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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS
CONTÁBEIS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO – STA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MONOGRAFIA
Alex de Almeida Gouvêa
Processo Decisório e Gestão Administrativa
em Condomínios Edilícios
Niterói
2018
Orientador
Carlos Navarro Fontanillas, D.Sc
II
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS – EST
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO – STA
PROCESSO DECISÓRIO E GESTÃO ADMINISTRATIVA
EM CONDOMÍNIOS EDILÍCIOS
Alex de Almeida Gouvêa
Niterói
2018
III
Alex de Almeida Gouvêa
PROCESSO DECISÓRIO E GESTÃO ADMINISTRATIVA
EM CONDOMÍNIOS EDILÍCIOS
Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso apre-
sentado ao curso de Administração de Empresas da Uni-
versidade Federal Fluminense.
Niterói
2018
IV
Alex de Almeida Gouvêa
PROCESSO DECISÓRIO E GESTÃO ADMINISTRATIVA
EM CONDOMÍNIOS EDILÍCIOS
Relatório final, apresentado a Universidade Fe-
deral Fluminense, como parte das exigências
para a obtenção do título de Administrador de
Empresas.
Local, Rio de Janeiro, 01 de outubro de 2018.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________
Prof. Carlos Navarro Fontanillas, D.Sc (orientador)
________________________________________
Prof. Américo da Costa Ramos Filho, D.Sc (avaliador)
________________________________________
Prof. Antônio Ranha da Silva, D.Sc (avaliador)
Niterói
2018
VI
AGRADECIMENTOS
Exordialmente agradeço ao Professor Carlos Navarro Fontanillas, não só pela confiança
e disposição, também pelo valoroso conteúdo de sua disciplina, cujo teor contribuiu para síntese
mais segura nas decisões administrativas, bem como aos Professores Américo da Costa Ramos
Filho e Fernando Oliveira Vieira, que em seus primorosos ensinamentos, tanto pelas aulas
quanto referências indicadas, contribuíram para a elaboração deste trabalho.
Agradeço igualmente aos demais Professores, cujas disciplinas sempre foram transmi-
tidas com valores indispensáveis ao bom administrador, contando sempre com a dedicação e
apreço dos docentes para que meu aproveitamento fosse sempre o mais proveitoso possível.
Agradeço pelo companheirismo de colegas como Talissa Rodino, Danilo Faria, Fer-
nanda Benevente, Roberto França, Ademilson Ferreira e tantos outros, não só pelo entrosa-
mento, também pela permuta de saberes.
Agradeço à esposa Clara de Jesus Pereira Gouvêa e filho Fábio Luís Pereira Gouvêa,
que perseveraram em conjunto à minha persistência, incentivando e valorizando todos os meus
esforços, em todos os períodos e nos estágios práticos, para que pudesse atingir a excelência
relativa conforme a área de atuação.
VII
Dedico este trabalho aos docentes da UFF em
TGA e aos funcionários de condomínios edilí-
cios, que empenhados em suas funções cum-
prem suas obrigações com esmero mesmo sob
autoritarismos e explorações...
VIII
"Você nunca sabe que resultados virão de sua
ação, mas se você não fizer nada, não existirão
resultados."
Mohandas Karamchand Gandhi
IX
RESUMO
Processos decisórios demandam ferramentas seguras e judiciosas, que no caso de gestão
administrativa em condomínios edilícios, envolve uma gama infinita e cada vez maior de pro-
cessos, legislações, custos, clientes como condôminos e suas relações, instalações etc. Gera-se
necessidade de uma análise constante de multicritérios para a conclusão de uma decisão otimi-
zada, das mais simplórias atividades até as mais relevantes inerentes ao funcionamento ideal do
condomínio, envolvendo empregados internos e administradora externa, condôminos, fornece-
dores etc. O objetivo desse trabalho é analisar metodologias de maior desempenho da gestão
administrativa de condomínios edilícios, abordando a utilização de ferramentas para adminis-
tração e as consequências positivas ou negativas advindas das diversas formas de administrar
este sistema. Este estudo dá ênfase a aplicabilidade do processo decisório, tendo como destaque
a análise multicritério e a gestão de pessoas. Utiliza-se como lastro não só bancos de dados de
um condomínio residencial de médio porte, mas também pesquisas contábeis e administrativas,
realizadas em documentos, com funcionários e condôminos, resultando em comprovada utili-
dade da metodologia multicritérios para tomada de decisões baseadas em escolhas racionais,
bem como melhoria na organização com uso de ferramentas para gestão administrativa adequa-
das.
Palavras Chaves: Processo Decisório. Processos Administrativos. Gestão Participa-
tiva. Condomínio Edilício.
ABSTRACT
Decision-making processes demand safe and judicious tools, which, in the case of ad-
ministrative management in condominiums, involves an infinite and increasing range of pro-
cesses, such as laws, costs, clients as condominium members and their relations and facilities,
etc. generating a constant analysis of multi-criteria for the conclusion of an optimized decision,
from the simplest activities to the most relevant ones inherent to the ideal functioning of the
Condominium, involving internal employees and external administrator, condoms, suppliers,
etc. The goal of this work is to analyze methodologies of higher performance of the adminis-
trative management of condominiums, addressing the use of tools for the administration and
the positive or negative consequences of the diverse ways of managing this system. This study
emphasizes the applicability of the decision-making process, focusing on multicriteria analysis
and people management. It uses not only databases of a medium-sized residential conglomerate,
but also accounting and administrative surveys, carried out in documents with employees and
joint owners, resulting in a proven applicable multi-criteria methodology for decision-making
based on rational choices, as well as improvement in the organization with the use of tools for
adequate management.
Keywords: Decisional process. Administrative procedures. Participative Management. Resi-
dential Building.
X
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Acervo administrativo digital – Apêndice A ............................................................................ 70
Acervo Patrimonial com inventário detalhado..........................................................................85
Árvore de Decisão Programada para Aquisição de Materiais de Limpeza .............................. 54
Árvore de Processos com ênfase em Gestão de Pessoas e RH ................................................. 40
Árvore de Processos, com toda estrutura condominial – Apêndice B...................................... 71
Balancete mensal minucioso e detalhado– Apêndice G ........................................................... 79
Cálculos para Julgamento dos Critérios de Prioridade na Matriz GUT ................................... 56
Cálculos para Seleção de Encarregado com Metodologia Multicritérios................................. 59
Calendário personalizado com lembretes principais da administração Apêndice – N ........... 91
Catálogo ilustrado de Espécies dos Jardins – Apêndice H ....................................................... 81
Catálogo listado de Espécies dos Jardins – Apêndice H .......................................................... 82
Convenção Coletiva de Trabalho 2018/2019 da SIEMACO/RJ .............................................. 45
Descrições dos quadros gerais (QG) de disjuntores Apêndice – O ........................................ 92
Descrições dos registros de água nos barriletes Apêndice – P ............................................... 93
Escala de Revezamento atualizada – Apêndice D .................................................................... 76
Fluxograma de Gestão de Pessoas e RH (AS IS) ..................................................................... 41
Fluxograma de Gestão de Pessoas e RH (TO BE) ................................................................... 42
Fluxograma completo inerente à Gestão de RH – Apêndice C ................................................ 74
Folha de ponto biométrica e equipamento de biometria........................................................... 49
Folha de ponto manual ............................................................................................................. 48
Funções descritivas e disposição programada em turnos......................................................... 84
Hierarquia formal (AS IS) e (TO BE) - Representação ........................................................... 36
Matriz GUT (Gravidade X Urgência X Tendência) ................................................................ 44
Modelagem BPMN para contratação de funcionários .............................................................. 38
Modelagem BPMN para procedimentos de portaria ................................................................ 37
Modelagem e remodelagem BPMN correspondências - (AS IS) e (TO BE) .......................... 34
Normas e procedimentos programados para os funcionários – Apêndice I..............................83
Pesquisa qualitativa entre porteiros para escolha de encarregado com uso do MAH ............. 57
Planilha consoante aos RGIs e cessão de vagas – Apêndice E ................................................ 77
Planilha de conferência das mangueiras de incêndio e componentes – Apêndice L .............. 89
XI
Planilha de limpeza elaborada por funcionário administrador – Anexo 01 ............................ 94
Planilha de placas vinculadas às unidades atualizada – Apêndice F ........................................ 78
Planilha dos extintores de incêndio e suas localizações – Apêndice M ................................. 90
Pontos críticos identificados na Modelagem BPMN correspondências - Representação ...... 35
Processo de Trabalho - Representação .................................................................................... 29
Projeto atualizado para posicionamento de Split em fachadas ................................................. 46
Projeto paisagístico dos Jardins, mantido atualizado – Anexo 02 ............................................ 95
Regulamentos de piscina e salão de festas ............................................................................... 47
Relógio de ponto digital TRIX ................................................................................................. 49
Resultado da pesquisa de satisfação feita pelo Administrador funcionário – Anexo 03..........96
XII
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
RH Recursos Humanos
GUT Gravidade X Urgência X Tendência a piorar
SIEMACO Sindicato Empresas de Asseio e Conservação
BPMN Business Process Model and Notation (tradução) Modelo e Notação de
Processos de Negócio
AS IS Processos anteriores em modelagem BPMN
TO BE Processos posteriores, remodelados, em modelagem BPMN
RGI Registro Geral de Imóveis
USP Universidade de São Paulo
UFMS Universidade de Mato Grosso do Sul
PDCA Plan = Planejar, Do = Executar, Check = Checar, Act = Agir
SWOT Strengths = Forças, Weaknesses = Fraquezas, Opportunities = Oportu-
nidades e Threats = Ameaças
CANVAS Ferramenta de análise do modelo de negócios criada pelo Suíço Alex Oster-
walder
5W2H what, why, were, when, who, how e hoow much (tradução) que, por que,
onde, quando, quem, como e quanto vai custar
AERH Administração Estratégica de Recursos Humanos
PUC Pavimento de Uso Comum, sinônimo de Playground
CFTV Circuito Fechado de Monitoramento por Câmeras
PA Pavimento de Acesso, sinônimo de Térreo
AG Assembleia Geral
ARH Administração de Recursos Humanos
SS Sub solo
B2,B3,B2A,B2B Bloco 2, Bloco 3, Bloco 2 ala A, Bloco 2 ala B etc.
CME Casa de Máquinas de Elevadores
PI e PC Áreas de medidores de Gás - Pressure Indicator e de Luz -Protection
Cable
SAD Sistema de Apoio a Decisões
Split Ar condicionado DIVIDIDO em Condensador e Evaporador
XIII
SUMÁRIO
1 – INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 15
1.1 – O PROBLEMA.................................................................................................... 15
1.2 – SUPOSIÇÃO....................................................................................................... 20
1.3 – DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.......................................................................... 20
1.4 – RELEVÂNCIA DO ESTUDO............................................................................ 22
2 – METODOLOGIA...................................................................................................... 26
2.1 – TIPO DE PESQUISA.......................................................................................... 26
2.1.1 – QUANTO AOS FINS........................................................................... 26
2.1.2 – QUANTO AOS MEIOS....................................................................... 26
2.2 – UNIVERSO E AMOSTRA................................................................................. 27
2.3 – COLETA DE DADOS........................................................................................ 28
2.4 – TRATAMENTO DOS DADOS.......................................................................... 28
2.5 – LIMITAÇÕES DO MÉTODO............................................................................. 30
3 – APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS E PROCESSOS ADMINISTRATIVOS... 31
3.1 – MODELAGEM BPMN PARA DISTINÇÃO DOS PONTOS CRÍTICOS........ 33
3.2 – GERENCIAMENTO DA MUDANÇA, ESCRITÓRIO DE PROCESSOS....... 38
3.3 – ÁRVORE DE PROCESSOS, ÊNFASE EM GESTÃO DE PESSOAS E RH.... 40
3.4 – FLUXOGRAMA DE GESTÃO DE PESSOAS E RH ...................................... 41
3.5 – MATRIZ GUT ................................................................................................... 44
3.6 – ORIENTAÇÕES DE MUDANÇA E MELHORIA NOS PROCESSOS........... 45
4 – PROCESSO DECISÓRIO RACIONAL PARA TOMADA DE DECISÃO........ 51
4.1 – ÁRVORE DE DECISÃO NA PESQUISA DE MATERIAIS DE LIMPEZA... 52
4.2 – JULGAMENTO DOS CRITÉRIOS PARA PRIORIZAR MATRIZ GUT........ 55
4.3 – PESQUISA E MULTICRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE ENCARREGADO 57
5 – CONCLUSÃO .......................................................................................................... 66
XIV
6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................... 68
APÊNDICE ..................................................................................................................... 70
ANEXOS ......................................................................................................................... 94
15
1 – O PROBLEMA
1.1 – INTRODUÇÃO
Condomínios edilícios, composto por imóveis que contêm áreas de propriedade exclu-
siva e áreas de uso comum aos demais condôminos em condomínio, são recentes na história,
mas vigentes em todas as grandes cidades. Suas origens se deram quando numerosas cidades,
no século XX, buscaram melhor aproveitamento do solo, para tornar mais econômico edifica-
ções e subsistência de seus habitantes, concentrar nas circunvizinhanças de locais de trabalho
tanto operários como familiares, entre outros fatores, a gerar esta modalidade de convivência.
No Brasil, a primeira referência à propriedade privada conjugada compartilhada remonta
ao século XVII com as Ordenações Filipinas: "E se huma casa for de dous senhorios, de ma-
neira que de hum delles seja o sotão, e de outro o sobrado, não poderá aquêle, cujo for o
sobrado, fazer janela sobre o portal daquele, cujo for o sotão, ou logea, nem outro edifício
algum "(RODRIGUES 2002). Somente em 1928, com o Decreto-Lei nº 5.481/28, edificações
passaram a ser vendidas em parte, e a ser propriedade autônoma cada apartamento, suscetível à
alienação independente, transcritos ou inscritos no Registro de Imóveis. No contexto deste De-
creto, entre demais regulamentações, passou a reger como instalar e funcionar a assembleia de
condôminos, eleição do administrador, votações e formas de repartir as despesas inerentes à
edificação, acrescido dos direitos e deveres dos condôminos, assim se deu início ao complexo
condominial. No Código Civil, atual e anteriores, é citado condomínio nos edifícios de aparta-
mentos ou edilícios.
Há ainda a “Síndrome dos edifícios doentes - Sterling et al (1991) descrevem
que edifícios fechados criam ambientes hostis aos seus ocupantes. Devido à multicau-
salidade desses eventos causadores de reações fisiológicas das mais diversas formas,
não existe uma solução única. Algumas ações como ventilação e suprimento de ar
com qualidade podem reduzir os efeitos nocivos desses ambientes.” (Quinello/Nico-
letti 2006 - Gestão de Facilidades pag. 209)
Dessa forma igualmente a evolução da tecnologia possibilita meios de minimizar os
impactos nocivos do enclausuramento de certas edificações, e ter nas ferramentas administrati-
vas várias opções para melhor utilizar o que o mercado oferecer, para aprimorar a organização
e instalações de novos elementos que viabilizem a melhoria da qualidade de vida quando não
seja possível de forma mais natural, bem como maximizar a excelência na manutenção das
instalações pré-existentes (Apêndices L, O e P), ou exordialmente maior assertiva por parte de
construtoras, cujo objetivo é maior qualidade de vida aos adquirentes e durabilidade ao empre-
endimento.
16
Apesar de condomínios serem entidades e não empresas com fins lucrativos, o crescente
custo de vida e abrangência de valores envolvidos na manutenção de áreas comuns, somado ao
custeio de pessoal, contratações e outros, acaba por justificar investimentos administrativos.
Com o surgimento de grandes condomínios, gerados pela maior concentração populaci-
onal, cujas aquisições patrimoniais visam proximidade de trabalho, lazer, bens de consumo e
outros elementos, com maior praticidade possível, advém crescente demanda por melhor gestão
condominial, que por sua vez requer administradores cada vez mais capacitados e com maior
assertividade em processos administrativos e decisórios, e tem como meta a excelência na ges-
tão administrativa dentro do próprio condomínio, insuficiente em administradoras externas.
Ao basear-se na definição de processos: “Ordenação específica das atividades do traba-
lho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificados,
enfim, uma estrutura para ação” (DAVENPORT,1993), a administração de facilidades em um
condomínio pode ser viabilizada e potencializada com diversas ferramentas, preliminarmente
geridas por um escritório de processos, cujas atividades a serem administradas devem ser devi-
damente identificadas, catalogadas, monitoradas, melhoradas etc., e assim possibilitar uma ad-
ministração eficiente, para a eficácia de tudo que se relacione ao patrimônio de uso comum,
bem como resguarde a integridade dos patrimônios particulares dos condôminos.
De acordo com Degani (2010), serviços relacionados aos condomínios, quais sejam lim-
peza, segurança, portaria, manutenção etc., começaram a ser terceirizados, muito embora a ter-
ceirização contribua para a realização de atividades meio, o controle administrativo deve ser
delegado a alguém mais preparado e preferencialmente não vinculado à empresa terceirizada,
pois há controvérsias quanto à terceirização, conceituada por estudiosos como prejudicial às
condições de trabalho, que fragiliza o vínculo de trabalho, e dispersa a organização dos traba-
lhadores, que pode ter como consequências o aumento dos níveis de adoecimentos e acidentes,
além de reduzir os níveis de efetividade dos direitos dos trabalhadores, com isso gera a demanda
por administração mais segura e vinculada ao próprio condomínio, na gestão predial.
Por este mesmo autor, as rotinas operacionais de conservação e manutenção em condo-
mínios eram feitas por zeladores e até próprios síndicos, entretanto, com a crescente complexi-
dade dos edifícios, bem como muito maior número de atividades e áreas a serem atendidas,
tornou-se imprescindível a contratação de um profissional com habilidades devidamente desen-
volvidas para gerir e possibilitar maior assertiva nas tomadas de decisão, tanto nos níveis roti-
17
neiros de processos administrativos, quanto nos mais relevantes dilemas inerentes ao condomí-
nio e seus representantes, quando se trata de administração interna, não coberta por administra-
doras, que apenas contabilizam e registram as exigências legais vigentes.
Conforme o livro Gestão de Facilidades, página 18, Quinello (2006), pela definição do
IFMA (INTERNATIONAL FACILITY MANAGEMENT ASSOCIATION), gestão de facilidades
é uma profissão que abarca múltiplas disciplinas, para assegurar a funcionalidade do ambiente,
por meio da integração de pessoas, locais, processos e tecnologia. Essa denominação demonstra
a abrangência da área dentro das organizações e a necessidade de captação de novos conheci-
mentos, pois se trata de uma atividade dinâmica e agregadora, centrada em serviços.
Assim como temos em Fogo Filho, (2015) a análise do conceito de integração de três
“Ps”: pessoas, propriedades e processos, representa atribuições do gestor de facilidades. Em
Quinello (2006) temos bem descrita a relevância da gestão do conhecimento para inovação e
aperfeiçoamento, com o objetivo de melhorar a Gestão de Facilidades, bem como em sua tese
de doutorado na USP (2010). Dessa forma, fica patente que o profissional envolvido na admi-
nistração condominial interna precisa ter maior qualificação possível como administrador, é
apresentado por Quinello que há uma série de pontos que auxiliam na implantação dos proces-
sos para adequada gestão, quais sejam planejamentos, mensurações, comunicações, documen-
tos e outros elementos. Portanto, tudo isso resulta em indispensável capacitação para tomada
de decisões e suas respectivas implementações, que inclui monitoramento, cadastramento, ar-
quivamento, contabilização, prestação de contas e outras, inclusive expertise em Gestão de Pes-
soas, para viabilizar mudanças necessárias e manutenção dos processos para minimizar ou so-
lucionar conflitos.
Temos entre outras ferramentas administrativas a Matriz GUT (Gravidade X Urgência
X Tendência) e o Método da Análise Hierárquica (MAH). A Matriz GUT consiste em listar
pendências, objetivos ou outras necessidades constatadas, e tem ao lado 3 variáveis avaliadas
numa escala de 1 a 5 para Gravidade, Urgência e Tendência para agravar, que resulta com a
multiplicação das 3 variáveis uma quarta coluna com o grau de prioridade em relação às demais,
cuja ordenação destacará a ordem de primazia. Já o MAH desenvolvido por Thomas Saaty
consiste na escolha de alternativas, ao considerar diferentes critérios de avaliação, e basear-se
na construção de hierarquias, definição de prioridades e consistência lógica, onde se atribui
conceitos de julgamento baseado em matriz de cada critério aos elementos sujeitos à análise,
para resultar em cálculos que proporcionem suporte ao tomador de decisão responsável pelo
processo decisório em questão.
18
Dessa forma as ferramentas administrativas podem ser conduzidas para conscientizar,
tanto os envolvidos na administração quanto os usuários e beneficiários, das mudanças úteis e
necessárias, para nortear melhor as decisões e motivar escolhas assertivas, mesmo nas entidades
condominiais, que por não visarem lucro tendem a ignorar a necessidade de aperfeiçoamento,
porém é de grande relevância sua atualização para agregar qualidade de vida e mais segurança
aos moradores e demais pessoas direta ou indiretamente relacionadas com estas.
Além das razões supracitadas, outro fator relevante no cotidiano dos condomínios que
demanda diplomacia e expertise em gestão de pessoas, tanto do administrador quanto dos re-
presentantes que assumem cargos eletivos, é a gestão de conflitos, que envolve também os em-
pregados, cuja administração geralmente é regida pelo autoritarismo ou métodos arcaicos de
RH (Recursos Humanos). Atualmente existem recomendações que visam promover as compe-
tências de forma mais humana, sem prejudicar o trabalhador nem as necessidades do condomí-
nio, assim envolve-se o que nas empresas é descrito como AERH (Administração Estratégica
de Recursos Humanos), cujo enfoque principal está no entrosamento dos agentes envolvidos
no RH com as estratégias organizacionais para melhor entendê-las e colaborar diretamente com
o alcance dos objetivos e metas, bem como conscientizar os demais setores de qualquer orga-
nização sobre os conceitos e requisitos atinentes ao processo, para capacitá-los às providências
preliminares ou essenciais à harmonia e eficiência das demandas, em tudo que envolvam os
conceitos e procedimentos de RH com qualquer elemento de sua área.
A criação da OMS (Organização Mundial da Saúde) e da OIT (Organização
Internacional do Trabalho), a partir da década de 1950, o ambiente de trabalho come-
çou a ser remodelado para atender às necessidades dos empregados, e não o contrário.
Nasce, então, uma nova ciência chamada ergonomia, com o objetivo de minimizar os
impactos do trabalho nos indivíduos. (Quinello/Nicoletti 2006 - Gestão de Facilidades
pag. 52)
Conforme Dias (2017), apesar da realidade fática dos condomínios, diversas teorias ex-
plicam a natureza jurídica estabelecida nas relações entre proprietários dos imóveis em condo-
mínio, “resultante da conjugação orgânica e indissolúvel da propriedade exclusiva e da copro-
priedade”, posto que “o reconhecimento da personalidade jurídica ao condomínio, já sufragada
por vários autores, exsurge com força e dinamismo em concepções contemporâneas de direito
privado.” Dessa forma estabelecem-se parâmetros para legislar sobre o uso de partes comuns
por parte de frações autônomas, consoante destinação, em comunhão com os demais condômi-
nos, resguarda-se limitações de domínio exclusivo de cada proprietário. Há ainda além das le-
gislações pertinentes, a convenção e regulamento interno, elaborados de forma personalizada
na implantação de cada condomínio, mas subordinadas às leis, cujas distinções só se dão em
âmbito particular de cada edificação, desde que sejam omissas nas leis ou que não conflitem
19
com as mesmas. Assim igualmente se demanda cada vez mais preparo por parte do administra-
dor, ante as diversas regras e normas vigentes, para melhores decisões que não se tornem nulas
em caso de desacordo legal.
Meyer e Rowan (1991) afirmaram que as pessoas buscam satisfação nas res-
postas mais próximas das suas realidades, aprovando ou desaprovando seus atos. Ofe-
recer ambientes que respeitem a individualidade, e ao mesmo tempo deem a sensação
de pertencer a um grupo, é o maior desafio na eliminação de barreiras de comunica-
ção. (Quinello/Nicoletti 2006 - Gestão de Facilidades pag. 49)
Nada obstante, tributações incidentes demandam atualização e constante conferência,
envolvem questões trabalhistas, previdenciários, seguros, taxas, dentre outros, que compõe a
pessoa jurídica do condomínio com as devidas regularidades perante a municipalidade, elemen-
tos estaduais e federais. Neste âmbito vem a importância da expertise contábil, cuja obrigatori-
edade é menor que em empresas, por ser o condomínio uma entidade, sem fins lucrativos, mas
que demanda cada vez mais atenção e controle proporcional à complexidade do mesmo, quando
não raro precisa de auditoria e até controladoria para evitar comprometimentos perante o fisco.
Outrossim, temos a contemporaneidade de Max Weber (1864 - 1920), pioneiro no es-
tudo científico da sociedade, idealizador do método da sociologia compreensiva, calcada nas
ações sociais e especial atenção a motivação dos grupos e indivíduos, o que pode ser ampla-
mente contextualizado em condomínios edilícios, cujas relações refletem muitas vezes o status
quo da sociedade geral, não raro com similares disputas políticas entre grupos antagônicos.
Apesar de maior ênfase nos estudos sobre economia, religião e política, Etzioni sintetiza o en-
tendimento de estruturas burocráticas como organizações e suas características hierárquicas
(apud Quinello, 2007).
Porém, numa crítica mais contundente às ideias weberianas, Etzioni (1959)
propõe agrupamentos das organizações pelos tipos de poder exercidos sobre as pes-
soas. Ele afirmou que um importante fator na habilidade de uma organização em atin-
gir suas metas é por intermédio da estrutura de autoridade. Destacou também os con-
flitos no desenvolvimento organizacional, decorrentes de tensões entre racionalidade
e irracionalidade, de peculiaridades entre organizações formais e informais, da estru-
tura departamental, entre outros fatores. Como as organizações burocráticas tem um
centro de poder (que pode ser delegado), elas tornam-se monocráticas. Para cada tipo
de poder há uma obediência (compliance) específica:
• Na coercitiva, as pessoas são controladas pela força física e não têm nenhum
poder (este baseado em punições). Os participantes são alienados e o objetivo princi-
pal dessa organização é controlar o comportamento pela coerção.
• Na utilitária, a remuneração é o principal meio de controle e o poder é ba-
seado cm recompensas, criando um contrato psicológico calculista e interesseiro. O
principal objetivo é conseguir resultados por meio de barganha com os funcionários
(benefícios, promoções e incentivos são alguns exemplos). Aqui se encontram as or-
ganizações de negócios.
• Na normativa, o poder é baseado em crenças e símbolos. Os participantes
internalizam orientações, aceitas como válidas. O contrato psicológico advém da mo-
ral, e o objetivo dessas organizações é realizar missões ou tarefas que os indivíduos
aceitam e acreditam. Ex: organizações não governamentais (ONGs). (Quinello 2007
- A Teoria Institucional Aplicada a Administração pag. 55)
Como quase sempre a cultura tende a ser arraigada, mesmo nos que sofrem diretamente
as consequências do poder formal, as ferramentas administrativas podem e devem servir de
20
mediadoras, para evidenciar onde convém flexibilizar ou conduzir de forma menos rígida, e
preservar os bons resultados com segurança, calcada nos registros bem ordenados e memória
organizacional preservada com clareza, promover cordialidade onde haja necessidade de obe-
diência a processos pré-estabelecidos, para evitar assim tanto a coerção quanto o desinteresse
dos envolvidos ante as normas e instruções. Não obstante, afim de obter um questionamento da
pesquisa, este trabalho pretende responder ao seguinte questionamento: A Expertise em Ges-
tão de Pessoas e modelos de decisão baseados no Método da Análise Hierárquica apoiados
pela matriz GUT são capazes de minimizar as incertezas de decisão em um condomínio
edilício?
1.2 – SUPOSIÇÃO
Em face de crescente complexidade, assim como cada vez maior número de moradores
nos condomínios edilícios, supõe-se que a presença de um administrador experiente no próprio
local proporciona maior assertividade e certeza nos processos decisórios, bem como maior es-
tabilidade na organização de seus demais processos para preservação da memória organizacio-
nal, além de melhor dirimir conflitos com técnicas adequadas em gestão de pessoas.
1.3 – DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Apesar de muito ampla a gama de possibilidades envolvidas pela administração, mesmo
em condomínios edilícios, este estudo delimita-se a observações em Gestão de Pessoas, orga-
nização de processos e aplicação de ferramentas como a Matriz GUT e MAH.
Para solucionar e manter o bom funcionamento dos processos e mudanças que se façam
necessárias implementar, é preciso adotar recomendações adequadas inerentes à Gestão de Pes-
soas, tendo em vista dirimir conflitos e capacitar ou conscientizar os envolvidos nos processos,
recomenda-se a contratação de um administrador ou gerente condominial com expertise nesta
área. Deve-se ainda ser buscado por este profissional a maior atualização possível nos seus
conhecimentos, tanto no que concerne à Matriz GUT e MAH para subsidiar processo decisório
com maior assertividade, quanto no que envolva legislação e demais técnicas administrativas.
Apesar de haver várias formas tradicionais e diversidade infinita de culturas, torna-se
imprescindível estabelecer claramente os objetivos da organização, sua estrutura e metodolo-
gias a serem mantidas, aprimoradas, ou revisadas, de acordo com as melhores opções escolhidas
por seus representantes ou gestores. Têm os processos e ferramentas aplicadas um papel funda-
mental na vida da organização, tanto para manter a memória organizacional estável, quanto
para possibilitar a evolução desta, e aprimorar sempre que possível os elementos para agregar
valor e preservar a estrutura, com seus componentes tangíveis e intangíveis.
21
[...] quando surge alguma possibilidade de mudança dentro da organização,
essa mudança tende a ser interpretada pelo funcionário como algo que ele desconhece,
e, portanto, algo que pode trazer perigo à sua segurança, e tranquilidade. Com isto, a
mudança passa a ser indesejável para o funcionário. E, na medida do possível, ele
passa a resistir a qualquer tipo de mudança que se queira implantar na burocracia. Essa
mudança pode ser passiva e quieta, como pode ser ativa e agressiva através de recla-
mação, tumultos e greve. (Chiavenato, Idalberto (1987) - Teoria Geral da Adminis-
tração, página 26)
Conforme a demanda, bem como tamanho da estrutura na entidade condominial, como
descreve Chiavenato (1987), quase sempre haverá resistência à mudanças, mesmo menos rele-
vantes, principalmente se envolver aumento na complexidade e volume de tarefas, assim reque-
rer capacitação prévia adequada dos envolvidos em cargos de liderança, para minimizar as con-
trariedades e estimular de forma esclarecedora os próprios agentes, sejam empregados ou mo-
radores, a contribuírem para o sucesso das melhorias, novas rotinas e novos processos.
Para Senge (1998), o conceito da chamada “quinta disciplina” seria o da or-
ganização que, por meio dos seus membros, aprimora a capacidade para criar o futuro
vislumbrado, independentemente do avanço da tecnologia, sendo este apenas o meio
de troca da informação. Senge (1998: p. 83) ainda ressaltaria que, “uma pessoa pode
até receber mais informações graças à tecnologia, mas, se não possuir as capacidades
necessárias para aproveitá-las, não adianta”. Ele apontou cinco características básicas
de uma organização que aprende: 1. O compartilhamento de uma visão entre os mem-
bros da empresa; 2. O descarte de velhas rotinas padronizadas e maneiras de pensar
na busca de resolução dos problemas; 3. Os membros entendem que todos os proces-
sos e atividades da organização estão interligados; 4. Comunicação aberta entre pes-
soas de quaisquer níveis hierárquicos, sem medo e castigo; 5. Abandonar objetivos
individuais cm detrimento dos coletivos. Burgoyne (2003) denomina essas empresas
como “organizações aprendizes”, e elas seriam sistemas dinâmicos capazes de alterar-
se a si próprios para satisfazerem objetivos e meias mais próximas dos desejos dos
interessados. (Quinello/Nicoletti 2006 - Gestão de Facilidades pag. 140)
Dessa forma, quanto às mudanças necessárias, em qualquer organização é imprescindí-
vel uma boa gestão do conhecimento, pois de acordo com Robbins (1998), em Quinello (2007),
“o entendimento do que compõe a cultura de uma organização e de como é criada, mantida e
aprendida intensificará nossa capacidade de explicar e prever o comportamento de pessoas no
emprego.”. Dessa forma tanto os processos quantos as ferramentas a serem utilizadas, devem
estar de acordo com a memória organizacional, ou adequadas a promover a mudança compatí-
vel com o objetivo pretendido e a cultura existente, assim resulta em satisfatório entrosamento
entre os membros da organização, com melhorias relevantes nos processos e na comunicação
entre estes independente do cargo e nível hierárquico, torna mesmo uma entidade condominial,
em um sistema dinâmico que atenda convenientemente os envolvidos e proporcione constante
atualização.
De acordo com Croasdell (2001: p. 9), “todo novo conhecimento gera distúr-
bio no sistema" e a memória influencia o comportamento individual porque fornece
insight para a resolução de problemas e tomada de decisão. Ela serve de referência
para o entendimento das atividades humanas, pois está associada à memória coletiva
(um dos fatores que ajudam na criação do modelo para um sistema automático de
22
memória), todo esse sistema, por sua vez, auxilia na lembrança da aplicabilidade de
um conhecimento e este, na criação de eficiência e de produtividade. Machado-da-
Silva et al (2000: p. 134) ressaltam que, no processo de resolução de problemas [...] a
acumulação de dificuldade; a repetição de erros ou a ocorrência de problemas graves
podem levar à contestação radical do paradigma, gerando mudanças de natureza fun-
damental. (Quinello/Nicoletti 2006 - Gestão de Facilidades pag. 146)
Entrementes, tanto as ferramentas administrativas quanto de processo decisório contri-
buirão para resoluções eficazes dos problemas, promoverão eficiência do sistema, irão aprovei-
tar da melhor maneira as contribuições individuais, em prol do coletivo, que engloba colabora-
dores, moradores, proprietários não residentes, fornecedores, firmas contratadas, visitantes etc.
em suma, de toda organização.
1.4 – RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Este estudo fundamenta-se em prementes necessidades de melhorias, cuja relevância
abrange não só os próprios condomínios edilícios, pois reflete-se no mercado ao viabilizar ra-
cionalização de recursos ou melhor aplicação destes, bem como potencializar processos deci-
sórios que motivarão novos investimentos. Reflete-se ainda na sociedade por interagir através
de seus moradores com os demais habitantes da região, nas formas e meios mais diversos, dis-
seminando assim experiências e contribuindo para melhoria no entorno também.
Para o meio acadêmico este estudo descortina novas fronteiras para gestão do conheci-
mento, que envolva as áreas administrativas de gestão de pessoas, processos, MAH, ou agrega
significativamente estudos similares que já abordem tais questões.
Como já descrito a grande importância deste estudo se faz patente nos condomínios,
onde não raro há desperdícios de vulto e graves conflitos, quase sempre decorrentes de má
gestão ou desvio de verdadeiro objetivo, com outras intenções por parte dos responsáveis vi-
gentes, que burlam normas ou abusam da credibilidade dos condôminos. Como delimitações
temos o descaso ou ignorância por parte dos moradores em sua esmagadora maioria, o que
inviabiliza a continuidade de implantações aqui descritas, seja por parte de novas gestões que
busquem suprimir a memória organizacional, ou por parte dos condôminos que descartam por
suposta economia processos relevantes implantados, assim tem como óbice estes e outros fato-
res, por melhor que seja o resultado decorrente do que aqui é descrito, a perenidade das melho-
rias segue sempre ameaçada por oligarquia ou incipiência por parte dos envolvidos.
Além da descrição de alguns processos decisórios e efeitos positivos que advém da apli-
cação das ferramentas, seguem em Apêndice tabelas e planilhas que demonstram a aplicação
prática na organização pesquisada.
Nos processos decisórios, “de acordo com Scott (1991), os teóricos
institucionais devem ficar atentos aos caminhos alternativos utilizados pelos proces-
sos institucionais, pois seus efeitos e fatores podem determinar escolhas na organiza-
ção. Para isso, ele demonstrou sete mecanismos empíricos dos tipos de forças institu-
cionais encontradas nas organizações (conectando ambientes institucionais e estrutu-
ras organizacionais), para os quais a TI conseguiu respostas parciais:
23
• A imposição da estrutura organizacional (pressões coercitivas), ou
seja, como certos campos ou setores possuem poderes suficientes para impor formas
estruturais sobre unidades organizacionais subordinadas.
• A autorização da estrutura organizacional (pressões normativas),
como um processo pelas quais normas suportam o exercício da autoridade. Autoridade
é o poder legitimado; poder legitimado é o poder normativamente regulado. Quando
uma organização usa o poder, ela é autorizada para isso, presumivelmente, sendo su-
portada e restringida pelas ações dos superiores e pela previsão do uso adequado delas.
(Quinello 2007 - A Teoria Institucional Aplicada a Administração pag. 102)
O uso de ferramentas administrativas no caso de condomínios torna-se cada vez mais
necessário, em face da crescente demanda por serviços relacionados a manutenção e assistência
às necessidades dos moradores, usuários e frequentadores, independente da estrutura organiza-
cional, cuja eficiência nem sempre está compatível com as metodologias utilizadas.
Com ênfase em melhoria de processos e tomada de decisão, diversas formas de aprimo-
ramento podem ser implementadas, mas nem sempre as mais adequadas são as utilizadas, por-
tanto é imprescindível cautelosas mensurações, análises, registros e gestão do conhecimento,
para melhores aplicações das ferramentas administrativas, sejam quais forem, desde que consi-
gam possibilitar melhores tomadas de decisão.
Apesar de existirem ferramentas de gestão como: Ciclo PDCA1, Análise SWOT2, CAN-
VAS 3, 5W2H4, 5 Forças de Porter5 entre outras, o presente estudo apenas se abstém, mas não
1 Ciclo PDCA, as iniciais ilustram as 4 etapas: Plan=Planejar, Do=Executar, Check=Checar, Act=Agir: método
iterativo de gestão da qualidade para alcançar a melhoria contínua de processos, produtos ou serviços. Origem: Shewhart, Walter A. (1930), Bell Laboratories-EUA. Fonte: Carastan, Jacira Tudora; Santana, Creusa M. Santos. V Congresso
Brasileiro de Gestão Estratégica de Custos - Fortaleza/CE-Brasil (setembro/1988) 2 Matriz SWOT, as iniciais ilustram: Strengths=Forças, Weaknesses=Fraquezas, Opportunities=Oportunidades e
Threats=Ameaças: ferramenta utilizada para planejamento estratégico, a recolher dados que caracterizam o ambi-
ente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da empresa. Origem: Segundo HINDLE &
LAWRENCE (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland
Christensen. Por outro lado, Tarapanoff (2001) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos
quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as
oportunidades e proteja-se contra as ameaças ”(SUN TZU, 500 a.C.). Fonte: Salviano, Ana Caroline et all. (2010) Artigo A
Necessidade da Análise SWOT como Ferramenta para Aumentar a Competitividade das Micro e Pequenas Empresas. João
Pessoa/PB. 3 Modelo de análise Canvas é uma metodologia usada como uma ferramenta que permite analisar o modelo de
negócios que está a ser criado, remodelado, adaptado, que consiste em usar desenhos para representar situações ou
ideias. Origem: Osterwalder, Alex. (2000) – Tese de Doutorado. Fonte: RAE-Revista de Administração de Em-
presas, São Paulo, vol. 52, n. 6, novembro-dezembro 2012 4 5W2H, ou seja, é uma metodologia cuja base são as respostas para estas sete perguntas essenciais: (5 W) What=o
que será feito?, Why=por que será feito?, Where=onde será feito?, When=quando? e Who=por quem será feito?;
(2H) How=como será feito? e How much=quanto vai custar? Origem: Área de planejamento da Indústria automo-
bilística no Japão, como ferramenta auxiliar na utilização do Ciclo PDCA. Fonte: Silva, Vander Luiz; Oliveira, C.
Caldas. UNESPAR-X EEPA-Encontro de Engenharia de Produção Agroindustrial (2016). E Grosbelli, A. Carla.
(2014) Monografia de Engenharia de Produção da Universidade Tecnológica Federal do Paraná. 5 5 Forças de Porter, modelo que permite analisar o grau de atratividade e identifica fatores que afetam a competi-
tividade, tem uma das forças como interna e as demais externas. As forças são: Rivalidade entre concorrentes;
Barreiras à entrada de concorrentes; Poder de barganha dos compradores; Poder de barganha dos fornecedores e
Ameaça de produtos ou bens substitutos. Origem: Porter, Michael. (1979) - Harvard Business School-EUA. Fonte:
Araújo, Eduardo Borba. Rev.adm.empres. vol.28 no.1 São Paulo Jan/Mar. (1988) - www.scielo.br
24
as desmerece pela importância em condomínios edilícios, uma vez que sempre terão alguma
utilidade para subsidiar tomadas de decisão, mesmo nas entidades condominiais, cuja finalidade
não é lucro empresarial e sim racionalização de recursos dos condôminos, portanto como ins-
trumentos de análise estas e outras ferramentas poderão sempre auxiliar o gestor a entender
melhor o posicionamento das áreas condominiais em face do mercado e entre si, entretanto o
foco principal neste trabalho está na organização de processos, gestão de pessoas em AERH e
processo decisório com julgamento de multicritérios, cujas ilustrações demonstram a importân-
cia de um escritório de processos mesmo em administração interna de condomínios edilícios.
Exordialmente, a gestão por processos serve como instrumento de ligação entre tudo o
que se faz na organização. Em seu livro Análise e Modelagem de Processos de Negócio, Valle
(2011), cita o Ciclo de Gerenciamento de Processos, onde tem como primeira fase na Análise
e Modelagem de Processos, o que permite descobrir, identificar, classificar e mapear os proces-
sos-chave e os processos críticos. Para tal, busca-se a identificação das atividades iniciais e dos
macroprocessos, descreve-se a classificação dos processos críticos, onde realiza uma análise
das principais técnicas de modelagem para apresentar sugestões e recomendações. Segundo
Oliveira e Neto (2009), através de BPM a modelagem é de suma importância, para consolidar
modelos de processos em diagramas operacionais, que viabilizam não só entender como refor-
mular para melhorar, que consiste em levantamento de situações atuais (as is), seguido de ide-
alizações ou implementações mais apropriadas (to be).
Em seu livro Gestão por Processos, Sordi (2008) discute o processo de gestão do co-
nhecimento, onde demonstra a premência de se identificar e mapear o conhecimento, como
obter e adquirir, utilizar e distribui-lo, a necessidade de aprender, desenvolver e criar novos
conhecimentos, discorre sobre estratégias baseadas no conhecimento, bem como sobre a área
de gestão de pessoas inclusive para traçar o perfil de competências dos profissionais que a or-
ganização pretende contratar. Podem todos estes conceitos e orientações serem aplicados aos
condomínios edilícios, cuja premência pela organização dos processos e sua preservação con-
solidada na memória organizacional tem equivalente importância às grandes empresas, onde o
lucro é gerado pela racionalização dos recursos e potencialização da qualidade de vida dos en-
volvidos, tanto condôminos e/ou moradores quanto contratados e/ou fornecedores. Apesar da
administração contemporânea voltada à competitividade empresarial, nos condomínios edilí-
cios o gestor deve ter similar capacidade para redesenhar uma estrutura organizacional, orien-
tada a processos, cuja perícia no manejo de técnicas a serem combinadas para aplicar conforme
a demanda resultará no sucesso da equipe de colaboradores e na satisfação dos usuários.
25
Quanto aos processos decisórios, distingue-se inicialmente as decisões programadas de
não programadas, para elaboração de rotinas explícitas como árvores de decisões. Elabora-se
pesquisas e mensurações para que sejam analisadas, uma vez confirmados dilemas em face de
indefinição de melhor escolha absoluta, aplica-se o Método de Análise Hierárquica (MAH),
para tomada de decisão interativa multicritério, (CRUZ; BARRETO; E FONTANILLAS
2014), cujo objetivo é a “seleção/escolha de alternativas em um processo que considere dife-
rentes critérios de avaliação”. Basicamente se constrói as hierarquias, em que o problema é
estruturado em níveis hierárquicos, em seguida define-se as prioridades ao comparar os pares
em um julgamento de critérios, com consistência lógica, e tem foco principal como objetivo
global, conjunto de alternativas viáveis e conjunto de critérios como prioridades, atributos, que-
sitos ou pontos de vista à luz do qual se deve avaliar o desempenho das alternativas. Usa-se
escalas verbal e numeral para conversão dos julgamentos de critérios em uma matriz de decisão,
e com esta promover cálculos que resultem prioridades médias para dar suporte ao processo
decisório.
26
2 – METODOLOGIA
Como propósito este estudo tem tríplice aspecto, exploratório, descritivo e explicativo,
cuja abordagem é qualitativa. Contextualmente sua área restringe-se ao interior do Condomínio
pesquisado, em suas relações e processos, bem como resultados atestados em Matriz GUT,
MAH e demais demonstrações. Tem como alvo das investigações moradores, funcionários além
de elementos físicos e digitais do acervo, incluindo pendências e demandas de manutenção.
2.1 – TIPO DE PESQUISA
Os objetivos deste estudo abrangem três tipos de pesquisa, conforme os elementos en-
volvidos e sua interação para consumação dos resultados pretendidos:
– Explicativa quanto à Gestão de Pessoas, forma hierárquica da gestão condominial e
suas implicações, recomendações de mudanças e melhorias;
– Exploratória no tocante a desempenho dos funcionários, suas aptidões, competências
etc. bem como às arguições aos moradores e mapeamento dos processos;
– Descritiva no tocante aos registros digitais e físicos, além do acervo técnico da admi-
nistração e outras áreas do Condomínio.
2.1.1 – Quanto aos fins
Como finalidade, além de subsidiar a adoção das ferramentas Matriz GUT, MAH e
implementação de melhor Gestão de Pessoas, buscou-se resgatar a memória organizacional,
para tanto, aos moradores as pesquisas não se restringiram a mensurar satisfação, assim como
aos empregados, foram solicitadas informações sobre instalações e ocorrências pretéritas en-
volvendo todas as áreas do Condomínio, bem como as relações entre moradores vizinhos, fun-
cionários e destes com os moradores, cujas informações nortearam melhor treinamento e regis-
tros para melhorias.
2.1.2 – Quanto aos meios
Aos moradores foram enviados por e-mail, questionários e/ou perguntas diretas, além
de reuniões abertas ou assembleias, onde se promoveram confirmações e deliberações para re-
ajustes nos acervos e registros.
Aos funcionários, entrevistas diretas na administração, cuja contribuição foi fundamen-
tal para nortear melhores formas de conduzir os processos decisórios e respectivas mudanças.
Aos acervos digitais e físicos, catalogação, confirmação e reorganização como escritó-
rio de processos, com suporte direto ou indireto de moradores e funcionários mais antigos. Em
instalações contou-se com recorrentes informes do encarregado de manutenção para melhor
reformulação dos registros técnicos ou identificações nas plantas e rotinas.
27
2.2 – UNIVERSO E AMOSTRA
O condomínio estudado é o Laranjeiras Residence Club, situado à Rua das Laranjeiras,
154 – Laranjeiras/RJ, considerado um complexo condominial de médio porte, cuja relação com
o mercado envolve contratações, grande consumo de materiais e geração de emprego, como
clientes tem seus próprios moradores e condôminos, cujos serviços e manutenção do patrimônio
são o negócio propriamente dito. Apresenta as seguintes características básicas o que segue:
– 3 blocos com 8 alas de portarias social e de serviço cada, 1º bloco com
2 alas de acesso a 70 apartamentos, porém com 8 lojas de rua a frente
do mesmo, 2º E 3º blocos com 3 alas e 50 apartamentos cada;
– Infraestrutura de laser situada sob os blocos 2 e 3, em nível acima do
térreo, comum aos 3 blocos, denominado PUC (Pavimento de Uso Co-
mum), com piscina, sauna, bar, banheiros, quadra, parque infantil, fral-
dário, salão de festa, sala de ginástica, sala de jogos, sala de adminis-
tração, sala de segurança (CFTV), refeitório e vestiário para funcioná-
rios, diversos canteiros ajardinados;
– Térreo denominado PA (Pavimento de Acesso), iniciado na guarita
situada entre passagem para pedestres e entradas para veículos, es-
tende-se sob os 3 blocos com canteiros ajardinados, vagas de estacio-
namento e acesso às 8 alas com portarias sociais e de serviços sob cada
bloco, contém ainda salas usadas para bicicletário, guarda de materi-
ais, casa de bombas da piscina e áreas restritas contém medidores;
– Subsolo sob o térreo, contém vagas de estacionamento e acesso às 8
alas por elevador de serviço e escada, 8 lixeiras gerais, compartimen-
tos restritos com exaustores e bombas d’água, 3 cisternas, medidor ge-
ral de luz e outras instalações;
– Demarcação de 252 vagas de garagem, vinculadas aos 170 aparta-
mentos e 8 lojas, distribuídas em 3 níveis, térreo, subsolo e anexo sob
as lojas;
– Demais áreas comuns como 44 corredores para acesso aos apartamen-
tos, 8 vãos de escadas, todas com acesso aos terraços onde situam-se
as caixas d’água, compartimentos de exaustão, de bombas de incêndio,
antenas, para-raios;
– Entre 28 e 30 funcionários para asseio, conservação e segurança;
– Cadastramento de aproximadamente 500 moradores, 200 autorizados,
300 veículos, além de contratos e registros a envolver acervo patrimo-
nial de todos os elementos do Condomínio, como plantas arquitetôni-
cas, espécies vegetais dos jardins catalogadas, bombas e máquinas, câ-
meras e equipamentos de CFTV, interfones, computadores, aparelhos
de ginástica, brinquedos, mobiliário, extintores etc.
A amostragem envolvida restringe-se a 5 porteiros entre os funcionários além de citar
genericamente entrevistas com todos os demais, cerca de 5% dos moradores ocupantes de car-
gos eletivos, tendo nas pesquisas de satisfação e sugestões aproximadamente 25% de retorno
dos demais (Anexo 03), referência a totalidade de acervos e relevantes pendências de manuten-
ção ou demandas por melhorias.
28
Com atividades que envolvam a área diretiva, gerencial e administrativa, com enfoque
no setor de RH e Gestão de Pessoas, cuja modernização por processos foi essencial para maxi-
mizar valor agregado aos segmentos e elementos, destinados à excelência dos resultados volta-
dos aos clientes internos no caso de entidade condominial, pois como não é uma empresa têm
nos condôminos os clientes principais, seguidos dos envolvidos direta ou indiretamente nas
atividades meio e fim da organização. Por Chiavenato (1987) “[...] a organização espera que a
contribuição de cada indivíduo ultrapasse o custo de ter as pessoas na organização [...]” o que
leva mesmo as entidades, como os condomínios, a não prescindirem da expertise e resiliência
de seus contratados, sejam empregados, fornecedores ou eventuais prestadores de serviços, cuja
eficiência deve ser bem desenvolvida e orientada.
2.3 – COLETA DE DADOS
Exordialmente foi feita a identificação da estrutura formal, em hierarquia rígida, em que
o administrador era coagido pelo síndico ou conselheiros autoritários a exercer verticalmente
as determinações, que utilizava supervisores como chefes de plantões, que por sua vez subju-
gavam encarregados e subordinados à metodologias próprias e não raro discriminatórias, o que
resultava em inúmeros conflitos e insuficiência de valores prestados aos clientes (condôminos
e moradores), a requerer urgente gestão de pessoas e planejamento operacional definido, cujo
objetivo era “se preocupar basicamente com ‘o que fazer’ e com ‘como fazer’.” Chiavenato,
(1982).
Dessa forma foram feitas consultas sobre dados pessoais, ocorrências pretéritas e ques-
tionários de satisfação/sugestões a moradores, entrevistas a funcionários com máximo resgate
de memórias da organização e esclarecimentos de dúvidas relevantes com contratados, foram
todos processados e arquivados na administração interna. Foi feito também levantamento de
registros e acervos, digitais e físicos em todo condomínio, para se introduzir o conceito de to-
mada de decisão, a subsidiar cálculos multicritérios.
Promoveram-se ainda consultas jurídicas e a contadores, o que possibilitou nortear re-
modelagem de processos ou implantações de novos métodos, composição de planilhas e outras
formas de controle, tanto de rotinas como de registros relevantes.
2.4 – TRATAMENTO DOS DADOS
Acervos reorganizados, com composição minuciosa de inventário descritivo patrimo-
nial (Apêndice K) e conferência de documentos incompletos ou desatualizados, resultaram em
novas demandas para compleição. Atualização dos cadastros e finalmente reunião dos dados
essenciais restritos ao objeto deste estudo.
29
Para implementar as ferramentas administrativas mais adequadas à organização, preli-
minarmente sintetizou-se o processo de trabalho essencial:
Fonte: próprio autor.
Em seguida, além de outras medidas, procurou-se definir como metas, a elaboração mais
clara e transparente dos balancetes, a viabilizar satisfatória aprovação de contas e assertividade
na previsão orçamentária, e teve como rotina permanente a excelência dos investimentos e ado-
ção de medidas consoantes aos processos implementados, para constante primor nos resultados,
além de tornar projeções mais confiáveis e precisas. (Franco, João Nascimento – 5ª edição:
Condomínio – 1997)
“O ambiente social contemporâneo é pautado por questões lidas diariamente nos notici-
ários nacionais e internacionais, como globalização, crises institucionais, exclusão social, novas
tecnologias, novos paradigmas e crises políticas etc.” Quinello (2007). Portanto os condomínios
edilícios são diretamente afetados pelo ambiente social contemporâneo, e demanda permanente
atualização administrativa, uma vez que seus moradores interagem com a modernidade e reflete
diretamente no condomínio.
Ter máxima cautela em não impactar mudanças sem antes promover segura
mensuração, levantamento de registros e pesquisas para Gestão de Conhecimento,
evitando maior oposição conservadora e até resistência de liderados às mudanças ne-
cessárias, ou até exigidas em suas atuações. Entre outras, seleção de funcionários para
exercer funções de confiança, levantamento e decisão de prioridades nas manutenções
e melhorias, controladoria contábil e devido registro dos acervos, regulamentos, atas,
ocorrências etc. bem como gestão de conflitos e adequação de assembleias à perfeita
legalidade. (KARPAT, Gabriel. Condomínios. orientação & prática: síndicos, conse-
lheiros, condôminos e administradores - 1997)
30
Por mais eficaz e útil que seja qualquer ferramenta de gestão, sempre se deve promover
uma criteriosa mensuração, pesquisas e análise dos acervos como gestão do conhecimento aces-
sível, para evitar assim o desperdício de tempo e recursos com aplicações redundantes ou até
contrárias ao objetivo final de cara área ou elemento envolvido.
Promover entrosamento participativo, constante feedback para aprimorar
processos e projetos, rotinas e roteiros, além de divulgação constante de incentivo à
colaboração por parte dos moradores e compartilhamento entre líderes, identificando
com maior precisão os elementos e mensurações que servirão de base para o uso de
ferramentas administrativas, bem como tomadas de decisão multicritérios (Fontanil-
las, Carlos Navarro. O Processo Decisório nas Organizações, 1ª edição - 2014).
Toda organização além da memória resguardada em acervos possui seus próprios agen-
tes humanos, cuja contribuição para gestão do conhecimento é imprescindível ao sucesso da
organização, demandam gestão de pessoas adequada em busca de aprimoramento nas relações,
estímulo motivacional e consequentemente melhorias nos processos.
Assim, foi promovida realização preliminar de consultas ao acervo administrativo e pa-
trimonial pré-existente, entrevistas com funcionários e contratos a que foram transcritos e pro-
cessados para modelos padronizados, adaptou-se na metodologia descritiva dos processos, com
visita presencial e avaliações de pontos críticos para melhorias.
2.5 – LIMITAÇÕES DO MÉTODO
Os moradores em sua maioria não retornam às pesquisas, seja via e-mail ou por carta
escrita, o que torna os resultados sujeitos a distorções quando repetidos em outro momento,
além de contar com mudanças na gestão conforme novas eleições de moradores para cargos
eletivos de síndico e conselho, cujos princípios podem mudar drasticamente a interpretação
dada até então aos resultados ou metodologia administrativa.
Outra limitação envolve a disposição dos acervos digitais e físicos, que raramente estão
padronizados, cuja falta de compleição dificulta às vezes consumar resultados mais precisos.
Há ainda a limitação das prioridades no processo decisório, com vieses inerentes à ges-
tão vigente, que dificilmente mantem similar ponto de vista quanto às relevâncias, fazendo com
que importantes demandas sejam relegadas ao esquecimento ou ignoradas em detrimento de
melhorias menos necessárias, senão por vezes voluptuárias.
31
3 – APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS E PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
Para que as mudanças fossem realmente positivas e vantajosas, tornou-se imprescindí-
vel preliminarmente o levantamento de dados, confirmações confiáveis para uma gestão de co-
nhecimento adequada e segura, que possibilitou um processo decisório assertivo e eficaz.
Segundo Chiavenato (1987) “a tendência natural de toda organização é crescer e desen-
volver-se”[...] baseada em fatores endógenos e exógenos, tendo como meta as melhorias, pois
o [...]”desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de
si próprio e à plena realização de suas potencialidades”[...] como uma organização. Assim bus-
cou-se identificar um mapeamento dos processos incompletos ou ausentes, mas essenciais para
a demanda ou agregação de valor correspondente, com a devida averiguação dos elementos
mencionados no ABPMP BPM CBOK V3.06, dentro da organização condominial:
► Os donos dos processos em cada segmento;
► Qual o objetivo de cada agente ou atividade, por fim do processo;
► Qual a contribuição de cada um dos setores e atividades;
► Quais os executores e envolvidos nos processos;
► Quais as relações com outros processos e origens;
► Que informações são demandadas e repassadas;
► Que ferramentas e elementos são requisitados ou disponibilizados;
► Quais análises são feitas e critérios são utilizados para decisão;
► Quais os requisitos a estabelecer para melhor desempenho...
Autor: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio ABPMP BPM CBOK V3.0 - 1a edição)
Passou-se à gestão por processos nos diversos segmentos, e estabeleceu-se a hierarquia
de responsabilidade entre os envolvidos, mas com adoção de AERH em nível de gestão de
pessoas, promoveu-se à liderança encarregados mais bem instruídos quanto aos elementos ope-
racionais associados à psicologia ou que possa envolver recursos humanos e orientados quanto
à ética profissional. Com isso houve além de simples gestão de pessoas, um verdadeiro desen-
volvimento de pessoas, em que cada agente envolvido na organização, independentemente do
posto ocupado, teve a oportunidade de interagir, aprender e contribuir.
Como exemplo, a distribuição de encomendas e correspondências, exemplificada mais
adiante, anteriormente resultava em sobrecarga e centralização, com ocorrências de extravio ou
ABPMP BPM CBOK V3.0 – Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Co-
nhecimento AB-PMP BPM CBOK V3.0 - 1a edição – (https://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.org/resou-rce/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf e http://www.abpmp-br.org/)
32
falhas em outros setores por falta na distribuição de atribuições adequadas, passou por meticu-
losa observação, mensuração dos pontos críticos, análise de melhor forma para atribuições e
metodologia de distribuição ou registro, resultou em novo processo com novos sub processos
menos sobrecarregados e mais seguros. Dessa forma, ao contrário de ficar restrito a um único
agente, a incumbência de todo processo para distribuir missivas ou encomendas, outros agentes
passaram a integrar partes do processo, cuja participação possibilitou eventualmente suprir com
segurança e conhecimento a falta do agente principal, bem como aliviado este, pôde continuar
a desempenhar suas outras atribuições com mais desenvoltura, por estar menos sobrecarregado
com tarefas rotineiras excessivas. Na prática, supervisor absorvido antes nas correspondências,
constantemente era requisitado em outras áreas, encarregado geral atualmente delega tarefas
mais simples e atende convenientemente outras atribuições sem sobrecarregar-se.
Mesmo bem organizada e devidamente consolidada a gestão do conhecimento, qualquer
organização ainda estará sujeita a perspectivas de mudança, seja em decorrência de agentes
externos, necessidade de expansão, eventuais conflitos internos, desgastes naturais ou fortuitos,
a demandar muita cautela de gestores e tomadores de decisão. Tanto nos relacionamentos hu-
manos quanto nas instalações e processos de trabalho que possam tornar-se obsoletos, a aplica-
ção de ferramentas administrativas proporcionará melhores resultados.
Apesar de, aparentemente, Max Weber ter explorado as organizações sob a
ótica mecanicista, seus trabalhos dedicaram-se a demonstrar as relações entre os fun-
cionários e os escritórios. Porém, foram estudiosos das ciências sociais, como Mercon,
Selznick e Gouldner (entre 1940 e 1950), que identificaram reações imprevistas dos
membros dessas entidades. Todos os estudos utilizaram como variável independente
alguma forma ou processo da organização para controlar as atividades dos membros.
Como sustentado no modelo de Merton, o aprendizado disfuncional da organização é
tema chave, ou seja, seus membros fazem com que reações próprias e determinadas
situações se estendam a outras semelhantes, trazendo ações desejadas ou não pelas
organizações. Fosse processo de perpetuação de ações é o fio condutor do que será,
posteriormente, explorado nos processos de institucionalização. Você já parou para
pensar em quantas atividades inconscientes realizamos todos os dias? (Quinello 2007
- A Teoria Institucional Aplicada a Administração pag. 34)
Como Merton (1974) sustenta em seu modelo “Black & Scholes” (apud Motta (1979),
o aprendizado é um processo natural entre os executores das tarefas cotidianas, cujas similari-
dades podem gerar confusão se não houver orientação segura por parte dos gestores, pois todos
tenderão a improvisar onde não for bem definido o que e como fazer, entretanto deve ser posi-
tivo aproveitar novas ideias e motivar todos os envolvidos a reportar sugestões quando se de-
pararem com situações inusitadas, pois assim além de contribuírem com eventual inovação ad-
ministrativa, tenderão sempre a reportarem-se à administração antes de porem em prática im-
provisos.
33
Apesar de ser uma entidade sem fins lucrativos, os condomínios edilícios estão mais
propensos a serem organizações formais, portanto mais burocráticas, para melhor desempenho
na preservação do patrimônio coletivo e assegurar funcionamento adequado dos processos vol-
tados à manutenção, segurança e usufruto adequado por parte dos moradores.
Para Max Weber, as organizações formais ou burocráticas apresentavam três ca-
racterísticas principais, que as distinguiram das organizações não-formais:
• Formalidade - As organizações formais são, essencialmente sistemas de normas.
A figura da autoridade é definida pela lei, que tem como propósito final a racionali-
dade das decisões, baseadas em critérios impessoais. Na burocracia, o comportamento
é regulamentado de forma explícita, ou seja, todos são iguais perante a lei e há, tam-
bém, uma hierarquia.
• Impessoalidade - Afirmaria que, mesmo no caso de revolução ou ocupação por
um inimigo, a máquina burocrática continuaria funcionando normalmente, da mesma
forma como o fazia no governo legal anterior. Com isso, segundo o autor, as relações
entre as pessoas que integram as organizações burocráticas são governadas pelos car-
gos que elas ocupam, pelos direitos e deveres embutidos nesses cargos. O que conta
é o cargo e não a pessoa. As pessoas são ocupantes de cargos ou posições formais.
(Quinello 2007 - A Teoria Institucional Aplicada a Administração pag. 40)
Por mais que seja buscado meios de melhoria de vida, através de humanização nos re-
lacionamentos de subordinação, ao visar minimizar atritos e aprimorar com motivação cogni-
tiva, será sempre imprescindível alguma formalidade e impessoalidade, proporcional à comple-
xidade da organização, vai demandar sabedoria na administração de burocracias indispensáveis
para o bom funcionamento e perpetuidade da eficácia dos processos. Assim, além de criteriosa
seleção de ferramentas administrativas compatíveis com a organização, a gestão do conheci-
mento visou contribuir para elaboração de manuais, programações (Anexo 01), normas e pro-
cedimentos (Apêndice I) que nortearam os processos e promoveram maior estabilidade aos
mesmos onde estiveram adequados, possibilitou, entretanto, melhorias e mudanças onde se fez
necessário, conforme experiências vivenciadas pelos membros da gestão ou observadas pelos
gestores.
3.1 – MODELAGEM BPMN PARA DISTINÇÃO DOS PONTOS CRÍTICOS
Por Valle (2011), modelagem BPMN, em Análise e Modelagem de Processos de Negó-
cio, é notação que especifica o processo de negócio num diagrama fácil de se ler, tanto para
técnicos quanto para usuários do negócio em questão. Dessa forma, no caso do condomínio
pesquisado, foi elaborado BPMN para cada setor ou processo onde fosse possível alguma me-
lhoria. Entre outros, os processos envolvidos na recepção de correspondências e encomendas,
seleção e triagem para correto redirecionamento, uma vez identificados procedimentos basea-
dos em sistema centralizador, remodelou-se para liderança participativa, onde mais empregados
envolvidos passaram a ter suas funções bem distribuídas e claramente ordenadas (Apêndice J),
e possibilitar eventualmente cobrirem a falta de um dos integrantes, para conseguir atender
34
satisfatoriamente às necessidades dos processos, sem sobrecarregar tanto a administração
quanto alguém centralizado como único conhecedor dos procedimentos.
Demonstrado a seguir o mapeamento da modelagem BPMN inicial (AS IS), como an-
terior, e da remodelagem idealizada e implantada (TO BE), como posterior:
(AS IS) Anterior:
Fonte: próprio autor
(TO BE) posterior:
Fonte: próprio autor
35
Com isto, pôde-se elaborar diagramas para mensurar os pontos críticos, a demonstrar as
melhorias, cujo modelo arcaico foi superado por modelo aperfeiçoado, vigente, cujo alinha-
mento estratégico está na descentralização e maior participação de porteiros nas tarefas mais
simples, possibilitou ainda maior capacitação por parte dos envolvidos.
Fonte: próprio autor
36
Conscientizou-se os envolvidos sobre gestão de pessoas em AERH, a hierarquia formal
foi remodelada para liderança participativa, possibilitou manter a burocracia útil ou acrescida
de melhorias, evitou os desperdícios e constrangimentos, potencializou os trabalhadores em
suas competências e aperfeiçoou a gestão do conhecimento.
Na relação entre postos e hierarquia funcional, houve aproveitamento de mais do que
80% dos empregados e inclusão de novos, apesar de menor custo direto, com acréscimo de 5%
em custo indireto, para implementação de incentivos relacionados a plano de carreira e meto-
dologia de atribuições ou lideranças. A remanescente hierarquia preservou autoridades legíti-
mas, mas possibilitou maior entrosamento e respeito entre os envolvidos na organização.
Destacou-se nítida evolução na interação entre os agentes e clientes:
(AS IS) Hierarquia
arcaica, difusa
(TO BE) Hierarquia
remodelada
Fonte: próprio autor
37
Utilizou-se a ferramenta administrativa de modelagem BPMN para procedimentos com
visitantes ou entregas, foi possível transformar o ambiente de trabalho na portaria, com segu-
rança e eficiência imprescindíveis ao bom funcionamento, assim como a hierarquia geral da
gestão do condomínio, conforme demonstrado acima.
Portaria rígida anterior, desavenças e desencontros: (AS IS)
Fonte: próprio autor
Portaria firme, mas colaborativa, empenhada em solucionar e orientar: (TO BE)
Fonte: próprio autor
Em outra utilização da ferramenta de modelagem BPMN, para contratação e treina-
mento de empregados, identificou-se o processo anterior como inexistente, baseado na
exploração de terceirizados, apenas negociava-se contratos com mínimo custo, a sobrecarregar
a terceirização de mão de obra, cujos “colaboradores” eram sacrificados ao extremo, coagidos
e ameaçados, com constantes regressos em troca de novos mais “obedientes”, quando
chegariam a ser regressados por sua vez. (AS IS)
38
Após concientização de maioria dos condôminos, em Assembleia Geral Ordinaria foi
incluído na previsão orçamentária adicional como cestas básicas, estimulou-se dedicação e bom
desempenho dos locados, estabelecu-se em BPMN o processo de contratação e treinamento,
melhorou-se a qualidade de vida dos trabalhadores e dos próprios condôminos, por aprimorar
o profissionalismo dos colaboradores fidelizados pelo melhor tratamento. (TO BE)
Fonte: próprio autor
Uma das medidas para ser estabelecida melhoria na qualidade de vida dos empregados
e na relação destes com os moradores, foi a divulgação teórica do que seria a missão, visão e
valores do Condomínio Laranjeiras Residence Club, uma vez que isto representa a identidade
das organizações como um conjunto em forma representativa e estimula todos os envolvidos
ao ideal. Assim considerou-se como missão, visão e valores a seguinte forma descritiva:
Missão - atingir e manter uma excelente qualidade de vida, de forma ética, transparente,
participativa e inspiradora, com segurança, respeito ao próximo e ao meio-ambiente;
Visão - ser reconhecido como um condomínio que prima por qualidade de vida, segu-
rança, inovação e excelência em gestão;
Valores - prazer de viver, felicidade de condôminos e colaboradores, respeito e apri-
moramento contínuo de todos com integridade e transparência, bem como assegurar crescente
qualidade de vida a todos envolvidos com o Condomínio Laranjeiras Residence Club.
3.2 – GERENCIAMENTO DA MUDANÇA, ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
Administrativamente, o acervo digital anterior, sem projeto pré-definido de armazena-
mento, cujos arquivos e pastas perdiam-se entre si ou até outras pastas do sistema, teve também
39
uma remodelagem, passou por um processo de departamentalização, como setores de uma em-
presa, cujas pastas correlatas possibilitaram o armazenamento compatível com cada área de
atuação ou responsabilidade. Em parte, a funcionar como um escritório de processos, pois pas-
sou a dar suporte ao gerente administrador e ao síndico, a manter controle e armazenamento
acessível, de forma mais prática e segura, de todo acervo condominial relacionado aos proces-
sos, ampliado no Apêndice A.
Descrição detalhada das pastas principais geradas para conter o acervo digital da admi-
nistração do Condomínio Laranjeiras Residence Club.
Fonte: próprio autor.
01 – Departamento Executivo: Análise e execução de
projetos, gestão diretora do síndico, registro de comissões
(obras; festas; jardins; decorações; ginástica; piscina; par-
quinho etc.) e consultas ao conselho.
02 – Departamento Administrativo: Coordenação geral,
conferência cadastral, intermediação entre síndico, con-
dôminos, profissionais, administradora etc.
03 – Departamento Financeiro: Coordenação das obri-
gações com relação a contas a pagar e a receber, registro
de protocolos à administradora, controle de agendamentos
financeiros, caixa pequena etc.
04 – Departamento Contábil: Elaboração de balancetes internos, armazenamento e confe-
rência das pastas em conselho, análise pericial dos encargos fiscais/trabalhistas e elaboração
de Previsão Orçamentária.
05 – Departamento Operacional: Formação e treinamento de todos os postos, bem como
das instruções de rotina para as respectivas funções.
06 – Departamento Jurídico: Registro das leis e regulamentos, Atas e pareceres, processos
e controle de inadimplência.
07 – Departamento de Corregedoria: Controle e registros de advertências/multas, sugestões
/ reclamações, investigações e ajuste de ocorrências.
08 – Departamento Comercial: Gerenciamento de contratos e orçamentos, referências e
pesquisas para qualquer compra ou contratação, coordenação da requisição de materiais e
serviços.
09 – Departamento Pessoal: Controle da escala de revezamento, seleção, contratação e de-
missão ou dispensa dos profissionais, benefícios dos funcionários locados diretamente ou
indiretamente.
10– Departamento de Comunicações: Gerenciamento de todos os comunicados, circulares
e registros importantes no histórico do condomínio, intercâmbio dos e-mails, fornecedores e
empresas externas.
11– Departamento de Acervo Patrimonial: registros de instalações e equipamentos, inven-
tários dos bens móveis e fixos, registro de descartes dos inservíveis ou estragados.
12– Departamento de Planejamento: Plano diretor de programações para pendências em
todas as áreas do condomínio, desde obras até troca de peças e objetos de uso comum.
13– Departamento de Manutenção: Cuida dos serviços de manutenção e restauração, acom-
panhamento de execuções terceirizadas para obras e reparos.
14– Departamento de Engenharia e Segurança: Controle das câmeras, gerenciamento das
plantas arquitetônicas, intercâmbio com administração, planejamento e manutenção. Fonte: próprio autor
40
3.3 – ÁRVORE DE PROCESSOS, ÊNFASE EM GESTÃO DE PESSOSAS E RH
Feito levantamento de todos os processos existentes, analisadas as carências e falhas
administrativas, elaborou-se minucioso mapeamento de processos a abranger todas as áreas
do condomínio, cujo enfoque em gestão de pessoas e gerenciamento dos recursos humanos
buscou modernizar conceitos e normatizações, promoveu-se treinamentos e capacitação dos
envolvidos, em busca de melhorias e maior entrosamento, como abaixo transcrito em des-
taque, cujo mapeamento completo encontra-se no Apêndice B - Árvore de Processos, com
toda estrutura condominial, conforme remodelagem dos processos.
Destaque somente da Gestão de Pessoas e Gerenciamento de RH:
D
i r e t o r i a
2
R
H
2.2-
Gestão
de
Pessoas
2.2.1 –
Controladoria de
Funções e
Profissionais
2.2.1.1 –
Composição do plano de cargos e funções, e plano de carreira
2.2.1.2 –
Intermediação com administrador e supervisor, coordenação
2.2.2 –
Planejamento
estratégico AERH
na ADM
2.2.2.1 –
Intercâmbio entre AG, Conselho e Demanda de ARH
2.2.2.2 –
Análise do comportamento organizacional dos locados
G
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O
D
E
R
H
4.1-
Escala
Reveza-
mento e
Incenti-
vos
4.1.1 – Atualização
Mensal
Planilha e Escala
4.1.1.1 –
Revisão e atualização mensal da escala de revezamento
4.1.1.2 –
Atualização do quadro de locados conforme escala vigente
4.1.2 - Modelagem
a Atualizar Plano de
Carreira entre Fun-
ções
4.1.2.1 –
Interação com D-2.2.1 – avaliar desempenhos dos locados
4.1.2.2 –
Interação com D-2.2.2 – avaliar plano de carreiras aos locados
4.1.2.3 – Promover remanejamento de postos ou funções
4.1.3 - Envio Men-
sal de Adicionais à
Cesta Básica / Gra-
tificações
4.1.3.1 –
Conferência planilha de adicionais e gratificações aos locados
4.1.3.2 –
Remessa às terceirizadas e à administradora – proventos
4.1.3.3 –
Atualizar planilha de adicionais para checkup nas faturas
4.2 -
Atribui-
ções das
Funções /
Inter-
câmbios
4.2.1 - Reciclagem
Mensal Cartão de
Atribuições
4.2.1.1 – Revisão e ajustes nos cartões de tarefas dos locados
4.2.1.2 – Formulação de feedback das funções e equipes
4.2.2 - Análise e
Reciclagem de Ins-
truções – Intercâm-
bio Setores
4.2.2.1 –
Avaliação de Desempenho e Planos de Desenvolvimento
4.2.2.2 – Promoção de dinâmica de grupo entre porteiros e encarrega-
dos
4.2.2.3 – Interação com D-2.2.2 – formalizar ofícios normativos – se-
tores
4.2.3 - Análise e
Descrição do
Desenho de
Cargos
4.2.3.1 – Reunir dados do 4.1.1 e 4.1.2 e interagir com D-2.2.1
4.2.3.2 –
Remodelagem do Desenho de Cargos e sinopse das funções
4.2.3.3 – Associar os locados ao Desenho de Cargos e publica-lo
4.3 –
Recruta-
mento,
Seleção,
Treina-
mento e
4.3.1 - Seleção e
Recrutamento à
Demanda
4.3.1.1 –
Além de curriculum, fazer entrevista e confirmar referência
4.3.1.2 –
Encaminhar à administradora para contratação do funcionário
4.3.2 –
Orientação de
Integração
4.3.2.1 – Introduzir o novo colaborador com treinamento prévio
4.3.2.2 – Apresentação formal dos elementos envolvidos na função
4.3.2.3 – Feedback após 3 ou 5 plantões e revisão no treinamento efetivo
4.3.3 – 4.3.3.1 – Análise setorial de ocorrências e eficiências registradas
41
Fonte: próprio autor
3.4 – FLUXOGRAMA DE GESTÃO DE PESSOAS E RH
Elaborou-se fluxogramas para se visualizar um novo contexto, anteriormente a gestão
era centrada no supervisor geral, nomeado administrador, que comandava outros 4 supervisores
em uma escala de trabalho denominada:12x36 (escala de plantões com 12 h de trabalho, diurno
ou noturno, dia sim dia não) a seguir diretrizes rígidas de gestão e síndico autocráticos, o que
foi remodelado posteriormente para liderança participativa, com gestão de pessoas em AERH.
Gestão anterior no Condomínio (AS IS)
Fonte: próprio autor
Fonte: próprio autor
Feed-
back
Programação Se-
mestral de Treina-
mento e Reciclagem
4.3.3.2 – Reunir sequência resultante do 4.2.2 à análise, interagir D-
2.2.2
4.3.3.3 – Promover amplo treinamento coletivo como reciclagem
4.4 - Su-
pervisão
e Portaria
4.4.1 - Registro de
Passagens de
Plantão na Porta-
ria
4.4;1;1 –
Encarregado ou líder anotar ocorrências e elementos em livro
4.4.1.2 – Passar para o próximo encarregado ou líder o relatório
4 4.1.3 –
Conferir as anotações e reportar relevâncias ao gerente e D2.2
4.4.2 –
Procedimentos
Básicos de
Segurança e
Controle
4.4.2.1 – Conferir na lista de moradores e autorizados nome da pessoa
4.4.2.2 – Só receber encomenda de listados / avisados, proceder D-4.3.1
4.4.2.3 – Conferir veículo na lista de placas, checar crachá com morador
4.4.2.4 – Executar ronda e manter contato por rádio com guarita e líder
4.4.2.5 – Repassar ao gerente qualquer anormalidade ou disfunção
4.4.3 –
Monitoramento
Folha de Ponto
dos Colaborado-
res etc.
4.4.3.1 – Checkup registros em folha, orientação individual aos locados
4.4.3.2 – Checkup de contracheques, VTs, VRs etc. dos colaboradores
4.4.3.3 – Reportar ao gerente ou à supervisão terceirizada as anomalias
Legenda: Nível Corporativo / nível de processos / nível de trabalho
SUPERVISOR
Avaliação de-sempenho asseio e piscina
Determinação
Geral
Regresso de terceiri-
zados por novos
Cobrança por
falhas erros
com punição
Avaliação de-sempenho porta-
ria e vigilância
Cobrança por
falhas erros
com punição
Regresso de tercei-
rizados por novos
Conselho decide a favor
ou contra terceirizados e
contratações
42
Promoveu-se então a distinção entre a gestão diretiva do síndico com conselho e assem-
bleia, e a administração em si, composta por administrador legítimo, como gerente condomi-
nial, assessorado por um assistente administrativo e dois encarregados gerais diurnos 12x36,
mapeou e implantou processos em cada segmento correlato, com os devidos ajustes e capacita-
ção dos responsáveis, resultou em novo sistema implantado após sensibilização dos condômi-
nos. Traduziu-se assim parte do mapeamento de processos remodelado, para o fluxograma em
trecho representativo a seguir, o completo inerente à gestão de RH encontra-se no Apêndice C,
cuja descrição por itens segue mais abaixo.
Gestão de Pessoas, Diretoria e Governança: (TO BE)
2 – Logística de Contratos e RH
2.2 – Gestão de Pessoas
2.2.1 – Controladoria de Funções e Profissionais
2.2.1.1 – Composição do plano de cargos e funções, e plano de carreira
2.2.1.2 – Intermediação com administrador e supervisor, coordenação
2.2.2 – Planejamento estratégico para ARH na Administração
2.2.2.1 – Intercâmbio entre AG, Conselho e Demanda de ARH
2.2.2.2 – Análise do comportamento organizacional dos locados
Gestão de Pessoas no Condomínio (TO BE)
Fonte: próprio autor
Fonte: próprio autor
D-2.2 - Gestão de Pessoas
Avaliar dados G-4.2.2
G-4.3 e G-4.4
Análise ampla
de pessoas na
organização
Composição do plano
de cargos e funções, e
plano de carreira
Planejamento
estratégico
para ARH na
Administração
Avaliar dados G-4.1.1
G-4.1.2 e G-4.2.3
G -4
Intermediação com admi-
nistrador e supervisor,
coordenação
Controladoria
de Funções e
Profissionais
Intercâmbio entre
AG, Conselho e
Demanda de ARH
Análise do comportamento
organizacional dos
locados
D-
1.2.
4
G-4.2.3
G-4.1.2 e G-4.2.3
43
Descrição dos itens e subitens transcritos em fluxograma (Apêndice C), cujo objetivo
foi facilitar ao corpo gestor da organização, com maior objetividade e padronização, manter a
atualização e funcionamento dos processos, bem como promover treinamentos necessários à
capacitação dos envolvidos, que apreenderam melhor ao visualiza-lo.
4 – Gestão de RH
4.1 – Escala Revezamento e Incentivos
4.1.1 – Atualização Mensal Planilha Escala dos Locados
4.1.1.1 – Revisão e atualização mensal da escala de revezamento
4.1.1.2 – Atualização do quadro de locados conforme escala vigente
4.1.2 – Modelagem a Atualizar Plano de Carreira entre Funções
4.1.2.1 – Interação com D-2.2.1 – avaliar desempenhos dos locados
4.1.2.2 – Interação com D-2.2.2 – avaliar plano de carreiras aos locados
4.1.2.3 – Promover remanejamento de postos ou funções
4.1.3 – Envio Mensal de Adicionais à Cesta Básica / Gratificações
4.1.3.1 – Conferência planilha de adicionais e gratificações aos locados
4.1.3.2 – Remessa às terceirizadas e à administradora – proventos
4.1.3.3 – Atualizar planilha de adicionais para checkup nas faturas
4.2 – Atribuições das Funções / Intercâmbios
4.2.1 – Reciclagem Mensal Cartão de Atribuições à Cada Função
4.2.1.1 – Revisão e ajustes nos cartões de tarefas dos locados
4.2.1.2 – Formulação de feedback das funções e equipes
4.2.2 – Análise e Reciclagem de Instruções – Intercâmbio Setores
4.2.2.1 – Avaliação de Desempenho e Planos de Desenvolvimento
4.2.2.2 – Promoção de dinâmica de grupo entre porteiros e encarregados
4.2.2.3 – Interação com D-2.2.2 – formalizar ofícios normativos - setores
4.2.3 – Análise e Descrição do Desenho de Cargos
4.2.3.1 – Reunir dados do 4.1.1 e 4.1.2 e interagir com D-2.2.1
4.2.3.2 – Remodelagem do Desenho de Cargos e sinopse das funções
4.2.3.3 – Associar os locados ao Desenho de Cargos e publica-lo
4.3 – Recrutamento, Seleção, Treinamento e Feedback
4.3.1 – Seleção e Recrutamento de Novos à Demanda
4.3.1.1 – Além de curriculum, fazer entrevista e confirmar referência
4.3.1.2 – Encaminhar à administradora para contratação do funcionário
4.3.2 – Orientação de Integração
4.3.2.1 – Introduzir o novo colaborador com treinamento prévio
4.3.2.2 – Apresentação formal dos elementos envolvidos na função
4.3.2.3 – Feedback após 3 ou 5 plantões e revisão no treinamento efetivo
4.3.3 – Programação Semestral de Treinamento e Reciclagem
4.3.3.1 – Análise setorial de ocorrências e eficiências registradas
4.3.3.2 – Reunir sequência resultante do 4.2.2 à análise, interagir D-2.2.2
4.3.3.3 – Promover amplo treinamento coletivo como reciclagem
4.4 – Supervisão e Portaria
4.4.1 – Registro de Passagens de Plantão na Portaria
4.4.1.1 – Encarregado ou líder anotar ocorrências e elementos em livro
4.4.1.2 – Passar para o próximo encarregado ou líder o relatório
4.4.1.3 – Conferir as anotações e reportar relevâncias ao gerente e D2.2
4.4.2 – Procedimentos Básicos de Segurança e Controle
4.4.2.1 – Conferir na lista de moradores e autorizados nome da pessoa
4.4.2.2 – Só receber encomenda de listados / avisados, proceder D-4.3.1
4.4.2.3 – Conferir veículo na lista de placas, checar crachá com morador
4.4.2.4 – Executar ronda e manter contato por rádio com guarita e líder
4.4.2.5 – Repassar ao gerente qualquer anormalidade ou disfunção
4.4.3 – Monitoramento Folha de Ponto dos Colaboradores e outros elementos
4.4.3.1 – Checkup registros em folha, orientação individual aos locados
4.4.3.2 – Checkup de contracheques, VTs, VRs etc. dos colaboradores
4.4.3.3 – Reportar ao gerente ou à supervisão terceirizada as anomalias
Fonte: Próprio autor
44
3.5 – MATRIZ GUT
Após levantamento de todas as pendências relevantes, a envolver manutenção, instala-
ções e carências do condomínio, em planilha descritiva se atribuiu valores proporcionais à gra-
vidade, urgência e tendência a piorar, que resultou na Matriz GUT, e norteou plano diretor de
obras e providências, em uma tabela extensa, a conter descrição por ordem de prioridade das
pendências, tanto para deliberações em assembleias quanto para proporcionar aos gestores o
monitoramento das demandas e execuções, bem como subsidiar o processo decisório com apli-
cação do julgamento de multicritérios como ferramenta de decisão, demonstrada mais adiante
no item 4.2. Sua interação com processos se dá onde haja elementos mensuráveis que deman-
dem decisão de prioridade, como manutenção, deliberações a visar providências, aquisições
etc., acabou por ser também um processo de seleção mensurável das prioridades.
Fonte: próprio autor
45
3.6 – ORIENTAÇÕES DE MUDANÇA E MELHORIA NOS PROCESSOS
Uma vez estabelecidas orientações detalhadas das atividades inerentes aos processos,
como limpeza por exemplo, foram fixadas nos locais de trabalho atinentes aos responsáveis,
promoveu-se assim melhor funcionamento da organização, como exemplo no ANEXO – 01,
uma das planilhas com programação diária de limpeza feito anteriormente.
Promoveu-se atualização de regulamentos e confirmações jurídicas, consultas,
pesquisas e organização de projetos, possibilitou modernização dos processos, normas e maior
segurança na compatibilidade com legislações vigentes, como conferir as Convenções
Coletivas para confirmar correção nas remunerações de terceirizados.
Fontes meramente ilustrativas: Tabela da SIEMACO/RJ - Sindicato de Asseio e Conservação/RJ
(https://asseiomrj.com.br/direitos/pisos-salariais/asseio.html)
46
Projetos originais da construção, apesar de conter riquezas de detalhes, nem sempre
correspondem ao que realmente fora executado, a divergir em medidas e elementos
arquitetônicos consumados, precisam ser atualizados conforme a modernização de novos
elementos do mercado e de alterações promovidas ao longo da vida útil dos condomínios. Com
isto, por exemplo, contratou-se uma das arquitetas autoras do projeto original da construtora,
inerente ao Condomínio Laranjeiras Residence Club, para atualizar opções de instalação para
splits, inexistentes em 1999 quando o condomínio teve o habite-se mais registros de convenção
e projetos, cujas condensadoras externas são diferentes dos convencionais aparelhos de ar
condicionado, tanto nas dimensões quanto nas formas de serem instaladas, a demandar nova
regulamentação padronizada para as fachadas, e respeitar a autoria do projeto original conforme
reza na convenção sobre fachadas. Como importante motivo para tal revisão, houve a adaptação
de encortinamento das varandas com vidro, proibido pela convenção, mas caducada nesta
cláusula em função da Lei Municipal passar a permitir o que era proibido na ocasião de sua
confecção (incorporação original), o que gerou premente necessidade de regulamentar a locação
de unidades splits fora da varanda, que era a posição designada em projeto para o ar
condicionado das salas.
Fonte: Arquiteta Claudia Prodanoff de Faria: meramente ilustrativo
47
Em assembleias com itens específicos, as deliberações atualizaram casos omissos na
Convenção e Regulamento Interno, pois normas e regulamentos promovidos apenas pelo
síndico podem ser alterados por novas gestões, mas as assembleares devem voltar à pauta.
Fonte: Próprio autor: meramente ilustrativo
48
Outra medida de controle adotada, foi a composição de escalas de revezamento nítidas
e com destaque para as áreas, que auxiliou na identificação dos responsáveis e atores dos pro-
cessos e atividades (Apêndice D).
Houve ainda a sugestão de mudança, substituiu-se processo arcaico de confecção men-
sal das folhas de ponto, que além de preenchimento manuais, eram sujeitas a fraude, esqueci-
mento e perda de tempo útil para outros processos, foi feita a implantação de relógio de ponto
biométrico, tanto pela precisão e praticidade quanto pela segurança contra fraudes.
(Como era antes da melhoria) (AS IS)
Fonte: Próprio autor
49
(Como ficou após melhoria, relatório conjunto) (TO BE)
Fonte: Programa do próprio Relógio de Ponto
O investimento na modernização também contemplou
novo computador mais adequado para a administração in-
terna, pois o conhecido SAD (Sistema de Apoio a Decisões),
“demanda sistemas computacionais que auxiliem os respon-
sáveis pela tomada de decisões a enfrentarem problemas es-
truturais por meio de interação direta com modelos de dados
e análises” (SPRAGUE, 1991), precisa mesmo para adminis-
tração interna de um condomínio, de bons softwares e bom
computador, para dar segurança ao acervo digital e à gestão
do conhecimento.
Entre as modernizações de acervo, para perfeito controle, foi confeccionada a planilha
das cessões de direito às vagas, a viabilizar rápida identificação de possíveis fraudes no uso
irregular de vagas, cuja distinção rigorosamente compatível com os 178 RGIs 7particulares e o
7 Registro Geral de Imóveis – Cartório Notorial da região, responsável pelo histórico arquivado dos imóveis.
50
RGI condominial, a demonstrar o vínculo das 252 vagas às suas respectivas unidades, a conter
ao lado uma lista de cedidos e cedentes além de constar vagas alugadas (Apêndice E).
Outra forma de controle, na entrada e saída de veículos, bem como permanência simul-
tânea além dos direitos de cada unidade, fez-se planilha com placas e unidades, para facilitar
porteiros na entregar crachás corretos e monitorar eventual abuso (Apêndice F).
Como administradoras externas raramente informam detalhes mais exatos, no tocante a
significados das contas, cujos termos estritamente técnicos ou distorcidos em relação ao verda-
deiro sentido das descrições dificulta o entendimento minucioso das despesas envolvidas, ajus-
tou-se a gerência com os membros da gestão, e principalmente com o síndico, para a composi-
ção de um processo para transparência descritiva das contas, a envolver não só o controle de
gastos da previsão orçamentária, compondo também a provisão orçamentária, em que os valo-
res correspondentes às despesas futuras previstas, mantenham-se nitidamente destacadas, in-
clusive a envolver RH, cujos encargos e provisão de férias e eventual rescisão trabalhistas pas-
saram a ser separadas do fundo de reserva. Além de reduzir os conflitos por questionamentos
às prestações de contas, contribuiu para esclarecimento integral aos condôminos quanto ao des-
tino dos recursos (Apêndice G).
Outra melhoria, que objetivou facilitar ao jardineiro e evitar distorções no projeto pai-
sagístico original, foi a catalogação de todas as espécies existentes em conformidade com este,
a envolver processo de identificação, mensuração e registro corretivo permanente de lista das
plantas es no condomínio (Apêndice H), com manutenção do projeto original de paisagismo
(Anexo 02). Com isto, além de viabilizar organização e melhor tratamento dos jardins, maxi-
mizou a racionalização dos insumos e tratamentos necessários, como prescrições assertivas e
controle de adubos, defensivos, mudas e regas compondo assim uma gestão do conhecimento
específica para jardinagem.
51
4 – PROCESSO DECISÓRIO RACIONAL PARA TOMADA DE DECISÃO
Ao ter em vista melhor assertiva na administração de condomínios, consideramos com
Chiavenato (1982) que “Basicamente, a Administração interpreta os objetivos traduzindo-os
em esquemas de planejamento, organização, direção e controle de ação empresarial necessária
para alcança-los da maneira mais apropriada.”. Dessa forma precisamos definir claramente
além dos processos e estruturas, quais as ferramentas mais adequadas para reduzir a incerteza
e calcular o risco, para avaliar a decisão racional, ponderada e aperfeiçoada onde modelos de
decisão podem ser aplicados a escolhas administrativas.
Segundo Chiavenato (1987) “o processo decisorial é complexo e depende tanto das ca-
racterísticas pessoais do tomador de decisões quanto da situação em que está envolvido e da
maneira como percebe essa situação.”. Portanto a complexidade crescente dos condomínios
requer incontestavelmente maior capacitação dos gestores, bem como ferramentas mais preci-
sas que contribuam para o processo decisório.
Dessa forma procurou-se definir com precisão, tanto procedimentos quanto caracterís-
ticas dos elementos envolvidos, para confecção de árvores de decisão e proceder julgamentos
de multicritérios, baseados nestas constatações, que resultou em maior certeza nas escolhas.
“Como diria Lord Kevin “se você não pode medir, você não pode entender”.
March e Simon (1972. p.66) propuseram que, apesar da predefinição dos objetivos
antecipar os rumos organizacionais, as normas, os costumes e a cultura tias organiza-
ções tornam valores próprios que acabam deslocando os objetivos iniciais: [...] normas
primitivamente elaboradas para presidirem à persecução dos objetivos da organiza-
ção, adquirem um valor positivo próprio, independente daqueles objetivos. Esse fe-
nômeno é chamado de deslocamento de objetivos e ocorre sob duas situações: por
meio de uma atividade provocada por um estímulo condizente ao fato e que através
de sucessivas situações parecidas e repetições do processo de escolha, evoca-se uma
gradual transferência de preferência, fazendo com que essa passe a não ser mais o
objeto final e sim uma atividade instrumental; ou pela escolha de uma alternativa de-
sejada que produza consequências de valor positivo, mesmo quando não gera resulta-
dos inicialmente previstos (fenômeno chamado de reforço secundário). Nesse último
caso, a dinâmica da organização produz consequências para as pessoas e unidades,
geradas pelas atividades que são motivadas pela própria organização.” (Gestão de Fa-
cilidades pag. 61)
Diante das incertezas geradas pelos “deslocamentos dos objetivos iniciais” em muitas
áreas que já possuíam suas normas e cultura organizacional definidas, buscou-se recondicionar
os registros de processos e procedimentos, abrangeram-se as situações sucessivamente simila-
res para nortear padronização dos processos de escolha, mesmo com preferências semelhantes
por parte dos envolvidos, a demandar homogeneidade nas decisões administrativas.
Sem esta padronização, os processos normatizados acabariam por desvirtuar-se con-
forme as eventualidades e adversidades rotineiras, cuja flexibilização imprevisível acabaria por
se tornar improviso nem sempre razoável e adequado, a gerar risco à segurança e estabilidade.
52
Hodge et al (1996: p. 296} alertam que, para os sistemas de gerenciamento
da informação, dois fatores são críticos nas organizações: validade e confiabilidade.
Os autores acrescentam que "[...] as organizações são basicamente processadoras de
informações [...] usadas para tomadas de decisão sobre o que e como fazer e não fazer
as coisas". (Quinello/Nicoletti 2006 - Gestão de Facilidades página 147)
Portanto temos entre outros métodos e ferramentas, a árvore de decisões programada,
julgamento de critérios e multicritérios para tomada de decisões, cujos exemplos seguem adi-
ante com os parâmetros representativos e cálculos correspondentes, pois segundo observação
de Meyer apud Machado-da-Silva et al (2004): “Os processos institucionalizados ou legítimos
tendem a permanecer aceitos sem questionamentos por uma considerável parte da vida das or-
ganizações, até o momento em que os atores passem a discordar e invalidá-los mediante a cons-
tante interação.”
4.1 – ÁRVORE DE DECISÃO NA PESQUISA DE MATERIAIS DE LIMPEZA
Baseado no acervo histórico de consumo, controle de materiais de limpeza e levanta-
mento de preços no mercado, a administração pôde obter de forma mais econômica e completa
os materiais mensalmente necessários, porém em face da diversidade de opções e outras de-
mandas mais relevantes que absorvem o gestor, faz-se necessário a composição de uma árvore
de decisão, como um “diagrama que representa a relação entre o objetivo pretendido (ou o
problema a ser resolvido), o sistema de alternativas possíveis e as consequências das alternati-
vas” (CRUZ; BARRETO; E FONTANILLAS 2014), formalizada com clareza para nortear pa-
drão a ser seguido por quem fizer o levantamento de carências, estoque, pesquisa de preços e
aquisição mensal, para evitar dispersão, desperdícios ou falhas e faltas, conforme a rotina e
processos empregados.
Tavares (1999) salienta que, “um sistema de custos é um conjunto de meios e métodos
que a organização utiliza para obter informações gerenciais.”. Dessa forma, em face do elevado
custo dos materiais, cujo impacto no orçamento é relevante, torna-se imprescindível pesquisa
de mercado, mas baseado em prescrições que viabilizem melhor decisão quando previsível,
entretanto “o maior problema do processo decisório em árvores programadas é quando ele su-
põe que todas as situações possíveis de acontecer a um decisor são antecipadamente previstas,
assim como as alternativas a serem seguidas. Ao surgir uma alternativa não prevista, o processo
cai no vazio.” (CRUZ; BARRETO; E FONTANILLAS 2014). Portanto, quanto mais opções
previstas em referência aos objetivos pretendidos, melhor e mais eficiente será a aquisição men-
sal de materiais de limpeza.
“Sob o ponto de vista das necessidades dos usuários, Finch (1996) propõe que seja
utilizada a pirâmide de Maslow, para a área de facilidades; já para Williams (1996) a
área de facilidades não teria a divisão proposta por Finch, e estaria mais próxima da
53
realidade de algumas empresas brasileiras: uma área com desenho funcional centrali-
zado, porém departamentalizado em especialidades e respondendo para uma estrutura
matricial flexível. E Kennedy (1996) acrescenta que a área de GF abrangeria as fun-
ções de gerenciamento de energia, padronização de espaços, desenhos de estação de
trabalho, densidade de iluminação, gerenciamento ambiental e, em alguns casos, tec-
nologia da informação. O tamanho da estrutura dependerá, também, do tamanho da
unidade, da sua finalidade, dos aspectos internos e externos, dos aspectos políticos e
culturais das organizações.” (Gestão de Facilidades pag. 39, 40 e 41)
Dessa forma, mesmo ao se tratar de materiais de limpeza, quando em uma organização
mais complexa como um condomínio, torna-se imprescindível considerar os pormenores da
gestão de facilidades da mesma, compondo assim não só uma lista padronizada de materiais a
serem adquiridos, que faça jus à demanda da organização, mas também uma Árvore de Deci-
sões Programadas para uso de planilhas de materiais de limpeza, nas aquisições de materiais
com melhor custo benefício possível, para elevar qualidade com racionalização da despesa.
Preliminarmente sintetizou-se a lista de todos os materiais de limpeza baseada no histó-
rico de consumo, foi a mesma transcrita em planilha com disposição em lista, com uma coluna
à direita cujas lacunas serão preenchidas pelos valores de cada fornecedor consultado, transcrita
em seguida para uma planilha cuja lista tenha, à direita, todos os fornecedores pesquisados, a
constar faltas, eventuais diferenças de qualidade ou volume e valores correspondentes. Com-
posta a planilha geral do mês em questão, a Árvore de Decisão Programada aplica-se, para
resultar na seleção dos materiais a serem adquiridos e em quais fornecedores.
Em uma descrição cursiva:
Árvore de Decisão Programada para Aquisição de Materiais de Limpeza
1 - Sintetizar lista de todos os materiais de limpeza para dado mês:
2 - Enviar para fornecedores para solicitar cotação:
3 - Selecionar as três listas mais completas:
4 - Analisar se todas as cotações têm igual qualidade e quantidade:
5 - Se entre as selecionadas tiver todo material passar ao 7, mas se faltarem alguns itens
prossiga no 6:
6 - Acrescentar mais listas de mais fornecedores até completar a requisição, voltar ao item 4:
7 - Sinalizar os mais baratos entre itens de igual qualidade e volume:
8 - Analisar se alguns itens são bem mais caros, mesmo na lista com total mais barato, riscar
os que tenham qualidade inferior ou quantidade diferente da requisição, senão passe para
o item 11:
9 - Se a lista mais em conta tiver itens bem mais caro em quantidade, comparar estes em
outros fornecedores mais em conta;
10 - Se diferença for pequena ou inferior a mínima de outros, comprar tudo no melhor;
11 - Comprar todo material da lista, no melhor fornecedor ou incluir os outros melhores nos
itens a parte;
12 - Conferir entregas fidelizadas às listas de requisições e transportar para as planilhas de
controle de estoque;
13 - Registrar histórico de cotações e requerer novas cotações já para o mês seguinte. Fonte: próprio autor
54
Em uma representação gráfica:
Árvore de Decisão Programada para Aquisição de Materiais de Limpeza
Fonte: próprio autor
Sintetizar lista de todos
os materiais de limpeza
para dado mês
Enviar para forne-
cedores para solici-
tar cotação
Selecionar as
três listas mais
completas
Analisar se todas as
cotações têm = quali-
dade e quantidade
Entre as selecionadas
têm todo material, então
---------------------------------
se faltarem alguns, en-
tão:
Sinalizar os
mais baratos
entre itens de
igual qualidade
e volume.
Acrescentar mais listas de outros até
completar a requisição
Analisar se alguns
itens são bem mais
caros, mesmo na
lista com total mais
barato, riscar os que
tenham qualidade
inferior ou quanti-
dade diferente da re-
quisição.
Se a lista mais em
conta tiver itens
bem mais caro em
quantidade, com-
prar estes em ou-
tros fornecedores
mais em conta.
Comprar todo material
da lista, no melhor
fornecedor, ou incluir
os outros melhores
nos itens a parte. Se diferença for pequena ou inferior à quantidade
mínima de outros, comprar tudo no melhor.
Conferir entregas fidelizadas às listas de requisições e
transportar para as planilhas de controle de estoque.
Registrar histórico de
cotações e requerer no-
vas cotações já para o
mês seguinte.
55
4.2 – JULGAMENTO DOS CRITÉRIOS PARA PRIORIZAR MATRIZ GUT
Para decidir ordem de prioridade máxima entre as cinco pendências mais graves, urgen-
tes e tendentes a piorar no condomínio, foi feita preliminarmente uma pesquisa de todas as
possíveis pendências e carências de manutenção conforme descrito no item 3.5. Teve-se como
critério de seleção a própria Matriz GUT, cujos 5 primeiros elementos demandam a escolha da
primazia nas providências para execuções e contratações. Como critério foi considerado grau
de importância relativa aos demais.
Fonte: próprio autor (trecho inicial da Matriz GUT apresentada mais acima)
Dada a importância maior de 5 elementos, porém similarmente selecionados como pri-
oritários por terem máxima gravidade, urgência e tendência a piorarem, faltou subsidiar decisão
pela ordem de prioridade entre os mesmos, a demandar assim o uso da ferramenta de processo
decisório, conhecido como Método de Análise Hierárquica (MAH), que resultou em um julga-
mento do critério após devida pontuação diferenciada entre os elementos, para a disposição das
alternativas em uma matriz de decisão, formada com base em uma escala graduada em impor-
tância, uma vez que “ao aplicar tal sistema de pontuação, o decisor está sujeito a uma imperfei-
ção matemática, a qual pode ser percebida no caso de ele ter uma grande preferência entre
distintas alternativas.” (CRUZ; BARRETO; E FONTANILLAS 2014)
“De acordo com Gomes e Braga (2002), um sistema de inteligência competitiva deve
buscar simplicidade e valorizar muito mais os resultados do que a infraestrutura. O ponto crucial
é a busca de informações que agreguem valor ao processo de tomada de decisão, entretanto no
caso do condomínio há que considerar como valor agregado o investimento em minimizar ris-
cos e prejuízos decorrentes de morosidade em providências.
Formou-se a seguinte escala para conveniente composição da matriz que subsidiará os
cálculos dos percentuais, para tomada de decisão:
Escala verbal Escala numeral
A é tão importante quanto B 1
A é um pouco mais importante que B 3
A é moderadamente mais importante que B 5
A é fortemente mais importante que B 7
A é absolutamente mais importante que B 9 Fonte: Livro O processo decisório nas organizações, página 245.
56
Formou-se uma matriz, cujas células comparam as alternativas a corresponder à escala,
com escolhas proporcionais à importância de cada item em relação ao outro, passou-se ao tra-
tamento matemático da matriz, primeiramente normatizou-se com o cálculo dos percentuais, o
que possibilitou calcular em seguida a média do desempenho de cada alternativa, resultou nas
PMLs (Prioridade Média Local), em seguida passou-se à avaliação dos critérios à luz do foco
principal, que possibilitou calcular em seguida a média das PMGs (Prioridade Média Global).
Fonte: próprio autor
Obteve-se a indicação, baseada nas escolhas diferenciadas do decisor entre os cinco ele-
mentos, de que a solução para sobrecarga das palmeiras tem primazia em relação aos demais,
apesar de ter sido a quinta na lista aleatória. Dessa forma, o processo decisório foi aceito con-
forme os cálculos acima, obteve-se a ordem de prioridade alterada de aleatória na Matriz GUT
para nova ordem conforme resultado do julgamento de critérios, demonstrado na tabela a seguir,
que evidenciou a importância desta ferramenta para decisão racional:
Pela Matriz GUT: Por Julgamento de Critérios:
1 - Modernização Elevadores
2 - Restaurações das caixas de esgoto
3 - Impermeabilização caixas d'água
4 - Troca de Caixas nos terraços
5 - Solução à sobrecarga das palmeiras
1 - Solução à sobrecarga das palmeiras
2 - Modernização Elevadores
3 - Restaurações das caixas de esgoto
4 - Troca de Caixas nos terraços
5 – Impermeabilização caixas d'água
Fonte: próprio autor
57
4.3 – PESQUISA E MULTICRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE ENCARREGADO
Como metodologia, além de entrevistas individuais com os empregados e prestadores
de serviços, análise de atas das reuniões de conselho e assembleias, foram utilizados registros
armazenados sobre ocorrências, comportamentos e experiências anteriores, para resumir fide-
dignamente as características de cada um dos selecionados.
Contou-se com a participação de 5 porteiros, cujos critérios de escolha foram suas qua-
lidades relevantes, como resiliência, pontualidade/assiduidade, conhecimentos gerais e compe-
tências (assertividade, memorização, agilidade nos atendimentos e liderança/entrosamento), fo-
ram estes os mais aptos entre 12 porteiros e outros 16 colaboradores em outras funções.
Fez-se a adoção do julgamento de multicritérios para decidir quem será o encarregado
geral, cujo problema é sua escolha; a partir de 5 porteiros selecionados entre os melhores do
condomínio, entre os mais antigos ou aptos à ascensão.
Desta forma pôde-se resumir em planilha as descrições pontuadas da seguinte forma:
Critérios ↓ Porteiros → Marcos Nota
Resiliência Média, por mais que se esforce é limitado para tarefas mais complexas 4
Pontualidade/assiduidade Máxima, nunca faltou, chega antes da hora e se preciso fica até mais tarde. 10
Conhecimentos gerais Apesar de 2º grau completo, erra em grafias ou contas menos simples 6
Competências * (subcritérios) ↓
* Assertividade Regular: Acerta 80% de tarefas rotineiras 6
* Memorização Excelente: Lembra de todos os moradores e instruções, mínimos detalhes 10
* Agilidade atendimentos Razoável, mas eventualmente desatento. 5
* Liderança/entrosamento Baixa, submisso e apesar de gentil, ressente-se quando chamado atenção. 4
Critérios ↓ Porteiros → Gilmar Nota
Resiliência Máxima, adapta-se bem às mais difíceis situações, esforça-se sempre 9
Pontualidade/assiduidade Baixa, falta e atrasa-se regularmente 5
Conhecimentos gerais 2º grau completo, com erros de português na fala e escrita, mas contas ok 7
Competências * (subcritérios) ↓
* Assertividade Quase perfeita, com raras exceções acerta tudo e assume eventual deslize 8
* Memorização Muito boa, ainda atento aos demais colegas, auxilia sempre 9
* Agilidade atendimentos Excelente, resolve bem com parcimônia, conflitos e surpresas diárias 10
* Liderança/entrosamento Excelente, tanto com moradores quanto com colegas de trabalho 10
Critérios ↓ Porteiros → Fábio Nota
Resiliência Ótima, raramente desanima quando a situação é mais complexa 8
Pontualidade/assiduidade Excelente, nunca faltou e raramente se atrasa 7
Conhecimentos gerais 2º grau completo, cursos de segurança e 1º socorros, raro erro de português 8
Competências * (subcritérios) ↓
* Assertividade Boa, com eventual erro nas tarefas mais complexas 7
* Memorização Razoável, quando sob maior demanda é frequente esquecer 6
* Agilidade atendimentos Boa, prestativo e atento em dias normais, sujeito a estresse sob pressão 8
* Liderança/entrosamento Razoável, desentende-se com quem não obedece ou não concorde 7
58
Critérios ↓ Porteiros → Adir Nota
Resiliência Baixa, faz muito bem tarefas rotineiras, mas precisa orientação constante 5
Pontualidade/assiduidade Excelente, nunca falta nem atrasa 9
Conhecimentos gerais Mediana, 1º grau. 5
Competências * (subcritérios) ↓
* Assertividade Razoável, raramente erra nas tarefas simples e complexas já explicadas 6
* Memorização Boa, conhece todos e lembra bem do treinamento 9
* Agilidade atendimentos Boa, coordenado e atento 9
* Liderança/entrosamento Fraca, coercitivo e cismado 3
Critérios ↓ Porteiros → Thiago Nota
Resiliência Excelente, esforçado e atento ao máximo 9
Pontualidade/assiduidade Excelente, nunca faltou nem atrasou 9
Conhecimentos gerais Universitário, dedicado e boa dicção, escrita etc. 9
Competências * (subcritérios) ↓
* Assertividade Quase perfeita, eventual deslize em casos de muita demanda 9
* Memorização Boa, conhece todos e guarda bem instruções 9
* Agilidade atendimentos Boa, prestativo e educado. 8
* Liderança/entrosamento Razoável, bem entrosado, mas muito sensível e gentil. 6
Fonte: próprio autor
Com as informações individuais, foi possível montar os quadros abaixo, considerou-se
as pontuações:
Critérios ↓ Porteiros → Marcos Gilmar Fábio Adir Thiago
Resiliência 4 9 8 5 9
Pontualidade/assiduidade 10 5 7 9 9
Conhecimentos gerais 6 7 8 5 9
Competências * (subcritérios) 5
(3,62)
9
(8,80)
3
(2,09)
4
(2,35)
6
(5,36)
* Competências ↓ Porteiros → Marcos Gilmar Fábio Adir Thiago
Assertividade 6 8 7 6 9
Memorização 10 9 6 9 9
Agilidade atendimentos 5 10 8 9 8
Liderança/entrosamento 4 10 7 3 8
Fonte: próprio autor
Usou-se a escala:
Escala verbal Escala numeral
A é igual a B 1
A é um pouco melhor que B 3
A é moderadamente melhor que B 5
A é fortemente melhor que B 7
A é absolutamente melhor que B 9
Fonte: Livro O processo decisório nas organizações, página 245
59
Formou-se matrizes para cada critério e subcritério em questão, cujas células compara-
ram as alternativas correspondentes à escala, passou-se ao tratamento matemático da matriz,
primeiramente normatizou-se com o cálculo dos percentuais, o que possibilitou calcular em
seguida a média do desempenho de cada alternativa, resultou nas PMLs (Prioridade Média Lo-
cal), em seguida passou-se à avaliação dos critérios à luz do foco principal, que possibilitou
calcular em seguida a média das PMGs (Prioridade Média Global). Pôde-se ainda ser obtido os
ICs (Índices de Consistência), calculou-se o ʎmax a partir da divisão do vetor auxiliar pelo vetor
das PMLs, somou-se os valores resultantes e dividir por N (Número de elementos da matriz),
que resultou finalmente no IC de cada critério/subcritério.
– RESILIÊNCIA
Julgamento Completo
Marcos Gilmar Fábio Adir Thiago
Marcos 1 1/9 1/7 1/3 1/9
Gilmar 9 1 3 9 1
Fábio 7 1/3 1 7 1/3
Adir 3 1/9 1/7 1 1/9
Thiago 9 1 3 9 1
Cálculo dos percentuais I (RESILIÊNCIA)
Marcos Gilmar Fábio Adir Thiago
Marcos 1 0,11 0,14 0,33 0,11
Gilmar 9 1 3 9 1
Fábio 7 0,33 1 7 0,33
Adir 3 0,11 0,14 1 0,11
Thiago 9 1 3 9 1
Soma 29 2,55 7,28 26,33 2,55 Fonte: próprio autor
• Prioridade Média Local = (soma horizontal / N)
Fonte: próprio autor
• IC = (ʎmax N) / (N 1)
Fonte: próprio autor
60
– PONTUALIDADE/ASSIDUIDADE
Julgamento Completo
Marcos Gilmar Fábio Adir Thiago
Marcos 1 9 7 5 5
Gilmar 1/9 1 1/5 1/9 1/9
Fábio 1/7 5 1 1/5 1/5
Adir 1/5 9 5 1 1
Thiago 1/5 9 5 1 1
Cálculo dos percentuais I
Marcos Gilmar Fábio Adir Thiago
Marcos 1 9 7 5 5
Gilmar 1/9 1 0,20 1/9 1/9
Fábio 0,14 5 1 0,20 0,20
Adir 0,20 9 5 1 1
Thiago 0,20 9 5 1 1
Soma 1,65 33 18,20 7,31 7,31 Fonte: próprio autor
• Prioridade Média Local = (soma horizontal / N)
Fonte: próprio autor
• IC = (ʎmax N) / (N 1)
Fonte: próprio autor
– CONHECIMENTOS GERAIS
Julgamento Completo
Marcos Gilmar Fábio Adir Thiago
Marcos 1 1/3 1/5 3 1/7
Gilmar 3 1 1/3 5 1/5
Fábio 5 3 1 7 1/3
Adir 1/3 1/5 1/7 1 1/9
Thiago 7 5 3 9 1 Fonte: próprio autor.
61
Cálculo dos percentuais I (CONHECIMENTOS GERAIS)
Marcos Gilmar Fábio Adir Thiago
Marcos 1 0,33 0,20 3 0,14
Gilmar 3 1 0,33 5 0,20
Fábio 5 3 1 7 0,33
Adir 0,33 0,20 0,14 1 0,11
Thiago 7 5 3 9 1
Soma 16,33 9,53 4,67 25 1,78 Fonte: próprio autor
• Prioridade Média Local = (soma horizontal / N)
Fonte: próprio autor
• IC = (ʎmax N) / (N 1)
Fonte: próprio autor
– ASSERTIVIDADE
Julgamento Completo
Marcos Gilmar Fábio Adir Thiago
Marcos 1 1/5 1/3 1 1/7
Gilmar 5 1 3 5 1/3
Fábio 3 1/3 1 3 1/5
Adir 1 1/5 1/3 1 1/7
Thiago 7 3 5 7 1
Cálculo dos percentuais I
Marcos Gilmar Fábio Adir Thiago
Marcos 1 0,20 0,33 1 0,14
Gilmar 5 1 3 5 0,33
Fábio 3 0,33 1 3 0,20
Adir 1 0,20 0,33 1 0,14
Thiago 7 3 5 7 1
Soma 17 4,73 9,66 17 1,81 Fonte: próprio autor
62
• Prioridade Média Local = (soma horizontal / N)
Fonte: próprio autor
• IC = (ʎmax N) / (N 1)
Fonte: próprio autor
– MEMORIZAÇÃO
Julgamento Completo Marcos Gilmar Fábio Adir Thiago
Marcos 1 5 9 5 5
Gilmar 1/5 1 7 1 1
Fábio 1/9 1/7 1 1/7 1/7
Adir 1/5 1 7 1 1
Thiago 1/5 1 7 1 1
Cálculo dos percentuais I Marcos Gilmar Fábio Adir Thiago
Marcos 1 5 9 5 5
Gilmar 0,20 1 7 1 1
Fábio 0,11 0,14 1 0,14 0,14
Adir 0,20 1 7 1 1
Thiago 0,20 1 7 1 1
Soma 1,71 8,14 31 8,14 8,14
Fonte: próprio autor
• Prioridade Média Local = (soma horizontal / N)
Fonte: próprio autor
• IC = (ʎmax N) / (N 1)
Fonte: próprio autor
63
– AGILIDADE ATENDIMENTOS
Julgamento Completo Marcos Gilmar Fábio Adir Thiago
Marcos 1 1/9 1/7 1/9 1/7
Gilmar 9 1 7 5 7
Fábio 7 1/7 1 1/3 1
Adir 9 1/5 3 1 3
Thiago 7 1/7 1 1/3 1
Cálculo dos percentuais I Marcos Gilmar Fábio Adir Thiago
Marcos 1 0,11 0,14 0,11 0,14
Gilmar 9 1 7 5 7
Fábio 7 0,14 1 0,33 1
Adir 9 0,20 3 1 3
Thiago 7 0,14 1 0,33 1
Soma 33 1,59 12,14 6,77 12,14
Fonte: próprio autor
• Prioridade Média Local = (soma horizontal / N)
Fonte: próprio autor
• IC = (ʎmax N) / (N 1)
Fonte: próprio autor
– LIDERANÇA / ENTROSAMENTO
Julgamento Completo Marcos Gilmar Fábio Adir Thiago
Marcos 1 1/9 1/5 3 1/7
Gilmar 9 1 7 9 5
Fábio 5 1/7 1 7 1/3
Adir 1/3 1/9 1/7 1 1/9
Thiago 7 1/5 3 9 1
Cálculo dos percentuais I Marcos Gilmar Fábio Adir Thiago
Marcos 1 0,11 0,20 3 0,14
Gilmar 9 1 7 9 5
Fábio 5 0,14 1 7 0,33
Adir 0,33 0,11 0,14 1 0,11
Thiago 7 0,20 3 9 1
Soma 22,33 1,56 11,34 29 6,58
Fonte: próprio autor
64
• Prioridade Média Local = (soma horizontal / N)
Fonte: próprio autor
• IC = (ʎmax N) / (N 1)
Fonte: próprio autor
Finalmente, baseou-se nos subcritérios anteriores, para finalizar o quadro de Compe-
tências para formular a soma dos resultados por melhores qualidades, possibilitou-se assim a
indicação de melhor escolha por multicritérios, para o processo decisório:
(COMPETÊNCIAS) - soma dos subcritérios Assertividade Memorização Agilidade Liderança SOMA
Marcos 0,27 2,94 0,14 0,26 3,62
Gilmar 1,35 0,74 3,29 3,42 8,80
Fábio 0,64 0,15 0,55 0,76 2,09
Adir 0,27 0,74 1,19 0,15 2,35
Thiago 2,68 0,74 0,55 1,39 5,36
Julgamento Completo Marcos Gilmar Fábio Adir Thiago
Marcos 1 1/7 5 3 1/3
Gilmar 7 1 9 9 5
Fábio 1/5 1/9 1 1/3 1/5
Adir 1/3 1/9 3 1 1/7
Thiago 3 1/5 5 7 1
Cálculo dos percentuais I Marcos Gilmar Fábio Adir Thiago
Marcos 1 0,14 5 3 0,33
Gilmar 7 1 9 9 5
Fábio 0,20 0,11 1 0,33 0,20
Adir 0,33 0,11 3 1 0,14
Thiago 3 0,20 5 7 1
Soma 11,83 1,56 23 20,33 6,67
Fonte: próprio autor
65
• Prioridade Média Local = (soma horizontal / N)
Fonte: próprio autor
• IC = (ʎmax N) / (N 1)
Fonte: próprio autor
MELHOR PARA ENCARREGADO - soma de todas as qualidades Resiliência Pontualidade Conhecimentos Competências SOMA
Marcos 0,15 3,14 0,34 0,63 4,26
Gilmar 2,00 0,14 0,70 3,34 6,18
Fábio 0,98 0,36 1,41 0,18 2,93
Adir 0,25 1,08 0,18 0,30 1,80
Thiago 2,00 1,08 2,74 1,28 7,10
Fonte: próprio autor
Apesar de várias qualidades em destaque dos demais porteiros, bem como primazia em
certos critérios fundamentais, os cálculos baseados na metodologia clássica a envolver multi-
critérios, chegou-se à conclusão de que o porteiro Thiago é o mais indicado para assumir o
cargo de encarregado geral, não só devido ao resultado numeral, porém principalmente porque
a decisão baseia-se em qualidades mais adequadas à função, que superam os demais inconve-
nientes, cujo resultado numeral reforçou como evidência lógica, uma vez que os outros colegas
também tinham qualidades até melhores em alguns aspectos, mas com inconvenientes mais
relevantes, que no caso do Thiago superou nas qualidades com inconvenientes irrelevantes.
Devido à precariedade das organizações como condomínios, onde não se visa lucro, mas
economia de seus proprietários, muitos apresentam deficiência extrema tanto na administração
direta de seus elementos, como no devido mapeamento de processos, cujo conteúdo deste pro-
jeto contribui para o aprimoramento deste tipo de organização, ao eliminar riscos de atuações
leigas e promover aprimoramento nos resultados destinados aos clientes internos, bem como
melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores, moradores e condôminos.
66
5 – CONCLUSÃO:
Conforme supra descritos detalhadamente, as soluções foram alcançadas no período em
/que foram realizadas as pesquisas e implementações, entretanto há limitações quanto à inte-
gralização de alguns detalhes, bem como permanência em novas gestões no que concerne a
alguns condôminos, cuja ideologia possa divergir dos conceitos ora recomendados. Como
exemplo a escolha do encarregado geral, em que o MAH possibilitou melhor distinção entre os
envolvidos, para que se fizesse a promoção com mais consistência técnica e racional, assim
como as melhorias promovidas nos processos e maior clareza nas rotinas orientadas pelas ár-
vores de decisão programada, mesmo reconhecidas e aceitas por maioria, podem ser alteradas
ou descartadas por novas gestões, cuja ideologia seja divergente das melhorias adotadas.
É recomendado, a todos os condomínios edilícios de médio ou grande porte, priorizar
suporte administrativo profissional no próprio local internamente, além de administradora ex-
terna, cuja demanda dos moradores será sempre mais bem atendida, assim como resguardará
síndico, conselheiros e condôminos de contratempos e até graves consequências oriundas de
incipientes medidas de gestão, quase sempre baseadas em falta de conhecimentos específicos.
Como demonstrado, a utilidade das ferramentas de gestão administrativa para condomí-
nios edilícios é indispensável, pois não basta ter contratada uma administradora externa, cujas
atribuições restringem-se à contabilização e procedimentos impostos pela legislação, a deman-
dar dos condomínios edilícios a composição de uma administração interna, voltada para sua
própria organização e gestão prática no local físico onde é constituído, para se ter o mapeamento
de processos e modelagem BPMN entre os principais, além formulação de fluxogramas, matriz
GUT entre outras, porém insuficientes quando o dilema ocorre entre critérios similares ou idên-
ticos, a demandar outras ferramentas de decisão por multicritérios para viabilizar maior asser-
tiva nas escolhas, tanto dos gestores quanto dos próprios condôminos, que poderão interagir
com a administração para atingir a excelência e máxima economia com qualidade de vida, e
assim preservar seu patrimônio de forma mais adequada e com menor custo possível.
Por menor que seja o condomínio, sempre terá melhor desempenho em seus processos
internos quando aplicadas as ferramentas apresentadas, ao promover a organização como um
escritório de processos e armazenamento de dados úteis para posteriores tomadas de decisão,
bem como evitar reincidência em falhas ou erros, quando devidamente corrigidos, e assim via-
bilizar uma administração mais eficiente conforme a demanda crescente por melhorias e manu-
tenção. Os registros dos processos, com aprimoramento e composição de árvores de decisão
67
programada, planilhas de normas, tarefas e outras formas de organização possibilitarão maior
segurança e melhor custo benefício para todos os envolvidos.
Novos estudos podem ser desenvolvidos nas áreas aqui abordadas e em muitas outras,
ao envolver escritório de processos, Matriz GUT e MAH, além de outras que possam ser bem
relacionadas às prementes necessidades de organização administrativa nos condomínios edilí-
cios, e com isso possibilitar permanente remodelagem em prol do aprimoramento. Portanto em
futuros trabalhos poderão ser acrescidas e melhor detalhadas outras formas de gestão, cujas
demandas igualmente agregarão valor aos processos decisórios, assim como outras áreas admi-
nistrativas que possam beneficiar-se da metodologia multicritério para tomada de decisões ba-
seadas em escolhas racionais, cujo objetivo será sempre gerar maior segurança ao patrimônio e
toda organização dos condomínios edilícios ou das demais áreas que sejam pesquisadas, uma
vez que restou demonstrado ser um excelente método de mensuração e avaliação para desem-
parelhar soluções similares, ou escolhas dúbias cuja hesitação do gestor carece de suporte com-
provadamente eficaz e confiável.
Como solução restou igualmente demonstrado que expertise em Gestão de Pessoas,
além do uso de Matriz GUT e MAH, proporcionam maior assertividade aos processos decisó-
rios em condomínios edilícios, portanto estas são capazes de minimizar as incertezas de decisão.
Não obstante, realça-se que tanto administrador como demais envolvidos nesse estudo, também
devem ter qualidades como honestidade, transparência, dedicação entre outras indispensáveis,
bem como firmeza nas decisões.
68
6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Universidade de São Paulo.
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BPM CBOK V3.0 - 1a edição – (https://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.org/resource/res-
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69
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WEBER, Max. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva; tradução de
Regis Barbosa e Karen Elsabe Barbosa; Revisão técnica de Gabriel Cohn-Brasília, DF:Editora
Universidade de Brasília: São Paulo: Imprensa Oficial do Estado de São Paulo, 1999
70
APÊNDICE:
A – Disposição do acervo administrativo digital:
(Esta disposição digital teve aplicação prática eficaz na rotina da administração)
71
B - Árvore de Processos, com toda estrutura condominial:
Parte da Diretoria com destaque em Gestão de Pessoas
(A árvore de processos teve aplicação prática eficaz na rotina da administração)
72
Parte Administrativa do Mapeamento de Processo, com destaque em RH
(A árvore de processos teve aplicação prática eficaz na rotina da administração)
74
C – Fluxograma inerente à Gestão de RH:
(O fluxograma teve aplicação prática confirmada e eficaz na rotina da administração)
76
D – Escala de Revezamento atualizada:
(Esta planilha teve aplicação prática eficaz mensal na administração)
77
E – Planilha consoante aos RGIs e cessão de vagas:
(Esta planilha teve aplicação prática eficaz na rotina da administração, atualizada sem-
pre que alguma unidade rescindisse ou iniciasse cessão de direitos às vagas)
78
F – Planilha de placas vinculadas às unidades atualizada:
(Esta planilha teve aplicação prática eficaz na rotina da portaria)
81
H – Catálogo de Espécies dos Jardins, mantido atualizado:
(Esta catalogação teve aplicação prática na rotina de controle dos jardins)
83
I – Normas e procedimentos programados para os funcionários:
Normas e Procedimentos para Portaria
Dos deveres dos Porteiros, Vigias e Encarregados:
Sempre tratar com o público (morador ou visitante) com educação, usando “Senhor ou Senhora”: (Con-ferir nome na lista se não reconhecer)
Caberá ao Encarregado orientar os Porteiros e Vigias a cumprirem suas funções e a tratarem o público adequadamente, e orientar os ASGs para a compleição das tarefas nos andares, SS, PA e PUC;
A ronda deverá ser feita constantemente por um dos porteiros, havendo prioridade para sempre estarem dois porteiros na guarita, o terceiro deverá seguir o roteiro observando cantos ermos, grades e veículos na sequência anexa;
No horário das refeições dos porteiros: (sempre dois na guarita) Caberá ao encarregado encaminhar ou fazer a cobertura para o almoço de um porteiro por vez. Se for
preciso acompanhar algum visitante, que se chame o porteiro que estiver fazendo a ronda ou retorne o mais breve possível, para que a portaria nunca fique com apenas um funcionário.
Ao fim de uma ronda completa, deverá se dirigir à guarita, substituindo o segundo porteiro. Quando este concluir a ronda, deve retornar à guarita para substituir o anterior e assim sucessivamente. Com isto todos conhecerão as dependências e os moradores paulatinamente.
Quem estiver fazendo a ronda deve estar sempre atento ao rádio: Se solicitado para acompanhar algum visitante, atender algum chamado emergencial ou outro motivo, deverá retornar ao mesmo ponto interrompido após atender à solicitação, finalizando a ronda.
Entrada de Visitantes com veículos: O visitante deverá ser orientado a estacionar em frente à guarita, deixando livre o acesso dos moradores. O mesmo deverá sair do veículo e se identificar junto ao porteiro. Em hipótese alguma o visitante poderá perdurar em frente ao portão, muito menos entrar sem autorização do morador.
Visitantes pela entrada social: O entregador ou visitante deverá ser atendido na área reservada para visi-tantes. Após a autorização do morador, deverá ser aberto o outro portão da área reservada. (sempre tratar o visitante do morador de Sr. ou Sra, educadamente).
Qualquer encomenda ou correspondência registrada deve ser bem conferida em seu número e endereço, devendo ser recusado qualquer embalagem violada ou endereço errado, devendo ser chamado o encarregado sempre que possível, para conferir registros no protocolo, que deve ter assinatura do morador ou anotação da hora da entrega e de quem entregou.
Livro de passagem da portaria deverá ser sempre preenchido por um dos porteiros, mas sempre com visto do encarregado, devendo constar todas as encomendas ainda não entregues, além de observações ou ocorrên-cias relevantes do plantão.
Rondas alternadas entre porteiros extras como vigias:
A) Ao sair da guarita, descer o sub solo, observar atentamente entre todos os veículos (carros, motos e bicicletas), seguir reto até o fim do pavimento pela direita até os fundos, retornar pelo bicicletário 3C até o 1B, descer ao SS lojistas, observar os dois extremos, ir até a cisterna e constatar nível d’água, subir pela escada 1A. Relatar qualquer anormalidade como: mau estacionamento, lâmpadas queimadas, danos em veículos não vistos anteriormente, problemas em alguma instalação dos prédios.
B) Da portaria 1A passar sob o bloco 1 até o 1B observando entre carros e portarias, caminhar pela pista de Cooper até o bloco 3, passando aos fundos sob o PUC bloco 3 entre os carros ir até o canteiro atrás da piscina, seguir até a calçada das portarias do bloco 3, atravessar na última abertura para o estacionamento, voltar pela calçada de serviço bloco 2, curvar na 2A e seguir calçada social bloco 2 até 3ª portaria, subindo ao PUC. Relatar alguma anormalidade ao encarregado;
C) Observar atentamente estacionamentos do PA vistos de cima, plantas, portas, banheiros, administra-ção, supervisão, quarto dos empregados, caminhar até a frente do salão de festas, retornar ao bar, quadra, tablado, ginástica, parquinho infantil, salão de jogos, ir até o 3º elevador de serviços no bloco 3. Relatar al-guma anormalidade ao encarregado e só chamar atenção se houver algo grave;
D) Entrar no elevador 3C, ir até o 5º, ir até a escada, subir um lance, verificar se as portas dos terraços estão trancadas e descer até o SS, seguindo ao 3B, subindo de elevador até o 5º e fazer o mesmo, sucessiva-mente no 3A, 2A, 2B, 2C, 1B até o 8º, finalmente 1A, retornando à guarita. Relatar lâmpadas queimadas ou volumes deixados nas escadas;
E) Em uma das rondas de seu turno ao descer as escadas, abrir todas as portas corta-fogo, observar todos os andares, anotar lâmpadas queimadas, ver se há chaves esquecidas ou alguma anormalidade.
Cartão básico – rotina de ronda:
Guarita – SS 3A – SS 3C – SS 2C – SS 1B – SS lojista – SS 1A – PA 1A – PA 1B – Calçada externa até final – PA 3C – PA 3A – PA 2A serviço – PA 2C por trás – PA 2A social – Subir escada ao Salão de Festas no PUC – curvar até PUC 2A, Supervisão até PA 2C olhando estacionamentos de cima, voltar ao 2A – Piscina – Bar – Quadra – Tablado – Parquinho – Salão de Jogos – Voltar à portaria e relatar alguma anormalidade.
Em Uma vez por dia, no final do PUC 3C, não voltar à portaria e sim pegar o Elevador 3C até 5ª – Escada ver terraço trancado – Descer escada até SS abrindo todas as portas de andares – Ir ao 3B – Elevador até o 5ª – Escada ver terraço trancado – Descer escada até SS abrindo as portas – Ir ao 3A – Elevador até o 5ª ... fazer isto em todos até o 1A – voltas à portaria e relatar lâmpadas queimadas ou alguma anormalidade.
(Estes padrões impressos em folhetos ou cartões possibilitou melhor atuação prática)
84
J – Funções descritivas e disposição programada em turnos:
(Estes resumos descritivos proporcionou suporte em reuniões e aos colaboradores)
85
K – Acervo Patrimonial com inventário detalhado:
(Este resumo exordial objetivou sintetizar situações para plano diretor em reuniões)
89
L – Planilha de conferência das mangueiras de incêndio e componentes:
(Esta planilha foi criada para viabilizar conferência anual nos re-testes)
90
M – Planilha dos extintores de incêndio e suas localizações:
(Esta planilha foi montada para facilitar recolhimentos e conferência de rotina)
91
N – Calendário personalizado com lembretes principais da administração:
(Este calendário evitou esquecimentos e dinamizou a compleição da administração)
92
O – Descrições dos quadros gerais (QG) de disjuntores:
(Estes quadros descritivos viabilizaram maior segurança em emergências e manutenção)
93
P – Descrições dos registros de água nos barriletes:
(Estes quadros descritivos asseguraram agilidade em manutenções e sinistros que de-
mandassem fechamento de registros, bem como facilitaram execuções de rotina)
94
ANEXO:
01 – Planilha elaborada por funcionário administrador:
Fonte: Administração anterior do Condomínio Laranjeiras Residence Club