universidade federal fluminense - uff gestÃo de marketing parte ii - plano de marketing prof. luiz...
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFFUNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF
GESTÃO DE GESTÃO DE MARKETING MARKETING
PARTE IIPARTE II
- PLANO DE - PLANO DE MARKETINGMARKETING
Prof. Luiz Paulo Moreira LimaMAIO/2007
MISSÃO CORPORATIVA
Define o negócio dacompanhia, levando em conta:• Competências distintas• Tendências macroambientais• Tendências do Consumo• Expectativas dos Acionistas
OBJETIVOS CORPORATIVOS
Podem ser definidos em termos de:ROI, ROS, Imagem, Resp. Social, etc.
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
Alocação de recursos dentro dasáreas de negócios da empresa.
MARKETING
FINANÇAS
REC. HUMANOS
PRODUÇÃODISTRIBUIÇÃO
Produtos e Mercados
Facilidades Físicas
Funding, Orçamento, etc.
Tamanho e Características,Força Trabalho, etc.
Diagnóstico/Prognósticofuncional enfatizandoSWOT (Análise e Premissas)
MARKETING
PRODUÇÃO
FINANÇAS
RH
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
PROGRAMAS DE AÇÃO
ORÇAMENTO E CONTROLE
A Inserção do Plano de Marketing no Planejamento Estratégico de uma Companhia
FLUXOGRAMA DO PLANO ESTRATÉGICO DE FLUXOGRAMA DO PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING DE UM PRODUTO (OU SERVIÇO)MARKETING DE UM PRODUTO (OU SERVIÇO)
AVALIAÇÃODO
MACROAMBIENTE
AVALIAÇÃODO
MACROAMBIENTE
AVALIAÇÃO DO
MICRO AMBIENTE(forças competitivas)
AVALIAÇÃO DO
MICRO AMBIENTE(forças competitivas)
SITUACIONALOnde estamos ?
PROGNÓSTICOPara onde vamos?
2
Oportunidadese
Riscos
• Economia• Política• Social• Ecologia• Demografia
RISC
OS
OPO
RTU
NID
AD
ES
Forçase
Fraquezas
• Concorrentes• Consumidores• Fornecedores• Produtos Substitutos• Novos Concorrentes
DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS
Que resultado queremos
obter ?
DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS
Que resultado queremos
obter ?
ESCOLHA DE ESTRATÉGIAS E MERCADO ALVO
Quais são as melhores formas
de atingir os objetivos ?
ESCOLHA DE ESTRATÉGIAS E MERCADO ALVO
Quais são as melhores formas
de atingir os objetivos ?
PREPARAÇÃO DAS TÁTICAS: A
IMPLEMENTAÇÃO DO MARKETING-MIX
Quais ações devem ser realizadas, por quem e quando ?
PREPARAÇÃO DAS TÁTICAS: A
IMPLEMENTAÇÃO DO MARKETING-MIX
Quais ações devem ser realizadas, por quem e quando ?
3
ORÇAMENTO e CONTROLE
DE
RESULTADOS
ORÇAMENTO e CONTROLE
DE
RESULTADOS
4 5 6 7
POLÍTICA DE PRODUTO• Produto• Ciclo de Vida• Gama• Embalagem• Qualidade
POLÍTICA DE PREÇO• Custo• Fixação Preço • Elasticidade• Rentabilidade
POLÍTICA DEDISTRIBUIÇÃO• Canais• Distribuição Física/Valor • Custo• Logística
POLÍTICA DE VENDAS• Seleção de Vendedores • Ciclo de Venda• Territórios• Motivação• Monitoração
POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO• Propaganda• Promoções• Rel.. Públicas• Mkt Direto
POLÍTICA DEPÓS-VENDA• Prazo de Entrega• Qualidade• Especialidades
1 A 7 - ETAPAS BÁSICAS1 A 7 - ETAPAS BÁSICAS
MISSÃO
MISSÃO
1
Fase 1
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING (PEM)MARKETING (PEM)
QUEMQUEM somos? somos?
ONDE ONDE estamos? estamos?
Para Para ONDEONDE vamos? vamos?
COMO COMO chegaremos lá?chegaremos lá?
Em quantoEm quanto TEMPO ?TEMPO ?
E com queE com que RECURSOS ? RECURSOS ?
À semelhança de um Plano de Negócios, o PEM procura responder perguntas-chave:
Quatro Fases de Estratégia
Análise dinâmica
Análise estática
1. Planejamento Financeiro:Cumprir o orçamento anual
2. Planejamento com Base em Previsões:Prever o futuro
3. Planejamento Orientado Externamente:Pensar estrategicamente
4. Administração Estratégica:Criar futuro
Características do Planejamento
• Refere-se ao futuro
•Antecipa-se aos acontecimentos do ambiente externo
•Processo ordenado e racional
•Sujeito a revisões
•Auxilia a tomada de decisões
Conceitos de Planejamento
•Planejamento é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.
•(Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico:conceitos, metodologia, práticas. 3.ed.São Paulo: Atlas, l988)
Conceitos de Planejamento Estratégico Empresarial
•“Planejamento Estratégico Empresarial é um processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças de oportunidade de mercado
•(KOTLER, Philip. 1993.)
Conceitos de Estratégia
•“Estratégia é a regra para tomar decisões determinadas pelo escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia. (Ansoff, 1965)
•“A Estratégia está preocupada com objetivos de longo prazo e os meios para alcança-los que afetam o sistema como um todo.” (Ackoff, 1974)
•“Estratégias são caminhos alternativos escolhidos para se alcançar os objetivos.” (Leitão, 1995)
Estratégia de Marketing
•A estratégia de marketing define os princípios amplos pelos quais a unidade de negócio espera realizar seus objetivos de marketing em um mercado-alvo(Kotler,1995)
Esta etapa inclui:
1. Valores, Visão e Missão
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Missão EmpresarialMissão Empresarial
A “razão de ser” da empresa;
Todos temos uma missão: mas muitas vezes ela não é clara / bem definida;
Melhor forma de entender o conceito de “missão”: estudar como as empresas utilizam na prática.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (continuando)(continuando)
2. Descrição da Empresa
3. Estágio de Desenvolvimento
4. Estrutura Organizacional
5. Produtos e Serviços
6. Mercado-Alvo
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
• Diferenciação e Vantagens Sobre a Concorrência
• Operações
• Capacidades e Limitações
• Análise dos Recursos da Empresa
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
12.Administração
13.Estilo de Administração e Clima Organizacional
14.Orientação para o Marketing
15.Comportamento para com a Gestão Ambiental e a Responsabilidade Social
16.Resumo do Desempenho da sua Empresa
AMBIENTEECONÔMICO
AMBIENTETECNOLÓGICO
AMBIENTESPOLÍTICO E LEGAL
AMBIENTESDEMOGRÁFICO E
SÓCIO-CULTURAL
TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS
TENDÊNCIASTENDÊNCIAS
MACROAMBIENTEMACROAMBIENTE
Análise de CenáriosAnálise de Cenários(Etapa 2 do PEM)
AspectosAspectos DemográficosDemográficos Tamanho da população Estrutura etária Distribuição geográfica Nível de renda Sexo Nível de Escolaridade Ocupação Estilo de Vida
O MACROAMBIENTEO MACROAMBIENTE
Aspectos NaturaisAspectos Naturais
Fatores que envolvem os recursos naturais e preocupação ambiental.
Escassez de Matéria Prima Poluição Energia Seca
O MACROAMBIENTEO MACROAMBIENTE
AspectosAspectos TecnológicosTecnológicos
Mudanças Tecnológicas (tendências, ritmo, intensidade
etc.) Investimentos em TI e Pesquisa e Desenvolvimento Inovação
Aspectos LegaisAspectos Legais
Leis, Normas, Regulamentação Padrões de Segurança Regras de Conduta Patentes
O MACROAMBIENTEO MACROAMBIENTE
AspectosAspectos InstitucionaisInstitucionais
Sindicatos Forças Armadas Igrejas, Associações, Federações etc.
Aspectos PolíticosAspectos Políticos
Congresso Nacional Câmaras Partidos etc.
O MACROAMBIENTEO MACROAMBIENTE
AspectosAspectos InternacionaisInternacionais
Mercosul, ALCA, Nafta, ONU, OTAN, OEA
Acordos Internacionais
Protecionismo
Práticas Comerciais
EUA, União Européia, Japão, Tigres Asiáticos, etc.
Conflitos, pressões, instabilidades.
O MACROAMBIENTEO MACROAMBIENTE
Matriz de “Características-Tendências-Impacto”
R %O %
TECNOLÓGICO
POLÍTICO
SOCIAL
ECONÔMICO
IMPACTOS *
TENDÊNCIASCARACTERÍSTICAS
ATUAISASPECTO
Setor Econômico: __________
* Para sua Empresa em particular
ANÁLISE DE CENÁRIOSANÁLISE DE CENÁRIOS•Escreva pouco. Seja convincente. Explique a sua escolha. Concentre-se em explicar o cenário
escolhido
Identificação Identificação das das
OportunidadesOportunidades(Etapa III do PEM)(Etapa III do PEM)
Identificação das OportunidadesIdentificação das Oportunidades
•Análise das 5 Forças Competitivas;
• CVA – Análise SWOT;
•Customer Value Analysis;
• Matriz de Ansoff.
Análise Estrutural da IndústriaAnálise Estrutural da IndústriaFORNECEDORES
ENTRANTES POTENCIAIS
COMPRADORES
SUBSTITUTOS
Concorrentesna Indústria
Rivalidade entre as empresasexistentes
Poder de negociaçãodos fornecedores
Poder de negociaçãodos compradores
Ameaças de novosentrantes Ameaças de produtos
ou serviços substitutos
Michael Porter - Estratégia Competitiva
ENTRANTESPOTENCIAIS
Novos EntrantesBarreiras de Entradas
Economias de EscalaDiferenciação do produtoNecessidades de capitalCustos de mudançaAcesso aos canais de distribuiçãoPolítica GovernamentalPossibilidade de retaliaçõesDesvantagens de custo independente de escala:
Tecnologia patenteadaAcesso favorável às matérias primasLocalização favorávelCurva de aprendizagem ou de experiência
CONCORRENTESATUAIS
Concorrentes Atuais
Itens Estratégicos
Crescimento lento do setorConcorrentes numerosos e bem equilibradosEconomias de escalaDisponibilidade de capital / investimentosCustos fixos ou de armazenagem elevadosAusência de diferenciação ou custos de mudançaAltos custos fixos de saídaQualidade dos recursos humanos
CONCORRENTESATUAIS
•Rivalidade entre as empresas existentes
• Concorrência de preços• Batalhas de publicidade• Introdução de produtos• Aumento de serviços ou garantias ao cliente
Concorrentesna indústria
CONCORRENTESATUAIS
Concorrentes Atuais
Fontes de BARREIRAS DE SAÍDA
• Ativos especializados
• Custos fixos de saída
• Inter-relações estratégicas
• Barreiras emocionais
• Restrições de ordem governamental e social
CONCORRENTESATUAIS
Concorrentes AtuaisRelação entre Barreiras
e Retornos Esperados
Barreirasde
Entrada
Barreiras de Saída
Baixas Altas
Alt
as
Baix
as Retornos
EstáveisBaixos
RetornosEstáveisBaixos
RetornosEstáveis
Altos
RetornosEstáveis
Altos
RetornosArriscados
Baixos
RetornosArriscados
Baixos
RetornosArriscados
Altos
RetornosArriscados
Altos
FORNECEDORES
Fornecedores
Peso (representatividade) em nossas compras.Peso (representatividade) nas vendas do fornecedorCustos de Mudança Existência de Produtos Substitutos.Risco de Integração para Frente.Parcerias com Fornecedores.
CLIENTESCLIENTES
Participação em nossas vendas (%)?Participação em suas compras (%)?Os Custos de Mudança são baixos?Risco de Integração para TrásOrientado para custo?Os Produtos são commodities?O Comprador é bem informado?
COMPRADORES
Análise do Poder de Barganha
Fonte: M. Porter
PRODUTOSSUBSTITUTOS
Produtos Substitutos
Reduz o retorno potencial do seu negócio.
Torna-se maior, quanto melhor for a alternativa preço-desempenho.
Ou, ainda, quando a empresa que produz apresenta altos lucros.
Conjunto de players(considerações adicionais às 5
forças de Poter)
• Devemos considerar também uma empresa no contexto de um conjunto de “players”, que não estão confinados em um único setor.
1. Trocas com players cooperativos – trocas mutuamente benéficas entre empresas. (Pepsi/Pizza Hut/Taco Bell/KFC)
2. Trocas com players concorrentes – (Sadia/McDonald`s).3. Existência de cooperação e competição - (GM/FIAT).4. Natureza mutante das trocas e dos papeis – (AT&T/ Motorola).5. Processo de desenvolvimento mútuo – (GM/Honda)
Análise Análise MacroambientalMacroambiental
Análise S.W.O.T.
• O propósito de uma empresa é delineado a fim de estrategicamente criar riqueza para os acionistas, por meio da stisfação e expectativas de vários “stakeholders” (Wright; Kroll e Parnell)
• Strenghts – Fortes
• Weakenesses – Fracos
• Opportunities – Oportunidades
• Threats - Ameaças
Rota de sucesso
Rota de fracasso
Análise S.W.O.T.
FORÇASOPORTUNIDADE
S
FRAQUEZAS AMEAÇAS
Análise estratégica - SWOT
(I) Potencialidades de ação ofensiva
(IV)Vulnerabilidade
(III) Debilidades
(II)Capacidade defensiva
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
FO
RÇ
AS
FR
AQ
UE
ZA
S
AM
BIE
NT
E I
NT
ER
NO
Vantagem competitiva sustentada
Recursos humanos
Recursos físicos
Recursos organizacionaisVantagem competitiva
sustentada
CONCORRENTES ATUAISCONCORRENTES ATUAIS
B - Itens relacionados à Percepção de Valor dos clientes
Identifica o que a qualidade e o preço realmente significam para os clientes.
Indica o desempenho dos seus concorrentes em cada um dos atributos relacionados à qualidade e a preço, através de uma nota (score) comparativa.
Estabelece um índice geral da qualidade percebida e um índice de preços relativos atribuído pelos seus clientes e não clientes à sua empresa e ao resto da indústria.
Permite à sua empresa monitorar a sua posição competitiva ao longo do tempo de uma forma simples e pouco dispendiosa.
Customer Value AnalysisCustomer Value Analysis (CVA) (CVA)
Fonte: Bradley Gale - MANAGING CUSTOMER VALUE
MÉDIA ÍNDICE *ATRIBUTOS DE QUALIDADE PESO % CORREIO
SDHL VARIG VASP (4+5+63) (37)
1 2 3 4 5 6 71-Cump. dos prazos de 15 4=0,60 5=0,75 5=0,75 4=0,60 0,70 0,86entrega propostos2-Estado de preservação da 12 4=0,48 4=0,48 5=0,60 4=0,48 0,52 0,92encomenda3-Prazo proposto p/ a 12 3=0,36 5=0,60 4=0,48 3=0,36 0,48 0,75encomenda chegar ao destino4-Não extravio da encomenda 10 4=0,40 4=0,40 4=0,40 4=0,40 0,40 1,005-Presteza no atendimento a 10 2=0,20 5=0,50 3=0,30 4=0,40 0,40 0,50reclamações6-Prazo de atend. ao pedido 9 2=0,18 5=0,45 4=0,36 4=0,36 0,39 0,46de coleta7-Serviços de coleta 9 2=0,18 5=0,45 4=0,36 4=0,36 0,39 0,46domiciliária8-Serviços de entrega 8 5=0,40 4=0,32 4=0,32 3=0,24 0,29 1,38domiciliária9-Não limitação do peso da 8 3=0,24 5=0,40 5=0,40 5=0,40 0,40 0,60encomenda10-Adequação da embalagem 7 4=0,28 5=0,35 4=0,28 4=0,28 0,30 0,93TOTAL DE PONTOS 100% 3,32 4,7 4,25 3,88 4,27 0,78
EXEMPLO: CVA - PRODUTO: SEDEX - EMPRESA: CORREIOS BHZAvaliação da Concorrência quanto à Percepção de Valor do Cliente (Pj)
*Índice de qualidade percebida
MEDIA ÍNDICE *ATRIBUTOS DE PREÇOS PESO % CORREIOS DHL VARIG VASP (S4+5+6 ¸ 3) (3¸ 7)
1 2 3 4 5 6 7
1-Preço-relação 20 5=1,00 3=0,60 3=0,60 3=0,60 0,06 1,66peso/embalagem distância2-Condições de 20 4=0,80 5=1,00 5=1,00 5=1,00 1,00 0,8pagamento3-Pagamentos de 15 4=0,60 4=0,60 3=0,45 4=0,60 0,55 1,09indenizações4-Frete a pagar no destino 15 1=0,15 5=0,75 4=0,60 3=0,45 0,60 0,25
5-Seguros 15 3=0,45 5=0,75 4=0,60 4=0,60 0,65 0,696-Serviços Adicionais 15 4=0,60 3=0,45 3=0,45 3=0,45 0,45 1,33TOTAL DE PONTOS 100% 3,60 4,15 3,70 3,70 3,85 0,93
AVALIAÇÃO DA CONCORRÊNCIA QUANTO À PERCEPÇÃO DE AVALIAÇÃO DA CONCORRÊNCIA QUANTO À PERCEPÇÃO DE VALOR DOS CLIENTESVALOR DOS CLIENTES
PESO % CORREIOS DHL VARIG VASPAtributos de Qualidade 40 3,32=1,33 4,7=1,88 4,25=1,70 3,88=1,55Atributos de Preço 40 3,60=1,44 4,15=1,66 3,70=1,48 3,70=1,48Atributos Estruturais 20 3,89=0,78 4,32=0,86 3,37=0,67 2,49=0,50TOTAL 100% 3,55 4,40 3,85 3,53
PONTUAÇÃO FINAL
*Índice de preços relativos
ATRIBUTOS
Estratégias de nível Empresarial
Reestruturação da empresa
Novidade tecnológica crescente
Novidade mercadológica
crescente
PRODUTOPRODUTOM
ER
CA
DO
ME
RC
AD
O
Atual NovoA
tual
No
vo
Penetração no mercado
Desenvolvimento de produto
Ampliação do mercado
Diversificação
A MATRIZ DE ANSOFFA MATRIZ DE ANSOFF
Identificação das Oportunidades de MarketingIdentificação das Oportunidades de Marketing(Etapa 3 do PEM)(Etapa 3 do PEM)
Alternativas estratégicas
• Um único setor• Beneficia-se do conhecimento
concentrado.• Concentra-se em área limitada
do negócio.• Podem oferecer melhores
produtos.• Tornam as operações mais
eficientes.• Aumentam a vulnerabilidade da
empresa e dos ciclos de negócios.
• Fica muito vulnerável a produtos substitutos e a queda demanda.
• Diversificação
• Tem presença empresarial em mais de um setor.
• Reduz as incertezas de mercado.
• Diversificam em negócios relacionados ou não relacionados.
• Redução de capacidade em análises SWOT.
PRINCIPAIS CLASSES DE OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO
I ) Crescimento Intensivo
II) Crescimento Integrado
III) Crescimento Diversificado
a) Penetração de
mercado.1. Aumentar o consumo dos já
consumidores.2. Atrair consumidores da
concorrência.3. Atrair não usuários.
b) Desenvolvimento de mercado.
1. Novos mercados geográficos.2. Novas versões do produto para
novos segmentos.
c) Desenvolvimento de produto.
1. Modifica, recombina.. as características do produto.
2. Diversas versões para a qualidade do produto.
3. Desenvolve modelos e tamanhos adicionais.
a) Integração “para trás”.Posse ou controle do sistema de abastecimento.
b) Integração “para frente”.Posse ou controle de sistemas de distribuição.
c) Integração horizontal.Posse ou controle de concorrrentes.
a) Diversificação concêntrica.Adicionar novos produtos com sinergia tecnológica.
b) Diversificação horizontal.Novos produto para os já consumidores apesar de não estarem tecnologicamente relacionados.
c) Diversificação conglomerada.Novos produtos para novas classes de consumidores:a) promete eliminar algumas deficiências ou; b) representa grande oportunidade ambiental.
Estratégias de nível empresarial
1- Estratégias de crescimento
2 – Estratégias de estabilidade
3 – Estratégias de redução
a) Crescimento interno a) Reviravolta (turnaround)
b) Integração horizontal b) Desinvestimento
c) Diversificação horizontal relacionada
c) Liquidação
d) Diversificação horizontal não relacionada
e) Integração vertical de empresas relacionadas
f) Integração vertical de empresas não relacionadas
g) Fusões
h) Alianças estratégicas
Posição competitiva das UEN
Compartimento A1.crescimento interno2. Integração vertical de empresas relacionadas3. Fusões4. Integração horizontal
Mu
itas
op
ortu
nid
ades
am
bie
nta
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Op
ortu
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ade s
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ças
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Am
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icas
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do a
mb
i ent
e ex
tern
o
Compartimento C1. Diversificação horizontal relacional2. Diversificação direcional não relacionada (conglomer)3. Integração vertical de empresas não relacionadas4. Desinvestimento
Compartimento D
1 .Fusões2. Integração horizontal3. Alianças estratégicas
Compartimento G
1. Reviravolta (turnaround)
2.Desinvestimento
Compartimento H
1. Reviravolta (turnaround)
2.Desinvestimento
Compartimento I
1. Liquidação
Compartimento E1. Estabilidade2. Fusões3. Integração horizontal4. Alianças estratégicas5. Desinvestimento
Compartimento F1 Desinvestimento.2. Diversificação horizontal relacionada3. Diversificação horizontal não relacionada4. Estabilidade
Compartimento B1. Integração vertical de empresas relacionadas2. Diversificação horizontal relacionada
Forte Média Baixa
•Objetivos de MarketingObjetivos de Marketing
OBJETIVOS:
Objetivos devem ser:
1- Mensuráveis
2- Hierarquizados;
3- Compromissos Qualitativos e Quantitativos, expressos como padrões de desempenho;
4- Realistas;
5- Consistentes;
6- Precisos no tempo.
ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA... do grego “strategos”: a arte do general.
“É a forma de se organizar recursos para se atingir os objetivos desejados”. Clausewitz
Conceito de Estratégia de Negócios do MICHAEL PORTER:
“Estratégia é a criação de uma posição competitiva única e de valor, envolvendo um conjunto de atividades.”
Estratégias Estratégias Genéricas de Genéricas de CompetiçãoCompetição
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Unicidade Observada pelo Cliente
Posição de Baixo Custo
DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO LIDERANÇALIDERANÇANO CUSTONO CUSTO
TOTALTOTAL
ENFOQUEENFOQUE
AL
VO
ES
TR
AT
ÉG
ICO No Âmbito de Toda
a Indústria
Apenas um Segmento Particular
TRÊS ESTRATÉGIAS GENÉRICASFonte: Michael Porter, Estratégia Competitiva, pp. 53.
Estratégias Genéricas
A. Liderança no Custo TotalA. Liderança no Custo Total
Exemplos: AMBEV, Lojas MARISA, BIC, CCE, GOL, CARREFOUR
RECURSOSRECURSOS EXIGÊNCIAEXIGÊNCIASS
RISCOSRISCOS
INVESTIMENTOS MIOPIA EMMARKETING
ACESSO FÁCILÀS MATÉRIASPRIMAS
MARKET-SHARE
CONTROLE DE CUSTOS
ECONOMIASDE ESCALA• START-UP
• MARKET-SHARE
PRODUTOS SIMPLES
DISTRIBUIÇÃO BARATA
SUPERVISÃODO TRABALHO
INFLAÇÃO DOSCUSTOS
IMITAÇÃOCONCORRENTES
MUDANÇATECNOLÓGICA
INVESTIMENTO EM TECNOLOGIA DE PROCESSOS
B. DiferenciaçãoB. Diferenciação
Exemplos: SONY, MICROSOFT, INTEL, FEDEX, TAM, BRASTEMP, SADIA, Livraria SARAIVA, MERCEDES BENZ, CATERPILLAR, HEWLETT-PACKARD
MARKETING P&D + MKT(COORDENAÇÃO)
• TINO CRIATIVO
• P & D
• TRADIÇÃO
• REPUTAÇÃO
CORPORATIVA EM
TERMOS DE QUALIDADE E
TECNOLOGIA
CUSTO MAIORQUE LEALDADE
ATENDIMENTO / ASS. TÉCNICA “NOTA 10”
IMITAÇÃO / SUBSTITUTOS
O CONSUMIDOR SE TORNA MAIS SOFISTICADO
RECURSOSRECURSOS EXIGÊNCIAEXIGÊNCIASS
RISCOSRISCOS
PESQUISA
EXPERIÊNCIA FANTÁSTICAPARA O CLIENTE
EXAGERAR NO PREÇO
PERCEPÇÃO DE EXCLUSIVIDADE
C. Foco ou EnfoqueC. Foco ou Enfoque
Exemplos: FERRARI, Private Banks, IKEA, HOME DEPOT, IBOL
MARKETING SEGMENTAÇÃO
EFICÁCIA/ EFICIÊNCIA
ESPECIALIZAÇÃO
PERCEPÇÃO DE EXCLUSIVIDADE
SERÃO TANTO MAIORESQUANTO MENOR FORA DIFERENÇA ENTRE
OS SERVIÇOSOFERECIDOS PELA SUA EMPRESA, CONTRA OSSERVIÇOS OFERECIDOS
PELO MERCADOCOMO UM TODO
DISTRIBUIÇÃOESPECIALIZADA
FORTE PESQUISABÁSICA
RECURSOSRECURSOS EXIGÊNCIAEXIGÊNCIASS
RISCOSRISCOS
PosicionamentPosicionamento Estratégicoo Estratégico
VANTAGEM COMPETIVA X DIFERENCIAÇÃO
Vantagem competitiva
altabaixa
lim
itad
anu
mer
osa
num
eros
a
dif
eren
ciaç
ão
IIAtividades
fragmentadas
IEspecialização
IIIBloqueio
IVVolume
Encontrar uma posição exclusiva,ao invés de tentar atender o mercado inteiro. Esta requer compensações e escolhas claras com relação aos concorrentes.Que as atividades estejam direcionadas para a estratégia.Entender que a vantagem competitiva surge do ajuste ideal entre as atividades.Que a sustentabilidade do desempenho ao longo do tempo esteja em todo o sistema de atividades e não apenas em uma parte específica.Entender que a Eficácia Operacional pode ser alcançada por todos os concorrentes: não é estratégia!
Para ter uma vantagem competitiva “sustentada” é preciso ...
EFICÁCIA OPERACIONALEFICÁCIA OPERACIONALAtingir ou estender a melhor prática nas atividades
Uso dos mais avançados equipamentos e tecnologia da informação.
Eliminação de desperdícios, defeitos e atrasos.
Estímulo ao aperfeiçoamento organizacional contínuo.
Operações mais próximas da fronteira de produtividade.
por meio de...
Não confundir Eficácia Operacional com Estratégia
Eficácia Operacional significa realizar atividades semelhantes melhor do que os concorrentes.
É fundamental, mas não é suficiente.
Estratégia significa posicionar-se competitivamente de forma única e sustentável.
Significa realizar atividades diferentes daquelas doconcorrente, ou organizadas de maneira distinta.
Significa escolher deliberadamente um conjunto de atividades para fornecer um mix único de valor.
Fonte: Michael Porter
Em resumo...Em resumo...
EficáciaOperacional
Estratégia
Assimilar, alcançar e otimizar a melhor
prática.
Objetivo: disputar a mesma corrida, mas mais depressa !
Criar uma posição competitiva exclusiva e sustentável.
Objetivo: disputar uma corrida distinta!
O processo de O processo de alocação de recursos alocação de recursos
entre unidades de entre unidades de negóciosnegócios
- A Matriz do BCG e a - A Matriz do BCG e a Matriz da McKinseyMatriz da McKinsey
CURVA DA EXPERIÊNCIA REPRESENTADA EMCURVA DA EXPERIÊNCIA REPRESENTADA EMUMA ESCALA LINEARUMA ESCALA LINEAR
Cu
sto
po
r U
nid
ad
e350
300
250
200
150
100
0
Volume Total Acumulado (unidades)
40 80 120 160 180
Fonte: Boston Consulting Group (BCG)
Crescimento do mercado
Alto
Baixo
““Estrela”Estrela”““Ponto de Ponto de
Interrogação”Interrogação”
““Vaca Leiteira”Vaca Leiteira” ““Abacaxi”Abacaxi”
Fatia de mercado relativa (participação da empresa em comparação com a participação do maior concorrente)
BaixoAlto
A MATRIZ DO BCGA MATRIZ DO BCGA MATRIZ DO BCGA MATRIZ DO BCG
10%10%
?
1,0 X 0,1 X
Crescimento do mercado
Alto
Baixo
+ + +Uso de Receita - - -
0
Receita Gerada
Uso de Receita -Receita Gerada + + +
++
+Uso de Receita - - -Receita Gerada
- -
+Uso de Receita -
0
Receita Gerada
““Estrela”Estrela”““Ponto de Ponto de
Interrogação”Interrogação”
““Vaca Leiteira”Vaca Leiteira” ““Abacaxis”Abacaxis”
Fatia de mercado relativa (participação da empresa em comparação com a participação do maior concorrente)
BaixoAlto
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICOOpções de posicionamento provêm de três não-mutuamente exclusivas.
É difícil , se não impossível, produzir todas as variedades, servir todos os grupos de clientes e oferecer todos os tipos de valor igualmente bem.Posições sem diferenças significativas nas atividades raramente são sustentáveis.
Diferenças no melhorconjunto de atividadespara oferecer determinadasvariedades, característicasou serviços entre gruposde clientes (satisfazem umsubconjunto de suasnecessidades)
Exemplo: Southwest Airlines
Diferenças no melhorconjunto de atividadespara satisfazer asnecessidades de umgrupo de clientesdistinto ou de umaocasião de comprasdistinta
Exemplo: IKEA,Enterprise Rent-A-Car
Diferenças no melhorconjunto de atividadespara atingir clientescom necessidadessimilares masacessíveis demaneiras diferentes
Exemplo: CarmikeCinemas
Baseadasem Variedade
Baseadas em Necessidades
Baseadasem Acesso
Fonte: “Competição” - M. Porter (2000)
Sistema de Atividades do BoticárioSistema de Atividades do Boticário
Relacionamento
c/ os ClientesProdutos
Diferenciados
Preço
Justo
Logística
Avançada
Embalagens
Exclusivas
Pesquisae desenv.
Sistemáticos
Parceiros
Internacionais
ProdutosAdequados
ao País
Alto Girode
Estoque
Poder de Barganha com
fornecedoresEconomia
de Escala
Fabricação
Própria
Funcionários
Treinados SAC
Fundação
O Boticário
Consultor.
De Campo
Loja
Interativa
Lançamentos
Regulares
Novo
CD Ger. Regionais
Sistema de
Informação
Franchise
Estruturado
Programa Fidelidade
Agilidade na
Reposição
MarketingAgressivo
Facilidade de crédito p/
clientes de baixa renda
Logística e distribuição
próprias
Fabricação e comercialização
integradasGrande carteira de
clientes
Anúncios massificados
em TV
Promoções diárias
Perfeito entendimento dos
valores dos clientes
Equipe de vendas bem treinada
Grandes depósitos com amplo estoque
Grande poder de barganha com os
fornecedores
Parcerias com fornecedores
Desenho de móveis
adequados ao cliente
Fabricação própria de
móveis a baixo custo
Adequação de ofertas segundo às possibilidades do
cliente
Diversificação fornecedores linha branca
Fácil renegociação
Adm. do crédito próprio
Venda pelo crediário
Acesso ao crediário sem comprovação
de renda
Pagamentos apenas nas lojas
Frota própria de caminhões
Centenas de lojas, todas em locais de grande densidade
demográfica
Sistema logístico sofisticado
Layout de lojas padronizado
Compras em grande
escala (linha branca)
Autor: Prof Luis Carlos Sá
A MATRIZ DE POLÍTICA DIRECIONALA MATRIZ DE POLÍTICA DIRECIONAL(McKinsey)(McKinsey)
A MATRIZ DE POLÍTICA DIRECIONALA MATRIZ DE POLÍTICA DIRECIONAL(McKinsey)(McKinsey)
Potencialidades do negócio/ empresa
ALTO MÉDIO
TamanhoCrescimento do mercadoPreçoDiversificação do mercadoEstrutura competitivaLucratividade da indústriaAspectos técnicosAspectos sociaisAspectos ambientaisAspectos legaisAspectos humanos
TamanhoCrescimento do mercadoPreçoDiversificação do mercadoEstrutura competitivaLucratividade da indústriaAspectos técnicosAspectos sociaisAspectos ambientaisAspectos legaisAspectos humanos
BAIXO
Atr
ativ
idad
e d
o s
eto
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erca
do
AL
TO
MÉ
DIO
BA
IXO
TamanhoCrescimentoParticipaçãoPosiçãoRentabilidadeMargensPosição técnicaPontos fortes/Pontos fracosImagemPessoas
TamanhoCrescimentoParticipaçãoPosiçãoRentabilidadeMargensPosição técnicaPontos fortes/Pontos fracosImagemPessoas
Investir/Crescer
Ganharseletivamente
Colher/Retirar-se
1 2 3
1
1
1
2
2
2
3
3
3
Estrutura da matriz GEEstrutura da matriz GE
Poder de atração do setor
For
ças
da e
mp
resa
For
teF
raca
BaixoAlto
Unidades de negócios Bem sucedidas
Unidades de negócios Bem medianas
Unidades de negócios Sem sucesso
Planejamento Estratégico - Roteiro
Motivação do projeto
visão
valores
missão
objetivos corporativos
histórico da atividade
ambiente interno ambiente externo
Oportuni-dades
ameaçasfraquezasforças
avaliação
objetivos do projeto
concepção estratégica
Justificativa da concepção
análise dados nova atividade
Vantagem competitiva
análise econômica
do novo projeto
conclusão setorial
considerações finais
recomendações
conclusão
Modelo ampliado de sistema de marketing
VISÃODA EMPRESAVALORES
DA EMPRESAANÁLISE INTERNA
FORÇAS FRAQUEZAS
ANÁLISE INTERNA
FORÇAS FRAQUEZAS
DECLARAÇÃO DA MISSÃODA EMPRESA
AVALIAÇÃO DASOPORTUNIDADES E NEGÓCIOS
AVALIAÇÃO DASOPORTUNIDADES E NEGÓCIOS
DIRETRIZES E OBJETIVOSDA EMPRESA
DIRETRIZES E OBJETIVOSDA EMPRESA
ANÁLISE EXTERNA
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
ANÁLISE EXTERNA
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
DESENVOLVIMENTO DAESTRATÉGIA
DESENVOLVIMENTO DAESTRATÉGIA
PLANEJAMENTOTÁTICO DE MARKETING
PLANEJAMENTOTÁTICO DE MARKETING
DESDOBRAMENTO DASMETAS DE MARKETING
DESDOBRAMENTO DASMETAS DE MARKETING
ANÁLISE DOCOMPORTAMENTO DOS
CONSUMIDORES
ANÁLISE DOCOMPORTAMENTO DOS
CONSUMIDORES
SEGMENTAÇÃO DE MERCADOSE POSICIONAMENTO DE
PRODUTOS
SEGMENTAÇÃO DE MERCADOSE POSICIONAMENTO DE
PRODUTOS
PLANO DECOMUNICAÇÃO
PLANO DECOMUNICAÇÃO
PLANO DEDISTRIBUIÇÃOPLANO DE
DISTRIBUIÇÃOPLANO DEVENDAS
PLANO DEVENDAS
PLANO DEPRODUTOSPLANO DEPRODUTOS
PLANO DEPREÇOS
PLANO DEPREÇOS
AÇÃO NOMERCADOAÇÃO NOMERCADO
AVALIAÇÃO ECONTROLE
AVALIAÇÃO ECONTROLE
AJUSTE DOSPLANOS
AJUSTE DOSPLANOS
INSTRUMENTOS
DE
PESQUISA
MERCDOLÓGICA
Formulação de cenários
Formulação de cenários