universidade federal de pernambuco...ao meu orientador, silvio meira, pela confiança em mim...
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Universidade Federal de Pernambuco
Centro de Informática Programa de Pós-Graduação em Ciência da
Computação
Proposta de um Conjunto de Métricas para a Avaliação da Gestão do Conhecimento e sua
Aplicação em um Instituto de Inovação
Rafael de Albuquerque Ribeiro
Recife – PE Julho de 2009
Universidade Federal de Pernambuco
Centro de Informática Programa de Pós-Graduação em Ciência da
Computação
Proposta de um Conjunto de Métricas para a Avaliação da Gestão do Conhecimento e sua
Aplicação em um Instituto de Inovação
Rafael de Albuquerque Ribeiro [email protected]
Orientador: Prof. Ph.D. Silvio Romero Lemos Meira
Dissertação apresentada à Pós-Graduação em Ciências da Computação do Centro de
Informática da Universidade Federal de Pernambuco como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Ciência da
Computação.
Recife – PE Julho de 2009
Ribeiro, Rafael de Albuquerque Proposta de um conjunto de métricas para a avaliação da gestão do conhecimento e sua aplicação em um instit uto de inovação / Rafael de Albuquerque Ribeiro. - Recife: O Autor, 2009. 111 folhas : il., fig., quadros Dissertação (mestrado) – Universidade Feder al de Pernambuco. CIn. Ciência da Computação, 2009.
Inclui bibliografia e apêndice. 1. Software-Desenvolvimento. 2. Gestão do conhecimento. 3. Software-Medição. I. Título. 005.14 CDD (22. ed.) MEI2010 – 065
Dedico esta dissertação à minha família,
em especial pai, mãe e esposa, pilares
essenciais durante esta longa jornada.
3
Agradecimentos
À minha esposa amada, co-orientadora informal, apoio incondicional e
grande incentivadora.
À minha mãe querida, professora nos meus primeiros anos de vida.
Ao meu pai querido, que tanto me incentivou nos estudos. Inspiração para
minha carreira e para importantes decisões em minha vida.
À minha irmã que tanto ajudou na reta final quando a distância pareceu se
tornar um problema.
A toda equipe do C.E.S.A.R pelas oportunidades de aprendizado que tive.
Agradeço, em particular: Benedito Macedo, João Crisanto, Gerard Toonstra e Silvino
Neto.
Aos colegas do ROCKS, por todo aprendizado sobre gestão do
conhecimento.
A Alan Kelon, grande colega, primeiro co-orientador nesta longa jornada.
A Ricardo Araújo Costa, por ter aceitado o desafio de me co-orientar
neste novo tema. Enorme desafio, levando em consideração meu perfil técnico e o
total desconhecimento do tema até então.
Ao meu orientador, Silvio Meira, pela confiança em mim depositada e pelo
grande incentivo no momento em que me distanciei para investir em minha carreira.
Este trabalho foi apoiado em parte pelo Instituto Nacional de Ciência e
Tecnologia para Engenharia de Software (INES1), financiado pelo CNPq e FACEPE,
processos 573964/2008-4 e APQ-1037-1.03/08.
1 www.ines.org.br
4
“Computadores fazem arte”
Computadores fazem arte
Artistas fazem dinheiro
Computadores avançam
Artistas pegam carona
Cientistas criam o novo
Artistas levam a fama
Zero quatro
5
Resumo
Buscando ampliar a vantagem competitiva, as organizações passaram a dedicar especial atenção a um ativo bastante peculiar: o conhecimento. Todavia, é importante ressaltar que o conhecimento já era utilizado extensivamente há algum tempo nas organizações, sendo a novidade vê-lo como algo que precisa ser gerenciado. Com o objetivo de fomentar o conhecimento nas organizações, surge a gestão do conhecimento, disciplina que, resumidamente, prega o incentivo a criação, o devido armazenamento e o fácil acesso ao conhecimento. Contudo, para que se justifiquem os investimentos nas iniciativas de gestão do conhecimento são necessários mecanismos de medição adequados, do contrário, todo esforço será posto em cheque.
Entretanto, ainda que a disciplina da gestão do conhecimento tenha evoluído bastante, a maioria das iniciativas de medição ainda não atingiram a maturidade. Se por um lado temos propostas na literatura para a gestão do conhecimento com claras limitações no escopo de medição, por outro lado temos propostas para medição do capital intelectual com escopos excessivamente abrangentes, dificultando a aplicação para a medição da gestão do conhecimento.
Dessa forma, o presente estudo tem como objetivo elaborar um conjunto de métricas para a gestão do conhecimento baseado nas propostas disponíveis na literatura. A validação do sistema proposto ocorreu mediante uma aplicação piloto em um instituto de inovação, onde aconteceram duas grandes iniciativas de gestão do conhecimento. A primeira iniciativa era baseada em um sistema de informação do tipo Wiki. Já a segunda, tinha como base uma ferramenta de rede social baseada na Web. Os resultados obtidos foram confrontados com uma análise qualitativa da percepção dos colaboradores quanto às duas grandes iniciativas de gestão do conhecimento da organização, de forma a validar o sistema proposto. Ainda que a análise das métricas propostas tenha sido limitada, haja vista que a primeira iniciativa não contemplava todos os aspectos mensurados na primeira proposta, o resultado da análise qualitativa apontou uma correlação entre a percepção dos colaboradores e os resultados obtidos pelo sistema proposto.
Por fim, embora o conjunto de métricas proposto tenha sido aplicado, neste estudo, em um instituto de inovação, a proposta oferece um conjunto de métricas de propósito geral potencialmente adequado a ser aplicado, teoricamente, em organizações com as mais distintas iniciativas de gestão do conhecimento.
Palavras-chave: gestão do conhecimento, sistemas de medição, redes sociais.
6
Abstract
In search of increasing competitive advantage, organizations started to give special attention to a very peculiar asset: knowledge. Nevertheless, it is worth mentioning that knowledge was already extensively used for some time in organizations, the novelty is in seeing it as something that needs to be managed. It is with the objective of fomenting knowledge at organizations that the knowledge management appeared, subject that, in summary, encourages knowledge creation, proper storage and easy access. However, proper measuring mechanisms are necessary in order to justify the investments on knowledge management initiatives, otherwise, all the effort will be cast in doubt.
Even though knowledge management faced a huge evolution, the majority of the measurement initiatives are still in its early stages. If on one hand knowledge management measurement initiatives suffer from limitations on their scopes, on the other hand, intellectual capital measurement initiatives have an excessive broad scope that poses difficulties for their application.
Therefore, the present research objective is the elaboration of a metric set for knowledge management based on the current available proposals present on the literature. The validation of the proposal was based on a pilot application in an innovation institute, where we may highlight two major knowledge management initiatives. The first initiative was based on a Wiki like information system. The second one, is based on a web based social network tool. The results were confronted with a qualitative analysis of the employees’ perception regarding the two major knowledge management initiatives, in order to validate the proposed system. Even though not all measures have been collected during both initiatives, as the first initiative was unable to present the data necessary for all measures, the results of the qualitative analysis pointed a correlation between the employees’ perception and the results of the proposed system.
Finally, even though the proposed metric set has been applied, in this research, at an innovation institute, the present proposal offers a metric set of general purpose that can be theoretically applied to a variety of organizations with potentially distinct knowledge management initiatives.
Keywords: knowledge management, intellectual capital, measurement
systems, social networks
7
Sumário 1. Introdução ....................................................................................................... 14
1.1. Motivação ..................................................................................................... 15
1.2. Objetivos ...................................................................................................... 16
1.2.1. Objetivos gerais ..................................................................................... 16
1.2.2. Objetivos específicos ............................................................................. 17
1.3. Estrutura da dissertaçao .............................................................................. 17
2. Conhecimento, gestão do conhecimento e gestão do capital intelectual ........ 18
2.1. Conhecimento .............................................................................................. 18
2.2. Categorias de conhecimento ........................................................................ 19
2.2.1. Conhecimento tácito .............................................................................. 19
2.2.2. Conhecimento explícito ......................................................................... 20
2.2.3. Dualidade do conhecimento .................................................................. 20
2.3. O conhecimento nas empresas .................................................................... 21
2.4. capital intelectual e recursos intangíveis ...................................................... 24
2.5. Gestão do conhecimento e gestão do capital intelectual ............................. 25
2.6. Gestão do conhecimento e Tecnologia da informação ................................ 28
2.7. Processos de gestão do conhecimento ........................................................ 29
2.7.1. A Espiral do conhecimento .................................................................... 29
2.7.2. Outros processos para a gestão do conhecimento................................ 30
2.8. Considerações finais .................................................................................... 33
3. Métricas para a gestão do conhecimento e do capital intelectual.................... 34
3.1. Medida, métrica e indicador ......................................................................... 35
3.1.1. Medida ................................................................................................... 35
3.1.2. Métrica ................................................................................................... 35
3.1.3. Indicador ................................................................................................ 35
3.2. Métricas para a gestão do conhecimento ..................................................... 35
8
3.2.1. Medidas do processo de gestão do conhecimento ................................ 36
3.2.2. O Knowledge Management Performance Scorecard ............................. 37
3.2.3. Medidas para a gestão do conhecimento .............................................. 39
3.3. Métricas para a gestão do capital intelectual ............................................... 42
3.3.1. Métricas para o Capital Intelectual ......................................................... 42
3.3.2. O Skandia Navigator .............................................................................. 44
3.3.3. Weightless wealth tool kit ...................................................................... 47
3.4. Considerações finais .................................................................................... 49
4. Conjunto de métricas proposto ........................................................................ 51
4.1. Etapa de criação .......................................................................................... 53
4.1.1. Número de discussões .......................................................................... 53
4.1.2. O número de novas relações entre colegas .......................................... 54
4.1.3. Presença de processos para a troca de conhecimento entre
indivíduos ............................................................................................................ 54
4.2. Etapa de armazenamento ............................................................................ 54
4.2.1. Quantidade de novos conhecimentos .................................................... 55
4.2.2. Porcentagem de qualificações positivas ................................................ 55
4.2.3. Quantidade de qualificações ................................................................. 55
4.2.4. Proporção de classificações .................................................................. 56
4.3. Etapa de disseminação ................................................................................ 56
4.3.1. Recomendações de conhecimento ........................................................ 56
4.3.2. Acessos aos conhecimentos armazenados ........................................... 57
4.3.3. Proporção dos Acessos através de classificações ................................ 57
4.4. Etapa de aplicação ....................................................................................... 58
4.4.1. Utilização de conhecimento objetivando aumento da eficiência ............ 58
4.4.2. Capacidade de localização e aplicação do conhecimento para
mudar condições de competitividade .................................................................. 59
9
4.4.3. Capacidade de relacionar rapidamente fontes de conhecimento
para solucionar problemas .................................................................................. 59
4.5. Meta-etapa de resultados ............................................................................. 59
4.5.1. Registros de patente e marcas .............................................................. 59
4.5.2. Publicações científicas .......................................................................... 60
4.6. Considerações finais .................................................................................... 60
5. Metodologia para validação da proposta ......................................................... 62
5.1. O C.E.S.A.R ................................................................................................. 62
5.2. Gestão do conhecimento no C.E.S.A.R ....................................................... 62
5.3. Coleta dos dados ......................................................................................... 63
5.4. Análise dos dados ........................................................................................ 64
5.5. Perfil dos entrevistados ................................................................................ 64
5.6. Resultados ................................................................................................... 65
5.1. Considerações finais .................................................................................... 68
6. Aplicação piloto do conjunto de métricas proposto .......................................... 69
6.1. Resultados para etapa de Criação ............................................................... 69
6.1.1. Número de discussões .......................................................................... 69
6.1.2. O número de novas relações entre colegas .......................................... 70
6.1.3. Presença de processos para a troca de conhecimento entre
indivíduos ............................................................................................................ 71
6.2. Etapa de armazenamento ............................................................................ 72
6.2.1. Quantidade de novos conhecimentos .................................................... 72
6.2.2. Porcentagem de qualificações positivas ................................................ 74
6.2.3. Quantidade de qualificações ................................................................. 75
6.2.4. Proporção de classificações .................................................................. 76
6.3. Etapa de disseminação ................................................................................ 77
6.3.1. Recomendações de conhecimento ........................................................ 77
6.3.2. Acessos aos conhecimentos armazenados ........................................... 77
10
6.3.3. Proporção dos Acessos através de classificações ................................ 79
6.4. Etapa de aplicação ....................................................................................... 80
6.4.1. A organização usa conhecimento objetivando aumentar a
eficiência ............................................................................................................. 80
6.4.2. Capacidade de localização e aplicação do conhecimento para
mudar condições de competitividade .................................................................. 81
6.4.3. Capacidade de relacionar rapidamente fontes de conhecimento
para solucionar problemas .................................................................................. 82
6.5. Meta-etapa de resultados ............................................................................. 83
6.5.1. Registros de patente e marcas .............................................................. 83
6.5.2. Publicações científicas .......................................................................... 84
6.6. Considerações finais .................................................................................... 84
7. Conclusão ....................................................................................................... 86
7.1. Contribuições ............................................................................................... 86
7.2. Limitações .................................................................................................... 87
7.3. Trabalhos futuros ......................................................................................... 87
Referências ............................................................................................................... 89
Apêndice A – Medidas para a gestão do conhecimento de Gold, Malhotra e
Segars ....................................................................................................................... 92
Apêndice B – Alguns dos indicadores presentes no Skandia Navigator ................. 100
Apêndice C – Questionário aplicado como parte da coleta das medidas
propostas................................................................................................................. 107
Apêndice D – Roteiro das entrevistas ..................................................................... 109
Apêndice E – Identificação e perfil dos entrevistados ............................................. 110
11
Índice de figuras Figura 1 – Dimensão Tácito/Explícito ........................................................................ 21
Figura 2 – Relação entre capital intelectual, ativos intangíveis e conhecimento ....... 25
Figura 3 – Raizes conceituais do capital intelectual .................................................. 27
Figura 4 – A espiral do conhecimento ....................................................................... 29
Figura 5 – Processo de gestão do conhecimento proposto por Goldoni (2007) ........ 32
Figura 6 – Modelo estrutural das capacidades de infra-estrutura e processo ........... 40
Figura 7 – Correlação entre os elementos de uma iniciativa de gestão do
conhecimento.................................................................................................... 42
Figura 8 – Representação visual do Skandia Navigator ............................................ 45
Figura 9 – Cinco categorias de recursos intangíveis ................................................. 48
Índice de fórmulas Fórmula 1 – Cálculo do valor das competências-chave ............................................ 48
Fórmula 2 – Cálculo do valor da da margem de contribuição ................................... 48
Índice de gráficos Gráfico 1 – Discussões nas listas e no amigos ......................................................... 69
Gráfico 2 – Novos contatos adicionados ................................................................... 71
Gráfico 3 – Presença de processos para a troca de conhecimento entre
indivíduos .......................................................................................................... 72
Gráfico 4 – Quantidade de novos conhecimentos ..................................................... 73
Gráfico 5 – Porcentagem de qualificações positivas ................................................. 74
Gráfico 6 – Quantidade de qualificações ................................................................... 75
Gráfico 7 – Classificações por conteúdo ................................................................... 76
Gráfico 8 – Recomendações de conhecimento ......................................................... 77
Gráfico 9 – Acessos a conhecimentos armazenados ................................................ 78
Gráfico 10 – Quantidade de novos conhecimentos para o último ano ...................... 78
Gráfico 11 – Proporção dos acessos através de classificações ................................ 79
Gráfico 12 – Uso do conhecimento na organização objetivando o aumento da
eficiência organizacional ................................................................................... 80
12
Gráfico 13 – Localização de conhecimento para aumento da competitividade
organizacional ................................................................................................... 81
Gráfico 14 – Rápido relacionamento de fontes de conhecimento na solução de
problemas ......................................................................................................... 82
Gráfico 15 – Marcas submetidas e registradas ......................................................... 83
Gráfico 16 – Publicações .......................................................................................... 84
Índice de quadros Quadro 1 – Valores de Mercado e Contábil .............................................................. 14
Quadro 2 – Os princípios da organização do conhecimento ..................................... 22
Quadro 3 – Balanced scorecard para gestão do desempenho do setor público ....... 38
Quadro 4 – Adaptação dos indicadores do Knowledge Management
Performance Scorecard .................................................................................... 39
Quadro 5 – Exemplos das medidas propostas por Gold, Malhotra e Segars ............ 41
Quadro 6 – Exemplo de valores de intangíveis ......................................................... 49
Quadro 7 – Resumo do conjunto proposto ................................................................ 60
Quadro 8 – Perfis dos entrevistados ......................................................................... 65
Quadro 9 – Comparativo das iniciativas .................................................................... 67
Quadro 10 – Medidas da eficácia organizacional ...................................................... 92
Quadro 11 – Medidas da infraestrutura tecnológica da gestão do conhecimento ..... 93
Quadro 12 – Medidas da infraestrutura estrutural da gestão do conhecimento ........ 94
Quadro 13 – Medidas da infraestrutura cultural da gestão do conhecimento ........... 95
Quadro 14 – Medidas do processo de aquisição da gestão do conhecimento ......... 96
Quadro 15 – Medidas do processo de conversão da gestão do conhecimento ........ 97
Quadro 16 – Medidas do processo de aplicação da gestão do conhecimento ......... 98
Quadro 17 – Medidas do processo de proteção da gestão do conhecimento ........... 99
Quadro 18 – Indicadores da perspectiva com foco no financeiro ............................ 100
Quadro 19 – Indicadores da perspectiva com foco no cliente ................................. 101
Quadro 20 – Indicadores da perspectiva com foco no processo ............................. 102
Quadro 21 – Indicadores da perspectiva com foco na renovação e no
desenvolvimento ............................................................................................. 103
Quadro 22 – Indicadores da perspectiva com foco no humano .............................. 105
Quadro 23 – Questões aplicadas como complementos as medidas das etapas
de criação e aplicação .................................................................................... 107
13
Quadro 24 – Possíveis respostas às perguntas aplicadas no questionário
elaborado para o cálculo das métricas ........................................................... 108
Quadro 25 – Identificação e perfil dos entrevistados ............................................... 110
14
1. INTRODUÇÃO
Nos anos últimos anos, o conhecimento vem ganhando uma atenção
especial dentro das organizações. Ikujiro Nonaka, afirma que:
Em uma economia onde a única certeza é a incerteza, a única fonte remanescente confiável de vantagem competitiva é o conhecimento (NONAKA, 1998, p. 23)
O parágrafo acima é ainda mais relevante em um cenário como o da atual
crise econômica2. Nonaka continua o parágrafo afirmando que: “[...] empresas bem
sucedidas são aquelas que criam novos conhecimentos de forma consistente, os
disseminam na organização, e que rapidamente os embarcam em novas tecnologias
e produtos.”. Esta visão de Nonaka com relação ao conhecimento é partilhada por
autores como Eccles (2000, p. 40) que afirmam que a velocidade de acesso as
informações é fundamental para o sucesso das equipes focadas em novas
oportunidades dentro de uma organização.
Teixeira Filho (2000, p. 23) apresenta outra perspectiva para o interesse
pelo conhecimento no mundo corporativo. Ele afirma que a capacidade que o
conhecimento tem de aumentar o valor de uma empresa para além do seu
patrimônio físico é a razão do crescente interesse pelo conhecimento nas empresas.
Esse atributo dos bens intelectuais, do qual o conhecimento faz parte, pode ser
constatado pela observação do Quadro 1 – adaptado de Joia (2001, p. 55) – onde é
possível perceber que o valor de mercado supera em muito o valor contábil em
organizações intensas em conhecimento como são os casos da IBM e da Microsoft.
Quadro 1 – Valores de Mercado e Contábil
Empresa Valor de mercado (M) Valor contábil (C) M/C
IBM US$ 70,7 bilhões US$ 16,6 bilhões 4,24
Microsoft US$ 85,5 bilhões US$ 930 milhões 91,93
2 FMI: nenhum país está imune à crise econômica global. Disponível em
http://www.estadao.com.br/economia/not_eco122605,0.htm. Acesso em 05 de abril de 2009.
15
1.1. MOTIVAÇÃO
De acordo com Teixeira Filho (2000, p. 51), as formas tradicionais de
gestão onde havia uma “concentração de saber na administração e de ignorância na
produção” estão sendo substituídas por técnicas administrativas que valorizam a
participação e a autonomia. O mesmo autor exemplifica um nicho onde essa
transformação pode ser percebida: “Em organizações intensivas em conhecimento,
como as de tecnologia, a questão do controle passa de forma mais crítica pela
autonomia e participação” (TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 46).
Todavia, transformar conhecimento em um diferencial competitivo
demanda planejamento e esforços. É com o objetivo de viabilizar o uso eficaz do
conhecimento na organização que existe a disciplina conhecida como gestão do
conhecimento. Para o Centro Americano de Produtividade e Qualidade (APQC),
gestão do conhecimento é um tipo de estratégia que tem como objetivo entregar o
conhecimento certo à pessoa certa na hora certa (HO, 2009). A visão da APQC, a
respeito da gestão de conhecimento, enfatiza claramente os resultados, mas para
que esta seja eficaz, são necessários processos, ferramentas e estratégias de
aferição que suportem as ações a ela relacionadas. Além da visão da APQC,
existem autores que defendem que “a gestão de conhecimento pode ser
considerada como um conjunto de processos que visa a criação, utilização e
disseminação do conhecimento dentro da organização” (TEIXEIRA FILHO, 2000, p.
22).
Ainda que autores como Stewart (2001, p. 291 apud ANDRIESSEN, 2003,
p. 74) apontem que é possível gerenciar sem medir quando afirmam que as
organizações sempre gerenciaram pessoas, moral e estratégia sem medi-las, a
PricewaterhouseCoopers (1997, p. 203) afirma que: “Indicadores de desempenho
são principal ferramenta para assegurar a implantação de estratégias. [...]
Indicadores de desempenho são também uma força poderosa, capaz de moldar a
cultura da empresa, influenciando diretamente seus valores.”. Neely, Gregory e
Platts (1995, p. 94) vão além quando correlacionam a aplicação de indicadores de
desempenho aos mecanismos de recompensa:
[...] recompensas ou sanções são usadas para reforçar ou modificar o comportamento dependendo do desempenho do empregado e da adequação do curso de ações tomado.
16
Conseqüentemente, para os estrategistas de negócio a base lógica por trás da introdução de uma medida de desempenho é que ela é um dos elementos de um sistema de controle estratégico e pode ser usada para influenciar comportamento.
Embora já exista um vasto conjunto de indicadores para a gestão do
conhecimento na literatura (BOSE, 2004), autores como Liebowitz apontam
deficiências: “várias das métricas citadas carecem de criatividade no que diz respeito
a determinar o tamanho e o crescimento da base de conhecimento da organização”
(LIEBOWITZ, 2000, p. 62).
Este trabalho foi motivado pela necessidade de transmissão dos avanços
da gestão do conhecimento aos responsáveis pela área em um instituto de inovação
situado no Porto Digital em Recife. Ainda que este trabalho tenha sido direcionado
pela premissa de que embora indicadores de desempenho não sejam requisitos
para a implantação de uma iniciativa de gestão do conhecimento os mesmos são
peça fundamental por serem capazes de direcionar a organização a um objetivo
comum. A PricewaterhouseCoopers (1997, p. 202) aponta que “com um conjunto de
indicadores insatisfatórios (ou sem adotar um esquema de indicadores) qualquer
mudança positiva conquistada será perdida enquanto os gerentes perseguem um
conjunto de alvos inconsistentes e conflitantes.”. Bose (2004, p. 459) partilha da
visão da PricewaterhouseCoopers e acrescenta um dado preocupante: a
mensuração da gestão do conhecimento encontra-se ainda em um estágio imaturo,
e, que sem a devida mensuração, os gestores não podem ter a visibilidade que o
esforço está trazendo ganhos para a organização e, dessa forma, apoiar a iniciativa.
1.2. OBJETIVOS
Esta seção apresenta os objetivos gerais e específicos deste trabalho.
1.2.1. OBJETIVOS GERAIS
O objetivo geral deste trabalho é propor um conjunto de métricas para a
avaliação da gestão do conhecimento com base nas propostas disponíveis na
literatura de forma a permitir uma análise da evolução da iniciativa de gestão do
conhecimento por parte dos interessados na organização.
17
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
São enumerados, a seguir, os objetivos específicos deste trabalho:
1. Avaliação das métricas disponíveis na literatura para avaliação da
gestão do conhecimento e da gestão do capital intelectual
2. Aplicação piloto da proposta deste trabalho, que compreende a
coleta e a apresentação dos resultados das métricas propostas em
uma organização
3. Avaliação dos resultados da aplicação piloto
1.3. ESTRUTURA DA DISSERTAÇAO
Esta dissertação está estruturada da seguinte forma: no Capítulo 2 são
apresentados os conceitos relacionados à gestão do conhecimento e a gestão do
capital intelectual. No Capítulo 3 as propostas para avaliação da gestão do
conhecimento presentes na literatura são analisadas. O Capítulo 4 apresenta o
conjunto de métricas proposto neste trabalho. No Capítulo 5 a metodologia adotada
para validação dos resultados é apresentada. O Capítulo 6 relata os resultados do
piloto da aplicação da proposta e os confronta com os resultados da análise
qualitativa desenvolvida. Por último, o Capítulo 7 apresenta as considerações finais.
18
2. CONHECIMENTO, GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO DO
CAPITAL INTELECTUAL
Antes de falar sobre gestão do conhecimento e gestão do capital
intelectual faz-se necessário uma discussão a respeito do que é conhecimento e as
motivações que levam organizações a tentar gerenciá-lo.
2.1. CONHECIMENTO
Alguns autores definem conhecimento a partir de dados e informação.
Ahmed, Lim e Zairi (1999) afirmam que o conhecimento tem origem nos dados e que
estes por sua vez servem como núcleo essencial que, quando combinados, resultam
em informação relevante. O mesmo autor afirma ainda que o conhecimento, apesar
de derivado de dados e informações, existe em um nível acima da informação.
McDermott (1995, p. 105), por sua vez, faz uso de uma abordagem diferente para
explicar o que é conhecimento. Segundo o autor:
Saber é uma ação humana. Discussões sobre gestão do conhecimento normalmente começam com a definição de dado, informação e conhecimento. Eu gostaria de tomar um diferente ponto de partida: uma investigação sobre nossa experiência a respeito do uso, da descoberta e do compartilhamento do conhecimento. [...] Refletindo sobre nossa experiência, a primeira coisa que vem à mente é que nós sabemos. Conhecimento sempre envolve alguém que sabe.
McDermott (1999, p. 106) continua, ainda a respeito do conhecimento,
afirmando:
Conhecimento é o resíduo do pensamento. Conhecimento vem da experiência. Entretanto, não é apenas experiência crua. Ele advém da experiência que nós refletimos, fizemos sentido e testamos contra a experiência de terceiros.
McDermott retrata um importante atributo do conhecimento: ser originado
nas pessoas e derivado das experiências. Sveiby (1997, p. 24) reforça esta visão de
que criar conhecimento é uma ação humana:
Parte da presente confusão relacionada a como fazer negócios na era do conhecimento seria provavelmente eliminada se nós tivéssemos um melhor entendimento das maneiras pelas quais informação e conhecimento são tanto similares quanto diferentes. Uma premissa muito difundida mas altamente
19
inconsciente de que informação é igual a conhecimento e que a relação entre informação e um computador é equivalente à relação entre um cérebro humano e conhecimento humano pode levar a erros perigosos e caros.
Todavia, é importante lembrar que nem todo conhecimento está
embarcado nas pessoas e que existem formas de transmissão de conhecimento
baseadas na codificação destes. Esta distinção entre os conhecimentos codificados,
independentes do indivíduo e os altamente enraizados nos indivíduos é a base de
uma categorização amplamente adotada na literatura que será discutida na próxima
seção.
2.2. CATEGORIAS DE CONHECIMENTO
Além da explanação sobre o que é conhecimento e como ele difere de
dado e informação, faz-se necessário explicar uma subcategorização do
conhecimento. Dentre vários autores, podemos citar Nonaka (1998, p. 27) que aceita
a existência de duas categorias de conhecimento: o tácito e o explícito. O tácito
pode ser resumidamente caracterizado como sendo altamente pessoal e de difícil
formalização. Em contrapartida, o conhecimento explícito é formal e sistemático,
podendo ser facilmente expresso e compartilhado.
2.2.1. CONHECIMENTO TÁCITO
Em sua explicação sobre o que é conhecimento, McDermott (1999, p.
106) retrata claramente as características do conhecimento tácito:
Conhecimento é sempre recriado no presente momento. A maioria de nós não consegue articular o que sabemos. O conhecimento é largamente invisível e normalmente vem à mente apenas quando necessitamos dele para responder um questionamento ou solucionar um problema. Isto não acontece porque é difícil localizar o conhecimento em nossa memória. Isto acontece porque o conhecimento reside em nosso corpo.
A explanação de McDermott a respeito do conhecimento tácito destaca
uma de suas características: ser enraizado no indivíduo, dependente de fatores
culturais. Polanyi em seu livro “The tacit Dimension”, lançado em 1966 e reimpresso
em 2009, reforça a opinião de McDermott com a seguinte afirmação: “Eu devo
reconsiderar o conhecimento humano começando pelo fato de que nós podemos
saber mais que nós podemos dizer” (POLANYI, 2009, p. 4). Polanyi defende ainda
20
que toda descoberta, isto é, todo novo conhecimento tem origem em conhecimentos
tácitos (POLANYI, 2009, p. 22). Nonaka compartilha da opinião de Polanyi quando
afirma que o ponto de partida da inovação descrita na máquina de pães da
Matsushita foi o conhecimento tácito transmitido à equipe da Matsushita pela equipe
do Hotel Osaka (NONAKA, 1998, p. 27).
2.2.2. CONHECIMENTO EXPLÍCITO
O conhecimento explícito, diferente do tácito, caracteriza-se por ter uma
grande aptidão para ser transferido e por ser menos dependente de questões
individuais. De acordo com Nonaka (1998, p. 27) o conhecimento explícito é formal e
sistemático e, por essa razão, pode ser facilmente expresso e compartilhado.
Nonaka continua com um exemplo de conhecimento explícito: as especificações
técnicas da máquina de pães da Matsushita que resultaram do treinamento da
equipe da Matsushita pela equipe do Hotel Osaka. Ahmed (1999, p. 305) cita como
exemplos de conhecimento explícito: manuais, operações padrões documentadas
em livros ou compartilhadas através de cursos.
2.2.3. DUALIDADE DO CONHECIMENTO
Embora a maioria dos autores simplifique a categorização do
conhecimento em tácito ou explícito, o modelo proposto por Polanyi defende que
todo conhecimento é formado por um componente tácito e um explícito e que a
tentativa de se explicitar por completo o conhecimento é um contra-senso
(POLANYI, 2009, p. 20). A Figura 1 – Dimensão Tácito/Explícito – adaptada de
Grant (2007, p. 177) – retrata de forma visual a teoria proposta por Polanyi.
21
Figura 1 – Dimensão Tácito/Explícito
Adaptado de Grant (2007)
A Figura 1 está separada em linhas de forma a representar os vários
conceitos relacionados à classificação do conhecimento. Na linha 1, temos a
representação da predominância de componente tácito e explícito. Por sua vez, a
linha 2 representa a capacidade de expressão do conhecimento com relação à sua
composição entre componentes tácitos e explícitos. A linha 3 expressa o foco do
indivíduo. O autor afirma que indivíduos experientes conseguem focar o objetivo
abstraindo a ferramenta utilizada para alcançá-lo. Por fim, a linha 4 expressa a
linguagem utilizada na codificação do conhecimento explícito, haja vista que quanto
maior explicitação de um conhecimento menor sua dependência do contexto.
Sendo assim, ainda que este trabalho use a categorização simplificada de
tácito e explícito, isso não implica que o conhecimento categorizado como explícito
não carregue nenhum componente tácito.
2.3. O CONHECIMENTO NAS EMPRESAS
O conhecimento se tornou peça fundamental nas empresas da era do
conhecimento. Joia (2001, p. 62) afirma que o conhecimento substituiu a terra, o
Inefável Altamente
Pessoal
Equilibrado Explícito p/
Experts
Explícito p/
Maioria
ExplícitoDominância deTácito
Relevância da Linguagem
Especializada Geral
ImplícitaSecundária ou
Instrumental
1
2
3
4
22
trabalho e o capital nas empresas baseadas em conhecimento. Ho (2009, p. 98)
afirma que o conhecimento se tornou um tipo de recurso estratégico nas empresas.
O mesmo autor ainda argumenta que no atual cenário de competitividade, os fatores
que levam ao sucesso não são mais simplesmente investimentos de capital, força de
trabalho e matéria prima, mas na verdade a habilidade da inovação baseada em
conhecimento proveniente de todos os membros da organização. Sveiby (1997, p.
27) resume as diferenças entre as organizações da era do conhecimento e as da era
industrial com a seguinte tabela:
Quadro 2 – Os princípios da organização do conhecim ento
Ítem Visto de uma perspectiva
industrial
Visto de uma perspectiva do
conhecimento
Pessoas Geradores de custos ou recursos Geradores de receitas
Base de poder dos
gerentes
Nível relativo na hierarquia da
organização
Nível relativo de conhecimento
Luta pelo poder Trabalhadores braçais contra
capitalistas
Trabalhadores do conhecimento contra
gerentes
Tarefa principal da
gerência
Supervisionar subordinados Apoiar colegas
Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação,
recurso
Produção Trabalhadores braçais processando
recursos físicos para criar produtos
tangíveis
Trabalhadores do conhecimento
convertendo conhecimento em
estruturas intangíveis
Fluxo da
informação
Através da hierarquia da
organização
Através de redes acadêmicas
Principal meio de
receitas
Tangível (dinheiro) Intangível (aprendizado, novas idéias,
novos clientes, P&D)
Gargalos para a
produção
Capital financeiro e habilidades
humanas
Tempo e conhecimento
Manifestação da Produtos tangíveis Estruturas intangíveis (conceitos e
23
produção software)
Fluxo da produção Orientado a máquinas, seqüencial Orientado a idéias, caótico
Efeito do tamanho Economia de escala no processo de
produção
Economia do escopo das redes
Relações com
clientes
Mão única através dos mercados Interativa através de redes pessoais
Conhecimento Uma ferramenta ou recurso como
vários outros
O foco dos negócios
Propósito do
aprendizado
Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos
Valor das ações Orientado pelos ativos tangíveis Orientado pelos ativos intangíveis
Economia De retornos decrescentes De retornos crescentes e decrescentes
Adaptado de Sveiby (1997)
Outro aspecto interessante dos bens baseados em conhecimento quando
comparados aos bens tradicionais é que eles diferem em vários aspectos
relacionados às capacidades de criar valor. Se por um lado um bem físico,
tradicional, é um bem rival3, conhecimento explícito por outro lado é um bem não-
rival4 que ainda conta com uma grande aptidão para ser transferido além de
apresentar custos marginais próximos a zero (GRANT, 1996). Grant faz uma clara
distinção entre conhecimento tácito e explícito por defender que uma vez que o
conhecimento tácito reside no indivíduo, só podendo ser apropriado quando
aplicado. Grant (1996) ainda sugere que, para evitar problemas de propriedade
relacionados aos conhecimentos explícitos, deve-se fazer uso dos mecanismos de
3 Um Bem é considerado Rival quando ele não pode ser usado (consumido) por muitas
pessoas simultaneamente. Fonte: Jornal da Ciência –Disponível em:
<http://www.jornaldaciencia.org.br/Detalhe.jsp?id=18583>. Acesso em 02/04/2009.
4 Um Bem é dito Não-Rival quando ele pode ser usado (consumido) por muitas pessoas
simultaneamente. Fonte: Jornal da Ciência –Disponível em:
<http://www.jornaldaciencia.org.br/Detalhe.jsp?id=18583>. Acesso em 02/04/2009.
24
proteção legal disponíveis, como patentes e direitos autorais. Todas as
peculiaridades citadas acima para os bens baseados em conhecimentos fazem com
que os mesmos demandem formas especializadas de gestão e de mensuração, este
último talvez seja o ponto onde a gestão do conhecimento teve sua menor evolução.
Porém, antes de se explorar a gestão do conhecimento é necessário expor alguns
conceitos periféricos à gestão do conhecimento. A afinidade da gestão do
conhecimento com intangíveis é ainda mais intensa quando o interesse é de se
medir uma iniciativa de gestão do conhecimento, sendo assim, a próxima seção tem
como objetivo desenvolver a relação entre a gestão do conhecimento e alguns de
seus termos correlatos.
2.4. CAPITAL INTELECTUAL E RECURSOS INTANGÍVEIS
Embora alguns destes conceitos não façam parte do escopo primário do
presente estudo, os conceitos de capital intelectual, recursos e ativos intangíveis
serão explanados. A inclusão destes conceitos neste trabalho se dá pela grande
afinidade dos termos, afinidade esta reforçada pela sobreposição de alguns dos
termos supracitados.
Andriessen (2003, p. 62), se referindo aos ativos intangíveis, afirma que
uma grande vantagem da contabilidade é o uso de conceitos bem definidos. O
Comitê de Normas Internacionais de Contabilidade define ativos intangíveis como
“um ativo, intangível, não monetário, identificável e sem substâncias físicas possuído
para ser usado na produção ou suprimento de bens ou serviços, para ser alugado a
terceiros, ou para propósitos administrativos” (INTERNATIONAL ACCOUNTING
STANDARDS COMMITTEE, 1998, p. 984 apud ANDRIESSEN, 2003, p. 62). O
mesmo comitê define um ativo como: “um recurso controlado por uma empresa
como um resultado de eventos passados e do qual benefícios econômicos futuros
são esperados para a empresa”. Ainda de acordo com o comitê, capital humano e
relacionamento com o cliente não podem ser definidos como ativos intangíveis uma
vez que a empresa não pode exercer controle total sobre estes. Por último, o comitê
ressalta como essenciais para a caracterização de um ativo intangível: a
probabilidade da geração de benefícios econômicos e a possibilidade da medição
25
destes e dos custos (INTERNATIONAL ACCOUNTING STANDARDS COMMITTEE,
1998, p. 984 apud ANDRIESSEN, 2003, p. 63).
Figura 2 – Relação entre capital intelectual, ativo s intangíveis e conhecimento
É importante mencionar também que nem todo conhecimento pode ser
classificado como ativo intangível como sugere Tissen et al (1998) ao afirmar que
“empresas não precisam de mais conhecimento e sim de conhecimento capaz de
agregar valor” (TISSEN; ANDRIESSEN; LEKANNE DEPREZ, 1998 apud
ANDRIESSEN, 2003, p. 67). Para tal caracterização é necessário que o
conhecimento seja capaz de gerar valor. A Figura 2 retrata de forma visual e
detalhada a relação entre capital intelectual, ativos intangíveis e conhecimento.
Elementos como capital humano, relacionamento com o cliente entre outros foram
omitidos para facilitar o entendimento.
2.5. GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO DO CAPITAL
INTELECTUAL
Buscando formas de se manterem competitivas, as empresas passaram a
dar atenção especial a um recurso bastante peculiar, o conhecimento. Teixeira Filho
(2000, p. 22) afirma que o conhecimento já era utilizado, ao menos de forma
implícita, nas organizações há bastante tempo. A novidade, ainda de acordo com
Teixeira, é ver o conhecimento como um recurso que precisa ser gerenciado.
Foi seguindo a tendência de ver o conhecimento como algo que demanda
gerenciamento que surgiram duas disciplinas: a gestão do conhecimento e a gestão
ConhecimentoAtivos Intangíveis
Capital Intelectual
Recursos Intangíveis
Conhecimento capazde gerar valor
26
do capital intelectual. Embora usados algumas vezes como sinônimos, a gestão do
conhecimento e a gestão do capital intelectual apresentam diferenças significativas.
Wiig (1997, p. 400) afirma que embora exista uma sobreposição
considerável nos escopos da gestão do capital intelectual e na gestão do
conhecimento, a divergência entre os focos e as perspectivas são de maiores
magnitudes. Ariely (2003, p. 4) reforça a sobreposição dos termos, aponta a
confusão a respeito dos termos na literatura, mas argumenta que a relação entre os
dois termos não é simples e merece uma análise cautelosa.
Sullivan tenta resumir os dois termos caracterizando a gestão do
conhecimento como criação de valor e a gestão do capital intelectual como extração
de valor (SULLIVAN apud ARIELY, 2003, p. 4). Wiig (1997, p. 400) afirma que “a
gestão do capital intelectual foca em renovar e maximizar o valor dos ativos
intelectuais da corporação”. O mesmo autor, dessa vez se referindo à gestão do
conhecimento diz:
Gestão do conhecimento (GC) tem perspectivas táticas e operacionais. GC é mais detalhada e foca em facilitar e gerenciar atividades relacionadas ao conhecimento como a criação, captura, transformação e uso. Sua função é planejar, implementar, operar e monitorar todas as atividades relacionadas ao conhecimento e os programas necessários a uma gestão do capital intelectual efetiva.
Bose (2004, p. 459), também se referindo à gestão do conhecimento,
aponta três objetivos que merecem destaque: tirar proveito do conhecimento da
organização, criar conhecimento ou promover inovação e aumentar a colaboração a
fim de incrementar as habilidades dos profissionais.
27
Figura 3 – Raizes conceituais do capital intelectua l
Adaptado de Andriessen (2003)
A definição para a gestão do conhecimento apresentada por Wiig ressalta
um detalhe importante: a gestão do conhecimento é um subconjunto da gestão do
capital intelectual. Roos et al partilham desta visão quando apontam que a gestão do
conhecimento é parte integrante das raízes conceituais do capital intelectual (ROOS
et al apud ANDRIESSEN, 2003). A Figura 3 retrata os vários elementos que
constituem o capital intelectual e como pode ser visto a gestão do conhecimento é
situada ao lado de elementos como: o desenvolvimento do conhecimento através da
inovação e a promoção do conhecimento através do foco nas competências-chave,
todos estes partes integrantes da estratégia empregada para o desenvolvimento do
capital intelectual.
Sendo assim, com base nas argumentações acima, podemos apontar, de
forma resumida, que a gestão do conhecimento tem um foco limitado, limitando-se
ao fomento do conhecimento na organização ao passo que a gestão do capital
intelectual apresenta um escopo relativamente maior que inclui desde aspectos
como o relacionamento com o cliente até a gestão das competências da
organização.
Além dos conceitos citados acima, a tecnologia da informação é outro que
é tão freqüentemente associado à gestão do conhecimento quanto os citados
CapitalIntelectual
Estratégia
Medição
Desenvolverconhecimento
Promover oconhecimento
Contabilidade do capital humano
Scorecards
Organização do aprendizado
Gestão da Conversação
Inovação
Gestão doconhecimento
Competênciaschave
Ativos invisíveis
Balanceados
Financeiros
28
anteriormente. Dessa forma, a próxima seção explora a relação entre a gestão do
conhecimento e a tecnologia da informação.
2.6. GESTÃO DO CONHECIMENTO E TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
Apesar da tecnologia da informação ser apontada como peça
fundamental na gestão do conhecimento (HO, 2009, pp. 102, 110; BOSE, 2004, p.
459), não se pode pensar que a gestão do conhecimento se resume a repositórios
de informação. Gold et al (2001, p. 186) afirma que:
Infelizmente, vários projetos de gestão do conhecimento são, na verdade, projetos de informação. Quando estes projetos resultam em alguma consolidação de dados, porém pouca inovação em produtos e serviços, o conceito de gestão do conhecimento é posto em dúvida.
McDermott (1999, p. 104) cita um caso similar, onde o desenvolvimento
de um repositório de conhecimento em uma organização resultou no que o autor
descreveu como um “ferro velho de informações” em que as informações lá contidas
eram irrelevantes.
A PriceWaterhouseCoopers (1997, p. 202) enfatiza a necessidade de
indicadores de desempenho bem elaborados para uma correta transmissão dos
objetivos dentro de uma organização com o exemplo de uma empresa que, por
conta de indicadores obsoletos e mal formulados, perdeu espaço para a
concorrência.
Teixeira Filho (2000, p. 79) partilha da visão de que se não houver
cautela, a tecnologia da informação pode vir a ser apenas uma fonte de gastos em
software e equipamentos, sem a geração de novas vantagens competitivas por meio
da gestão do conhecimento.
Sendo assim, ainda que autores como Choi e Lee (2003) tenham
apontado resultados positivos obtidos a partir de iniciativas de gestão do
conhecimento baseadas em sistemas de informação, não se pode simplesmente
relacionar investimentos em infra-estrutura da tecnologia da informação com
melhorias na gestão do conhecimento.
29
Por último, antes que se fale a respeito de métricas para a gestão do
conhecimento é necessário explorar alguns dos principais processos para a gestão
do conhecimento.
2.7. PROCESSOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Bose (2004, p. 458) evidencia a importância de se conhecer os processos
de gestão do conhecimento para que sejam definidos indicadores de desempenho
relevantes. Dessa forma, esta seção tem como objetivo analisar algumas das
propostas de processos disponíveis na literatura.
2.7.1. A ESPIRAL DO CONHECIMENTO
Em “The Knowledge Creating Company”, Nonaka, Ryoko e Noboru
propuseram um processo que retrata a criação e disseminação do conhecimento em
uma organização. A espiral do conhecimento, representada na Figura 4, retrata
quatro principais transformações que o conhecimento sofre dentro de uma
organização: a socialização, a externalização, a combinação e a internalização. Os
autores explicam cada etapa do processo da seguinte forma (NONAKA; RYOKO;
NOBORU, 2000, p. 9-10):
Figura 4 – A espiral do conhecimento
Adaptado de NONAKA; RYOKO e NOBORU (2000)
Socialização
Simpatização
Externalização
Articulação
Incorporação
Internalização
Conexão
Combinação
TácitoTácito
Tá
cito
Tá
cito
ExplícitoExplícito
Exp
lícitoE
xplícito
30
A socialização é a conversão direta de conhecimento tácito entre
indivíduos a partir de experiências compartilhadas. A socialização retrata, por
exemplo, o processo de tutoria.
O processo de externalização ocorre quando conhecimento tácito é
convertido em explícito através da articulação. A externalização pode ser
exemplificada pela documentação de um procedimento efetuada por um profissional,
permitindo que outros usufruam deste conhecimento.
A combinação ocorre quando conhecimento explícito é convertido em
conjuntos mais complexos e sistemáticos de conhecimento. O processo de
combinação é normalmente facilitado pelo uso de mecanismos computacionais. Um
relatório organizado a partir de dados de vários departamentos em uma
organização, capaz de revelar conhecimentos até então desconhecidos, é um
exemplo do resultado do processo de combinação.
Por último, a internalização é o processo de incorporação de
conhecimento explícito transformando-o em conhecimento tácito. Se tomarmos o
exemplo da externalização, o processo complementar que acontece quando um
colega assimila um conhecimento documentado.
2.7.2. OUTROS PROCESSOS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO
As etapas presentes no processo para a gestão do conhecimento é um
ponto de grande divergência na literatura. Autores como Armistead (1999) defendem
um processo composto por três etapas: criação, transferência e incorporação do
conhecimento, etapas estas descritas em detalhes na Seção 3.2.1.
Bose (2004) por sua vez, propõe um processo composto por seis etapas:
• Criação do conhecimento: etapa que compreende a descoberta
de novos conhecimentos pelos indivíduos que fazem parte da
organização, quando estes, de acordo com o autor, descobrem
novas maneiras de executar atividades ou adquirem know-how.
• Captura do conhecimento: esta etapa é caracterizada pelo
armazenamento do conhecimento bruto em uma base
organizacional.
31
• Refinamento do conhecimento: etapa em que o conhecimento já
armazenado é complementado de forma a acrescentar contexto e
permitir aplicação imediata.
• Armazenamento do conhecimento: etapa responsável pela
codificação do conhecimento de forma a facilitar o entendimento
posterior.
• Gerenciamento do conhecimento: etapa que é responsável pela
manutenção da base de conhecimento. O principal objetivo desta
etapa é remover conhecimentos não mais relevantes da base.
• Disseminação do conhecimento: etapa responsável pela entrega
do conhecimento aos indivíduos que constituem a organização. O
autor destaca a importância de tecnologias como ferramentas de
groupware, intranets e a internet.
Já Liebowitz (1999) defende um processo mais abrangente, composto por
oito etapas que compreende desde a identificação das competências-chave até a
comercialização do conhecimento. Resumidamente, o processo de Liebowitz é
composto pelas seguintes etapas:
• Identificação: etapa responsável pela identificação das
competências-chave da organização.
• Captura: etapa em que o conhecimento existente é formalizado.
• Seleção: etapa responsável pela avaliação da relevância, valor e
corretude do conhecimento capturado.
• Armazenamento: codificação do conhecimento capturado e
selecionado em repositórios organizacionais.
• Compartilhamento: distribuição automática do conhecimento aos
indivíduos baseado em perfis pessoais e de trabalho.
• Aplicação: recuperação e uso do conhecimento no apoio à
decisão, na solução de problemas, na automação de atividades e
no treinamento.
• Criação: descoberta de novos conhecimentos através da
pesquisa, experimentação e do pensamento criativo.
32
• Comercialização: desenvolvimento e comercialização de produtos
e serviços baseados em conhecimento.
A análise das propostas de Armistead (1999), Bose (2004) e Liebowitz
(1999) nos permite concluir que há uma divergência significativa quanto à
composição das etapas de um processo de gestão do conhecimento. Goldoni (2007,
p. 36) analisou os processos disponíveis na literatura e, com base nesta análise,
propôs um processo que contemplasse as semelhanças identificadas nas propostas.
O processo resultante é composto por cinco etapas e está visualmente representado
na Figura 5.
Figura 5 – Processo de gestão do conhecimento propo sto por Goldoni (2007)
O autor define resumidamente cada uma das cinco etapas do processo
da seguinte forma:
• criação – etapa que compreende a adição de novos
conhecimentos e o ajuste nos conhecimentos existentes;
• armazenamento – etapa onde o conhecimento é codificado para
ser armazenado nos repositórios organizacionais de conhecimento;
• disseminação – etapa onde estão incluídos a comunicação e a
distribuição do conhecimento dentro da organização;
• utilização – etapa destinada à aplicação do conhecimento;
• mensuração – etapa horizontal que se propõe a aferir o resultado
das etapas do processo.
Um aspecto interessante da proposta de Goldoni (2007) é que a etapa de
resultados, representada de forma tracejada, é apresentada, mas não é detalhada.
Todavia, Goldoni (2007) afirma que a etapa de mensuração deve compreender
também o momento onde os resultados da gestão do conhecimento são apurados, o
que permite concluir que a etapa de resultados representa o momento onde são
Criação Armazenamento Disseminação Utilização Resultado
Mensuração
33
mensurados os ganhos da corporação com a gestão do conhecimento e que esta
não está diretamente relacionada às atividades da gestão do conhecimento.
2.8. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo explorou a gestão do conhecimento e vários de seus
conceitos correlatos. O capítulo iniciou com a definição de conhecimento através das
duas principais abordagens: a que considera que o conhecimento deriva da
informação e a que considera o conhecimento resultado da experiência e do saber,
esta última talvez mais plausível por condicionar a criação de conhecimento aos
indivíduos. Além da definição de conhecimento o capítulo retratou também a gestão
do conhecimento e alguns termos relacionados dos quais merecem destaque: o
capital intelectual, a gestão do capital intelectual e os intangíveis. A Seção 2.5
merece especial atenção por evidenciar os limites que separam a gestão do
conhecimento da gestão do capital intelectual. Por último, o capítulo expôs vários
dos processos disponíveis na literatura para a gestão do conhecimento entre os
quais podemos destacar a “espiral do conhecimento”.
34
3. MÉTRICAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO E DO
CAPITAL INTELECTUAL
Independente de tratarmos a gestão do conhecimento como processo ou
estratégia, é consenso que a aferição é peça fundamental para que a mesma seja
eficaz. Ahmed, Lim e Zairi (1999, p. 305) afirmam que as empresas precisam medir
para atingir os objetivos.
Todavia, existem claros desafios quando partimos para a medição de
intangíveis, universo este do qual o conhecimento faz parte. Alguns autores
destacam que a valoração dos ativos intangíveis é baseada na percepção de
mercado do potencial de geração de valor (ARIELY, 2003, p. 4; WIIG, 1997, p. 401).
Ariely ainda aponta outra dificuldade: o conhecimento pode ter diferentes valores
quando aplicado em diferentes contextos (ARIELY, 2003, p. 3).
De qualquer forma, já é possível encontrar na literatura sistemas de
análise de desempenho para a gestão do conhecimento. Podemos citar desde
exemplos baseados no Balanced Scorecard desenvolvido por Robert Kaplan e David
Norton, como o Knowledge Management Performance Scorecard (DE GOOIJER,
2000), até propostas como as medidas para a gestão do conhecimento
(ARMISTEAD, 1999) que focam nos processos de gestão do conhecimento.
Um aspecto que merece atenção é que algumas propostas apresentadas
na literatura como indicadores para a gestão do conhecimento são na verdade
indicadores para a gestão do capital intelectual uma vez que além de endereçarem a
gestão do conhecimento incluem elementos como: capital humano, capital de
relação com o cliente entre outros fatores que constituem o capital intelectual
conforme pode ser observado na Seção 2.5.
Neste capítulo algumas das propostas disponíveis na literatura para a
gestão do conhecimento e para a gestão do capital intelectual serão analisadas.
Embora a gestão do capital intelectual não seja escopo do presente estudo, a
considerável sobreposição desta com a gestão do conhecimento combinada com a
grande relevância de propostas como o Skandia Navigator impossibilitam a exclusão
destas de uma pesquisa a respeito de indicadores para a gestão do conhecimento.
35
Um aspecto que merece destaque é a inobservância de evoluções ou
novas propostas posteriores à primeira metade da década atual. A revisão
desenvolvida ao longo deste estudo não foi capaz de determinar a causa, apesar de
terem sido desenvolvidos esforços no sentido de contactar autores das principais
propostas disponíveis na literatura com relação às evoluções das mesmas.
3.1. MEDIDA, MÉTRICA E INDICADOR
Dada a importância do processo de mensuração, faz-se necessário definir
precisamente três conceitos-chave relacionados ao processo de aferição, são eles:
medida, métrica e indicador. Ragland (1995) os define da seguinte forma:
3.1.1. MEDIDA
Cálculo com relação a um padrão; um padrão ou unidade de medida; a
extensão, dimensão ou capacidade de algo como determinado por uma medida.
3.1.2. MÉTRICA
Uma medida quantitativa da gradação pela qual um sistema, componente
ou processo possui um determinado atributo.
3.1.3. INDICADOR
Um dispositivo ou variável que pode ser definido para um estado prescrito
baseado nos resultados de um processo ou na ocorrência de uma condição
especificada.
Dessa forma, indicadores são os instrumentos de aferição mais
adequados para a mensuração das iniciativas de gestão do conhecimento por
permitirem que a situação atual seja confrontada com valores de controle. Todavia,
há a necessidade da definição dos valores de controle inferior e superior e, esta
definição, demanda tempo e esforços.
3.2. MÉTRICAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Esta seção apresenta alguns dos indicadores para a gestão do
conhecimento presentes na literatura.
36
3.2.1. MEDIDAS DO PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Armisted (1999) apresenta uma proposta de como mensurar o
desempenho da gestão do conhecimento que, de acordo com o autor, é composta
pelos processos de criação, transferência e incorporação do conhecimento. De uma
forma resumida, o autor define cada um dos processos da seguinte forma:
• Processo de criação de conhecimento – processo que objetiva a
criação de novos conhecimentos e descoberta de soluções para
problemas já existentes e potenciais;
• Processo de transferência de conhecimento – assim como o
processo de criação, o de transferência objetiva a criação de novos
conhecimentos além do aumento do desempenho que é motivado
pelo acesso ao conhecimento por partes dos indivíduos na
organização;
• Processo de incorporação de conhecimento – processo focado
na incorporação de conhecimento em perspectivas organizacionais
como: novos produtos, serviços e processos.
Por fim, Armistead (1999) propôs medidas de desempenho para cada um
dos processos descritos. Para o primeiro processo, de criação, foram definidas as
seguintes medidas:
• Confiabilidade do conhecimento;
• Completude do conhecimento;
• Atualidade do conhecimento;
• Aceitabilidade do conhecimento;
• Prontidão do conhecimento;
• Custo de exploração do conhecimento;
• Número de novas patentes.
Por sua vez, para o processo de transferência de conhecimento,
Armistead propôs:
• Atualidade do conhecimento;
• Confiabilidade do conhecimento;
• Completude do conhecimento;
37
• Acessibilidade do conhecimento;
• Custo de transferência do conteúdo.
Por último, foram propostas as seguintes medidas para o processo de
aplicação do conteúdo:
• Aprendizado individual;
• Aprendizado organizacional;
• Proteção de valor do conhecimento;
• Potencial de valor do conhecimento;
• Evidências de melhores práticas.
Um aspecto que merece atenção é que não há detalhes sobre as
medidas na proposta de Armistead, medidas como “confiabilidade do conhecimento”
podem ser expressas tanto como medidas qualitativas quanto como quantitativas
usando uma escala de Likert5.
3.2.2. O KNOWLEDGE MANAGEMENT PERFORMANCE SCORECARD
Com o objetivo de analisar o desempenho da gestão do conhecimento na
administração pública, De Gooijer (2000) elaborou um sistema para análise do
desempenho da gestão do conhecimento baseado no Balanced Scorecard de
Kaplan e Norton. De acordo com De Gooijer (2000, p. 303), as soluções existentes
até então na literatura tinham aplicabilidade limitada ao setor público além de serem
deficientes na aferição da mudança cultural em uma organização. O
desenvolvimento do sistema de análise de desempenho proposto por de Gooijer foi
motivado pela crença de que a gestão do conhecimento era peça fundamental na
implantação de uma nova estratégia do governo Australiano onde a prestação dos
serviços deve ser responsabilidade da iniciativa privada e ao governo cabe apenas o
papel de definição das políticas (DE GOOIJER, 2000, p. 304). De acordo com o
autor, algumas premissas importantes foram levadas em conta durante o
desenvolvimento do sistema, dentre elas merecem destaque:
5 Escala desenvolvida por Rensis Likert onde os entrevistados optam por respostas
objetivas que vão desde “concordo totalmente” até “discordo totalmente”.
38
• Um sistema de análise de desempenho para a gestão do
conhecimento não deve estar isolado do sistema de desempenho
corporativo;
• Os indicadores não devem ser ambíguos;
• Gestão do conhecimento é um princípio do negócio e está
embarcado em todos os aspectos do trabalho desenvolvido na
organização.
Outro aspecto importante no desenvolvimento do sistema proposto por De
Gooijer foi a adequação de algumas das perspectivas com relação ao Balanced
Scorecard de Kaplan e Norton. De acordo com o autor, na atual realidade da
administração pública, o crescimento do quadro de funcionários é algo absurdo (DE
GOOIJER, 2000, p. 306), levando, dessa forma, a substituição da perspectiva
Crescimento pela perspectiva Pessoas. Outra mudança foi na perspectiva Clientes
que, ainda de acordo com De Gooijer (2000), não faz muito sentido quando nos
referimos à administração pública, sendo Stakeholders um termo mais adequado.
Dessa forma, o Quadro 3 apresenta as quatro áreas do Scorecard resultante.
Quadro 3 – Balanced scorecard para gestão do desemp enho do setor público
Desempenho financeiro
Processos de negócio internos
Stakeholders Pessoas
O que devemos fazer para sermos bem sucedidos financeiramente?
Em quais processos de negócio precisamos sobressair?
Como devemos aparecer perante nossos stakeholders?
Como nós iremos manter nossa habilidade de aprender e desenvolver?
Com base nos objetivos e resultados esperados para cada uma das áreas
elencadas no Quadro 3, foram formulados indicadores para algumas das áreas do
Scorecard proposto conforme pode ser observado no Quadro 4.
39
Quadro 4 – Adaptação dos indicadores do Knowledge M anagement
Performance Scorecard
Processos de negócio internos
Interessados
Métricas de uso da página do FAQ;
Atualizações do conteúdo do FAQ;
Número de funcionários treinados em gestão do conhecimento;
Números de participantes em salas de discussão de gestão do conhecimento;
Número de contribuições para as discussões de gestão do conhecimento;
Número de contribuições para os documentos a respeito da gestão do conhecimento.
Número de salas de discussão;
Número de participantes em cada sala.
Conforme pode ser visto acima, por se tratar, à época, de um trabalho em
andamento, o estudo não explora todas as perspectivas do Scorecard proposto.
Entretanto, a proposta de De Gooijer oferece uma boa adaptação das perspectivas
do Balanced Scorecard para a gestão do conhecimento.
3.2.3. MEDIDAS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Embora originalmente concebidas para validar a correlação entre as
competências-chave da organização com relação à gestão do conhecimento e a
eficácia de uma organização, as medidas propostas por Gold, Malhotra e Segars
(2001) apresentam uma alternativa interessante para a medição da gestão do
conhecimento em uma organização.
As medidas seguem uma organização hierárquica de três níveis conforme
pode ser observado na Figura 6. A estrutura hierárquica proposta tem como objetivo
permitir uma melhor visualização do que o estudo objetivava verificar: a correlação
40
entre o que o estudo considera peças fundamentais para implantação bem sucedida
de uma iniciativa de gestão do conhecimento e a efetividade organizacional. De
forma resumida, o estudo em questão tentou verificar a correlação entre cada par de
elementos representados como elipses na Figura 6 e interconectados por uma seta,
o que significa dizer, por exemplo, que o estudo objetivou determinar a correlação
entre as capacidades do processo de gestão do conhecimento e a efetividade
organizacional.
Figura 6 – Modelo estrutural das capacidades de inf ra-estrutura e processo
Adaptado de Gold, Malhotra e Segars (2001)
A proposta conta com 94 medidas, disponíveis no Apêndice A,
formatadas seguindo a escala de Likert de sete níveis e dispostas nas categorias
situadas nas extremidades da Figura 6. O
Quadro 5 apresenta algumas das medidas propostas.
Tecnologia
Estrutura
Cultura
Capacidades da infra-estrutura de
conhecimento
Capacidades do processo do
conhecimento
Aquisição
Conversão
Aplicação
Proteção
Efetividade organizacional
41
Quadro 5 – Exemplos das medidas propostas por Gold, Malhotra e Segars
Categorias Medidas
Efetividade organizacional
Nos últimos dois anos, minha organização melhorou sua habilidade de evitar a sobreposição do desenvolvimento de iniciativas corporativas
Tecnologia Minha organização usa tecnologia que permite que funcionários colaborem com outras pessoas dentro da organização
Estrutura Minha organização conta com um sistema padronizado de recompensa para o compartilhamento de conteúdo
Cultura Na minha organização os funcionários entendem a importância do conhecimento para o sucesso corporativo
Aquisição Minha organização tem processos para a troca de conteúdo entre indivíduos
Conversão Minha organização tem processos para a conversão de conteúdo no design de novos produtos e serviços
Aplicação Minha organização relaciona rapidamente fontes de conhecimento à solução de problemas
Proteção Minha organização tem tecnologia que restringe o acesso a algumas fontes de conhecimento
Adaptado de Gold, Malhotra e Segars (2001)
Gold, Malhota e Segars (2001) defendem a escolha por uma escala de
Likert quando afirmam que estas provêem a vantagem de padronizar e quantificar
efeitos relativos.
42
Figura 7 – Correlação entre os elementos de uma ini ciativa de gestão do
conhecimento
A análise estatística desenvolvida por Gold, Malhotra e Segars (2001)
concluiu que há uma correlação positiva entre todos os elementos analisados. Outra
conclusão apresentada foi a de que, sozinho, nenhum dos elementos à esquerda do
gráfico é responsável pela efetividade organizacional. A Figura 7 apresenta os
resultados obtidos pela análise desenvolvida por Gold, Malhotra e Segars (2001)
onde os valores acima das setas representam a correlação identificada entre os
elementos conectados.
3.3. MÉTRICAS PARA A GESTÃO DO CAPITAL
INTELECTUAL
Esta seção apresentará algumas das propostas para a medição das
iniciativas de gestão do capital intelectual presentes na literatura.
3.3.1. MÉTRICAS PARA O CAPITAL INTELECTUAL
Um estudo desenvolvido por Liebowitz (2000) revisou alguns dos
indicadores de desempenho para a gestão do capital intelectual presentes na
literatura. Uma das conclusões apresentada por Liebowitz é que “várias das métricas
citadas carecem de criatividade no que diz respeito à determinação do tamanho e do
crescimento da base de conhecimento da organização”. Ainda de acordo com o
Tecnologia
Estrutura
Cultura
Capacidades da infra-estrutura de
conhecimento
Capacidades do processo do
conhecimento
Aquisição
Conversão
Aplicação
Proteção
Efetividade organizacional
0.70
43
autor, “os indicadores presentes na literatura não endereçam os tipos de
conhecimento que mais agregam valor à organização” (LIEBOWITZ, 2000, p. 62),
das quais podemos citar o aumento da base de conhecimento organizacional, a
captura e a disseminação de conhecimento chave aos indivíduos corretos entre
outras. Foi em face destas limitações que Liebowitz (2000) propôs os seguintes
indicadores para a gestão do capital intelectual listados abaixo:
• O número de novas relações entre colegas;
• O índice de reuso dos conhecimentos freqüentemente
acessados/reusados;
• A captura de expertise chave de forma online;
• A disseminação do conhecimento para os indivíduos corretos;
• O índice de proficiência em compartilhamento de conhecimento
adquirido;
• O número de novas idéias que geram produtos ou serviços
inovadores;
• O número de lições aprendidas e boas práticas aplicadas para
criarem valor agregado;
• O número de livros produzidos somado aos artigos, conferências,
patentes e marcas registradas dividido pelo número de
funcionários;
• Valor investido em treinamento dos funcionários somado ao valor
investido em P&D dividido pelo número de funcionários;
• O número de anedotas sérias6 apresentadas sobre o sistema de
gerenciamento de conteúdo da organização;
• O número de aprendizes e a taxa de sucesso deles na
organização;
• Interações com acadêmicos, consultores e assessores.
6 Robertson (2007, p. 6) sugere que anedotas e histórias de sucesso são peças
fundamentais para iniciativas de gestão do conhecimento por permitirem a transmissão dos
benefícios da iniciativa à organização. Disponível em: http://www.steptwo.com.au. Acesso em:
12/10/2008.
44
Embora os indicadores propostos por Liebowitz apresentem uma maior
maturidade quando comparados com o Knowledge Management Performance
Scorecard, o sistema de Liebowitz carece de uma categorização que permita a
visualização do desempenho nas diversas áreas da gestão do conhecimento.
Outra peculiaridade da proposta de Liebowitz é que se não fosse pelo
título da proposta e pelos indicadores: “Valor investido em treinamento dos
funcionários somado a o valor investido em P&D dividido pelo número de
funcionários” e “O número de aprendizes e a taxa de sucesso deles na organização”,
focados no capital humano, a proposta seria claramente de um sistema para a
medição da gestão do conhecimento.
3.3.2. O SKANDIA NAVIGATOR
Motivada pela constatação de que boa parte dos valores de uma empresa
não era retratada nos balanços fiscais em uso, a Skandia AFS propôs, em 1992, o
Skandia Navigator. A proposta da Skandia foi trazer à tona itens até então
desconsiderados nos balanços fiscais como marcas registradas, concessões, bases
de dados de clientes, profissionais chave, parcerias, entre outros (EDVINSSON,
1997, p. 368).
De acordo com Edvinsson (1997, p. 370), seis grandes etapas descrevem
a trajetória para o desenvolvimento do capital intelectual dentro de uma organização,
são elas:
1. Missionária: etapa focada nos insights e na lógica por trás do
capital intelectual, etapa em que a organização detecta a
necessidade de um novo sistema de medição.
2. Medição: etapa onde há a coleta dos dados e o desenvolvimento
da linguagem para comunicação dos resultados.
3. Liderança: esta etapa é caracterizada pela atuação da liderança,
navegando e realçando o futuro, como sugere a metáfora da
Skandia.
4. Tecnologia: etapa com foco no desenvolvimento de tecnologias
que apóiem o rápido compartilhamento do conhecimento.
45
5. Capitalização: etapa que tem como foco a receita proveniente do
conhecimento empacotado.
6. Futurização: por último, a etapa de futurização visa a renovação e
o desenvolvimento contínuo da organização de forma a manter a
vantagem competitiva.
Foi na segunda etapa deste processo descrito pelo autor que o Navigator
foi desenvolvido na Skandia AFS. O nome Navigator tem origem em uma metáfora
sobre o termo navegação, com o intuito de representar a busca por uma nova forma
de comunicar os resultados nos relatórios fiscais.
O Navigator separa os indicadores, conforme pode ser visto na Figura 7,
nas categorias histórico, atualidade e futuro. A separação tem como objetivo permitir
a análise em separado dos fatores que retratam os resultados passados dos que
resultarão em mudanças no futuro.
Figura 8 – Representação visual do Skandia Navigato r
Adaptado de Schluter, Phillips e Phillips (2002, p. 34)
A perspectiva com foco financeiro tem como objetivo retratar o resultado
decorrente das iniciativas direcionadas ao capital intelectual. Das perspectivas
presentes no Navigator, a financeira é a que apresenta os indicadores mais
tradicionais e tangíveis.
Foco no Financeiro
Foco no
Processo
Foco no
Cliente
Foco no
Humano
Histórico
Atualidade
FuturoFoco na Renovação e no Desenvolvimento
CI
46
A perspectiva com foco no cliente tenta retratar a influência da visão de
colaboração com o cliente nos resultados da empresa. Um detalhe importante é que
nenhum dos indicadores da perspectiva do cliente é expresso em unidades
monetárias.
A perspectiva com foco no humano, de acordo com Schluter, Phillips e
Phillips (2002, p. 39), é a mais dinâmica e difícil das perspectivas disponíveis no
Navigator. Os autores argumentam que a perspectiva é a mais dinâmica por interagir
com todas as outras presentes no modelo e a mais complicada por tentar medir o
que está nas cabeças e nos corações dos funcionários.
A perspectiva de foco no processo é responsável por mensurar a parcela
de influência da tecnologia na criação de valor dentro da empresa. De acordo com
Schluter, Phillips e Phillips (2002, p. 37), um aspecto importante levado em
consideração no desenvolvimento do Navigator é que nem todo investimento em
tecnologia deve ser contabilizado, haja vista que nem todo investimento em
tecnologia é revertido em criação de valor. Dessa forma, a perspectiva de processo
contabiliza apenas os investimentos que resultaram em valor agregado.
Por último, a perspectiva com foco na renovação e no desenvolvimento
tem como objetivo mensurar as iniciativas que serão responsáveis no futuro por
gerar valor agregado à empresa.
Uma das premissas no desenvolvimento do Navigator é que um item
levado em consideração na perspectiva de renovação e desenvolvimento deve
obrigatoriamente acabar por se tornar resultado na perspectiva financeira, do
contrário não há razão para computá-lo nas outras etapas. Além disso, o Navigator
retrata um aspecto importante do capital intelectual: a interdependência existente
entre as várias perspectivas para a obtenção de resultados positivos (SCHLUTER;
PHILLIPS; PHILLIPS, 2002, p. 34, 40-41).
Em sua totalidade, o Navigator conta com 164 indicadores distribuídos em
cada uma das perspectivas da Figura 8. No Apêndice B são apresentados alguns
dos indicadores disponíveis no Navigator. É importante destacar que autores como
Roos (1997 apud ANDRIESSEN, 2003, p. 112) criticam o excesso de indicadores do
Navigator, a PricewaterhouseCoopers (1997, p. 203, 209) afirma, com relação à
47
quantidade de indicadores, que “Excesso de indicadores é contraproducente,
independente da visão e das estratégias da empresa.” e acrescenta: “de modo geral,
uma organização tem de 40 a 60 indicadores de desempenho baseados em suas
atividades e estratégias e mapeados em função de cada elemento de sua cadeia de
valor.”. Por último, Andriessen (2003, p. 111) aponta, também como deficiência do
Navigator, a falta de valores de referência para as medidas propostas – opinião esta
partilhada por Ragland (1995) que afirma que valores de referência permitem uma
melhor análise a respeito de potenciais cursos de ação que precisem ser tomados.
3.3.3. WEIGHTLESS WEALTH TOOL KIT
Motivado por uma solicitação do parlamento holandês, o Weightless
wealth tool kit foi desenvolvido de forma a permitir a valoração dos intangíveis de
uma organização. Embora a solicitação original do governo holandês tenha sido de
um sistema para o relato externo dos valores dos intangíveis da organização, o autor
optou por desenvolver um sistema capaz de relatar também internamente detalhes
dos intangíveis dentro da organização.
O autor afirma que central ao desenvolvimento da proposta estava a
premissa de que o conhecimento era peça fundamental na nova economia do
conhecimento (ANDRIESSEN, 2003, p. 130). Outros dois pressupostos foram
importantes no desenvolvimento do Weightless wealth tool kit: o primeiro é que nem
todo intangível é capaz de agregar valor (ANDRIESSEN, 2003, p. 134) e o segundo
é que alguns intangíveis já eram retratados nos balanços fiscais. Dessa forma, a
missão do sistema proposto era medir os intangíveis até então não retratados nos
balanços fiscais, mas que fossem relevantes, isto é, capazes de agregar valor à
organização.
Assim como o Navigator, o Weightless wealth tool kit tem a proposta de
aferir o passado, presente e futuro dos valores dos intangíveis em uma organização.
Com o desenvolvimento da proposta o conceito de competência-chave foi adaptado
de trabalhos de Leonard-Barton (1992, 1995 apud ANDRIESSEN, 2003), de forma a
incluir apenas intangíveis. A partir das categorias de competência-chave resultantes,
foi possível identificar os intangíveis que fazem parte de cada categoria como pode
ser observado na Figura 9.
48
Figura 9 – Cinco categorias de recursos intangíveis
Adaptado de Andriessen (2003)
O primeiro passo para a aplicação do sistema proposto consiste na
aplicação de entrevistas que permitem a descoberta das competências-chave da
organização. Para o cálculo do valor de cada competência-chave (Vcc), deve-se
usar a seguinte fórmula:
��� = �� �� ∗ 1 + ���
���� ∗ �
Fórmula 1 – Cálculo do valor das competências-chave
Na fórmula acima, S é a sustentabilidade da competência-chave,
expressa em anos, P é o potencial para o futuro, expresso como uma porcentagem,
R é a robustez e CM a variável que representa a margem de contribuição da
competência-chave. Para se calcular CM deve-se usar a seguinte fórmula:
�� = ��� ∗ �����
���
Fórmula 2 – Cálculo do valor da da margem de contri buição
Dons• Base instalada de clientes• Marca e imagem• Rede de fornecedores• Rede de talentos• Propriedade sobre padrões
Intangíveis
Habilidades e Conhecimentos tácitos• Know-how• Competências
Tecnologia e Conhecimentos explícitos• Patentes• Manuais•Procedimentos
Valores coletivos e normas• ex.: foco no cliente, confiabilidade, qualidade
Gerenciamento primário e de processos• Liderança e controle• Comunicação• Gerência da informação
49
Onde Vp é o valor de cada produto da organização e Cp a contribuição da
competência-chave para este produto, expressa como uma porcentagem, e TP o
total de produtos da organização.
Os valores de S, P e R da primeira equação assim como o valor de Cp da
segunda equação são encontrados mediante avaliações mediadas por checklists
entre outras avaliações executadas por uma equipe formada por stakeholders da
organização
Descobertos os valores para o cálculo do valor de cada competência-
chave, o resultado é similar ao apresentado no Quadro 6.
Quadro 6 – Exemplo de valores de intangíveis
Adaptado de Andriessen (2003)
Os resultados apresentados no Quadro 6 permitem concluir que a
organização hipotética em questão tem a maior concentração de capital intangível
na competência-chave “Prover serviços sob-medida focados no cliente”, responsável
por 47% do valor dos intangíveis.
Uma das virtudes do Weightless wealth tool kit é a capacidade de
expressar os valores em unidades monetárias. Todavia, o sistema em questão
apresenta um esforço considerável para ser aplicado uma vez que sua aplicação
envolve, entre outras coisas, a aplicação de um número considerável de entrevistas
e checklists, ponto este apontado pelo autor como fonte de resistência à aplicação
do método (ANDRIESSEN, 2003, p. 195).
3.4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo, as principais propostas para medição da gestão do
conhecimento e da gestão do capital intelectual disponíveis na literatura foram
Competência CM, t=0 ($) P (%) S (anos) t=1 ($) t=2 ($) t= 3 ($) t=4 ($) t=5 ($) R (%) Vcc ($)Prover serviços sob-medida focados no cliente 7,9 10 5 8,7 9,6 10,5 11,6 12,7 100 53,1Habilidade de investir 8,4 2 3 8,6 8,7 8,9 - - 100 26,2Gerenciar os profissionais 6,0 5 4 6,3 6,6 6,9 7,3 - 80 21,7Pesquisar 5,3 4 2 5,5 5,8 - - - 80 9,0Habilidade de tirar proveitode idéias 3,1 5 2 3,3 3,4 - - - 60 4,0Processamento e gerenciamento de dados 5,8 2 0 - - - - - 80 0,0
50
analisadas. Dentre as propostas para a gestão do conhecimento, a de Armistead
(1999) merece destaque por focar nas etapas do processo de gestão do
conhecimento, já a proposta de De Gooijer (2000), por sua vez, tem como base o
Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton. Por último foram exibidas as
medidas para a gestão do conhecimento propostas por Gold, Malhotra e Segars
(2001) que, apesar de originalmente desenvolvidas com o objetivo de analisar a
relação entre a efetividade organizacional e os vários fatores que habilitam a gestão
do conhecimento na organização, podem ser aplicadas para a medição da gestão do
conhecimento em uma organização. Conforme já exposto, em virtude da grande
sobreposição perceptível entre a gestão do conhecimento e a gestão do capital
intelectual, foram analisadas também propostas para a gestão do capital intelectual
dentre as quais merece destaque o Skandia Navigator por ser, indiscutivelmente, a
mais conhecida entre as propostas para a gestão do capital intelectual. O Weightless
wealth tool kit (ANDRIESSEN, 2003) se destaca por tentar estabelecer valores
monetários para os ativos intelectuais. Por último, podemos citar as métricas para o
capital intelectual de Liebowitz (2000) que, não fosse pelo título e por duas de suas
medidas, poderia ser facilmente caracterizada como proposta uma para a gestão do
conhecimento.
No próximo capítulo serão apresentadas as métricas que fazem parte do
conjunto proposto, métricas estas fortemente inspiradas nas propostas analisadas
neste capítulo.
51
4. CONJUNTO DE MÉTRICAS PROPOSTO
Este capítulo apresenta o conjunto de métricas proposto com base na
revisão da literatura apresentada no Capítulo 3. O conjunto foi fortemente
influenciado pelas propostas de Armistead (1999), Liebowitz (2000) e a de Gold,
Malhotra e Segars (2001).
A proposta usará as etapas do processo proposto por Goldoni (2007) por
se tratar de uma interseção das etapas mais comuns dos processos de gestão do
conhecimento presentes na literatura, oferecendo, dessa forma, uma conciliação,
ainda que limitada, da visão das etapas que constituem um processo de gestão do
conhecimento. As únicas modificações empregadas na adoção da proposta de
Goldoni (2007) foram: a substituição do termo “Utilização”, usado para designar a
quarta etapa do processo, pelo termo “Aplicação” por melhor transmitir o papel desta
etapa e a oficialização de uma meta-etapa, identificada como “Resultado”, onde
estarão presentes as métricas não diretamente relacionadas ao processo de gestão
do conhecimento.
Inspirado na metáfora proposta pelo Navigator de retratar a relação das
várias categorias de métricas com o passado, presente e futuro da empresa, esta
proposta visualiza uma interdependência entre as várias etapas do processo de
gestão do conhecimento. A diferença desta proposta para o Navigator é que ao
invés de sugerir uma relação temporal com relação à empresa como um todo, a
presente proposta sugere que o desempenho de uma etapa afeta diretamente o da
etapa seguinte, como em uma linha de produção.
Ainda que a PricewaterhouseCoopers (1997, p. 206) afirme, como prática
geral para o desenvolvimento de sistemas indicadores de desempenho, que: “Um
conjunto equilibrado inclui uma combinação de indicadores de desempenho de
cunho financeiro, não financeiro; relativo a custo, não relativo a custo; interno e
externo; de processo e de resultados.”, o conjunto proposto apresenta apenas
métricas quantitativas e não financeiras. A opção por não incluir métricas financeiras
é fundamentada no princípio que
Dinheiro é simplesmente um representante do esforço humano e que o sistema contábil de quinhentos anos de idade pouco ilumina os processos vitais de organizações das quais a
52
maioria dos ativos são amplamente não financeiros e intangíveis.
Ainda não existe um sistema abrangente para a medição de ativos intangíveis que use dinheiro como um denominador comum e que ao mesmo tempo é prático e útil para os gerentes. Dependendo do propósito de se medir, eu não acho que tal sistema é tampouco necessário. Conhecimento flui e ativos intangíveis são essencialmente não financeiros. Nós necessitamos de novos representantes. (SVEIBY, 1997, p. 156).
Podemos citar, ainda a respeito da não inclusão de métricas financeiras, a
argumentação de Ahmed, Lim e Zairi (1999, p. 307) que defendem que:
Medidas de desempenho tradicionais focam nas saídas, enquanto há a necessidade de se olhar para os habilitadores que levam a produção dos resultados. Habilitadores podem ser multifacetados e incluir elementos como liderança, pessoas, estratégia, sistemas, comunicação, etc. É a partir destes habilitadores que os benefícios das melhorias fluem. Infelizmente enquanto os gerentes entendem os conceitos e a necessidade de se aferir, várias organizações falham em desenvolver sistemas de medida de desempenho para suportar os seus desenvolvimentos […]
Por sua vez, a opção pela não inclusão de métricas qualitativas é
fundamentada no princípio que metodologias qualitativas apresentam maior tempo e
esforço para serem aplicadas. Rosenblatt e Fischer (1997, p. 174) apontam que:
Uma limitação das abordagens qualitativas é que elas são intensivas em mão de obra. A pesquisa qualitativa pode custar de longe mais tempo e energia do pesquisador do que uma pesquisa quantitativa, tanto por causa do contato extensivo que é necessário durante a coleta dos dados quanto pelo trabalho envolvido na análise dos dados.
Dessa forma, a presente proposta não considera nenhum indicador
qualitativo ou financeiro. Apoiado na recomendação de Jones (2003, p. 12) que
afirma que a implantação de um programa de medição deve ser em fases e sugere
que se deve começar com um número pequeno de indicadores-chave, foram
selecionadas apenas 15 métricas dentre as analisadas na literatura. A opção por 15
métricas foi resultado da distribuição das métricas propostas por Liebowitz (2000) ao
longo das etapas do processo adotado combinada com a complementação das
53
etapas que não fossem contempladas pelas medidas de Liebowitz (2000). Com isso,
cada etapa do conjunto proposto tem entre duas e quatro medidas.
Como parte da definição das métricas, foram elaboradas sugestões para
a freqüência de coleta das mesmas. A regra geral é que as medidas baseadas em
elementos do processo de gestão do conhecimento sejam coletadas mensalmente,
a fim de permitir uma análise da evolução da iniciativa. As métricas baseadas na
percepção dos colaboradores, por sua vez, devem ser coletadas anualmente, uma
vez que ao contrário das métricas diretamente relacionadas ao processo, as
baseadas na percepção dos colaboradores vão apresentar pequenas evoluções ao
longo do tempo, provavelmente apresentando grandes evoluções apenas após
grandes mudanças organizacionais. Por fim, as métricas da etapa de resultados
deverão ser coletadas anualmente por se tratarem de elementos não diretamente
relacionados ao processo de gestão do conhecimento.
De qualquer forma, ainda que a presente proposta seja melhor adequada
a iniciativas de gestão do conhecimento que sejam caracterizadas como “Orientadas
a sistemas” ou “Dinâmicas” de acordo com a classificação de Choi e Lee (2003),
nada impede que esta seja aplicada a organizações dotadas de iniciativas
“Passivas” ou o “Orientadas a pessoas”, sendo necessário, em tese, apenas a
implementação de formas diferenciadas de coleta para as métricas propostas.
A seguir, serão apresentadas as métricas propostas para cada uma das
etapas do processo de gestão do conhecimento adotado.
4.1. ETAPA DE CRIAÇÃO
Por ser uma etapa onde há a predominância de conhecimento tácito, a
etapa de criação é talvez a que apresente maiores dificuldades para o
desenvolvimento de métricas objetivas. Por essa razão, foram selecionados métricas
da proposta de Gold, Malhotra e Segars que retratem a percepção dos
colaboradores quanto à qualidade do processo de criação de conhecimento dentro
da organização.
4.1.1. NÚMERO DE DISCUSSÕES
Uma vez que autores apontam o conhecimento tácito como fonte de
novos conhecimentos na empresa (POLANYI, 2009, p. 22; NONAKA, 1998, p. 27),
54
se faz necessário medir reuniões de comunidades de prática ou similares dentro de
uma organização. O presente indicador tem como objetivo registrar o potencial de
criação de conhecimento como resultado da interação entre colaboradores. Deve-se
incluir no cálculo deste indicador elementos como discussões em fóruns eletrônicos
ou listas de e-mail. A sugestão é que esta medida seja calculada mensalmente, de
forma a permitir um acompanhamento da evolução das discussões na organização.
4.1.2. O NÚMERO DE NOVAS RELAÇÕES ENTRE COLEGAS
O presente indicador proposto por Liebowitz (2000) e, assim como o
indicador proposto acima, tem como premissa que o conhecimento tácito é a fonte
natural para novos conhecimentos. Fortemente inspirado no processo de
socialização proposto por Nonaka (1998) este indicador se propõe a retratar o
potencial de interação entre os colaboradores da organização. A sugestão é que a
freqüência de coleta desta medida seja mensal.
4.1.3. PRESENÇA DE PROCESSOS PARA A TROCA DE
CONHECIMENTO ENTRE INDIVÍDUOS
Este indicador tem como objetivo medir a percepção dos colaboradores
com relação à presença de processos, infra-estrutura tecnológica ou fatores culturais
que fomentem a troca de conhecimento entre indivíduos, fator chave para a criação
de novos conhecimentos. McDermott (1999, p. 109) afirma que novos
conhecimentos são criados na fronteira de velhos conhecimentos. Dessa forma, é de
extrema importância que a organização facilite o acesso ao conhecimento de forma
a incentivar a criação de novos conhecimentos. Sugere-se que esta medida seja
calculada anualmente com base em um questionário onde as respostas sejam
derivadas de uma escala de Likert de sete níveis que pode ser observada no Quadro
24 do Apêndice C. A opção por uma coleta anual em detrimento de uma mensal se
deve ao fato de que coletas muito freqüentes desta medida não evidenciaria grandes
mudanças na percepção dos colaboradores.
4.2. ETAPA DE ARMAZENAMENTO
A etapa de armazenamento é de fundamental importância para a
qualidade dos conhecimentos presentes na base de conhecimento organizacional. É
durante a etapa de armazenamento que ocorre a externalização do conhecimento
55
tácito de posse do indivíduo. Sendo assim, espera-se que as métricas desta
categoria permitam a visualização da efetividade da conversão de conhecimento
tácito para explícito bem como a qualidade do conhecimento explícito armazenado
no repositório de conhecimentos.
4.2.1. QUANTIDADE DE NOVOS CONHECIMENTOS
Ponto de partida para o enriquecimento da base organizacional de
conhecimento, a publicação de novos conhecimentos concretiza a transformação do
conhecimento tácito em explícito. Embora não retrate exatamente o indicador “a
captura de expertise chave de forma online” proposto por Liebowitz, podemos
afirmar que a publicação de novos conhecimentos contribui com o resultado deste
indicador. O ponto fundamental que impede que o presente indicador seja
completamente equivalente ao proposto por Liebowitz é que nem todo conhecimento
publicado na base organizacional é garantidamente relevante. Dessa forma, fica a
cargo do próximo indicador proposto, porcentagem de qualificações positivas, a
mensuração da relevância do conhecimento disponível na base organizacional. A
sugestão é que a freqüência de coleta desta medida seja mensal.
4.2.2. PORCENTAGEM DE QUALIFICAÇÕES POSITIVAS
Indicador focado em avaliar a relevância do conhecimento disponibilizado
na base de conhecimento organizacional. O objetivo deste indicador é evitar
cenários como o “ferro velho de informações” descrito por McDermott (1999, p. 104),
uma vez que o mesmo permitirá a visualização da qualidade do conhecimento
armazenado na base de conhecimento organizacional, possibilitando o
desenvolvimento de iniciativas organizações que visem a melhoria da qualidade e
relevância dos conhecimentos armazenados na base organizacional. O presente
indicador é baseado no indicador “a captura de expertise chave de forma online”
proposto por Liebowitz (2000). Sugere-se que esta medida seja coletada
mensalmente e preferencialmente apoiado em mecanismos automáticos presentes
na ferramenta de gestão do conhecimento organizacional.
4.2.3. QUANTIDADE DE QUALIFICAÇÕES
Este indicador tem como objetivo reforçar a relevância do indicador
proposto acima, de forma que sejam possíveis inferências a respeito da
56
representatividade das qualificações positivas frente ao universo total de
qualificações. Este indicador é obtido calculando o número de qualificações dos
conhecimentos disponíveis na base organizacional. Sugere-se a coleta mensal da
presente medida.
4.2.4. PROPORÇÃO DE CLASSIFICAÇÕES
Para que se tenha um fácil acesso ao conhecimento disponível na base
organizacional se faz necessário uma classificação adequada dos mesmos. Este
indicador tem como objetivo mensurar quantitativamente a classificação do
conhecimento presente na base de conhecimento organizacional. É importante
destacar que embora este indicador faça parte da etapa de armazenamento, os
resultados nele expressos apresentam forte relação com os resultados da etapa de
disseminação, uma vez que um dos caminhos de acesso ao conhecimento em uma
base organizacional eletrônica é por meio da classificação do mesmo. Uma vez que
a classificação impacta na localização do conteúdo, podemos afirmar que este
indicador foi motivado pelo indicador “Prontidão do conhecimento” proposto por
Armistead (1999) A sugestão para a presente medida é de que a coleta seja
efetuada mensalmente.
4.3. ETAPA DE DISSEMINAÇÃO
Etapa responsável pela entrega do conteúdo aos indivíduos numa
organização, a disseminação tem relação direta com a etapa de internalização
proposta por Nonaka (1998). Dessa forma, podemos destacar a predominância da
conversão de conhecimento explícito, disponível na base organizacional, para
conhecimento tácito.
4.3.1. RECOMENDAÇÕES DE CONHECIMENTO
Baseado na medida “a disseminação do conhecimento para os indivíduos
corretos” proposta por Liebowitz (2000), a presente medida tem como objetivo medir
a eficácia do processo de recomendação de conhecimento organizacional. De suma
importância na gestão de conhecimento organizacional, a recomendação de
conhecimento permite a entrega direcionada de conhecimento aos indivíduos, Dessa
forma, se faz necessário, a contabilização das recomendações de conhecimento
presente na base organizacional. Nos casos de iniciativas de gestão do
57
conhecimento caracterizadas como “Dinâmicas” ou “Orientadas a sistemas”
conforme classificação de Choi e Lee (2003), a presente medida deve ser
contabilizada automaticamente através da ferramenta de gestão do conhecimento
utilizada. Já no caso de iniciativas classificadas, também de acordo com a
categorização de Choi e Lee (2003), como “Passivas” ou “Orientadas a pessoas” a
presente medida deverá ser contabilizada manualmente mediante relato dos
envolvidos nas recomendações. A sugestão é que a presente medida seja coletada
mensalmente.
4.3.2. ACESSOS AOS CONHECIMENTOS ARMAZENADOS
Com base no indicador “o índice de reuso dos conhecimentos
freqüentemente acessados/reusados” proposto por Liebowitz (2000), o presente
indicador tem como objetivo medir o total de acessos a conhecimentos codificados
na base organizacional, de forma a oferecer um total de eficiência da disseminação
do conhecimento. Todavia, este indicador não é capaz de oferecer indícios a
respeito da forma de acesso aos conhecimentos armazenados, isto é, se o
conhecimento foi localizado por meio da busca, recomendação, classificação ou
outro meio qualquer. Dessa forma, esta medida é capaz apenas de fornecer uma
visão macro do quantitativo de acessos aos conhecimentos hospedados na base
organizacional. Assim como a medida proposta na Seção 4.3.1, a presente medida
depende do estilo da iniciativa de gestão do conhecimento para que seu cálculo seja
efetuado. A sugestão é que a coleta desta medida seja efetuada mensalmente.
4.3.3. PROPORÇÃO DOS ACESSOS ATRAVÉS DE CLASSIFICAÇÕES
O presente indicador foi baseado no indicador “acessibilidade do
conhecimento” proposto por Armistead (1999). Diferente do indicador proposto na
Seção 4.3.2, este objetiva analisar a qualidade da classificação do conhecimento
armazenado. Esta análise da qualidade das classificações parte da premissa que
haverá uma proporção considerável de acessos aos mecanismos de classificação
da base organizacional se os conhecimentos armazenados no repositório
organizacional estiverem devidamente classificados. Dessa forma, apesar de ser
uma medida da etapa de disseminação, ela é capaz de mensurar tanto a eficácia do
mecanismo de busca por classificação como a qualidade das classificações dos
58
conhecimentos. A sugestão é que se colete a proporção dos acessos através de
classificações mensalmente.
4.4. ETAPA DE APLICAÇÃO
Última etapa diretamente relacionada ao processo de gestão do
conhecimento, a etapa de aplicação fecha o ciclo de gestão do conhecimento
transformando o conhecimento organizacional em diferencial competitivo. Tendo em
vista que as inovações são originadas a partir de conhecimento tácito aplicado pelo
colaborador como apontou Nonaka (1998, p. 27) com o exemplo da máquina de pão
da Matsushita, é de se esperar que exista uma dificuldade de se medir de forma
objetiva esta etapa. A dificuldade apontada para coleta da presente medida é
decorrente da impossibilidade de se interceptar a utilização de conhecimento tácito
por parte dos colaboradores, de forma que fosse possível contabilizar de forma
transparente a presente medida. Dessa forma, as métricas propostas para esta
etapa são subjetivas e dependentes da percepção dos colaboradores. A sugestão
para aplicação de todas as métricas desta seção é para que sejam calculadas
anualmente a partir da aplicação de um questionário em que as respostas sejam
baseadas em uma escala de Likert de sete níveis conforme a apresentada no
Apêndice C – Quadro 24. Foram selecionadas três medidas propostas por Gold,
Malhotra e Segars (2001) para retratar a percepção dos colaboradores quanto à
aplicação de conhecimento dentro da organização. Embora as três medidas
propostas não sejam capazes de expressar em números a aplicação de
conhecimento na organização, elas apresentam indícios desta etapa por retratarem
a percepção dos colaboradores com relação a três pontos de potencial melhoria em
decorrência de uma iniciativa de gestão do conhecimento: o aumento da eficiência o
aumento da competitividade e melhoria na resolução de problemas.
4.4.1. UTILIZAÇÃO DE CONHECIMENTO OBJETIVANDO AUMENTO DA
EFICIÊNCIA
Métrica que tem como objetivo medir a percepção dos colaboradores
quanto à presença de processos e ferramentas que permitam o uso do
conhecimento armazenado no repositório organizacional para o aumento da
eficiência organizacional.
59
4.4.2. CAPACIDADE DE LOCALIZAÇÃO E APLICAÇÃO DO
CONHECIMENTO PARA MUDAR CONDIÇÕES DE
COMPETITIVIDADE
Assim como a métrica proposta acima, esta objetiva medir a percepção
dos colaboradores quanto à presença de processos e ferramentas que facilitem a
localização e aplicação do conhecimento organizacional para criar vantagens
competitivas, principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento das atividades
do dia-a-dia como desenvolvimento de novos produtos e serviços.
4.4.3. CAPACIDADE DE RELACIONAR RAPIDAMENTE FONTES DE
CONHECIMENTO PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS
Última medida proposta para a etapa de aplicação, a “Capacidade de
relacionar rapidamente fontes de conhecimento para solucionar problemas”, assim
como os outros desta etapa, é baseado nas percepções dos colaboradores. O foco
desta é a percepção quanto à presença de processos e ferramentas capazes de
relacionar de forma eficaz especialistas da organização na resolução de problemas.
4.5. META-ETAPA DE RESULTADOS
Objetivando medir os resultados do processo de gestão do conhecimento,
foi adotada a meta-etapa de resultados proposta por Goldoni (2007). Estão
presentes nesta etapa as métricas que não apresentam relação direta com nenhuma
das etapas do processo de gestão do conhecimento, mas são capazes de
apresentar indícios dos efeitos da gestão do conhecimento na organização.
4.5.1. REGISTROS DE PATENTE E MARCAS
Medida baseada em “O número de livros produzidos somado aos artigos,
conferências, patentes e marcas registradas divididos pelo número de funcionários”
proposto por Liebowitz (2000). Embora Armistead (1999) sugira um indicador similar
na etapa de criação, o presente estudo entende o registro de uma patente ou marca
como resultado do processo de gestão do conhecimento, e não como efeito da
etapa de criação de conhecimento do mesmo.
60
4.5.2. PUBLICAÇÕES CIENTÍFICAS
A medida “Publicações científicas” foi baseada, assim como a proposta
acima, na medida “O número de livros produzidos somado aos artigos, conferências,
patentes e marcas registradas divididos pelo número de funcionários” proposta por
Liebowitz (2000). A diferença é que neste o foco é na produção de material científico
como: livros, artigos e conferências, isto é, materiais dotados de mecanismos de
proteção baseados na lei de copyright. Assim como a medida acima, esta parte da
premissa que uma publicação científica é resultado do processo de gestão do
conhecimento como um todo e não simplesmente resultado da etapa de criação de
conhecimento, haja vista que na etapa de criação, os conhecimentos resultantes
são, em sua maioria, tácitos e ainda não estão devidamente codificados e
contextualizados, diferente de um artigo científico.
4.6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo apresentou o conjunto de métricas proposto neste trabalho,
conjunto este que foi baseado em algumas das principais propostas para medição
da gestão do conhecimento disponíveis na literatura. A proposta é composta por 15
métricas com freqüências de coleta mensais e anuais dispostas através das cinco
etapas do processo adotado.
O Quadro 7 oferece uma visão resumida do conjunto proposto, permitindo
uma rápida visualização das métricas nas várias etapas do processo adotado bem
como a freqüência de coleta sugerida para cada uma das métricas propostas.
Quadro 7 – Resumo do conjunto proposto
Etapa Medida Sugestão de
freqüência de
coleta
Criação Número de discussões Mensal
Criação O número de novas relações entre colegas Mensal
Criação Presença de processos para a troca de
conhecimento entre indivíduos
Anual
61
Armazenamento Quantidade de novos conhecimentos Mensal
Armazenamento Porcentagem de qualificações positivas Mensal
Armazenamento Quantidade de qualificações Mensal
Armazenamento Proporção de classificações Mensal
Disseminação Recomendações de conhecimento Mensal
Disseminação Acessos aos conhecimentos armazenados Mensal
Disseminação Proporção dos Acessos através de
classificações
Mensal
Aplicação Utilização de conhecimento objetivando
aumento da eficiência
Anual
Aplicação Capacidade de localização e aplicação do
conhecimento para mudar condições de
competitividade
Anual
Aplicação Capacidade de relacionar rapidamente fontes
de conhecimento para solucionar problemas
Anual
Resultados Registros de patente e marcas Anual
Resultados Publicações científicas Anual
O capítulo seguinte apresenta a metodologia empregada na validação do
conjunto de métricas proposto.
62
5. METODOLOGIA PARA VALIDAÇÃO DA PROPOSTA
De forma a validar a proposta, o conjunto de métricas foi aplicado no
C.E.S.A.R7, instituto de inovação baseado no Porto Digital – Recife. Combinada à
aplicação da proposta, foi executada uma análise qualitativa da percepção dos
colaboradores com relação ao progresso das iniciativas de gestão do conhecimento
dentro da organização. Esta análise tinha como objetivo determinar a correlação dos
resultados obtidos a partir das métricas com a percepção dos colaboradores,
ampliando dessa forma a sugestão da PricewaterhouseCoopers de que “Indicadores
de desempenho devem mostrar tendência negativa diante de qualquer queda nos
negócios” (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 1997, p. 202).
5.1. O C.E.S.A.R
O C.E.S.A.R é um instituto privado de inovação focado no
desenvolvimento de produtos, processos, serviços e empresas baseados na
Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC). Fundado em 1996, o C.E.S.A.R
tem atuado no âmbito nacional e internacional em projetos de TV digital, aplicações
embarcadas, mobilidade, telecomunicações e reuso. O C.E.S.A.R conta atualmente
com escritórios no Recife, São Paulo e Porto Alegre. Os projetos desenvolvidos no
C.E.S.A.R são, em média, compostos por 3 a 50 colaboradores que podem estar
geograficamente distribuídos entre as várias unidades da organização. Por se tratar
de uma empresa de TI, o C.E.S.A.R optou por adotar uma estratégia de gestão do
conhecimento baseada no modelo de iniciativa “Orientada a sistemas”, proposto por
Choi e Lee (2003). A decisão por adotar uma estratégia “Orientada a sistemas”
deve-se ao fato desta apresentar um excelente desempenho e necessitando,
basicamente, de uma infra-estrutura de TI avançada, elemento este comum a
organizações como o C.E.S.A.R.
5.2. GESTÃO DO CONHECIMENTO NO C.E.S.A.R
O C.E.S.A.R passou por duas grandes iniciativas de gestão do
conhecimento. A primeira foi a implantação de um Wiki8 que seria responsável por
7 www.cesar.org.br
8 pt.wikipedia.org/wiki/Wiki
63
hospedar o repositório de conhecimento organizacional, além do Wiki, na primeira
iniciativa, a organização contava com algumas listas de e-mail responsáveis por
promover a comunicação eletrônica entre os colaboradores. Os papéis das listas de
e-mail com relação à gestão do conhecimento eram: divulgar o conhecimento
explícito armazenado no Wiki e fomentar a troca de conhecimento tácito entre os
colaboradores. Já a segunda iniciativa, apoiada em uma rede social baseada na
Web, conhecida como a.m.i.g.o.s, acrônimo para Ambiente Multimídia para
Integração de Grupos e Organizações Sociais, tinha a proposta de substituir o Wiki e
as listas de e-mail (COSTA et al, 2008). Além das duas iniciativas organizacionais
citadas acima, foi possível constatar, durante as entrevistas, que existiram outras
iniciativas departamentais. Embora uma das iniciativas departamentais ainda esteja
em uso e com relativo sucesso, nenhuma delas conseguiu romper a barreira
departamental e ser utilizada por toda a organização. Dessa forma, apesar de
mencionadas ao longo deste capítulo, as iniciativas departamentais não serão
levadas em consideração na comparação da percepção dos colaboradores quanto
ao sucesso das duas iniciativas organizacionais.
É importante destacar também que não foi possível coletar todas as
métricas desta proposta para a primeira iniciativa, haja vista que, conforme já
mencionado, a primeira iniciativa não oferecia a estrutura necessária à coleta de
todas as métricas propostas. Sendo assim, para efeito da determinação da
correlação entre a percepção dos colaboradores e os resultados das métricas, só
serão levadas em consideração as métricas coletadas em ambas as iniciativas.
5.3. COLETA DOS DADOS
A metodologia de entrevista centralizada no problema foi adotada para a
coleta dos dados. De acordo com Flick (2004, p. 100) a metodologia de entrevista
centrada no problema é caracterizada pela adaptação do processo de pesquisa para
o objeto pesquisado. Flick (2004) cita também que a elaboração do questionário e
do roteiro de entrevistas precedem a coleta dos dados que devem ser executadas
mediante a utilização de gravadores de áudio.
Embora se compreenda que a observação participante poderia ser uma
alternativa viável para a realização deste estudo, isso não foi possível tendo em vista
a distância geográfica entre o pesquisador e o campo de investigação.
64
Durante o processo de coleta dos dados, os colaboradores foram
entrevistados seguindo um roteiro de entrevistas composto por quatro questões. O
roteiro do questionário (disponível no Apêndice D) foi elaborado de forma a
incentivar a reflexão dos colaboradores a respeito das iniciativas de gestão do
conhecimento desenvolvidas no C.E.S.A.R. Os entrevistados eram solicitados a
enumerar as iniciativas de gestão do conhecimento da organização e em seguida
citar os pontos positivos e negativos de cada uma delas. Por último, os entrevistados
deveriam ordenar as iniciativas de acordo com sua percepção de sucesso.
5.4. ANÁLISE DOS DADOS
Para a análise dos dados, a técnica de abreviação da análise do conteúdo
foi aplicada. Flick (2004, p. 202) indica que para aplicação da técnica a primeira
etapa é omitir as passagens menos importantes. Em seguida, as passagens mais
importantes devem ser condensadas de forma que generalizações sejam efetuadas,
obtendo, dessa forma, um material mais resumido e abstrato.
5.5. PERFIL DOS ENTREVISTADOS
Foram selecionados, inicialmente, 19 colaboradores da organização para
as entrevistas, o único pré-requisito imposto foi o de que os entrevistados
estivessem na organização há no mínimo quatro anos. Do universo de
colaboradores que atendiam ao requisito supracitado, foi extraída uma amostra que
apresentasse colaboradores de todos os perfis da organização: gerentes de projeto,
engenheiros de software, engenheiros de qualidade e engenheiros de configuração.
O Quadro 8 apresenta a distribuição dos perfis dos entrevistados.
65
Quadro 8 – Perfis dos entrevistados
Perfil Entrevistados Percentual dos
entrevistados
Engenheiro de qualidade 4 21%
Gerente de projetos 3 16%
Engenheiro de configuração 1 5%
Engenheiro de software 11 58%
A predominância de engenheiros de software é de certa forma esperada
haja vista que o perfil é maioria no quadro de colaboradores do C.E.S.A.R. Até
meados de 2008, a área de qualidade compreendia os engenheiros de qualidade e
os engenheiros de configuração, mas, após uma reformulação, os engenheiros de
configuração passaram a integrar, juntamente com os engenheiros de sistema, a
área de engenharia. O Apêndice E apresenta a lista completa das identificações e
perfis dos entrevistados.
No decorrer da transcrição e análise das entrevistas dos 19 colaboradores
foi revelado a que a “saturação teórica” havia sido atingida significando que “não
está sendo encontrado nenhum dado adicional [...]” (GLASER E STRAUSS, 1967, p.
61 apud FLICK, 2004, p. 80) com relação à percepção dos colaboradores quanto às
iniciativas de gestão do conhecimento. Dessa forma, foi decidido que não seriam
desenvolvidas novas entrevistas com colaboradores de nenhuma das três principais
áreas do C.E.S.A.R.
5.6. RESULTADOS
A primeira conclusão da análise foi a de que paralelo às iniciativas
organizacionais de gestão do conhecimento houve propostas menores, de foco
departamental. Um indício do baixo alcance destas iniciativas é que as mesmas
foram citadas quase que exclusivamente por integrantes dos respectivos
departamentos. Uma destas iniciativas, o Mantis LA, deveria ser responsável por
armazenar as lições aprendidas dos projetos coletadas pelos engenheiros de
66
qualidade da organização em questão. Excetuando-se os integrantes da área de
qualidade entrevistados, apenas um gerente de projetos (entrevistado 2) e um
engenheiro de sistemas (entrevistado 19) citaram o Mantis LA. Além desta iniciativa,
temos o Wiki do suporte que foi citado apenas pelo entrevistado 10, membro do
departamento, e pelo entrevistado 14, externo ao departamento.
Apesar da iniciativa do Wiki institucional ter sido alvo de uma campanha
de divulgação em massa promovida pela organização, fato este inclusive citado pelo
entrevistado 1, alguns dos entrevistados, colaboradores da organização à época da
iniciativa, afirmaram sequer conhecê-la. O limitado alcance da iniciativa baseada no
Wiki fica ainda mais claro em vista das iniciativas de integração da ferramenta como
a citada pelo entrevistado 8, que citou a possibilidade de acesso ao Wiki através da
barra de ferramentas do C.E.S.A.R que podia ser instalada no navegador internet do
colaborador.
Quando questionados sobre o sucesso das iniciativas de gestão do
conhecimento, há um consenso entre os entrevistados de que a segunda iniciativa,
baseada no a.m.i.g.o.s, foi mais bem sucedida que a primeira, baseada no Wiki e
nas listas de e-mail. Excetuando-se os que não citaram ou os que, quando
questionados a respeito, afirmaram não conhecer o Wiki institucional ou as listas de
e-mail, todos os entrevistados que citaram ambas as iniciativas posicionaram o
a.m.i.g.o.s a frente do Wiki e das listas de e-mail. As listas de e-mail, parte da
primeira iniciativa de gestão do conhecimento, foram citadas por apenas três dos
dezenove entrevistados. Ainda que o entrevistado 14 tenha sugerido a integração
com e-mail como melhoria para o a.m.i.g.o.s, o mesmo cita a substituição de
algumas listas por comunidades do a.m.i.g.o.s como ponto positivo desta segunda
iniciativa. A facilidade de utilização das listas de e-mail é citada como um ponto
positivo pelos entrevistados 4 e 13. Entretanto, o entrevistado 4 aponta como
limitação das listas de e-mail a falta de capacidade de preservar históricos. Opinião
esta partilhada pelo o entrevistado 11 que além da ausência de um repositório
central, aponta a falta de capacidade de classificação do conteúdo presente nestas.
O Quadro 9 compara de forma resumida os resultados da análise dos
dados para as iniciativas organizacionais de gestão do conhecimento.
67
Quadro 9 – Comparativo das iniciativas
Iniciativa Primeira Segunda
Wiki Listas de e-mail a.m.i.g.o.s
Principais
pontos positivos
Apoio institucional.
Boa utilização por
parte dos
colaboradores.
Facilidade de uso.
Comunidades.
Facilidade para
publicação de
conhecimento
Principais
pontos negativos
Dificuldade para
publicar
conhecimento.
Publicação
inicialmente
restrita.
Não possuir
histórico.
Usabilidade.
Dificuldade de
entendimento dos
conceitos.
Menções 16 6 19
A unanimidade dos entrevistados com relação ao sucesso da segunda
iniciativa de gestão do conhecimento frente à primeira faz com que sejam esperados
melhores resultados para as métricas coletadas na segunda iniciativa com relação à
primeira. Todavia, é interessante destacar que esta percepção de melhoria por parte
dos colaboradores não permite atribuir o sucesso da segunda iniciativa apenas à
ferramenta adotada – e sim ao avanço da iniciativa como um todo. O direcionamento
da organização com relação à unificação das iniciativas de gestão do conhecimento
combinado à maturidade decorrente da experiência anterior são fatores que não
devem ser descartados. Outro ponto favorável à segunda iniciativa é seu maior
alcance, que pode ser constatado pela total menção por parte dos entrevistados.
Fato este, que a primeira iniciativa não partilha, haja vista que entrevistados citaram
sequer conhecer o Wiki – iniciativa esta que sofreu intensa campanha de divulgação
por parte da organização conforme cita o entrevistado 1.
68
5.1. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante de todos os indícios de superioridade da segunda iniciativa frente à
primeira, espera-se que as métricas propostas apresentem o mesmo resultado, de
forma a validar o conjunto de métricas proposto. Do contrário, haverá indícios de que
o conjunto proposto não é capaz de mensurar corretamente uma iniciativa de gestão
do conhecimento. Sendo assim, o próximo capítulo apresenta o resultado da coleta
das métricas propostas bem como a análise destas de forma a validar a corretude
da proposta.
69
6. APLICAÇÃO PILOTO DO CONJUNTO DE MÉTRICAS PROPOST O
Nas próximas seções, os resultados das métricas propostas serão
apresentados e confrontados com as opiniões dos entrevistados, seguindo a ordem
das etapas do processo de gestão do conhecimento adotado.
6.1. RESULTADOS PARA ETAPA DE CRIAÇÃO
A seguir serão apresentados os resultados para as métricas da etapa de
criação.
6.1.1. NÚMERO DE DISCUSSÕES
Para o cálculo do número de discussões, durante a primeira iniciativa de
gestão do conhecimento da organização em questão, foram consideradas as
mensagens enviadas às listas de e-mail da organização. Das listas de e-mail
analisadas, a primeira tinha como objetivo integrar os engenheiros de sistema,
enquadramento funcional predominante na organização. Já a segunda lista, de
propósito geral, era composta por colaboradores das mais diversas áreas.
Durante a segunda iniciativa, o a.m.i.g.o.s, o número de discussões foi
calculado levando em consideração a quantidade de mensagens enviadas aos
fóruns da ferramenta. O Gráfico 1 apresenta o resultado para a coleta do número de
discussões para o período em que as duas iniciativas conviveram na organização.
Gráfico 1 – Discussões nas listas e no amigos
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Men
sage
ns
Mês da coleta
Listas
a.m.i.g.o.s
70
O declínio das mensagens enviadas às listas em novembro de 2007 é
explicado pela substituição da segunda lista por uma comunidade na ferramenta de
rede social recém implantada.
A predominância na utilização das listas de e-mail em face da ferramenta
de rede social pode ser explicada pela facilidade de uso, que foi citada pelos
entrevistados 4 e 13. Além da facilidade de uso das listas de e-mail, os entrevistados
8, 11 e 14 apontaram a interface gráfica como dificuldade para a utilização da
ferramenta usada na segunda iniciativa de gestão do conhecimento, o a.m.i.g.o.s.
Contudo, os entrevistados 4 e 13 concordam que as listas apresentavam limitações
– o potencial de atingir mais colaboradores do que se desejava e a possibilidade de
má utilização por parte de algum colaborador. Além das limitações citadas pelos
entrevistados 4 e 13, o entrevistado 11 apontou a incapacidade de se buscar ou
categorizar informações na solução de listas de e-mail adotada na organização bem
como a impossibilidade de se centralizar essas informações. As limitações
apontadas para as listas combinadas ao apoio institucional dado à ferramenta de
rede social podem explicar o aumento acentuado das discussões mediadas pela
ferramenta de rede social.
6.1.2. O NÚMERO DE NOVAS RELAÇÕES ENTRE COLEGAS
A ferramenta utilizada na primeira iniciativa de gestão do conhecimento
da organização tinha a limitação de não poder rastrear as relações entre os
colaboradores. Conforme já mencionado, as relações entre colegas são ponto
fundamental para a troca de conhecimento tácito – estando incluídas nestas
relações as mediadas por sistemas de informação. Dessa forma, o indicador
“número de novas relações entre colegas” tem a proposta de medir o potencial de
interação dos colaboradores. É interessante citar que os relacionamentos mediados
por redes sociais foram citados como ponto positivo pelo entrevistado 14 enquanto o
mesmo se referia às comunidades de prática hospedadas no a.m.i.g.o.s:
[...]Então tem que existir outros mecanismos, a rede social – o a.m.i.g.o.s – serve pra isso também, pra poder encontrar pessoas que não tão no meu ciclo de convivência diário, do meu projeto. O grupo de estudo serve pra mesma coisa. Eu consigo agregar pessoas que tenham o mesmo interesse, mas que estão em negócios diferentes, que as vezes não se encontrariam, trabalham em prédios diferentes, trabalham em
71
projetos diferentes, tudinho, não tem uma perspectiva de alocação junto mas acabam criando relações.
O Gráfico 2 apresenta o número de contatos adicionados no a.m.i.g.o.s
durante a segunda iniciativa de gestão do conhecimento no C.E.S.A.R. É possível
perceber, com o gráfico, que mesmo após oito meses de implantação, o número de
contatos adicionados mensalmente na ferramenta era elevado, um bom indício da
capacidade que a ferramenta tem de mapear os contatos entre os colaboradores da
organização como apontado pelo entrevistado 14.
Gráfico 2 – Novos contatos adicionados
O declínio acentuado percebido em novembro de 2008 pode ser
justificado pela limitação do número de colaboradores da organização que,
provavelmente, já adicionaram no decorrer dos primeiros meses de utilização da
ferramenta todos os colegas de trabalho conhecidos, quer sejam dos atuais projetos,
projetos anteriores ou até mesmo de outras situações.
6.1.3. PRESENÇA DE PROCESSOS PARA A TROCA DE
CONHECIMENTO ENTRE INDIVÍDUOS
Calculada com base na aplicação do questionário disponível no Quadro
23 –Apêndice C, esta medida que tem por objetivo retratar a percepção dos
colaboradores quanto à presença de processos e ferramentas para a troca de
conhecimento entre os indivíduos da organização. O resultado desta métrica,
050
100150200250300350400450
Con
tato
s ad
icio
nado
s
Mês da coleta
72
apresentado no Gráfico 3, confirma a percepção por parte dos colaboradores de que
a atual iniciativa de gestão do conhecimento oferece tais mecanismos.
Gráfico 3 – Presença de processos para a troca de c onhecimento entre
indivíduos
O resultado apresentado no Gráfico 3 corrobora com o obtido na pesquisa
qualitativa onde os colaboradores afirmaram ser fácil publicar e localizar
conhecimento na atual iniciativa de gestão do conhecimento. A pequena parcela de
discordantes pode ser parcialmente justificada pela ausência de uma presença
maior de ações de gestão do conhecimento como parte do processo de
desenvolvimento de software da empresa conforme citado por alguns dos
entrevistados.
6.2. ETAPA DE ARMAZENAMENTO
Nesta seção, são apresentados os resultados para as métricas da etapa
de armazenamento.
6.2.1. QUANTIDADE DE NOVOS CONHECIMENTOS
Para a primeira iniciativa, o cálculo dos novos conhecimentos foi baseado
na quantidade de atualizações às páginas do Wiki somadas aos arquivos
submetidos ao Wiki. Para o mesmo cálculo na segunda iniciativa, foram somados o
número de novos objetos e o de histórias publicadas. O conceito de histórias e de
objetos na ferramenta de rede social em questão tem como objetivo retratar
conhecimento explícito (COSTA et al, 2008).
0
5
10
15
20
25
30
35
jun-09
Oco
rrên
cias
Mês da coleta
Concordo Totalmente
Concordo Muito
Concordo
Indiferente
Discordo
Discordo Muito
Discordo Totalmente
73
O Gráfico 4 representa a coleta da quantidade de novos conhecimentos
para ambas as iniciativas de gestão do conhecimento. Pode-se observar que havia
uma alternância entre a predominância de publicação de conhecimento nas
ferramentas antes da institucionalização do a.m.i.g.o.s, ferramenta que apóia a
segunda iniciativa de gestão do conhecimento, em novembro de 2007. Anterior a
institucionalização do a.m.i.g.o.s, havia uma determinação que o grupo de
consultores da organização mantivesse o Wiki atualizado, sendo cada consultor
responsável por publicar conhecimentos na área em que atuava (COSTA et al
2008).
Gráfico 4 – Quantidade de novos conhecimentos
Embora tenha evoluído de forma a permitir a colaboração de todos os
funcionários da organização e sido alvo de uma divulgação em massa, como citado
pelo entrevistado 1, o Wiki nunca atingiu toda a organização. Quando questionado a
respeito do Wiki, o entrevistado 6 afirmou nunca tê-lo usado, já o entrevistado 13
afirmou desconhecer o Wiki – ambos funcionários da organização contratados em
data anterior a implantação da iniciativa.
Como parte da implantação da segunda iniciativa de gestão do
conhecimento C.E.S.A.R, foi determinado que o a.m.i.g.o.s seria o novo repositório
de conhecimento organizacional, medida esta que pode explicar o grande aumento
na publicação de conhecimento neste após novembro de 2007. As entrevistas
permitiram a identificação de várias virtudes da segunda iniciativa com relação à
primeira. O entrevistado 4 cita a capacidade de manter histórico e os grupos virtuais.
0
50
100
150
200
250
300
350
Nov
os c
onhe
cim
ento
s
Mês da coleta
Wiki
a.m.i.g.o.s
74
O entrevistado 2 afirma ter percebido uma melhora na busca de informações com
relação ao Wiki. Os entrevistados 11 e 13 apontam a possibilidade de recomendar
conhecimento como vantagem da segunda iniciativa com relação à primeira. Todas
as vantagens enumeradas pelos colaboradores podem ajudar a explicar o
crescimento na publicação de conhecimento que pôde ser visto na segunda
iniciativa de gestão do conhecimento.
6.2.2. PORCENTAGEM DE QUALIFICAÇÕES POSITIVAS
Uma vez que o Wiki, ferramenta que apoiava a primeira iniciativa de
gestão do conhecimento, era incapaz de armazenar as qualificações dos
conhecimentos pelos usuários, a capacidade de se qualificar conhecimentos é um
avanço da segunda iniciativa de gestão do conhecimento com relação à primeira,
apoiado em uma funcionalidade particular do a.m.i.g.o.s. Esta funcionalidade permite
que os colaboradores atribuam notas aos conhecimentos disponíveis no repositório
organizacional.
O Gráfico 5 apresenta a coleta da porcentagem de qualificações positivas
para a segunda iniciativa de gestão do conhecimento.
Gráfico 5 – Porcentagem de qualificações positivas
O resultado apresentado no Gráfico 5 destaca um ponto de atenção com
relação aos conhecimentos armazenados no a.m.i.g.o.s: a percepção dos
colaboradores é de que o conhecimento lá registrado nem sempre é relevante,
0,00%5,00%
10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%50,00%
Qua
lific
açõe
s po
sitiv
as
Mês da coleta
75
apontando a necessidade de iniciativas focadas na melhoria da qualidade do
conhecimento presente no a.m.i.g.o.s, repositório organizacional de conhecimento.
6.2.3. QUANTIDADE DE QUALIFICAÇÕES
Conforme citado anteriormente, a ferramenta usada na primeira iniciativa
de gestão do conhecimento não contemplava a capacidade de qualificar o
conhecimento armazenado. Sendo assim, a quantidade de qualificações foi coletada
apenas na segunda iniciativa de gestão do conhecimento. A contabilização da
quantidade de qualificações tem como objetivo ampliar a confiabilidade do resultado
da porcentagem de qualificações positivas por apresentar as dimensões do universo
de colaboradores que avaliaram os conhecimentos armazenados.
O Gráfico 6 apresenta o resultado da coleta da quantidade de
qualificações no a.m.i.g.o.s, durante a segunda iniciativa de gestão do
conhecimento.
Gráfico 6 – Quantidade de qualificações
O resultado apresentado no Gráfico 6 reforça a baixa percepção dos
colaboradores com relação aos conhecimentos armazenados no a.m.i.g.o.s. Os
meses com as piores avaliações foram, coincidentemente, os meses com mais
avaliações, no outro extremo, os meses com as melhores avaliações foram os que
tiveram o menor número de avaliações – o que reduz a confiabilidade das coletas
desses meses.
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Qua
lific
açõe
s
Mês da coleta
76
6.2.4. PROPORÇÃO DE CLASSIFICAÇÕES
Ainda que os entrevistados 2 e 16 tenham relacionado o uso de tags9 à
melhoria no processo de busca do conhecimento, pode-se perceber, através dos
resultados do presente indicador, que é preciso conscientizar os colaboradores com
relação à necessidade de se classificar o conhecimento, aplicando-se “tags”, durante
o processo de armazenamento.
Gráfico 7 – Classificações por conteúdo
É possível observar no Gráfico 7 que os objetos armazenados no
a.m.i.g.o.s apresentam uma média elevada de classificações, oscilando entre uma
média mensal de 2 até quase 10 elementos no mês abril de 2009. Já as histórias
tiveram apresentaram sempre uma média mensal mais modesta, oscilando entre
uma média mensal de 1 a 2 elementos apenas. Embora a predominância da
classificação de objetos com relação às histórias apontada pelo Gráfico 7 não
permita conclusões quanto à causa do fenômeno, uma hipótese é a preocupação
por parte dos usuários de que o conhecimento armazenado nos objetos não seja
indexado automaticamente, dificultando, dessa forma, a posterior localização dos
mesmos.
9 Tags – do inglês: etiquetas. Denominação para os metadados que podem ser
adicionados aos conhecimentos armazenados no a.m.i.g.o.s
0,001,002,003,004,005,006,007,008,009,00
10,00
Méd
ia d
e cl
assi
ficaç
ões
Mês da coleta
Por História
Por Objeto
77
6.3. ETAPA DE DISSEMINAÇÃO
A seguir, os resultados obtidos para as métricas da etapa de
disseminação serão apresentados.
6.3.1. RECOMENDAÇÕES DE CONHECIMENTO
Embora citada como ponto positivo pelos entrevistados 11 e 13, a
funcionalidade de recomendação do a.m.i.g.o.s ainda é pouco explorada pelos
colaboradores do C.E.S.A.R. Esta funcionalidade permite que os colaboradores
enviem recomendações de conhecimentos armazenados no repositório
organizacional a outros colaboradores. O Gráfico 8 apresenta o resultado da coleta
da quantidade de recomendações para a segunda iniciativa de gestão do
conhecimento, apoiada pelo a.m.i.g.o.s.
Gráfico 8 – Recomendações de conhecimento
Uma hipótese para os baixos resultados obtidos é a facilidade de se
recomendar, informalmente, conhecimento presente na base organizacional por
meio de e-mails ou ferramentas de mensagem instantânea, impedindo desta forma a
correta contabilização das recomendações dos conhecimentos presentes no
repositório.
6.3.2. ACESSOS AOS CONHECIMENTOS ARMAZENADOS
Sugere-se que a presente medida seja sempre analisada conjuntamente
com a “Quantidade de novos conhecimentos” cujos resultados foram apresentados
0
20
40
60
80
100
120
140
Rec
omen
daçõ
es
Mês da coleta
78
na Seção 6.2.1. Todavia, os resultados da Seção 6.2.1 focavam na comparação
entre as duas iniciativas, de forma a validar o sistema proposto. Dessa forma para a
análise do resultado dos “Acessos aos conhecimentos armazenados” disponível no
Gráfico 9 foi coletado o resultado da “Quantidade de novos conhecimentos” para o
mesmo período, estando este resultado representado no Gráfico 10.
Gráfico 9 – Acessos a conhecimentos armazenados
A análise dos resultados de ambas as métricas permite que se conclua
que há uma relação entre os resultados da visualização e da publicação de
conhecimento.
Gráfico 10 – Quantidade de novos conhecimentos para o último ano
0500
10001500200025003000350040004500
Ace
ssos
Mês da coleta
Tópicos
Histórias
Objetos
0
100
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300
400
500
600
700
Nov
os c
onhe
cim
ento
s
Mês da coleta
Tópicos
Histórias
Objetos
79
Um aspecto interessante que pode ser observado nos resultados destas
métricas é a predominância de acesso a histórias, sobretudo nos meses
caracterizados por um baixo número de publicações. Este resultado representa um
bom indício da capacidade de disseminação de conhecimento explícito na
organização, haja vista que o conceito de história dentro do a.m.i.g.o.s tem como
objetivo retratar conhecimento explícito armazenado no repositório organizacional.
6.3.3. PROPORÇÃO DOS ACESSOS ATRAVÉS DE CLASSIFICAÇÕES
O resultado da “Proporção dos acessos através de classificações”,
apresentado no Gráfico 11, reforça o resultado apresentado pela medida da
“Proporção de classificações”, que constatou uma deficiência na classificação dos
conhecimentos armazenados no a.m.i.g.o.s, limitando, dessa forma a capacidade de
acesso através das classificações.
Gráfico 11 – Proporção dos acessos através de class ificações
Embora a definição de valores de referência não faça parte do escopo
deste trabalho, um porcento dos acessos é um valor muito baixo para o mecanismo
de classificação da ferramenta de gestão do conhecimento. Este resultado reforça a
necessidade de se promover a classificação dos conhecimentos armazenados como
já havia sido detectado na medida “Proporção de classificações”, apresentado na
Seção 6.2.4.
0,00%
0,50%
1,00%
1,50%
2,00%
2,50%
3,00%
Ace
ssos
por
cla
ssifi
caçõ
es
Mês da coleta
80
6.4. ETAPA DE APLICAÇÃO
Nesta seção são apresentados os resultados obtidos a partir da aplicação
das métricas para a etapa de aplicação.
6.4.1. A ORGANIZAÇÃO USA CONHECIMENTO OBJETIVANDO
AUMENTAR A EFICIÊNCIA
Embora a maioria dos respondentes da entrevista tenha concordado que
existam processos e ferramentas que visem aumentar a eficiência organizacional
através do uso do conhecimento no C.E.S.A.R, uma parcela significativa manifestou
indiferença ou discordância quando responderam ao questionário usado para o
cálculo da medida “A organização usa conhecimento objetivando aumentar a
eficiência”, representada no Gráfico 12.
A discordância pode ser parcialmente justificada pela menção dos
colaboradores à falta de uma política organizacional, citada por vários dos
entrevistados como “a falta de cultura”, que promova a gestão do conhecimento de
fim a fim.
Gráfico 12 – Uso do conhecimento na organização obj etivando o aumento da
eficiência organizacional
A presença de um incentivo maior por parte da organização evitaria
cenários descritos por entrevistados onde a pressão por resultados em curto prazo,
motivadas provavelmente pelos cronogramas dos projetos, impedia que fosse
0
5
10
15
20
25
jun-09
Oco
rrên
cias
Mês da coleta
Concordo Totalmente
Concordo Muito
Concordo
Indiferente
Discordo
Discordo Muito
Discordo Totalmente
81
dedicado esforço na documentação do conhecimento adquirido no decorrer do
projeto.
6.4.2. CAPACIDADE DE LOCALIZAÇÃO E APLICAÇÃO DO
CONHECIMENTO PARA MUDAR CONDIÇÕES DE
COMPETITIVIDADE
O Gráfico 13 apresenta o resultado para a medida da “Capacidade de
localização e aplicação do conhecimento para mudar condições de competitividade”,
calculada a partir da aplicação do questionário disponível no Apêndice C. O índice
relativamente alto de indiferença e discordância pode ser parcialmente justificado
pela falta de cultura organizacional mencionada nas entrevistas.
Gráfico 13 – Localização de conhecimento para aumen to da competitividade
organizacional
Além da falta de cultura, o mau resultado apresentado pela métrica da
“Quantidade de qualificações positivas” pode justificar o alto índice de discordância
apresentado uma vez que a baixa percepção de qualidade do conteúdo do
repositório organizacional pode impactar negativamente a percepção dos
colaboradores quanto às possibilidades de se localizar conhecimento capaz de
ampliar diferencial competitivo. Dessa forma, são necessárias análises qualitativas
para que seja possível determinar a causa do resultado apresentado no Gráfico 13.
0
5
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Mês da coleta
Concordo Totalmente
Concordo Muito
Concordo
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Discordo
Discordo Muito
Discordo Totalmente
82
6.4.3. CAPACIDADE DE RELACIONAR RAPIDAMENTE FONTES DE
CONHECIMENTO PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS
Ainda que a facilidade de localização de especialistas seja facilitada por
ferramentas de rede social baseadas na web como é o caso do a.m.i.g.o.s, fato este
inclusive citado como vantagem pelo entrevistado 14, não foi possível constatar nas
entrevistas uma grande percepção por parte dos colaboradores quanto à capacidade
de localização de especialistas para a resolução de problemas na atual iniciativa de
gestão do conhecimento. O resultado apresentado no Gráfico 14 ressalta esta baixa
percepção dos colaboradores uma vez que as respostas oscilaram, em sua maioria,
entre “Concordo” e “Discordo”.
Gráfico 14 – Rápido relacionamento de fontes de con hecimento na solução de
problemas
Uma possibilidade de se ampliar o acesso dos colaboradores aos
detentores de conhecimentos-chave na organização é com a implantação e o
estímulo ao uso de ferramentas capazes de indicar especialistas como a proposta
por Silva (2009) e alvo de um projeto pilotos em uma instância de pesquisa do
a.m.i.g.o.s. A proposta de Silva (2009) tem como objetivo permitir a indicação de
especialistas por parte da ferramenta de rede social baseada no perfil de cada
membro da rede, permitindo, dessa forma, a localização de pessoas chave em
situações que demandem a intervenção de especialistas.
0
5
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15
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25
jun-09
Oco
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cias
Mês da coleta
Concordo Totalmente
Concordo Muito
Concordo
Indiferente
Discordo
Discordo Muito
Discordo Totalmente
83
6.5. META-ETAPA DE RESULTADOS
Por último, as métricas da meta-etapa de resultados retratam a
externalização de conhecimento com relação à organização, quer seja na forma de
marcas e patentes como através de publicações científicas.
6.5.1. REGISTROS DE PATENTE E MARCAS
A coleta da medida do “Registro de patentes e marcas” foi efetuada com
base nos dados disponíveis no site do Instituto Nacional da Propriedade Industrial10
(INPI). Dessa forma, não foi possível coletar os dados relacionados às submissões
de patentes pelo C.E.S.A.R, haja vista que patentes, diferente de marcas, não
apresentam mecanismo de busca a partir de informações públicas como um CNPJ.
A coleta desta medida a partir de 1996, cujo resultado está retratado no Gráfico 15,
teve como objetivo permitir uma determinação do perfil de submissão e registros de
marca apresentado pelo C.E.S.A.R.
Gráfico 15 – Marcas submetidas e registradas
É possível observar no Gráfico 15, que exceto pelo ano de 2005, o
C.E.S.A.R registra normalmente menos que 5 marcas por ano. Não foi possível
determinar, com base no resultado desta medida e na percepção dos colabores,
uma correlação entre o registro de marcas e a gestão do conhecimento.
10 www.inpi.gov.br
0
5
10
15
20
25
Mar
cas
Ano da coleta
Submetidas
Registradas
84
6.5.2. PUBLICAÇÕES CIENTÍFICAS
A medida de “Publicações científicas” foi coletada a partir dos dados
disponíveis no site institucional da organização, na seção “Artigos e whitepapers”.
O Gráfico 16 apresenta o resultado para as publicações científicas onde
pode-se perceber que há um aumento acentuado no número de publicações no ano
em que as iniciativas de gestão do conhecimento ganharam força dentro da
organização, todavia, é importante ressaltar que este resultado não se repetiu no
ano seguinte.
Gráfico 16 – Publicações
Entretanto, se observarmos os resultados para os anos de 2005 até o
resultado parcial de 2009, pode-se perceber que, com exceção de 2007 e 2006, o
C.E.S.A.R tem um volume de publicações anuais que varia entre 15 e 20, resultado
este abaixo do esperado para uma organização envolvida com atividades de
pesquisa como o C.E.S.A.R.
6.6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A aplicação do conjunto proposto no C.E.S.A.R permitiu a identificação de
um aumento considerável no armazenamento e na disseminação de conhecimento
na organização. Uma limitação do piloto apresentado neste capítulo é a ausência
dos resultados para algumas das métricas durante a primeira iniciativa. Os
resultados apresentados apontam também a ausência de relação entre a gestão do
conhecimento e as publicações científicas e os registros de marcas para a
0
5
10
15
20
25
30
35
2005 2006 2007 2008 2009
Pub
licaç
ões
Ano da coleta
85
organização em questão. O próximo capítulo apresenta o direcionamento futuro para
o conjunto proposto bem como as limitações do mesmo.
86
7. CONCLUSÃO
Esta seção apresenta, de forma resumida, as contribuições deste
trabalho, além de apontar limitações do conjunto de métricas proposto no Capítulo 4.
Por último, é apresentado o direcionamento futuro planejado para a proposta
apresentada.
7.1. CONTRIBUIÇÕES
A primeira contribuição deste trabalho é oferecer uma revisão detalhada
de algumas das propostas mais relevantes para a medição das iniciativas da gestão
do conhecimento e da gestão do capital intelectual. A revisão oferece ainda uma
clara categorização das propostas presentes na literatura, de forma a dirimir as
eventuais confusões com relação à categorização das mesmas, confusão esta
bastante comum uma vez que a gestão do conhecimento e a gestão do capital
intelectual, conforme já citado, apresentam consideráveis sobreposições em seus
escopos.
Outra contribuição resultante do desenvolvimento do conjunto de métricas
proposto neste trabalho é a evolução de algumas das iniciativas de medição da
gestão do conhecimento presentes na literatura. Dentre as contribuições podemos
citar o modelo de categorização para as métricas propostas por Liebowitz (2000)
com base no modelo proposto por Armistead (1999), a clara definição da freqüência
e da forma de coleta de todas as métricas propostas, permitindo, dessa forma, a
aplicação da proposta apresentada em outras iniciativas de gestão de conhecimento
que possam ser caracterizadas como “Orientadas a sistemas” ou “Dinâmicas”,
conforme categorização de Choi e Lee (2003), com um esforço relativamente
pequeno. Todavia, ainda que o conjunto proposto apresente uma maior adequação
para iniciativas baseadas em ferramentas tecnológicas para o apoio da iniciativa da
gestão do conhecimento, sua aplicação em iniciativas focadas na disseminação de
conhecimento tácito entre os indivíduos sem o apoio de ferramentas tecnológicas é
possível, demandando apenas um esforço de adequação dos mecanismos de coleta
das métricas propostas.
Indiscutivelmente, a maior contribuição deste trabalho é oferecer uma
análise qualitativa da aplicação do conjunto de métricas proposto. Métricas estas
87
fortemente baseadas nas propostas disponíveis na literatura. A análise qualitativa
desenvolvida permitiu, ainda que de forma limitada, a análise da correlação entre os
resultados apresentados pelas métricas e a percepção dos colaboradores quanto às
iniciativas de gestão do conhecimento presentes na organização estudada,
oferecendo, dessa forma, um forte indício da validade dos resultados apresentados
pelas métricas que constituem o conjunto proposto.
7.2. LIMITAÇÕES
Ainda que a proposta apresentada neste trabalho tenha oferecido um
grande avanço com relação às iniciativas de gestão do conhecimento presentes na
literatura, é possível identificar pontos de melhoria. Sveiby (1997, p. 164) destaca a
importância de valores de referência quando afirma que “[...] são as comparações
que são interessantes. Uma medida não diz nada a menos que ela seja comparada
com algum referencial: uma outra empresa, um ano anterior ou o orçamento
disponível, por exemplo”, dessa forma, a presente proposta apresenta a limitação de
não oferecer valores de referência para as métricas apresentadas. Sendo assim,
tendo em vista a ausência de valores de referência da proposta e para que seja
possível uma análise confiável da iniciativa de gestão do conhecimento em uma
organização com base na proposta, é recomendável que as métricas sejam
coletadas por pelo menos 6 meses, de forma a permitir uma correta identificação de
padrões e outliers nos dados coletados.
Outra limitação deste trabalho é não contemplar uma análise mais
detalhada das iniciativas de gestão do conhecimento no C.E.S.A.R, incluindo dessa
forma o período em que a instituição só contava com o Wiki e as listas de e-mail
como ferramentas de apoio para a iniciativa. Tal análise permitiria uma maior
confiança com relação às conclusões obtidas na análise qualitativa realizada uma
vez que apontaria o desempenho da organização à época do início das grandes
iniciativas de gestão do conhecimento.
7.3. TRABALHOS FUTUROS
Qualquer iniciativa de enumeração de possibilidades de evolução para a
presente proposta teria, quase que indiscutivelmente, de começar com a elaboração
88
de valores de referência para as métricas propostas, de forma a permitir uma melhor
comunicação dos resultados obtidos pelas iniciativas de gestão do conhecimento.
Embora Sveiby (1997) aponte as limitações de se adotar medidas
financeiras para intangíveis, é impossível deixar de considerar como melhoria para a
presente proposta a inclusão de medidas financeiras conforme sugere a
PriceWaterhouse Coopers (1997). Uma alternativa interessante para o
estabelecimento de medidas financeiras para a gestão do conhecimento é adotar
soluções baseadas no conceito utilizado no Weightless wealth tool kit
(ANDRIESSEN, 2003).
Outra importante evolução da presente proposta é a análise da correlação
dos resultados das etapas, de forma a permitir uma melhor visualização do impacto
de um baixo rendimento de uma etapa com relação às outras. Tal análise permitiria
esforços e investimentos direcionados e corretamente dimensionados, aumentando
a eficiência da iniciativa de gestão do conhecimento.
89
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92
Apêndice A – Medidas para a gestão do conhecimento de Gold, Malhotra e
Segars
As tabelas a seguir apresentam os indicadores presentes na proposta de
Gold, Malhotra e Segars (2001).
Quadro 10 – Medidas da eficácia organizacional
Item Measures of Organizational Effectiveness
Variable
Name
Over the past two years, my organization has improv ed its
ability to…
KE1 Innovate new products/services
KE2 Identify new business oportunities
KE3 Coordinate the development efforts of different units
KE4 Anticipate potential market oportunities for new products/services
KE5 Rapidly commercialize new innovations
KE6 Adapt quickly to unanticipated changes
KE7 Anticipate surprises and crisis
KE8 Quickly adapt its goals and objectives to industry/market changes
KE9 Decrease market response times
KE10 React to new information about the industry or market
KE11 Be responsive to new market demands
KE12 Avoid overlapping development of corporate initiatives
KE13 Streamline its internal processes
KE14 Reduce redundancy of information and knowledge
93
Quadro 11 – Medidas da infraestrutura tecnológica d a gestão do conhecimento
Item Measures of Technological KM Infrastructure
Variable
Name
My organization…
TI1 Has clear rules for formatting or categorizing its product knowledge
TI2 Has clear rules for formatting or categorizing its process knowledge
My organization uses technology that allows…
TI3 It to monitor its competition and business partners
TI4 Employees to collaborate with other persons inside the organization
TI5 Employees to collaborate with other persons outside the organization
TI6 People in multiple locations to learn as a group from a single source
or at a single point in time
TI7 People in multiple locations to learn as a group from a multiple
sources or at a multiple points in time
TI8 It to search for new knowledge
TI9 It to map the location (ie., an individual, specific system, or database)
of specific types of knowledge
TI10 It to retrive and use knowledge about its products and processes
TI11 It to retrive and use knowledge about its markets and competition
TI12 Generate new oportunities in conjunction with its partners
94
Quadro 12 – Medidas da infraestrutura estrutural da gestão do conhecimento
Item Measures of Structural KM Infrastructure
Variable
Name
My organization('s)…
SI1 Structure* of departments and divisions inhibits interaction and
sharing of knowledge
SI2 Structure promotes collective rather than individualistic behavior
SI3 Structure facilitates the discovery of new knowledge
SI4 Structure facilitates the creation of new knowledge
SI5 Bases our performance on knowledge creation
SI6 Has a standardized reward system for sharing knowledge
SI7 Designs processes to facilitate knowledge exchange across
functional boundaries
SI8 Has a large number of strategic alliances with other firms
SI9 Encourages employees to go where they need for knowledge
regardless of structure
SI10 Managers frequently examine knowledge for errors/mistakes
SI11 Structure facilitates the transfer of new knowledge across structural
boundaries
SI12 Employees are readily accessible
*structure is defined as the rules, policies, procedures, hierarchy of reporting,
relationships, incentive systems and departmental boundaries that organizes tasks
within the firm
95
Quadro 13 – Medidas da infraestrutura cultural da g estão do conhecimento
Item Measures of Structural KM Infrastructure
Variable
Name
In my organization…
CI1 Employees understand the importance of knowledge to corporate
success
CI2 High levels of participation are expected in capturing and transferring
knowledge
CI3 Employees are encouraged to explore and experiment
CI4 On-the-job training and learning are valued
CI5 Employees are valued for their individual expertise
CI6 Employees are encouraged to ask others for assistance when
needed
CI7 Employees are encouraged to interact with other groups
CI8 Employees are encouraged to discuss their work with people in other
workgroups
CI9 Overall organizational vision is clearly stated
CI10 Overall organizational objectives are clearly stated
CI11 Shares its knowledge with other organizations (ie, partners, trade
groups)
CI12 The benefits of sharing knowledge outweight the costs
CI13 Senior management clearly supports the role of knowledge in our
firm's success
96
Quadro 14 – Medidas do processo de aquisição da ges tão do conhecimento
Item Measures of KM Acquisition Process
Variable
Name
My organization…
AP1 Has processes for acquiring knowledge about our customers
AP2 Has processes for generating new knowledge from existing
knowledge
AP3 Has processes for acquiring knowledge about our suppliers
AP4 Uses feedback from projects to improve subsequent projects
AP5 Has processes for distributing knowledge throughout the organization
AP6 Has processes for exchanging knowledge with our business partners
AP7 Has processes for interorganizational collaboration
AP8 Has processes for acquiring knowledge about new products/services
within our industry
AP9 Has processes for acquiring knowledge about competitors within our
industry
AP10 Has processes for benchmarking performance
AP11 Has teams devoted to identifying best practice
AP12 Has processes for exchanging knowledge between individuals
97
Quadro 15 – Medidas do processo de conversão da ges tão do conhecimento
Item Measures of KM Conversion Process
Variable
Name
My organization…
CP1 has processes for converting knowledge into the design of new
products/services
CP2 has processes for converting competitive intelligence into plans of
action
CP3 has processes for filtering knowledge
CP4 has processes for transferring organizational knowledge to
individuals
CP5 has processes for absorbing knowledge from business partners into
the organization
CP6 has processes for distributing knowledge throughout the organization
CP7 has processes for integrating different sources and types of
knowledge
CP8 has processes for organizing knowledge
CP9 has processes for replacing outdated knowledge
98
Quadro 16 – Medidas do processo de aplicação da ges tão do conhecimento
Item Measures of KM Application Process
Variable
Name
My organization…
AP1 has processes for applying knowledge learned from mistakes
AP2 has processes for applying knowledge learned from experiences
AP3 has processes for using knowledge in development of new
products/services
AP4 has processes for using knowledge to solve new problems
AP5 matches sources of knowledge to problems and challenges
AP6 uses knowledge to improve efficiency
AP7 uses knowledge to adjust strategic direction
AP8 is able to locate and apply knowledge to changing competitive
conditions
AP9 makes knowledge accessible to those who need it
AP10 takes advantage of new knowledge
AP11 quickly applies knowledge to critical competitive needs
AP12 quickly links sources of knowledge in solving problems
99
Quadro 17 – Medidas do processo de proteção da gest ão do conhecimento
Item Measures of KM Protection Process
Variable
Name
My organization…
PP1 has processes to protect knowledge from inappropriate use inside
the organization
PP2 has processes to protect knowledge from inappropriate use outside
the organization
PP3 has processes to protect knowledge from theft from within the
organization
PP4 has processes to protect knowledge from theft from outside the
organization
PP5 has incentives that encourages the protection of knowledge
PP6 has technology that restricts access to some sources of knowledge
PP7 has extensive policies and procedures for protecting trade secrets
PP8 values and protects knowledge embedded in individuals
PP9 knowledge that is restricted is clearly identified
PP10 clearly communicates the importance of protecting knowledge
100
Apêndice B – Alguns dos indicadores presentes no Sk andia Navigator
As tabelas a seguir apresentam alguns dos indicadores presentes nas
perspectivas do Skandia Navigator citados por Teixeira, Silva e Pousa (2004, p. 420-
423).
Quadro 18 – Indicadores da perspectiva com foco no financeiro
Indicador Tipo
Ativo total Financeiro
Ativo total / colaborador Financeiro
Receita / ativo total Financeiro
Lucros / ativo total Financeiro
Receita resultante de novos negócios Financeiro
Lucros resultante de novos negócios Financeiro
Receita / colaborador Financeiro
Tempo dedicado aos clientes / número de horas trabalhadas Percentagem
Lucros / colaborador Financeiro
Receitas de negócios perdidos em comparação com a média do
mercado
Percentagem
Receitas de novos clientes / receitas totais Percentagem
Valor de mercado Financeiro
Valor de mercado / colaborador Percentagem
Retorno sobre o valor ativo líquido Financeiro
Retorno sobre o ativo líquido resultante da atuação em novos
negócios
Financeiro
101
Valor agregado / colaborador Financeiro
Valor agregado / colaborador em TI Financeiro
Investimentos em TI Financeiro
Valor agregado / cliente Financeiro
Quadro 19 – Indicadores da perspectiva com foco no cliente
Indicador Tipo
Participação no mercado Financeiro
Número de clientes Absoluto
Vendas anuais / cliente Financeiro
Número de clientes perdidos Absoluto
Duração média do relacionamento com o cliente Absoluto
Conta média dos clientes Financeiro
Classificação dos clientes Percentagem
Número de visitas dos clientes à empresa Absoluto
Número de dias empregados em visitas a clientes Absoluto
Número de clientes / número de empregados Absoluto
Número de empregados que geram receitas Absoluto
Tempo médio entre o contato com o cliente e o fechamento da
venda
Absoluto
Contatos de venda / vendas fechadas Percentagem
Índice de satisfação dos clientes Percentagem
102
Investimentos em TI / vendedor Financeiro
Investimentos em TI / empregado do setor de serviços e suporte Financeiro
Conhecimento de TI por parte dos clientes Percentagem
Despesas de suporte / cliente Financeiro
Despesas de serviço / cliente / ano Financeiro
Despesas de serviço / cliente / contrato Financeiro
Quadro 20 – Indicadores da perspectiva com foco no processo
Indicador Tipo
Despesas administrativas / receita total Absoluto
Tempo de processamento dos pagamentos a terceiros Absoluto
Contratos redigidos sem erro Absoluto
Pontos funcionais / colaborador-mês Absoluto
PCs e laptops / colaborador Absoluto
Despesas administrativas / colaborador Financeiro
Despesas com TI / colaborador Financeiro
Despesas com TI / despesas administrativas Percentagem
Despesas administrativas / prêmio bruto Percentagem
Capacidade do equipamento de informática (CPU e Memória) Absoluto
Equipamento de informática adquirido Financeiro
Desempenho corporativos em termos de qualidade (ISO 9000) Absoluto
103
Desempenho corporativo / meta de qualidade Percentagem
Equipamentos de TI descontinuados / equipamento de TI Percentagem
Equipamentos de TI órfãos / equipamento total de TI Percentagem
Capacidade dos equipamentos de TI / colaborador Absoluto
Desempenho dos equipamentos de TI / colaborador Absoluto
Quadro 21 – Indicadores da perspectiva com foco na renovação e no
desenvolvimento
Indicador Tipo
Despesas em desenvolvimento de competência / empregado Percentagem
Índice de satisfação do colaborador Percentagem
Investimentos em relacionamento / cliente Financeiro
Despesas de marketing / cliente Financeiro
Percentagem de horas de formação Percentagem
Percentagem de horas de desenvolvimento Percentagem
Percentagem de oportunidades Percentagem
Despesas de I&D / despesas administrativas Percentagem
Despesas de formação / colaborador Financeiro
Despesas de formação / despesas administrativas Percentagem
Despesas de desenvolvimento de novos negócios / despesas
administrativas
Financeiro
Percentagem de empregados com menos de 40 anos Percentagem
104
Despesas de desnvolvimento de TI / despesas de TI Percentagem
Despesas da área de formação em TI / despesas de TI Percentagem
Recursos investidos em I&D / investimentos total Percentagem
Número de oportunidades de negócio captadas junto à base de
clientes
Absoluto
Idade média dos clientes Absoluto
Nível educacional dos clientes Absoluto
Rendimentos dos clientes Financeiro
Duração média do cliente em meses Absoluto
Investimento em formação / cliente Financeiro
Comunicações diretas com o cliente / ano Absoluto
Despesas não relacionadas ao produto / cliente / ano Financeiro
Investimentos no desenvolvimento de novos mercados Financeiro
Investimentos no desenvolvimento de capital estrutural Financeiro
Valor do sistema EDI Financeiro
Upgrades ao sistema EDI Absoluto
Capacidade do sistema EDI Absoluto
Proporção de novos produtos (com menos de dois anos) em
relação à linha completa de produtos da empresa
Percentagem
Investimentos de I&D em pesquisa básica Percentagem
Investimentos de I&D em projeto de produto Percentagem
Investimentos de I&D em aplicações Percentagem
105
Investimentos em suporte e formação relativos a novos produtos Financeiro
Idade média das patentes da empresa Absoluto
Patentes em fase de registro Absoluto
Quadro 22 – Indicadores da perspectiva com foco no humano
Indicador Tipo
Índice de liderança Percentagem
Índice de motivação Percentagem
Índice de empowerment (por 1000) Absoluto
Número de colaboradores Absoluto
Rotatividade dos colaboradores Percentagem
Tempo médio de casa Absoluto
Número de gestores Absoluto
Número de gestores do sexo feminino Absoluto
Idade média dos colaboradores Absoluto
Tempo de formação (dias/ano) Absoluto
Conhecimento de TI por parte dos colaboradores Absoluto
Número de colaboradores permanentes em tempo integral Absoluto
Rotatividade anual dos colaboradores permanentes em tempo
integral
Absoluto
Custo anual per capita dos programas de formação, comunicação
e suporte para colaboradores permanentes em tempo integral
Financeiro
106
Colaboradores permanentes em período integral que gastam
menos de 50% do tempo de trabalho em instalações da empresa
Absoluto
Percentagem de empregados permanentes em tempo integral Percentagem
Custo anual per capita de programas formação, comunicação e
suporte
Financeiro
Número de empregados temporários em tempo integral Absoluto
Média de tempo de casa dos empregados temporários em tempo
integral
Absoluto
Custo anual per capita de programas de formação e suporte para
empregados temporários a tempo inteiro
Financeiro
Número de empregados em tempo parcial / empregados
contratados em tempo parcial
Absoluto
Duração média dos contratos Absoluto
Colaboradores trabalhando em casa / número total de
colaboradores
Absoluto
Percentagem de gestores da empresa com especialização em
gestão de negócios
Percentagem
Percentagem de gestores da empresa com especialização em
disciplinas científicas e engenharia
Percentagem
Percentagem de gestores da empresa com especialização em
humanas
Percentagem
107
Apêndice C – Questionário aplicado como parte da co leta das medidas
propostas
O questionário aplicado de forma a complementar as medidas das etapas
de criação e aplicação do processo de gestão do conhecimento é composto pelas
seguintes questões conforme ser observado no Quadro 23.
Quadro 23 – Questões aplicadas como complementos as medidas das etapas
de criação e aplicação
Etapa Pergunta
Criação Em sua opinião, o CESAR possui processos/ferramentas que
auxiliam os colaboradores a trocar conhecimentos necessários
à execução de suas atividades?
Aplicação Em sua opinião, o CESAR possui processos/ferramentas
capazes de apoiar o uso efetivo do conhecimento de forma a
aumentar a eficiência da organização?
Aplicação Em sua opinião, o CESAR oferece meios para localizar e
aplicar conhecimentos de
forma a torná-lo mais competitivo?
Aplicação Em sua opinião, o CESAR possui processos/ferramentas
capazes de relacionar
rapidamente fontes de conhecimento para solucionar
problemas?
As respostas às perguntas no Quadro 23 foram formuladas seguindo uma
escala Likert de sete níveis que pode ser observada no Quadro 24.
108
Quadro 24 – Possíveis respostas às perguntas aplica das no questionário
elaborado para o cálculo das métricas
Possíveis respostas
Concordo totalmente
Concordo muito
Concordo
Indiferente
Discordo
Discordo muito
Discordo totalmente
109
Apêndice D – Roteiro das entrevistas
1. Qual seu perfil e tempo de experiência?
2. Quais as iniciativas de Gestão do Conhecimento que você conhece(u) no
C.E.S.A.R? Descreva rapidamente cada uma delas.
3. Para cada iniciativa, quais os pontos positivos e negativos. Por que?
4. Enumere as iniciativas citadas, colocando primeiro as que obtiveram maior
sucesso.
110
Apêndice E – Identificação e perfil dos entrevistad os
O Quadro 25 apresenta a identificação usada nos resultados e o perfil de
cada entrevistado.
Quadro 25 – Identificação e perfil dos entrevistado s
Identificação Perfil
Entrevistado 1 Engenheiro de Qualidade
Entrevistado 2 Gerente de Projetos
Entrevistado 3 Engenheiro de Qualidade
Entrevistado 4 Engenheiro de Sistemas
Entrevistado 5 Engenheiro de Qualidade
Entrevistado 6 Engenheiro de Configuração
Entrevistado 7 Engenheiro de Sistemas
Entrevistado 8 Engenheiro de Sistemas
Entrevistado 9 Engenheiro de Sistemas
Entrevistado 10 Engenheiro de Sistemas
Entrevistado 11 Engenheiro de Sistemas
Entrevistado 12 Gerente de Projetos
Entrevistado 13 Engenheiro de Sistemas
Entrevistado 14 Engenheiro de Sistemas
Entrevistado 15 Engenheiro de Sistemas
Entrevistado 16 Engenheiro de Qualidade
Entrevistado 17 Engenheiro de Sistemas
111
Entrevistado 18 Gerente de Projetos
Entrevistado 19 Engenheiro de Sistemas