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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA – UFSC

CENTRO TECNOLÓGICO – CTC

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E

SISTEMAS - EPS

Claudia Salvan da Rosa

VISÃO BASEADA EM RECURSOS COMO SUPORTE PARA A

COMPREENSÃO DA COMPETITIVIDADE DE UMA EMPRESA

DO SETOR DE VESTUÁRIO:

Análise histórica da Cia. Hering de 1880 a 2017

Florianópolis

2017

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA – UFSC

CENTRO TECNOLÓGICO – CTC

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E

SISTEMAS - EPS




DO SETOR DE VESTUÁRIO:


Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao Curso de Engenharia de Produção Elétrica, Departamento de

Engenharia de Produção e Sistemas, do Centro Tecnológico da Universidade

Federal de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do grau

de Engenheiro Eletricista com habilitação em Produção.

Prof. Orientadora: Dra. Selene de Souza Siqueira Soares.

Florianópolis

2017

Ficha de identificação da obra elaborada pelo autor,

através do Programa de Geração Automática da Biblioteca Universitária da UFSC.

Rosa, Claudia Salvan

Visão Baseada em Recursos como suporte para a compreensão da competitividade de uma empresa do setor de vestuário: Análise

histórica da Cia. Hering de 1880 a 2017 / Claudia Salvan da Rosa; orientadora, Selene de Souza Siqueira Soares - SC, 2017.

106 p.

Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) - Universidade

Federal de Santa Catarina, Centro Tecnológico, Graduação em Engenharia de Produção Elétrica, Florianópolis, 2017.

Inclui referências.

1. Engenharia de Produção Elétrica. 2. Visão Baseada em

Recursos. 3. Modelo VRIO. 4. Indústria têxtil. I. Soares, Selene de Souza Siqueira. II. Universidade Federal de Santa Catarina. Graduação

em Engenharia de Produção Elétrica. III. Título.




DO SETOR DE VESTUÁRIO


Este Trabalho Conclusão de Curso foi julgado adequado para obtenção

do Título de “Engenheiro Eletricista com habilitação em Produção” e

aprovado em sua forma final.

Florianópolis, 30 de junho de 2017.

________________________

Professora Marina Bouzon, Drª.

Coordenador do Curso

Banca Examinadora:

________________________

Prof.ª Selene de Souza Siqueira Soares, Drª.

Orientadora

Universidade Federal de Santa Catarina

________________________

Prof. Ricardo Faria Giglio, Dr.


________________________

Prof. Daniel Christian Henrique, Msc.


Dedico este trabalho de conclusão de curso, assim como tudo mais que conquistei e conquistarei na

vida, aos meus pais e às minhas irmãs. Deles vêm a inspiração, a vontade e o

suporte. Deles vêm o amor.

Obrigada. Amo vocês.

AGRADECIMENTOS

Meu primeiro e mais especial agradecimento é para meus pais,

Valdemir e Varlei, que me criaram com amor, me deram educação,

proveram meus estudos e apoiaram minha trajetória.

Obrigada também às minhas irmãs, Julia e Silvia, que sempre

estiveram ao meu lado e que viveram comigo todas as experiências que

me trouxeram até aqui.

Sou muito grata pelos presentes que a vida me deu em forma de

amigas. Obrigada Keite, pelos mais de 10 anos de amizade e

compreensão; obrigada Lia, pelos momentos sensacionais que

partilhamos e por essa irmandade que só tem a crescer; obrigada

Byanca, por ter vindo de Fortaleza, porque assim eu pude conhecer a

amiga especial e parceira que você é; e, obrigada Thailli, pela amizade

inusitada e repentina, mas também acolhedora e divertida.

Obrigada, ainda, aos amigos que fiz na UFSC, que tornaram esses

anos os melhores da minha vida.

Agradeço ao CALIPRO, centro acadêmico do qual eu tenho

orgulho de ter sido presidente, pelo senso social e político que despertou

em mim.

Muito obrigada Professora Selene, não somente pela orientação,

mas pela paciência para tal e pela confiança transmitida.

E, finalmente, obrigada à Universidade Federal de Santa

Catarina, seus servidores e seu corpo docente pelo ensino de qualidade,

pelas horas passadas aqui e pelo crescimento pessoal e profissional

proporcionado.

A engenharia não é apenas uma profissão aprendida, ela também é uma profissão de

aprendizagem, na qual os participantes iniciam-se estudantes e nessa condição permanecem ao

longo de suas carreiras.

William L.Everill

RESUMO

Estudos recentes de Administração de empresas tem progressivamente

voltado seu olhar para as questões que diferenciam firmas e constituem

vantagens competitivas duradouras. Neste sentido, visando destacar os

principais fatores que fizeram com que a Companhia Hering obtivesse

grande vantagem competitiva ao longo de sua história, realizou-se um

estudo de caso utilizando a Visão Baseada em Recursos (ou Resource-

Based View – RBV). A RBV apresenta um arcabouço teórico

relativamente recente que objetiva entender como a seleção, obtenção e

disposição de recursos e o desenvolvimento de competências únicas e

inimitáveis dão a uma empresa vantagem competitiva e a diferenciam

das demais. Para isso, uma pesquisa qualitativa, descritiva, exploratória

e não controladora foi desenvolvida com dados secundários obtidos de

fontes idôneas sobre a empresa estudada durante toda sua história.

Assim, o continuum histórico da companhia foi pesquisado e analisado

qualitativamente, tendo seus eventos críticos destacadas e os recursos

que levaram a eles classificados quanto ao tipo e vistos sob o modelo

VRIO, uma ferramenta de apoio à RBV, que classifica recursos quanto

ao seu potencial de geração de vantagem competitiva. Segundo o

modelo VRIO, os recursos são avaliados em relação aos critérios:

capacidade de gerar valor (gerar receita), ser raridade; inimitabilidade

(difícil de ser copiado) e organização (ser aproveitado pela empresa).

Após analises, concluiu-se que a experiência prévia à fundação da

empresa, a criação de um novo polo produtor no estado de Goiás, o foco

no modelo de comercialização varejista e a entrada no Novo Mercado

foram os principais causadores da posição de destaque da Cia Hering ao

longo de sua história centenária.

Palavras-chave: Visão Baseada em Recursos. RBV. Recursos. Modelo

VRIO. Hering.

ABSTRACT

Recent studies of Business Administration has gradually turned its gaze

to the issues that differentiate companies and constitute lasting

competitive advantages. In this sense, in order to highlight the main

factors that have made Hering Company gain a great competitive

advantage throughout its history, a case study was carried out using the

Resource-Based View (RBV). The RBV presents a relatively recent

theoretical framework that aims to understand how the selection,

obtaining and disposition of resources and the development of unique

and inimitable competences give a company a competitive advantage

and differentiate it from others. To that end, a qualitative, descriptive,

exploratory and non-controlling research was developed with secondary

data obtained from reliable sources about the company under study

throughout its history. Thus, the company's historical continuum was

researched and analyzed qualitatively, having its critical events

highlighted and the resources that led to them classified by type and

viewed under the VRIO model, a tool to support the RBV, which

classifies resources as to its potential of generating competitive

advantage. According to the VRIO model, resources are evaluated in

relation to the criteria: capacity to generate value (generate revenue),

rarity, inimitability (difficult to copy) and organization (useful for

company). After analyzing, it was concluded that the experience prior to

the foundation of the company, the creation of a new producer center in

the state of Goiás, the focus on the model of retail marketing and the

entrance in the New Market were the main causes of Hering's

outstanding position throughout its centenary history.

Keywords: Resource Based View. RBV. Resources. VRIO Model.

Hering.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Organização vista como sistema aberto. ............................. 31 Figura 2 – Relação entre os tipos de estratégias. .................................. 33 Figura 3 – Matriz Determinismo x Voluntarismo. ............................... 34 Figura 4 – Visões estratégicas de Whittington (2002). ........................ 36 Figura 5 – Estrutura da cadeia produtiva do setor têxtil e de confecção.

............................................................................................................... 45 Figura 6 - Importações brasileiras de produtos têxteis e confeccionados

(excluindo fibra de algodão).................................................................. 46 Figura 7 – Exportações brasileiras de produtos têxteis e confeccionados

(excluindo fibras de algodão). ............................................................... 47 Figura 8 - Tricotwaren Fabrik Gerbruder Hering. ................................ 53 Figura 9 - Fábrica no Vale do Bom Retiro, em 1893. .......................... 54 Figura 10 - Fábrica do Vale do Bom Retiro, em 1914. ........................ 55 Figura 11 - Vila operária. ..................................................................... 55 Figura 12 - Fábrica do Vale do Bom Retiro, em 1940. ........................ 56 Figura 13 - Creche Hedy Hering. ......................................................... 56 Figura 14 - Fábrica do Vale do Bom Retiro, em 1955. ........................ 57 Figura 15 - Primeiro computador da Cia. Hering - um Burroughs

B3500. ................................................................................................... 58 Figura 16 - Logotipo e slogan da marca PUC, em 2017. ..................... 73 Figura 17 - Logotipo e slogan da marca Hering Kids, em 2017. ......... 77 Figura 18 - Logotipo da Dzarm., antes da reestruturação. ................... 80 Figura 19 - Logotipo e slogan da Hering for You, em 2017. ............... 86 Figura 20 - Logotipo e slogan da Dzarm., depois da reestruturação, em

2017. ...................................................................................................... 87

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Síntese do modelo VRIO ................................................... 39 Quadro 2 - Modelo VRIO da empresa Torino. .................................... 41 Quadro 3 - Modelo VRIO da empresa Maju. ....................................... 41 Quadro 4 - Modelo VRIO da empresa Motripar. ................................. 42 Quadro 5 - Modelo VRIO analisando os recursos físicos e humanos da

Coamo e da Cristófoli............................................................................ 43 Quadro 6 - Modelo VRIO analisando os recursos organizacionais da

Coamo e da Cristófoli............................................................................ 44 Quadro 7 - Exemplo de tabela de classificação dos recursos. .............. 50 Quadro 8 - Exemplo de tabela de aplicação do modelo VRIO. ........... 52 Quadro 9 - Eventos críticos na história da Cia. Hering. ....................... 61 Quadro 10 - Análise dos recursos que resultaram nos eventos críticos

de 1880 a 1929. ..................................................................................... 67 Quadro 11 - Aplicação do modelo VRIO nos recursos identificados

entre 1880 a 1929. ................................................................................. 67 Quadro 12 - Análise dos recursos que resultaram nos eventos críticos






entre 2000 a 2017. ................................................................................. 90

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABIT Associação Brasileira da Industria Têxtil e de Confecção

BADESC Banco de Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina

BDE Banco de Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina

Befiex Benefícios Fiscais à Exportação

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

Bovespa Bolsa de Valores de São Paulo

BRDE Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul

CEO Chief Executive Officer Cetil Centro Eletrônico da Indústria Têxtil

CIA Companhia

CLT Consolidação das Leis do Trabalho

CPD Centro de Processamento de Dados

DC Desvantagem Competitiva

FUNDESC Fundo de Desenvolvimento de Santa Catarina

IBCC Instituto Brasileiro de Controle de Câncer

ICM Imposto sobre Circulação de Mercadorias

IPI Imposto sobre Produtos Industrializados

IRPJ Imposto de Rende de Pessoa Jurídica

Mafisa Malharia Blumenau S.A.

ONG Organização Não Governamental

PC Paridade Competitiva

PIB Produto Interno Bruto

PROCAPE Programa Especial de Apoio á Capitalização de Empresas

PRODEC Programa de Incentivo Fiscal de Santa Catarina

RBV Visão Baseada em Recursos - Resource-Based View

ROB Receita Operacional Bruta

SA Sociedade Anônima

SAC Sistema de Atendimento ao Consumidor

SCMC Santa Catarina Moda Contemporânea

SGA Sistema de Gestão Ambiental

SGI Sistema de Gestão Integrado

Tecanor Têxtil Catarinense do Nordeste

VCS Vantagem Competitiva Sustentável

VCT Vantagem Competitiva Temporária

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................ 25 1.1 JUSTIFICATIVA ............................................................................ 26 2 OBJETIVOS ..................................................................................... 27 2.1 GERAL............................................................................................ 27 2.2 ESPECÍFICOS ................................................................................ 27 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................... 29 3.1 SISTEMAS ABERTOS E FECHADOS ......................................... 29 3.1.1 Ambiente Organizacional .......................................................... 31 3.2 ESTRATÉGIA E ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA ....................... 32 3.3 VISÕES ESTRATÉGICAS ............................................................ 35 3.3.1 Visões Clássicas .......................................................................... 35 3.3.2 RBV ............................................................................................. 37 3.4 MODELO VRIO ............................................................................. 38 3.5 SETOR TÊXTIL ............................................................................. 45 3.5.1 Polo Têxtil em Santa Catarina .................................................. 47 4 METODOLOGIA ............................................................................ 49 4.1 ESTUDO DE CASO ....................................................................... 49 4.2 COLETA DE DADOS .................................................................... 49 5 LINHA DO TEMPO ........................................................................ 53 5.1 DE 1880 A 1899 .............................................................................. 53 5.2 DE 1900 A 1919 .............................................................................. 54 5.3 DE 1920 A 1949 .............................................................................. 55 5.4 DE 1950 A 1969 .............................................................................. 57 5.5 DE 1970 A 1979 .............................................................................. 57 5.6 DE 1980 A 1989 .............................................................................. 58 5.7 DE 1990 A 1999 .............................................................................. 59 5.8 DE 2000 A 2009 .............................................................................. 59 5.9 DE 2010 A 2016 .............................................................................. 60 6 EVENTOS CRÍTICOS .................................................................... 61 6.1 ANÁLISE DOS EVENTOS CRÍTICOS DE 1880 A 1929 ............ 62 6.1.1 Fundação da Trikotwaren Fabrik Gebrüder Hering em 1880

............................................................................................................... 63 6.1.2 Compra do segundo e do terceiro tear e contratação dos

primeiros funcionários em 1882 ......................................................... 64 6.1.3 Transferência da empresa para o Vale Bom Retiro em 1897 . 64 6.1.4 Construção do setor de fiação em 1914 .................................... 65 6.1.5 Início das atividades da unidade Encano em Indaial/SC em

1928 ....................................................................................................... 65

6.1.6 Transformação para S.A. em 1929 ........................................... 66 6.2 ANÁLISE DOS EVENTOS CRÍTICOS DE 1930 A 1979 ............ 68 6.2.1 Abertura de capital em 1964 ..................................................... 69 6.2.2 Início das exportações em 1964 ................................................. 69 6.2.3 Compra do primeiro computador em 1972 ............................. 70 6.2.4 Criação do primeiro CPD em 1972 ........................................... 70 6.2.5 Início das atividades da unidade Itororó em Blumenau/SC em

1973....................................................................................................... 70 6.2.6 Início das atividades da unidade Água Verde em Blumenau/SC

em 1974 ................................................................................................ 71 6.2.7 Início das atividades da unidade de Ibirama/SC em 1976 ...... 71 6.2.8 Início das atividades da unidade de Paulista/PE em 1976 ...... 71 6.2.9 Início das atividades da unidade de Rodeio/SC em 1978 ........ 72 6.2.10 Início da marca PUC em 1979 ................................................. 72 6.3 ANÁLISE OS EVENTOS CRÍTICOS DE 1980 A 1999 ............... 76 6.3.1 Início das atividades da unidade de Gaspar/SC em 1991 ....... 76 6.3.2 Início da marca Hering Kids em 1992 ...................................... 77 6.3.3 Inauguração da loja-piloto Hering Family Store em 1993 ..... 78 6.3.4 Encerramento das atividades da unidade de Paulista/PE em

1995....................................................................................................... 78 6.3.5 Início das atividades em Goiás em 1997 ................................... 79 6.3.6 Início da marca Dzarm. em 1998 .............................................. 79 6.3.7 Encerramento das atividades da unidade de Gaspar/SC em

1998....................................................................................................... 80 6.3.8 Encerramento das atividades da unidade Água Verde em

Blumenau/SC em 1998 ........................................................................ 80 6.4 ANÁLISE DOS EVENTOS CRÍTICOS DE 2000 A 2017 ............ 83 6.4.1 Início das atividades no Rio Grande do Norte em 2000 .......... 83 6.4.2 Concentração da empresa em suas quatro marcas em 2002 .. 84 6.4.3 Negociação das ações ordinárias no Novo Mercado em 2007. 84 6.4.4 Retomada do comércio eletrônico em 2008 .............................. 85 6.4.5 Início da marca Hering for You em 2014 ................................. 85 6.4.6 Expansão do comércio eletrônico em 2014 .............................. 86 6.4.7 Reformulação da Dzarm. em 2015............................................ 86 6.4.8 Encerramento das atividades da unidade de Rodeio/SC em

2015....................................................................................................... 87 6.4.9 Encerramento das atividades da unidade de Ibirama/SC em

2016....................................................................................................... 88 7 ANÁLISE FINAL ............................................................................ 91 7.1 DOS TIPOS DE RECURSOS ......................................................... 91 8 CONCLUSÃO .................................................................................. 96

REFERÊNCIAS .................................................................................. 98

25

1 INTRODUÇÃO

A Visão Baseada em Recursos (ou Resource-Based View – RBV)

objetiva entender como a seleção, obtenção e disposição de recursos e o

desenvolvimento de competências únicas e inimitáveis dão a uma

empresa vantagem competitiva e a diferenciam das demais (SALGADO

e COLOMBO, 2015). Isso porque para que uma empresa desenvolva

suas atividades de modo eficiente em ambientes competitivos, são

necessários recursos e competências capazes de trazer maior vantagem

competitiva (COLLIS e MONTGOMERY, 1995).

Esses recursos podem ser divididos em cinco categorias

principais: humanos, organizacionais, financeiros, físicos e tecnológicos

(BARNEY e HESTERLY, 2007; GRANT, 1991).

Ainda, para que esses recursos sejam considerados fontes de

vantagem competitiva, eles devem atender os critérios do Modelo VRIO

(BARNEY e HESTERLY, 2007): serem valiosos, raros, de difícil

imitação e aproveitados pela organização.

Visando avaliar os recursos, analisando seus tipos e suas

características VRIO foi realizado um estudo de caso com uma empresa

referência no setor do vestuário, a Companhia Hering, uma organização

multimarcas que está no mercado há mais de 130 anos e possui cerca de

6.600 colaboradores. A Cia atua com lojas próprias, franquias, varejo

multimarcas e comércio eletrônico, possui dois centros de distribuição e

dez unidades produtivas.

Este estudo de caso, assim caracterizado por ser uma pesquisa

qualitativa, descritiva e exploratória que visa descrever comportamentos

sem controlá-los, será realizado por meio de um método não formal e

qualitativo de avaliação dos recursos, que será realizado em etapas. São

elas: levantamento da história da empresa de 1880 a 2017, seleção de

eventos críticos na história, identificação dos recursos que causaram os

eventos ou por eles foram causados, classificação deste recursos quanto

ao tipo, aplicação do modelo VRIO e identificação da implicância

competitiva gerada.

Finalmente, este trabalho de conclusão de curso está dividido em

oito capítulos: este primeiro referente à introdução; no segundo

constando os objetivos a serem alcançados ao final; no terceiro expondo

toda a fundamentação teórica necessária; no quarto detalhando o método

utilizado para a avaliação dos recursos; no quinto mostrando a linha do

tempo da empresa; no sexto destacando os eventos críticos e aplicando o

26

método proposto; no sétimo fazendo as análises finais e mostrando os

resultados; e, no oitavo, a conclusão.

1.1 JUSTIFICATIVA

Este estudo é uma valiosa ferramenta para reconhecer e destacar

os recursos que oferecem vantagens competitivas à empresa, tão

necessárias em um ambiente concorrido como é o caso do setor do

vestuário.

A Cia. Hering é uma empresa reconhecida tanto dento do setor

quanto fora dele. Em 2016 foi premiada 14 vezes, destacando-se o

reconhecimento pela sétima vez consecutiva como a Empresa Mais

Admirada do Brasil na categoria Vestuário e Confecção, segundo a

Officina Sophia; o recebimento do Top of Mind na categoria Têxtil e

Vestuário, premiação realizada pelo Instituto Mapa e Grupo RBS, pela

sexta vez; e a consagração como a maior e mais rentável no setor Têxtil

e Confecções, ocupando o 48º lugar no ranking Grandes&Líderes – 500

Maiores do Sul, do Grupo Amanhã (HERING, 2017a).

Em anos anteriores, destacam-se prêmios como Marca Mais

Amada do País, Maiores e Melhores do Brasil e As Melhores Franquias

do País (HERING, 2017a).

É importante destacar que na literatura pesquisada não foram

encontrados artigos que contemplem a RBV no setor do vestuário nem

com foco na companhia.

Dessa forma, torna-se importante responder a seguinte pergunta:

Quais recursos da Cia Hering fizeram com que ela se destacasse no

cenário nacional, de 1880 até 2017, analisando-os por meio da Visão

Baseada em Recursos?

27

2 OBJETIVOS

2.1 GERAL

Definir os principais recursos que fizeram com que a Cia Hering

obtivesse grande vantagem competitiva ao longo de sua história, por

meio de pesquisa qualitativa sobre o período de 1880 a 2017, utilizando

a perspectiva da Visão Baseada em Recursos (RBV).

2.2 ESPECÍFICOS

Levantar os eventos críticos da história da empresa, utilizando dados

secundários para obtenção das informações.

Definir os recursos que levaram a cada evento histórico crítico

analisado.

Classificar os recursos.

Aplicar o modelo VRIO nos recursos.

29

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

3.1 SISTEMAS ABERTOS E FECHADOS

Uma organização é uma identidade social formada por pessoas

que trabalham juntas de forma cooperativa, estruturada e organizada a

fim de atingir um objetivo comum. Seu principal propósito é produzir

um serviço ou produto que irá satisfazer as necessidades de seus clientes

(SILVIA, 2001; CHIAVENATO, 2005).

No Brasil, de acordo com o BNDES, as organizações são

categorizadas em grande, média, pequena ou micro empresa, por meio

da Receita Operacional Bruta (ROB) das empresas ou conforme a renda

anual de clientes pessoas físicas (BRASIL, 2017).

Ainda, existem organizações não-lucrativas (como por exemplo,

escolas municipais, estaduais e federais) que não objetivam lucro e, as

não governamentais (ONGs) que, perseguem fins sociais, educacionais,

cívicos ou ecológicos sem necessitar de recursos do governo

(CHIAVENATO, 2005).

O funcionamento das empresas tem sido estudado por muitos

pesquisadores, a fim de propor teorias e conceitos, na busca de conhecer

e melhorar às organizações. Desta forma, vários aspectos são estudados

e, dentre eles, destacam-se as organizações vistas como sistemas

fechados e abertos (CAMPOS, 2011).

Os sistemas fechados tratam as organizações como máquinas,

ignorando a existência do homem, por meio da decomposição analítica

do trabalho, reduzindo a liberdade de ação dos trabalhadores, em favor

do controle exercido por suas máquinas e supervisores. Neste contexto

há ausência de comunicação, interação ou conexão com o ambiente no

qual a organização está inserida (BEZERRA, 1998; CAMPOS, 2011).

Esta ausência de contato com o ambiente e a falha em reconhecer

que objetivos podem ser alcançados por outros meios, não internos, são

os principais problemas na visão de empresas como sistemas fechados

(SERRALHEIRO, 2004).

Nos últimos anos, diversas mudanças no mundo das organizações

e do trabalho vêm ocorrendo. Neste sentido, podemos destacar um

movimento crescente de envolvimento das pessoas com o seu trabalho e

a vida profissional (ALVIM, 2006). E, este entendimento, de que as

pessoas são parte fundamental das organizações, tornou o estudo delas

desafiador e trouxe consigo a necessidade de uma escola conceitual

nova, a de organização como sistema aberto.

30

Conforme Bowditch e Buono (1997) as organizações são

sistemas abertos, influenciadas por diversas forças, internas ou externas,

e mudanças ambientais, estando, então, em constante modificação.

Katz e Khan (1987) propõem um modelo mais completo e

abrangente desta visão. Para eles, a organização está em um constante

sistema de trocas com o ambiente e apresenta algumas características:

A importação de insumos vindos do ambiente;

A transformação desses insumos em produtos acabados;

A saída dos produtos acabados para o ambiente;

O caráter cíclico dos eventos, uma vez que os insumos inseridos no

ambiente retornam de alguma forma para a empresa, garantindo ao

modelo de sistema aberto a dinamicidade essencial para qualquer

organização;

O processo de entropia negativa, que diz que as organizações tendem

à homogeneização e, posteriormente, ao fim;

A entrada de informações como forma de insumo;

O estado firme, no qual a organização procura uma constância entre

a entrada e saída de insumos, para se manter no meio ambiente;

A diferenciação, já que visando evitar ou retardar a ação da entropia

negativa a organização tende a se multiplicar e adaptar.

A eqüifinalidade, ou seja, a consciência de que há diversas formas

para a organização atingir seu estado desejável.

De maneira complementar, Serralheiro (2004) entende que a

organização como um sistema aberto possui diversos subsistemas que

interagem entre si e com o ambiente organizacional, recebendo inputs

(energia, matéria-prima, mão de obra), transformando-os e os

devolvendo como outputs (produtos, serviços, resíduos), para, desta

forma, poder realizar suas metas (Figura 1). O autor destaca, ainda, que

esta visão soluciona as dificuldades encontradas com a exclusão do

ambiente, além de possibilitar feedbacks externos, facilitando a

determinação das mudanças necessárias para adaptação estratégica

(SERRALHEIRO, 2004).

31

Figura 1 – Organização vista como sistema aberto.

Fonte: Adaptado de Borenstein (2000).

3.1.1 Ambiente Organizacional

Como explicado anteriormente, as organizações podem ser

consideradas sistemas abertos, por manterem uma contínua interação

com seus ambientes (KATZ & KAHN, 1987). As formas pelas quais

essa interação se processa constitui importante questão de pesquisa, não

apenas para os estudiosos das organizações, mas também para todos

aqueles interessados nos fluxos de informação que viabilizam essa

relação (BARBOSA, 2002).

O ambiente organizacional é uma construção abstrata que pode

ser vista a partir de uma série de perspectivas (BARBOSA, 2002).

Crubellate et al. (2008) o define como um conjunto de condições

concretas e externas à organização que precisam ser levados em conta

para a tomada de decisões.

Os conceitos de Miles (1980), assim como de outros autores

contextualizam o ambiente como tudo aquilo que está fora ou externo à

organização. Independentemente do conceito a ser adotado, constatam-

se diferentes abordagens e perspectivas para classificar o ambiente

externo (GULINI, 2005).

Uma primeira abordagem de classificação é a utilizada por Miles

(1980) que apresenta o ambiente externo distinguindo-o entre ambiente

geral e ambiente específico.

O primeiro sendo aquele que possui elementos que estão em

contato indireto e são potencialmente relevantes, como tecnologia,

economia, fatores mercadológicos; e o segundo sendo aquele que possui

elementos em contato direto com a organização e que são explicitamente

32

relevantes, como fornecedores, concorrentes, consumidores, que fazem

parte do cotidiano organizacional e sofrem permanente análise e

controle (MILES, 1980; ROSSETO, 1998). Complementando,

Bowditch e Buono (1992) dizem que a distinção entre os ambientes

geral e específico depende das atividades centrais de cada organização,

sendo o ambiente geral igual para todas as organizações, enquanto o

ambiente específico varia dependendo dos produtos e mercados que a

organização tiver escolhido.

Uma outra abordagem é a perspectiva que surge para classificar o

ambiente organizacional entre o ambiente real (objetivo) e o ambiente

percebido (subjetivo). Esta distinção analítica do ambiente está pautada

na percepção dos membros da organização (BOWDITCH e BUONO,

1997).

Para Bowditch e Buono (1997), o ambiente real é externo e

mensurável e consiste nas entidades, objetos e condições que existem

fora da empresa. Já o ambiente percebido, é definido como aquele que é

interpretado pela percepção dos gerentes. Dessa forma, pode-se dizer

que o ambiente percebido é mais importante que o real, pois ele passa a

ser conhecido a partir da percepção, atenção e interpretação de seus

membros, que pode ser determinante na tomada de decisões (PFEFFER

e SALANCIK, 1978).

Independentemente de sua classificação, as variações ocorridas

no ambiente devem ser identificadas e monitoradas. A interação da

organização com o ambiente organizacional influencia diretamente na

sua capacidade de adaptação em relação a mudanças, sejam elas

externas ou internas (CHILD, 1972).

3.2 ESTRATÉGIA E ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA

Na interpretação clássica, a palavra estratégia possui um caráter

instrumental e funcional, fortemente associado ao cumprimento de

metas, estabelecimento de planos, acumulação de lucros, bom

posicionamento de mercado e obtenção de vantagens competitivas.

(VOLBERDA, 2004). Contudo, as produções acadêmicas recentes

começam a direcionar a estratégia de maneira nova, com estudos do

campo exploratórios que interliguem a teoria com a prática, visando

enriquecer a área de conhecimento (AGAPITO, 2005).

As estratégias propriamente ditas são divididas em cinco

categorias de acordo com o planejamento e a realização (MINTZBERG,

AHLSTRAND e LAMPEL, 2000):

33

Estratégia pretendida: aquela planejada pela empresa;

Estratégia deliberada: estratégia pretendida que realmente é

implementada;

Estratégia não realizada: estratégia pretendida que não é

implementada;

Estratégia emergente: aquela que surge com o tempo ou uma

estratégia deliberada que foi radicalmente reformulada depois de

implementada;

Estratégia realizada: aquela realmente utilizada pela empresa (Figura

2).

Figura 2 – Relação entre os tipos de estratégias. Fonte: Mintzberg et al. apud Serralheiro (2004).

Diante do contexto de mudanças que as empresas integram, o

ambiente desafia constantemente os seus gestores a proverem alterações

capazes de responderem adequadamente a uma nova ordem. A

capacidade de se adaptar as novas situações, ser flexível e possuir

velocidade nas decisões são características importantes no panorama

organizacional contemporâneo (WRIGHT, KROLL E PARNELL,

2000).

O processo de adaptação estratégica é, conforme Rossetto (1998),

o conjunto dessas decisões que uma organização toma para se adequar

às mudanças, tanto internas quanto do ambiente organizacional. E essas

mudanças estratégicas pelas quais uma empresa passa são, basicamente,

deterministas ou voluntaristas.

Segundo a visão determinista o ambiente é o agente causador do

processo de adaptação. Em contrapartida, a visão voluntarista afirma

que a organização é capaz de manipular o ambiente, sendo as decisões

gerenciais o fator principal da mudança. (ROSSETO, 1998).

34

Por serem duas visões antagônicas, elas têm provocado debates

na literatura. Mas para Hrebiniack e Joyce (1985), tanto o grau de

influência do ambiente quanto o grau de autonomia da organização são

independentes. Com isso em vista, os autores criaram uma matriz

Voluntarismo x Determinismo (Figura 3), que mostra os

comportamentos organizacionais possíveis de acordo com as mudanças

ambientais. Conforme Serralheiro (2004) estes comportamentos são:

Escolha estratégica: ocorre num ambiente pouco influenciável com

uma organização com alta capacidade de escolha estratégica.

Escolha indiferente: tanto o ambiente quanto a organização são

baixos impulsionadores de mudanças, resultando numa baixa interação

entre as duas esferas.

Seleção natural: acontece quando o ambiente é dominante sobre a

escolha.

Diferenciação: é resultado de uma alta capacidade de escolha

estratégica da organização em um ambiente altamente determinístico.

Figura 3 – Matriz Determinismo x Voluntarismo.

Fonte: Serralheiro (2004).

O processo de adaptação, sob o ponto de vista de Hrebiniak e

Joyce (1985), é dinâmico, sendo possível uma organização mudar como

resultados de escolhas estratégicas ou mudanças no ambiente externo,

conforme relatam: “[...] tanto a escolha estratégica quanto o

determinismo provém impulsos para a mudança; cada um é causa e

conseqüência do outro em um processo de adaptação.” (HREBINIAK E

JOYCE, 1985).

35

Portanto, surge a necessidade de encontrar visões que analisem o

processo de adaptação e as estratégias definidas sob a ótica da obtenção

da vantagem competitiva.

Destaca-se que o trabalho não se aterá às estratégias, porém a

construção de recursos que levam às vantagens competitivas se

relaciona muitas vezes com o posicionamento estratégico de uma

empresa.

3.3 VISÕES ESTRATÉGICAS

3.3.1 Visões Clássicas

A existência de diversas teorias e visões, de diferentes autores, é

uma característica da abordagem estratégica (GOLDSZMIDT, 2005).

Destaca-se, porém, as quatro visões propostas por Whittington (2002).

Essas visões (Figura 4) se utilizam das definições de Mintzberg et

al. (2000) para a natureza de planejamento das estratégias e do motivo

para o qual ela é desenvolvida (WHITTINGTON, 2002).

As quatro visões são (WHITTINGTON, 2002):

Visão clássica: essa abordagem se associa à ideia de que a estratégia

está relacionada a processos racionais, utilitaristas e deliberados,

objetivado a maximização dos lucros como forma de obtenção de

vantagem competitiva. Nessa visão, o desempenho da organização é

determinado internamente, por meio de estratégias deliberadas pelos

gestores.

Visão evolucionária: assim como a clássica, essa visão tem como

foco principal a maximização de lucro como fonte de vantagem

competitiva. Porém, ela afirma que as estratégias deliberadas não são

suficientes para sustentar a vantagem competitiva, devido à capacidade

limitada de previsão e reação às mudanças ambientais. Dessa forma,

para a abordagem evolucionista, as estratégias emergentes são melhores

para a obtenção da vantagem competitiva, pois permitem a seleção do

ambiente e do mercado.

36

Figura 4 – Visões estratégicas de Whittington (2002).

Fonte: Adaptado de Whittington (2002).

Processual: essa visão também defende que as estratégias são

desenvolvidas de forma emergente, não racional. O que a difere da

evolucionista é a ideia de que as organizações não são unidas pelo

interesse coletivo ao lucro, mas, sim, pela mobilização dos indivíduos

que a integram em atingir objetivos comuns, parcialmente aceitáveis por

todos.

Sistêmica: essa abordagem dá ênfase ao lado sociológico e o

ambiente externo. Ela defende que a estratégia é formulada pelos

gestores, objetivando não apenas interesses econômicos e utilitaristas,

mas sim os objetivos dos membros da organização e da sociedade no

geral.

Em contrapartida a essas visões, que têm a estratégia como fonte

de vantagem competitiva, foi desenvolvida a Visão Baseada em

Recursos, que, como o próprio nome sugere, vê os recursos e suas

capacidades como provedores de vantagem competitiva.

37

3.3.2 RBV

A Visão Baseada em Recursos (ou Resource-Based View – RBV)

nada mais é do que um modelo de desempenho dos recursos e das

capacidades de uma empresa como gerador de vantagem competitiva.

(BARNEY e HESTERLY, 2007).

Pode-se definir que recursos são ativos tangíveis e intangíveis

controlados por uma empresa capazes de criar e implementar

estratégias; enquanto capacidades são ativos tangíveis e intangíveis que

proporcionam o aproveitamento dos recursos (BARNEY e

HESTERLY, 2007).

Essas capacidades são as habilidades e conhecimentos

acumulados que tornam possível o bom uso do patrimônio pela

organização e que podem ser um fator chave para o sucesso (DAY apud

MORASH e LYNCH, 2002).

Para uma empresa desenvolver suas atividades eficientemente em

ambientes competitivos, são necessários recursos e competências, que

trarão maior vantagem competitiva quanto mais apropriados forem para

o negócio (COLLIS e MONTGOMERY, 1995).

Conforme Lin et al. apud Salgado e Colombo. (2015), a RBV,

então, foca na análise interna das diferenças dessas características entre

as organizações para obter vantagem competitiva a longo prazo.

Apesar do ambiente organizacional, externo, ser relevante para a

organização se posicionar estrategicamente, a RBV foca nas condições

internas da firma, ou seja, seus recursos e capacidades (HELFAT e

PETERAF, 2003).

Serralheiro (2004) ressalta que o valor estratégico do recurso não

é resultado do recurso em si, nem da ligação de um com outro, mas sim

do conjunto das relações existentes entre todos os recursos detidos pela

empresa. Isso porque um conjunto de recursos não é apenas uma lista de

fatores que levaram ao sucesso, mas sim, um processo de interação entre

os recursos de uma empresa e deles com seus efeitos (BARNEY, 1989).

A abordagem RBV permite ainda, enxergar as estruturas

rentáveis da empresa, que geram custos consideravelmente mais baixos

e acarretam mais qualidade e desempenho, comprovando que o

diferencial competitivo está em sua individualidade e inimitabilidade

(TEECE, PISANO e SHUEN apud MIRANDA, VASCONCELOS, DE

LUCA e CABRAL, 2015).

Para efeitos de classificação, os recursos podem ser divididos em

cinco categorias principais:

38

Humanos: os funcionários e a gerência de uma empresa, bem como

suas características intrínsecas e individuais, como treinamento,

experiência e inteligência (BARNEY e HESTERLY, 2007);

Organizacionais: todas as normas e os padrões de gerenciamento e os

atributos de um grupo de pessoas (BARNEY e HESTERLY, 2007);

Financeiros: dinheiro de quaisquer fontes, lucros retidos e

investimentos são exemplos de recursos financeiros (BARNEY e

HESTERLY, 2007);

Físicos: são toda a parte física da empresa, seus equipamentos,

plantas e localização, por exemplo (BARNEY e HESTERLY, 2007);

Tecnológicos: separados dos recursos físicos devido sua importância,

esse tipo de recurso engloba hardwares, softwares, robôs e inovações

(GRANT, 1991).

Para que um recurso seja considerado fonte de vantagem

competitiva, ele deve atender os quatro critérios do Modelo VRIO

(BARNEY e HESTERLY, 2007).

3.4 MODELO VRIO

O modelo VRIO inicialmente identificado por Barney (1991) e

desenvolvido por Barney e Hesterly (2007), analisa o potencial de cada

recurso ou capacidade em se tornar fonte de vantagem competitiva.

Para o modelo, os recursos devem ser (BARNEY e HESTERLY,

2007; DE OLIVEIRA, 2013):

Valiosos: precisam ser capazes de explorar oportunidades ou

neutralizar ameaças, aumentando a receita ou reduzindo os custos;

Raros: devem ser escassos de tal forma que apenas poucas empresas

concorrentes também o possuam;

Imperfeitamente imitáveis e imperfeitamente substituíveis:

necessitam ser de difícil imitação por empresas competidoras que não os

possuam, devido desvantagem financeira, causada por complexidade

social, pioneirismo ou patentes, ignorância de utilização. Também

devem ser de difícil substituição, para que não haja recursos similares

ou que levem aos mesmos resultados;

Organizáveis: precisa existir uma estrutura política e procedimental

na organização que dê suporte à exploração dos recursos valiosos, raros

e de difícil imitação e substituição.

Essas quatro características são agrupadas, como mostrado na

Quadro 1, para antever as implicações competitivas em cada situação.

39

Quadro 1 - Síntese do modelo VRIO

Fonte: Adaptado de Barney e Hesterly (2007).

Valioso? Raro? Inimitável? Explorado pela

organização?

Implicações

Competitivas

Não - - Sim Desvantagem

competitiva

Sim Não - Não Desvantagem

competitiva

Sim Não - Sim Paridade

competitiva

Sim Sim Não Sim

Vantagem

competitiva

temporária

Sim Sim Sim Não

Vantagem

competitiva

desaproveitada

Sim Sim Sim Sim

Vantagem

competitiva

sustentável

Se um recurso não é considerado valioso a empresa não deve

explorá-lo para não aumentar os custos ou diminuir a receita. Caso isso

ocorra, o esperado é que ele a coloque em desvantagem competitiva

(BARNEY e HESTERLY, 2007). Neste trabalho, entende-se por

desvantagem competitiva a posição reativa ou nula da empresa em

relação aos seus concorrentes.

Caso o recurso seja valioso, mas não seja raro, sua exploração

acarretará em paridade competitiva. Isso significa que aproveitar-se dele

não gera vantagem competitiva, mas seu não aproveitamento pode gerar

desvantagem competitiva (BARNEY e HESTERLY, 2007). A definição

de paridade competitiva utilizada será a de igualdade, o que significa

dizer que a empresa e seus competidores estão em igual patamar.

A exploração de um recurso valioso e raro, mas facilmente

imitável, acarreta em vantagem competitiva temporária. Isso ocorre

devido à anulação do pioneirismo obtido à medida que empresas

competidoras imitem ou substitua este recurso (BARNEY e

HESTERLY, 2007).

40

Agora, um recurso valioso, raro e de difícil imitação ou

substituição gerará vantagem competitiva sustentável quando explorado.

Isso porque os altos custos enfrentados pelos concorrentes para imitá-lo

ou substituí-lo, os colocariam em desvantagem competitiva. Deixar de

explorá-lo, então, seria uma vantagem desaproveitada. (BARNEY e

HESTERLY, 2007).

O conceito formal de vantagem competitiva é muito amplo e

discutido, sendo tema de estudos específicos. Aqui, trataremos

vantagem competitiva como a posição à frente da empresa em relação

aos concorrentes. A subclassificação entre temporário e sustentável está

no tempo de duração deste ganho, enquanto o adjetivo desaproveitada se

referirá à oportunidade perdida, ou então, existente, mas não

aproveitada.

Este trabalho analisará todo o histórico da Cia. Hering, definindo

os recursos VRIO na época de suas ocorrências. Isto é um diferencial já

que o modelo é encontrado na literatura aplicado ao presente de uma

organização, analisando seus recursos no atual momento do estudo e

comparando com outras, ou não.

Um exemplo é Hayashi et al. (2006), que observou três indústrias

produtoras de massas alimentícias de pequeno porte por meio da RBV,

utilizando-se do modelo VRIO. Os autores analisaram os recursos,

divididos em grandes grupos quanto ao tipo reconhecidos por eles das

empresas Torino Ltda (Quadro 2), Pastifício Maju Ltda (Quadro 3) e

Motripar - Moinhos Paraná Ltda (Quadro 4), todas do estado do Paraná

(PR). Apesar de não explicitar o período de análise, é possível inferir

que os dados foram coletados em 2004.

A pesquisa, de cunho qualitativo, faz um comparativo dos casos

das três empresas utilizando dados primários e secundários. Os dados

primários foram obtidos por meio de entrevistas semi-estruturadas com

dirigentes do nível tático-estratégico, anotações de campo e observações

não participante. Já os dados secundários foram extraídos de relatórios,

documentos de fax enviados por vendedores autônomos, documentos de

análise físico-química de matéria-prima, decretos judiciais, folders e

homepages (HAYASHI, BARANIUK e BULGACOV, 2006).

41

Quadro 2 - Modelo VRIO da empresa Torino.

Fonte: Hayashi et al. (2006).

Quadro 3 - Modelo VRIO da empresa Maju.


42

Quadro 4 - Modelo VRIO da empresa Motripar.


Outro exemplo é Pavão et al. (2011) que faz uso do modelo

VRIO para comparar duas organizações, de ramos distintos, com alto

grau de representatividade em seus segmentos de atuação. As empresas

estudadas são a Coamo Agroindustrial Cooperativa e a Cristófoli

Equipamentos de Biossegurança Ltda., ambas de Campo Mourão/PR.

O trabalho é um estudo de casos, com procedimentos descritivo-

qualitativos utilizando dados primários obtidos em entrevistas com

gestores de nível tático-estratégico no período entre 16 e 20 de julho de

2009. Nele, a divisão foi quanto ao tipo de recurso, porém eles foram

mais detalhadas do que em Hayashi et al. (2006). Ambas as

organizações foram analisadas juntas, quando aos recursos físicos,

humanos (Quadro 5) e organizacionais (Quadro 6) (PAVÃO, SEHNEM

e HOFFMANN, 2011).

43

Quadro 5 - Modelo VRIO analisando os recursos físicos e humanos da Coamo

e da Cristófoli1.

Fonte: Pavão et al. (2011).

1 Pavão et al. (2011) utiliza siglas para resumir as implicâncias competitivas. São elas: DC –

desvantagem competitiva; PC – paridade competitiva; VCT – vantagem competitiva

temporária; e VCS – vantagem competitiva sustentável.

44

Quadro 6 - Modelo VRIO analisando os recursos organizacionais da Coamo e

da Cristófoli. Fonte: Pavão et al. (2011).

Conforme explicitado em ambos os trabalhos e pode ser vistos

nos quadros referentes, as análises foram puramente qualitativas.

45

3.5 SETOR TÊXTIL

O setor têxtil é um dos mais importantes para economia, não só

brasileira como mundial, tanto em relação ao valor de produção, quanto

para a geração de empregos (ABIT, 2013).

A indústria têxtil objetiva transformar fibras de algodão em fios,

fios em tecidos e tecidos em peças de vestuário e artigos têxteis para uso

doméstico ou aplicações técnicas.

A Figura 5 mostra a cadeia produtiva do setor têxtil, um dos mais

antigos e tradicionais do Brasil, que remonta ao século XIX e marcou o

início da industrialização no país. (SINDIVESTUÁRIO, 2016).

Figura 5 – Estrutura da cadeia produtiva do setor têxtil e de confecção.

Fonte: Brasil, 2009

A Indústria Têxtil e de Confecção, como um todo, é responsável

por 3,5% do produto interno bruto (PIB) brasileiro, gerando mais de oito

milhões de empregos diretos e indiretos em 30 mil empresas em

https://pt.wikipedia.org/wiki/Fibra

https://pt.wikipedia.org/wiki/Tecidos

46

atividade, conforme dados da Associação Brasileira da Industria Têxtil e

de Confecção (2011).

Em 2006, o Brasil era o sexto produtor mundial de têxteis e

confeccionados, responsável por cerca de 2,5% da produção total. O

país ocupada a 46ª posição entre os maiores países exportadores e a 43ª

entre os importadores. (BRASIL, 2009).

Apesar de ser o principal setor da economia brasileira

responsável pelo controle da inflação, o setor têxtil, representado

fortemente pelas indústrias de vestuário, está sob forte ameaça devido ao

aumento das importações (Figura 6), tendo a China como principal rival

(ABIT, 2011).

Nem mesmo com o aumento significativo de quase 20% nas

exportações (Figura 7) entre 2009 e 2010 aliviam a concorrência do

mercado, altamente competitivo (ABIT, 2011).

Figura 6 - Importações brasileiras de produtos têxteis e confeccionados

(excluindo fibra de algodão).

Fonte: ABIT, 2011.

47

Figura 7 – Exportações brasileiras de produtos têxteis e confeccionados

(excluindo fibras de algodão).

Fonte: ABIT, 2011.

Ocupando, hoje, o quarto lugar entre os maiores produtores

mundiais de produtos têxteis, em 2014 o setor produziu 6 bilhões de

peças (vestuário, cama, mesa e banho) e faturou mais de US$ 55,4

bilhões. Isso representa 5,7% do valor total da produção da indústria

brasileira de transformação, excluindo-se os setores de mineração e

construção civil (IEMI, 2014; CERVONE, 2015).

Mesmo com a crise econômica e financeira mundial, o setor se

manteve positivo, prova disso é que em 2015 o crescimento esperado

era de 0,7% na produção de confecção e 0,3% na produção têxtil, apesar

da redução de aproximadamente 4 mil trabalhadores (CERVONE,

2015). Conforme o autor, o faturamento esperado para 2015 foi de US$

51,4 bilhões no setor têxtil e de vestuário, com o aumento de 2,7% nas

exportações e de 3,6% nas importações, gerando um déficit de US$ 6,13

bilhões na balança comercial.

3.5.1 Polo Têxtil em Santa Catarina

Durante o período de 1880 a 1945, podemos dizer que se

originam e crescem em Santa Catarina as indústrias madeireira,

alimentar, carbonífera e têxtil que, somente no início do século XX

48

começam a se consolidar e comandar a economia catarinense até o

início dos anos 60 (GOULARTI FILHO, 2002).

A partir do 1962, com a criação do BDE (Banco de

Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina, antigo BESC) e do

BRDE (Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul),

inauguram uma nova fase no sistema de crédito no Estado. Após o

reordenamento do BDE, no final dos anos 60, foram criados outros

mecanismos de fomento, como o FUNDESC, o PROCAPE e o

PRODEC, além da criação do BADESC, todos com um propósito claro:

fomentar e incentivar a indústria e a agroindústria catarinense, assim,

desta forma o Vale do Itajaí consolida-se como o segundo maior pólo

têxtil do país (GOULARTI FILHO, 2002; FIESC, 2011).

Sabe-se que ainda o estado de Santa Catarina se destaca como um

dos principais parques produtivos do setor têxtil, com destaque para

região do Vale do Itajaí, composta por 10.223 indústrias – 60% das

empresas estaduais – que geram 174,4 mil empregos FIESC (2013;

2014). Dentre as cidades do Vale do Itajaí, destaca-se principalmente

Blumenau, que é um dos polos têxteis mais avançados da América

Latina e o centro brasileiro com maior inserção no mercado

internacional, sendo o principal exportador nacional de artigos de malha

e linha lar (BRASIL, 2009).

Dentre as diversas empresas do polo têxtil de Blumenau se

destaca a Cia. Hering, uma organização multimarcas que está no

mercado há mais de 130 anos e possui cerca de 6.600 colaboradores. A

empresa, premiada diversas vezes, atua com cinco marcas reconhecidas

no varejo por meio de lojas próprias e multimarcas, franquias e

comércio eletrônico. Ela possui dois centros de distribuição e dez

unidades produtivas distribuídos nos estado de Santa Catarina, Goiás e

Rio Grande do Norte, além de um escritório administrativo em São

Paulo.

A história da organização remonta de 1880, ano de sua fundação

pelos irmãos Hermann e Bruno, recém-imigrados da Alemanha para

Blumenau/SC, e será melhor detalhada no capítulo 5.

49

4 METODOLOGIA

4.1 ESTUDO DE CASO

Um estudo de caso caracteriza-se por ser uma pesquisa

qualitativa, descritiva e exploratória que objetiva descrever

comportamentos sem controlá-los.

Conforme sugerido por Pettigrew (1987) será feita uma análise

longitudinal, considerando dados e fatos relevantes, de fontes

confiáveis, na história da Cia. Hering desde sua fundação, em 1880, até

os dias atuais. Desta forma, será possível extrair informações que

auxiliarão na gestão estratégica de empresas do ramo e subsidiar

avanços científicos nesta área de pesquisa.

O website da companhia e dissertações de Luclktenberg (2004) e

Jurgenfeld (2012) foram as principais fontes secundárias sobre empresa.

Várias unidades fabris foram abertas e fechadas durante os 137

anos da empresa, portanto, as coletadas neste trabalho são as que se

destacaram de alguma forma e sobre as quais continham informações

nas fontes pesquisadas. Dessa forma é possível que algumas filiais não

tenham sido aqui citadas.

4.2 COLETA DE DADOS

Um contato inicial foi realizado via e-mail com a companhia,

porém ela negou atendimento ou repasse de informações privilegiadas

devido ao grande número de pedidos.

Por isto, os dados necessários para este trabalho serão

secundários, obtidos por meio de pesquisas sobre a Cia. Hering em

fontes acessíveis ao público e idôneas, como revistas, jornais e

publicações da própria companhia.

Todo trabalho será realizado com dados secundários de relatórios

institucionais e levantamento de fatos interessantes e históricos, obtidos

por meio de pesquisas sobre a Cia. Hering em fontes acessíveis ao

público e idôneas. Dessa forma, os principais recursos da empresa serão

catalogados e classificados conforme sugerem a abordagem RBV.

O trabalho compreenderá todo o período de existência da

empresa, de 1880 a 2017, mas focará em eventos críticos.

50

4.3 MÉTODO APLICADO

Este trabalho de conclusão seguiu uma ordem sequencial para

atingir seu objetivo. Primeiramente, foi criada uma linha do tempo com

todas as informações históricas encontradas.

Deste continuum histórico foram destacados eventos críticos,

considerados importantes para o desenvolvimento da empresa, de forma

qualitativa e de acordo com as percepções da autora. Cada evento crítico

foi explicado detalhadamente conforme as informações obtidas, visando

o entendimento de como, porque e/ou em que ocasião eles ocorreram.

Os recursos que levaram a cada evento crítico ou por ele foram

ocasionados foram definidos e classificados quanto ao tipo de forma

qualitativa e arbitrária, sustentadas nas informações sobre o assunto.

Como já estudado na fundamentação teórica, os recursos podem ser

humanos, organizacionais, financeiros, físicos e tecnológicos (BARNEY

e HESTERLY, 2007; GRANT, 1991).

Foram considerados:

Humanos: aqueles recursos ligados às características e habilidades

pessoais dos fundadores e dos gestores, como por exemplo: a

experiência prévia dos fundadores;

Organizaconais: aqueles recursos ligados às decisões da direção, às

mudanças de rumo da empresa, ou ainda, à novas políticas da

organização. Por exemplo: o início das exportações, a abertura de

franquias, a criação de novas marcas e o início de novos sistemas

empresariais;

Financeiros: aqueles recursos ligados diretamente à obtenção de

capital, redução de custos ou entrada de dinheiro e investimentos, como

por exemplo: a abertura de capital e o corte de gastos com o fechamento

de unidades fabris;

Físicos: os recursos materiais, como abertura de novas fábricas e a

compra de maquinário;

Tecnológicos: os recursos de inovação. Por exemplo: o primeiro

computador e o início do comércio eletrônico.

Essa etapa foi sintetizada mostrando o número e o nome do

evento crítico relacionado, o recurso identificado e a classificação

atribuída a ele (Quadro 7).

Quadro 7 - Exemplo de tabela de classificação dos recursos.

Nº Eventos críticos Recurso Classificação

51

Número

do evento Nome do evento Recurso identificado

Classificação

atribuída

Depois de classificados, cada recurso foi avaliado segundo o

modelo VRIO.

Conforme exposto na fundamentação teórica, o Modelo VRIO

defende o atendimento a quatro critérios para que um recurso seja

considerado fonte de vantagem competitiva (BARNEY e HESTERLY,

2007).

É importante ressaltar que, assim como nos estudos de Hayashi et

al. (2006) e Pavão et al. (2011), mostrados na fundamentação teórica, a

análise sob o modelo VRIO é qualitativa e altamente correlacionada às

percepções do pesquisador, o que pode se tornar uma limitação do

estudo. Assim, foram considerados:

Valiosos: aqueles recursos capazes de aumentar a receita ou diminuir

os custos, e também, aqueles que de alguma forma aproveitaram ou

geraram uma oportunidade. Por exemplo: a abertura de novas unidades

fabris e o início das franquias.

Raros: aqueles recursos que não eram comuns à época ou que não

foram encontrados registros em informações sobre os principais

competidores. Como exemplo, tem-se o início das exportações. As

empresas concorrentes consideradas no estudo foram Dudalina,

Sulfabril, Malwee, Marisol, Teka, Karsten e outras empresas têxteis de

Blumenau/SC das quais se obteve informações e que foram

referenciadas ao longo do texto;

Inimitáveis ou insubstituíveis: aqueles recursos que dificilmente

serão copiados pelos concorrentes, como a criação de um polo fabril em

Goiás.

Explorados pela organização: aqueles recursos que a empresa

colocou em prática e explorou. Todos os recursos identificados foram

considerados aproveitados, uma vez que são resultantes ou resultados de

acontecimentos e tomadas de decisões passadas. De fato, como se tratam

de levantamento de dados secundários, os recursos não aproveitados

acabam não guardando referência histórica nas publicações posteriores.

Enfatiza-se que não foram encontrados na literatura quaisquer

estudos que tornassem quantitativa essas classificações do modelo

VRIO.

52

Então, para facilitar a visualização essas informações foram

resumidas em tabelas como a Quadro 8 e serão preenchidas de forma

gradual e binária.

Binária porque a cada critério caberá apenas as respostas “sim” e

“não”, com exceção do quarto que, como já explicado, será sempre

“sim”.

Gradual porque a análise para ao primeiro “não” assinalado em

uma das três primeiras colunas. Isso porque um recurso não valioso não

necessita ser avaliado quando à raridade e à inimitabilidade para

implicar em desvantagem competitiva quando aproveitado pela empresa.

Da mesma forma, um recurso valioso, mas não raro não precisa

ser avaliado quanto à inimitabilidade para ter sua implicância

competitiva definida. Portanto, a inimitabilidade só será avaliada para

definir a implicância competitiva quando o recurso já tiver sido

classificado como valioso e raro.

Quadro 8 - Exemplo de tabela de aplicação do modelo VRIO.

Recurso Valioso? Raro? Inimitável? Aproveitado? Implicações

Competitivas

Recurso

identificado

1º

Sim ou

Não

2º

Sim

ou

Não

3º

Sim ou

Não

Sim

Implicação

relacionada

às opções

53

5 LINHA DO TEMPO

Em 1978 Hermann Hering, integrante de uma tradicional família

tecelã, chega à Blumenau vindo da Alemanha e, um ano após sua

chegada, compra um tear circular e um caixote de fios (HERING,

2017b). Com a chegada de sua esposa, seus sete filhos e seu irmão,

Bruno, ao Brasil em 1980 e após adaptar-se ao tear a história da empresa

que se tornaria a Cia. Hering começa (HERING, 2017b).

Esta história será mostrada por uma linha do tempo, marcada

pelos anos com momentos importantes (HERING, 2017b).

5.1 DE 1880 A 1899

Em 1880 Hermann e Bruno fundam a Trikotwaren Fabrik

Gebrüder Hering na Rua XV de novembro, em Blumenau/SC (Figura

8). A empresa é uma recriação da Gebrüder Hering que mantinham em

sociedade na Alemanha há 20 anos (HERING, 2017b).

Figura 8 - Tricotwaren Fabrik Gerbruder Hering.

Dois anos mais tarde dois teares são comprados e os primeiros

funcionários são contratados. Neste mesmo ano, duas filhas de Hermann

costuram camisetas e conquistam medalha de prata em uma exposição

industrial no estado do Rio Grande do Sul (HERING, 2017b).

54

Em 1893 os irmãos começam a transferência da empresa para o

Vale do Bom Retiro (Figura 9) que é finalizada quatro anos depois

(HERING, 2017b).

Figura 9 - Fábrica no Vale do Bom Retiro, em 1893.

5.2 DE 1900 A 1919

Em 1905 a área ao lado da fábrica é comprada visando à

preservação ambiental e devido à isso, no ano seguinte Bruno recebe o

título de Pioneiro no Reflorestamento no Brasil (HERING, 2017b).

A fim de garantir a independência dos fios importados da Europa,

dificultada pela 1ª Guerra Mundial (1914-1918), um novo prédio no

bairro Bom Retiro (Figura 10) é construído, em 1914. Ele foi planejado

para ser o setor de fiação da empresa e possuía mais de 90 teares e 100

máquinas de costura (HERING, 2017b).

Hermann e Bruno Hering falecem, em 1915 e 1916,

respectivamente, deixando a direção da empresa para a segunda geração

da família (HERING, 2017b).

55

Figura 10 - Fábrica do Vale do Bom Retiro, em 1914.

5.3 DE 1920 A 1949

Em 1928 a Confecção Encano, uma filial em Indaial/SC, inicia as

suas atividades, fazendo com que a empresa passe a ser Companhia

Hering (HERING, 2017b). Um ano mais tarde a companhia se torna

uma sociedade anônima (SA) (HERING, 2015a).

A fundação Hermann Hering é criada, em 1935, possibilitando o

auxilio aos colaboradores e a manutenção da vila operária (Figura 11)

(HERING, 2017b).

Figura 11 - Vila operária.

56

A empresa cresce ainda mais (Figura 12) e tem seu primeiro

refeitório inaugurado em 1941. Dois anos mais tarde a organização

introduz o seguro de vida coletivo e no ano seguinte cria a cooperativa

de consumo. (HERING, 2017b).


A creche Hedy Hering (Figura 13) e o ambulatório médico

iniciam suas atividades em 1945 (HERING, 2017b).

Figura 13 - Creche Hedy Hering.

57

5.4 DE 1950 A 1969

No primeiro ano da década de 1950 a cooperativa de crédito é

criada e a empresa, que continua expandindo (Figura 14) altera seu

nome para Indústria Têxtil Companhia Hering (HERING, 2017b).


Em 1964, a empresa abre seu capital e inicia as exportações. No

mesmo ano é fundada a Associação Desportiva AD Hering (HERING,

2017b).

A Têxtil Catarinense do Nordeste (Tecanor) é fundada, em 1964,

pela a união de várias empresas de Blumenau. Três anos mais tarde, a

Hering se torna uma das maiores malharias da América Latina

(HERING, 2017b).

Em 1969, em conjunto com outras empresas têxteis, o Centro

Eletrônico da Indústria Têxtil (Cetil) é criado, com o objetivo de suprir

as empresas na área de processamento de dados (HERING, 2017b).

5.5 DE 1970 A 1979

Em 1972, a empresa adquire seu primeiro computador (Figura

15) e cria seu primeiro Centro de Processamento de Dados (CPD). No

mesmo ano, a Hering detém o controle acionário da Tecanor (HERING,

2017b).

58

Figura 15 - Primeiro computador da Cia. Hering - um Burroughs B3500.

Um ano depois, a unidade fabril Itororó, em Blumenau/SC, entra

em operação (HERING, 2017b), seguida pela filial Água Verde, em

Blumenau/SC, que é aberta em 1974 (LUCLKTENBERG, 2004).

Dois anos após, a Hering abre uma filial na cidade de Ibirama/SC

(MARQUARDT, 2016) e outra em Paulista/PE (LUCLKTENBERG,

2004).

Já em 1978, entra em operação mais uma filial, em Rodeio/SC

(LUCLKTENBERG, 2004).

No ano seguinte, a marca PUC, de roupas infantis,, de roupas

infantis, começa a ser produzida (HERING, 2017b).

5.6 DE 1980 A 1989

Em 1980 a Indústria Têxtil Companhia Hering completa 100 anos

e altera a razão social para Cia. Hering, alcançando a capacidade

máxima de produção. Neste ano, a empresa ocupa a 86ª posição no

ranking dos 300 maiores grupos privados nacionais (HERING, 2017b;

JURGENFELD, 2012).

Passados cinco anos, a companhia sobe para a 66ª posição do

ranking dos 300 maiores grupos empresariais do país, ficando a frente

das concorrentes do Vale do Itajaí. No mesmo ano, a Malharia

59

Blumenau S.A. (Mafisa) é incorporada e a razão social muda

novamente, dessa vez para Hering Têxtil S.A. (HERING, 2017b;

JURGENFELD, 2012).

5.7 DE 1990 A 1999

A estação de tratamento de efluentes na unidade Itororó é

aprimorada e ampliada, em 1990 (HERING, 2017b). No ano seguinte a

cidade de Gaspar/SC recebe uma filial da empresa (LUCLKTENBERG,

2004).

Em 1992 a grife infantil Hering Kids é lançada e após um ano, a

loja-piloto Hering Family Store é inaugurada no Rio de Janeiro

(HERING, 2017b).

O Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) entra em

funcionamento em 1994, seguido pela implementação do Sistema de

Gestão Ambiental (SGA), no ano seguinte. Ainda em 1995, a Hering

torna-se a primeira parceira do Instituto Brasileiro de Controle do

Câncer (IBCC) e vende a unidade produtora de Paulista/PE

(LUCLKTENBERG, 2004; HERING, 2017b).

No ano de 1997 a companhia alcança a marca de cinco bilhões de

camisetas vendidas, o que equivalia à uma média de 30 peças por

pessoa. Ainda, no mesmo ano, a fábrica na cidade de Anápolis/GO entra

em operação, marcando o início das atividades no estado (HERING,

2017b).

Um ano depois, a marca Dzarm. passa a ser comercializada, a

empresa inicia o comércio eletrônico e fecha as unidades de Gaspar/SC

e Água Verde (LUCLKTENBERG, 2004; MENDONÇA, 2016;

HERING, 2017b).

O Sistema de Gestão Integrado (SGI) é iniciado, em 1999,

unificando os sistemas das áreas de qualidade, segurança e meio

ambiente. Também, a Hering Têxtil S.A. muda, mais uma vez, seu nome

para Cia. Hering (HERING, 2017b).

5.8 DE 2000 A 2009

Em 2000 a empresa comemora 120 anos e abre uma unidade

fabril em Parnamirim/RN, marcando o início das atividades no estado.

Ainda, a empresa desiste do comércio eletrônico e vende a Mafisa

(LUCLKTENBERG, 2004; MENDONÇA, 2016; HERING, 2017b).

60

Passados dois anos, a empresa reduz o número de marcas e

concentra-se na Hering, na PUC, na Dzarm. e na Hering Kids

(HERING, 2017b).

O cartão Hering Store é lançado, em 2004. No ano seguinte, a

Hering ingressa como associada e uma das fundadoras do projeto Santa

Catarina Moda Contemporânea (SCMC), além de iniciar uma parceria

para capacitação de presidiários. Após um ano é inaugurada em São

Paulo a primeira Hering Store no modelo flagship2 (HERING, 2017b).

Em 2007 as ações ordinárias da Cia. Hering passam a ser

negociadas no Novo Mercado sob o código HGTX3. Neste ano a

companhia vale R$600 milhões (SCARAMUZZO, 2015; HERING,

2017b).

Um ano depois, a 200ª loja Hering Store é inaugurada, em

Curitiba/PR e a companhia retorna com os canais de comércio eletrônico

(MENDONÇA, 2016; HERING, 2017b).

Um novo projeto arquitetônico é implementado para as lojas

PUC, em 2009 (HERING, 2017b).

5.9 DE 2010 A 2016

Em 2012, a 500ª loja Hering Store é inaugurada, em São

Carlos/SP. Neste ano a empresa passa a valer R$8 bilhões

(SCARAMUZZO, 2015).

No ano seguinte, a fanpage da marca Hering na rede social

Facebook passa de 1 milhão de fãs (HERING, 2017b).

A marca Hering for You é lançada, em 2014. No mesmo ano, a

empresa realiza a expansão do comércio eletrônico para sincronização

das compras para todas as marcas em uma mesma plataforma

(AGÊNCIA ESTADO, 2013; CALVO, 2016).

Em 2015, a marca Dzarm. é reformulada e a unidade em

Rodeio/SC é fechada. Neste ano, o valor da companhia cai para R$2

bilhões (ESTADÃO CONTEÚDO, 2015; MACHADO, 2015;

SCARAMUZZO, 2015).

Um ano depois a unidade fabril de Ibirama/SC é fechada

(MARQUARDT, 2016).

2 Flagship é um modelo de lojas-conceito inovador, que demonstra a força da marca e que

serve para ensinar sobre sua história ou seu universo. As diferenças entre uma loja

convencional e uma flashship são relativamente simples, como, por exemplo, local levemente

perfumado ou com espaços específicos para o público-alvo (SENAC, 2016).

61

6 EVENTOS CRÍTICOS

Toda a história da Hering foi analisada qualitativamente e os

acontecimentos caracterizados como críticos são expostos na Quadro 9.

São considerados eventos críticos aqueles que, acredita-se,

impactaram de alguma forma a empresa, seja positiva ou negativamente,

ou que tiverem aparente destaque no continuum estudado.

A fim de facilitar o estudo aprofundado desses eventos, eles

foram divididos em quatro seções, de acordo com a disponibilidade de

informações e considerando o ano das ocorrências.

Nas duas últimas partes os episódios foram separados, puramente,

por décadas, as de 1990 e 2000. Porém, nas duas primeiras, foi preciso

considerar o número de acontecimentos e a longa ausência de

ocorrências consideráveis entre 1929 e 1964, ficando a primeira com os

anos iniciais da companhia e a segunda com as décadas de 1960 e 1970.

Quadro 9 - Eventos críticos na história da Cia. Hering.

Nº Eventos críticos Ano

1 Fundação da Trikotwaren Fabrik Gebrüder Hering 1880

2 Compra do segundo e do terceiro tear e contratação dos

primeiros funcionários. 1882

3 Transferência da empresa para o Vale Bom Retiro. 1897

4 Construção do setor de fiação 1914

5 Início das atividades da unidade Encano em Indaial/SC 1928

6 Transformação para S.A. 1929

7 Abertura de capital 1964

8 Início das exportações 1964

9 Compra do primeiro computador 1972

10 Criação do primeiro CPD 1972

11 Início das atividades da unidade Itororó em Blumenau/SC 1973

12 Início das atividades da unidade Água Verde em

Blumenau/SC 1974

13 Início das atividades da unidade de Ibirama/SC 1976

14 Início das atividades da unidade de Paulista/PE 1976

15 Início das atividades da unidade de Rodeio/SC 1978

16 Início da marca PUC 1979

62

17 Início das atividades da unidade de Gaspar/SC 1991

18 Início da marca Hering Kids 1992

19 Inauguração da loja-piloto Hering Family Store 1993

20 Encerramento das atividades da unidade de Paulista/PE 1995

21 Início das atividades em Goiás 1997

22 Início da marca Dzarm. 1998

23 Encerramento das atividades da unidade de Gaspar/SC 1998

24 Encerramento das atividades da unidade Água Verde em

Blumenau/SC 1998

25 Início das atividades no Rio Grande do Norte 2000

26 Concentração da empresa em suas quatro marcas 2002

27 Negociação das ações ordinárias no Novo Mercado 2007

28 Retomada do comércio eletrônico 2008

29 Início da marca Hering for You 2014

30 Expansão do comércio eletrônico 2014

31 Reformulação da Dzarm. 2015

32 Encerramento das atividades da unidade de Rodeio/SC 2015

33 Encerramento das atividades da unidade de Ibirama/SC 2016

6.1 ANÁLISE DOS EVENTOS CRÍTICOS DE 1880 A 1929

Um dos marcos do período analisado é a imigração europeia,

principalmente para trabalhar como mão de obra em lavouras devido à

falta de escravos após a abolição. Porém, nos estado da região sul do

país, imigrantes foram incentivados pelo governo brasileiro a iniciarem

um processo de colonização, a fim de eliminar os índios locais


Assim, em 1850 é fundada a colônia de Blumenau, no vale do rio

Itajaí-Açu, pelo alemão Hermann Bruno Otto Blumenau, que volta ao

seu país de origem para buscar mais colonos com alto nível de

conhecimento, que fundaram diversas empresas na região. Dentre eles,

Hermann e, posteriormente, Bruno Hering. (COLOMBI, 1979).

Outro fato histórico relevante foi a Primeira Guerra Mundial,

durante os anos de 1914 a 1918, que consolidou a indústria brasileira e

colocou as empresas de Blumenau no mercado nacional visando manter

63

o mercado interno e de alguns países da América Latina abastecidos


Durante a guerra as importações, principalmente as de produtos

europeus, foram reduzidas e se tornaram onerosas. Porém, nos anos

seguintes a situação se inverteu (LUCLKTENBERG, 2004).

Apesar de não haver relações diretas entre a indústria têxtil

catarinense e os produtos agrícolas, o café era o principal regulador da

economia à época e o maior produto brasileiro exportado.

O crescimento das exportações do grão gerou divisas para o

Brasil, o que facilitou a importação de máquinas de fiação, tecelagem e

estamparias, resultando na prosperidade das indústrias têxteis. (STEIN,

1979; JURGENFELD, 2012).

Os eventos críticos ocorridos entre 1880 e 1929 foram estudados

qualitativamente a fim de identificar os recursos que levaram a eles ou

por eles foram ocasionados.

Estes recursos foram classificados quanto ao tipo (Quadro 10) e,

posteriormente, analisados sob o modelo VRIO (Quadro 11).

6.1.1 Fundação da Trikotwaren Fabrik Gebrüder Hering em 1880

No final do século XIX, Blumenau desenvolvia-se relativamente

rápido em função do comércio local e regional. A então colônia possuía

mão de obra especializada (recentemente imigrada da Alemanha),

mercado consumidor e acesso às matérias primas, o que possibilitou,

após a importação de máquinas, que a indústria têxtil surgisse ali

(COLOMBI, 1979).

É nesse cenário que a Trikotwaren Fabrik Gebrüder Hering é

fundada pelos irmãos Hermann e Bruno. Nascidos em uma família de

tecelões, os irmãos já eram sócios em outra malharia de mesmo nome

em seu país de origem e Hermann já era mestre tecelão formado

(COLOMBI, 1979).

O recurso foi identificado como sendo a experiência prévia,

adquirida com a tradição familiar e os conhecimentos técnico e prático.

Este recurso era capaz de gerar valor, era raro, devido à

dificuldade de acesso ao estudo, era difícil de imitar e foi aproveitado

pela organização.

Ainda, ele pode ser classificado como um recurso humano, já que

está diretamente ligado às experiências vividas por Hermann e Bruno.

64

6.1.2 Compra do segundo e do terceiro tear e contratação dos

primeiros funcionários em 1882

A mão de obra familiar era, até então, suficiente para a produção

com o único tear da empresa. Porém com a compra de mais dois

equipamentos surgiu a necessidade de contratação de operários e

costureiras (COLOMBI, 1979).

O recurso identificado foram os equipamentos, que motivaram as

contratações. Ele é considerado valioso, já que aumentou a produção,

mas não era raro, já que neste mesmo ano, 1882, surgia a Karsten, que

também utilizava equipamentos semelhantes (JURGENFELD, 2012).

Quanto à classificação, o recurso foi caracterizado como físico.

6.1.3 Transferência da empresa para o Vale Bom Retiro em 1897

Com a aquisição dos teares e as contratações de funcionários, o

espaço físico ficou pequeno. Então, a empresa foi transferida do centro

de Blumenau para o, atual, bairro Bom Retiro (COLOMBI, 1979).

Na nova área havia uma roda d’agua, que substituiu a força

manual por força motriz hidráulica, racionalizando o uso da mão de obra

(COLOMBI, 1979).

Colombi (1979) ainda destaca que o espaço físico amplo e,

principalmente, a possibilidade de negociação de máquinas com países

europeus, devido à origem alemã, foi extremamente relevante. De fato,

bancos alemães chegaram a fornecer crédito para os irmãos Hering,

solucionando o problema de falta de credibilidade que tinham no Brasil.

Neste evento crítico, destacam-se dois recursos. O primeiro é do

tipo financeiro e identificado como sendo o crédito bancário fornecido

aos Hering pelos alemães. Ele era valioso, pela entrada de dinheiro na

empresa, e raro, por não ter registros de igual investimento em empresas

concorrentes no mesmo período, mas não é de difícil imitação, tendo em

vista que a Fábrica de Tecidos Carlos Renaux obteve crédito bancário

alemão pela primeira vez em 1906 e a Buettner, em 19123

(JURGENFELD, 2012).

O segundo recurso reconhecido foi a roda d’agua na propriedade

era um recurso valioso, uma vez que aumentou a velocidade da

3 A Indústria Têxtil Carlos Renaux e a Buettner são empresas têxteis de Brusque/SC, cidade do

Vale do Itajaí. Ambas foram fundadas por imigrantes alemães, em 1892 e 1898,

respectivamente (JURGENFELD, 2012).

65

produção, porém não era raro, muito menos de difícil imitação. Por não

ser uma inovação à época, o recurso foi classificado como físico em vez

de tecnológico.

6.1.4 Construção do setor de fiação em 1914

A baixa no câmbio, entre 1904 e 1913, facilitou a compra de fios

e equipamentos, acelerando a produção da empresa e possibilitando a

ampliação de seu mercado consumidor (COLOMBI, 1979).

O rápido crescimento, o clima encorajador do Brasil para o uso

dos recursos nacionais, a instabilidade política europeia, a tensão pré

Primeira Guerra Mundial e as restrições brasileiras às importações

culminaram na construção de um setor próprio de fiação (COLOMBI,

1979).

A Hering, que até então dependia de fios e produtos

semielaborados vindos da Europa, diminuiu assim sua dependência de

fios e os custos alfandegários e de transporte sem colocar em risco sua

qualidade (COLOMBI, 1979).

O recurso percebido, classificado como físico, é a posse de uma

unidade própria de fiação, que ainda é atualmente uma das unidades

produtoras em atividade. Ele é considerado valioso e raro, visto o

incremento na receita capaz de gerar e a natureza empreendedora da

ideia, mas não difícil de imitar.

6.1.5 Início das atividades da unidade Encano em Indaial/SC em

1928

Poucas informações são encontradas na literatura e nas notícias

sobre as razões que motivaram o investimento nesta nova unidade

produtora, mas destaca-se a característica empreendedora da decisão.

A Encano continua em operação atualmente e localiza-se na

cidade de Indaial/SC, vizinha à Blumenau.

O recurso foi analisado como sendo a posse de uma nova unidade

produtora. Visto como valioso, já que gera valor para empresa, mas não

é raro devido ao clima próspero sentido por todos após a retomada das

importações (JURGENFELD, 2012).

Mais uma vez, têm-se um recurso físico.

66

6.1.6 Transformação para S.A. em 1929

Definida no artigo 1º da Lei nº 6.404 uma Sociedade Anônima é

assim caracterizada quando uma empresa divide seu capital em ações,

sendo a responsabilidade dos sócios ou acionistas limitada pelo preço da

emissão das ações subscritas ou adquiridas (MALCHER FILHO, 2017).

Em 1929, a empresa tornou-se sociedade anônima, porém

mantendo-se de capital fechado. Neste momento a empresa empossou

não-familiares em cargos de comando pela primeira vez (MARTINS,

2008).

O recurso foi identificado como sendo a gestão não familiar e

classificado como organizacional.

Ele foi considerado valioso, pois possibilitou a entrada gestores

com base apenas em suas capacidades. Porém, o recurso não é raro,

uma vez que empresas do mesmo ramo e localizadas na mesma região já

trilhavam o mesmo caminho de abertura de gestão, tornando-se SA.

Como por exemplo, a Karsten e a Schlösser, em 1933 e a Teka, em 1935

(JURGENFELD, 2012).

67

Quadro 10 - Análise dos recursos que resultaram nos eventos críticos de 1880 a 1929.


1 Fundação da Trikotwaren Fabrik Gebrüder Hering Experiência prévia Humano

2 Compra do segundo e do terceiro tear e contratação dos

primeiros funcionários. Equipamentos Físico

3 Transferência da empresa para o Vale Bom Retiro Roda d’agua Físico

Crédito bancário Financeiro

4 Construção do setor de fiação Unidade de fiação própria Físico

5 Início das atividades da Confecção Encano/SC Nova unidade produtora Físico

6 Transformação para S.A. Gestão não familiar Organizacional

Quadro 11 - Aplicação do modelo VRIO nos recursos identificados entre 1880 a 1929.

Recurso Valioso? Raro? Inimitável? Aproveitado? Implicância Competitiva

Experiência prévia Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável

Equipamentos Sim Não - Sim Paridade competitiva

Roda d’agua Sim Não - Sim Paridade competitiva

Unidade de fiação própria Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária

Crédito Financeiro Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária

Nova unidade produtora Sim Não - Sim Paridade competitiva

Gestão não familiar Sim Não - Sim Paridade competitiva

68


Com base nos fatos históricos citados, pode-se afirmar que as

principais mudanças ocorridas na empresa durante o intervalo de tempo

entre 1929 e 1964 foram em relação às melhorias dos benefícios

trabalhistas. Esta fase não foi considerada crítica para o

desenvolvimento da empresa já que havia uma motivação geral no país

sobre este tema, principalmente após a criação da Consolidação das Leis

do Trabalho (CLT), em 1º de maio de 1943.

Em primeiro momento as indústrias da região do Vale do Itajaí, e

do Brasil como um todo, não foram fortemente afetadas pela crise de

1929. Porém, a Grande Depressão gerou uma crise no café nos anos

seguintes. Crise essa que reduziu o poder aquisitivo dos principais

consumidores das indústrias têxteis, os trabalhadores rurais, abalando

essas empresas. Dessas, as que mais sofreram foram as do sudeste,

devido à proximidade dos cafezais, favorecendo as organizações do

interior, dentre delas, a Hering (STEIN, 1979; JURGENFELD, 2012).

O período entre o fim da crise de 1929 e o início da Segunda

Guerra Mundial favoreceu a industrialização brasileira de forma geral,

principalmente após a revolução de 1930, que empoderou Getúlio

Vargas, com o início do processo de integração nacional

(JURGENFELD, 2012).

As importações foram dificultadas durante a Segunda Guerra

Mundial, assim como na Primeira. Mas em termos gerais, a 2ª Guerra

foi mais positiva do que negativa para as indústrias têxteis do Vale do

Itajaí. Isso porque as economias da região, já integradas ao mercado

nacional, passaram a suprir outras regiões do país, assumindo papel

importante no sudeste. Ainda, passaram a exportar para América Latina,

Europa e África do Sul, com a saída dos produtos japoneses e europeus

(JURGENFELD, 2012).

O período pós-guerra é marcado pela constituição das forças

produtivas capitalistas no Brasil, pelas frequentes estatizações e pela

inserção das indústrias pesadas.

Os eventos críticos ocorridos entre 1964 e 1979 foram estudados

qualitativamente para identificar os recursos que levaram a eles ou por

eles foram ocasionados.



69

6.2.1 Abertura de capital em 1964

Nas décadas anteriores à de 1960, a Hering, assim como as

demais empresas têxteis do Vale do Itajaí, utilizavam mecanismos

financeiros tradicionais, como empréstimos e associações.

Este estímulo era possível devido à iniciativa destas organizações

de criar bancos na região. Porém, foi ele cortado com a centralização

destes bancos nas operações do Banco Inco, atual Bradesco, em 1968

(JURGENFELD, 2012).

Com isso, as empresas têxteis de Blumenau e região resolveram

abrir seus capitais na bolsa de valores, em busca de novos mecanismos

de financiamento.

O recurso, então, é o capital aberto. Ele foi classificado como um

recurso financeiro, por estar diretamente ligado à entrada de

investimentos, e por esse motivo também foi considerado valioso.

Porém, o recurso não é raro, uma vez que a concorrente Fábrica

de Tecidos Carlos Renaux já havia aberto seu capital na década de 1940

(JURGENFELD, 2012).

6.2.2 Início das exportações em 1964

A Hering é conhecida como a primeira empresa têxtil brasileira a

exportar seus produtos, apesar de não ser a primeira indústria do Vale do

Itajaí a fazê-lo, devido à existência de registros de exportações da

Cremer4, em 1950, para Argentina, Chile e Uruguai (MARTINS, 2008;

JURGENFELD, 2012).

Do tipo organizacional, o recurso foi classificado como valioso,

por ter aberto novas oportunidades para a empresa, e raro, devido ao

pioneirismo no setor têxtil, já citado. Porém, ele não é considerado de

difícil imitação, principalmente após 1972, quando o governo incentivou

as exportações com a política conhecida como Benefícios Fiscais à

Exportação (Befiex), que concedia reduções de imposto de renda de

pessoa jurídica (IRPJ) e isenções de Imposto sobre Produtos

Industrializados (IPI) e de Imposto sobre Circulação de Mercadorias

(ICM) (SIEBERT, 2006).

4 A Cremer é uma empresa blumenauense de produtos para primeiros socorros, cirurgias e

higiene fundada por alemães em 1935. Parte dos recursos para sua criação veio do capital da

Hering, devido à participação societária de Victor Hering, um dos herdeiros da companhia.

70

6.2.3 Compra do primeiro computador em 1972

A compra de um computador da série Burroughs B3500 tornou

mais ágil e preciso o processo produtivo (HERING, 2015b).

O recurso identificado como o computador em si, foi considerado

tecnológico, tendo em vista que a informática havia recém-chegado ao

Brasil.

Apesar de valioso, por causa da melhoria causada no processo, o

recurso é visto como não raro, uma vez que houve um processo de

informatização no Brasil na década de 1970, fazendo com que diversas

indústrias passassem utilizá-lo.

6.2.4 Criação do primeiro CPD em 1972

A criação do Centro Eletrônico da Indústria Têxtil (Cetil), anos

antes, e a compra do primeiro computador resultaram na instalação do

primeiro centro de processamento de dados da empresa.

Um CPD, ou data center, é um ambiente encarregado pelo

processamento dos dados de uma organização.

O recurso, reconhecido com sendo o próprio CPD, é classificado

como tecnológico.

Ainda, ele é visto como valioso, devido a oportunidade

aproveitada, porém não é considerado raro. Isso porque, apesar da falta

de informações sobre CPD em concorrentes, sabe-se que a Cetil

continuou seu trabalho junto à eles nessa área.

6.2.5 Início das atividades da unidade Itororó em Blumenau/SC em

1973

Poucas informações são encontradas na literatura e nas notícias

sobre as razões que motivaram o investimento da empresa em novas

unidades produtoras, porém em poucos anos a organização abriu cinco

novas fábricas, uma delas a unidade Itororó.

Localizada em Blumenau/SC, Itororó ainda está em

funcionamento. Ela é reconhecida como a maior unidade fabril da

companhia, com mais de 44.000m², e uma das mais automatizadas do

país (LUCLKTENBERG, 2004; HERING, 2017b).

O recurso, considerado físico, foi analisado como sendo a posse

de uma nova unidade produtora.

71

Ele foi avaliado como valioso, por ser capaz de gerar valor para

empresa, e raro, já que no mesmo ano não há informações sobre

expansões em empresas concorrentes.

Porém, o recurso não é de difícil imitação, uma vez que a essa

altura as competidoras já possuíam possibilidades de expansão.

6.2.6 Início das atividades da unidade Água Verde em Blumenau/SC

em 1974

Mais uma vez, a motivação da abertura de novas unidades é

desconhecida, além da já citada característica empreendedora.

Atualmente fechada, poucas informações são divulgadas sobre a

esta unidade, localizada em Blumenau/SC.

O recurso possui as mesmas classificações, características e

justificativas daquele reconhecido anteriormente, no evento crítico sobre

a abertura de Itororó.

6.2.7 Início das atividades da unidade de Ibirama/SC em 1976

A unidade produtora localizada na cidade de Ibirama/SC segue os

mesmos termos das duas anteriores, de Itororó e de Água verde.

Novamente, o recurso é identificado e classificado da mesma

forma que nos eventos anteriores e também possui as mesmas

características VRIOS, pelos mesmos motivos.

6.2.8 Início das atividades da unidade de Paulista/PE em 1976

A unidade de Paulista/PE, marca a entrada da empresa no estado

e na região.

A instalação de unidades fora de Santa Catarina se tornava prática

atrativa para as empresas têxteis do Vale do Itajaí, devido ao baixo custo

dessa expansão, causado, principalmente, pela guerra fiscal

(JURGENFELD, 2012).

Guerra fiscal é a expressão usada para se referir à disputa entre

cidades e estados para oferecer melhores incentivos fiscais a uma

empresa, objetivando que ela escolha ali se instalar. Ela teve início no

Brasil a partir de 1967 com a flexibilização do ICM e foi a principal

72

motivação da companhia para a instalação da nova unidade

(JURGENFELD, 2012).

O recurso foi, mais uma vez, reconhecido como sendo a nova

unidade produtora, do tipo físico.

Ele é valioso, já que ofereceu novas oportunidades para a

empresa, e raro, por não ter registros de concorrentes abrindo novas

unidades em outros estados na mesma época.

Porém, como atração causada pela guerra fiscal afeta também

outras empresas, o recurso não é considerado inimitável. De fato, em

1979 a Sul Fabril Nordeste entra em atividade no RN e em 1980 a Artex

abre a Artex Nordeste e a Teka, a Teka do Nordeste (JURGENFELD,

2012).

6.2.9 Início das atividades da unidade de Rodeio/SC em 1978

Este evento crítico segue os padrões dos eventos relacionados às

aberturas das unidades de Itororó, Aguas Verdes e Ibirama.

O recurso foi considerado físico e é identificado como sendo a

nova unidade fabril.

Ele é, novamente, valioso. Contudo, não é mais considerado raro,

já há registros da abertura de uma filial da Dudalina em Indaial/SC, no

ano anterior.

6.2.10 Início da marca PUC em 1979

A grife de roupas infantil PUC, para bebês e criança de 12 a 16

anos atua no mercado por meio de lojas próprias e multimarcas,

franquias e comércio eletrônico (HERING, 2017c).

Por ter maior exposição no mundo da moda e lançar coleções

exclusivas, em 2016 a marca foi considerada a favorita da classe A em

artigos infantis (MIOZZO, 2016).

A motivação empreendedora para a criação da marca é

desconhecida, porém o recurso, uma nova marca, é do tipo

organizacional e é valioso, devido às oportunidades geradas.

Este recurso, ainda, pode ser raro, tendo em vista que não há

informações de competidores padrões focando em marcas de alto

73

padrão5 para crianças à época. De fato, algumas outras marcas se

destacam como sendo de alto padrão como a Polo Play e a linha infantil

da Mr. Kitsch. Elas atendem ao mesmo público que a PUC, mas não têm

a escala nem o alcance da marca da Hering.

Anos mais tarde, em 1989, a Marisol lançou as marcas Lilica

Ripilica, para meninas, e em 1991, a Tigor T. Tigre, para meninos. Por

ser um concorrente padrão no novo nicho de mercado novo, o recurso

não foi considerado de difícil imitação. A Figura 16 mostra logotipo e

slogan atuais da grife infantil (HERING, 2017c).

Figura 16 - Logotipo e slogan da marca PUC, em 2017.

5 São consideradas marcas de alto padrão de roupas infantis aquelas que atendem às classes de consumo A e B, mas não se inserem no mercado de luxo.

74 Quadro 12 - Análise dos recursos que resultaram nos eventos críticos de 1930 a 1979.


7 Abertura de capital Capital aberto Financeiro

8 Início das exportações Exportação Organizacional

9 Compra do primeiro computador Computador Tecnológico

10 Criação do primeiro CPD CPD Tecnológico

11 Início das atividades da unidade Itororó em Blumenau/SC Nova unidade produtora Físico

12 Início das atividades da unidade Água Verde em Blumenau/SC Nova unidade produtora Físico

13 Início das atividades da unidade de Ibirama/SC Nova unidade produtora Físico

14 Início das atividades da unidade de Paulista/PE Nova unidade produtora Físico

15 Início das atividades da unidade de Rodeio/SC Nova unidade produtora Físico

16 Início da marca PUC Nova marca Organizacional

75



Capital Aberto Sim Não - Sim Paridade competitiva

Exportação Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária

Computador Sim Não - Sim Paridade competitiva

CPD Sim Não - Sim Paridade competitiva

Nova unidade produtora Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária





Nova marca Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária

76

6.3 ANÁLISE OS EVENTOS CRÍTICOS DE 1980 A 1999

Durante a década de 1980 poucos eventos históricos da empresa

são conhecidos e nenhum foi considerado crítico.

Nesta década, chamada década perdida, houve uma forte crise

econômica no Brasil e nos demais países da América Latina. Queda nas

taxas de crescimento do PIB, retração na produção industrial,

diminuição do poder de compra, alto nível de desemprego e alta inflação

marcaram o período (MARANGONI, 2012).

Politicamente, nos anos 1980 há o fim do regime ditatorial e

movimentos populares pela redemocratização.

Junto os anos 1990 vieram as eleições diretas e o plano real, que

estabilizou a inflação, principal vilão da economia nos anos anteriores.

A década de 1990 é marcada, ainda, pela abertura econômica à

concorrência internacional, fazendo com que diversas grifes e marcas

reconhecidas mundialmente comercializassem seus produtos de forma

mais fácil e menos onerosa para o consumidor. Durante os anos de 1995

a 2000 as empresas têxteis se reestruturaram para competir no mercado

interno e externo com essas marcas (LUCLKTENBERG, 2004).

O foco da reestruturação foi a etapa da comercialização. As

empresas seguiram a lógica de que dominando esta etapa teriam maior

controle sobre os meios de consumo e de reprodução (JURGENFELD,

2012).

Os eventos críticos ocorridos entre 1980 e 1999 foram analisados





6.3.1 Início das atividades da unidade de Gaspar/SC em 1991

Como na maioria dos eventos críticos ligados ao início das

atividades em novas unidades produtoras, são raras as informações de

motivação quanto à esta tomada de decisão.

Quanto à abertura da unidade na cidade de Gaspar/SC se sabe

apenas que a empresa buscou a mão-de-obra da cidade.

O recurso, reconhecido como sendo a nova unidade fabril é do

tipo físico e considerado valioso pelos motivos já citados nos outros

eventos.

77

Porém, ele não é considerado raro, uma vez que diversas outras

empresas migraram suas filiais para cidades adjacentes à Blumenau nos

anos anteriores, como por exemplo, a Karsten, para Pomerode/SC, e

Fábrica de Tecidos Carlos Renaux, para Brusque/SC.

6.3.2 Início da marca Hering Kids em 1992

Voltada para crianças de 0 a 16 anos, a marca atua no mercado

por meio de lojas próprias e multimarcas, franquias e comércio

eletrônico (HERING, 2017d).

Assim como na marca PUC a motivação empreendedora para a

criação da marca é desconhecida, porém o recurso, uma nova marca, é

do tipo organizacional e considerado valioso, por gerar oportunidades e

incremento de renda.

Este recurso, não é visto como raro, já que nos anos anteriores a

Marisol tinha lançado as marcas Lilica Ripilica e Tigor T. Tigre, como

já citado.

A Figura 17 mostra logotipo e slogan atuais da Hering Kids

(HERING, 2017d).

Figura 17 - Logotipo e slogan da marca Hering Kids, em 2017.

78

6.3.3 Inauguração da loja-piloto Hering Family Store em 1993

A diferenciação da marca se inicia neste momento, com a

abertura da loja Hering Family Store6, hoje conhecida apenas como

Hering Store.

Considerada uma das maiores transformações passada pela

empresa pelo Chief Executive Officer (CEO) Fábio Hering, a mudança

marcou a entrada da empresa no varejo (BENETTI, 2013).

A mudança na comercialização possibilitou o inicio das franquias

da marca, nos moldes existentes até hoje. Em 1993 a marca Hering

iniciou no modelo de vendas, seguida pela marca PUC, em 1998 e pela

Hering Kids, em 2012 (INFOMONEY, 2012; ZUINI, 2014; HERING,

2017b).

Esse início no varejo foi considerado o recurso e classificado

como sendo organizacional. Ele é valioso, devido à abertura à novas

oportunidades.

Ainda, o recurso é considerado raro, mas de fácil imitação, tendo

em visto que registros mostram que a Dudalina entrou neste modelo de

negócio inspirando-se na Hering, ainda nos anos 1990 (LEAL, 2014).

6.3.4 Encerramento das atividades da unidade de Paulista/PE em

1995

Visando se manter competitiva e estimular suas vendas no varejo,

a empresa investiu pesadamente em marketing durante os anos 1990. De

fato, o gasto com propagandas, merchandising e promoções, que em

1993 era de R$3 milhões, subiu para R$17 milhões nos anos de 1996 e

1997 (LUCLKTENBERG, 2004).

Este aumento no investimento em marketing, dentre outras razões

como o aumento da terceirização e da competitividade do setor,

causaram um endividamento da empresa, tornando necessária uma

reestruturação, que ocasionou o fechamento de algumas unidades fabris.

Com isso, unidade de Paulista/PE foi vendida por U$45 milhões,

em 1995 (LUCLKTENBERG, 2004).

O recurso, do tipo financeiro, foi identificado como sendo corte

de gastos. Considerado valioso, devido à diminuição nos custos, ele não

6 A Family Store foi um modelo de loja voltada para toda a família com produtos de todas as

marcas comercializadas pela Hering à época (MACHADO, 2010).

79

pode ser visto como raro, já que é uma prática comum no ramo

empresarial, apesar não haver dados específicos sobre a desativação de

unidades competidoras.

6.3.5 Início das atividades em Goiás em 1997

A reestruturação citada anteriormente não somente fechou

unidades fabris, mas também as abriu (LUCLKTENBERG, 2004).

Motivada pela guerra fiscal, a empresa abriu filiais em Goiás,

começando pela cidade de Anápolis. Atualmente, a empresa possui

cinco unidades fabris, em Anápolis, Goianésia, Paraúna, Santa Helena

de Goiás e São Luís de Montes Belos, além de um centro de distribuição

(CD) em Anápolis (HERING, 2017e).

Essas unidades constituem um polo industrial fora de Santa

Catarina e sugerem que a Hering obteve ganhos produtivos e logísticos

com sua criação, facilitando a distribuição nacional e recebendo

incentivos governamentais.

O recurso, identificado como sendo a criação de um novo polo

produtor no estado de Goiás, é valioso, visto a possibilidade no aumento

de receita, e raro, já que nenhuma das concorrentes pesquisadas possui

várias unidades juntas em outro estado.

O recurso, do tipo organizacional, é considerado ainda de difícil

imitação, devido à dificuldade de criação e solidificação de um novo

polo, feito ainda não repetido por empresas do ramo mesmo 20 anos

depois.

6.3.6 Início da marca Dzarm. em 1998

O pesado investimento em marketing, já citado, acarretou

também na compra da marca Dzarm. da M. Officer.

A marca de jeans wear, voltada para o público jovem tinha o

potencial de atrair um novo público para a Hering, uma vez que retirava

a empresa apenas do segmento de malharia e a inseria mais fortemente

no segmento de moda. A Dzarm. possuía uma loja física e estava

presente em 3.500 pontos de venda no país, até 2015, quando perdeu

participação no faturamento bruto da empresa e necessitou de

reestruturação. (REUTERS, 2015)

A Figura 18 mostra logotipo da marca, antes da reestruturação,

em 2015 explicada mais adiante. (HERING, 2015c).

80

O recurso, uma nova marca, foi classificado como

organizacional. Ele é valioso, por permitir o aproveitamento de

oportunidades, mas não é raro, já que em 1994 a Dudalina já tinha

lançado sua marca casual, a Base (DUDALINA, 2017).

Figura 18 - Logotipo da Dzarm., antes da reestruturação.

6.3.7 Encerramento das atividades da unidade de Gaspar/SC em

1998

O fechamento desta unidade fabril ocorreu pelas mesmas razões

já citadas para o encerramento das atividades em Paulista/PE


Por isso, o mesmo recurso foi identificado, sob a mesma

classificação e com as mesmas características VRIO.

6.3.8 Encerramento das atividades da unidade Água Verde em

Blumenau/SC em 1998

O encerramento da unidade de Água Verde também seguiu os

padrões das outras duas citadas, de Paulista/PE e de Gaspar/SC


Especula-se, ainda, que a além do endividamento pelo alto

investimento em marketing, a abertura do novo polo goiano seja uma

das causas do fechamento das duas unidades em 1998. Isso reforça o

esforço da empresa na reestruturação de suas unidades produtivas.

Mais uma vez, o recurso manteve-se o mesmo, com mesma

classificação e características.

81



17 Início das atividades da unidade de Gaspar/SC Nova unidade produtora Físico

18 Início da marca Hering Kids Nova marca Organizacional

19 Inauguração da loja-piloto Hering Family Store Entrada no varejo Organizacional

20 Encerramento das atividades da unidade de Paulista/PE Corte de gastos Financeiro

21 Início das atividades em Goiás Novo polo produtor em Goiás Organizacional

22 Início da marca Dzarm. Nova marca Organizacional

23 Encerramento das atividades da unidade de Gaspar/SC Corte de gastos Financeiro

24 Encerramento das atividades da unidade Água Verde em

Blumenau/SC Corte de gastos Financeiro

82




Nova marca Sim Não - Sim Paridade competitiva

Entrada no varejo Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária

Corte de gastos Sim Não - Sim Paridade competitiva

Novo polo produtor em Goiás Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável




83


No geral, o século XXI se inicia no Brasil com certa estabilidade

política e econômica. No setor têxtil, o destaque é para a ampliação da

financeirização, ou seja, a substituição do capital industrial pelo capital

financeiro7 (JURGENFELD, 2012).

Esse movimento resultou na diminuição do controle das famílias

fundadoras em prol do comando de acionistas. De fato, a família Hering,

que possuía 62,59% das ações em 1998, passou a ter apenas 32,72% do

controle acionário em 2000, caindo para 16,2% em 2010

(JURGENFELD, 2012).

Outro ponto de destaque é crescimento da internet no Brasil, no

final da década de 1990, que possibilitou o início do comércio eletrônico

no Brasil, em 2000. Comércio esse que cresceu muito, visto que em

2001 as lojas virtuais faturaram R$500 milhões, enquanto em 2015 o

faturamento subiu para R$43,1 bilhões (MARTINS, 2016).

A crise econômica de 2008 afetou tardiamente a companhia. De

fato, a Hering, que valia R$600 milhões em 2007, passou a valer R$8

bilhões em 2012, principalmente devido aos eventos discutidos a seguir

(SCARAMUZZO, 2015). Porém, em 2015, seu valor caiu R$2 bilhões,

não só pela forte recessão, mas também pela diminuição no consumo

dos clientes (MACHADO, 2017).

Os eventos críticos ocorridos entre 2000 e 2016 foram analisados





6.4.1 Início das atividades no Rio Grande do Norte em 2000

A nova etapa da guerra fiscal que ocorreu entre o fim da década

de 1990 e inicio dos anos 2000 reinstalou as competições entre os

estados para atrair empresas para seus territórios, acarretando num novo

movimento de migração para o Nordeste, que além dos incentivos

fiscais fazia parcerias para treinar a mão de obra e criar cooperativas de

7 O capital industrial é aquele formado pelas unidades e equipamentos necessários para a

produção, enquanto o financeiro é aquele representado por títulos, obrigações e outros papéis

rapidamente convertidos em dinheiro.

84

trabalhadores subcontratados, isentos de encargos sociais e remunerados

conforme a produção. (JURGENFELD, 2012).

Dentre as empresas do setor têxtil do Vale do Itajaí, a Hering foi

uma das pioneiras nesta nova ida para o Nordeste (JURGENFELD,

2012).

A unidade ainda está em operação e é a única Hering no

Nordeste.

O recurso, identificado como a entrada em RN, é do tipo

organizacional. Ele é valioso, visto as oportunidades que abriu, e é raro,

devido ao pioneirismo já citado.

Mas, o recurso é considerado de fácil imitação, tendo em vista

que este novo movimento de migração para o Nordeste foi considerado

maior do que o anterior, segundo Jurgenfeld (2012).

6.4.2 Concentração da empresa em suas quatro marcas em 2002

Em 2002, a empresa formulou um plano estratégico focando nas

quatro marcas: Hering, Hering Kids, PUC e Dzarm. Essa concentração

foi motivada pela decisão da empresa pelo varejo e parou a

comercialização de outras marcas, como a Omino e a Public Image,

assim como de produtos licenciados, como os da Disney e da Barbie

(RICHTER, 2004; JURGENFELD, 2012).

O novo plano estratégico ainda previa a aceleração na abertura de

lojas próprias, a ampliação e a qualificação do varejo multi-marcas e a

interiorização dos canais de distribuição (JURGENFELD, 2012).

O recurso foi identificado como sendo o foco no varejo, do tipo

organizacional, por ter forte dependência com o posicionamento dos

diretores. Ele é valioso e raro, pela oportunidade aproveitada e pela

ausência de registros que mostram as concorrentes agindo neste sentido

à época.

De fato, apenas em 2010 a Dudalina focou no varejo, motivo pelo

qual o recurso foi considerado de difícil imitação (NETZ, 2010).

6.4.3 Negociação das ações ordinárias no Novo Mercado em 2007

Segundo a Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa), o Novo

Mercado é um segmento especial de listagem de ações, implantado em

2000, para criar um ambiente de maior interesse dos investidores e uma

valorização das organizações. A motivação para a entrada da Hering

85

neste modelo foi participar mais ativamente no mercado de capitais,

visando uma estrutura de capital mais sólida que, juntamente com uma

forte estrutura organizacional, permitiria a consolidação do plano

estratégico traçado anos antes (JURGENFELD, 2012).

O recurso, definido como a entrada no Novo Mercado, é do tipo

organizacional. Ele é considerado valioso, por causa do incremento de

receita com a entrada de novos sócios Ainda, é raro e de difícil imitação,

já que as concorrentes tradicionais não estão nesse modelo, que conta

com apenas 130 empresas (BM&FBOVESPA, 2017).

6.4.4 Retomada do comércio eletrônico em 2008

A Hering entrou no comércio eletrônico, ou e-commerce, em

1998, sendo uma das pioneiras no Brasil, porém, o formato de

comercialização não foi plenamente aceito pelo público, ocasionando

altos custos para poucas vendas. Isso fez com que a novidade fosse

retirada do ar (MENDONÇA, 2016).

Contudo, o avanço tecnológico, a disseminação da informática e

a evolução da internet, levaram o mercado consumidor a aderir o e-commerce, fazendo com a empresa retomasse seu canal (MENDONÇA,

2016).

O recurso foi considerado como sendo o comércio eletrônico, do

tipo tecnológico. Ele é considerado valioso, porque gera novas

oportunidades, mas não é raro, já que era uma prática comum em 2008,

quando realmente foi aproveitado.

6.4.5 Início da marca Hering for You em 2014

Presente por meio de lojas próprias e multimarcas e webstore, a

mais nova marca da companhia é voltada para o público feminino,

comercializando lingerie, pijamas, roupas para prática de exercícios

físicos, moda praia e loungewear (roupas confortáveis e casuais)

(AGÊNCIA ESTADO, 2013; HERING, 2017f).

A Figura 19 mostra o logotipo e o slogan da marca (HERING,

2017f).

O recurso, visto como sendo uma nova marca, foi classificado

como organizacional. Ele é valioso, por permitir o aproveitamento de

oportunidades, mas não é raro, uma vez que é prática repetida até pela

própria companhia.

86

De fato, aparentemente a empresa respondeu a um nicho de

mercado que já estava sendo bastante explorado por seus correntes

diretos, como Malwee, Renner e Riachuelo8.

Figura 19 - Logotipo e slogan da Hering for You, em 2017.

6.4.6 Expansão do comércio eletrônico em 2014

Em 2013 as compras online representavam cerca de 1% das

vendas da companhia, o que representava uma baixa em relação às

proporções internacionais, de 5% a 15% (AGÊNCIA ESTADO, 2013).

Objetivando atingir 5% de representação a organização investiu

nessa forma de comercialização, otimizando as interações entre o canal

de e-commerce e os consumidores e adaptando-o aos dispositivos

móveis, além de sincronizar todas as marcas em uma única loja online.

A atitude parece estar dando certo, uma vez que as vendas online

aumentaram sua representação para 1,7% e 6% delas foram realizadas

pelo plataforma de compra unificado9, em 2016 (CALVO, 2016).

O recurso foi definido como sendo o comércio eletrônico

unificado, do tipo tecnológico. Ele é considerado valioso, devido às

oportunidades geradas, e raro, pois não há registros de concorrentes com

atitude semelhante.

Porém, ele não é de difícil imitação já que várias empresas

fizeram isso, com destaque na Marisol, que unificou seu e-commerce em

2017 (MARISOL, 2017).

6.4.7 Reformulação da Dzarm. em 2015

8 As lojas Renner e Riachuelo estão entre as maiores varejistas de moda no Brasil. Não são as

concorrentes padrões estudadas, mas merecem destaque nesse momento por dominarem o

nicho de mercado da Hering for You. 9 A plataforma de compra unificada permite a compra de todas as marcas da Hering em um

único site, de uma só vez, numa única transação.

87

Conforme já citado anteriormente, a Dzarm. passou por uma

reformulação em 2015, após forte queda no faturamento e fechamento

de sua única loja física.

A Figura 20 mostra logotipo e o slogan da marca depois do

processo de reestruturação (HERING, 2017g).

Figura 20 - Logotipo e slogan da Dzarm., depois da reestruturação, em 2017.

A marca passou a ser voltada exclusivamente para o público

feminino, 18 a 34 anos, das classes A e B. Sua comercialização se faz

por lojas multimarcas e comércio eletrônico (MACHADO, 2010;

HERING,2017g).

Ainda, a linha de produtos cresceu 40%, além de ganhar novas

categorias, de acessórios e de alfaiataria, para acompanhar o jeans wear (REUTERS, 2015).

O recurso, identificado como sendo a reformulação da marca, é

organizacional e valioso, devido à abertura à novas oportunidades.

Contudo, ele não é considerado raro, já que a empresa se inspirou em

novos concorrentes, como a Zara e a Youcom, lojas varejistas de

departamentos (REUTERS, 2015).

6.4.8 Encerramento das atividades da unidade de Rodeio/SC em

2015

Poucas informações são divulgadas sobre a motivação por trás do

fechamento da unidade de Rodeio/SC. Porém, a justificativa mais óbvia

é a constante queda no valor da companhia na bolsa se valores já

explicada.

88

O recurso, do tipo financeiro, foi identificado como sendo corte

de gastos. Considerado valioso, devido à diminuição nos custos, ele não

pode ser visto como raro, já que é uma prática comum no ramo

empresarial, apesar não haver dados específicos sobre a desativação de

unidades competidoras.

6.4.9 Encerramento das atividades da unidade de Ibirama/SC em

2016

Apesar da escassez de informações, o fechamento da unidade

fabril de Ibirama/SC deve ter ocorrido pelas mesmas razões já citadas

para o encerramento das atividades em Rodeio/SC. Por isso, o mesmo

recurso foi identificado, sob a mesma classificação e com as mesmas

características VRIO.

89



25 Início das atividades no Rio Grande do Norte Entrada em RN Organizacional

26 Concentração da empresa em suas quatro marcas Foco no varejo Organizacional

27 Negociação das ações ordinárias no Novo Mercado Entrada no Novo Mercado Organizacional

28 Retomada do comércio eletrônico Comércio eletrônico Tecnológico

29 Início da marca Hering for You Nova marca Organizacional

30 Expansão do comércio eletrônico Comércio eletrônico unificado Tecnológico

31 Reformulação da Dzarm. Reformulação da marca Organizacional

32 Encerramento das atividades da unidade de Rodeio/SC Corte de gastos Financeiro

33 Encerramento das atividades da unidade de Ibirama/SC Corte de gastos Financeiro

90



Entrada em RN Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária

Foco no varejo Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável

Entrada no Novo Mercado Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável

Comércio eletrônico Sim Não - Sim Paridade competitiva


Comércio eletrônico unificado Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária

Reformulação da marca Sim Não - Sim Paridade competitiva



91

7 ANÁLISE FINAL

7.1 DOS TIPOS DE RECURSOS

Das análises qualitativas feitas em relação ao tipo de recurso, vê-

se que a maioria é organizacional (35,30%), seguido de perto pelo tipo

físico (29,42%) e depois financeiro (20,58%). Os menos expressivos são

os recursos tecnológicos (11,76%) e humanos (2,94%). (Figura 21).

A maior ocorrência de recursos organizacionais e físicos mostra

que grande parte das ações da empresa foi em relação à tomada de

decisões dos gestores e abertura de novas unidades produtoras.

2,94%

35,30%

20,58%

29,42%

11,76%

Humano Organizacional Financeiro Físico Tecnológico

Figura 21 - Quantidade de cada tipo de recurso, em porcentagem.

7.2 DAS IMPLICÂNCIAS COMPETITIVAS

As análises qualitativas das características VRIO dos recursos

levaram a definir a implicância competitiva de cada um.

Na Figura 22 se nota que não houve recursos que implicaram em

desvantagem competitiva e que a maioria esmagadora dos recursos

acarreta em paridade competitiva (55,87%). Isso pode ser explicado pela

92

força do setor têxtil do Vale do Itajaí e pelo fato de que a maioria das

decisões foi baseada em incentivos e movimentos típicos de cada época.

A quantidade de recursos que resultaram em vantagens

competitivas temporárias (32,33%), por sua vez, pode ser explicada pelo

longo horizonte de análise, de mais de 100 anos. Isso significa dizer que

o passar dos anos torna uma vantagem competitiva sustentável em

temporária, por permitir a imitação ou substituição de um recurso.

55,87%

11,79%

32,33%

Paridade competitiva Vantagem competitiva temporária

Vantagem competitiva sustentável

Figura 22 – Número de cada implicância competitiva, em porcentagem.

Pode-se dizer então que ambas, tanto a paridade competitiva

quanto a vantagem competitiva temporária, são resultados de sucessivas

adaptações que refletem que a Hering é uma indústria madura, inserida

em um ambiente competitivo com poucas barreiras à entrada para seus

competidores.

É importante destacar também que esses fatos sugerem o quão

difícil deve ter sido se manter entre as empresas mais premiadas do país.

De fato, a Hering foi considerada a marca mais lembrada do estado de

Santa Catarina em 2016 na categoria Têxtil e Vestuário segundo o Top

of Mind, do Instituto Mapa e do Grupo RBS. Esta foi a sexta vez que

companhia recebeu o prêmio (HERING, 2017a).

93

Outro fato que destaca a supremacia da empresa em relação aos

competidores padrões é a conquista da marca Hering da 19ª posição no

ranking das “25 Marcas Brasileiras mais Valiosas”, realizado pela

Interbrand, avaliando mais de 124 marcas. A companhia é única têxtil

do Vale do Itajaí presente na lista10

(ZOGBI,2016; HERING, 2017a)

Finalmente, vê-se que apenas 11,79% dos recursos/eventos

críticos proporcionaram vantagens competitivas sustentáveis:

A experiência que precedeu a Trikotwaren Fabrik Gebrüder Hering;

O novo polo produtor em Goiás;

Foco no segmento do varejo;

Entrada no Novo Mercado.

10

A Renner, na 13ª posição, é a única outra concorrente em nível nacional (ZOGBI, 2016).

96

8 CONCLUSÃO

Ao final deste trabalho de conclusão de curso conclui-se que os

objetivos específicos foram atingidos, uma vez que os eventos críticos

históricos da empresa foram levantados e discutidos, possibilitando o

levantamento dos recursos. Recursos esses que foram classificados em

relação ao tipo (físico, humano, organizacional, financeiro ou

tecnológico) e quanto às características VRIO (valioso, raro, inimitável

e aproveitado pela organização).

O cumprimento desses objetivos específicos possibilitou o

alcance do objetivo geral, que era destacar os principais recursos que

fizeram com que a Cia Hering obtivesse grande vantagem competitiva

ao longo de sua história. Os recursos foram:

A experiência prévia à fundação da Hering;

O novo polo produtor no estado de Goiás;

Foco no modelo de comercialização varejista;

A negociação de suas ações ordinárias no Novo Mercado.

A falta de dados primários que poderiam ser obtidos em

entrevistas com gestores da companhia pode ser considerada a principal

dificuldade do trabalho. Essas informações esclareceriam dúvidas sobre

a empresa e permitiriam maior certeza sobre as motivações para alguns

eventos críticos, como o encerramento de algumas unidades produtoras,

por exemplo.

Ainda, este trabalho de conclusão poderia ser complementado

com a comparação entre Cia. Hering e uma das concorrentes citadas.

Por fim, avanços na teoria RBV e no modelo VRIO em direção a

análises quantitativas seriam importantes para o crescimento do tema e é

deixado aqui como sugestão para trabalhos futuros.

98

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