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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ
LUCAS HENRIQUE BORGHETTI DONASOLO
LUCAS LARA VILELA
APLICAÇÃO DO ORÇAMENTO OPERACIONAL COMO FERRAMENTA NO
GERENCIAMENTO DE CUSTO EM OBRAS – ESTUDO DE CASO
CURITIBA
2011
II
LUCAS HENRIQUE BORGHETTI DONASOLO
LUCAS LARA VILELA
APLICAÇÃO DO ORÇAMENTO OPERACIONAL COMO FERRAMENTA NO
GERENCIAMENTO DE CUSTO EM OBRAS – ESTUDO DE CASO
Trabalho de graduação apresentado à
disciplina de Trabalho Final de Curso do
Departamento de Construção Civil, como
requisito parcial à obtenção do grau de
Engenheiro Civil, do Curso de Engenharia
Civil do Setor de Tecnologia da
Universidade Federal do Paraná.
Orientador: Professor Dr. Ricardo Mendes
Júnior
CURITIBA
2011
iii
Para J. Lebowski, que nos ajudou enxergar
o mundo com outros pontos de vista.
4
AGRADECIMENTOS
Aos nossos pais por terem sempre nos apoiado em todos os momentos
de nossas vidas.
Ao Professor Dr. Ricardo Mendes Junior pela orientação na condução
deste trabalho.
Ao Eng. Joaquin Faraone, pela grande amizade e por toda a ajuda
prestada durante o período da graduação.
Aos nossos amigos Gustavo, Giordano, Fernando, João, Hugo, Lais,
Flávia, Vanessa e Maria.
5
“Aprender é a única coisa de que a mente nunca .
se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende.”
Leonardo da Vinci (1452-1519)
6
RESUMO
O orçamento é uma das etapas mais importantes na área de
planejamento e controle de custos, na medida em que o custo de um
empreendimento é fator limitante para sua concepção e implementação. O
orçamento de uma obra gera as informações que o investidor precisa para
analisar a viabilidade de um projeto, sendo imprescindível para um bom
planejamento. Sendo assim, torna-se fundamental para as empresas construtoras
o desenvolvimento de sistemas integrados que possibilitem a comparação do que
foi orçado com o realizado, a definição do preço de venda e a tomada de decisões
frente à concorrência com base em dados mais próximos da realidade. Apesar de
não ser um tema novo, o orçamento operacional é pouco utilizado na construção
civil. O presente trabalho pretende, além de demonstrar o método de execução de
um orçamento operacional, aplicar este orçamento em uma obra originalmente
orçada pelo método convencional e discutir sua aplicabilidade como ferramenta
de gestão e controle de obras numa construtora.
Palavras-chave: orçamento operacional, orçamento de obras, gerenciamento de
custos, construção civil.
7
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS .............................................................................................. 4
RESUMO ................................................................................................................ 6
SUMÁRIO ............................................................................................................... 7
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................... 9
LISTA DE TABELAS ............................................................................................ 10
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 11
1.1. ESCOPO GERAL .................................................................................... 11
1.2. OBJETIVOS ............................................................................................. 12
1.2.1 Objetivo geral .................................................................................... 12
1.2.2 Objetivos Específicos ........................................................................ 12
1.3. JUSTIFICATIVAS .................................................................................... 12
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................ 13
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................................................................... 14
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....................................................... 14
2.1.1 Definição ........................................................................................... 14
2.1.2 Grupos de processos ........................................................................ 15
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS .................................. 16
2.2.1 Definição ........................................................................................... 16
2.2.2 Planejamento na Construção Civil..................................................... 17
2.3 GERENCIAMENTO DE CUSTOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL ................. 18
2.3.1 Custos ............................................................................................... 18
2.3.2 Controle de Custos ............................................................................ 19
2.4 ORÇAMENTO DE OBRAS ...................................................................... 20
2.4.1 Definição ........................................................................................... 20
2.4.2 Orçamento Convencional .................................................................. 21
2.4.3 Orçamento Operacional .................................................................... 22
3 MATERIAIS .................................................................................................... 26
3.1 ESTUDO DE CASO ................................................................................. 26
3.2 MICROSOFT OFFICE PROJECT 2007 ................................................... 29
3.3 MICROSOFT OFFICE EXCEL 2010 ........................................................ 29
4 MÉTODOS ..................................................................................................... 30
8
4.1 ANÁLISE DO ORÇAMENTO CONVENCIONAL ...................................... 30
4.2 ESCOLHA DA UNIDADE DA OBRA A SER ORÇADA PELO MÉTODO
OPERACIONAL ................................................................................................. 32
4.3 ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO OPERACIONAL ............................... 32
4.3.1 Quantificação por pavimento ............................................................. 32
4.3.2 Agrupamento das operações ............................................................ 33
4.3.3 Lançamento na planilha de recursos ................................................. 35
4.3.4 Alocação de recursos ........................................................................ 37
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO ..................................................................... 39
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 44
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: O Ciclo PDCA ........................................................................................ 15
Figura 2: Esquema geral do processo de formação do custo total de uma obra
de construção civil .................................................................................. 19
Figura 3: Diferenças entre o processo de orçamento convencional e o orçamento
operacional ............................................................................................. 24
Figura 4: Divisão do pavimento térreo por módulos através das juntas de
dilatação ................................................................................................. 27
Figura 5: Cortes sobre os eixos AA e BB .............................................................. 28
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Orçamento da estrutura da obra ........................................................... 31
Tabela 2: Orçamento convencional separado em pavimentos.............................. 33
Tabela 3: Orçamento operacional - quantificação dos pilares .............................. 34
Tabela 4: Reagrupamento das operações dos pilares de acordo com a EAP do
cronograma ........................................................................................... 34
Tabela 5: Reagrupamento das operações de vigas e lajes de acordo com a EAP
do cronograma ...................................................................................... 35
Tabela 6: MS Project - Composição unitária de formas de compensado
plastificado 17 mm ................................................................................ 36
Tabela 7: MS Project - Planilha de Recursos ........................................................ 37
Tabela 8: MS Project - alocação de recursos ....................................................... 37
Tabela 9: MS Project - custo total por operações ................................................. 38
Tabela 10: Orçamento operacional concluído ....................................................... 39
11
1 INTRODUÇÃO
1.1. ESCOPO GERAL
Com o desenvolvimento de grandes organizações, o orçamento passou a
ser utilizado como um forte instrumento de planejamento e controle. Serve como
documento para estabelecer e divulgar metas a serem cumpridas pelas unidades
da empresa, bem como de suas áreas descentralizadas ou subsidiárias, ficando
explícito o que a administração central deseja de cada órgão interno ou de
empresa controlada, principalmente quanto aos custos programados e ao retorno
de capital (JUNGLES & AVILA, 2007). Dentro de uma empresa de engenharia,
cabe ao engenheiro a tarefa de implementar este sistema de acompanhamento
de custos do produto, devidamente integrado à área de contabilidade.
Mais especificamente na construção civil, os custos de um
empreendimento nascem no projeto, porém ocorrem significativamente na fase de
produção da obra (VANEGAS, 1998), ou seja, é o planejamento da obra que dita
o progresso dos custos ao longo do tempo. Assim sendo, as características
exclusivas da construção, tais como longo prazo de duração, rotatividade da mão-
de-obra, canteiros diretamente afetados pelo clima, produtos únicos, etc, criam
um ambiente de incerteza, dificultando o seu gerenciamento.
Alterações significativas das estimativas realizadas no início da obra
(orçamento, projetos, planejamento da produção, etc) podem ocorrer durante a
fase de construção e devem ser monitoradas mediante um controle dos custos
ocorridos em comparação aos custos estimados e a realização de projeções dos
custos futuros integrados ao planejamento da produção, criando desta forma um
sistema de advertência para gerenciar interações entre prazo e custos e
alterações que por ventura houver (STALLWORTTHY, 1980).
Dentro deste contexto o orçamento operacional vem como uma
ferramenta eficaz para auxiliar o gerenciamento de custos de obras com várias
unidades repetitivas, pois, como é baseado no princípio de “operações”, é
possível realizar um controle por atividades e não por serviços, incorporando ao
12
orçamento as características construtivas da obra e obtendo informações dos
custos de forma rápida e confiável para tomada de decisão.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Diante do exposto no item anterior, este trabalho tem como objetivo geral
discutir um exemplo de execução do orçamento operacional com base num
estudo de caso.
1.2.2 Objetivos Específicos
Avaliar o orçamento operacional como ferramenta de gestão de custos
integrada com o gerenciamento de prazo e escopo;
Avaliar sua aplicabilidade em uma empresa construtora de obras.
1.3. JUSTIFICATIVAS
A indústria da construção civil, ao contrário das indústrias de
transformação em geral, possui um processo produtivo com diversas
particularidades, entre elas: seu produto (obra) não é repetitivo, sua mão-de-obra
não é fixa, seu ciclo produtivo é longo, há uma enorme diversidade de matérias
primas utilizadas e o valor do seu produto é relativamente alto se comparado com
bens de consumo em geral. Desta forma, essas particularidades aliadas às
variáveis econômicas do setor, exigem a administração não só das empresas de
construção civil, como também especificamente do processo produtivo de cada
obra (CABRAL, 1988).
Dentro deste contexto o orçamento é uma das etapas mais importantes
na área de planejamento e controle de custos, na medida em que o custo de um
empreendimento é fator limitante para sua concepção e implementação. O
orçamento de uma obra gera as informações que o investidor precisa para
analisar a viabilidade de um projeto, sendo imprescindível para um bom
planejamento.
Mesmo conhecendo a sua importância o sistema orçamentário tem
sofrido pouca evolução nas últimas décadas, enquanto que os sistemas de
13
planejamento e o controle dos processos construtivos vêm constantemente sendo
reformulados através da aplicação de novas abordagens dadas à execução das
atividades (BAZANELLI; DEMARZO; CONTE, 2003, p. 1).
Sendo assim, torna-se fundamental para as empresas construtoras o
desenvolvimento de sistemas integrados que possibilitem a comparação do que
foi orçado com o realizado, a definição do preço de venda e a tomada de decisões
frente à concorrência com base em dados mais próximos da realidade
(KNOLSEISEN, 2003).
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO
Esta dissertação está organizada 6 em capítulos, descritos a seguir:
O Capítulo 1 aborda o problema do trabalho, os objetivos e as
justificativas para a elaboração deste documento.
O Capítulo 2 apresenta uma revisão bibliográfica dos conceitos de
gerenciamento de projetos, planejamento e controle e gerenciamento de custos,
incluindo o orçamento convencional e operacional de obras.
O Capítulo 3 descreve os recursos utilizados para o desenvolvimento da
dissertação.
O Capítulo 4 irá descrever as análises, etapas preparatórias e métodos
utilizados durante o trabalho.
O Capítulo 5 irá apresentar e discutir os resultados obtidos.
O Capítulo 6 irá tratar das conclusões finais.
14
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.1.1 Definição
Segundo o Project Management Body of Knowledge (PMBOK 2004), um
projeto é um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza
recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos
pré-definidos, estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade.
Temporário, pois possui um ciclo de vida com início, meio e fim bem definidos.
Exclusivo, pois cada projeto é singular, único, diferente de qualquer outro projeto
anteriormente executado.
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas em atividades do projeto, a fim de satisfazer ou exceder as
necessidades e expectativas dos interessados e envolvidos (stakeholders) no
projeto (PMBOK, 2004).
Para DINSMORE (1992), Gerência de Projetos é a combinação de
pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos
indispensáveis ao objetivo de atingir o êxito final do projeto.
FRAME (1995) diz que o gerenciamento de projetos também está
baseado em muitos dos princípios da administração geral; por isso, também
envolve negociação, solução de problemas, política, comunicação, liderança e
estudo de estrutura organizacional.
O gerenciamento de projetos é, portanto, a coordenação eficaz e eficiente
de recursos de diferentes tipos, como recursos humanos, materiais, financeiros,
políticos, equipamentos, e de esforços necessários para obter-se o produto final
desejado. Na construção civil, este gerenciamento, quando ocorre, restringe
basicamente ao controle do prazo, do custo e da qualidade (LIMMER, 1997;
TALAMINI JR, WILLE, 2003).
15
2.1.2 Grupos de processos
De acordo ainda com o PMBOK, os processos de gerenciamento de
projetos podem ser organizados em cinco grupos:
Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase.
Processos de Planejamento – são processos iterativos de definição e
refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os
objetivos.
Processos de Execução – execução dos planos do projeto: coordenação
de pessoas e outros recursos para executar o plano.
Processos de Monitoramento e Controle – medição e monitoramento do
desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto são
alcançados através do monitoramento e medição regular do progresso, de
modo que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário.
Processos de Fechamento – aceitação formal do projeto (com verificação
de escopo) ou fase para a sua finalização.
O Ciclo PDCA, sigla que vem do inglês Plan-Do-Check-Act (planejar-
fazer-verificar-agir), define bem a interação entre os processos de gerenciamento
acima descritos. A Figura 1 exemplifica graficamente esta relação.
Figura 1: O Ciclo PDCA
Fonte: PMBOK (2004, p. 39)
16
Este ciclo é na verdade uma espiral, pois se repete durante todo o ciclo de
vida do projeto, avançando na direção da qualidade desejada. A interação dos
processos se dá através de seus resultados, já que o resultado de um processo
se torna a entrada do outro.
O Grupo de processos de planejamento corresponde ao componente
“planejar” do ciclo PDCA. O Grupo de processos de execução corresponde ao
componente “fazer” e o Grupo de processos de monitoramento e controle
corresponde aos componentes “verificar e agir”. Além disso, como o
gerenciamento de um projeto é um esforço finito, o Grupo de processos de
iniciação inicia esses ciclos e o Grupo de processos de encerramento os finaliza.
A natureza integradora do gerenciamento de projetos exige a interação do Grupo
de processos de monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros
grupos de processos (PMBOK, 2004).
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS
2.2.1 Definição
Para FORMOSO (1991) planejamento é um processo que envolve
estabelecer metas (objetivos) e meios para atingi-las e isto só é efetivo se
acompanhado de um processo de controle das atividades executadas. Além de
desenvolverem o plano de gerenciamento do projeto, os processos de
planejamento também identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o
custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele.
O planejamento define o que, como, por quem, quando e onde as ações
devem acontecer. O controle investiga e avalia os resultados das ações,
procurando corrigir falhas em tempo e registrando as lições aprendidas. Não
adianta planejar o que não vai ser controlado (CARDOSO, 2009).
O planejamento deve anteceder à execução e ao controle, devendo o
controle ser considerado um componente natural e necessário em todos os
sistemas, um parceiro indispensável do processamento. A realização de um
planejamento claro auxilia muito na execução de seu controle, cujo principal
objetivo é identificar e executar os ajustes necessários, de forma a atingir as
metas estabelecidas no planejamento, mesmo que as suposições do plano não se
17
confirmem. Portanto é necessário planejar e controlar o projeto, visto que planejar
e controlar são atividades mutuamente exclusivas: uma não existe sem a outra
(VALERIANO, 1998; LIMMER, 1997; HERNANDES, JUNGLES, 2005).
À medida que forem descobertas novas informações sobre o projeto, as
dependências, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as
restrições adicionais serão identificadas ou resolvidas (PMBOK, 2004). Ou seja, é
nesta etapa que será definida a restrição de prazo, custo e escopo, com o objetivo
de alcançar a qualidade esperada das entregas exclusivas do projeto, sendo elas
produtos, serviços ou resultados.
A relação entre estes três fatores (prazo, custo e escopo), chamada
Tríplice Restrição, ocorre de tal forma que se algum dos três mudar, pelo menos
um outro fator provavelmente será afetado. Portanto os processos de
Monitoramento e Controle têm a função de garantir que este três fatores sejam
cumpridos ou que sejam alterados em concordância, a fim de manter a qualidade
planejada.
2.2.2 Planejamento na Construção Civil
A construção civil é uma atividade que envolve grande quantidade de
variáveis e se desenvolve em um ambiente particularmente dinâmico e mutável.
Gerenciar uma obra adequadamente não é um dos trabalhos mais fáceis e, no
entanto, muito de improvisação ainda tem lugar nos canteiros por todo o mundo.
Lamentavelmente, não são poucas as obras tocadas sem qualquer tipo de
planejamento, valendo-se o engenheiro apenas de sua capacidade de administrar
os assuntos concomitantemente com o desenrolar da obra. Essa não é, contudo,
a maneira mais aconselhável de se proceder. Planejar é pensar, aplicar, controlar
e corrigir a tempo. O planejamento envolve várias etapas que não podem ser
descartadas por falta de tempo ou por excesso de confiança na própria
experiência (MATTOS, 2010).
O planejamento da construção de um empreendimento começa com o
desenvolvimento do projeto que servirá de diretriz, também denominado de
projeto básico, com a execução dos desenhos que permitam sua devida
caracterização, especificação dos insumos, equipamentos e técnicas construtivas.
18
Integram os documentos e serviços desta fase a definição das etapas
construtivas, a elaboração de cronogramas e orçamentos, o plano de
suprimentos, a contratação das fontes de financiamento e o estabelecimento da
política de diretrizes gerenciais, onde é estabelecida a estrutura responsável pela
implantação, além do reconhecimento das necessidades de treinamento dos
operadores do empreendimento (JUNGLES & AVILA, 2007).
2.3 GERENCIAMENTO DE CUSTOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL
O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em
planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja
possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado (PMBOK, 2004).
2.3.1 Custos
Custo é definido como um gasto relativo a um bem ou serviço que é
utilizado na produção de outro bem ou serviço. Difere da despesa, a qual é
definida como um bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a
obtenção de receitas, sendo normalmente relacionada à administração, às vendas
e aos financiamentos (ARAÚJO, 2003).
Os custos da construção civil podem ser basicamente classificados em:
Custos Diretos: somatória de todos os custos dos materiais,
equipamentos e mão-de-obra, aplicados diretamente em cada um dos
serviços na produção de uma obra ou edificação qualquer, incluindo-se
todas as despesas de infraestrutura necessárias para a execução da
obra.
Custos Indiretos: custos específicos de administração diretamente ligados
à uma obra, tais como gerente de contrato, engenheiro fiscal e as
respectivas despesas de viagem e alimentação e o rateio de todos os
custos de administração central, constituído por todos os funcionários.
(TISAKA, 2006). No Brasil, os custos indiretos ficam inseridos dentro de
uma taxa denominada BDI, que considera as despesas indiretas, de
produção e os lucros da empresa.
A Figura2 exemplifica o processo de formação de custos na construção:
19
Figura 2: Esquema geral do processo de formação do custo total de uma obra de
construção civil
Fonte: CABRAL (1988, p. 16)
2.3.2 Controle de Custos
O controle de custos consolida dados provenientes do controle técnico e
comercial em um único documento. Permite verificar se o executado é compatível
com o que foi quantitativamente programado, se atende às ordens, aos critérios e
aos contratos estabelecidos (JUNGLES & AVILA, 2007).
Há, entretanto, que se observar que os custos podem sofrer dois tipos de
variação de origem externa ao projeto: um, decorrente das condições de procura
e oferta do mercado, caracterizado como aumento de preço ou escalada de
preço, quando a procura for maior que a oferta; e outro, decorrente de ambiência
inflacionária, no qual os preços dos insumos, e consequentemente, os custos,
aumentam em função do aviltamento do valor da moeda. Para o controle de
custos é preciso, pois, conhecer, a cada período e aferição e em relação à
20
estimativa básica de custos distribuídos ao longo do tempo estimado de duração
do projeto, as variações dos custos diretos de mão-de-obra e respectivos
encargos sociais, de materiais e de equipamentos incorporados ou não ao
projeto, bem como os custos indiretos de projeto e os da empresa (LIMMER,
1997).
2.4 ORÇAMENTO DE OBRAS
2.4.1 Definição
O orçamento não pode ser confundido com orçamentação. O primeiro é o
documento contratual que contém todos os serviços, devidamente quantificados e
multiplicados pelos respectivos preços unitários, cuja somatória define o preço
total da obra. O segundo é o processo de determinação do produto orçamento,
que envolve a identificação, descrição, quantificação, análise e valorização de
uma grande série de itens, requerendo, portanto, muita atenção e habilidade
técnica (MATTOS, 2006).
Segundo JUNGLES & AVILA, 2007, o planejamento e o orçamento são
fases consecutivas de um mesmo processo gerencial, cuja interação contribui
para o sucesso da empresa. Na fase de orçamentação são considerados os
insumos, a tecnologia, a força de trabalho e os custos e despesas a serem
incorridos nos processos e produtos da empresa.
Os orçamentos podem ser classificados como (ANDRADE, 1996;
ARAÚJO, 2003):
Convencional: é feito a partir de composições de custo, dividindo os
serviços em partes e orçando por unidade de serviço;
Operacional ou executivo: este tipo de orçamento preocupa-se com todos
os detalhes de como a obra será executada, modelando os custos de
acordo com a forma que eles ocorrem na obra ao longo do tempo;
Paramétrico: é um orçamento aproximado, utilizado em estudos de
viabilidade ou consulta rápidas de clientes. Está baseado na
determinação de constantes de consumo dos insumos por unidade de
serviço;
21
Método pelas características geométricas: baseia-se na análise de custos
por elementos de construção de edifícios do mesmo tipo e com alguma
semelhança relativa do elemento analisado no edifício de estudo;
Processo de correlação: o custo é correlacionado com uma ou mais
variáveis de mensuração, podendo ser uma correlação simples – produtos
semelhantes – ou uma correlação múltipla – o projeto é decomposto em
partes ou itens;
Processo de quantificação: o custo é estimado através do levantamento
das quantidades dos insumos para a execução da obra.
2.4.2 Orçamento Convencional
Tradicionalmente, é o orçamento convencional o que mais se utiliza na
construção civil. Normalmente ele é “elaborado seguindo padrões pré-
estabelecidos por bibliografias de apoio ou por programas computacionais
(softwares) existentes no mercado” (BAZANELLI; DEMARZO; CONTE 2003).
O método convencional pode ser relacionado com o Método da
Composição de Custo Unitário, que, segundo DIAS 2002, “baseia-se
primeiramente no desdobramento do produto em conjuntos ou partes que seja o
resultado de serviços específicos, os quais resultem da ação de operários
especializados sobre certos materiais. Em segundo lugar, baseia-se na hipótese
da proporcionalidade constante entre o custo total de um serviço e a sua
quantidade, isto é, na constância do seu custo unitário ou, de outra maneira,
supõe que o custo total de um serviço seja igual ao produto de sua quantidade
pelo custo de produção de uma unidade do serviço”.
Tendo em mãos a lista dos serviços discriminados que deverão ser
orçados para determinada obra, Cabral (1988) esclarece que o orçamento será
elaborado baseado em três variáveis que serão aplicadas aos serviços:
quantitativo dos serviços, composição unitária dos serviços e preço dos insumos.
O quantitativo consiste no “levantamento das quantidades (áreas,
volumes, perímetros, unidades) de serviços que compõem os projetos executivos,
vinculados às respectivas especificações técnicas e critérios de medição.” (PINI,
1999).
22
Para o cálculo dos custos unitários é necessário que conheçamos a sua
composição, isto é, quanto de material vai ser utilizado, número de horas de
pessoal qualificado e não qualificado e o número de horas de equipamento a ser
utilizado, por unidade de serviço (TISAKA, 2006).
A composição unitária baseia-se na decomposição do produto (o projeto a
ser executado) em conjuntos ou partes de acordo com o centro de apropriação
(ou de custos) estabelecido em função de uma estrutura analítica de projetos
(EAP) e de uma estrutura analítica de insumos (ou de custos). A primeira é
detalhada num nível de pacotes de trabalho, com os materiais adequados e
usando equipamentos apropriados, e a segunda no nível de tipos de insumos ou
de custos. (LIMMER, 1997).
No mercado pode ser encontrada alguma literatura sobre o assunto, mas
a mais conhecida no país é a TCPO – Tabela de Composição de Preços da PINI,
onde podem ser encontrados os parâmetros de quantitativos e horas necessárias
para composições dos principais serviços utilizados na construção civil e predial.
2.4.3 Orçamento Operacional
O orçamento operacional consiste essencialmente em adequar as
informações fornecidas pelo orçamento aos dados obtidos em obra segundo um
conceito de operação, isto é, a tarefa deve ser executada pela mesma mão-de-
obra, de forma contínua e com limites bem definidos. O orçamento operacional
está intimamente ligado ao momento em que as atividades são executadas na
obra (LIMMER, 1997).
De forma sucinta, o orçamento operacional tem ligação direta com o
momento em que os serviços da obra estão sendo executados. No orçamento
convencional, os custos são obtidos em cada serviço, já no orçamento
operacional eles são baseados em cada operação.
Cabral (1988) define operação e serviço da seguinte forma:
Operação: “é um conjunto de tarefas executadas de forma contínua e
sem interrupções, com início e fim bem definidos, por um tipo específico
de mão-de-obra” (CABRAL, 1988, p. 55).
23
Serviço: “é o conjunto de operações, que ao ser realizado resulta numa
parte funcional da obra e pode envolver várias categorias de mão de-
obra” (CABRAL, 1988, p. 55).
Observa-se que a operação está intimamente ligada com o tempo,
enquanto que o serviço não. A visão operacional é composta de três partes:
desagregação dos serviços, agregação das operações e outras considerações
com relação a materiais e mão-de-obra (CABRAL, 1988).
De forma resumida, os passos para elaboração de um orçamento
operacional são os seguintes:
1º Passo - Desagregação dos serviços: os serviços devem ser
desagregados em suas operações, definindo os coeficientes de consumo dos
insumos para cada uma delas. Esta etapa segue critérios relacionados com o
momento da execução do serviço, as diferentes categorias de mão-de-obra e os
custos fixos inerentes, de forma que os serviços desagregados são representados
através de redes.
2º Passo – Agregação das operações (Agregações 1 e 2): como a
desagregação dos serviços gera uma quantidade muito grande de operações, que
muitas vezes são semelhantes (em função dos critérios descritos no parágrafo
anterior), procura-se agregar ao máximo as operações obtendo-se o que Cabral
(1988) denomina como sendo um “outro conjunto de operações, designado de
macro operação”. As operações podem ser agregadas desde que possuam,
simultaneamente, as três características seguintes: mesmo momento de
execução no processo construtivo, mesma categoria de mão-de-obra e unidades
de medida proporcionais. Num segundo momento, procede-se com a agregação
de pequenas operações e macro operações, utilizando apenas o critério de
momento de execução, que originará uma atividade. Tal ação é realizada para
facilitar a visualização dos serviços na obra e evitar superposição na alocação de
mão-de-obra.
3º Passo – Outras considerações: Depois que os serviços foram
transformados em operações, macro operações e atividades, ainda é possível
fazer outras considerações. Uma delas é a inclusão no orçamento operacional o
24
momento da chegada dos principais matérias com suas quantidades, que poderá
ser utilizado para o gerenciamento de compras de materiais. Outra inclusão
possível seriam as operações de consumo dependendo de programação, como,
por exemplo, operações de chegada de recebimento de materiais (descarga e
transporte ao local de estoque), que estão intimamente relacionadas com a
programação da obra. Finalmente, outro aspecto a ser considerado é o que diz
respeito às operações gerais dos serventes. Na obra, os serventes realizam
várias operações que não estão especificamente ligadas com a operação
principal, como por exemplo, recebimento de materiais, limpeza, etc.
Ao contrário do orçamento convencional que enxerga a obra como pronta,
o operacional preocupa-se com todos os detalhes de como a obra vai ser
construída. O orçamento operacional responde à necessidade de modelar os
custos de acordo com a forma como eles incorrem no canteiro, ao longo do tempo
(GALVÃO,1990 apud DOMINGUES, 2003).
Figura 3: Diferenças entre o processo de orçamento convencional e o orçamento
operacional
Fonte: SANTOS, et al. (2002)
Projetos e Especificaçõe
s
Composições Unitárias
Projetos e Especificaçõe
s
Constante de consumo de
materiais
Programação da obra
Custo da mão-de-obra e de
equipamentos por etapa
Custo de materiais por
etapa
Custo da mão-de-obra Custo de equipamentos Custo de Materiais
ORÇAMENTO CONVENCIONAL
ORÇAMENTO OPERACIONAL
25
A maior distinção entre o orçamento convencional e o operacional,
mostrado na Figura 3, está no fator tempo. Enquanto que na abordagem
convencional a orçamentação é feita com base na obra pronta, desconsiderando
o processo envolvido na fase de execução, na abordagem operacional parte-se
de uma programação prévia, analisando detalhadamente todo o processo
construtivo para se chegar a uma estimativa de custos detalhada. Na abordagem
operacional apenas os custos dos materiais são proporcionais as quantidades
produzidas, enquanto que os custos de mão-de-obra e equipamentos são
proporcionais ao tempo (SANTOS, et al., 2002).
As vantagens da utilização do orçamento operacional são várias e
essencialmente ligadas à transparência em que a obra é exposta, aumentando
assim, o poder de decisão, uma vez considerados custo e tempo. Os parâmetros
orçados estão intimamente relacionados com o momento de execução,
propiciando o balanceamento das equipes de trabalho, considerando, inclusive,
os tempos improdutivos de certas operações, e, além disso, é otimizado o setor
de suprimentos, pois torna-se transparente a cadência dos materiais necessários.
Estas atitudes viabilizam o orçamento como uma fonte de racionalização do
gerenciamento de obras (CABRAL, 1988 apud BAZANELLI, 2003).
Como desvantagem, o orçamento operacional apresenta um tempo para
sua elaboração maior que o orçamento convencional, o orçamentista tem que ser
um profissional com grande conhecimento do processo produtivo e a
programação da obra fica exposta a uma certa rigidez, devido à alocação dos
custos em períodos pré-determinados (CABRAL, 1988 apud BAZANELLI, 2003).
26
3 MATERIAIS
O Capítulo 2 apresentou a revisão da literatura sobre gerenciamento de
projetos, planejamento e controle de obras, obras públicas e gerenciamento de
custos. O presente capítulo descreve os recursos utilizados para o
desenvolvimento do trabalho.
3.1 ESTUDO DE CASO
A obra selecionada para o estudo de caso foi contratada por uma
multinacional mexicana e executada por uma empresa de engenharia civil
especializada em obras industriais e comerciais de grande porte. No intuito de
preservar sua imagem, a empresa será aqui denominada “Construtora X”. Esta
empresa se apresenta como uma das líderes de mercado no setor de construção
civil industrial e comercial do sul do Brasil, com atuação em diversos estados,
principalmente no Paraná.
Orçado em 13 milhões de reais, o empreendimento consiste na construção
de uma edificação comercial de 13.000 m² com 4 pavimentos, localizada no
município de Colombo, região metropolitana de Curitiba.
O empreendimento foi executado num período de 11 meses – dezembro de
2010 a novembro de 2011 – e entregue dentro do prazo estabelecido em contrato.
Contou com uma equipe indireta de 3 engenheiros, 2 mestres de obra, 2 técnicos
de segurança, 1 auxiliar administrativo e 1 estagiário, atingindo um pico máximo
de 113 funcionários no mês de outubro de 2011.
Por exigência da equipe de engenharia do proprietário, a solução
estrutural adotada consiste em lajes nervuradas com cubetas metálicas,
produzidas exclusivamente para esta obra e aproveitadas em obras posteriores,
com vigas e pilares em concreto armado de 35MPa moldados in loco.
A empresa mexicana adquiriu todo o sistema de escoramento das lajes
nervuradas, sendo assim, não existe a variável do custo de locação deste item no
orçamento convencional, apenas o trabalho de montagem e desmontagem do
escoramento.
27
Por questões construtivas, o projeto foi divido em 4 módulos, delimitados
por 3 linhas de juntas de dilatação sobre os eixos D, F e I, como mostrado na
Figura 4. Todo o planejamento foi elaborado considerando esta divisão dos
pavimentos.
Figura 4: Divisão do pavimento térreo por módulos através das juntas de dilatação
28
A Figura 5 apresenta dois cortes da edificação:
Figura 5: Cortes sobre os eixos AA e BB
29
3.2 MICROSOFT OFFICE PROJECT 2007
O Microsoft Office Project é uma das principais ferramentas de gerenciamento
de projetos. Cobrindo todas as fases do projeto, permite tanto o planejamento
quanto o acompanhamento da sua execução, além de gerenciar equipes e
materiais, de usar a internet como ferramenta de comunicação, de ter poderosos
mecanismos de controle de custo e de valor agregado. (VARGAS, 2007).
3.3 MICROSOFT OFFICE EXCEL 2010
A Microsoft Office Excel (nome popular Microsoft Excel) é um programa de
planilha eletrônica escrita e produzida pela Microsoft para computadores que
utilizam o sistema operacional Microsoft Windows e também computadores
Macintosh da Apple. Seus recursos incluem uma interface intuitiva e capacitadas
ferramentas de cálculo e de construção de gráficos que, juntamente com
marketing agressivo, tornaram o Excel um dos mais populares aplicativos de
computador até hoje. É, com grande vantagem, o aplicativo de planilha eletrônica
dominante, disponível para essas plataformas e o tem sido desde a versão 5 em
1993 e sua inclusão como parte do Microsoft Office.
30
4 MÉTODOS
No estudo de caso selecionado, a Construtora X elaborou um orçamento
convencional que foi realizado na obra em questão. O processo de orçamentação
dentro da Construtora X é feito por meio de planilhas do Excel e seu sucesso
depende do conhecimento, experiência e organização dos orçamentistas. Sendo
assim, o presente estudo teve que partir deste orçamento convencional já
elaborado, contribuindo para o melhor entendimento das diferenças entre o
orçamento convencional e o orçamento operacional.
Basicamente, as etapas para o desenvolvimento do trabalho foram:
Análise do orçamento convencional;
Escolha da unidade a ser orçada pelo método operacional;
Elaboração do orçamento operacional.
4.1 ANÁLISE DO ORÇAMENTO CONVENCIONAL
A quantificação dos projetos é a etapa que consome um maior tempo para ser
elaborada e a forma como o orçamento é apresentado ao cliente depende do
profissional responsável.
Existe um consenso em todo o departamento de orçamentos da Construtora
X quanto à forma de organizar o memorial de cálculo após a conclusão do
orçamento. Como o objetivo do orçamento convencional é chegar ao preço final
da obra para apresentar ao cliente, a forma mais rápida de se chegar a este
número é agrupando os itens que possuam o mesmo custo unitário. Desta forma,
o memorial de cálculo dificilmente será organizado por pavimento, peça estrutural
ou edificação, já que, para isso, é necessário um tempo maior no processo de
orçamentação. Ou seja, o grande número de orçamentos sendo executados ao
mesmo tempo e a exigência pela entrega do orçamento no prazo pelos clientes e
superiores acaba comprometendo a qualidade, variedade e organização do
orçamento.
Em geral, o especialista em planejamento desenvolve a EAP e elabora o
cronograma da obra após o processo de orçamentação. Por este motivo, os
índices de produtividade usados na elaboração do cronograma não constam no
31
orçamento e muito menos no memorial de cálculo e este é um dos principais
fatores que torna tão difícil a integração entre o controle de custos da obra com
seu avanço físico real.
A Tabela 1 apresenta o orçamento da estrutura da obra. Note que neste
orçamento convencional, a principal variável é o custo unitário e não a ordem de
execução das atividades. Isto pode ser visto pelo agrupamento de elementos com
o mesmo custo unitário em um mesmo item.
Tabela 1: Orçamento da estrutura da obra
Discriminação Quant. Und. R$ Unitários
Material Mão de
Obra
ESTRUTURA
Isolamento com tela de Nylon para proteção de fachada 5.250,61 m² 1,90 1,16
Compressor de Ar para limpeza das formas metálicas 10,00 mês 8.000,00
Bandeja de trabalho para proteção de fachadas 100,00 ml 29,67 18,48
Corrimão Provisório em Madeira para proteção e Segurança 100,00 ml 7,85 8,33
Escada Provisória para acesso à obra 8,00 mês 1.500,00
Elevador de pessoas padrão NR 18
4,00 mês 7.500,00
Manitou alcance da lança 17 m 4,00 mês 13.500,00
Forma de compensado plastificado 17mm 8.959,20 m² 18,44 37,31
Armação CA 50 E CA 60 cortado e dobrado para estruturas 259.415,70 kg 3,24 1,35
Tela telcon (Q159) 4.320,00 kg 4,40 0,44
Concreto fck 35 mpa bombeado brita 1 para estrutura 2.149,46 m³ 325,50 88,15
Escoramento de madeira para lajes maciças 1.263,37 m³ 10,00
Lajes h=15 cm
Concreto fck 35 mpa bombeado brita 1 para estrutura 57,61 m³ 325,50 88,15
Escoramento metálico para as pré-lajes no Sub solo 02 1,00 vb 22.982,40 10.640,85
Forma de compensado plastificado 17mm 766,08 m² 18,44 37,31
Armação CA 50 E CA 60 cortado e dobrado para estruturas 6.128,64 kg 3,24 1,35
Acabamento e desempenamento do piso 766,08 m² 8,00
Laje moldada in loco com cubetas
Lançamento e desempenamento da laje em concreto com cubetas 9.167,59 m² 8,00 88,15
Concreto bombeado 30 Mpa brita 1 para lajes com cubetas 677,50 m³ 308,56 88,15
Fornecimento das cubetas e da estrutura de escoramento das lajes 9.167,59 m²
A cargo do Cliente
Escoramento metálico auxiliar para as lajes executadas com cubetas 9.167,59 m² 4,63
Tela telcon Q-138 19.598,92 kg 10,78
Escoramento de madeira para lajes maciças 3.900,46 m³ 10,00
32
4.2 ESCOLHA DA UNIDADE DA OBRA A SER ORÇADA PELO MÉTODO OPERACIONAL
Para tornar a apresentação dos dados mais clara e com um menor volume de
informações, o orçamento operacional do estudo de caso foi aplicado apenas à
estrutura do primeiro subsolo, devido à representatividade que esta unidade
possui dentro do orçamento da obra.
O orçamento de uma estrutura em concreto armado facilita a visualização e o
entendimento do orçamento operacional, já que tarefas como montagem de
formas, armação e concretagem, são operações básicas que possuem uma
ordem de execução bem definida.
A estrutura de toda a obra corresponde a 40% do orçamento e o primeiro
subsolo é o que apresenta uma maior diversidade de elementos estruturais,
contribuindo para o entendimento do orçamento operacional.
4.3 ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO OPERACIONAL
Esta etapa será dividida em 4 subitens:
Quantificação por pavimento;
Agrupamento das operações;
Lançamento na planilha de recursos;
Alocação de recursos.
4.3.1 Quantificação por pavimento
O primeiro passo na elaboração do orçamento operacional foi a separação da
EAP do orçamento convencional em pavimentos. Neste processo, foram
separados no memorial de cálculo, todos os quantitativos de cada pavimento e
reagrupados na planilha de orçamento em relação ao seu tipo (pilares, vigas ou
lajes). A Tabela 2 mostra a quantificação separada por pavimentos.
33
Tabela 2: Orçamento convencional separado em pavimentos
Discriminação Quant. Und.
R$ Unitários
Material Mão de
Obra
ESTRUTURA
Isolamento com tela de Nylon para proteção de fachada 5.250,61 m² 1,90 1,16
Compressor de Ar para limpeza das formas metálicas 10,00 mês 8.000,00
Bandeja de trabalho para proteção de fachadas 100,00 ml 29,67 18,48
Corrimão Provisório em Madeira para proteção e Segurança 100,00 ml 7,85 8,33
Escada Provisória para acesso à obra 8,00 mês 1.500,00
Elevador de pessoas padrão NR 18
4,00 mês 7.500,00
Manitou alcance da lança 17 m 4,00 mês 13.500,00
Subsolo 02 (Vigas e pilares)
Forma de compensado plastificado 17mm 666,50 m² 18,44 37,31
Armação CA 50 E CA 60 cortado e dobrado para estruturas 18.320,50 kg 3,24 1,35
Concreto fck 35 mpa bombeado brita 1 para estrutura 82,80 m³ 325,50 88,15
Escoramento de madeira para lajes maciças 271,50 m³ 10,00
Subsolo 02 (Lajes h=15 cm)
Concreto fck 35 mpa bombeado brita 1 para estrutura 22,11 m³ 325,50 88,15
Escoramento metálico para as pré-lajes no Sub solo 02 1,00 vb 8.820,00 4.083,66
Forma de compensado plastificado 17mm 294,00 m² 18,44 37,31
Armação CA 50 E CA 60 cortado e dobrado para estruturas 2.352,00 kg 3,24 1,35
Acabamento e desempenamento do piso 294,00 m² 8,00
Subsolo 01 (Vigas e pilares)
Forma de compensado plastificado 17mm 1.600,18 m² 18,44 37,31
Armação CA 50 E CA 60 cortado e dobrado para estruturas 42.140,00 kg 3,24 1,35
Tela telcon (Q159) 4.320,00 kg 4,40 0,44
Concreto fck 35 mpa bombeado brita 1 para estrutura 387,41 m³ 325,50 88,15
Escoramento de madeira para lajes maciças 991,87 m³ 10,00
4.3.2 Agrupamento das operações
O próximo passo foi a desagregação dos serviços em diversas operações do
Subsolo 01 e a separação de acordo com a EAP do cronograma.
Os serviços foram desagregados em tarefas menores, necessárias para a
execução dos elementos estruturais. Em seguida, essas tarefas foram
reagrupadas por pavimento, elemento estrutural e módulo, de acordo com a EAP
definida no cronograma. Dessa forma, o processo de quantificação chegou ao seu
nível máximo de detalhe, onde cada elemento estrutural foi quantificado
separadamente, como mostrado nas Tabelas 3 e 4.
34
Tabela 3: Orçamento operacional - quantificação dos pilares
Discriminação Quant. Und.
R$ Unitários
Material Mão de Obra
SUBSOLO 01
PILARES
MÓDULO 01 - EIXOS A - C
PA 01 (45 x 45) h= 5,68
Forma de compensado plastificado 17mm 10,22 m² 18,44 37,31
Concreto fck 35 mpa bombeado brita 1 para estrutura 1,15 m³ 325,50 88,15
Armação CA 50 E CA 60 cortado e dobrado para estruturas 211,09 kg 3,24 1,35
PA 02 (45 x 45) h= 4,58
Forma de compensado plastificado 17mm 8,24 m² 18,44 37,31
Concreto fck 35 mpa bombeado brita 1 para estrutura 0,93 m³ 325,50 88,15
Armação CA 50 E CA 60 cortado e dobrado para estruturas 170,71 kg 3,24 1,35
Tabela 4: Reagrupamento das operações dos pilares de acordo com a EAP do cronograma
Discriminação
Quant. Und. R$ Unitários
Material Mão de Obra
SUBSOLO 01
PILARES
MÓDULO 01 - EIXOS A – C
RESUMO - MÓDULO 01 - EIXOS A – C
Forma de compensado plastificado 17mm 178,90 m² 18,44 37,31
Concreto fck 35 mpa bombeado brita 1 para estrutura 17,44 m³ 325,50 88,15
Armação CA 50 E CA 60 cortado e dobrado para estruturas 3.137,93 kg 3,24 1,35
Armação CA 50 E CA 60 cortado e dobrado para estruturas 3.312,13 kg 3,24 1,35
A EAP definida no cronograma não faz separação entre vigas e lajes devido
ao método construtivo da solução estrutural (lajes com cubetas), já que as formas
de vigas e lajes são executadas ao mesmo tempo. Portanto, para adequação ao
cronograma, as quantidades das operações de vigas e lajes foram somadas por
módulos, Tabela 5.
35
Tabela 5: Reagrupamento das operações de vigas e lajes de acordo com a EAP do
cronograma
Discriminação Quant. Und.
R$ Unitários
Material Mão de Obra
VIGAS + LAJES
MÓDULO 01 - EIXOS A – C
Forma de compensado plastificado 17mm 140,82 m² 18,44 37,31
Lançamento e desempenamento da laje em concreto com cubetas 524,24 m² 8,00 88,15
Concreto bombeado 30 Mpa brita 1 144,11 m³ 308,56 88,15
Tela telcon (Q159) 1.684,80 kg 4,40 0,44
Armação CA 50 E CA 60 cortado e dobrado para estruturas 10.525,61 kg 3,24 1,35
Fornecimento das cubetas e da estrutura de escoramento das lajes 524,24 m²
A cargo do Cliente
Escoramento metálico auxiliar para as lajes executadas com cubetas 524,24 m² 4,63
4.3.3 Lançamento na planilha de recursos
Nesta etapa, os dados obtidos das planilhas mostradas anteriormente serão
lançados no MS Project para interagir com o cronograma da obra e levar em
consideração não apenas os custos de produção, mas também a duração e a
sequência das operações. Para isso precisamos inserir o custo de cada operação
na Planilha de Recursos do MS Project, dividindo seus componentes em materiais
e mão-de-obra.
Materiais: no caso dos materiais, estes foram lançados na forma de
“verba”, pois o MS Project não permite que o recurso “materiais” seja
alocado por atividade, ou seja, o preço unitário dos materiais não foi
multiplicado por sua quantidade.
Exemplo:
Fôrmas de comp. plastificado 17 mm para o módulo 01 – Pilares – R$ 3.298,32
Como pode ser observado na Tabela 7, este princípio foi aplicado para
todos os materiais do orçamento operacional do Subsolo01.
36
Mão-de-obra: para a mão-de-obra, foram lançados os custos unitários
(com encargos sociais) em “trabalho”. Para adicionar a quantidade de
homem x hora em cada atividade, utilizou-se dos índices de composição
unitária do orçamento.
Exemplo:
Na composição unitária do item “Formas de compensado plastificado 17
mm” conforme indicado na Tabela 6, temos os índices de produtividade
de 2,50 h.hr/m² para os Oficiais e 0,30 h.hr/m² para os Serventes. Como
para a execução das vigas do primeiro módulo serão necessárias 140,8
m² de fôrmas, teremos em m.o.:
Tabela 6: Composição unitária de formas de compensado plastificado 17 mm
CÓD. SERVIÇO UND MAT. M.O. TOTAL
30018 Forma de compensado plastificado 17mm m² 18,44 37,31 55,75
CÓD. INSUMOS COEF. UND MAT. M.O. TOTAL
1134 Compensado plastif icado 17 mm 0,3700 m² 22,72 8,41
1413 Madeira de pinus 0,0220 m³ 330,00 7,26
1517 Prego 0,2200 kg 4,37 0,96
1214 Desmoldante 0,0100 lt 5,55 0,06
1819 Pastilha para armadura 4,4000 pç 0,40 1,76
1445m Oficial especializado com leis sociais 2,5000 h 13,80 34,50
1569m Servente com leis sociais 0,3000 h 9,35 2,81
140,8m² x 2,50h.hr/m² = 352,0h.hr de Oficiais; e
140,8m² x 0,30 h.hr/m² = 42,24h.hr de Serventes.
37
Tabela 7: MS Project - planilha de recursos
4.3.4 Alocação de recursos
Após o lançamento de todos os recursos no MS Project, o último passo para a
elaboração do orçamento operacional é a alocação dos recursos em cada uma
das atividades, conforme indicado na Tabela 8.
Tabela 8: MS Project – alocação de recursos
38
Como resultado, temos o custo total de execução de todas as operações
dividas em módulos, Tabela 9:
Tabela 9: MS Project – custo total por operações
39
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO
A Tabela 10 apresenta a estrutura final do orçamento operacional:
Tabela 10: Orçamento operacional concluído
O orçamento operacional apresenta-se como uma importante ferramenta no
gerenciamento de custos da obra, visto que permite o controle da produtividade
de cada atividade descrita no cronograma. Com um controle semanal das
atividades executadas e um controle do cartão ponto, é possível determinar, de
forma clara e objetiva, se os índices de produtividade aplicados durante o
processo de orçamentação estão sendo atendidos.
Em geral, a comparação dos custos reais com mão-de-obra em relação ao
orçamento só pode ser obtida pelo departamento financeiro ao fim da obra, e isto
normalmente ocorre para que seja realizado o fechamento do balanço geral da
empresa. Se este controle das produtividades for realizado periodicamente ao
longo da obra, e se houver um feedback da equipe de campo com o
departamento de orçamentos, é possível refinar os índices de produção nas
composições unitárias de obras futuras, tornando assim os preços aplicados nos
orçamentos mais próximos da realidade e, consequentemente, mais competitivos.
40
Diante dessa grande deficiência em se determinar os custos reais relativos à
produtividade da mão-de-obra, o orçamento operacional pode preencher esta
lacuna no gerenciamento de obras, apresentando de forma unificada o controle
de custo, prazo e escopo da obra.
Alinhado com as técnicas de controle de cronograma que vêm sendo
executadas pela maioria das construtoras, um orçamento operacional aplicado na
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) de um cronograma também facilita a tomada
de decisão por parte dos gestores, pois, a comparação entre o orçamento
contratual e os custos reais executados pode ser extraída instantaneamente do
arquivo.
Com a aplicação das horas trabalhadas no MS Project, além da comparação
com as quantidades estimadas no orçamento, é possível determinar
periodicamente os custos com horas-extra. Partindo para uma análise mais
aprofundada, existem situações onde o atraso no cronograma pode implicar em
multas e gastos não previstos (ônus) para a construtora. Possuir uma ferramenta
que permita calcular os gastos adicionais devido à implantação de um expediente
estendido e a comparação do orçado com os custos adicionais proveniente
desses atrasos traz um grande diferencial para a empresa construtora.
Geralmente, o controle dos custos através do orçamento convencional é feito
de maneira simplificada, visto a dificuldade em se obter o custo de cada operação
dentro do orçamento. É comum que se multiplique uma porcentagem empírica do
progresso dos serviços do orçamento (conforme o avanço cronograma) pelo seu
custo estimado no orçamento inicial. Desta forma, esses números não
representam os valores reais dos gastos de uma obra, já que desde o processo
de orçamentação até a compra e destinação final dos produtos, há um grande
período de tempo e o custo de materiais e mão-de-obra podem sofrer variações
que não seriam contempladas por este tipo de processo. Com o orçamento
operacional e sua divisão em operações, a estimativa de progresso das atividades
do cronograma estará intimamente ligada ao orçamento e as variações destes
custos podem ser aplicados diretamente em cada uma delas.
41
É importante destacar que um controle tão rebuscado como este deve ser
feito por um profissional extremamente capacitado. Não se deve levar em conta
apenas suas habilidades no MS Project, mas também seus conhecimentos em
gerenciamento de projetos e, principalmente, o conhecimento do processo de
orçamentação da empresa. Um profissional tão específico como este pode custar
caro à empresa, por este motivo, em cada caso, deve ser levado em
consideração se os benefícios adquiridos com este tipo de controle em
determinada obra justifiquem o custo mais alto pelo profissional.
Outro ponto é a ferramenta utilizada para a elaboração do orçamento
operacional. Neste trabalho foram utilizados o Microsoft Excel e o Microsoft
Project, que possuem ótima compatibilidade de dados. Mesmo assim, sua
elaboração consumiu um tempo considerável de trabalho. Com uma ferramenta
específica para este tipo de orçamento, este tempo necessário para elaboração
seria reduzido, permitindo um tempo maior de análise e avaliação do orçamento
operacional.
42
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Devido à dificuldade de integração entre o controle de custos e o controle de
prazo e escopo de uma obra, presente na maioria das empresas construtoras de
obras civis, a presente dissertação teve como proposta discutir um exemplo de
execução de orçamento operacional com base num estudo de caso e sua
aplicabilidade como ferramenta de gestão de custos e de controle de obras numa
construtora.
Para atingir os objetivos desta pesquisa, os tópicos principais foram
desenvolvidos da seguinte forma:
a) Elaboração de um orçamento operacional partindo de um orçamento
convencional já executado
O fato de o orçamento convencional do estudo de caso já estar executado
contribuiu para o melhor entendimento das diferenças entre o orçamento
convencional e o operacional. Para sua elaboração, adaptamos os 3 passos
sugeridos por CABRAL (1988), da seguinte maneira: quantificação das
operações; agrupamento das operações; lançamento na planilha de recursos; e
alocação de recursos.
b) Discussão de aplicação do orçamento operacional como ferramenta de
gestão numa construtora
O orçamento operacional elaborado apresentou-se como uma poderosa
ferramenta de gestão, que não permite apenas executar um controle de custos,
prazo, escopo e mão-de-obra de forma integrada, mas que permite também
relacionar esses fatores com os índices de produtividade das equipes, resultando
em orçamentos mais próximos da realidade e, consequentemente, mais
competitivos e comparar de forma objetiva os custos orçados com os custos
realizados.
Já para avaliar sua aplicabilidade como ferramenta de controle em empresas
construtoras de obra, deve-se levar em consideração a capacitação da equipe de
orçamento e planejamento e o porte da empresa.
43
O orçamento operacional consome um tempo maior para ser elaborado e sua
execução deve ser feita concomitantemente com a elaboração do escopo
executivo da obra (dependendo das informações disponíveis nessa fase inicial),
exigindo uma forte integração entre as equipes de orçamentação e planejamento,
além de profissionais altamente capacitados. Grandes empresas construtoras,
que participam de várias licitações ao mesmo tempo, necessitam de uma grande
equipe para aplicá-lo, tendo gastos significativos com contratação de funcionários
e treinamento. Já uma empresa de menor porte, com menos licitações à vista,
possuem maior tempo disponível para trabalhar em cada orçamento operacional e
não necessitariam de equipes tão grandes.
Além disto, vale lembrar que uma mudança nos processos gerenciais de uma
empresa já consolidada no mercado pode gerar certa resistência por parte dos
profissionais com mais anos de trabalho dentro da corporação. No Brasil, o antigo
pensamento conservador “o que está bom não precisa ser mudado” ainda
prevalece sobre o pensamento “está bom, mas ainda podemos melhorar”. Dessa
forma, a aplicação do orçamento operacional como ferramenta gerenciamento de
custos integrado com o gerenciamento de prazo e escopo em uma empresa
construtora de obras pode ir muito além de apenas demonstrar sua
funcionalidade, pode ser preciso mudar um pensamento consolidado há anos.
Fazer com que os envolvidos comprem e se comprometam com essa ideia é uma
tarefa difícil que precisa ser executada com muito cuidado para evitar conflitos
desnecessários.
O fato é que “a adoção de uma estrutura de orçamento em função do plano
de ataque da obra, além de tornar os custos referentes à execução das atividades
mais condizentes com a realidade pretendida, reduz os prazos de produção,
explorando ao máximo a possibilidade de superposição de atividades, exigindo
um planejamento operacional mais preciso e ao mesmo tempo, flexível. Assim
sendo, é alcançado um aumento do poder de tomada de decisão em relação ao
orçamento convencional” (BAZANELLI, et al., 2003). Este aumento do poder de
decisão leva a empresa a tomar ações e correções de forma mais rápida e
respaldada em dados mais confiáveis, diminuindo a probabilidade de riscos e a
incidência de gastos não previstos.
44
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANDRADE, A. C. D.; SOUZA, U. E. L. Críticas ao processo orçamentário tradicional e
recomendações para a confecção de um orçamento integrado ao processo de
produção de um empreendimento. III Simpósio Brasileiro de Gestão de Economia da
Construção. São Carlos, 2003.
BAZANELLI, A. C. D. R. Uma nova abordagem do orçamento na construção
civil frente à filosofia gerencial do pensamento enxuto. Dissertação
(Mestrado) – Universidade Estadual de Campinas. Campinas, 2003.
CABRAL, E.C.C. Proposta de metodologia de orçamento operacional para
obras de edificação. Dissertação (Mestrado) - Escola Politécnica da USP, São
Paulo, 1988.
FORMOSO, C. T. Planejamento e controle da produção em empresas de
construção. Porto Alegre: UFRGS, 2001.
LIMMER, C. V. Planejamento, orçamentação e controle de projetos e obras.
Rio de Janeiro: LTC, 1997.
MATTOS, A. D. Como preparar orçamento de obras: dicas para
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