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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
FACULDADE DE ECONOMIA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS
NATALIE OLIVEIRA SILVA
OS FATORES DETERMINANTES DA DIFERENÇA NA ESPECIALIZAÇÃO
DE PRODUTOS E SERVIÇOS DOS SHOPPINGS CENTERS: O CASO DE
SALVADOR
SALVADOR
2017
NATALIE OLIVEIRA SILVA
OS FATORES DETERMINANTES DA DIFERENÇA NA ESPECIALIZAÇÃO
DE PRODUTOS E SERVIÇOS DOS SHOPPINGS CENTERS: O CASO DE
SALVADOR
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao
curso de Ciências Econômicas da Universidade
Federal da Bahia requisito parcial à obtenção do
grau de Bacharel em Ciências Econômicas.
Área de Concentração: Economia Empresarial
Orientador: Prof. Hamilton de M. Ferreira Jr.
SALVADOR
2017
NATALIE OLIVEIRA SILVA
OS FATORES DETERMINANTES DA DIFERENÇA NA ESPECIALIZAÇÃO
DE PRODUTOS E SERVIÇOS DOS SHOPPINGS CENTERS: O CASO DE
SALVADOR
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de Ciências Econômicas da
Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial para a obtenção do graus de
bacharel em Ciências Econômicas.
Aprovada em 17 de agosto de 2017.
Banca Examinadora
____________________________________________
Prof. Dr. Hamilton de M. Ferreira Jr.
Universidade Federal da Bahia – UFBA
____________________________________________
Prof. Dr. Ihering Alcoforado
Universidade Federal da Bahia – UFBA
____________________________________________
Prof. Dr. Leonardo Bispo de Jesus Júnior
Universidade Federal da Bahia
Dedico este trabalho primeiramente a Deus,
que me concedeu a saúde e empenho
necessário para iniciar e finalizar mais uma
etapa.
RESUMO
Este estudo objetiva identificar os fatores determinantes da diferença entre os shoppings
centers em Salvador no que se refere ao nível de especialização de produtos e serviços.
Cada um deles possui suas próprias estratégias e particularidades. Para contextualizar
essa investigação são trabalhados os conceitos referentes aos mecanismos de gestão
estratégica de grandes empresas, segundo a visão dos autores da administração
estratégica. O objetivo é estabelecer uma análise sobre o desempenho estratégico dos
shoppings, considerando os fatores locacionais e suas vantagens competitivas internas.
Por fim, do ponto de vista metodológico, são apresentados os resultados das entrevistas
realizadas nos Shopping Bela Vista, Salvador Shopping, Shopping Paralela e Shopping
da Bahia, com o propósito de expor não só as estratégias adotadas pelas empresas para a
seleção de produtos e serviços, como, também, os critérios de escolha utilizados com
esta finalidade.
Palavras-chave: Shoppings Centers. Salvador. Especialização. Produtos e Serviços.
Administração Estratégica.
ABSTRACT
This study aims to identify the determinants of the difference between shopping malls in
Salvador in terms of the level of specialization of products and services. Each of them
has its own strategies and peculiarities. To contextualize this research, the concepts
related to the strategic management mechanisms of large companies are worked out
according to the view of the authors of the strategic administration. Our objective is to
establish an analysis of the strategic performance of shopping malls considering
locational factors and their internal competitive advantages. Finally, from the
methodological point of view, the results of the interviews conducted at Shopping Bela
Vista, Salvador Shopping, Shopping Paralela and Shopping of the Bahia are presented,
with the purpose of exposing not only the strategies adopted by the companies for the
selection of products and services, as well as the selection criteria used for this purpose.
Key-words: Shopping Centers. Salvador. Specialization. Products and services.
Strategic Administration.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Gráfico 1 - Cenário de Shoppings Centers em funcionamento no Brasil nos últimos 11
anos .................................................................................................................................27
Gráfico 2 - Variação no Faturamento Anual dos Shoppings Centers nos últimos 10
anos..................................................................................................................................27
Gráfico 3 - Número de Empregos gerados pelos Shoppings Centers nos últimos 11
anos..................................................................................................................................28
Gráfico 4 - Distribuição Regional de Shoppings Centers no Brasil ...............................31
Gráfico 5 - Cenário de Frequentadores de Shopping Center por Classe
Socioeconômica...............................................................................................................33
Gráfico 6 - Os principais motivos de idas aos Shoppings Centers .................................34
Gráfico 7 - Cenário Internacional de Shoppings Centers - ABL por mil habitantes x PIB
per Capita ........................................................................................................................44
Figura 1 - Ilustração das Cinco Forças de Michael Porter .............................................47
Figura 2 - Matriz de Segmentação Setorial proposta por Michael Porter ......................51
Figura 3 - Tipos de Estratégias Foco conforme Matriz de Segmentação Setorial proposta
por Michael Porter ..........................................................................................................52
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Lista de Shoppings Centers com Inaugurações previstas para 2017-2018.....32
LISTA DE SIGLAS
SC Shopping Center
PGVS Polos Geradores de Viagens
CAB Centro Administrativo da Bahia
TRS Terminal Rodoviário de Salvador
ABRASCE Associação Brasileira de Shopping Center
ABL Área Bruta Locável
ICSC Internacinal Council of Shopping Center
IPTU Imposto Predial e Territorial Urbano
FPP Fundo de Promoção e Propaganda
SBVC Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo
FPP Fundo de Promoção e Propaganda
CTN Código Tributário Nacional
PIB Produto Interno Bruto
CTN Código Tributário Nacional
SBVC Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
PIB Produto Interno Bruto
IBOPE Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................11
2 SHOPPINGS CENTERS .......................................................................................15
2.1. CONTEXTO HISTÓRICO NOS ESTADOS UNIDOS ...................................15
2.2. CONTEXTO HISTÓRICO NO BRASIL .........................................................17
2.3. DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS ............................................................20
2.4. TIPOLOGIAS ...................................................................................................22
2.5. NOVAS TENDÊNCIAS ...................................................................................26
3 CONTEXTUALIZANDO OS SHOPPINGS CENTERS SEGUNDO AUTORES
DA ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA.....................................................................................................35
3.1. A ESTRATÉGIA ..............................................................................................35
3.2. ECONOMIAS DE ESCALA E ESCOPO ........................................................39
3.3. COMPLEMENTARIEDADE E ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA ................42
3.4. A CURVA DE APRENDIZAGEM ..................................................................43
3.5. VANTAGENS COMPETITIVAS ....................................................................45
3.6. DIVERSIFICAÇÃO .........................................................................................48
3.7. POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ...........................................................50
4 ANÁLISE SOBRE A ESPECIALIZAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
NOS SHOPPINGS CENTERS: O CASO DE SALVADOR ...............................54
4.1. METODOLOGIA .............................................................................................54
4.2. PRODUTOS E SERVIÇOS ESTRATÉGICOS ...............................................55
4.3. PRINCIPAIS CRITÉRIOS DE ESCOLHA .....................................................58
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................61
REFERÊNCIAS .....................................................................................................63
APÊNDICES ..........................................................................................................68
11
1 INTRODUÇÃO
O surgimento do comércio desencadeou, não só o avanço e o desenvolvimento das
relações econômicas, através dos métodos de compra e venda, como, também,
contribuiu para aflorar as relações sociais e culturais na sociedade. Tornou-se, ainda, um
disseminador de trocas, onde compradores e vendedores, além de trocarem produtos e
serviços por moeda, compartilham suas experiências, intenções e valores morais.
Vargas (2012) ressalta a importância do compartilhamento de ideias e sensações para a
realização das transações comerciais, visto que a aproximação entre os agentes facilita e
torna as negociações mais dinâmicas. A partir disto, o shopping center (SC) surge como
um empreendimento inovador e moderno que tem como objetivo principal estimular ao
máximo essas relações e proporcionar determinadas demandas que o comércio de rua
não conseguiu oferecer ao longo do tempo.
A criação de um centro de compra como o SC foi possível, devido às mudanças nas
estruturas urbanas e sociais dos Estados Unidos do século XX, consequência e resquício
do processo de industrialização. As pessoas ampliaram seus desejos, expectativas e
preferências, tornando-se mais exigentes, principalmente, em relação ao varejo.
Ao mesmo tempo em que deriva de alterações no cenário urbano, o shopping também
tem interferido fortemente neste cenário. Maraschin (2008) discute os impactos que a
implantação de um shopping center pode trazer e salienta que esse tipo de
empreendimento se molda conforme às mudanças no perfil do consumidor, aliado ao
cenário urbano; no qual ele está inserido.
Por atrair elevado fluxo de pessoas, os shoppings são considerados Polos Geradores de
Viagem (PGVs) (MARASCHIN apud PORTUGAL; GOLDNER, 2003), devido a isto,
alguns autores discutem os danos causados no sistema urbano. O número de veículos
aumenta no entorno desses empreendimentos e provocam transtornos para o meio
ambiente e para as famílias como: poluição, ruídos e degradação de áreas verdes.
Os PGVs são polos que estimulam o aumento no número de viagens para determinadas
regiões, justamente pela oferta de bens e serviços. Isto reflete na dinâmica de uma
12
localidade, porque provoca distúrbios no tráfego, insegurança, excesso de pessoas e
prática da informalidade como a venda não regulamentada de produtos.
Por outra perspectiva, o setor apropria-se de obrigações cabíveis ao Estado no momento
que oferecem ao consumidor uma estrutura comercial com variedade, segurança e
conforto, além de “forçarem” as instituições públicas a desenvolverem melhorias
urbanísticas nos locais onde são construídos e a ampliarem as frotas de transporte
público.
Outro fator é a valorização imobiliária; a oferta de emprego; geração de renda; da
quebra da rotina; da diversificação de bens, serviços e lazer; e da agregação de um
ponto de encontro, onde pessoas trocam experiências no mesmo instante em que
estimulam a economia por meio de suas compras.
Para serem eficientes, os shoppings precisam se empenhar em um estudo aprofundado
sobre a viabilidade do terreno e da expectativa de demanda da população do entorno.
Esta é uma tarefa essencial, capaz de mensurar lucros a curto e longo prazo, além de
contribuir para a decisão de qual tipo de shopping será construído.
Pode se inferir que, nas mediações de shoppings grande parte da população anseia mais
por facilidade do que por tranquilidade. As famílias estão evitando grandes
deslocamentos e optando por bairros que ofereçam serviços diversos com comodidade e
segurança.
No caso de Salvador, há uma especificidade física que induz o crescimento comercial,
residencial e econômico para um determinado ponto da cidade. A área litorânea, na
qual; a cidade está imersa, dificulta a distribuição homogênea dos centros, e intensifica
a grande concentração de renda nas regiões próximas aos shoppings. Os investimentos
do Governo (Estadual/Federal) em mobilidade urbana potencializam o desenvolvimento
para as localidades não praianas de Salvador, que possuem muito mais espaços ociosos
para construções e maior fluxo de pessoas.
O tempo de maturação de um shopping está associado não só ao tempo de
funcionamento, mas, também, a sua performance em atrair cada vez maior número de
pessoas. Alguns empreendimentos conseguem, por si só, atrair as melhorias necessárias
para o seu entorno, entretanto outros necessitam estar situados em regiões mais
13
adensadas, que já ofereçam o suporte urbanístico necessário para o seu
desenvolvimento.
Os mecanismos de gestão estratégica auxiliam grandes empresas a alcançar sucesso e
rentabilidade. Para Campos (2009), todos os empreendimentos que se preocupam
constantemente com o futuro de suas organizações elaboram estratégias mais eficientes
que a de seus concorrentes. Com os shoppings não foi diferente ao longo dos anos, ou
seja, fortaleceram-se de tal modo que conseguiram incorporar os anseios e expectativas
do consumidor e, ainda, sobrepor-se ao comércio de rua em diversos aspectos já citados.
A finalidade dos investidores em shopping é gerar vantagens competitivas através do
seu potencial de mercado, ou seja, uma gama de produtos e serviços em um único
ambiente. São empreendimentos que possuem uma gestão administrativa amplamente
estratégica que geram economias de escala, graças ao volume de vendas; e, economias
de escopo, devido à varialibilidade do seu negócio.
Diante dessas perspectivas, o segundo capítulo está dividido em cinco seções. Na seção
2.1 busca-se expor os motivos pelos quais os shoppings foram criados e como
conquistaram seu espaço na sociedade americana; a 2.2 relata como o Brasil apropriou-
se da concepção do setor para dinamizar o seu comércio interno, principalmente depois
que o comércio de rua se tornou cada vez mais lotado e inseguro; as seções 2.3 e 2.4
apresentam uma definição técnica e teórica sobre os shoppings e suas características;
por fim, na 2.5 discute-se as novas tendências mercadológicas adotadas pelo varejo e
pelos shoppings centers; considerando o cenário econômico, político e social brasileiro
e mundial.
O terceiro capítulo subdivide-se em sete seções que revelam alguns conceitos sobre
gestão estratégica, segundo a concepção e análises realizadas por Porter, Besanko e
outros. Os conteúdos selecionados foram: economias de escala e de escopo,
complementariedade e adequação estratégica, curva de aprendizagem, vantagens
competitivas, diversificação e posicionamento. O objetivo é contextualizar e explicar
porque os shoppings são considerados importantíssimos conglomerados urbanos; de que
modo selecionam as melhores estratégias e em que se inspiram.
14
Para tomar as melhores decisões em relação à localização, qual composição e
distribuição de lojas e quais são os produtos e serviços mais procurados no mercado; a
indústria de shoppings adota estratégias baseadas em alguns conceitos abordados pela
Microeconomia e que, serão explorados ao longo do estudo.
Por fim, o quarto capítulo está segmentado em três seções; a 4.1 explica o tipo de
metodologia aplicada para a investigação; em contrapartida, nas seções 4.2 e 4.3 são
evidenciados os resultados provenientes das entrevistas realizadas no Shopping da
Bahia, Shopping Paralela, Salvador Shopping e Shopping Bela Vista, identificando
quais são os produtos e serviços estratégicos oferecidos e quais os critérios de escolha
utilizados.
15
2 SHOPPINGS CENTERS
Neste capítulo será explicado o surgimento dos shoppings centers nos Estados Unidos e
no Brasil, bem como, sua evolução e disseminação mundial. Além disso, serão
apresentados conceitos específicos sobre definição, tipologia, características e
tendências atuais do setor, com o intuito de ampliar o conhecimento sobre o ramo.
A trajetória histórica é discutida e organizada em ordem cronológica, destacando as
principais fases vividas pela indústria de shoppings. Busca-se deixar claro; a relevância
da localização no sucesso do empreendimento e como o setor contribuiu para a provisão
de bens públicos.
2.1 CONTEXTO HISTÓRICO NOS ESTADOS UNIDOS
A disseminação de centros de compra resultou de um longo processo na evolução e
aperfeiçoamento das relações comerciais. O comércio em sua gênese foi marcado pelas
trocas mútuas dos excedentes da produção agrícola. Posteriormente, essas associações
passaram a ser definidas; a partir, do uso da moeda, fator de acumulação essencial para
a realização das transações, o que definiu o caráter econômico da atividade comercial.
Embora o campo tenha sido o cenário protagonista, o progresso urbano nas cidades foi
decisivo para a intensificação do comércio e para o advento da concepção
mercadológica.
A origem do mercado está, portanto, no ponto de encontro de fluxos
de indivíduos que traziam seus excedentes de produção para a troca,
normalmente localizados em pontos equidistantes dos diversos centros
de produção ou em locais estratégicos do ponto de vista da navegação
ou da existência de água (VARGAS, 2012, p.74).
Vargas (2012), ao descrever a origem do mercado, chama atenção para um dos fatores
fundamentais de um centro de compra: o de agregar um “ponto de encontro”. Os
consumidores e vendedores, além de realizarem suas negociações, são capazes de trocar
experiências e, principalmente, “fugir” de suas atividades rotineiras.
16
Moacyr (1997) afirma que; o primeiro centro de compra moderno surgiu em Paris, no
final do século XVIII. Os centros eram denominados de Galeries, e uma das mais
famosas foi a Galeries Lafayette1.
Gil (2007) destaca que as galerias foram inspiradoras para o surgimento do primeiro
modelo de shopping center, nos Estados Unidos do século XX, e que os acontecimentos
econômicos e sociais da época determinaram suas características.
O crescimento populacional, o uso do automóvel e a suburbanização proporcionaram
não só alterações climáticas e geográficas, como também, a manifestação de novos
hábitos e necessidades na sociedade americana, exclusivamente, as classes média e alta
(SANTOS; COSTA; CARVALHO, 1996, p.2).
A população dos Estados Unidos em julho de 1950 era de 152.271.417 habitantes e, em
1960 esse número cresceu para 180.671.158; um aumento médio de 1,71% ao ano. Esse
aumento populacional estimulou a demanda por produtos, e despertou nos americanos a
preocupação com conforto e segurança nos pontos centrais do comércio (CENSUS
BUREAU, 2000).
A ampliação dos meios de transporte viabilizou a construção de shoppings centers nos
subúrbios, considerados anteriormente “pouco atraentes” ao varejo. A atividade
varejista avançou do centro, em direção à zona suburbana, que incorporava variedade de
lojas em um local único, fechado e climatizado, além de estacionamento amplo. Estudos
apontam que o primeiro SC neste formato e composto por lojas âncoras2 foi o Southdale
Center3 (MICHAELS apud BRANCO et al., 2007, p. 143).
1Galeries Lafayette: Em 1893, dois primos da Alsácia, Théophile Bader e Alphonse Kahn,
decidiram abrir uma loja de novidades em um pequeno armarinho de 70 m², na esquina da rue
La Fayette com a rue de la Chaussée d’Antin. Devido à localização e à configuração da loja,
cuja circulação se dava ao longo das seções, surgiu o nome Aux Galeries Lafayette
(GALERIES LAFAYETTE: Cultura e Patrimônio. Disponível em:
<haussamann.galerieslafayette.com/pt-br/cultura-e-patrimonio-2/> Acesso em: 13 set. 2016). 2Lojas Âncoras: Segundo o Plano de Mix (2009) da Associação Brasileira de Shopping Center
(ABRASCE), âncoras são lojas locadas acima de 1.000 m², que atrai um maior fluxo de
pessoas aos shoppings. 3Southdale Center: Foi inaugurado em 1956 na cidade de Endina nos Estados Unidos, e
considerado o primeiro shopping regional coberto do país; tendo à Macy, Herberger e JC
Penney como suas principais lojas âncoras (WIKIPEDIA. Disponível
em:<https://en.wikipedia.org/wiki/Southdale_Center>. Acesso em: 09 ago. 2017).
17
Logo, os shoppings norte-americanos desenvolveram-se a partir da dinamização da
técnica de compra e venda em decorrência do aumento populacional e da utilização
ótima dos espaços disponíveis para grandes construções, os subúrbios.
Lima Filho (1969) defende que houve um ajustamento do mercado varejista, frente às
mudanças ocorridas no modo de vida e no poder aquisitivo da população, aliado às
melhorias no processo urbano da América do Norte. Para ele, esse ajustamento é
caracterizado como de caráter ecológico, ou seja, uma aderência às mudanças para
melhor manutenção e sobrevivência do negócio.
O número de shoppings nos Estados Unidos cresceu abruptamente a partir de 1960, ao
passo que foram responsáveis por vendas brutas na faixa de bilhões de dólares por ano.
Em 2000, o setor cresceu 6% ao ano, e já possuíam 45.115 shoppings, contribuindo para
que as vendas brutas triplicassem (BRANCO et al., 2007, p. 143).
Na próxima seção, evidencia-se como ocorreu essa dinâmica no Brasil, ou seja, como o
setor amadureceu; os motivos que desencadearam o crescimento da indústria e qual era
o cenário econômico da época, fatores esses que favoreceram novas construções de
shoppings pelo país.
2.2 CONTEXTO HISTÓRICO NO BRASIL
No Brasil, a cultura de shopping center nasce após o amadurecimento do setor nos
Estados Unidos. O primeiro SC brasileiro foi fundado por Alfredo Mathias4 em
novembro de 1966, com a rede Iguatemi em São Paulo, um projeto arriscado à época,
pois o comércio de rua ainda era marcante e, tradicionalmente, a preferência dos
brasileiros. O Iguatemi (SP) não possuía as características convencionais de um
shopping americano; ele possuía uma administração centralizada, com cotas acionárias
distribuídas e lembrava muito mais um centro de compra europeu com arquitetura
moderna e com iluminação natural (BRANCO et al., 2007).
4Alfredo Mathias: Arquiteto, engenheiro e empresário; formou-se em 1929 na escola Politécnica
de São Paulo. Presenciou transformações importantes na cidade paulista, principalmente,
quando fiscalizou a obra do Palácio da Justiça e do edifício da Faculdade de Direito do Largo
de São Francisco (SANTOS, 2010, p. 75).
18
Na década de 60, o setor não se desenvolveu, embora tenha sido considerada a época
inicial do setor no país. O Brasil era sinônimo de incerteza, pessimismo e desordem e
enfrentou um forte período de crise marcado por uma sucessão de planos fracassados;
renúncia presidencial; reformas estruturais pouco eficientes; elevação da Dívida
Externa, resultado de empréstimos e financiamentos estrangeiros; déficits fiscais e
crescente inflação. Para Brum (1997), a situação econômica brasileira estava fadada a
um processo de estagflação, ou seja, à alta inflacionária coroeu todos os outros setores
da economia e desencadeou um efeito cascata de suicídio nacional. Também não havia
estímulos, diversificação e nem fomento às exportações, principal geração de riqueza do
país.
Todavia, a partir da década de 70 houve um direcionamento considerável de capital
interno (fundos de pensão e empréstimos) para o financiamento de novos shoppings.
Esses recursos foram fundamentais para a inauguração de novos empreendimentos,
entre eles o Iguatemi (BA), em 1975.
A implantação do Iguatemi (BA) precisou acompanhar, inteiramente, o processo de
descentralização urbana de Salvador, pois o comércio estava concentrado apenas nas
regiões conhecidas como cidade alta e baixa (SANTOS; FREITAS; SOUZA, 2010).
Nesse sentido, o plano urbanístico realizado ao longo do ano de 1935 projetou que a
região conhecida como Vale do Camaragibe, hoje representada pelos bairros de
Amaralina, Boca do Rio, Pituba e Cabula, tornaria-se o segundo centro comercial
soteropolitano. Sucessivamente às obras do Centro Administrativo da Bahia (CAB) em
1972, e do Terminal Rodoviário de Salvador (TRS) em 1974, o primeiro shopping
baiano pôde ser construído. Sem a implementação dos projetos de mobilidade urbana e
dos meios de transporte, seria inviável essa e outras construções de shoppings na cidade
(SANTOS; FREITAS; SOUZA, 2010).
A partir de 1979, o setor de shopping começou a expandir-se, e novos grandes
shoppings regionais também foram inaugurados: Barra Shopping (RJ), Morumbi
Shopping (SP) e o Center Recife (PE) (BRANCO et al., 2007).
O auge de crescimento do ramo ocorreu nos anos 90 quando a economia do país estava
mais estável. Entre as medidas econômicas adotadas no período, destaca-se o Plano
19
Real. Este programa favoreceu a atividade varejista, porque ampliou o poder de compra
da população e estabilizou os níveis de preços. Além disso, o capital estrangeiro, que
fomentava a industrialização, também destinou grandes fluxos financeiros para o varejo.
A população brasileira de acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE, 1987) duplicou no período de 1960 a 1996, passando de 70.070.457 habitantes,
em 1960, para 157.070.163, em 1996. Os espaços urbanos foram afetados,
essencialmente, os locais dominados pelo comércio de rua, que se tornaram inseguros e
lotados.
O aumento populacional e a inserção das mulheres no mercado de trabalho contribuíram
para maior disponibilidade de mão de obra. O mercado de trabalho nesta fase já
demonstrava total capacidade de atender as demandas do setor e integrava profissionais
mais instruídos e experientes.
A expansão de shoppings pelo país acirrou a concorrência, e “forçou” os shoppings
mais antigos a investirem em novos designs e a adotarem novos padrões
administrativos. Outro fator relevante foi à inserção de serviços especializados como,
por exemplo, agências bancárias, salões de beleza e espaços para lazer.
É importante salientar que; todas as transformações no setor de shoppings brasileiro
foram desencadeadas, não só por fatores internos, mas acompanharam as expectativas e
tendências modernas do mercado de shopping mundial. O modelo já estava sendo
experimentado nos Estados Unidos e a aplicação dos arquétipos vigentes era uma
estratégia viável e rentável.
Diante disto, torna-se necessário conhecer alguns conceitos e peculiaridades sobre a
organização interna e externa dos shoppings centers que serão mencionados nos itens a
seguir.
20
2.3 DEFINIÇÃO E CARACTERÍSTICAS
Para a Associação Brasileira de Shopping Center (ABRASCE, 2016), a definição de SC
atende aos seguintes critérios: Área Bruta Locável5 (ABL) superior a cinco mil m²,
administração única e centralizada e vagas de estacionamento compatíveis às normas da
região.
O International Council of Shopping Center6 (ICSC, 2017), apresenta uma definição
mais ampla, ou seja, além dos critérios estabelecidos pela ABRASCE, acrescenta que o
tamanho e a tipologia das lojas existentes na parte interna de um shopping devem
atender as exigências e necessidades da sua área de influência7. Assim, toda a
operacionalização do empreendimento deve ser administrada para atender no mínimo a
esse objetivo.
Além dessas visões técnicas baseadas em diretrizes e conceitos modificados e
estabelecidos ao longo do tempo, existem inúmeras críticas fundamentadas por
influências diretas e indiretas do comportamento coletivo/individual e da evolução
histórica, política e geográfica mundial.
Padilha (2006) acredita que os shoppings conotam de uma ampliação das escolhas e
desejos dos indivíduos, persuadidos pela sociedade capitalista do consumo.
Os dias atuais são marcados por um enfraquecimento decisivo do ser
social, ou seja, os homens estão perdendo a capacidade de identificar
seus direitos e seus deveres. A “sociedade de consumo”, à imagem e
semelhança do capitalismo globalizado, gera uma confusão entre
escolhas privadas dos consumidores e escolhas cívicas dos seres
sociais (PADILHA, 2006, p.19).
5Área Bruta Locável: corresponde ao somatório de todas as áreas disponíveis para a locação nos
shopping centers, exceto merchandising (GLOSSÁRIO MULTIPLAN. Disponível em:<
http://ri.multiplan.com.br/static/ptb/glossario.asp?idioma=ptb>. Acesso em: 25 set. 2016). 6International Council of Shopping Center (ICSC): Fundada em 1957, o ICSC é a associação
comercial global da indústria dos centros comerciais. Seus mais de 70.000 membros em mais
de 100 países incluem proprietários de shopping centers, desenvolvedores, gerentes,
investidores, varejistas, corretores, acadêmicos e funcionários públicos (SOBRE ICSC
Disponível em:< https://translate.google.com.br/translate?hl=pt-
BR&sl=en&u=https://www.icsc.org/&prev=search>. Acesso em: 25 set. 2016). 7Área de influência: região onde o shopping center se instala e que se divide em: primária,
secundária e terciária.
21
Contextualizando com “otimismo” a crítica de Padilha (2006), pode se concluir que
para acompanhar o ritmo de mudança acelerado nas preferências da sociedade, os
shoppings estão constantemente estimulando o consumo através da oferta não só de
bem-estar e lazer, como também, pela provisão de bens públicos como estacionamento e
segurança. A agregação desses fatores intensifica o consumo e impulsiona às pessoas a
frequentarem e optarem por empreendimentos mais modernos, seguros e sofisticados
como os shoppings.
Lutter (2016) caracterizou os shoppings como comunidades proprietárias que, haja vista
a deficiência na provisão de segurança, iluminação, espaços organizados e modernos
para consumo, tornaram-se provedores de bens públicos. Os investidores no ramo
possuem recursos amplos e maior acesso a informação, o que contribui para a
diminuição dos seus custos transacionais; eles controlam suas estruturas e seus agentes
de tal modo; que conseguem desenvolver uma instituição sólida, capaz de internalizar as
externalidades necessárias para alavancar suas receitas.
O governo, principal responsável pela estruturação urbana eficiente das cidades, não
assume a postura intervencionista adequada, ou seja, não implantam projetos de
melhorias públicas nos centros comerciais e tornam o comércio de rua fraco e
ineficiente para concorrerem com os shoppings. Essa abordagem pode explicar o
fortalecimento do setor no Brasil e justificar a preferência dos consumidores pelos
shoppings em determinadas regiões, principalmente aquelas em que não existe uma
valorização do comércio informal e nem dos espaços públicos (LUTTER, 2016).
Além de, obrigatoriamente, ter que atender aos critérios já mencionados, o SC, para de
fato existir, exige um estudo prévio de viabilidade. Isto significa que um estudo
mercadológico deverá ser realizado, com o intuito de minimizar os custos com
construção e operação e, finalmente, que o shopping possa atender as demandas e
expectativas do consumidor e dos lojistas.
O fator localização é demasiadamente relevante para a viabilidade de um shopping,
tanto do ponto de vista físico, quanto econômico. Em relação ao fator físico, é válido
conhecer as estruturas do terreno, se possui vias de acesso e infraestrutura adequada, e
se existe área ampla para estacionamento e futuras expansões. Já o econômico exige
respostas sobre demanda, poder aquisitivo e hábitos do público consumidor, itens esses
22
identificados através de estudos e dados socioeconômicos (OLIVEIRA; MARTINS,
2010).
A área onde o shopping se instala pode ser dividida em: primária, região onde o
empreendimento está localizado e que define o tipo de shopping, a partir do tempo gasto
de automóvel no deslocamento; secundária, o SC do entorno continua sendo o principal
para o seu público potencial; e terciária, local que abrange os demais concorrentes.
Após os processos com construção e manutenção, iniciam-se os esforços para
comercializar os espaços disponíveis. Selecionar as melhores lojas para o
empreendimento requer uma análise sobre os lojistas e investidores por trás da marca,
pois eles contribuirão efetivamente para o alongamento e manutenção dos resultados e
serão os responsáveis diretos pela qualidade dos produtos e serviços.
As instituições ligadas à SC, além de realizar toda a parte de comercialização, podem
atuar como proprietárias e lucrar com as receitas de aluguel, merchandising e
estacionamento, como, também, prestar serviços para planejamento e desenvolvimento
de outros empreendimentos do mesmo ramo ou até distinto.
Todas as negociações entre as administradoras e os lojistas são firmadas via Contrato de
Locação; e suas principais características são: usualmente possuem validade contratual
de no máximo cinco anos; estabelecem todas as cláusulas sobre diretos e deveres e
determinam o valor de Aluguel Mínimo8 e de Aluguel Variável9.
Por outro lado, o Contrato de Cessão de Direito de Uso determina o pagamento de uma
taxa extra, cobrada de acordo com o metro quadrado e localização da loja; já o Contrato
de Mídia ou Merchandising autoriza a propaganda/divulgação, por tempo determinado,
de um produto ou empresa e suas receitas estão associadas a um quiosque, stand ou
comunicação visual em portas, escadas rolantes e pilares.
8Aluguel Mínimo: valor mínimo pago por um lojista para locação de um espaço no Shopping
Center. Caso não seja estipulado um valor mínimo de aluguel, o lojista pagará o aluguel com
base no seu porcentual de venda bruta. 9Aluguel Variável: percentual calculado com base nas vendas brutas. A Administração do
Shopping Center mensura esse percentual através da realização de Auditorias Presenciais nas
lojas, principalmente em períodos sazonais onde o número de pessoas circulando no shopping
é maior e as vendas aumentam, a exemplo do Natal.
23
Os custos adicionais provenientes de Despesas Comuns (ar condicionado; Imposto
Predial e Territorial Urbano (IPTU)10 e condomínio) e de Despesas Específicas (água,
dedetização, Fundo de Promoção e Propaganda (FPP)11 e Auditoria) possuem
responsabilidade bilateral, tanto os lojistas quanto as administradoras, são responsáveis
pelo pagamento e manutenção.
2.4 TIPOLOGIAS
De acordo com as convenções do ICSC, a ABRASCE classifica os shoppings como:
• Vizinhança (2.800 a 13.900 m² de ABL total)
Atende as necessidades diárias de uma população ente 10 a 50 mil habitantes; constitui
uma área primária de 5 minutos de automóvel; possui lojas de conveniência e é,
normalmente, ancorado por um supermercado.
Ex: Shopping Cajazeiras (BA).
• Comunitário (9.300 a 32.500 m² de ABL total)
Atende as necessidades diárias de uma população ente 50 a 250 mil habitantes e
constitui uma área primária de 5 a 10 minutos de automóvel. Possui maior variedade de
lojas em relação ao SC de Vizinhança, e mais lojas âncoras como: supermercados e
lojas de departamento.
Ex: Shopping Itaigara (BA).
• Regional (37.100 a 74.300 m² de ABL total)
Atende as necessidades diárias de uma população ente 200 a 500 mil habitantes,
constitui uma área primária de 8 a 24 minutos de automóvel. Atende a todos os
10Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU): abrangido pelo Código Tributário Nacional
(CTN), é um imposto cobrado de pessoas físicas e jurídicas que possuem algum
empreendimento ou imóvel em área urbana. 11Fundo de Promoção e Propaganda (FPP): valor pago pelos lojistas do shopping que é
destinado aos custos com merchandising e eventos que alavancam o potencial de atração de
público.
24
públicos, com lojas voltadas à todos os segmentos: vestuário, alimentação, lazer,
eletrodomésticos, e outros.
Ex: Shopping da Bahia e Shopping Barra (BA).
• Super-regional (acima de 74.300 m² de ABL total)
Atende as necessidades diárias de uma população acima de 500 mil habitantes. Agrega
as mesmas características do SC Regional, mas com número superior de lojas e
composto por espaços de “usos múltiplos”, nova tendência de shoppings que abrange
atividades com hotéis, escritórios, centro médico, complexos residenciais e bancos.
Ex: Salvador Shopping (BA).
• Especializados (de 9.999 m² até acima de 20.000 m²)
Moacyr (1997) definiu algumas subdivisões para esse tipo de shopping:
a. Outlet: suas principais características são as lojas de fábrica; os baixos preços de
suas mercadorias e dos alugueres, e áreas em torno de 5 a 40 mil m².
b. Power Center: possui as principais e mais famosas lojas âncoras como: as de
category killers12, lojas de departamento ou de desconto. Sua área varia entre 8 a
25 mil m².
c. Discount Center: incorpora lojas que vendem em volume e com preços baixos,
com áreas entre 8 a 25 mil m².
d. Festival Mall: sua área está entre 8 a 25 mil m²; suas lojas são destinadas,
exclusivamente, para o lazer e comporta espaços amplos para restaurantes; além
de ser dirigido às classes A e B de cidades populosas.
A configuração tradicional atual de um SC compõe diferentes tipos de lojas, que
conforme o Manual de Mix13 da ABRASCE (2016) pode ser:
12Category Killer: expressão usada pela indústria de Marketing para referir-se às lojas, marcas
ou produtos que possuem elevada vantagem competitiva em relação a outras empresas do
mesmo ramo, tornando restrita e difícil a competição com suas concorrentes (WIKIPÉDIA,
Disponível em:< https://translate.google.com.br/translate?hl=pt-
BR&sl=en&u=https://en.wikipedia.org/wiki/Category_killer&prev=search>. Acesso em: 28
set. 2016).
25
• Lojas âncoras
Podem ser lojas de departamento, super e hipermercados, construção e decoração,
eletrodomésticos e eletroeletrônicos. Sua ABL é maior que 1.000 m² e são
importantíssimas para atração do público; constituem-se num fator obrigatório na
composição do mix de um shopping; possuem preços diferenciados, variedade e
formas de pagamento acessíveis.
• Mega Lojas
Abrigam uma composição variada de mix com grande escala de produtos, e sua ABL é
entre 500 a 999 m².
• Lojas Satélites
ABL menor que 500 m², atraem o público muito mais pela importância da marca
vendida e são as principais geradoras de receitas de aluguel do shopping.
• Quiosques
Não contabilizam ABL, por estarem distribuídos nos corredores do shopping.
É a partir dos estudos e análises feitas no planejamento, inclusive já mencionadas, que a
tipologia é definida. Existem muitas dúvidas a respeito dos tipos de shoppings, contudo,
existem centros de compras que alguns consideram como SC, mas que não seguem os
padrões necessários para serem enquadrados como tal.
Para entender melhor essa diferença, serão reveladas na próxima seção, as novas
tendências de mercado adotadas pelos shoppings, considerando a dinâmica mundial no
processo de globalização e o desempenho do Brasil diante das constantes mudanças
econômicas, políticas e sociais.
13Mix: também conhecido como TenantMix e, de acordo com o Manual de Planejamento da
Semma (2016), é fundamental para um bom desempenho de um shopping. Basicamente, o mix
é definido como o mecanismo organizacional, que tem por objetivo, estabelecer o perfil de
lojas, serviços e qualquer outro tipo de operação, a fim de gerar uma circulação equilibrada
entre todos os espaços internos do shopping (Planejamento da Semma Empresa de Shopping
Centers. Disponível em:<http://www.semma.com.br/planejamento/>. Acesso em: 30 set.
2016).
26
2.5 NOVAS TENDÊNCIAS
As tendências no ramo de shoppings são inspiradas nas alterações dos hábitos, poder
aquisitivo e prioridades dos consumidores, mas também levam em consideração o
cenário econômico, político e social em que estão inseridos.
Segundo um estudo realizado pela Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC),
o varejo, em 2015, foi um dos setores que mais cresceu e contribuiu de forma ativa para
o desenvolvimento do país e do PIB. Contudo, em 2017, vem enfrentando seu pior
cenário, embora represente 43% do comércio geral (DEPEC-Bradesco, 2017).
O motivo inicial é a alta da inflação, que diminuiu drasticamente o poder de compra e a
confiança dos brasileiros; em seguida, o desemprego, que de acordo com o IBGE
cresceu no primeiro trimestre (janeiro a março) para 13,3%, maior taxa desde 2012; e
por último, a escassez e alta do crédito (EBC Agência Brasil. Disponível
em:<http://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2017-06/taxa-de-desemprego-no-
pais-se-mantem-em-133-diz-ibge>. Acesso em: 04 jul. 2017).
O Gráfico 1, ilustra que, em 2017, o país possui 562 shoppings, e mesmo com
inaugurações anuais desde 2006, o potencial de crescimento do setor acompanhou o
cenário crítico do varejo e caiu abruptamente para 5% em 2016, como mostra o Gráfico
2. Apesar dessa queda, o Faturamento Anual dos shoppings brasileiros continuou em
ascensão, e faturou 158 bilhões de reais em 2016, e em 2017 o número de empregos
gerados já chegou a 102,48 milhões. As administradoras de shoppings têm buscado
manter o mercado aquecido, principalmente através da adoção de novas tendências de
consumo e atualização das técnicas de compra e venda. Além disso, desde seu
surgimento no Brasil, os shoppings são apontados como um dos empreendimentos que
mais ofertam primeiro emprego. (ABRASCE. Disponível em:<
http://www.abrasce.com.br/monitoramento>. Acesso em: 04 jul. 2017).
27
Gráfico 1: Cenário de Shoppings Centers em funcionamento no Brasil nos últimos 11 anos
Fonte: Elaboração própria a partir de dados da ABRASCE, 2017.
Gráfico 2: Variação no Faturamento Anual dos Shoppings Centers nos últimos 10 anos
Fonte: Elaboração própria a partir de dados da ABRASCE, 2017.
28
Gráfico 3: Número de Empregos gerados pelos Shoppings Centers nos últimos 11 anos
Fonte: Elaboração própria a partir de dados da ABRASCE, 2017.
Apesar da retração varejista também ter influenciado no percentual de vacância dos
shoppings recém-inaugurados, o número de visitas em 2017 foi maior que o ano
anterior em 0,98%; os percentuais relevantes analisados por região foram
respectivamente: Sul (+1,79), Nordeste (+1,59%) e Sudeste (-2,32%)’. A redução do
poder de compra, essencialmente da classe c, contribuiu para a mudança na intenção das
visitas; os frequentadores passaram a procurar os shoppings para desfrutar das opções
de lazer e entretenimento, como por exemplo, os cinemas (ABRASCE. Disponível
em:<http://www.abrasce.com.br/noticia/1975>. Acesso em: 04 jul. 2017).
Com o intuito de se “proteger” dessa Crise no Varejo, apesar da redução dos custos e do
fortalecimento do capital de giro ser uma das alternativas mais viáveis, outras
estratégias estão sendo adotadas. Atender o cliente bem e satisfazer suas necessidades,
nunca foi tão importante. Os varejistas estão investindo em novas tendências de
consumo, e o foco tem sido agradar quem mais interessa: o consumidor
(EXAME.COM. Disponível em:<http://exame.abril.com.br/negocios/o-que-esperar-do-
varejo-brasileiro-em-2017/>. Acesso em: 01 jul. 2017).
29
O objetivo é surpreender positivamente o público, não só pela venda de produtos e
serviços, mas, também, pela oferta de uma experiência diferenciada. Estudos apontam
que no varejo as tendências em destaque são:
• Criar um vínculo entre a marca, o produto e o consumidor. Muito mais que
vender um produto é fazer o cliente se identificar e se fidelizar com a marca.
• Gestão estratégica de pessoas. Selecionar profissionais mais capacitados que
prezem pelos valores e princípios das organizações.
• Menos ponto de venda, e mais ponto de encontro. Proporcionar um espaço
agradável que valorize muito mais o conforto, a troca de conhecimento e de
experiências.
• Aposta em Mídias Digitais14. Ao invés de tentarem competir com o varejo
online, as empresas estão se aliando à ele, oferecendo opções de compra online
dentro das lojas.
De modo geral, os shoppings além de introduzirem as tendências citadas,
desenvolveram suas próprias tendências. Parte considerável da indústria brasileira
fundiu-se com empresas estrangeiras experientes no ramo, tornando-se ainda mais
especializadas, competitivas e focadas em resultado. Isto ampliou a concorrência; o
número de construções, revitalizações e ampliações; as exigências dos investidores e do
público frequentador.
As tendências atuais dominantes no setor de SC são:
• Entretenimento, lazer e áreas gourmet. Mais que um centro de compra, um
ambiente para diversão e experiências gastronômicas.
• Investimentos em espaços abertos e áreas verdes. Os arquétipos atuais visam
desenvolver espaços mais amplos, arejados e com composições naturais.
• Empreendimentos de uso misto. Incorporação de escritórios, hotéis,
academias, SPA, e outros serviços nas mediações dos shoppings e nos espaços
14Mídias Digitais: Toda forma de comunicação baseada em tecnologia digital, a exemplo de
anúncios em sites, redes sociais, banners, vídeos e outros. São utilizadas, principalmente,
como mecanismos de divulgação e promoção de marcas, produtos e empresas.
30
internos. Alguns shoppings incluem 69% de condomínio empresarial, 38% de
hotéis, 29% de centros médicos e/ou laboratórios, 23% de condomínios
residenciais e 18% de faculdades e universidades (CENSO ABRASCE 2015-
2016 apud ABRASCE, 2016). A intenção é oferecer uma gama de serviços em
um só lugar.
• Foco em empreendimentos especializados: Outlets. Esse formato de shopping
representa 11% dos shoppings brasileiros e é o mais indicado para o consumidor
que busca itens de qualidade com menor preço (CENSO ABRASCE 2015-2016
apud ABRASCE, 2016).
• Construções fora das capitais. As regiões fora das capitais estão crescendo
rapidamente e atraindo mercados cada vez maiores.
As construções em regiões secundárias com alto potencial de crescimento contribuíram
para que o número de inaugurações não estagnasse. Em 2015, 67% das inaugurações
foram realizadas fora das capitais. Isto favoreceu, ao final do mesmo ano, que 52% dos
shoppings do país estivessem concentrados nesses municípios (CENSO ABRASCE
2015-2016 apud ABRASCE, 2016).
Conforme gráfico a seguir, o Sudeste é a região predominante, com maior número de
shoppings e com o maior faturamento do setor. Entretanto, a região Sul, de acordo com
a ABRASCE (2017) foi a que mais cresceu em relação ao potencial de vendas;
aumentaram seu desempenho em 5,84% e, como mostra o quadro 1, já possuem mais de
5 inaugurações previstas até dezembro/2018, principalmente em cidades abaixo de 500
mil habitantes. O maior destaque vai para a inauguração do Porto Belo Outlet Premium,
na cidade de Porto Belo, em Santa Catarina, com uma população menor que 20 mil
habitantes; apesar de pouco populoso, o município é bem turístico e possui um
comércio bastante intenso.
O Nordeste também foi destaque, devido ao salto de inaugurações realizadas nos
últimos 11 anos (total de 86 shoppings) e, em 2015, foi o segundo melhor desempenho
no total de vendas por região, com R$ 25,8 bilhões, superando a região Sul. Fortaleza e
Salvador são as capitais notórias; a primeira incorpora 14 shoppings e a segunda 11, as
31
duas juntas representam 29,41% do total de shoppings da região (CENSO ABRASCE
2015-2016 apud ABRASCE, 2016).
Gráfico 4: Distribuição Regional de Shoppings Centers no Brasil
Fonte: Elaboração própria a partir de dados da ABRASCE, 2017.
32
Quadro 1: Lista de Shoppings Centers com Inaugurações previstas para 2017-2018
Fonte: Elaboração própria a partir de dados da ABRASCE, 2017.
33
As regiões Norte e Centro-Oeste foram identificadas pela ABRASCE (2017), como as
áreas que mais ofertaram empregos e que possuem, juntamente com a região Nordeste,
a maior possibilidade de expansão do setor, suas ABLs somadas representam 30,92%
do total de ABL e totalizam 168 shoppings.
De acordo com a pesquisa Ibope (2012), conforme consta no Gráfico 5, as classes A e B
representam 79% do público frequentador e a classe C1 14%; a renda média desses
frequentadores por faixa etária é de R$ 6.550,00 (DEPEC-Bradesco, 2017).
Gráfico 5: Cenário de Frequentadores de Shopping Center por Classe Socioeconômica
Fonte: IBOPE apud Bradesco, 2017.
Embora o maior público frequentador seja entre a faixa de 17 a 24 anos, o grupo com
idade acima de 55 anos representa 19% do volume de vendas, sendo as compras o
principal motivo de ida aos shoppings, como mostra o Gráfico 6 (DEPEC-Bradesco,
2017).
34
Gráfico 6: Os principais motivos de idas aos Shoppings Centers
Fonte: IBOPE apud Bradesco, 2017.
Nota-se que, a atualização das tendências e das estratégicas de mercado foi decisiva
para o bom desempenho dos shoppings nos últimos anos. O clima de instabilidade e de
sucessivas crises, embora tenha abalado negativamente o setor, também contribuiu para
a modernização e ampliação das possibilidades de lazer e entretenimento e para a oferta
de múltiplos serviços.
Assim, no próximo capítulo, serão apresentados os mecanismos de gestão estratégica
adotados pelos shoppings e que estão vinculados aos princípios defendidos e analisados
pelos autores da administração estratégica. Esta abordagem ampliará a visão sobre como
as administradoras de shoppings se organizam internamente para selecionar os melhores
produtos e serviços, quais os critérios de escolha e como conseguem atrair, cada vez
mais, clientes para seus empreendimentos.
35
3 CONTEXTUALIZANDO OS SHOPPINGS CENTERS SEGUNDO OS
AUTORES DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
3.1 A ESTRATÉGIA
Embora o mercado de negócios sofra mudanças constantes, exclusivamente por estarem
atrelados à fatores endógenos e exógenos dos cenários econômicos, políticos e sociais,
alguns conceitos de economia formulados ao longo do tempo nunca mudam. Eles são, e
sempre devem ser, explorados por empresas avessas ao risco e que almejam constituir
uma organização sólida e lucrativa.
Para ampliar a perspectiva de como e porque a indústria de shopping cresceu pelo
mundo, principalmente em um país como o Brasil onde o comércio de rua sempre foi
forte e predominante, é necessário entender os mecanismos de gestão estratégica
utilizados pelas empresas do ramo.
O livro A Economia da Estratégia (2012) foi escrito na tentativa de fornecer uma
compreensão econômica mais didática, profunda e extensa sobre a análise da estratégia.
Algumas obras anteriores serviram de inspiração e suporte para a formulação e
organização dos conteúdos. O primeiro grande referencial foi o clássico livro de
Michael Porter15, Competitive Strategy, publicado em 1980, que mostra como o
entendimento sobre a economia auxilia no gerenciamento de atividades ligadas à
estratégia e como os investidores e líderes empresariais devem se posicionar no
ambiente externo. O segundo foi Modern Competitive Analysis, de Sharon Oster que
contribuiu com conhecimentos sobre estratégia gerencial; já o terceiro foi o Economics,
Organizartion, and Management, de Paul Milgron e John Roberts, que engloba assuntos
ligados à organização, incentivos e hierarquia (BESANKO et al., 2012).
15Michael Porter: O autor nasceu em Michigan, Estados Unidos, em 1947. Aos 26 anos, Potter
começou a lecionar em Harvard Business School nas áreas de Administração e Economia,
graças aos seus conhecimentos em Engenharia Mecânica e Aeroespacial, como também, seu
MBA e doutorado em Gestão Estratégica na própria Harvard. Atualmente é especialista em
Competitividade Estratégica e Planejamento Empresarial, e suas obras são de grande
contribuição para alunos de Administração, Economia e Marketing; além disso, tornou-se
figura importante na consultoria de grandes empresas norte-americanas e internacionais
(PORTAL ADMINISTRAÇÃO. Disponível em:<http://www.portal-
administracao.com/2014/02/a-estrategia-competitiva-de-porter.html>. Acesso em: 08 jul.
2017).
36
A estratégia, segundo Besanko e outros (2012), está exclusivamente associada ao
sucesso ou fracasso de uma organização.
A ênfase em “padrões de objetivos” e “contexto referencial dos
negócios de uma empresa” sugere que a estratégia é revelada em
termos de comportamento consistente, o que, por sua vez, implica que
a estratégia, uma vez estabelecida, não é facilmente revertida.
Finalmente, a idéia de que a estratégia “define... que tipo de empresa a
organização em questão é ou deveria ser” sugere que as decisões
estratégicas moldam a persona competitiva da empresa, a
compreensão coletiva de como ela vai obter êxito no ambiente
competitivo (BESANKO et al., 2012, p. 27).
Os autores acreditam que a condução eficiente, frente às questões e decisões que a
organização enfrenta, é consequência da estratégia que ela adota. Eles sugerem quatro
classes fundamentais para a implementação de uma estratégia bem-sucedida.
A primeira classe está ligada à identificação de suas Fronteiras, ou seja, qual produto
vender, onde vender, como vender e em qual se especializar. As Fronteiras podem ser
do tipo:
a) Horizontal: uma organização faz parte desse tipo de fronteira quando existe
uma grande extensão do seu produto ou serviço no mercado.
b) Vertical: engloba todos os processos que uma empresa consegue produzir
internamente e que ela compra de outras; para tal, ela precisa organizar sua
cadeia vertical que vai desde a aquisição da matéria-prima até a venda; além
disso, devem ser cautelosas ao decidir o que “produzir” e o que “comprar”, pois
essa decisão influenciará diretamente no seu desempenho.
c) Coorporativa: são organizações especializadas em diversos negócios e que
consequentemente acabam aumentando sua competição e preferência no
mercado.
De modo geral, quando se define o tipo de fronteira, define-se, também, qual será a
atuação e a influência da empresa no mercado. Alguns empreendimentos crescem tão
rápido que sentem a necessidade de reorganizar a gestão de seus negócios e acabam
37
mudando ou incorporando mais de um tipo de fronteira como no caso dos shoppings
centers.
A segunda classe concentra seus esforços na análise do mercado e na identificação de
seus concorrentes. É preciso entender o motivo de determinadas instituições
obedecerem à padrões e estratégias específicas, isto auxilia as empresas na formulação
do seu próprio método estratégico e a conhecer o potencial da concorrência.
A terceira contribui para a adoção das melhores estratégias de posicionamento e
dinâmica para alcançar vantagens competitivas. A posição que a instituição ocupa é
sinônimo das vantagens competitivas que ela tem em relação às outras, por outro lado a
dinâmica depende de quantos recursos e capacitações ela acumula para conquistar essas
vantagens.
A quarta e última diz como deverá ser a organização interna da empresa, de modo que,
consigam agregar os melhores produtos e serviços dispondo de uma equipe com
profissionais eficientes e experientes. Destaca ainda a importância dos incentivos e do
desdobramento de metas, onde cada meta individual deve estar associada ao sonho e aos
princípios da instituição.
Com base nessas perspectivas pode-se inferir que os shoppings se organizaram de tal
modo que conseguiram elaborar as melhores estratégias para seu o negócio. Eles são
enquadrados no conceito de Fronteiras Verticais, por que a gestão do empreendimento é
feita internamente pela empresa proprietária, e a venda de bens e serviços fica sob
responsabilidade dos lojistas. Contudo, também podem ser considerados Fronteiras
Horizontais pela sua extensão e representatividade no mercado.
Quando optam por alugar seus espaços internos para comercialização, os SC’s obtêm
vantagem competitiva ao gerar economias de escala e de aprendizagem e, também,
eliminam a burocracia de terem que se especializar em técnicas de venda. Os lojistas
conduzem as vendas de forma muito mais eficiente, já que cada um tem domínio sobre
seu ramo de atividade; em troca as administradoras ofertam os espaços com a
comodidade, conforto e, principalmente, a segurança adequada para atrair os clientes.
38
Quando as empresas proprietárias de SC decidem administrar seus empreendimentos
excluem os riscos ligados à má gestão de sua cadeia vertical e o aumento dos Custos
Transacionais. Esses custos, em sua maioria, referem à elaboração e cumprimento de
mais contratos além dos já firmados; despesas com tempo, honorários e escrituração;
sem contar os gastos que podem surgir ao logo das negociações.
A teoria sobre os Custos de Transação foi proposta por Ronald Coase16, em seu artigo;
The Nature of the Firm. Até então, todos os estudos de microeconomia eram voltados
para a compreensão do funcionamento dos mercados e Coase percebeu a necessidade de
uma teoria que explicasse o comportamento da firma, essencialmente por que parte do
processo de produção era realizado internamente. Ele questionou o motivo pelo qual as
empresas não solicitavam ao mercado a realização de determinadas etapas em um
modelo de cadeia produtiva. Sua conclusão foi que isto ocorre porque os custos de
recorrer ao mercado, algumas vezes, eram maiores do que a decisão de produzir por
conta própria (FIANE, 2002).
Já a elaboração de contratos envolve diversos interesses, sendo extremamente difícil
agradar igualmente todas as partes envolvidas. Besanko e outros (2012) acreditam que
os contratos são sempre incompletos e que não conseguem estruturar e nem prever
todos os direitos, deveres e atitudes dos agentes.
Contratos incompletos envolvem um certo grau de limites imprecisos
ou ambiguidade; há circunstâncias em que os direitos e as
responsabilidades de nenhuma das partes ficam claramente
estabelecidos (BESANKO et al., 2012, p. 151).
São mencionados por Besanko e outros (2012) três fatores que impedem a informação
completa dos contratos: a racionalidade limitada, a dificuldade na determinação do
desempenho e a informação assimétrica.
16Ronald Coase: economista britânico e autor de importantes artigos econômicos que, inclusive,
contribuiu para a conquista do Prêmio Nobel de Economia em 1991. Seu principal objetivo
como professor e economista era destacar a importância do estudo dos mercados reais.
Embora as teorias fossem importantes, elas não explicavam determinados processos internos
da firma e nem sua gestão (THE RONALD COASE INSTITUTE. Disponível
em:<https://translate.google.com.br/translate?hl=pt-
BR&sl=en&u=https://www.coase.org/aboutronaldcoase.htm&prev=search>. Acesso em: 10
ago. 2017).
39
A teoria da racionalidade limitada é fruto dos estudos de Herbert Simon17 sobre o
comportamento dos indivíduos e sua relação com a microeconomia. Para Steingraber e
Fernandez (2013) a teoria contribuiu para a ideia de maximização do comportamento do
indivíduo, embora sua capacidade de auferir todas as informações e de enfrentar
situações complexas seja limitada. Logo, seria impossível prever todas as circunstancias
e saber como agir em cada uma delas.
A dificuldade na determinação do desempenho existe no momento em que o contrato é
tão complexo que sua compreensão é inviável. Se as cláusulas e os conceitos não
estiverem bem detalhados será impossível garantir que o leitor entenda com clareza e
que as exigências sejam cumpridas de fato.
A informação assimétrica quer dizer que nem todas as partes envolvidas no contrato têm
o mesmo nível e acesso à informação. Se um agente conhece algo que o outro
desconheça, ele pode utilizar isto para ocultar e distorcer informações ao seu favor,
tornando as transações tendenciosas e inconsistentes.
Portanto, desenvolver as melhores estratégias requer um planejamento e análise
minuciosa sobre quais etapas serão internalizadas pela organização e quais serão
solicitadas aos mercados independentes. Feito isto, resta a etapa do gerenciamento das
atividades para que a empresa tenha sucesso e um reconhecimento garantido e
duradouro.
A seguir, entenderemos como outros conceitos de administração estratégica explicam
questões ligadas a: vantagens adquiridas em relação aos potenciais concorrentes;
experiência no mercado; localização estratégica; diversificação e qualidade de produtos
e serviços.
17Herbert Simon: além de economista, se especializou em diversas outras áreas como:
administração, sociologia, psicologia e filosofia. Grande parte de seus estudos eram voltados
para a resolução e condução de problemas; isso contribuiu para que elaborasse estudos sobre o
comportamento humano, suas capacidades e limitações (HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO.
Disponível em:<http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/193-herber-alexander-
simon>. Acesso em: 10 ago. 2017).
40
3.2 ECONOMIAS DE ESCALA E DE ESCOPO
Os conceitos de economias de escala e de escopo são de extrema importância para o
estudo da estratégia. Isto é possível; graças às vantagens, em termo de custo, que elas
proporcionam para as empresas quando comparadas com as suas rivais; sem contar que,
conseguem influenciar nas estruturas do mercado e definir o tipo de instituição que
poderá fazer parte dele.
Nas Fronteiras Horizontais a participação das economias de escala e de escopo é muito
mais relevante, sobretudo pela extensão e variedade que as empresas desse grupo
possuem. De tal modo, sendo o SC um tipo de fronteira horizontal, as lojas do comércio
de rua não conseguem competir, exclusivamente por que suas economias de escala e de
escopo são mínimas. A ampla diversidade de produtos e serviços e a alta
representatividade no comércio varejista torna o shopping um empreendimento
dominante. Ele potencializa a atração de público para seu entorno e consegue gerar
benefícios para todos os empreendimentos localizados em suas mediações,
consequentemente criando economias de escala.
As economias de escala e de escopo podem ser aplicadas em quatro fontes com
diferentes áreas de atuação (BESANKO et al., 2012):
1. Economias de escala e de escopo na produção;
2. Economias de escala e de escopo em compras;
3. Economias de escala e de escopo em propaganda e,
4. Economias de escala e de escopo em pesquisa e desenvolvimento.
No cenário produtivo, ocorrem economias de escala quando, ao aumentar a produção, a
firma consegue obter economias em seu custo médio (custo por unidades produzidas).
Isto é possível, no momento em que o custo marginal for menor que o custo médio
geral. Já as economias de escopo existem quando a firma consegue economias em seu
custo total mediante um aumento em sua variabilidade produtiva. Assim, as economias
de escala vinculam-se ao nível/volume da produção e as economias de escopo associam-
se à variedade de bens e serviços (BESANKO et al., 2012).
41
No âmbito das compras existem economias de escala e de escopo quando a empresa
consegue obter economias mediante a realização de uma compra volumosa, ou seja,
quanto mais produtos ela comprar maior serão suas economias em termo de custo
unitário. Um exemplo são os descontos obtidos nas compras em atacado. Para tentar
justificar a concessão desses descontos, Besanko e outros (2012) explicam que:
a) Para um fornecedor deve ser mais em conta vender 10 itens para um único
comprador, do que para 10 compradores que compram apenas um item, caso
exista um custo fixo para cada venda efetuada (custos com notas fiscais, mão de
obra, contratos, entrega e outros).
b) Os compradores que compram em grande volume ganham mais vantagem com a
queda nos preços. Logo, se o fornecedor resolver aumentar os preços, esses
compradores estão mais suscetíveis a trocar de fornecedor, justamente por serem
mais sensíveis à alteração nos preços do que um comprador de apenas um item.
c) Fornecedores podem oferecer descontos para potenciais compradores, com o
intuito de garantir vendas constantes. Além disso, acreditam que esses tipos de
compradores são fundamentais para a manutenção de suas empresas.
Os mercados independentes, empresas menores que não conseguem ser beneficiadas por
essas transações, podem elaborar estratégias com o objetivo de obter compensações ou
até a anulação dessas economias de compra. Eles podem criar alianças de compra em
volume para conseguir preços mais baixos. Por exemplo, duas empresas pequenas, que
normalmente compram em pouca quantidade, se juntam para efetuar uma única compra
em maior quantidade para conseguir os melhores preços.
Em negociações sobre propaganda, as empresas maiores conseguem obter resultados
melhores de economias de escala e de escopo por obter maior alcance entre os
consumidores e por usufruírem de menores custos de envio de mensagem por
consumidor potencial.
Já na área de pesquisa e desenvolvimento (P&D), as economias de escala e de escopo
existem quando os custos fixos médios de determinado produto diminui à medida que a
sua venda é maximizada com aos resultados obtidos com o P&D. Para realizá-lo, as
42
empresas despendem investimentos considerados indivisíveis substanciais, ou seja,
elevadas quantias que não podem ser divididas e nem vinculadas a nenhum outro
projeto.
Em seguida, os conceitos apresentados até aqui, sobre economias de escala e de escopo,
serão aprofundados; mostrando como são relevantes para a organização dos processos
estratégicos e no avanço de cada um deles.
3.3 COMPLEMENTARIEDADES E ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA
Os conceitos apresentados sobre economias de escala e de escopo são fundamentais
para o entendimento das complementariedades e adequação estratégica, e
principalmente para entender a relação desse conteúdo com a posição ocupada pelos
shoppings centers no mercado varejista.
Complementariedades referem-se às sinergias existentes nas rotinas organizacionais de
uma empresa, isto é, quando a implantação de uma melhoria é otimizada pela existência
de um conjunto de outras melhorias (BESANKO et al., 2012).
Ao analisar a trajetória histórica dos shoppings é perceptível uma série de avanços tanto
em sua arquitetura, quanto na condução das técnicas de compra e venda. Por exemplo,
os primeiros centros de compras dos Estados Unidos não conseguiram atender as
mudanças urbanas após o aumento populacional e a utilização do automóvel; como
alternativa, surgiram os shoppings no formato fechado, climatizado e dispondo de
estacionamento amplo. Cada mudança realizada desencadeou outras mudanças mais
eficazes para melhor atender as necessidades da sociedade da época.
O termo complementariedades surge como sinônimo de uma adequação estratégica e,
que segundo Michael Porter, para alcançar vantagens competitivas, é imprescindível
que as organizações a implementem. Para ele, a adequação estratégica é mais completa
e eficaz do que a soma das complementariedades, ou melhor, que a adequação
estratégica representa a estratégia em si e que as complementariedades são a junção das
partes individuais do processo (BESANKO et al., 2012).
43
O SC é um modelo de adequação estratégica que surgiu a partir da estratégia de se
apropriar da ineficiência do comércio de rua para potencializar seu crescimento e
difusão no mercado varejista. A ineficiência do comércio de rua constitui uma falha de
mercado proveniente da má gestão dos pontos comerciais, da difícil relação entre os
comerciantes e proprietários dos espaços e, principalmente, da precariedade da
infraestrutura pública. Em Salvador, por exemplo, as lojas do centro são bastante
prejudicadas por esses fatores; o valor de aluguel das lojas muitas vezes é incompatível
com a infraestrutura do local onde estão instaladas. Para os comerciantes de rua sua
principal vantagem em relação aos shoppings é o baixo preço de suas mercadorias que,
embora seja fator importante, não é decisivo quando comparado ao conforto,
comodidade, segurança e entretenimento oferecido pelos SC’s.
Em contrapartida, é perceptível que o surgimento dos shoppings contribuiu para um
melhor dinamismo do comércio no entorno, tanto para atração de público, quanto para a
reorganização das estruturas internas das lojas de rua, que precisaram se modernizar e
melhorar seu atendimento (HEINONEM, 2005).
3.4 CURVA DE APRENDIZAGEM
A curva de aprendizagem refere-se às experiências adquiridas pela empresa ao longo do
tempo. A maturação de seus processos e o conhecimento do mercado é fundamental
para o crescimento de qualquer empreendimento, essencialmente para o ramo de SC.
Para mensurar o nível da curva de aprendizagem é preciso efetuar uma análise sobre os
termos de inclinação. A inclinação para um processo de produção específico é calculada
com base no desempenho do custo médio do produto cumulativo, ou seja, o quanto ele
diminui à medida que os resultados cumulativos da produção aumentam (BESANKO et
al., 2012).
A fim de destacar a diferença entre os efeitos da aprendizagem com os efeitos de escala
considera-se o desempenho do produto cumulativo e não do produto em um
determinado espaço de tempo. Os resultados da aprendizagem, apesar de influenciar nos
efeitos de economias de escala, não são determinantes. Logo, nem todas as empresas
44
que possuem economias de escala são vistas como “excelentes” pelo mercado. Para tal,
foram desenvolvidos alguns estudos sobre a aprendizagem da qualidade, com o intuito
de mensurar os fatores que influenciam a conquista da qualidade pela empresa.
Ao analisar a experiência alcançada pelo setor de shopping nos Estados Unidos, é
possível notar que o modelo se espalhou rapidamente pelo mundo. Esses
empreendimentos já fazem parte da dinâmica urbana de diversos países e são pensados
como uma alternativa para acelerar o desenvolvimento de regiões pouco exploradas que
possuem elevado potencial de crescimento.
Atualmente, o mercado de shopping norte-americano experimenta um período de
saturação, o maior índice de ABL mundial a cada 100 habitantes, conforme mostra o
Gráfico 7. Para expandir e fortalecer a indústria, os Estados Unidos realizaram fusões e
aquisições de SC’s ainda em expansão. O Brasil foi um dos principais alvos, justamente
pela sua rápida evolução; de 2010 para 2014 a indústria brasileira cresceu 27,5%; e as
principais administradoras foram: BrMalls, Aliansce; General Shopping; Ancar;
Mutiplan; Grupo Iguatemi; Grupo JCPM; JHSF Participações; Grupo Sá Cavalcante;
Sonae Sierra Brasil e Enashopp (ABRASCE apud ICSC. Disponível
em:<http://abrasce.com.br/noticia/879>. Acesso em: 04 jul. 2017).
Gráfico 7: Cenário Internacional de Shoppings Centers - ABL por mil habitantes x PIB per
Capita
Fonte: IBPOE apud Bradesco 2017.
45
Ainda no Gráfico 7, é possível perceber uma diferença considerável entre a posição dos
países anglo-saxônicos (Estados Unidos, Canadá e Austrália) e europeus (Espanha,
França, Itália e Alemanha); em relação, ao número de ABL versus PIB per capita. O
primeiro grupo possui uma organização econômica, política e social de maior
valorização do capital e fomento ao consumo em grandes complexos, como os
shoppings centers; principalmente, por serem pioneiros no ramo. Por outro lado, o
segundo dispõe de uma estrutura e concepção varejista mais conservadora; tendo o
comércio de rua como destaque, não só pelo aspecto cultural existente, desde o
surgimento das primeiras galerias; como, também, pela política comercial adotada de
“proteção” ao comércio tradicional e local.
A seção seguinte trará uma investigação sobre as vantagens competitivas que os
shoppings detêm sobre seus concorrentes e como essas vantagens contribuem para o
desenvolvimento desses empreendimentos.
3.5 VANTAGENS COMPETITIVAS
A expressão vantagem competitiva por si só já revela a obtenção de algum tipo de
privilégio ou ganho. Seu conceito de acordo Besanko e outros (2012) está associado ao
desempenho do lucro econômico entre as empresas. Por outro lado, os estudos
realizados por Michael Porter sobre a Estratégia vinculam o termo à regência das Cinco
Forças da Competição.
Para medir o comportamento do lucro econômico é preciso, primeiramente, estabelecer
uma comparação entre empresas do mesmo ramo que ofertam os mesmos produtos ou
serviços. A partir disto, existe uma vantagem competitiva quando a taxa de lucro
econômico de uma firma é superior à taxa média de lucro econômico de sua rival. Mas,
quais os mecanismos que determinam o funcionamento dessa taxa de lucro econômico?
A resposta para esta pergunta está amplamente relacionada à implementação adequada
da Estratégia pela empresa.
Nos itens anteriores deste capítulo foi ressaltada a importância das quatro classes da
Estratégia, que vai desde a determinação do tipo de Fronteiras da empresa até a posição
46
que ela ocupa no mercado, além disso, mostrou-se de que modo é possível obter
Economias de Escala e de Escopo através de uma ótima gestão estratégica. Diante disso,
uma firma consegue criar valor (lucro econômico) por meio da aplicação de todos esses
conceitos.
A lucratividade passa a ser determinada pela posição e pela economia de seu mercado;
posição no sentido de agregar mais valor que seus concorrentes e, economia do
mercado, em relação aos seus custos e benefícios.
A atuação das Cinco Forças proposta por Porter envolve os agentes e os ciclos que
regem a competição. Correia (2009) simplificou a atuação dessas forças com base em
cinco elementos:
a) Clientes: seu poder de barganha pode determinar o equilíbrio da sua relação
com a empresa.
b) Fornecedores: também podem realizar barganha através da sua decisão sobre a
qualidade e os níveis de preço dos insumos.
c) Novos entrantes: oferecem novas “capacidades” e almejam ganhar participação
no mercado.
d) Produtos Substitutos: podem reduzir lucros e interferir no sucesso da
organização.
e) Rivalidade entre concorrentes: todas as técnicas usadas para combater os
concorrentes (preço, produtos e propaganda).
47
Figura 1: Ilustração das Cinco Forças de Michael Porter
Fonte: LIMA, 2011.
Porter acredita que a vantagem competitiva é sinônimo da relação entre o valor que ela
cria para seus clientes e os custos de ter que criá-la. Logo, para alcançá-la, é necessário
que a empresa disponha tanto de uma Estratégia quanto de uma Eficácia Operacional
(CORREIA, 2009).
A construção da Estratégia demanda continuidade e disciplina. As empresas precisam
adotar uma posição estratégica distinta de suas concorrentes para obter um desempenho
sustentável. Para tal, Porter apresenta o modelo das Estratégias Genéricas de
Competição, que incorpora uma série de práticas em busca de um único objetivo, são
elas: estratégias de liderança em custos, diferenciação e foco (CORREIA, 2009).
A estratégia de liderança em custos denota uma participação no mercado com os
menores níveis de custo e que, através disto, consiga-se liderança em sua atividade ou
setor. A estratégia de diferenciação vincula-se a oferta de produtos e serviços exclusivos
que agreguem valor aos consumidores. Já a estratégia de foco anseia por uma esfera de
negócio mais restrita, onde a organização possa adotar qualquer uma das estratégias
anteriores de acordo com sua necessidade (CORREIA, 2009).
Ao locar seus espaços internos as administradoras de shoppings adotam um tipo de
estratégia de liderança em custos em relação ao comércio de rua, pois além de
internalizarem todas as necessidades que ele não atende, não precisam se especializar
48
nas técnicas de compra e venda. Comparando um shopping com outro, todas as
estratégias são fundamentais, ou seja, se destaca aquele que consegue oferecer os
espaços mais modernos e diferenciados, as campanhas de marketing mais interessantes
ao público e que incorpora o melhor mix de produtos e serviços.
A obtenção de vantagem competitiva sobre o pressuposto da Eficácia Operacional
remete ao conhecimento aprofundado de todos os processos internos e externos ao setor.
O intuito maior é conseguir identificar no todo, quais são as etapas essenciais e as
etapas de apoio. Nesse aspecto os shoppings se destacam porque efetuam um
planejamento antes de sua construção; analisam todos os aspectos ligados ao público
alvo; a localização; a comercialização; arquitetura, layout e terreno.
Como consequência, as vantagens competitivas adquiridas pelas empresas além de
agregar uma supremacia em relação às seus concorrentes, beneficiam amplamente os
consumidores por oferecer maiores benefícios líquidos. Como complemento, os
shoppings precisam, ainda, elaborar estratégias de diversificação do mix de produtos e
serviços, como também, selecionar criteriosamente os locais estratégicos para o seu
posicionamento. Portanto, todos esses aspectos serão abordados na seção seguinte.
3.6 DIVERSIFICAÇÃO
A diversificação pode estar relacionada à diversos aspectos de uma organização, desde a
diversificação de produtos, até a diversificação em carteiras. Entretanto, o objetivo
maior das empresas que diversificam está atrelado à eficiência, que pode ser
potencializada ou reduzida a depender da estratégia coorporativa adotada (PENROSE,
1979).
A diversificação compreende, desta maneira, incrementos na
variedade de produtos finais fabricados, incrementos na integração
vertical e incrementos no número de áreas básicas de produção nas
quais a firma opera (PENROSE, 1979, p.9).
Para Penrose (1979), a oportunidade de diversificar sempre existe, e que para de fato
diversificar, a empresa não pode abrir mão de continuar fabricando seu produto
49
primário, ou seja, se ela fabrica x e começa a fabricar y não deve deixar de fabricar x
mesmo que a venda de y lhe traga maiores benefícios. A diversificação deve ser vista
como um complemento e que se manifesta a partir de mudanças nas estruturas
produtivas internas e externas, no nível de experiência adquirida pela firma e nas
condições oferecidas pelo mercado.
A autora ainda defende que não se pode medir o nível de diversificação de uma
empresa, principalmente porque o comportamento interno de uma pode ser totalmente
diferente do comportamento interno da outra, mesmo que ambas façam parte da mesma
atividade produtiva. Ela considera mais relevante o estudo sobre o tipo e as causas da
diversificação, do que a mensuração da quantidade de diversificação necessária para se
alcançar a eficiência.
O atingimento de economias de escala e de escopo e de economia em custos de
transação, através da realização de fusões ou aquisições, são alguns exemplos de uma
diversificação eficiente. Estudos comprovaram que houve aumento considerável na
participação de mercado de empresas que se fundiram e uma redução dos seus custos
transacionais, já que a coordenação de empresas independentes é muito mais difícil e
dificulta a obtenção de economias de escopo (BESANKO et al., 2012).
Quando uma firma adquire uma outra, ela acredita que juntas serão um acerto mútuo, ou
seja, que resultaram em um processo lucrativo justamente porque a recém-adquirida irá
oferecer qualificações novas e especiais ao setor. Existe um aumento das vantagens
competitivas quando a diversificação envolve a entrada em um novo mercado e o
estabelecimento de uma nova base produtiva, pois a empresa estará desenvolvendo
outros serviços produtivos altamente valiosos em relação à sua nova atividade
(PENROSE, 1979).
A relação entre clientes e firmas também pode resultar em uma diversificação,
principalmente se a firma perceber que o investimento em determinada área de mercado
aumentará a lucratividade do negócio. Os shoppings respondem bem a isso, pois
precisam atender as mudanças constantes nas demandas dos consumidores. Para tanto,
as administradoras estão apostando na diversificação do mix de serviços, visando que o
cliente reconheça no shopping uma oportunidade para resolver suas necessidades
50
diárias, como, por exemplo, pagar uma conta numa agência bancária ou até mesmo
realizar uma consulta médica e exames periódicos.
A diversificação torna-se uma solução para as alterações na demanda, sejam elas
temporárias ou permanentes. As flutuações temporárias da demanda estão associadas à
popularidade provisória de determinados bens duráveis e que de certo modo, também
acabam influenciado o desempenho dos serviços vinculados à ele. Se as firmas não
estimulam a criação de novos produtos, com toda certeza, haverá uma redução em seus
lucros e serão ultrapassadas por suas rivais. Por outro lado, as alterações permanentes
são praticamente irreversíveis para as firmas que não buscam uma diversificação
constante; normalmente seus recursos são bastante especializados ou não possuem um
potencial empresarial elevado para investir em novas tecnologias.
A diversificação - fabricação de novos produtos - é a opção óbvia para
as firmas que se encontrem em quaisquer das circunstâncias já
esboçadas. Tais firmas caracterizam-se por um motivo comum, a
diversificação, que não decorre nem da percepção de novas
oportunidades específicas para assumir a produção de determinados
novos artigos, nem das pressões de inovações competitivas
(PENROSE, 1979, p. 22).
A autora deixa nítido que, embora a diversificação seja um caminho incontestável para
as firmas que visam à lucratividade e o crescimento contínuo, existem outros
mecanismos básicos que auxiliam nessa busca, são os chamados intangíveis, serviços
gerenciais e tecnológicos associados a todas as possibilidades de aperfeiçoamento
interno da firma, que vai desde uma gerência especializada até um poder aquisitivo
suficientemente grande para investimentos sempre que necessário.
3.7 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
O posicionamento estratégico no estudo da Estratégia é um dos fatores decisivos para
uma firma alcançar vantagem competitiva em relação à suas rivais. Ele indica onde
determinada empresa criará valor para seus clientes; se será em um amplo ou em um
estreito segmento de mercado.
51
A segmentação de um setor existe graças à existência de múltiplos compradores, pois
nem sempre a preferência de um é a preferência do outro, ou que suas “economias”
sejam distintas a ponto de interferir na sua disposição a pagar por determinado produto
levando em consideração o preço e a qualidade; pelas condições de fabricação e pelo
tamanho do segmento.
Devido à existência de inúmeros segmentos, Porter elaborou o que se conhece por
Matriz de Segmentação Setorial. Nessa matriz estão dispostas informações vinculadas à
variedade de produtos em determinado setor e os distintos e possíveis compradores
desse produto (BESANKO et al., 2012).
Figura 2: Matriz de Segmentação Setorial proposta por Michael Porter
Fonte: BESANKO et al., 2012.
Na relação entre variedade de produtos e seus compradores existe um ponto de
interseção que se refere ao segmento em potencial desse setor. Logo, não só os tipos de
produtos, como também o perfil do consumidor é altamente decisivo para a
especificação de um segmento. Os aspectos mais significativos para a determinação do
perfil dos compradores são os demográficos; os geográficos; os meios pelos quais
conseguem adquirir e ter acesso aos produtos, como, também, o conhecimento, a
frequência e a intensidade com que buscam e usam.
52
Embora algumas empresas almejem compradores com gostos e necessidades
semelhantes, mesmo fazendo parte de segmentos diferentes, os shoppings centers
conseguem ofertar um ambiente comum à inúmeros tipos de compradores.
O posicionamento estratégico incorpora dois tipos de estratégia: a Estratégia de Ampla
Cobertura e a Estratégia de Foco. A primeira consegue atender por completo todos os
potenciais compradores de um produto. De acordo com os autores de A Economia da
Estratégia, a lógica por trás desse tipo de posicionamento é a existência de economias
de escopo, exclusivamente pela diversificação nas formas de oferta dos produtos, seja
em ambientes físicos ou virtuais (BESANKO et al., 2012).
Em contrapartida, a Estratégia de Foco não atende de forma geral a todos os
compradores. Esse tipo de estratégia desfruta de economias de escala e conseguem
atender melhor todos os clientes não atendidos ou atendidos em excesso pelas firmas de
ampla cobertura. Pode ser subdividida de acordo com o tipo de especialização que são:
clientes, produtos e geografia.
Figura 3: Tipos de Estratégias Foco conforme Matriz de Segmentação Setorial proposta por
Michael Porter
Fonte: BESANKO et al., 2012.
53
Os shoppings podem se enquadrar em ambos os tipos de posicionamento estratégico.
São construídos para receber todo tipo de público, embora cada shopping se especialize
em um tipo de produto ou serviço num local totalmente estratégico, que possa fomentar
a atração não só do público potencial, como também dos demais.
Para facilitar o entendimento, lembre-se que nenhum shopping é igual; cada um possui
sua peculiaridade e pode ser administrado por diferentes organizações. São distintos em
arquitetura e design; na localização; no número de serviços que consegue ofertar; na
quantidade e no perfil dos frequentadores; no tamanho e até na existência ou não de
estacionamento e áreas verdes.
Sabendo disso, é necessário conhecer como, por que e quais são os critérios utilizados
para a definição das melhores estratégias e consequentemente, da diferença de um
empreendimento para outro.
54
4 ANÁLISE SOBRE A ESPECIALIZAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
NOS SHOPPINGS CENTERS: O CASO DE SALVADOR
Nesta seção, explica-se a metodologia e os critérios utilizados para a seleção dos
shoppings entrevistados; bem como, os resultados obtidos com estas entrevistas.
4.1 METODOLOGIA
Neste trabalho foi realizada uma pesquisa exploratória, onde se buscou identificar tanto
os principais produtos e serviços estratégicos oferecidos pela indústria de shopping
center, quanto os critérios de escolha utilizados para a sua seleção.
Primeiramente, a nível de contextualização e aprofundamento da temática, realizou-se
um estudo bibliográfico sobre a trajetória histórica cronológica dos shoppings desde seu
surgimento e amadurecimento nos Estados Unidos, até sua implantação no Brasil,
ressaltando sua influência positiva e negativa sobre a performance do comércio de rua
brasileiro. Em seguida, procurou-se elaborar uma associação entre os mecanismos de
Gestão Estratégica, implementados e estudados por grandes empresas, com o
desempenho dos shoppings; já que são empreendimentos altamente rentáveis e ainda
com grande potencial de crescimento no país.
Para que a investigação fosse mais detalhada, foi preciso realizar um estudo de campo
em alguns shoppings de Salvador, com o intuito de obter as repostas e os elementos
necessários para o aprofundamento da pesquisa, no que se refere à especificação dos
fatores determinantes da diferença de especialização de produtos e serviços desses
empreendimentos. A seleção foi fundamentada na maturação da sua área de influência,
ou seja, shoppings com localização maturada e não maturada como o Shopping da
Bahia e o Shopping Paralela, respectivamente.
As fontes utilizadas foram de caráter primário, entrevistas realizadas em campo com
funcionários das organizações que administram os shoppings em Salvador, em especial
dos setores de comercialização, Marketing e Mall/Mídia, e secundárias, bibliografias
voltadas para os conceitos e princípios da Economia da Estratégia.
55
É importante ressaltar que; os conteúdos das entrevistas serão expostos de maneira
genérica, sem especificações diretas sobre as estratégias adotadas pelos shoppings e sem
revelar os nomes dos entrevistados, atendendo, assim, ao regimento interno das
administradoras e ao direito de anonimato dos participantes.
As perguntas feitas nas entrevistas tiveram a finalidade de identificar:
1. A opinião pessoal dos entrevistados sobre: o que é ser um shopping
referência; se Salvador possui empreendimentos suficientes ou se comporta
mais algum e em que local e se as características litorâneas implicam na falta
de espaços para novas construções;
2. Quais são os produtos e serviços estratégicos;
3. Qual o público alvo e o seu principal fator de atração;
4. Qual tipologia o shopping se enquadra e o número total de lojas;
5. As melhorias geradas no entorno, a partir da construção do shopping;
6. Qual explicação para o posicionamento estratégico;
7. O modo como é feita a seleção do mix de produtos e serviços e os critérios
utilizados na escolha.
4.2 PRODUTOS E SERVIÇOS ESTRATÉGOS
A seleção do melhor mix de produtos e serviços é um objetivo comum a todos os
shoppings, independentemente de seu nível de especialização, tamanho ou localização.
A busca por operações de qualidade é fator básico e fundamental para qualquer
empreendimento atrair o público necessário para suas instalações.
Nas entrevistas realizadas ficou nítido a preocupação das empresas administradoras em
compor os espaços dos shoppings com operações saudáveis e que possuam
credibilidade no mercado, ou seja, lojistas que são fiéis aos pagamentos; aos termos
contratuais e que, ao mesmo tempo, ofertam os produtos e serviços compatíveis com a
busca do consumidor.
Outro fator importante e bastante sinalizado é o posicionamento da marca, isto é, o que
determinada empresa faz para se fortalecer em relação aos seus concorrentes e o que ela
56
possui de diferencial. Essa tem sido uma das principais tendências de mercado, que
significa ofertar muito mais que produtos e serviços; a marca precisa se fidelizar com
seus consumidores, agregando valor e inovação.
Junto com avanço tecnológico veio o compromisso com a mudança rápida e eficiente,
pois os gostos e hábitos estão mudando constantemente. Para atender a essas mudanças
os shoppings estão apostando em um mix mais voltado para a oferta de serviços. O
intuito é facilitar ao máximo a rotina dos consumidores e acrescentar um “algo a mais”
além das compras. A expressão “tudo em um só lugar” resume a experiência de um
shopping atual, onde é possível encontrar uma grande diversidade de produtos e
serviços.
De acordo com a maioria dos entrevistados, os principais serviços ofertados pelos
shoppings hoje são os bancos, lotéricas, academias, restaurantes, clínicas, correios,
cursos, lavanderias, operações de diversão e cinemas. Cada shopping possui um serviço
em potencial e, a partir disso, desenvolve estratégias específicas para atrair o seu
público alvo.
No Shopping da Bahia a facilidade de localização, proporcionada pela Estação
Rodoviária; pela circulação de diversas linhas de ônibus e recentemente pelo metrô,
associada à grande variedade de serviços, aumentou consideravelmente o número de
frequentadores das classes C e D. No 1° e 2° piso do shopping existe a maior
concentração de serviços como bancos, casas lotéricas, copiadoras, correios e farmácias,
o que pode justificar a maior circulação de pessoas em seus corredores. Já nos pisos 3 e
4 o cliente encontra academia, clínica médica, a praça de alimentação principal e o
cinema; onde a concentração é maior em horários específicos, como, por exemplo o
horário de almoço, entre 12:00 e 14:00 h.
Por outro lado, o Shopping Paralela não possui uma localização maturada, já que as
obras de continuidade da avenida Paralela ainda não foram concluídas e seu entorno
residencial e empresarial segue em processo de crescimento e desenvolvimento. As
classes de frequentadores estão homogeneamente bem distribuídas, principalmente por
sua publicidade remeter sempre a atração da família e porque realiza diversos eventos
infantis, com exclusividade para atrações Disney. Atualmente, é o shopping que possui
57
a maior oferta de lazer e entretenimento incorporando operações como boliche, tiro ao
alvo e pista de kart, além de outras com jogos e veículos infantis.
Ao comparar os shoppings, percebeu-se que; ambos estão investindo em operações
gastronômicas. Os restaurantes goumert dos shoppings estão sendo bastante procurados
pelos frequentadores, especialmente em Salvador, dada deficiência de infraestrutura
pública, segurança e estacionamento. Tem sido comum pessoas desistirem de frequentar
restaurantes, por falta de locais para estacionar seus veículos ou por não se sentirem
seguras nas ruas.
Outro fator importante são os cinemas. Este tipo de operação tem sido um dos principais
vetores de atração de público, principalmente pela atual retração econômica do país. É
uma opção de entretenimento acessível, que atrai todas as classes, especialmente as C e
D. Normalmente, os shoppings desenvolvem estratégias para alavancar ainda mais a ida
aos cinemas, como por exemplo: maior número de exibições para os filmes mais
esperados pelo público; investimento em salas 3D e 4D; parcerias com operadoras de
cartões para concessões de descontos nos bilhetes de entrada; preço reduzido em
determinados dias da semana e eventos de marketing, como, por exemplo, sessões de
fotos e autógrafo com personagens de filmes.
Hoje, em Salvador, dos 18 cinemas existentes 9 são ofertados por shoppings, sendo os
mais frequentados. O Shopping Barra, por exemplo, foi o primeiro a compor um
complexo de cinemas de luxo, incorporando instalações com bares e restaurantes. É
possível ter um atendimento diferenciado nesse cinema e uma estrutura física completa,
com poltronas mais confortáveis e reclináveis. Já o Shopping Bela Vista foi o primeiro
cinema 4D inaugurado no Nordeste, tem capacidade para 200 pessoas e dispõe de salas
e poltronas com efeitos especiais.
As redes de academia também estão entrando com muita força no ramo. O
fortalecimento de hábitos saudáveis; a influência da “ditadura” da beleza associada à
corpos esguios; o veganismo18 e o vegetarianismo disseminados nas redes sociais
18Veganismo: é um estilo de vida alimentar totalmente contra ao consumo de alimentos de
origem animal, ou seja, os adeptos têm como foco principal o combate ao consumo desses
tipos de alimentos por defenderem um posicionamento de ética e luta contra a exploração dos
animais.
58
contribuíram para o aumento do número de academias, principalmente nas grandes
metrópoles. A rotina diária nessas localidades é demasiadamente acelerada e a maior
parte das pessoas buscam otimizar seu tempo, realizando suas tarefas em locais mais
próximos de seus empregos e residências. Sendo o shopping parte desse contexto, fazer
academia dentro desse empreendimento tornou-se comum e só cresceu nos últimos
anos. Acompanhando esse ritmo, houve aumento considerável no número de operações
com alimentos saudáveis, lojas de suplementação, clínicas de estéticas, venda de artigos
esportivos, moda praia e moda íntima.
Os avanços em tecnologia aliado ao uso da internet também fomentou as vendas de
artigos eletrônicos, com destaque para os smartphones, notebooks, vídeo games e
câmeras digitais. Isso contribuiu para o crescimento dos serviços de telefonia e
assistência técnica, como, também, na comercialização de acessórios.
A adoção de estratégias voltadas para a oferta de serviços seguiu a preferência e busca
do consumidor por comodidade. Em contrapartida, os produtos mais vendidos
acompanharam o estilo de vida, a mudança de hábitos e o avanço da tecnologia. A fim
de se aproximar cada vez mais do consumidor, os shoppings especializam-se nos
produtos e serviços tendências do mercado.
4.3 PRINCIPAIS CRITÉRIOS DE ESCOLHA
Ainda que os shoppings centers tenham o objetivo comum de atrair as melhores
operações para suas instalações, os critérios para seleção do mix podem ser distintos.
Em primeiro lugar, nota-se que cada empreendimento tem suas particularidades em
relação à maturação de suas operações, localização, número de lojas e tipologia. Em
segundo lugar, porque cada administradora possui seus próprios modelos de gestão
estratégica voltados para objetivos, na maioria das vezes, completamente diferente de
seus concorrentes.
Analisando a indústria de shoppings em Salvador, observou-se que o fator localização
interfere diretamente na seleção dos seus produtos e serviços, principalmente porque
determinam o número e a classe socioeconômica frequentadora.
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O Shopping da Bahia, conhecido ainda pelo seu antigo nome Shopping Iguatemi, foi o
primeiro a ser construído na cidade e, de acordo com essa investigação, a região na
época era um importante vetor de crescimento e desenvolvimento urbano. Os
entrevistados afirmam que o nascimento do Iguatemi trouxe consigo todas as outras
melhorias para o entorno, sendo o principal fator de atração de público e de riqueza.
Durante muito tempo, os maiores frequentadores do Iguatemi eram das classes A e B,
contudo, com o crescimento da sua popularidade; dos meios de transporte; do
comércio informal nas passarelas e o surgimento de mais shoppings, as classes C e D
passaram a compor a maioria. Desse modo, com o intuito de estabelecer uma
homogeneidade de público, a administradora tem focado em reformas internas e na
oferta de operações Premium.
O Shopping Salvador entrou no mercado com uma proposta dominante,
exclusivamente pelo design moderno e diferenciado de suas instalações. Embora sua
localização seja bem próxima do Shopping da Bahia, a região possui amplas condições
de comportar os dois empreendimentos, e só têm agregado para o entorno,
principalmente para os complexos empresariais. É um shopping que recebe bem todos
os públicos, sendo A e B dominantes, pelo alto nível de especialização em operações e
marcas fortes e por oferecer espaços mais selecionados e organizados.
O Shopping Paralela foi pensado como um empreendimento chave, destinado a atender
uma região considerada o maior estoque imobiliário de Salvador, por ser uma zona de
convergência entre negócios, faculdades e residências. As melhorias e mudanças para
essa localidade ainda estão em progresso e isso tem afetado a maturação rápida do
shopping.
Já o Shopping Bela Vista foi construído com a concepção de empreendimento de uso
misto, fazendo parte de uma zona de confluência de avenidas e satisfazendo as
necessidades do complexo residencial Horto Florestal.
Para escolher as operações, a administração faz uma análise sobre a segmentação por
piso para identificar quais os produtos e serviços não estão sendo bem atendidos;
finalizando essa etapa, estudam o mercado e iniciam os processos de atração das
marcas potenciais.
60
A seleção das marcas de um shopping é feita com base na Wishlist, conhecida como a
“lista de desejos”. Nela constam todas as operações transformacionais que agregam
valor ao empreendimento e que atrai principalmente o público A e B; são lojas
importantíssimas para a composição do mix de shoppings ainda em maturação, como o
Shopping Paralela. SC’s como esse focam nesse tipo de estratégia, devido ao seu
considerável nível de vacância; a incorporação de lojas qualificadas valoriza os
corredores e potencializa a entrada de outras marcas também significativas.
Outro critério de seleção é a realização do chamado “cliente oculto”, em que
representantes comerciais das administradoras ou funcionários treinados para tal
visitam as operações como cliente, a fim de avaliar, de modo parcial e detalhado a
qualidade dos produtos e serviços prestados. Além disso, as administradoras realizam
periodicamente comitês com todo o time de comercialização para definir as melhores
estratégias de atração de marcas e de público.
Pelo fator locacional influenciar as estratégias de escolha do mix, questionou-se aos
entrevistados se Salvador possui, atualmente, excesso de shoppings. Apesar de todos
responderem que não, acreditam que a cidade está respondendo bem aos shoppings
existentes e que a construção de mais um afetaria altamente o desempenho dos lojistas
em operação. Eles defenderam que os empreendimentos ainda não maturados precisam
primeiramente alcançar seu espaço no mercado varejista da cidade para, assim, ser
possível a construção de outros. O Subúrbio foi o bairro mais citado entre os
entrevistados como possibilidade de construção de um novo shopping, justamente por
não possuir esse tipo de empreendimento em sua região.
61
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A intensificação do comércio, resultado do progresso urbano nas cidades, foi
fundamental para o surgimento dos primeiros centros de compra. Esses locais eram
frequentados não só para a realização de transações, mas por proporcionar um ponto de
encontro e uma fuga da rotina. Com o tempo, esse modelo de varejo foi se
modernizando e deram origem ao que conhecemos por: shopping center.
As alterações nas estruturas urbanas e sociais ocorridas nos Estados Unidos a partir do
século XX, foram decisivas para o desenvolvimento e disseminação dos shoppings
centers pelo mundo. O crescimento populacional norte-americano desencadeou um forte
processo de suburbanização, que estimulou o avanço do comércio para os subúrbios, a
ampliação dos meios de transporte e a dinamização das técnicas de compra e venda.
No Brasil, o setor nasce em uma época em que o comércio de rua era a preferência da
sociedade, exclusivamente das classes A e B. Entretanto, a falta de segurança e de
infraestrutura urbana adequada enfraqueceu o comércio tradicional e contribuiu para o
surgimento e desenvolvimento dos shoppings no país. A partir de 1979, houve uma
grande expansão desses empreendimentos, especialmente pela realização de fusões e
aquisições de shoppings brasileiros. Rapidamente, tornou-se um dos setores mais
significativo do varejo, tanto pelo seu alto faturamento anual, quanto pela geração de
emprego e renda.
Como forma de se manter em ascensão as empresas administradoras de shoppings
elaboram mecanismos de gestão estratégia baseado em 3 fatores: análise de mercado e
identificação de seus concorrentes; adoção das melhores estratégias de posicionamento
e dinâmica para alcançar vantagens competitivas e organização interna capaz de
incorporar os melhores produtos e serviços, dispondo de uma equipe com profissionais
qualificados.
Através da investigação feita nos shoppings de Salvador, conclui-se que a principal
estratégia adotada é a oferta do maior número de serviços, com o objetivo de facilitar a
rotina dos consumidores e agregar tudo o que eles buscam em um só lugar. Hoje, os
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principais serviços oferecidos são os bancos, academias, lotéricas, restaurantes goumert,
clínicas, correios, cursos e operações de entretenimento, como os cinemas.
Percebeu-se que a localização é fator determinante para a seleção do mix, porque
determina a classe socioeconômica do público frequentador.
Os principais mecanismos de seleção são feitos com base em um estudo de mercado
aprofundado sobre as lojas que mais poderão agregar valor ao empreendimento e que
atrairão de forma homogênea todos os públicos. Embora as estratégias sejam similares,
cada shopping tem um foco diferente, desde a diminuição no nível de vacância dos seus
espaços internos até o desejo de atrair um público em específico.
O ideal é que os shoppings proporcionem para o consumidor a facilidade, comodidade e
segurança que ele espera, associado à qualidade dos produtos e serviços prestados.
Além disso, é fundamental que os lojistas tenham operações saudáveis que permitam
trazer os lucros necessários para honrarem com seus compromissos contratuais.
63
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68
APÊNDICE A ENTREVISTA
“Especialização de produtos e serviços dos principais Shoppings Centers de Salvador”
A criação de um centro de compra como o Shopping Center foi possível, devido às mudanças nas estruturas urbanas e
sociais dos Estados Unidos do século XX, consequência e resquício do processo de industrialização. No Brasil, esse
modelo de negócio surge a partir de 1966, com o intuito de dinamizar a estrutura comercial, até então, dominada pelo
comércio de rua. Hoje, após o seu amadurecimento, os shoppings são considerados empreendimentos que aumentam
o número de viagens para determinadas regiões, justamente pela oferta de bens e serviços. Diante desta perspectiva,
surgiu o interesse em entender quais os critérios utilizados para a escolha dos produtos e serviços ofertados pelos
principais shoppings de Salvador. Sua participação nesse questionário será fundamental, afinal os shoppings centers
já fazem parte da nossa rotina, e você, com certeza, tem o seu favorito!
I. Em sua opinião, o que faz um Shopping ser considerado melhor que outro?
II. Quais os principais produtos e serviços ofertados pelo Shopping que você
trabalha?
III. Qual o público alvo?
IV. De acordo com a ABRASCE, em qual tipologia o shopping se encaixa?
V. Qual o número de lojas?
VI. Como é feita a seleção do mix de comercialização dos produtos e serviços?
VII. Se respondeu à pergunta anterior, identifique os principais critérios de seleção.
VIII. Qual o principal fator de atração de público?
IX. Cite algumas melhorias geradas no entorno, a partir da construção do shopping.
X. Você acredita que existe excesso de shoppings em Salvador?
XI. Se sua resposta anterior foi não, qual local/bairro você considera viável para a
construção de um novo shopping?
XII. Você acredita que as características litorâneas de Salvador implicam na
quantidade de locais disponíveis para construção de empreendimentos de grande
porte, como os shoppings centers?
XIII. Você consegue identificar alguns fatores que expliquem o posicionamento
estratégico do shopping que você trabalha?
XIV. Quais os principais serviços oferecidos pelo shopping que você trabalha?
XV. Qual o principal objetivo para a oferta desses serviços?