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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE NORTE
CENTRO CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA
FABIANO SILVA DE FREITAS
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FATOR ESSENCIAL
PARA O BOM DESEMPENHO E SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA: Um
estudo caso na empresa Facell Ltda (Revendedor Tim Celular).
NATAL/RN
2014
FABIANO SILVA DE FREITAS
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FATOR ESSENCIAL
PARA O BOM DESEMPENHO E SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA: Um
estudo caso na empresa Facell Ltda (Revendedor Tim Celular).
Monografia apresentada ao Curso de
Bacharelado em Ciências
Econômicas da Universidade Federal
do Rio Grande do Norte - UFRN, em
cumprimento parcial das exigências
para obtenção do título de Bacharel
em Ciências Econômicas.
Orientador: Prof. Dr. Hiran Francisco
Oliveira Lopes da Silva.
NATAL/RN
2014
Catalogação da Publicação na Fonte.
UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Freitas, Fabiano Silva de.
O planejamento estratégico como fator essencial para o bom desempenho e sobrevivência da empresa: um estudo de caso na empresa Facell Ltda (Revendedor Tim Celular) / Fabiano Silva de Freitas. - Natal, RN, 2014.
71f. : il. Orientador: Prof. Dr. Hiran Francisco Oliveira Lopes da Silva. Monografia (Graduação em Ciências Econômicas) - Universidade Federal do Rio
Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Economia. 1. Economia - Monografia. 2. Planejamento econômico estratégico – Monografia. 3.
Tomada de decisão - Monografia. 4. Oligopólio – Estrutura de mercado - Monografia. I. Silva, Hiran Francisco Oliveira Lopes da. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título. RN/BS/CCSA CDU 338.2
FABIANO SILVA DE FREITAS
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FATOR ESSENCIAL PARA O BOM DESEMPENHO E
SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA: Um estudo caso na empresa
Facell Ltda (Revendedor Tim Celular).
Monografia apresentada ao Curso de
Bacharelado em Ciências
Econômicas da Universidade Federal
do Rio Grande do Norte - UFRN, em
cumprimento parcial das exigências
para obtenção do título de Bacharel
em Ciências Econômicas.
Monografia defendida e aprovada em: 02 / 12 / 2014
Banca examinadora:
_____________________________________________________________
Prof. Dr. Hiran Francisco Oliveira Lopes da Silva,DEPEC UFRN – Orientador
__________________________________________________
Profª. Drª. Valéria Rodrigues Leite, DEPEC UFRN – Avaliadora
Dedico este trabalho aos meus pais Terezinha e Francisco (in memórian) pelo exemplo de caráter, amor, sabedoria e compreensão. Dedico também a minha noiva Priscyla que sempre me apoiou e me acompanhou na busca pelo meu sonho e dedico também ao meu professor Hiran, por ter acreditado que eu seria capaz de conseguir.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por ter me concedido à oportunidade para que eu pudesse
alcançar meu objetivo e por ter me dado força no momento de aflição sem me deixar
desistir.
Aos meus pais Francisco e Terezinha, por todo amor, carinho e apoio
incondicional.
A minha noiva Priscyla Karenine que me ajudou e incentivou em todas as
etapas da minha formação acadêmica e principalmente em estar ao meu lado nos
momentos mais difíceis.
A empresa em que trabalho, Facell Ltda., pela compreensão e apoio durante
o período acadêmico.
Em especial ao meu orientador Profº. Hiran Francisco pelo apoio, dedicação e
por todo conhecimento compartilhado, sendo esses essenciais para a construção e
realização deste trabalho.
[...] Eu sinto e vejo Seus sinais
Aonde vou, tão claramente
Tenho certeza, amigo, não estamos sós
Em todo canto ele está
As formas são tão diferentes
Aonde e como estiver, sei que ele está
No meio de nós[...]
Padre Fabio de Melo
RESUMO
Com a alta complexidade dos mercados, para se ter uma organização que
olhe para o futuro, que procure se manter ativa e próspera em tempo integral, que
aproveite as oportunidades e que se previna de potenciais ameaças, é
extremamente necessário o uso do planejamento estratégico.O planejamento
estratégico é uma ferramenta eficiente que examina as principais questões da
organização, uma vez que, para ser inserido, considera uma análise do ambiente
externo e do ambiente interno, e depois de implementado, determina um rumo
amplo e generalizado para a empresa seguir.É através da utilização desse
planejamento estratégico, que as empresas passam a ter um senso de direção,
focalizam os esforços dos indivíduos que fazem parte dessa organização, orientam
seus planos, a tomada de decisão e avaliam o progresso da empresa. O principal
objetivo dessa pesquisa foi avaliar se a utilização do planejamento estratégico da
empresa Facell Ltda, auxilia no seu desenvolvimento e na sua gestão. No decorrer
da presente pesquisa, foram apresentados os passos para a formulação,
implementação, avaliação e controle de um planejamento estratégico. Esses passos
foram construídos com base nos modelos de planejamento propostos pelos
principais autores da área. Através dessa pesquisa ficou evidenciado que a Facell
Ltda pode aumentar significativamente seu desempenho e aprimorar seus processos
de gestão através do uso dessa ferramenta. A proposta da pesquisa foi analisar o
modelo de planejamento estratégico adotado pela empresa e compará-lo aos
modelos apresentados pelos principais estudiosos que retratam o assunto.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Tomada de decisão. Aumento de
desempenho.
ABSTRACT
With the high complexity of markets, to have an organization that looks to the future,
seeking to remain active and thriving full-time, to seize the opportunities and prevents
it from potential threats, it is extremely necessary to the use of strategic planning.
strategic planning is an efficient tool that examines the key issues of organization,
since, to be inserted, consider an analysis of the external environment and internal
environment and then deployed, provides a broad and general direction for the
company to follow. it is through the use of strategic planning, the companies now
have a sense of direction, focus the efforts of individuals who are part of this
organization, orient their plans, decision making and evaluate the company's
progress. The main objective of this research was to evaluate the use of strategic
planning Facell Corporation, assists in their development and in their management
.Were presented the steps for the formulation, implementation, evaluation and control
of strategic planning in the course of this research. These steps were built based on
planning models proposed by leading authors in the field. Through this research it
became clear that Facell Corporation can significantly increase their performance
and improve their management processes through the use of this tool. A proposed
research was to analyze the strategic planning model adopted by the company and
compare it to the models presented by leading scholars that depict the subject .
Keywords : Strategic Planning. Decision making. Increased performance.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Estratégias Deliberadas e Emergentes...............................................25
Figura 2 – Fluxograma do Planejamento Estratégico...........................................31
Figura 3 – Análise utilizando a Matriz de SWOT..................................................32
Figura 4 – Planejamento e Controle (Balanced Scorecard - BSC).......................41
LISTA DEABREVIATURAS E SIGLAS
BSC Balanced Scorecard
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
PE Planejamento estratégico
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13
1.1 Objetivos ............................................................................................................ 14
1.1.1 Objetivo geral ............................................................................................................................ 14
1.1.2 Objetivos específicos ............................................................................................................... 14
1.2 Justificativa ........................................................................................................ 14
1.3 Metodologia ....................................................................................................... 15
1.3.1 Tipo de pesquisa ...................................................................................................................... 15
1.3.2 Universo e amostra .................................................................................................................. 16
1.3.3 Técnica de coleta ..................................................................................................................... 17
1.3.4 Técnicas de análise ................................................................................................................. 17
2 REFERÊNCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 19
2.1 Instituição empresarial ..................................................................................... 19
2.2 Estruturas de mercado - Oligopólio ................................................................ 20
2.3 Planejamento ..................................................................................................... 21
2.3.1 Principais aspectos do planejamento segundo Oliveira (1998) ........................................ 22
2.4 Estratégia ........................................................................................................... 23
2.4.1 Estratégia Emergente e Deliberada ...................................................................................... 24
2.4.2 Tipos de estratégias ................................................................................................................. 26
2.5 Planejamento estratégico ................................................................................. 27
2.5.1 Características fundamentais do planejamento estratégico segundo Chiavenato ........ 29
2.5.2 Etapas do planejamento estratégico ..................................................................................... 30
2.5.2.1 Análise do ambiente: Análise interna e Análise externa ................................................. 31
2.5.2.1.1 Análise Interna: Pontos fortes e fracos........................................................................... 32
2.5.2.1.2 Análise Externa: Oportunidades e ameaças ................................................................. 34
2.5.2.2 Estabelecimento de Diretrizes Organizacionais: Missão, visão e Objetivos ............... 35
2.5.2.2.1 Missão ................................................................................................................................. 35
2.5.2.2.2 Visão .................................................................................................................................... 36
2.5.2.2.3 Objetivos ............................................................................................................................. 37
2.5.2.3 Formulação da estratégia .................................................................................................... 38
2.5.2.4 Implementação da estratégia .............................................................................................. 42
2.5.2.5 Avaliação da estratégia ........................................................................................................ 43
2.5.2.6 Controle da estratégia .......................................................................................................... 44
2.6 Critica ao planejamento estratégico - Mintzberg ............................................ 45
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ..................................................................... 48
3.1Surgimento e fundação da empresa ................................................................. 48
3.2 Área de atuação ................................................................................................. 48
3.3 Processo produtivo ........................................................................................... 49
3.4 Concorrentes ..................................................................................................... 50
3.5 Relacionamento com clientes .......................................................................... 50
3.6 Visão da empresa sobre planejamento estratégico ....................................... 51
3.7 Perspectivas da empresa ................................................................................. 51
3.8 Localização ........................................................................................................ 51
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA FACELL LTDA .................... 53
4.1 Aplicação do planejamento estratégico na empresa ..................................... 53
4.2 Etapas do planejamento estratégico na Facell ............................................... 54
4.2.1 Análise do ambiente em que a empresa atua ..................................................................... 55
4.2.2 Estabelecimento das diretrizes organizacionais na empresa ........................................... 58
4.2.2.1 Missão da Facell ................................................................................................................... 58
4.2.2.2 Visão da Facell ...................................................................................................................... 59
4.2.2.3 Objetivos da Facell ............................................................................................................... 59
4.3 Formulação da estratégia na empresa ............................................................ 61
4.4 Implementação da estratégia formulada ......................................................... 62
4.5 Avaliação da estratégia empresarial adotada pela empresa ......................... 63
4.6 Controle das estratégias adotadas pela Facell ............................................... 63
4.7 Estratégia fracassada e sucesso na mudança de estratégia ........................ 64
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 68
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 69
13
1 INTRODUÇÃO
Muito se tem discutido atualmente sobre a necessidade das organizações ou
empresas adotarem um planejamento estratégico. Planejar um negócio
independentemente de seu tamanho ou de seu segmento se torna condição
indispensável para o sucesso duradouro e sustentável de uma empresa.
Com a alta à evolução dos mercados atualmente, torna-se essencial que as
empresas definam seus objetivos e estratégias, a fim de atingir melhores resultados,
fortalecendo seu posicionamento e crescimento no mercado em que atuam.
Quando não se adota um plano estratégico, torna-se complicado identificar as
necessidades, oportunidades e o tempo necessário para iniciar a implementação de
medidas corretivas com a devida antecedência. Dessa maneira, é extremamente
importante que se conheça o ambiente em que a empresa está inserida, sua missão,
seus valores, sua visão e seus objetivos.
O principal objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes
uma ferramenta que forneça as devidas informações para a tomada de decisão,
ajudando-os a atuar de forma pró-ativa, antecipando-se às mudanças que ocorrem
gradativamente no mercado. O planejamento estratégico é um processo contínuo
que contempla uma visão de futuro e ajuda o profissional a organizar suas idéias e
redirecionar suas atividades facilitando a tomada de decisão e acarretando
benefícios para a empresa.
A presente pesquisa tem como objetivo analisar se o planejamento
estratégico existente na empresa Facell Ltda, revendedora de produtos da marca
Tim celular encontra-se em paralelo ao planejamento estratégico abordado por
diversos autores da área.
14
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo geral
Analisar o modelo de planejamento estratégico adotado pela empresa Facell
Ltda.
1.1.2 Objetivos específicos
Identificar obras literárias que retratam o assunto;
Comparar a teoria ressaltada no trabalho com a prática utilizada na empresa;
Verificar se a pratica do planejamento estratégico adotado pela Facell está
ocasionando benefícios para a empresa.
1.2 Justificativa
O presente trabalho tem como finalidade compreender a abordagem de um
planejamento estratégico e a maneira como ele se aplica em uma empresa, no caso,
a empresa Facell Ltda, O trabalho objetiva demonstrar a importância da utilização
desse plano como uma ferramenta de gerenciamento para a mesma, viabilizando o
alinhamento de funções administrativas, para que a empresa se mantenha no
mercado e consequentemente adquira estabilidade.
Esta pesquisa justifica-se pela oportunidade de uma melhor compreensão dos
aspectos organizacionais incidentes sobre a realidade da empresa, especificamente,
em relação ao planejamento estratégico adotado por ela.
Além disso, é importante ressaltar que este conteúdo científico, se tornará um
referencial acadêmico no acervo da instituição, tornando-se fonte de conhecimento
15
para futuras pesquisas dentro da mesma temática, aperfeiçoando a utilização da
ferramenta planejamento estratégico das empresas.
Dessa forma o tema estudado é de total relevância para o pesquisador, uma
vez que o mesmo faz parte do corpo de funcionários da empresa estudada e um
estudo desse âmbito acarretará um aumento de seu conhecimento sobre a
instituição no qual faz parte, entretanto, o importante não é apenas o acumulo do
conhecimento, mas o que será feito da transformação desse para a vida profissional
e pessoal.
O presente estudo tornou-se pertinente, uma vez que o pesquisador obteve
livre acesso a informações comuns inerentes a empresa como um todo, sendo
disponibilizado o material necessário para esse estudo através de pesquisas
bibliográficas, além do banco de dados da empresa, tornando viável a realização do
mesmo.
1.3 Metodologia
A metodologia cientifica consiste no processo de ordenação das ações e do
pensamento, visando atingir um objetivo pré-determinado.
Gil (2002, p. 43) diz que “[...] para analisar os fatos do ponto de vista empírico,
para confrontar a visão teórica com dados da realidade, torna-se necessário traçar
um modelo conceitual e operativo da pesquisa”.
1.3.1 Tipo de pesquisa
A natureza deste trabalho é uma abordagem qualitativa, por se tratar de uma
pesquisa direcionada, ao longo de seu desenvolvimento, não busca enumerar e não
emprega instrumentos estatísticos para análise de dados.
16
De acordo com Lakatos e Marconi:
A metodologia qualitativa preocupa-se em analisar e interpretar aspectos
mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano.
Fornece análise mais detalhada sobre as investigações, hábitos, atitudes,
tendências de comportamento e etc. (LAKATOS E MARCONI, 2007, p.269).
A presente pesquisa pode ser caracterizada como exploratória e descritiva.
No que se refere à modalidade exploratória, de acordo com Gil (2002, p. 41) “tem
como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-
lo explicito”. A pesquisa exploratória visou levantar questões, por meio de dados
qualitativos. É descritiva porque descreve as características de determinada
população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis
envolvendo o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados.
Partindo desse princípio, o presente trabalho explora e descreve como ocorre
o planejamento estratégico na empresa Facell.
A estratégia adotada para a realização do trabalho é a realização de uma
pesquisa bibliográfica, pois, através dela, será obtido um embasamento teórico em
que se baseará o trabalho e seus resultados.
Severino (2007, p.122) diz, “a pesquisa bibliográfica é aquela que se realiza a
partir do registro disponível, decorrente de pesquisas anteriores, em documentos
impressos, como livros, artigos, teses, outros”.
1.3.2 Universo e amostra
O universo de uma pesquisa depende do assunto a ser investigado, e a
amostra do universo, que realmente será submetida à verificação, é obtida por uma
técnica especifica de amostragem.
17
O universo desta pesquisa bibliográfica são livros e artigos, sobre a temática
em questão. Para Lakatos e Marconi (2001, p. 52) “universo (população) é o
conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma
característica em comum”. Já Gil (1999, p. 99), diz que, “o universo é um conjunto
definido de elementos que possuem determinadas características”.
Já a amostra, segundo Vergara (2004, p. 50), é constituída pela seleção de
elementos que o pesquisador considere representativo da população-alvo.
Ainda de acordo com Vergara (2004, p. 56), “[...] quando uma pesquisa é
bibliográfica [...] a coleta é feita na literatura que, direta ou indiretamente, trata do
assunto: livros, artigos, teses, dissertação, jornais, internet”.
1.3.3 Técnica de coleta
O instrumento de coleta de dados foi uma pesquisa bibliográfica utilizando-se
de livros e artigos, visando encontrar informações necessárias para viabilizar o
progresso dessa pesquisa, buscando e analisando o tema.
Lima (2004, p 39) afirma, “pesquisar no campo bibliográfico é procurar no
âmbito dos livros e documentos escritos às informações necessárias para progredir
na investigação de um tema de real interesse do pesquisador”.
1.3.4 Técnicas de análise
Entre as técnicas que se fazem indispensáveis à pesquisa, destaca-se o
tratamento dos dados coletados. Para Gil (1999, p. 100), refere-se aquela seção na
qual se explicita para o leitor como se pretende tratar os dados a coletar, justificando
porque tal tratamento é adequado aos propósitos do projeto.
18
A análise dos dados foi feita por meio da análise de conteúdo, obtida através
de observação e de pesquisa realizada na empresa, onde essa análise teve como
base a pesquisa bibliográfica abrangendo a leitura, e interpretação dos livros, no
qual auxiliaram o pesquisador, a desenvolver uma interpretação coerente.
A análise dos dados serve para diagnosticar qual o tratamento mais
adequado a ser utilizado para melhor compreensão dessa análise e depois de
realizada a interpretação destes dados, utilizá-los de forma apropriada para o
alcance das melhorias desejadas. No caso, as obras serão analisadas buscando
fazer a comparação com o modelo de gestão utilizado na empresa estudada.
19
2 REFERÊNCIAL TEÓRICO
2.1 Instituição empresarial
Uma das características mais marcantes das sociedades modernas é o fato
de elas serem constituídas por um conjunto de instituições e indivíduos. Atualmente,
os indivíduos que formam essa sociedade, tem uma dependência muito grande
dessas instituições e reciprocamente, as instituições dependem dos indivíduos.
Existem diversos tipos de instituições, cada uma com uma ou mais
finalidades: políticas, religiosas, legais, governamentais dentre outras, e elas se
complementam no atendimento das necessidades da sociedade.
Há um tipo especifico de instituição que se denomina instituição empresarial e
que é responsável por suprir as necessidades dos indivíduos através do
fornecimento de produtos e serviços.
De acordo com Arantes (1998), as empresas têm um papel claro a
desempenhar na sociedade a que servem: prover produtos e serviços de valor que
irão satisfazer as necessidades de um grupo representativo de pessoas, praticando
padrões de comportamento. Além disso, elas precisam cumprir obrigações internas:
satisfazer as expectativas de seus empreendedores e colaboradores e ter um
comportamento coerente com seus objetivos, crenças e valores.
Ainda de acordo com Arantes, a teoria econômica neoclássica define que a
principal finalidade das empresas é de atuarem como agentes econômicos, ou seja,
a finalidade da empresa está voltada as transações que ela realiza com o ambiente
externo – o ambiente econômico – e seu principal objetivo está relacionado á
maximização dos lucros. A finalidade para qual a empresa existe é fundamental para
a vida dela, pois é em função disso que a empresa define seus rumos e seus
objetivos, que estabelece suas praticas e avalia seu desempenho.
20
Para uma empresa obter um melhor desempenho em suas funções, é
necessário, o estabelecimento de rumos, de objetivos, é necessário traçar metas e
buscar o caminho correto para a obtenção dos resultados desejados.
Uma ferramenta importante para o auxílio na busca pelo crescimento
empresarial é a adoção de uma gestão estratégica que vise o alcance desses
resultados.
A implementação de um modelo de gestão estratégica é uma ferramenta de
grande importância e utilidade, para que os gestores possam analisar as suas
ações, destacando oportunidades e ameaças, bem como forças e fraquezas, a fim
de confrontar estas realidades e descobrir suas inter-relações, mantendo o seu
diferencial competitivo.
O gerenciamento estratégico permite a uma organização ser mais proativa
que reativa formulando seu próprio futuro; ela permite a uma organização iniciar e
influenciar (mais do que reagir) a ações e então exerce controle sobre seu próprio
destino.
2.2 Estruturas de mercado - Oligopólio
Oligopólio é um termo utilizado na economia que deriva do grego,
onde oligo significa poucos e polens significa comércio.
O oligopólio corresponde a uma estrutura de mercado de concorrência
imperfeita, no qual o mercado é controlado por um número reduzido de empresas
que dominam um determinado setor da economia ou produto inserido no mercado,
de tal forma que cada uma tem que considerar os comportamentos e as reações das
outras na hora de tomar suas decisões.
21
Em geral, Nesse tipo de mercado os produtores impões preços abusivos e
eliminam a possibilidade de concorrência, através da aquisição de pequenas
empresas.
O oligopólio é uma estrutura de mercado que caracteriza-se por deter um
número pequeno de firmas, com um alto grau de concentração local, ou de poder de
mercado. As políticas adotadas pelos oligopolistas são tomadas de acordo com os
efeitos sobre os seus rivais, como por exemplo: têm-se as políticas de preço que
influem nos lucros e nas vendas dos concorrentes. (AWH, 1979).
2.3 Planejamento
Segundo Oliveira (1998, p.33) “o planejamento pode ser conceituado como
um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo
mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela
empresa”.
O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que
ocorrerá antes, durante e após a sua elaboração e implementação na empresa.
Este processo de tomada de decisões na empresa deve conter ao mesmo
tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como a ação nestes dois
níveis pode ser orientada de tal maneira que garanta certa confluência de interesses
dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa.
“O processo de planejar envolve, portanto, um “modo de pensar”; e um salutar
modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos
sobre o que será feito, como, quando, quanto, pra quem, por que, por quem e onde
será feito”. (Oliveira 1998, p.33).
22
Toda a atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza deverá
resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas
no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado.
O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de
processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação
viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos
objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais
rápido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio, pode se afirmar que o
exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no
processo decisório e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de
alcance dos objetivos e desafios estabelecidos pela empresa.
Além disso, o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de
um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo
realidade justifica que ele anteceda a decisão e a ação.
A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria
natureza, qual seja, a de um processo continuo de pensamento sobre o futuro,
desenvolvido mediante a determinação de estados desejados e a avaliação de
cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam
alcançados o que implica em um processo decisório permanente, acionado dentro
de um contexto ambiental interdependente e mutável.
2.3.1 Principais aspectos do planejamento segundo Oliveira (1998)
I – O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações
futuras de decisões presentes. Portanto, ele aparece como um processo sistemático
e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e consequências deverão ocorrer
em futuros períodos de tempo.
23
II – O planejamento não é um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado
como um processo composto de ações inter-relacionadas e interdependentes que
visam ao alcance de objetivos previamente estabelecidos.
III – O processo de planejamento é muito mais importante que seu produto
final. O produto final do processo de planejamento, normalmente é o plano, sendo
que este deve ser desenvolvido “pela” empresa e não “para” a empresa.
2.4 Estratégia
O conceito de estratégia surgiu da necessidade de realizar objetivos em caso
de concorrência, como por exemplo, em situação de guerra, nos jogos e nos
negócios. A realização do objetivo significa anular ou frustrar o objetivo do
adversário que está atacando e sendo atacado.
As estratégias são caminhos pelo qual as empresas decidem seguir, são
cursos de ação, políticas de negócios da organização ou formas de competir. “O
conceito de estratégia e as técnicas da administração estratégica chegaram às
empresas no inicio do século XX. Na atualidade, estratégia empresarial é uma idéia
com diversos certificados”. (Maximiano, 2006, p.330).
De acordo com Mintzberg (1973 apud MAXIMIANO, 2006, p.331) “estratégia
é, uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, um
procedimento formalizado e articulador de resultados e um programa de trabalho”.
Já em Hampton (1986 apud MAXIMIANO,2006, p.332) estratégia “é um plano
que relaciona as vantagens da empresa com os desafios do ambiente. O desafio da
estratégia é adaptar a organização com sucesso a seu ambiente”.
Para Hamel e Prahalad (1995 apud MAXIMIANO,2006, p.332) “é o processo
de construir o futuro, com base no aproveitamento das competências fundamentais
da empresa”.
24
Segundo Robbins e De Cenzo (1998, apud MAXIMIANO, 2006, p.332) “os
planos que se aplicam à totalidade da organização, que estabelecem seus objetivos
globais e que procuram posicionar a organização em seu ambiente, são chamados
planos estratégicos”.
De acordo com Porter (1980 apud MAXIMIANO, 2006, p.332) “a estratégia
consiste em fazer escolhas e procurar deliberadamente ser diferente. Porter
distingue a estratégia da eficiência operacional, que compreende os indicadores de
produtividade”.
Toda organização tem uma estratégia, ou plano estratégico, formal ou
informal, do passado para o presente. Em algum momento do passado, os
administradores de qualquer organização tomaram decisões estratégicas e
aplicaram recursos para aproveitar oportunidades ou enfrentar desafios. Essas
decisões refletem na situação em que a empresa se encontra hoje.
Deste modo, a estratégia deve ser usada para gerar projetos estratégicos
através de um processo de busca. O papel da estratégia, nessa busca, é após o de
excluir as possibilidades não identificadas que sejam incompatíveis com a
estratégia.
2.4.1 Estratégia Emergente e Deliberada
Se referindo à estratégia emergente, pode-se dizer que é aquela que nasce a
partir do conhecimento obtido no passado. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000),
dizem que a estratégia emergente enfoca alguns padrões que servem para tomada
de decisão ao longo do tempo, precisando de um plano a priori, visto que resulta da
experiência e da visão de mundo do líder da organização.
Torna-se evidente que algumas características são marcantes para que o
processo de execução e aprendizado esteja vinculado à elaboração dessa
estratégia, tais como:
25
A - Imprevisibilidade
B - Flexibilidade
Portanto essas características buscam dar agilidade nas mudanças ocorridas
no mercado. Cabe ressaltar, que parte do desenvolvimento estratégico incide em
organizações com estratégias flexíveis.
No que tange a estratégia deliberada, adota-se como conceito, que esse tipo
de estratégia é aquela pela qual a organização antecipa os acontecimentos do meio
ambiente e desenvolve um plano de ação prévio para contrapor a esses eventos de
forma a maximizar os resultados esperados. As estratégias deliberadas são o
prosseguimento dos antigos orçamentos e planejamentos que, criados por grandes
empresas de consultoria ou departamento de planejamento da própria organização,
guardam em si o mesmo formalismo e a mesma rigidez de seus predecessores.
Figura 1 – Estratégias Deliberadas e emergentes Fonte: MINTZBERG ET AL, 2000, P.19
De acordo com Mintzberg:
[...] estratégias são puramente deliberadas, assim como poucas são totalmente emergentes. Nesse contexto, uma significa aprendizado zero, a
26
outra quer dizer controle zero. Assim sendo, todas as estratégias têm a necessidade de misturar deliberação com emergentes de alguma maneira, exercendo dentro da empresa controle, fomentando o aprendizado.
(MINTZBERG, 2000, p.18)
2.4.2 Tipos de estratégias
De acordo com Maxmiano (2006, p.344), as estratégias podem ser
classificadas em três categorias:
I – Diferenciação
A estratégia da diferenciação consiste no fato da instituição procurar projetar
uma forte identidade própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente
distintos dos produtos e serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais
vantagens competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo
do produto ou aspecto das instalações.
Essa estratégia tem como objetivo tornar uma organização mais competitiva,
desenvolvendo um ou mais produtos que os clientes compreendam como diferentes
daqueles apresentados pelos concorrentes.
II - Liderança do custo
Na estratégia que busca a liderança por meio do custo, o objetivo não é
diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato.
O objetivo dessa estratégia é tornar a organização mais competitiva no
mercado, fabricando produtos com preços mais acessíveis que os demais
concorrentes são capazes de oferecer.
III – Foco
A estratégia do foco (também chamada estratégia da concentração ou do
nicho) consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se
27
nele. Quando a empresa adota a estratégia do foco, ela procura dominar os recursos
para explorar o nicho escolhido da melhor forma possível, ao invés de procurar
enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A estratégia, portanto, é ser o
melhor e tirar o máximo de proveito de mercados ou produtos e serviços
selecionados de forma estreita.
Em resumo, estratégias são caminhos nos quais as empresas decidem
percorrer, ou seja, são cursos de ação, as formas de competir ou as políticas de
negócios das organizações.
2.5 Planejamento estratégico
“O planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que
possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas
a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente”.
(Oliveira 1998, p.46).
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade da alta
direção da empresa e diz respeito tanto a formulação de objetivos quanto à seleção
dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as
condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.
Planejar, quer dizer, pensar no futuro; é esperar os resultados deste
“planejar”; é programar; é submeter a um plano, ou seja, a prática do planejamento é
a destinação de recursos avaliados visando atingir determinados objetivos a curto,
médio e longo prazo num ambiente altamente competitivo e dinâmico. Então, se faz
necessário a participação dos lideres e uma visão generalizada da empresa em
relação aos ambientes em que atua. (Mintzberg, 2000).
Portanto o planejamento estratégico relaciona-se com a tomada de decisão
com uma antecedência muito maior do que aquela observada no dia-a-dia das
empresas.
28
Em Maximiano temos o seguinte conceito:
[...] planejamento estratégico como sendo o processo de elaborar a estratégia – a relação pretendida da organização com seu ambiente. O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de decisões sobre o padrão de comportamento (ou cursos de ação) que a organização pretende seguir: produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir. (MAXIMIANO, 2006, p.333)
Já em Drucker, o autor define:
Planejamento estratégico como o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões; e através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. (DRUCKER , 1997, p.136).
Cabe frisar que todo planejamento estratégico requer a determinação de um
objetivo, um estudo sobre os recursos disponíveis e a determinação de um prazo
para alcançar o objetivo, mas que deva oferecer certa flexibilidade de ação para os
que irão executá-lo, desta forma, o planejamento tem se tornado um mecanismo
fundamental para a administração.
De acordo com Chiavenato (2000, p.212) “planejamento é a função
administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessárias
para alcançá-los adequadamente”. Compreende-se então, que o ato de planejar é,
basicamente, a organização dos fatores para alcançar determinada meta futura.
Seguindo seu pensamento, o autor diz que:
[...] A principal consequência do planejamento são os planos. Os planos não somente tornam uma organização bem sucedida na realização de suas metas e objetivos, como também funcionam como verdadeiros guias ou balizamentos [...] E ainda, planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã [...]. Em outros termos, o planejamento constitui hoje um componente
29
essencial em qualquer tipo de organização ou atividade. (CHIAVENATO, 2000, p. 212-213).
Para Chiavenato e Sapiro:
O planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando. [...] o planejamento estratégico está relacionado com os objetivos estratégicos de médio e longo prazo que afetam a direção ou a viabilidade da empresa. Com essa finalidade a organização terá que ter uma posição definida de mercado, ou do segmento que deseja atingir, este posicionamento deverá ser tomado com referência para implantação do plano estratégico para assim fazer face às exigências de mercado. (CHIAVENATO E SAPIRO, 2004, p.47).
Em uma definição isolada, Chiavenato afirma:
O planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de adaptação através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos. (CHIAVENATO, 1999, p.226).
A partir da analise da definição de planejamento estratégico em diversos
autores, Nota-se que o ato de planejar é um procedimento chave para a empresa,
por impor à organização o cumprimento de metas e diretrizes que lhe permitam
estabelecer, no presente, o que a organização deseja ser no futuro. Dessa forma, o
planejamento tem mérito de induzir a empresa a observar seu ambiente para que
possa ter subsídios para definição de metas futuras.
2.5.1 Características fundamentais do planejamento estratégico segundo Chiavenato
Relaciona-se com a adaptação da organização a um ambiente mutável: refere-se às relações entre a organização e seu ambiente e às suas incertezas. As decisões são fundamentadas em
30
suposições e não em fatos reais, como reações às pressões do seu ambiente externo;
Dirige-se para o futuro: o delineamento é dirigido para o longo prazo, sendo que as estimativas aos problemas presentes servem para estipular o quanto esses podem obstaculizar os resultados futuros;
É compreensivo: esse abrange a organização de forma sistêmica, de modo a compreender todas as suas potencialidades e capacidades;
Processo de construção de consenso: em função dos interesses e necessidades dos envolvidos, o planejamento estratégico considera a todos de modo consensual;
Uma forma de aprendizagem organizacional: em função de dirigir a organização à adaptação ao ambiente, representa uma forma de aprendizagem constante ao moldar-se ao ambiente complexo, mutável e competitivo. (CHIAVENATO, 2004, p.203)
2.5.2 Etapas do planejamento estratégico
No ano de 1965, H. Igor Ansoff formulou a noção de estratégia, envolvendo a
definição de objetivos com base na analise de ameaças e oportunidades no
ambiente. Atualmente, a administração estratégica abrange os processos de
planejamento, implementação, execução, avaliação e controle da estratégia.
(Maximiano, 2004).
A seguir temos o fluxograma que mostra as etapas necessárias para que o
planejamento estratégico obtenha sucesso.
Figura 2 – Fluxograma do Planejamento Estratégico Fonte: http://www.grupokarim.com.br/site/estrategia.htm
31
Na concepção de Certo e Peter (1993), as etapas do planejamento
estratégico são: definição de objetivos, identificação dos objetivos e das estratégias
atuais, identificação de oportunidades e ameaças, análise ambiental, análise dos
recursos, determinação do grau de mudança necessário, decisão da estratégia a ser
adotada, implantação da estratégia, mensuração e controle. O planejamento
estratégico por ser abrangente é desenvolvido nos níveis hierárquicos mais elevados
das organizações.
Ainda segundo os autores, a administração estratégica “é um processo
contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente”. Fundamentados nesses dados o autor
define que os administradores obedeçam e sigam as etapas de um planejamento
estratégico tais como: “realização de uma analise do ambiente, estabelecimento da
diretriz da organização, formulação e implementação da estratégia organizacional e
exercício do controle estratégico”.
2.5.2.1 Análise do ambiente: Análise interna e Análise externa
A primeira etapa do planejamento estratégico é identificar a situação em que
a empresa se encontra, através de uma análise interna e externa da organização,
isto é, um processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar as
oportunidades e os riscos presentes e futuros.
É de suma importância para as organizações fazer a análise interna e
externa, pois através desta análise determina-se o melhor caminho a ser percorrido
em busca de alcançar o foco real do projeto para melhor desempenho e
desenvolvimento da organização.
Segundo Maximiano (2006, p. 337) “quanto mais competitivo, instável e
complexo o ambiente, maior a necessidade de analisá-lo”. Esse conceito de
ambiente e os fatores a serem ponderados numa análise ambiental variam de
empresa para empresa.
32
No que se refere à importância da análise do ambiente dentro do processo de
planejamento, Oliveira afirma:
[...] a decisão de planejar decorre da percepção de que os eventos futuros poderão não está de acordo com o desejável, se nada for feito. O ponto de partida para essa percepção é a disponibilidade de diagnósticos, de analises e projeções da empresa. Portanto, é fundamental que a empresa tenha um otimizado sistema de informações internas e externas. (OLIVEIRA, 2005, p. 86)
A principal ferramenta utilizada para analisar o ambiente é a Matriz SWOT. A
análise SWOT é a análise global de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças e
vem dos termos em inglês: Strenghts, weaknesses, oportunities e threats e envolve
ambientes interno e externo.
A maneira mais usual de se representar a Análise SWOT é a representada na
figura abaixo (matriz com quatro quadrantes), porém você pode utilizar uma lista,
tabela etc. O importante é a análise dos dados.
Figura 3 – Análise utilizando a Matriz de SWOT Fonte: http://www.grupokarim.com.br/site/estrategia.htm
A partir da análise do ambiente torna-se viável traçar caminhos para que
sejam identificadas possíveis ameaças e oportunidades para o desenvolvimento e
sucesso do processo de planejamento estratégico, com a definição desses pontos,
fica mais fácil alcançar os objetivos e metas almejados pela organização.
2.5.2.1.1 Análise Interna: Pontos fortes e fracos
33
Em relação à análise interna, Oliveira afirma que:
A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante de sua atual posição produtos versus mercados. (OLIVEIRA, 2005, p. 102).
Mediante esses fatores, pode-se dizer que o ambiente interno é o nível
organizacional que está dentro da própria organização e tem implicação imediata
sobre sua administração. Já o ambiente externo submete a organização a uma série
de fatores intervenientes que permite a ela, a partir de análises, detectarem as
oportunidades e ameaças.
Para obter sucesso, as organizações precisam buscar a participação de todos
os níveis hierárquicos da mesma, para melhor inserção dos objetivos desejados e de
um comprometimento maior. O gestor irá avaliar as competências e as falhas da
organização a partir de uma análise interna, na qual servirá como alusão e
complementação na realização do diagnóstico, visando identificar os principais
pontos fortes e fracos da empresa para dar prosseguimento ao processo de
planejamento. A partir dessa análise que se saberá quais recursos podem contar e
também quais são os pontos vulneráveis no período em que estabelecerem as
estratégias da organização.
De acordo com Oliveira (2005, p. 90), “os pontos fortes são variáveis internas
e controláveis que propiciam uma condição favorável para empresa, em relação a
seu ambiente”.
Os pontos fortes de uma organização estão relacionados com a qualidade de
seus produtos e serviços oferecidos aos seus clientes, assim como suas vantagens
e recursos os levam ao cumprimento de sua missão.
34
Ainda segundo Oliveira (2005, p. 64), “ponto fraco é a situação inadequada da
empresa - variável controlável – que lhe proporciona uma desvantagem operacional
no ambiente empresarial”.
Por meio da análise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes
poderão definir com mais clareza as prioridades em termos de ameaças e
oportunidades existentes no ambiente externo.
2.5.2.1.2 Análise Externa: Oportunidades e ameaças
Na análise externa verificam-se as ameaças e oportunidades que estão no
ambiente organizacional e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas
situações. As ameaças acarretam em preocupação para organização e desperta a
necessidade de se planejar para agir de forma coerente e conseguir superar os
prováveis problemas que venham surgir. Já as oportunidades são tidas como peça
principal para que a empresa se posicione devidamente perante seus concorrentes.
Oliveira (2005, p.64), afirma: “oportunidade é a força ambiental incontrolável
pela empresa, que pode favorecer sua situação estratégica, desde que conhecida e
aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura”.
Ainda segundo o autor Oliveira (2005, p.90) “ameaça são as variáveis
externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis
para a mesma”. O próprio autor afirma, que “a análise externa tem por finalidade
estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição produtos versus mercado,
desejada no futuro”. (Oliveira 2005, p.92).
Portanto, a análise do ambiente externo é o processo de monitoração do
ambiente organizacional, para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes
como futuros, que possam influenciar a capacidade de as empresas atingirem seus
objetivos.
35
Nesse contexto, o ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores,
tanto internos como externos, que podem influenciar o processo obtido por meio da
realização dos objetivos. (CERTO; PETER, 1993).
2.5.2.2 Estabelecimento de Diretrizes Organizacionais: Missão, visão e Objetivos
Estabelecendo as diretrizes de forma coerente, a empresa torna-se apta á
mudanças que ocorrerão no futuro, procurando manter-se em evidência no mercado
competitivo, por meio de um processo de planejamento desenvolvido pela
organização.
2.5.2.2.1 Missão
A missão de uma empresa determina sua identidade e consiste em sua razão
de ser, ou seja, é composta por informações que exprimam os valores da empresa,
como também traduza sua cultura.
Para Chiavenato (1999, p. 247): “A Missão de uma organização significa a
razão de sua existência. É a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi
criada e para o que ela deve servir”. Segundo o autor, a definição da missão
organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que
fazemos? E por que fazemos o que fazemos?
Já Oliveira (2005, p.76), mostra que: “missão é a determinação do motivo
central da existência da empresa, ou seja, a determinação de quem a empresa
atende”.
36
Maximiano (2006, p.165) deixa claro: “identificar a missão é entender a qual
necessidade do mercado (ou ambiente) a organização atende, ou sua utilidade para
os clientes”.
Em Certo e Peter (1993, p. 76) percebemos que: “Estabelecer uma missão
organizacional é parte importante da tarefa da administração, porque uma missão
organizacional formalmente expressa facilita o sucesso da organização”.
Ainda, os autores Certo e Peter, afirmam:
A missão organizacional é a finalidade para a qual - a razão pela qual - uma organização existe. Em geral missão organizacional da empresa reflete informações como os tipos de produtos ou serviços que ela produz, seus possíveis clientes e os valores importantes que ela sustenta. (CERTO E PETER, 2003, p.155)
Assim, com base na exposição dos autores acima citados, concluí-seque o
estabelecimento da missão organizacional proporciona uma maior concentração de
esforços dos colaboradores para uma direção comum, garante que a empresa não
persiga propósitos conflitantes, convém como base lógica para estabelecer áreas de
responsabilidade e alocar recursos organizacionais, operando como base para o
desenvolvimento dos objetivos organizacionais.
2.5.2.2.2 Visão
No que se refere ao processo de construção de visão de uma empresa é
necessário lembrar a necessidade de coerência entre o que a empresa propõe a
fazer e o que ela realmente faz.
De acordo com Chiavenato (1999, p.253): “Visão é a imagem que a
organização tem a respeito de si mesma e de seu futuro”. De acordo com o autor,
toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos de que
37
dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercado,
do que fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos
clientes, de como irá atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e
desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, das forças que a impelem e
das condições em que operam.
De acordo com Oliveira:
Visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a empresa quer ser. (OLIVEIRA, 2005, p.88)
Assim, ter visão é estar atenta a realidade do ambiente competitivo,
acompanhando e entendendo os acontecimentos, o que realmente se passa no
âmbito administrativo da empresa. O enunciado da visão é a descrição do futuro
desejado para a empresa.
2.5.2.2.3 Objetivos
Habitualmente, concordamos que as organizações têm dois tipos diferentes
de objetivos. Os objetivos de curto prazo são metas que a organização tenta
alcançar dentro de um a dois anos. Objetivos de longo prazo são metas que a
organização tenta alcançar nos próximos três a cinco anos. (CERTO; PETER, 1993,
p.87).
No que tange o processo de desenvolvimento do planejamento estratégico, as
organizações podem utilizar não só um único objetivo, mas vários, sempre com
coerência em relação à missão da empresa.
38
Certo e Peter (1993, p. 89) mostram ainda que, “na realidade, os objetivos
organizacionais existem sob alguma forma em todas as organizações modernas.
Com certeza, a qualidade dos objetivos determina em grande parte o quão úteis eles
realmente são”.
“Objetivo organizacional é um estado desejado que a organização pretende
atingir e que orienta seu comportamento em relação ao seu futuro. Todo objetivo
organizacional funciona como uma imagem”. (CHIAVENATO, 1999, p. 256).
Diante dessas considerações, conclui-se que os objetivos resultam da missão
e da visão da organização com intuito de caráter mais específico, posto que guiem
as ações com maior precisão.
2.5.2.3 Formulação da estratégia
A partir da análise de ambiente e estabelecimento das diretrizes
organizacionais, tais como, o desenvolvimento de uma declaração de missão, visão
e objetivos o próximo caminho a seguir é a formulação da estratégia.
Certo e Peter (1993, p.17) definem estratégia como um curso de ação com
vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular a estratégia é
então, projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos
organizacionais.
Um dos aspectos mais importantes que os administradores enfrentam no
processo de elaboração do planejamento estratégico é a formulação da estratégia.
Na visão de Oliveira:
A essência da formulação estratégica consiste em lidar com a concorrência, pois a estratégia tem uma forte abordagem para consolidar uma vantagem competitiva para empresa. Portanto, o executivo deve conhecer as forças
39
que controlam a concorrência num setor empresarial. (OLIVEIRA, 2005, p.214)
Em Certo (2003, p.157), “formulação de estratégias é o processo de
determinação dos cursos de ação adequados para atingir objetivos organizacionais
e, assim, concretizar a finalidade organizacional”.
Dessa forma, compreende-se que para concretização da formação
estratégica, é preciso entender alguns pontos básicos. Tais como, o propósito e os
objetivos organizacionais, onde informa aos gestores aonde a empresa quer chegar.
A prática de formular estratégias evitará incoerência entre a missão, objetivos e
estratégias. Dada a importância em relação à direção da organização, qual rumo
está indo no momento, revelará se a empresa está cumprindo com suas metas e/ou
tendo um crescimento satisfatório. Também leva- se em consideração os fatores
ambientais críticos que a organização enfrenta no momento, isso evidencia tanto o
ambiente interno quanto o externo.
As estratégias só poderão ser formuladas a partir do entendimento por parte
dos gestores, pois essas estratégias irão definir para onde a organização está indo,
aonde ela quer chegar e qual o ambiente ela estar inserida, portanto, “a formulação
da estratégia, visando sempre os objetivos estabelecidos, é condição essencial para
a própria viabilização do objetivo proposto [...]”. (OLIVEIRA, 2005, p.216).
Com o intuito de garantir as ações e os passos necessários para formulação
das estratégias é que se utiliza, para cada uma, um plano de ação.
Oliveira mostra que, “um verdadeiro plano estratégico não estará completo
senão estiverem prontos os planos de ação, ao menos para aquelas estratégias
competitivas e corporativas vitais”. Dessa maneira, faz-se necessário a verificação
na visão estratégica, observando sempre se o ambiente adotado no momento da
elaboração do plano ainda continua válido. Ou então na visão operacional, se os
planos estão sendo implementados conforme programados e se os resultados estão
conforme esperados, tomando as providencias para correção das formas de ação.
40
Oliveira explana:
[...] planos de ação são conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que está sendo tratado [...] o estabelecimento do projeto proporciona ao executivo, condições de identificar e operacionalizar os planos de ação que a empresa irá desenvolver com a finalidade de alcançar os resultados esperados e enfocados pelo planejamento estratégico. (OLIVEIRA, 2005, p.247)
Para execução de um plano de ação em uma determinada empresa, é preciso
ter capacidade, comprometimento e responsabilidade de todos os níveis
hierárquicos da organização.
A concretização do plano de se dá através do estabelecimento e do alcance
de metas, ou seja, é través dos resultados obtidos que podemos ter a certeza que o
planejamento deu certo. “Metas correspondem aos passos ou etapas, perfeitamente
quantificados e com prazos para alcançar os desafios e objetivos. As metas são
decomposições dos objetivos ao longo do tempo (anos, semestres, meses)”.
(OLIVEIRA 2005, p.78).
No âmbito do Planejamento as organizações vêm aperfeiçoando seus
processos, capacitando seus profissionais e adotando ferramentas de suporte que
permitem a melhor gestão de seus recursos defronte suas metas organizacionais.
Um dos instrumentos de apoio ao planejamento mais requisitado é o Balanced
Scorecard (BSC), sendo ele uma ferramenta de medição de desempenho,
desenvolvida por Kaplam e Norton, tendo como base dados financeiros, como
também, não financeiros, visando uma gestão estratégica nos mais variados setores
de uma empresa, na busca da realização de metas estratégicas em longo prazo.
O foco do BSC está nos objetivos da organização, na coordenação do
processo individual de tomada de decisão e no estabelecimento de uma base
sustentável para que ocorra o processo de aprendizagem organizacional.
41
Figura 4 – Planejamento e Controle (Balanced Scorecard - BSC)
Fonte: http://www.grupokarim.com.br/site/estrategia.htm
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta que possibilita às
organizações o acompanhamento da implementação estratégica, por meio da
visualização dos objetivos a partir da execução das metas traçadas, que dizem
respeito ao que deverá ser feito para o alcance dos objetivos, por meio da leitura de
seus indicadores.
O BSC indica os conhecimentos, habilidades e sistemas de que os
empregados necessitarão (perspectivas de aprendizagem e crescimento) para
inovar e desenvolver capacidades e eficácias estratégicas certas (perspectivas dos
processos internos), capazes de fornecer valor específico ao mercado (perspectiva
do cliente), que por fim resultará em maior valor para os acionistas (perspectiva
financeira). Dessa forma, o BSC representa importante ferramenta para
monitoramento, avaliação e ajuste do ciclo de planejamento e controle estratégico,
possibilitando acompanhamento da “estratégia em ação”.
42
2.5.2.4 Implementação da estratégia
A implementação da estratégia é a etapa final de todo o processo elaborado
para colocar a estratégia em ação. Se essa etapa não for adequada, a estratégia,
por mais oportuna que seja está fadada ao insucesso.
Este processo é feito através de várias atividades que são basicamente
administrativas. Seu propósito é determinar quando os recursos deverão ser
mobilizados. Esta é também a fase de programar trabalhos, tempo, dinheiro e outros
recursos que são críticos para a implementação.
Segundo Thompson Jr. e Strickland III:
Depois que os gerentes tomam a decisão sobre determinada estratégia, a próxima prioridade é convertê-la em ação e bons resultados. Para colocar a estratégia em seu devido lugar e fazê-la funcionar bem são necessárias várias tarefas e habilidades gerenciais além daquelas usadas para elaborar a estratégia. A elaboração da estratégia é largamente uma atividade empreendedora orientada para o mercado; a implementação da estratégia é principalmente uma atividade orientada para as operações, que gira em torno do gerenciamento de pessoas e processos de negócios. (THOMPSON JR e STRICKLAND III, 2000, p.311)
Em resumo, a implementação de uma boa estratégia é a definição de uma
posição predominantemente favorável no mercado, tornando a organização
capacitada para desenvolver um bom desempenho capaz de lidar com a imprevisão,
competição e problemas internos.
Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes
de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do
estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia
organizacional. (CERTO, 1993, p.17).
43
2.5.2.5 Avaliação da estratégia
É de suma importância para a organização, a avaliação da estratégia, pois a
mesma é fundamental para o sucesso do processo de planejamento estratégico.
Dessa maneira, provavelmente ocorrerão mudanças em todas as áreas do ambiente
organizacional.
Levando em consideração que o método de avaliação da estratégia propõe o
favorecimento de melhorias, uma série de benefícios serão absorvidos pela
organização, dentre eles: a diminuição de custos, a maximização do lucro e encontro
da melhor forma de viabilizar o caminho para que a organização possa seguir para
atingir suas metas e objetivos traçados no planejamento estratégico.
Sobre a estratégia de uma organização, Maximiano afirma que:
[...] a estratégia de uma organização pode ser analisada segundo duas perspectivas principais; as decisões tomadas no passado, que afetam a situação presente, chamada posição estratégica ou situação estratégica. [...] as decisões que estão sendo tomadas no presente e que afetam o futuro da organização. Essas decisões são os planos estratégicos, que procuram definir o comportamento da organização, daqui para frente. (MAXIMIANO (2006, p.334)
Já Oliveira, define:
A avaliação da estratégia corresponde a fase na qual o executivo verifica se a estratégia, tal como foi implementada, está proporcionando o alcance dos objetivos, desafios e metas da empresa aos quais ela estava relacionada.[...] a estratégia deve estar adequada aos aspectos internos e externos da empresa, estar adequada à visão, aos valores,à missão, aos propósitos, aos objetivos, desafios, metas e políticas da empresa [...]. (OLIVEIRA, 2005, p.222)
Toda avaliação tem a finalidade de propor novas referências para um próximo
ciclo de processo de planejamento.
44
A avaliação estratégica vem sendo uma ferramenta importante no processo
gerencial de muitas empresas, pois a mesma tem o intuito de medir o nível de
desempenho e um facilitador no desenvolvimento da organização.
2.5.2.6 Controle da estratégia
O controle estratégico possibilita que as estratégias sejam aplicadas de
maneira coerente e comum aos interesses percebidos em determinada situação.
Controle pode ser definido como uma função do processo administrativo que,
mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e
avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os
tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho,
ou interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os
resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
(OLIVEIRA, 1998, p. 237).
Sobre o controle da estratégia, define Maximiano:
A formulação e implementação da estratégia são complementadas pela atividade de monitoramento. O monitoramento, que consiste em acompanhar e avaliar a execução da estratégia, deve ser feito com base nos mesmos indicadores utilizados para elaborar o plano estratégico – os pontos estratégicos de controle devem focalizar os objetivos estratégicos. (MAXIMIANO, 2006, p. 364-365).
Desempenhar o controle nas organizações significa avaliar, monitorar e
melhorar os diversos tipos de atividades que acontecem dentro delas para fazer com
que os eventos ocorram de forma planejada.
É na fase do controle que a empresa sabe qual o rumo que está seguindo, em
termos simples, controle pode ser definido como ação necessária para assegurar a
45
realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos.
(OLIVEIRA, 2005).
Nota-se que é muito importante que o desenvolvimento do controle
estratégico consolide as opiniões e os pontos de vista de vários elementos
informantes, quando uma concretização de idéias comuns é aceita pela
organização, só assim existirá uma concentração de esforços e recursos pra
resultados otimizados a serem alcançados pela empresa como o todo.
Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional
estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um
esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização.
2.6 Critica ao planejamento estratégico - Mintzberg
Em 1990, Mintzberg (1990) elabora algumas críticas no âmbito do
planejamento estratégico, o autor acredita que não pode existir planejamento em
uma estratégia, uma vez que o planejamento é um tipo de análise e a estratégia, a
síntese.
Para o autor estas críticas se resumem em quatro pontos principais, são eles:
A - como ter certeza da validade das análises dos pontos fortes e
fracos antes de testá-los;
B - Como ignorar a relação entre a estratégia atual e a estratégia
criada no passado da organização (estrutura e ambiente)?
C - Como enfrentar um ambiente que muda constantemente, uma vez
definidas as estratégias da empresa? Uma vez comunicada a toda a
empresa, a estratégia intencionada é absorvida pelas pessoas,
dificultando possíveis mudanças.
46
D - Ao separar ação e pensamento, pressupõe-se que o estrategista
possa analisar e formular sem conhecer de perto os produtos, suas
fábricas e os clientes da empresa.
Complementando sua tese, Mintzberg (1994) discute em outra obra, sobre a
queda e a ascensão do planejamento estratégico. Visto por muitos, durante um bom
tempo como o “melhor caminho”, o planejamento estratégico caiu de seu pedestal
por não se mostrar tão promissor assim. Como o autor coloca, planejamento
estratégico não é pensamento estratégico.
O planejamento estratégico, durante anos, conduziu as organizações a
verdadeiras falácias, como algumas citadas abaixo.
A falácia da predeterminação, suposição de que a empresa é capaz de
prever o curso futuro do ambiente ou de que há estabilidade.
A falácia do desligamento, suposição de que os executivos devem se
desligar dos detalhes operacionais e se concentrar no "pensamento".
A falácia da formalização, suposição de que o processo estruturado e
formalizado desta escola é a melhor maneira de se criar estratégias,
quando na verdade, para que seja eficiente, o processo requer
criatividade, insights e síntese.
A grande falácia, onde a expressão "Planejamento Estratégico"
mostrou ser uma contradição, pois, na melhor das hipóteses, a análise
pode preceder a síntese (criação da estratégia), provendo certos
insumos importantes e reaparecer posteriormente à síntese,
decompondo e formalizando as decisões tomadas; no entanto, a
análise não pode em hipótese alguma substituir a síntese.
Na opinião do autor, o formulador da estratégia deve ser também o
implementador, participando, portanto, das ações subsequentes à etapa de
elaboração. Uma vez definida a estratégia, iniciaram-se o planejamento de sua
implementação tanto em relação ao ambiente em que a empresa está inserida
quanto em relação aos objetivos da organização. Os planos deveriam funcionar
47
como instrumentos tanto para comunicar e descrever os detalhes da estratégia
pretendida, quanto para exercerem o controle, a execução e a implementação da
mesma.
Mintzberg, em suas obras, tem o talento de desmoronar com idéias pré-
concebidas, para o autor, qualquer organização tem estratégia, mesmo não sendo
definida em termos de planejamento estratégico, segundo seu pensamento, é
praticamente impossível encontrar organizações utilizando apenas um modo de
construir suas estratégias, o mais comum são elas adotarem mais de um modo,
dependendo do momento histórico, dos objetivos e do ambiente.
Mintzberg (1994) queria que o Planejamento Estratégico deixasse de ser visto
como capaz de tudo fazer e começasse a ser percebido como uma das partes de
um processo maior, o processo da Estratégia.
Para Mintzberg (1994), o planejamento estratégico, como vem sendo
praticado, tem sido na verdade uma programação estratégica, que como instrumento
de análise, pode ser bastante útil para a formulação de estratégias. Ele afirma que
as organizações só incorreriam em processos de planejamento quando querem
formalizar para toda a organização estratégias já previamente definidas. É
salientado pelo autor que, neste caso, a estratégia não seria o produto do processo
de planejamento, mas sim exatamente o contrário.
Dessa forma, o uso exclusivo da programação estratégica nem sempre leva a
boas decisões; é preciso principalmente utilizar o discernimento do estrategista para
saber quando o instrumento é útil, e quando uma análise mais subjetiva é
necessária para o alcance dos objetivos organizacionais.
Em síntese, Mintzberg (1994) conclui que a estratégia não pode ser
planejada, porque o planejamento é a análise e a estratégia é a síntese. É por essa
razão, assegura o autor, que o processo fracassa de forma tão frequente e
dramática.
48
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
3.1Surgimento e fundação da empresa
A FACELL LIMITADA ME, teve o início de suas atividades no ano de 2003. A
sociedade foi formada por dois garotos: Leandro Sales (20) e Maxwell Araújo (19),
que logo após o término do ensino médio, correram atrás de um sonho em comum:
obter sua independência financeira. E esse objetivo tinha um prazo curto, a intenção
dos dois era atingir essa independência ainda jovens.
. Diante do mesmo objetivo, os jovens amigos chegaram à conclusão que
precisavam abrir o próprio negócio. Eis então que surgiu a questão: “Qual seria o
negócio?”. No mesmo ano surgiu a oportunidade de compra da FACELL, empresa
do ramo de telefonia móvel que já tinha como parceira a TIM. Diante dessa
oportunidade, eles se uniram e compraram a empresa. A sociedade perdura até os
dias atuais e a parceria com a TIM já existe há 11 anos, sendo a Facell um dos
parceiros mais produtivos no Nordeste e a pioneira no Estado do Rio Grande do
Norte.
A Facell é mais um exemplo de empreendedorismo e competência no mercado
norte-rio-grandense, e seu surgimento se deu como a maioria das micro e pequenas
empresas - o fato de seus proprietários quererem se tornar independentes
financeiramente.
3.2 Área de atuação
A empresa atua no ramo do comércio varejista e é especializada na venda de
equipamentos de telefonia móvel e ativação de planos e serviços em telefonia móvel
da empresa TIM BRASIL.
49
3.3 Processo produtivo
A empresa em questão, pelo fato de ser revendedor exclusivo de produtos e
serviços de telefonia móvel da empresa TIM BRASIL, executa compras de aparelhos
celulares junto à mesma e os revende em loja, obtendo lucros sobre a venda desses
produtos. Essa compra é realizada através da relação existente entre os setores de
logística das duas empresas.
Outra fonte de receita decorre da venda de serviços oferecidos pela TIM, tendo
como principais: ativações de planos pós pagos (fixo e móvel), pré pagos e planos
de internet móvel. Nessa forma de receita, os recursos são obtidos da seguinte
maneira: A empresa Facell revende esses serviços e a empresa TIM repassa um
comissionamento por cada serviço vendido, além disso, a Facell recebe metas de
vendas para cumprir, e de acordo com o alcance dessas metas a empresa é
recompensada com premiações e bonificações.
Todos esses recursos advindos dessas vendas são controlados por dois
setores existentes no escritório, são eles: O setor financeiro, responsável pelo
controle de receita sobre as vendas de produtos e por toda a saúde financeira, ou
seja, contas a pagar, contar a receber e a tesouraria da empresa, e o setor
administrativo que é responsável pelo controle do recebimento das comissões sobre
vendas de serviços.
No centro administrativo da empresa também existem outros setores tão
importantes quanto os acima citados, não são responsáveis pela administração de
valores, mas fornecem e administram capital humano para a empresa, são eles: o
setor de RH – responsável pela contratação de novos funcionários e o bem estar de
todos que fazem parte da empresa, e o setor de treinamento, formado por
profissionais que repassam seus conhecimentos em vendas e em tecnologias para a
força de vendas.
Nas lojas, a composição é a seguinte: existe um gerente que administra a loja e
juntamente com ele, existe um subgerente que o auxilia nessa administração. Logo
50
abaixo, existem os consultores de venda, os caixas e os suportes de loja, que são
responsáveis diretos pelos caixas e pela parte de logística dentro da loja.
3.4 Concorrentes
Por se tratar de uma empresa do ramo de telefonia móvel revendedora de
produtos e serviços da TIM, seus principais concorrentes são as operadoras: VIVO,
OI e CLARO e seus representantes, essas três empresas, juntamente com a própria
TIM, formão talvez o maior exemplo de oligopólio no Brasil, ou seja, essas quatro
empresas controlam o mercado de telecomunicações no país, entretanto, além de
ter de dividir o mercado com essas outras operadoras, a empresa também tem como
concorrente as grandes redes de lojas que não são parceiros exclusivos das
operadoras, mas revendem suas marcas e seus produtos, tais como: Lojas
Americanas, Magazine Luiza, Lojas Insinuante, C&A, dentre outras.
Outro ponto importante que deve ser exposto é o fato dessas grandes redes
de lojas efetuarem compra de produtos para revenda em quantidades maiores que
as empresas de porte menor, com isso, elas conseguem obter um alto poder de
barganha e compram produtos com preços de custo mais baixos, ocasionando um
preço de venda abaixo do praticado pela empresa.
3.5 Relacionamento com clientes
As relações comerciais estabelecidas entre o GRUPO FACELL e seus clientes,
incluindo ações posteriores à concretização das operações, devem ser pautada nos
seguintes princípios éticos:
Clareza na divulgação das características dos produtos e serviços oferecidos;
Respeito mútuo e honestidade;
Observância das leis que norteiam a prestação de serviço em
telecomunicações; e
51
Cumprimento dos compromissos assumidos.
Para a Facell, os clientes são imprescindíveis para o sucesso de qualquer empresa.
3.6 Visão da empresa sobre planejamento estratégico
A empresa Facell LTDA acredita na importância de construir planos
estratégicos, já que sente a necessidade de ter uma visão do futuro, pois acredita
que em meio a cenários turbulentos é importante que as empresas tenham objetivos
bem definidos, ressaltando a relevância de ter planos alternativos, evitando decisões
precipitadas e objetivos frustrados.
3.7 Perspectivas da empresa
Devido à estabilidade conquistada na região de Natal e grande Natal e à
crescente demanda no setor telefonia móvel, a Facell tem como perspectivas
ampliar as frentes de mercado, com a abertura de mais uma loja na zona norte de
natal, visando atender a população daquela região, uma vez que a zona norte da
cidade encontra-se em expansão, a outra perspectiva é aumentar sua rentabilidade
através da revenda de produtos com um maior nível de tecnologia empregada,
produtos esses, que a cada mudança, incorporam mais valor e sua demanda
tornam-se cada vez mais elástica, pois esses produtos satisfazem cada vez mais
seus usuários.
3.8 Localização
Hoje, a FACELL é formada por cinco lojas de varejo, uma localizada na
avenida almirante Alexandrino de Alencar no bairro do Barro Vermelho (onde além
52
da loja matriz, encontra-se seu escritório central), outras três localizadas nos
principais shoppings da cidade de Natal (Natal Shopping Center, Shopping Midway
Mall e Natal Norte Shopping), e uma outra localizada na cidade de Parnamirim
(Parnamirim Shopping).
53
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA FACELL LTDA
O objetivo deste capítulo é mostrar como se deu a aplicação de um
planejamento estratégico em uma empresa atuante na área de telefonia. Trata-se da
Facell Ltda, empresa que opera na grande Natal com a revenda de produtos e
serviços da operadora TIM. Para esse feito, foi realizada uma análise na empresa
Facell Ltda, e observado como ocorre cada fase desse planejamento.
4.1 Aplicação do planejamento estratégico na empresa
Dentre os autores citados no referencial teórico, a análise foi feita na empresa,
principalmente com base no autor Chiavenato, onde o mesmo explana que o
“planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os
recursos e tarefas necessárias para alcançá-los adequadamente”. Compreende-se
então, que o ato de planejar é, basicamente, a organização dos fatores para
alcançar determinada meta futura. (CHAVENATO 2000, p.212).
Na empresa Facell, o planejamento é feito trimestralmente, onde são
estabelecidas metas de faturamento e metas de despesas com base no mesmo
trimestre do ano anterior. É a partir da análise dos resultados do período passado
que é medida a rentabilidade da empresa, se ela obteve lucro e quais os próximos
passos a serem seguidos no trimestre seguinte para que esses resultados sejam
superados.
Para decidir que rumo seguir, os gestores analisam basicamente dois pontos, o
acumulo de receitas oriundas da produção e as despesas decorrentes do
funcionamento da empresa. Como receita tem-se os recursos obtidos através da
venda dos produtos (bens/serviços) oferecidos pela empresa, e como despesas
destacam-se principalmente os custos fixos (despesas administrativas: aluguel,
água, luz, telefone e etc.; despesas com pessoal: salários, impostos, benefícios e
etc.), custos variáveis: despesas com vendas (compra de mercadoria, impostos,
54
marketing e etc.). O empresário faz a analise do rendimento da empresa, subtraindo
as despesas totais das receitas totais, resultando em lucro ou prejuízo.
A diretoria comercial, juntamente com a gerencia comercial, após receberem
estes resultados de receitas e despesas da gerência financeira, analisam juntos que
quantidades de produtos e serviços deverão ser vendidos para suprirem possíveis
despesas que existirão, e a empresa auferir lucro. Considerando que, para que essa
meta de venda seja alcançada, a empresa fornece todo um suporte administrativo
para as lojas, além de investimentos em mídia, e capacitação de funcionários.
Levando em consideração o fato de a empresa Facell ser um revendedor da
TIM, a empresa de certa forma, torna-se subordinada a ela, recebendo metas de
vendas de serviços, onde de acordo com o alcance dessas metas, a empresa
recebe verbas extras, tais como premiações, e bonificações, em resumo, a
estratégia formulada pela Facell, além de buscar o lucro através da relação
“RECEITA X DESPESA” e satisfazer suas próprias metas, deve sempre visar o
alcance das metas que são repassadas pela TIM.
4.2 Etapas do planejamento estratégico na Facell
O planejamento estratégico apresenta um roteiro a ser seguido para a sua
aplicação.
No ano de 1965, H. Igor Ansoff formulou a noção de estratégia, envolvendo a
definição de objetivos com base na analise de ameaças e oportunidades no
ambiente. Atualmente, a administração estratégica abrange os processos de
planejamento, implementação, execução, avaliação e controle da estratégia.
(Maximiano, 2004).
Foram comparadas as metodologias vistas no item citado acima com a
metodologia que foi observada na empresa em questão e através dessa observação
foi enumerado cada passo que a empresa segue para realizar seu planejamento
55
estratégico com sucesso. Os passos são os seguintes: em primeiro lugar deve-se
analisar o ambiente (internamente e externamente), em seguida, deve-se dar
continuidade através do estabelecimento das diretrizes organizacionais que são: a
missão, a visão e os objetivos da empresa. Feito isso, é necessário que haja a
formulação da estratégia, uma vez formulada, chega o momento de implementá-la,
logo após a implementação deve-se avaliar a estratégia adotada. Uma vez realizado
todo esse processo e necessário que exista o controle dessa estratégia para ela não
fracassar.
4.2.1 Análise do ambiente em que a empresa atua
A teoria utilizada para a abordagem da primeira etapa do planejamento
estratégico foi a de Oliveira, onde a principal ferramenta utilizada para analisar o
ambiente é a Matriz SWOT (p. 32).
A primeira etapa do planejamento estratégico é identificar a situação em que
a empresa se encontra, através de uma análise interna e externa da organização,
isto é, um processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar as
oportunidades e os riscos presentes e futuros.
A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e
qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos
da empresa deverão ser determinados diante de sua atual posição produtos versus
mercados. (OLIVEIRA, 2005, p. 102)
Aplicando a teoria de Oliveira sobre análise interna na pratica, temos como
pontos fortes da empresa Facell:
A localidade dos PDV´S da Facell: As 5 lojas do Grupo Facell encontram-se
nos melhores pontos da cidade: 1 Loja No Shopping Midway Mall, 1 Loja no
Natal Shopping, 1 Loja no Norte Shopping, 1 Loja no Shopping Parnamirim e
1 Loja de Rua na Avenida Alexandrino de Alencar com a Prudente de Moraes.
56
A marca da operadora TIM e toda confiança que ela proporciona aos seus
usuários. A empresa representa a Operadora que possui o maior Market
Share do estado, com isso a empresa detém um maior número de clientes
para trabalhar a fidelização.
A qualidade dos serviços oferecidos aos seus clientes, tais como os planos de
utilização de serviços em telefonia pré paga, pós paga e de internet móvel,
além de todo um suporte de pós venda.
A qualidade de seus produtos e o custo beneficio dos mesmos.
Os lançamentos de novos produtos chegam imediatamente nas lojas do
grupo.
Ótimo relacionamento com os fabricantes de celulares, com isso a empresa
consegue fazer ações de vendas diferenciadas em seus PDV´S.
Estrutura da empresa: A empresa possui uma estrutura administrativa dividida
por setores, para fornecer suporte as lojas: Setor de RH e Treinamento, Setor
Comercial e Marketing, Setor de Logística e Compras e o Setor Financeiro.
O Excelente atendimento, principalmente nos serviços de pós venda, visando
sempre fidelizar o cliente.
Ainda de acordo com Oliveira (p. 32), os pontos fracos que a empresa possui
são os seguintes:
O fato de a empresa ser representante exclusivo da marca TIM, a torna
dependente da mesma, ficando restrito o lançamento de outros produtos no
mercado que não fazem parte do portfólio da TIM.
Pelo âmbito econômico, temos como uma fraqueza da empresa, a
insuficiência de capital de giro, o que gera incapacidade de pagamento,
tornando a empresa dependente de empréstimos bancários e antecipações
de recebíveis (vendas em cartão de crédito) ocasionando altas despesas com
pagamentos de juros.
Falta de comunicação entre as áreas comercial e administrativa e entre os
setores dentro da área administrativa.
Alta rotatividade de consultores de vendas, devido o fato de não se
adaptarem ao mercado e não buscarem especialização.
57
O processo de integração de novos consultores de venda nas Lojas diminui a
produtividade do grupo.
Sistemas de Informação que não satisfazem por completo as necessidades
da empresa.
Na análise externa Oliveira evidencia que este tipo de análise se compõe de
ameaças e oportunidades.
Oliveira (2005, p.64), afirma: “oportunidade é a força ambiental incontrolável
pela empresa, que pode favorecer sua situação estratégica, desde que conhecida e
aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura”.
Ainda segundo o autor Oliveira (2005, p.90) “ameaça são as variáveis
externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis
para a mesma”. O próprio autor afirma, que “a análise externa tem por finalidade
estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição produtos versus mercado
desejada no futuro”. (OLIVEIRA 2005, p.92).
Como toda empresa, a Facell também se depara com ameaças, dentre elas
podemos destacar:
As ofertas dos concorrentes como as grandes redes de varejo; Lojas
Americanas, Magazine Luiza, Lojas Insinuante, C&A, Carrefour, etc.
empresas que ameaçam as vendas de aparelhos por efetuarem compra em
grande quantidade e deterem um maior poder de barganha junto aos
fornecedores.
As Lojas Próprias da operadora, por serem empresas maiores conseguem
pagar melhor (benefícios) seus funcionários com isso atrair os funcionários do
grupo a migrarem para elas.
A entrada de novas empresas no mercado local.
O fato de a empresa absorver a insatisfação do cliente, caso o mesmo esteja
insatisfeito com a operadora e não com a Facell em si.
58
Por outro lado, é possível enxergar oportunidades que a empresa possui,
dentre elas destacam-se:
O lançamento de um novo produto no mercado, bem como suas atualizações,
ocasiona uma oportunidade de vendas para a empresa, como é o caso do
Iphone e seus lançamentos.
As datas comemorativas como dia dos pais, dia das mães e o período
natalino, servem como oportunidade para alavancar as vendas através de
campanhas de vendas ocasionando um aumento no faturamento.
Devido a confiabilidade que a TIM deposita na empresa, a mesma não
impões restrições no caso de abertura de outras filiais do grupo Facell.
Uma grande carteira de clientes pré-pago (alto potencial de reversão para a
base pós-paga).
Oportunidades de aumentar as vendas de dados, pois a cada dia que passa
os usuários utilizam cada vez mais os smartphones para se conectarem nas
redes sociais, internet, entre outros.
4.2.2 Estabelecimento das diretrizes organizacionais na empresa
Estabelecendo as diretrizes de forma coerente, a empresa torna-se apta á
mudanças que ocorrerão no futuro, procurando manter-se em evidência no mercado
competitivo, por meio de um processo de planejamento desenvolvido pela
organização.
4.2.2.1 Missão da Facell
59
Para Chiavenato (1999, p. 247): “A Missão de uma organização significa a
razão de sua existência. É a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi
criada e para o que ela deve servir”.
Na Facell a missão consiste em oferecer serviços e produtos de qualidade na
área de telefonia móvel buscando atender as necessidades de seus clientes e a sua
satisfação de compra.
4.2.2.2 Visão da Facell
De acordo com Chiavenato (1999, p.253):“Visão é a imagem que a
organização tem a respeito de si mesma e de seu futuro”.
Para a Facell, sua visão de futuro consiste em ser uma empresa de referência
sólida e sustentável, obtendo maior produtividade nas regiões de atuação.
4.2.2.3 Objetivos da Facell
“Objetivo organizacional é um estado desejado que a organização pretende
atingir e que orienta seu comportamento em relação ao seu futuro. Todo objetivo
organizacional funciona como uma imagem”. (CHIAVENATO, 1999, p. 256).
O objetivo principal do grupo Facell atualmente além de tornar-se o maior
parceiro da Tim do nordeste, uma vez que já alcança a marca de ser o maior no
estado e está entre os três maiores no nordeste, é consolidar-se financeiramente
para evitar a obtenção de empréstimos bancários, e a antecipação de seus
recebíveis, uma vez que a empresa detém uma alta despesa com pagamento de
juros oriundos desses empréstimos. Em resumo, o objetivo principal da empresa
para o futuro é aumentar o seu poder de pagamento e com isso elevar sua
rentabilidade e se tornar uma empresa cada vez mais sólida.
60
Para chegar a esse objetivo, a empresa adota um termo denominado “DNA
FACELL” onde os colaboradores da empresa seguem os seguintes procedimentos
no que diz respeito á:
Planejamento e organização - Capacidade de manter a ordem e o bom
funcionamento das atividades pertinentes à função;
Relacionamento interpessoal - Habilidade de lidar com pessoas nos mais
diversos níveis hierárquicos, no próprio grupo de trabalho e na relação com
clientes externos;
Postura no trabalho e disciplina - Apresentação pessoal e atitudes
compatíveis com a função. Comprometimento com as normas internas do
GRUPO FACELL;
Comprometimento - Interesse genuíno no sucesso da empresa buscando
atuar de forma excelente;
Capacidade de comunicação - Habilidade de expressar idéias de forma clara
e precisa;
Capacidade de negociação e persuasão - Capacidade de estabelecer
acordos e consensos com pessoas e grupos, gerindo adequadamente os
conflitos de interesses e tentando chegar a resultados positivos para todas as
partes envolvidas;
Conhecimento técnico - Conhecimento referente à execução de atividades
pertinentes à função. Nível de qualificação e conhecimento teórico e prático
necessários à execução correta;
Conduta ético-profissional - Adoção de uma postura ética diante de situações
e dados/informações confidenciais;
Foco na Qualidade e Resultados - Realização das atividades com qualidade,
buscando sempre melhorar o que já se faz e o alcance dos resultados
esperados;
Flexibilidade - Responder de forma construtiva para a mudança de
prioridades. Capacidade de aceitar e se adaptar a situações novas,
procurando adequar-se a elas de forma produtiva. Estar pronto a receber
tarefas e executá-las com prontidão;
61
Motivação - Capacidade de desenvolver o trabalho com entusiasmo e
dedicação. Demonstrar estar estimulado e satisfeito com seu trabalho e com a
empresa, sempre disposto a aprimorar a qualidade de sua atuação
profissional;
Foco no Cliente - Demonstrar preocupação com necessidades dos clientes
referente a tecnologia da informação e telefonia móvel no que diz respeito a
qualidade, solução de problemas e atendimento cordial.
4.3 Formulação da estratégia na empresa
Após a conclusão da análise de ambiente e do estabelecimento das diretrizes
organizacionais, o próximo caminho a seguir é a formulação da estratégia.
Segundo Certo (2003, p.157), “formulação de estratégias é o processo de
determinação dos cursos de ação adequados para atingir objetivos organizacionais
e, assim, concretizar a finalidade organizacional”.
Para formular suas estratégias, os administradores da empresa realizam em
conjunto uma analise de dados do passado, onde são investigados o faturamento
obtido, as despesas incorridas no período e quanto restou de lucro liquido. Para
analisar esse faturamento, são investigadas as quantidades de cada produto e cada
serviço vendido e o que cada um deixou de receita, por outro lado, são analisadas
todas as despesas e o que elas representam no processo produtivo, levando em
consideração que o lucro é maximizado, quando os custos são minimizados, a
empresa realiza um plano orçamentário e define o quanto poderá ser gasto em
todas as áreas. A partir daí, são projetadas as quantidades de produtos e serviços
que deverão ser vendidos para suprir todas as despesas e consequentemente suprir
a margem de lucro estabelecida pela empresa. Nessa parte de formulação do plano,
as metas ocupam o papel principal, pois é o alcance delas que é o objeto de desejo
dos administradores, além disso, elas estão presente tanto nas despesas (quanto a
empresa pode gastar), quanto na receita (quanto a empresa deve faturar).
62
Outro ponto importante que deve ser lembrado na formulação da estratégia
da Facell, é que ela é representante de vendas da empresa TIM, portanto, também
recebe metas de revendas de serviços da empresa em questão, então as metas
estabelecidas para o grupo, sempre serão maiores que as estabelecidas pela TIM.
Dessa forma, além da analise das despesas e das receitas, também são observadas
as metas impostas pela TIM na hora de formular as estratégias do grupo.
4.4 Implementação da estratégia formulada
A implementação da estratégia é a etapa final de todo o processo elaborado
para colocar a estratégia em ação. Se essa etapa de não for adequada, a estratégia,
por mais oportuna que seja está fadada ao insucesso.
Depois que os gerentes tomam a decisão sobre determinada estratégia, a próxima prioridade é convertê-la em ação e bons resultados. Para colocar a estratégia em seu devido lugar e fazê-la funcionar bem são necessárias várias tarefas e habilidades gerenciais além daquelas usadas para elaborar a estratégia. A elaboração da estratégia é largamente uma atividade empreendedora orientada para o mercado; a implementação da estratégia é principalmente uma atividade orientada para as operações, que gira em torno do gerenciamento de pessoas e processos de negócios. (THOMPSON JR e STRICKLAND III, 2000,p.311).
Uma vez formulada a estratégia da empresa, convoca-se um reunião com
toda a área comercial, (diretoria comercial, gerencia de negócios, gerentes e
subgerentes de loja) e as decisões tomadas são comunicadas a eles e repassadas a
todos os colaboradores da empresa onde são expostos os pontos fortes e pontos
fracos da empresa e é repassado para cada loja, as metas que elas devem atingir
para satisfazer as necessidades expostas naquele planejamento.
Para que a estratégia obtenha sucesso e as metas estabelecidas sejam
alcançadas, a empresa destina investimentos em todas as áreas da empresa, do
setor administrativo as lojas, como por exemplo, no setor de RH o investimento é em
capacitação de funcionários, no financeiro, em cursos de finanças, no comercial o
investimento é feito em mídia, e assim por diante.
63
4.5 Avaliação da estratégia empresarial adotada pela empresa
Oliveira deixa claro, a importância da avaliação da estratégia adotada.
A avaliação da estratégia corresponde a fase na qual o executivo verifica se a estratégia, tal como foi implementada, está proporcionando o alcance dos objetivos, desafios e metas da empresa aos quais ela estava relacionada.[...] a estratégia deve estar adequada aos aspectos internos e externos da empresa, estar adequada à visão, aos valores,à missão, aos propósitos, aos objetivos, desafios, metas e políticas da empresa[...]. (OLIVEIRA,2005, p.222)
Nessa fase a área comercial da Facell avalia como está o andamento da
estratégia adotada, o que está sendo feito para a empresa alcançar as metas
estabelecidas, se existe alguma dificuldade por parte dos colaboradores e o quanto
todos estão engajados para unidos obterem os resultados esperados.
4.6 Controle das estratégias adotadas pela Facell
Controle pode ser definido como uma função do processo administrativo que,
mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e
avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os
tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho,
ou interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os
resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
(OLIVEIRA, 1998, p. 237).
O controle da estratégia adotada pela Facell consiste em monitorar
diariamente os resultados que estão acontecendo, para que no final do trimestre
esses resultados sejam alcançados, em outras palavras, as metas trimestrais são
divididas em mensais, em seguida, semanais e consequentemente diárias, dessa
forma fica mais fácil acompanhar o ritmo de vendas e avaliar se o planejamento
64
adotado está surtindo efeito, caso não esteja, serão adotadas medidas corretivas
para auxiliar o alcance dos objetivos almejados.
4.7 Estratégia fracassada e sucesso na mudança de estratégia
A empresa deu inicio a suas atividades no ano de 2003 com uma loja
localizada na Avenida Prudente de Moraes, no alto da candelária, entretanto, foi a
partir do ano de 2004 que ela começou a expandir-se, nesse mesmo ano ela abriu
dois novos PDV´S, em formato de “Quiosque”, uma localizada no centro da cidade e
outra dentro do supermercado Nordestão de cidade jardim.
Em 2005, essa expansão tornou-se estratégia para dominar o mercado de
telefonia móvel da cidade e deu-se inicio um uma verdadeira “corrida para o
crescimento”. Nesse mesmo ano, o grupo realizou a abertura de mais 02 lojas, uma
no Shopping Midway Mall e outra no Nordestão de Santa Catarina.
Em 2006 a empresa abriu mais um Quiosque na zona norte da cidade, dentro
do supermercado Nordestão do Igapó.
No ano de 2007, a matriz da empresa mudou de candelária para Lagoa Nova,
para um prédio localizado no cruzamento da Avenida Bernardo Vieira com a Avenida
Prudente de Moraes, nesse mesmo ano de 2007, foi aberta mais uma loja na zona
norte da cidade, loja essa localizada dentro do Natal Norte Shopping, até então a
empresa chegava a marca de 07 lojas.
O crescimento continuou em 2008, e a empresa abriu mais duas filiais, uma
filial no Natal Shopping Center e outra no Shopping Dez, localizado no bairro do
alecrim.
Em 2009, não satisfeitos com lojas apenas na cidade do Natal, os sócios
optaram pela abertura de sua primeira loja fora dos limites da cidade e abriram uma
loja na cidade de Parnamirim, localizada no centro,dentro do Parnamirim Shopping.
65
Nesse mesmo ano, a empresa transformou o quiosque que existia no centro da
cidade, em uma loja maior localizada na Rua João Pessoa e fechou o quiosque que
existia dentro do Nordestão de igapó, por se tratar de um quiosque muito pequeno,
abaixo dos padrões almejados pela empresa, restando apenas uma loja em formato
de quiosque (no Nordestão Cidade Jardim) e o restante sendo lojas de porte maior.
A empresa chega ao auge de seu crescimento no ano de 2010, onde realiza a
abertura de mais duas lojas, uma segunda loja dentro do Shopping Midway Mall, em
outro piso (loja essa cedida pela operadora apenas para o Grupo Facell administrar),
e outra, fora dos limites até do estado do RN, na cidade de Fortaleza-CE. Nesse
mesmo ano, a matriz que se encontrava no cruzamento da Avenida Bernardo Vieira
com a Avenida Prudente de Moraes, muda para o prédio que antes era a loja de
venda da própria operadora que está localizada no cruzamento da Avenida Prudente
de Moraes com a Avenida Alexandrino de Alencar.
O grupo iniciou o ano de 2011 composto por 11 lojas e o objetivo da
estratégia de expansão atingido, o próximo passo agora era analisar o quanto cada
loja individualmente representava na rentabilidade do grupo, uma vez que o
investimento direcionado para a abertura e manutenção de todas essas lojas foi alto.
Durante 2011 todas as lojas eram analisadas mês a mês e por ser o primeiro
ano de algumas no mercado, a estimativa era de uma baixa rentabilidade,
entretanto, não foi isso que aconteceu e empresa obteve um faturamento bem acima
do esperado.
Já no primeiro semestre de 2012, o resultado obtido foi muito abaixo do
estimado e quase todas as lojas, com exceção das lojas; Alexandrino, Parnamirim,
Natal Shopping, Norte Shopping e as duas lojas do Shopping Midway Mall,
obtiveram prejuízo, ou seja, as lojas do Nordestão de Santa Catarina, Nordestão de
Cidade Jardim, Shopping 10, Centro da cidade e a loja de Fortaleza-CE, não
estariam nem conseguindo suprir suas despesas.
Por se tratar de um grupo empresarial, as lojas que obtinham prejuízos
absorviam parte dos lucros das lojas que auferiam lucro e devido a alta quantidade
66
de recursos empregados na abertura dessas lojas e o baixo rendimento das
mesmas,o lucro liquido do Grupo Facell diminuiu drasticamente e a empresa passou
por um momento bastante difícil.
Passado o primeiro semestre de 2012, e analisado os resultados obtidos, o
inicio do ano não foi um período bom para a empresa, chega então o momento de
analisar a estratégia. Por que a estratégia adotada fracassou? O que deu errado?
Por que a empresa não conseguiu chegar ao crescimento almejado? Para responder
essas e outras perguntas, o grupo contratou uma consultoria empresarial que
chegou ao seguinte resultado: “O grupo cresceu muito e espalhou-se por toda a
cidade, cresceu tanto ao ponto de concorrer com ele mesmo e a demanda não
absorver todos os produtos em todas as lojas, além disso, o mercado ficou mais
concorrido, pois várias lojas de varejo, como é o caso das grandes redes (Lojas
Insinuante, Lojas Americanas, Hipermercados, entre outras) não vendiam aparelhos
celulares e hoje vendem”, ou seja, a oferta aumentava mais que a demanda e as
despesas administrativas e os gastos com investimento também aumentavam,
ocasionando uma baixa lucratividade para o grupo e comprovando que a estratégia
adotada a partir da expansão do grupo através do aumento do numero de lojas tinha
fracassado.
Nesse mesmo ano, é formulada então uma nova estratégia, estratégia essa
que consistia em elevar o faturamento e diminuir drasticamente as despesas
existentes. O primeiro passo a ser executado, foi o fechamento das lojas que
estariam com rendimento abaixo do esperado, foram fechadas então as lojas do
Nordestão Santa Catarina, Nordestão Cidade Jardim, Shopping 10, Centro da
cidade e a filial de Fortaleza-CE. Com isso o Grupo que era formado por 11 lojas,
passou a dispor de 06, que eram apenas as que geravam lucros. Uma dessas seis
lojas, não era de propriedade do Grupo, era apenas administrada por ele, e devido a
alta lucratividade que ela obtinha, a empresa TIM, proprietária de uma das lojas do
Shopping Midway Mall, solicitou a devolução da filial para torná-la a loja própria da
empresa, visto que a empresa não tinha nenhuma loja própria dentro da cidade de
Natal. Vale frisar também que a Facell por ser o maior parceiro exclusivo da Tim
dentro do estado do Rio Grande do Norte, detinha uma alta porcentagem de suas
vendas, dificultando a entrada de novos parceiros que queriam revender os produtos
da empresa, o que não era satisfatório para a Tim, pois a mesma queria inserir
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novos representantes e expandir ainda mais suas vendas, inclusive a própria Tim
aprovou a diminuição da quantidade de lojas do Grupo Facell no mercado.
Ao fim de 2012, o grupo consolidava-se com 05 lojas, e todas as atenções e
investimentos voltavam-se pra elas, era hora de buscar a excelência e a solidez.
Todas as lojas passaram por reformas, onde o objetivo era oferecer uma maior e
melhor infraestrutura acarretando maior comodidade aos clientes e a elevação da
marca Facell.
Atualmente a formação do grupo continua a mesma, entretanto, sua
rentabilidade é bem mais alta. Hoje, o faturamento médio mensal com 05 lojas,
chega a superar o faturamento do grupo no período em que o mesmo era formado
por 11 lojas, levando em consideração a redução drástica das despesas, a
lucratividade liquida é bem mais alta atualmente, comparando-a com o ano de 2011,
que foi o melhora no do grupo com a antiga formação.
Com esse resultado, podemos perceber que uma estratégia fracassada pode
servir de orientação para uma estratégia de sucesso, tudo depende de como será
feito o planejamento estratégico.
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CONCLUSÃO
Diante da análise realizada na empresa Facell, chegou-se a conclusão que o
planejamento estratégico é uma ferramenta que auxilia na gestão e no
desenvolvimento da empresa, uma vez que otimiza o processo de tomada de
decisão, melhora o aproveitamento das oportunidades, maximiza os lucros e se
antecipa as ameaças existentes no mercado, além de proporcionar aos gestores
uma visão ampla de suas capacidades e limitações.
O estudo na empresa, fundamentou a importância da mesma ir além da
elaboração de planos, sendo necessária também a preocupação na extensão de
seus processos mais participativos à implementação, para que esta ocorra de
maneira mais eficiente. Outro ponto relevante apresentado foi a necessidade de
ocorrer o acompanhamento do desempenho do planejamento estratégico através da
realização do controle e da avaliação de forma contínua, comparando sempre, as
situações alcançadas com as situações previstas.
Para o autor, o presente trabalho mostrou uma série de fundamentos e
contribuições de como o tema adotado pode ser relevante na maximização dos
resultados da empresa. De acordo com a abordagem da teoria, foi possível analisar
a maneira como a empresa realiza seu planejamento e chegou-se a conclusão que
através dele a mesma pode adquirir uma visão mais ampla de todo processo
gerencial que pode ser aplicado na mesma, em busca dos fatores que influenciam
em sua lucratividade.
Portanto, conclui-se que a adoção de um planejamento estratégico auxilia os
gestores no alcance dos objetivos, e age como instrumento de acompanhamento e
principalmente, de aperfeiçoamento do aprendizado na empresa visando um melhor
desempenho.
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