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UNIVERSIDADE FEDERAL DA FRONTEIRA SUL
CAMPUS CHAPECÓ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
HENRIQUE JOEL OST
ELABORAÇÃO DE UMA PROPOSTA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
PARA UMA EMPRESA FAMILIAR: O CASO DA ADIPAR COMPLEMENTOS
CHAPECÓ - SC
2018
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HENRIQUE JOEL OST
ELABORAÇÃO DE UMA PROPOSTA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA PARA UMA EMPRESA FAMILIAR: O CASO DA ADIPAR COMPLEMENTOS
Trabalho de conclusão do curso de administração apresentado como requisito parcial para a obtenção de grau bacharel em administração da Universidade Federal da Fronteira Sul. Orientador: Dr. Darlan Christiano Kroth
CHAPECÓ - SC
2018
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4
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Aos meus pais, que me mostraram o caminho
correto a seguir na vida.
Aos meus irmãos Francis e Eduardo, por
estarem sempre ao meu lado.
A minha namorada Ju, por me ouvir, me
compreender e me ajudar na construção deste
processo.
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AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeço a Deus pela oportunidade de cada amanhecer, por me
proporcionar a vida e todos os seus desafios.
Minha gratidão é incondicional aos meus pais, Eloi e Marlene, pelos ensinamentos
fundamentais para trilhar os caminhos deste mundo. Pela transmissão dos valores necessários
para viver uma vida correta e digna. Sou grato a eles pela oportunidade de trabalho, pelos
aprendizados que tenho diariamente lá e por ser o meu suporte nos momentos necessários.
Agradeço a toda família Adipar, seus colaboradores que fazem de lá o meu segundo lar.
Aos clientes desta empresa, que me ensinam e me proporcionam desafios diários, me motivando
a crescer continuamente.
Agradeço a Universidade Federal da Fronteira Sul – UFFS, aos meus professores e
colegas, por me proporcionarem muito conhecimento ao longo desta jornada.
Aos colegas da Sem Fronteiras Consultoria Junior, que contribuíram para minha
formação profissional e principalmente pessoal, me desafiando e me fazendo crescer como
pessoa.
E a todos, que de uma forma ou outra, contribuíram com minha caminhada para chegar
até aqui.
Meu sincero muito obrigado!
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“Mantenha seus olhos nas estrelas e seus pés no chão. ”
Theodore Roosevelt
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RESUMO
A administração estratégica deixou de ser um diferencial, e se tornou fundamental em qualquer organização que queira desenvolver-se em um ambiente altamente competitivo como o atual. Empresas familiares, como a Adipar Complementos, não fogem à regra, necessitando planejamento, profissionalismo e criação de vantagens para se manter forte no mercado e atingir suas metas . Assim, o objetivo deste estudo foi realizar um processo de administração estratégica na empresa Adipar Complementos, a fim de elaborar estratégias, indicadores, metas e iniciativas necessárias para o seu desenvolvimento e cresimento da rentabilidade. Para atingir este objetivo, foi realizada uma ampla análise de contexto, aplicando os resultados nas ferramentas de gestão, tendo como principal instrumento o Balanced Scorecard. O estudo classifica-se como natureza qualitativa e quantitativa, tendo como fins descritivo e aplicado e quanto aos meios bibliográfico, documental e estudo de caso. As informações necessárias para a realização do estudo foram obtidas por meio de dados primários, com entrevistas semiestruturadas aplicadas aos gestores e questionários aplicados junto aos clientes, além de dados secundários através de estudos já publicados sobre o tema, assim como informações disponíveis no sistema operacional da empresa. Os resultados apontam para um ambiente externo favorável à empresa, mas com muitas fragilidades a serem corrigidas. As principais estratégias elaboradas a partir da análise ambiental, e em conjunto com os gestores, são de minimizar os pontos fracos da empresa e melhorar seus processos internos, para que possa aproveitar melhor as oportunidades que a ela se apresentam e assim atingir os objetivos almejados pela organização.
Palavras-chave: Administração estratégica; Planejamento; Empresa familiar; Estratégias;
Balanced Scorecard.
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ABSTRACT Strategic management is no longer a differential, and has become fundamental in any organization that wants to develop in a highly competitive environment like today. Family businesses, such as Adipar Complementos, do not escape the rule, requiring planning, professionalism and creating advantages to stay strong in the market and reach their goals. Thus, the objective of this study was to carry out a process of strategic management in the company Adipar Complementos, in order to elaborate strategies, indicators, goals and initiatives necessary for its development and increase profitability. In order to reach this goal, a broad context analysis was carried out, applying the results in the management tools, having as main instrument the Balanced Scorecard. The study is classified as a qualitative and quantitative nature, having as descriptive and applied purposes and as to bibliographical, documentary and case study means. The necessary information to carry out the study was obtained through primary data, with semi-structured interviews applied to the managers and questionnaires applied to the clients, as well as secondary data through already published studies on the subject, as well as information available in the operating system of the company. The results point to an external environment favorable to the company, but with many fragilities to be corrected. The main strategies developed from the environmental analysis, and together with the managers, are to minimize the company's weaknesses and improve its internal processes, so that it can better take advantage of the opportunities presented to it and thus achieve the objectives sought by the company. Key words: Strategic management; Planning; Family business; Strategies; Balanced Scorecard.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo McKinsey ................................................................................................... 39
Figura 2 – Ferramenta Cadeia de Valor .................................................................................... 41
Figura 3 - Cinco forças competitivas de Porter ........................................................................ 46
Figura 4 – Matriz Boston Consulting Group - BCG ................................................................ 47
Figura 5 - As perspectivas de negócio do Balanced Scorecard ............................................... 49
Figura 6 - Etapas para a elaboração do BSC ............................................................................ 51
Figura 7 - Componentes e terminologia do Balanced Scorecard ............................................. 51
Figura 8 - Aplicação da ferramenta cinco forças de Porter na Adipar Complementos .......... 104
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LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Localização dos clientes da Adipar Complementos - pessoa jurídica ................................ 70
Gráfico 2 – Índice de Vendas da Adipar Complementos por cidade ..................................................... 71
Gráfico 3 – Como o cliente pessoa jurídica conheceu a Adipar Complementos ................................... 71
Gráfico 4 – Avaliação sobre o preço dos produtos ou serviços adquiridos na Adipar Complementos pelos
clientes pessoa jurídica .......................................................................................................................... 72
Gráfico 5 - Avaliação sobre o preço dos produtos ou serviços adquiridos na Adipar Complementos pelos
clientes pessoa física ............................................................................................................................. 73
Gráfico 6 – Frequência com que os clientes – pessoa jurídica fazem suas compras na Adipar
Complementos ....................................................................................................................................... 74
Gráfico 7 – Avaliação sobre a forma de pagamento dos produtos ou serviços adquiridos na Adipar
Complementos pelos clientes pessoa jurídica ....................................................................................... 75
Gráfico 8 - Avaliação sobre a forma de pagamento dos produtos ou serviços adquiridos na Adipar
Complementos pelos clientes pessoa física ........................................................................................... 75
Gráfico 9 – Principais produtos vendidos pela Adipar Complementos ................................................. 76
Gráfico 10 – Curva ABC do produtos vendidos pela Adipar Complementos. ...................................... 77
Gráfico 11 – Principais produtos adquiridos pelos clientes pessoa jurídica da Adipar Complementos –
respondentes do questionário ................................................................................................................ 77
Gráfico 12 – Avaliação sobre a qualidade dos produtos ou serviços vendidos pela Adipar Complementos
pelos clientes pessoa jurídica ................................................................................................................ 78
Gráfico 13 – Avaliação dos clientes sobre a qualidade dos produtos ou serviços fornecidos pela Adipar
Complementos – documentos da empresa ............................................................................................ 79
Gráfico 14 – Matriz Boston Consulting Group – BCG ....................................................................... 106
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Evolução do pensamento estratégico ..................................................................... 26
Quadro 2 - As dez escolas do pensamento estratégico ............................................................. 27
Quadro 3 - Análise estratégica .................................................................................................. 30
Quadro 4 - Níveis do Planejamento .......................................................................................... 34
Quadro 5 - Tipos de Planejamento ........................................................................................... 35
Quadro 6 – Ferramenta 5W2H ................................................................................................. 42
Quadro 7 – Matriz SWOT ........................................................................................................ 45
Quadro 8 - Vantagens na utilização do Balanced Scorecard .................................................... 52
Quadro 9 - Desvantagens na utilização do BSC ....................................................................... 54
Quadro 10 - Aspectos gerais e históricos na Macrorregião Oeste de Santa Catarina ............... 64
Quadro 11 - Ranking de consumo das macrorregiões de Santa Catarina no ano de 2010 ....... 65
Quadro 12 – Principais fornecedores da Adipar Complementos .............................................. 82
Quadro 13 – Avaliação dos Fornecedores ................................................................................ 82
Quadro 14 – Principais concorrentes da Adipar Complementos .............................................. 85
Quadro 15 – Concorrentes da Adipar Complementos por segmento ....................................... 87
Quadro 16 – Principais Concorrentes da Adipar Complementos segmento: distribuição de
suprimentos para móveis .......................................................................................................... 88
Quadro 17 - Principais concorrentes da Adipar Complementos segmento: fabricação de portas
de alumínio com vidro .............................................................................................................. 89
Quadro 18 - Principais concorrentes da Adipar Complementos segmento: beneficiamento e
instalação de vidros .................................................................................................................. 89
Quadro 19 – Diagnóstico interno da Adipar Complementos pela perspectiva financeira ........ 94
Quadro 20 - Diagnóstico interno da Adipar Complementos pela perspectiva clientes ............ 95
Quadro 21 - Diagnóstico interno da Adipar Complementos pela perspectiva processos internos
.................................................................................................................................................. 96
Quadro 22 - Diagnóstico interno da Adipar Complementos pela perspectiva Aprendizado e
Crescimento .............................................................................................................................. 97
Quadro 23 – Pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades da Adipar Complementos
.................................................................................................................................................. 99
Quadro 24 – Legenda de Categorização para a análise dos pontos fortes, fracos, ameaças e
oportunidades da Adipar Complementos ................................................................................ 100
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Quadro 25 – Análise das variáveis ......................................................................................... 101
Quadro 26 - Cruzamento das variáveis................................................................................... 102
Quadro 27 – Organização Matriz Boston Consulting Group - BCG ...................................... 105
Quadro 28 – Síntese dos resultados das ferramentas utilizadas ............................................. 110
Quadro 29 – Objetivos estratégicos para as perspectivas do Balanced Scorecard – BSC da
Adipar Complementos ............................................................................................................ 110
Quadro 30 - Indicadores, Métodos e Períodos de medição dos objetivos estratégicos para a
Adipar Complementos ............................................................................................................ 111
Quadro 31 – Cadeia de valor .................................................................................................. 113
Quadro 32 - Aplicação do 5W2H na Adipar Complementos. ................................................ 114
Quadro 33 – Cálculos dos resultados a partir das iniciativas propostas..................................118
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Capacidade nominal de produção de vidros planos (ton./dia) de 2006 à 2014 .................... 67
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LISTA DE SIGLAS
ABRAVIDRO - Associação Brasileira de Distribuidores e Processadores do Vidro Plano
ACIC - Associação Comercial e Industrial de Chapecó
ASCEVI - Associação Catarinense das Empresas Vidreiras
BCG – Boston Consulting Group
BSC – Balanced Scorecard
CVA – Customer Value Analysis
EBC - Empresa Brasil de Comunicações
FGTS - Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
GE – Política direcional
NCD - Núcleo Catarinense de Decoração
PDCL – Plan, Do, Check, Learn
PE – Planejamento estratégico
SIMOVALE - Sindicato da Indústria Madeireira e Moveleira do Vale do Uruguai
SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e pequenas empresas
SWOT – Strengths, Weraknesses, Oppotunities and Threats
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SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO................................................................................................................... 18
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA .................... 21
2.1 OBJETIVOS ........................................................................................................................ 22
1.1.1 Objetivo geral ..................................................................................................................... 22
1.1.2 Objetivos específicos .......................................................................................................... 22
2.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................. 23
2 REVISÃO TEÓRICA ...................................................................................................... 25
2.1 ESTRATÉGIA: ORIGEM, EVOLUÇÃO E DEFINIÇÃO ........................................... 25
2.2 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ............................................................................ 29
2.2.1 Análise de Contexto .......................................................................................................... 30
2.1.2 Planejamento Estratégico ................................................................................................ 34
2.1.3 Implantação ........................................................................................................................ 38
2.1.4 Controle ............................................................................................................................... 43
2.1.5 Ferramentas utilizadas na gestão estratégica ............................................................. 44
2.1.5.1 Balanced scorecard – BSC ................................................................................................ 48
2.2 EMPRESA FAMILIAR ...................................................................................................... 55
3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 57
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ................................................................................ 57
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ............................................................................................... 59
3.3 COLETA DE DADOS ........................................................................................................ 59
3.4 ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................................... 60
4 ANÁLISES E DICUSSÕES ............................................................................................ 62
4.2 ANÁLISE AMBIENTAL ................................................................................................... 63
4.2.1 Macroambiente .................................................................................................................. 63
4.2.1.1 Demográfico ........................................................................................................................ 63
4.2.1.2 Econômico ........................................................................................................................... 64
4.2.1.3 Natural .................................................................................................................................. 66
4.2.1.4 Político-legal ........................................................................................................................ 67
4.2.1.5 Tecnológico .......................................................................................................................... 68
4.2.2 Microambiente ................................................................................................................... 69
4.2.2.1 Clientes ................................................................................................................................. 69
4.2.2.3 Entidades de interesse ......................................................................................................... 80
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4.2.2.4 Fornecedores ........................................................................................................................ 81
4.2.2.5 Concorrentes ........................................................................................................................ 83
4.2.2.6 Segmento .............................................................................................................................. 90
4.2.2.6.1 Moveleiro .............................................................................................................................. 90
4.2.2.6.2 Vidreiro ................................................................................................................................. 92
4.2.4 Ambiente Interno .............................................................................................................. 93
4.2.4.1 Diagnóstico Interno ............................................................................................................. 93
4.3 ANÁLISE SWOT ............................................................................................................... 99
4.4 MODELO CINCO FORÇAS DE PORTER .................................................................. 103
4.5 Boston Consulting Group - BCG .................................................................................... 105
4.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................. 107
4.6.1 Missão e Visão .................................................................................................................. 107
4.6.2 Valores ............................................................................................................................... 108
4.6.3 Balanced Scorecard ................................................................................................. 109
4.7 IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE ............................................................................ 112
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................ 119
REFERÊNCIAS.............................................................................................................................. 121
APÊNDICE A - Questionário semiestruturado aplicado na Adipar Complementos sobre os
concorrentes ...................................................................................................................................... 127
APÊNDICE B – Questionário semiestruturado aplicado na Adipar Complementos sobre os
fornecedores ...................................................................................................................................... 128
APÊNDICE C – Questionário semiestruturado aplicado na Adipar Complementos sobre os
Clientes pessoa jurídica ................................................................................................................... 129
APÊNDICE D – Questionário aplicado aos Clientes - pessoa jurídica .................................. 130
APÊNDICE E – Questionário Aplicado aos Clientes - pessoa física. .................................... 137
APÊNDICE F – Concorrentes da Adipar Complementos por segmento ................................. 140
ANEXO A – Avaliação de qualidade de serviços prestados pela Adipar ................................. 144
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1 INTRODUÇÃO
A globalização e os amplos progressos tecnológicos trazem de maneira cada vez mais
enfática a obrigação de transformações nas organizações, uma vez que este contexto influencia
de forma intensa as empresas em termos de: rivalidade, produtividade e de sua permanência no
mercado.
O planejamento e a gestão estratégica surgiram por volta do ano de 1960, de acordo
com Taylor (1975), através de Igor Ansoff e dos pesquisadores do Stanford Research Institute,
e são métodos que amparam as organizações na procura por resultados positivos e pela
permanência no mercado em ambientes que se alteram rapidamente. Conforme Mengolla e
Sant’anna (2001, p.15), “planejar é uma realidade que acompanhou a trajetória histórica da
humanidade. O homem sempre sonhou, pensou e imaginou algo na sua vida”.
É possível afirmar que os conceitos de planejamento e estratégia estão necessariamente
interligados, pois é a partir de um processo de planejamento que as organizações determinam
as estratégias a serem seguidas. Para Porter (1989), estratégia é o desenvolvimento de uma
fórmula para apurar o modo como a empresa irá competir, assim como metas e políticas para
atingir seus objetivos. Toda organização possui uma estratégia, seja de forma implícita ou
explícita, na cabeça do empreendedor, no papel ou na cultura empresarial, expressa e atuante
em todos os indivíduos.
Neste cenário, o planejamento estratégico se apresenta como ferramenta de apoio à
alta administração por ser um norteador de ações gerenciais com metas e estratégias
previamente determinadas, fundamentadas em diversos conceitos e análises realizadas
(RIBEIRO, ANDRADE, 2012).
Quando não há um planejamento estratégico para conduzir as ações da organização,
fica cada vez mais difícil à identificação de necessidades e oportunidades, além de necessitar
de maior tempo para implementar medidas necessárias com antecedência, e geralmente o
mercado ou os próprios concorrentes não lhe oferece este tempo necessário. Somente com uma
visão de futuro bem estabelecida e fundamentada é que estas empresas poderão se adaptar às
constantes mudanças que o mercado impõe e agilizar o processo de tomada de decisão
(RIBEIRO, ANDRADE, 2012).
Complementando essas informações o autor Aakaer (2012, p.2) destaca: A tarefa é desafiadora. Estrategistas precisam de perspectivas, de ferramentas e de conceitos novos e refinados. Especificamente eles precisam desenvolver competências em torno de cinco tarefas de gestão – análise estratégica, inovação, controle de múltiplas unidades de negócios, desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis (VCS) e desenvolvimento de plataformas de crescimento.
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Dessa forma, alinhar as estratégias com a missão e objetivos da empresa,
desenvolvendo metas e indicadores de resultado com dinamismo, propiciam a organização
diferenciais competitivos que trazem um crescimento rentável em longo prazo.
Inserida naturalmente em um mercado competitivo, que se encaixa em um contexto de
continuas transformações, a empresa Adipar Complementos, foco deste estudo, iniciou suas
atividades no ano de 1983 em Chapecó-SC, pelos sócios e cônjuges Eloi Ost e Maria Marlene
Ost, com atividade fim de varejo de parafusos e alguns outros itens para mecânicas, esquadrias
e marcenarias. Com o passar dos anos, e sucesso das atividades, a linha de produtos foi
crescendo e atendendo maior gama de clientes. A empresa chegou a atender a região Sul do
Brasil inteira, com clientes e sistemas logísticos de entrega1.
Diante de dificuldades financeiras advindas de grande inadimplência, erros tributários
e desacordo com fornecedores da época, a Adipar quase encerrou suas atividades no ano de
2004, conforme relatos de seus proprietários. Tal informação vai ao encontro do que afirma
Dornelas (2011) que a grande maioria dos negócios em nosso país, são concebidos por pequenos
empresários, que na maioria das vezes atuam sem planejamento, o que gera consequências
danosas principalmente nos primeiros anos de vida das organizações.
Após análise por parte de seus proprietários, optou-se por fechar as portas da filial que
existia na cidade de Santa Rosa – RS. A linha de produtos foi alterada, deixando-se de trabalhar
com MDF, tinta e fórmica, carros-chefes de faturamento da época. Neste momento difícil, os
sócios decidiram por iniciar o trabalho de fabricação de portas de alumínio e vidro, com
investimento inicial baixo, terceirizando muitos processos, mas entregando serviço de
qualidade aos clientes. Após alguns anos de sucesso, investimentos e crescimento da empresa,
o setor industrial da empresa tomou forma, ganhou corpo, e hoje pode-se dizer que a empresa
está no meio de um processo de rupturas em relação a gestão, capacidade produtiva, logística,
entre outros setores da empresa (ADIPAR, 2018).
Atualmente, a Adipar continua trabalhando com a distribuição de suprimentos para
móveis, complementos para casa e construção, além da fabricação de portas de alumínio para
interiores, vidros temperados para aberturas e box de banheiro, além de uma equipe de
instalação de vidros e espelhos na residência do cliente, ou ambiente comercial. É possível
1As informações da empresa são encontradas em: http://www.adipar.com.br/site/.
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perceber que, desde o início de suas atividades há 35 anos atrás, houve grande mudança no mix
de produtos que a empresa comercializa (ADIPAR, 2018).
Os principais setores da empresa, atualmente, se concentram no setor vidreiro e
moveleiro. O setor vidreiro apresentou resultados negativos no ano de 2016, com redução de
3,8% no PIB, e 9,9% no consumo de vidros planos, segundo dados da revista O Vidroplano
(2017). Além disso, de acordo com a mesma revista, o mercado vidreiro, por mais que se
caracterize como um oligopólio, com participação de apenas seis indústrias fabricantes de vidro,
encontra-se com oferta maior que a demanda, e baixo poder de redução de investimentos, o que
torna o mercado perigoso e ao mesmo tempo preocupante, ocasionando perca de margens.
Absorvendo alguns reflexos da crise, assim como muitos setores, o mercado de vidros
também enfrentou fortes desafios no último ano (2017) com uma queda de 11,8% no consumo
de vidros planos (ABRAVIDRO, 2018).
Contudo, este mercado apresentou outros pontos positivos em 2017, que serão
importantes ferramentas na retomada do crescimento. As exportações de vidros planos, por
exemplo, mantiveram a tendência de alta, sendo o volume exportado equivalente a toda a
produção de um forno de float padrão, que em 2016 foi de 114 mil toneladas, maior saldo da
balança comercial em dez anos. Outro ponto positivo é que 72% das empresas esperam manter
ou aumentar o faturamento em 2017, além de preservar o mesmo quadro de funcionários,
impulsionando assim a produtividade e os ganhos de eficiência das mesmas (ABRAVIDRO,
2017).
Já o setor moveleiro apresentou números animadores no que diz respeito ao mercado
interno, nicho em que a empresa Adipar atua. Entre 2012 e 2016, a produção de móveis no
Brasil aumentou 18,47%, ao passo que as exportações tiveram uma retração de 16,60% e as
importações de 19,41% no mesmo período, tendo um ligeiro aumento no ano de 2017
(SEBRAE, 2017).
O estado de Santa Catarina, conforme SEBRAE (2017) é destaque neste setor, com
2.798 empresas neste ramo em funcionamento, o que representa 12,44% do total no país. Estas
empresas geram 24.451 empregos, 11,11% do total do setor, com uma média de 10 empregados
por empresa. As principais linhas de móveis comercializadas no Brasil são dormitórios (33%),
móveis para escritórios (12%), cozinhas (10%) e salas de jantar (10%), linhas que utilizam
produtos comercializados pela Adipar.
Em virtude das estatísticas apresentadas, a Adipar tem acreditado no crescimento do seu
mercado consumidor e por isso busca investir no aumento da produção de vidros para utilização
21
em móveis. Contudo, quaisquer erros estratégicos na conjuntura da organização podem
ocasionar graves consequências para os próximos anos. Assim, identifica-se a necessidade de
profissionalizar ainda mais a gestão da Adipar com a elaboração de uma proposta de
Administração Estratégica para a empresa.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
A Administração Estratégica gera inúmeras vantagens para as organizações, ajuda a
gerar consequências valiosas, expandir suas forças e neutralizar suas fraquezas, agir
proativamente diante de oportunidades e ameaças em vez de reativamente, desenvolver práticas
que se tornam as melhores do ramo, ter uma participação de mercado sólida, bem protegida de
investidores concorrentes e obter rentabilidade superior à média do ramo e realmente gerar
valor para os acionistas (URDAN; URDAN, 2010).
Além disso, a Administração Estratégica favorece a sinergia e a unidade de direção entre
as diversas áreas funcionais e, ainda, os fins estratégicos incentivam os gestores a contemplar
o futuro em vez de tratar apenas das questões de curto prazo, dando melhores condições à
empresa de sobreviver e prosperar, atendendo às expectativas de todas as partes interessadas
(URDAN; URDAN, 2010).
Parte do processo de Administração Estratégica, a implementação de um Planejamento
Estratégico nas organizações, há muito tempo deixou de ser um diferencial, e passou a ser uma
obrigação, para toda e qualquer empresa, independentemente do seu segmento de atuação e
porte (OLIVEIRA, 2010).
Porém, segundo Ansoff (1990) somente um número reduzido de empresas utiliza o
verdadeiro planejamento estratégico, sendo que a grande maioria das organizações continua
empregando as antiquadas técnicas de planejamento que se baseiam na extrapolação das
situações passadas. Nesta linha, Lima (2008) destaca que os processos estratégicos das
pequenas e médias empresas ficam a cargo da maneira e forma de pensar dos proprietários, que
geralmente têm pouco auxílio de outras pessoas na administração, o que pode dificultar a
execução da estratégia, sendo pouco elaborada e com análises menos detalhadas. A pouca
utilização do planejamento e gestão estratégica ocorre, ora por falta de recursos, ora por questão
cultural e na sua maioria pela inexistência de sistemas gerenciais que representem o
desenvolvimento de ações sistematizadas e organizadas para o alcance de melhores resultados
das empresas.
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Levando-se em consideração tal fato Oliveira (2010, p. 188) justifica: “é bem possível
para uma empresa alcançar um sucesso inicial, sem real conscientização de suas causas;
entretanto, é muito mais difícil continuar bem, ramificando-se em novos empreendimentos e
negócio sem a apreciação exata do significado de suas estratégias básicas”.
Segundo Fischmann e Almeida (2001), o planejamento estratégico proporciona a
análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das oportunidades e ameaças, dos
seus pontos fortes e fracos, do cumprimento de sua missão e, através desta consciência,
estabelece o propósito da direção que a organização deverá seguir para aproveitar as
oportunidades e evitar os riscos.
Cabe destacar ainda, que as principais causas para a falência de empresas familiares,
como a Adipar, objeto deste estudo, é a dificuldade para acompanhar mudanças tecnológicas,
falta de planejamento estratégico estruturado e brigas no processo de sucessão (KOELLE,
2004). Sob este enfoque, torna-se ainda mais fundamental para Adipar um planejamento
concreto das ações a serem tomadas, visto que isto jamais foi realizado ao longo dos seus trinta
e cinco anos de história.
Entendendo a importância do processo de Administração Estratégica, e uma de suas
principais etapas, o Planejamento Estratégico, em um contexto de expansão das atividades e
processo de sucessão familiar em que a empresa Adipar Complementos se encontra, pergunta-
se: Quais as ações estratégicas que a Adipar Complementos deve adotar a fim de propiciar
seu desenvolvimento e crescimento de sua rentabilidade?
2.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Elaborar uma proposta de administração estratégica, que contribua para o crescimento
da rentabilidade e desenvolvimento da empresa Adipar Complementos, com aplicação da
metodologia de planejamento Balanced Scorecard.
1.1.2 Objetivos específicos a) Realizar um diagnóstico organizacional da empresa Adipar, identificando os principais
pontos fortes e fracos.
b) Estudar o contexto ambiental, macro e micro, apontando as principais ameaças e
oportunidades que se configuram para a empresa Adipar.
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c) Organizar os dados coletados em ferramentas que permitam apoio para a tomada de
decisão e formulação de estratégias.
d) Desenvolver o planejamento estratégico da empresa, aplicando a metodologia do
Balanced Scorecard - BSC.
e) Apresentar um plano de implementação para as estratégias desenvolvidas, indicadores
de resultado formulados, bem como métodos de controle que contribuam para o aumento da
rentabilidade da empresa.
2.2 JUSTIFICATIVA
Atualmente, no ambiente de negócios é muito comum encontrarmos empresas com
gestão familiar, o que pode ser identificado na pesquisa realizada pelo Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE realizada em setembro do ano de 2015, onde
cerca de 57% das empresas Brasileiras são familiares. Segundo os mesmos dados, em Santa
Catarina cerca de 68% das empresas provém de iniciativas familiares deixando o estado em 2°
lugar no Ranking Nacional (SEBRAE, 2015).
Apesar destas estatísticas, apenas 30% das empresas familiares brasileiras chegam à
2ª geração e apresentam um índice ainda mais preocupante: somente 5% chegam à terceira
geração (RICCA, 2013).
Neste contexto, Donnelley (2006) destaca que as empresas familiares possuem alguns
pontos fracos que podem fazer com que elas fechem as portas antes de chegar à segunda
geração, tais como: conflitos entre os interesses da família e os da empresa como um todo; falta
de disciplina, em todos os setores da organização, em relação aos lucros e desempenho, ausência
de reação rápida a fim de enfrentar novos desafios do mercado; prevalência do nepotismo, ou
seja, a promoção de parentes não por merecimento, mas devido aos laços de família.
Garcia (2001) corrobora com essas afirmativas e ressalta que o principal motivo do
fracasso nas empresas familiares é a falta de planejamento na sucessão e transição de gerações.
Por isso, realizar um processo de administração estratégica, com o planejamento estratégico
bem estruturado e fundamentado, é fundamental para as empresas familiares.
Segundo Fischmann e Almeida (1991), o planejamento estratégico gera um
diagnóstico do ambiente de uma empresa, demonstra seus pontos fortes, fracos, ameaças e
oportunidades estabelecendo uma consciência profunda da sua organização estabelecendo um
propósito a seguir.
24
Neste contexto, considerando que a empresa Adipar é uma empresa familiar e vem
passando por mudanças em seu portfólio de produtos, bem como a entrada de novos fatores que
comprometem potencialmente seu desempenho (entrada de concorrentes, produtos substitutos,
recessão econômica) torna-se relevante a realização de uma Administração Estratégica,
profissionalizando a gestão da empresa com metas, indicadores e estratégias que condizem com
a realidade enfrentada.
Espera-se que, após a conclusão deste estudo, com a adoção desta ferramenta por parte
da empresa, o mesmo possa contribuir no desenvolvimento da empresa, gerando incremento
em sua competitividade e crescimento de seus negócios, com a possibilidade de agregar valor
aos seus produtos, além da profissionalização e gestão estratégica de todos os seus processos.
Como consequência da busca pelo desenvolvimento da organização, este estudo visa
contribuir para geração de emprego, renda e inovação tecnológica para a sociedade, trazendo
melhorias na qualidade de vida dos colaboradores da empresa, bem como na comunidade em
que está inserida.
Por outro lado, o estudo visa contribuir para o constante ganho de conhecimento
científico no campo da gestão de empresas familiares, e também no que se refere à aplicação
de ferramentas estratégicas nestas empresas, como o Balanced Scorecard.
A seguir é apresentado o referencial teórico que aborda os seguintes tópicos: origem e
evolução da estratégia, principais conceitos sobre estratégia, definição e metodologias de
análise ambiental, ferramentas utilizadas na gestão estratégica das organizações, principalmente
as que serão utilizadas nesta pesquisa tais como: planejamento estratégico e Balanced
Scorecard - BSC.
25
2 REVISÃO TEÓRICA
Nesta seção, primeiramente é destacada a origem, a evolução e os principais conceitos
da estratégia. Além disso, são apresentados fundamentos das etapas de administração
estratégica: análise ambiental, planejamento estratégico, indicadores e formas de controle.
Também são apresentadas as ferramentas mais utilizadas pelas organizações no processo de
gestão estratégica, e que serão aplicadas neste estudo, com ênfase para o Balanced Scorecard –
BSC. Ao final, é apresentado síntese das empresas familiares no Brasil.
2.1 ESTRATÉGIA: ORIGEM, EVOLUÇÃO E DEFINIÇÃO
A palavra estratégia provém do termo grego strategia e significa a arte da liderança.
Outras definições são encontradas nesse mesmo conceito e dizem respeito ao fato de guerrear
(Pereira, 1969). Um dos primeiros usos do termo estratégia foi disseminado há
aproximadamente 3.000 anos pelo chinês Sun Tzu, que alegava que todos os indivíduos
poderiam ver suas conquistas, porém ninguém conseguiria ver qual era a estratégia utilizada
por ele em suas conquistas obtidas (SUN TZU, 1999).
A estratégia, de acordo com Ghemawat (2000) denota primeiramente o ato de liderar ou
conduzir armadas no período de batalhas – um empenho de guerra, corroborado por Oliveira
(2001, p.25) que ressalta que a “estratégia é a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo
de visão do general”.
A pesquisa sobre a administração estratégica teve seu formato estabelecido pela
primeira vez no ano de 1950 logo após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem
o estudo no programa dos institutos de negócios (GORDON E HOWELL, 1959).
Porém, a primeira publicação influente sobre a estratégia foi de Igor Ansoff, no ano de
1965 em seu livro Corporate Strategy. A partir daí a literatura começou avançar sobre o tema,
tanto na área acadêmica, quanto na área empresarial (TERENCE, 2002).
No Quadro 1 é apresentada a evolução do pensamento estratégico tendo como base os
acontecimentos que marcaram tais mudanças.
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Quadro 1 – Evolução do pensamento estratégico Base teórica Ano Acontecimentos
Administração científica
Meados de 1830 (Primeira
Revolução Industrial)
Concorrência, porém nenhuma empresa tem influência preponderante; Forças de mercado = “mão invisível” (Adam Smith);
Meados de 1850 (Segunda
Revolução Industrial)
Ferrovias americanas = mercado de massa; Empresas exploram economistas de escala; Grandes empresas industriais e integração vertical; Escolas de administração: Wharton e Harvard; Regulamentação Governamental
Anos 1930 Estratégia da General Motors (sob o comando de Alfred Sloan) com base nas forças e fraquezas de Ford; Atenção aos fatores estratégicos (ChesterBarnard); Estratégia de negócios é mais que fixação de preços (Schumpeter); Aparecimento das empresas de consultoria; Previsão e responsabilidade social;
Marketing e diversificação
Ano 1939 (Segunda Guerra
Mundial)
Necessidade de alocação de recursos escassos; Curva de aprendizado;
Anos 1950 Excesso de demanda; Estratégia e ambiente competitivo; Definição de objetivos e metas (Kenneth Andrews); Estratégia e
mudança social Anos 1960 Mudanças tecnológicas e diversificação; Análise SWOT (Albert Humphrey); Aparecimento dos setores de planejamento; Curva e experiência de portfólio, matriz BCG (desenvolvida pela
Boston Consulting Group); Gestão por objetivos; Crescimento de operações internacionais; Desafio
competitivo e reestruturação
Anos 1970 Ideia de competência distintiva emerge; Análise estrutural da indústria (Michael Porter); Unidades estratégicas de negócios; Processos formais para a elaboração de estratégias; Responsabilidade social; Anos 1980 Concorrência de importados, ações antitruste e desregulamentação; Escola de posicionamento; Análise de atividade; Estratégia competitiva (Michael Porter); Vantagem competitiva; Cadeia de valor (Michael Porter); Melhor gestão de ativos; Gestão empreendedora; Tecnologia da informação;
Globalização e conhecimento
Anos 1990 Fontes de vantagem competitiva: análise dos recursos e competências da empresa; Governança corporativa; Terceirização; Balanced scorecard (Kaplan e Norton);
Caminho para o século XXI
Recursos e sua relação com os aspectos dinâmicos da competição; Alianças, parcerias e empreendedorismo; Estruturas simples, flexíveis, rápidas e enxutas; Planejamento estratégico no dia a dia e que envolve mais funções. Fonte: adaptado Serra et al. (2015, p.21).
27
Ansoff e McDonnell (1993, p.15) descrevem que “o primeiro passo na evolução da
administração estratégica foi dado no final da década de 1950, quando as empresas inventaram
uma abordagem sistemática para decidir onde e como operariam no futuro”.
Os autores Mintzberg, Lampel e Ahlstrand definiram no ano de 1970 as dez grandes
escolas do pensamento estratégico que podem ser divididas em três grandes grupos. No grupo
1 estão as que se preocupam em como as estratégias precisam ser criadas e não dão tanta
importância ao modo como foram criadas, definindo-se pela característica prescritiva,
pertencem a esse grupo as escolas: design, planejamento e posicionamento. Já o grupo 2 é
formado pelas escolas que buscam compreender o processo da formulação da estratégia e é
composto pelas escolas: empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, da cultura empresarial
e ambiente. O último grupo consiste na combinação dos outros dois grupos e é composto
unicamente pela escola da configuração (KICH; PEREIRA, 2011).
No Quadro 2 são apresentadas as dez escolas do pensamento estratégico com sua
formulação, conceitos e principais autores.
Quadro 2 - As dez escolas do pensamento estratégico Escola Formulação
Da estratégia Conceito-chave Principais
Autores Design Como um processo
de concepção. Busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas, posicionando uma empresa em seu ambiente.
Andrews (1965)
Planejamento Como um processo formal.
Conduz a formulação de estratégias a partir de um departamento de estratégia que responde diretamente ao executivo principal, e através de um processo formal com muitos indicadores e controles.
Ansoff , Igor (1965)
Posicionamento Como um processo analítico
Estratégias genéricas. Define-se um grupo muito pequeno de poucas estratégias-chave que são desejáveis em uma organização e que podem ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros.
Porter, Michael (1980)
Empreendedora Como um processo visionário.
A força de um único líder, na sua intuição, julgamento, sabedoria, experiência e critério, para definir as estratégias formais da organização.
Schumpeter (1950)
Cognitiva Como um processo mental
Tem como ferramenta fundamental a psicologia cognitiva, que através de técnicas adequadas efetua uma sondagem da mente do estrategista.
Simon (1947)
Aprendizado Como um processo emergente.
Está fundamentada no fato de que as estratégias vão surgindo e se consolidando a partir da maneira com as pessoas e a organização vão aprendendo a lidar com elas.
Lindblom (1959) Prahalad e Hamel (1990)
Poder Como um processo Negociação.
Tem como foco o uso de poder e da política para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses.
Allison (1971)
Cultural Como um processo coletivo.
É um processo enraizado na força social da cultura organizacional, preocupando-se com a influência da cultura na manutenção da estabilidade estratégica.
Norman (1960)
Ambiental Como um processo reativo.
Está relacionado com uma organização passiva, que permite que o ambiente conduza uma pauta de Freeman
(1977)
28
mudanças, devido a forte influência que exerce sobre a formação de estratégias.
Configuração Como um processo de transformação.
Considera-se os estados da organização e do contexto no qual ela se insere como configurações. Se uma organização adota estados de ser, então a geração de estratégia torna-se um processo de saltar de um estado para outro.
Mintzberg e Miller (1970) Miles e Show (1978)
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
A evolução da pesquisa em administração estratégica originou novas abordagens
conceituais e novas teorias que continuam a buscar explicar e compreender as diferenças de
desempenho entre empresas.
Os autores Kaplan e Norton (1997, p. 38) conceituam estratégia como:
A escolha dos segmentos de mercado e clientes que as unidades de negócios pretendem servir, identificando os processos internos críticos nos quais a unidade deve atingir a excelência para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmentos alvo, e selecionando as capacidades individuais e organizacionais necessárias para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros.
A estratégia pode ser entendida como a direção escolhida, os procedimentos
selecionados e ajustados para que alcancem os objetivos da empresa (KICH; PEREIRA, 2011).
Já Mintzberg (2001, grifo nosso) define a estratégia a partir de cinco definições, as
quais são:
1. Estratégia como plano: ela consiste em uma direção, é desenvolvida previamente
para as atividades em que é aplicada. A estratégia pode ser genérica ou específica.
2. Estratégia como pretexto: pode ser utilizada para ludibriar seus concorrentes.
3. Estratégia como padrão: ela resulta no comportamento de quando a estratégia é
adotada como plano. Quando ela é percebida como padrão, a estratégia leva à
questioná-la do porquê, com o que e para que fazer.
4. Estratégia como posição: é a forma de colocar a empresa no ambiente.
5. Estratégia como perspectiva: a estratégia está na mente das pessoas envolvidas ela é
compartilhada por todos, através de suas intenções e ações.
Nesta perspectiva apresentada por Mintzberg (2001), é possível perceber que a estratégia
pode assumir diversos papéis dentro de uma organização, contribuindo de alguma ou outra
forma para o desenvolvimento da empresa.
29
2.2 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A administração estratégica, de acordo com Urdan e Urdan (2010) é um processo de
análise, formulação, implementação e controle de fins e meios para criar e manter a capacidade
competitiva da empresa a longo prazo e obter desempenho destacado.
Dentre as várias vantagens de se utilizar este processo, os autores Urdan e Urdan
(2010, p.45, grifo nosso) citam três que merecem atenção: Afirmar Compromissos: Ao explicitar questões, decisões e ações críticas para o futuro da empresa, a Administração Estratégica afirma compromissos no âmbito interno e mesmo externo. Fornecer bases para gestão: Mediante muitas análises, a Administração Estratégica define os fins e os meios principais para a empresa. Inclui pilarem com os de missão, metas e competências essenciais, além das etapas de implementação e controle, que levarão a análise de contexto e planejamento. Guiar, priorizar e Integrar Decisões: Com a Administração Estratégica, é possível direcionar, priorizar e integrar decisões de curto e longo prazo nos diversos níveis da empresa.
O processo de administração estratégica é formado a partir de quatro etapas principais,
que se relacionam entre si: análise do contexto, planejamento, implementação e controle. Estas
etapas são cumpridas e repetidas de maneira formal ou informal, com maior ou menor
frequência, ao longo de toda a existência da empresa que aplica este processo (URDAN;
URDAN, 2010, p. 51).
A análise de contexto é a primeira etapa do processo, e alimenta todas as outras etapas.
Ela abrange o ambiente externo e interno da empresa, onde muitos fatores e dinâmicas
influenciam a empresa e necessitam de compreensão. Parte deste processo, a análise externa
contribui para encontrar as possíveis ameaças e oportunidades que cercam a organização. Já da
análise interna, provém as forças e fraquezas, algo tangível e que pode ser controlado pela
empresa.
Na segunda etapa, do planejamento estratégico, conforme Urdan e Urdan (2010, p.51)
“são especificados os fins e os meios, que guiarão a empresa rumo ao futuro. Articula-se uma
sintonia viável entre esses dois elementos, à luz das oportunidades e ameaças oriundas do
ambiente”, nesta etapa, define-se os objetivos, metas e estratégias que serão utilizados ao longo
do processo.
Na etapa de implementação, é onde o planejamento se transforma em ação e alguns
modelos de ferramentas como 7S, Cadeia de Valor e 5W2H se destacam, por serem muito
utilizados e de fácil compreensão dos gestores.
30
No que se refere ao controle, pode-se traduzir como o acompanhamento e
retroalimentação do sistema, onde serão analisados os indicadores, sugerindo ajustes, melhorias
e correções para o processo.
A partir do próximo tópico, será contextualizado com mais profundidade cada uma
destas etapas, a fim de compreender cada passo na construção do processo de gestão estratégica.
2.2.1 Análise de Contexto
Primeira etapa no processo de administração estratégica, a análise de contexto,
também conhecida como análise ambiental, busca, conforme Urdan e Urdan (2010), conhecer
cenários externos e internos da empresa. Complementando essa informação, Kotler e Keller
(2006) afirmam que a análise ambiental é a prática de identificar as mudanças no ambiente que
possam a atingir a empresa e seus mercados. Para Urdan e Urdan (2010), essa análise é
importante pois, dessa maneira os dirigentes poderão encontrar alternativas e tomar decisões
mais coerentes. Neste processo, buscam-se informações externas e internas a empresa, a fim de
conhecer o mercado de atuação da empresa, com como ela se comporta neste contexto.
Para melhor compreensão das informações apresentadas, no Quadro 3 o autor Aaker
(2012) destaca uma visão geral da administração estratégica, principalmente no que diz respeito
a análise do contexto.
Quadro 3 - Análise estratégica Análise externa Análise do cliente: segmentos, motivações, necessidades não atendidas Análise da concorrência: identidade, grupos estratégicos, desempenho, imagem, objetivos, estratégias, pontos fortes e fracos Análise do mercado/ submercado: submercados emergentes, tamanho, crescimento, lucratividade, barreiras de entrada, estrutura de custo, sistemas de distribuição, tendências, fatores-chave de sucesso Análise ambiental: tecnológica, de consumo, governamental/econômica
Análise interna Análise de desempenho: lucratividade, vendas, análise de valor para o acionista, satisfação do cliente, qualidade de produto, associações à marca, custo relativo, novos produtos, capacidade e desempenho de funcionários Determinantes de opções estratégicas: pontos fortes, pontos fracos, problemas e restrições
Resultados da análise estratégica Oportunidades, ameaças, tendências, incertezas estratégicas, cenários e áreas com necessidades de informação (análise externa) Pontos fortes, pontos fracos, problemas, restrições e incertezas (análise interna)
Criação, adaptação e implementação da estratégica Identificar alternativas de estratégias empresarial: estratégias de investimento em produto-mercado; ativos, competências e sinergias; estratégias e programas funcionais. Implementar o plano operacional Rever e adaptar estratégias
Fonte: Aaker (2012).
31
A análise externa diz respeito aos elementos do ambiente externo da empresa e que
são importantes para ela, tais como: clientes, concorrentes, análise do mercado e análise
ambiental. A análise do ambiente externo é relevante, pois demonstra quais são as
oportunidades nas quais a empresa deve investir e quais são as ameaças, que ela deve se
precaver (AAKER, 2012).
As ameaças e oportunidades são um conjunto de elementos, em geral, dinâmicos,
externos à empresa e que afetam o seu presente e/ou seu futuro. Diante deste cenário a empresa
não tem, a princípio, controle, embora deva se esforçar proativamente para moldá-lo. A análise
externa pode ser dividida em duas etapas: macro e microambiente.
A primeira delas, envolvendo o macroambiente, engloba as dimensões demográfica,
econômica, social, científica e tecnológica, além de político e legal (URDAN; URDAN, 2010).
Variáveis econômicas como média de renda da população, taxa de juros, políticas de câmbio,
são importantes nesta análise, pois ajudam a organização a se posicionar no mercado a fim de
obter vantagens. Podem ser citadas também como variáveis do macroambiente: perfil etário,
escolaridade, legislação, políticas públicas, tecnologias de produto e produção, além de diversas
outras, que trazem informações relevantes no que se refere ao mercado em que a organização
está inserida (URDAN; URDAN, 2010).
A segunda etapa da análise externa é a microeconômica, composto por grupos,
organizações e eventos com os quais a empresa está diretamente relacionada, com efeitos
diretos sobre ela. Pode-se citar elementos como clientes, fornecedores, concorrentes, entidades
de interesse, entre outros. Esta etapa é mais tangível para organização controlar, onde muitas
vezes a empresa consegue moldar estes elementos a fim de contribuir para o melhor
funcionamento da relação entre elas.
Além disso, Ribas, Facini e Teixeira (2014) complementam que as oportunidades são
os aspectos mais positivos do produto ou serviço da empresa em relação ao mercado em que
está inserida e as ameaças são os aspectos mais negativos do produto ou serviço da empresa em
relação ao mercado e que está inserida. Ainda, ambos os aspectos não podem ser controlados
pela própria empresa e devem ser relevantes para a elaboração do planejamento estratégico.
Os autores Barney e Hesterly (2009, p. 28) corroboram com essas afirmativas e
destacam ainda em relação as ameaças e oportunidades que:
Qualquer análise das ameaças e oportunidades com que uma empresa se depara deve começar com um entendimento do ambiente geral em que ela opera. O ambiente geral consiste de tendências amplas, no contexto em que uma empresa opera, que podem ter impacto nas escolhas estratégicas dessa empresa. [...] o ambiente geral consiste de
32
seis elementos inter-relacionados: mudanças tecnológicas, tendências demográficas, tendências culturais, clima econômico, condições legais e políticas e acontecimentos internacionais específicos.
Ainda sobre a Análise Externa os autores Urdan e Urdan (2010) destacam que é útil
classificar as influências relevantes do ambiente sobre a empresa em oportunidades e ameaças
e complementam que esses fatores ambientais podem ameaçar a sobrevivência da empresa no
mercado e, além disso, criar oportunidades de negócio.
Além disso, bons gestores não negligenciam o que acontece fora de empresa, pelo
contrário, permanecem atentos e interpretam os significados e consequências dos
acontecimentos, além de refletir sobre os impactos sobre os fins e ações da firma, se adaptando
rapidamente as diversas variações, em busca de melhor posição competitiva (URDAN;
URDAN, 2010).
Já a análise interna possui como objetivo demonstrar os aspectos estratégicos que são
importantes para a empresa e eles podem ser observados através da análise de desempenho e
dos determinantes de opções estratégicas, tais como: pontos fortes e fracos (AAKER, 2012).
A trajetória da empresa depende também de fatores do seu interior, que são abordados
na análise interna, visto que não somente o ambiente determina o que a organização pode ou
deve fazer (URDAN; URDAN, 2010). É importante saber aproveitar as oportunidades e
enfrentar as ameaças com os recursos apropriados, além de uma combinação adequada de
pontos fortes e fracos, o que forma a análise interna. Esta análise refere-se diretamente ao
interior da empresa, o que é tangível a ela controlar. Um diagnóstico interno da organização
pode ser um exemplo desta análise, onde aspectos como financeiros, processos, pessoas,
marketing, entre outros, são avaliados.
De acordo com Ribas, Facini e Teixeira (2014) os pontos fortes podem ser
classificados como os aspectos mais positivos da empresa em relação ao serviço ou produto que
oferece e, ainda, devem ser pontos dos quais a empresa possua controle e sejam relevantes para
a elaboração do planejamento estratégico. Já os pontos fracos são os aspectos mais negativos
da empresa em relação ao produto ou serviço que oferece e também devem ser pontos dos quais
a empresa possua controle e sejam relevantes para a organização do planejamento estratégico
(RIBAS; FACINI; TEIXEIRA, 2014).
Assim, a análise interna se forma a partir do momento em que a organização aproveita
as oportunidades e enfrenta ameaças, pois conforme Kotler e Keller (2006, p.51) “uma coisa é
perceber oportunidades atraentes, outra é ter capacidade de tirar o melhor proveito delas”. Essa
33
ação exige que a empresa tenha recursos apropriados e uma combinação adequada de pontos
fortes e fracos (URDAN; URDAN, 2010).
Na concepção visão baseada em recursos - VBR, as organizações são interpretadas
como coleções de recursos, são eles: ativos, capacidades e competências essenciais. Destes
elementos formam-se as posições de vantagens da empresa, que podem ser valor percebido
superior ou custos relativos menores. São as posições que determinam o desempenho da
empresa, que abrange medidas mercadológicas e financeiras (URDAN; URDAN, 2010).
Os ativos são meios que a empresa dispõe e precisa como entradas para executar seus
diversos processos. Todo ativo precisa contribuir, direta ou indiretamente, para a conquista de
mercado que a empresa tomar como alvo.
Ativos podem ser tangíveis ou intangíveis. Os tangíveis podem ser identificados e
vistos, de fácil avaliação, sendo relacionados no balanço patrimonial da empresa. São
facilmente copiados pela concorrência. Exemplos deles são o caixa da organização e seus
estoques. Já os intangíveis incluem propriedades intelectuais, reputação da empresa e sua
marca, dados e informações acumulados. Eles são mais resistentes à imitação pelos
concorrentes por causa de sua complexidade ou até mesmo proteção legal.
Dessa maneira, de acordo com Urdan e Urdan (2010, p.58) “é fundamental que a
empresa possua bons ativos, mas eles por si só não geram competitividade. Isto acontece
quando eles se relacionam com as capacidades, as quais colocam a empresa em condições de
executar as atividades em seus processos”.
Além disso, ainda conforme Urdan e Urdan (2010, p.58) “as capacidades têm natureza
intangível, e consiste de conhecimentos e habilidades individuais e coletivas reunidas e
disponíveis na empresa”, elas funcionam como integradores dos ativos, e atuam de forma a
coordenar e movimentar os processos internos. Possuem potencial ilimitado de uso em longo
prazo, mas por outro lado, são difíceis da organização conquistar, consomem muita energia e
custam caro e é por isso é que elas são fundamentais para o sucesso empresarial (URDAN;
URDAN, 2010).
Já as competências essenciais, são as que se diferenciam, as quais a empresa faz melhor
do que qualquer concorrente, transformando recursos inertes em armas para competir. Essas
competências crescem quando são aplicadas e compartilhadas, caso contrário, se deterioram
como ativos intangíveis (URDAN; URDAN, 2010).
Por fim, após determinado os pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades a
empresa pode: criar, adaptar e implementar as estratégias que mais se adequa à sua realidade
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(AAKER, 2012). Uma das ferramentas utilizadas para auxiliar no cruzamento dos pontos
fortes, fracos, ameaças e oportunidades é a matriz SWOT, que será melhor explicada no tópico
ferramentas aplicadas na gestão estratégica.
2.1.2 Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico surgiu no início do ano de 1970 devido a diversas crises,
como escassez de matéria-prima, inflação e entre outras dificuldades. Antes disso, apenas o
planejamento operacional era empregado nas organizações (BARBOSA; BRONDANI, 2005).
Segundo Kotler (1992, p.63) “planejamento estratégico é definido como o processo
gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da
empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”.
Já o autor Robbins (2000, p.35) complementa as informações elencadas por Kotler e
destaca que o planejamento estratégico pode ser entendido como “a determinação antecipada
dos objetivos a serem atingidos e dos meios pelos quais esses objetivos devem ser atingidos”.
O planejamento estratégico, conforme Oliveira (2009) possui três dimensões
operacionais: o delineamento, a elaboração e a implementação. O delineamento diz respeito à
estrutura do processo, bem como o profissional que assessorará na sua elaboração. A elaboração
é responsável por distinguir as oportunidades e ameaças, analisar os pontos fortes e fracos,
esclarecer os objetivos e metas traçados e também as formas de efetivar as estratégias. Já a
implementação abrange as questões organizacionais, o conjunto de informações, orçamento,
sistema de estímulos aos colaboradores, capacitação e liderança indispensáveis para o
aprimoramento dos processos e sua aplicação.
Além disso, Chiavenato (2000) divide o Planejamento nos níveis: Estratégico, tático e
operacional como pode ser visto no Quadro 4.
Quadro 4 - Níveis do Planejamento
Planejamento Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude
Estratégico Genérico, sintético, abrangente
Longo Prazo
Aborda a empresa como uma totalidade
Tático Menos genérico e mais detalhado
Médio Prazo
Aborda cada unidade da empresa separadamente
Operacional Detalhado, específico, analítico
Curto Prazo Aborda cada tarefa ou operação apenas
Fonte: Chiavenato (2000, p.199).
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O nível estratégico é comtemplado pela direção da empresa, abrangendo a organização
como um todo, a longo prazo. Já o tático, é geralmente realizado pela gerencia, nas áreas
funcionais da empresa. Por fim, o operacional detalha cada tarefa em si, sendo executado a
curto prazo para resolver uma dificuldade específica.
Já os autores Urdan e Urdan (2010) dividem o planejamento estratégico em outros três
níveis, sendo eles: o nível corporativo, nível de unidade de negócio e nível funcional. Em cada
um desses níveis as estratégias a serem utilizadas podem variar, de acordo com as questões e
desafios peculiares.
O nível corporativo diz respeito a toda a empresa, examinando cada negócio pela
capacidade de retorno e resultados conquistados. Além disso, existem alguns conceitos que
podem ser aplicados a todas as unidades de negócio como as relações de trabalho e a
responsabilidade com o meio ambiente (URDAN; URDAN, 2010).
Ainda de acordo com Urdan e Urdan (2010) nível Unidade de Negócios está
relacionado com a definição de cada negócio e a escolha de uma ou mais estratégias para ele.
Por último, o nível Funcional, tem suas estratégias voltadas para as orientações
indicadas pelo Nível das Unidades de Negócio e sua função é definir e cumprir os objetivos na
construção do planejamento como um todo (URDAN; URDAN, 2010).
Outra forma de representar os níveis do planejamento é dividindo em planos, conforme
sugere Oliveira (2001), demonstrado no Quadro 5. Esta forma busca separar o planejamento
conforme a atividade a ser realizada dentro da organização, facilitando sua compreensão e
possibilidade e implantação.
Quadro 5 - Tipos de Planejamento Tipo Nível Planejamento estratégico Estratégico Planejamento mercadológico
Planejamento financeiro
Planejamento de produção
Planejamento de recursos humanos
Planejamento organizacional Tático
Planejamento de preços e produtos
Plano de despesas
Plano de capacidade de produção
Plano de recrutamento e seleção
Plano diretor de sistemas
Operacional
Plano de promoção
Plano de investimento
Plano de controle de qualidade
Plano de treinamento
Plano de estrutura organizacional
Plano de vendas
Plano de compras
Plano de estoques
Plano de cargos e salários
Plano de rotinas administrativas
Plano de distribuição
Plano de fluxo de caixa
Plano de utilização de mão-de-obra
Plano de promoções
Plano de informações gerenciais
Plano de pesquisas de mercado
Plano orçamentário
Plano de expedição de produtos
Plano de capacitação interna
Plano de comunicações
Fonte: Oliveira (2001, p.44).
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Depois de se entender o conceito de planejamento estratégico é importante saber quais
suas etapas, classificadas por Pereira (2010) como: declaração de valores, missão, visão, análise
do ambiente, definição de objetivos, implantação e controle.
Assim, para formular a estratégia da organização o primeiro passo fundamental é a
definição de sua missão, ou seja, para onde a empresa deseja ir. Para os autores, Certo e Peter
(1993, p. 76) a missão se trata de “uma proposta para a qual, ou a razão pela qual a organização
existe”. A missão deve ser descrita de forma clara e simples para que todos os stakeholders, no
caso, os clientes, funcionários, fornecedores e todos os envolvidos direta ou indiretamente com
a empresa, tenha total conhecimento do compromisso assumido. Além disso, a missão define a
postura que a empresa tem no mercado.
Complementando essas informações Kotler (2000) declara que a missão deve ser para
os colaboradores um guia motivador e precisa estar fortemente vinculada as competências da
organização.
A missão deve ser elaborada com a expectativa de que dure para sempre. No entanto,
a prática tem mostrado que as organizações devem ficar atentas as modificações do mercado,
para atualizar a missão quando necessário. Além disso, os interesses dos stakeholders
influenciam diretamente na missão (JOYCE, 1999).
Uma vez definida a missão deve-se elaborar a estratégia para que se conquiste tal
objetivo, ou seja, deve-se elaborar a visão da empresa, que de acordo com Kich (2011, p. 38)
“a visão mostra a direção na qual a organização está caminhando e aponta o caminho para o
futuro, representa as maiores esperanças e os maiores sonhos da organização; ela deve ter um
período de tempo determinado para alcançá-la, o denominado horizonte estratégico”.
Ainda, o autor Armstrong (1995, p.24) destaca que “a visão deve ser redigida de forma
ampla, para canalizar positivamente todos os anseios coletivos da organização em direção
àquele objetivo que é quase impossível de se alcançar: A organização dos nossos sonhos”.
A missão e a visão são princípios diferentes e que se complementam. A missão é mais
duradoura à medida que a visão consiste em objetivos a alcançar no futuro. As duas direcionam
as ações de empresários e funcionários da organização (URDAN; URDAN, 2010).
Depois disso são traçados os valores da organização que na visão de Hooley (2011, p.
25) “devem ser declarados de modo a estabelecer o tom de ética e moral que guiarão as
operações”. E na visão de Tavares (2010, p. 114) “os valores, como algo que as pessoas julgam
importante, servem como instrumento para avaliar e dar significado à busca da visão pelos
participantes da organização”.
37
Já Joyce (1999, p. 32) destaca que “por valores, são entendidas crenças básicas, os
ideais e ética que são levados em consideração por ocasião da tomada de decisão na
organização”.
Após elencados esses fatores a empresa deve realizar uma análise de contexto, onde
ela procura conhecer tanto seu ambiente interno quanto externo e diagnosticar o que nele ocorre,
como: necessidades, oportunidades, recursos disponíveis, dificuldades e restrições, coações e
contingências, conforme (KICH, 2011).
A empresa conhecendo-se internamente e externamente poderá traçar as estratégias
para alcançar sua visão. Para Porter (1998), nessa fase o empresário deve verificar além da
superfície e perceber as suas principais forças e principais pontos fracos, permitindo dessa
forma, que a organização aproveite as oportunidades ou consiga detectar as possíveis ameaças.
Realizada esta análise, a empresa deve traçar seus objetivos e metas. O objetivo é uma
declaração mais geral do que a empresa aspira chegar, relacionados com a missão e visão. Já a
meta é mais específica, declara exatamente o resultado que a empresa quer atingir, com o
quando e por quem definida, para que o objetivo seja cumprido (URDAN; URDAN, 2010).
Para os autores Urdan e Urdan, as metas precisam seguir algumas propriedades para que sejam
cumpridas: Uma meta bem enunciada possui várias propriedades: especifica, mensurável, ambiciosa, factível, com responsável, prazo certo e focada em resultados. É isso que torna este elemento tão poderoso para incrementar o desempenho das organizações.
Seguindo estas propriedades, a chance de alcançar o sucesso e cumprir as metas é
muito maior, possibilitando assim alcançar os objetivos da organização relacionados à sua
missão e visão.
Como meio fundamental de alcançar estes objetivos e metas, é necessário elaborar as
estratégias, mobilizando ativos, capacidades e competências essenciais numa combinação
viável e compatível com as mudanças no ambiente e os movimentos da concorrência.
A implantação caracteriza-se por colocar em prática tudo que foi planejado, mas para
que haja a correta implantação é preciso que haja acompanhamento e controle de tudo que foi
planejado.
De acordo com Megginson, Mosley e Pietri Junior (1986) o planejamento estratégico
proporciona algumas vantagens para as organizações, tais como:
a) Auxilia a direção a adequar-se às alterações do ambiente;
b) Ajuda na elucidação de decisões sobre temas significativos;
38
c) Qualifica os dirigentes para vislumbrar o quadro de funcionários com maior
objetividade;
d) Auxilia a estabelecer as responsabilidades;
e) Contribui para a gestão de várias partes da empresa;
f) Torna as metas mais específicas e claras;
g) Economiza tempo, esforços e capital financeiro.
Apesar de o Planejamento Estratégico possuir algumas vantagens para as empresas,
ele também possui algumas desvantagens ainda conforme Megginson, Mosley e Pietri Junior
(1986), podendo proporcionar lentidão nas ações, expor-se a delimitar as iniciativas e inovações
por parte dos colaboradores, além de propiciar que poucos planos sejam seguidos.
Finalizado a etapa de Planejamento Estratégico na organização, o próximo passo é
organizar o processo de implantação, a qual caracteriza-se por colocar em prática tudo que foi
planejado, mas para que haja a correta implantação é preciso que haja acompanhamento e
controle de tudo que foi planejado.
2.1.3 Implantação
Como já citado, o processo de administração estratégica é composto por quatro etapas
que se relacionam entre si: análise de contexto, planejamento estratégico, implantação e
controle. Etapas essas, que são constantemente repetidas ao longo de toda a existência da
empresa.
A terceira etapa do processo de administração estratégica, que é a implantação, tem
como objetivo colocar tudo que foi planejado em prática e para que isso aconteça todos os
indivíduos da organização devem assumir responsabilidades para que os objetivos previamente
almejados sejam conquistados (URDAN; URDAN, 2010). Nesta etapa se especificam todas as
variáveis para execução do que foi planejado, deixando claro informações como quem será o
responsável, prazo de realização, local, método, custo e o porquê desta ação. É fundamental
que estas informações sejam claras e facilmente compreendidas pelos colaboradores
responsáveis.
Algumas ferramentas podem ser utilizadas na fase de implementação. Dentre elas, um
dos modelos mais utilizados é o modelo de McKinsey, também conhecido como 7S, que de
acordo com Urdan e Urdan (2010), é um instrumento que orienta um raciocínio abrangente e
39
apropriado para a gestão. A figura 1 ilustra, e proporciona uma maior compreensão sobre o
modelo.
Figura 1 – Modelo McKinsey
Fonte: Strategic Management (2013).
Os sete elementos que compõe o modelo McKinsey são definidos como dois
componentes: o duro (hard) e o suave (soft). Os componentes duros são compostos pela
Strategy - estratégia, Structure – estrutura, Systems – sistemas, eles são que são fáceis de serem
identificados e obtidos, pois podem ser encontrados no planejamento estratégico e outras
documentações. Já os componentes suaves são dificilmente obtidos já que são continuadamente
obtidos e mudados, sendo eles: Style - estilo, Staff - pessoal, Skills - Habilidades, Shared Values-
valores comuns (CRUZ et al., 2005).
Urdan e Urdan (2010) complementam ainda que o essencial é que os sete fatores, tanto
os duros quanto os suaves, sejam individualmente adequados e coletivamente harmônicos, pois
todos poderão gerar impactos em outros fatores, dependendo da tomada de decisão. Modificar
elementos pode requerer ajustes em um, ou mais elementos dentro deste método.
De acordo com Urdan e Urdan (2010), no centro do modelo temos os “Shared Values”,
que são os valores compartilhados, ou Fins Maiores, o que encontramos no início da etapa de
Planejamento Estratégico, como missão, visão, valores, crenças e objetivos da organização. É
o que a empresa acredita sua cultura, pontos de partida dentro da organização.
40
A Estratégia (Strategy) são os planos gerais para alocação dos recursos com vista a
alcançar os objetivos almejados. Como já citado, podem existir diversos tipos de estratégia nos
diversos níveis dentro da organização (URDAN; URDAN, 2010).
Já a estrutura (Structure) corresponde a maneira que acontece a coordenação entre
profissionais e unidades da empresa. Ela define a divisão do trabalho total em atividades
menores, descreve as tarefas individuais, especificas, e agrupa as pessoas dentro de cada
departamento (URDAN; URDAN, 2010).
Os sistemas (Sistems) dizem respeito a processos e procedimentos que fazem a
empresa funcionar no seu cotidiano, e caracterizam os trabalhos que são executados. Podem ser
sistemas de informações, marketing, controle, entre outros (URDAN; URDAN, 2010).
Já o Pessoal (Staff), segundo Urdan e Urdan (2010) são os recursos humanos dentro
da organização, que precisam estar motivados, manter bom comportamento e moral, além de
possuir treinamento, avaliação e carreira dentro da organização. É importante que o
investimento em pessoas abranja todos os níveis dentro da organização.
No que se refere ao Estilo (Style), este incorpora a cultura empresarial, compartilhada
e legitimada dentro da empresa e está espelhado no padrão de agir com que definem e conduzem
os demais fatores do modelo para alcançar os objetivos (URDAN; URDAN, 2010).
Por fim, as Habilidades (Skills) que se associam as competências dos indivíduos e da
empresa, dessa maneira, a principal finalidade é se diferenciar dos concorrentes fazendo tudo
realmente muito bem (URDAN; URDAN, 2010).
Sendo os sete fatores deste modelo interconectados, a efetividade decorre da interação
entre eles. Os gestores devem fazer questionamentos a respeito de cada fator, analisando e
indentificando as lacunas existentes entre o estado atual e o desejado para organização,
elaborando a partir disto um plano de ação. A evolução da empresa requer utilizar os 7S para
compreender como ela é administrada no presente, e como deverá ser mais bem gerida para
construir seu futuro (URDAN; URDAN, 2010).
Apesar da eficácia em utilizar a ferramenta 7S na implementação das estratégias
organizacionais, optou-se pela utilização de outras duas ferramentas na elaboração deste estudo:
Cadeia de Valor e 5W2H, a fim de facilitar a interpretação dos gestores, os quais já tiveram
contato com estas ferramentas no passado.
Outra ferramenta importante no que compreende a fase de implementação dentro do
processo de administração estratégica é a Cadeia de Valor, que possui como finalidade indicar
as atividades fundamentais a serem executadas como forma de facilitar a aplicação prática, que
41
pode ser dividida em dois tipos: primárias, que correspondem a criação de produtos e entrega
aos clientes, até o pós venda; e as de suporte, que auxiliam as Primárias, como tecnologia,
recursos humanos, compra de insumos, entre outras (URDAN; URDAN, 2010).
Conforme Porter (1998, p. 31) a cadeia de valor possui como finalidade: desagregar uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência.
A figura 2 expõe uma cadeia de valor que ilustra as atividades que compreendem este
método.
Figura 2 – Ferramenta Cadeia de Valor
Fonte: Adaptado de Porter, 1989.
As atividades primárias são divididas em cinco classes: logística de entrada, operações,
logística de saída, marketing e serviços. A logística de entrada envolve a gestão dos insumos
até a empresa, e sua movimentação dentro dela, incluindo transporte, recebimento e
armazenagem. As operações estão relacionadas ao processo de transformação dos insumos em
produtos. A logística de saída é o processo de saída da empresa até a chegada ao cliente. O
marketing abrange todo o trabalho da oferta junto ao mercado e, por fim, os serviços, são as
ações pré e pós venda que propiciam o pleno aproveitamento dos bens e serviços vendidos
(URDAN; URDAN, 2010).
As atividades de suporte são divididas em quatro classes: infraestrutura, gestão de
recursos humanos, desenvolvimento tecnológico e compras. A infraestrutura é integrada pela
42
administração geral, finanças, contabilidade, segurança, sistemas de informação, e outras
relações dentro da empresa. A gestão de recursos humanos é composta pelo trabalho de
contratação, treinamento, motivação e compensação do pessoal. Já o desenvolvimento
tecnológico volta-se para a tentativa de diferenciação a partir do aprimoramento das tecnologias
dentro da empresa. E as compras são as práticas de aquisição das entradas que a empresa precisa
para funcionar (URDAN; URDAN, 2010).
Neste método, a empresa precisa definir, dentre as classes apresentadas, as que irá
efetuar, além disso, é necessário que tenha a coordenação e articulação apropriadas entre si.
Segundo Urdan e Urdan (2010), exige que a empresa possua um enfoque sistêmico para levar
mais valor aos clientes.
Por fim, a partir deste enfoque sistêmico, é preciso também estabelecer as cadeias de
valor externas à empresa, que podem vir antes (fornecedores) ou depois (clientes) da cadeia de
valor da organização. Isto é, a cadeia de valor da companhia insere-se numa corrente de outras
cadeias, construindo assim, um sistema de valor. Compete atribuir atividades à empresa e aos
fornecedores e distribuidores, bem como montar mecanismos de integração entre os agentes
(URDAN; URDAN, 2010).
Cabe destacar outra ferramenta utilizada na administração estratégica, a 5W2H, que
de acordo com Oliveira (2001) é um documento que apresenta as ações que devem ser
desenvolvidas pela empresa e seus respectivos responsáveis pela execução, para os objetivos
traçados no planejamento sejam alcançados. Os elementos do 5W2H são compostos pelos
questionamentos: What (o que?), Why (Por quê?), Where (Onde?), Who (Quem?), When
(Quando?), How (Como?) e How Much (Quanto custa?).
É possível vislumbrar a metodologia da ferramenta 5W2H no Quadro 6.
Quadro 6 – Ferramenta 5W2H Perguntas Conteúdo das respostas Exemplo de perguntas
5W
What O que?
Ações necessárias ao tema analisado
-O que deve ser ou está sendo feito? -Quais os insumos do problema/processo? -O que se pretende extrair do problema/processo? -Quais os métodos, materiais e tecnologias que devem ser utilizados?
Why Por quê? Justificativas das ações -Por que ocorre este problema? -Por que executar
desta forma? -Para que atuar neste problema? Where Onde?
Locais influenciados pelas ações
-Onde ocorre/ocorreu o problema? -Onde é preciso atuar para corrigir o problema?
Who Quem?
Responsabilidades pelas ações
-Quem são os agentes envolvidos? -Quem conhece melhor o processo? -Quais pessoas deverão executar o plano de ação?
When Quando? Definir prazos -Quando começar e terminar?
-Quando deverão ser executadas cada etapa do plano?
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2H
How Como?
Métodos a serem utilizados
-Como será executado o plano? -Como registrar as informações necessárias? -Como definir as etapas do processo?
How Much Quanto Custa? Definir orçamento
-Quanto será o custo envolvido? -Quanto custará os recursos necessários? -Quanto custa corrigir o problema?
Fonte: Adaptado Brum (2013, p.30).
A ferramenta 5W2H é uma metodologia que proporciona através de questionamentos
simples, elementos importantes para a realização de um planejamento, e será utilizada neste
estudo.
2.1.4 Controle
Como última etapa do processo de administração estratégica, o controle traz o
feedback das ações aplicadas até então. Mesmo aplicando os recursos de maneira apropriada, e
seguindo os passos anteriores, sempre existem riscos e incertezas, além de problemas advindo
de diversos fatores externos ou internos a organização (URDAN; URDAN, 2010).
De maneira sistemática, o Controle “verifica se os objetivos e ações implementados,
com base no que foi planejado, estão gerando os resultados pretendidos, caso contrário, deve
desencadear ações corretivas para corrigir os desvios” (URDAN; URDAN, 2010, P. 110).
O controle consiste em um processo que guia a atividade exercida para um fim
previamente determinado. A essência do controle reside em verificar se a atividade controlada
está ou não alcançando os resultados desejados (CHIAVENATO, 2003). Ainda conforme Urdan e Urdan (2010) é possível elencar quatro passos básicos no
processo de controle: interpretar os contextos ambiental interno e externo, mensurar o
desempenho real, comparar o desempenho real com o planejado e finalmente definir as
alterações corretivas e de evolução, reajustando com o planejado. A primeira etapa, de
interpretar os contextos em que a organização está inserida, é importante para balizar o
desempenho que a mesma atingiu, como forma de suporte de informação para avaliação dos
gestores.
Feito isso, os resultados que a empresa atingiu devem ser medidos de maneira correta,
com dados confiáveis, para posterior comparação com o que foi planejado. Após esta etapa, os
gestores devem avaliar o que foi realizado, buscando acentuar as metas, ou realizar ações
corretivas nos aspectos que impedem a organização de cumprir com os objetivos planejados.
44
Segundo o portal Endeavor, o benchmarking ajuda muito as organizações na parte do
controle, pois elas podem comparar suas práticas e resultados com as de outras empresas
concorrentes, o que serve de estimulo a organização.
Como um sistema que se repete inúmeras vezes na organização, aonde o controle inicia
o processo de retroalimentação, as alterações feitas nesta etapa colocam a empresa em melhores
condições competitivas, consoante a sua configuração de forças e fraquezas, oportunidades e
ameaças (URDAN; URDAN, 2010).
Desta forma, o controle é uma ferramenta indispensável nas organizações,
principalmente no que diz respeito às estratégias. Estas devem ser controladas e avaliadas, pois
somente assim pode-se ter certeza de sua eficiência. Uma estratégia sem critérios, parâmetros,
acaba por não se concretizar na organização, gerando prejuízos na gestão da empresa.
Durante o processo de controle neste estudo, serão utilizados os indicadores de
desempenho explicitados no Balanced Scorecard, a fim de alcançar as metas almejadas pela
organização.
Por fim, cabe ressaltar que além do planejamento estratégico e as demais etapas, outras
ferramentas podem ser utilizadas na gestão estratégica das organizações, como poderá ser
visualizado no próximo tópico.
2.1.5 Ferramentas utilizadas na gestão estratégica
As ferramentas estratégicas, conforme Nobre (2016), foram desenvolvidas por
consultores e pelas escolas de gestão, e são orientadas para resultados práticos e frequentemente
associadas a alguma teoria. As ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica de
organizações são as matrizes: SWOT, BCG, análise de forças competitivas, customer value
Analysis - CVA, matriz de Ansoff e política direcional – GE (SILVA et al. 2004). Neste estudo
em específico serão utilizadas as ferramentas: Strengths, Weaknesses, Oppotunities and Threats
- SWOT, Boston Consulting Group - BCG, cinco forças de Porter, cadeia de valor e Balanced
Scorecard – BSC.
A matriz strengths, weaknesses, oppotunities and threats – SWOT, também conhecida
como FOFA, é a mais simples das matrizes e de acordo com Robbins (2000, p.122). A
elaboração dessa matriz é a “essência de qualquer esforço de planejamento estratégico”. Ela
permite a análise do ambiente e sua sigla deriva das palavras em inglês: strenghts, weaknesses,
45
opportunities e threats que em sua tradução para o português pode ser entendida como: forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças respectivamente (SILVA et al., 2004).
Ela é uma das principais ferramentas utilizadas no planejamento estratégico devido a
sua simplicidade, haja vista que a matriz SWOT é, normalmente, apresentada em uma matriz
dois por dois, que resume-se em uma análise interna da organização representada nos
quadrantes superiores e uma análise externa da organização representada nos quadrantes
inferiores, como pode ser visualizada no Quadro 7 (HELMS; NIXON, 2010).
Quadro 7 – Matriz SWOT
PONTOS FORTES Strengths
PONTOS FRACOS Weaknesses
OPORTUNIDADES Oportunities
AMEAÇAS Threats
Fonte: Silva et al. (2004).
De acordo com Guindani et al. (2000, p.55) o objetivo da matriz SOWT pode ser
definido como: é conduzir um exame geral da posição corrente da organização para que ela possa ter um direcionamento para o futuro. Essa análise envolve olhar para as forças e as fraquezas do ambiente interno e as oportunidades e ameaças do ambiente externo.
Esta matriz permite desta forma ter uma visão interna da organização relativamente à
sua concorrência e uma visão externa do mercado e das suas possíveis evoluções. De modo
sucinto, as fraquezas e as forças são aquilo que a empresa representa atualmente. Enquanto as
ameaças e as oportunidades representam o futuro do mercado.
Após elencar todos os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças identificados
pelos gestores, é feito um ponderamento de cada um destes, de acordo com sua importância,
urgência e consequência que pode causar a organização. Dado esta pontuação, é realizado um
cruzamento das variáveis, aonde o quadrante que resultar na maior pontuação, e onde a empresa
se encontra.
O objetivo da empresa deve ser buscar retirar o máximo proveito das suas forças diante
das oportunidades emergentes no mercado, tendo sempre em vista ameaças potenciais. As
fraquezas da empresa devem ser revistas e analisadas em pormenores procurando minimizá-las
ou até mesmo eliminá-las (ROBBINS, 2000).
Outra ferramenta que contribui para análise e posterior gestão de empresa é o modelo
das cinco forças de Porter, que é uma ferramenta de análise do ambiente competitivo e que
constitui também a análise SWOT (GRANT, 2010). O seu objetivo é estimar o grau de
46
concorrência de uma empresa, o que depende da análise de cinco forças competitivas básicas,
que são: ameaça de novos entrantes, poder de barganha/negociação dos compradores, poder de
barganha/negociação dos fornecedores, ameaça de bens ou produtos substitutos e a rivalidade
entre empresas concorrentes. (BURGUETI, 2010). Tais forças competitivas podem ser
visualizadas na Figura 3.
Figura 3 - Cinco forças competitivas de Porter
Fonte: David (1998).
A ameaça de novos entrantes diz respeito ao grau de competitividade de mercado,
dessa forma, quanto maior for a oportunidade de entrada de novos empreendimentos, menor é
a atratividade do mercado. E, além disso, a ameaça de entrada de novos concorrentes depende
das barreiras de entrada, que manifestam-se a partir de seis fatores principais: economia de
escala, diferenciação do produto, necessidade de capital, custo de mudança, acesso aos canais
de distribuição e desvantagens de custo independente de escala (PORTER, 2004).
Ainda segundo Porter (2004) a força competitiva rivalidade entre os concorrentes, por
sua vez, está relacionada a disputa das empresas pelos clientes e existem diversos motivos que
influenciam essa concorrência que podem ser elencados entre o crescimento lento da indústria,
o custo fixo alto, a ausência de diferenciação ou de custos de mudança, a capacidade aumentada
em grandes investimentos, os concorrentes diferentes, os grandes interesses estratégicos e as
barreiras de saída elevadas.
Sobre os produtos substitutos Porter (2004) ressalta que essa força associa a influência
que os produtos exercem ou podem exercer em uma empresa, além disso, os produtos
substitutos podem reduzir os retornos potenciais de uma empresa, haja vista, que são produtos
que podem desempenhar a mesma função que outro por um valor diferenciado.
47
Já em relação a força poder dos compradores influencia as indústrias forçando seu
preço para baixo e até aumento na qualidade e aumento de serviços, fazendo que as empresas
disputem umas com as outras (PORTER, 2004). Por último, a força poder de negociação dos fornecedores influencia nas empresas,
pois podem elevar o preço de seus produtos ou serviços e modificar a qualidade, influenciando
diretamente no preço final de seus produtos (PORTER, 2004).
Outra ferramenta utilizada na análise ambiental é a matriz Boston Consulting Group –
BCG, também conhecida como matriz de crescimento-participação. Ela foi criada no ano de
1960 por Alan J. Zakon e por Willian W. Wommack (KOTLER, 2008).
Conforme Kotler (2008), a Matriz Boston Consulting Group é uma ferramenta
analítica que visa classificar os produtos de uma determinada empresa, de acordo com o seu
potencial. Desta maneira, a Matriz Boston Consulting Group permite à empresa analisar seu
portfólio de produtos, visando uma melhor distribuição de seus recursos. Urdan e Urdan (2010),
destacam que os produtos podem ser divididos em quatro quadrantes: interrogação, estrela, vaca
leiteira e abacaxi, como é possível visualizar na Figura 4.
Figura 4 – Matriz Boston Consulting Group - BCG
Fonte: Kotler (2008).
Para entender melhor a imagem apresentada é necessário explicar os seguintes pontos.
O ponto de interrogação é definido pelos negócios que atuam em setores em que o crescimento
é alto, porém existem baixas participações. Já a estrela é um produto que possui alto
crescimento, mas ainda não tem um retorno positivo para a empresa. A vaca leiteira gera muito
lucro para a empresa e não exige mais investimentos. Por fim, o abacaxi, também chamado de
48
animal de estimação, é um produto ou serviço da empresa que está num ambiente de baixo
crescimento e pouca participação, ele já foi uma vaca leiteira no passado, mas agora não causa
nem lucro e nem prejuízo para a empresa (SILVA et al., 2011). Para realização desta matriz, é
necessário ter conhecimento dos seguintes dados: crescimento de mercado, market share da
empresa e market share do principal concorrente, para calcular o market share relativo de cada
produto.
No próximo tópico será apresentada a ferramenta Balanced Scorecard – BSC, a qual
será aplicada na empresa Adipar Complementos.
2.1.5.1 Balanced scorecard – BSC
Os métodos de avaliação do desempenho organizacional dos anos 1970 e 1980
estavam ligados exclusivamente ao uso de relatórios financeiros, que demostravam os
resultados empresariais por meio de métodos como: lucratividade, rentabilidade e retorno sobre
o patrimônio. E descreviam apenas situações passadas, sem explicar a geração de valor futuro
(CARBONE; BRANDÃO; LEITE, 2005).
Assim, em busca do aprimoramento dos métodos de avaliações existentes que surge
no ano de 1990 o Balanced Scorecard – BSC criado por Kaplan e Norton por meio do patrocínio
do estudo pelo Instituto Nola Norton que custeou o estudo “Measuring Performance of the
Organization of the future” tendo como finalidade a avaliação da forma como os empresários
se sentiam em relação aos métodos existentes de avaliação organizacional (FARIA; COSTA,
2012).
O primeiro artigo sobre o Balanced Scorecard - BSC, foi publicado em 1992 por
Robert S. Kaplan e David P. Norton professores da Harvard Business School e intitulado como
“The Balanced Scorecard – Meauses that Drive Performance” (FARIA E COSTA, 2012).
Também, no mesmo anO, diversas empresas solicitaram a assistência dos autores
Kaplan e Norton para implementar o método, ainda com a visão de que o modelo era um sistema
de medição de desempenho (KAPLAN; NORTON, 1997). Corroborando com essa informação,
Kallás (2003) afirma que inicialmente o Balanced Scorecard era utilizado como ferramenta de
acompanhamento do funcionamento e gestão da estratégia. Depois passou a ser utilizado como
ferramenta de gestão em empresas de grande, médio e pequeno porte, também podendo ser
empregado para pessoas e equipes.
49
Em meados do ano de 1993 Norton era o principal executivo da Renaissance Solution,
Inc. (RSI), uma organização que prestava consultoria, entre outros serviços, baseada no BSC
como ferramenta para facilitar a tradução e implementação de estratégias. Assim, os executivos
passaram a utilizar o Balanced Scorecard não somente para esclarecer e comunicar a estratégia,
mas também para gerenciá-la. Dessa maneira, ele passa de uma ferramenta de medição e
transforma em um sistema gerencial (KAPLAN; NORTON, 1997).
O termo Balanced é empregado para evidenciar a estabilidade entre os objetivos
organizacionais e o uso de ações financeiras e não financeiras. Já o termo Scorecard significa a
forma com que os resultados são evidenciados (FARIA; COSTA, 2012). Assim, conforme
Kaplan e Norton (1997, p.7) o Balanced Scorecard pode ser definido como ferramenta que
“reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longos prazos, entre medidas financeiras e não
financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências entre perspectiva interna e externa”.
Segundo Eldenburg e Wolcott (2007, p. 9), “o Balanced scorecard é um método
formal que as empresas empregam para traduzir sua visão organizacional em objetivos que se
mensuram e monitoram com medidas de desempenho tanto financeiras quanto não financeiras”.
Essas perspectivas podem ser melhor compreendidas na Figura 5.
Figura 5 - As perspectivas de negócio do Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 25).
50
De acordo com Kaplan e Norton (1997) a perspectiva financeira deve ser utilizada
como foco para todas as outras perspectivas do BSC, pois dessa maneira os dirigentes podem
determinar os indicadores financeiros apropriados para cada uma de suas estratégias. Além
disso, essa perspectiva verifica se a estratégia da organização está colaborando para o aumento
dos resultados financeiros. A perspectiva financeira tem dois objetivos principais: definir o
desempenho financeiro e servir para a definição das estratégias das outras perspectivas da
ferramenta.
A perspectiva dos clientes identifica os segmentos de clientes e mercado nos quais a
empresa deseja competir, transpondo esses fatores em medidas específicas para seus clientes.
Normalmente, são delineados indicadores de satisfação e resultados, tais como: satisfação,
retenção, captação e lucratividade (KAPLAN; NORTON, 1997).
Já na perspectiva dos processos internos, conforme Kaplan e Norton (1997), seus
objetivos e medidas originam-se das estratégias voltadas para os clientes-alvo, demonstrando
novas metodologias de negócios em que a organização deverá ser excelente. Além disso, para
que essa perspectiva ocorra é necessário que as empresas definam uma cadeia de valor e
desenvolvam três procedimentos principais: inovação (a partir da opinião dos clientes seja em
produtos ou serviços), operações (oferecer os produtos ou serviços criados aos clientes) e pós-
vendas (atendimento ao cliente após a concretização da venda).
Por fim, a perspectiva do aprendizado e crescimento determina a infraestrutura que a
organização deve dispor para originar crescimento e melhorias em longo período, onde tais
perspectivas revelam três categorias que são: capacidade dos funcionários, capacidades dos
sistemas de informação e motivação, empwerment e alinhamento (KAPLAN; NORTON, 1997).
Essas perspectivas necessitam responder a quatro questionamentos, de acordo com
Kaplan e Norton (1997, p. 76),
Para ter sucesso financeiro, como devemos nos mostrar aos nossos acionistas? Para atingir nossa visão, como devemos nos mostrar para os nossos clientes? Para satisfazes nossos acionistas e clientes, em quais processos devemos ser excelentes? Para atingir nossa visão, como manteremos nossa habilidade de mudar e melhorar?
O principal objetivo do BSC está no alinhamento do planejamento estratégico com as
ações operacionais da empresa por meio de suas ações que dizem respeito à esclarecer e traduzir
a visão e a estratégia, comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas, planejar,
estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas e, ainda, melhorar o feedback e o
aprendizado estratégico (KAPLAN; NORTON, 1997).
51
Após compreender a ferramenta BSC é possível estabelecer as etapas para a
elaboração, como demonstra a Figura 6.
Figura 6 - Etapas para a elaboração do BSC
Fonte: Kaplan e Norton (2004, p.35).
Além disso, de acordo com o que foi apresentado é possível destacar que o Balanced
Scorecard deve possuir os seguintes componentes: objetivos estratégicos, indicadores chave de
desempenho, estabelecimento de metas a longo prazo, planos de ação e projetos estratégicos,
que podem ser visualizados na Figura 7.
Figura 7 - Componentes e terminologia do Balanced Scorecard
Fonte: Cardoso (2016, p.8).
52
É possível verificar que no quadrante à esquerda estão as perspectivas do Balanced
Scorecard e para cada uma devem ser elaboradas as estratégias principais para depois
desmembrar em objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Os objetivos estratégicos se tratam
do que a empresa almeja alcançar em cada perspectiva, de maneira mais abrangente. Já os
indicadores são o método, a unidade de medida, para controlar se os objetivos estarão sendo
cumpridos. As metas se desmembram dos objetivos de maneira mais específica, demonstrando
aonde exatamente a empresa quer chegar. Por fim, as iniciativas são ações que a empresa deve
realizar para alcançar as metas e os objetivos propostos, controlados pelos indicadores
(SANTOS, 2016).
Para a implementação da ferramenta Balanced Scorecard, Santos (2006) destaca que
é necessário seguir cinco princípios básicos definidos com antecedência, sendo eles: mobilizar
a mudança por meio da liderança executiva, transformar a estratégia em termos operacionais,
alinhar a organização com a estratégia, transformar a estratégia em tarefa de todos e, por fim,
fazer da estratégia um processo contínuo.
Após destacar surgimento, definição e formas de aplicação do Balanced Scorecard é
importante mencionar as vantagens que ele possui como podem ser visualizadas no Quadro 8.
Quadro 8 - Vantagens na utilização do Balanced Scorecard Efeitos positivos Autores
Melhora o feedback e o aprendizado estratégico
Kaplan, 1997; Bastos, 2001; Marchesan, 2003; Batista, 2007; Kallás, 2005; Cimino, 2004
Promove a gestão estratégica organizacional
Albuquerque, 2008; Greve, 2007; Altheman, 2008; Kaplan, 1996; António, 2006; Wagner, 2007; Noventa, 2003; Barros, 2008
Facilita a criação de sistemas de medição mais abrangentes
Kaplan, 1997; Marchesan, 2003; Noventa, 2003; Rezende, 2003
Melhora o aprendizado estratégico Kaplan, 1997; Silva, 2003; Cesena, 2006; Galas, 2006; Lourenço, 2003; Wagner, 2007; Cimino, 2004; Barros, 2008
Melhora o processo de comunicação e o alinhamento da estratégia
Kaplan, 1997; Bastos, 2001; António, 2006; Silva,2003; Kallás, 2005; Wagner, 2007; Peixinho, 2003; Oliveira, 2008; Rezende, 2003
Facilita a execução da estratégia Kaplan, 1993; 1996; António, 2006; Quintella, 2004; Valandro, 2004; Scattolini, 2005; Wagner, 2007; Noventa, 2003
Integra a gestão estratégica Kaplan 2000, 2001, 2004; Bastos, 2001; António, 2006; Wagner, 2007; Barros, 2008
Quantifica o desempenho António, 2006; Noventa, 2003; Rezende, 2003; Greve, 2006
Facilita a compreensão da Missão, da Visão e das estratégias
Silva, 2003; Kaplan, 1997; Marchesan, 2003; Batista, 2007
Facilita a criação de indicadores de desempenho
Silva, 2003; Scarpin, 2002; Costa, 2002; Kanji, 2002; Cimino, 2004
53
Visualização dos objetivos por meio dos mapas estratégicos
Kaplan 2000; Lourenço, 2003; Quintella, 2004; Redi, 2003
Agente de integração entre o capital intelectual à estratégia
Ottoboni, 2004; Ottoboni, 2004;
Melhora no desempenho quando integrado aos critérios do PNQ
Anholon, 2004
Monitora a estratégia de longo prazo
Valandro, 2004; Redi, 2003
Integra o planejamento de curto, médio e longo prazo
Ahlert, 2004; Marchesan, 2003
Utiliza métodos de desdobramento de objetivos
Ahlert, 2004; Rezende, 2003
O BSC funciona como cadeia de relação de causas e efeitos
Kaplan, 2004; Wagner, 2007
O BSC alinha os objetivos à estratégia
Kaplan, 2004; Wagner, 2007; Cimino, 2004
Propicia a mudança cultural e a melhoria do clima organizacional
Peixinho, 2003; Barros, 2008
Quebra paradigmas Peixinho, 2003
Ação criativa em função da orientação estratégica
Peixinho, 2003
Une os sistemas de mensuração Peixinho, 2003; Barros, 2008
Restaura os sistemas corporativos Peixinho, 2003
Aflora a necessidade de redirecionamento da organização
Cimino, 2004
Traduz a estratégia em termos operacionais
Kaplan, 2000; Rezende, 2003
Alinha a organização à estratégia Kaplan, 2000
Transforma a estratégia em tarefa de todos
Kaplan, 2000
Converte a estratégia em processo contínuo
Kaplan, 2000; Oliveira, 2008
Mobiliza a mudança por meio da liderança executiva
Kaplan, 2000
Fonte: Filho e Costa (2009, p. 8 e 9).
Dessa forma, percebe-se que o Balanced Scorecard é uma ótima ferramenta de gestão
de indicadores, voltada para as estratégias da organização, pois utilizando-se desse modelo as
empresas ampliam a maneira de formular as estratégias, devido ao fato de que além do aspecto
financeiro, outras perspectivas são levadas em consideração, tais como: clientes, processos
internos, aprendizado e crescimento. Além disso, torna-se um documento direto e com as
diretrizes necessárias para sua aplicação dentro da organização.
54
Porém, como todos os modelos, existem algumas falhas na utilização, as desvantagens
do BSC podem ser visualizadas no Quadro 9.
Quadro 9 - Desvantagens na utilização do BSC Falhas apontadas Autores
Falta de comprometimento da alta administração Attadia, 2003; Beber, 2006; Prieto, 2006; Cunha, 1998; Rezende, 2003
Ser uma ação isolada da alta administração Beber, 2006; Prieto, 2006; Cunha, 1998; Rezende, 2003
Não dividir papéis e responsabilidades Attadia, 2003; Beber, 2006; Prieto, 2006; Cunha, 1998; Rezende, 2003
BSC como evento único e não como processo contínuo
Prieto, 2006; Cunha, 1998
Discussões não claras e infrequentes Beber, 2006; Prieto, 2006
As perspectivas não balanceadas Prieto, 2006; Rich, 2007; Kaplan, 1997, Schneiderman, 1999
Uso do BSC apenas para remuneração variável Beber, 2006, Prieto, 2006
Falta de senso de urgência / demora na avaliação Beber, 2006; Prieto, 2006; Rezende, 2003
Não ter um time focado durante a execução Prieto, 2006; Osaki, 2005; Ottoboni, 2002
Não ter uma visão estratégica comum e definida Beber, 2006; Prieto, 2006; Cunha, 1998; Cimino, 2004
Não conseguir traduzir a estratégia Prieto, 2006; Paranjape, 2006
Comunicação e treinamento não efetivo nas diversas fases
Beber, 2006; Prieto, 2006; Rezende, 2003
Uso do BSC como um projeto de métrica e não de estratégia
Beber, 2006; Prieto, 2006; Rezende, 2003
Falta de alinhamento com os sistemas e objetivos existentes
Beber, 2006; Prieto, 2006; Foster, 2006
Uso de métricas ousadas Prieto, 2006; Rich, 2007; Cunha, 1998
Usar métricas difíceis de controlar Prieto, 2006; Paranjape, 2006; Cunha, 1998; Rezende, 2003
Escolher métricas incorretas Beber, 2006; Prieto, 2006; Kaplan, 1997
Perder os objetivos de vista Prieto, 2006; Paranjape, 2006; Rezende, 2003
Subtilização do BSC por não ser baseado na estratégia
Beber, 2006
Não quebrar paradigmas Prieto, 2006
Execução ineficiente pela Administração Paranjape, 2006
A organização não está voltada para o aprendizado Beber, 2006
Confundir o BSC com a estratégia Beber, 2006
Tratar o BSC como projeto de uma única área Beber, 2006
Contratação de consultores inexperientes Beber, 2006; Kaplan, 1997; Rezende, 2003
Choques com outras ferramentas administrativas Beber, 2006
Dificuldade em monitorar as medidas não financeiras
Attadia, 2003; Beber, 2006
55
Dificuldade em estabelecer simultaneamente objetivos de curto e longo prazo
Beber, 2006
Dificuldades no acesso e entendimento das informações
Beber, 2006
Relações de causa e efeito mal estabelecidas Attadia, 2003; Beber, 2006; Moreira, 2002; Kaplan, 1997; Kronenberg, 2006; Schneiderman, 1999
Estratégias não associadas à alocação de recursos a longo e curto prazos
Kaplan, 1997; Cunha, 1998
Feedback tático, não estratégico Kaplan, 1997
Falta de liderança para comandar a implantação Cunha, 1998; Rezende, 2003
Desafios políticos Ottoboni, 2002
Falta de infra-estrutura da organização Ottoboni, 2002
Variável independente (não-financeira) identificada incorretamente para satisfação futura dos stakeholders
Schneiderman, 1999
Dificuldade de se definir boas medidas Schneiderman, 1999
Metas negociadas ao invés de serem baseadas nos requerimentos dos stakeholders
Schneiderman, 1999
Falta de abordagem científica Schneiderman, 1999
Envolvimento de poucas pessoas Beber, 2006
Fonte: Filho e Costa (2009, p. 8- 9).
A partir do quadro apresentado visualiza-se que o modelo possui algumas desvantagens
na utilização entre os principais pode-se destacar a alta flexibilidade que faz com que ele se
torne genérico, a utilização de muitos indicadores por parte das empresas que faz com que
dificulte o seu acompanhamento e gerenciamento.
2.2 EMPRESA FAMILIAR
Não existe um consenso sobre a definição de empresas familiares, conforme Déry et
al. (1993, apud MELO; OLIVEIRA; PAIVA 2008), cada pesquisador estabelece um conceito
diferenciado, e os autores Davel e Colbari (2000) corroboram com essa afirmativa destacando
que existem mais de 34 definições sobre empresas familiares. A definição mais utilizada é a de
Robert G. Dronelly, aonde fala que para ser considerada uma empresa familiar é necessário que
por, pelo menos, duas gerações seja conduzida pela família e que esse vínculo influencie nos
interesses familiares e da empresa.
De acordo com Bernhoeft (1989) uma empresa é considerada familiar quando existem
laços afetivos, como por exemplo, indivíduos dedicados com a empresa e tempo de
56
permanência na organização. Já para o autor Donneley (1964) apud MELO; OLIVEIRA;
PAIVA (2008), um dos precursores no estudo sobre as empresas familiares, para ser classificada
como tal, ela precisa identificar com uma família há no mínimo duas gerações, influenciando-
se reciprocamente.
O SEBRAE (2017) apresenta os principais pontos fortes dos negócios familiares que
são: coordenação exclusiva e centralizada, possibilitando rápida resposta em casos de urgência;
organização administrativa e operacional “enxuta”; liberdade para autofinanciamento pela
família; significativa relação com a comunidade em virtude do nome construído pela família;
composição interna honesta e empenhada; relação de confiança entre empregadores e
empregados; percepção sobre o bem-estar dos colaboradores e sobre o local de atuação.
Além disso, ainda de acordo com o SEBRAE (2017), as empresas também possuem
alguns pontos fracos que são da primeira geração, tais como: adversidade na diferenciação entre
a razão e a emoção, onde os atos na gestão da organização acabam rumando para o lado da
emoção; autoritarismo por parte do proprietário; imposição de dedicação exclusiva dos
familiares na empresa; vínculos afetivos fortes que acabam influenciando na forma de atuação,
relação e deliberações organizacionais; reconhecimento da antiguidade como método que se
sobressai à eficácia ou a competência; perspectiva de alta fidelidade por parte dos
colaboradores; competições de poder.
Ainda, o SEBRAE (2017) apresenta alguns pontos fracos que dizem respeito à segunda
geração da empresa, ou seja, a transição da primeira para a segunda fase de gestão da empresa
familiar. Os pontos fracos elencados são: ausência de gestão centralizada com capacidade de
tomada de decisão ágil; inexistência de planejamento estratégico, falta de formação adequada
aos sucessores; divergências entre os interesses da família e da empresa; falta de
comprometimento nos setores da organização; utilização indevida do capital da empresa para
uso próprio de seus sucessores, contratação de familiares para exercer cargos em que não estão
qualificados ou não possuem experiência pelo simples fato de pertencer à família; inexistência
da participação dos sócios nas atividades diárias.
Em virtude dos fatos apresentados, principalmente no que diz respeito a falta de
planejamento na segunda geração da empresa, o que está acontecendo com a organização objeto
deste estudo, Adipar Complementos, é que se apresenta o próximo tópico desde trabalho.
57
3 METODOLOGIA
A palavra método origina-se do grego Methodo, separando a palavra tem-se Meto que
significa “direção de” e hodo que quer dizer o “caminho”. Assim, método significa a direção
do caminho. A utilização da metodologia ajuda na sistematização das atividades dos estudos
científicos (OLIVEIRA, 2008).
Para tanto, os procedimentos adotados para essa pesquisa, com o objetivo de elaborar
ações estratégicas para a Adipar, estão divididos em: classificação da pesquisa, universo e
amostra, coleta de dados e análise dos dados.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Como abordagem dessa pesquisa tem-se o enfoque qualitativo e quantitativo,
levando-se em consideração que possui como objetivo geral elaborar uma proposta de
Administração Estratégica na empresa Adipar Complementos, com aplicação da metodologia
do Balanced Scorecard.
A pesquisa qualitativa não se preocupa com os aspectos numéricos, mas sim, com o
aprofundamento da compreensão do objeto de estudo (GOLDENBERG, 1997). Já a pesquisa
quantitativa, diferentemente da qualitativa, precisa que seus resultados sejam quantificados
(FONSECA, 2002). Destaca-se que a vantagem do uso dos dois tipos de pesquisa, qualitativa e
quantitativa, é que eles possibilitam coletar mais informações do que se poderia conseguir
isoladamente (FONSECA, 2002). Esta pesquisa tem enfoque qualitativo quando busca
compreender o ambiente da organização de forma profunda, por meio de um estudo de caso.
Pela utilização de estatística, gráficos e tabelas que colaboram na análise e compreensão do
ambiente empresarial, este estudo é considerado de enfoque quantitativo.
Ainda, cabe destacar que para atingir o principal objetivo dessa pesquisa, será utilizada
a metodologia proposta por Vergara (2013) que classifica a pesquisa quanto aos fins:
exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada e intervencionista; e quanto aos
meios: campo, laboratório, documental, bibliográfica, experimental, participante, pesquisa-
ação e estudo de caso. Dessa maneira, a pesquisa será classificada quanto aos fins sendo
descritiva e aplicada, e quantos aos meios sendo bibliográfica, documental e estudo de caso.
As pesquisas aplicadas são de caráter exploratório e tem como objetivo, conforme
Appolinário (2006) “resolver problemas ou necessidades concretas e imediatas”. Como é caso
58
deste estudo, onde será realizada uma pesquisa exploratória e qualitativa na fase da análise
ambiental do macroambiente da organização. Entende-se por macroambiente ou ambiente
externo as variáveis que não podem ser controladas diretamente pela organização, os aspectos
que compõe o macroambiente são: demográfico, econômico, natural, sócio-cultural, político-
legal e tecnológico (KOTLER; KELLER, 2006).
Já a pesquisa descritiva descreve os fatos e fenômenos de determinada realidade
(VERGARA, 2013). Descrevendo as atividades realizadas pela empresa, podendo assim,
determinar seus pontos fortes e fracos que irão possibilitar a sua análise e aplicação de
ferramentas necessárias. Dessa forma, a pesquisa descritiva, será realizada também na fase de
análise ambiental de forma quantitativa no microambiente da Adipar Complementos. Entende-
se por microambiente ou ambiente interno, as variáveis que podem ser controladas diretamente
pela empresa e os aspectos que compõe esse ambiente são: clientes, fornecedores, concorrentes,
intermediários, entidades de interesse e segmento (KOTLER; KELLER, 2006).
A pesquisa bibliográfica, de acordo com Gil (2010, p.29) “é elaborada em material já
publicado”. A pesquisa bibliográfica permite ao investigador uma gama muita ampla do que
poderia se pesquisar diretamente. Essa é uma vantagem, pois quando a pesquisa requer dados
dispersos à pesquisa bibliográfica facilita o estudo de forma geral (GIL, 2010).
Além disso, a pesquisa também é classificada como um estudo de caso que conforme
Fonseca (2002, p. 33), ele pode ser caracterizado por:
um estudo de uma entidade bem definida como um programa, uma instituição, um sistema educativo, uma pessoa, ou uma unidade social. Visa conhecer em profundidade o como e o porquê de uma determinada situação que se supõe ser única em muitos aspectos, procurando descobrir o que há nela de mais essencial e característico.
Assim, percebe-se com base nas informações elencadas que o estudo na Adipar
Complementos classifica-se como um estudo de caso, haja vista, que ela será analisada com
profundidade a fim de conhecê-la melhor e definir suas estratégias.
Finalizando, após definida a classificação da pesquisa é necessário definir os sujeitos
a serem investigados.
59
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA
Como unidade de análise desta pesquisa, tem-se a própria empresa Adipar
Complementos. Esta foi escolhida por ser uma empresa familiar, passando por um processo de
sucessão, além da oportunidade de colaborar com seu desenvolvimento através deste estudo.
Os sujeitos desta pesquisa foram compostos primeiramente pela população interna da
empresa e por sujeitos externos à organização, tais como: concorrentes diretos e indiretos,
fornecedores, clientes (pessoas físicas e pessoas jurídicas).
No que tange aos sujeitos internos da organização tem-se os fundadores da empresa,
Eloi e Marlene Ost, Gerente Comercial e Gerente de Produção, que foram escolhidos por uma
amostragem não-probabilística, que conforme Mattar (1996, p.132) é onde “a seleção dos
elementos da população para compor a amostra depende do julgamento do pesquisador ou do
entrevistador no campo”, além disso, complementando essa informação, esse tipo de amostra é
conhecido como intencional ou por julgamento, onde a população é escolhida por intenção do
pesquisador, em que por sua estratégia, chegará aos dados satisfatórios atendendo as
necessidades da pesquisa (MATTAR, 1996). Dessa maneira, essa escolha se justifica levando-
se em consideração que os sujeitos internos selecionados possuem conhecimento da
organização pesquisada.
Já em relação aos sujeitos externos à Adipar Complementos, no que se refere aos
concorrentes diretos e indiretos, e aos fornecedores, eles foram escolhidos também através de
amostragem não-probabilística e os dados foram coletados através de dados secundários. Cabe
destacar que foi aplicado um questionário diretamente aos clientes pessoa jurídica, que também
foram escolhidos de forma intencional.
Por fim, os clientes pessoa física, foram avaliados de duas formas: primeiramente com
os dados de um questionário já aplicado pela empresa como forma de avaliação da satisfação
de seus clientes, o qual obteve o total de 97 respostas. Além disso, foi realizada uma pesquisa
de amostragem não-probabilística, de forma intencional, com o total de 9 clientes com o
objetivo de complementar as informações já coletadas periodicamente pela Adipar.
3.3 COLETA DE DADOS
As informações necessárias para a realização desde estudo foram obtidas através de
dados primários e secundários. Os dados primários conforme Mattar (1996, p.48) são “aqueles
60
que não foram antes coletados, estando ainda em posse dos pesquisados, e que são coletados
com o propósito de atender as necessidades específicas da pesquisa em andamento”. Esses
dados foram coletados através de questionários, que de acordo com Severino (2007, p.124), é
uma “técnica de coleta de informações sobre um determinado assunto, diretamente solicitada
aos sujeitos pesquisados”. Neste estudo, os questionários foram estruturados, e aplicados com
os clientes pessoa jurídica (Apêndice D) e pessoa física (Apêndice E) através da ferramenta
Google Docs, um formulário eletrônico que facilita a obtenção de respostas já que existe um
grande número de respondentes que estão dispersos geograficamente. Após a realização do pré-
teste com 5 pessoas e após os ajustes necessários serem realizados, o questionário foi aplicado
via e-mail, com os endereços eletrônicos disponibilizados através do banco de dados fornecidos
pela Adipar, além de redes sociais.
Vale lembrar que no que tange aos clientes pessoa física a Adipar Complementos já
possuía um questionário de satisfação dos serviços prestados (Anexo A), também utilizado para
este estudo. Foi realizado um novo questionário apenas para complementar as informações já
existentes.
Já a fonte de dados secundária é definida por Mattar (1996, p.96) como sendo “os dados
que já foram coletados, tabulados e, as vezes, até analisados e que estão à disposição dos
interessados”. Os dados obtidos neste estudo advém através dos documentos arquivados e do
sistema operacional da Adipar.
Também foi aplicada uma entrevista semi-estruturada aos fundadores e gerentes da
empresa estudada, obtendo informações sobre os concorrentes (Apêndice A), fornecedores
(Apêndice B) e clientes pessoa jurídica (Apêndice C), além de informações internas
relacionadas aos procedimentos da empresa, a fim de compreender em que passo está cada setor
da empresa.
Por fim, após os dados serem coletados é preciso que eles sejam analisados de forma
adequada.
3.4 ANÁLISE DOS DADOS
Para análise de dados das entrevistas deste estudo, foi utilizado a análise de conteúdo
que, conforme Appolinário (2011, p. 161) consiste na:
Interpretação teórica das categorias que emergem do material pesquisado – muito embora essas categorias possam já ter sido definidas a priori, segundo alguma teoria
61
da preferência do pesquisador. Para que essa interpretação seja feita, entretanto, é necessário conduzir um processo de redução do material original, até o ponto em que as categorias estejam claramente visíveis.
Ainda, cabe mencionar que a análise de conteúdo pode ser realizada através de
algumas etapas: pré análise, exploração do material ou codificação; e tratamento dos resultados
obtidos/interpretação. A pré análise, que é uma primeira etapa em que o pesquisador explora
outros estudos sobre o que foi pesquisado e formula hipóteses, na exploração do material o
pesquisador organiza o material coletado e no tratamento de resultados o pesquisador classifica
e interpretada as informações (MINAYO, 2007).
Para os questionários que foram aplicados via Google Docs com os clientes pessoa
física e pessoa jurídica da Adipar Complementos, analisou-se via tabulação eletrônica das
planilha do Excel. Esses dados foram reduzidos e interpretados e transformados em gráficos ou
tabelas para melhor entendimento.
62
4 ANÁLISES E DICUSSÕES
Nesse tópico são apresentados os resultados e análises da pesquisa realizada, bem como
as análises realizadas, utilizando o Balanced Scorecard como principal ferramenta de criação
das estratégias da empresa. O capítulo está organizado da seguinte maneira: Análise Ambiental
(Análise do macro e microambiente da empresa), aonde serão aplicadas ferramentas com Cinco
Forças de Porter, Boston Consulting Group e SWOT. Por fim, serão elaboradas as estratégias
utilizando a ferramenta Balanced Scorecard, com seus indicadores e formas de controle.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Para melhor compreensão das informações aqui analisadas, é importante conhecer de
forma breve alguns dados da empresa Adipar. A mesma foi fundada em 1983 pelos cônjuges e
sócios até hoje, Eloi e Maria Marlene Ost, completando no ano 2018 seus 35 anos de existência.
Atualmente trabalha com aproximadamente 10.000 itens para venda no varejo, além de fabricar
portas de aluminio com vidro para indústria moveleira. Os principais produtos e serviços
comercializados pela empresa são:
1. Portas de alumínio com vidro.
2. Vidros e espelhos lapidados/bisotê.
3. Instalação de espelhos e box de banheiro.
4. Alumínios.
5. Ferragens e acessórios para móveis.
6. Aramados.
7. Linha LED.
Sua estrutura física conta com aproximadamente 2.000 metros quadrados, localizadas
em dois pontos na cidade de Chapecó-SC. A empresa conta com maquinário completo para
fabricação das portas de vidro e beneficiamento de vidros, além de uma loja no centro da cidade.
Emprega no momento 28 colaboradores, divididos em quatro grandes áreas:
administrativo, comercial, produção e instalação. A área administrativa é coordenada pelos
sócios da empresa, Eloi e Marlene, nos setores financeiro e recursos humanos respectivamente.
A área comercial é gerida pelo filho mais novo do casal, que trabalha na empresa há 8 anos. Já
as áreas de produção e instalação são coordenadas pelo seu irmão, Eduardo.
63
A empresa vem crescendo nos últimos anos, com taxas de aumento no faturamento em
torno de 20%. No ano de 2017, faturou aproximadamente 4,5 milhões de reais. Seu regime
tributário até o momento é o Simples Nacional.
A empresa possui clientes nos três estados do sul do Brasil, mas atua com maior ênfase
na região oeste de Santa Catarina, considerada um polo moveleiro no país.
4.2 ANÁLISE AMBIENTAL
A análise ambiental consiste em analisar os ambientes externos macro e
microeconômicos relacionados à empresa, bem como compreender o ambiente interno da
organização. Este tópico inicia-se com o ambiente externo macroeconômico, partindo para o
microeconômico e finalizando com a análise interna da Adipar.
4.2.1 Macroambiente
O Macroambiente ou ambiente externo é composto pelas variáveis que não podem ser
controladas diretamente pela organização e nestas variáveis que podem ser elencadas as
oportunidades e ameaças da empresa. Os aspectos que compõe o macroambiente são:
demográfico, econômico, natural, sociocultural, político-legal e tecnológico (KOTLER;
KELLER, 2006). Eles serão analisados nos próximos tópicos.
4.2.1.1 Demográfico
No que diz respeito ao ambiente demográfico, muito embora tenha-se clareza que este
aspecto se refere a todo o país, a presente análise dará foco para a macrorregião de abrangência
da empresa Adipar, isto é, a macrorregião oeste de Santa Catarina, composta por 54 municípios
e possui como município sede a Cidade de Chapecó, sendo a cidade mais populosa com 183.530
habitantes (IBGE, 2010).
No Quadro 10 estão as principais informações sobre os aspectos gerais e históricos da
macrorregião Oeste.
64
Quadro 10 - Aspectos gerais e históricos na Macrorregião Oeste de Santa Catarina Município Sede da Coordenaria Chapecó Área territorial (km²) 11.352,1 População total 2010 601.504 Densidade demográfica 2010 (hab/km²)
52,99
Altitude (metros) Altitude média de 577 metros acima do nível do mar. Mínima de 264 metros acima do nível do mar em São Carlos e máxima de 1.047 metros acima do nível do mar em Irani
Clima Predomínio do clima mesotérmico úmido, com temperatura de 18°C Colonização Predomina na região a colonização de origem italiana e alemã, esta última em
menor proporção Número de eleitores 444.202 Número de municípios 54 Municípios Abelardo Luz, Águas de Chapecó, Águas Frias, Alto Bela Vista, Arabutã,
Arvoredo, Bom Jesus, Caxambu do Sul, Chapecó, Concórdia, Cordilheira Alta, Coronel Freitas, Coronel Martins, Cunhataí, Entre Rios, Faxinal dos Guedes, Formosa do Sul, Galvão, Guatambu, Iguaçu, Ipumirim, Irani, Irati, Itá, Jardinópolis, Jupiá, Lajeado Grande, Lindóia do Sul, Marema, Modelo, Nova Erechim, Nova Itaberaba, Novo Horizonte, Ouro Verde, Paial, Passos Maia, Pinhalzinho, Planalto Alegre, Ponte Serrada, Presidente Castelo Branco, Quilombo, Santiago do Sul, São Carlos, São Domingos, São Lourenço do Oeste, Saudades, Seara, Serra Alta, Sul Brasil, União do Oeste, Vargeão, Xanxerê, Xavantina, Xaxim.
Fonte: SEBRAE (2013, p. 12).
Quanto ao gênero dos habitantes da macrorregião Oeste, em 2010, era composta por
300.563 homens e 300.941 mulheres, divididos em 439.719 localizados na zona urbana e
161.785 localizados na zona rural (SEBRAE, 2013).
Já em relação à faixa etária destaca-se que os jovens (do nascimento até 19 anos)
representavam 31,2 % da população, os adultos (de 20 anos até os 59 anos) eram 58% e os
idosos (acima dos 60 anos) correspondiam a 10,8% dos habitantes (SEBRAE, 2013).
Dessa maneira, percebe-se o crescimento, embora pequeno, da população na
macrorregião Oeste de Santa Catarina, e principalmente, a grande parcela da população na faixa
etária de até 35 anos, que representa um grande potencial de demanda por imóveis, que por sua
vez, demanda produtos da empresa Adipar. Nestes termos, verifica-se que a demografia
representa em uma oportunidade para Adipar Complementos, pois indica que existem mais
pessoas que podem consumir seus produtos e serviços.
4.2.1.2 Econômico
No que diz respeito ao ambiente econômico, em relação ao consumo per capita anual,
a macrorregião do Oeste de Santa Catarina movimentou R$ 11.300,72, o que a deixou 13,9%
abaixo do consumo médio do Estado e 12,9% abaixo do consumo per capita do País (SEBRAE,
65
2013).
Além disso, no que diz respeito ao IPC - Índice de Potencial de consumo que atribui a
cada macrorregião sua posição no potencial de consumo total do Estado de Santa Catarina, a
macrorregião Oeste ocupa o 6° dentre as 9 macrorregiões como é possível visualizar no Quadro
11.
Quadro 11 - Ranking de consumo das macrorregiões de Santa Catarina no ano de 2010 Macrorregião Ranking no Estado
Macrorregião Grande Florianópolis 1ª Macrorregião Norte 2ª Macrorregião Foz do Itajaí 3ª Macrorregião Vale do Itajaí 4ª Macrorregião Sul 5ª Macrorregião Oeste 6ª Macrorregião Serra Catarinense 7ª Macrorregião Meio Oeste 8ª Macrorregião Extremo Oeste 9ª
Fonte: SEBRAE (2013, p. 24).
Cabe destacar que e a economia da região Oeste, muito atrelada a agroindústria de
carnes, não vinha sendo muito afetada pela crise econômica que o país vivia até 2017. Com a
deflagração da operação Carne Fraca, porém, a economia do Oeste, passa a sentir os primeiros
efeitos no ano de 2018, quando há restrições de suas exportações para a Europa, segundo dados
do Jornal Diário Catarinense Online (2018).
A taxa de desemprego é outro fator preocupante, pois no ano de 2017 atingiu 7,1% em
Santa Catarina, acompanhando a alta deste índice nacionalmente, que chegou a 12,7% da
população, recorde da série histórica iniciada em 2012, segundo dados do site Clic RDC (2018).
Com a alta do desemprego, menos pessoas deixam de participar ativamente da economia
reduzindo o consumo, o que prejudica o comércio e a indústria.
Por outro lado, o setor moveleiro, também destaque na região e demandante de
produtos da Adipar, possui a expectativa é uma melhoria no consumo do setor de 5 a 6%
comparado ao ano de 2017 de acordo com o Sindicato da Indústria Madeireira e Moveleira do
Vale do Uruguai (SIMOVALE, 2018).
Outro fator animador é a baixa histórica da taxa de juros no País, segundo dados do
jornal Folha de São Paulo online (2018), com a taxa Selic chegando a 6,5% ao ano. Isso é
considerado bom, pois em tese serão mais pessoas investindo e fazendo a economia girar,
aumentando também o consumo. Além disso, segundo o IBGE, a inflação está com baixos
níveis comparados a anos anteriores, com um acumulado de 2,86% nos últimos 12 meses. A
inflação controlada é um fator que propicia investimos e confiança ao consumidor, não
66
corroendo o valor da moeda corrente.
Ainda segundo dados do IBGE, o Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro também está
retomando o crescimento após dois anos seguidos de retração (-3,5%), com aumento de 1% de
todas as riquezas produzidas no pais em 2017. Isso também é sinal de que a economia está
entrando nos trilhos novamente, o que aumenta a confiança do investidos interno e de outros
países também.
Pelo contexto que a economia brasileira se encontra, é possível considera-la uma
oportunidade para a Adipar Complementos, pois apresenta sinais de melhoria. Fator esse que
irá influenciar no poder de compra dos consumidores.
4.2.1.3 Natural
O ambiente natural é caracterizado pelos recursos naturais utilizados como insumos
na produção, este possui variável como a matéria-prima e variáveis do meio ambiente.
Neste ambiente serão estudados os setores: vidreiro e moveleiro o qual pertencem a
empresa objeto deste estudo Adipar complementos.
Em relação ao setor vidreiro a sua cadeia produtiva se inicia com a extração dos
minerais que proporcionam as usinas suas matérias-primas. As usinas fabricam as chapas de
vidro plano que posteriormente são passadas ás indústrias para serem processadas como, por
exemplo, corte, lapidação, laminação e etc. Depois os vidros seguem aos seus destinos finais
que são para indústrias da construção civil, automotiva, moveleira, linha branca
(eletrodomésticos) e decoração (ABRAVIDRO, 2012).
Sobre a produção de vidro no país é possível destacar que entre os anos 2008 à 2014,
ela aumentou cerca de 128% devido ao aumento do mercado interno brasileiro. Na tabela 1 é
possível visualizar a capacidade nominal de produção de vidros planos no ano de 2006 até 2014,
das empresas fabricantes desta matéria prima no Brasil.
67
Tabela 1 - Capacidade nominal de produção de vidros planos (ton./dia) de 2006 à 2014 Produtor Planta 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
CEBRACE C1 600 600 600 900 900 900 900 900 900 C2 600 600 600 600 600 600 600 600 600 C3 600 600 600 600 600 600 600 600 600 C4 600 600 600 600 600 600 600 600 600 C5 - - - - - - 900 900 900 C6 - - - - - - - - 800
GUARDIAN RJ 600 600 600 600 600 600 600 600 600 SP - - - 800 800 800 800 800 800 CBVP PE - - - - - - - 900 900 AGC SP - - - - - - - 600 600 SAINT - GORBAIN GLASS
SP 160 160 160 160 160 160 160 160 160
UBV SP 210 210 210 240 240 240 240 240 240 TOTAL 3.370 3.370 3.370 4.500 4.500 4.500 5.400 6.900 7.770 INCREMENTO ANUAL
- 0% 0% 34% 0% 0% 20% 28% 12%
INCREMENTO (BASE 2006)
- 0% 0% 34% 34% 34% 60% 105% 128%
Fonte: ABRAVIDRO (2012).
Complementando tais informações, ainda de acordo com ABRAVIDRO (2012), o
consumo per capita de vidro em 2012 foi de 9,41 Kg e em 2006 foi de 4,92 Kg.
Já em relação ao setor moveleiro onde a madeira é a principal matéria-prima é possível
identificar um aumento na produção do ano de 2009 à 2014 de 30% com cerca de 5% ao ano
(PAINEL FLORESTAL, 2014). E complementando essa informação o Instituto Brasileiro de
Florestas - IBF (2016) destaca que esse crescimento só foi possível devido à constante expansão
em função das políticas ambientais e diminuição da madeira explorada ilegalmente da
Amazônia.
Ou seja, esse tópico também é uma oportunidade para a Adipar Complementos, pois
indica um aumento na produção de suas principais matérias-primas.
4.2.1.4 Político-legal
Analisando-se o ambiente político legal da Adipar Complementos destaca-se que
qualquer tipo de estratégia política adotada pelo governo, principalmente no que se refere as
modificações nas taxas de importação; incentivo à exportação; alterações na legislação
trabalhista e, principalmente, a situação econômica do país, afetam diretamente nos preços
praticados pela empresa intervindo na capacidade de compra dos seus clientes. Quando
68
favoráveis estas estratégias movimentam a economia de maneira positiva, propiciando
investimentos e movimentação do dinheiro.
Como a empresa possui funcionários, as leis trabalhistas também se aplicam
diretamente a Adipar Complementos influenciando no seu desempenho. A mudança na
legislação trabalhista ocorrida no ano 2017 foi favorável a empresa em vários aspectos, pois
flexibilizaram as relações entre a empresa e seus colaboradores.
A liberação do saque para contas inativas do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
(FGTS), também foi positiva a organização, pois trouxe mais dinheiro circulando pela
economia, além de ter sido usado para pagamento de contas, oxigenando muitos setores da
economia.
Já de forma negativa, a política de redução do crédito imobiliário, conforme informado
pela Empresa Brasil de Comunicações (EBC), traz consequências ruins a empresa, visto que
diminuindo o acesso ao imóvel, o número de móveis produzidos tende a diminuir.
Desta forma, a empresa é bastante impactada pelo ambiente político legal onde se
encontra, com alguns fatores positivos, e outros negativos, tornando-se um desafio à Adipar
lidar com estas mudanças, buscando amenizar ameaças e aproveitar as oportunidades que
surgem neste âmbito.
4.2.1.5 Tecnológico
A tecnologia influencia de forma expressiva no tipo de produto a ser produzido e no
modo que o trabalho é prestado. Influencia também de maneira direta as máquinas e
equipamentos utilizados, e como será conduzida a empresa. Dessa forma, é possível afirmar
que o fator tecnológico influencia diretamente nas empresas, pois as mudanças nesta variável
do ambiente externo são rápidas e muitas vezes extremas, e ligeiramente sentidas pela empresa
(ZANETTE, 2004).
A Adipar Complementos busca atualizar-se constantemente quanto aos avanços
advindos da tecnologia dos setores vidreiro e moveleiro, o que impacta diretamente no setor de
atuação da mesma. Neste último ano, adquiriu uma nova tecnologia italiana de impressão em
superfícies planas, única na região em que atua. Possui também duas lapidadoras e biseladora
próprias, serras digitais no corte de alumínio, pantógrafo para furação do aluminio, além de
furadeiras e lixadeiras manuais para o vidro.
A impressão em vidros, tecnologia que a empresa adquiriu no último ano, é algo
69
inovador na região, e a Adipar será a única empresa do setor a prestar este tipo de serviço, o
que pode gerar um grande diferencial à empresa.
Existem ainda alguns investimentos a serem realizados, principalmente relacionados a
estocagem (ponte rolante), máquina de lavação dos vidros, além de uma cortadora automática.
Alguns concorrentes da empresa já possuem estes maquinários, o que influencia no ganho de
produtividade, tornando-se necessário também à Adipar.
4.2.2 Microambiente
O microambiente ou ambiente interno é composto pelas variáveis das quais a empresa
possui maior capacidade de controlar, tais como: clientes, entidades de interesse, fornecedores,
concorrentes e segmentos (KOTLER; KELLER, 2006). Esses aspectos serão analisados a
seguir. Inicia-se com os clientes a análise do microambiente da Adipar Complementos.
4.2.2.1 Clientes
A empresa Adipar Complementos possui atualmente 5.582 clientes cadastrados em sua
base de dados, sendo destes 2.312 considerados ativos, ou seja, que realizaram compras nos
últimos seis meses. É importante ressaltar, que a empresa não possui claramente definido um
público alvo, atuando de forma igual com clientes físicos e jurídicos da empresa. Além disso, a
empresa possui três grandes áreas de atuação, a distribuição das ferragens e acessórios para
móveis, a fabricação das portas de alumínio com vidro, e o serviço de instalação dos mesmos.
Ambas áreas também possuem igual importância dentro da empresa, não tendo um foco
específico de produto ou serviço.
Não foi possível diferenciar os tipos de clientes, físico (PF) ou jurídico (PJ) na base de
dados, pois o sistema utilizado pela organização não possui essa diferenciação. Para
complementar as informações foram aplicados questionários aos clientes PF e PJ da Adipar
Complementos. Para o envio dos questionários, os clientes foram divididos de acordo com o
conhecimento dos colaboradores a respeito dos clientes.
No que tange ao questionário clientes PF, foram obtidas nove respostas. Aonde os
respondentes estavam divididos em cinco clientes do gênero masculino e quatro do gênero
feminino. Na questão idade, seis dos respondentes tem entre 31 e 40 anos, dois com idade de
41 a 50 anos e um cliente com idade de 51 a 60 anos. No que se refere à escolaridade três
70
respondentes possuem ensino superior completos, dois possuem pós-graduação completa,
seguidos de outros dois que possuem ensino médio incompleto, mestrado completo e doutorado
incompleto, respectivamente.
Já em relação ao estado civil dos clientes pessoa física, seis são casados, dois
divorciados e um é solteiro. Em relação à renda mensal seis possuem entre R$ 10.000,00 à
R$ 49.999,00, dois possuem renda entre R$ 3.000,00 à R$ 4.999,00 e um possui renda de
R$ 5.000,00 à R$ 10.000,00. Já em relação à cidade de residência oito dos clientes respondentes
vivem em Chapecó-SC e um vive em Guatambu – SC.
Já no questionário clientes PJ foram obtidas 51 respostas, sendo que 70% dos clientes
são de fábrica de móveis sob medida, 28% são de fábrica de móveis planejados e 2% são
clientes de fábrica de móveis em série. Em relação ao tempo de existência da empresa 35% dos
respondentes existem há mais de vinte e um anos, 23% tem entre um e cinco anos, 19% possui
entre seis e dez anos, 18% entre onze e vinte anos e, por fim 5% possui menos de um ano de
existência.
No que se refere ao regime tributário adotado pelos clientes PJ 89% adota o regime
simples nacional, 9% lucro real e 2% adotam o lucro presumido. Sobre o faturamento nos
últimos 12 meses 35% dos clientes obteve entre R$ 100.000,00 e R$ 499.999,99, outros 26%
dos clientes obtiveram entre R$ 500.000,00 e R$ 999.999,99, seguidos de outros 16% com
faturamento até R$ 99.999,99, 14% entre R$ 1.000.000,00 e R$ 4.999.999,99, outros 7% com
receitas entre R$ 5.000.000,00 e R$ 9.999.999,00, e finalizando com 2% dos clientes com renda
anual acima de R$ 10.000.000,00.
Por fim, no que diz respeito à localização dos clientes PJ 35% dos clientes são
localizados na cidade de Chapecó – SC, como é possível visualizar no Gráfico 1.
Gráfico 1 – Localização dos clientes da Adipar Complementos - pessoa jurídica
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
0% 10% 20% 30% 40%
Chapecó
Pinhalzinho
Xanxerê
Maravilha
Nova Erechim
São Carlos
Seara
Águas Frias
35%16%
7%7%7%
5%5%
2%2%2%2%2%2%2%2%
71
Complementando as informações sobre os clientes PF e PJ da Adipar Complementos,
através das informações obtidas no sistema da empresa foi possível perceber a maioria dos
clientes estão localizados na região Oeste de Santa Catarina e uma minoria está localizada no
Norte do Rio Grande do Sul e Sudoeste do Paraná. Além disso, o maior número de vendas da
empresa acontece em Chapecó, seguido das cidades de Pinhalzinho, Serra Alta, São Carlos e
Concórdia, conforme demonstra o Gráfico 2 a seguir:
Gráfico 2 – Índice de Vendas da Adipar Complementos por cidade
Fonte: Sistema interno da Adipar Complementos (2018).
Os clientes PF e PJ também foram questionados sobre como conheceram a Adipar
Complementos. A maioria dos clientes PJ conheceram a empresa através da visita do vendedor
(39%) ou através da indicação de amigos/conhecidos/familiares (29%), como demonstra o
Gráfico 3.
Gráfico 3 – Como o cliente pessoa jurídica conheceu a Adipar Complementos
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
0% 10% 20% 30% 40%
Visita do Vendedor
Fabricante de Móveis
Redes Sociais
Através do meu ex-patrão
Pela visita dos proprietários
39%29%
16%6%
2%2%2%2%2%
72
Já no que se refere ao cliente PF a maioria dos respondentes conheceu a empresa
através do Fabricante de Móveis (44%) e também por meio da indicação de
amigos/conhecidos/familiares (22%).
O ticket médio de compra dos clientes da empresa, de acordo com os documentos
fornecidos pela Adipar, é de R$ 233,71, contabilizando o número e o valor das vendas de
Novembro de 2017 até Abril de 2018. No que se refere a avaliação dos clientes – pessoa jurídica
sobre os preços praticados pela Adipar Complementos, 34% dos respondentes consideram nota
8, seguidos de 20% que consideram nota 7 e outros 12% nota 10. Em uma escala de 1 à 10,
onde a nota 1 significa totalmente insatisfeito e a nota 10 totalmente satisfeito, como percebe-
se no Gráfico 4 a seguir.
Gráfico 4 – Avaliação sobre o preço dos produtos ou serviços adquiridos na Adipar Complementos pelos clientes pessoa jurídica
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Percebe-se que mais da metade dos clientes pessoa jurídica da Adipar Complementos
estão satisfeitos com os preços fornecidos pela empresa. Porém, apesar de alguns clientes
estarem satisfeitos com os preços empregados outros destacam que eles são um pouco elevados
em relação à concorrência:
Sobre valores as minhas indicações de serviços está sendo em certas vezes muito diferente da concorrência tem alguns orçamentos que chegam até a 70% a mais dos concorrentes, quando se trata de espelho.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0% 0%
4% 4%6%
12%
20%
34%
8%
12%
73
Os clientes – pessoa física também responderam sobre o questionamento que avalia o
preço dos produtos. De forma geral é possível afirmar que estão satisfeitos também, mas que a
empresa pode melhorar, visto que 22% dos respondentes consideraram nota 5 neste quesito, e
outros 11% nota 7, além de nenhum deles considerar nota 10. Os resultados podem ser
verificados no Gráfico 5.
Gráfico 5 - Avaliação sobre o preço dos produtos ou serviços adquiridos na Adipar Complementos pelos clientes pessoa física
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Ainda, no que tange ao preço praticado pela empresa, no questionário aplicado, alguns
clientes - pessoa física, destacam sobre a Adipar que os “Preços são mais acessíveis e
funcionários mais disponíveis”. E, além disso, outro cliente afirma que:
Os produtos são ótimos e o preço/qualidade geram um custo benefício excelente. Não tem os preços menores, porém a qualidade é indiscutível. Tem empresas com preço menor, mas no meu caso não quero comprar preço; quero comprar qualidade.
Percebe-se que além de possuir preços acessíveis a empresa possui produtos e/ou
serviços de qualidade. Além disso, o atendimento da Adipar complementos foi avaliado com
escala de 1 à 10, onde 1 equivale a totalmente insatisfeito e 10 a totalmente satisfeito. Dos
clientes pessoa jurídica, 31,4% deram nota 8 e outros 27,5% nota 10. Já os clientes pessoa física
33% considera nota 10 e outros 33% consideram o atendimento da empresa nota 8. No
questionário aplicado pela Adipar 71,2% dos clientes consideram-se totalmente satisfeitos com
o atendimento da empresa. No entanto, este percentual também reflete as falhas que a empresa
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0% 0% 0% 0%
22%
0%
11%
44%
22%
0%
74
possui neste sentido, visto que muitos clientes não estão satisfeitos com atendimento que
receberam.
Preço, qualidade e atendimento são fatores que refletem na frequência com que os
clientes fazem compras nas empresas. Os clientes pessoa jurídica, em sua maioria (47%),
responderam que fazem seus pedidos semanalmente na empresa Adipar, como demonstra o
Gráfico 6.
Gráfico 6 – Frequência com que os clientes – pessoa jurídica fazem suas compras na Adipar Complementos
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
A principal forma de pagamento adotada pelos clientes da Adipar Complementos,
conforme informação dos gestores, é a prazo, sendo 69% das compras realizadas com essa
opção de pagamento, No que se refere a este tipo de pagamento, a maior parte é feita via boleto
bancário (72%), seguida do cheque (18%) e cartão de crédito (10%), com um prazo médio de
recebimento de 42 dias. A segunda forma de pagamento mais utilizada pelos clientes é a vista,
sendo que 31% de todos os recebimentos, tanto para os clientes pessoa física quanto para os
clientes pessoa jurídica. Além disso, através da pesquisa realizada com os clientes pessoa
jurídica sobre a avaliação da forma de pagamento percebeu-se que a maioria dos clientes
encontra-se satisfeito, como demonstra o Gráfico 7.
8%
47%
41%
4%
Diariamente
Semanalmente
Mensalmente
Anualmente
75
Gráfico 7 – Avaliação sobre a forma de pagamento dos produtos ou serviços adquiridos na Adipar Complementos pelos clientes pessoa jurídica
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Os clientes PF também consideram satisfatória a forma de pagamento utilizada pela
empresa, como é possível visualizar no Gráfico 8.
Gráfico 8 - Avaliação sobre a forma de pagamento dos produtos ou serviços adquiridos na Adipar Complementos pelos clientes pessoa física
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Como pode-se perceber no Gráfico 8, 100% dos clientes pontuaram a empresa com
nota igual ou superior a sete, o que reflete sua satisfação com a empresa neste sentido.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0% 0%2%
0%2%
6%
16%
31%
18%
25%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0% 0% 0% 0% 0% 0%
11%
33%
22%
33%
76
Os principais produtos vendidos pela empresa, de acordo com os documentos
fornecidos pelos proprietários da empresa Adipar, são espelho prata, serviço de instalação, perfil
de alumínio 5145 anodizado e espelho bronze, de acordo com o Gráfico 9.
Gráfico 9 – Principais produtos vendidos pela Adipar Complementos
Fonte: Sistema interno da Adipar Complementos (2018).
Na curva ABC dos produtos da Adipar, ilustrada no gráfico 10, é possível analisar que
os produtos que a empresa deve ter maior cuidado em gerir são o espelho prata, seguido da
instalação de vidros e espelhos.
77
Gráfico 10 – Curva ABC do produtos vendidos pela Adipar Complementos.
Fonte: Sistema interno da Adipar Complementos (2018).
Além disso, na pesquisa realizada com os clientes PJ da Adipar Complementos, com
possibilidade de resposta de até três alternativas referente aos principais produtos ou serviços
adquiridos na empresa, cerca de 91% dos respondentes adquiriam portas de vidro, 84% vidro
ou espelho (lapidado ou bisotê), 74% adquiriram puxadores, e outros 44% adquiriram
aramados, como demonstra o Gráfico 11 a seguir.
Gráfico 11 – Principais produtos adquiridos pelos clientes pessoa jurídica da Adipar Complementos
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Porta de vidro
Vidro e espelho (lapidado ou bisotê)
Puxador
Aramado
Serviço e instalação
Linha LED
Box para banheiro
Perfil e linha de ferragens
Portas de alumínio
Ferragens diversas
91%
84%
74%
44%
19%
16%
5%
2%
2%
2%
78
Em relação a qualidade dos produtos ou serviços da Adipar Complementos os clientes
PF estão satisfeitos, onde na avaliação de 1 à 10 em que 1 significa totalmente insatisfeito e 10
significa totalmente satisfeito, quatro clientes deram nota 10, outros quatro nota 9 e um nota 7.
Além disso, um deles destaca que a empresa deve “Seguir sempre prezando pela qualidade e
inovação que é o que os diferencia no mercado”.
Os clientes PJ também estão satisfeitos como demostra o Gráfico 12.
Gráfico 12 – Avaliação sobre a qualidade dos produtos ou serviços vendidos pela Adipar Complementos pelos clientes pessoa jurídica
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Ainda sobre a qualidade apresentada nos serviços ou produtos oferecidos pela Adipar,
um cliente PJ afirmou:
Não tenho dúvidas, somente satisfação em comprar devido a qualidade em um aspecto geral e a amizade empresarial que se criou entre nossas empresas, onde que estamos sempre buscando uma ajuda mutua entre nossas empresas, metodologia esta que me surpreendeu e me deixou muito satisfeito e com imensa satisfação de continuar comprando e indicando a empresa Adipar para as pessoas que conheço.
Em relação ao questionário de satisfação aplicado pela Adipar aos clientes, ao longo
dos últimos doze meses, os clientes também demonstraram que estão satisfeitos. Em uma escala
onde 1 significa totalmente insatisfeito com a qualidade e 5 significa totalmente satisfeito com
a qualidade, 94% dos clientes estão satisfeitos pontuando a empresa com nota igual (28%) ou
maior (66%) que 4, como reflete o Gráfico 13.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0% 0%2%
0% 0% 0%
8%
18%
43%
29%
79
Gráfico 13 – Avaliação dos clientes sobre a qualidade dos produtos ou serviços fornecidos pela Adipar Complementos – documentos da empresa.
Fonte: Dados da empresa (2018).
A aceitação dos clientes também podem ser comprovados através do questionamento
que foi feito aos clientes sobre os três principais fatores que os influenciam positivamente na
hora da compra. Nesta pergunta, os respondentes poderiam escolher até três opções. Os clientes
PJ destacam: qualidade do produto (74,5%), atendimento (62,7%) e prazo de entrega (47,1%).
Os clientes pessoa física, destacam os mesmo itens como principais influências: qualidade do
produto (88,9%), atendimento (77,8%) e prazo de entrega (44,4%).
Os clientes PF e PJ também foram questionados se houveram problemas com a Adipar
Complementos. Nos clientes PF foram 33% que alegam que tiveram problemas e os principais
elencados foram: erro de medidas, reinstalação de produtos que ficaram mal colocados e
produtos trocados. Os clientes PJ deixaram algumas sugestões para a melhoria da empresa, tais
como:
Melhorar acabamento das portas c/ perfil. Frequentemente vem perfil manchado, sujo de silicone, riscado. Colocar no sistema opção de visualização da imagem do perfil no momento do pedido. Sim, uma melhoria no setor de produção para que os erros de medidas, riscos e acabamento sejam minimizados. A postura das equipes de montagem que dentro da casa do cliente nem sempre é a adequada e a postura da equipe de montagem quando estão com o carro da empresa. Isso reflete diretamente na imagem da empresa e no tipo de profissional que compõe a equipe. Minhas pontuações são Feedback e não apontamentos críticos. Sei do potencial e seriedade que a Adipar tem com o cliente. A prova disso é uma pesquisa como essa. Parabéns pela iniciativa. Mais acerto na execução do pedido, atenção ao pedido para evitar devoluções evitando
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1 2 3 4 5
0% 0%6%
28%
66%
80
o desperdício, perca de lucratividade e stress com o cliente. Mais atenção nos pedidos para não ocorrerem erros
No entanto, mesmo ocorrência de eventuais problemas, 88,9% dos clientes PF
voltariam a comprar na Adipar e 44,4% indicaria os produtos ou serviços da Adipar para
amigos, conhecidos e familiares.
Dos clientes PJ, 23,5% tiveram problemas com a empresa e dentre os principais
destacam-se: atraso na entrega da mercadoria, produtos trocados, erro de medidas, acabamento
inadequado, valores elevados. Mas mesmo havendo falhas 94,1% dos responderes voltaria a
comprar na empresa e 43,1% recomendaria a Adipar para amigos, conhecidos e familiares.
Apesar destas constatações, no questionário aplicado pela própria Adipar a todos os
seus clientes, como avaliação de qualidade de seus serviços, 95,9% destes destacam que
voltariam a comprar na empresa e 63,9% indicaria os serviços aos amigos, conhecidos e
familiares.
Pode-se destacar após a avaliação do item clientes alguns pontos fortes e fracos da
Adipar Complementos. Como pontos fortes tem-se: bom relacionamento com os clientes,
preço, atendimento, qualidade do produto e entrega/distribuição. Como pontos fracos tem-se:
falhas na execução pedidos, falha no acabamento dos produtos e falta de profissionalismo da
equipe de trabalho.
4.2.2.3 Entidades de interesse
Dentre as principais entidades de interesse para a Adipar Complementos pode-se
destacar o Sindicato da Indústria Madeireira e Moveleira do Vale do Uruguai – SIMOVALE
que possui como objetivo integrar, representar e apoiar o desenvolvimento das empresas da
cadeia de madeira e móveis do oeste do Estado de Santa Catarina, sendo que, as principais ações
desenvolvidas por essa entidade são: realização da Feira Mercomóveis, mantém a escola técnica
de capacitação para o setor moveleiro e madeireiro que visa profissionalizar a mão de obra para
o setor e, por fim, o desenvolvimento do projeto Reflorestar com o objetivo de garantir a
matéria-prima utilizada pelos associados (SIMOVALE, 2018).
Outra entidade de interesse é a Associação Catarinense das Empresas Vidreiras –
ASCEVI que possui como objetivo a educação para o setor vidreiro, formando desde
vidraceiros, até arquitetos, empresários do ramo e construtores. Além disso, fornece inúmeros
cursos, palestras e encontros, fazendo com que o “vidro” se transforme em tema de estudo e
disseminação de conhecimento em todas as partes do Estado. Por fim, vários representantes da
81
entidade participam de feiras em todo o País e exterior levando o nome da associação cada vez
mais longe (ASCEVI, 2018).
Ressalta-se também como entidade de interesse o Serviço Brasileiro de Apoio às micro
e pequenas empresas – SEBRAE que atua como um agente de capacitação e de promoção do
desenvolvimento dos micro e pequenos empreendimentos, ele articula (junto aos bancos,
cooperativas de crédito e instituições de microcrédito) a criação de produtos financeiros
adequados às necessidades do segmento. Outras vantagens dessa entidade são os cursos
gratuitos e integração entre as demais empresas do ramo (SEBRAE, 2018).
Outra entidade de interesse é a Associação Comercial e Industrial de Chapecó – ACIC,
que atua como representante dos segmentos econômicos da cidade, onde as empresas
associadas são divididas em núcleos de empresas que atuam no mesmo ramo de atividade. Além
disso, a ACIC oferece diversos cursos, treinamentos e rodas de discussão.
Atualmente a empresa é associada ativa da ACIC, bem como participante do Núcleo
Catarinense de Decoração – NCD, que desenvolve ações de relacionamento entre arquitetos,
engenheiros, decoradores e os lojistas associados. É importante a participação nesta entidade,
pois aproxima a empresa dos profissionais que especificam os produtos que a mesma trabalha,
melhorando as vendas a partir do relacionamento com estes profissionais.
Por fim, mas não menos importante, há cerca de um ano, a Adipar passou a fazer parte
da Rede SIM, maior rede de lojas do segmento moveleiro no Brasil, com mais de 250 empresas
associadas em mais de vinte estados brasileiros. Trata-se de uma rede de compras, aonde o
principal objetivo é a troca de informações e a barganha de preços em negociações com
fornecedores.
4.2.2.4 Fornecedores
Em sua carteira de fornecedores, a Adipar possui mais de cinquenta empresas, que são
responsáveis por suprir os diversos segmentos de atuação da mesma. A seguir é feita uma
análise dos principais fornecedores da empresa, que correspondem ao fornecimento de 80% de
todos os produtos. O Quadro 12 apresenta a análise detalhada de cada fornecedor.
82
Quadro 12 – Principais fornecedores da Adipar Complementos Fornecedor Alternativa
Componentes Polividros Real Vidros Alumiconte FGV/TN do Brasil
Material que fornece Alumínio Vidro em
chapa Vidro em
chapa Alumínio Ferragem em geral
Localização Caxias do Sul-RS Ascurra-SC Jaraguá do
Sul-SC Vila Flores-RS Curitiba-PR
Média compra mensal R$ 80.000,00 R$ 60.000,00 R$ 50.000,00 R$ 20.000,00 R$ 20.000,00
Tempo de entrega
Imediato à 30 dias Até 5 dias Até 4 dias Imediato até
60 dias 3 dias
Forma pagamento Prazo Prazo Prazo Prazo Prazo
Qualidade do produto Alta Médio a alto Alta Alta Ótima
Qualidade do atendimento Excelente Médio Alta Baixa Excelente
Relacionamento com a Adipar
Excelente Razoável Excelente Médio Ótimo
Poder de barganha Alto Médio Médio Baixo Baixo
Pontos Fortes
Inovação, atendimento excelente e
poucas falhas
Variedade e rapidez na
entrega
Ótimo atendimento e entrega rápida
Forte e produto de qualidade
Qualidade do produto e
atendimento
Pontos Fracos Preço Atendimento
Preço e possui a mesma cartela de
clientes que a Adipar
Atendimento, prazo entrega e variedade de
produtos
Fornece os mesmos
produtos aos concorrentes
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Após análise dos aspectos mercadológicos citados até agora, foi desenvolvido o
Quadro 13 para melhor análise de cada um dos fornecedores, comparando com outras empresas
do mesmo setor existentes no mercado e que possuem contato com a Adipar. Neste quadro,
também é possível perceber a análise do relacionamento da Adipar com cada respectivo
fornecedor. Na cor vermelha, são os aspectos em que os fornecedores estão inferiores ao padrão
de mercado, em amarelo iguais e em verde é onde eles estão melhores que os seus concorrentes:
Quadro 13 – Avaliação dos Fornecedores Aspecto Alternativa Polividros Real Vidros Alumiconte FGV/TN Preço Prazo de Entrega Prazo de Pagamento Qualidade do Produto Atendimento Poder de Barganha Relacionamento
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
83
É possível inferir que as empresas: Alternativa Componentes e FGV/TN são as que
possuem melhor avaliação perante o mercado e melhor relacionamento com a empresa.
Também é possível verificar que a Adipar possui muito pouco poder de barganha, visto a
participação de mercados desses fornecedores serem de destaque no setor. Já como aspecto
positivo é possível perceber o prazo de entrega, onde pode-se concluir que a empresa está sendo
bem atendida. O relacionamento com seus fornecedores também é de qualidade, assim como o
prazo de pagamento e qualidade dos produtos adquiridos. O preço varia conforme o fornecedor,
visto que esse não é aspecto decisivo na compra pela Adipar.
Além dos fornecedores atuais, a Adipar teria condições de ampliar seu leque de
fornecedores, podendo inclusive importar diretamente da China e demais países. Contudo, visto
a dificuldade de selecionar produtos de qualidade nesta modalidade de compra, somado ao
pouco conhecimento da empresa quanto ao mercado externo, e o capital elevado necessário
com antecipação para realizar tal operação, a Adipar opta por negociar com fornecedores
internos, prezando primordialmente pela qualidade dos produtos. Neste sentido, colabora com
o comércio e geração de renda dos estados do sul do Brasil.
4.2.2.5 Concorrentes
A empresa objeto deste estudo, Adipar Complementos, possui diversos concorrentes
nos segmentos e região de atuação, todos eles indiretos, pois não atendem completamente todos
os setores em que a empresa atua. No que se refere à distribuição de acessórios para móveis, os
principais concorrentes são: Acasel, Mepar, Chapecomp, Casa do MDF, Moura e Camargo (com
poucos produtos neste segmento, por isso não considerado concorrente direto), Fechal e Sulfer.
Já na fabricação de portas de alumínio e vidros, podem ser destacados: Moura e
Camargo, Sulfer e Fechal e com interferência menor, a vidraçaria Irmãos Cunha e diversos
outros concorrentes do Paraná e Rio Grande do Sul, que atendem poucas empresas na região da
Adipar. Neste setor, existem ainda possíveis clientes que fabricam o produto internamente, o
que não pode ser considerado concorrente, mas é fator que acaba diminuindo a venda da
empresa.
Em relação ao beneficiamento de vidros e instalação no cliente final, os principais
concorrentes são as vidraçarias da cidade e região, a saber: Chapecó Vidros, Vidraçaria Mawhi,
Avanto, Moura e Camargo e Irmãos Cunha.
84
No Quadro 14 são listadas detalhadamente informações importantes de cada
concorrente, além disso, no Apêndice – F deste trabalho estão mais informações a respeito dos
concorrentes da Adipar Complementos divididos por seus segmentos de atuação.
No Quadro 15 os concorrentes foram divididos por segmento para melhor observação e
análise dos dados. O aspectos analisados estão relacionados com o mix de marketing, bem como
análise dos pontos fracos e fortes de cada um. Estas informações tem como fonte dados
secundários, como por exemplo o site institucional de cada organização, além de entrevista
semi-estruturada aplicada com os gestores da Adipar Complementos sobre o assunto.
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Quadro 14 – Principais concorrentes da Adipar Complementos Acasel Mepar Chapecomp Casa do MDF Moura e Camargo Fechal
Segmento Distribuição de Acessórios para Móveis
Produtos para o setor moveleiro, vidraceiro, esquadrias, mecânica e
parte elétrica
Distribuição para Indústria Moveleira
Distribuição de Suprimentos para Móveis
Fabricação de Portas de Alumínios e
Beneficiamento de Vidros
Acessórios para Móveis e Fabricação de Portas
de Alumínio
Principal Produto MDF e Acessórios para Móveis Parafusos e Ferramentas MDF MDF Espelho e vidro
(lapidado e bisotê) Portas de Alumínio
Localização Chapecó-SC Chapecó-SC Chapecó-SC Chapecó-SC e São Lourenço do Oeste-SC Chapecó-SC Joaçaba-SC
Estrutura Operacional
Possui sede ampla, televendas estruturado e frota própria de entrega
Pesada, possui estrutura física e estoques grandes, mas por este motivo, peca
em alguns processos internos
Possui sede própria construída a pouco
tempo, além de frota própria de entrega.
Duas sedes próprias, em Chapecó e São Lourenço do Oeste, além de frota
própria de entrega
Sede própria, com maquinário para
lapidação e bisotê, bem como corte e montagem
do alumínio
Sede própria com maquinário completo.
Frota de entrega própria.
Região de Atuação Sul do Brasil Sul do Brasil
Oeste e meio oeste de Santa Catarina, Norte do Rio Grande do Sul e Sudoeste do Paraná
Oeste e Sudoeste do Paraná, Oeste de Santa
Catarina Chapecó-SC e região Meio Oeste e litoral de
Santa Catarina
Qualidade Falha principalmente
em acessórios e ferragens
Considerados de qualidade pelos seus
clientes
Pode ser considerado bom Mediana Baixa. Vários clientes
relatam problemas Produtos de excelente
qualidade
Variedade Grande variedade de
itens, principalmente em seu produto principal
Grande variedade de produtos
Alta no MDF, mas pouca variedade em
acessórios
Baixa. É maior na linha de MDF Pouca variedade Mediana, falha em
algumas linhas
Prazo de entrega
Até três dias, mas em muitas regiões entrega diariamente. É o mais
eficiente dos concorrentes do setor
Atendimento na loja física é lento. Entrega fora por
transportadoras Até cinco dias Até cinco dias, entrega
própria
Geralmente falha neste quesito, e não entrega no prazo combinado
com o cliente
Até quinze dias
Prazo de pagamento
Possui flexibilidade, em alguns casos, parcela em
até cinco vezes
Estendido em alguns produtos como, por exemplo, máquinas
Flexível neste sentido Até quatro vezes Flexível, até seis vezes Facilitado, até quatro vezes
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Preço Considerado o mais baixo da região
Baixo em algumas linhas, alto em outras Considerado alto Médio. Compatível com o
mercado Baixo, menor que a média do mercado
De acordo com o mercado, em alguns produtos elevados
Atendimento Considerado bom pelos clientes pesquisados Ruim Mediano Médio Ruim, não gera
confiança ao cliente Médio
Promoção Vendedores externos e internos, televendas e
site
Vendedores externos e internos, televendas e site
Vendedores externos e internos, televendas e
site
Vendedores externos e internos, televendas e site
Vendedores internos, televendas e site
Vendedores externos e internos, televendas e
site
Pontos Fortes Preço e agilidade no atendimento e entrega
Possui poder de barganha com muitos fornecedores
e capacidade de importação da China
Marca forte e conhecida, estrutura
de atendimento e entrega consolidados
Preço e entrega rápida Preço Qualidade do produto e atendimento
Pontos Fracos Linha incompleta de acessórios e ferragens
Estrutura operacional engessada, pesada,
proporcionando atendimento fraco ao seu
cliente
Preço e atendimento Baixa Variedade de produtos
Baixa qualidade e atendimento ruim Demora na entrega
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
87
Quadro 15 – Concorrentes da Adipar Complementos por segmento Sulfer Chapecó Vidros Mawhi Avanto Irmãos Cunha
Segmento Distribuição de Suprimentos para Móveis e Fabricação de portas de alumínio com vidro
Beneficiamento de vidros e instalação no
cliente final
Beneficiamento de vidros e instalação no cliente final
Instalação de vidros no cliente final
Beneficiamento de vidros e instalação no cliente
final
Principal Produto MDF e portas de alumínio Vidro e espelho Vidro e espelho Vidro e espelho Vidro e espelho
Localização Ampere-PR Chapeco-SC Chapecó-SC Chapecó-SC Chapecó-SC
Estrutura Operacional Sede com sete mil metros
construído, frota de entrega própria
Sede própria, poucos funcionários e
capacidade produtiva reduzida
Sede própria com equipe reduzida de fabricação e
montagem. Poucas máquinas, além de antigas e manuais
Não possui maquinário próprio, compra as peças prontas e apenas instala. Apenas uma equipe de
instalação
Maquinário próprio com capacidade razoável de
produção
Região de Atuação Sul do Brasil Chapecó e região Chapecó e região Chapecó e região Chapecó e região Qualidade Média Alta Alta Alta Média Variedade Alta Baixa Baixa Baixa Média
Prazo de entrega Médio, até cinco dias Médio Razoável Ruim Rápido, média de três dias
Prazo de pagamento Flexível, até três vezes Pouco flexível Pouco flexível Pouco flexível Flexível
Preço Compatível com o mercado,
um pouco inferior ao praticado pela Adipar
Compatível com o mercado Alto Alto Compatível com o
mercado
Atendimento Médio Ruim Razoável Médio Ruim
Promoção Vendedores externos e internos, televendas e site
Vendedores internos, televendas e site
Vendedores internos e televendas
Vendedores internos, televendas e site
Vendedores internos, televendas e site
Pontos Fortes Entrega e preço Qualidade Qualidade Qualidade Rapidez na entrega Pontos Fracos Qualidade e atendimento Atendimento Preço e atendimento Prazo de entrega e preço Variedade e atendimento
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
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Nos quadros acima é possível observar os principais aspectos de cada concorrente
pesquisado, como pontos fortes e fracos, região de atuação, principais produtos e informações
referentes ao mix de marketing desses concorrentes. Cabe destacar que em cada setor de
atuação, a Adipar possui concorrentes fortes, bem estruturados e com vantagens competitivas
no mercado, sendo a grande maioria deles localizados na cidade de Chapecó-SC.
Após análise dos aspectos importantes sobre os concorrentes, foi desenvolvido no
Quadro 16 um comparativo de alguns dos aspectos dos concorrentes, com o serviço e produtos
comercializados até então pela Adipar, segmentados por seus ramos de atuação. Em cor
vermelha, são os aspectos em que os concorrentes estão inferiores a Adipar, em amarelo iguais,
e em verde é onde eles estão melhores:
Quadro 16 – Principais Concorrentes da Adipar Complementos segmento: distribuição de suprimentos para móveis
Segmento: Distribuição de Suprimentos para móveis Aspecto Acasel Mepar Chapecomp Casa do MDF
Qualidade Variedade Prazo de Entrega Preço Prazo de Pagamento Região de Atuação Atendimento Estrutura Operacional Canais de Comunicação Força da Marca
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
No segmento de Distribuição de suprimentos para móveis, é possível perceber que o
concorrente que apresenta maior risco à empresa é a Acasel, com preço, prazo de entrega e
estrutura operacional melhores, além de uma maior região de atuação. Além disso, a empresa
tem maior dificuldade em relação aos seus concorrentes no que diz respeito a Estrutura
Operacional e menor região de atuação.
No Quadro 17 é feito o comparativo entre os concorrentes da Adipar Complementos no
segmento de fabricação de porta de alumínio.
89
Quadro 17 - Principais concorrentes da Adipar Complementos segmento: fabricação de portas de alumínio com vidro
Segmento: Fabricação de Portas de Alumínio com vidro
Aspecto Moura Sulfer Fechal Irmãos Cunha
Qualidade Variedade Prazo de Entrega Preço Prazo de Pagamento Região de Atuação Atendimento Estrutura Operacional Canais de Comunicação Força da Marca
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Pode-se apurar que o concorrente que apresenta maior risco a empresa é a Sulfer, se
destacando pelo preço, região de atuação e estrutura organizacional. Já o aspecto que a empresa
sente maior dificuldade frente aos seus concorrentes é no preço, que costumam ser menores que
os praticados pela Adipar.
No Quadro 18, os principais concorrentes da Adipar Complementos foram divididos
pelo segmento: beneficiamento e instalação de vidros.
Quadro 18 - Principais concorrentes da Adipar Complementos segmento: beneficiamento e instalação de vidros
Segmento: Beneficiamento e instalação de vidros
Aspecto Chapecó Vidros Mawhi Avanto Moura Irmãos
Cunha Qualidade Variedade Prazo de Entrega Preço Prazo de Pagamento Região de Atuação Atendimento Estrutura Operacional Canais de Comunicação Força da Marca
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Verifica-se que a empresa se destaca neste segmento, superando seus concorrentes em
quase todos os aspectos. O que oferece maior risco a empresa neste ramo é a Chapecó Vidros,
90
que supera a Adipar na qualidade e no preço, aspectos fundamentais para o negócio.
Novamente, o preço é o aspecto que a Adipar tem maior dificuldade, sendo superior apenas em
um dos seus concorrentes.
4.2.2.6 Segmento
Variável da análise ambiental externa microeconômica, a análise do segmento é muito
importante para compreender o mercado de atuação da Adipar, além de proporcionar
posicionamento da empresa neste contexto. Nesta seção, é descrito informações relevantes
sobre os setores moveleiro e vidreiro, mercados de atuação da Adipar.
4.2.2.6.1 Moveleiro
Destaque na produção e comercialização de móveis no Brasil, Santa Catarina
configura-se como um ambiente oportuno para o desenvolvimento dos pequenos negócios
moveleiros. Mas, tendo em vista a evolução da concorrência no setor, tanto de produtos internos
quanto externos, compreender o mercado e desenvolver a competitividade são fatores
essenciais para que as empresas possam conquistar novas oportunidades (SEBRAE, 2018).
Entre 2012 e 2016, a produção de móveis no Brasil aumentou 18,47%, ao passo que
as exportações tiveram uma retração de 16,60% e as importações de 19,41% no mesmo período
(SEBRAE, 2018).
Segundo relatório elaborado pelo Instituto de Estudos e Marketing Industrial com o
apoio da MOVERGS, as vendas no comércio varejista de móveis apresentaram crescimento de
13% em volume de peças e 12,9% nas receitas em dezembro de 2017. No acumulado de 2017,
o setor apresenta recuo de 2,1% em volume, porém alta de 2,1% em valores.
A produção de móveis, em volume, apresentou queda de 13,9% no mês de dezembro
de 2017. Durante o ano, porém, o setor teve alta de 4,6%. Em valores nominais a receita da
indústria caiu 14% no mês de dezembro, mas cresceu 11,2% no ano.
O emprego na indústria de móveis apresentou queda de 1,4% no mês de dezembro de
2017, mas cresceu 2,2% durante o ano de 2017. Desempenho semelhante teve a produtividade
média do setor, que caiu 7% no mês e cresceu 5,7% na base anual.
91
Ao se tratar do número de empresas do setor, o estado de Santa Catarina possui
constituídas 2.798, o que corresponde a 12,44% do total no Brasil. Outro dado importante é que
o sul e sudeste representam 75,08% do total de empresas no país (SEBRAE, 2018).
Além disso, uma das características do mercado brasileiro, que tem evoluído nos
últimos anos, refere-se à utilização da internet por parte dos consumidores: conforme dados
disponibilizados no portal Emobile, 63,6% dos consumidores brasileiros pesquisam na internet
antes de adquirir um móvel. Os principais itens pesquisados são preço, prazo de entrega, forma
de pagamento e benefícios do produto.
É importante lembrar também, que existe relação direta do mercado imobiliário, com
o setor moveleiro. Quando existem obras, o setor moveleiro aquece, do contrário, o serviço para
as empresas do setor cai. Neste aspecto, dados da revista Exame (2017) apontam que em março
de 2017, o volume de empréstimos com recursos da poupança para aquisição e construção de
imóveis somou R$ 4,01 bilhões, crescimento de 36% no mês, mas 9,2% abaixo em relação ao
mesmo mês de 2016, enquanto, no primeiro trimestre de 2017, os financiamentos imobiliários
somaram R$ 10,06 bilhões, queda de 7,8% ao registrado no mesmo período do ano passado.
Ainda segundo a Exame (2017), apesar da crise e estagnação financeira, o mercado está
confiante em relação à queda nas taxas de juros e à inflação do país. Para 2018, caso aconteça,
as taxas de juros sendo reduzidas favorecerão o poder de compra do consumidor, estimulando
a aquisição de imóveis enquanto o momento está favorável. Neste sentido, é de se apostar que
o mercado moveleiro também fique aquecido, visto que estão diretamente ligados.
Outra tendência para o setor, é a indústria 4.0, que pode auxiliar as empresas
moveleiras a superarem os desafios logísticos. Suas principais características são:
1. Produção conectada: cada peça do processo produtivo contaria com um código que
seria lido pelas máquinas, as quais, com base nesta leitura, identificariam as atividades
a serem executadas.
2. Sistemas interligados com fornecedores: tem por objetivo integrar e automatizar o
processo produtivo da empresa com o fornecimento de insumos.
3. Manufatura aditiva: com a utilização das impressoras 3-D, as indústrias podem
produzir as próprias peças de forma automatizada a partir da produção conectada.
4. Realidade aumentada: pode contribuir para ganhos de eficiência, como a seleção de
itens em armazéns e o envio instruções de reparação por meio de dispositivos móveis.
Além disso, ainda segundo dados publicados pelo SEBRAE (2015), o avanço da
indústria vidreira e da tecnologia utilizada na fabricação e processamento do vidro definiu um
92
novo status para este material, antes considerado frágil e inseguro. Tal avanço multiplicou as
aplicações do vidro no setor da decoração e especialmente na indústria moveleira. Alto brilho
e facilidade de conservação estão entre os atributos mais desejados do design contemporâneo
e, no entanto, a aplicação dos vidros na indústria moveleira brasileira é quase insignificante se
comparada a países como Itália e EUA.
Conforme SEBRAE (2015) no mercado de móveis populares o vidro ainda é uma
commoditie que agrega pouco ou nenhum valor ao móvel, sendo facilmente substituído por
outros materiais. O risco de quebra do vidro sem têmpera agrava a possibilidade de acidentes e
prejuízos, e assim as indústrias moveleiras optam pela utilização das peças de vidro em
pequenas dimensões (em portas de cozinhas, racks e estantes).
Atualmente, tampos de mesa, estantes, aparadores, prateleiras, armários, divisórias,
camas e até lareiras já exibem o vidro com protagonista. Em muitos projetos, além do vidro
temperado, especifica-se também o vidro laminado, que oferece segurança em caso de quebra
e alta resistência a riscos e manchas. Outra variação que aparece aos poucos com destaque em
ambientes profissionais é o vidro colorido (SEBRAE, 2015).
Os moveleiros enfrentam uma dificuldade especial em relação ao vidro: a falta de
componentes prontos e dispositivos de união entre as partes. Várias indústrias que utilizam
componentes de vidro acabam montando uma vidraçaria interna para corte, lapidação e colagem
de peças. Os componentes especiais, que exigem algum tipo de furação, são terceirizados
(SEBRAE, 2015).
4.2.2.6.2 Vidreiro
Segundo dados da Abravidro (Associação Brasileira de Distribuidores e Processadores
do Vidro Plano), o mercado vidreiro vive anos de retração. O consumo de vidros planos caiu
11,8% em 2016, o que corresponde à uma queda de faturamento de 1,8 bilhão de reais.
A construção civil é o ramo que mais consome vidros no Brasil e seus indicadores
buscam encontrar uma tendência no ramo vidreiro. Em 2017, foi o ano de menor número de
metros quadrados construídos no Brasil na série histórica. Ao se tratar de lançamentos
imobiliários, no último ano lançou-se apenas 25% de imóveis em comparação com 2011 e 2012.
Por mais que a Adipar não venda vidros destinados à construção civil, por este ramo ser o maior
consumidor de vidros no país, é considerado um ótimo parâmetro para analisar este mercado,
devido à falta de informações secundárias especificas para atividade fim da empresa.
93
As expectativas dos empresários do setor, contudo são de retomada lenta e gradual,
principalmente após “ajustes” macroeconômicos que foram feitos pelo governo. Até lá, o setor
se resumirá em pequenas obras e reformas.
No Brasil existem cinco fábricas de vidro plano, após o fechamento da UBV em março
de 2018. O maior produtor de vidros é a Guardian, com cinco plantas industriais que produzem
3,6 mil toneladas de vidros por dia.
Uma das principais matérias primas da Adipar, o espelho, tem apenas 7,8% de
participação nos números totais de vidros fabricados por ano no Brasil. Além disso, este item
seguiu os percentuais do setor, e teve grande queda de consumo e fabricação em comparação
com 2014, quando iniciou-se a queda.
Além disso, a indústria vidreira demitiu 9,4% de seus colaboradores, em virtude do
mau desempenho econômico em 2016.
Na pesquisa realizada pela Abravidro, onde foram entrevistados os principais gestores
do setor, ao contrário do ano de 2016, a expectativa em relação ao faturamento dos próximos
anos é de aumento. Porém 30% das empresas entrevistadas pretendem diminuir o número de
funcionários, além de apenas 3% preverem alto investimento. A pesquisa ainda aponta que 44%
das empresas possuem endividamento alto, mas controlado, além de 37% estarem pouco
endividadas, sem dividas a longo prazo.
4.2.4 Ambiente Interno
4.2.4.1 Diagnóstico Interno
Para entender melhor o ambiente em que a Adipar se encontra, os gestores da empresa
responderam diversas questões relacionadas as principais áreas que compõem a empresa, já
divididas conforme as perspectivas do Balanced Scorecard: financeiro, clientes, processos
internos e aprendizado. No Quadro 19 são apresentadas as perguntas e suas respectivas
respostas, iniciando pela perspectiva Financeira.
As perguntas foram elaboradas pelo autor, segundo metodologia apresentada por
Padula e Vadon (1996), para diagnósticos empresariais em pequenas e médias empresas. As
respostas na segunda coluna são sumárias ao que foi respondido pelos gestores. Já a terceira
coluna, importância, refere-se ao quanto o responsável pela empresa, respondente deste
questionário, considera relevante ou necessário o proposto na pergunta realizada.
94
Quadro 19 – Diagnóstico interno da Adipar Complementos pela perspectiva financeira Pergunta Resposta Importância
A empresa possui investimentos financeiros e capital reserva? Sim, possui um capital de reserva razoável. Importante
A empresa possui planejamento e controle orçamentário? Não, zero. Muito
Importante A empresa sabe diferenciar despesa de investimento? Sim, sabe. Mas muitas vezes mistura. Pouco
Importante A empresa planeja pagar, ou já pagou um empréstimo bancário?
Está finalizando o pagamento de contas antigas adquiridos de problemas financeiros. Irrelevante
A empresa realiza a gestão do seu fluxo de caixa?
Sim, realiza o controle e gestão do fluxo de caixa. Importante
A empresa possui uma separação do que é dela, e do que é do proprietário?
Não, essa mistura acontece muito por ser familiar. Importante
A empresa possui controle sobre o seu capital de giro? Sim, é controlado. Muito
Importante A empresa mantém um escrito controle contábil?
Sim, é realizado por uma empresa terceirizada especializada. Irrelevante
A empresa compreende todos os custos envolvidos no seu negócio? Não, não tem noção completa disto. Muito
Importante A empresa possui uma margem de contribuição padrão em todos os seus produtos e serviços?
Não possui, é variável. Pouco Importante
A empresa precifica seu produto ou serviço de maneira adequada? Não, falta melhor analise e metodologia. Muito
Importante Você sabe distinguir custos variáveis de custos fixos? Sim, sabemos. Irrelevante
A empresa tem um faturamento que condiz com o planejado?
Sim, mas para continuar com o planejado, é preciso mudanças.
Pouco Importante
A empresa controla seus recebimentos de forma satisfatória? Sim, mas é preciso melhorar. Importante
A empresa mede e controla seu ticket médio? É possível calcular, mas não é feito. Pouco Importante
A empresa monitora seus indicadores de desempenho? Não, não é realizada esta análise. Importante
A empresa faz investimentos financeiros a longo prazo? Não, apenas mantem reservas de capital.
Pouco importante
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Cabe destacar que a empresa não possui nenhum tipo de controle orçamentário, o que
é fundamental nas empresas. Também, se destaca negativamente a mistura das contas
particulares do proprietário com as da empresa, prática muito comum em empresas familiares.
Percebe-se ainda que possui problemas com a precificação dos seus produtos, o que pode
influenciar na margem de contribuição e na venda dos produtos. Outro fator que merece
destaque é a não existência de indicadores de desempenho financeiro, o que preocupa no sentido
de melhor análise dos resultados e definição de estratégias para a empresa.
No Quadro 20 é apresentada a perspectiva dos clientes, aonde procura-se informações
a respeito da área comercial da empresa, além do mix de marketing.
95
Quadro 20 - Diagnóstico interno da Adipar Complementos pela perspectiva clientes Pergunta Resposta Importância
A empresa visa novos segmentos de clientes? Sim, a empresa busca atualizar-se com produtos que atendam cada vez mais segmentos de clientes.
Importante
A empresa busca a atualização de seus produtos e possui uma cultura de inovação?
Sim, a empresa está sempre atenta neste sentido. Foram lançados muitos produtos novos em pouco tempo.
Muito importante
A empresa investe no branding, ou seja, que sua marca seja lembrada pelos clientes? Não investe. Pouco
importante
A empresa possui capacidade de reter clientes antigos e fidelizar novos clientes?
Sim, muitos clientes foram fidelizados ao longo dos últimos anos. Contudo, atualmente a empresa tem dificuldades de fidelizar novos em virtude de não capacidade de atender novos clientes com a eficiência necessária.
Irrelevante
A empresa tem uma boa relação com os clientes?
Sim, é bem relacionada com a maioria de seus clientes, muitos de longa data. Importante
A empresa possui uma identidade visual e comunica sua marca? Sim, existe a comunicação em diversos canais. Importante
A empresa tem seu segmento definido e se divulga de maneira focada? Nem sempre. Existem erros neste sentido. Muito
importante Como é a mensuração dos resultados de comunicação da empresa? Não existe. Pouco
importante A empresa monitora a satisfação dos seus clientes?
Apenas na prestação de serviço. Nos demais setores da empresa, não. Importante
A empresa está presente na internet? Sim, site e redes sociais. Pouco importante
A empresa realiza campanhas online? Não, são raros os casos. Irrelevante A empresa acompanha os indicadores de performance? Não acompanha. Importante
A empresa realiza compras regulares de mídia? Sim, Google, redes sociais e rádio. Importante
A empresa investe em estratégias de boca a boca? Não investe por não conhecer. Importante
A empresa sabe quais são seus perfis de clientes? Em partes, mas não em sua totalidade. Muito
importante
A empresa realiza cadastros de clientes?
Sim, diariamente. Porém o software ou o processo de confeccionar o cadastro é falho ou deixa a desejar, pois não se consegue diferenciar PF de PJ.
Irrelevante
A empresa realmente atende as necessidades dos clientes? Na maioria dos casos, sim. Muito
importante Os clientes estão satisfeitos? Na maioria dos casos, sim. Importante A empresa realiza pesquisa de marketing? Não realiza. Importante A empresa realiza um planejamento de marketing? Não realiza. Muito
importante Quais são as atuais estratégias da empresa em marketing? Não possui estratégias definidas. Muito
importante Como a empresa se comunica com o seu cliente? Através do site e redes sociais. Importante
Qual a avaliação dos clientes sobre os preços praticados pela empresa?
Geralmente um pouco acima da concorrência, em virtude da diferença do produto. Importante
Quais são os pontos de venda da empresa? Apenas uma loja física no centro de Chapecó-SC.
Pouco importante
Como são distribuídos os produtos até os clientes?
Através de entrega própria, empresas de encomendas rápidas e transportadoras. Importante
Quais são os canais de venda da empresa? Site e loja física. Pouco importante
96
Qual a avaliação do cliente sobre a qualidade do produto?
Percepção de boa qualidade, com poucos casos de reclamações.
Muito importante
Os produtos vendidos possuem garantia? Sim, varia conforme o produto. Mas em alguns casos, até dez anos.
Pouco importante
Quais são os diferenciais da empresa em relação aos seus concorrentes? Prazo de entrega, qualidade e atendimento. Muito
importante
A empresa possui vendedor externo? Não, quem faz visitas aos clientes é a proprietária da empresa
Pouco importante
Como são atendidos os clientes que procuram a empresa?
De forma presencial, via telefone, e-mail, redes sociais e Whatsapp.
Pouco importante
A empresa faz venda ativa? Sim, realiza. Pouco importante
A empresa possui um setor de televendas estruturado? Não. Importante
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Na perspectiva clientes é importante avaliar que a empresa possui bom relacionamento
com seus clientes, além de ter boa percepção de produtos e buscar inovar no seu segmento. No
entanto, percebe-se que ela investe pouco em marketing e, dessa forma, não consegue mensurar
os retornos em comunicação. Ainda, a empresa não possui segmentação de seus clientes e com
isso tem erros em gerenciar sua carteira, deixando lacunas em muitos aspectos. Além disso,
cabe ressaltar que ela precisa melhorar seus canais de comunicação e passar a realizar um
planejamento de marketing o que com certeza vai contribuir com a melhora dos indicadores da
empresa neste sentido.
Com relação aos Processos Internos o Quadro 21 apresenta informações a respeito dos
métodos de compra, controle de qualidade e produção da empresa.
Quadro 21 - Diagnóstico interno da Adipar Complementos pela perspectiva processos internos
Pergunta Resposta Importância A empresa compreende seus processos de negócios e os registra? Compreende, mas não registra. Importante
A empresa faz uso da tecnologia em seus processos?
Quase que em sua totalidade, mas alguns processos ainda são manuais. Importante
A empresa gerencia suas compras? Sim, mas precisa crescimento neste sentido. As compras não seguem um processo lógico de realização.
Muito importante
A empresa possui gestores de processos? Não possui gestores de processos, apenas dois gerentes nas áreas comercial e produtiva.
Pouco importante
A empresa possui um rígido controle de qualidade? Não, baixo controle. Muito
importante A empresa segue regras ou regulamentações de órgãos especializados? Não, apenas legislações vigentes. Pouco
importante A empresa entrega seus produtos e serviços dentro do prazo estipulado? Parcialmente. Existem falhas neste sentido. Muito
importante Há um SAC, ou pós venda, para coleta de feedbacks? Não. Pouco
importante
97
A empresa possui políticas para escolha e relacionamento de seus fornecedores? Não. Apenas implícitas no comprador. Pouco
importante
A empresa tem controle sobre seu estoque? Não, o estoque está "furado" há muito tempo. Muito importante
A empresa possui formulários e controle para entrega de seus produtos e serviços? Sim, mas precisam ser aperfeiçoados. Importante
A empresa possui uma alta taxa de perda de produtos e serviços?
Sim, altíssima. É preciso atenção para este quesito.
Muito importante
A empresa controla os tempos e movimentos de cada processo? Não controla isto. Pouco
importante A empresa possui gargalos de produção? Não sabe informar. Importante
A empresa conhece sua capacidade produtiva? Não exatamente. Muito importante
Como a empresa monitora os seus processos produtivos?
Via software, mas possui falhas na informação. Importante
Como é realizado a formação de preço na empresa
A partir do custo do produto, com acréscimo da margem desejada Importante
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Na perspectiva processos internos, chama a atenção a fragilidade da empresa em seus
processos de compras, pois não existe um processo determinado e o controle de estoque é falho.
Também é possível encontrar problemas relacionados com a parte produtiva da empresa, que
possui poucos controles de qualidade e não sabe exatamente sua capacidade produtiva. Por fim,
não possui um pós-venda estruturado com os clientes.
Finalmente, é apresentado no Quadro 22 o diagnóstico da perspectiva Aprendizado e
Crescimento, com informações da empresa a respeito dos processos de recrutamento e seleção,
gestão de pessoas e diretrizes estratégicas.
Quadro 22 - Diagnóstico interno da Adipar Complementos pela perspectiva Aprendizado e Crescimento
Pergunta Resposta Importância Sua empresa possui processo de recrutamento e seleção dos funcionários e anuncia sua vagas?
Não possui isto definido de maneira clara. Importante
A empresa anuncia seu processo de recrutamento de que maneira?
Apenas em redes sociais e para os atuais colaboradores.
Pouco importante
A empresa contrata que tipo de funcionário? Não existe um perfil definido, mas busca-se acima de 23 anos, proativo e pontual. Importante
A empresa realiza recrutamentos internos e externos?
Realiza contratações, não é exatamente um recrutamento. Importante
Como são feitas as avaliações de desempenho dos funcionários?
São feitas reuniões a cada certo período de tempo.
Pouco importante
Como a empresa elabora um plano de desenvolvimento dos funcionários? Não existe. Muito
importante
A empresa investe para melhorar as competências que estejam mais carentes?
Não é feito algo forte neste sentido. Busca-se no dia-a-dia soluções para os setores mais carentes.
Pouco importante
98
Quando um funcionário novo assume um cargo, ele é treinado de maneira adequada?
Recebe um pequeno treinamento do gerente. O restante das atividade, aprende com os colegas e fazendo.
Pouco importante
Como é feito a comunicação interna dentro da empresa? Whatsapp e murais ao lado do relógio-ponto. Irrelevante
Como é feita a definição dos cargos e a avaliação dos salários distribuídos?
Os gestores e diretores tratam em conjunto sobre o assunto. Não existe um plano especifico para tal.
Importante
Como são estruturados as políticas de reconhecimento e incentivo aos funcionários? Não existe estrutura neste sentido. Importante
Como a empresa garante a saúde e bem estar dos seus funcionários?
Tratando de forma honesta e transparente em todos os processos.
Muito importante
Como é a taxa de rotatividade em sua empresa?
Já foi maior nos últimos anos. Atualmente está aproximadamente 15% ao ano.
Muito importante
A empresa possui diretrizes estratégicas claras e compreendidas por toda a empresa?
Não possuímos diretrizes estratégicas claras, pelo contrário, existem conflitos internos em relação a este fator.
Muito importante
Como a empresa realiza seu planejamento estratégico?
Nunca foi realizado planejamento estratégico na empresa até hoje. Importante
A empresa utiliza métodos de análise de informações para formular suas estratégias?
Não possui estratégias definidas, muito menos analisa informações para tal. Importante
A empresa acompanha os resultados e possui metas estratégicas de curto prazo?
Existe o acompanhamento, mas não metas explícitas a curto prazo.
Muito importante
A empresa investe na retenção de talentos? Não de forma explicita, mas procura manter os colaboradores que se destacam de alguma forma.
Importante
A empresa visa explorar novos mercados? Sim, novos segmentos são bem vistos. Contudo, a meta é crescer antes nos segmentos atuais.
Irrelevante
A empresa conhece seus concorrentes e substitutos?
Conhece quase que em sua totalidade, pontos fortes e fracos dos concorrentes também.
Muito importante
A empresa é eficiente em sua gestão de fornecedores?
Meio termo. Tem seus defeitos que devem ser melhorados, contudo, não está de toda forma ruim.
Pouco importante
Existem barreiras de entrada no seu segmento de negócio?
Sim, o investimento inicial é alto e o know how é limitado a poucas pessoas.
Pouco importante
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Em análise a perspectiva aprendizado e crescimento, é possível ressaltar a fragilidade
da empresa em gerir seus recursos humanos, haja vista que existem falhas no processos de
recrutamento e também no desenvolvimento das pessoas que contribuem na empresa, o que
explica a alta taxa de rotatividade apresentada. É possível observar que a empresa tem vontade
de crescer, mas não define as estratégias que devem ser usadas para tal fim. Como ponto
positivo, pode-se ressaltar o bom relacionamento entre os colaboradores, bem como uma
conduta ética e honesta dos gestores para com todos os processos que envolvem estes recursos.
No próximo tópico, apresenta-se a matriz SWOT, a aplicação das informações
encontradas na análise ambiental em ferramentas de gestão.
99
4.3 ANÁLISE SWOT
Após realizada a análise ambiental é possível aplicar a ferramenta matriz SWOT, que
utiliza dos pontos fortes e pontos fracos (análise interna), ameaças e oportunidades (análise
externa) para identificar em que fase a empresa está e em quais pontos ela deve se preocupar
para manter-se competitiva no mercado.
Dessa forma, os principais pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades
elencados na análise podem ser visualizados no Quadro 23:
Quadro 23 – Pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades da Adipar Complementos Pontos Fortes Pontos Fracos
Bom relacionamento com os clientes Falha na execução dos pedidos Qualidade do produto Falha no acabamento dos produtos Preço Falta de profissionalismo da equipe de trabalho Atendimento Dificuldade Logística para a entrega dos produtos Estado financeiro atual sem riscos Alta rotatividade de colaboradores Imagem boa no mercado regional Baixo conhecimento de outros mercados Profissionais motivados Diferentes correntes de pensamento no nível
estratégico dentro da empresa Conhecimento na área em que atua Necessidade de ampliar estrutura física Espírito empreendedor e inovador Necessita investimentos em maquinários Máquinas novas e de alto rendimento Uso de softwares distintos que prejudicam
comunicação entre os setores Estrutura física própria Cultura organizacional não estabelecida para todos Bom relacionamento entre colaboradores Não possui processos bem estabelecidos Equipe comprometida e com vontade de crescer Procedimentos e normas ainda informais
Possui valores e cultura organizacional idônea e ética
Preços elevados comparados com os concorrentes em alguns produtos
Falta de planejamento de marketing
Falta de planejamento financeiro
Oportunidades Ameaças
Aumento da população Muitos concorrentes fortes no mercado Melhoria da economia no setor Horizontalização do processo produtivo dos clientes Aumento da produção das principais matérias-primas
Alta Inadimplência do mercado
Mercados territoriais inexplorados Risco de acidentes com a atividade - Passivos trabalhistas
Segmento em crescimento da região de atuação Eliminação na cadeia de consumo por conta de venda direta
Lançamento de novas linhas de produtos Produtos substitutos mais baratos Possibilidade de venda por outros canais
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
100
O Quadro 24 apresenta as pontuações para cada um dos pontos da análise SWOT.
Quadro 24 – Legenda de Categorização para a análise dos pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades da Adipar Complementos
Legenda de Categorização 0 Totalmente sem importância
2,5 Pouca importância 5 Importante
7,5 Muito importante 10 Totalmente importante
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
A legenda de categorização tem como objetivo ponderar os pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaças, apontando a importância de cada uma delas, para posterior
cruzamento destas variáveis a fim de determinar o quadrante na matriz em que se encontra a
organização. Esse ponderamento é fundamental para que o resultado seja fidedigno com o
momento atual da empresa, para que a partir desta análise sejam elaboradas as estratégias e
plano de ação a ser executado.
A pontuação de cada variável foi realizada com base no que foi apresentado pela análise
ambiental, além da observação e entrevistas do autor com os colaboradores da empresa.
Assim, a análise das variáveis ficou da seguinte forma, como é possível vislumbrar no
Quadro 25.
101
Quadro 25 – Análise das variáveis Item Descrição Classificação Categorização
1 Bom relacionamento com os clientes Ponto Forte 5 2 Qualidade do produto Ponto Forte 10 3 Preço Ponto Forte 7,5 4 Atendimento Ponto Forte 10 5 Estado financeiro atual sem riscos Ponto Forte 7,5 6 Imagem boa no mercado regional Ponto Forte 5 7 Profissionais motivados Ponto Forte 7,5 8 Conhecimento na área em que atua Ponto Forte 5 9 Espírito empreendedor e inovador Ponto Forte 2,5
10 Máquinas novas e de alto rendimento Ponto Forte 5 11 Estrutura física própria Ponto Forte 10 12 Bom relacionamento entre colaboradores Ponto Forte 10 13 Equipe comprometida e com vontade de crescer Ponto Forte 10 14 Possui valores e cultura organizacional idônea e ética Ponto Forte 7,5 15 Falha na execução dos pedidos Ponto Fraco 10 16 Falha no acabamento dos produtos Ponto Fraco 10 17 Falta de profissionalismo da equipe de trabalho Ponto Fraco 7,5 18 Dificuldade Logística para a entrega dos produtos Ponto Fraco 2,5 19 Alta rotatividade de colaboradores Ponto Fraco 10 20 Baixo conhecimento de outros mercados Ponto Fraco 5
21 Diferentes correntes de pensamento no nível estratégico dentro da empresa Ponto Fraco 5
22 Necessidade de ampliar estrutura física Ponto Fraco 5 23 Necessita investimentos em maquinários Ponto Fraco 5
24 Uso de softwares distintos que prejudicam comunicação entre os setores Ponto Fraco 10
25 Cultura organizacional não estabelecida para todos Ponto Fraco 7,5 26 Não possui processos bem estabelecidos Ponto Fraco 10 27 Procedimentos e normas ainda informais Ponto Fraco 10 28 Preços elevados em alguns produtos Ponto Fraco 10 29 Falta de planejamento de marketing Ponto Fraco 10 30 Falta de planejamento financeiro Ponto Fraco 10 31 Aumento da população Oportunidade 7,5 32 Melhoria da economia no setor Oportunidade 7,5 33 Aumento da produção das principais matérias-primas Oportunidade 7,5 34 Mercados territoriais inexplorados Oportunidade 7,5 35 Segmento em crescimento da região de atuação Oportunidade 10 36 Lançamento de novas linhas de produtos Oportunidade 10 37 Possibilidade de venda por outros canais Oportunidade 10 38 Muitos concorrentes fortes no mercado Ameaça 5 39 Horizontalização do processo produtivo dos clientes Ameaça 10 40 Alta Inadimplência do mercado Ameaça 2,5 41 Risco de acidentes com a atividade - Passivos trabalhistas Ameaça 10 42 Eliminação na cadeia de consumo - venda direta Ameaça 2,5 43 Produtos substitutos mais baratos Ameaça 5
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
O Quadro 26 apresenta o cruzamento destas variáveis. Este cruzamento trata-se da
multiplicação de cada variável levantada e ponderada pelos gestores. Após esta multiplicação,
é feito a soma dos resultados. O quadrante que resultar na maior soma, trata-se do
posicionamento da empresa no momento atual.
102
Quadro 26 - Cruzamento das variáveis
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
ITEM 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 SOMA
PONTOS FORTES
OPORTUNIDADESSOMA
AMEAÇAS
ITEM IMPORTÂNCIA 7,5 7,5 7,5 7,5 10 10 10 5 10 2,5 10 2,5 51 5 12,5 12,5 12,5 12,5 15 15 15 95 10 15 7,5 15 7,5 10 652 10 17,5 17,5 17,5 17,5 20 20 20 130 15 20 12,5 20 12,5 15 953 7,5 15 15 15 15 17,5 17,5 17,5 112,5 12,5 17,5 10 17,5 10 12,5 804 10 17,5 17,5 17,5 17,5 20 20 20 130 15 20 12,5 20 12,5 15 955 7,5 15 15 15 15 17,5 17,5 17,5 112,5 12,5 17,5 10 17,5 10 12,5 806 5 12,5 12,5 12,5 12,5 15 15 15 95 10 15 7,5 15 7,5 10 657 7,5 15 15 15 15 17,5 17,5 17,5 112,5 12,5 17,5 10 17,5 10 12,5 808 5 12,5 12,5 12,5 12,5 15 15 15 95 10 15 7,5 15 7,5 10 659 2,5 10 10 10 10 12,5 12,5 12,5 77,5 7,5 12,5 5 12,5 5 7,5 5010 5 12,5 12,5 12,5 12,5 15 15 15 95 10 15 7,5 15 7,5 10 6511 10 17,5 17,5 17,5 17,5 20 20 20 130 15 20 12,5 20 12,5 15 9512 10 17,5 17,5 17,5 17,5 20 20 20 130 15 20 12,5 20 12,5 15 9513 10 17,5 17,5 17,5 17,5 20 20 20 130 15 20 12,5 20 12,5 15 9514 7,5 15 15 15 15 17,5 17,5 17,5 112,5 12,5 17,5 10 17,5 10 12,5 80
Somatório 207,5 207,5 207,5 207,5 242,5 242,5 242,5 1557,5 172,5 242,5 137,5 242,5 137,5 172,5 1105
SOMA
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
SOMA
ITEM IMPORTÂNCIA 7,5 7,5 7,5 7,5 10 10 10 5 10 2,5 10 2,5 515 10 17,5 17,5 17,5 17,5 20 20 20 130 15 20 12,5 20 12,5 15 9516 10 17,5 17,5 17,5 17,5 20 20 20 130 15 20 12,5 20 12,5 15 9517 7,5 15 15 15 15 17,5 17,5 17,5 112,5 12,5 17,5 10 17,5 10 12,5 8018 2,5 10 10 10 10 12,5 12,5 12,5 77,5 7,5 12,5 5 12,5 5 7,5 5019 10 17,5 17,5 17,5 17,5 20 20 20 130 15 20 12,5 20 12,5 15 9520 5 12,5 12,5 12,5 12,5 15 15 15 95 10 15 7,5 15 7,5 10 6521 5 12,5 12,5 12,5 12,5 15 15 15 95 10 15 7,5 15 7,5 10 6522 5 12,5 12,5 12,5 12,5 15 15 15 95 10 15 7,5 15 7,5 10 6523 5 12,5 12,5 12,5 12,5 15 15 15 95 10 15 7,5 15 7,5 10 6524 10 17,5 17,5 17,5 17,5 20 20 20 130 15 20 12,5 20 12,5 15 9525 7,5 15 15 15 15 17,5 17,5 17,5 112,5 12,5 17,5 10 17,5 10 12,5 8026 10 17,5 17,5 17,5 17,5 20 20 20 130 15 20 12,5 20 12,5 15 9527 10 17,5 17,5 17,5 17,5 20 20 20 130 15 20 12,5 20 12,5 15 9528 10 17,5 17,5 17,5 17,5 20 20 20 130 15 20 12,5 20 12,5 15 9529 10 17,5 17,5 17,5 17,5 20 20 20 130 15 20 12,5 20 12,5 15 9530 10 17,5 17,5 17,5 17,5 20 20 20 130 15 20 12,5 20 12,5 15 95
Somatório 247,5 247,5 247,5 247,5 287,5 287,5 287,5 1852,5 207,5 287,5 167,5 287,5 167,5 207,5 1325
PONTOS FRACOS
103
Após análise da matriz SWOT, verifica-se que o cruzamento que mais se destaca (onde
o somatório é maior) são os pontos fracos versus as oportunidades. É neste quadrante que a
empresa precisa concentrar seus esforços. As principais ações neste ambiente são amenizar ou
eliminar as fraquezas, fazendo com que elas sejam nulas ou menos perceptíveis no ambiente
externo.
Requer uma estratégia de reforço para aproveitar melhor as oportunidades. Os esforços
devem se concentrar nos principais pontos fracos da organização, melhorando seu planejamento
e processos internos. Todos os recursos da empresa devem estar voltados a este objetivo. Além
disso, apesar de possuir muitos aspectos a serem melhorados, o posicionamento neste quadrante
gera uma perspectiva de crescimento para empresa, caso consiga atacar suas fraquezas,
transformando-as em pontos fortes e consequentemente alterando o ambiente da empresa para
um cenário de desenvolvimento.
4.4 MODELO CINCO FORÇAS DE PORTER
O modelo das cinco forças competitivas de Porter é uma ferramenta de análise do
ambiente competitivo, realizado a partir da análise ambiental da Adipar. As variáveis analisadas
são:
Poder de barganha dos fornecedores: O poder de barganha dos fornecedores é alto.
Pois apenas na compra de uma grande quantidade de matéria-prima é que são oferecidos
descontos ou mesmo a barganha por preços mais baixos. Por este motivo, a Adipar aderiu
recentemente à Rede SIM, terceira maior rede do mercado moveleiro, a fim de conseguir maior
poder de barganha com seus fornecedores.
Poder de barganha dos compradores: o poder de barganha dos compradores é alto.
Os clientes costumam fazer pesquisas de preço e compram no local no qual o valor é compatível
com o mercado, muitas vezes, sem comparar a qualidade do produto.
Rivalidade entre concorrentes: existem muitos concorrentes potenciais,
principalmente, indiretos que atendem inclusive uma região maior do que a Empresa consegue
atender. Eles têm um poder de barganha muito alto com os fornecedores e dessa forma,
conseguem oferecer aos clientes produtos mais baratos, qualidade e melhores condições de
pagamento.
Entrantes potenciais: o investimento para abrir uma indústria como a Adipar
Complementos é alto, principalmente para conseguir um maquinário completo e de qualidade,
104
bem como o estoque necessário para iniciar as vendas. Além disso, precisa de uma estrutura
física grande e uma grande quantidade de funcionários. Portanto, considera-se baixa a chance
de novos entrantes no mercado.
Produtos substitutos: Existem poucos produtos substitutos. O principal produto a ser
citado é o próprio MDF, principalmente em virtude do preço e facilidade do marceneiro ao
utilizar. Mas acaba sendo preterido pelo vidro por não possuir a estética que o mesmo
proporciona aos móveis.
Na Figura 8, apresenta-se a ferramenta cinco forças competitivas de Porter a partir da
análise na Adipar Complementos.
Figura 8 - Aplicação da ferramenta cinco forças de Porter na Adipar Complementos
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Analisa-se que, nas cinco forças competitivas de Porter da Adipar Complementos, a
vantagem percebida e que, se explorada, poderá vir a atuar como vantagem competitiva, refere-
se aos produtos substitutos, que têm sua expressividade de ameaça relativamente baixa. Além
disso, através da análise é possível identificar a expressividade da concorrência, dos entrantes
potenciais e o poder de barganha de compradores e fornecedores, além de auxiliar no
direcionamento das ações estratégicas a serem tomadas quando da elaboração e aplicação do
plano estratégico dentro do planejamento, tornando-o mais viável e condizente com a realidade
organizacional.
105
Na próxima seção é realizado outra análise, desta vez em relação a linha de produtos
que a Adipar comercializa, utilizando a ferramenta Boston Consulting Group – BCG.
4.5 BOSTON CONSULTING GROUP - BCG
A realização da Matriz Boston Consulting Group – BCG é feita a partir de uma relação
dos vários negócios da empresa, de acordo com sua participação relativa no mercado e o
crescimento deste, de maneira que seja possível identificar os negócios ou produtos que
proporcionam maior resultados para a organização (KOTLER, 2000).
Dessa forma, após a análise de mercado, buscando dados sobre seu crescimento e
percentual de participação da empresa e dos concorrentes em relação a ele, foi construído o
Quadro 27 contendo os principais produtos e serviços disponibilizados pela Adipar
Complementos.
Quadro 27 – Organização Matriz Boston Consulting Group - BCG
Produto Crescimento de Mercado
Market Share
Market Share do Principal
Concorrente
Market Share
Relativo
Espelho 8% 41% 29% 1,41 Perfil de alumínio 8% 36% 29% 1,24
Instalação 14% 34% 24% 1,42 Linha LED 12% 4% 12% 0,33 Ferragens 6% 8% 18% 0,44
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Após a realização da matriz BCG, foi elaborado o Gráfico 14 onde os eixos principais
para a análise são a participação do produto no mercado e o crescimento do mercado em si.
O posicionamento dentro dos quadrantes da matriz BCG se dá por meio do valor
percentual do crescimento de mercado do produto no plano vertical, e a divisão do market share
da empresa sobre o market share do principal concorrente, no plano horizontal.
106
Gráfico 14 – Matriz Boston Consulting Group – BCG
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Para a melhor interpretação da Matriz Boston Consulting Group – BCG é importante
destacar que ela é formada por quatro quadrantes com os nomes: estrela (superior esquerdo),
vaca leiteira (inferior esquerdo), abacaxi (inferior direito) e ponto de interrogação (superior
direito), e esses quadrantes significam as possíveis combinações de participação e crescimento
de mercado.
No Gráfico 14 percebe-se que o serviço de instalação (cinza) está no quadrante
intitulado estrela, migrando para o quadrante intitulado vaca leiteira, o que representa alta
participação em um mercado que está reduzindo seu potencial de crescimento. Esse serviço
ainda necessita de investimento, e sua forte posição lhes permite gerar as receitas necessárias.
Já os produtos espelho (azul claro) e perfil de alumínio (laranja) estão no quadrante
representado pela vaca leiteira, pois possuem alta participação no mercado e um mercado com
baixa taxa de crescimento. Nesse caso eles não necessitam mais de investimentos para sua
expansão. O mais comum é que esses produtos financiem outros negócios pelo fato de gerarem
receitas acima de suas necessidades, como por exemplo, os produtos estrela.
Por fim, os produtos da Linha LED (azul escuro) e as ferragens (amarelo) estão no
quadrante chamado abacaxi, pois eles possuem pequena participação de mercado e em um
mercado de baixo crescimento. Normalmente esses produtos são mantidos por razões
sentimentais para os gestores da empresa, já que acabam dando prejuízo ou gerando pouco lucro
1,41; 8%1,24; 8%
1,42; 14%
0,33; 12%
0,44; 6%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
-1,00-0,500,000,501,001,502,002,503,00
Cres
cimen
to d
e M
erca
do
Participação do produto no mercado
Espelho Perfil de alumínioESTRELA PON TO DE
INTERROGAÇÃO
VACA LEITEIRA ABACAXI
107
para a empresa. O ideal é que esses produtos sejam reduzidos ao mínimo possível ou
descontinuados para não comprometerem a saúde financeira da organização.
É importante apontar que a Adipar não possui produto de seu portfólio no quadrante
intitulado ponto de interrogação, que representa alto crescimento do produto, mas com baixa
participação deste no mercado.
Vale ressaltar, que nessa matriz a localização do negócio não é algo permanente, pois
com o passar do tempo e a aplicação de estratégias o produto ou o serviço acabam trocando de
quadrante (COSTA, 2006).
No próximo tópico, inicia-se o processo de planejamento da organização, definindo
missão, visão e valores da organização, que irão servir de base para formulação de objetivos
estratégicos e metas.
4.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO De suma importância para a organização, é na etapa do planejamento que serão
definidos os caminhos a seguir pelos gestores na condução da empresa, elaborando objetivos,
metas e estratégias que condizentes com a missão, visão e valores da organização. Antes de
mais nada, é necessário elaborar/reafirmar a missão e visão da empresa.
4.6.1 Missão e Visão
Segundo Peter Drucker (1992), a missão é o detalhamento da razão de ser da empresa,
o que ela pretendo oferecer a sociedade. O objetivo de se formular uma declaração de missão é
criar uma direção a seguir para todos os colaboradores e pessoas envolvidas com a empresa.
Já a visão, para Kotler (2006), é uma espécie de sonho impossível, que fornece para a
empresa direcionamento para os próximos 10 ou 20 anos. Muitas vezes, a visão revela o sonho
dos fundadores da empresa, que querem compartilhar com os demais integrantes da organização
a sua visão de futuro. Ao longo dos mais de 35 anos de atuação da empresa Adipar, muitas vezes já foram
alteradas a missão e visão da empresa, se adequando ao mercado e necessidades de cada época.
Após análise dos gestores, no ano de 2015 foi elaborado, em conjunto com toda equipe de
colaboradores da empresa, uma nova missão a ser seguida, bem como um horizonte, uma visão
do negócio que planeja-se alcançar. Assim, foram definidos missão e visão da empresa Adipar
Complementos da seguinte forma:
108
Missão: Industrializar e comercializar produtos de excelência para indústria moveleira,
contribuindo para satisfação do cliente e realização dos seus sonhos.
Visão: Ser uma empresa referência nos segmentos em que atua, reconhecida pela
qualidade dos seus produtos e serviços.
É possível analisar na visão definida pela empresa, a vontade de toda equipe em ser
referência de qualidade nos produtos e serviços prestados. Para atingir esta visão, a empresa e
todos os seus colaboradores devem estar cientes que precisam aprimorar seus processos,
atingindo nível máximo de excelência em cada um deles.
Em relação a missão, nota-se o foco na indústria moveleira, apesar da empresa atender
também outros setores, como o vidreiro. Além disso, volta-se a ressaltar a importância da
qualidade do produto, e o compromisso com a satisfação do cliente.
Após definir missão e visão, é importante que a empresa possua os valores bem
definidos, a fim de impregná-los em sua cultura organizacional.
4.6.2 Valores
Os valores são os comportamentos e atitudes defendidos e utilizados pela empresa. Eles
determinam um código de conduta e atitude entre os colaboradores, formando ao longo do
tempo uma cultura organizacional sólida. Para isso, estes devem ser reconhecidos e
recompensados sistematicamente pelos gestores.
Assim, para atingir a missão e realizar o sonho da visão, é necessário que a empresa
formule suas estratégias e objetivos apoiados nos pilares que sustentam a organização, seus
valores.
Na empresa Adipar Complementos, por se tratar de uma empresa familiar, os valores
foram elaborados conforme os ensinamentos trazidos do berço familiar, repassados pelos
fundadores aos demais integrantes da organização. Os valores que persistem na empresa são:
1. Responsabilidade Social.
2. Dignidade.
3. Honestidade.
4. Justiça.
É possível perceber nestes valores a importância que a empresa dá ao meio social, seu
compromisso em agir de maneira justa e transparente. Responsabilidade social para a Adipar se
109
refere a necessidade de contribuir com a comunidade, com o meio ambiente e, principalmente,
com todas as pessoas envolvidas com a organização. A Adipar entende que faz parte de um
meio ambiente, e que possui suas responsabilidades para com ele.
No que se refere à dignidade, é do entendimento da empresa que todo trabalho tem seu
valor, independente do que for, deve ser valorizado. Neste sentido entra o lado humano da
empresa, de não olhar somente para os valores monetários, mas também para os valores
humanos e familiares envolvidos.
Honestidade a própria palavra já diz tudo. Trata-se do compromisso da empresa em
ser correto, ético em todas as suas ações. Existe dentro da Adipar a certeza de que a honestidade
é a base para todas as relações, sejam elas comerciais ou humanas.
E por fim, a justiça. Para a organização, é o sentimento de que o que se planta, colhe.
De agir da maneira justa com todos os envolvidos, em todas as relações. É a certeza de que o
bom trabalho há de ser recompensado, e de que os objetivos só serão alcançados a partir de
muito esforço.
No próximo tópico, durante a aplicação na ferramenta Balanced Scorecard, serão
apresentados os objetivos estratégicos, metas, indicadores e iniciativas a serem tomadas, para
que se a missão e visão da empresa sejam atingidos, seguindo os valores organizacionais.
4.6.3 Balanced Scorecard
Após compreender o ambiente em que a empresa está inserida, entendendo a situação
em que a empresa se encontra em relação ao mercado, concorrentes, fornecedores, clientes e
também em suas próprias políticas internas, seguidos de reafirmar missão, visão e valores da
organização, foi desenvolvido através dessas ferramentas e da metodologia Balanced
Scorecard, as ações estratégicas propostas para a empresa adotar para alcançar seus objetivos
estratégicos.
Em resumo, após a aplicação das ferramentas análise SWOT, análise das cinco forças
de Porter, Matriz Boston Consulting Group, chegou-se aos resultados apresentados no Quadro
28.
110
Quadro 28 – Síntese dos resultados das ferramentas utilizadas Matriz Resultado Conclusão
Matriz SWOT Maior quantidade de pontos fracos e oportunidades
As principais ações neste ambiente são amenizar as fraquezas, fazendo com que elas sejam menos perceptíveis no ambiente externo. Requer uma estratégia de reforço para aproveitar melhor as oportunidades.
Análise das Cinco Forças
de Porter
Vantagem competitiva nos produtos substitutos
Os produtos substitutos possuem sua expressividade de ameaça bem baixa. Além disso, é importante prestar atenção na expressividade da concorrência, dos entrantes potenciais, poder de barganha dos compradores e poder de barganha dos fornecedores.
Matriz Boston Consulting
Group - BCG
Serviço de instalação está no quadrante da estrela. Já os produtos: espelho e perfil de alumínio estão no quadrante representado pela vaca leiteira. Por fim, os produtos da Linha LED e ferragens estão no quadrante chamado abacaxi
Investir nos serviços de instalação, pois está inserido em um mercado em crescimento. Melhorar a oferta dos produtos: espelho e perfil de alumínio, pois possuem alta participação no mercado em um mercado com baixa taxa de crescimento. E os produtos linha LED e ferragens devem ser reduzidos, pois eles possuem pequena participação no mercado em um mercado com baixo crescimento.
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Assim, a estratégia foi traduzida em objetivos, distribuídos dentro das quatro
perspectivas utilizadas pela Balanced Scorecard – BSC, sendo elas: financeira, clientes,
processos internos e, por fim, aprendizado e crescimento.
Neste sentido o Quadro 29 expõe os objetivos estratégicos definidos em conjunto com
os gestores da empresa, baseados nas necessidades encontradas na análise ambiental.
Quadro 29 – Objetivos estratégicos para as perspectivas do Balanced Scorecard – BSC da Adipar Complementos
Perspectivas Objetivos Estratégicos
Financeira
Reduzir os custos de produção Aumentar a receita das vendas e serviços Aumentar a rentabilidade liquida Reduzir os custos fixos da empresa
Clientes Aumentar o nível da satisfação dos clientes Conquistar novos clientes Readequação do mix de produtos/serviços
Processos Internos Melhorar o atendimento aos clientes Melhorar a qualidade dos produtos e serviços
Aprendizado e Crescimento Capacitar os colaboradores Motivar os colaboradores
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
No Quadro 30, foram desenvolvidos onze objetivos estratégicos, sendo quatro na
perspectiva financeira, três na perspectiva clientes, dois nos processos internos e dois na
perspectiva aprendizado e crescimento. Estes objetivos vêm de acordo com as necessidades da
111
empresa em amenizar seus pontos fracos e fortalecer seus pontos fortes, conseguindo desta
forma, aproveitar as oportunidades que o mercado lhe oferece.
Seguindo o método da ferramenta Balanced Scorecard, a partir dos objetivos
estratégicos, foram identificados no Quadro 32 os indicadores de desempenho de cada um, bem
como as metas para alcançar e as ações ou iniciativas a serem tomadas pelos gestores no plano
de ação. Todas estas ações foram enumeradas para melhor entendimento do plano de ação,
próximo tópico deste estudo.
Quadro 30 - Indicadores, Métodos e Períodos de medição dos objetivos estratégicos para a Adipar Complementos
Perspectivas Objetivos Estratégicos
Indicadores de desempenho Meta Ação / Iniciativa
Financeira
Reduzir os custos de produção
Percentual de redução do custo do produto
Redução em 5%
- Criação de um setor especializado em compras (A1). - Ficha técnica dos produtos e planejamento de produção (A2).
Aumentar a receita das vendas e serviços
Receita bruta operacional
Aumentar em 30%
- Criação de e-commerce (A3). - Vendas dos produtos via market place (A4). - Criação de um setor de televendas (A5). - Readequação da loja física (A6).
Aumentar a rentabilidade líquida
Lucro líquido Aumentar em 5% o Lucro Líquido
- Planejamento Tributário (A7). - Diagnóstico do processo produtivo (A8). - Redução da Inadimplência (A9).
Reduzir os custos fixos da empresa
Percentual de redução dos custos e despesas fixas no DRE
Redução de 10% - Elaboração de um planejamento financeiro semestral (A10).
Clientes
Aumentar o nível de satisfação dos clientes
Pesquisa de satisfação
Atingir 90% de clientes com nota máxima na pesquisa
- Implantar nova metodologia de atendimento ao cliente (A11). - Diminuição da quantidade de erros e reclamações (A12).
Conquistar novos clientes
Quantidade de clientes ativos
Aumentar a carteira de clientes em 15%
- Criação de e-commerce (A3). - Vendas dos produtos via market place (A4). - Criação de um setor de televendas (A5). - Aumentar a região de atuação da empresa (A13).
Readequação do mix de produtos Matriz BCG
Incluir mais um produto no quadrante estrela, e mais um no quadrante Vaca Leiteira
- Readequação das linhas de produtos já existentes (A14). - Desenvolvimento de novos produtos (A15). - Elaboração de um planejamento de marketing (A16).
Processos Internos
Melhorar a qualidade do produto produzido
Número de reclamações dos clientes
Reduzir para 2% o número de reclamações sobre os produtos
- Criação de um setor de qualidade na empresa (A17).
112
Aprimorar os processos utilizados
ISO 9001 Obter a certificação ISO9001.
- Reestruturação dos processos internos (A18) - Informatização de todos os processos produtivos (A19). - Melhor controle dos processos administrativos (A20). - Criação de um setor de entregas e logística (A21). - Contratação de consultoria especializada para tratar o processo de produção (A22).
Aprendizado e crescimento
Capacitar os colaboradores
Quantidade de treinamentos realizados por semestre
2 treinamentos semestrais
- Trazer especialistas para empresa ou enviar os colaboradores para instituições ou fornecedores parceiros (A23). - Contribuição da empresa em 20% do valor do custo de cursos relacionados à atividade do colaborador (A24).
Motivar os colaboradores
Taxa de rotatividade
Reduzir a taxa de rotatividade da empresa para 5%
- Criação de um programa de acompanhamento e evolução do colaborador (A25) - Programa de benefícios para os colaboradores (A26). - Criação de um Plano de Cargos e Salários (A27). - Criação de uma metodologia de Recrutamento e Seleção (A28).
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
A partir dos indicadores, metas e finalmente as iniciativas propostas pelo Balanced
Scorecard é preciso implementar e controlar cada uma das atividades para que os objetivos
estratégicos planejados sejam alcançados. No próximo tópico será apresentado o plano de ação
com base nas ferramentas cadeia de valor e 5W2H.
4.7 IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE
Como último tópico deste estudo tem-se a fase de implementação e controle para que
os objetivos estratégicos elaborados sejam colocados em prática e também controlados.
Assim, no quadro 31 é apresentado o plano de ação com base no modelo da cadeia de
valor. Como já comentado, esta ferramenta tem em vista contribuir com o processo de
implantação das estratégias criadas pela empresa, explicitando em cada uma das áreas o que
deve ser feito ou que já está sendo realizado. A mesma foi elaborada, baseados nos processos
anteriores de análise ambiental e planejamento estratégico, bem com observações e entrevistas
realizadas.
113
Quadro 31 – Cadeia de valor
Ativ
idad
es d
e A
poio
Infra-Estrutura
Adequada, atende as atuais necessidades da Adipar Complementos, possui alguns equipamentos novos. Porém, necessita algumas
melhorias no espaço físico.
CLI
ENTE
S / M
AR
GEN
S
Gestão de RH
A família ocupa cargos de nível estratégico dentro da organização. No que diz respeito aos funcionários as empresa possui uma alta rotatividade. Além disso, alguns serviços tais como entrega de mercadorias são terceirizados. É necessária uma melhor divisão de tarefas e reorganização interna.
Desenvolvimento Tecnológico
É necessário a implantação de sistemas de gestão, tais como o uso de softwares para controle e suporte.
Compras
Feita com muita frequência, levando-se em consideração o uso da matéria-prima necessária para a produção. É preciso um maior poder de barganha junto aos fornecedores para aumentar o prazo de pagamento e diminuir o custo.
Logística de Entrada Operações Logística de Saída
Marketing e Vendas Serviços
Instalações adequadas,
porém ainda existe muito desperdício
durante a produção é preciso uma
reestruturação das instalações como forma de facilitar e agilizar o
processo.
Segue os padrões de qualidade e
de segurança
necessários
Realizada por terceiros para
cidades distantes e
pela própria empresa quando
necessário e oportuno.
Agrega valor aos produtos investindo
na qualidade, porém é
necessário investir no marketing
É realizado acompanhamento da qualidade durante a produção e também
aplicado um questionário da satisfação com o cliente
logo após a entrega do produto/serviço, com 95%
de satisfação.
Atividades Primárias Fonte: Adaptado de Porter (1989).
A elaboração da Cadeia de Valor serviu de subsídio para a elaboração da ferramenta
5W2H apresentada no Quadro 32. As ações da Cadeia de Valor estão identificadas conforme as
iniciativas propostas no Quadro 30, para melhor compreensão e relacionamento das
perspectivas e iniciativas do Balanced Scorecard com o plano de ação.
114
Quadro 32 - Aplicação do 5W2H na Adipar Complementos. 5W 2H
STATUS O QUE? POR QUÊ? ONDE? QUEM? QUANDO? COMO? QUANTO
CUSTA?
A1. Criação de um setor especializado em compras
Necessidade de organização e diminuição de custos
Nas dependências da empresa
Gerente Comercial
Início: 01/2018 Fim: 06/2019
Contratação e treinamento de pessoas, com supervisão direta do Gerente Comercial
R$ 2.500,00 mensais após efetivação.
Em andamento
A2. Ficha técnica dos produtos e planejamento de produção.
Necessidade de maior controle do material utilizado em cada produto, para definição real do custo
Software de empresa
Gerente Produção
Início: 01/2019 Fim: 12/2020
Solicitação para as empresas de software
R$ 3.000,00 em cota única para criação do módulo.
Sem início.
A3. Criação de e-commerce.
Possibilidade de vendas em todo Brasil Internet Gerente
Comercial Início: 04/2018 Fim: 12/2018
Contratação de empresas especializadas R$ 10.000,00 Em
andamento
A4. Vendas dos produtos via market place.
Possibilidade de vendas em todo Brasil sem custo Internet Gerente
Comercial Início: 10/2018 Fim: 06/2019
Contratação de empresas especializadas R$ 1.500,00 Sem início.
A5. Criação de um setor de televendas Maior presença junto ao cliente Nas dependências
da empresa Gerente Comercial
Início: 08/2018 Fim: 06/2019
Recrutamento e seleção de vendedores. Criação do espaço e ferramentas de trabalho
R$ 15.000,00 Projeto
A6. Readequação da loja física
Melhor exposição dos produtos e linhas novas
Nas dependências da empresa
Gerente Comercial
Início: 08/2018 Fim: 12/2019
Projeto e contratação de empresa de móveis R$ 20.000,00 Projeto
A7. Planejamento tributário.
Necessidade de diminuição de custos tributários
Nas dependências da empresa
Gerente Financeiro
Início: 08/2018 Fim: 12/2019
Contratação de consultoria R$ 5.000,00 Sem início.
A8. Diagnóstico do processo produtivo.
Diminuição e melhor alocação dos custos
Nas dependências da empresa
Gerente Financeiro
Início: 09/2018 Fim: 06/2019
Seleção e treinamento de pessoas para o setor
R$ 3.000,00 mensais Sem início.
A9. Redução da Inadimplência. Necessidade maior lucratividade Nas dependências
da empresa Gerente Financeiro
Início: 08/2018 Fim: Contínuo
Criação de metodologia de liberação de credito
R$ 1.000,00 mensais Sem início.
A10. Elaboração de um planejamento financeiro semestral.
Necessidade de Planejamento Nas dependências da empresa
Gerente Financeiro
Início: 12/2018 Fim: Contínuo
Contratação de consultoria R$ 5.000,00 Sem início.
115
A11. Implantar nova metodologia de atendimento ao cliente.
Necessidade de melhorar nível de satisfação dos clientes.
Nas dependências da empresa
Gerente Comercial
Início: 01/2019 Fim: Contínuo
Contratação de consultoria R$ 3.000,00 Sem início.
A12. Diminuição da quantidade de erros e reclamações.
Necessidade de melhorar nível de satisfação dos clientes.
Nas dependências da empresa
Gerente Produção
Início: 08/2018 Fim: Contínuo
Identificar e tratar as causas dos erros
Incluso na operação Sem início.
A13. Aumentar a região de atuação da empresa Aumento do número de clientes Região de atuação
dos vendedores Gerente Comercial
Início: 01/2019 Fim: 06/2020
Pesquisa dos mercados e regiões. Banco de dados de possíveis clientes
R$ 1.000,00 Sem início.
A14. Readequação das linhas de produtos já existentes
Necessidade de maior giro do estoque
Nas dependências da empresa
Gerente Comercial
Início: 01/2019 Fim: 12/2021
Pesquisa de mercado e custos R$ 1.000,00 Sem início.
A15. Desenvolvimento de novos produtos. Necessidade de inovação Nas dependências
da empresa Gerente Comercial
Início: 06/2018 Fim: 12/2019 Pesquisa de mercado R$ 5.000,00 Em
andamento
A16. Elaboração de um planejamento de marketing.
Necessidade de profissionalização do setor para atingir melhores resultados
Nas dependências da empresa Gestores Início: 01/2019
Fim: 12/2019 Contratação de consultoria R$ 5.000,00 Sem início.
A17. Criação de um setor de qualidade na empresa.
Necessidade de diminuição de erros Nas dependências da empresa
Gerente Produção
Início: 06/2019 Fim: 06/2019
Seleção e treinamento de pessoas
R$ 2.000,00 mensais Sem inicio
A18. Reestruturação dos processos internos. Melhora dos processos internos Nas dependências
da empresa Gestores Início: 08/2018 Fim: 03/2020
Avaliar cada setor e fazer as correções necessárias
Incluso na operação Sem inicio
A19. Informatização de todos os processos produtivos
Melhor controle dos processos Nos softwares da empresa
Gerente Comercial
Início: 01/2019 Fim: 12/2022
Contratação de empresas responsáveis R$ 5.000,00. Projeto
A20. Melhor controle dos processos administrativos
Correção de falhas Nas dependências da empresa
Gerente Financeiro
Início: 10/2018 Fim: Contínuo
Avaliar setor e fazer correções necessárias
Incluso na operação Sem inicio
A21. Criação de um setor de entregas e logística.
Melhor atendimento ao cliente e diminuição de avarias
Nas dependências da empresa
Gerente Produção
Início: 11/2018 Fim: Contínuo
Treinamento de colaborador interno
Incluso na operação Sem início.
A22. Contratação de consultoria especializada para tratar o processo de produção.
Não há dentro da organização pessoas com devida qualificação para tais ações.
Nas dependências da empresa
Gerente Produção
Início: 08/2018 Fim: 12/2019
Seleção de empresas com base em trabalhos já executados. Diagnostico e ações.
R$ 10.000,00. Sem inicio
116
A23. Trazer especialistas para empresa ou enviar os colaboradores para instituições ou fornecedores parceiros.
Necessidade de melhoria no atendimento e motivação dos colaboradores
Nas dependências da empresa ou externo
Gestores Três vezes por semestre
Contratação de profissional ou envio dos colabores.
R$ 3.000,00 Sem início.
A24. Contribuição da empresa em 20% do valor do custo de cursos relacionados à atividade do colaborador
Necessidade de capacitação dos colaboradores
Instituições de Ensino Gestores Sempre Analise dos cursos e
contribuição financeira R$ 1.000,00 ao mês
Em andamento
A25. Criação de um programa de acompanhamento e evolução do colaborador
Necessidade de feedback Nas dependências da empresa Gestores Início: 01/2019
Fim: Contínuo
Criação de um programa de pontos e analise dos resultados
R$ 200,00. Sem inicio
A26. Programa de benefícios para os colaboradores
Necessidade de valorização do colaborador
Nas dependências da empresa
Gerente Comercial
Início: 01/2019 Fim: Contínuo
Buscar parcerias com outras empresas que tragam benefícios aos colaboradores
R$ 500,00. Em andamento.
A27. Criação de um Plano de cargos e salários.
Necessidade de padronização e possibilitar carreira do colaborador
Nas dependências da empresa
Gerente Comercial
Início: 04/2019 Fim: 12/2019
Criação de um documento de base para cargos e salários
R$ 100,00. Sem inicio
A28. Criação de uma metodologia de Recrutamento e Seleção.
Busca de colaboradores com perfil desejado pela empresa
Nas dependências da empresa
Gerente Comercial
Início: 06/2019 Fim: 12/2019
Criação de um documento de habilidades, requisitos e forma de avaliação para cada vaga.
R$ 100,00. Sem início.
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
117
Mediante o plano de ação exposto, pode-se verificar que existe uma série de ações a
serem executadas pelos gestores da empresa, em seus diversos setores. A pessoa com maior
número de ações a coordenar é o gerente comercial, com treze iniciativas a serem realizadas
com prazo máximo de Dezembro de 2022. Além dele, os gerentes de produção e financeiro
também possuem tarefas. A maioria das ações também devem ocorrer nas dependências na
empresa, outras em áreas externas ou então virtuais. O investimento total chega a R$ 95.400,00
aproximadamente, com os maiores valores relacionados a estrutura física e consultorias
externas. Além disso, os gastos mensais após as iniciativas realizadas aumentam em
aproximadamente R$ 9.500,00, e se referem principalmente a investimentos com recursos
humanos para as novas áreas da empresa a serem criadas.
É possível visualizar no Quadro 33 que, atingindo as metas propostas, estima-se um
resultado mensal aproximado de R$ 28.250,00 líquidos mensalmente no caixa da empresa, o
que configuraria um resultado satisfatório, chegando a R$ 339.000,00 ao longo de um ano. Para
isso, será necessário muito trabalho por parte dos gestores nos próximos meses, além de
observar rigorosamente os objetivos propostos neste estudo.
Quadro 33 – Cálculos dos resultados a partir das iniciativas propostas
Objetivo Meta Base de Análise Resultado Redução nos custos de produção (-) 5% R$ 100.000,00/mês R$ 5.000,00 Aumentar a receita de vendas e serviços (+) 30% R$ 350.000,00/mês R$ 10.500,00 Aumentar a rentabilidade líquida (+) 5% R$ 35.000,00/mês R$ 1.750,00 Reduzir os custos fixos (-) 10% R$ 90.000,00/mês R$ 9.000,00 Reduzir o número de reclamações do produto (=) 2% R$ 3.000,00/mês R$ 2.000,00 TOTAL = R$ 28.250,00
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Além das variáveis apresentadas para o cálculo do resultado para a empresa, pode-se
citar outros aspectos de difícil mensuração, como os relacionados a gestão de pessoas, que
certamente também geram resultados financeiros para Adipar. Estas iniciativas necessitam
investimentos e aumento de algumas despesas para a realização, contudo, o resultado destas
serão consideravelmente benéficas à organização.
Após definir as ações e as informações necessárias para a implementação, deve ser
realizado o controle, que significa o processo de realimentação do sistema, o feedback a respeito
das ações realizadas. Como partes deste processo de controle, é analisado cada atividade, seus
118
respectivos indicadores, o que foi realizado até então e comparar com o que foi proposto, a fim
de tomar as medidas corretivas, se necessário. Esta etapa dentro do processo de Administração
Estratégica tem fundamental importância, pois é quando será acompanhado se os objetivos
almejados pelos gestores estão sendo alcançados, se eles podem ser melhorados, ou que seja
possível correções antes que aconteçam consequências maiores.
Na Adipar Complementos, este controle dar-se-á por meio de reuniões estratégicas
entre a direção e os gerentes de cada setor. Cabe na fase de implantação, a atribuição das tarefas
a cada responsável, o qual posteriormente será avaliado por meio dos indicadores alcançados.
Ainda no processo de implantação, existem alguns indicadores que devem ser criados,
os quais não terão parâmetros históricos, mas que poderão e deverão ser controlados por meio
das metas desejadas.
As reuniões estratégicas, inicialmente, deverão ocorrer de forma semanal com cada
setor, sendo de responsabilidade de cada responsável, trazer os indicadores relativos à sua área.
Serão avaliados os resultados apresentados até então, as principais dificuldades encontradas
durante a implantação, bem como as ações imediatas a serem tomadas para melhorar este
desempenho. Após um período natural de resistência dentro da empresa, estas reuniões passarão
a ocorrer quinzenalmente e depois até mensalmente, trazendo os parâmetros necessários para a
criação de novas estratégias.
O responsável por controlar o andamento deste plano de ação, e controlar para que as
tarefas sejam cumpridas, será o gerente comercial da empresa, que possui maior conhecimento
na metodologia realizada neste estudo.
Cabe também, para cada gerente, avaliar os colaboradores e corrigir sempre que
necessário, de forma pontual, a fim de preservar os objetivos traçados no planejamento.
Reuniões diárias com o setor operacional da empresa deverão ocorrer a fim de acertar os
processos necessários para o cumprimento das metas.
É de extrema importância o engajamento de todos neste processo, visto que resistência
a mudança sempre existe dentro das organizações. Permanecer firme e continuar resiliente é o
dever dos gestores durante este processo.
119
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Muitas vezes criticada pela forma que regem seus negócios, empresários familiares
devem ser reconhecidos pelo empreendedorismo, força de vontade e pelo crescimento
alcançado a frente de suas empresas. Em muitos casos, o contexto em que estas foram criadas
era diferente, aonde se possibilitava algumas práticas que hoje não são mais aceitas pelo
mercado. Por isso, a profissionalização dos processos e elaboração de estratégias para a
condução no negócio tornaram-se fundamentais para o sucesso, e cabe muitas vezes aos
sucessores da empresa esta tarefa. É importante que o caminho de sucessão em uma empresa
ocorra de forma gradual, com participação e integração de todas as partes, a fim de propiciar
desenvolvimento sem turbulências, as quais poderiam ocorrer caso fosse realizado de forma
brusca.
Pode-se observar o desejo de muitos gestores em melhorar suas práticas, como ocorreu
na empresa objeto deste estudo, mas que muitas vezes deixam de aplicar por desconfiança, ou
mesmo falta de conhecimento e/ou tempo, pois na maioria dos casos, os gestores estão
envolvidos na parte operacional da organização.
Com o objetivo de elaborar um processo de administração estratégica para
desenvolvimento e melhora da rentabilidade na Adipar Complementos, empresa familiar
fundada há 35 anos e localizada no município de Chapeco-SC, foi possível confirmar a
importância das micro e pequenas empresas, neste aspecto incluindo as empresas familiares,
em profissionalizar sua gestão, aplicando conhecimentos e ferramentas da administração em
suas práticas diárias.
Neste estudo, foi possível observar que a empresa Adipar Complementos possui
muitos pontos fortes que geraram e continuam gerando competitividade à empresa, mas que
muitas vezes são minimizados pelas falhas internas, pontos fracos que existem pela falta de
planejamento e falha na gestão. O ambiente em que a empresa se encontra, apesar do contexto
econômico e político atualmente ser turbulento, ainda é favorável a empresa, com várias
oportunidades, que, após corrigir algumas falhas, podem ser rentáveis à empresa.
Além disso, a Adipar está inserida em um mercado altamente competitivo, com baixo
poder de barganha com seus fornecedores e alto em relação aos compradores. Seus concorrentes
são fortes e bem estruturados. Contudo, é possível analisar que a empresa está bem servida em
relação aos seus fornecedores, principalmente a respeito da qualidade dos produtos, podendo
assim oferecer esta mesma qualidade a seus clientes, principal vantagem da empresa em relação
120
aos seus concorrentes. Como aspecto positivo, a empresa também possui bom relacionamento
com seus clientes, além de vantagens em relação a preço, atendimento e prazo de entrega,
motivos pelos quais mais de 90% dos clientes voltariam a comprar na Adipar.
As principais estratégias elaboradas neste trabalho, a partir da análise ambiental,
missão, visão e valores que regem a organização, são de minimizar os pontos fracos da empresa
e melhorar seus processos internos, para que possa aproveitar melhor as oportunidade que a ela
se apresentam. Assim, os principais objetivos estratégicos dizem respeito a diminuição de
custos, aumento de receitas e melhora da qualidade de seus produtos e serviços. Para isso,
iniciativas importantes devem ser tomadas, como a elaboração de um planejamento financeiro
e de marketing, readequação do mix de produtos, bem como um plano de capacitação dos
colaboradores.
É desafiador, contudo possível, que as estratégias, objetivos e inciativas aqui sugeridas
sejam aplicadas na Adipar, bem como que este processo de planejamento se torne pratica
constante pelos gestores, e que seja renovado e melhorado frequentemente, a fim de que a
Adipar alcance os resultados esperados não só em curto prazo, mas que permaneça e acentue
ainda mais este ciclo de desenvolvimento no qual se encontra.
A dificuldade de encontrar dados secundários do setor, principalmente em âmbito
regional em que a empresa atua, além do número reduzido de clientes que responderam os
questionários, pouco tempo para construção das etapas e baixa participação dos colaboradores
da empresa, podem ser considerados limitadores para este estudo.
A realização de pesquisas de marketing que melhor definam a necessidade dos clientes
da Adipar em relação a seus produtos e serviços, bem como a realização de planos financeiros
e mercadológicos, são sugestões trabalhos futuros, que possam complementar e melhorar as
estratégias e iniciativas a serem tomadas pelos gestores.
121
REFERÊNCIAS
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127
APÊNDICE A - Questionário semiestruturado aplicado na Adipar Complementos sobre os concorrentes
1. Quais os principais concorrentes da empresa?
2. Qual a região de atuação de cada concorrente?
3. Quais os principais produtos comercializados por eles?
4. Como é a qualidade do produto?
5. Como é o prazo de entrega?
6. Como é o prazo de pagamento?
7. Como é o preço do concorrente em relação a Adipar?
8. Como é o atendimento?
9. Como é a estrutura operacional?
10. Onde está localizado cada concorrente?
11. Qual a forma de promoção utilizada por eles?
12. Quais os pontos fortes de cada concorrente?
13. Quais os pontos fracos de cada concorrente?
128
APÊNDICE B – Questionário semiestruturado aplicado na Adipar Complementos sobre os fornecedores
1. Quem são os principais fornecedores da empresa?
2. O que a Adipar compra de cada um?
3. Onde eles estão localizados?
4. Qual a compra média da empresa?
5. Qual a forma de pagamento adotada?
6. Qual o tempo de entrega dos produtos?
7. Qual a qualidade do produto?
8. Quais os pontos fortes de cada fornecedor?
9. Quais os pontos fracos de cada fornecedor?
10. Como é a relação entre o fornecedor e a Adipar?
129
APÊNDICE C – Questionário semiestruturado aplicado na Adipar Complementos sobre os Clientes pessoa jurídica
1. Quantos clientes cadastrados a empresa possui PJ?
2. Onde estão localizados os clientes PJ?
3. Qual o ticket médio destes clientes?
4. Qual a forma de pagamento adotada?
5. Quais os principais produtos adquiridos?
6. Qual a taxa de inadimplência?
130
APÊNDICE D – Questionário aplicado aos Clientes - pessoa jurídica *Aplicado via Google Docs
1. Atividade da Empresa:
( ) Fábrica de Móveis Planejados
( ) Fábrica de Móveis Sob Medida
( ) Fábrica de Móveis em Série
( ) Vidraçaria
( ) Construtora
( ) Outro: ________________
2. Tempo de Existência da Empresa:
( ) Menos de 1 ano
( ) De 1 a 5 anos
( ) De 6 a 10 anos
( ) De 11 a 20 anos
( ) Mais de 21 anos
3. Regime Tributário:
( ) Simples Nacional ( ) Lucro Real ( ) Lucro Presumido
4. Faturamento dos últimos 12 meses:
( ) Até R$ 99.999,99.
( ) De R$ 100.000,00 a R$ 499.999.99.
( ) De R$ 500.000,00 a R$ 999.999,99.
( ) De R$ 1.000.000,00 a R$ 4.999.999,99.
( ) De R$ 5.000.000,00 a R$ 9.999.999,99.
( ) Acima de R$ 10.000.000,
5. Cidade: _____________________. 6. Quando foi a última vez que você comprou produtos da Adipar:
( ) Na última semana. ( ) Nos últimos 30 dias.
( ) Entre 1 e 3 meses. ( ) Há mais de 3 meses.
7. Qual a sua frequência de pedidos com a Adipar:
( ) Diariamente
( ) Semanalmente
( ) Mensalmente
( ) Anualmente
8. Qual o(s) tipo(s) de produto(s) ou serviço (s) que você já adquiriu na empresa:
( ) Portas de vidro
( ) Vidros e Espelhos Lapidado ou Bisotê
( ) Puxadores
( ) Aramados
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( ) Linha LED
( ) Box para banheiros
( ) Outros Acessórios
( ) Serviço de Instalação
9. Como você conheceu a Adipar:
( ) Site
( ) Redes Sociais
( ) Indicação
( ) Arquitetos/Designer
( ) Fábricas de Móveis
( ) Publicidade em geral
10. Qual a sua avaliação sobre o preço do(s) produto(s) adquirido(s):
Totalmente Insatisfeito ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 Totalmente Satisfeito
11. Qual a sua avaliação sobre a forma de pagamento do(s) produto(s) adquirido(s):
Totalmente Insatisfeito ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 Totalmente Satisfeito
12. Qual a sua avaliação sobre o atendimento da Adipar:
Totalmente Insatisfeito ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 Totalmente Satisfeito
13. Qual a sua avaliação sobre ao site da Adipar:
Totalmente Insatisfeito ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 Totalmente Satisfeito
14. Qual a sua avaliação sobre a qualidade do(s) produto(s) adquirido(s):
Totalmente Insatisfeito ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 Totalmente Satisfeito
15. Qual a sua avaliação sobre os Canais de Comunicação da Adipar (Telefone, e-mail, Redes Sociais):
Totalmente Insatisfeito ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 Totalmente Satisfeito
16. Qual a sua avaliação sobre ao tempo de entrega do(s) produto(s) adquirido(s):
Totalmente Insatisfeito ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 Totalmente Satisfeito
17. Qual a sua avaliação sobre a localização da Adipar:
Totalmente Insatisfeito ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 Totalmente Satisfeito
136
18. Classifique os três principais fatores em sua avaliação de compra:
( ) Preço
( ) Prazo de Pagamento
( ) Qualidade do Produto
( ) Prazo de Entrega
( ) Atendimento
( ) Localização
( ) Relacionamento com o vendedor.
( ) Outro: ________________.
19. Você teve algum problema com a Adipar?
( ) Sim
( ) Não
20. E o problema foi resolvido?
( ) Não tive problema.
( ) Sim
( ) Não
21. De maneira geral, qual a sua avaliação sobre a Adipar?
Totalmente Insatisfeito ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 Totalmente Satisfeito
22. Você voltaria a comprar na Adipar:
( ) Sim
( ) Não
23. O quanto você recomendaria os produtos e serviços da Adipar para seus amigos e familiares?
Nunca ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 Sempre
24. Reclamações e Sugestões para a Adipar:
________________________________
137
APÊNDICE E – Questionário Aplicado aos Clientes - pessoa física. *Aplicado via Google Docs
1. Idade:
( ) Até 18 anos ( ) 19 a 30 anos
( ) 31 a 40 anos ( ) 41 a 50 anos
( ) 51 a 60 anos ( ) Acima de 61 anos.
2. Escolaridade:
( ) Ensino Fundamental Incompleto
( ) Ensino Fundamental Completo
( ) Ensino Médio Incompleto
( ) Ensino Médio Completo
( ) Ensino Superior Incompleto
( ) Ensino Superior Completo
( ) Pós Graduado
( ) Mestrado e/ou Doutorado
3. Sexo:
( ) Masculino
( ) Feminino
4. Estado Civil:
( ) Solteiro
( ) Casado
( ) Divorciado
( ) Viúvo
5. Renda:
( ) Até R$ 999,99.
( ) De R$ 1.000,00 a R$ 2.999,99.
( ) De R$ 3.000,00 a R$ 4.999,99.
( ) De R$ 5.000,00 a R$ 9.999,99.
( ) De R$ 10.000,00 a R$ 49.999,99.
( ) Acima de R$ 50.000,00.
6. Cidade aonde reside atualmente: _________________. 7. Quando foi a última vez que você comprou produtos da Adipar:
( ) Na última semana.
( ) Nos últimos 30 dias.
( ) Entre 1 e 3 meses.
( ) Há mais de 3 meses.
8. Qual o(s) tipo(s) de produto(s) ou serviço (s) que adquiriu na empresa:
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( ) Portas de vidro
( ) Vidros e Espelhos Lapidado ou Bisotê
( ) Puxadores
( ) Aramados
( ) Linha LED
( ) Box para banheiros
( ) Outros Acessórios
( ) Serviço de Instalação
9. Como você conheceu a Adipar:
( ) Site
( ) Redes Sociais
( ) Indicação
( ) Arquitetos/Designer
( ) Fábricas de Móveis
( ) Publicidade em geral
10. Qual a sua média de compra anual com a Adipar:
( ) Menos de R$ 999,99.
( ) De R$ 1.000,00 a R$ 9.999,99.
( ) De R$ 10.000,00 a R$ 49.999,99.
( ) De R$ 50.000,00 a R$ 99.999,99.
( ) De R$ 100.000,00 a R$ 499.999,99.
( ) Acima de R$ 500.000,00.
11. Qual a sua avaliação sobre o preço do produto adquirido:
Totalmente Insatisfeito ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 Totalmente Satisfeito
12. Qual a sua avaliação sobre a forma de pagamento do produto adquirido:
Totalmente Insatisfeito ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 Totalmente Satisfeito
13. Qual a sua avaliação sobre o atendimento da Adipar:
Totalmente Insatisfeito ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 Totalmente Satisfeito
14. Qual a sua avaliação sobre ao site da Adipar:
Totalmente Insatisfeito ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 Totalmente Satisfeito
15. Qual a sua avaliação sobre a qualidade do produto adquirido:
Totalmente Insatisfeito ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 Totalmente Satisfeito
16. Qual a sua avaliação sobre os Canais de Comunicação da Adipar (Telefone, e-mail, Redes Sociais):
Totalmente Insatisfeito ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 Totalmente Satisfeito
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17. Qual a sua avaliação sobre ao tempo de entrega do produto adquirido:
Totalmente Insatisfeito ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 Totalmente Satisfeito
18. Qual a sua avaliação sobre a localização da Adipar:
Totalmente Insatisfeito ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 Totalmente Satisfeito
19. Classifique os três principais fatores em sua avaliação de compra:
( ) Preço
( ) Prazo de Pagamento
( ) Qualidade do Produto
( ) Prazo de Entrega
( ) Atendimento
( ) Localização
( ) Outro: ____________.
20. Você teve algum problema com a Adipar?
( ) Sim
( ) Não
21. E o problema foi resolvido?
( ) Não tive problema. ( ) Sim ( ) Não
22. De maneira geral, qual a sua avaliação sobre a Adipar?
Totalmente Insatisfeito ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 Totalmente Satisfeito
23. Você voltaria a comprar na Adipar:
( ) Sim
( ) Não
24. O quanto você recomendaria os produtos e serviços da Adipar para seus amigos e familiares?
Nunca ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 Sempre
25. Reclamações e Sugestões para a Adipar:
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APÊNDICE F – Concorrentes da Adipar Complementos por segmento
Concorrente Acasel Segmento Distribuição de Acessórios para Móveis Produto Principal MDF e Acessórios para Móveis
Localização Chapecó-SC Estrutura Operacional
Possui sede ampla, televendas estruturado e frota própria de entrega
Região de Atuação Sul do Brasil Qualidade Na maioria dos itens, trabalha com produtos de qualidade, mas peca em outros,
principalmente em acessórios e ferragens Variedade Grande variedade de itens, principalmente em seu produto principal Prazo de Entrega Até três dias, mas em muitas regiões entrega diariamente. É o mais eficiente dos
demais concorrentes do setor Prazo de Pagamento Possui flexibilidade, em alguns casos, parcela em até cinco vezes Preço Considerado o mais baixo da região Atendimento Considerado bom pelos clientes pesquisados Promoção Vendedores externos e internos, televendas e site Pontos Fortes Preço e agilidade no atendimento e entrega Pontos Fracos Linha incompleta de acessórios e ferragens Concorrente Mepar Segmento Produtos para o setor moveleiro, vidraceiro, esquadrias, mecânica e parte elétrica Produto Principal Parafusos e Ferramentas Localização Chapecó-SC Estrutura Operacional
Pesada, possui estrutura física e estoques grandes, mas por este motivo, peca em alguns processos internos
Região de Atuação Sul do Brasil Qualidade Considerados de qualidade pelos seus clientes Variedade Grande variedade de produtos Prazo de Entrega Atendimento na loja física é lento. Já as vendas em outras cidades são realizadas
através de entrega por transportadoras terceirizadas Prazo de Pagamento Estendido em alguns produtos como, por exemplo, máquinas Preço Baixo em algumas linhas, alto em outras Atendimento Ruim Promoção Vendedores externos e internos, televendas e site Pontos Fortes Possui poder de barganha com muitos fornecedores e capacidade de importação da
China Pontos Fracos Estrutura operacional engessada, pesada, proporcionando atendimento fraco ao seu
cliente Concorrente Chapecomp Segmento Distribuição para Industria Moveleira Produto Principal MDF Localização Chapecó-SC Estrutura Operacional
Possui sede própria construída a pouco tempo, além de frota própria de entrega.
Região de Atuação Oeste e meio oeste de Santa Catarina, Norte do Rio Grande do Sul e Sudoeste do Paraná
Qualidade Pode ser considerado bom a qualidade dos produtos comercializados Variedade Alta no MDF, mas pouca variedade em acessórios Prazo de Entrega Até cinco dias Prazo de Pagamento Flexível neste sentido Preço Considerado alto Atendimento Mediano Promoção Vendedores externos e internos, televendas e site
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Pontos Fortes Marca forte e conhecida, estrutura de atendimento e entrega consolidados Pontos Fracos Preço e atendimento Concorrente Casa do MDF Segmento Distribuição de Suprimentos para Móveis Produto Principal MDF Localização Chapecó-SC e São Lourenço do Oeste-SC Estrutura Operacional
Duas sedes próprias, em Chapecó e São Lourenço do Oeste, além de frota própria de entrega
Região de Atuação Oeste e Sudoeste do Paraná, Oeste de Santa Catarina Qualidade Mediana Variedade Baixa. É maior na linha de MDF Prazo de Entrega Até cinco dias, entrega própria Prazo de Pagamento Até quatro vezes Preço Médio. Compatível com o mercado Atendimento Médio Promoção Vendedores externos e internos, televendas e site Pontos Fortes Preço e entrega rápida Pontos Fracos Baixa Variedade de produtos Concorrente Moura e Camargo Segmento Fabricação de Portas de Alumínios e Beneficiamento de Vidros Produto Principal Espelho e vidro (lapidado e bisotê) Localização Chapecó-SC Estrutura Operacional
Sede própria, com maquinário para lapidação e bisotê, bem como corte e montagem do alumínio
Região de Atuação Chapecó-SC e região Qualidade Baixa. Vários clientes relatam problemas Variedade Pouca variedade Prazo de Entrega Geralmente falha neste quesito, e não entrega no prazo combinado com o cliente Prazo de Pagamento Flexível, até seis vezes Preço Baixo, menor que a média do mercado Atendimento Ruim, não gera confiança ao cliente Promoção Vendedores internos, televendas e site Pontos Fortes Preço Pontos Fracos Baixa qualidade e atendimento ruim Concorrente Fechal Segmento Acessórios para Móveis e Fabricação de Portas de Alumínio Produto Principal Portas de Alumínio Localização Joaçaba-SC Estrutura Operacional
Sede própria com maquinário completo. Frota de entrega própria.
Região de Atuação Meio Oeste e litoral de Santa Catarina Qualidade Produtos de excelente qualidade Variedade Mediana, falha em algumas linhas Prazo de Entrega Até quinze dias Prazo de Pagamento Facilitado, até quatro vezes Preço De acordo com o mercado, em alguns produtos elevados Atendimento Mediano Promoção Vendedores externos e internos, televendas e site Pontos Fortes Qualidade do produto e atendimento Pontos Fracos Demora na entrega Concorrente Sulfer Segmento Distribuição de Suprimentos para Móveis e Fabricação de portas de alumínio com
vidro
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Produto Principal MDF e portas de alumínio Localização Ampere-PR Estrutura Operacional
Sede com sete mil metros construído, frota de entrega própria
Região de Atuação Sul do Brasil Qualidade Média Variedade Alta Prazo de Entrega Médio, até cinco dias Prazo de Pagamento Flexível, até três vezes Preço Compatível com o mercado, um pouco inferior ao praticado pela Adipar Atendimento Médio Promoção Vendedores externos e internos, televendas e site Pontos Fortes Entrega e preço Pontos Fracos Qualidade e atendimento Concorrente Chapecó Vidros Segmento Beneficiamento de vidros e instalação no cliente final Produto Principal Vidro e espelho Localização Chapeco-SC Estrutura Operacional
Sede própria, poucos funcionários e capacidade produtiva reduzida
Região de Atuação Chapecó e região Qualidade Alta Variedade Baixa Prazo de Entrega Médio Prazo de Pagamento Pouco flexível Preço Compatível com o mercado Atendimento Ruim Promoção Vendedores internos, televendas e site Pontos Fortes Qualidade Pontos Fracos Atendimento Concorrente Vidraçaria Mawhi Segmento Beneficiamento de vidros e instalação no cliente final Produto Principal Vidro e espelho Localização Chapecó-SC Estrutura Operacional
Sede própria com equipe reduzida de fabricação e montagem. Poucas máquinas, além de antigas e manuais
Região de Atuação Chapecó e região Qualidade Alta Variedade Baixa Prazo de Entrega Razoável Prazo de Pagamento Pouco flexível Preço Alto Atendimento Razoável Promoção Vendedores internos e televendas Pontos Fortes Qualidade Pontos Fracos Preço e atendimento Concorrente Avanto Segmento Instalação de vidros no cliente final Produto Principal Vidro e espelho Localização Chapecó-SC Estrutura Operacional
Não possui maquinário próprio, compra as peças prontas e apenas instala. Apenas uma equipe de instalação
Região de Atuação Chapecó e região Qualidade Alta
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Variedade Baixa Prazo de Entrega Ruim Prazo de Pagamento Pouco flexível Preço Alto Atendimento Médio Promoção Vendedores internos, televendas e site Pontos Fortes Qualidade Pontos Fracos Prazo de entrega e preço Concorrente Irmãos Cunha Segmento Beneficiamento de vidros e instalação no cliente final Produto Principal Vidro e espelho Localização Chapecó-SC Estrutura Operacional
Maquinário próprio com capacidade razoável de produção
Região de Atuação Chapecó e região Qualidade Média Variedade Média Prazo de Entrega Rápido, média de três dias Prazo de Pagamento Flexível Preço Compatível com o mercado Atendimento Ruim Promoção Vendedores internos, televendas e site Pontos Fortes Rapidez na entrega Pontos Fracos Variedade e atendimento
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
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ANEXO A – Avaliação de qualidade de serviços prestados pela Adipar *Aplicado via google doc’s
No sentido de melhorar continuamente os nossos serviços, pedimos-lhe que nos transmita a sua opinião através das suas respostas ao presente questionário. Obrigada por nos ajudar a melhorar! 1- Equipe de montagem
( ) Vagner/Carlos ( ) Lucas/Diogo 2- Nome ______________________________ 3- Qual a sua avaliação em relação à qualidade do produto adquirido na Adipar? Péssimo ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 Muito Bom 4- Qual a sua avaliação em relação ao atendimento do vendedor da Adipar? Não teve contato ( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 Muito Bom 5- Qual a sua avaliação em relação à montagem e acabamento do serviço? Não teve contato ( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 Muito Bom 6- Qual a sua avaliação em relação aos montadores da Adipar, sua simpatia e
cordialidade? Não falou com eles ( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 Muito Bom 7- O (a) senhor (a) voltaria a comprar na Adipar? ( ) Sim ( ) Não 8- O (a) senhor (a) indicaria os produtos e serviços da Adipar? ( ) Sim ( ) Não
Considerações