universidade federal fluminense · bibliotecária responsável: fabiana menezes santos da silva –...
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE
MESTRADO EM SISTEMAS DE GESTÃO
CLAUDIO EDUARDO BARRAL
ROTATIVIDADE DE PESSOAS E OS IMPACTOS NA QUALIDADE DE SERVIÇO DO
CALL CENTER: SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
em Sistemas de Gestão da Universidade
Federal Fluminense como requisito parcial para
obtenção do grau de Mestre em Sistemas de
Gestão. Área de Concentração: Organizações e
Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistemas de
Gestão pela Qualidade Total.
Orientador:
Prof. Augusto da Cunha Reis, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
Niterói
2018
Ficha catalográfica automática – SDC/BEE
Bibliotecária responsável: Fabiana Menezes Santos da Silva – CRB7/5274
B 268r Barral, Claudio Eduardo
Rotatividade de pessoas e os impactos na qualidade de
serviço do Call Center: setor de telecomunicações./Claudio
Eduardo Barral; Augusto da Cunha Reis, Orientdor. Niterói, 2018.
75 f : il.
Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) – Universidade Federal
Fluminense. Escola de Engenharia, 2018.
DOI: http://dx.doi.org/10.22409/PSG.2018 .mp.13201429821
1. Serviço de atendimento a cliente. 2. Telecomunicações
brasileiras. 3. Qualidade de serviço. 4. Produção intelectual. I. Título.
II. Reis, Augusto da Cunha, orientador. III. Universidade Federal
Fluminense. Escola de Engenharia.
CDD -
CLAUDIO EDUARDO BARRAL
ROTATIVIDADE DE PESSOAS E OS IMPACTOS NA QUALIDADE DE SERVIÇO DO
CALL CENTER: SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
em Sistemas de Gestão da Universidade
Federal Fluminense como requisito parcial para
obtenção do grau de Mestre em Sistemas de
Gestão. Área de Concentração: Organizações e
Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistemas de
Gestão pela Qualidade Total.
Aprovado em 12 de novembro de 2018.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________
Prof. Augusto da Cunha Reis, D.Sc.- Orientador
Universidade Federal Fluminense
___________________________________________________
Profª Mirian Picinini Mexas, D. Sc.
Universidade Federal Fluminense
___________________________________________________
Prof. Ormeu Coelho da Silva Junior, D. Sc.
Centro Federal de Educação Tecnológica – CEFET/RJ
AGRADECIMENTOS
A Deus, a força maior que me faz acreditar na existência do Universo e na coexistência
de todos os povos e credos.
Aos meus pais, Irene e Claudionor (in memoriam), pelo amor incondicional, pelos
ensinamentos e perseverança em me conduzirem até aqui.
À minha maravilhosa esposa, Ellen, pelo seu amor, carinho e compreensão. O seu modo
positivo e simples de ver a vida é a forma mais bela de acreditar que o mundo pode ser melhor.
As minhas filhas Beatriz e Laura que são a minha alegria de viver e que me ensinam
diariamente a importância do pai na vida de um filho, além do verdadeiro significado do amor!
Descobri a importância de ser pai quando os meus beijos curavam os machucados e quando
dormia completamente desconfortável entre as camas delas para que pudessem sentir a minha
presença. Sei que a paternidade é a minha maior experiência e que estou criando duas pessoas
para serem cidadãs do mundo.
Ao meu orientador Augusto, pela dedicação a arte de ensinar e por me conduzir nesta
pesquisa, contribuindo de forma única para o meu aprendizado acadêmico.
Ao professor Pedro, que foi incansável nas suas revisões e dicas de pesquisa.
A toda a equipe do MSG, em especial à Bianca, pelo carinho e dedicação aos alunos.
Você me ajudou muito a entender o ambiente acadêmico.
Aos mestres que partilharam seus conhecimentos conosco: Oswaldo, Sérgio, Cid, Júlio,
Helder, Marcelo, Emmanuel, Dilma, Fernando Ferraz, José Rodrigues, Fernando Vieira, André,
Mirian, Priscilla, Perez e Stella.
Agradeço a todos os meus colegas de turma no MSG, aprendi muito com vocês. E
agradeço de forma especial aos meus amigos de grupo – Ronald, André Gustavo e André
Damasceno. E a minha grande amiga e incentivadora de todos os momentos Ana Claudia.
E a todos que contribuíram direta ou indiretamente para a conclusão deste trabalho.
Nenhuma palavra torpe saia da boca de vocês, mas apenas a que for útil para edificar os outros,
conforme a necessidade, para que conceda graça aos que a ouvem.
(Efésios 4:29)
RESUMO
O setor de telecomunicações brasileiro, teve grandes transformações nos últimos anos, com
altos investimentos para modernização e expansão da rede, e revisão de processos com a
estratégia de terceirização de algumas áreas. Entre estas áreas está o serviço de tele atendimento,
criando empresas de Call Center para prestar serviços de telemarketing e atendimento ao
cliente. As empresas de Call Center cresceram muito e passaram a ser a principal entrada de
todas as solicitações e reclamações do setor. Uma parte destas reclamações são de
responsabilidade das empresas de Call Center e a rotatividade dos funcionários pode influenciar
na satisfação dos clientes. A presente pesquisa teve como proposta avaliar os motivos da
rotatividade dos funcionários de Call Center no setor de telecomunicações. Neste sentido foram
realizadas entrevistas através de questionários aplicados a dois grupos distintos. No primeiro
grupo foram entrevistados gestores para entender quais as operações mais estressantes, que
pode impactar na rotatividade dos Agentes. O segundo grupo foi composto por Agentes de Call
Center que responderam às perguntas direcionadas. Os principais achados desta pesquisa
foram, a satisfação dos Agentes, motivados pelo salário e flexibilidade no horário de trabalho,
baixo turnover e alto índice de estresse, provocado pela pressão no atingimento de metas. O
estudo sugere ações motivacionais para reduzir o nível de estresse e a rotatividade não se
comprovou como sendo um fator crítico na qualidade do serviço prestado
Palavras chave: Call Center, Telecomunicações, Rotatividade de Funcionários e Qualidade de
Serviço
ABSTRACT
The Brazilian telecommunications market has undergone major changes in recent years, with
investments to modernize and expand the network, and review processes with a strategy of
outsourcing some areas. Among these areas is the telephone answering service, the new Call
Center companies for the telemarketing service and customer service. Call Center companies
have grown to become one of the main entrants to all the demands and complaints in the
industry. Some of the complaints are the responsibility of Call Center companies and a turnover
of their business can influence customer satisfaction. The present research had as objective to
evaluate the reasons for the rotation of Call Center employees in the telecommunications sector.
In this sense, interviews were conducted through questionnaires applied to two different groups.
In the first group were interviewed managers to understand which more stressful operations,
which can impact on the turnover of the Agents. The second group was composed by Call
Center Agents that have the last ones directed. The main results of this study were: Agent
satisfaction, salary motivation and flexibility in working hours, low turnover and high stress,
failure to reach the goals. Motivational testing opportunities to reduce stress and turnover have
not been proven as a once again in the quality of service provided.
Key words: Call Center, Telecommunication, Employee Turnover, Service Quality
INDICE DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS
FIGURA 1 - FATORES QUE IMPACTAM O DESEMPENHO DOS AGENTES ........................................ 27
GRÁFICOS
GRÁFICO 1- AMOSTRA POR OPERAÇÃO ...................................................................................... 47
GRÁFICO 2 - SEXO ..................................................................................................................... 47
GRÁFICO 3 - IDADE MÉDIA POR OPERAÇÃO ................................................................................ 47
GRÁFICO 4 - ESCOLARIDADE ..................................................................................................... 47
GRÁFICO 5 - PRIMEIRO EMPREGO .............................................................................................. 47
GRÁFICO 6 - POR QUE ESCOLHEU TRABALHAR NO CALL CENTER ............................................... 47
GRÁFICO 7 - TEMPO DE TRABALHO POR FAIXA ETÁRIA .............................................................. 48
GRÁFICO 8 - AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO ............................................................................. 48
GRÁFICO 9 - CONDIÇÕES GERAIS DO EMPREGO .......................................................................... 48
GRÁFICO 10 - CANAL DE COMUNICAÇÃO COM A EMPRESA ........................................................ 48
GRÁFICO 11 - META DIÁRIA ...................................................................................................... 48
GRÁFICO 12 - NÍVEL DE PRESSÃO .............................................................................................. 48
GRÁFICO 13 - AVALIAÇÃO DO SUPERIOR ................................................................................... 49
GRÁFICO 14 - AVALIAÇÃO DA TECNOLOGIA .............................................................................. 49
GRÁFICO 15 - COMUNICAÇÃO DA EMPRESA PARA REALIZAR O TRABALHO ................................ 49
GRÁFICO 16 - AVALIAÇÃO DA SAÚDE ........................................................................................ 49
GRÁFICO 17 - NÍVEL DE ESTRESSE ............................................................................................. 49
GRÁFICO 18 - AFASTADO POR PROBLEMA DE SAÚDE ................................................................. 49
GRÁFICO 19 - PRETENDE DEIXAR A EMPRESA NOS PRÓXIMOS 12 MESES .................................... 50
GRÁFICO 20 - O QUE MOTIVA FICAR NO CALL CENTER ............................................................... 50
QUADROS
QUADRO 1 - DIMENSÕES E ASPECTOS DE QUALIDADE PARA SATISFAÇÃO DO CLIENTE ............... 32
QUADRO 2 - ROTEIRO DA ENTREVISTA COM REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ................................. 39
QUADRO 3 - ROTEIRO DO QUESTIONÁRIO COM REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ............................. 40
QUADRO 4 - RESULTADO DAS ENTREVISTAS COM GESTORES ..................................................... 43
TABELAS
TABELA 1 - QUANTIDADE DE ASSINANTES OU CONEXÕES ......................................................... 15
TABELA 2 - QUANTIDADE DE EMPREGADOS DAS PRINCIPAIS EMPRESAS DE CALL CENTER NO
SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES ......................................................................................... 16
TABELA 3 - QUANTIDADE DE RECLAMAÇÕES POR ÁREA DE ATUAÇÃO ....................................... 18
TABELA 4 - SELEÇÃO DE ARTIGOS ............................................................................................ 22
TABELA 5 - SELEÇÃO DE ARTIGOS POR PALAVRAS CHAVE ......................................................... 23
TABELA 6 - PUBLICAÇÃO DOS ARTIGOS POR GEOGRAFIA ........................................................... 23
TABELA 7 - NÍVEL DE SATISFAÇÃO DOS AGENTES ..................................................................... 28
TABELA 8 - CONSEQUÊNCIA DO NÍVEL DE ESTRESSE DOS AGENTES ........................................... 29
TABELA 9 - CUSTO DA OPERAÇÃO DE CALL CENTER NA ÁSIA E TURNOVER DE PESSOAL ............. 29
TABELA 10 - DISTRIBUIÇÃO DOS AGENTES POR OPERAÇÕES NO CALL CENTER .......................... 36
LISTA DE SIGLAS
ABT Associação Brasileira de Telesserviços
ANATEL Agencia Nacional de Telecomunicações
B2B Business to Business
BD Boletim de defeito
BO Back Office
BPM Business Process Manegement
CNR Centro Nacional de Redes
CNS Centro Nacional de Soluções
CRV Centro de Recuperação de Vendas
DMAIC Define, Measure, Analyse, Improvement e Control
ESQ External Service Quality
FLEs Frontline Employees
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ISQ Internal Service Quality
IVR Interactive Voice Response
NR Norma Regulamentadora
PGMU Plano Geral de Metas de Universalização
PNAD Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios
PROCON Programa de Proteção e Defesa do Consumidor
RH Recursos Humanos
SAC Serviço de Atendimento ao Cliente
SAV Suporte Atendimento a Vendas
SO Sales Orders
SOC Suporte a Operações de Campo
SRP Service Recovery Performance
TELEBRAS Telecomunicações Brasileiras S.A.
TLV Televendas
TMA Tempo Médio de Atendimento
TV Televisão
URA Unidade Resposta Audível
VAS Value-Added Service
VRU Voice Response Unit
VU-M Valor de Remuneração da Rede Móvel
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 15
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ....................................................................................... 15
1.2 O PROBLEMA DA PESQUISA .................................................................................... 17
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA......................................................................................... 19
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................ 19
1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................................. 19
1.4 PERGUNTAS DA PESQUISA ...................................................................................... 19
1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA .................................................................................. 20
1.6 IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA DO ESTUDO .................................................... 20
1.7 ESTRUTURAÇÃO DA DISSERTAÇÃO ..................................................................... 21
2 REVISÃO DA LITERATURA....................................................................................... 22
2.1 GESTÃO DE PESSOAS ................................................................................................ 23
2.2 GESTÃO DE SERVIÇOS .............................................................................................. 30
3 METODOLOGIA ........................................................................................................... 35
3.1 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA .................................................................................. 35
3.2 UNIVERSO DA AMOSTRA ......................................................................................... 35
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ................................................................ 38
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS ..................................................................................... 41
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................ 42
4.1 RESULTADO DA ENTREVISTA COM OS GESTORES ........................................... 42
4.2 RESULTADO DA ENTREVISTA COM OS AGENTES ............................................. 44
5 PROPOSTA .................................................................................................................... 51
5.1 AUTOMAÇÃO DO CALL CENTER ............................................................................ 53
6 CONCLUSÃO ................................................................................................................ 59
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA .......................................................................................... 61
APENDICE A - TERMO DE CONSENTIMENTO ................................................................ 70
APENDICE B - CARTA DE APRESENTAÇÃO ................................................................... 71
APENDICE C – Roteiro de entrevista semiestruturado – Gestor ............................................ 72
APENDICE D – Roteiro do questionário – Agente ................................................................. 73
15
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Com a privatização do setor de telecomunicações no Brasil em 1998, as empresas
terceirizaram algumas áreas, entre elas a de atendimento ao cliente que trata o pós-venda, seja
para informações, serviços de reparo, reclamação de contas, contratação de novos serviços ou
cancelamento (ANDRADE; ALVARENGA NETO, 2009).
Ao longo dos últimos anos muitas mudanças aconteceram no setor de telecomunicações
brasileira, desde o Plano Geral de Metas de Universalização (PGMU), Decreto nº 6.424 (2008),
que tinha como objetivo levar o serviço de telefonia fixa às comunidades carentes ou mais
distantes do território nacional, como investimento de capital estrangeiro e nacional para
permitir a modernização e expansão da rede, novos produtos e serviços (telefonia móvel, banda
larga e TV por assinatura) e mais recentemente a terceirização de algumas áreas, consideradas
menos relevantes para o negócio principal (core business).
Segundo Teleco (2017), em 2016 são mais de 244 milhões de celulares, 41 milhões de
telefonia fixa, 26 milhões de banda larga e 18 milhões de assinaturas de TV no país (Tabela 1).
Em função deste volume existe uma grande quantidade de empresas de tele atendimento,
conhecidas como Call Center, que prestam basicamente dois tipos de serviços de Telemarking
(vendas, cobrança e serviços por telefone) e Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC).
Tabela 1 - Quantidade de Assinantes ou Conexões
Milhões 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Celulares 202,9 242,2 261,8 271,1 280,7 257,8 244,1
Telefones Fixos 42,1 43,0 44,3 44,9 45,0 43,7 41,8
Banda Larga 15,3 17,0 19,8 22,2 24,0 25,5 26,6
TV por Assinatura 9,8 12,7 16,2 18,0 19,6 19,1 18,8
Usuários de Internet
(PNAD)
73,9 77,7 84,2 85,6 94,2 102,1 -
Fonte: Site Teleco (2017)
De acordo com a Agência Nacional de Telecomunicações, Anatel (2016), o
encolhimento da base de celulares está relacionado à redução da tarifa de interconexão (cobrada
entre empresas fixas e móveis) e do valor de remuneração de uso de rede das prestadoras móveis
16
(VU-M) praticados entre as operadoras. Com preços menores das ligações de uma empresa para
a outra os consumidores cancelaram os chips de operadoras diferentes.
Segundo dados da Associação Brasileira de Telesserviços (ABT), as empresas de Call
Center, chegaram a ser mais de 150, empregando 1,5 milhão de pessoas no Brasil. As cinco
maiores empresas de Call Center no setor de telecomunicações empregavam quase 200 mil
pessoas no Brasil (Tabela 2). A maior parte desses trabalhadores são mulheres jovens, no seu
primeiro emprego, com ensino médio completo cursado em escola pública. Com um salário
médio de um salário mínimo, no piso nacional. Como característica do setor que emprega, na
sua maioria, jovens no primeiro emprego a rotatividade (turnover) é alta, estimulada pela busca
de melhores salários e expectativa incorreta do trabalho (MOCELLIN; SILVA, 2008).
Tabela 2 - Quantidade de empregados das principais empresas de Call Center no setor de
telecomunicações
Fonte: Teleco (2016)
Em 2015, a Contax (atual LIQ), para se adequar aos novos níveis de demanda do mercado,
efetuou uma redução no quadro de funcionários na ordem de 20 mil e promoveu o encerramento
das operações em 19 sites no Brasil, (Relatório das demonstrações financeiras, 2015). Este
movimento ocorreu em função da redução de base de celulares e telefonia fixa.
A pouca experiência dos Agentes (profissional que trabalha no tele atendimento) de Call
Center e a falta de conhecimento dos produtos e serviços da empresa, geram uma necessidade
de treinamento constante nos processos das empresas, o que impacta em muitas vezes a
qualidade do atendimento e insatisfação dos clientes. Para Kuba; Giraldi e Pádua (2011), os
problemas de qualidade estão relacionados a processos e as Organizações têm usado o BPM –
business process manegement, como uma abordagem para revisar e melhorar os processos de
negócio.
Call Center Grupo 2011 2012 2013 2014 2015
Contax Oi 99.429 87.164 85.888 78.779 60.745
Atento Telefonica/Vivo 78.200 75.682 79.197 86.071 95.000
Brasil Telecom Oi 15.350 17.071 20.136 19.767 19.767
Algar Tecnologia Algar 15.060 14.351 13.813 13.813 13.813
Brasil Center Embratel 8.369 8.369 8.369 8.369 8.369
Total - 216.408 202.637 207.403 206.799 197.694
17
Já Rieg, Scramin e Del Roio (2014) ressaltam que as principais reclamações dos
consumidores brasileiros estão relacionadas aos problemas de cancelamento do serviço
(retenção, demora e não envio de comprovante), acesso ao canal de atendimento (onerosidade,
problemas no menu, indisponibilidade e falta de acesso aos deficientes) e resolução da demanda
(ausência de resposta, excesso de prazo e não suspensão imediata da cobrança). Os setores mais
reclamados são os de telefonia celular, telefonia fixa e cartão de crédito, segundo publicação da
Fundação Procon SP (2016). Grande parte destas reclamações esbarram na qualidade da
informação fornecida no primeiro atendimento.
As empresas de Call Center precisam encontrar caminhos que as aproximem do
consumidor através de ações consistentes de qualidade. O conceito de qualidade é bastante
amplo e cheio de definições. Segundo Holanda (2004), qualidade é o grau de perfeição, de
precisão ou de conformidade a certo padrão. A qualidade em serviço é a qualidade percebida e
pode haver discrepância entre as expectativas dos clientes e a percepção destes em relação a
prestação de serviço (RIEG; SCRAMIM; DEL ROIO et al., 2014). Não é objetivo deste
trabalho definir o conceito de qualidade ou tampouco enveredar sobre a discussão da gestão da
qualidade.
1.2 O PROBLEMA DA PESQUISA
O departamento de Call Center é a principal entrada de todas as solicitações e reclamações
das empresas de telecomunicações. Segundo a Fundação Procon SP (2016), só no estado de
São Paulo, foram 4.784 reclamações fundamentada na área de serviços essenciais, que inclui as
empresas de telecomunicações (Tabela 3), o que representa vinte por cento de todas as
reclamações, conhecidas como reclamações fundamentadas, ou seja, demandas de
consumidores que não são solucionadas em fase preliminar de atendimento, gerando a abertura
de um processo administrativo de reclamação.
18
Tabela 3 - Quantidade de reclamações por área de atuação
Fonte: Procon SP (2016)
De acordo com o Procon SP (2016), são considerados serviços essenciais,
telecomunicações, energia elétrica, transporte público e saneamento básico de água e esgoto,
onde as empresas de telecomunicações representam 80% das reclamações.
Em um estudo realizado por Kuba, Giraldi e Pádua (2011), foram coletadas 2.932
reclamações entre 2008 e 2009, contra uma operadora de celulares brasileira, mostrando a
dimensão confiabilidade como a que apresenta o maior número de menções.
A baixa qualidade na prestação do serviço reflete na insatisfação do cliente, retrabalho
operacional, processos administrativos e perdas financeiras para as empresas. Parte das
reclamações são de responsabilidade exclusiva das empresas de telecomunicações, tais como
qualidade da rede de cobertura, processo de vendas e cobrança. Porém existe uma outra parte
que é a responsabilidade atribuída às empresas de Call Center. Para se ter qualidade no
atendimento é preciso conhecer o produto ou serviço que se está trabalhando. Somente com
treinamento é possível conhecer os processos e descobrir os reais problemas que o cliente tem
com a prestação do serviço. Muitas vezes fica difícil descobrir esse tipo de situação pela própria
forma como o consumidor a relata. A qualidade no atendimento tende a ser alta quando o
Agente descobre o problema do cliente.
O turnover é um conceito relacionado ao índice de rotatividade dos funcionários e é um
dos principais indicadores que mede o clima organizacional e o engajamento nas empresas. A
perda de mão de obra sempre é prejudicial para o Call Center, principalmente quando se fala
de Agentes qualificados e treinados. Os custos para capacitar uma nova equipe e inseri-la na
cultura da empresa são altos, tanto no sentido financeiro quanto na qualidade do serviço.
Área Reclamações Percentual
Produtos 8.256 34%
Serviços Privados 5.553 23%
Serviços Essenciais 4.784 20%
Assuntos Financeiros 3.853 16%
Saúde 1.254 5%
Habitação 639 3%
Alimentos 64 0%
Total 24.403 100%
19
O turnover mede a rotatividade de funcionários na organização, comparando o giro de
entradas e saídas. O cálculo é feito dividindo-se o total de Agentes que saíram da empresa pelo
total de posições de atendimento. A unidade de medida e percentual (%).
Dessa forma, o cenário ideal é ter um turnover em índice necessário apenas para a
renovação saudável e natural das equipes. Tradicionalmente os Call Centers têm uma alta taxa
de rotatividade. Em pesquisa divulgada no site Callcenter.inf (2012), especializado no setor de
Call Center, a média de saída de funcionários era entre 6,5 e 10% ao mês.
Esta pesquisa procura abordar a influência do turnover na qualidade do atendimento do
Call Center.
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 Objetivo Geral
Propor ações para reduzir a rotatividade de pessoas no Call Center no setor de
telecomunicações, desta forma contribuindo para a melhoria da qualidade do serviço.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Investigar os motivos da alta rotatividade de pessoal;
b) Identificar o tempo médio de permanência dos funcionários;
c) Mapear as operações mais estressantes para os Agentes;
1.4 PERGUNTAS DA PESQUISA
As seguintes questões irão conduzir a pesquisa:
a) Quais as motivações que levam à alta rotatividade de pessoal?
b) Por quanto tempo os funcionários permanecem nas empresas?
c) Quais as operações mais estressantes para os Agentes?
20
1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Esta pesquisa está focada no estudo em Call Center no setor de telecomunicações, para
identificar os motivos do turnover e a existência de uma relação direta com a qualidade do
serviço prestado. Neste sentido, delimitou-se o estudo em uma empresa de Call Center situada
na região Centro Oeste do Brasil, em função do pesquisador ter maior acesso a empresa.
Esta pesquisa também possui outras delimitações de escopo, pois não foram considerados
todos os processos e serviços do Call Center. Também não fazem parte do estudo funcionários
das áreas administrativas.
1.6 IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
As relações entre os clientes e as empresas de Call Centers, que representam o setor de
telecomunicações, quase sempre são conflitantes. O cliente quando liga para o Call Center
busca solução para o seu problema. O que mais incomoda o cliente é não conseguir resolver
seu problema e ser transferido para diversos Agentes ou ter que ligar repetidas vezes para
receber o atendimento adequado. Quanto mais demorado o atendimento ou uma promessa não
cumprida, mais irritado o cliente fica.
Para Oliveira e Joia (2009) não existe consenso acadêmico de quais são os indicadores de
performance que evidenciem a satisfação do cliente. São poucos os estudos a respeito da
satisfação do cliente e que correlacionem com a qualidade do serviço de um Call Center
(DEAN, 2002). Este trabalho busca avaliar se o turnover dos Agentes, impacta na qualidade do
serviço prestado pelo Call Center.
Segundo Vasconcelos (2017), independente do segmento, o capital humano é muito
importante para o desenvolvimento das empresas. A gestão de pessoas é fator crítico de sucesso
no processo de motivação e na retenção de talentos, que impacta diretamente a diminuição do
turnover. Organizações com funcionários talentosos e comprometidos têm mais probabilidade
em se destacar com um diferencial competitivo no mercado.
Ao final deste trabalho espera-se contribuir com as empresas de Call Center e a sociedade
em geral, dado que a pesquisa poderá servir como fonte de informação para avaliar os
motivadores e impactos na qualidade do serviço que o turnover dos Agentes produz, desde a a
importância socialquanto econômica.
21
Espera-se que este trabalho seja fonte de inspiração para novas pesquisas em Call
Center no setor de telecomunicações, relacionando fatores humanos à qualidade do serviço,
pois existem questões pouco exploradas que merecem ser estudadas, tais como os motivos que
levam os Agentes ao absenteísmo, comprometimento, clima organizacional e estresse
ocupacional, tendo em vista as conexões desses temas com a qualidade do serviço prestado.
1.7 ESTRUTURAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
Este estudo está organizado em seis capítulos. O primeiro capítulo é a introdução, onde é
contextualizado o estudo, apresenta o problema, os objetivos, a relevância para a academia e a
delimitação do estudo.
O capítulo 2 apresenta a revisão da literatura, que aborda a gestão de pessoas,
comportamento e comprometimento organizacional, e a gestão de serviços no setor de
telecomunicações, abordando temas de qualidade e satisfação do cliente.
O capítulo 3 aborda a metodologia da pesquisa, apresenta o método adotado, neste caso
serão dois questionários para públicos distintos, gestores e Agentes
O capítulo 4 traz a descrição dos achados em campo, nos dois Call Centers analisados.
O capítulo 5 apresenta propostas para redução do turnover de funcionários em Call
Centers.
Finalmente, o capítulo 6 traz a conclusão acerca do estudo e sugere novas pesquisas para
trabalhos futuros.
22
2 REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo estabelece um referencial teórico para o desenvolvimento da pesquisa e está
composto por duas partes: a primeira aborda aspectos de Gestão de Pessoas em empresas de
Call Center; e a segunda trata da Gestão de Serviços no setor de telecomunicações e como a
qualidade impacta na satisfação do cliente.
Para realização da pesquisa de dissertação foram feitas buscas nas bases de dados
ScienceDirect, Emerald Insight e SCOPUS, acessadas no período de 14/01/18 à 10/03/18.
Para a realização das buscas foram utilizadas as seguintes palavras-chave: “call center”
and “telecommunication” and “employee turnover” para a seção gestão de pessoas. Para a
seção sobre gestão de serviços as buscas realizadas foram usando as seguintes palavras-chave:
“call center” and “telecommunication” and “service quality”. Os resultados encontrados até
a seleção dos artigos estão na tabela 4, sendo selecionados 30 artigos para compor a presente
pesquisa.
Tabela 4 - Seleção de artigos
Fonte: Elaborado pelo autor a partir das bases selecionadas
Após a seleção dos 30 artigos pode ser feita uma distribuição de acordo com as palavras
chave employee turnover e service quality, conforme tabela 5.
Palavras Chave BaseRegistros
encontrados
Registros
filtrados - 2012
até o presente
Artigos
filtrados - 2012
até o presente
Artigos
selecionados
ScienceDirect 10 3 3 3
Emerald Insight 131 31 29 9
SCOPUS 51 33 19 6
ScienceDirect 103 46 40 4
Emerald Insight 43 27 27 3
SCOPUS 223 125 82 5
"call center" AND
"telecommunication" AND
"employee turnover"
"call center" AND
"telecommunication" AND
"service quality"
23
Tabela 5 - Seleção de artigos por palavras chave
Fonte: Elaborado pelo autor a partir das bases selecionadas
Com a mineração dos dados pode observar que no período pesquisado de 14/01/18 à
10/03/18, 40% dos artigos foram produzidos em países asiáticos, 23% por europeus, 13% por
oceânicos, 13% por sul americanos e 10% norte americanos, conforme detalhado na tabela 6.
Tabela 6 – Distribuição geográfica das publicações
Fonte: Elaborado pelo autor a partir das bases selecionadas
2.1 GESTÃO DE PESSOAS
Segundo Saberi, Khadeer Hussain e Chang (2017), a origem do Call Center pode ser
encontrada no sistema de reservas da companhia área Continental de 1973, desenvolvido pela
Rockwell Galaxy. Os Call Centers são locais de trabalho onde os Agentes interagem com os
Tema por palavras chave Total Participação
Turnover 18 60%
Service quality 12 40%
Total 30 100%
Geografia Total Participação
Ásia 12 40%
- Índia 4
- Malásia 4
- Outros 4
Europa 7 23%
- Itália 2
- Outros 5
Oceania 4 13%
- Austrália 4
América do Sul 4 13%
- Brasil 2
- Outros 2
América do Norte 3 10%
- Estados Unidos 3
24
clientes através múltiplos canais de comunicação, tais como: telefone, e-mail, carta, web, bate-
papo online e redes sociais. Os Call Centers estão equipados com a mais alta tecnologia o que
permite o atendimento personalizado. De acordo com Duggirala et al. (2011), um Call Center
pode ser definido como: "uma operação centralizada, especializada e dedicada para chamadas
receptivas como para fazer chamadas ativas".
Os profissionais da área de serviços são o ponto de contato que a empresa tem com seus
clientes. Para muitos consumidores, estes profissionais são a empresa, assim o que é expresso
verbalmente deixará uma impressão permanente no cliente com relação ao que a empresa
representa para ele (CULBERTSON, 2009).
No Call Center os Agentes são vistos como sendo a empresa, independentemente se são
funcionários próprios da empresa, ou se trabalham para uma empresa terceirizada (CHICU et
al., 2016).
O maior ativo para o Call Center são os Agentes, assim uma boa liderança ajuda a atender
com eficiência as demandas relacionadas ao trabalho, criando equipes de alto desempenho,
comprometidas e altamente motivadas (IVANCEVICH; KONOPASKE; MATTESON, 2008).
Em um estudo realizado por Muthuveloo, Kanagaletchumy e Ping, (2014), foram
explorados três tipos de liderança, a transacional, transformacional e situacional, que ajudam
os gestores a definir quais estilos devem adotar com suas equipes. A liderança transacional é
um tipo de gestão, não necessariamente um estilo de liderança, porque o foco está na tarefa de
curto prazo (Boehnke et al., 2003). A liderança transformacional ocorre quando o líder é
carismático e com a sua visão inovadora transforma seus liderados e contribuem para alcançar
as metas organizacionais (BIRASNAV; RANGNEKAR; DALPATI, 2011). A liderança
situacional é aquela que os funcionários preferem um líder que pode orientar e decidir
rapidamente. No entanto, a motivação do empregado e sua capacidade se tornam um fator
importante que afeta a decisão da liderança (ROY, 2006).
Os empregados não são iguais, um líder precisa avaliar a capacidade do funcionário e
motivação a fim de obter a participação e comprometimento em seus postos de trabalho
(MUTHUVELOO; KANAGALETCHUMY; PING, 2014).
É provável que os funcionários abandonem o emprego quando o bem-estar psicológico
e a satisfação com o trabalho forem baixos. A rotatividade de funcionários pode frequentemente
ser atribuída ao baixo desempenho gerencial, baixa inteligência emocional e liderança ineficaz
(WRIGHT; BONETT, 2007).
Uma das vantagens que as organizações têm explorado para a prestação do serviço de Call
Center é a possibilidade de offshoring. Empresas europeias, podem instalar seus próprios Call
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Center em países que possuem legislação trabalhistas mais flexíveis e com mão de obra mais
abundante e mais barata, em função dos avanços na tecnologia. Isso permitiu o
desenvolvimento dos centros na Ásia e América Latina (LIN; CHEN; LU, 2009).
Abraham (2008) aponta um paradoxo nesse tipo de recrutamento à medida que pessoas
com altos níveis capacitação, muitos recém-formados, entram nos Call Center, para realizarem
atividades rotineiras e pouco desafiadoras, que rapidamente buscam outras alternativas de
emprego. A performance em geral neste tipo de organização é avaliada através da quantidade
de trabalho que um Agente pode realizar, o número de chamadas feitas ou recebidas e o tempo
requerido por elas, TMA (THIRIÓN, 2007).
Para Valle, Varas e Ruz, (2012), o Call Center representa um setor com características
muito particulares na indústria de serviços, onde a mecanização do trabalho foi instalada como
uma forma de “taylorismo” para agilizar a produção. Como no modelo de produção em massa,
requer competências instrumentais, pouca oportunidade de tomar decisões e o aprendizado é
limitado à repetição de tarefas. O estilo de gerenciamento desse modelo atrai naturalmente alta
rotatividade.
A pressão por produtividade no setor leva os gestores de Call Center a buscarem o máximo
em eficiência operacional, usando a tecnologia para centralizar as chamadas em um local onde
os custos de mão-de-obra são mais baixos e uma legislação trabalhista mais flexível
(BUCHANAN, 2005).
A busca pela redução de custo leva os Call Centers a terem clientes (empresas contratantes
do serviço) de difícil relacionamento, que exigem o monitoramento on-line das operações, são
pouco flexíveis e praticam todo o tempo uma ingerência e não permitem aos gestores do Call
Center operar a seu próprio modelo de gestão. Neste cenário, é importante o Call Center
selecionar pessoas que possam ter um bom desempenho e um tempo de serviço mais longo. O
processo de seleção deve identificar características de natureza pessoal e personalidade que
sejam consistentes com a organização e o ambiente de trabalho do próprio Call Center. O
processo deve tentar evitar um ajuste inadequado entre as expectativas de trabalho do indivíduo
e as expectativas que a organização tem para os funcionários (ADORNO, 2010).
Valle, Varas e Ruz, (2012) pontuam que, as altas taxas de turnover nos Call Center é um
problema mundial e representa um alto custo, com propaganda, recrutamento, testes,
treinamento e supervisão no trabalho para atingir os níveis adequados de produtividade.
Pela natureza estressante do serviço de atendimento e por um processo de recrutamento
inadequado, muitas vezes são a causa dos altos níveis de rotatividade, variando de 50 a 100%
ao ano, na Inglaterra. Uma combinação destes fatores e a alta aoferta de emprego criaram
26
enormes problemas para os departamentos de RH, que são obrigados a selecionar centenas de
milhares de candidatos por ano (BATESON et al. 2014).
Dada a natureza estressante do trabalho no Call Center, medido pelo esgotamento
emocional, a rotatividade estimada por ano é entre 35 e 50% no Estados Unidos (SAWYERR;
SRINIVAS; WANG, 2009).
Esse problema faz com que 70% dos custos de operação do Call Center estejam
relacionados à custo de pessoal. A rotatividade de funcionários contribui para uma alta
proporção de custos com pessoal e custos operacionais (JACKSON, 2009).
Em trabalhos com baixa especialização e alta rotina, como no caso de vendas e atividades
de telemarketing no Call Center, atributos como escolaridade, idade ou estado civil têm pouca
influência no desempenho e intenções de rotatividade, ao contrário de outras profissões com
maior grau de especialização. Os atributos operacionais demonstraram ser uma melhor
referência na produção do Agente. O trabalho no setor de serviços com baixo grau de
especialização e profissionalização, onde as taxas de rotatividade são altas, a seleção e a
contratação não devem ser baseadas nas variáveis individuais e socioeconômicas, pois essas
variáveis não indicam desempenho futuro. No entanto, antes do processo de contratação, é
melhor observar os indivíduos e tomar decisões com base nos atributos de desempenho durante
um período de teste ou de inserção (VALLE; VARAS; RUZ, 2012).
Para Chicu et al. (2016), o Call Center é um setor de baixo custo, onde toda a interação
com o cliente é remota, e frequentemente é caracterizada por uma abordagem de baixo custo
para a gestão de RH. Assim, a base do modelo é investir em capital humano para, finalmente,
melhorar o desempenho da empresa. No entanto, a lógica de negócios subjacente à indústria de
Call Center é baseada no corte de custos, incluindo a minimização dos custos de pessoal
(PIERCY; RICH, 2009). Porém, algumas pesquisas sugerem que, mesmo dentro dessas
circunstâncias que são características dos Call Centers, melhorar as práticas de RH e o projeto
de trabalho podem levar a melhores resultados para os funcionários e o desempenho da empresa
(BATT; COLVIN, 2011).
Conforme evidenciado pela literatura, as reclamações ao Call Center se devem
principalmente ao atraso nos prazos acordados, informações erradas, alteração de preços e falta
de profissionalismo dos Agentes (AHMAD; SUNGIP, 2008).
Em um estudo realizado por Piaralal et al. (2016), em Call Center de Seguros na Malásia,
identificou que o desempenho de recuperação de serviço, da sigla em inglês SRP (service
recovery performance) são afetados por três dimensões, a saber: organizacional, gestão de
recursos humanos e pessoal (Figura 1). O estudo descobriu que a remuneração variável não teve
27
impacto significativo no SRP. Em contraste, outros fatores, como a orientação ao serviço ao
cliente, treinamento, exaustão emocional, foram apoiados pela organização e o SRP obteve
sucesso. Quando o SRP for bem-sucedido os funcionários se sentirão satisfeitos com seu
trabalho e continuarão na organização.
Figura 1 - Fatores que impactam o desempenho dos Agentes
Fonte: Adaptado de Piaralal, et al. (2016)
O turnover voluntário é um problema relevante para as organizações na medida em
que tem impacto na gestão dos recursos humanos, na produtividade e na qualidade dos serviços
prestados. Esse problema tem causas diversificadas e pode ser avaliado a partir de diferentes
aspectos como, o número de trabalhadores que se formam em um determinado período, nível
de treinamento, habilidades e etc. A saída voluntária muitas vezes distorce a dinâmica
organizacional porque não constitui uma atividade planejada, além das estratégias implantadas
pela organização que buscam reduzir a incerteza (MACHE et al., 2014).
Para Labarthe (2018), as pessoas com personalidade resistente são mais resilientes e
têm menos predisposição para abandonar o trabalho na área de atendimento ao cliente em Call
Center. O comprometimento, controle e desafio que possuem lhes permite desenvolver
mecanismos de enfrentamento mais exitosos em relação às demandas desse tipo de trabalho e
ao consequente desgaste causado por ele. Por outro lado, as pessoas com maior nível de
escolaridade serão as que mais apresentam os comportamentos de saída voluntária nos Call
Centers.
28
As pessoas com altos níveis de resistência tendem a ter um maior grau de satisfação
com suas circunstâncias de vida em geral, além de uma maneira de lidar com problemas
transformacional onde eles encontram oportunidades de desenvolvimento (MADDI, 2013).
Memon et al. (2016) em sua pesquisa identificou um alto nível de estresse nos Agentes de
Call Center no setor de telecomunicações da Malásia. A carga de trabalho foi considerada
pesada, o ambiente de trabalho muito estressante, falta de suporte de supervisão e sem
atividades motivacionais, como os principais fatores que afetam o nível de estresse e satisfação
dos Agentes. O estudo realizado com 113 Agentes, demostra que 46% estão insatisfeitos, 31%
são indiferentes, 15% estão fortemente insatisfeitos e apenas 8% mostram satisfeitos, conforme
tabela 7.
Tabela 7 - Nível de Satisfação dos Agentes
Fonte: Adaptado de Memon et al. (2016)
Outro fator importante, apresentado por Memon et al. (2016), foi que junto com o
estresse, graves problemas de saúde afetam os Agentes. As doenças estão relacionadas a dor
nas costas, tensão muscular, fadiga, ansiedade, dor de cabeça e perda de apetite, conforme
demostrado na tabela 8.
Escala Frequência Percentual
Muito Satisfeito 0
Satisfeito 9 8%
Neutro 35 31%
Insatisfeito 52 46%
Muito Insatisfeito 17 15%
Total Amostra 113
29
Tabela 8 - Consequência do nível de estresse dos Agentes
Fonte: Adaptado de Memon et al. (2016)
Um estudo realizado por Aliyu e Nyadzayo (2016) mostra os custos dos Call Center nos
principais países da Ásia e a taxa de rotatividade dos Agentes. Essa análise indica que a
rotatividade de Agentes nos Call Centers é avaliada de forma diferente em cada país levando
em consideração o custo das operações. Enquanto que na Índia apresenta o menor custo e a
maior rotatividade, em Singapura tem o segundo maior custo e segunda maior rotatividade de
Agentes, tabela 9.
Tabela 9 - Custo da operação de Call Center na Ásia e turnover de pessoal
Fonte: Adaptado de Aliyu e Nyadzayo. (2016)
Segundo Labarthe (2018), o turnover nem sempre deve ser considerado um problema,
às vezes é uma tática de gerenciamento das organizações. A empresa pode planejar ter um certo
Tipo de estresse Frequência Percentual
Nível de
estresse
médio -
escala 4
Dor de cabeça e nas costas 78 69% 3,91
Perda de apetite 9 8% 3,67
Tensão muscular 17 15% 3,39
Ansiedade e Fadiga 9 8% 3,38
Total 113
PaísCusto anual /
assento (US$)
Custo por
hora /
assento (US$)
Custo por
Transação
(US$)
Turnover/an
o (%)
China 23.205 6,2 0,52 10
Hong Kong 90.994 24,3 2,03 10
Índia 12.988 3,47 0,29 22
Malásia 24.083 6,43 0,54 18
Filipinas 16.428 4,39 0,37 13
Singapura 51.735 13,82 1,15 19
Tailândia 23.187 6,19 0,52 11
30
nível de rotatividade que permita a incorporação de novas pessoas e a saída de funcionários de
maneira controlada e de acordo com um projeto estratégico.
Mukherjee e Maheshwari (2014) afirmam que, apesar turnover nos Call Center ser um
problema mundial, na Índia o cenário é um pouco diferente. A enorme população e a
quantidades de profissionais com curso universitário, resultaram em milhões de jovens indianos
trabalhando em Call Center. Estes profissionais recém-formados ganham um décimo dos
salários dos EUA, tem proficiência na língua inglesa e nível superior de ensino. O estudo feito
por estes pesquisadores mostra o impacto positivo dos Call Center nos funcionários, e exploram
o impacto diferencial positivo e negativo do valor percebido do trabalho e a autoestima. O
estudo, conduzido na Índia, que é uma referência no mercado de Call Center, destaca um
crescimento nos países do Sul da Ásia como Sri Lanka, Paquistão e Bangladesh, que também
tem o idioma inglês como oficial. O crescimento populacional é maior do que a geração de
emprego nestes países. Essas regiões, portanto, tornaram-se férteis para estabelecer economias
baseadas em serviços. Os autores argumentam que a imagem negativa dos Call Center não deve
ser generalizada em todos os contextos e que em países com alta densidade populacional são
considerados estratégicos na economia.
Neste contexto, McDonnell, et al. (2014) indica em seus estudos com mais de 300 Agentes
em nove Call Center australianos, que quando os funcionários se sentem ouvidos em questões
ou preocupações que envolve a operação, realizam a resolução de problemas e fornecem sua
contribuição com relação à tomada de decisões, eles são muito mais comprometidos e o nível
de satisfação é alto, gerando uma maior produtividade. O setor de Call Center na Austrália
continua em crescimento e é uma das fontes mais importantes de geração de emprego do país
(RUSSELL 2008).
2.2 GESTÃO DE SERVIÇOS
Qualidade é essencial nas organizações para permitir o crescimento e permanência no
mercado global competitivo (CHUANG; KUN-SHIANG; MING-TIEN, 2015).
A gestão da qualidade é um processo de longo prazo que depende de melhoria contínua,
envolve gestão e capacitação de pessoas para criar clientes satisfeitos e melhorar o desempenho
organizacional. Neste contexto os funcionários são importantes intervenientes do negócio, que
transformam a visão e a missão em ação (ZADRY; YUSOF, 2006).
31
Segundo Jyotia, Kour e Sharma, (2017) a qualidade total do serviço afeta diretamente os
componentes da cadeia de lucro nas empresas, tanto a qualidade interna do serviço (ISQ), que
representa a satisfação, o comprometimento e a lealdade dos funcionários, quanto a qualidade
externa do serviço (ESQ), que é representado pela satisfação do cliente. A satisfação do cliente
resulta no lucro, ou seja, o desempenho financeiro.
Recursos humanos são os principais ativos nas organizações, e tem um papel
importante a desempenhar na cadeia de lucro do serviço. Portanto, as organizações devem
tomar medidas apropriadas para aumentar o nível de satisfação dos funcionários promovendo
boas condições de trabalho, ferramentas e capacitação. Além disso, devem dar maior
flexibilidade aos funcionários para que eles possam atender as necessidades dos clientes
(BARTLETT; GHOSHAL, 2002).
As organizações percebem que seus produtos e preços podem ser copiados rapidamente,
enquanto os serviços que eles oferecem são muito mais difíceis de copiar. Assim, a prestação
de serviços, em termos da visão baseada em capital humano, representa uma vantagem
competitiva no mundo global (WRIGHT; MCMAHAN; MCWILLIAMS, 1993)
A qualidade do serviço prestado afeta fortemente a qualidade do relacionamento (seja,
satisfação do cliente, confiança e comprometimento) e resultados (lealdade e intenção de
recompra), o que coloca ainda mais pressão sobre as organizações para oferecer o melhor
serviço possível (SHARMA; PATTERSON 1999).
Zanna van der, Bloemer; e Henseler (2015), propõem uma escala de medição de
qualidade do Call Center em sete dimensões. A primeira é a confiabilidade, ser capaz de confiar
no conhecimento do Agente e na consistência das informações. A segunda dimensão é a
empatia, refere-se à capacidade do Agente fazer com que o cliente sinta que ele é levado a sério.
A terceira, consiste no conhecimento do cliente. O cliente deve acreditar que o Call Center
realmente o conhece e usa informações para ajudar a resolver o problema. A quarta dimensão,
diz respeito ao foco no cliente, que mostra se Call Center fornece informações para aumentar
a satisfação do cliente. A acessibilidade, é a quinta dimensão, indica se o Call Center é de fácil
acesso. A sexta dimensão é o tempo de espera, retrata o tempo e esforço que o cliente deve
fazer para chegar ao Agente. A última dimensão é a unidade resposta audível (URA), traduzida
do inglês voice-response unit (VRU) ou interactive voice response (IVR), consiste em avaliar
quais os caminhos o cliente automaticamente percorre até ter a solicitação atendida ou falar
com o Agente. O quadro 1 demonstra as dimensões e os fatores de qualidade que o Call Center
deve atender para mensurar a satisfação do cliente.
32
Quadro 1 - Dimensões e aspectos de qualidade para satisfação do cliente
Fonte: Adaptado de Z. van der Aa et al (2015).
A qualidade do Call Center tem um impacto positivo na satisfação do cliente com a
organização, porque as avaliações positivas da qualidade do atendimento melhoram as atitudes
gerais em relação à organização (CRONIN; TAYLOR, 1992).
Cada contato do cliente com o Call Center pode ser um "momento da verdade”,
portanto, seu papel no aumento da satisfação do cliente, confiança e comprometimento afetivo
Dimensão Aspectos
Confiabilidade
Como responder a perguntas
Confiar no conhecimento do Agente
Consistência das informações
Empatia
Simpatia
Compreensão
Saber escutar
Conhecimento do
cliente
Tem os dados do cliente à sua disposição
Tem informações sobre os dados do produto
do cliente
Foco no cliente
Pergunta se a resposta é clara
Pergunta se pergunta foi respondida
Pergunta se o cliente está satisfeito no final
da conversa
Recebe sugestão de quais produtos atendem
melhor a necessidade do cliente
A informação que o cliente recebe é
Acessibilidade
É facil encontrar o número do telefone do Call
Center
O horário de funcionamento do Call Center é
suficiente
Tempo de espera
Quando o cliente liga o tempo de espera é
claro no começo da ligação
O tempo de espera é aceitável
Os custos de ligar para o Call Center são
aceitáveis
URA - Unidade remota
de atendimento
É logicamente ordenada
É claro
A navegação não é muito longa
33
não pode ser negligenciado. Os clientes usam suas avaliações da qualidade do Call Center como
uma contribuição para determinar sua satisfação, confiança e comprometimento com a
organização (ZANNA VAN DER; BLOEMER; HENSELER, 2015).
Para Santouridis e Trivellas (2010), a qualidade na prestação do serviço é tido como o
fator que garante a satisfação do cliente. A partir deste ponto, a qualidade de serviço é
considerada um dos mais importantes indicadores de desempenho que as organizações de
serviços devem controlar e monitorar.
A literatura tem indicado que os funcionários que trabalham diretamente no atendimento
se encontram muitas vezes obrigados a satisfazer as necessidades dos clientes, e ao mesmo
tempo em que estão em conformidade com as políticas e interesses da organização, e em muitos
casos há um conflito de papéis (VARCA, 2009). Os funcionários comprometidos estão
emocionalmente ligados à organização e empenhados com seus objetivos e estratégias, em
detrimento da satisfação dos clientes, especialmente quando os interesses dos clientes e da
organização não são compatíveis (ALMUTAWA; MUENJOHN; ZHANG, 2018)
As pesquisas têm se concentrado nos funcionários como responsáveis por desencadear
insatisfação e raiva do cliente. Por outro lado, os funcionários da linha de frente, são aqueles
que tem relacionamento com os clientes, chamados de FLEs, (frontline employees), são
apresentados como agressores, tendo os clientes como vítimas
(SURACHARTKUNTONKUM; MCCOLL-KENNEDY, 2013). Contudo, os próprios clientes
são cada vez mais responsáveis por comportamentos agressivos e desviantes que levam ao
estresse e ao desgaste dos FLEs, especialmente os que precisam alcançar metas de vendas,
prestação de serviços e atender as demandas de supervisores (HARRIS; DAUNT, 2013).
Experiências com clientes agressivos têm vários efeitos negativos sobre os FLEs,
incluindo esgotamento, falta de bem-estar, desempenho reduzido no trabalho e maiores
intenções de rotatividade (KARATEPE; YORGANCI; HAKTANIR, 2009).
Tais comportamentos do cliente podem incluir abuso verbal, como vozes elevadas,
sarcasmo, gritos, intimidação e palavrões; ameaças físicas, como fechar punhos, empurrar ou
bater em um telefone; e sinais não verbais, incluindo expressões faciais raivosas, olhar e outra
linguagem corporal (HUANG; LIN; WEN, 2010).
Em um estudo na Tailândia, Akkawanitcha et al. (2015) buscaram identificar como os
FLEs avaliam a agressão verbal do cliente, bem como como a avaliação cognitiva influencia o
bem-estar psicológico dos funcionários. Os resultados deste estudo sugeriram que os FLEs
avaliaram a agressão do cliente como “ameaças” ao seu bem-estar. Assim, para diminuir o
efeito negativo sobre os FLEs, os gerentes devem usar um programa de intervenção de
34
gerenciamento cognitivo. Tais programas educam os FLEs sobre como gerenciar situações
estressantes e respondem de maneira a minimizar qualquer impacto psicológico. Em situações
em que o cliente está errado e fica agressivo, os gestores devem separar os FLEs dessa situação,
sem serem penalizados. Em segundo lugar, como a organização deseja manter clientes e manter
o relacionamento, para aliviar situações críticas, as organizações devem obter uma equipe que
possa intervir e se comunicar com clientes abusivos. O apoio social deve ser sistematicamente
usado para os FLEs para minimizar seu estresse após um incidente em que se sentiram
ameaçados e ansiosos.
Segundo Prior (2015), sob circunstâncias estressantes, os trabalhadores de serviços
recorrem a recursos pessoais como flexibilidade, reputação e empatia para criar qualidade na
prestação do serviço e que seja percebida pelo cliente. Os gestores são peças chave neste
processo e devem encorajar as suas equipes a desenvolverem estas habilidades para atuarem
em ambientes estressantes. Isso pode incluir treinamento de conscientização pessoal e seleção
de trabalhadores que podem aproveitar a flexibilidade, a reputação e a empatia para funções
voltadas para o atendimento ao cliente.
35
3 METODOLOGIA
Este capítulo descreve a metodologia utilizada na pesquisa e o seu respectivo processo para
atingir os objetivos propostos.
A primeira parte da pesquisa referente a revisão bibliográfica está detalhada no capítulo 2.
3.1 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Conforme mencionado no capítulo 1, existem mais de 150 Call Centers, empregando 1,5
milhão de pessoas no Brasil. A pesquisa está focada no estudo de Call Center no setor de
telecomunicações, delimitando em uma empresa de Call Center em região Centro Oeste do
país.
Esta pesquisa também delimitou a realização de entrevista com gestores e aplicação de
questionário para Agentes do setor de telecomunicações, não levando em consideração todas
as operações e serviços do Call Center.
Uma vez que a pesquisa foi conduzida durante o horário de trabalho “normal”, isso resultou
em funcionários que trabalhavam à noite ou fins de semana sendo excluídos e, portanto, é uma
limitação.
3.2 UNIVERSO DA AMOSTRA
A pesquisa tem uma abordagem com métodos mistos, qualitativa e quantitativa,
caracterizada por um estudo inicial qualitativo para ajudar a direcionar o trabalho de campo,
para aprofundar o estudo quantitativo. Segundo Gray (2012, p. 175), a pesquisa pelos métodos
mistos tem o propósito de complementaridade, busca sofisticar e melhorar o resultado de um
método com o resultado do outro, e a triangulação, ou seja, a convergência de resultado de
métodos diferentes.
Para este estudo foi realizado uma pesquisa em um Call Center de telecomunicações,
entre os 10 maiores do Brasil, criado após o processo de privatização da Telebrás que ocorreu
através de um leilão em 1998, que durante todo o estudo será chamado apenas de Call Center.
A empresa possui operações descentralizadas em vários estados do Brasil, mas o foco da
pesquisa de campo foi na filial da região Centro Oeste.
36
O Call Center possui 5.091 Agentes na região Centro Oeste, distribuídos nas
operações, Retenção de Varejo, Suporte Técnico, Empresarial, Ouvidoria, Cobrança, SAC e
Backoffice (ANATEL, PROCON, CRV, Auditoria e Experiência do Cliente), conforme
demonstrado na tabela 10.
Tabela 10 - Distribuição dos Agentes por operações no Call Center
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da coleta de dados em campo - 20/03/2018
Foram selecionados executivos e profissionais da área da saúde que trabalham há
muitos anos no segmento, com sólidos conhecimento de Call Center. Os gestores entrevistados
são gerentes e coordenadores de operações, gerente de recursos humanos e profissionais de
saúde que trabalham no Call Center. Foram entrevistados:
2 gestores de recursos humanos
1 gestor da operação
2 profissionais de saúde
Com base nas entrevistas realizadas com os gestores foram definidas as operações de
retenção varejo, suporte técnico, Anatel e empresarial, como sendo as de maior impacto no
relacionamento com os clientes:
Operações Agentes Percentual
Retenção Varejo 1.688 33,2%
Suporte Técnico 1.293 25,4%
ANATEL 844 16,6%
Empresarial 478 9,4%
Ouvidoria e VIP 244 4,8%
PROCON 244 4,8%
Centro Recuperação de Vendas 149 2,9%
Cobrança 61 1,2%
SAC Convergente 3P 39 0,8%
Auditoria 32 0,6%
SAC Móvel 12 0,2%
Experiência do Cliente 7 0,1%
Total 5.091
37
Retenção Varejo: Agentes responsáveis por manter os clientes do segmento varejo na
base da operadora de telefonia para todos os produtos, móvel, fixo, banda larga e TV, através
de técnicas de retenção.
Suporte Técnico: Agentes responsáveis pela manutenção remota de todos os produtos
no segmento varejo, móvel, fixo, banda larga e TV. Quando o suporte remoto não resolve o
problema do cliente, os Agentes abrem um BD (boletim de defeito), que é uma ocorrência para
o técnico ir na casa do cliente.
Anatel: Agentes que trabalham no backoffice, área de suporte, tratando as reclamações
de clientes que entram pelos canais da Anatel.
Empresarial: Agentes que fazem o atendimento de clientes empresárias, segmento de
pequenas e médias empresas, fornecendo informações de pós-venda, produtos e serviços.
Ao selecionar as operações descritas acima, universo de Agentes que poderão ser
entrevistados, são 4.303, que representa 85% do total.
Para definir o tamanho da amostra foi usado o cálculo estatístico, segundo Sweeney,
Williams e Anderson (2015) onde:
n = O tamanho da amostra a calcular
N = Tamanho do universo, no caso são 4.303 Agentes
Z = É o desvio do valor médio que foi aceito para alcançar o nível de confiança desejado. Em
função do nível de confiança que buscou, foi usado um valor determinado que é dado pela
forma da distribuição de Gauss.
Nível de confiança 90% -> Z=1,645
e = É a margem de erro máximo que se aceita, neste caso são 10%
p = É a proporção que se espera. Como regra geral, foi usado p=50%, por não ter nenhuma
informação sobre o valor que espera encontrar.
Ao aplicar a fórmula:
n = 4.303 x (1,645)² x 0,5 x (1 – 0,5)
38
(4.303 -1) x 0,10² + 1,645² x 0,5 x (1-0,5)
n = 67
Será entrevistados 67 Agentes para manter dentro dos níveis de erros definidos.
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Os instrumentos utilizados para coleta dos dados foram entrevistas semiestruturadas
com 5 gestores (Apêndice C) para identificar as operações críticas que podem impactar a
satisfação do cliente e questionário com 67 Agentes (Apêndice D). Em algumas questões
utilizou a escala de likert.
O questionário dos Agentes, foi aplicado presencialmente durante o tempo de pausa
(intervalo de 10 a 20 minutos durante a jornada de trabalho), período de descanso, obrigatório
de cada Agente, uma vez que não será possível utilizar nenhum tipo de ferramenta online, visto
que os mesmos não possuem acesso à internet durante o período de trabalho.
De acordo com Mannrich (2010), existe no Brasil a norma regulamentadora (NR) que
fixa condições especiais para o desempenho da atividade, visando garantir a saúde do
trabalhador do Call Center. Destaca-se um dos itens dessa norma:
o item 5.3 do Anexo II, estabelece jornada máxima de 6 (seis) horas para atividade
efetiva e contínua nos centros de telemarketing, incluídas as pausas para descanso, de dois
períodos descontínuos de dez minutos contínuos cada (item 5.4.1, “b”), além de intervalo para
repouso e alimentação de no mínimo vinte minutos, sem prejuízo de outras modalidades de
pausas. As pausas estão incluídas na jornada (p. 77).
Os gestores entrevistados são gerentes de operações, gerente de recursos humanos e
profissionais de saúde que trabalham nos Call Centers.
Os Agentes foram selecionados de forma aleatória e de acordo com a disponibilidade
para responder a pesquisa.
O questionário com perguntas sobre a faixa etária, sexo, educação e experiência ajudam
a entender a adaptabilidade dos Agentes e a influência que estes fatores podem gerar no aspecto
de desempenho, rotatividade e participação no Call Center.
O roteiro da entrevista com os gestores foi construído com base na experiência dos
gestores da área de Call Center e por meio de referência bibliografia, conforme quadro 2.
39
Quadro 2 - Roteiro da entrevista com referência bibliográfica
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos artigos pesquisados
O questionário dos Agentes foi construído com base na experiência dos gestores da área
de Call Center e por meio de referência bibliografia, conforme quadro 3.
Roteiro de entrevista - Gestor Referência
1) Como avalia as relações entre a administração e os Agentes do Call
Center ?(escala Likert de cinco pontos): McDonnell (2014);
Mache (2014)
2) Quais as operações mais estressante no Call Center ?Memon, M.A (2016);
McDonnell (2014);
Mache (2014)
3) Qual o percentual de absenteísmo em um dia normal de trabalho (não incluir
feriados, férias ou treinamento)?
Memon, M.A (2016);
McDonnell (2014);
Mache (2014)
4) Qual o percentual de funcionários demitidos voluntários? Memon, M.A (2016);
McDonnell (2014);
Mache (2014)
5) Listar os 3 principais motivos de demissão voluntáriaMemon, M.A (2016);
McDonnell (2014);
Mache (2014)
6) Qual o percentual de funcionários demitidos involuntários?Memon, M.A (2016);
McDonnell (2014);
Mache (2014)
7) Listar os 3 principais motivos de demissão involuntária
Memon, M.A (2016);
McDonnell (2014);
Mache (2014); Jackson
(2009)
8) Quais as principais reclamações de saúde dos Agentes?
Memon, M.A (2016);
McDonnell (2014);
Mache (2014); Jackson
(2009)
9) Qual o percentual de afastados por licença médica nos últimos 12 meses?
Memon, M.A (2016);
McDonnell (2014);
Mache (2014); Jackson
(2009)
40
Quadro 3 - Roteiro do questionário com referência bibliográfica
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos artigos pesquisados
Roteiro do questionário – Agente Referência
1) Sexo:Lima, F. B. (2004) e
Memon, M.A (2016)
2) Idade:Lima, F. B. (2004) e
Memon, M.A (2016)
3) Escolaridade:Lima, F. B. (2004) e
Memon, M.A (2016)
4) É o seu primeiro emprego?Lima, F. B. (2004) e
Memon, M.A (2016)
5) Por que escolheu trabalhar em Call Center ?Lima, F. B. (2004) e
Memon, M.A (2016)
6) Há quanto tempo trabalho no Call Center ? Lima, F. B. (2004) e
Memon, M.A (2016)
7) Em qual operação você trabalha? Lima, F. B. (2004) e
Memon, M.A (2016)
8) Quanto tempo está nesta operação?Lima, F. B. (2004) e
Memon, M.A (2016)
9) Como você avalia o treinamento recebido? (escala Likert de cinco pontos):Aliyu e Nyadzayo (2016);
Jyoti, J., Kour, S.,
Sharma, J. (2017)
10) Como você avalia as condições gerais do emprego? (escala Likert de cinco
pontos):Aliyu e Nyadzayo (2016);
Memon, M.A (2016)
11) Existe canal de comunicação com a empresa que você pode dar sugestões? Sawyerr et al. (2009);
Aliyu e Nyadzayo (2016)
12) Você tem meta diária?Aliyu e Nyadzayo (2016)
13) Qual o nível de pressão para executar a sua rotina? (escala Likert de cinco
pontos):Sawyerr et al. (2009);
Lima, F. B. (2004)
14) Como você avaliar o seu superior? (escala Likert de cinco pontos): Aliyu e Nyadzayo (2016);
Memon, M.A (2016)
15) Como você avalia a tecnologia de informação para realizar o seu trabalho?
(escala Likert de cinco pontos): Aliyu e Nyadzayo (2016)
16) Como você avalia a comunicação da empresa para realizar o seu trabalho?
(escala Likert de cinco pontos): Aliyu e Nyadzayo (2016)
17) Como você avalia a sua saúde? (escala Likert de cinco pontos): Sawyerr et al. (2009);
Memon, M.A (2016)
18) Como você avalia o seu nível de estresse? (escala Likert de cinco pontos):
Sawyerr et al. (2009);
Lima, F. B. (2004);
Memon, M.A (2016)
19) Você já esteve afastado por problema de saúde? Sawyerr et al. (2009);
Memon, M.A (2016)
20) Você pretende deixar a empresa nos próximos 12 meses?Aliyu e Nyadzayo (2016)
21) O que motiva ficar no Call Center?
Memon, M.A (2016);
Jyoti, J., Kour, S.,
Sharma, J. (2017)
41
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS
Para a realização deste estudo, uma carta de apresentação foi entregue ao entrevistado,
contendo explicações acerca dos objetivos e da finalidade da pesquisa. Ainda foi garantido a
ele o direito ao anonimato em relação às suas respostas. Esta carta e as perguntas foram
apresentadas previamente ao departamento de Recursos Humanos das empresas para validação.
No decorrer da entrevista com os gestores foram realizadas perguntas específicas da
operação, buscando verificar a percepção dos gestores em relação as operações mais
estressantes no Call Center.
Para aplicar os 67 questionários da amostra, foram abordados 78 Agentes, sendo que 11
preferiram não responder.
A coleta de dados, para ambos os grupos, foi realizada no período de 17/09/2018 a
21/09/2018.
42
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo tem por objetivo apresentar os resultados da pesquisa em campo, com base
nos dados coletados pelo autor.
As entrevistas foram momentos interessantes onde os entrevistados puderam falar
abertamente sobre a sua percepção da empresa e a execução de suas atividades.
4.1 RESULTADO DA ENTREVISTA COM OS GESTORES
Foram entrevistados 5 gestores, onde todas as informações de indicadores foram
coletadas de um gestor de RH que tem a visão consolidada da empresa. Quando o gestor não
tinha a informação ou não sabia responder foi tabulado a informação como “n/s”, ou seja, não
soube responder. O resultado das entrevistas com os gestores confirmou o levantamento inicial
onde foram mapeadas as operações do Call Center que mais geram estresse com Agentes,
conforme quadro 4.
Na visão geral dos gestores o relacionamento da empresa com os Agentes é muito bom
ou bom.
Os percentuais de absenteísmo e demitidos é uma média do ano de 2017, os afastados é
uma média de janeiro a setembro de 2018.
O turnover médio da empresa foi de 6,1% e da filial pesquisada é de 4,1%, em 2017.
Com base na quantidade de Agentes mapeados na filial, de 5.091 funcionários,
aproximadamente 2.500 Agentes foram contratados em 12 meses, ou seja, metade do quadro
de Agentes são trocados a cada ano. Ao analisar as operações pesquisadas, o turnover
involuntário, ou seja, o funcionário que pede demissão foi bem menor. A maior taxa de turnover
é na operação de retenção, onde a pressão para atingimento das metas é maior do que as demais
operações.
43
Quadro 4 - Resultado das entrevistas com gestores
Fonte: elaborado pelo autor
Muito
Bom Bom Motivo 1 Motivo 2 Motivo 3 Motivo 1 Motivo 2 Motivo 3
1 x
1- 2,7%
2- 5,5%
3- 3,8%
4- 3,0%
1- 5,0%
2- 2,6%
3- 3,0%
4- 1,7%
PerformanceRedução do
quadroComportamento
1- 3,8%
2- 1,4%
3- 1,3%
4- 2,3%
Nova
Oportunidade
Pressão por
metas
Doença ou
cuidar da
família
1- 5,0%
2- 7,0%
3- 2,7%
4- 6,0%
2 x n/s n/s PerformanceRedução do
quadroComportamento n/s
Nova
Oportunidade
Pressão por
metas
Doença ou
cuidar da
família
n/s
3 x n/s n/s PerformanceRedução do
quadroComportamento n/s
Nova
Oportunidade
Pressão por
metas
Doença ou
cuidar da
família
n/s
4 x x n/s n/s n/s n/s n/s n/s n/sNova
Oportunidade
Pressão por
metasDepressão n/s
5 x n/s n/s n/s n/s n/s n/s n/sNova
Oportunidade
Pressão por
metasDepressão n/s
Depressão;
Doenças
musculares;
Respiratório
1- Retenção
2- Suporte
Técnico
3- Anatel
4- Empresarial
Relação entre a
administração e
os Agentes do
Call Center
Principais motivos de demissão voluntária
(demitido)
Principais motivos de demissão involuntária
(pediu demissão)Absenteísmo
Principais
reclamações de
saúde dos
Agentes
Afastados por
licença
médica nos
últimos 12
meses
Gestor
Operações mais
estressante no
Call Center
Demitidos
voluntários
Demitidos
involuntários
44
4.2 RESULTADO DA ENTREVISTA COM OS AGENTES
Foram entrevistados 67 Agentes distribuídos nas 4 operações selecionadas, sendo 26
de Retenção, 21 de Suporte Técnico, 13 de Anatel e 7 do Empresarial, conforme demostrado
no gráfico 1.
Todas as questões do roteiro para entrevista foram respondidas sem qualquer objeção e
de forma direta. Entretanto, a questão 16, onde a pergunta feita foi sobre a existência de canal
de comunicação com a empresa, 5 Agentes não souberam responder. E a questão 20, onde a
pergunta foi sobre a intenção de deixar a empresa nos próximos 12 meses, 1 Agente não soube
responder.
A pergunta relacionada ao sexo demostra que a maioria são mulheres que representam
69% da amostra, conforme gráfico 2.
A idade média total dos Agentes é de 29 anos, porém nas operações do Empresarial e
Retenção, que possuem remuneração variável, as médias são menores, conforme demostrado
no gráfico3.
Um total de 57% dos entrevistados possui o ensino médio ou primeiro grau completo,
conforme o gráfico 4.
Um total de 91% respondeu que não era o primeiro emprego, conforme gráfico5. Ao
perguntar o motivo que levou os entrevistados a escolherem trabalhar no Call Center, a grande
maioria respondeu que a flexibilidade de horário foi fator decisivo, seja por estudarem no outro
período, terem mais tempo para cuidar da família ou ainda porque tem uma segunda fonte de
renda. Foi possível classificar em 4 principais motivos que levaram os Agentes a escolherem
trabalhar no Call Center, conforme gráfico 6.
O tempo médio de permanência de um Agente no Call Center é de 50 meses, porém
ao cruzarmos este dado com a faixa etária, percebe-se que os mais jovens, de até 22 anos têm
em média 13 meses, e que a maior média de 91 meses, ocorre na faixa de 33 a 37 anos, como
sê no gráfico 7.
Com relação ao treinamento recebido para executar a sua função diária, 67%
responderam que é bom ou muito bom, conforme gráfico 8.
Com relação as condições gerais de trabalho, 73% responderam que é boa ou muito
boa, conforme gráfico 9.
A pergunta seguinte foi se a empresa possui um canal de comunicação aberto entre os
Agentes e a própria empresa, 87% responderam que existe, conforme gráfico 10.
45
Com relação a meta diária, 96% responderam que existe e apenas 4% não souberam
responder, conforme gráfico 11.
O nível de pressão para executar a rotina foi considerado alto ou muito alto para 69%
da amostra. E 31% responderam que o nível de pressão é neutro. Não houve respostas
considerando que o nível de pressão seja baixo ou muito baixo, conforme gráfico 12.
Com relação a pergunta para avaliar o superior imediato, 100% dos Agentes
responderam que são bons ou muito bons, conforme gráfico 13.
Na avaliação da tecnologia para realizar o trabalho, 63% dos Agentes avaliaram como
boa ou muito boa, conforme gráfico 14.
Com relação a comunicação da empresa para realizar o trabalho, 54% avaliaram como
boa ou muito boa, conforme gráfico 15.
Ao perguntar sobre a condição de saúde de uma forma geral, 76% responderam que é
boa ou muito boa, conforme gráfico 16.
Com relação ao nível de estresse para realizar a sua atividade, 52% responderam que
é alto ou muito alto, conforme gráfico 17.
A pergunta seguinte foi se esteve afastado por problema de saúde, 82% responderam
que não, conforme gráfico 18.
A seguir perguntou se o Agente pretende deixar a empresa nos próximos meses, 82%
responderam não, conforme gráfico 19.
A pergunta final foi o que motiva o Agente a ficar no Call Center. As respostas foram
agrupadas em 5 motivos, 36% responderam que é pelo salário, 28% a carga horária, 27%
conhecimento, 1% remuneração variável, 8% responderam que não terem motivos, conforme
gráfico 20.
Em uma primeira análise dos resultados é possível perceber que o turnover médio da
filial é de 4,1% e o turnover involuntário é de 2,1%, quando o funcionário pede demissão, ou
seja, os funcionários pediram menos demissão em 2017. Uma possível explicação para o baixo
índice de turnover involuntário é a taxa de desocupação, no 2º trimestre de 2018, que foi de
12,4% no Brasil, e na região Centro Oeste do Brasil, o índice foi de 9,5% no segundo trimestre
de 2018 (10,6% - 2017), de acordo com o IBGE (2018). A alta taxa de desocupação na região
Centro Oeste ajuda a explicar o percentual de 82% dos Agentes pesquisados não terem intensão
de sair da empresa nos próximos 12 meses.
Outra análise a ser considerada é o fato de 69% da amostra pesquisada ser formada por
mulheres. Segundo o IBGE no segundo trimestre de 2018, as mulheres eram maioria da
população em idade de trabalhar no Brasil (52,4%), porém, entre as pessoas ocupadas
46
predominavam os homens no Brasil (56,3%) e em todas as regiões. O fato de uma menor
oportunidade de vagas para mulheres, associado a possibilidade de trabalharem com carga
horária flexível, ajuda a explicar a baixa rotatividade involuntária.
O turnover de 6,1% da empresa em 2017 é um pouco abaixo da média nacional de 6,5
e 10% ao mês, conforme pesquisa divulgada no site Callcenter.inf (2012). O cenário
macroeconômico do Brasil, com alta taxa de desocupação pode ser um dos fenômenos que
ajudam a explicar a redução do turnover. As taxas também são muito inferiores da pesquisa
realizada por Aliyu e Nyadzayo (2016), nos países da Ásia que variaram entre 10% a 22%.
Vale ressaltar que os Agentes pesquisados neste estudo pertencem a um Call Center
próprio da empresa de telecomunicações, trata-se de equipes especialmente formadas por
profissionais, que muitas vezes envolvem com a cultura da empresa e a marca. Não seria
arriscado afirmar que este tipo de estrutura com a participação de Agentes e facilitado, em parte,
tanto pela integração vertical do Call Center, quanto pela estratégia da empresa em prestar um
atendimento de excelência. Dificilmente os Agentes de Call Center terceirizados poderiam
tomar parte de projetos específicos como os da empresa estudada fazem. Prováveis empecilhos
para isso seriam a pressão por redução de custos para aferir a melhor margem financeira e a
possível caracterização de vínculos trabalhistas dos Agentes terceirizados com os profissionais
das empresas, fato que geraria uma enxurrada de processos judiciais. A distinção entre Call
Center próprio e terceirizado pode interferir diretamente no resultado da pesquisa.
Ademais, a satisfação dos Agentes com o salário, segundo os entrevistados, contribuiu
positivamente para um turnover menor do que a média de mercado.
47
Gráfico 1- Amostra por operação
Fonte: elaborado pelo autor
Gráfico 2 - Sexo
Fonte: elaborado pelo autor
Gráfico 3 - Idade média por operação
Fonte: elaborado pelo autor
Gráfico 4 - Escolaridade
Fonte: elaborado pelo autor
Gráfico 5 - Primeiro emprego
Fonte: elaborado pelo autor
Gráfico 6 - Por que escolheu trabalhar no
Call Center
Fonte: elaborado pelo autor
39%
31%
19%
11%
Retenção
Suporte Técnico
Anatel
Empresarial
69%
31%
Mulheres Homens
22%
27%29%
22%
Retenção
Suporte Técnico
Anatel
Empresarial
2%
57%19%
22%
1º Grau
Ensino médio
Superior Incompleto
Superior Completo
9%
91%
Sim Não
49%
27%
15%
6%
3%
Flexibilidade/Cargahorária
Salário/ Oportunidade
Conhecimento/Crescimento
Gosta Call Center
Outros
48
Gráfico 7 - Tempo de trabalho por faixa
etária
Fonte: elaborado pelo autor
Gráfico 8 - Avaliação do treinamento
Fonte: elaborado pelo autor
Gráfico 9 - Condições gerais do emprego
Fonte: elaborado pelo autor
Gráfico 10 - Canal de comunicação com
a empresa
Fonte: elaborado pelo autor
Gráfico 11 - Meta diária
Fonte: elaborado pelo autor
Gráfico 12 - Nível de pressão
Fonte: elaborado pelo autor
5%
13%
19%
34%
29%
Idade - 18 a 22
Idade - 23 a 27
Idade - 28 a 32
Idade - 33 a 37
Idade - acima 37
24%
43%
24%
5%4%
Muito Bom
Bom
Neutro
Regular
Ruim
18%
55%
19%
6%
2%
Muito Bom
Bom
Neutro
Regular
Ruim
87%
6%
7%
Sim Não Não sabe
96%
4%
Sim Não sabe
15%
54%
31%
Muito Alto
Alto
Neutro
49
Gráfico 13 - Avaliação do superior
Fonte: elaborado pelo autor
Gráfico 14 - Avaliação da tecnologia
Fonte: elaborado pelo autor
Gráfico 15 - Comunicação da empresa
para realizar o trabalho
Fonte: elaborado pelo autor
Gráfico 16 - Avaliação da saúde
Fonte: elaborado pelo autor
Gráfico 17 - Nível de estresse
Fonte: elaborado pelo autor
Gráfico 18 - Afastado por problema de
saúde
Fonte: elaborado pelo autor
70%
30%
Muito Boa Boa
12%
51%
24%
12%
1%
Muito Boa
Boa
Neutro
Regular
Ruim
9%
45%24%
19%
3%
Muito Boa
Boa
Neutro
Regular
Ruim
27%
49%
12%
12%
Muito Boa
Boa
Neutro
Regular
7%
45%30%
16%
2%
Muito Alto
Alto
Neutro
Baixo
Muito Baixo
18%
82%
Sim Não
50
Gráfico 19 - Pretende deixar a empresa
nos próximos 12 meses
Fonte: elaborado pelo autor
Gráfico 20 - O que motiva ficar no Call
Center
Fonte: elaborado pelo autor
16%
82%
2%
Sim Não Não sabe
36%
28%
27%
2%
7%
Salário
Carga horária
Conhecimento,crescimento
RemuneraçãoVariável
Nada
51
5 PROPOSTA
O setor vem passando por um processo de transformação nos últimos anos e esta
pesquisa pode comprovar isto com algumas mudanças significativas no perfil dos Agentes,
como por exemplo, a idade média que variou bastante entre as operações mais estressantes para
aquelas menos estressantes. Operações mais estressantes como Retenção a média é de 26 anos,
enquanto a operação Anatel a média é de 34 anos. Houve uma redução na rotatividade dos
Agentes nos últimos cinco anos, muito provavelmente explicado pelas altas taxas de
desocupação no Brasil.
Com base nas entrevistas os Agentes gostam de trabalhar na empresa, acham o clima
organizacional agradável, reconhecem como sendo um diferencial a carga horária reduzida e
flexível. Em contraponto, a pressão para execução da rotina foi considerada um ponto negativo,
onde 69% dos entrevistados responderam que a pressão é muito alta ou alta. O nível de pressão
elevado pode desencadear várias reações negativas, como doenças psicossomáticas,
absenteísmo, e mesmo o turnover involuntário. A pergunta relacionada ao nível estresse, foi
respondida por 52% dos Agentes como sendo muito alto ou alto. Fatores que podem influir
diretamente na produtividade do Agente.
Algumas propostas poderiam ser avaliadas, a fim de reduzir a pressão e trazer os
Agentes para um nível mais participativo:
a) Criar um local que estimule a troca de ideias e a criação de vínculos. O Agente tende a
se sentir mais motivado se ele se sentir pertencente a um grupo de destaque, dentro da
organização e tiver colegas de trabalho para conversar. O supervisor pode estimular essa
troca de ideias aplicando, por exemplo, dinâmicas de integração entre o grupo,
motivando o trabalho em equipe, e estabelecendo um canal de comunicação que
propicie um relacionamento profissional e de confiança, que estimule a participação de
todos e aumente o sentimento de pertencimento. Some-se a isso o fato do grande número
de Agentes envolvidos diretamente no atendimento aos clientes e o impacto que a
satisfação gera no serviço prestado. Identificar e gerenciar o nível de satisfação do
cliente não só garante a prestação de um atendimento de maior qualidade como também
diminui a rotatividade de pessoal.
b) Um espaço físico mais agradável. O Call Center precisa estar estruturado de uma forma
que o Agente goste de estar lá. Manter uma área de “descompressão”, por exemplo,
ajuda os funcionários a se distraírem durante a rotina de ligações, melhorando seu
52
desempenho e aumentando sua satisfação em relação à empresa para quem trabalha. A
pressão no trabalho por entregas cada vez melhores e o clima de competição é muito
mais forte nos tempos atuais. Também os avanços tecnológicos, a internet e os
smartphones deixam as pessoas conectadas ao trabalho o dia todo, todos os dias. Para
inserir uma sala de descompressão na empresa é necessário antes levantar algumas
informações: como é a cultura da empresa, seus funcionários estão prontos para usar
esse espaço com consciência? Qual o espaço disponível e em que lugar ele ficará melhor
situado? Que recursos ele terá, que tipo de decoração será mais apropriado considerando
o seu negócio? Qual o foco, o relaxamento ou a interação? Qual a política de uso a ser
implementada? Todas essas questões são abordadas para que a sala de descompressão
cumpra o seu papel e não corra o risco de, ao contrário, dispersar demais a equipe do
trabalho. Um ambiente de trabalho saudável gera funcionários satisfeitos e menos
propícios ao turnover.
c) Campanhas motivacionais: a promoção de campanhas motivacionais é uma prática
muito comum em Call Centers. Em geral são realizadas ações motivacionais associadas
ao alcance de metas com premiações em valores monetários, brindes e folgas. Com base
nas pesquisas de clima, é possível desenhar campanhas motivacionais mais efetivas,
considerando as características de cada operação, específicas para a melhoria dos pontos
identificados como deficitários. Este tipo de ação ajuda a reduzir o nível de estresse dos
Agentes.
d) Treinamento e valorização: o investimento em programas de capacitação pode resultar
em uma permanência maior na organização. Quando a empresa fornece um treinamento,
ela indica para o funcionário que existe preocupação com o aprendizado da equipe e
com o crescimento individual. Além de influenciar o turnover, não esqueça que as
capacitações afetam diretamente nos resultados, melhorando, inclusive, alguns dos
principais indicadores do Call Center. Silva e Sousa (2015) destacam a utilização de
plataformas do conhecimento. Os autores defendem a criação de ambientes virtuais para
a troca de informações e experiências entre as pessoas, criando conhecimento capaz de
solucionar problemas e gerar inovação. Ressalta a importância de verificar se a estrutura
tecnológica e as ações de gestão e tratamento da informação estão ocorrendo de forma
adequada no contexto da organização, considerando a experiência do usuário, cujos
resultados podem influenciar o acesso à informação. Cabe destacar a gamificação como
uma forma de acelerar a transferência de conhecimento. De acordo com Suh e Wagner
(2017), a gamificação apresenta um novo paradigma para atrair os usuários no uso dos
53
sistemas de informação, adicionando diversão e brincadeiras as atividades mediadas por
computador. As áreas de aplicação destes conceitos abrangem desde educação,
treinamento, marketing até cuidados de saúde, incluindo atividades onde o engajamento
dos usuários é desejável e até mesmo essencial. Estes jogos abrangem o
compartilhamento de conhecimento, criação de ideias, desempenho em vendas, e
incluindo competições com o recebimento de recompensas, prêmios, além do alcance
de metas e objetivos relacionados ao trabalho dos colaboradores.
Para Swacha (2015), o reconhecimento da gamificação como recurso organizacional e
de motivação dos colaboradores para compartilhar conhecimento, pode aumentar a
visibilidade não só dos processos de trabalho, mas também dos resultados de trabalho.
Assim, os colaboradores podem demonstrar suas capacidades, conhecimento e
realizações, sentindo que podem influenciar a organização.
Cabe destacar que, para muitas empresas, o turnover está internalizado, já que, no dia a
dia delas, é natural perder funcionários. Porém, essa rotatividade deve ser encarada como uma
fonte de custos, visto que implica na realização de novas contratações, treinamentos e
qualidade.
De modo geral as empresas dependem de forma acentuada da Tecnologia da
Informação, que busca soluções e apoio para alcançar seus objetivos estratégicos, rápida
adaptação as mudanças, redução de custos e sobrevivência no mercado cada vez mais
competitivo.
5.1 AUTOMAÇÃO DO CALL CENTER
Como um subproduto deste trabalho, durante as entrevistas com os gestores, foi
discutido o futuro dos Call Centers com o avanço tecnológico.
Ao analisar o mercado de Call Center, a evolução está em um ritmo acelerado, em
grande parte graças às inovações tecnológicas e a mudança das necessidades dos clientes. Dessa
forma, o aperfeiçoamento contínuo do setor é um objetivo que toda empresa deve se esforçar
para alcançar, criando e mantendo um nível de experiência superior ao cliente, e se destacando
com grande vantagem competitiva.
A partir das análises desta pesquisa torna-se imprescindível discutir a automação dos
processos do Call Center que irão impactar diretamente a forma de trabalho dos Agentes. A
implantação de automações nos mais diversos âmbitos do mundo corporativo é uma realidade
54
irreversível. Não há como pensar em uma empresa atual que não possua algum tipo e nível de
automação. Isso também se aplica quando se fala do Call Center.
As redes sociais, fazem parte desta inovação tecnológica e são ferramentas cada vez
mais utilizadas pelas empresas para proporcionar um atendimento de qualidade. Isso ocorre,
principalmente, devido à presença massiva do público consumidor por lá e os recursos
disponíveis gratuitamente.
Dessa forma, as empresas deverão focar mais em fornecer serviços, responder a
perguntas e realizar outras funções por meio do Facebook, Twitter, Youtube e outros canais de
mídia social. No entanto, tudo isso requer uma estratégia de mídia social direcionada para o
envolvimento do cliente e na criação de uma experiência “One-to-One” (individual) para dar
certo.
Os clientes se sentem empoderados quando conseguem resolver algo por si só e nem
todo problema precisa ocupar um atendente para ser resolvido. Nos próximos anos, o
autoatendimento deve evoluir para resolver os problemas mais comuns e simples dos clientes
de forma automatizada, evitando longas esperas na linha e a necessidade de uma grande equipe
de profissionais disponíveis.
Mas, para acompanhar essa tendência do mercado de Call Center, será preciso explorar
os recursos de portais de autoatendimento. Com um portal de autoatendimento, os clientes
poderão fazer perguntas online e seguir as instruções para resolver seus problemas.
As tendências do mercado de Call Center estão em uma trajetória ascendente e vão
ficar ainda mais fortes nos próximos anos.
Uma destas tendências é o conceito de omnichannel, que é a integração entre os meios
online e offline para melhorar a experiência do cliente e reduzir possíveis barreiras de compra.
Trata-se da convergência entre as ações das lojas físicas, virtuais, aplicativos, ferramentas
digitais e redes sociais. O omnichannel é uma tendência que ganhará maior popularidade nos
próximos anos, contribuindo para um Call Center mais focado em fornecer uma experiência de
alta qualidade aos clientes por meio de todos os canais (aplicativos móveis, site, loja física,
chat, redes sociais, e-mail, telefone, blog, etc.).
O Call Center não deve mais oferecer apenas uma maneira de interação com os
Agentes. Nesse sentido, uma estratégia multicanal será uma obrigação para quem deseja crescer
entregando um serviço de melhor qualidade.
Outra tendência, é o callback, um serviço de chamada que está sendo cada vez mais
adotado pelas empresas para agregar uma melhor experiência de contato aos clientes, liberando-
os para fazer outras atividades enquanto aguardam um atendente disponível retornar à ligação.
55
Ou seja, o cliente que ligar para a empresa e não encontrar um profissional disponível para
atendê-lo naquele momento não precisará mais esperar até que alguém desocupe uma linha. Ele
poderá desligar o telefone e retornar às suas atividades normalmente pois, em um curto período
de tempo, um atendente ligará de volta.
Como os clientes usam uma variedade de canais de comunicação, o callback poderá
ser implementado para atender exclusivamente à necessidade de conversar diretamente com um
Agente.
As interações por meio de secretárias eletrônicas ou outros tipos de respostas
automáticas poderão ser integradas com um roteamento inteligente de chamadas para eliminar
a temida repetição de um problema, reduzir o tempo de espera do cliente.
Uma das tendências mais promissoras é o atendente virtual. O Call Center poderá se
beneficiar de uma solução que equilibre a eficiência da automação com os serviços
personalizados. Com a ajuda da inteligência artificial, os atendentes virtuais poderão ajudar os
clientes de forma mais objetiva nas respostas a dúvidas e resolução de problemas simples. Os
chatbots estão ganhando cada vez mais espaço na maioria das empresas, independente do
segmento. Chatbot nada mais é do que um programa de computador que faz tudo aquilo para o
qual ele é devidamente programado, realizando uma espécie de simulação de conversa humana
em um chat. Praticidade, diminuição dos custos e agilidade são apenas três dos benefícios que
uma automação de serviços pode trazer. Segundo pesquisa realizada por Gartner (2018), 25%
de todo o atendimento ao cliente no mundo será realizado por chabots, até 2020.
Como muitos preferem falar diretamente com um atendente, a ferramenta deve
combinar o modo automatizado com uma opção disponível para o cliente entrar em contato
com alguém, caso tenha dúvidas ou não consiga executar alguma operação.
Isso é necessário para manter uma experiência de alta qualidade. Ainda assim, os
atendentes virtuais oferecem vantagens distintas, incluindo custos de suporte reduzidos, maior
capacidade de atendimento e maior taxa de fidelização dos clientes.
Para suportar toda esta evolução o tema de segurança da informação, a privacidade e
o armazenamento de dados são fundamentais a serem considerados para se alcançar um bom
nível de confiabilidade no setor de Call Center.
Esses fatores assumiram um novo nível de urgência, uma vez que as atividades
cibercriminosas tornam-se uma ameaça cada vez maior, principalmente para as operações de e-
commerce. A conformidade com padrões de segurança permitirá uma comunicação precisa,
segura e rápida com os usuários, com análise em tempo real e recuperação sistemática de dados.
56
As redes sociais vêm provocando uma mudança na análise comportamental dos
clientes e aos registros de páginas visitadas, há muito mais dados disponíveis para o Call Center
trabalhar do que havia antes. Essas informações poderão ser armazenadas, combinadas e
manipuladas para gerar informações de alto valor estratégico. Soluções tecnológicas de big data
são uma a tendência para o mercado de Call Center deve ganhar maior força nos próximos
anos, pois oferece ferramentas para o melhor gerenciamento de bancos de dados, melhorando
a compreensão dos perfis dos consumidores e orientando os profissionais de vendas e
atendimento a tomarem decisões mais rápidas e acertadas.
Uma das maiores fontes geradoras de dados é a gravação, armazenamento e
gerenciamento de chamadas. Ser capaz de acessar os dados dessas chamadas começa a mudar
verdadeiramente a experiência do cliente enquanto melhora as capacidades de back office e o
desempenho dos atendentes.
O segredo para ter sucesso no mercado de Call Center é ficar antenado às novidades,
pois à medida que as tecnologias avançam e as tendências evoluem, o perfil do público
consumidor pode mudar, sendo necessário encontrar novas oportunidades de inovar no
atendimento. O Call Center do futuro será formado por estruturas menores e mais
especializadas. A mão de obra será mais qualificada, os assuntos de fácil resolução serão
tratados através do atendimento virtual e os problemas mais complexo serão atendidos pelos
Agentes. Uma proposta para os gestores do Call Center é investir em automação. A automação
traz redução de custos e muda consideravelmente o perfil dos Agentes que passam a atender
problemas mais complexos e que demanda uma maior especialização.
Desse modo, é possível efetuar a automatização de atividades de caráter burocrático ou
que sejam repetitivas, como dúvidas mais frequentes, no formato de um diálogo previamente
determinado entre o potencial cliente e um “robô”. É uma das provas que a automação tem o
poder de mudar completamente o trabalho e o funcionamento da sociedade moderna. Alguns
benefícios com a implementação de agentes virtuais:
a) Tempo reduzido na fila de espera: se há algo que os clientes odeiam fazer é ter que
ficar esperando. Quando eles entram em contato com um Call Center, mesmo que
por via de sites e atendimento digital, tudo o que eles querem é ser atendidos da
forma mais eficiente e rápida possível. Quando se tem uma fila de espera então, isso
pode deixar o cliente ainda mais estressado e descontente. Como resultado disso, os
desempenhos do Call Center acabam tendo um impacto bem negativo. Para além
do fato desagradável da espera em si, é possível que a sua empresa receba
comentários ruins nas redes sociais. Com o auxílio dos chatbots, o tempo de espera
57
na fila é drasticamente reduzido, o que além de agilizar o atendimento, deixa o
público consumidor mais satisfeito com o serviço prestado.
b) Atendimento 24 horas: Nas transações comerciais tradicionais, as coisas funcionam
dentro do que se chama de horário comercial, que vai das 8 às 18 horas. Contudo,
no contexto do comércio eletrônico, ou seja, aquele realizado pela internet, as coisas
são bem diferentes. O comércio virtual normalmente não respeita o horário
comercial habitual. É bastante comum haver demandas no período da noite, durante
a madrugada, aos finais de semana e também nos feriados. Com o uso de chatbots,
o cliente poderá ficar tranquilo e dispensar a necessidade de contratar mais
funcionários para atender os consumidores nesses momentos. Sendo assim, os
chatbots se evidenciam como tendo o custo-benefício mais vantajoso quando se trata
de atendimento 24 horas, 7 dias por semana.
c) Redução de erros: é preciso levar o Call Center para o próximo nível. Algo que
acontece com uma certa frequência durante os atendimentos são os erros, dos mais
variados tipos e proporções, sem falar nas reincidências desses erros. Esse é o tipo
de atividade que os chatbots ajudam a reduzir. Com a redução expressiva dessas
falhas, a diminuição dos custos é bem maior. Quanto mais veloz for um atendimento,
menores ainda serão os custos.
d) Otimização de tempo nos atendimentos e atividades do Call Center: os chatbots,
além de se constituírem em um instrumento estratégico de comunicação com o
cliente, propiciam uma enorme otimização do tempo entre as interações de
mensagens. Quando se trata do atendimento efetuado por e-mail ou então via site ou
blog, os chatbots ganham mais destaque. Isso acontece porque eles possuem uma
velocidade enorme por conta da forma imediata e ao vivo com a qual atuam. Os
chatbots reduzem significativamente o tempo no atendimento e asseguram a
proteção das informações concedidas. As interações são mais fluídas e muitas ações
podem ser começadas e terminadas nos chatbots.
e) Aumento da produtividade: outro benefício muito importante dos chatbots no Call
Center é o aumento da produtividade. Como uma parcela considerável do
atendimento é efetuada por essa ferramenta, a demanda de ligações telefônicas se
reduz consideravelmente, sem falar também que a quantidade de erros cometidos é
acentuadamente menor. É possível compreender que os Agentes sejam capazes de
produzir muito mais, se comparar com a época na qual os chatbots ainda não eram
usados.
58
f) Mais economia com as ligações telefônicas: a implantação de chatbots faz com que
a demanda pela utilização do telefone se reduza muito e, por conta disso, os chatbots
auxiliam na economia desse insumo. A partir do momento em que o chatbot é
instalado, a quantidade de ligações para os Call Centers tem uma queda visível, uma
vez que o serviço que era prestado por via telefônica pode, agora, ser feito pelo
chatbot.
59
6 CONCLUSÃO
Este estudo permitiu coletar e analisar informações dos funcionários do Call Center, do
setor de telecomunicações na em região Centro Oeste do Brasil, entre gestores das áreas de
operação, recursos humanos, profissionais da área de saúde e 67 Agentes, com o objetivo de
propor ações para reduzir a rotatividade de pessoas.
Os resultados da pesquisa ajudaram a responder as perguntas investigadas neste
trabalho. O resultado não é claro para responder os motivadores que geram a alta rotatividade
de funcionários do Call Center e os possíveis impactos na qualidade do atendimento. Os
Agentes possuem em média 50 meses de trabalho no Call Center. E as operações mais
estressantes são Retenção, Suporte Técnico, Anatel e Empresarial, nesta ordem, conforme
quadro 4.
Os entrevistados não manifestaram interesse em deixar a empresa nos próximos 12
meses, e atribuíram a satisfação com o salário, a flexibilidade no horário de trabalho e a carga
horária adequada, além de atributos intangíveis como ambiente de trabalho agradável e
gostarem dos gestores imediatos.
Além disso, o fator estresse foi o atributo negativo mais observado com o resultado
das entrevistas e pode ser a origem das doenças psicossomáticas, conforme relato dos
profissionais da área de saúde. Deste modo, e possível fazer a seguinte inferência: a pressão
para o atingimento de metas pode levar o Agente a considerar a atividade altamente estressante,
o que pode levar a erros e consequentemente insatisfação do cliente durante o atendimento.
Neste sentido ambiente de descompressão podem auxiliar os Agentes no relaxamento e desvio
do foco por algum tempo.
Pensando em um Call Center do futuro, o perfil e competência dos Agentes precisam
mudar para acompanhar e sustentar a inovação tecnológica. Os Agentes precisarão ter mais
autonomia para as decisões e não serem apenas leitores de scripts rígidos. As competências dos
Agentes deveriam retratar o conhecimento, habilidade e atitudes necessárias à operação de um
atendimento inovador. Os Agentes atuais dificilmente tomam parte do planejamento desses
scripts. O planejamento é realizado por uma outra área da empresa, tal como os modelos das
escolas tayloristas ou fordistas, segundo a qual há uma nítida separação entre as atividades de
execução e planejamento. Os Agentes do futuro tratarão de assuntos mais complexos e de difícil
resolução, uma vez que os assuntos massivos e padronizados serão tratados pelos agentes
virtuais, chatbots.
60
Ao discutir a inovação tecnológica, as empresas de Call Center precisarão capacitar e
mudar o perfil dos Agentes para terem uma relativa autonomia em relação à padronização do
discurso com os clientes e resolução dos problemas, seguindo processos, a fim de conseguirem
uma excelência no atendimento.
E necessário enfatizar que este estudo, de caráter empírico, por delimitar-se
geograficamente em um único Call Center numa região com características próprias, pode não
representar a realidade de todos os Call Centers do Brasil. A situação atual de desempregados
no país com taxa de 12,4%, pode ter interferido no resultado da pesquisa. Portanto, para estudos
futuros sugere-se que pesquisadores realizem estudos similares em outras regiões, e que
procurem medir os construtos do perfil dos Agentes diversas vezes, durante um determinado
período de tempo, a fim de obter informações importantes para a validação dos critérios
utilizados nesta pesquisa.
61
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APÊNDICE A - TERMO DE CONSENTIMENTO
Niterói, RJ xx de xx 2018
Prezado (a)
Por meio desta eu Claudio Eduardo Barral, me apresento como acadêmico da
Universidade Federal Fluminense, Escola de Engenharia, Departamento de Engenharia de
Produção, Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão, devidamente matriculado nesta
Instituição de ensino, sob. o número M046.2016.016, estou realizando a pesquisa intitulada
“Rotatividade de Pessoas e os Impactos na Qualidade de Serviço do Call Center: Uma
Aplicação da Metodologia Seis Sigma no Setor de Telecomunicaçoes”. O objetivo do estudo e
propor ações para reduzir o turnover dos Agentes de Call Center no setor de telecomunicações,
desta forma contribuindo para a melhoria da qualidade do serviço.
Na oportunidade, solicitamos autorização para que realize a pesquisa através da coleta de dados
(questionário e entrevista), com Gestores e Agentes do Call Center.
Queremos informar que o caráter ético desta pesquisa assegura a preservação da identidade da
empresa e das pessoas participantes, onde nomes não serão revelados em nenhuma hipótese.
Cada um dos entrevistados receberá uma carta de apresentação informando o objetivo, o caráter
voluntário e que todas as informações serão mantidas em sigilo. O pesquisador se compromete
em possibilitar, aos participantes, um retorno dos resultados da pesquisa, caso seja solicitado.
Solicitamos ainda a permissão para a divulgação desses resultados e suas respectivas
conclusões, em forma de pesquisa, preservando sigilo e ética, conforme acordado nesta data.
Os dados deste trabalho serão utilizados apenas para a realização desta pesquisa, a qual poderá
ser divulgada em Congressos, Eventos Científicos e publicada em periódicos nacional e
internacional.
Agradecemos vossa compreensão e colaboração no processo de desenvolvimento deste futuro
profissional e da iniciação à pesquisa científica no Brasil.
Atenciosamente,
__________________________________
Claudio Eduardo Barral - Aluno do Mestrado
Universidade Federal Fluminense
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APÊNDICE B - CARTA DE APRESENTAÇÃO
Prezado Entrevistado (a)
Por meio desta eu Claudio Eduardo Barral, me apresento como acadêmico da
Universidade Federal Fluminense, Escola de Engenharia, Departamento de Engenharia de
Produção, Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão, devidamente matriculado nesta
Instituição de ensino, sob. o número M046.2016.016, estou realizando a pesquisa intitulada
“Rotatividade de Pessoas e os Impactos na Qualidade de Serviço do Call Center: Setor de
Telecomunicaçoes”. O objetivo do estudo e propor açoes para reduzir o turnover dos Agentes
de Call Center no setor de telecomunicações, desta forma contribuindo para a melhoria da
qualidade do serviço.
A participação na pesquisa não envolve riscos aos entrevistados e se resume a responder um
questionário. Todos as informações, bem como os dados dos questionários respondidos serão
mantidos em sigilo para resguardo a privacidade dos entrevistados.
Atenciosamente,
__________________________________
Claudio Eduardo Barral - Aluno do Mestrado
Universidade Federal Fluminense
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APÊNDICE C – Roteiro de entrevista semiestruturado – Gestor
1) Como avalia as relações entre a administração e os Agentes do Call Center?
(escala Likert de cinco pontos):
( ) Muito Bom
( ) Bom
( ) Neutro
( ) Regular
( ) Ruim
2) Quais as operações mais estressantes no Call Center?
3) Qual o percentual de absenteísmo em um dia normal de trabalho (não incluir
feriados, férias ou treinamento)
4) Qual o percentual de funcionários demitidos voluntários
5) Listar os 3 principais motivos de demissão voluntária
6) Qual o percentual de funcionários demitidos involuntários?
7) Listar os 3 principais motivos de demissão involuntária
8) Quais as principais reclamações de saúde dos Agentes?
9) Qual o percentual de afastados por licença médica nos últimos 12 meses?
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APÊNDICE D – Roteiro do questionário – Agente
1) Sexo:
( ) Feminino ( ) Masculino
2) Idade:
3) Escolaridade:
( ) 1o Grau Completo
( ) Ensino Médio Cursando
( ) Ensino Médio Incompleto
( ) Ensino Médio Completo
( ) Superior Cursando Curso:
( ) Superior Incompleto Curso:
( ) Superior Completo Curso:
4) É o seu primeiro emprego?
5) Por que escolheu trabalhar em Call Center?
6) Há quanto tempo trabalho no Call Center?
7) Em qual operação você trabalha?
8) Quanto tempo está nesta operação?
9) Como você avalia o treinamento recebido? (escala Likert de cinco pontos):
( ) Muito Bom
( ) Bom
( ) Neutro
( ) Regular
( ) Ruim
10) Como você avalia as condições gerais do emprego? (escala Likert de cinco pontos):
( ) Muito Bom
( ) Bom
( ) Neutro
( ) Regular
( ) Ruim
11) Existe canal de comunicação com a empresa que você pode dar sugestões?
12) Você tem meta diária?
13) Qual o nível de pressão para executar a sua rotina? (escala Likert de cinco pontos):
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( ) Muito alto
( ) Alto
( ) Neutro
( ) Baixo
( ) Muito Baixo
14) Como você avalia o seu superior? (escala Likert de cinco pontos):
( ) Muito Bom
( ) Bom
( ) Neutro
( ) Regular
( ) Ruim
15) Como você avalia a tecnologia de informação para realizar o seu trabalho? (escala Likert
de cinco pontos):
( ) Muito Bom
( ) Bom
( ) Neutro
( ) Regular
( ) Ruim
16) Como você avalia a comunicação da empresa para realizar o seu trabalho? (escala Likert
de cinco pontos):
( ) Muito Boa
( ) Boa
( ) Neutro
( ) Regular
( ) Ruim
17) Como você avalia a sua saúde? (escala Likert de cinco pontos):
( ) Muito Boa
( ) Boa
( ) Neutro
( ) Regular
( ) Ruim
18) Como você avalia o seu nível de estresse? (escala Likert de cinco pontos):
( ) Muito alto
( ) Alto
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( ) Neutro
( ) Baixo
( ) Muito Baixo
19) Você já esteve afastado por problema de saúde?
( ) Sim ( ) Não
20) Você pretende deixar a empresa nos próximos 12 meses?
( ) Sim ( ) Não
21) O que motiva ficar no Call Center?