universidade paulista - livros01.livrosgratis.com.brlivros01.livrosgratis.com.br/cp036624.pdf ·...

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

O OUTSOURCING COMO VANTAGEM COMPETITIVA NA INDÚSTRIA

AUTOMOBILÍSTICA

MARCOS JOSÉ CORRÊA BUENO

Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado em Engenharia de Produção da Universidade Paulista – UNIP para obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção.

SÃO PAULO

2007

Livros Grátis

http://www.livrosgratis.com.br

Milhares de livros grátis para download.

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

O OUTSOURCING COMO VANTAGEM COMPETITIVA NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA


Orientador: Prof Dr Oduvaldo Vendrametto Área de Concentração: Gerência da Produção Linha de Pesquisa: Planejamento e Controle da Produção Projetos de Pesquisa: Estratégia para Melhoria da Competitividade

Dissertação apresentada ao Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista – UNIP, para a obtenção do título de mestre.

SÃO PAULO 2007

BUENO, Marcos José Corrêa O Outsourcing como Vantagem Competitiva na Indústria Automobilística. Marcos José Corrêa Bueno. São Paulo, 2007. 158 p. Dissertação (Mestrado) – Universidade Paulista, 2007. Área de Concentração: Engenharia de Produção. Linha de Pesquisa: Planejamento e Controle da Produção Projetos de Pesquisa: Estratégia para Melhoria da Competitividade Orientador: Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto. 1. Outsourcing; 2. Consórcio Modular; 3. Condomínio

PÁGINA DE APROVAÇÃO

Universidade Paulista – UNIP

O OUTSOURCING COMO VANTAGEM COMPETITIVA NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA


Data______________________________

BANCA EXAMINADORA

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) O Outsourcing como Vantagem Competitiva na Indústria Automobilística

IV

Dedicatória

À Valquíria, minha esposa, pela paciência, motivação e apoio. Às minhas irmãs, Mirtes e Mirna, pela torcida familiar. Aos meus pais que hoje acompanham tudo por um outro plano.


V

Agradecimentos Agradeço à Universidade Paulista - UNIP pelo apoio de seu corpo docente. Agradeço á banca, Prof Dr Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto e Prof Dr Rogério Monteiro, por proporcionar as oportunidades de melhoria no processo de aprendizado. Agradeço aos colegas Dirceu Eduardo Galvão, Ivan Luiz Pelanda, José Fernando da Silva e Emerson Tarcisio França, profissionais do setor automotivo que muito contribuíram com a pesquisa. Meus especiais agradecimentos ao Coordenador Prof Dr Oduvaldo Vendrametto, que além da orientação de dedicação, foi um ótimo companheiro nesta jornada. A CAPES – PROSUP, pelo apoio financeiro concedido.


VI

EPÍGRAFE

"O importante é termos a capacidade de sacrificar aquilo que somos para ser aquilo que podemos ser"

(Charles Dubois)

"Mais importante que adquirir uma grande sabedoria é a humildade na hora de transmiti-la"

(Anônimo)


VII

SUMÁRIO

Lista de Figuras .......................................................................................................... XI

Lista de Tabelas.........................................................................................................XII

Lista de Quadros........................................................................................................XII

Lista de Abreviaturas ...............................................................................................XIII

Resumo .....................................................................................................................XIV

Abstract .....................................................................................................................XV

CAPÍTULO 1: Introdução

1.1 Introdução............................................................................................................... 1

1.2 Objetivos ................................................................................................................ 2

1.2.1 Objetivos específicos........................................................................................... 3

1.3 Definição do problema ........................................................................................... 3

1.4 Justificativa ............................................................................................................. 5

1.5 Metodologia ........................................................................................................... 6

1.6 Estrutura do trabalho .............................................................................................. 7

CAPÍTULO 2: Revisão Bibliográfica

2.1 A competitividade e a cadeia de suprimentos ........................................................ 9

2.2 O conceito da gestão da cadeia de suprimentos ................................................... 10

2.3 Conceito de outsourcing....................................................................................... 13


VIII

2.4 O dilema entre “Fazer ou Comprar” ................................................................... 16

2.5 Condomínio Industrial.......................................................................................... 19

2.6 Consórcio Modular .............................................................................................. 22

2.7 Produção Enxuta, princípios e ferramentas .......................................................... 25

2.8 A produção enxuta e as novas formas de fornecimento....................................... 31

2.9 As parcerias e as novas relações de fornecimento ............................................... 36

2.9.1 O sistema Fordista e o processo de produção vertical ...................................... 37

2.9.2 Conceitos de parcerias ...................................................................................... 38

2.9.3 As parcerias e as relações no outsourcing......................................................... 41

2.9.4 As parcerias com fornecedores e a estratégia de aquisição ............................. 44

2.9.5 Considerações sobre parcerias .......................................................................... 46

2.10 A Estratégia da Integração Vertical no Outsourcing ......................................... 47

2.11 Considerações finais........................................................................................... 55

CAPÍTULO 3: Competitividade

3.1 Introdução............................................................................................................. 57

3.2 Conceitos de Competitividade ............................................................................ 60

3.2.1 A competitividade sob a visão neoschumpeteriana .......................................... 60 3.2.2 Considerações sobre a competitividade ............................................................ 65

3.2.3 Competitividade sob a ótica de Zaccarelli ........................................................ 68


IX

3.2.4 Constatações e previsões ................................................................................... 70

CAPÍTULO 4: Estratégias de Operações e a Reconfiguração Produtiva. Um Estudo

de Caso

4.1 Situação da Reconfiguração Produtiva Automobilística ................................... 73

4.2 O Consórcio Modular Fábrica de Caminhões VW Resende RJ ......................... 85

4.2.1 O Processo de escolha dos parceiros ............................................................... 89

4.2.2 O funcionamento do “Consórcio Modular” ..................................................... 91

4.2.3 A Volkswagen Resende e o mercado atual .................................................. 102

4.2.4 Os processos industriais na VW São Bernardo do Campo ............................. 104

4.2.5 Aproximação do modelo de condomínio ........................................................ 106

4.3 O Condomínio Industrial da General Motors em Gravataí RS .......................... 108

4.3.1 Sistemas de fornecimento da GM Gravataí..................................................... 110

4.3.2 Resultados observados até o momento .......................................................... 119

4.4 O Sistema da Ford em Camaçari ..................................................................... 120

4.4.1 Semelhanças com demais sistemas de outsourcing ........................................ 130

4.4.2 Resultados observados no Condomínio Industrial Ford Camaçari ................ 133

4.5 Considerações finais........................................................................................... 135


X

CAPÍTULO 5: Conclusões

5.1 As vantagens do outsourcing ............................................................................. 137

5.1.1 Principais benefícios observados .................................................................. 137

5.2 Dificuldades observadas pelo contratante ......................................................... 140 5.3 Vantagens observadas para o fornecedor........................................................... 141 5.4 Desvantagens observadas para o fornecedor ..................................................... 142 5.5 Comentários finais sobre os indicadores de competitividade ............................ 143 5.6 Planos futuros e propostas de novos estudos ..................................................... 146 Referências bibliográficas........................................................................................ 148 ANEXO I – Sistemistas do complexo Ford ............................................................ 156


XI

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Decisão “Fazer x Comprar” ...................................................................... 18 Figura 2: Matriz decisória .......................................................................................... 19 Figura 3: Pilares de Sustentação da Produção Enxuta ............................................... 29 Figura 4: Cadeia de Suprimentos da Empresa Integrada ........................................... 53 Figura 5: Os Graus de Integração Vertical................................................................. 55 Figura 6: Qualidade, produtividade e competitividade .............................................. 59 Figura 7: A reconciliação das necessidades de mercado com seus recursos operacionais................................................................................................................ 75 Figura 8: O Modelo da Hélice Dupla – Como a estrutura setor/produto evolui de vertical/integrada para horizontal/modular, e vice versa ........................................... 76 Figura 9: Tipos de relacionamento da cadeia de suprimentos ................................... 82 Figura 10: Integração dos Participantes ..................................................................... 83 Figura 11: Integração dos processos .......................................................................... 84 Figura 12: Modulistas e seus itens ............................................................................. 90 Figura 13: Planta do Consórcio Modular VW Resende ............................................. 93 Figura 14: Vista aérea da planta da GM Gravataí.................................................... 109 Figura 15: Configuração dos processos do Condomínio Industrial da GM Gravataí .................................................................................................................................. 113 Figura 16: Lay-out do Complexo Industrial Ford Nordeste..................................... 122 Figura 17: Logística da Ford .................................................................................... 127 Figura 18: Fluxo de inter relação entre as empresas do Projeto Amazon................ 128 Figura 19: Configuração dos processos do Condomínio Industrial Ford Camaçari .................................................................................................................................. 132


XII

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Empresas participantes do Consórcio Modular por origem e responsabilidade na montagem .................................................................................. 89 Tabela 2: Dados de produção da Volkswagen Resende........................................... 103 Tabela 3: Unidades Produzidas GM Gravataí.......................................................... 110 Tabela 4: Sistemistas e produtos fornecidos para a GM de Gravataí....................... 116 Tabela 5: Veículos produzidos na Ford Camaçari ................................................... 134 Tabela 6: Uma análise comparativa entre os modelos de outsourcing .................... 135

LISTA DE QUADROS

Quadro1: Indicadores Técnicos de Qualidade ......................................................... 104


XIII

LISTA DE ABREVIATURAS

ANFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores

BA – Bahia

BNDES – Banco Nacional de Desenvo lvimento Econômico e Social

CDA – Centro de Distribuição Avançado

CIAG – Condomínio Industrial Automotivo Gravataí

DESENBAHIA – Secretaria de Desenvolvimento do Estado da Bahia

EDI – Eletronic Data Interchange

GCS – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

GM – General Motors

ISO – International Standard Organization

JIS – Just in Sequence

JIT – Just in Time

MBB Jdf – Mercedes Benz do Brasil Juiz de Fora

NITEC – Núcleo de Gestão da Inovação Tecnológica

PCP – Programação e Controle de Produção

P&D – Pesquisa e Desenvolvimento

QS – Quality System

RJ – Rio de Janeiro

RS – Rio Grande do Sul

TQM - Total Quality Management

VW – Volkswagen

VWC – Volkswagen Caminhões


XIV

RESUMO

O setor automobilístico tem sido objeto de diversos estudos, seja na

Engenharia ou na Administração. A crescente competitividade obrigou as empresas a

buscar novas formas de relações na Cadeia de Suprimentos.

Com a crescente competitividade no mercado automobilístico e sua busca por

melhoria nos indicadores produtivos, as empresas viram-se obrigadas a rever suas

formas de relações de fornecimento e redimensionar seus arranjos industriais.

Identificar a forma deste relacionamento e seus resultados nos indicadores de

produtividade e produção flexível é o objetivo deste trabalho.

Para alcançá-lo, utilizou-se uma abordagem exploratória na Volkswagen

Resende RJ, Ford Camaçari BA e GM Gravataí RS.

Como conclusão geral, tem-se que tais arranjos visam redução de custos,

melhoria de produtividade e estreitamento de relações na cadeia de suprimentos.

Palavras-chave: Condomínio Industrial; Consórcio Modular; Competitividade.


XV

ABSTRACT

An automobile sector has been object of diverse studies, either in Engineering

or the Administration. The increasing competitiveness compelled the companies to

search new forms of relations in the Supply Chain.

With the increasing competitiveness in the automobile market and its search

for improvement in the productive pointers, the companies turn over obliged to

review its forms of supply relations and to redimension its industrial arrangements.

To identify to the form of this relationship and its results in the productivity

pointers and flexible production is the objective of this work.

To reach it, a research boarding in the Volkswagen Resende RJ, Ford Camaçari BA

and GM Gravataí RS.

As general conclusion, it is had that such arrangements aim at reduction of

costs, improvement of productivity and nip of relations in the supply chain.


1

CAPÍTULO 1: Introdução

1.1 Introdução

Com a crescente competitividade no mercado automobilístico e sua busca por

melhoria nos indicadores produtivos, as empresas viram-se obrigadas a rever suas

formas de relações de fornecimento e redimensionar seus arranjos industriais.

A experiência histórica tem demonstrado que não há uma única forma de

organizar os elementos do processo de trabalho e da manufatura. Além disso, o

desenvolvimento e o predomínio de um arranjo produtivo, em uma certa época, é

condicionado por fatores de natureza econômica, social, cultural, institucional e, traz

consigo, portanto, a marca de um dado panorama econômico-social.

Mas a partir do momento em que uma forma específica tenha se constituído e

se mostrado mais eficiente, ela tende a difundir-se a diferentes setores através da

ação das forças coercitivas da concorrência.

O presente estudo foi motivado pela importância estratégica conferida ao

complexo automotivo em função de sua repercussão na economia do Brasil, do

número de empregos diretos e indiretos gerados nas montadoras, do processo de

modernização técnico-organizacional adotado por essa indústria e do interesse de

suas respectivas matrizes em instalar novas plantas industriais.

Busca-se, com este trabalho, analisar os impactos e resultados da adoção do

outsourcing, seja este apresentado como condomínio industrial ou consórcio

modular, dentro de um contexto de reestruturação produtiva e organizacional do

setor automobilístico no Brasil. Será estudado como a adoção destas tecnologias tem


2

reconfigurado a produção, a organização do trabalho, a gestão e a distribuição na

cadeia produtiva, interligando uma vasta cadeia de suprimentos.

Estas mudanças fazem com que o setor automotivo tenha que passar por um

processo de redefinição das core competences, principalmente nos níveis superiores

da cadeia automotiva, ou seja, montadoras e fornecedores de primeiro nível da cadeia

de suprimentos. Isto tem contribuído com novas formas de organizar e gerir a cadeia

produtiva, alavancando a evolução dos modelos de arranjos industriais.

Desta forma, através do fenômeno da desverticalização do segmento

automobilístico, analisa-se a competitividade oriunda da focalização deste segmento

em competências centrais que não mais emergem do negócio produtivo em si, e sim

do gerenciamento da cadeia produtiva como forma de obter vantagens competitivas

na migração de atividades para o segmento de autopeças.

1.2 Objetivos

O objetivo geral deste trabalho é:

1 – Pesquisar as formas de relacionamento / parcerias existentes na indústria

automobilística nacional como os arranjos industriais denominados Consórcio

Modular e o Condomínio Industrial e suas melhorias nos indicadores produtivos e

logísticos;

2 – Estudar e analisar as vantagens e desvantagens dessas novas

configurações produtivas na busca por competitividade.


3

1.2.1 Objetivos específicos

O objetivo específico deste trabalho é pesquisar as contribuições do

outsourcing para a competitividade do setor, identificando as situações nas empresas

em relação aos seus arranjos industriais.

1.3 Definição do problema

Na busca de maior competitividade, a redução de custos aparece como

estratégia importante. Os novos arranjos industriais pautam-se no fornecimento JIT,

posicionando-o preferencialmente de acordo com o fluxo produtivo do cliente.

Dentro da lógica da redução de custos, essa proximidade entre o fornecedor e o

cliente permite a diminuição de custos diretos e redução dos riscos de danos ao

produto e perda por atraso de entrega do fornecedor.

Em períodos de baixa capacidade produtiva e de instabilidade em seu fluxo

de produção, parte dos custos fixos alocados à produção onerava seus custos

unitários devido à impossibilidade de sua redução.

Também foi importante observar que custos diretos, como salário da mão de

obra direta, nem sempre acompanhavam o nível de produtividade, dado que

funcionários da linha de produção ficavam ociosos em períodos de baixa

produtividade.

Outros aspectos que influenciavam eram os fatos de que, por um lado, as

empresas tinham dificuldades em manter uma mão de obra flexível em função da

redução de sua escala produtiva e, por outro, porque o processo de desligamento de


4

funcionários e possíveis recontratações em um futuro próximo era demasiadamente

oneroso e de grande impacto ao ambiente humano.

Tinham ainda os reflexos produtivos oriundos da quant idade de funcionários

em período de experiência e sua qualidade de produção dentro do período de

adaptação aos processos.

Outro aspecto é o custo oriundo da depreciação de equipamentos que começa

a se transformar em transtorno para as empresas. Em um curto intervalo de tempo,

equipamentos tornam-se obsoletos e de nulo interesse econômico e funcional. Além

disso, nenhuma empresa tem interesse em revender seus equipamentos usados para

um pequeno produtor sob o risco de ter o seu setor econômico pulverizado.

Algumas empresas com sistema de produção complexo e de forma celular

tinham dificuldade em alocar recursos produtivos em momentos de baixa

produtividade em seu módulo, embora outros módulos (ou células) estivessem com

capacidade de produção no limite.

A partir de então as empresas passaram a tomar atitudes no sentido de

reduzirem parte de seus custos fixos e terem menos impacto na manutenção de

recursos em períodos de baixa produtividade.

O mais interessante seria ter custos que acompanhassem todas as suas escalas

de produção e vendas, diminuindo os níveis de risco e perdas financeiras.

A implementação do sistema de outsourcing como meio de trocas de custos

pôde de certa forma atender aos mais variados setores produtivos da economia.

Na indústria, um setor que implantou o outsourcing com considerável sucesso

foi à indústria automobilística.


5

Para exemplificar essa atitude, a Volkswagen, em sua célula de instalação de

amortecedores fez acordos com a Mahle Metal Leve. A Volkswagen, em acordo com

a Mahle, paga pelo amortecedor um valor acima do convencionalmente pago até

então e a Mahle assume a responsabilidade da instalação.

O maior problema da Volkswagen era que em períodos de baixa

produtividade, a empresa teria sob sua responsabilidade uma mão de obra, tanto

direta quanto ind ireta, disponível e relativamente ociosa por determinado período. A

vantagem obtida é que esta só paga para a Mahle os produtos instalados conforme

sua demanda, não arcando com os custos já citados.

1.4 Justificativa

O fim da década de 1980 marcou a economia mundial com o início do

processo de reestruturação produtiva e o surgimento de um novo paradigma

produtivo, baseado na flexibilização produtiva e no sistema de produção toyotista. A

idéia básica deste novo paradigma produtivo é atender à demanda da forma mais

rápida possível, com produtos diferenciados e qualidade superior.

A mudança do paradigma produtivo automobilístico alterou substancialmente

a forma de organização das fábricas, a distribuição de suas plantas pelo mundo, a

definição de lançamento de novos modelos, a sua relação com os agentes a montante

e a jusante, subvertendo totalmente o funcionamento vigente até o começo dos anos

90.

A vivência do autor na área de suprimentos e em toda a carreira docente na

área de Logística, as relações existentes na cadeia de suprimentos sempre foram


6

assuntos latentes e que oferecem oportunidades constantes de pesquisa e

aprendizado.

1.5 Metodologia

Foi realizada uma pesquisa exploratória, em que se pretende analisar, de

maneira geral, os resultados nos indicadores produtivos e logísticos obtidos.

O estudo de caso será realizado nas empresas Volkswagen unidade de

Resende RJ que atua no sistema de Consórcio Modular e na GM de Gravataí – RS e

Ford Camaçari - BA que atuam no sistema de Condomínio Industrial.

A escolha ocorreu devido à importância e posicionamento de destaque destas

empresas quanto a estes tipos de arranjos industriais.

Por meio de pesquisa bibliográfica, serão apresentadas as ferramentas

técnicas teóricas que serão confrontadas com aquelas utilizadas nestes arranjos.

Para fundamentar a pesquisa a ser desenvolvida, serão apresentadas algumas

considerações sobre a sua metodologia e assim realizar adequadamente a abordagem

do tema.

Segundo Gil (2002), a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar

maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a

construir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o

aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições.


7

Para Bryman (1989), o estudo de caso consiste em exame detalhado de

ocorrências concretas e específicas, onde analisa-se a organização como um todo,

podendo ser apenas uma ou poucas ocorrências.

O estudo de caso é circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas como

uma pessoa, uma família, um produto, uma empresa, um órgão público, uma

comunidade ou mesmo um país, tendo caráter de profundidade e detalhamento

(VERGARA, 2000).

Gil (2002) caracteriza estudo de caso pelo estudo profundo e exaustivo de um

ou poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento.

Ainda segundo Gil, a maior utilidade do estudo de caso é verificada nas

pesquisas exploratórias. Por sua flexibilidade, é recomendável na investigação sobre

temas complexos.

1.6 Estrutura do trabalho

Este trabalho está estruturado em 5 capítulos. Os temas estão dispostos de

forma a compor um contexto que permita o perfeito entendimento das questões

referentes aos objetivos do trabalho.

No primeiro capítulo, que se encerra com este item, foi feita uma

apresentação geral do trabalho.

O segundo capítulo apresenta um embasamento teórico sobre os conceitos

dos temas inerentes ao trabalho como outsourcing, competitividade, consórcio

modular, condomínio industrial, as parcerias e a produção enxuta.


8

O terceiro capítulo compreende o desenvolvimento da pesquisa e sua relação

com os fatores de competitividade, abordando suas vantagens e desvantagens

observadas na pesquisa.

O quarto capítulo apresenta o contexto das estratégias de operações e o

funcionamento dos modelos de arranjos industriais como Condomínio Industrial e

Consórcio Modular, foco deste trabalho.

O quinto capítulo constitui a conclusão e as considerações finais do trabalho.


9

CAPÍTULO 2: Revisão Bibliográfica

2.1 – A Competitividade e a Cadeia de Suprimentos

O outsourcing, objeto deste estudo, é amplamente utilizado nas mais diversas

etapas da produção. Neste capítulo serão descritos segmentos no ambiente da

produção em que o outsourcing foi empregado, bem como a fundamentação teórica

que apóia essas mudanças.

A competitividade é o resultado de aprimoramento de muitos fatores da

produção, distribuição, qualidade, parceria com fornecedores, custos, prazos e

garantias, entre outros. A busca da eficiência competitiva tem produzido mudanças

na forma de produzir e inovações na Cadeia de Suprimentos.

A Cadeia de Suprimentos, a Seleção de Fornecedores, a Logística Integrada,

arranjos em Condomínio Industrial e Consórcio Modular são operações que

representam a soma das interfaces de diversas atividades relacionadas com o fluxo de

materiais, componentes, produtos, transportes, estoques, armazenamento, custo e a

eficiência destes processos em busca da competitividade.

Clientes e fornecedores ampliam suas relações de parcerias para atuar com

competência em qualidade, prazos e custos, otimizando suas atividades e ganhando,

desta forma, vantagens competitivas.

Atingir este nível de grau de confiança entre empresas demanda um processo

de negociação que muitas vezes exige mudanças tanto de gestão quanto da estrutura

física.


10

2.2 – O conceito da gestão da cadeia de suprimentos

Atualmente as organizações são desafiadas a operar de forma eficiente e

eficaz para garantir a continuidade de suas atividades e isso às obrigam

continuamente a desenvolver vantagens em novas frentes de atuação. As demandas

impostas pelo aumento da complexidade operacional e pela exigência de maiores

níveis de serviço pelos clientes, mas que apesar desses esforços, anseiam por preços

declinantes.

A Gestão da Cadeia de Suprimentos tem sido uma das maneiras mais

freqüentemente utilizadas para vencer estes desafios. A explicação reside na sua

capacidade de evoluir para responder as necessidades advindas das profundas e

constantes mudanças que as organizações estão enfrentando. O modo como a

logística é aplicada e desenvolvida denota a evolução do seu conceito, a ampliação

das atividades sob sua responsabilidade, e, mais recentemente, o entendimento de

sua importância estratégica (FLEURY, 1999).

Em seu estágio mais avançado, é utilizada para o planejamento de processos

de negócios que integram, não só as áreas funcionais da empresa, a coordenação e o

alinhamento dos esforços de diversas organizações na busca por reduzir custos,

como também a necessidade de agregar o máximo valor ao cliente final. A isto tem

sido dado o nome de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou, em inglês:

Supply Chain Management.

A cadeia de suprimentos é uma rede que engloba todas as empresas que

participam das etapas de formação e comercialização de um determinado produto ou

serviço que será entregue a um cliente final. Essas empresas podem ser de diversos


11

tipos desempenhando diferentes responsabilidades na cadeia, desde a extração de um

minério ou a manufatura de um componente até uma prestação de um serviço

logístico ou de vendas. Dependendo do seu produto a companhia pode participar de

diferentes cadeias.

Para Pires (1998), a Gestão da Cadeia de Suprimentos pode ser considerada

uma visão expandida, atualizada e, sobretudo, holística da administração de materiais

tradiciona is, abrangendo a gestão de toda a cadeia produtiva de uma forma

estratégica e integrada. A GCS pressupõe que as empresas devem definir suas

estratégias competitivas e funcionais através de seus posicionamentos (tanto como

fornecedores quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se

inserem.

Scavarda e Hamacher (2001) afirmam que a GCS é uma forma de gestão

desenvolvida para alinhar todas as atividades de produção de forma sincronizada,

visando reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor agregado por meio do

rompimento das barreiras entre departamentos e áreas. Esta gestão é derivada da

premissa segundo a qual a cooperação entre os membros da cadeia de suprimentos

produz relacionamentos mais estáveis e duradouros, reduz os riscos individuais e

melhora a eficiência do processo logístico, eliminando perdas e esforços

desnecessários. Cada membro pertencente à cadeia deve agregar valor ao produto e

os processos que não fizerem isto devem ser alterados ou eliminados.

Para Fusco (2007), adotar uma abordagem sistêmica na GCS abre o leque de

oportunidades para análises e melhorias. Analisar toda a cadeia de suprimentos de

modo integrado pode aumentar a eficiência, mantendo estoque somente onde for

necessário.


12

É importante notar que a GCS introduz uma interessante mudança no

paradigma competitivo, na medida em que considera que a competição no mercado

ocorre, de fato, no âmbito das cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades

de negócios (isoladas), como estabelecia o tradicional trabalho de PORTER (1989).

Essa mudança resulta num novo modelo competitivo no qual as efetivas práticas da

GCS visam obter os benefícios da integração vertical, sem as desvantagens comuns

em termos de custo e perda de flexibilidades inerentes à mesma (PIRES, 1998).

Segundo Chopra e Meindl (2003), uma cadeia de suprimentos engloba todos

os estágios (clientes, varejistas, distribuidores, fabricantes e fornecedores) envolvidos

direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido ao cliente. Pode ser vista, de

acordo com Lumus et al. (1998), como uma rede de entidades que abrange todo o

fluxo de materiais e informações.

Esta cadeia de empresas, enxergada como um conjunto traz uma série de

desafios para as práticas gerenciais tradicionais. O forte controle hierárquico,

anteriormente exercido pela integração vertical, não é mais factível na situação em

que empresas distintas detêm a operação de diferentes etapas do processo produtivo,

acumulando competências inerentes a tais etapas e necessitando traçar estratégias

para servir seus vários clientes.

Neste novo contexto de relações, surge a Gestão da Cadeia de Suprimentos.

Segundo Pedroso (2002), a GCS pode ser definida como “a integração dos principais

processos que gerenciam os fluxos bidirecionais de materiais e informações no

âmbito intra-empresa e entre empresas participantes da cadeia de suprimentos, até

atingir os consumidores finais, cujo objetivo principal é agregar valor aos acionistas

e aos clientes ao longo destes processos”. Segundo Cooper et al. (1997) e Tan


13

(2002), a GCS envolve a integração dos processos de negócios por meio da cadeia de

suprimentos, abrangendo a coordenação de atividades e processos não apenas dentro

de uma organização isolada, mas entre todas as que compõem a cadeia de

suprimentos. A GCS baseia-se na idéia de que empresas devem estar estratégica e

holisticamente integradas com os seus fornecedores e clientes (PIRES, 2001).

Embora cada empresa da cadeia tenha seus clientes diretos, a cadeia como um

todo, cumulativamente, agrega valor ao produto/serviço que será entregue ao cliente

final. Desta forma, o objetivo da GCS é maximizar a sinergia entre todas as partes da

cadeia, a fim de atender o cliente final da maneira mais eficiente possível. Para Alves

Filho et al. (2001), o objetivo é tornar os processos de negócio mais eficientes e

eficazes, reduzindo custos, volumes de estoque, melhorando a qualidade e criando

vantagem competitiva e valor para a cadeia de suprimentos.

O foco na satisfação do cliente final impõe desafios de integração,

visibilidade e coordenação entre todas as empresas.

2.3 – Conceito de Outsourcing

Outsourcing designa a ação que existe por parte de uma organização em obter

mão-de-obra de fora da empresa, ou seja, mão-de-obra terceirizada. O conceito está

fortemente ligado a idéia de sub-contratação de serviços.

No final dos anos 90, as empresas que buscaram o outsourcing apresentaram

duas tendências, uma, em que as empresas concentram seus esforços em atividades

essenciais e outra onde há uma concentração quanto ao valor da informação. O foco,

ou seja, seu “core business” era a chave da preocupação maior com a informação,

neste caso mais do que com a operação em si.


14

A palavra “terceirização” também é usada como uma tradução livre de

outsourcing.

Em outras palavras, "outsourcing" é a transferência das atividades conhecidas

como atividades meio, e nunca as atividades fins (produto final), para uma empresa

terceirizada."out" significa "fora" e "source" ou "sourcing" significa fonte.

Ao contrário de conceitos como o downsizing, que responderam a

necessidades conjunturais, o outsourcing tem sido suficientemente flexível para

evoluir no tempo. Segundo Ferreira (2002), Downsizing é uma técnica voltada para

eliminar a burocracia corporativa desnecessária e sustentada nos quadros

administrativos representados pela gerencia, assessoria, pessoal de controle e pessoal

de apoio, cujo objetivo é a racionalização da empresa. Esta técnica foi desenvolvida a

partir de uma alternativa sustentável contra o excesso de burocracia e um esforço

para melhorar a produtividade de suas operações.

O outsourcing, originalmente, era confundido com a simples subcontratação,

circunscrevendo-se a atividades de baixo valor acrescentado e afastado do foco do

negócio de cada empresa: limpeza, segurança, transportes, etc. O aumento da

competitividade dos mercados forçou as empresas a passarem a concentrar os seus

melhores recursos no seu negócio vital, criando oportunidades de outsourcing de

atividades, funções ou processos que não seriam sequer imagináveis: transporte,

armazenamento, frotas, funções financeiras, sistemas informáticos, montagens de

subsistemas e ou conjuntos do produto final, entre outros.

Este alargamento alterou qualitativamente o conceito, porquanto já não se

está na presença de atividades remotas ao negócio vital, mas sim bem próximas dele.

A gestão do risco inerente ao outsourcing destas novas atividades implicou a sua


15

evolução para parcerias estratégicas entre o contratado e o contratante e para a

celebração de contratos de longo prazo: entre cinco e dez anos.

Para Giosa (1994) o “outsoursing”, expressão em inglês, que significa

“terceirização”, foi, então desbravada e adotada de forma plena pelas empresas,

referenciadas sempre pela concepção estratégica de implementação.

Isto inclui os recursos humanos e possivelmente os recursos materiais e ativos

relacionados com a atividade.

Benefícios e riscos do Outsourcing:

- Acessos a novos recursos humanos e tecnologia;

- Transparência no estabelecimento de prioridades;

- Maior visibilidade dos custos;

- Controle claro e objetivo de cronogramas;

- Objetividade na negociação;

Riscos do Outsourcing:

- Resultados nem sempre correspondente ao esperado;

- Custos, que por vezes ficam além do previsto;

- Dependência de parceiros pouco compromissados.

O alargamento das relações de oferta e da procura alterou qualitativamente o

conceito de outsourcing, dado que já não se tratam mais de atividades remotas ao

negócio vital. Hoje, o conceito de outsourcing significa, em muitos casos, a

celebração de uma verdadeira parceria estratégica entre o contratado e o contratante,

atualmente assente em contratos de longo prazo. Esta nova base contratual mais


16

sólida é uma das razões que justificam a expectativa de expansão das atividades com

outsourcing.

2.4 - O dilema entre “Fazer ou Comprar”

Nos últimos anos, a arquitetura de muitas cadeias de fornecimento mundiais e

brasileiras tem sofrido mudanças importantes. Muitas companhias mudam

radicalmente suas competências essenciais e/ou modificam a forma de

relacionamento com seus fornecedores e distribuidores, dando a essa evolução

característica e conotação de uma verdadeira revolução.

A fábrica de caminhões e ônibus da Volkswagen em Resende (Brasil) é um

exemplo clássico. Um verdadeiro contra-senso empresarial – uma montadora que não

executa nenhuma atividade de montagem. Na linha de produção, os fornecedores de

autopeças executam todo o trabalho que seria tradicionalmente de responsabilidade

exclusiva da montadora. A Volkswagen assume uma nova competência, é

responsável pelo projeto, coordenação e controle da qualidade. A montadora

americana, Ford Motor Company, segunda maior companhia automobilística

mundial, na sua futura fábrica de Camaçari-BA (Brasil), também vem adotando essa

prática de transferir parte da produção de veículos aos fornecedores,

Aparentemente há uma tendência das novas unidades industriais do setor

automobilístico lidarem cada vez menos com a produção de seus automóveis. Elas se

vêem como futuras organizações de marketing e vendas, desenvolvendo novos

produtos e controlando a cadeia de valor agregado, onde a qualidade e o tipo de

informação é um fator crítico de sucesso.


17

Muitas pesquisas sobre o assunto “O que fazer, o que comprar”, como

exemplo Porter (1996), Hamel & Prahalad (1997), Venkatesen (1992), Quinn &

Himer (1999) entre outros, examinam a relação risco/benefício da terceirização para

uma companhia isolada. Estes modelos clássicos orientam a organização a selecionar

e desenvolver internamente as competências de maior valor agregado aos olhos do

cliente, almejando assim, conquistar uma vantagem competitiva única e sustentável.

A melhor estratégia para uma empresa não consiste necessariamente em se

esforçar por uma condição de estabilidade, conforme o modelo estratégico de

vantagem competitiva sustentável, proposto por Porter (1989), mas em aprender a

deslocar-se com fluência e segurança em tempos de turbulência, mesmo tendo que

abandonar o que era uma competência considerada até então essencial para um

fornecedor externo.

Em vez de perseguir as capacidades essenciais como algo imutável, é preciso

encarar sua duração como conseqüência da velocidade evolutiva de todo o setor ou

da tecnologia relevante. Venkatesen (1992) argumenta que é necessário ter foco na

manufatura, aprender a como não fazer as coisas. O autor apresenta o caso da

empresa Cummins, tradicional fabricante de motores que no princípio da década de

90, decidiu terceirizar a fabricação de quase todos seus componentes para dedicar-se

quase que com exclusividade ao desenvolvimento da competência em projeto e

fabricação de pistões, componente estratégico para melhorar a eficiência dos

motores.

O processo de terceirização pode ocorrer em diferentes fases do processo de

desenvolvimento e manufatura, conforme apresentado na figura 1. Quando há

fornecedores competentes no mercado, dilui-se a importância de projetar e/ou


18

produzir tais subsistemas internamente. Mas mesmo assim, deve-se preservar toda a

arquitetura do conhecimento: a memória técnica da empresa, a habilidade de

especificar detalhadamente as características dos componentes terceirizados e

controlar sua respectiva performance.

A empresa japonesa Toyota é uma referência nesse processo de

desenvolvimento e utilização de capacidades. Embora possua diversas capacidades

terceirizadas, a empresa preserva a liderança tecnológica do conhecimento em todas

as capacidades que considera crítica na cadeia de fornecimento.

Figura 1: Decisão “Fazer x Comprar” (Fonte: FINE, 1996)

A matriz “Fazer ou Comprar”, conforme apresentado na figura 2, sugere a

maneira como interagem a arquitetura do produto e a estratégia de terceirização.

Quando um produto tem uma arquitetura modular, ou seja, possui componentes

intercambiáveis, quase sempre é possível desmembrá-lo em subsistemas e módulos

de terceirização relativamente fácil.


19

Alto Risco / ExtorsãoA terceirização pode ser uma

armadilha. Seus parceiros podem superar você. Eles têm mais

conhecimento e capacidade podendo obter os mesmos elementos.

Melhor situação para terceirização

Sua empresa tem o know how. Isto representa que você pode focar atenção em outras áreas que lhe tragam vantagem competitiva no

mercado.

Pior situação para terceirizaçãoAqui você não entende o que está

comprando e não sabe como integrá-lo. O resultado poderá ser a quebra da empresa, pois qualquer um pode

ter acesso a sua vantagem competitiva

Risco ModeradoSua empresa tem o conhecimento de como integrar o item, portanto você

pode reter vantagem competitiva mesmo se outras empresas tiverem o

mesmo acesso com o fornecedor

Matriz de análise decisória "Fazer x Comprar"

Interação entre arquitetura de produto e estratégia de terceirização

Item de tecnologia modular (pode ser

decomposto)

Item de tecnologia integral (não pode ser decomposto)

Dependente de conhecimentoe capacidade

Dependente de capacidade somente

Figura 2: Matriz decisória (Fonte: Adaptado de FINE, 1998)

Os modelos de decisão “fazer x comprar” podem abordar ou não aspectos

estratégicos do negócio. Alguns modelos enfatizam a redução exclusiva de custos e

outros consideram que a organização deve desenvolver as competências de maior

valor agregado, independentemente dos investimentos necessários para tanto.

Neste caso, os arranjos industriais do Condomínio Industrial e do Consórcio

Modular aqui apresentado utilizam o outsorcing seguindo a tendência tanto de

redução de custos quanto de foco em seu core business.

2.5 – Condomínio Industrial

O condomínio industrial é uma configuração, na qual alguns fornecedores

escolhidos pelas montadoras se instalam junto às plantas das indústrias, objetivando

reduzir custos em estoques, processos, transporte e facilitar a integração entre os


20

parceiros. Inicialmente, essas empresas faziam entregas em pequenos lotes (just in

time). Posteriormente, foram chamadas para participarem dos projetos, gerando um

relacionamento de parceria entre as partes. Atualmente, são fornecidos componentes

e subconjuntos completos, podendo estes estar já na seqüência de montagem

(MARX, ZILBOVICIUS e SALERNO, 1997). Apesar do comprometimento dos

fornecedores em todas as fases do processo, a montadora permanece como diretora

de todo o projeto, sendo esta uma das características fundamentais do condomínio

industrial (DIAS e SALERNO, 2000). Esta configuração, apesar de semelhante,

recebe denominações diferentes. Por exemplo: Condomínio Industrial pela VW-Audi

e de Parque de Fornecedores pela Mercedes Benz Juiz de Fora – MG.

Com o crescente processo de terceirização na montagem dos veículos, obtém-

se uma produção paralela, que é a construção de vários subconjuntos pelos

fornecedores alocados nos condomínios industriais ou consórcios modulares, ao

mesmo tempo em que a montadora produz os veículos. Este processo difere do

sistema tradicional, no qual um conjunto de peças é montado seqüencialmente. O

sistema reduz os custos associados a montagem do veículo e os tempos de fabricação

do produto final, reduzindo a verticalização das montadoras e aumentando o nível de

agregação de valor fora da empresa, pode-se observar esse fato na Mercedes Benz

Juiz de Fora – MG onde ocorre a montagem das rodas nos pneus feita pela

Continental que é uma empresa que se encontra dentro do próprio prédio da

montadora. A grande maioria dos componentes produzidos nos condomínios ou

consórcios possui em comum a característica de que se fossem produzir longe da

planta, apresentariam custos logísticos elevados a devido, por exemplo, ao grande

volume em relação ao seu valor agregado. Peças muito grandes, com um custo muito


21

baixo, tornam caro o transporte das mesmas a longas distâncias, por ocuparem todo o

espaço físico do caminhão. Este é o caso dos bancos na Mercedes Benz Juiz de Fora

– MG e VW-Audi. É importante ressaltar que outras montadoras, como a Fiat Betim,

por exemplo, também utilizam rearranjos industriais como o Condomínio Industrial.

Um outro elemento que gera a elevação dos custos é a possibilidade de danos nas

peças causadas no transporte, de peças pintadas, fazendo com que as mesmas sejam

transportadas em embalagens especiais. Além da redução dos custos logísticos, os

outros benefícios que podem ser alcançados pela proximidade, são a prestação de

serviços (assistência técnica) oferecido pelos fabricantes dos subsistemas mais

complexos e as entregas seqüenciadas – just in sequence – ou JIS, que, conforme

Pires (2004) são entregas de subsistemas ou componentes feitas na linha de

montagem no preciso momento e na seqüência correta da produção. Esta

proximidade permite a redução dos tamanhos dos lotes devido ao aumento de

freqüência das entregas, fazendo que haja redução nos estoques e conseqüentemente

no espaço físico da fábrica.

O Just in time e o just in sequence são viabilizados, por meio da troca de

informações eletrônicas on- line feitas por EDI (Electronic Data Interchange) ou

Internet. Os fornecedores recebem a forma como devem ser repassados as seqüências

de montagem dos componentes ou subsistemas, que abastecem diretamente a linha

de montagem, com pequenos lotes e alta freqüência.

O JIS só será empregado pelos fornecedores de acessórios ou peças, que

diferenciam os modelos dos automóveis, como é o caso do fornecimento de bancos,

painel de instrumentos, motor, retrovisores pintados nas cores dos veículos, etc. Os

componentes comuns a todos os produtos obedecem apenas à filosofia do Just in


22

time. Quanto maiores forem os pesos dos custos logísticos e as economias advindas

da adoção de um sistema de entregas seqüenciado, maiores as chances dos

fornecedores se instalarem em condomínios industriais. Na Mercedes Benz Juiz de

Fora – MG partes como embreagens, motor e caixa de câmbio que não apresentam

volume elevado em relação ao valor agregado nem muito riscos de deterioração no

transporte, são fornecidos a partir de plantas localizadas em São Paulo e, para os dois

últimos componentes, na Alemanha. O elevado custo fixo na produção dos

componentes pode ser um dos obstáculos para a instalação de uma empresa dedicada

em um Condomínio Industrial, levando muitos fornecedores, a instalarem apenas

depósitos, ao invés de indústria para garantir a entrega seqüenciada. Isto ocorre

porque o investimento em equipamentos necessários para a produção de

componentes, só será viabilizado em muitos casos, com escalas maiores do que as

pretendidas pelas montadoras.

2.6 – Consórcio Modular

Segundo Pires (1998), o Consórcio Modular pode ser definido como um caso

radical de terceirização entre uma montadora e um número muito reduzido de

fornecedores diretos, no qual os fornecedores assumem a montagem prévia do

módulo sob sua responsabilidade e sua posterior montagem diretamente na linha de

produção da montadora. O fornecedor também é responsável pelos investimentos em

equipamentos e ferramentas como, o gerenciamento da cadeia de suprimentos do

módulo. A montadora providencia a planta e a linha de montagem final e executa a

coordenação da mesma e, também, o teste final dos veículos.


23

No modelo do Consórcio Modular, a montadora concentra seus esforços na

engenharia do produto, no controle de qualidade, na interface com o cliente, na

distribuição, na comercialização e na logística do produto final. Aos consorciados

cabe a responsabilidade pela produção dos módulos e a montagem dos mesmos nos

veículos ao longo da linha.

Para os sistemistas ou modulistas, os desafios enfrentados também

representam grande oportunidade para o rápido desenvolvimento de novas

competências e novos negócios. Como resultado, os mesmos podem participar no

desenvolvimento de novos veículos desde a fase inicial do projeto como, também,

poderão acompanhar a montadora ou outras montadoras (follow sourcing) em novas

plantas em diversas partes do mundo (PIRES, 1998).

“Sistemistas” são os fornecedores que respondem pelo suprimento de

sistemas completos. Fazem a montagem de subconjuntos de peças e os entregam

diretamente as montadoras. Neste modelo os sistemistas possuem instalações

próprias o mais próximo possível de suas linhas de montagem. Em alguns casos os

fornecedores sistemistas estão sob o mesmo teto da fábrica de carros ou caminhões e

lhe cobram o aluguel pela área ocupada. Possuem contratos de fornecimento de

longo prazo (BRONZO, 2002).

Na cadeia automotiva, o sistema modular começou a ser aplicado na

produção e mais especificamente, na fase de montagem final. A idéia é decompor o

veículo em conjuntos completos e pré-montados de peças e componentes, chamados

de “módulos” ou “sistemas”. Embora a diferença entre estes dois termos ainda gere

controvérsias, geralmente as empresas não fazem distinção entre eles.

(GRAZIADIO, 2003).


24

Para Salerno et al. (1998), uma diferença básica entre um condomínio

industrial e um consórcio modular está no montante de valor agregado diretamente

pela montadora. No modelo de condomínio industrial a montadora preserva a função

de montagem final, e no consórcio modular esta responsabilidade passa a ser dos

fornecedores e a montadora fica responsável pelo controle de qualidade do produto

final.

Com a GCS, as organizações deixam de ser sistemas relativamente fechados

para tornarem-se sistemas cada vez mais abertos. Suas fronteiras tornam-se mais

permeáveis e, em muitos casos, difíceis de identificar, como no caso da eliminação

das barreiras externas através de parcerias e alianças com fornecedores, clientes e

concorrentes (WOOD E ZUFFO, 1998).

A produção enxuta aponta para uma crescente desverticalização na qual, cada

vez mais, as montadoras transferem para seus fornecedores algumas atividades de

montagem. Para que isso seja possível, a cadeia passa a funcionar de forma

totalmente integrada, tendo as seguintes características: tecnologia mundial; novos

arranjos produtivos (condomínios industriais, consórcio modular); parcerias

tecnológicas e produtivas ao longo da cadeia; desenvolvimento simultâneo de

produtos e processos; sistemas e ferramentas de qualidade e logística integrada.

Desta forma, a GCS requer o desenvolvimento de uma relação cooperativa

entre clientes e fornecedores, propiciando o desenvolvimento do Comakership.

O Comakership é uma das formas mais desenvolvidas de acordos entre

clientes e fornecedores, através de uma visão sistêmica e integradora da cadeia de

suprimentos, abordando estratégias, políticas e aspectos operacionais, relacionados à


25

questão da qualidade, escolha e avaliação de fornecedores e logística que promovem

a competitividade global da cadeia. Segundo Merli (1998): “Comakership é uma

relação evoluída entre cliente e fornecedor, e é considerado um fator prioritário na

estratégia industrial”.

Para Merli (1998), os relacionamentos são divididos em três classes,

dependendo do grau de desenvolvimento do Comakership:

- Os fornecedores normais, de Classe III, são aqueles em que as negociações

são baseadas em especificações de qualidade mínima, profundamente focalizada nos

preços;

- Os fornecedores de Classe II, denominados de fornecedores integrados, já

são fornecedores em que o relacionamento tende a ser de longo prazo e ganhar o

status de fornecedor habitual;

- Os fornecedores de Classe I, denominados de fornecedores comaker, são

aqueles que participam de maneira sistematizada e integrada no desenvolvimento de

novos produtos e tecnologias de fabricação, alocando-se, juntamente com seu cliente,

investimentos comuns em pesquisa e desenvolvimento.

A Volkswagen de Resende, considerada como a única planta que adota o

conceito de consórcio modular, possui somente sete fornecedores diretos, pois os

demais fornecedores nacionais e os fornecedores internacionais entregam seu

produto direto aos sistemistas, sendo considerados como fornecedores de II nível.

2.7 Produção Enxuta, princípios e ferramentas

Com a linha de montagem de Henry Ford no início do século XX, pode-se

testemunhar a substituição da produção manufatureira pela produção em massa,


26

dando início a um processo de industrialização que se tornou uma das principais

fontes de renda da economia mundial: a indústria automobilística.

Porém, junto com essa capacidade produtiva, veio também uma competição

cada vez mais acirrada entre as empresas desse setor, que passou a ser mais

competitivo e exigente quanto a qualidade e o preço pelos produtos oferecidos.

Entre os vários esforços realizados para se atender essas exigências do

mercado, o modelo desenvolvido pela Toyota, conhecido hoje por Produção Enxuta

(Lean Production), procura mostrar como esse sistema de produção desenvolvido e

aperfeiçoado no decorrer dos últimos trinta anos pode através da valorização e

desenvolvimento dos trabalhadores do chão de fábrica ser de grande ajuda para a

“sobrevivência” das montadoras (WOMACK et al, 2004). No Brasil, mais de quinze

marcas diferentes entre comerciais leves, caminhões, ônibus e tratores aplicam os

princípios da produção enxuta, total ou parcialmente no seu sistema produtivo.

Produção Enxuta (Lean Production), Ohnoismo ou Sistema Toyota de

Produção são os nomes pelo quais ficou conhecido o sistema de produção

desenvolvido pela Toyota, e que buscava uma melhoria do processo de manufatura

que o Japão atravessava no pós-guerra, melhorias essas que vão desde a redução dos

custos até uma maior flexibilidade em atender a demanda do mercado e a busca por

maior competitividade com o mercado americano.

Womack et al (1990) ressaltam que após Eiji Toyoda, engenheiro da Toyota

visitar e estudar cada palmo de Rouge, o mais eficiente complexo fabril de produção

em massa do mundo, percebeu ser possível melhorar o sistema de produção existente

na Toyota, mas que seria difícil apenas copiar e aperfeiçoar o modelo americano,


27

devido à situação em que o Japão se encontrava após o término da segunda guerra

mundial, concluindo então que a produção em massa não funcionaria nesse país,

sendo eles ‘obrigados’ a criarem um novo sistema de produção, que é hoje conhecido

por Produção Enxuta.

De acordo com Womack & Jones & Roos (1992), esse modelo de produção

vem se aplicando mundialmente à indústria automobilística e a outros setores na

busca de competitividade, eficiência, produtividade e qualidade. As novas plantas

instaladas têm desde novo layout até novos posicionamentos estratégicos visando os

mercados internos e externos.

Atrelada a este novo conceito está a revolução tecnológica que se originou da

grande reestruturação industrial ocorrida a partir dos anos 80. A tecnologia de ponta,

notadamente a informática, a robótica, a mecatrônica e as máquinas com controle

numérico, viabilizaram a implementação de outros arranjos organizacionais.

De acordo com Ohno (1997), a equação simples de produtividade (Produto

Total/Quantidade de Trabalho Aplicada) somente alcançará valores maiores através

do aumento do produto total, que, por sua vez, só é possível, pelo aumento da escala

de produção. E este último irá requerer uma expansão do mercado. A eficiência deve

ser buscada, desta forma, com a redução da quantidade de trabalho aplicada. Isto

requererá uma racionalização e automação do processo de trabalho, antes

propugnado como modelo na produção em massa, de modo com que o volume

produzido seja aumentado na razão inversa da quantidade de mão de obra utilizada.

Outra observação feita por Ohno em suas visitas a Detroit foi que o sistema

de produção em massa era cheio de muda, que segundo IMAI (1996) é toda atividade


28

que absorve recursos e não agrega valor ao produto final, podendo ser dividida em

sete categorias: excesso de produção, excesso de estoque, excesso de refugos e

retrabalhos, excesso de movimentação, excesso de processo, excesso de espera e

excesso de transporte.

A concepção do processo de trabalho sob o sistema de produção enxuta é

radicalmente diferente daquela da produção em massa. Inverte-se a lógica de

organizar o processo, isto é, muda-se o ângulo de visão sobre como o trabalho deva

ser organizado. No sistema de produção em massa, tudo se passa como se o processo

de trabalho fosse concebido para empurrar a produção para fora da fábrica a partir de

seu próprio interior, cabendo ao departamento de vendas a responsabilidade de

encontrar demanda para o produto que está saindo da linha de produção.

Sob o sistema de produção enxuta, ao contrário, a produção sai da empresa

como se fosse puxada desde o seu exterior. Em outras palavras, a partir de demanda

preexistente é que se vai dar ordens de fabricação, solicitar materiais ao longo do

processo produtivo em sentido inverso ao da produção em massa, ou seja, indo dos

pedidos em direção aos componentes e depósito de matérias primas.

A indústria "enxuta" vê o cliente como parte da sua equipe e o coloca no

começo do ciclo de produção e não no fim deste ciclo, como nos modelos

tradicionais de produção "em massa". Os desejos do cliente, suas sugestões, queixas,

problemas, são considerados com seriedade por todos em toda a linha de produção.

Este sistema evita super-produção e simplesmente atende à demanda dos clientes no

começo do processo na concessionária ou loja. Assim, é o cliente que "puxa" a

produção.


29

Segundo Coriat (1994) e Ohno (1997), para se alcançar à eliminação total

desses desperdícios através da produção enxuta, é preciso uma boa implantação dos

dois pilares de sustentação desse sistema, que são a Autonomação (princípio pelo

qual uma máquina automática é capaz de interromper seu processo sempre que

ocorrer qualquer anomalia) e o Just in time (meio através do qual as partes

necessárias só chegam em seu ponto de uso apenas na quantidade necessária e no

tempo necessário, possibilitando trabalhar com um inventário bem próximo de zero),

conforme demonstrado na figura 3.

A Ju ut so tno im naç Tã io m

e

PRODUÇÃO ENXUTA

Kanban, Troca Rápida de

Ferramenta e outras técnicas

Utilização de Poka Yoke e

Andon

Figura 3: Pilares de Sustentação da Produção Enxuta (Fonte: SLACK, 2002)

Esses dois pilares de sustentação da Produção Enxuta são compostos por

diversas técnicas e ferramentas de apoio, como a Manutenção Produtiva Total

(MPT), Kanban, Gestão Visual, Círculo da Qualidade e outros, mas que são

utilizadas diretamente pelos trabalhadores do chão de fábrica, como meio de

compartilhar a responsabilidade dos objetivos organizacionais junto com esses

trabalhadores.

O JIT é uma estratégia criada pelos japoneses, cujo objetivo principal é


30

responder rápida e eficazmente às oscilações do mercado (voltado ao consumidor),

com elevado padrão de qualidade e com produtos de custos reduzidos. No just in

time, os estoques, sejam os de matéria-prima ou os de produtos (em processo ou

acabados) são constantemente considerados como capital circulante na empresa. As

reduções progressivas destes estoques, que implica na idéia de estoques nulos

(estoque zero), correspondem à utilização com êxito da filosofia. Além destes

pontos, a utilização da sistemática JIT implicará na crescente e constante diminuição

dos tempos de ciclo de fabricação (lead-time), conferindo flexibilidade à produção e

permitindo atender às exigências do consumidor mais rapidamente (ANTUNES JR

& KLIEMANN NETO & FENSTERSEIFER, 1989).

Ainda segundo estes autores, a filosofia JIT pressupõe que somente serão

executadas ações que possam agregar valor ao produto e que, para isso, todos os

esforços serão canalizados para a eliminação de perdas que eventualmente possam

ocorrer no processo, tais como estoques em geral, tempos de espera, movimentação

de materiais, defeitos, máquinas paradas, etc.

Pode-se afirmar que esse sistema corresponde a produzir apenas quando

necessário (JIT). Assemelha-se ao método de vendas praticadas nos supermercados

americanos, com uma reposição das mercadorias consumidas de maneira mais

rápida, uma vez que este conceito de supermercados puxava a produção conforme o

consumo do cliente, ou seja, produzia-se apenas o que o mercado exigia. Esta técnica

impactou na forma como a administração de materiais seria vista a partir de então,

contribuindo sobremaneira com a produção de automóveis.

Com a aplicação do sistema JIT foi possível reduzir os estoques de matéria-

prima, materiais em processo e de produtos acabados, até então onerosos em


31

proporção ao capital da companhia.

O "defeito zero", apontado como um dos objetivos da produção enxuta, diz

respeito à correção das falhas no próprio processo, permitindo que o produto

acabado esteja pronto para consumo e livre de falhas. Para se ter à garantia de que as

peças estejam perfeitas há que se ter uma política que considere as questões relativas

à qualidade em sua plenitude, ou seja, englobando o controle da qualidade dos

materiais desde o fornecedor até o produto acabado. A produção flexível, através do

JIT, permite a produção de um maior número de produtos, na medida em que o

processo produtivo possibilite a fabricação de uma gama de produtos com menores

tempos de fabricação e um menor tempo “de preparação das máquinas” (set up)

(ANTUNES JR. & KLIEMANN NETO & FENSTERSEIFER 1989). Segundo

Yamashina (1988), a redução do tempo utilizado para a preparação das máquinas é

um elemento fundamental para uma maior flexibilidade e capacidade competitiva da

empresa.

2.8. A produção enxuta e as novas formas de fornecimento.

Os fornecedores de matéria-prima, de peças e componentes, montadoras e

distribuidores compõem uma cadeia de valor, ou seja, diferentes etapas de um

processo que permite agregar valor a um produto e/ou serviço.

É importante no processo enxuto que haja integração de todos dentro da

empresa, desde os funcionários de chão de fábrica até os altos cargos executivos.

Neste sistema, os problemas não são isolados, qualquer defeito na linha de produção

influencia o andamento das outras etapas e deve ser repensado e solucionado de


32

maneira que todos se envolvam e nenhuma outra parte do processo seja prejudicada.

Solucionar um novo problema pode significar agregação de valor.

Nesta cadeia, cada etapa deve estar perfeitamente integrada, mesmo que

separadas geograficamente. Por trás dela há um importante fluxo de informações.

O fluxo de informações estimula a comunicação entre as empresas, tornando-

as mais transparentes, facilitando a solução de problemas e estimulando o surgimento

de idéias para a redução de custos. Tais comunicações estão assumindo formato

digital nas redes. As tecnologias de informação estão deixando de ser caso isolado de

organizações-chave para chegar aos clientes, fornecedores e outros parceiros.

Segundo Tapscott (1997), a nova empresa é uma organização em tempo real,

que se ajusta contínua e imediatamente às novas condições comerciais por meio do

imediatismo das informações.

Neste processo de integração, as montadoras ficam responsáveis pelas etapas

de concepção e desenvolvimento de novos produtos, cabendo aos fornecedores

diretos (os sistemistas), entregar peças e módulos completos. Aos fornecedores de

segundo e terceiro nível resta produzir peças para os sistemistas. As montadoras

estão reservando as atividades de maior valor agregado para si, transferindo as

demais atividades para o resto da cadeia de fornecimento, descentralizando as

atividades e qualificando seus parceiros.

Com a entrega de módulos completos, o sistemista pode incorporar atividades

diferentes do seu negócio inicial e, para executar novas tarefas, um número cada vez

maior de competências é desenvolvido. Por sua vez, para melhorar os produtos e a

rentabilidade das empresas do setor automotivo, as montadoras têm feito algumas


33

exigências para seus fornecedores e modificado assim, os critérios para a escolha e a

forma de relacionamento com os mesmos.

As montadoras possuem diferentes critérios para a escolha de seus

fornecedores, entretanto, existem exigências que são comuns a todas. O

levantamento realizado pelo “Projeto CARS – Plataforma Tecnológica da Cadeia

Automotiva do Rio Grande do Sul” (2007) aborda nove principais exigências que os

fornecedores precisam cumprir para fazerem parte da cadeia de uma montadora. São

elas: custos transparentes e capacidade de investimento; certificação ISO e QS 9000;

parcerias com fornecedores e/ou instituições tecnológicas; integração eletrônica;

desenvolvimento conjunto e rápido de novos produtos, processos e sistemas; padrões

internacionais de custo, qualidade, quantidade e preço; logística; qualificação básica

de mão-de-obra; e redução de desperdícios.

A partir deste conjunto de exigências, verificou-se a formação de tendências

no relacionamento e padrões de fornecimento entre montadoras e fornecedores,

alocadas em três grandes itens: desenvolvimento de fornecedores, proximidade entre

a montadora e seus fornecedores e co-design.

O desenvolvimento do fornecedor pela montadora através da realização de

contratos de prazo mais longo permite o investimento em qualificação e capacitação.

Neste caso, o mesmo deve estar comprometido com o desenvolvimento tecnológico

do produto, a qualificação da mão-de-obra e a busca pela redução de custos.

Conforme Womack et al. (1997) o estabelecimento de contratos de longo

prazo permite o compartilhamento de informações sobre custos e técnicas de

produção entre as empresas, melhora o produto e reduz atividades que não agregam


34

valor, o que possibilita a redução dos custos ao longo do período de produção.

Assim, a redução do número de fornecedores diretos da montadora possibilita o

desenvolvimento de relacionamentos mais próximos, bem como torna possível o

fornecimento de módulos completos.

A necessidade de reduzir os custos de logística e os custos de gestão dos

carregamentos de estoques aumenta a importância da proximidade entre as

instalações da montadora e seus fornecedores (SALERNO et al. 1998). Relações

mais próximas entre montadora e fornecedor ampliam a possibilidade de realização

de novos contratos no futuro. As empresas que estabeleceram contratos com a matriz

da montadora têm a chance de fornecer para outras filiais da mesma, aproveitando as

vantagens da proximidade, instalando novas unidades industriais em torno da

montadora.

Entretanto, as montadoras ainda adquirem componentes de fornecedores

externos, isto é, adquirem produtos de empresas localizadas em regiões ou países

distantes da sua unidade industrial. O objetivo é, ao mesmo tempo, aproveitar a mão-

de-obra, as matérias-primas e economias de escala e criar um padrão de custos, de

qualidade e de quantidade. É justamente este padrão que passa a ser utilizado como

referência para empresas que desejam participar de uma cadeia de fornecimento.

O co-design é a participação do fornecedor na etapa de concepção do produto,

sua realização estimula o desenvolvimento de novas tecnologias e novos processos

produtivos. Conforme Womack et al. (1997), para realização do co-design são

necessário grande comprometimento e responsabilidade por parte do fornecedor,

diferente do que acontecia no modelo de produção em massa. A interação entre

profissionais de diferentes empresas e com conhecimentos diversos permite o


35

aparecimento de idéias novas, sendo que o investimento realizado em pesquisa é

menor uma vez que duas ou mais empresas estão envolvidas em um mesmo projeto.

São estes fatores que contribuem para a redução dos custos e a diminuição do tempo

entre novas descobertas e sua aplicação.

São necessárias estratégias de crescimento, redirecionando o foco da gerência

para melhorias de desempenho, estabelecendo, dessa forma, um fluxo contínuo,

economizando capital e revitalizando a empresa. O planejamento deve ser feito para

que a produção seja contínua (fluxo), o que é essencial para que se obtenha

otimização de tempo e um certo grau de compromisso dentro e fora da empresa.

A produção enxuta, da forma como está sendo aplicada na indústria

automotiva, apresenta em linhas gerais, duas características principais, a saber:

- Uso de novas técnicas de gestão;

- Integração com fornecedores.

Em suma, as chamadas novas técnicas de gestão buscam ampliar a agregação

de valor na cadeia produtiva, propriamente a partir do uso de um conjunto de

ferramentas que tornem o processo mais racional em termos de maior qualidade,

menor custo, menor desperdício. Enfim, amplia o impacto positivo da tecnologia em

uso na competitividade das empresas.

Claro que iniciativas individuais no sentido de racionalizar a fábrica não são

mais suficientes para que a cadeia como um todo passe a funcionar de modo mais

racional/enxuto. É fundamental estabelecer mecanismos para garantir a integração

das empresas. Isto, por sua vez, amplia o próprio processo de difusão das técnicas de

gestão que irão facilitar a integração e assim por diante.


36

2.9 As parcerias e as novas relações de fornecimento

A indústria automobilística tem sido um importante cenário de boa parte dos

estudos das relações de fornecimento. Uma primeira razão para isso parece ser a

importância do setor automotivo em todas as economias em que está presente.

Contribui também para o grande interesse em se estudarem as relações entre

montadoras e fornecedores de autopeças o fato de a produção de automóveis ser uma

manufatura complexa, em que intervêm cerca de dez mil componentes, constituindo

o que é talvez o bem durável mais caro para seus consumidores.

A indústria automobilística mundial tem passado por transformações

contundentes que, segundo Salerno et al. (2003), não se restringem à produção

enxuta. De certa maneira, estas mudanças ocorrem em três grandes áreas:

reestruturação interna da produção, pela adoção das práticas enxutas; configuração

de novas relações de fornecimento, devido à formação dos blocos de comércio

regionais e à introdução de novos arranjos organizacionais (modular, condomínio

industrial, etc)

As relações entre compradores e fornecedores na indústria automobilística

ocidental têm sofrido notável mudança nos últimos anos, inspirada pelas lições

trazidas pelos estudos das práticas japonesas cujo conjunto veio a ser conhecido

como produção enxuta. Durante todo o decorrer da década de 80, os aspectos

operaciona is do Sistema Toyota de Produção, ou seja, da filosofia e do conjunto de

técnicas de gestão da produção correspondentes ao sistema just-in-time foram

promovidos por diversos especialistas ocidentais, que destacaram suas vantagens em

termos de eficiência, qualidade e flexibilidade.


37

2.9.1 O sistema Fordista e o processo de produção vertical

No começo de século, a Ford Motor Company introduziu o sistema de

produção em massa. O crescimento dessa empresa daria lugar ao chamado “século

americano”, à ascensão dos Estados Unidos como país industrial hegemônico em

escala mundial.

O sistema em questão baseava-se em um marco de inovações organizacionais

do processo de trabalho, fundadas em análises de tempo e movimento, herdadas de

Frederick Taylor e aplicadas por Henry Ford em sua empresa. Os princípios

tayloristas e fordistas viriam a ser a pedra angular de todas as organizações de

trabalho até nossos dias, postulando que a produtividade depende fundamentalmente

de um trabalho fragmentado e distribuído ao longo de uma rígida linha de montagem.

A instauração da cadeia de montagem permitiu a entrada maciça de

trabalhadores não especializados na produção.

O fordismo, como modelo de desenvolvimento, tornava-se sinônimo de

“americanismo”, um modelo de industrialização em massa com um padrão cultural

fincado no consumo induzido.

Segundo Bowersox (2001), Henry Ford reconheceu a possibilidade de

construir um império industrial totalmente auto-suficiente.

Em River Rouge, instalou um imenso complexo industrial que incluía desde

um porto interno e uma complexa rede de transportes ferroviário e rodoviário, até

minas de carvão, madeireiras, fábrica de vidro e até produção de tinta.

A idéia era controlar todos os aspectos da cadeia de fornecimento ao longo de

uma gigantesca rede de produção espalhada pelo mundo. Este foi um dos projetos de


38

integração vertical dos mais ambiciosos e no auge da verticalização, a empresa

enfrentou barreiras econômicas, regulatórios e sindicais que exigiam que os produtos

e serviços fossem oferecidos por uma rede de fornecedores independentes.

Com o passar do tempo, a Ford descobriu que empresas especializadas

podiam executar parte significativa do trabalho tão bem, ou melhor, que sua própria

estrutura burocratizada. No decorrer do tempo, a estratégia da Ford mudou de um

controle orientado à propriedade para um controle da articulação dos

relacionamentos no canal.

2.9.2 Conceitos de parcerias

Para Gulati (1998), parcerias definem-se como arranjos voluntários entre

empresas envolvendo trocas, divisões ou co-desenvolvimento de produtos,

tecnologias ou serviços, podendo ocorrer de forma vertical ou horizontal na cadeia

produtiva. Define ainda as parcerias como formas de relações entre negócios que

permitem cooperação em algumas áreas de atividade da empresa enquanto mantém

competição em outra.

Para Noleto (2000), parceria significa uma associação em que a soma das

partes representa mais que o somatório individual de seus membros, criando um

fortalecimento mútuo para atingir um determinado fim específico, normalmente um

projeto ou uma ação. Os termos “parcerias” e “alianças estratégicas” podem

representar uma ampla gama de relacionamento entre as organizações, desde projetos

ou acordos de curto prazo até acessos às capacidades tecnológicas mútuas.

A parceria exige envolvimento entre compradores e fornecedores que vai

além de um contrato que defina preço, quantidade e prazos de entrega. Os interesses


39

entre empresa-origem e empresa-destino devem ser comuns e, além disso,

compartilhados e discutidos francamente. (AMATO 2001)

Para que uma parceria tenha sucesso é necessário um processo gradual de

formação que inclui a identificação dos parceiros ideais, a aprovação de todos os

envolvidos no processo, a definição de objetivos, o estabelecimento de um sistema

de planejamento e controle e a implementação final.

Toda parceria deve ser feita por meio de confiança mútua, amplo apoio,

informações compartilhadas, cooperação entre as partes envolvidas, objetivos e

estratégias bem definidas e complementaridade. (HITT et al – 2000).

As primeiras empresas a sentirem a necessidade de estabelecer políticas de

relacionamentos com os fornecedores foram as japonesas. Entretanto, a exigência de

um mercado globalizado fez com que alguns princípios de referência também fossem

utilizados na indústria ocidental.

Segundo Merli (1998) os princípios podem ser assim formulados:

- Estabelecer relacionamentos de longo prazo e estáveis;

- Limitar o número de fornecedores ativos;

- Não mudar facilmente de fornecedor;

- Fazer mais marketing de compra e menos negociações;

- Estabelecer um sistema de qualificação global;

- Avaliar os fornecedores por custos globais, em vez de pelo preço;

- Colaborar com os fornecedores para tornar os seus processos mais

confiáveis e menos custosos.


40

Todas as tendências refletem a adoção dos princípios de produção enxuta

pelas empresas líderes da indústria automobilística. A implementação de novas

tecnologias de manufatura, entre as quais as de logística, requer um relacionamento

cooperativo entre clientes e fornecedores. Quanto mais cooperativa for a relação,

melhores serão os resultados obtidos, devido ao emprego de novas tecnologias de

manufatura.

A relação de cooperação pode se restringir à implementação de tecnologias de

logística integrada associadas à racionalização e à sincronização da produção das

diversas empresas que integram a cadeia, para garantir a obtenção de determinados

requisitos de competitividade como qualidade e preço, ou pode resultar em processos

de desenvolvimento de atividades de desenvolvimento em conjunto.

Para que haja alinhamento estratégico, integração de processos e funções é

necessário haver relações cooperativas entre as empresas que constituem as cadeias

de suprimentos. Com as mudanças no ambiente competitivo global, verifica-se o

crescimento do interesse pelos vários tipos de alianças ou parcerias estratégicas entre

as empresas.

Segundo Pires (1998); Bowersox e Closs (1996), as empresas devem

abandonar a forma tradicional de relacionamento – em que havia a simples relação

de compra e venda, sem qualquer caráter colaborativo – e passar a adotar

relacionamentos mais estáveis e cooperativos com seus fornecedores.

Segundo Ballou (2001); Abdala (2002); Bowersox e Closs (2001); Mchug,

Humphreys e Mclvor (2003) e Miranda (2002), a busca por relacionamentos mais

estáveis tem ocorrido em função da impossibilidade de uma única empresa exercer


41

controle sobre o fluxo produtivo, desde a fonte de matéria-prima até o ponto de

consumo final. Desta forma, é necessário que tais relacionamentos de longo prazo

sejam pautados pela cooperação e pela parceria, e não pela competição ou por

relacionamentos conflituosos, para que todas as empresas pertencentes à cadeia

possam alcançar vantagens competitivas. Para exemplificar um tipo de

relacionamento cooperativo, pode-se citar a realização de investimentos conjuntos

em P&D e o envolvimento dos fornecedores nos processos de desenvolvimento e

fabricação dos produtos. Deste modo, as relações entre empresas devem ser

cooperativas e de longo prazo.

2.9.3 As parcerias e as relações no outsourcing

Segundo Amato (2001), desde os primórdios do antigo padrão de produção

industrial, as grandes empresas do setor automobilístico - símbolos da

industrialização moderna - provocaram o surgimento de um sem-número de

pequenas empresas fornecedoras de autopeças, que passaram a produzir vários tipos

de peças e componente para as grandes montadoras da época (primeira metade do

século XX). Ainda que empresas como a Ford e a GM apresentassem elevados

níveis de integração vertical, enquanto a Chrysler e as empresas européias

tendessem a comprar a maior parte dos componentes de firmas independentes, o fato

é que a subcontratação já se fazia presente desde o nascimento da indústria

automobilística. No entanto, ainda que um grande número de peças e componentes

fosse adquirido de filiais cativas, tais empresas desenvolviam seus projetos de

produtos de forma independente do desenvolvimento do produto final (automóvel) a

que os primeiros se destinavam. Dessa forma, uma série de problemas surgia no


42

inter-relacionamento das contratantes (montadoras) e fornecedoras de autopeças, tais

como:

1. Irregularidade nos prazos de entrega de lotes de peças, devido, em

muitos casos, à própria informalidade na contratação de itens individuais;

2. Alto índice de peças defeituosas e incompatíveis com o

conjunto para as quais se destinavam (qualidade não assegurada);

3. Relações de conflito entre fornecedores e montadoras,

principalmente ao longo dos anos 60 e 70, quando da onda de freqüentes

greves na indústria norte-americana, o que agravou ainda mais os

problemas de fornecimento. Toda essa situação chegava a forçar as grandes

montadoras da época a buscar esquemas de diversos fornecedores, a fim de

se precaverem contra eventuais faltas de peças.

Por outro lado, ainda, a indústria automobilística japonesa passou a

desenvolver um sistema muito diferente de relacionamento entre fornecedores e

montadoras. A idéia básica desse sistema de subcontratação consiste em estabelecer

vínculos estreitos entre as pequenas empresas fornecedoras de autopeças e as

grandes montadoras, vínculos estes que incluem desde o desenvolvimento conjunto

(cooperativo) de novos projetos e/ou aperfeiçoamento de produtos/peças já

existentes, por meio de auxílio técnico, utilização em comum de laboratórios,

pessoal, equipamentos para testes etc. Até mesmo auxílio financeiro da grande

empresa (geralmente vinculada a grandes conglomerados) para as pequenas e

médias indústrias.

Cabe aqui destacar alguns dos principais benefícios que as grandes


43

montadoras adquirem mediante esse esquema de subcontratação:

1. Dentro da lógica do sistema de produção just in time, a busca

de eliminação ou ao menos minimização de estoques passa a ser

amplamente favorecida pela possibilidade de transferir o ônus de eventuais

estoques elevados de peças e componentes para as empresas fornecedoras,

o que se traduz pela pouca exigência de elevado nível de capital de giro por

parte das montadoras. Saliente-se ainda o fato de que a proximidade entre

fornecedores e montadoras constitui-se na "chave" do sucesso de

funcionamento do sistema just in time;

2. Em épocas de incertezas e de instabilidade dos mercados, o risco

associado a elevados investimentos em uma planta muito verticalizada,

passa a ser significativamente menor, quando as montadoras repassam as

tarefas de produção de vários de seus componentes e subprodutos às

empresas de menor porte;

3. A descentralização gerencial, viabilizada por esse arranjo de sub

contratação, toma todo o sistema produtivo (montadora e fornecedores)

bem mais eficaz. Em particular, a busca de produzir peças com qualidade

totalmente assegurada ou com zero defeito torna-se cada vez mais

facilitada nas unidades industriais de menor porte.

A indústria de software também implementou o outsourcing com

considerável sucesso. Segundo Faria (2004), o objetivo da indústria de software era o

de otimizar os processos de gestão e integração de novas tecnologias, melhoria nos


44

acordos de níveis de serviços (qualidade, confiabilidade, prazos, etc), além da

redução de custos.

2.9.4 As parcerias com fornecedores e a estratégia de aquisição

Nos últimos anos, vem-se confirmando o fato de que a competitividade dos

países dependerá, entre outros fatores, da real capacidade de suas empresas de se

articularem e beneficiarem de parcerias estabelecidas. Conforme destaca Porter

(1989), o tema Gestão de Fornecedores torna-se um importante determinante na

criação e na manutenção de vantagens competitivas das empresas.

Segundo Deming (1990), não se pode deixar a qualidade, o serviço e o preço

entregue apenas às forças da concorrência de preços. O preço, isoladamente, não

tem sentido sem uma medida da qualidade que está sendo adquirida. Sem considerar

critérios adequados e medidas da qualidade, fatalmente as negociações tendem a ser

feitas com quem oferecer o orçamento mais baixo. E o resultado inevitável é a baixa

qualidade a um custo normalmente muito elevado.

Dentro de um novo padrão de relacionamento entre empresas, o fornecedor

passa a ser considerado um dos primeiros e mais críticos elos na corrente que liga

uma organização a seu cliente. Empresas de classe mundial reconhecem que a

qualidade de seus produtos e serviços está diretamente relacionada com a qualidade

de seus fornecedores e respectivos produtos e serviços.

Como afirmado por Porter (1989), a essência da formulação de uma

estratégia competitiva está em relacionar eficazmente a organização a seu meio

ambiente, administrando corretamente cinco forças competitivas básicas, uma das


45

quais é o fornecedor.

Conforme Amato (2001), quando o fornecedor não está totalmente integrado

aos processos do negócio, as chances de sucesso de qualquer programa ou medida

que visa à melhoria nos níveis de qualidade e produtividade - e, por conseguinte,

competitividade - são drasticamente diminuídas. Os processos internos não podem

ser adequadamente aprimorados sem considerarmos o efeito dos materiais e serviços

recebidos dos fornecedores.

A estratégia de aquisição que ainda pode ser considerada a mais utilizada

pelas empresas é a que enfatiza o menor preço. Tal estratégia, chamada tradicional,

freqüentemente leva o relacionamento entre o comprador e o fornecedor para uma

situação de confronto, na qual ambos se consideram adversários, predominando

antagonismo e conflito nas relações. A convivência, mesmo que em curto prazo,

torna-se um mal necessário, já que a existência de um depende da existência do

outro.

Nessa relação de adversários, o fornecedor é visto com desconfiança, como

alguém que tentaria infiltrar produtos ruins por meio da inspeção de recebimento do

comprador. São enfatizadas as ofertas de preços baixos e cada uma das partes

envolvidas pressiona a fim de obter vantagens imediatas, mesmo que isso resulte na

impossibilidade de negócios futuros. A suspeita, a desconfiança e o medo mútuos

excluem a possibilidade de assistência recíproca, planejamento conjunto e outras

formas de estreita colaboração. Nesse tipo de relação, inevitavelmente, uma parte

ganha e outra parte perde. Esse é o chamado jogo ganha-perde. Nesse caso, a falha

deve-se menos aos compradores, que utilizam há décadas essa estratégia do menor

preço, e mais aos administradores da empresa, responsáveis por manter políticas de


46

aquisição ultrapassadas que podem, inclusive, eliminar do mercado bons

fornecedores e bons serviços.

Em contraposição à estratégia tradicional, temos as estratégias contratuais,

baseadas em um acordo de fornecimento, assinado por ambas as partes após

exaustivas negociações; por ele, elas são obrigadas a cumprir determinadas cláusulas

contratuais. O objetivo comum, nesse caso, é o atendimento do contrato, que

algumas vezes até prevê certo grau de colaboração - como transferência de

tecnologia, por exemplo; no entanto, uma vez terminado o contrato, o

relacionamento voltaria ao estágio anterior ou, até mesmo, teria um fim.

2.9.5 Considerações sobre parcerias

As mudanças iniciadas na década de 90 apenas começaram um novo modelo

de organização na indústria automobilística brasileira.

Esta nova configuração vem redefinindo os papéis dos atores na Cadeia de

Suprimentos automotiva

Caminhando no sentido do aprimoramento das relações com fornecedores,

presencia-se hoje o surgimento de um novo paradigma de aquisição, que se

apresenta cada vez mais reforçado pelas forças do mercado globalizado, impondo a

necessidade de estabelecer regimes de parceria, como única forma de obter

vantagens competitivas.

Vale salientar que a grande mudança na configuração dos relacionamentos

deu-se no início da década de 1990, dado o aumento da competitividade em virtude

da globalização e da abertura de mercado e sua conseqüente necessidade em garantir

melhorias contínuas na qualidade dos fornecedores.


47

É interessante frisar que a parceria pode se constituir em uma forma de

outsourcing, onde comprador e o fornecedor trabalham em conjunto, predominando

a cooperação e o compartilhamento. O fornecedor é visto como uma extensão da

fábrica do comprador. Muitas vezes, como nos casos do Consórcio Modular e do

Condomínio Industrial, este está dentro da fábrica, com uma unidade de trabalho

fisicamente instalada.

2.10 A Estratégia da integração vertical no outsourcing

A integração vertical é a combinação de processos de produção, distribuição,

vendas e/ou outros processos econômicos tecnologicamente distintos dentro das

fronteiras de uma mesma empresa. Isso representa, portanto, uma decisão da empresa

no sentido de utilizar transações internas ou administrativas em vez da utilização de

transações de mercado para atingir seus propósitos econômicos. Por exemplo, uma

empresa, em lugar de sua própria equipe de vendas poderia ter contratado, por meio

do mercado, uma organização de vendas independente que lhe prestasse os serviços

de vendas requeridos. Similarmente, uma companhia que extrai a matéria-prima

utilizada na fabricação de seus produtos finais poderia ter contratado uma

organização independente de mineração para suprir suas necessidades (PORTER,

1989).

Para Grant (2002), integração vertical refere à propriedade de empresas com

atividades relacionadas verticalmente. Quanto maior a propriedade da empresa e

controle sobre estágios sucessivos da cadeia de valor para o seu produto, maior é o

seu grau de integração vertical, caracterizando a verticalização. A integração vertical


48

pode ocorrer em duas direções: integração para trás, onde a firma controla a

produção de seus inputs; ou integração para frente, onde a empresa controla seus

clientes (distribuição). Ainda de acordo com Grant (2002), a integração vertical pode

ser total ou parcial (parte dos elos da cadeia).

Segundo Williamson (1985), integração vertical é um conceito bastante

genérico, podendo ser caracterizada como “a combinação de processos

tecnologicamente distintos (ex: produção, processamento, distribuição, vendas)

dentro das fronteiras de uma mesma empresa, ou seja, sob um mesmo comando

decisório (seja um indivíduo, empresa, conglomerado, instituição ou outra forma), e

envolvendo a propriedade total dos ativos”.

Nos processos de outsourcing, sejam eles considerados na figura do arranjo

produtivo denominado Consórcio Modular ou Condomínio Industrial, a literatura não

o define exatamente como uma integração vertical, as vezes apresentada como

“integração quase – vertical”, mas deixa claro a relação de parceria existente entre os

atores da cadeia de suprimentos e suas relações na indústria automobilística.

Segundo Porter (2005), muitas decisões de integração vertical são alicerçadas

em termos de decisão de “fazer ou comprar”, enfocando decisões financeira. Porém,

a decisão de integração vertical é bem mais ampla do que isso, extrapolando as

questões de custos e avançando sobre questões de difícil mensuração, como as

administrativas e estratégicas.

A indústria automobilística brasileira, até meados da década de 90, esteve

inserida em um ambiente de pouca competitividade, baixa qualidade e pouca


49

variedade de modelos. A abertura de mercado surgida a partir de então, exigiu que se

remodelassem as estratégias vigentes, a fim de que sua sobrevivência fosse garantida.

Esta década foi caracterizada por muitas turbulências no setor automotivo

brasileiro, na medida que logo no seu início a abertura de mercado para os

importados foi o começo de grandes e definitivas mudanças.

O investimento externo veio em busca do mercado potencial. Fabricantes

adicionais e indústrias reformularam a oferta. Se até 1990 havia apenas cinco

fabricantes tradicionais (Volkswagen, GM, Fiat, Ford e Mercedes), em 1998 novas

montadoras já participavam com 6% das vendas internas totais, com tendência a

aumentar esse percentual, uma vez que muitas das empresas que aqui investiram

ainda não participam do mercado. Em 2000 tínhamos 34 marcas (entre fabricantes e

importadores) no mercado.

A estrutura do mercado automobilístico no Brasil ainda se apresenta como um

oligopólio diferenciado-concentrado, pois mais de 90% desse mercado é dominado

por seis fabricantes (os cinco tradicionais mais a Renault).

A produção quase dobrou entre 1990 e 1998 (Anfavea, 1999) e os preços dos

populares tiveram um aumento real a partir de 1995, quando as vendas já estavam

estabilizadas e as barreiras à entrada criadas.

O “preço limite” aumentou e a estratégia foi minimizar a guerra de preços

através da inserção de mais opcionais nos veículos populares. Mas o mercado ainda

passa por reformulações, dado que novos veículos devem entrar nessa concorrência,

movimentando as estratégias emergentes das empresas.


50

Desenvolvendo os conceitos de produção flexível e fornecedores sistemistas,

a indústria automobilística reformulou sua estratégia para priorizar a relação

cliente/fornecedor.

Mais que sobreviver, prosperar em um mercado tão acentuadamente

competitivo, uma empresa precisa diferenciar-se de sua concorrência. Nesse

ambiente, a gestão de operações e suas estratégias têm sido aplicadas por diversas

empresas como diferencial competitivo para a redução de custos, aumento da

flexibilidade, melhoria de qualidade e redução nos prazos de entrega.

A gestão de operações consiste em, de forma macro, de aspectos como

localização da empresa, dimensionamento de capacidade, projeto de bens e serviços,

tecnologia de informação, gestão de estoques, layout, escolha de processos, força de

trabalho, programação, gestão de projetos, manutenção e confiabilidade, questões de

qualidade, de planejamento e de controle e gestão de suprimentos.

Mattar (2003) cita a importância do funcionamento integrado de toda a

logística interna e externa à empresa que envolve o processo de produção e

comercialização do(s) novo(s) produto(s) [ ], pois exige um alto grau de integração

em toda a cadeia de negócios da empresa – fornecedores, a empresa (marketing,

vendas, produção, P&D, legal, finanças, compras, etc.), canal de distribuição e

consumidores – para que a empresa possa assegurar vantagem competitiva

sustentável no mercado.

Limitado aos estudos de gestão de suprimentos em estratégias de operações,

observa-se que nos últimos anos, a arquitetura de muitas cadeias de fornecimento

tem sofrido incomensuráveis alterações. Porter (1989) defende o conceito de que a


51

competição não mais se limita a concorrência direta entre empresas, mas, num

conceito mais abrangente, entre cadeias de valor em que as empresas estejam

inseridas. Muitas companhias estão mudando radicalmente a forma de

relacionamento com seus fornecedores e distribuidores, dando a essa evolução

característica e conotação de uma verdadeira revolução. Ora temos o setor integrado

verticalmente, composto por grandes empresas dominantes, ora o mesmo setor não

está integrado horizontalmente, composto por um grande número de empresas

atuando em diferentes nichos do mercado. Neste ambiente altamente competitivo, o

domínio de competências essenciais, com maior valor agregado na cadeia produtiva,

é decisivo para sobrevivência de qualquer organização.

Teoricamente, todas as funções, que hoje em dia espera-se que sejam

desempenhadas por uma organização, poderiam ser executadas por um consórcio de

entidades econômicas independente, cada uma das quais contratada por um

coordenador central. (PORTER, 2005).

Conforme Rocha (2004) como o fluxo de suprimento que se estabelece numa

cadeia entre fornecedores e clientes são antecedidos por um fluxo de informações e

conhecimento, que ocorre em mão dupla, quanto mais colaborativo, completo e

interativos são esses processos, maior a acumulação de conhecimentos e habilidades

estabelecidos entre os envolvidos, possibilitando o ganho de produtividade e

competitividade em toda a cadeia.

Por sua vez, uma gestão de compras eficiente tem se mostrado como uma das

principais táticas na gestão de suprimentos para as organizações reduzirem

significativamente seus custos, maximizando o lucro.


52

Outro fator preponderante de sucesso na gestão de suprimentos está na

utilização de uma mesma unidade fabril, compartilhada por fornecedores e

distribuidores, que envolve o estudo de uma localização e fluxo logístico interno que

beneficie todos os parceiros, propiciando um ambiente JIT de negócio e que atenda

às necessidades, principalmente, de fornecedores de primeiro estágio. Essa idéia deu

origem ao chamado consórcio modular, que está transformando radicalmente a

gestão de suprimentos nas empresas montadoras de veículos.

Uma das formas de se ganhar competitividade é a sinergia entre unidades

empresariais ou concorrentes. Dentre as diversas maneiras de se obter sinergia

destaca-se a troca de informações visando à melhoria das diversas atividades que

compõe a cadeia de suprimentos (PORTER, 1989).

Segundo Contractor e Lorange (1994), a relação usuário-produtor é um tipo

de acordo de cooperação vertical que pode ser motivado pela opção da firma por

concentrar-se em suas core competences e decidir por “mandar fazer fora” atividades

que fazia internamente, ou seja, subcontratar. Quando as atividades a serem

subcontratadas fazem parte do processo produtivo da empresa, como é o caso do

fornecimento de peças e componentes das empresas de autopeças para as montadoras

de veículos na indústria automobilística, a firma não pode apenas comprar

componentes, expondo-se ao risco de que estes não sejam satisfatórios em termos de

qualidade e preço entre outros fatores que influenciem sua competitividade. Neste

caso, a empresa irá optar pela realização de um acordo do tipo usuário-produtor.

Sako (1992) conceitua este tipo de acordo como uma forma de

subcontratação para produção ou fornecimento de serviços envolvendo cooperação

entre as empresas. Isto significa que muito mais do que uma simples operação de


53

compra e venda, a relação usuário-produtor envolve elementos que aumentam o nível

de comprometimento entre os parceiros para que através da troca de informações e

da realização de esforços específicos as empresas envolvidas possam desenvolver

uma relação de complementaridade. Através da realização de atividades de co-design

e resolução de problemas conjuntos, as empresas podem dinamizar o progresso

tecnológico e aumentar a competitividade.

Bowersox (2001) oferece uma visão da Cadeia de Suprimentos conforme

Figura 4, onde, para explorar eficazmente sua competência estratégica, uma empresa

deve considerar uma ampla variedade de fatores operacionais que necessitam ser

sincronizados a fim de se criar uma estratégia integrada.

Figura 4: Cadeia de Suprimentos da Empresa Integrada (Fonte: Bowersox,

2001)

Têm-se a representação para fornecedores de materiais (FM), prestadores de

serviços (PS) e clientes (C). Essas operações representam o conjunto de interesses a

que a empresa deve atender para ser capaz de competir e atingir a capacitação

suficiente para atender as necessidades de negócios.

A Figura 4 ilustra uma cadeia de valor que se tornou possível por meio de um

conjunto de relações formalizadas, implementado em uma base interorganizacional.

Para que possam obter realmente a vantagem total da integração, a empresa deve


54

romper os limites de propriedade e de estruturas organizacionais tradicionais para

coordenarem a cadeia de suprimentos inteira à medida que o estoque (ou produtos) se

move pelo processo de agregação de valor.

O resultado é uma série de capacitações sincronizadas, visando o uso

eficiente de recursos. A integração com fornecedores de materiais e prestadores de

serviços é importante para o alcance das vantagens plenas de uma empresa

competitiva.

No outsourcing temos a figura híbrida do fornecedor de materiais e do

prestador de serviços proposto por BOWERSOX.(2001)

Para Coughlan (2002), alguns acordos tendem a responder dentro de uma

região. Dentro de uma integração vertical há vários níveis de relações entre duas ou

mais empresas, onde não são caracterizados completamente como integração

vertical. Trata-se de uma função dos métodos de funcionamento do relacionamento e

a natureza do contrato entre as partes. (Figura 5)


55

Figura 5: Os Graus de Integração Vertical (Fonte: Coughlan, 2002)

Conforme Porter (1989), a integração quase vertical é uma alternativa para a

integração total, cuja escolha depende de uma identidade de interesses.

A integração se dá onde há fortes relações entre duas ou mais empresas, mas

não estão sob um único comando decisório, envolvendo a propriedade total dos

ativos envolvidos. Segundo Taylor (2005), a verdadeira integração pressupõe que os

membros da cadeia de suprimentos coordenem o fluxo de demanda, suprimento e

caixa pela cadeia como um todo, e não apenas em um elo específico.

2.11 Considerações finais

Neste capítulo, vimos que com o intuito de adaptarem-se ao novo formato

competitivo, as montadoras estão em buscam no novo relacionamento uma solução

interativa de aperfeiçoamentos mútuos que beneficiem ambas as partes.


56

Em geral, a literatura disponível tem um enfoque favorável a uma maior

integração da empresa com seus fornecedores e clientes, sejam estes de 1º, 2º ou 3º

níveis.

O fortalecimento das relações entre as empresas e o desenvolvimento de

acordos com os parceiros são iniciativas primordiais para a competitividade na

cadeia de suprimentos.

As relações de longo prazo e a confiança mútua configuram-se como

requisitos fundamentais para que os participantes dos elos da cadeia de suprimentos

sedimentem e solidifiquem suas estratégias de negócios.

Verificou-se que as montadoras de veículos e seus fornecedores alteraram suas

formas de relacionamento e partiram para o sistema cooperativo, onde a soma dos

esforços fortalece as empresas, parcerias esta concretizada através da confiança mútua e

uma mentalidade comum, na busca pelas melhores tecnologias e melhores práticas.


57

CAPÍTULO 3: Competitividade

3.1 Introdução

A competitividade é considerada uma lei da natureza, própria ao ser humano

e à sociedade. A idéia da competitividade como função fundamental do convívio

humano foi reforçada pela teoria de Darwin sobre a seleção natural das espécies, que

implicaria que somente os mais competitivos seriam os mais aptos e, portanto,

capacitados a sobreviver. No entanto, a maior parte da história da humanidade nos

ensina que a sobrevivência foi sempre decorrência da cooperação, de apoio mútuo e

de solidariedade entre os membros das diversas espécies. A insistência na

necessidade de competir faz parte do ideário e da prática da acumulação capitalista

que afirma as vantagens do progresso técnico e do crescimento através da

competitividade.

Estreitamente associado com o conceito de competitividade encontramos a

produtividade. A produtividade pode ser entendida como a capacidade de elevar o

rendimento do trabalho através do apoio a um ou mais fatores ou insumos.

Em virtude da complexidade intrínseca da noção de competitividade,

decorrente de sua múltipla determinação e da difícil avaliação quantitativa de

algumas de suas fontes, não parece ser plausível, em geral, que um único indicador

seja capaz de avaliar com precisão a competitividade relativa de uma empresa em um

determinado setor ou mesmo de um setor de um país em termos

internacionais.(CARVALHO, 2003).


58

Segundo o mesmo autor, a noção de competitividade é relativa no tempo e no

espaço, sendo neste último caso em pelo menos duas dimensões: espaço geográfico

(país/região) e tipo de atividade econômica (setor/ nível de agregação). No tempo,

porque as capacitações e os ativos que resultam na competitividade relativa das

empresas mudam com o tempo podendo com isto alterar a posição de cada uma

delas.

No espaço, porque a posição competitiva de uma determinada empresa pode

variar em função do âmbito em que for avaliada (país/região, setor/nível de

agregação). Com o advento do processo de globalização industrial é possível

argumentar que a importância relativa da dimensão espacial (geográfica) perdeu

intensidade na medida em que a avaliação da competitividade das empresas, dos

diferentes setores industriais, passou a ser feita em termos mundiais.

Convém destacar também que nem sempre os indicadores são compatíveis, o

que reforça, portanto, a recomendação da utilização simultânea de mais de um

indicador ou fator de competitividade (POSSAS, 1999).

Como a competitividade é um estado complexo, dinâmico e

multidimensional, não é possível definir uma medida única que forneça uma boa

reflexão sobre o ambiente competitivo, sendo aconselhável uma análise integrada de

um conjunto de dimensões que incidem sobre este domínio. De uma forma geral, as

abordagens de competitividade optam por seguir vias enfatizando o rendimento, o

crescimento da produtividade ou a enfatizar a performance comercial.

Segundo Costa Neto (2007), em essência, uma empresa é competitiva se tem,

conserva ou amplia sua fatia de mercado, estando apta a enfrentar a atuação de seus


59

concorrentes. Conforme a Figura 6, qualidade e produtividade são colocadas como

elementos básicos para se chegar à competitividade.

Figura 6: Qualidade, produtividade e competitividade (Fonte: COSTA NETO, 2007)

Costa Neto ainda cita que o relacionamento com os clientes deve ser o me lhor

possível, sem exageros, afim de mantê-los satisfeitos, fidelizados e atuando como

elementos de divulgação positiva da empresa e seus produtos/serviços.

Com os fornecedores deve haver também uma relação de confiança e

respeito, com ganhos de ambas as partes. O desenvolvimento de fornecedores é hoje

um assunto em pauta, visando atingir as condições desejáveis. Com o crescimento do

just in time, essa questão do afinamento de relações com os fornecedores é de suma

importância.

No presente estudo a competitividade do processo de outsourcing nos

arranjos produtivos denominados tanto de Condomínio Industrial (Caso da Ford

Camaçari e da GM Gravataí) como de Consórcio Modular (Volkswagen Resende)

destas três montadoras, não foram abordados apenas índices de produtividade e

qualidade, alguns destes já solidamente confirmados, como também os resultados

obtidos pela flexibilidade e agilidade destes processos como coadjuvantes à

competitividade.

Competitividade

Qualidade Produtividade


60

3.2 Conceitos de Competitividade

3.2.1 A competitividade sob a visão neo-schumpeteriana

O pensamento de Schumpeter, devido à sua fundamentação consistente, e em

contraponto a escola neoclássica, ganhou mais força com os chamados Economistas

Neo-schumpeterianos, os quais passaram a defender que a inovação constitui o

determinante fundamental do processo dinâmico da economia e, ao mesmo tempo,

fundamental para definir os paradigmas de competitividade econômica,

especialmente no atual crescimento da competitividade em nível regional e global.

Para os Neo-schumpeterianos, de um modo geral, a inovação é o único caminho de

sobrevivência nos mercados, tanto de processos quanto de produtos novos, cada vez

mais competitivos. Portanto, empresas e setores da economia, incluindo o Estado,

que não procuram investir em tecnologia para poder inovar, acompanhada de um

aparato institucional mais eficiente, estão condenados a desaparecer nos referidos

mercados - isto é, a perder espaço para aquelas empresas que visualizam a inovação

como meio de diferenciação. Deste modo, no pensamento Neo-schumpeteriano, o

mercado constitui uma instituição de seleção cada vez mais eficiente, determinando

‘morte’ para as empresas consideradas incapazes.

E, para reforçar a importância do papel do mercado, é importante lembrar

com Possas (1991) que, para a teoria Neo-schumpeteriana, o eixo indústria-mercado,

em que se aciona a interação competitiva estratégia versus estrutura, é fundamental,

na medida em que define as possibilidades e oportunidades tecnológicas (produtos e

processos) e, por último, as condições de seleção e de apropriação da inovação sob a

forma de lucros.


61

Segundo Possas (1991:79), o entendimento dinâmico, e ponderado, da análise

dos fenômenos econômicos expressa por Schumpeter, vai ao encontro do cerne do

capitalismo, uma vez que “...a economia capitalista é um objeto histórico

particularmente dinâmico e autotransformador em sua essência’’. Assim, destaca-se

que a capacidade dinâmica auto-transformadora pode ser percebida por destruição

criadora schumpeteriana - isto é, mudanças espontâneas e descont ínuas implícitas ao

processo de desenvolvimento econômico. Este, para Schumpeter, é conseqüência de

novas combinações dos fatores existentes, que resultarão em novos produtos e/ou

novos processos, substituindo a estrutura velha.

As novas combinações, na concepção Schumpeteriana, significam a própria

inovação, que pode ser chamada de insumo determinante da competitividade

econômica e, por outro lado, artefato efetivo que explica as flutuações econômicas.

Assim, a inovação, tal como proposta na teoria schumpeteriana, considera

fundamental, além de alicerce da dinâmica econômica, os seguintes elementos:

novos produtos, novos mercados, novos processos, diferenciação, novas estruturas de

mercado, novas fontes de fornecimento de matérias-primas, novos mecanismos de

distribuição, novos empreendedores; isto é, novos empresários; entre outros. Dentro

da lógica proposta por Schumpeter, é importante mencionar que a inovação

(SCHUMPETER, 1911) seguia a seguinte tipologia:

- introdução de um novo produto e/ou qualidade;

- introdução de novos processos e/ou métodos de produção;

- novos mercados e novas fontes de matérias-primas;

- estabelecimento de novas formas de organização econômica;


62

- introdução de novas relações de trabalho.

Portanto, a inovação proposta tem caráter técnico e organizacional,

desmembrando, assim, o próprio objeto da inovação.

Para Schumpeter, o mercado é entendido como o espaço privilegiado da

realização do processo de concorrência, considerando este último, no sentido

proposto por Schumpeter, como o motor básico da dinâmica capitalista. Nos termos

schumpeterianos, “a primeira coisa a desaparecer é a concepção tradicional do modus

operandi da concorrência (...) Logo que a concorrência de qualidade e do esforço de

vendas são admitidos nos sagrados recintos da teoria, a variável preço é desalojada

de sua posição dominante (...) Na realidade capitalista, diferentemente de sua

descrição de livro-texto, não é este tipo de concorrência que conta, mas a

concorrência através de novas mercadorias, novas tecnologias, novas fontes de

oferta, novos tipos de organização (a grande unidade de controle em larga escala) –

concorrência que comanda uma vantagem decisiva de custo ou de qualidade e que

atinge não a fímbria dos lucros e das produções das firmas existentes, mas suas

fundações e suas próprias vidas” (SCHUMPETER, 1984:114).

A competitividade pode ser vista como uma aplicação empírica da visão neo

schumpeteriana da concorrênc ia. Mais especificamente, Possas (2002) afirma que a

competitividade é um dos atributos da concorrência. A visão neo-schumpeteriana

permite que o estudo da competitividade tenha maior rigor formal.

A adoção da competitividade sob o enfoque neo-schumpeteriano implica em

considerá- la como um fator ex-ante, ou seja, as empresas implementam inovações na

busca de lucros puros e lucros monopolistas momentâneos. Porém, o conjunto das


63

empresas implementando estas inovações leva a uma configuração de um padrão de

concorrência no futuro. É o padrão de concorrência que vigorará que indicará qual

empresa ficará com maior poder competitivo e, conseqüentemente, realizará lucros

puros. Assim, ações estratégicas das empresas compõem uma das matérias-primas

dos estudos da competitividade.

Ao se tratar da competitividade, pode-se observar que a dinâmica muda ao

longo do tempo. Assim:

Competitividade, como a própria concorrência, não é um atributo

espontâneo dos mecanismos de mercado deixados ao seu livre arbítrio e

livre curso, mas um resultado, sempre inconcluso e temporário, construído

pela ação estratégica, tanto privada como pública. (POSSAS,1996: 100)

Pode-se afirmar então que os fatores competitivos nada mais são do que tipos

de medidas/ações que podem ser implementadas para a obtenção da competitividade.

Note-se que esta visão implica em considerar a competitividade como algo que pode

ser construído, seja pela ação das empresas, seja pela ação do Estado.

Os principais traços dos novos fatores competitivos são, segundo Possas

(1996):

− A concorrência por inovação de produtos e processos, tendo maior

ênfase no domínio efetivo da tecnologia;

− As novas tecnologias são mais intensivas em aprendizado e em

qualificação;


64

− O âmbito da concorrência é global, impondo não somente a trans-

nacionalização de estratégias corporativas nos âmbitos produtivo, tecnológico,

financeiro e comercial.

Estes fatores competitivos mostram nitidamente que as decisões empresariais

são importantes para a construção da competitividade. Como a competitividade

independe da “dotação” de fatores e de recursos naturais e tende a ser um resultado

de estratégias privadas ou públicas de investimento para a inovação, as bases da

competitividade estão ligadas à capacidade de inovar, o que não quer dizer que seja

apenas a capacidade de inventar e introduzir produtos e processos novos.

A discussão teórica desenvolvida neste capítulo permite concluir que para

Schumpeter o processo da concorrência será movido pela introdução das novas

tecnologias. A política da qualidade fornece as diretrizes para estabelecer e

analisar criticamente a qualidade dos produtos que, por sua vez, precisam estar

coerentes com a lógica da política geral de uma organização. O cumprimento dos

objetivos da qualidade tem grande impacto positivo no produto final, na eficácia

operacional e no desempenho financeiro da empresa, conduzindo, assim, a

satisfação e confiança dos clientes.

A concorrência schumpeteriana na economia capitalista é vista como um

processo de introdução de inovações buscando novos lucros, pela interação

competitiva entre as empresas. São as inovações que permitirão, àquelas que as

lançarem, a possibilidade de obter lucros puros. A concorrência fará com que

outras empresas procurem inovar também, fazendo com que a economia tende a

crescer mais rápido. O principal campo de batalha da concorrência é o mercado,

no qual atua seu agente, que é a empresa. A adoção dessa competitividade implica


65

afirmar que as empresas implementam inovações na busca de lucros puros. Frente

à concorrência e à dinâmica do mercado, as indústrias tendem a integrar-se em

cadeias produtivas, como uma saída estratégica para atingir o desenvolvimento

produtivo e competitivo.

3.2.2 Considerações sobre a competitividade

Verificou-se que a busca da melhoria de competitividade das empresas

automobilísticas está ligada intrinsecamente a uma análise do ambiente competitivo,

no qual elas estão inseridas, tendo como um dos principais pontos a serem

analisados, o grau de abertura que cada país propicia. A partir da abertura comercial

(no início dos anos 1990), o Brasil passou por profundas mudanças, desde a

estabilização da moeda até novas condições dos padrões estabelecidas pelo mercado

internacional, para modernização e tecnologia das montadoras.

Os processos de outsourcing aplicados nas três montadoras (Ford, GM e VW)

agregaram, conforme oferece Schumpeter, “novas mercadorias, novas tecnologias,

novas fontes de oferta e novos tipos de organização”.

No caso da planta modular da Volkswagen Resende, esta apresenta uma

flexibilidade suficiente para produzir novos produtos em que a marca (VW) não

produzia até dez anos antes de inaugurar a planta. Foram introduzidos novos modelos

com grande diversidade de capacidade de carga e potência de caminhões no mercado

que viriam a atender a amplitude das necessidades logísticas que se mostram

recentemente aparentes no Brasil.


66

O próprio modelo de Consórcio Modular e sua gestão da cadeia de

suprimentos mostram-se como um “rompimento da velha estrutura” e de “novos

tipos de organização” já preconizada por SCHUMPETER.

Schumpeter já citava como fatores da competitividade “novos produtos;

novos mercados; novos processos; diferenciação; novas estruturas de mercado;

novas fontes de fornecimento de matérias-primas; estabelecimento de novas formas

de organização econômica e introdução de novas relações de trabalho” entre outros.

Todos estes fatores são fortemente observados nos processos de outsourcing.

A GM, após inaugurar sua fábrica em Gravataí (Condomínio Industrial),

passou a utilizar a planta na produção de todos os novos lançamentos da marca

devido à tecnologia e flexibilidade encontrada na nova planta.

Quando se fala em “novos mercados”, não podemos esquecer que a planta da

Ford em Camaçari foi eleita a fim de também produzir os novos veículos da marca,

inclusive o modelo Ford Ecosport, que viria a se caracterizar como um novo conceito

de utilitário compacto, absorvendo um novo nicho de clientes no mercado e cujo

sucesso de vendas já fora devidamente apresentado no Capítulo 3 conforme quadro

da ANFAVEA.

Vale aqui citar uma matéria publicada no jornal Correio da Bahia em

19/12/2004 a cerca da visão schumpteriana de competitividade:

“O economista Joseph Schumpeter colocava os empresários como os

propulsores do investimento e da economia, mas distinguia algumas características

que os tornava especiais. O empresário schumpeteriano seria aquele inovador, que

dinamizava a atividade produtiva através da inovação tecnológica, do emprego de


67

um novo método de produção ou da abertura de um novo mercado. Ora, quando a

economia está num círculo virtuoso de crescimento econômico, o empresário que

tiver essas características vai identificar muitas oportunidades de investimentos.

Voltemos ao caso da Bahia. O complexo automobilístico da Ford está produzindo

mais de 800 carros por dia, o que significa que vai demandar quantidade

equivalente ou maior de retrovisores, vidros, parafusos e centenas de peças. O

empresário schumpeteriano, frente a esse mercado cativo, vai identificar áreas em

que poderá fornecer produtos de forma competitiva e rentável e, às vezes, são

oportunidades inesperadas. Um produtor de fibra de coco, por exemplo, pode ter seu

produto colocado no mercado, afinal, essa é uma das matérias prima dos assentos

de automóveis. No caso dos pneus, cuja matéria prima básica é a borracha,

sintética ou natural, abrem-se igualmente perspectivas de investimentos, agrícolas e

industriais. O plantio de seringueiras, por exemplo, para a produção de borracha

natural, cultura em que a Bahia já teve destaque, especialmente na região do Baixo

Sul, pode ser revitalizada.

Pneus e automóveis são apenas exemplos emblemáticos, que servem para

afirmar as potencialidades que podem ser extraídas pelos empresários no momento

em que a Bahia esta inserida num círculo virtuoso de crescimento econômico.

Mas as oportunidades existem nas mais diversas áreas.

A verdade é que não importa o setor – indústria, comércio, serviços, atividade

turística ou cultural – as oportunidades estão aí, especialmente para os empresários

que seguirem a receita de Joseph Schumpeter”.

O novo arranjo industrial vai ao encontro da proposta schumpteriana de

substituição da estrutura velha, no caso aqui representado pela figura da relação


68

vertical entre empresas, por novas combinações de fatores, resultando em novos

produtos e novos processos.

.

3.2.3 Competitividade sob a ótica de Zaccarelli

Zaccarelli (1996) investigou os fundamentos que contribuem para o sucesso

de uma organização e afirma que ela o alcança quando atinge metas mínimas,

aquelas que atendem às menores exigências das diversas partes interessadas, qua is

sejam: clientes, funcionários, acionistas, fornecedores, parceiros, governos,

sindicatos, comunidade, meio-ambientes, etc..

Zaccarelli (1996:18) afirma que a estratégia de uma empresa não precisa

objetivar liquidar com os concorrentes, embora isso possa eventualmente ocorrer. Ela

deve objetivar ter mais sucesso, ou menos insucesso, que as concorrentes. Para uma

organização obter sucesso - para realizar as metas mínimas - deve possuir alguns

requisitos, os quais o autor nomeia de “determinantes do sucesso” e que são:

1) estar em um bom negócio;

2) ter uma melhor estratégia;

3) ter maior funcionalidade interna.

Segundo Zaccarelli, o conceito de estratégia não é simples e a dificuldade de

se ter uma definição sintetizada deve-se à amplitude de seu conceito. Zaccarelli

(1996:151) considera estratégia como “um guia para pensar nas decisões sobre ações

interativas com reações não previsíveis”. Mas, pode-se entender estratégia como

sendo a formulação de caminhos para a busca de vantagens competitivas que

aumentem a competitividade da empresa junto aos compradores, e de diferenciais


69

mercadológicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes.

Salientar também que é necessário que a característica do produto ou serviço, que é a

vantagem competitiva, dê um acréscimo de valor para o comprador. Esse acréscimo

é sempre desejável, porém não é obrigatório; a condição de “reconhecimento” pelo

comprador exclui da estratégia aspectos considerados usualmente como da máxima

importância.

No entender de Zaccarelli, “a vantagem competitiva é um fator decisivo para

o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e uma vantagem competitiva sólida e

duradoura é suficiente para garantir seu sucesso” (1996:69). Por outro lado, “uma

desvantagem competitiva também é suficiente para o fracasso” (1996:71).

O uso do princípio da vantagem competitiva como referencial de gestão

pressupõe a ação de uma lógica. Zaccarelli (1996:81) diz que: “É extremamente

importante, tanto para os profissionais quanto para os acadêmicos de gestão

empresarial, entender a lógica das vantagens competitivas, seu valor, seu uso, sua

ocorrência nas empresas. Qual é o melhor fornecedor de insumos para a empresa?

Essa é uma pergunta genérica, que a princípio não tem como ser respondida. Com a

nova ideologia da competitividade é possível rapidamente dar uma resposta também

genérica: é o fornecedor que mais contribui para aprofundar as vantagens

competitivas que a empresa já possui. Com essa resposta é possível melhorar a

pergunta inicial dizendo: qual é o fornecedor que mais contribui para que a empresa

aprofunde as vantagens competitivas atuais? A resposta a esta indagação é imediata:

é o fornecedor que tiver vantagens competitivas iguais ou afins às vantagens da

empresa cliente. (ZACARELLI 1996:100).


70

Na era da competitividade global, Zaccarelli (1995) ressalta que o grande

desafio das organizações está centrado na capacidade de buscar novas tecnologias,

novos mercados e novos métodos de gerenciamento, ou do redesenho dos processos

de negócio e de integração total das cadeias de valor da empresa, clientes e

fornecedores.

3.2.4 Constatações e Previsões

A partir dos anos 80, muitas empresas adotaram o modelo em que a

terceirização de atividades não essenciais é fundamental para aumentar a

competitividade, basicamente porque reduz custos operacionais e concentra esforços

nas atividades mais importantes para a empresa (CARVALHO E LAURINDO,

2002).

Segundo Carvalho e Laurindo (2003), o processo de descentralização das

atividades produtivas, marcado pela sub contratação (outsourcing), muitas vezes em

bases globais e pelo enxugamento das grandes estruturas corporativas de outrora,

criou as chamadas “empresas-rede”. Conforme Chesnays (1996), as grandes

empresas que operam em bases globais priorizam algumas funções que julgam

estratégicas, comandando uma cadeia de fornecedores que executam atividades antes

executadas pelas empresas verticalizadas.

Esse processo de desverticalização apresenta alguns riscos, porém, quando a

empresa consegue se apropriar de atividades que agregam valor, é possível impor

seus interesses aos outros elos da cadeia valendo-se do poder econômico.

No outsourcing, a indústria automobilística priorizou a função estratégica do

desenvolvimento do conceito do produto, deixando processos operacionais a cargo


71

da cadeia de fornecedores (sistemistas e modulistas), mesmo assim permanecendo no

comando de todas as etapas.

Dando continuidade a observação feita por CARVALHO (2003), este cita

como exemplo as redes de cooperação cliente – fornecedor típicas das indústrias

automobilísticas, onde uma montadora orienta não só os fornecedores de primeira

camada, mas também os de outras camadas, transferindo tecnologia e gestão para a

eliminação de perdas e ineficiência, cujas vantagens obtidas possam ser transferidas

aos consumidores.

Zaccarelli (2005), em sua obra Estratégia e Sucesso nas Empresas, já cita (pg

99) as novas relações existentes nas cadeias de suprimentos exemplificando o caso

da Volkswagen. Comenta, inclusive, que as cadeias de fornecimento estão ficando

mais longas e muito longe do sonho da verticalização total tentado por Henry Ford:

“A indústria automobilística está se transformando em apenas montadora de

automóveis, e essa tendência parece ser geral em todas as indústrias”.

Cita, logo a seguir: “O principal efeito de uma mudança no negócio é gerar

mudanças no ambiente empresarial, acarretando outras mudanças subseqüentes.

Por isso a empresa que tomar a iniciativa de mudar, e conseguir viabilizar a

mudança, tornar-se-á moderna por definição. As outras terão que mudar para ficar

no mercado, isto é, mudar para ficar no mesmo lugar”.

Referente às relações com fornecimento, lembra:

Os diferenciais, que podem ser obtidos em relação aos concorrentes que

operam da forma tradicional, são os seguintes:


72

- mudar o canal de abastecimento ou distribuição, formando novo canal

alternativo ao dos concorrentes, exclusivo para a empresa;

- manter o canal atual, mas modificar a forma de atuação de fornecedores e

distribuidores;

- manter o canal atual, mas integrar interesses das diversas empresas.

É exatamente isso que aconteceu com o processo de outsourcing em que a

própria Volkswagen fora inovadora ao criar seu modelo de Consórcio Modular em

1996. As demais empresas automobilísticas, com o objetivo de competirem ou

simplesmente permanecerem no mercado, viram-se praticamente obrigadas a

adaptarem este modelo as suas necessidades ou políticas industriais. Criou-se a partir

de então, modelos denominados de Condomínio Industrial, variante do Consórcio

Modular, a partir de 2000 com a GM de Gravataí e expandindo este modelo para

diversas montadoras, algumas destas não abordadas nesta pesquisa.


73

CAPÍTULO 4 - Estratégias de Operações e a Reconfiguração

Produtiva. Um Estudo de Caso

4.1 Situação da Reconfiguração Produtiva Automobilística

Decisões estratégicas de nível operacional vêm reformulando a indústria

automobilística nacional. Pressões competitivas, a busca pela melhoria da eficiência

e conseqüente aumento dos lucros fez do Brasil, na década de 90, um grande

laboratório para a indústria automobilística mundial. A lógica da produção industrial,

comercialização e de relacionamento entre empresas foi revista, o que acarretou

mudanças substanciais na configuração destas organizações. A racionalização da

base de fornecedores, o aumento dos níveis de terceirização e a maior proximidade

entre fornecedores e montadoras fazem parte das estratégias operacionais mais

recentes da indústria automobilística.

Estratégia de operações é um conjunto de objetivos, políticas e restrições

auto-impostas que conjuntamente descrevem como a organização se propõe a dirigir

e desenvolver todos os recursos investidos nas operações, de forma a melhor

executar sua missão. (HAYES et al, 2004).

Para Gaither et al (2002), estratégia de operações é um plano de ação de

longo prazo para a produção de produtos e serviços de uma empresa e constitui um

mapa daquilo que a função de produção deve fazer se quiser que suas estratégias de

negócios sejam realizadas. As estratégias de operações incluem decisões sobre

questões como quais novos produtos devem ser desenvolvidos e quando eles devem

ser introduzidos na produção, quais novas instalações são necessárias e quando, quais


74

novas tecnologias e processos de produção devem ser desenvolvidos e quando, e

quais esquemas de produção serão seguidos para produzir os produtos e serviços.

Dentro deste contexto, entre inúmeras propostas, surgiram dois modelos com

princípios semelhantes, o Consórcio Modular e o Condomínio Industrial. Estes

modelos incorporaram a proximidade dos fornecedores principais junto aos clientes e

ampliaram seus laços de parceria.

Durante muito tempo, e ainda hoje em muitas organizações, a estratégia

corporativa em uma organização costumava ser desenvolvida pelas funções de

marketing e finanças (DAVIS et al., 2001). A alta demanda do pós Segunda Guerra

Mundial e a falta de concorrênc ia faziam com que as empresas americanas

vendessem praticamente tudo aquilo que fabricavam.

Nesse ambiente, a área de operações tinha como função principal produzir

grandes quantidades de produtos padronizados a um custo mínimo. As empresas, em

sua maioria, partiram para o paradigma da produção em massa, a busca da eficiência,

sem a preocupação com outros fatores competitivos como qualidade, flexibilidade e

tempo.

A área de gestão de operações continuou com o paradigma da produção

empurrada, até meados dos anos 60 quando um pesquisador da Harvard Business

School, Wickham Skinner, sugeriu que as empresas deveriam desenvolver uma

estratégia operacional para complementar as estratégias de marketing e finanças.

Skinner (1969) apontou a manufatura como o elo perdido na estratégia corporativa e

passou a ser considerado o pai da estratégia de operações.


75

Slack e Lewis (2002) definem estratégia de operações como sendo o padrão

de decisões e ações operacionais que posicionam a organização em seu ambiente e a

aproxima de seus objetivos de longo prazo. Contribui para a estratégia geral da

empresa através da reconciliação das necessidades do mercado com os seus recursos

operacionais (Figura 7). As necessidades do mercado são normalmente dinâmicas

(podem mudar a todo o momento), heterogêneas (diferentes para cada cliente) e

ambíguas. Em contra-partida, os recursos operacionais costumam serem difíceis de

mudar, apresentam restrições técnicas e são muitas vezes complexos. Desta forma, a

estratégia de operações tem o difícil papel de reconciliar estes dois extremos dentro

de uma organização.

Figura 7: A reconciliação das necessidades de mercado com seus recursos

operacionais (Fonte: Slack & Lewis, 2002)

Segundo Alves Filho et al (2005), sob a ótica do planejamento estratégico, a

Estratégia de Operações é uma estratégia funcional e, portanto, deve promover

sustentação estratégia competitiva. Dado o fato de os elementos que compõe o

sistema produtivo terem de ser concebidos para atingir determinados fins e realizar

determinadas tarefas, estratégias competitivas diferentes poderão exigir

configurações distintas do sistema de produção.


76

Uma proposta para a compreensão de como se dá a evolução dos setores

industriais e suas estratégias de operações em constante transformação, é apresentada

por Fine (1998) através do modelo de hélice dupla.

Fine (1998) procura mostrar que todas as vantagens competitivas das

empresas são temporárias. A fim de sobreviver e prosperar, uma empresa deve ser

capaz de se antecipar e de se adaptar às mudanças de um ambiente cada vez mais

competitivo. Ele mostra como se conquista e como se perde vantagem competitiva,

em função da qualidade do gerenciamento de uma rede dinâmica de relacionamentos

entre empresas, fornecedores, distribuidores e parceiros.

Figura 8: O Modelo da Hélice Dupla – Como a estrutura setor/produto evolui

de vertical/integrada para horizontal/modular, e vice -versa. (Fine, 1998).

O modelo de hélice dupla apresentada na Figura 8 trata da representação do

comportamento da dinâmica de um determinado setor através de um duplo ciclo

infinito, que se movimenta entre setores integrados verticalmente, e setores

desintegrados horizontalmente. Desta forma, o modelo tenta descrever quais são as

forças que direcionam uma empresa verticalizada e com uma arquitetura de produto


77

integrada para uma empresa horizontalizada e com arquitetura de produto modular e

vice-versa.

A arquitetura de produto modular possibilita, além da intercambialidade de

componentes, a alternativa do aprimoramento contínuo dos mesmos ser realizada de

forma isolada ou independente.

Utilizando este modelo, Vasconcelos et al. (2000) apresenta a evolução da

indústria automobilística nacional que saiu de um produto integrado com setor

vertical para um produto modular com um setor bastante horizontalizado.

A Ford instalou no Brasil sua primeira unidade de montagem em 1919 e a

GM em 1925. Com uma produção muito pequena, os automóveis vinham dos EUA

encaixotados em kits e eram apenas montados aqui.

Porém, foi só a partir dos anos cinqüenta que ocorreu de fato a

implementação da indústria automobilística no país. Foi a Volkswagen, e não as

americanas Ford e GM, que acabou por implantar o pleno potencial da produção em

massa no Brasil. O país entrou direto no sistema de produção em massa, sem antes

passar pelo sistema de produção artesanal. A Kombi foi o primeiro veículo brasileiro

produzido pela Volkswagen, com 50% de conteúdo local. Com seu arrojo,

pioneirismo e através de grandes investimentos a Volkswagen lançou o “Fusca” em

1959 e já em 1961 produzia o carro com 95% de peças nacionais. A Volkswagen

alcançou um grande sucesso no mercado brasileiro chegando a obter, com o Fusca,

76% do mercado nacional (automóveis de passageiros) em 1968 (FERRO, 1992). As

empresas americanas foram aos poucos reagindo, mas não chegaram a ameaçar o

amplo domínio da Volkswagen num mercado que chegou a crescer 20% ao ano nos


78

seus dois períodos de boom de 1961 a 1967 e de 1968 a 1975. A década de setenta,

com a entrada da Fiat em 1973, marcou então a consolidação das quatro grandes que

dominam o mercado até os dias de hoje: VW, Ford, GM e Fiat.

No setor de caminhões e ônibus, juntaram-se às quatro grandes a Mercedes, a

Volvo e a Scania.

Até a década de noventa, a indústria automobilística nacional permaneceu

praticamente estagnada. É bem verdade que a indústria de autopeças se desenvolveu.

As montadoras incentivaram muitos de seus parceiros em países de origem a

montarem suas empresas no Brasil. Porém, a maior parte destas empresas ficou

dependente das tecnologias importadas e dos desenhos e especificações das

montadoras, sem com isso criar capacitação tecnológica no país. Apesar do

surgimento de fornecedores de autopeças, o nível de verticalização das montadoras

permanecia muito elevado devido principalmente a falta de uma rede de suprimentos

confiável. Eram terceirizadas apenas operações pouco complexas.

Foi a partir da década de 90, sob o impacto da abertura do mercado, que a

indústria automobilística brasileira se viu pressionada com a entrada dos

concorrentes estrangeiros. Um crescente número de carros importados passou a

circular pelas ruas e estradas brasileiras.

Observou-se então uma forte concentração de esforços com intuito de

melhorar a qualidade do automóvel fabricado no país. Essa indústria procurou

adequar-se ao padrão de eficiência e qualidade estabelecido pelas empresas

japonesas do setor. Técnicas industriais japonesas foram incorporadas ao dia a dia

das empresas brasileiras. A “produção enxuta”, incluindo todos os instrumentos e


79

técnicas a ela associada, como o just in time, trabalho em equipe, qualidade total

(TQM) e certificações segundo normas internacionais de qualidade passaram a fazer

parte do cotidiano destas empresas.

O ambiente de intensa competitividade obrigou a indústria automobilística

brasileira a se reestruturar. A opção pelo global sourcing passou a ser a primeira

alternativa estratégica para que as empresas pudessem comprar peças de melhor

qualidade a um preço competitivo.

Para acelerar este processo de reestruturação muitas empresas iniciaram

programas de terceirização, downsizing e management-by-out (subcontratação de

serviços de ex-funcionários), entre outros. Uma das princ ipais razões, apontada por

Amato (1995), para a adoção desta nova estratégia de desverticalização foi a busca

pela flexibilidade, tanto na esfera operacional/produtiva, quanto na

gerencial/administrativa. Assim, as montadoras caminhavam no modelo de dupla

hélice partindo para uma estrutura mais horizontalizada.

A partir de então são vários os exemplos de empresas que têm se

reestruturado na busca de uma organização mais flexível, de estrutura horizontal com

um produto modularizado. Um bom exemplo de modularização da sua linha de

produtos vem da Volkswagen que está em um processo de padronização da

plataforma de seus carros. Sendo assim, a plataforma do Audi é a mesma utilizada no

“Golf”. No entanto o carro se difere no acabamento, nos opcionais, no design e na

imagem do produto. A VW ganha com isto flexibilidade de produção, tempo de

desenvolvimento de novos produtos e no efeito escala para fabricação das

plataformas e tem como conseqüência redução no seu custo total.


80

Este modelo horizontal tem, a partir de então, evoluído bastante em especial

no Brasil que se tornou um terreno fértil para a difusão de novos conceitos e práticas

organizacionais.

Dois modelos merecem atenção especial: o condomínio industrial (adotado

pela Ford – Camaçari, GM – Gravataí, VW – São José dos Pinhais) e o consórcio

modular (adotado pela VW – Resende).

Conforme visto anteriormente, o modelo de hélice dupla explica muito bem a

evolução da indústria automobilística no Brasil. Vimos que a indústria saiu de uma

estrutura extremamente vertical com arquitetura de produto totalmente integrada. Isto

devido, principalmente, à entrada de novos competidores, ao desafio de manter-se à

frente da competição nas muitas dimensões da tecnologia e dos mercados e às

inflexibilidades burocráticas e organizacionais das empresas que se tornaram

grandes, acomodadas e ineficientes levaram a indústria a adotar uma arquitetura de

produto modular dentro de um setor horizontalizado. Contribuiu para isso o ingresso

do Brasil na economia de mercado que liberou as importações acabando com a

reserva de mercado detido pelas pioneiras.

Essa tendência de reconfiguração das relações das montadoras com as

empresas de autopeças e outros insumos, implicou na redução do número de

fornecedores diretos e na promoção de uma maior interação dos membros da cadeia

produtiva. Como exemplos podemos citar os seguintes: a partir da implantação da

fábrica FIAT em Betim (MG), cerca de 70 fornecedores instalados numa distância de

30 km, garantem um atendimento jus in time mais eficaz; outro exemplo é a nova

fábrica de caminhões da Volkswagen em Resende, RJ, onde oito fornecedores são

responsáveis pela montagem final dos seis módulos principais do veículo. A relação


81

mais intensa entre esses parceiros, se dá tanto no processo de gerenciamento de uma

produção mais rápida, enxuta e flexível, como no desenvolvimento conjunto de

novos produtos, incluindo as próprias atividades de P&D, que passaram a ser objeto

de esforços cooperativos. Materiais e peças passaram a ser desenvolvida de forma

simultânea e coordenada, reduzindo o tempo necessário e os custos para o

desenvolvimento dos novos modelos (FERRO, 1996).

Nestes novos tipos de organização, os contratos passam a ser de longo-prazo

numa relação de dependência mútua e ganha-ganha. Os fornecedores assumem parte

dos investimentos da formação da nova fábrica, viram co- investidores e altamente

responsáveis e interessados nos resultados. A proximidade física facilita a

comunicação, busca a redução dos estoques e o aumento da flexibilidade da

montadora. A proximidade também faz com que as empresas participantes do

condomínio ou consórcio troquem informações e aprendam umas com as outras.

Slack e Lewis (2002) apresentam um modelo em que cruzam o tipo de

contato entre empresas, variando de muitos a poucos fornecedores, e o escopo das

operações internas variando de produzir tudo internamente para produzir tudo

externamente. Uma adaptação deste gráfico é apresentada na Figura 9 apontando os

tipos básicos de relacionamentos encontrados na indústria automobilística brasileira:

modelo de produção em massa, modelo JIT, modelo condomínio industrial e modelo

consórcio modular.


82

Figura 9: Tipos de relacionamento da cadeia de suprimentos (adaptado de

Slack e Lewis, 2002)

Algumas empresas têm percebido que a atividade logística de fato compõe

ativamente o mix de marketing e pode ser altamente atuante e responsável pelo

desenho e consolidação de posições muito competitivas, não só pela obtenção de

reduções de custos, melhoria do atendimento e de outros serviços, redução de prazos,

mas também podendo representar a instalação de fortes barreiras à concorrência

(PORTER, 1989). Mas para isso é imprescindível um novo posicionamento da

atividade logística, assumindo o papel de integradora de interesses, desenvolvendo e

aplicando novas competências tecnológicas e adotando novos conceitos e formas de

encarar o negócio (FARAH, 1999).


83

Uma das formas de atuação para mudança de posicionamento é o

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos que considera e enxerga como parte de

uma só cadeia todos os elos envolvidos no processo de atender uma determinada

demanda, incluindo fornecedores, processadores, fabricantes, canais de distribuição,

como se fosse uma empresa “expandida” e altamente integrada. Deve ser

considerada como uma opção estratégica no desenho da composição de interesses e

participação de todos os envolvidos. Busca com o trabalho conjunto prover produtos,

serviços e promove melhor uso do conjunto de recursos, processos e tecnologias

(Figura 10). Torna-se mais do que um conceito, uma opção estratégica, cujo

resultado é um produto ou serviço de alta qualidade, baixo custo, colocado mais

rapidamente à disposição do mercado (FARAH, 1999).

Figura 10: Integração dos Participantes (Fonte: Dextron Management Review, p.4,

1999)


84

Outra forma é a gestão da logística por processos. Esta é uma das condições

mais importantes para buscar a eficácia possível de cada ponto da operação logística.

Trata-se em essência de adotar uma abordagem diferente para esta atividade, baseada

no entendimento que as atividades logísticas são altamente interdependentes e

operam segundo a teoria de sistemas, onde a otimização das partes não significa

necessariamente a otimização do todo (FARAH, 1999).

Figura 11: Integração dos processos (Fonte: Dextron Management Review, p.4,

1999)

Parte-se do princípio de que as atividades logísticas devem ser orientadas e

organizadas de forma horizontal, cruzando toda a organização e fronteiras

departamentais, indo do suprimento até o cliente. Exemplo: processo de geração da

demanda, processo de atendimento da demanda, processo de atendimento ao cliente,

entre outros conforme mostra a Figura 11.


85

4.2 O Consórcio Modular: Fábrica de Caminhões VW Resende RJ

A constante busca, por parte das empresas nacionais e multinacionais, por

vantagens competitivas, tem sido a meta no Brasil na última década. Especificamente

nas montadoras, os parques industriais estavam ultrapassados quanto à organização

do trabalho: os leiautes não facilitavam grandes mudanças e o gigantismo dos

complexos fabris tornava a administração mais lenta e com dificuldades de logística.

Aos poucos as montadoras foram procurando soluções para seus problemas

específicos. Algumas construíram unidades em outros estados, outras cidades,

buscando sempre o aprimoramento dos seus processos e serviços. Os riscos do

trabalho no modelo just in time estavam tanto atrelados a fornecedores responsáveis

quanto aos termos de prazos e à qualidade do produto.

Diante desse cenário, a empresa Volkswagen do Brasil desenvolveu, em

1995/1996, uma forma de processo produtivo chamado Consórcio Modular. Esse

sistema consiste em uma parceria entre empresa e fornecedores. Nessa parceria, os

riscos e os investimentos foram compartilhados, conforme ressalta Ferro (1998, in

WOMACK; JONES, 1998, p. 372) citando Roberto Barretti, diretor geral da planta

na época: “A Volkswagen é responsável pelo edifício, enquanto os parceiros são

responsáveis pelos móveis”.

Vale ressaltar que a Volkswagen não tinha tradição em produzir caminhões.

Após a aquisição da americana Chrysler no início da década de 80, a Volkswagen

participou de uma joint venture com a Ford, criando a Autolatina.

A Autolatina objetivava primordialmente uma redução dos custos através

das economias de escala que poderiam ser atingidas pelas empresas operando


86

conjuntamente. No entanto, conflitos e divergências de cunho estratégico; além da

turbulência advinda do rápido processo de internacionalização da produção de

automóveis, não permitiram que a parceria fosse adiante e, em 1994, iniciou-se o

processo de dissolução da Autolatina (PIRES, 1998, p. 223).

O desafio da Volkswagen não era apenas construir fisicamente uma nova

planta e redesenhar a cadeia de suprimentos, mas também recuperar, renovar ou

estabelecer relações com os fornecedores de peças e componentes para caminhões e

ônibus, rompidas durante o período da Autolatina, pois essas relações com

fornecedores eram desenvolvidas pela Ford Brasil.

A separação definitiva apenas foi completada em 1996, quando todas as

plantas que trabalhavam sob a marca da Autolatina voltaram a ser operadas pelos

seus respectivos donos. A Volkswagen viu-se então obrigada a retirar-se da fábrica

da Ford no bairro do Ipiranga, em São Paulo, onde a Autolatina construía ônibus e

caminhões (MARX, ZILBOVICIUS e SALERNO, 1997, p. 293). A partir desta

perda instantânea de capacidade e participação neste mercado específico é que a

empresa decidiu, valendo-se das capacidades apreendidas durante a operação

conjunta da fábrica de Ipiranga, construir sua própria planta para fabricar seus

veículos pesados.

Antes de descrever a forma segundo a qual a VW conduziu o processo de

iniciar a operação da nova fábrica de caminhões, é importante descrever um outro

aspecto do caso.


87

Trata-se do polêmico executivo da VW que, naquela época estava

responsável pela operação latino-americana da montadora (sendo também o vice-

presidente corporativo mundial). Seu nome é José Inácio López de Arriortúa.

López foi por treze anos executivo da GM trabalhando principalmente na área

de suprimentos. Quando deixou a GM para assumir a VW em março de 1993, foi

acusado pela GM de levar consigo segredos industriais para a VW. Esta acusação

originou um processo judicial da GM contra López e a VW, em que a GM exigia que

a VW demitisse López e expressasse um pedido público de desculpas. Em novembro

de 1996, finalmente, um juiz de Detroit, Estados Unidos, decidiu que a GM poderia

prosseguir com o processo acusando a VW de “unlawful association”, ou associação

ilegal. Supostamente, como resultado, López deixou seu cargo na VW em 29 de

novembro de 1996, tornando-se consultor independente.

Quando a VW decidiu-se por uma fábrica de caminhões no Brasil, López

acumulava o cargo de vice-presidente de operações para a América Latina. Tendo

um passado importante em gestão de suprimentos (onde de fato construiu sua

reputação como executivo na GM) e sendo um forte defensor da política de

“outsourcing” (chamada terceirização no Brasil). Sua proposta para a nova fábrica

foi revolucionária com uma configuração em que nenhum funcionário da VW

executaria qualquer operação de montagem ou manufatura – todas estas operações

seriam terceirizadas para fornecedores. Numa entrevista dada para a Folha de São

Paulo (16 de outubro de 1996) ele disse:

"Qualificamos o nosso relacionamento com os fornecedores de revolução,

mas ele é, também, uma profunda parceria. Essa parceria é clara para a

Volkswagen, no momento, com a instalação da nova fábrica de caminhões e ônibus


88

que, por meio do sistema “consórcio modular”, trará os fornecedores para dentro

da nossa fábrica, com seus empregados, para montar nossos caminhões e ônibus. O

mesmo acontecerá na futura fábrica de motores. Além disso, estamos em um

processo de engenharia simultânea com nossos fornecedores. Dentro de poucos

meses, a Volkswagen começará um programa de projeto e desenvolvimento de peças

de novos produtos, numa nova e importante parceria com seus fornecedores. A

Volkswagen do Brasil é a criadora do processo de produção "consórcio modular" e

será a primeira companhia do mundo a implementá-la. A unidade de Resende se

converterá na primeira fábrica desta nova geração no processo de manufatura.

Resende é o novo "platô” da terceira revolução industrial [....] Com o advento do

"Consórcio Modular”, a discussão sobre produtividade vai acabar. Nenhum

processo de fabricação será mais moderno e não haverá maior produtividade e

qualidade quando este conceito for definitivamente aplicado em todas as fábricas da

Volks no mundo".

Apesar do projeto ter sido levado adiante calcado pelo espírito impulsivo do

Sr Lopez, o Consórcio Modular fora consolidado como modelo único no mundo,

sedimentando bases de reestruturação na cadeia de suprimentos com suas diversas

variantes em diversos setores industriais.

A fábrica de caminhões e ônibus da Volkswagen instalou-se na cidade de

Resende, Rio de Janeiro, distante 280 Km de São Paulo e 150 Km da cidade do Rio

de Janeiro, com 80 mil metros quadrados de área construída em um terreno de mais

de 1 milhão de metros quadrados.


89

4.2.1 O Processo de escolha dos parceiros

Definida a forma de produto baseada no conceito de Consórcio Modular, o

próximo passo foi a escolha dos parceiros. Para tanto, cinqüenta e três empresas

nacionais e internacionais foram analisadas, por meio de um sistema de compra

internacional da Volkswagen do Brasil. A análise passou por uma verificação da

condição técnica de cada empresa, além dos aspectos do melhor preço oferecido para

a realização da tarefa.

As sete empresas participantes foram formadas por empresas de diversas

origens: duas são alemãs; uma americana; uma nacional e uma joint venture formada

pela junção de duas empresas nacionais e uma japonesa (originando a Remon) e

outra joint venture reunindo uma americana e uma alemã (originando a PowerTrain).

Dessa forma, a relevância do estudo está em entender como foram administrados os

empregados das sete empresas parceiras mais os empregados da Volkswagen em um

mesmo local físico de trabalho e sob os mesmos procedimentos e políticas de

recursos humanos. Cabe lembrar que, antes da nova planta, a montadora trabalhava

com pouco mais de quatrocentos fornecedores diretos.

Depois de toda a análise, foram escolhidas as sete empresas que passaram a

fazer parte do Consórcio Modular, conforme Tabela 1:

Módulo Empresa Origem Chassis Maxion Nacional Eixo e Suspensão Meritor Americana Rodas e Pneus Remon União entre duas

empresas nacionais ( Maxion e Borlen) e uma japonesa (Bridgestone)

Motor Powertrain União entre uma empresa americana( cummins) e uma alemã (MWM).

Cabine e acabamento final VDO Alemã


90

Montagem da carroceria Delga Nacional Pintura Carese/Eisenmann Alemã

Tabela 01: Empresas participantes do Consórcio Modular por origem e responsabilidade na montagem. (Fonte: Consórcio Modular – A nova revolução

industrial, área de Marketing de caminhões e ônibus, junho, 99).

A adaptação ao novo ambiente de trabalho também foi influenciada pelas

práticas anteriormente usadas pelas empresas: a comparação entre benefícios,

salários, e a própria forma como o trabalho foi organizado, conforme apresentado na

Figura 12.

Figura 12: Modulistas e seus itens (Adaptado pelo autor)

Com o seu próprio ferramental e empregados, as empresas participantes se

encarregam de todas as suas atividades, no processo: transporte de peças, montagem

de kits, estoque e controle de qualidade. Não se estabelece uma associação. Não há

controle acionário entre as empresas e a Volkswagen. O que existe é uma parceria

entre a Volkswagen e as empresas.


91

4.2.2 O funcionamento do “Consórcio Modular”

De acordo com Arbix; Zilbovinicius (1997, p. 448-469), a montadora

reordena suas especialidades, mantendo seu foco nas funções estratégicas, como o

design, e a arquitetura global do veículo, o projeto, a qualidade, a política do produto

e marketing e a comercialização.

Segundo Ferro (1998, in WOMACK; JONES, 1998, p. 379), a não

participação na montagem final, por parte da Volkswagen, é apenas um dos

elementos inovadores da planta de Resende. O próprio leiaute já mostra uma planta

bastante ousada. Aparentemente “irregular”, procura adequar-se aos processos

definidos e marca claramente a redefinição das fronteiras físicas, organizacionais e

empresariais entre a montadora e os seus fornecedores (parceiros). O autor salienta a

simplicidade da planta e dos processos básicos. Os fluxos de materiais são bem

estabelecidos, e o acesso à planta é independente para cada módulo. Assim, as peças

e os componentes são entregues no ponto mais próximo possível do local onde serão

montados. O planejamento e a programação de produção, a manutenção das

máquinas e dos equipamentos passa a ser responsabilidade conjunta dos parceiros e

da Volkswagen.

As compras compartilhadas, coordenadas pela Volkswagen, em vez de serem

feitas isoladamente, facilitam a obtenção de economias de escala e melhores preços e

condições de pagamento e entrega.

Conseqüentemente, esse sistema produtivo busca diminuir incertezas em uma

situação de intensificação da concorrência internacional e nacional, investindo em


92

um experimento de redefinição de seu negócio e de revisão de riscos com outros

capitais.

O que se observa de imediato do "layout" da planta é que, contrariamente à

organização de um distrito industrial onde os fornecedores da fábrica central se

localizam na região relativamente próxima a esta, no consórcio modular os

fornecedores são literalmente parte física da linha de montagem, ocupando espaços

especificamente reservados dentro do prédio conforme mostra a Figura 13. Percebe-

se, então, que tal configuração fortalece sobremaneira as relações entre a montadora

e seus fornecedores, na medida em que o fluxo de material e informações está

confinado em uma unidade física acessível a qualquer instante para todos os

participantes do consórcio. No caso de Resende, entretanto, esta presença física

representa mais do que um estreitamento de relacionamento entre os fornecedores e

as montadoras para fins de otimização operacional, representando uma divisão maior

de riscos e lucros (ZAWISLAK, VIEIRA e IRALA, 2000, p.7).


93

Figura 13: Planta do Consórcio Modular VW Resende (Fonte: VW, 2006)

A idéia central desta inovação consiste na subdivisão do produto em módulos

ou subsistemas, cuja responsabilidade pelo projeto (parcialmente), fabricação,

submontagem do conjunto, fornecimento e montagem dos módulos no veículo na

linha de montagem final fica a cargo de fornecedores específicos, os "modulistas"

(PIRES', 1998, pp. 224-5).

Sako (2000), na busca por uma definição que contemple suas características

funcionais na organização da fábrica e no funcionamento do produto final, afirmam:

"Em essência, módulos na indústria automotiva são apenas subconjuntos específicos

para cada modelo na produção - grupos de componentes adjacentes que reduzem a

complexidade e o tempo necessário para a montagem na planta". Salerno e Dias

(2002, p.2) argumentam, no entanto que, mais do que se tornar um conceito


94

amplamente respeitado e difundido, o módulo deve ser compreendido e

contextua lizado para cada situação em estudo, face às inúmeras compreensões

distintas apresentadas por empresas que se utilizam desta nova forma de

fornecimento.

No que diz respeito à divisão do trabalho na fábrica, esta nova configuração

reflete-se no número de empregados da Volkswagen que são necessários ao

funcionamento do projeto. De um total de 1565 empregados em Resende, apenas

265 são funcionários da Volkswagen, dos quais somente cerca de 60 têm sob sua

responsabilidade as atividades do chão-de-fábrica relacionadas ao controle de

qualidade, coordenação das atividades e projeto do produto, estando o restante

encarregado das áreas de "marketing" e vendas (PIRES, 2001. p. 2).

Logo, 80% da força de trabalho necessária ao fornecimento de valor ao

cliente, está representada pelos trabalhadores dos fornecedores “modulistas’ e

terceirizados que compõem o consórcio, não existindo funcionários da Volkswagen

trabalhando diretamente na montagem”. Confirmam-se, então, os propósitos de

José Lopes de Arriortua.

Collins, Bechler e Pires (1997, p.499) sintetizam as relações de

responsabilidades, definindo-o como uma relação contratual de longo prazo entre o

fabricante e um pequeno número de fornecedores de primeiro nível, onde:

a) Os fornecedores assumem a responsabilidade pela

montagem final 'on- line' dos módulos no veículo;

b) Participam como investidores na operação e

gerenciamento da cadeia de fornecimento dos módulos;


95

c) Provê a planta e a linha de montagem, assumindo a

responsabilidade pela coordenação da planta e do teste final.

Na implementação da fábrica, o investimento inicial da montadora foi de

aproximadamente US$ 250 milhões, enquanto que o dos modulistas foi de US$ 42

milhões. Pode-se fazer uma analogia afirmando que nesse caso a montadora

providenciou a planta, enquanto os modulistas providenciaram os móveis.

Praticamente todos os investimentos feitos pelos modulistas foram gradativamente

amortizados pela montadora durante o tempo de duração do contrato, o que garantiu

à montadora maior liberdade no momento de sua renovação.

Uma grande parte das máquinas e equipamentos necessários ao

funcionamento da planta foram, de início, responsabilidade única e exclusiva dos

"modulistas", cabendo à montadora a participação naqueles diretamente empregados

na linha de montagem.

Formalmente, toda a organização, comprometimentos, deveres e direitos de

cada participante do consórcio modular estão estabelecidos em contrato firmado

conjuntamente entre a Volkswagen e seus sete "modulistas". Um dos pontos mais

importantes diz respeito ao interesse da montadora em amortizar o investimento

executado pelos sete "modulistas" na planta durante o prazo em que o contrato

firmado estiver vigorando. Operacionalmente é como se o pagamento pelos módulos

fornecidos estivesse subdividido em uma parcela fixa, independente do volume e

relacionada à amortização, e uma parcela variável, dependente do volume de

subconjuntos aceitos pela montadora, segundo seus critérios de qualidade

(SALERNO e DIAS, 2002, p. 3).


96

O pagamento dos modulistas é contabilizado numa freqüência diária e

baseado nos veículos montados de forma completa e sem problemas de qualidade.

No caso de uma não-conformidade, a princípio o ressarcimento de todas as perdas

dos consorciados é de responsabilidade do modulista causador do problema.

Eventuais paradas na linha de montagem também podem ter seus prejuízos

assumidos pela empresa causadora. Isso tudo incentiva um sistema produtivo enxuto,

ágil e que produza veículos de forma sempre completa.

Um elemento-chave nesse aspecto é o sistema de planejamento e controle da

produção e dos estoques da planta com informações essenciais compartilhadas entre

todas as empresas parceiras, especialmente no horizonte de médio e curto prazo.

(PIRES, 2004)

Atualmente, os estoques médios giram em torno de 3 dias. Os estoques de

pneus são para pouco mais de um dia. Cabe lembrar que chassi, por ocupar um

espaço considerável no caminhão que o transporta do fornecedor Maxion, localizada

em Cruzeiro, a pouco mais de 50 km de distância da fábrica, é fornecido no sistema

JIS (Just in Sequence), uma derivação da técnica do “Just in Time” onde as entregas

devem ocorrer não somente no momento correto mas também na seqüência correta

determinada pelo plano mestre de produção (SALERNO, MARX E ZILBOVICIUS,

2001, P.2).

Ao abrigar os seus fornecedores imediatos no mesmo espaço físico, e, mais

importante, delegar-lhes parte considerável e estratégica de seu processo de

produção, os fabricantes extrapolam papel que comumente é alocado às empresas

que prestam determinado tipo de serviço, como na terceirização, por exemplo.

Dentro do espectro dos tipos de relacionamento a serem estabelecidos entre as partes


97

nota-se que a configuração da planta de Resende se assemelha mais a uma parceria

do que ao tradicional modelo de relacionamento contratual (ARKADER, 2001, p.

88).

A partir deste posicionamento é possível argumentar então que, a despeito da

comprometida flexibilidade da planta na mudança dos "modulistas" face à existência

das instalações físicas permanentes operadas por estes, a seleção e alternância entre

os fornecedores não se torna, desta forma, proibitiva, cabendo a decisão, em última

instância; aos objetivos estratégicos da montadora. Contratualmente está definido

também o sistema de pagamento aos "modulistas", especificando que cada

fornecedor será pago em 90% do valor relativo ao módulo fornecido após a

consecução da montagem no veículo, os 10% restantes sendo repassados quando da

conformidade atestada pelo departamento de teste final da montadora (PIRES, 2001,

p. 3).

Observa-se então que os riscos do investimento realizado pelos fornecedores

são mínimos, já que a montadora remunera seus parceiros pela produção realizada e

não pelas previsões e tendências da demanda e seus excessos de estoques. O que se

têm, afinal, conforme observam Salerno e Dias (2002), é uma situação onde

"fornecedores adotam procedimentos para diminuir a divisão dos riscos com a

Volkswagen e a montadora adota procedimentos para diminuir a divisão do poder

com os modulistas”.

Neste sentido, no que diz respeito aos módulos em si, a organização e o

gerenciamento da produção cabem única e exclusivamente aos próprios "modulistas"

e, indo mais além, alcança o gerenciamento dos segundo e terceiro níveis da cadeia

de fornecimento correspondente ao seu módulo (MARX. ZILBOVICIUS e


98

SALERNO, 1997, p. 294). Os sete "modulistas" são submetidos a um programa

mestre de produção coordenado pela montadora, mas a decisão estratégica sobre a

forma pela qual o fornecedor vai atender a esta programação fica a cargo da

montadora. Entretanto, da mesma forma que autoriza e incentiva escolhas

estratégicas para a organização da produção nos fornecedores, a montadora também

decreta que qualquer ganho de produtividade na planta devido a melhorias no

processo é repassado eqüitativamente entre a Vo lkswagen e o fornecedor proponente,

independentemente de onde tal melhoria tenha sido implementada (PIRES, 2001, p.

3).

Em relação à coordenação da cadeia de suprimentos, à montadora cabe a

condução do processo de seleção dos parceiros de terceiro nível, tendo sob sua

responsabilidade também a rotina de negociação da compra das matérias-primas

destes fornecedores, visto que desta forma é mais factível o controle e a obtenção de

vantagens de preço já que seu poder de barganha é incontestável se comparado aos

fornecedores de terceiro nível. Tal configuração, no entanto, permite à montadora o

conhecimento de grande parte da estrutura de custos do "modulista", já que o preço

cobrado pelo seu fornecedor de matéria-prima é acordado em negociação com a

Volkswagen, o que leva a dificuldades críticas para os "modulistas" no momento da

negociação por preços mais altos (MARX. ZILBOVICIUS e SALERNO, 1997, pp.

295-6)

No sentido de debelar possíveis conflitos entre as partes, a relação entre

montadora e fornecedores é aprimorada através de reuniões e acordos coletivos

envolvendo os parceiros da planta. No entanto, o poder da barganha da Volkswagen

logo se torna aparente quando tal questão diz respeito a decisões estratégicas


99

consolidadas da montadora. A alternativa representada pelo contrato firmado em

Resende leva os fornecedores a uma decisão que retrata sua estratégia diante do

mercado. Ao arcar com parte do risco do projeto investindo uma parcela de seus

ativos financeiros na planta, o fornecedor praticamente compromete-se a dedicar tais

investimentos a um cliente específico, reduzindo sobremaneira sua flexibilidade. No

entanto, mais do que representar uma restrição física e contratual de fornecimento,

esta característica pode ser contornada com o artifício de se utilizar o mínimo

possível de investimento no módulo da planta; preparando-o apenas para a

montagem final dos subconjuntos preliminarmente construídos e montados em

plantas mais distantes, com capacidade maior e com flexibilidade suficiente para o

atendimento a outros clientes (MARX, ZILBOVICIUS e SALERNO, 1997, p.296).

Ao se analisar tecnicamente os ganhos advindos da integração entre os elos

da cadeia de valor, sejam esta integração física (material) ou virtual (informação),

nota-se que estes sobrepõem os custos e riscos econômicos imediatos. No entanto, ao

se observar as oportunidades geradas pela configuração com respeito à transferência

de conhecimento entre as partes é que se vislumbra o seu ponto crucial.

Desta forma, ao ingressar em um projeto nos moldes do consórcio modular,

um fornecedor pode estar claramente beneficiando-se das oportunidades de

aprendizado de competências até então restritas ao domínio da montadora. O nível

com que tais fornecedores terão sucesso nesta busca, conforme observam Marx,

Zilbovinicius e Salerno (1997, p, 296), depende exclusivamente do "gerenciamento

do relacionamento entre os parceiros, sendo que a Volkswagen terá que avaliar o

risco de compartilhamento de seu conhecimento com outros, os quais poderão

estabelecer outros contatos com outros clientes no mercado".


100

Com relação ao gerenciamento da interface entre as partes constituintes do

consórcio, o que se observa é a necessidade de uma maior integração entre as

diferentes culturas gerenciais existentes no princípio, estando as diretrizes da

montadora em um plano superior a estas, como no caso da qualidade, por exemplo.

Ao definir estas diretrizes, mais do que procurar facilitar o gerenciamento da rotina

entre seus fornecedores, o que a montadora realmente almeja é a uniformidade de

funcionamento da planta, situação que venha a permitir no futuro a identificação de

uma cultura própria de gerenciamento do consórcio modular de Resende.

Compreende-se que, a despeito das ameaças postadas à montadora e aos seus

fornecedores através dos riscos descritos anteriormente, o consórcio modular integra

fisicamente numerosos elos da cadeia de fornecimento. No entanto, o que se observa

primordialmente é a integração prévia de elos para a formação de um "modulista”

que nada mais é do que uma montadora em menor escala, cabendo ainda sob sua

responsabilidade a coordenação e integração dos elos externos à planta e que

possivelmente podem ser geograficamente dispersos.

Para os modulistas, o sistema introduziu uma série de desafios imediatos

como a responsabilidade pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos do módulo, a

necessidade de rápida absorção de novas competências e investimentos em infra-

estrutura de produção (ferramentais, dispositivos etc.). Um bom exemplo de desafio

enfrentado por um modulista na nova planta foi aquele colocado para a VDO

(atualmente Siemens VDO Automotive), responsável pelo módulo de montagem

interna e externa da cabine (módulo de tapeçaria, na linguagem do setor). A empresa

sempre foi conhecida em todo o mundo como tradiciona l fornecedor de

velocímetros, tacômetros e congêneres, mas em Resende assumiu a responsabilidade


101

pela montagem de todo o módulo, incluindo o painel de instrumentos que é onde

residia seu tradicional core business até então. Coube a ela a responsabilidade pelo

módulo com o maior número de itens a serem gerenciados (cerca de 2.500 no

módulo) e uma série de tecnologias envolvidas, o que significa que a empresa teve

que rapidamente buscar novas competências e aprender a administrar e desenvolver a

cadeia de suprimentos do módulo.

A planta também inovou colocando diferentes empresas trabalhando juntas

em uma linha de montagem interdependente, o que requereu grandes esforços na

gestão da interface entre as mesmas e uma definição clara do papel de cada uma

delas no estabelecimento das regras gerais de trabalho e na resolução dos problemas

diários do chão-de-fábrica. Outro aspecto interessante da planta é que alguns

módulos foram supridos por novas empresas, incluindo companhias que são

competidores fora da planta. Por exemplo, o módulo de rodas e pneus (Remon) ficou

sob a responsabilidade de uma companhia em que dois fornecedores (Bridgestone e

Borlen) tiveram que aprender e a construir juntos uma forma de trabalho

complementar. Já o módulo Power Train ficou sob a responsabilidade de uma

empresa (joint venture) criada pela associação de dois tradicionais competidores no

segmento de motores diesel, a Cummins e a MWM. Antes da planta de Resende

funcionar, as duas companhias forneciam motores à montadora de forma totalmente

independente. Fora dos limites da fábrica ambas companhias continuam a ser

grandes competidoras mundiais, especialmente no segmento de motores diesel de

média potência, mas dentro da planta elas construíram uma verdadeira parceria entre

competidores. (PIRES, 2004).


102

4.2.3 A Volkswagen Resende e o mercado atual

Quando do início de sua produção de caminhões logo após a aquisição da

Chrysler em 1981, a Volkswagen produzia somente 2 tipos de caminhões: os

modelos VW 11130 e VW 13130.

Atualmente, na planta de Resende, são produzidos 25 modelos de caminhões,

com capacidades variando de 5 a 45 toneladas, sendo seis da marca Constellation,

um veículo super pesado para cargas de 45 toneladas e que até então não era uma

área em que a montadora atuava.

No mercado de ônibus, a Volkswagen iniciou sua participação desde o início

da operação da planta de Resende. De acordo com os dados da ANFAVEA, desde

1999 a produção de ônibus da Volkswagen cresceu 247%. Em caminhões, este índice

foi de 163%.

Nos últimos anos, a competição nestes dois segmentos, com seu maior

concorrente sendo a Mercedes Benz, tem sido acirrada. A Volkswagen conquistou a

liderança nos últimos quatro anos, porém, como a Mercedes Benz trabalha com

alguns veículos (furgões Sprinter e caminhões a partir de 4 toneladas), muitas vezes a

divulgação de liderança por parte de uma ou de outra montadora se caracteriza mais

como ação de marketing (tabela 2).

O sistema de qualidade adotado na Volkswagen Resende é o AUDIT. Trata-

se de um sistema alemão utilizado para medir a qualidade de produtos e seus

processos. Neste caso, quanto menor for o valor, melhor será a qualidade. Por

exemplo, um veículo da divisão Premium do grupo que é a Audi costuma ter como

referência o valor de 1,3.


103

Caminhões Ônibus Total Audit (*) 2006 28040 6048 34088 1,3 2005 32781 5680 38461 1,7 2004 29271 4984 34255 1,7 2003 22649 6370 29019 1,8 2002 18570 5051 23621 1,8 2001 18989 4639 23628 1,9 2000 14631 3951 18582 2 1999 10641 1741 12382 2,2

Tabela 2: Dados de produção da Volkswagen Resende (Fonte: ANFAVEA, 2007)

(*) Dados Audit: VW, 2007 (adaptado de Pires, 2004)

Cabe ressaltar que esse número não significa uma não conformidade

dentro de determinado universo e sim apenas uma metodologia aplicada em cima de

um check list.

Os critérios de qualidade que são usados para a auditoria de um caminhão são

os mesmos utilizados mundialmente para a avaliação de um carro.

Os pontos de verificação variam de 1.0 a 8.0. Para os engenheiros, o que

importa é a análise dos pontos de verificação onde se encontram os veículos.

Localizando os pontos de verificação, é possível saber se o veículo irá para o

retrabalho ou não; ou seja, a ele é concedido “OK” ou “não OK”. Os indicadores

mais importantes citados na entrevista foram: o de estado de entrega, que consiste no

Audit da Armação, Pintura e Audit Final ; o pdef&ca – pre delivery functional &

conformance auditing – ponto 7, que indica o número de carros produzidos; e o drc

montagem final – direct run capability – ponto 8, item de verificação que indica o

número de retrabalho de um veículo.

Há também os indicadores técnicos de campo – externos – alimentados pela

revenda, assim como o custo da garantia e pesquisas que medem a quantidade de

defeitos apontados pelos clientes.


104

Todos os módulos são responsáveis pelos pontos de verificação. A

responsabilidade final, conhecida como qualidade VW, consiste na inspeção final de

armação, pintura e montagem final, conforme Quadro 1. (CARDIA, 2004)

1 Audit Armação2 Audit Pintura3 Audit Final4 Avaliação e Classificação de Fornecedores5 Help - Line6 Defeitos Por Veículo - SIQUAM7 DRC Armação - Direct Run Capability8 DRC Pintura - Direct Run Capability9 DRC Montagem Final - Direct Run Capability

10 PDF&CA - Pre Delivery Functional & Conformance11 Auditing12 Tear Down - Armação13 VDA 6.3 Para Todos os Módulos - Verband Der14 Automobilindustrie

1 CSI% - Ìndice de Satisfação dos Clientes2 QTS - Pesquisa - Satisfação do Cliente3 TGW/1000 - Falhas Detectadas Pelo Cliente - Pesquisa4 QTS 5 R/1000 - Reclamações de Garantia Por Veículo6 Sistema MOP - MIS7 Custo de Garantia - Sistema MOP - MIS

A) INTERNOS:

B) EXTERNOS:

Indicadores Técnicos da Qualidade - Quadro

Quadro 1: Indicadores Técnicos de Qualidade (Fonte: Cardia, 2004)

4.2.4 Os processos industriais na VW São Bernardo do Campo

Em visita à fábrica da Volkswagen em São Bernardo do Campo, feita em

junho de 2007, foram levantadas diversas dificuldades operacionais de uma planta

onde não há o processo de outsourcing (Consórcio Modular ou Condomínio

Industrial).


105

No entanto, ficou nítida a adaptação a esses rearranjos produtivos que a planta

de São Bernardo do Campo vem, de forma esparsa e discreta, aplicando a sua

produção.

São vários e delicados os problemas verificados com fornecimento de peças.

Em entrevista feita com supervisores das áreas de logística e produção, estes

apontaram os seguintes pontos:

- Atualmente, sete fornecedores externos assumiram a produção de peças que

antes eram produzidas internamente. Destes sete fornecedores, cinco localizam-se no

estado de São Paulo, um em Santa Catarina e um em Minas Gerais. Não são

modulistas nem condôminos, apenas fornecedores. O fornecedor de carcaças para

câmbio, sediado em Minas Gerais, apresenta problemas de entrega e qualidade. Foi

identificado, na visita à planta de São Bernardo do Campo um lote enorme de

carcaças de câmbio que seriam devolvidas ao fornecedor em Minas Gerais por erro

na usinagem do diâmetro do eixo.

- O fornecedor de bloco de motor, sediado no município de Mauá, próximo a

São Bernardo do Campo, simplesmente não tem condições de atender à demanda do

cliente. A Volkswagen precisa constantemente recorrer a um fornecedor de bloco de

motor na Argentina.

- Diversas peças do câmbio e do motor ainda são usinados na planta de São

Bernardo do Campo devido à falta de confiança nos fornecedores atuais.

É importante ressaltar que muitas operações conseqüentes destas atividades

internas geram diversas outras atividades que a planta de São Bernardo do Campo

acaba por absorver.


106

Um exemplo que ficou bastante claro é que os resíduos industriais gerados

pelas atividades de usinagem, corte e estamparia executados internamente continuam

a gerar outras atividades que estes tem de administrar. Somente o desenvolvimento

de uma adaptação de uma Kombi para transportar cavacos consumiu três meses,

utilizando mão de obra alocada da usinagem, montagem e pintura. A área ocupada

somente para estoque e reprocessamento de limalhas e cavacos ocupa um espaço de

aproximadamente 2000m2. Funcionários da Volkswagen ocupam-se das tarefas de

gestão de todas estas operações.

4.2.5 Aproximação do modelo de condomínio

É interessante frisar que nos contatos com o pessoal da logística, estes

alegaram que já existe uma ambientação de seus processos orientado ao modelo de

consórcio/condomínio.

A atitude da planta de São Bernardo do Campo, embora esparsa e superficial,

denota o entendimento do pessoal a esta necessidade.

Atualmente, algumas empresas estão instaladas dentro da planta de São

Bernardo do Campo abastecendo as necessidades da Volkswagen, muito embora isto

ainda seja apenas um processo de fornecimento tradicional, onde o fornecedor lá

instalado apenas “entrega” o produto just in time, enxerga-se ali algumas nuances de

reestruturação via outsourcing de sua cadeia de suprimentos.

Existe na Volkswagen uma área denominada Ala 20 onde se concentram doze

empresas (Pelzer, Kromberg, Arvim Meritor, Quasar, Logservice, entre outras) que


107

estocam neste lugar as peças e abastecem just in time as necessidades de um plano

de produção da Volkswagen.

A Logservice gerencia a administração de materiais de todas estas doze

empresas. Nesta área estão concentrados os fornecedores de peças de pequeno e

médio porte, como pedais, maçanetas, para choques e peças do painel, entre outras.

Vale lembrar que a Quasar, que fornece pedais, monta ali dentro em uma

pequena área as peças utilizando mão de obra própria e entrega (via gerenciamento

de materiais feito pela Logservice) a peça para que funcionários da Volkswagen

monte a peça no veículo na linha.

A Arvim Meritor, que apenas fornece escapamento dentro da mesma ala, já

tem experiência como modulista na planta de Resende.

Este modelo, muito parecido com um CDA (Centro de Distribuição

Avançado), é também utilizado na Ford de São Bernardo do Campo e na Fiat Betim,

sendo que este último o denomina de Centro de Distribuição Compartilhado.

Algumas outras operações internas já são repassadas à prestadores de

serviços. A AESA, empresa prestadora de serviços, aluga 30% do parque de

empilhadeiras e administra o estoque e substituição de 100% das baterias. A AESA

ocupa, assim como a Logservice, uma área restrita onde seus próprios funcionários

operam a manutenção das empilhadeiras da Volkswagen dentro desta área. A

intenção da Volkswagen é repassar 100% de sua frota para a AESA. Um dos

problemas alegados é que uma empilhadeira da própria Volkswagen já chegou a ficar

parada por dois meses por falta de peças e pessoal disponível.


108

Outro modelo de fornecimento que merece destaque é o sistema da empresa

Faurecia. Esta ocupa, desde 2003, um espaço que antes era um depósito de

estamparia da Volkswagen, pagando um aluguel. Esta área foi definitivamente

adquirida pela Faurecia em maio de 2007. No entanto, a área é juridicamente

separada, havendo portaria e entrada própria.

A Faurecia fornece a frente do veículo Pólo Sedan e entrega just in time na

porta da Volkswagen. Uma observação interessante é que para produzir o Pólo Sedan

na planta de São Bernardo do Campo, foi obrigatória uma linha de produção

dedicada e flexível. A planta de São Bernardo do Campo possui três linhas de

produção. Uma para a Kombi, outra para o Gol e a Saveiro e a terceira para o Pólo. A

linha de produção do Gol e da Saveiro só consegue atender um plano de produção

em lotes. A nova linha de produção flexível do Pólo atende a um plano de produção

customizado e com mais variedades de modelos do que as demais linhas da planta.

Por fim, o único fornecedor ali instalado que fornece dentro de um sistema muito

próximo do modulista é a Goodyear, que fornece e instala o pneu com funcionários

próprios.

4.3 O Condomínio Industrial da General Motors em Gravataí RS

Após um longo embate entre a Ford e a GM para instalação de uma planta

industrial no município de Gravataí – RS, a 17 km de Porto Alegre, foi inaugurada

em 19 de Julho de 2000 uma das mais modernas plantas de montagem de veículos

leves do mundo pela General Motors. O investimento, de mais de US$ 600 milhões,


109

ocupa uma área de pouco mais de 137000m2, contando com mil empregados da

montadora e outros mil entre seus sistemistas.

A unidade da General Motors localizada em Gravataí conta com dezessete

fornecedores sistemistas, dezesseis localizados ao lado da montadora e um na cidade

de Porto Alegre (Zamprogna), oitenta e quatro demais fornecedores nacionais e cinco

fornecedores internacionais.

A distância média entre a montadora e seus sistemistas é de 1 Km, dos demais

fornecedores nacionais é de 950 Km, pois a maioria destes fornecedores localiza-se

no estado de São Paulo. Já os fornecedores internacionais estão localizados nos

Estados Unidos e Inglaterra.

Apesar dos contratos firmados pela GM, todos os tipos de fornecedores

possuem um período de vigência superior a três anos sendo que o número de

fornecedores manteve-se inalterado desde sua inauguração.

Figura 14: Vista aérea da planta da GM Gravataí.

(Fonte: http://www.chevrolet.com.br/mais/galeria.shtm)


110

Os objetivos da planta de Gravataí (figura 14) era produzir um veículo leve e

de menor custo. O Projeto “Blue Macaw” (Arara Azul) aproveitou a plataforma do

Corsa para produzir o Celta, um novo modelo de veículo lançado na época.

Inicialmente, o projeto estava dimensionado para atingir a produção de

120.000 unidades ano. A planta também recebe a denominação de CIAG

(Condomínio Industrial Automotivo de Gravataí).

Conforme a tabela 3 (ANFAVEA), este número foi atingido em 2004,

produção esta em crescente expansão:

Ano Unidades2000 240072001 914072002 1089762003 1153802004 1361142005 1344722006 130087

Tabela 3: Unidades Produzidas GM Gravataí(Fonte: ANFAVEA 2007)

4.3.1 Sistemas de fornecimento da GM Gravataí

Houve uma grande exigência na seleção dos fornecedores da General Motors

de Gravataí pois, a fábrica foi projetada para ser o estado de arte do grupo GM em

termos mundias. Para se tornar fornecedor da GM, as principais exigências foram:

- Certificações de qualidade, sistemas de auditoria;

- Padrões de qualidade, quantidade;

- Padrões de preço e custo;

- Capacidade financeira para investimentos.


111

Para os sistemistas e demais fornecedores nacionais, a montadora exigiu,

além dos pontos listados anteriormente, flexibilidade de volume, prazos e mix de

entregas. E somente para os sistemistas, além destes fatores, o desenvolvimento

conjunto de novos produtos e processos, além do histórico de fornecimento.

Para que seja alcançada esta excelência no produto, a montadora cede a todos

os seus fornecedores informações técnicas e tecnológicas. Já para os sistemistas e

demais fornecedores nacionais, além destas informações a GM cede:

- Empréstimo de equipamentos para testes e moldes;

- Cessão de pessoal especializado;

- Cessão de equipamentos por comodato ou venda facilitada;

- Treinamento de pessoal.

A entrega dos materiais vindo dos sistemistas e dos demais fornecedores

nacionais é feita através do milk run, onde um veículo em determinado horário passa

em todos os fornecedores recolhendo o material e entrega diretamente na montadora.

Para os fornecedores internacionais a entrega é feita de maneira direta e em

grandes lotes de materiais. A troca de informações entre a GM e os sistemistas e

demais fornecedores nacionais é realizada através de EDI, uma maneira mais

integrada na interligação de dados.

A seleção de todos os fornecedores diretos foi realizada somente pela matriz

da GM, situada nos Estados Unidos. Além dos fornecedores diretos, a matriz da

montadora influenciou na escolha dos fornecedores de 2º nível.


112

O complexo industrial de Gravataí, no qual foi investido cerca de um bilhão

de dólares, foi inaugurado dia 19 de julho, com um ano de atraso - uma parte do

atraso pode ser creditada às dificuldades criadas pelo governo estadual gaúcho. A

GM classifica-o como o mais moderno e eficiente do grupo em todo o mundo.

"Estamos inovando o conceito de montadora de automóveis", diz Priolo. Serão

produzidas 120.000 unidades por ano de um modelo subcompacto. Uma das

novidades é a reunião dos principais fornecedores ao redor da fábrica, numa espécie

de condomínio industrial. Os sistemistas, como são chamados, são fornecedores em

níveis seqüenciais ou "tiers". Seqüenciais porque estão instalados numa ordem prévia

e estrategicamente estudada de fornecimento. Entregam partes do carro prontas,

sistemas completos para serem usados na linha de montagem. Uma das vantagens

imediatas é a redução do número de fornecedores que lidam diretamente com a

montadora. Em suas fábricas de São José dos Campos e São Caetano, em São Paulo,

a GM tem entre 300 e 400 fornecedores diretos.


113

Figura 15: Configuração dos processos do Condomínio Industrial da GM Gravataí. (Fonte: Zawislak, Vieira e Irala, 2000)

No complexo industrial de Gravataí, conforme a figura 15, a principal

inovação não está na reunião dos fornecedores num condomínio, o que, com algumas

variações, já existe em projetos como o da fábrica de caminhões da VW em Resende

- RJ. Pela primeira vez na indústria automobilística os fornecedores estão no site e

participam da elaboração do projeto e do desenho de cada sistema, diz João Priolo,

Gerente de Logística. "Compartilhamos conhecimentos e o conceito das peças".

Segundo ele, a GM inspirou-se na indústria aeronáutica, que há anos inclui os

fornecedores na elaboração dos seus projetos. A pequena cidade da GM tem 40 ruas,

as principais delas batizadas com nomes de seus modelos, como Corsa, Vectra,


114

Opala, Monza e Omega. A avenida principal chama-se General Motors. Cerca de

metade da área é ocupada pela montadora e por seus fornecedores de sistemas e

serviços.

A alemã VDO fornece para a GM os painéis completos do veículo e o sistema

de pedais que ajudou a desenvolver. A VDO ficará ligada on line com a montadora e

saberá que, em determinado momento do dia, fabricará um carro cujo painel

precisará de um botão de ar-condicionado, por exemplo; ao mesmo tempo, produzirá

especialmente para aquele veículo.

A VDO já tem uma experiência como sistemista na fábrica da VW em

Resende, no Rio de Janeiro, onde monta todos os módulos das cabines dos

caminhões, experiência esta que os credenciou a entrar em Gravataí. A diferença do

modelo da GM é que os sistemistas não participam da montagem do veículo e seus

funcionários não entram na fábrica. A GM quis fugir dos problemas trabalhistas

enfrentados pela VW em Resende. Um deles é o da definição de a quem os

funcionários dos fornecedores respondem hierarquicamente a seus próprios chefes ou

aos gerentes da fábrica. O outro problema diz respeito a exigências de equiparação

de salários e benefícios entre os funcionários dos sistemistas e os da montadora. "A

GM quer os fornecedores por perto, mas respeita a individualidade de cada um deles.

Ela é mais cuidadosa na junção de culturas diferentes", diz Stein Sorensen,

presidente da VDO.

Em vista ao valor agregado do produto fornecido, o módulo que a VDO vai

fornecer é muito grande para ser transportado e exige que a empresa esteja próxima à

montadora. "O volume e os valores financeiros envolvidos compensam o


115

investimento numa fábrica que vai girar em torno de um produto específico", diz

Sorensen.

Ao contrário do modelo tradicional de produção automobilística, em Gravataí

a GM compra basicamente subconjuntos. Os componentes são aplicados pelos

fornecedores desses subconjuntos, os sistemistas. “O fato de trabalharmos com

fornecedores dentro do site e eles produzirem módulos para nós fez com que

conseguíssemos reduzir drasticamente quantidade de fornecedores envolvidos na

produção e pelo menos em 50% o volume de peças que teríamos que comprar”,

afirma Priolo.

No gerenciamento da interface entre os diversos atores em Gravataí, observa-

se uma situação um tanto mais elaborada dada a considerável quantidade de

fornecedores existentes na planta, 16 do total de 17, uma vez que o "sistemista"

Zamprogna (chapas) está do lado de fora da planta central. Em decorrência deste

número elevado, a coordenação entre as diferentes culturas gerenciais e entre

distintos estilos de organização dificulta o trabalho de integração dos fornecedores,

conforme tabela 4 (GRAZIADIO, 2004). De certa forma, no entanto, a influência

desta complexidade na interface entre as partes não compromete significativamente

os resultados diretos da montadora, já que o campo de atuação dos "sistemistas" está

limitado para fora da linha de montagem da montadora.


116

Tabela 4: Sistemistas e produtos fornecidos para a GM de Gravataí. (Fonte:

GRAZIADIO, 2004)

Em relação ao fornecimento dos subconjuntos para a planta central da

montadora o que se nota é, assim como ocorrido no consórcio modular de Resende,

a predileção pela extrapolação dos efeitos do "just in time" através da entrega

seqüenciada (Just in Sequence) para a montagem final (ZAWISLAK, VIEIRA e

IRALA, 2000, p. 9). Mais importante do que o seqüenciamento das entregas talvez

seja, devido à forma e aos conceitos empregados na construção do condomínio

industrial de Gravataí, a importância dada à dimensão "local certo" do "just in time".


117

Neste sentido, a planta e seu "layout" foram deliberadamente planejados de forma

que os módulos ou subsistemas possam ser entregues para a montagem final

exatamente no local onde são necessários de acordo com a seqüência dos processos

(ZAWISLAK, VIEIRA e IRALA, 2000, p. 9).

Além dos aspectos operacionais mais objetivos da montadora, como a

programação de sua produção e de seus fornecedores, a planta de Gravataí apresenta

conceitos e técnicas que complementam e fortalecem a interação entre montadora e

"sistemistas”. É o caso do "kaizen shop", que consiste em um local onde "os

funcionários de todos os níveis dão sugestões de como atacar os problemas"

(ZAWISLAK, VIEIRA e IRALA, 2000, p.9). Esta prática, na verdade, permite

materializar o aprendizado desenvolvido por ambas as partes do projeto: a

montadora, por adquirir conhecimento dos processos dos fornecedores, tarefa antes

impossível dada a distância e inacessibilidade à suas plantas; e os "sistemistas", por

apreenderem da montadora toda sua experiência na montagem do "subconjunto"

mais complexo que existe, que é o automóvel completo, e adaptar tais situações para

as vividas em seus domínios específicos (GRAZIADIO, 2001, p. 6).

Quanto aos riscos econômicos gerados pela organização industrial de

Gravataí, o impacto é reduzido, já que os fornecedores não foram instados a tomar

parte considerável dos vultosos investimentos necessários à instalação de uma planta

automotiva, conforme ocorrido no caso da planta da Volkswagen. Mais do que este

fato isolado, no entanto, o risco econômico ainda não representa ameaça na medida

em que as plantas do condomínio industrial, ao menos teoricamente, não

necessariamente são obrigadas a dedicar sua produção à montadora, podendo

dedicar parte de sua produção à outros clientes (SALERNO E DIAS, 1998, pg 4)


118

De imediato, observa-se que o condomínio industrial de Gravataí apresenta-

se, pelo menos no aspecto distribuição e organização física das instalações, como um

meio termo entre a organização de um distrito industrial e o modelo do Consórcio

Modular de Resende. A integração entre os parceiros da montadora não atinge o

nível da divisão do espaço físico da montagem com esta, nem a localização destes é

mais dispersa como nos distritos. Ainda assim, é possível identificar claramente que,

à semelhança do consórcio modular, o condomínio industrial também favorece o

relacionamento integrado entre a montadora e seus parceiros no que diz respeito aos

fluxos de material e informação, na medida em que traz para dentro, não de suas

instalações propriamente dita, mas para área adjacente, os seus principais

fornecedores de primeiro nível.

A configuração da planta e, conseqüentemente, o seu funcionamento, é muito

semelhante à planta de Resende quando se toma como foco de análise uma

perspectiva macro do projeto. O automóvel a ser montado no condomínio industrial

de Gravataí também é subdividido em módulos cuja responsabilidade pela fabricação

e submontagem dos conjuntos fica a cargo dos parceiros fornecedores de primeiro

nível, os chamados "sistemistas" (ZAWISLAK, VIEIRA e IRALA, 2000, p.1). Uma

fundamental diferença, no entanto, que distingue a forma de relacionamento em

ambos os sistemas de produção de Resende e Gravataí, é o fato de que neste último a

montagem permanece como competência primordial da montadora (GRAZIADIO,

2001, p. 6).

Desta forma, o condomínio industrial de Gravataí é outro exemplo da

tendência atual de delegação de responsabilidades na cadeia de valor, pois sendo a

localização de seus parceiros próxima à sua planta, há o encurtamento da cadeia.


119

Permanecem inalteradas as situações de delegações de competências essenciais,

parcerias e compartilhamento no controle de qualidade e riscos.

No que concerne, os fornecedores de segundo nível, a planta da Gravataí

guarda idênticas características em relação ao que propõe o consórcio modular.

Cerca de cem fornecedores de componentes e pequenos subsistemas recebem

tratamento atencioso da General Motors, com o intuito de obter condições vantajosas

de preços e prazos de entrega de seus produtos aos "sistemistas". Aqui a montadora

adota uma postura mais rígida em relação a seus fornecedores, ao permitir o máximo

de doze horas de estoque de peças e componentes advindos destes fornecedores,

incentivando sua integração com o condomínio industrial e com seus clientes

"sistemistas" (ZAWISLAK, VIEIRA e IRALA, 2000, p. 9).

Os “sistemistas”, para serem admitidos no projeto, devem possuir

capacidades financeira, produtiva e tecnológica. Como estes, não estão confinados

sob o mesmo teto, a General Motors conta com um apelo estratégico, pois não

precisa arcar com a permanência dos mesmos, caso não seja atingido os resultados

esperados.

4.3.2 Resultados observados até o momento

- O Celta é o primeiro produto 100% brasileiro da GM, cujo processo

produtivo é uma evolução natural das experiências produtivas em andamento nas

fábricas GM (menor distância montadora-sistemistas);

- Conforme dados da ANFAVEA, a GM, com o Celta, ultrapassou a VW em

vendas de veículos leves, liderança esta que fora da VW durante décadas;


120

- A produção já atingiu em 2007 o nível de 36 veículos produzidos por hora;

- Aproveitando a flexibilidade da plataforma de produção do Celta, a GM

lançou o Prisma em 2006, veículo que já atingiu 60.000 unidades produzidas a pouco

mais de 6 meses de seu lançamento;

- Em 2004, foi ultrapassada a estimativa de produção de 120.000 veículos ano

projetada no início de suas operações;

- Agregou valor à comunidade, absorvendo atividades de mais de 800

fornecedores entre 1º e 4º níveis oriundos do estado do Rio Grande do Sul;

- São estimados para os próximos anos mais de US$ 250 milhões em

investimentos;

- A unidade de Gravataí é uma das plantas mais desenvolvidas

tecnologicamente entre as demais plantas da General Motors no mundo.

4.4 O Sistema da Ford em Camaçari

Em outubro de 2001, após uma disputa com a GM em vantagens tributárias

no Estado do Rio Grande do Sul, a Ford inaugurou no município de Camaçari, estado

da Bahia, sua mais nova unidade.

Denominada de Complexo Ford Amazon, o objetivo da nova planta era, a

princípio, produzir o veículo Ford Fiesta. Atualmente o modelo Ecosport também é

produzido nesta unidade.

A nova unidade é o maior investimento feito pela Ford atualmente em todo o

mundo. Foram aplicados no seu projeto, incluindo o desenvolvimento de uma nova


121

linha de veículos, US$ 1,9 bilhão, sendo US$ 1,2 bilhão por parte da Ford e US$ 700

milhões pelos 29 fornecedores que atuam como seus parceiros no Complexo.

A planta conta com 1,6 milhão de m2 de área do complexo industrial

e 230 mil m2 de área construída.

Conforme informações da assessoria de imprensa da Ford, a diferença deste

Condomínio Industrial em relação ao modelo tradicional de montagem é que os

fornecedores, em vez de apenas entregarem os componentes dos veículos na fábrica,

atuam diretamente na linha de montagem e nos demais processos de produção,

incluindo a estamparia, a pintura e a própria logística da fábrica. Os parceiros

compartilham as instalações e participam das decisões e responsabilidades.

“Essa integração traz grandes vantagens em termos de flexibilidade,

qualidade e redução de custos, para que se tenha uma produção racional e sem

desperdícios”, afirma Antonio Maciel Neto, presidente da Ford Motor Company

Brasil. São 29 empresas trabalhando juntas, como uma fábrica só e em perfeita

sinergia. No início de sua operação era esperado um dos mais altos níveis de

produtividade do mundo, de um carro a cada 80 segundos, com capacidade instalada

para produzir 250.000 unidades por ano.

O Complexo Industrial Ford Nordeste iniciou a sua produção de veículos com

a pickup Ford Courier. A mesma foi produzida até o lançamento do novo Ford Fiesta

em abril de 2002. Este período serviu de adaptação e treinamento para todos os times

e parceiros alocados no site. Em virtude de um processo extremamente estável e

inovador, a planta conseguiu produzir uma unidade denominada “defeito-zero”. Esta


122

foi avaliada pelo time de qualidade interna do Complexo Industrial Ford Nordeste e

foi constatado que a mesma não possuía nenhum defeito.

Assim, além da filial da Ford, instalou-se em Camaçari um conjunto de

fornecedores, entre eles: Autometal, Arvin, Benteler, BSB, Colauto, DDOC, Dow,

Ferrolene, Intertrim, Kautex Textron, Lear, Mapri-Textron, Metagal, Pelzer,

Pilkington, Pirelli, SaarGummi, Siebe e Valeo. Outros fornecedores instalaram-se em

demais municípios do estado da Bahia, próximos de Camaçari, como a Borlem,

Krupp, Siemens e TWE, conforme Figura 16.

Figura 16: Lay-out do Complexo Industrial Ford Nordeste (Fonte : LUKACS 2005)

O Complexo tem por princípio dividir os fornecedores em 1º Camada e 2º

Camada (também conhecidos pelo termo em inglês Tier 1 e Tier 2).


123

O fornecedor de 1º Camada (Tier 1) fornece diretamente para a Ford na linha

de montagem enquanto o fornecedor de 2º Camada (Tier 2) são sub-fornecedores

que fornecem para o módulo final que é montado no veículo pelo fornecedor de 1º

Camada (Tier 1).

A seguir, uma mostra de cada um deles e a área de atuação dos mesmos:

a) Parceiros da Estamparia – Tier 2:

· Ferrolene : Retalhos de chapa;

· Sodecia : Estampados de pequeno porte;

· BSB/Ford : Estampados de grande porte.

b) Parceiros de Pintura – Tier 2:

· DDOC/Ford : Pintura da carroceria;

· Renner Du Pont : Matéria prima da pintura;

· Colauto : Pintura de pequenos componentes.

c) Parceiros de Montagem Final – Tier 1 e Tier 2:

· Faurecia : Painel de porta – Tier 2;

· SAS : Montagem das portas – Tier 1;

· Visteon : Painel de instrumentos – Tier 1;

· Pelzer : Acabamento interno - Tier 1;

· Intertrim : Teto - Tier 1;


124

· Lear : Bancos - Tier 1;

· Mapri : Modulo de fixação – Tier 1 e 2;

· Valeo : Modulo frontal - Tier 1;

· Benteler : Suspensão - Tier 1;

· Arvin : Sistema de Exaustão - Tier 1;

· Cooper : Mangueiras e tubos de conexão - Tier 1;

· Pirelli : Montagem de pneus e rodas - Tier 1.

d) Parceiros de Manufatura – Tier 1 e 2:

· DOW : Peças plásticas de grande porte – Tier 1;

· Autometal : Peças plásticas de pequeno porte – Tier 1;

· Saargummi : Peças de borracha – Tier 1 e 2;

· Pilkington : Vidros – Tier 1;

· Kautex : Tanque de Combustível – Tier 1.

e) Parceiros de Serviço:

· ABB : Manutenção;

· Premier : Condomínio / Iluminação;

· Lean : Fornecedor de Logística;

· MSX : Desenvolvimento de Produto;


125

f) Parceiros localizados fora do site – Tier 1 e 2:

· SIAN (Camaçari): Sistema de Iluminação;

· Pirelli (Feira de Santana): Pneus ;

· Krupp (Camaçari): Peças estampadas;

· Pelzer (Dias D´Ávila): Isoladores;

· Siemens (Feira de Santana): Chicotes elétricos;

· TWE (Camaçari): Espuma dos bancos.

O condomínio industrial, estrutura que descreve mais adequadamente o

Projeto Amazon, é um estágio intermediário entre dois extremos associados a cadeias

de produção que apresentam elevado nível de integração:

- Os chamados consórcios modulares, cujo melhor exemplo é a fábrica da

Volkswagen em Resende/RJ e,

- Os distritos industriais, que se assemelham à configuração estabelecida no

ABC paulista, (ainda que a organização espacial das empresas naquela região não

seja direcionada propositadamente para este modelo).

No modelo de condomínio industrial há uma espécie de hierarquização dos

fornecedores:

No Nível 1 (Primeiro Nível ou First Tier ou ainda Fornecedores de Primeira

Linha) ficam os chamados “sistemistas”, que são os responsáveis pela entrega de

sistemas de peças completos às montadoras (modularização). No Nível 2 (Segundo

Nível ou Second Tier) encontram-se os produtores de peças e componentes que


126

fornecem aos sistemistas e nos Terceiro e Quarto Níveis localizam-se os fabricantes

de peças isoladas, mais simples que as demais, e os produtores de matérias-primas

(CARS, 2000).

O resultado deste processo é um grau de eficiência mais elevado, à medida

que a montadora dedica-se às atividades de maior valor agregado, transferindo

aquelas de menor valor agregado para os seus fornecedores, que operam integrados

entre si e sob a coordenação e supervisão da montadora. Especificamente, no projeto

Amazon as atribuições são divididas da seguinte maneira:

- A Ford é responsável pelos processos de armação da carroceria, pintura e

montagem final dos veículos;

- Os fornecedores são responsáveis pela produção e montagem dos módulos

que são agregados aos veículos.

Atualmente, existem vinte nove fornecedores de primeira linha no Complexo

Ford, produzindo cerca de quatro mil componentes. O edifício da montagem final

abriga onze fornecedores que fazem a entrega dos componentes na própria linha de

produção, de maneira sincronizada. Os outros dezoito fornecedores estão localizados

dentro do espaço, em outros prédios ou em lugares próximos ao Complexo. É

oportuno registrar que motor e o câmbio dos veículos produzidos no Complexo

Amazon Camaçari são produzidos pela unidade da Ford em Taubaté - São Paulo.

(Desenbahia, 2002).

Alguns dos principais fornecedores de primeira e segunda camada são

apresentados no Anexo 1 e seu fluxo de relações na figura 17, onde as linhas

tracejadas estabelecem as relações entre as empresas sistemistas e a Ford, enquanto


127

que as linhas contínuas estabelecem as relações entre os fornecedores de primeiro

nível e segundo nível.

Figura 17: Fluxo de inter relação entre as empresas do Projeto Amazon. (Fonte:

SILVA 2003)

A logística do fluxo de materiais é descrita na Figura 18, destacando-se o

fluxo de bens entre São Paulo e Bahia.


128

Figura 18: Logística da Ford. (Fonte : SILVA 2003, em Gazeta Mercantil 2002)

A Lean Logistics tornou-se, então uma das mais importantes sistemistas, por

ser a empresa responsável pelo projeto e gerenciamento de toda a cadeia de

fornecimento, incluindo projeto de soluções integradas de logística e de integração

de sistemas de informação. A logística pode ser externa ou interna, evidenciando os

fluxos de tangíveis que entram ou saem do site, além dos fluxos internos ao próprio

site.

Na logística externa, os insumos que chegam ao sítio da Ford em Camaçari

são provenientes de São Paulo, do exterior e do Sul/Sudeste do país. Da Ford São

Paulo chegam algumas peças estampadas, bem como os motores e as transmissões

que são oriundas da unidade de Taubaté.


129

As peças importadas podem demorar cerca de três meses para chegar ao site

de Camaçari, sendo transportadas via porto ou aeroporto. A Ford conta, como

suporte logístico, o Terminal Portuário Privativo Miguel de Oliveira que se localiza

no Canal de Cotegipe, que liga a Baía de Todos os Santos à de Aratu, no município

de Candeias (BA). Localizado a 35 quilômetros do Complexo Industrial Ford

Nordeste, em Camaçari, servindo também para importação de veículos da marca para

todo o mercado brasileiro.

O novo porto tem estacionamento de 119 mil m2, com capacidade para seis

mil veículos. Recebe navios de grande porte, que fazem o transporte da produção da

fábrica para países como México e Argentina.

O terminal foi construído pelo Governo da Bahia e cedido a Ford através de

contrato de concessão de uso, como parte da política estadual de desenvolvimento da

infra-estrutura e logística em apoio à atividade industrial.

Além de encurtar a distância e o tempo de transporte entre a fábrica e o

embarque, que era feito pelo Porto de Salvador, o terminal de Aratu vai melhorar os

processos logísticos e eliminar o trânsito de caminhões-cegonha em áreas urbanas.

As carretas utilizarão um Exclusivo Canal de Tráfego, entre a zona portuária e o Pólo

Industrial.

No Porto de Salvador, faltava espaço para embarque e desembarque dos

carros. O estacionamento de veículos chegava a ocupar a maior parte da área

alfandegada e dificultava a operação da montadora e dos demais exportadores e

importadores (Revista Tecnologística, dezembro 2005)


130

As peças oriundas do Sul, utilizadas nas submontagens dos módulos, podem

ser transportadas via sistemas de coleta programada e centros de consolidação. O

planejamento pelo sistema ferroviário acoberta os transportes das matérias-primas do

Sul/Sudeste, sobretudo o aço e alguns produtos químicos.

4.4.1 Semelhanças com demais sistemas de outsourcing

Em princípio, o “layout” da planta de Camaçari é semelhante aos conceitos de

organização modular, no entanto não é possível identificar claramente se esta

organização aproxima-se ao modo do consórcio modular de Resende ou do

condomínio industrial de Gravataí.

A despeito de possuir alguns de seus fornecedores localizados na parte

externa de sua linha de montagem final, a presença de outro grupo de parceiros sob o

mesmo teto da montadora não permite uma afirmação conclusiva quanto à sua

definição.

Os próprios proponentes do projeto, contudo, esclarecem o impasse gerado

pelo “layout” da planta. Paraschiva (2001) afirma textualmente que Camaçari se

trata, na realidade, de um “parque industrial integrado” que utiliza os conceitos de

“fornecimento modular” para a geração de um “sistema híbrido”.

Sob este ponto de vista, a noção de híbrido retrataria, em princípio,

características inovadoras das plantas de Resende e Gravataí. A análise do

funcionamento e da organização de seus processos e fluxos permitirá concluir, então,

quão híbrido é o sistema de produção da Ford, e se realmente o é.


131

De uma forma geral, conforme a Figura 19, os fornecedores estão agrupados

de acordo com os três centros ou linhas de montagem, que são a carroceria, pintura e

montagem final, sendo que esta última concentra a maior parte dos parceiros.

Nesta configuração, concentrada e dispersa dos fornecedores, já se trata de

uma característica diferenciadora dos sistemas de produção modular em estudo,

ainda que a disposição e o funcionamento de algumas das áreas destinadas aos

parceiros indique uma tendência semelhante ao condomínio industrial.

Por outro lado, a responsabilidade dos fornecedores consiste no provimento

de subsistemas para cada um destes três centros de montagem, exatamente como

ocorrido nas plantas de Gravataí e Resende. No entanto, uma das mais importantes

características da planta de Camaçari diz respeito à ampliação de tais

responsabilidades por parte dos parceiros, que passam também a ter responsabilidade

parcial sobre a montagem final dos veículos numa clara referência ao consórcio

modular de Resende (GRAZIADIO, 2001, p. 6).


132

Figura 19 Configuração dos processos do Condomínio Industrial Ford

Camaçari (Fonte: PARASCHIVA, 2001)

O ineditismo do modelo de Condomínio Industrial da Ford Camaçari é

perceptível sob o aspecto da combinação de diversos modelos de integração já

desenvolvidos por outros modelos de condomínios industriais.

Salerno e Dias (2002 pg 65) afirmam que Camaçari reúne todas as

características de um condomínio industrial integrado, integrando os fornecedores

não só na montagem final do produto, mas também na montagem dos módulos.

Já Zawislak (em CARS 2000), utiliza o termo “Condomínio Modular” para

descrever uma configuração integradora dos parceiros.


133

Quanto ao risco, igualmente existe o compartilhamento no investimento visto

em outros modelos de condomínios ou consórcio, como nos casos da GM Gravataí

ou VW Resende.

O investimento de mais de 700 milhões de dólares foi compartilhado entre os

condôminos, sendo que o demais 1,2 bilhões de dólares fora por encargo da Ford.

No entanto, a disposição e a distância dos modulistas frente aos demais

mercados os impedem de atender a múltiplos clientes.

4.4.2 Resultados observados no Condomínio Industrial Ford Camaçari

Atualmente, já tendo se passado quase seis anos da implantação de uma das

mais modernas fábricas da Ford no mundo, o processo de parceria no condomínio

industrial é nítido quando verificamos que todos os fornecedores que lá se instalaram

permanecem até hoje.

No que tange a qualidade, em uma comparação com a antiga parceria com a

VW na Autolatina, o índice de falhas em 1997 era de 20%. Segundo Edson Molina,

Gerente de Logística da Ford, esse índice em 2005 atingiu o nível zero.

Vale salientar um caso observado na pesquisa de campo onde um

determinado fornecedor instalado na planta de Camaçari, em que sua matriz de São

Bernardo do Campo apresentava diversos problemas de gestão, incluindo deste falta

de peças em alguns itens, excesso de estoques em outros e problemas com qualidade

que resultaram em perda de clientes do setor automotivo. Esta mesma empresa, em

sua unidade instalada no complexo Ford, trabalhava em total sintonia com os clientes


134

(Ford e outros sistemistas), apresentando alinhamento ambiental com os participantes

do complexo.

Segundo o Wall Street Journal, em 1999, a subsidiária brasileira da Ford

estava lutando para sobreviver tanto quanto a indústria automotiva americana está

lutando hoje. Depois de quatro anos consecutivos de prejuízos, a participação de

mercado da Ford tinha caído no Brasil para apenas 6,5%, ficando em 4º lugar. Os

diretores da Ford nos EUA estavam considerando seriamente sair da América do Sul.

Sete anos mais tarde, a Ford da América do Sul se transformou no maior caso de

virada da empresa e, em 2005, a divisão respondeu por 20% do lucro da Ford no

mundo, tendo inclusive dobrado sua participação de mercado brasileiro para 12%.

Fiesta Ecosport Total2002 79974 NP 799742003 96539 48093 1446322004 116346 81060 1974062005 155331 98026 2533572006 144380 100971 245351

Tabela 5: Veículos produzidos na Ford Camaçari (Fonte: ANFAVEA 2007)

Conforme dados da ANFAVEA, (tabela 5) a produção na unidade de

Camaçari atingiu em 2005, após menos de quatro anos do início de suas operações, o

nível projetado de 250.000 veículos ano.

Estudos elaborados pelo DESENBAHIA, Agência de Fomento do Estado da

Bahia, em 2002, informam que até meados da década de 1990 a América Latina, com

exceção do México, encontrava-se fora do planejamento da Ford para a década

seguinte. Em 1994, inclusive, época do lançamento do Projeto Ford 2000, não havia

menção alguma sobre o porte do projeto que se instalaria em Camaçari, e tudo

indicava que os planos da montadora pareciam estar circunscritos aos Estados


135

Unidos e à Europa. Alguns acontecimentos ao longo da década parecem ter alterado

parcialmente a configuração da trans-regionalização da Ford, a exemplo da formação

do Mercosul, implementação do Regime Automotivo e posterior extensão para as

regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste, bem como a estabilidade macroeconômica

do Brasil e da Argentina, em meados dos anos 90. Segundo Ferreira Jr. (1999), foram

esses fatores que possibilitaram a construção de estratégias regionais de comércio,

divisão do trabalho intrafirma e novos investimentos.

O Projeto Amazon reflete, portanto, uma redefinição estratégica da Ford, que

passaria a incluir a América Latina nos seus planos de expansão, com o

estabelecimento de uma planta que apresentasse o foco vo ltado para a produção dos

chamados países emergentes, cujas semelhanças econômicas e setoriais

favorecessem uma estratégia significativamente comum.

4.5 Considerações finais

Os modelos de outsourcing aqui apresentados, embora tendo em geral os

mesmos objetivos, possuem configurações distintas. Conforme a Tabela 6, temos os

diferentes graus de relacionamento entre o Consórcio Modular VW Resende, o

Condomínio Industrial GM Gravataí e o Condomínio Industrial Ford Camaçari.

Tabela 6: Uma análise comparativa entre os modelos de outsourcing

Item VW Resende GM Gravataí Ford CamaçariFornecimento Sistemas, módulos Sistemas, módulos Módulos

EntregasJIS na linha de montagem

JIS na linha de montagem

JIS e participação direta na montagem

Posição dos fornecedores Todos na planta 1 fora da planta 6 fora da plantaNível de investimentos dos fornecedores

Alto Pequeno/médio Médio/alto

Nível dos fornecedores 1º nível 1º nível 1º e 2º nível

Fonte: Pires, 2004 (adaptado pelo autor)


136

Nota-se que o Condomínio Industrial, tanto GM Gravataí quanto Ford

Camaçari, não é rígido quanto à localização de algumas empresas, enquanto que na

VW Resende todos os participantes modulistas estão localizados dentro da planta.

No Condomínio Industrial, o investimento feito pelos modulistas não foi tão

alto quanto os dos modulistas da VW Resende, diminuindo os riscos do

investimento, além de terem a liberdade de fornecerem peças para terceiros.

A Ford Camaçari apresenta uma inovação entre os modelos de outsourcing,

pois congrega na mesma planta fornecedores de 1º e 2º níveis, facilitando o fluxo de

informações ao longo da cadeia de suprimentos.


137

CAPÍTULO 5: Conclusões

Conforme apresentado no transcorrer desta pesquisa, uma das principais

características dos esquemas de consórcio e condomínio é o papel da montadora

como “dona do projeto” dessas configurações, ou seja, é ela quem determina o quê

(produtos) e quem (empresa) deve participar. A montadora passa então a ter um

papel de gestora do conceito do automóvel a ser fabricado, ficando a cargo das

empresas, sejam estas modulistas ou consorciadas, a tarefa de montagem. Os

modelos citados, Consórcio Modular e Condomínio Industrial, seriam inimagináveis

sem a adoção do outsourcing.

Dessa forma, quando da análise das vantagens e desvantagens desses

esquemas, parece evidente a presença de vantagens para a montadora. As vantagens

e desvantagens para o fornecedor não são tão evidentes, mas existem.

5.1 As vantagens do outsourcing

O outsourcing proporciona vantagens para os novos arranjos produtivos, aqui

apresentados como o Consórcio Modular (Volks) e os Condomínios Industriais (GM

e Ford). Estas vantagens são observadas como auxiliares ao sistema de “produção

enxuta” (Just in time), em que se busca a flexibilidade e a redução de custos e tempo.

5.1.1 Principais benefícios observados

- diminuição de investimento nas plantas, que é compartilhado com os

fornecedores participantes dos arranjos. Esse aspecto, presente especialmente no


138

consórcio, é altamente desejável, principalmente em períodos de incerteza, porque

diminui os riscos associados àquele investimento para a montadora. Os arranjos

produtivos apresentam um processo de redefinição das fronteiras dos negócios em

sua cadeia, redefinindo a relação risco-retorno. Indica evidente repasse de riscos da

montadora aos seus modulistas/condôminos, visto que as operações dos processos

produtivos são feitos pelos modulistas/condôminos e fica vinculada ao negócio

específico da montadora. À medida que a montadora vem apresentando bom

desempenho no mercado, todos os fornecedores também o terão. O inverso, porém,

também é verdadeiro, ao contrário da situação clássica em que o fornecedor tem

maior autonomia para fornecer sua produção. Outro aspecto refere-se ao processo de

constituição de negócios de autopeça controlado pelas montadoras. Quando elas

passam a fornecer para montadoras concorrentes das cont roladoras, entra em jogo

um risco relativo ao coração do negócio: o domínio tecnológico e a logística de

componentes de alto valor agregado e fundamental para o produto. Nesses casos, o

risco da montadora tende a ser compensado em preços menores, apesar de ser essa

uma hipótese de difícil comprovação, uma vez que os dados de formação de custos e

preços não são disponibilizados pelas empresas. Cabe ressaltar que a capacidade de

manter fornecimento constante e regular é elemento imperativo que deve pesar nos

preços e também nos prazos de duração dos contratos;

- diminuição dos custos de armazenagem de componentes e subconjuntos,

devido a integração das programações da montadora e dos fornecedores e a

proximidade, que aumenta a confiabilidade de entrega.

- diminuição dos custos de transação derivados de oportunismo do fornecedor

durante a vigência dos contratos, porque a alta dependência dos fornecedores em


139

relação aos resultados das montadoras faz com que não seja vantajosa para os

primeiros a adoção de comportamentos que prejudiquem o desempenho do cliente.

Tanto no consórcio quanto no condomínio a montadora conhece boa parte do valor

do investimento realizado pelo fornecedor, que, portanto perde margem de manobra

na apresentação dos preços;

- permanece o controle da cadeia de suprimentos por parte da montadora,

dada a forma como o consórcio modular e o condomínio industrial são projetados;

- construção de relações com outras empresas, essencial para competir

efetivamente em ambiente competitivo e altamente volá til, com a qual confrontam as

economias desenvolvidas mundialmente. Experimenta-se nesses arranjos uma

importante mudança, de uma era de competição para uma era de colaboração

estratégica, como forma de sobrevivência e crescimento. Essas novas relações

baseadas em clientes, fornecedores, distribuidores e até mesmo concorrentes, está

resultando em um novo modelo organizacional, que é comumente agrupado e

classificado como “rede”. A rede é uma forma organizacional achatada, envolvendo

integração entre parceiros, em vez de funções multicamadas da organização

hierárquica tradicional. A rede resultante do arranjo é flexível, adaptável à mudança

e focada no cliente – guiada pelas necessidades e preferências dos compradores.

No que tange aos parceiros (fornecedores/sistemistas/moduleiros/modulistas,

ou outro nome que venha a ser dado) no arranjo produtivo, estas

empresas/sistemistas podem ser definidas na rede como sub-montadoras, que unidas

formam a montadora. Os sistemistas têm que gerenciar um grande número de

fornecedores dos demais níveis da cadeia produtiva – auxiliado por consolidadores

logísticos. A dificuldade na administração, dos níveis subseqüentes de fornecimento,


140

reside na estruturação de um esquema vertical de logística, capaz de assegurar a

qualidade dos produtos tendo em vista a diversidade e o grande número de

componentes de cada sistema. Este fato faz com que a montadora force seus

fornecedores a adotarem processos produtivos com tecnologia mais atualizada e com

maior proximidade. Se aposta então, no fator de confiabilidade de longo prazo como

um processo colaborativo nesta parceria, onde todos ganham.

Ressalta-se que as vantagens obtidas na reestruturação do arranjo produtivo,

que varia de acordo com as necessidades de cada empresa, decorre do arranjo onde o

fundamental é o outsourcing.

5.2 Dificuldades observadas pelo contratante

- existe dificuldade de mudança de fornecedor, já que, mesmo que os

participantes de um consórcio ou condomínio optem por desmembrar a produção e

diminuir o montante de investimento, ainda assim existe uma parcela de

investimento dedicado que torna mais complicada a operação de troca de

fornecedores. Além disso, a própria intensidade da convivência, se por um lado traz

algumas vantagens que foram descritas acima, por outro também faz com que uma

eventual troca seja mais traumática para a montadora. Essa situação também torna

mais provável a ocorrência de comportamentos oportunistas por parte do fornecedor

quando da renovação dos contratos. Nota-se, porém, que em alguns módulos – como

no caso da VW Resende - já se verifica a possível troca de fornecedores, como é o

caso da Delga. No novo caminhão da VWC – Volkswagen Caminhões, a cabine

atualmente é produzida pela associação entre as empresas Aetra e Karmanguia. Isto


141

se deu em função do processo de cotação de menor preço junto a VWC, por

apresentar menores custos de produção do que a Delga (TOLEDO, 2003);

- riscos próprios da opção pela “fonte única”, que são basicamente os riscos

da ocorrência de imprevistos que causem descontinuidades no fluxo produtivo. A

relação de dependência passa a ser forte e, em caso de mudança na fonte de

fornecimento, o processo de desenvolvimento de um novo fornecedor é algo que

demanda tempo e riscos em uma nova parceria.

5.3 Vantagens observadas para o fornecedor

- garantia de demanda por um horizonte de tempo relativamente longo, já que

os fornecedores num consórcio e condomínio são single suppliers para a montadora e

os contratos realizados são de longo prazo, até como forma de compensar os

investimentos em ativos fixos realizados pelos fornecedores;

- aprofundamento da tecnologia e aquisição de novas competências, advindas

mais uma vez da questão da intensidade do relacionamento entre clientes e

fornecedores e mesmo entre os próprios fornecedores participantes do condomínio,

que facilita a aprendizagem. Esse tipo de experiência pode ser extremamente valiosa

para a obtenção de novos contratos, especialmente se esses arranjos se constituírem

tendência mesmo fora do Brasil, como parece ser o caso. Além disso, companhias

que possuem instalações localizadas nos consórcios ou condomínios podem transferir

as habilidades e os conhecimentos adquiridos através da participação nesses arranjos

para o restante da companhia;


142

- possibilidade de agregar valor ao seu produto através do fornecimento de

subconjuntos e serviços, montagem e assistência técnica;

- melhor coordenação de PCP, pelos mesmos motivos expostos na seção

anterior. De forma semelhante ao que ocorre na montadora, os custos de

programação do fornecedor tendem a ser reduzidos;

- elevação das barreiras de entrada de novos concorrentes, pelo tempo de

contrato, pelo investimento realizado e pela experiência consolidada no

relacionamento com a montadora. O que para esta última é uma desvantagem, para o

fornecedor é uma vantagem, pois pode prorrogar os prazos de fornecimento através

de uma renovação dos contratos.

5.4 Desvantagens observadas para o fornecedor

- diminuição da flexibilidade. Há possibilidades mínimas de utilizar-se as

instalações do consórcio ou condomínio para atender a outros clientes. Assim, por

exemplo, se a montadora em questão reduzir a produção, pode haver ociosidade

também no fornecedor;

- aumento dos riscos, já que o desempenho do braço da empresa no

consórcio/condomínio depende exclusivamente do desempenho da montadora. Se,

por exemplo, a previsão de demanda da montadora mostrar-se equivocada, as

operações dos fornecedores serão afetadas na mesma medida.


143

5.5 Comentários finais sobre os indicadores de competitividade

Apesar das dificuldades comparativas entre diversos indicadores de

competitividade, dado que a comparação se dá entre empresas, planta, formas de

produção e produto finais muitas vezes distintos, apresenta-se aqui alguns resultados

observados nas empresas que adotaram o outsourcing, seja este consórcio modular

ou condomínio industrial.

Do ponto de vista de mercado, a performance do modelo de Resende vem

sendo bastante positiva, com seguidos crescimentos. No mercado de caminhões a

participação da Volkswagen Caminhões teve significativo crescimento (os dados

podem ser verificados nas tabelas da ANFAVEA vide Capítulo 3). Vale lembrar que

a menos de quinze anos atrás a empresa sequer produzia este produto.

A flexibilidade possibilitada pelo tipo de sistema produtivo adotado,

alicerçado pelo outsourcing, tanto o Consórcio Modular quanto o Condomínio

Industrial, por meio da terceirização de módulos ou subconjuntos dos veículos,

proporcionou às montadoras o máximo de flexibilidade produtiva e de custos.

Atualmente, a Volkswagen Caminhões oferece uma variada linha de

caminhões, desde cargas leves (5 toneladas) até as pesadas (45 toneladas).

Outro dado que corrobora com a flexibilidade do outsourcing, é que as

demais montadoras analisadas nesta pesquisa também apresentam maior variedade

de portfólio nos veículos produzidos nas novas plantas.

O nível de produtividade por espaço ocupado também é significativamente

alto nestas plantas. Apenas para um efeito comparativo, a planta da Volkswagen em

São Bernardo do Campo possui quase 2.000.000 m2, produzindo atualmente uma


144

média de 1044 veículos por dia (504 unidades da família Pólo, 450 unidades entre as

famílias Gol e Saveiro e 90 da Kombi), dados estes obtidos na linha de produção do

fabricante em junho de 2007.

A planta de Resende, com 80.000 m2, produz aproximadamente 150

caminhões/ônibus por dia, apresentando flexibilidade suficiente para produzir 23

modelos diferentes de caminhões e 10 modelos de ônibus em uma única plataforma

de produção. A unidade de São Bernardo do Campo possui três plataformas de

produção.

Também pode se relatar o fato de que qualquer veículo recentemente lançado

no Brasil é produzido em plantas com consórcio/condomínio, dado a necessidade de

flexibilidade da produção. Como se verificam nos casos da GM, ao lançar o Celta e

mais recentemente o Prisma, todos estes produzidos na planta de Gravataí.

Analogamente, na Ford, o Fiesta e o Ecosport são produzidos em Camaçari pelo

mesmo motivo.

No tocante à confiabilidade das parcerias, podemos destacar que as mais de

vinte sete empresas que se instalaram na planta da Ford em Camaçari, permanecem

desde sua fundação. Fato este que se repete com a GM de Gravataí. No caso da

Volkswagen Resende foi identificada uma única mudança, que ocorreu com a

empresa Delga, responsável pela montagem da cabine, hoje sob a gestão da Aethra.

As plantas da Ford Camaçari e da GM Gravataí já se encontram próximas de

seus limites de produção. Este indicador positivo foi preponderante a ponto de

manter o otimismo nas matrizes destas fábricas no tocante a futuros investimentos.


145

Estas plantas, junto com a de Resende, formam um conjunto entre as plantas

de maior tecnologia já vista pelas suas matrizes.

De qualquer forma, é interessante citar o comportamento dos funcionários das

plantas não modulares frente à possível mudança de política, principalmente nas

unidades destas montadoras no ABC paulista. Muito embora o sindicato atue de

forma a não permitir estas mudanças, observou-se nas visitas feitas às empresas que

os próprios funcionários já percebem uma necessidade de realinhamento em suas

configurações produtivas orientadas ao sistema modular.

No Brasil existem atualmente cerca de 34 montadoras com plantas aqui

instaladas. Trata-se do único país do mundo com unidades instaladas oriundas de dez

países diferentes.

O modelo de Consórcio Modular da Volkswagen Resende, por ser o único no

mundo, serve como modelo e benchmark para diversas outras adaptações e

rearranjos possíveis nas empresas.

A preocupação com este trabalho foi realizar uma análise da opção do

outsourcing (seja este Consórcio Modular ou Condomínio Industrial) como modelo

de arranjo produtivo onde suas vantagens sirvam de orientadores às outras empresas.

Este objetivo acredita-se que tenha sido cumprido satisfatoriamente.

Outro aspecto que não foi objeto desta pesquisa, mas, amplamente constatado

quanto à crítica feita ao outsourcing – terceirização – como instrumento econômico

para aliviar as empresas de encargos trabalhistas e sociais, não procede para os

arranjos produtivos modular/condomínio. É provável que haja redução do número de

postos de trabalho especificamente na planta da montadora que acaba sendo


146

compensado pelos consorciados, condôminos e seus fornecedores. Os trabalhadores

com atividade na planta, fornecedores de primeiro nível tem seus direitos trabalhistas

e sociais respeitados. Esta constatação, entretanto, não pode ser generalizada.

Apesar dos procedimentos adotados não serem conclusivos devido ao fato de

que o Consórcio Modular e o Condomínio Industrial não serem “best practices” por

si – não são vantajosos em todas as situações – estes se mostram como auxiliares a

uma produção enxuta, flexível e ágil. O outsourcing, motor desses modelos, inovou

de maneira revolucionária os processos de produção ao mesmo tempo em que criou

enormes desafios de planejamento, de confiança, de gerenciamento e comportamento

de pessoas, de técnicas e tecnologias de gestão de cadeias de fornecimento e um

novo formato de obter vantagem competitiva no mercado.

5.6 Planos futuros e propostas de novos estudos

Este estudo abre possibilidades de extensão da pesquisa em diversas outras

áreas da cadeia de suprimentos e em diversos outros setores.

Atualmente, as montadoras não são o único setor a adotarem rearranjos em

suas cadeias. Diversas formas já são vistas em empresas de diversos segmentos.

A Dell Computers passou a ser uma empresa competitiva ao adotar o

procedimento conhecido como Merge in Transit, onde o fornecedor entrega o

módulo embalado, na linha de produção e atendendo a um fluxo, que neste trabalho

foi identificado como just in sequence.


147

A Embraer fabricava cinco aeronaves por mês do modelo BEM 145. Ao

adotar sistemas de fornecimento modulares, terceirizando boa parte dos processos

produtivos, a produção atingiu a marca de dezoito aeronaves por mês.

A IFE Indústria de Cabos sediada em São Bernardo do Campo, já sinaliza

com a possibilidade de trazer um fornecedor de bobinas para dentro da planta devido

às suas dificuldades em adquirir o produto em virtude da oferta deste no mercado ser

menor do que sua demanda.

O estudo das possibilidades de relações com fornecedores e formas de

produção dentro da cadeia de suprimentos sinaliza serem extensos e até agora se

apresenta com inesgotáveis possibilidades.


148

Referências Bibliográficas

ABDALA, E. C. Investigação e análise estratégica do processo de seleção de fornecedores quanto ao estabelecimento de relações de parceria. 2002. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2002.

ALVES FILHO, Alceu Gomes, Maia, Jonas Lucio, Cerra, Aline Lamon. Inter-relações entre Estratégia de Operações e Gestão da Cadeia de Suprimentos: estudos de caso no segmento de motores para automóveis. Gest. Prod., Dez 2005, vol.12, no. 3, p.377-391. ALVES FILHO, A. G. et al. O consórcio modular e seus impactos na cadeia de suprimentos da fábrica de motores da VW-São Carlos, Projeto Temático, Processo FAPESP 97/13071-9. Relatório Final, 2001. AMATO, J.N. Reestruturação Industrial, Terceirização e Redes de Subcontratação, Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.35, n.2, p.33-42, mar /abr1995. AMATO, J.N. et al. Manufatura classe mundial: conceitos, estratégias e aplicações. São Paulo. Editora Atlas, 2001. ANFAVEA. Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores. Tabelas estatísticas : <http://www.anfavea.com.br/tabelas.html> acessada em 17/05/2007. __________ Anuário Estatístico da Indústria Automotiva Brasileira. Disponível em: <http://www.anfavea.com.br>. Acesso em: 18 de Maio de 2007. ANTUNES JÚNIOR, J. A. V; KLIEMANN NETO, Francisco José; FENSTERSEIFER, Jaime. Considerações Críticas sobre a Evolução das Filosofias de Administração da Produção: Do Just-In-Case ao Just-In-Time. Revista de Administração de Empresas Ae, v. 29, p. 49-64, 1989. ARBIX, G.; ZILBOVINÍCIUS, M. O Consórcio Modular da VW: um novo

modelo de produção?, In: Arbix, G. Zilbovicius, M., De JK a FHC: A Reinvenção

dos Carros, Scritta, p. 448-469, 1997.

ARKADER, R. The perspectives of suppliers on lean supply in a developing country context. Integrated Manufacturing Systems, Bradford, v. 12, n. 2, 2001. BALLOU, R. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - Logística Empresarial Editora Bookman Porto Alegre 2001


149

BOWERSOX, D. CLOSS, D. Logística Empresarial: O Processo de Integração da cadeia de Suprimento. São Paulo. Atlas, 2001. BRONZO, M. Empresa sistemista e gestão da cadeia de suprimentos. In: SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO LOGÍSTICA E OPERAÇÕES INTERNACIONAIS, 5. 2002, São Paulo. Anais. Guarujá, 2002. 12p BRYMAN, A. Research Methods and Organization Studies, London: Routledge, 1989 CARVALHO, E.G. Globalização e Estratégias Competitivas na Indústria Automobilística: uma Abordagem a Partir das Principais Montadoras Instaladas no Brasil. Tese de Doutoramento em Economia Instituto de Economia da Universidade Estadual de Campinas, Campinas. 2003 CARVALHO, M.M.; LAURINDO, F.J.B. ; Estratégias para competitividade . São Paulo Futura 2003 ___________________________________ Clustering and new product development: a brazilian case. In: EurOMA2002 – European Operations Management Association – 9th. International Annual Conference: “Operations management and the new economy”, Copenhague, Dinamarca, 2 a 4 de junho de 2002.

CARDIA, Adriana. Comunicação interna e gestão da qualidade total: o caso Volkswagen – unidade Resende . Revista Produção v. 14 n. 2 2004

CARS 2000 Diagnóstico da cadeia automotiva disponível em <http://nitec.adm.ufrgs.br/cars/em> 28/05/2006 CHESNAYS, F.A. A mundialização do capital. São Paulo, Xamã, 1996.

CHOPRA, S.; MEINDL, P.; Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Estratégias, Planejamento e Operação. Prentice Hall, 2003.

COLLINS, R.; BECHLER, K; PIRES, S. Outsourcing in the Automotive Industry: From JIT to Modular Consortia. European Management Journal, UK, v. 15, n. 5, 1997.

CONTRACTOR, F., LORANGE, P. Why firms cooperate? The strategy and economics bases for cooperation ventures. In: Cooperative Stragies in Internacional Business. Toronto: Lexington Books, 1994. COOPER, M. C.; LAMBERT, D. M.; PAGH, J. D. Supply chain management: more than a new name for logistics. International Journal of Logistics Management, v. 8, n. 1, p. 1-13, 1997.


150

CORIAT, B. Pensar pelo avesso: o modelo japonês de trabalho e organização. Rio de Janeiro: UFRJ/Revam, 1994. COSTA NETO, P.L.O. Qualidade e competência nas decisões. São Paulo Editora Blucher, 2007 COUGHLAN, A.; ANDERSON, E; STERN, L.; EL-ANSARY, A. Canais de Marketing e Distribuição. 6ª Ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.

DAVIS, M. M.; AQUILANO, N.J.; CHASE, R.B. Fundamentos da Administração da Produção. 3a ed. Porto Alegre, Bookman, 2001.

DEMING. W.E. Qualidade : a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990. Dextron Management Review , p.4, 1999 (Revista) FARAH, O. Empresas criação & administração. São Paulo: Érica, 1999 FARIA, I.P. Gestão dos recursos de infra-estrutura de tecnologia da informação por meio do Outsourcing. Dissertação de mestrado em Engenharia de Produção. Universidade Paulista UNIP. 2004 FERREIRA JR., Hamilton de M.. A Estratégia da Ford e o Pólo Automotivo da Bahia: Fatos Estilizados e Algumas Hipóteses. In: Revista Conjuntura & Planejamento, nº 66. Salvador: SEI, novembro de 1999.

FERRO, J. R. ; A indústria automobilística no Brasil; desenvolvimento,

estatísticas e opções de política industrial. Ildesfes, (Police Paper, 14), 1996.

FINE, C. Clockpeed - Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage – Perseus Book, 1998. FINE, C. H.. “Is the make-buy decision process a core competence?” Working Draft, Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management, Feb. 1996. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L., 1999, Estratégias Empresariais e Formação de Competências São Paulo: Ed.Atlas FUSCO, J.P.A.; COSTA NETO, P.L.O.(organizador) Qualidade e competência nas decisões. São Paulo Editora Blucher, 2007 GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. São Paulo. Editora Pioneira, 2002.


151

GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002 GIOSA, L.A.. Terceirização Uma abordagem estratégica. Editora Thompson Pioneira, 1994 São Paulo.

GRANT, R. M. Comtemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications . 4ª Ed. USA: Blackwell Publishers, 2002. GRAZIADIO, T. Some evidences of technological changes associated to modular production and supply. In: GERPISA, 9, 2001, Paris: GERPISA, 2001. pp. 1-11 _______________Estudo comparativo entre os fornecedores de componentes automotivos de plantas convencionais e modulares. Tese (Doutorado) - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção. São Paulo, 2004. 185 p.

GULATI, R. Alliances and Networks. Strategic Management Journal, v. 19, p. 293-317, 1998 HAMEL, G. & PRAHALAD, C.K.. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1997

HAYES, R. H.; PISANO, G. P.; UPTON, D. M.; WHEELWRIGHT, S. C. Operations, Strategy and Technology, Pursuing the Competitive Edge. New York: John Willey & Sons, 2004

HITT, M.A.; Ireland, D.;Hoskisson, R.E. Administração estratégica. Editora Pioneira. São Paulo. 2000

IMAI, M. (1996). Gemba-kaizen: estratégias e técnicas do kaizen no piso de fábrica. São Paulo: IMAM.

LIMA, C.L. et al. Fornecedores da Ford: Uma Avaliação Preliminar das Oportunidades de Investimento na Bahia. Desenbahia Estudo Setorial 01/02, set. 2002.

LUKACS, L.P. Evolução dos sistemas de produção: Ford Amazon na Bahia. Dissertação de Mestrado em Administração. Universidade Federal da Bahia. 2005. LUMUS, R. R.; VOKURKA, R.J.; ALBER, K. L. Strategic supply chain planning. Production and Inventory Management Journal, v.39, p.49-58, 1998.


152

MARX, R.; ZILBOVICIUS, M. & SALERNO, M.S. The `Modular Consortium’ in a new VW truck plant in Brazil: new forms of assembler and suppliers relationship. Integrated and Manufacturing Systems, V. 8, nº5, Montreal, 1997. MATTAR, Fauze. Gerência de Produtos – Como Tornar seu Produto um Sucesso,

2a. Edição. São Paulo: Atlas, 2003

MERLI, G. Comakership: A Nova Estratégia Para os Suprimentos. Rio de Janeiro:Qualitymark, 1998. MCHUG, M; HUMPHREYS, P; MCLVOR, R. Buyer-supplier relationships and organizational health. The Journal of Supply Chain Management, v. 39, n. 2, p. 15-25, May 2003. MIRANDA, J. L. Procedimento para análise da viabilidade da utilização de operadores logísticos na cadeia de suprimentos. 2002. 171 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2002 NOLETO, Marlova J. Parcerias e alianças estratégicas: uma abordagem prática. São Paulo: Global, 2000

OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produção – além da produção em larga escala. Bookman: Porto Alegre, 1997.

PEDROSO, M. C. Um estudo sobre o desenvolvimento de competências em Gestão de Cadeia de Suprimentos. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo, 2002.

PARASCHIVA, T. Amazon Program. In: LEAN SUMMIT 2001: Construindo o Lean Business System, 2001, Curitiba. Anais... São Paulo: Lean Institute Brasil, 2001.

PIRES, S. R.I. Gestão de Suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos . Ed. Atlas. São Paulo 2004

____________ Gestão da cadeia de suprimentos e o modelo de consórcio modular, Revista de Administração, São Paulo, v.33, n.3, p. 5-15, jul /set, 1998. ____________ New productive systems in the auto industry: the managerial challenges of automakers and suppliers at three new brazilian plants. In: GERPISA, 2001, Paris. PORTER, Michael, Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um

Desempenho Superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.


153

PORTER, Michael, Estratégia Competitiva: Técnicas para a Análise de

Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

POSSAS, M. S. Concorrência e Competitividade: Notas Sobre a Estratégia e a Dinâmica da Economia Capitalista. São Paulo, 1999. Editora Hucitec. _______________ Concorrência Schumpeteriana. In: KUPFER & HASENCLEVER (2002). _______________ Competitividade: Fatores Sistêmicos e Política Industrial – Implicações para o Brasil. In CASTRO, A. B.et al., (Org.). Estratégias Empresariais na Indústria Brasileira: Discutindo Mudanças. Rio de Janeiro, Forense 1996. Projeto CARS – Plataforma Tecnológica da Cadeia Automotiva do Rio Grande do Sul, site <http://nitec.ea.ufrgs.br/cars/diagnostico/diagfrm.htm> acessado em abril de 2007. QUINN, B.J. E HILMER, F. G.. “Strategic Outsoucing: Leveranging knowledge and capabilities”. Sloan Management Review. Summer 1999. Revista Tecnologística Ano XI nº 121 Dezembro 2005 Publicare Editora. São Paulo ROCHA, Henrique. O Desenvolvimento de Produtos como Ferramenta

Estratégica de Integração e Competitividade na Cadeia de Suprimentos.

RECADM - Revista Eletrônica de Ciência Administrativa, Edição 5, v.3, no, 1, Maio

2004

SAKO, M. Prices, Quality and Trust: International Firm Relations in Britain and Japan. Cambridge: Cambridge University Press, 1992. _________ Modularity and Outsourcing: Main Issues and Trends, IMVP Annual Sponsors Meeting Cambridge, Mass, 27–29 September 2000

SALERNO, M. S.; DIAS, A. V. C. Product design modularity, modular production, modular organization: the evolution of modular concepts. Actes du GERPISA, Evry Cedex, n. 33, pp. 61-73, 2002.

SALERNO, M.S.; ZIBOVICIUS, M.; ARBIX, G.; DIAS, A.V.C. Mudanças e persistências no padrão de relações entre montadoras e autopeças no Brasil. Revista de Administração, Vol. 33, No. 3, Julho/Setembro, pp. 16-28 1998. SALERNO, M. S.; DIAS, A. V. C. Novos padrões de relacionamento entre montadoras e autopeças no Brasil: algumas proposições. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 18., 1998, Niterói. Anais. Niterói: UFF, 1998. 1 CD-ROM.


154

SALERNO, M.S ;MARX, R.; ZILBOVICIUS, M. Mapeamento da Nova Configuração da cadeia Automotiva Brasileira. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. 2001 SALERNO, M. S.; MARX, R.; ZILBOVICIUS, M. A nova configuração da cadeia de fornecimento na indústria automobilística do Brasil. Revista de Administração da USP, v.38, n. 3, p. 192-204, 2003. SCAVARDA, Luiz F R ; HAMACHER, Silvio . A evolução da cadeia de suprimentos da indústria automobilística no Brasil. Revista de Administração Contemporânea - RAC, Curitiba, v. 5, n. 2, p. 201-220, 2001. SCHUMPETER, J. A. (1912). Teoria do Desenvolvimento Econômico. São Paulo, Abril Cultural, 1984.

SILVA, J.C.D. Um enfoque da logística no arranjo produtivo do complexo Ford no estado da Bahia. BAHIA ANÁLISE & DADOS Salvador, v. 13, n. 2, p. 253-265, set. 2003. SKINNER, W. Manufacturing – Missing link in corporate strategy. HBR, May-Jun, 1969. SLACK, N.; LEWIS, M. Operations Strategy. Londres: Prentice Hall: Financial Times, 2002.

TAN, K. C. Supply Chain Management: Practices, concerns, and performance issues. The Journal of Supply Chain Management, p. 42-53, Winter, 2002

TAPSCOTT, D. Economia digital. São Paulo: Makron Books, 1997. TAYLOR, D.A. Logística na cadeia de suprimentos – uma perspectiva gerencial. São Paulo Pearson, 2005 The Wall Street Journal Americas, 10/07/06. Matéria de Geraldo Samor

TOLEDO, R.CRISPIM, S. F.. Mudanças no Cenário Competitivo do Setor Automobilístico e o Caso Único de Consórcio Modular: a VW de Resende . In: XXVII ENANPAD - Encontro Nacional de Pós Graduação em Administração, 2003, Atibaia. XXVII ENANPAD - Encontro Nacional de Pós Graduação em Administração, 2003.

VASCONCELOS, L.H.R.; DUARTE, A.L.C.M; SAMPAIO, M.; DI SERIO, L.C. Supply Chain Strategy: a dynamic approach. Annual Meeting of Business Association of Latin American Studies. BALAS 2000;


155

VENKATESEN, R.. Strategic outsourcing: to make or not to Make. Harvard Businnes Review, 70, n.6 Nov./Dec. de 1992 VERGARA, Sylvia C, BRANCO, P.D. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2000 WILLIAMSON, O. E.; The Economics Institutions of Capitalism. The Free Press, 1985 WOOD T e ZUFFO, P.K., Supply Chain Management, RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo, Volume 38, n.º 3, p. 55-63, Julho/Setembro 1998. WOOMACK, J., JONES, D. & ROOS, D., A Máquina que Mudou o Mundo, Rio de Janeiro, Campus, 1992 WOOMACK, J., JONES, D. & ROOS, D. FERRO, J.R., A Mentalidade Enxuta Nas Empresas , Rio de Janeiro, Campus, 2004 YAMASHINA, H. Just-in-Time. São Paulo: IM & C lntemational, 1988. ZACCARELLI, S. B. A Nova Ideologia da Competição. Revista de Administração. São Paulo, v. 35, n.1, p.14-21, jan./fev. 1995. ZACCARELLI, S. B. Estratégia moderna nas empresas . São Paulo: Zarco, 1996, 385p. ZACCARELLI, S. B. A estratégia e o sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2005, 244p. ZAWISLAK, P. A.; VIEIRA, C. R. B.; IRALA, M. S. A produção Enxuta e Novos Padrões de Fornecimento em Três Montadoras de Veículos no Brasil. In: Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica, 21., 2000, São Paulo. Anais São Paulo: USP, 2000. pp. 1-12 Jornal Correio da Bahia. 19/12/2004. <http://www.seplan.ba.gov.br/conteudo.php?ID=571> acessado em 02/06/2007


156

ANEXO I

3.4 Sistemistas do complexo Ford

(Empresas Atividades Descrição 1 ABB Service Manutenção e prestação de

serviços em geral

2 Alliance Montagem da suspensão e periféricos do motor

3 Arvin Exhaust Sistemas de escapamento e de suspensão

Os componentes se originam da planta da Ford em Minas Gerais

4 Arteb Produção de farol e lanternas Os faróis são enviados para Valeo e submontados no front-end. As lanternas,

enviadas diretamente para a Ford. 5 Autometal

Calotas e peças injetadas Diretamente para a Ford e também para

outras empresas no site

6 Benteler Suspensão Os componentes mais relevantes vêm da Ford de Taubaté (motor e transmissão) para compor o power train. No site recebem os

frames da Krupp. 7BSB

Subconjunto da carroceria e

estampagem Fornece para o body shop da Ford

8 Borlem

Produção de rodas

O disco vem de São Paulo e as bobinas são cortadas no site pela Ferrolene, com

matéria-prima vinda de São Paulo e Minas. 9Comau Services Construção das linhas do

Body Shop

10 Colauto Peças pintadas Envia para a Ford e outros fornecedores do site.

11 DDOC Pintura 12 Dow Pára-choques (injeção de

plásticos) Tem unidade de injeção e pintura para fornecer diretamente para a Ford. Além

disso, fornece componentes injetados para a Visteon.

13 Renner Du Pont Tintas e serviços de pintura São aplicados à unidade de pinturada Ford e abastecem outros fornecedores do site.

14 Ferrolene

Produção de chapas cortadas

A partir da matéria -prima proveniente de Minas, envia chapas cortadas para diversos

clientes no site 15 Invensys

Sistema de transporte de

fluido, linhasde embreagem, linhas de direção hidráulica e linha de óleo de transmissao

Abastece diversos outros fornecedores do site

16 Kautex

Sistema. de combustível – tanques e dutos de

enchimento – e peças sopradas

O fornecedor inicial de matéria -prima é do Rio Grande do Sul.

17 Krupp Frame de suspensão Fornece para Benteler, com estampados da


157

Sodecia. 18 Lear

Bancos

Há uma unidade de pintura dos bancos.

A espuma e os frames vêm de empresas do site, respectivamente TWE e Sodecia.

Pequenas peças in jetadas vêm da Autometal. Também no site e as outras

peças e componentes vêm das unidades de São Paulo e Minas Gerais.

19 Mapri

Sistemas de fixação: fixadores metálicos, parafusos

e rebites

Os componentes produzidos localmente e os provenientes de São Paulo são

manuseados pela Lean Logistics e enviados a diversos fornecedores do site.

20 Pelzer

Carpetes e isoladores

Produz diretamente para a Ford e as matérias-

primas vêm originalmente de SP. 21 Pilkington

Vidros laminados e

temperados

O temperado é fornecido para a Ford e a SAS.

As matérias-primas vêm de São Paulo, sendo

adicionados alguns componentes de borracha da Saargummi. O laminado é

enviado para a Ford 22 Pirelli

Pneus, produtos técnicos de borracha, borracha sintética

Os pneus vêm de São Paulo e alguns componentes da unidade existente em Feira de Santana. Os pneus são entregues com a

roda, que vem da Borlem. 23 Saargummi

Peças de borracha para

vedação

As matérias-primas vêm da Pirelli-BA e de São Paulo.

24 SAS

Portas

Abastece a linha de montagem da Ford com componentes da própria Ford, Pilkington,

Saargummi, Dow, Siemens e outros de São Paulo

25 Siemens

Chicotes elétricos

Em princípio foi instalada em Feira de Santana, produzindo para a Visteon e a SAS. Alguns de seus componentes são

importados e outros virão de São Paulo.

26 Sodecia

Estampados

Envia componentes diretamente para a Ford e para a Visteon e Lear. Recebe a

matéria-prima da Ferrolene (blank). 27 TWE

Espuma

A partir de matéria -prima baiana e paulista,

entrega para a Lear. 28Valeo

Front-end - sistemas elétricos, de arrefecimento, limpadores,

segurança eletrônica, distribuição, embreagens e

material de fricção.

Fabrica o módulo composto de radiador, condensador, cooling, farol, etc. Os

componenteschaves vêm de São Paulo. Do site vêm as mangueiras (Siebe) e os faróis

(Arteb). 29 Visteon Painéis 30 Metagal Espelhos

31MacLellan

Manutenção predial e serviços industriais


158

32 Lean Logistics Logística

Anexo 1 – Sistemistas do complexo Ford (Fonte : SILVA 2003)

Livros Grátis( http://www.livrosgratis.com.br )

Milhares de Livros para Download: Baixar livros de AdministraçãoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciência da ComputaçãoBaixar livros de Ciência da InformaçãoBaixar livros de Ciência PolíticaBaixar livros de Ciências da SaúdeBaixar livros de ComunicaçãoBaixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomésticaBaixar livros de EducaçãoBaixar livros de Educação - TrânsitoBaixar livros de Educação FísicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmáciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FísicaBaixar livros de GeociênciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistóriaBaixar livros de Línguas










http://www.livrosgratis.com.br/cat_1/administracao/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_2/agronomia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_3/arquitetura/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_4/artes/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_5/astronomia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_6/biologia_geral/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_8/ciencia_da_computacao/1











http://www.livrosgratis.com.br/cat_9/ciencia_da_informacao/1











http://www.livrosgratis.com.br/cat_7/ciencia_politica/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_10/ciencias_da_saude/1











http://www.livrosgratis.com.br/cat_11/comunicacao/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_12/conselho_nacional_de_educacao_-_cne/1















http://www.livrosgratis.com.br/cat_13/defesa_civil/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_14/direito/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_15/direitos_humanos/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_16/economia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_17/economia_domestica/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_18/educacao/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_19/educacao_-_transito/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_20/educacao_fisica/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_21/engenharia_aeroespacial/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_22/farmacia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_23/filosofia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_24/fisica/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_25/geociencias/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_26/geografia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_27/historia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_31/linguas/1







Baixar livros de LiteraturaBaixar livros de Literatura de CordelBaixar livros de Literatura InfantilBaixar livros de MatemáticaBaixar livros de MedicinaBaixar livros de Medicina VeterináriaBaixar livros de Meio AmbienteBaixar livros de MeteorologiaBaixar Monografias e TCCBaixar livros MultidisciplinarBaixar livros de MúsicaBaixar livros de PsicologiaBaixar livros de QuímicaBaixar livros de Saúde ColetivaBaixar livros de Serviço SocialBaixar livros de SociologiaBaixar livros de TeologiaBaixar livros de TrabalhoBaixar livros de Turismo

http://www.livrosgratis.com.br/cat_28/literatura/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_30/literatura_de_cordel/1











http://www.livrosgratis.com.br/cat_29/literatura_infantil/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_32/matematica/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_33/medicina/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_34/medicina_veterinaria/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_35/meio_ambiente/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_36/meteorologia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_45/monografias_e_tcc/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_37/multidisciplinar/1





http://www.livrosgratis.com.br/cat_38/musica/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_39/psicologia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_40/quimica/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_41/saude_coletiva/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_42/servico_social/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_43/sociologia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_44/teologia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_46/trabalho/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_47/turismo/1







universidade paulista - livros01.livrosgratis.com.brlivros01.livrosgratis.com.br/cp036624.pdf ·...

Documents