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UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA FACULDADE DE ARQUITETURA, ARTES E COMUNICAÇÃO
CAMPUS DE BAURU PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM DESENHO INDUSTRIAL
Claudemilson dos Santos
O DESIGN PARA A MICRO E PEQUENA EMPRESA NA REGIÃO DE BAURU: A ABORDAGEM DO PROJETO PELO DESENHO
Bauru 2003
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Claudemilson dos Santos
O DESIGN PARA A MICRO E PEQUENA EMPRESA NA REGIÃO DE BAURU: A ABORDAGEM DO PROJETO PELO DESENHO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Desenho Industrial da Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicação, como requisito à obtenção do título de Mestre em Desenho Industrial, (área de concentração: desenho de produto) sob a orientação da prof.a Dr.a Marizilda dos Santos Menezes.
Bauru 2003
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Claudemilson dos Santos
O DESIGN PARA A MICRO E PEQUENA EMPRESA NA REGIÃO D E BAURU: A ABORDAGEM DO PROJETO PELO DESENHO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Desenho Industrial da Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicação, como requisito à obtenção do título de Mestre em Desenho Industrial, área de concentração: desenho de
produto. Banca Examinadora Orientadora: Prof.a Dr.a Marizilda dos Santos Menezes Examinador 1: Prof. Dr. Sylvio Guilherme de Melo Examinador 2: Prof. Dr. Henrique Antunes Cunha Júnior
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que colaboraram para a elaboração desta dissertação,
direta ou indiretamente. Agradecimentos especiais à Sr.a Leocláudia, pela
compreensão e incentivo; à Caroline Zanardo, pelo apoio prestado nos
momentos mais difíceis desse trabalho; à prof.a Marizilda, pelo árduo trabalho
de orientação; aos professores do Departamento de Artes e Representação
Gráfica, que sempre acreditaram neste trabalho e às empresas CIEL e OM
Design, pela receptividade manifestada.
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SANTOS, Claudemilson dos. O design na micro e pequena empresa na região de Bauru: a abordagem do projeto pelo desenho. 2003. 112f. Dissertação (Mestrado em Desenho Industrial). Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicação, UNESP, Bauru, 2003. Orientadora: Prof.a Dr.a Marizilda dos Santos Menezes
RESUMO A Micro e Pequena Empresa (MPE), tem um papel fundamental na economia do país, conseqüentemente, o aumento da competitividade destas pode trazer benefícios diretos à coletividade. Uma das formas de se obter aumento de competitividade é através do desenvolvimento constante de novos produtos, que requer um método adequado à realidade das MPE's. O processo denominado Design Estratégico, consiste em adotar-se um método de desenvolvimento de projetos no plano estratégico da empresa. Assim, para se alcançar esse objetivo, foram realizados estudos envolvendo os aspectos históricos da representação gráfica no desenvolvimento de projetos; as características gerais e o contexto atual das empresas de pequeno porte; e por fim, os aspectos metodológicos do desenvolvimento de projetos, visando adequá-los à realidade das MPE's. O estudo desse tipo de empresa, permitiu a observação de suas características principais, positivas e negativas, que se concretizou na investigação de duas empresas localizadas na região de Bauru – SP. Como resultado final, obteve-se um método de projeto, bem como as condições gerais consideradas adequadas para implantação do Design Estratégico e operacional nessas indústrias. É possível estender os resultados para as empresas com características semelhantes às abordadas e também ao ensino de projeto nos cursos de Desenho Industrial.
Palavras-chave: Metodologia do Projeto; Micro e Pequena Empresa; Design;
Representação Gráfica.
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SANTOS, Claudemilson dos. The design in micro and small business on Bauru region: the approach of the project by drawing. 2003. 112f. Dissertação (Mestrado em Desenho Industrial). Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicação, UNESP, Bauru, 2003. Orientadora: Prof.a Dr.a Marizilda dos Santos Menezes
ABSTRACT The small business (MPE), plays a fundamental part of the country economy, consequently, the increase of it competitively can bring direct benefits of the collectivity. Upon the way of achieve that increase, is through constantly development of new products. It’s request a suitable method of the MPE's reality. The process called Strategic Design, consist in accept a project development method in the company strategic plane. Thus, for reach this goal, were realized studies involving historical point of view of graphic representation in project development; the general feature and actual context of the small business; finally, the methodological features of the project development, to intend adapt for MPE's reality. The study of this business kind, enabled the observation of it’s main feature, positive or negative, that realized on investigation from two companies, placed in Bauru – SP region. As final result, had got a project method, as well the general conditions considered suitable for Strategic and work Design establishing on those business. It can to extend the results to companies with same aspects at the companies approached, and yet for project teaching on the Design courses.
Key-words: Design Methodology; Small Business; Design; Graphic
Representation.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Estátua do Rei Gudea de Lagash e detalhe do desenho sobre suas pernas 19
Figura 2 Desenho típico de Vitruvius 21 Figura 3 Páginas típicas do caderno de anotações de Honnecourt 22 Figura 4 Desenho de Leonardo da Vinci 24 Figura 5 Desenho da máquina a vapor Watt – 1781 26 Figura 6 O método de Monge 27 Figura 7 O Palácio de Cristal 30 Figura 8 Desenhos Técnicos do início do século XVIII 31 Figura 9 Desenhos mais parecidos com os atuais, limpos e diretos 31 Figura 10 Funil de decisões 62 Figura 11 Funil de desenvolvimento 76 Figura 12 Modelo ideal do funil de desenvolvimento 78 Figura 13 Mapa de localização das cidades 81 Figura 14 Aspectos operacionais da metodologia 101
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LISTA DE TABELAS
Figura 15 O papel das MPE's na economia mundial 16 Figura 16 O papel das MPE's na economia mundial 37 Figura 17 Classificação das MPE's segundo o número de empregados 37 Figura 18 Classificação das MPE's segundo o faturamento bruto anual 38 Figura 19 Distribuição dos empregados e dos estabelecimentos formais no
Estado de São Paulo, por setores de atividade 39 Figura 20 Principais segmentos da Indústria em SP – Empregos 40 Figura 21 Principais segmentos da Indústria em SP – Estabelecimentos 40 Figura 22 Perfil Econômico da Região de Governo (RG) de Bauru 43 Figura 23 Natureza das Estratégias competitivas da Indústria 46 Figura 24 Utilização das técnicas, métodos e programas de gestão da produção 47 Figura 25 Características gerais das empresas pesquisadas 80 Figura 26 Grau de escolaridade nas empresas 82 Figura 27 Conhecimento de desenho técnico nas empresas 83 Figura 28 Utilização de desenhos nas empresas 85 Figura 29 Participação dos setores da empresa no desenvolvimento de projetos 87 Figura 30 Execução das tarefas em atividades de projeto 87 Figura 31 Estratégias de competitividade 90 Figura 32 Técnicas de gestão 93 Figura 33 Projetos desenvolvidos 95 Figura 34 Documentação nas informações dos produtos 96
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SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS 4 RESUMO 5 ABSTRACT 6 LISTA DE FIGURAS 7 LISTA DE TABELAS 8 1. INTRODUÇÃO 11 1.1. Campo temático 11 1.2. Objetivos 12 1.3. Delimitação do objeto 13 1.4. Problemática 13 1.5. Justificativa 15 1.6. Hipóteses 16 1.7. Metodologia 16
2. HISTÓRICO DA REPRESENTAÇÃO GRÁFICA E DO PROJETO 17 2.1. Primeiros desenhos 17 2.2. Idade Média 20 2.3. Renascimento 23 2.4. Revolução Industrial 25 2.5. O método de Monge 27 2.6. Evolução e aperfeiçoamento 29 2.7. Conceituações 33 3. A COMPETITIVIDADE DA MICRO E PEQUENA EMPRESA 36 3.1. Caracterização das MPE's 36 3.1.1. Caracterização das MPE's no Estado de São Paulo 38 3.1.2. Caracterização das MPE's na região de Bauru 43 3.2. Estratégias competitivas utilizadas na indústria 45 3.2.1. Técnicas, métodos e programas de gestão da produção 47 3.3. Importância da incorporação do Design ao planejamento estratégico 47
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3.3.1. Outras dificuldades das MPE's 49 3.4. Implantando o Design Estratégico 52 3.4.1. Aspectos favoráveis das MPE's para a introdução do Design Estratégico 52 3.4.2. Estratégias de inovação 53 3.5. Design nas MPE's 54 4. METODOLOGIA DE PROJETO E O DESENHO 55 4.1. Projeto 55 4.1.1. História recente 55 4.1.2. Conceito 56 4.1.3. Tipos de projeto 57 4.1.4. Importância do projeto 57 4.2. Metodologia do projeto 58 4.2.1. Fundamentos 58 4.2.2. Método de referência 60 4.2.3. Problemas no estudo da metodologia em MPE's 62 4.3. O desenho no desenvolvimento de projetos 63 4.3.1. O desenho analítico 63 4.3.2. O desenho criativo 66 4.3.3. O suporte para o raciocínio e extensão da memória 67 4.3.4. Desenho como ferramenta de comunicação de idéias e precisão da
fabricação 68 4.3.5. A terceirização e a mundialização da economia 70 4.4. Alternativas para as MPE's 70 4.4.1. Projeto agregado à estratégia da empresa 71 4.4.2. Imperativos estratégicos em desenvolvimento de produtos 71 4.4.3. Gestão do Design 73 4.4.4. Aplicação da gestão 74 4.4.4.1. Funções do gestor 74 4.4.4.2. Modelo de gestão: o funil de desenvolvimento 75 5. ESTUDO DE CASO 79 5.1. Perfil das empresas 80
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5.1.1. Escolaridade dos funcionários 81 5.1.2. O desenho técnico 82 5.1.3. Equipes de projeto 86 5.1.4. Gestão estratégica de projetos nas empresas 87 5.1.5. Tipos de projetos desenvolvidos 93 5.1.6. Documentação dos projetos 95 5.2. Procedimentos metodológicos recomendados 96 5.2.1. Recomendações gerais- aspectos gerenciais e estratégicos 97 5.2.1.1. Definição do tipo de estratégia 97 5.2.1.2. Definição do tipo de projeto 97 5.2.1.3. Funções do gestor 98 5.2.2 Recomendações gerais – aspectos operacionais 100 6. CONCLUSÃO 102 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 104 Apêndice A 110
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1. Introdução
A presente dissertação, caracteriza-se como um estudo da Metodologia de
Projeto com foco na Representação Gráfica aplicado ao contexto das Micro e
Pequenas Empresas (MPE's) na região de Bauru - SP. Pretende-se ressaltar o
desenvolvimento de projetos como fator de aumento da competitividade das MPE's,
através da metodologia adequada ao perfil deste tipo de empresa, possibilitando a
incorporação do Design à estratégia da empresa.
O estudo teve início com o resgate histórico do projeto, desde o início do
Renascimento, passando pela Revolução Industrial até alcançar os conceitos atuais do
ato de projetar. Em seguida, procurou-se caracterizar o posicionamento das MPE's no
atual cenário econômico globalizado, bem como descrever suas características
estruturais e funcionais. Na seqüência, desenvolveu-se um estudo procurando
caracterizar a Metodologia do Projeto vinculada à sua técnica mais fundamental: o
desenho. A conclusão da pesquisa deu-se com a verificação dos conceitos analisados,
em duas empresas de pequeno porte, na região do município de Bauru, cujas
características e potencialidades para o Design estratégico foram levantadas e
discutidas.
1.1 Campo temático
O tema da pesquisa que apresentamos neste trabalho pode ser dividido em duas
áreas: a Metodologia do Projeto e as Micro e Pequenas Empresas. O estudo da
Metodologia de Projeto foi realizado sob o enfoque do Desenho, ou Representação
Gráfica, pois possui importância histórica para o desenvolvimento de projetos.
Baseou-se no princípio de que um dos principais fatores para que as MPE's obtenham
competitividade, é a adoção de estratégia de desenvolvimento e lançamento constante
de novos produtos. Para tanto é necessário o desenvolvimento do projeto desses
produtos, amparados por metodologia adequada aos seus perfis. Esse processo foi
denominado como Design Estratégico.
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As MPE's foram estudadas a partir de dados de pesquisas publicadas pelo
SEBRAE e por um estudo de campo envolvendo duas pequenas empresas da região de
Bauru – SP. Do universo das MPE's, que envolve muitas atividades, desde as
comerciais e de prestação de serviços, até as consideradas espontâneas ou artesanais;
focalizou-se as empresas de atividades industriais, produtoras de bens de consumo e
que dominam um certo grau de tecnologia que possibilite o desenvolvimento de
projetos.
Certos procedimentos de gestão de projetos, tais como planejamento e
avaliação, também foram considerados, uma vez que contribuem para a diminuição do
tempo de desenvolvimento, aumento da qualidade e melhoria na eficiência do projeto,
colaborando para que este seja considerado uma estratégia de negócios das empresas
para aumento da competitividade.
Vários artigos e publicações estrangeiros desenvolvidos nos últimos anos
estudam esse tema (WHEELWRIGTH & CLARK, 1992; CLAUSING, 1994; PUGH,
1996). Porém, tais estudos são voltados às grandes organizações em países centrais,
em que geralmente se desenvolvem as tecnologias e produzem inovações radicais. Nos
países periféricos, o desenvolvimento tecnológico tende a ser incremental e derivado
das inovações realizadas nos países centrais. (FRANSMAN, 1986 apud TOLEDO,
1998).
No Brasil, a abertura às importações e retração de mercado realizada no início
da década de noventa, levaram as empresas a movimentos de reestruturação e busca da
competência na manufatura, relegadas a segundo plano nas décadas de 70 e 80.
(NAKANO & FLEURY, 1998). Nas Micro e Pequenas Empresas (MPE's), essa
situação é mais complexa, por um conjunto de características próprias que dificultam o
alcance da competitividade.
1.2. Objetivos
Esta dissertação tem como objetivos gerais, estabelecer uma base conceitual
para justificar a implantação do Design Estratégico nas MPE's, bem como caracterizar
o processo de desenho vinculado à metodologia de projeto em todas as suas etapas.
Mais especificamente, pretende-se estabelecer princípios metodológicos que
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possibilitem o desenvolvimento de projetos nas MPE's que apresentem um perfil
predeterminado.
1.3. Delimitação do objeto
A tentativa de buscar a caracterização das MPE's como ambiente propício para
o desenvolvimento do Design, será localizada na região do município de Bauru – SP
(335 km a Noroeste de São Paulo – Capital). Observa-se na região de Bauru, as
condições favoráveis para a criação de um pólo de desenvolvimento de produtos
através da metodologia do design, devido aos fatores abaixo:
- Possui 02 (dois) cursos superiores de Design, além de outras duas
Universidades que oferecem cursos em diversas áreas da Engenharia,
possibilitando ampla mão de obra capacitada ao desenvolvimento de produtos.
- Transporte facilitado, pois está localizado próximo à hidrovia Tietê-Paraná,
além de ser considerado o maior entroncamento rodo-ferroviário do país. Além
disso, encontra-se em construção um moderno aeroporto internacional, com
inauguração prevista para o ano de 2003.
- Sua localização geográfica estratégica, próxima ao centro do Estado de São
Paulo, torna o acesso facilitado aos maiores municípios do estado, que é
considerado o 2º maior mercado consumidor do país.
- Relativamente próximo a um dos mais importantes pólos de tecnologia do país -
o município de São Carlos - SP (244 km ao Norte de São Paulo - SP)
A região de Bauru possui cerca de 1.100 indústrias, destas, 570 localizam-se
em Bauru. Os cinco maiores setores são, em ordem decrescente: Construção Civil;
Produtos Alimentícios; Vestuário; Metalúrgico e Mobiliário (BRUNSTEIN &
MELLO, 1997).
1.4. Problemática
Ao mesmo tempo em que a presença maciça de MPE's na economia local pode
representar força, analisando-se particularmente cada caso, nota-se a fragilidade destas
empresas. Pesquisas recentes demonstram existir elevada taxa de falência desse tipo de
empresa, durante o primeiro ano de atuação. Porém, as causas dessas falências nos
primeiros anos de funcionamento são, em sua maioria, financeiras. Num período
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maior, as falências podem ser atribuídas à ausência de estratégia de produto, que
envolve a gestão dos produtos existentes e daqueles em desenvolvimento.
O Desenvolvimento de Produto requer recursos que podem, ou não, estar de
acordo com a capacidade da pequena empresa, tornando incerto e arriscado incorporar
o desenvolvimento de projetos como estratégia de negócios da empresa. Faz-se
necessário, portanto, localizar e quantificar os recursos disponíveis e considerá-los no
planejamento da estratégia.
Além disso, o mercado atual mostra-se altamente competitivo, exigindo que as
empresas desenvolvam estratégias para crescer ou simplesmente manter-se no
mercado. Entretanto, as MPE's demonstram um certo despreparo gerencial, para
enfrentar a concorrência, tanto local como global. Pesquisas do SEBRAE demonstram
que poucas empresas adotam estratégias empresariais que visam aumentar a
competitividade, como por exemplo, o desenvolvimento de novos produtos.
A igualdade de condições tecnológicas e de política de preço no mercado atual,
exige que as empresas adotem políticas de produção constante de inovação, em todos
os aspectos. Porém, se por um lado existe a facilidade da pequena empresa em lançar
produtos inovadores, devido à sua força de atuação regional e baixa complexidade
funcional, por outro, a ausência de planejamento e investimentos, o baixo nível de
organização, a falta de orientação para o mercado e de capacitação para o projeto,
impedem que se transforme a situação inovadora em vantagem competitiva.
Existem inúmeros problemas culturais internos nas empresas e demais fatores
negativos, que devem ser considerados, pois tornam o processo de mudança
extremamente difícil. Portanto, esse processo deve ser criteriosamente adequado às
características particulares de cada empresa, principalmente as MPE's, que geralmente
possuem uma cultura tradicionalista muito arraigada, por sua característica de gestão
centralizada. A estratégia do design favorece o rompimento dessas e de outras
barreiras, por diversas características, entre elas, o poder de persuasão do bom design e
a fácil adaptação às estruturas organizacionais simples das MPE's.
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1.5. Justificativa
A execução dessa pesquisa justifica-se pela importância das MPE's para a
economia local, regional e nacional devido à sua presença majoritária em diversos
setores. O papel das MPE's é de extremo significado na economia mundial, conforme
o quadro a seguir, que mostra a participação das pequenas empresas na economia de
alguns países desenvolvidos em comparação com o Brasil, embora os critérios que
classificam as MPE's variem de um país para outro:
Tabela1. O papel das MPE's na economia mundial
País No. de MPE's (%) Empregos (%) Contribuição das MPE's ao PIB (%)
França 99,9 69,0 61,8
Alemanha 99,7 65,7 34,9
Japão 99,5 73,8 57,0
Estados Unidos 99,8 53,1 48
Brasil (SEBRAE, 1995) 89,6 79,5 21
Fonte: Globalization of Economic Activities and the Development of SME's (1996) (apud CANDIDO,2000)
Em todos os países relacionados, a quantidades de MPE's é maioria absoluta e
sua participação no quadro de empregos é muito expressiva. Nota-se em países como a
França, Japão, Portugal e Espanha, uma participação no PIB (Produto Interno Bruto)
superior a 50%. Nos demais países relacionados, sua participação no PIB é
considerável. No Brasil, embora número de MPE's seja maioria e a quantidade de
empregos gerados seja considerável, sua participação no PIB é muito baixa quando
comparada aos outros países, o que pode denotar ineficiência, baixa competitividade,
mas também uma baixa distribuição de renda no país.
Toledo (1994) aponta dois fatores são determinantes para a capacidade
competitiva das empresas: o lançamento de novos produtos e a melhoria de produtos
existentes. Ambos caracterizam o desenvolvimento de produto, que vem se firmando
como o principal elemento no contexto econômico atual, caracterizado pela intensa
concorrência em nível global, pela emergência de mercados fragmentados, com
consumidores cada vez mais sofisticados e exigentes, por mudanças tecnológicas mais
rápidas, diversificadas e transformadoras e ainda, por exigências legais mais rigorosas.
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1.6. Hipóteses
Uma das principais bases para a atividade projetual em todas as etapas
metodológicas, ão as técnicas de desenho. Pelas características das MPE's, o desenho
também é o processo mais adequado à sua estrutura e capacidade de desenvolvimento,
por ser capaz de produzir resultados com a máxima eficiência a um custo acessível,
desde que implantado de forma consciente, amparado por um diagnóstico
particularizado das reais limitações e possíveis aspectos favoráveis à implantação da
estratégia do design.
1.7. Metodologia
O desenvolvimento da pesquisa se dará em três etapas distintas. A primeira
consiste numa fundamentação teórica promovida pelo resgate das bases históricas e
conceituais do processo de desenho e representação gráfica e da metodologia de
projeto. Num segundo momento, serão estabelecidos os meios de se efetivar a
aplicação dos conceitos teóricos apontados anteriormente e análise das implicações
práticas perante a compreensão da realidade das Micro e Pequenas Empresas. Por
último, será realizada uma avaliação das condições para adoção de uma estratégia
voltada ao desenvolvimento de novos produtos, em duas empresas de pequeno porte
visando a possibilidade de implementação experimental de tal estratégia.
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2. Histórico da Representação Gráfica e do Projeto
Neste capítulo será mostrado como o desenho e as representações gráficas
acompanharam a evolução tecnológica ao longo dos tempos, destacando sua
importância neste processo. Desde a Grécia antiga até os dias atuais, passando pelos
períodos do Renascimento, da Revolução Industrial e da Bauhaus; o desenho se mostra
como ferramenta básica de desenvolvimento de todo tipo de projeto construtivo, mas
sujeito a uma profunda revisão com o advento dos meios eletrônicos de produção de
desenhos.
Através dos tempos, o desenho sempre foi parte importante em qualquer
processo projetual. Porém, atualmente está em curso uma verdadeira revolução no
processo de projeto de produtos como nunca visto antes, através do uso de
computadores. É difícil antecipar os efeitos desta revolução a médio e longo prazo, por
haver uma quantidade enorme de variáveis a se considerar, além disso as ferramentas
computacionais vão muito além de um simples auxílio na representação.
O efeito imediato dessa tecnologia, sem dúvida alguma foi a considerável
redução no tempo de desenvolvimento de projetos e conseqüentemente o aumento na
qualidade e precisão dos mesmos. Entretanto, Borges (apud NAVEIRO, 2001) afirma
que “para um projetista ser um bom operador de CAD1, não se pode desprezar o
aprendizado de elaboração de projetos no sistema tradicional”.
De fato, historicamente o desenho sempre acompanhou o desenvolvimento
tecnológico. Resgatar o desenho sob o ponto de vista histórico pode ajudar a
reconhecer a importância deste na atividade de projeto, nos dias atuais e num futuro
próximo, apesar da revolução da informática estar em pleno curso.
2.1. Primeiros desenhos
Os primeiros desenhos elaborados com o intuito de planejamento e antecipação
de uma construção nasceram com os trabalhos de arquitetura, devido à complexidade
deste tipo de obra. Uma das primeiras evidências disto data de 2450 a.C., trata-se de
uma placa de pedra com desenhos gravados, posicionada no colo de uma estátua, que
1 CAD – Computer Aided Design (Projeto Auxiliado por Computador)
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lembram uma planta arquitetônica. A estátua em bronze, denominada “O Arquiteto”,
representa o Rei sumério Gudea (Figura 1), foi encontrada na região da antiga
Babilônia e mostra a existência de um nível de desenvolvimento tecnológico razoável,
somado a um bom conhecimento da geometria.
Figura 1. Estátua do Rei Gudea de Lagash e detalhe do desenho sobre suas pernas Fonte: BARRIS (s/d).
Pode-se supor que era prática comum a elaboração de desenhos pelos arquitetos
daquela época, pois neste período realizaram-se grandes obras arquitetônicas e os
princípios da geometria, que eram conhecidos também pelos egípcios, ainda que de
forma empírica, estão implícitos nestas obras. Mais tarde, os conhecimentos da
geometria foram transferidos aos gregos que enfim, realizaram a sistematização deste
conhecimento, culminando na obra “Os Elementos” de Euclides (300 a.C.).
Na antiga Grécia havia forte desenvolvimento científico, o que pode explicar as
grandiosas obras arquitetônicas, dos templos às fortificações. Fica difícil acreditar,
assim como nos templos egípcios, que elas foram realizadas sem qualquer estudo
prévio através de desenhos e maquetes, embora não tenham sido encontrados até hoje,
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qualquer vestígio de tais desenhos. Zocco (2001) atribui este fato à aversão pelas
“ciências aplicadas” daquele período clássico. Arquimedes, considerado o pai da
mecânica, e seus seguidores, sofriam um terrível preconceito por pregarem que a
ciência não é um fim em si mesma e deveria ser aplicada para a satisfação das
necessidades humanas. Plutarco chegou a considerá-los “culpados por converter a
magnífica e imaterial ciência da geometria no mundo corrupto do trabalho
mecânico”. Mesmo discriminado, Arquimedes desenvolveu mais de quarenta
inventos, considerados revolucionários para a época, como a roda dentada e a rosca
sem fim.
Mesmo sem registros, o conhecimento técnico dos gregos teve continuidade
com os romanos. O arquiteto romano Vitruvius (~27 a.C.), descreveu em sua obra “De
Architetura” alguns capítulos sobre materiais, geometria euclidiana, estilos
arquitetônicos e astronomia, constituindo a base de toda a tecnologia romana (Figura
2). Outro conhecimento dos gregos negligenciado, é a representação em perspectiva.
Não é possível afirmar que eles já conheciam os princípios teóricos da perspectiva
exata, pois se conhecem apenas os tratados de Apolônio (240 a.C.) sobre seções
cônicas, sem relação aparente sobre a prática do traçado em perspectiva. Porém,
Vitruvius descreve o amplo uso de perspectivas nos cenários dos teatros gregos e nos
afrescos de Pompéia, sem no entanto relatar o processo de traçado utilizado.
Do período do império romano pode-se destacar incríveis avanços na técnica de
construção de aquedutos, estradas e obras arquitetônicas colossais, podendo se supor o
amplo uso do desenho. Em 97 d.C., Sextus Julius Frontinus descreve na sua obra “De
Aquarum urbis Romae” todo o sistema hidráulico de Roma. Naquela época, existiam
591 fontes públicas em Roma. (Netto, 1984).
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Figura 2. Desenho típico de Vitruvius fonte: http://ccat.sas.upenn.edu/george/vitruvius/VIT03.GIF
2.2. Idade Média Após a queda do império romano, sucedeu-se longo período de estagnação da
Europa, caracterizado por muitas guerras, falta de mercado e comércio com outros
continentes. Não há registro de desenvolvimento tecnológico significativo amparado
por desenho técnico naquele continente, do qual deriva a cultura ocidental. Isso pode
ser explicado pelo fato de que as obras e artefatos eram produzidos por artesãos,
pedreiros e carpinteiros, cujo conhecimento era transmitido do mestre para o aprendiz,
oralmente, sem que se fizesse uso de escolas especializadas ou qualquer registro
escrito ou desenhado. O ambiente de aprendizado eram as próprias oficinas e os
canteiros de obras, seguindo o simples princípio da imitação (ensinar fazendo -
aprender imitando).
Os artesãos da Idade Média diferenciavam-se dos arquitetos antigos por não
demonstrarem possuir conhecimentos científicos de geometria, nem o hábito de
registrarem suas criações e o conhecimento desenvolvido em suas obras. Executavam-
nas como haviam aprendido com seu mestre e assim sucessivamente, com pequenos
avanços obtidos empiricamente. Assim, o progresso era demasiadamente lento.
Uma das prováveis razões da ausência de registro dos “segredos” da atividade
era a de evitar concorrentes naquela atividade específica. Isso garantia proteção e
domínio em determinada especialidade, porém impedia que outros artesãos
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incorporassem prováveis inovações e a aperfeiçoassem. A baixa complexidade da
maioria dos objetos aliada à alta especialização em um único material permitia que
todo conhecimento para executá-lo fosse armazenado na memória. Mas em alguns
casos verifica-se a existência de alguns desenhos realizados na parede e no chão das
oficinas, à semelhança de projeções diédricas. Com isso se preservariam algumas
dimensões e detalhes construtivos de móveis, possibilitando uma certa uniformidade
da produção, que em alguns casos já apresentavam algumas características de
produção em série.
Em torno do século XII, as construções de grandes obras, geralmente catedrais,
eram realizadas por grupos altamente especializados, subordinados a um mestre, onde
a hierarquia e a distribuição de funções era claramente definida. Chamadas de
Bauhütten (WICK, 1989), estas comunidades de trabalho reuniam diversas
especialidades de artesãos, mas o trabalho individual era absolutamente dependente
das exigências do trabalho artístico coletivo.
Ao final da Idade Média, alguns artesãos passaram a realizar pequenos esboços
das suas idéias em pequenos papéis, pedaços de madeira, ou em placas de barro, o que
foi considerado uma inovação e representou um avanço para a época, marcando o
início de uma nova cultura tecnológica (ZOCCO, 2001). No século XI, os “pedreiros e
carpinteiros” mais dotados construíram esplêndidas catedrais, porém com métodos
arcaicos. Existem registros em tetos arqueados desta época onde são evidentes
especificações prévias de detalhes e cálculos técnicos utilizados posteriormente, em
sua construção. Surge então o uso do desenho caracterizando por antecipação o objeto
representado. (SILVA, 2001).
Um pioneiro desta nova cultura foi Villard de Honnecourt (cerca de 1245), que
se destacou como arquiteto-engenheiro na sua época, mas seu feito mais notável foram
suas anotações com desenhos e cálculos com base na triangulação e quadratura de
abóbadas, desenhos e elementos de mecânica e ainda, um capítulo sobre geometria
(Figura 3).
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Figura 3. Páginas típicas do caderno de anotações de Honnecourt fonte: Woodrow (2000)
Na mesma época foi dado o passo inicial para a retomada da investigação
científica pelo inglês Roger Bacon (1214-1294), que através das suas investigações do
passado e raciocínio lógico, previu diversos avanços tecnológicos chegando a imaginar
várias máquinas que seriam construídas no futuro. Bacon rechaçava a idéia corrente de
que a ciência fosse perfeita e que o conhecimento seria o mesmo para sempre, como
era considerado no passado. Com esta postura foi contra o establishment, chegando a
ficar um longo período encarcerado.
Outra revolução tomava forma através da pintura com a (re) descoberta do
desenho em perspectiva. Ainda que apenas nas artes, o desenho começava a retratar os
objetos com realismo. A introdução da perspectiva se deu pelo pintor florentino Giotto
di Bondane (1266-1337), embora os princípios matemáticos da perspectiva fossem
formulados somente no século seguinte. O processo do renascimento científico e
cultural desencadeou-se a partir de então, principalmente com a emancipação do
24
indivíduo das rígidas normas sociais e espirituais, mas também pela mudança do
ambiente de ensino-aprendizado, que passou gradualmente das oficinas para as
academias, fundadas especialmente para esta finalidade, por volta do século XIV.
(WICK, 1989).
2.3. O Renascimento A partir de 1400, floresceram por toda a Europa inúmeros livros e tratados a
respeito de Arquitetura e Mecânica. A maioria tratava de máquinas de guerra; alguns
eram repletos de desenhos e ilustrações, mas certos autores também se interessavam
por máquinas de uso civil.
Em “Tratado della pintura” de 1436, Leon Baptista Alberti descreve os sistemas
de representação com sólida base científica, apoiado pelas descobertas do importante
engenheiro e arquiteto Fillipo Brunelleschi (1377-1440) a quem é atribuída a
descoberta da convergência das linhas paralelas para um ponto de fuga, nos desenhos
em perspectiva. Brunelleschi também utilizava desenhos claros e precisos em projeção
ortogonal, para a execução das suas obras. Alberti e seu sucessor, Piero della
Francesca (1420-1492) foram responsáveis pela formulação da técnica da perspectiva
que dominou a pintura até o século XX. (SILVA, 2001).
Os desenhos de Brunelleschi demonstravam apurada técnica e beleza, refletindo
um pensamento comum na época, que segundo Silva (2001), as representações se
organizavam em dois sentidos:
(...) um sentido artístico, que pretendia representar na tela de forma
mais realista possível cenas e objetos tridimensionais; e um sentido
técnico de aplicação prática, em que se pretendia representar em
desenho, objetos, edifícios, fortificações, com tal rigor que fosse
possível depois, com base nele, fabricar ou construir efetivamente
estes objetos e edifícios.
Dessa forma, os desenhos já apresentavam o sentido de simular a realidade,
antecipando todos os problemas construtivos e técnicos advindos da sua execução,
bem como a comunicação para terceiros das idéias e dos planos de construção. A
difusão das idéias, conhecimentos e inovações tornaram-se constantes, graças à
25
enorme quantidade de publicações e escolas, o que provocou uma aceleração contínua
no progresso científico e técnico.
Um conjunto de obras de destaque neste sentido, foi elaborado pelos artistas e
engenheiros de Siena, Mariano di Iacopo (1381-1458) conhecido como “il Taccola” e
Francesco di Giorgio (1439-1501). Suas obras traziam consideráveis revisões dos
conhecimentos clássicos e desenhos das inovações tecnológicas, e garantiram a
continuidade das descobertas dos próximos séculos, pois foram muito difundidas.
Foram responsáveis também pela difusão da importância do desenho em todas as
atividades construtivas (ZOCCO, 2001).
Por deixar uma grande quantidade de registros científicos, Leonardo da Vinci
(1452-1519) tornou-se figura de destaque do período do Renascimento. Suas valiosas
contribuições à ciência, encontram-se em apurados desenhos e esquemas com elevada
precisão e esmero (Figura 4), pois possuía um talento inato para desenhar em
perspectiva.
Foi pioneiro na elaboração de perspectivas explodidas e demais desenhos de
construção, elevando pela primeira vez o desenho como uma importante e
indispensável ferramenta de comunicação técnica. Leonardo fazia com que se
entendessem suas mais ousadas intenções de forma inequívoca e exata. Alguns autores
atribuem o desenvolvimento desta habilidade ao fato da sua dificuldade de se
expressar em Latim, o idioma corrente no meio científico da época.
26
Figura 4. Desenho de Leonardo da Vinci fonte: Biblioteca Ambrosiana, Milan
É possível notar outro aspecto nos desenhos de Leonardo - a sua utilização
como ferramenta para o raciocínio projetual. Alguns desenhos se mostram
incompletos, tendo na seqüência outros desenhos com um grau de definição maior, o
que demonstra que se buscava uma forma adequada através de vários esboços. Pode se
considerar portanto, que o desenho já era utilizado como suporte para o raciocínio e
também como extensão da memória de curto prazo, em atividades de projeto.
De uma forma geral, no período do Renascimento os profissionais tinham uma
formação diversificada, podendo atuar em diversas áreas. O ensino técnico era atrelado
ao ensino artístico das academias, incluindo estudos científicos de Geometria,
Perspectiva e Matemática, no entanto a arte e o artesanato continuavam pertencendo
ao modelo de ensino com mestres. Muitas academias surgiram em diversos pontos da
Europa e diversas áreas se desenvolveram paralelamente, mas foi a arquitetura e a arte
que constituíram a base de grande número de profissionais formados até meados do
século XVII. Ao final do período do Renascimento, passou a existir a diferença entre a
arte das academias, a arte e o artesanato das oficinas e a engenharia em geral e a
divisão das atividades profissionais passaram a ficar mais nítidas.
27
2.4. Revolução Industrial
O início do século XVIII foi marcado por um desenvolvimento acelerado da
ciência e da tecnologia, somado às transformações sociais e econômicas motivadas em
parte pelo uso da força motriz do vapor para gerar riqueza. A primeira máquina a
vapor a obter sucesso econômico foi desenvolvida por Thomas Newcomen em 1712,
aplicando-a em minas de carvão, porém seu processo de construção ainda era
empírico. As primeiras máquinas a vapor tiveram influência do desenho arquitetônico,
pois apresentavam elementos que lembram colunas Dóricas e Jônicas na tentativa de
adorná-las, pois tinham aspecto visual negativo, chegando a receber a alcunha de
máquinas diabólicas. Nesse período, com o uso crescente de novos materiais e o
desenvolvimento da indústria e da ciência, alteraram totalmente as relações
profissionais na elaboração de projetos.
A ampliação da utilização do vapor levou a um aperfeiçoamento dos
mecanismos por James Watt em 1769 (Figura 5), destacando-se a presença do
engenheiro e o projeto sistemático dos equipamentos. O aumento da complexidade dos
artefatos, com a inclusão da força motriz do vapor, tornou essencial o uso de um meio
mais preciso e de se representar os projetos. A Escola Politécnica da França (1791),
pioneira na formação de engenheiros, garantiu a capacitação de profissionais para
atuar neste mercado emergente, mas principalmente para servir aos propósitos
militares de Napoleão Bonaparte. Assim, o desenho ganhava racionalidade pelo
suporte do cálculo, caracterizando o surgimento da engenharia como é praticada nos
dias atuais.
A escola Politécnica também serviu de base para o desenvolvimento da
Matemática moderna e da criação do sistema métrico de pesos e medidas (19 de março
de 1791), disseminados por toda a Europa pela Revolução Francesa. Nesta escola, em
1796, Gaspard Monge, alegando tirar a nação francesa do domínio tecnológico das
outras nações 2, sistematizou a Geometria Descritiva e iniciou uma nova maneira de
comunicar e apresentar os objetos. Sua técnica foi aprofundada e aperfeiçoada por seu
discípulo Poncelet (1822), o qual formulou os teoremas e postulados da Geometria
28
Projetiva. A importância da Geometria Descritiva pode ser ilustrada pelo fato de que
Napoleão a considerava segredo de Estado, sendo difundida por espiões e desertores.
Figura 5 - Desenho da máquina a vapor Watt – 1781 Fonte: http://www.history.rochester.edu/steam/thurston/1878/f27p104.gif
2.5. O Método de Monge
A Geometria Projetiva permitiu um avanço não só no campo do Desenho
Técnico e da representação dos objetos, mas foi precursora da matemática moderna.
Entre outros avanços, permitiu-se a representação dos objetos com precisão
matemática, tanto no campo figurativo como no descritivo, fornecendo à Indústria a
ferramenta ideal para o desenvolvimento em curso. A necessidade de manufaturar
peças intercambiáveis, a introdução do método de reprodução conhecido por
blueprinting e a economia proporcionada pelos desenhos, que dispensavam a
construção de inúmeros modelos, são fatores que contribuíram para a solidificação da
prática de execução de desenhos durante o projeto.
2 Da obra original de Monge, em Francês: "Tirer le nation française de la dépendence ou ele a été jusqu'a presént L'industrie étrangère".
29
O sistema de projeções mongeanas mostrou-se como o método mais eficaz para
a realização de desenhos nos projetos, por agregar os requisitos básicos exigidos pelas
técnicas em desenvolvimento durante os séculos XVIII e XIX: precisão, exatidão das
formas, relações matemáticas no projeto. Consiste em transpor objetos tridimensionais
em planos bidimensionais, através de projeção paralela, o que garante a precisão das
medidas (Figura 6).
Figura 6. O método de Monge fonte: Enciclopédia Britânica
Muitos avanços em áreas diversas possibilitaram a solidificação da prática de
execução de Desenhos Técnicos. Da criação do sistema métrico (1791) ao
aperfeiçoamento do grafite para uso em desenhos por Conté (1795), as contribuições
em áreas diversas, da prática à teoria, dos materiais às técnicas, somadas à crescente
demanda da indústria por precisão, economia, simplicidade, severidade e restrição ao
essencial - exigências da máquina e qualidades inerentes à Geometria Descritiva -
completaram o ambiente propício ao assentamento do Desenho Técnico como
procedimento obrigatório em qualquer atividade de projeto e disciplina obrigatória em
qualquer curso de formação técnica.
Assim como a Revolução Industrial disseminou a divisão do trabalho, o projeto
também sofreu uma modificação, surgindo a profissão do desenhista e do engenheiro e
a divisão entre projeto e execução, ou seja, a separação definitiva entre arte e o
artesanato. O desenho simulava perfeitamente o objeto real e proporcionava a
30
antecipação do seu funcionamento. A execução poderia ser feita por qualquer operário
em qualquer local, porém, a interpretação dos desenhos em projeções ortogonais
necessitava de treino além de não ser muito fácil e intuitiva.
Nesse sentido, os desenhos elaborados no século XVIII e XIX ainda continham
um elevado número de adornos, cores e sombreamento para facilitar o processo de
leitura. Somente com a popularização do conhecimento, com o aumento significativo
de escolas de engenharia, é que os desenhos passaram a perder os adornos e tornarem-
se mais simplificados. A ciência desenvolvida por Monge tem uma abrangência maior
que a simples aplicação técnica. Sua característica descritiva torna-o um veículo para
investigação da realidade ou da verdadeira natureza dos objetos industrializados,
quanto à sua dimensão e forma. Tal conceito vai de encontro ao método científico, por
ter o caráter de reduzir a incerteza relativa aos projetos. Sobre isso, o próprio Monge
adverte:
Esta arte tem dois objetivos principais. ... O primeiro é representar com exatidão os desenhos sobre duas dimensões os objetos que possuem três, e que são suscetíveis de uma determinação rigorosa. ...A partir deste ponto de vista é uma língua necessária desde ao homem genioso que concebe um projeto, aos que devem dirigir sua execução, e enfim aos artesãos que por si mesmos devem executar suas partes diferentes. ...O segundo objetivo da geometria descritiva é deduzir a descrição exata dos corpos tanto quanto se refere às suas formas quanto às suas posições respectivas. Neste sentido é um meio de investigar a verdade (Gaspard Monge).
2.6. Evolução e Aperfeiçoamento
Outra aplicação para o Desenho Técnico, não menos importante, é a
documentação e registro de patentes dos inventos. Por seu caráter comercial,
precisavam ser protegidos nos seus mínimos detalhes contra cópias ilegais. Aliás, a
documentação dos projetos também era a garantia da reprodutibilidade dos
equipamentos nos mínimos detalhes, por qualquer operário e em qualquer lugar com
condições técnicas suficientes.
O Desenho Técnico teve papel fundamental na elaboração de padrões e normas,
com a proliferação da tecnologia por toda a Europa e também a América, tornou-se
necessário estabelecer padrões internacionais que permitissem a intercambiabilidade,
ou seja, partes das máquinas devem se encaixar perfeitamente, mesmo que tendo sido
31
feitas em locais diferentes, ou momentos diferentes. Assim, em meados do século XIX
os desenhos já continham informações sobre ajustes e tolerâncias.
Em 1839, Joseph Whitworth criou uma rosca para parafuso padronizada, tendo
em vista a disseminação da tecnologia por toda a Europa e alguns países da América.
Deu início então a um processo de padronização dos elementos de máquinas através
de normas e convenções que visavam facilitar a fabricação e baratear os custos de
produção. As técnicas construtivas relacionadas ao uso do ferro traziam em si a
necessidade de uma representação precisa das dimensões e formatos dos objetos, tanto
arquitetônicos como de uso cotidiano.
Ainda no século XIX, destaca-se como exemplo de padronização de elementos
e ampla utilização do desenho técnico, o pavilhão da exposição Industrial de Londres,
em 1851, conhecido como Palácio de Cristal (Figura 7) que se utilizou amplamente da
padronização de elementos, introduzindo o conceito de construção pré-fabricada e as
obras arquitetônicas como objeto (Pevsner, 1994). Em 1883 os fabricantes alemães
criam formatos normalizados de papel, dando início a um processo que culminou no
surgimento de diversos sistemas de normas, como a DIN, a ISO e outras, já no século
XX.
figura 7. O Palácio de Cristal
Fonte: http://soa.syr.edu/faculty/bcoleman/ARC523/images/crystalpalace/CP-connector.gif Desenho Técnico de detalhe padronizado de encaixe das estruturas (esq.); Esboço da fachada e corte do Palácio de Cristal (dir.)
32
Com o surgimento das normas, tanto para execução dos desenhos como para a
fabricação das máquinas, estes passaram a ser entendidos em qualquer parte do mundo
e em qualquer idioma. A partir de então, os Desenhos Técnicos começam a perder a
quantidade excessiva de adornos (Figura 8), comuns até meados do século XIX, para
se tornarem mais codificados, limpos e práticos (Figura 9).
Tais características permanecem até os dias atuais, sofrendo pequenas
mudanças com o passar dos anos, de acordo com a tecnologia da época. A profissão de
desenhista passou a fazer parte da atividade de projeto e em 1857, Willians Binns
acrescentou a terceira vista aos desenhos, de modo a representar superfícies mais
complexas. O método de Monge previa originalmente, apenas dois planos de projeção
(PIPES, 1990).
Figura 8. Desenhos Técnicos do início do século XVIII. Observa-se a aplicação excessiva de adornos,
sombreamento e caligrafia manuscrita.
33
Figura 9. Desenhos mais parecidos com os atuais, limpos e diretos.
Paralelamente ao desenvolvimento da Engenharia e da Arquitetura, onde se
destaca o uso de aço e vidro nas construções, uma reforma na formação artística
começou a se formar em meados do século XIX, o que ficou conhecido como o
movimento Artes e Ofícios, surgido da consciência da necessidade de se promover a
educação estética dos produtores e ao mesmo tempo, elevar o artesanato ao status de
arte para recuperar sua posição de mercado, ameaçado pelos produtos produzidos
mecanicamente. A (re)união da arte e artesanato e sua inclusão no processo mecânico
de produção foram aspectos negligenciados das tradicionais academias de ensino, ao
contrário da Escola de Artes e Indústria, fundada na Alemanha em 1868, onde se
pregava a primazia do arquiteto como mestre encarregado de influir na elevação da
arte industrial. Nas aulas dessa escola, buscava-se uma interpretação do livre aspecto
artístico e da finalidade condicionada na produção de um objeto que atendesse a uma
necessidade concreta, ou seja, uma junção do belo ao necessário (Wick,1989).
34
Já no início do século XX, as escolas buscavam a reunião da arte livre das
antigas academias e os trabalhos criativos aplicados das novas escolas de arte. A
escola que mais se aproximou desta síntese foi a Bauhaus, fundada por Walter Gropius
em 1919, que entre diversos aspectos pedagógicos, destaca-se o resgate do artesanato
através da formação em oficinas. A Bauhaus teve profunda influência na estética do
objeto industrial e na arquitetura, fazendo-se sentir até os dias atuais. Foi responsável
pela criação e difusão do termo Design para nomear a atividade de configuração dos
objetos industriais e dos meios de comunicação.
No decorrer do século XX, a atividade de desenho foi definitivamente atrelada
ao projeto e rapidamente se chegou a um patamar de desenvolvimento semelhante ao
atual, principalmente pela padronização nacional e internacional com o surgimento de
normas específicas para desenho. Portanto, os desenhos de engenharia passaram a
conter um elevado grau de abstração com a inclusão de diversos tipos de simbologia,
onde somente “iniciados” em desenho técnico poderiam entender. Dessa forma, os
projetos que necessitavam transitar por setores onde não se conheciam os códigos
específicos, nem mesmo o processo de projeções ortogonais, passaram a ser
desenvolvidos com características realistas. Houve um retorno aos processos de
desenho anteriores à Revolução Industrial passando a existir como uma nova categoria
de desenhos de projetos, os desenhos de apresentação.
A perspectiva realista, ilustrações técnicas, “renderings” e outras formas de
apresentação de projetos, passaram a fazer parte do cotidiano dos designers. Os
desenhos de apresentação são elaborados para se comunicar de forma mais fiel e
convincente possível, o conceito do produto que está se desenvolvendo. Técnicas
artísticas são utilizadas para aumentar a expressividade do desenho e o poder de
convencimento. Entretanto para não haver ambigüidade na interpretação das formas,
também são utilizados os métodos de projeção ortogonal acrescidos de aspectos
volumétricos através da aplicação de sombras e texturas.
Somente nos anos 70 é que uma nova revolução nas técnicas de desenho
começou a se formar, com o advento dos programas de computador voltados à
execução dos desenhos. A princípio, o maior auxílio do computador foi no sentido de
automatizar tarefas repetitivas, facilitar modificações e organizar projetos. Mas essa
35
ferramenta também torna o processo de construção geométrica das formas muito mais
fácil, acelera o ciclo de projeto, uma vez que unifica o processo de projeto, aumenta a
precisão dos desenhos e facilita a transmissão de informações entre os diversos setores
envolvidos no projeto, entre outros fatores.
2.7. Conceituações
As transformações no pensamento, iniciadas no século XVIII, pela transição de
um meio natural para um meio técnico, podem ser analisadas do ponto de vista do
desenho, como a passagem da representação natural do espaço - através da perspectiva
- para a representação através de projeções ortogonais, o que leva o observador ao
infinito. Isto implica em transformações do ponto de vista filosófico, pois se retira do
desenho a posição privilegiada do observador e o lança num espaço irracional, num
ponto impróprio ao desenho.
A desumanização do trabalho através da organização racional do trabalho, da
disponibilidade de energia, da mecanização da produção - resultado da Revolução
Industrial - levou a reflexos no processo de projeto, evidenciando a importância crucial
do desenho. Conseqüentemente, um produto não é mais apenas um exemplar e sim,
um conceito expresso por um projeto; é ele que determina sua qualidade e o torna um
produto, portanto o objeto é resultado do seu meio, seja natural ou técnico, fruto de
quem o produziu.
O Desenho contribuiu para o progresso da técnica e consequentemente para a
evolução dos objetos à medida em que se tornou ciência através da formulação da
Geometria Descritiva. O raciocínio projetual suportado pelo desenho conduz à
conclusão de que o avanço da técnica foi amparado pelo avanço do desenho como
ciência.
Nos dias atuais, as transformações ocorridas em função da revolução digital,
alteraram os meios de produção de novos produtos, desde o projeto até a produção. O
desenho, que desempenhou um papel fundamental durante a Revolução Industrial até
os dias atuais, também vem sofrendo transformações radicais, porém, sua importância
no processo de desenvolvimento e fabricação de produtos ainda é de extrema
importância, pois cumpre a função de documentação, comunicação e o mais
36
importante, é uma ferramenta de estruturação do raciocínio projetual, sem o qual não
se obtém a eficiência funcional exigida pelos produtos e artefatos da atualidade.
Pode-se concluir que o desenho teve um papel fundamental no desenvolvimento
tecnológico por estar intrinsecamente ligado ao processo de projeto, desde os tempos
mais remotos. Os aspectos mais importantes desse processo podem ser resumidos da
seguinte forma:
Desenho como ferramenta de raciocínio: a atividade de desenhar, assim
como de projetar, são antes de tudo atividades mentais. Surgem primeiro as
idéias que depois são expressas principalmente através do desenho,
dependendo do tipo de projeto. Os objetos e mecanismos mais complexos
requerem um esforço maior do raciocínio lógico e diversos fatores são
processados simultaneamente. Assim, a expressão na forma de desenho
oferece um suporte para a memória de curto prazo, ao transferir as idéias para
o papel e cumulativamente promover alterações que facilitam a busca por
soluções.
Desenho como forma de evitar ambigüidades na comunicação:
normalmente o projeto é concebido e executado por pessoas diferentes, visto
como um trabalho de equipe, que requer uma maneira de promover a
comunicação entre os membros, sem ambigüidades. Em determinada fase do
projeto, somente o desenho pode garantir que o resultado final seja exatamente
como o planejado ou idealizado, tornando-se indispensável à partir de então.
Desenho como forma de transmissão de conhecimento: as informações
referentes aos projetos são registradas principalmente na forma de desenho,
entre outras formas de registro. Isto é fundamental para que a transferência dos
conhecimentos adquiridos no processo sejam transmitidos para as futuras
gerações. Nas empresas atuais, o conhecimento acumulado tem maior valor do
que o próprio patrimônio material.
Desenho como documentação: o caráter documental atribuído ao desenho
pode fornecer a proteção aos direitos autorais do projeto através do processo
de patente do mesmo, onde é fundamental a existência de um desenho técnico.
37
Desenho como processo de solução de problemas: tanto a geometria plana
como a descritiva, fornecem uma base teórica e matemática para resolução de
problemas construtivos em todo tipo de projeto. Problemas de montagem,
aproveitamento de espaço, estruturação, entre outros, podem ser mais bem
resolvidos quando amparados pelo desenho.
Desenho como forma de simular a realidade: a simples execução de um
desenho pode prever os problemas que surgiriam na construção do produto
propriamente dito, reduzindo consideravelmente o custo de desenvolvimento
de projetos.
Desenho como forma de expressão: a concepção de um produto em equipe
requer a defesa de idéias por convencimento de diversos membros dessa
equipe, para garantir uniformidade de pensamento. Posteriormente, o
convencimento estende-se aos diversos setores da empresa. Além disso, o
resultado final quanto ao estilo do produto, é influenciado de certa maneira
pela capacidade de representação do desenhista, ou seja, pela expressão do
desenho.
38
3. A Competitividade da Micro e Pequena Empresa
Neste capítulo, descreve-se as Micro e Pequenas Empresas (MPE’s) em seus
aspectos principais, caracterizando a sua importância para a economia e para a
sociedade, suas potencialidades e dificuldades, mas principalmente, fundamentar a
hipótese de que as MPE’s podem e devem acrescentar o Design ao seu planejamento
estratégico.
Ao se analisar a realidade das MPE's, pode-se demonstrar que este tipo de
empresa possui ambiente propício e algumas vantagens em relação às grandes
empresas, quando se trata de produzir inovação e portanto, implementar o Design no
seu processo, com o objetivo de tornar-se competitiva. Além disso, ao se abrirem as
portas das MPE's para o Design, a oportunidade de emprego para profissionais recém
formados também aumenta consideravelmente, já que a procura por esta profissão tem
crescido nos últimos anos, ao contrário da oferta de emprego.
Muitas outras vantagens para a economia nacional podem ser obtidas através de
apoio às MPE's. No Brasil, a maioria das empresas são de porte pequeno, mas
proporcionalmente não são as que mais contribuem para o PIB (Produto Interno Bruto)
nacional (Tabela 2). Entretanto, com o desenvolvimento das MPE’s nos aspectos de
produtividade, rentabilidade, competitividade entre outros, o acréscimo ao PIB poderá
ser consistente e duradouro, independentemente de quantidade, devido aos seus
aspectos de diversidade, flexibilidade e sinergia.
3.1. Caracterização das MPE’s
Existem diversas maneiras de classificar uma empresa pelo porte, são muitos
critérios que podem ser usados. Segundo Longenecker (1997), os critérios podem
variar de acordo com o propósito, podendo ser conforme:
a) número de empregados;
b) volume de vendas;
c) valor dos ativos;
d) seguro da força de trabalho;
e) volume de depósitos;
39
No entanto, Logenecker demonstra preferência em classificar as pequenas
empresas com os seguintes critérios:
- Financiamento obtido por um grupo pequeno ou um indivíduo apenas;
- Operações localizadas geograficamente;
- Comparando-se com as maiores empresas do mesmo setor; e
- Pelo número de empregados.
Tabela 2. O papel das MPE's na economia mundial
No. de MPE's Empregos Contribuição das MPE's ao PIB País
% % % França 99,9 69,0 61,8 Alemanha 99,7 65,7 34,9 Itália 99,7 48,9 40,5 Japão 99,5 73,8 57,0 Portugal 99,0 79,0 66,0 Espanha 99,9 70,5 70,6 Reino Unido 99,9 66,0 33,3 Estados Unidos 99,8 53,1 48,0 Brasil (SEBRAE, 1995)
89,6 79,5 21,0
Fonte: Globalization of Economic Activities and the Development of SME's(1996) apud CANDIDO (2000).
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE
(1998), adota a classificação do porte das empresas pelo número de empregados e pelo
faturamento bruto anual, conforme tabelas 3 e 4. Para efeito de convenção, esse será o
critério utilizado neste trabalho, uma vez que a maior parte dos dados estatísticos deste
estudo, provém da base de dados do SEBRAE.
Essa base de dados não possui classificações pormenorizadas das MPE's, por
não existir um critério mensurável que determine, por exemplo, o nível de
desenvolvimento tecnológico, imprescindível para este estudo. A diferenciação das
empresas espontâneas ou artesanais, das tecnológicas, é possível obter-se de forma
aproximada pela análise das práticas de gestão e estratégias adotadas por estas e pelas
áreas de atuação.
40
Tabela 3. Classificação das MPE's segundo o número de empregados
Empregados
Porte Comércio e Serviços Indústria
Microempresa até 09 empregados até 19 empregados
Empresa de Pequeno Porte de 10 a 49 empregados de 20 a 99 empregados
Empresa de Médio Porte de 50 a 99 empregados de 100 a 499 empregados
Empresa de Grande Porte mais de 99 empregados mais de 499 empregados Fonte: SEBRAE (classificação utilizada pela área de Pesquisas do SEBRAE)
Tabela 4. Classificação das MPE's segundo o faturamento bruto anual
Porte Faturamento Bruto Anual
Micro empresa Até R$ 244.000,00
Empresa de Pequeno Porte de R$ 244.000,00 a R$ 1.200.000,00 Fonte: SEBRAE (Lei Federal no. 9.841, de 05/10/99 - Estatuto da Micro e Pequena Empresa)
3.1.1. Caracterização das MPE’s no Estado de São Paulo
É necessário quantificar a presença das MPE's na economia do estado de São
Paulo e na Região de Bauru através do número de estabelecimentos e número de
empregados e identificar os setores mais expressivos em que aparecem as MPE's. Os
dados que expressam esse panorama provém de pesquisas desenvolvidas pelo
SEBRAE.
Considerando o Estado de São Paulo como um todo, verifica-se que a Indústria
responde pela maior parte dos empregos gerados no setor formal da economia (40,7%
do total), seguida pelo setor de Serviços (34,1%) e pelo Comércio (16,2%). A despeito
da maior importância econômica da Indústria no Estado em termos de número de
empregados formais, quando se considera o número de estabelecimentos (variável que
41
melhor expressa a presença das MPE's), verifica-se que a ordem dos setores se altera
substancialmente (Tabela 4). O Comércio responde por 36,6% dos estabelecimentos
formais existentes no Estado de São Paulo, os Serviços por 32,8% e a Indústria por
18,4%. Assim, apesar da maior importância da indústria para a economia do Estado
em relação à geração de empregos, são nos setores Comércio e Serviços onde estão
localizadas a maior parte dos estabelecimentos das MPE's (Tabela 5).
Com relação ao total de empregados, as indústrias que mais se destacam no
conjunto do Estado de São Paulo são a de construção civil, de alimentos e bebidas,
automobilística, metalúrgica de equipamentos, têxtil e química (Tabela 6) que, em
conjunto, respondem por cerca de 50% dos empregos formais gerados na indústria
paulista. Porém, as indústrias que apresentam um número maior de MPE's são as
indústrias de construção civil, vestuário, alimentos e bebidas, metalúrgica de não-
equipamentos, móveis e edição. Em conjunto, essas indústrias específicas respondem
por cerca de 60% do total de estabelecimentos industriais do Estado de São Paulo. São
consideradas áreas com forte potencial para aplicação do Design.
Tabela 5 – Distribuição dos empregados e dos estabelecimentos formais no Estado de São Paulo, por setores de atividade
Setores Empregados (%)
Estabelecimentos (%)
Indústria 40,7 18,4
Serviços 34,1 32,8
Comércio 16,2 36,6
Outros 9,0 12,2 Fonte: adaptado de SEBRAE (1998)
As principais diferenças entre as variáveis emprego e estabelecimentos se
devem às indústrias automobilística, de máquinas e equipamentos, química e têxtil,
que apresentam grande participação no número de empregados formais do Estado.
Entretanto essas indústrias não aparecem entre os 6 segmentos com maior número de
estabelecimentos, o que denota a elevada incidência de indústrias de grande porte
nestes segmentos.
42
Tabela 6 – Principais segmentos da Indústria em SP – Empregos
Segmentos Empregos
Construção civil 13,4 % Alimentos e bebidas 10,5% Automobilística 7,8% Metalúrgica de equipamentos 6,3% Têxtil 6,3% Química 5,8% Outros 49,9% TOTAL 100,0%
Fonte: SEBRAE (1998)
Tabela 7 – Principais segmentos da Indústria em SP - Estabelecimentos
Segmentos Estabelecimentos
Construção civil 21,6% Vestuário 12,2% Alimentos e bebidas 8,3% Metalúrgica de não-equipamentos 7,2% Móveis 6,1% Edição 5,0% Outros 39,6% TOTAL 100,0%
Fonte: SEBRAE (1998)
Embora a maior parte dos empregados formais no Estado de São Paulo esteja
alocada na Indústria, são nos setores do Comércio e Serviços que está o maior número
de MPE's. Em conjunto, os setores de Comércio e Serviços respondem por quase 70%
do total de estabelecimentos formais existentes no Estado de São Paulo. Embora o
foco deste trabalho esteja nas MPE's industriais, vale notar que nestes setores, o
Design também se mostra estratégico, uma vez que pode ser responsável pela
configuração da comunicação visual com o cliente, fornecedores e comunidade em
geral.
43
Assim, nem sempre os setores em que existe uma presença significativa de MPE's
são os que determinam o perfil econômico das regiões analisadas na pesquisa do
SEBRAE. Em algumas regiões o que determina o perfil econômico regional são as
grandes e médias empresas.
Na pesquisa desenvolvida pelo SEBRAE, pode-se verificar pelo menos três
padrões diferentes em termos de perfil econômico regional. Um primeiro padrão
aparece nas Regiões de Governo de São Paulo e de Campinas, maiores mercados
consumidores do Estado e tem as seguintes características principais:
a- grande aglomeração de empresas.
b- estrutura produtiva completa e variada.
c- presença de grandes empresas na indústria (em especial nos setores
automobilístico, químico e de máquinas e equipamentos).
d- presença das MPE's nas indústrias da construção civil, têxtil, vestuário e
metalurgia (não-equipamentos).
e- presença das MPE's é forte também no comércio varejista e nas diversas
atividades de apoio do setor de Serviços.
O segundo padrão observado, em que Bauru está enquadrado, diz respeito às
regiões onde há a presença das MPE's nos setores que caracterizam a especialização
regional. Também atuam no comércio varejista e em diversas atividades de apoio do
setor Serviços e apresentam as seguintes características:
a- nível menor de aglomeração de empresas,
b- vocações econômicas muito fortes em setores específicos, em torno dos quais
giram boa parte das atividades dessas regiões.
Fazem parte deste grupo as seguintes regiões:
- Franca e Araçatuba (com especialização na indústria do couro),
- Araraquara, Barretos e São João da Boa Vista (agropecuária),
- São José dos Campos (automobilística, material eletrônico e transportes),
- Votuporanga (indústria de móveis),
- Ourinhos, Ribeirão Preto e Bauru (cultura de cana e indústria de alimentos e
bebidas),
- Marília (cultura do café e indústria de alimentos e bebidas),
44
- Santos e Caraguatatuba (comércio e serviços),
- Itapeva (exploração florestal e mineral).
Um terceiro e último grupo de regiões, apresenta um perfil intermediário entre os
dois tipos de regiões citados anteriormente. As regiões deste terceiro grupo possuem
as seguintes características:
a- apresentam algumas especializações setoriais, porém, menos marcantes que as
regiões do item anterior.
b- apresentam estruturas produtivas variadas.
Podemos citar nesse grupo as seguintes regiões de Governo:
- Sorocaba e Jundiaí (com alguma especialização na metalurgia),
- Piracicaba (indústrias de máquinas e equipamentos, alimentos e bebidas),
- São Carlos (máquinas e equipamentos, alimentos e bebidas e cultura da cana),
- Botucatu (agropecuária e indústria da madeira),
- Guaratinguetá (indústria química),
- Registro e Presidente Prudente (agropecuária);
- São José do Rio Preto (indústria de móveis e agropecuária).
Por último, pode-se dizer que, em todas as regiões analisadas na pesquisa do
SEBRAE, as MPE's aparecem complementando a estrutura produtiva local. Além
disso, independentemente das especializações de cada região específica, a presença das
MPE's é comum em um grande conjunto de atividades que não exigem escalas de
produção muito elevadas. Um resumo dessas atividades é apresentado no Quadro 01.
Quadro 1 – Atividades mais comuns das MPE's Industriais no Estado de São Paulo, por setor de atividade
- Construção; - Vestuário e acessórios; - Alimentos e bebidas; - Produtos de metal; - Móveis; - Edição e impressão;
- Produtos de minerais não-metálicos - Artigos de borracha e plástico; - Produtos têxteis; - Máquinas e equipamentos; - Produtos químicos; - Artefatos de couro.
fonte: SEBRAE (1998).
3.1.2. Caracterização das MPE’s na região de Bauru
Os setores mais importantes na Região de Bauru são a Indústria e os Serviços,
cada um com cerca de 31% do total de empregados formais da região. Na Indústria, os
45
segmentos de alimentos e bebidas e construção civil se destacam, respectivamente com
9,8% e 4,2% do total de empregados formais da região. Estes também se destacam
como os segmentos com maior número de estabelecimentos industriais e, portanto, de
Micro e Pequenas Empresas do setor industrial (Tabela 8).
Tabela 8 – Perfil Econômico da Região de Governo (RG) de Bauru3
INDÚSTRIA
Empregados Estabelecimentos
Principais divisões CNAE4 % na RG QL5 Principais divisões CNAE % na RG QL6
1 ind. alim. beb. 9,8 2,3 1 Ind. const. civil 4,6 1,2
2 ind. const. civil 4,2 0,8 2 Ind. alim. beb. 1,9 1,3
3 eletr. gás água 2,1 2,9 3 Ind. móveis 1,1 1,0
4 ind. máq. equip. 1,6 0,6 4 Ind. vestuário 1,1 0,5
(II) Total Indústria 31,0 0,8 (II’) Total Indústria 16,1 0,9
COMÉRCIO
Empregados Estabelecimentos
Principais classes CNAE % na RG QL Principais classes CNAE % na RG QL
1 supermercados 2,2 1,5 1 Var. diversos 6,6 1,4
2 var. vestuário 1,5 1,3 2 Var. vestuário 4,4 1,1
3 var. diversos 1,5 1,1 3 Var. mat. constr. 3,9 1,4
4 atac. art. escrit. 1,5 10,0 4 Prod. farma/perfum. 2,9 1,2
(III) Total Comércio 18,3 1,1 (III’) Total Comércio 42,9 1,2
SERVIÇOS 7
Empregados Estabelecimentos
Principais divisões CNAE % na RG QL Principais divisões CNAE % na RG QL
1 transp. Terrestre 8,6 1,8 1 Saúde/serv. sociais 5,0 1,2
2 serv. Prest às empr. 6,4 0,7 2 Aloj./alimentação 4,4 0,8
3 saúde/serv. sociais 4,0 1,0 3 Serv. prest às empr. 4,4 0,7
4 interm. financeira 3,6 1,1 4 Transp. terrestre 2,5 1,1
(IV) Total Serviços 30,9 0,9 (IV’) Total Serviços 27,4 0,8
(V) Ignorados 4,8 - (V’) Ignorados 2,8 -
Total Geral 100,0 - Total Geral 100,0 - Fonte: SEBRAE, 1998 – elaborado à partir da RAIS/94 – Ministério do Trabalho.
3 Municípios da RG de Bauru: Agudos, Arealva, Avaí, Balbinos, Bauru, Borebi, Cabrália Paulista, Duartina, Iacanga, Lençóis Paulista, Lucianópolis, Macatuba, Pederneiras, Pirajuí, Piratininga, Presidente Alves, Reginópolis e Ubirajara. 4 CNAE: Classificação Nacional das Atividades Econômicas 5 Quociente de Localização de Empregados = (% empregados no setor na RG ÷ % empregados do setor no Estado de SP). Ver apêndice 1. 6 Quociente de Localização de Estabelecimentos = (% estabelecimentos no setor na RG ÷ % estabelecimentos do setor no Estado de SP). 7 Exclusive serviços de administração pública
46
Em relação às MPE's, com base no número de estabelecimentos existentes na
região, excluindo-se o setor agropecuário, pode-se dizer que sua presença tende a ser
maior no comércio (42,9% dos estabelecimentos da região), em especial no comércio
varejista, nas indústrias da construção civil e de alimentos e bebidas, nas unidades
rurais de produção mista (lavoura/pecuária), nos serviços de saúde, de alojamento e
alimentação e nos serviços prestados às empresas (SEBRAE, 1998).
Embora a região de Bauru possua presença maciça de MPE's no comércio
varejista e de serviços, não deixa de ser importante focar este estudo na indústria, que
é expressiva quanto ao número de pessoas por ela empregadas e muito significativa
para a economia do Estado. Nota-se em Bauru, o mesmo padrão do Estado de São
Paulo com relação aos setores que concentram maior quantidade de MPE's. Contudo,
não é possível incluir nos objetivos deste trabalho, o desenvolvimento de metodologias
para a implantação do Design Estratégico no comércio, por divergências muito
significativas em relação às estratégias empregadas por estes setores da economia.
É possível concluir que existe compatibilidade dos setores da atividade industrial
em relação à atividade de Design,. Em outras palavras, as atividades econômicas
principais do Estado de São Paulo (Quadro 1) e da Região de Bauru (Tabela 8), são
áreas típicas para a implantação do Design. Analisando-se a Região de Bauru, apenas
como ilustração, temos o seguinte quadro de possibilidades, para as três principais
atividades industriais:
- Indústria da construção civil: Design de acessórios para Banheiros;
Esquadrias, portas e janelas; Componentes padronizados em concreto;
Acessórios de lazer (piscinas em Fiberglass, churrasqueiras em alvenaria,
etc.); Interiores de um modo geral; etc.
- Indústria de alimentos e bebidas: Caracteriza-se principalmente pelo design
de embalagens, muito amplo por si só, mas que pode ser maior ao
considerar-se, por exemplo, o projeto da forma do próprio alimento, o
formato das massas alimentícias, etc.
47
- Indústria de Móveis: Setor igualmente amplo, dispensa exemplos. Hoje é
visto como um dos setores com maior possibilidade de expansão e
exportação, desde que haja investimentos em design.
Portanto, os dados apresentados neste tópico, apresentaram o panorama geral da
atuação das MPE's no Estado de São Paulo e em Bauru. Assim, demonstra-se a
importância desse tipo de empresa para a economia do Estado e do País, e caracteriza
os setores de maior expressão.
Embora a implantação do design na empresa não dependa da sua área de atuação,
o design praticado na região poderia ser relacionado às áreas de maior expressão por
uma questão de concentração de especialidades. Torna-se imperativo criar uma
estratégia que fortaleça as MPE's , pois assim se fortaleceria a economia nacional,
estadual e local. O Design pode ser a estratégia adequada para esse objetivo, porém,
poucas indústrias o adotam ou sequer o desenvolvimento constante de novos produtos
como estratégia competitiva, conforme a pesquisa apresentada a seguir.
3.2. Estratégias competitivas utilizadas na indústria As indústrias de um modo geral, adotam estratégias de atuação no mercado,
mas poucas consideram o desenvolvimento de produto em suas estratégias. Segundo o
SEBRAE (1996) as estratégias competitivas da indústria são bastante diversificadas.
Utilizadas em alto grau por metade ou mais das empresas destacam-se três estratégias:
1) aumentar o atendimento às necessidades dos clientes;
2) assegurar a produção dentro das especificações técnicas; e
3) melhorar a utilização dos insumos.
Embora não seja citado o Design entre as três principais estratégias
competitivas, estas são diretamente relacionadas às práticas básicas do Design, mas
consideradas isoladamente não podem ser assim compreendidas. Agregando-se o
Design à estratégia competitiva da empresa, as três estratégias mais utilizadas passam
a ser automaticamente incorporadas.
Outras estratégias também podem ser mais eficientes ou até dependentes do
Design, como por exemplo atuar no mercado externo, desenvolver instrumentos de
48
propaganda e marketing, e aumentar ou diminuir o número de linhas de produtos, mas
são relativamente poucas as empresas interessadas nestas estratégias (Tabela 9).
Tabela 9. Natureza das Estratégias competitivas da Indústria (%)
Porte A b c d E f g h i j k l Micro 32 36 26 44 65 48 25 22 3 13 4 11 Pequenas 25 36 33 57 61 49 19 12 2 21 8 10
Fonte: Elaboração própria adaptado de BNDES/CNI/SEBRAE (1995) Observação: Questão permite múltiplas respostas Legendaa. Diminuir o preço; b. Reduzir o prazo de entrega; c. Elevar a eficiência da assistência técnica; d. Assegurar a conformidade dos produtos às especificações técnicas; e. Aumentar o atendimento às necessidades dos clientes; f. Melhorar a utilização dos insumos; g. Lançar novos produtos com maior freqüência; h. Aumentar o número de linhas de produtos; i. Diminuir o número de linhas de produtos; j. Desenvolver o conteúdo tecnológico; k. Atuar no mercado externo; l. Desenvolver instrumentos de propaganda e marketing.
3.2.1. Técnicas, métodos e programas de gestão da produção
A maior parte das técnicas, métodos e programas pesquisados pelo SEBRAE
não é utilizada pela maioria das empresas. Entre as mais difundidas estão a gestão pela
qualidade total, planejamento estratégico, utilização de equipamentos automáticos,
terceirização e multifuncionalidade (Tabela 10).
Tabela 10. Utilização de técnicas, métodos e programas de gestão da produção (%) Porte a b c d e f g h i j l m n o p q Micro 18 14 5 28 28 12 5 5 11 5 5 5 7 6 12 23 Pequenas 25 21 10 29 29 16 11 12 16 12 9 11 9 9 18 31 Médias 31 29 20 37 34 36 24 32 24 24 13 19 23 22 31 43 Grandes 58 49 48 60 41 52 35 50 22 35 19 23 43 43 52 67
0
10
20
30
40
50
60
70
a b c d e f g h i j k l
Micro
Pequenas
49
Fonte: Elaboração própria adaptado de BNDES/CNI/SEBRAE – 1995 Nota: Questão permite múltipla respostas
Legenda: a. Gestão da qualidade total; b. Controle estatístico de processo; c. ISO 9000; d. Multifuncionalidade; e. Redução do "Lead time"; f. Terceirização; g. Manufatura assistida por computador – CAM; h. Projeto assistido por computador – CAD; i. Sistema ABC de custeio (custo baseado em atividade); j. Uso de mini-fábricas / rearranjo em células; l. Engenharia simultânea; m. Reengenharia; n. Uso de "Benchmarking"; o. Programas de P&D; p. Programa de gestão ambiental; q. Planejamento estratégico
3.3. Importância da incorporação do Design ao Planejamento Estratégico
As Micro e Pequenas Empresas (MPE’s) representam um papel significativo na
economia do país. A capacidade de gerar postos de trabalho rapidamente, entre outros
fatores, tornam as MPE’s uma alternativa para economias em desenvolvimento e fonte
de vitalidade para economias industriais desenvolvidas (OLIVEIRA, 2001). Além
disso, representam elevado grau de diversidade, fator benéfico para economias
regionais, e ainda, são mais flexíveis às mudanças.
Entretanto, no ambiente econômico atual de alta competitividade, as MPE’s são
constantemente ameaçadas por situações que normalmente não ameaçariam a maiorias
das médias e grandes empresas. Tal fato é demonstrado pela elevada taxa de falências
observada entre as MPE’s nos três primeiros anos de existência. Segundo o SEBRAE
(1999), na média do Estado de São Paulo, a taxa de mortalidade (falência) das
empresas com 1 ano de atividade é de 35% e, em termos acumulados, é de 46% no
segundo ano e 56% no terceiro ano. Isso implica dizer que 3 anos após sua
constituição, cerca de 44% das empresas paulistas continuam em atividade. Esses
0
10
20
30
40
50
60
70
a b c d e f g h i j l m n o p q
Micro
Pequenas
Médias
Grandes
50
dados indicam também que, após o primeiro ano de atividade, as chances de a empresa
fechar são menores.
Em outra pesquisa mais recente, verificou-se que cerca de 71% das empresas
encerram suas atividades antes de concluírem o quinto ano de atividade. Projetando os
índices de mortalidade obtidos sobre a série histórica do número de empresas abertas
na Junta Comercial do Estado de São Paulo (JUCESP), chegou-se a uma estimativa de
1 milhão de empresas fechadas, entre 1990 e 2000, contra um total de 1,5 milhão de
registros de novas empresas no mesmo período.
As empresas do comércio são as que apresentam maior taxa de mortalidade,
cerca de 39% fecham antes de completar seu primeiro ano de atividade. Na indústria, a
mortalidade no primeiro ano de atividade atinge 32% das empresas. São números
bastante significativos, porém o impacto na sociedade sobre o fechamento de uma
MPE geralmente se limita apenas à sua região de atuação. Por outro lado, quando
ocorre o fechamento de uma grande empresa, o impacto pode ser de nível nacional ou
até mundial. Assim, nas economias baseadas em MPE's, as conseqüências são mais
facilmente diluídas, bem como outros tipos de danos sociais. Os principais fatores que
afetam a mortalidade são:
a) o tempo e a qualidade do planejamento feito antes da abertura,
b) a dedicação à empresa no primeiro ano do negócio,
c) A gestão do negócio (em especial a administração do fluxo de caixa),
d) a adaptação do produto/serviço às necessidades do mercado consumidor, e
e) a conjuntura econômica. (SEBRAE-SP, 2001).
Portanto, não investir em aperfeiçoamento de produto aparece como um dos fatores que em combinação com outros, podem determinar a falência da empresa. Esse fato pode ser parcialmente explicado pela falta de investimento em Design ou pela sua
ausência no planejamento estratégico da empresa. Muitas empresas começam suas atividades baseadas no lançamento de um
produto específico no mercado, porém sem considerar que todo produto possui um
ciclo de vida limitado. Ao se encerrar o ciclo de vida do produto, caso não haja um
aperfeiçoamento que prolongue sua permanência no mercado ou exista um novo
produto à ser lançado, a empresa encerra também suas atividades.
51
Peter Drucker (1997, pg. 214) coloca a análise do ciclo de vida de um produto
como diretriz essencial na administração empreendedora, ao se estabelecer o “raio X”
da necessidade de inovação da empresa. Portanto, incorporar o Design como fator
principal na gestão de produtos pode tornar as empresas mais competitivas e capacitá-
las a permanecer atuantes por mais tempo.
3.3.1. Outras dificuldades das MPE's
As MPE's podem tornar-se mais competitivas ao incluir o Design em sua
estratégia de mercado, entretanto diversos fatores fazem com que este processo seja
dificultado. O maior problema reside no desconhecimento, por parte dos empresários,
a respeito do significado do Design e o que se pode mudar na empresa, além de alguns
preconceitos, como por exemplo, de que o Design é caro.
Algumas áreas que não tem o desenvolvimento e fabricação de produtos de
consumo como atividade, talvez não favoreçam a inclusão do Design, por
características inerentes ao negócio, mas são minoria na região de Bauru. Mesmo
empresas do comércio podem ser beneficiadas com o Design, pelo menos no que diz
respeito à comunicação com os clientes. O investimento em Design Gráfico para
configuração dessa comunicação geralmente se faz somente durante o processo de
abertura da empresa, quando se elabora a programação visual da imagem em vários
aspectos da empresa. Entretanto, o cuidado com a imagem da empresa deveria ser
constante, e isso não se faz por desconhecimento do empresário das vantagens de se
considerar o Design como estratégia da empresa, mesmo na área de programação
visual.
As MPE's industriais, de um modo geral, estão começando a compreender os
benefícios que o Design pode trazer para o seu negócio. Programas de governo,
aliados a uma ampla divulgação do Design em imprensa especializada, estão
conseguindo fornecer ao empresário de pequenas empresas, as informações
necessárias para implementar o Design na sua empresa. Porém as dificuldades existem
e são várias. Alguns autores (CÂNDIDO, 2000; RODRIGUES & ESCRIVÃO Filho,
2000; BRUNSTEIN & MELLO 1997) enumeram fatores considerados como
principais dificuldades das MPE's brasileiras, que podem dificultar a adoção do Design
52
como estratégia:
a) Descapitalização: a falta de capital não permite que se invista em empreendimentos
com retorno a médio e longo prazo. Nem sempre o design fornece retorno em curto
prazo, mas mesmo que seja possível realizar este retorno, ainda não existe
confiabilidade por parte de alguns empresários, suficiente para decidir investir.
b) Carência de tecnologia no parque industrial e escassez de recursos para
readaptação: esta carência não deve ser barreira aos investimentos em Design, pois
nos projetos sempre se leva em conta a tecnologia disponível no parque industrial.
Nesse sentido, geralmente se aproveita melhor a tecnologia disponível e quando é
necessário adquirir tecnologia, se faz de modo equacionado pelo Design. Entretanto,
essa carência pode também ser minimizada pela parceria entre empresas e
Universidades, mais fácil de ser realizada em MPE's.
c) Despreparo gerencial de boa parte dos empresários para enfrentar a
concorrência internacional: as empresas estrangeiras de um modo geral, possuem
estratégias competitivas desconhecidas por boa parte dos pequenos empresários. No
início dos anos noventa, quando o mercado brasileiro se abriu para diversos produtos
importados, mesmo as grandes empresas se mostraram despreparadas para enfrentar
este tipo de concorrência.
d) Falta de conhecimento, em muitos segmentos, dos custos reais de seus produtos
industrializados: a indefinição dos custos reais dos seus produtos impossibilita a
comparação ou previsão com produtos novos, dificultando a tomada de decisões
estratégicas.
e) Aspectos macroeconômicos desfavoráveis: as MPE's são mais susceptíveis às
variações da economia. Em períodos de instabilidade econômica e política, este tipo de
empresa pode não ter fôlego para absorver as variações bruscas da economia.
f) Alta taxa de falência: são diversos fatores que levam à falência de uma MPE's,
melhor descrito anteriormente. A falta de desenvolvimento de novos produtos é um
dos fatores determinantes.
g) São pouco competitivas: geralmente as MPE's caracterizam-se como empresas
seguidoras das tendências de um modo geral. Uma maneira de tornar-se competitiva é
adotar uma estratégia de produção sistemática de inovação, já que sua estrutura
53
favorece esta estratégia em muitos aspectos, que serão tratados mais à frente.
h) As políticas de treinamento são de um modo geral, ineficientes e inadequadas:
de um modo geral, durante a implantação de novos produtos, é importante que todos
os setores envolvidos, desde a produção até a distribuição e vendas, estejam
capacitados a atender novos procedimentos, o que é possível somente através de
treinamento.
i) Falta de orientação para o mercado: geralmente, as competências gerenciais do
pequeno empresário estão apenas no processo produtivo, ou administrativo ou
financeiro. O posicionamento do produto no mercado depende do conhecimento
profundo do consumidor. Em um processo de gestão do produto, o acompanhamento
do mercado e da tecnologia devem ser constantes.
j) Poucos investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P & D): o fator de risco
envolvido em desenvolvimento de novos produtos intimida os empresários a investir
em Pesquisa e Desenvolvimento, pois os recursos são escassos. Além disso, o capital
da empresa pode não ser suficiente para absorver os períodos de altos e baixos que a
pesquisa pode apresentar.
l) Ausência de planejamento: uma das principais causas de fracasso de uma MPE é a
ausência de planejamento antes da abertura da empresa ou até durante o seu
funcionamento. As atividades de planejar, executar da melhor forma possível e
verificar o que foi executado, são práticas da qualidade total.
As dificuldades apresentadas acima, interferem na implantação do Design na
estratégia da empresa, entretanto, algumas delas podem ser causadas justamente por
esta ausência, conforme discutido anteriormente, em relação à alta taxa de mortandade
das empresas. O Design pode mudar este quadro, produzindo mudanças em cada setor
da empresa, pois o Design se faz com conhecimento do mercado, da tecnologia,
aspectos ecológicos e econômicos.
Apesar de representar uma situação real, este panorama não pode ser
generalizado. Tais dificuldades não são encontradas em todas as MPE's, podendo
apresentar apenas alguns dos aspectos mencionados acima. Portanto, é necessário que
se realize um diagnóstico preciso, tendo como referência os itens acima, para
54
identificar o potencial de determinada empresa em relação ao uso do Design como
diferencial competitivo.
3.4. Implantando o Design Estratégico
3.4.1. Aspectos favoráveis das MPE’s para a introdução do Design Estratégico
Entre os aspectos das MPE's que favorecem a introdução do Design como fator
estratégico, são listados abaixo os mais significativos. Esses fatores favorecem o
surgimento de inovações, pois estão relacionados à agilidade na implementação de
decisões, flexibilidade na adaptação às mudanças, orientação para as necessidades dos
clientes, entre outros. São estes os aspectos:
a) Gestão centralizada: favorece a tomada de decisão de forma rápida e
desburocratizada. O controle sobre o encaminhamento de tarefas é mais eficiente,
entre outros aspectos
b) Estrutura leve, sem complexidade: as mudanças são incorporadas mais
facilmente, o que favorece o surgimento de inovações.
c) Estreito contato pessoal entre direção, empregados, fornecedores e
clientes: a comunicação entre os setores envolvidos em um projeto é mais ágil e
horizontal. Existe um número menor de hierarquias.
d) Integração relativamente forte na comunidade à qual pertencem os
proprietários, empregados, fornecedores e clientes: dependendo da abrangência de
mercado da empresa, é possível estabelecer uma orientação precisa para o mercado.
3.4.2. Estratégias de inovação
A ocorrência de inovações pode ser atribuída ao surgimento de uma
oportunidade para o novo e o diferente, a partir de mudanças. Segundo Drucker (1987,
p.334), “a inovação sistemática consiste na busca deliberada e organizada de
mudanças e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem
oferecer para a inovação econômica ou social.” Para isso, existem diversas estratégias
empresariais em que se visa a introdução de uma inovação. É possível identificar
algumas classes gerais de estratégias favoráveis ao desenvolvimento de produtos, que
segundo Baxter (1998), são quatro:
55
a) Estratégias ofensivas: são adotadas pelas empresas que desejam manter a
liderança de mercado. Trabalham com perspectiva de retorno dos investimentos a
longo prazo, além de necessitarem de uma forte cultura inovadora dentro da empresa e
uma elevada produção de pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias e
produtos. É fundamental possuírem capital suficiente para compensar os custos
decorrentes das falhas inevitáveis de alguns produtos.
b) Estratégias defensivas: são usadas por empresas seguidoras das empresas
líderes. Investem em produtos e tecnologias já desenvolvidos, sem arcar com os
elevados custos deste processo. Apesar dos riscos menores, essa estratégia proporciona
menor lucratividade.
c) Estratégias tradicionais: geralmente as empresas pouco susceptíveis a
mudanças adotam essa estratégia. São empresas que atuam em mercados estáticos, em
que as poucas mudanças visam apenas reduzir custos, facilitar a produção ou aumentar
a confiabilidade do produto. Caracterizam-se por possuir baixa competitividade e são
mais sujeitas ao fechamento por não resistir à pressão das mudanças do mercado e da
tecnologia.
d) Estratégias dependentes: estratégia típica de empresas que não possuem
autonomia para lançar seus próprios produtos, pois dependem de seus clientes para
introduzir inovações. Geralmente trabalham sob encomenda ou são fabricantes de
peças e componentes para uma grande montadora. As inovações costumam ocorrer na
forma de melhorias no processo.
3.5. Design nas MPE's
Nem todas as MPE's desconhecem a importância do Design para a sua
estratégia empresarial. Alguns casos de sucesso são relatados em revistas
especializadas do setor e através de pesquisas da Confederação Nacional das Indústrias
(CNI). O SEBRAE lançou em 2002, o seu programa de Design, com o objetivo de dar
suporte aos micro e pequenos empresários para inovarem em seus produtos e
embalagens, para buscarem uma identidade própria e para aplicar conceitos modernos
de mercado, como os “produtos ecologicamente corretos”.
56
Entretanto, os programas de apoio ao desenvolvimento do Design pela MPE's,
se limitam a orientar o empresário a respeito de linhas de crédito, intercâmbios,
indicação de profissionais e outros assuntos administrativos. Não existe nenhum
estudo ou metodologia de desenvolvimento de produtos fornecida por estas
instituições, devido à complexidade da situação. É portanto, inviável para estas
instituições, desenvolver produtos para as MPE's, pois seriam necessárias várias
equipes de projeto para cada unidade de atendimento.
57
4. Metodologia de Projeto e o Desenho
Neste capítulo são apresentados os principais aspectos da Metodologia do
Design, definindo-se os elementos que mais se adequam às características das MPE's
industriais. Pretende-se fixar alguns conceitos a respeito de projeto e de metodologia,
que servirão de base ao se propor formas de análise e prescrição da metodologia
correta para as empresa que desejam desenvolver projetos. Pretende-se demonstrar que
a representação gráfica tem papel importante em todas as etapas do projeto e por esta
razão, é uma ferramenta indispensável no desenvolvimento de projetos. Dependendo
da metodologia e do tipo de projeto, o uso do desenho (ou imagem) torna-se
fundamental, podendo considerá-lo como o principal elemento no desenvolvimento de
projetos e base da metodologia projetual.
São abordados primeiramente, alguns aspectos sobre o passado e o presente da
Metodologia do Projeto, bem como o estabelecimento de alguns conceitos
fundamentais para o desenvolvimento deste estudo. Em seguida procurar-se-á
caracterizar o desenho como técnica indispensável de projeto em MPE's industriais.
Por último, será apresentado um modelo de gestão do processo de desenvolvimento de
produtos, como forma de equacionar as atividades de desenvolvimento de produtos
com a realidade das MPE's através de um diagnóstico correto.
4.1. Projeto
4.1.1. História recente
Após a separação entre a concepção e a produção dos produtos, ocorrida
durante a Revolução Industrial, passou a existir com maior ênfase a profissão de
engenheiro e de desenhista e surgiram práticas consagradas de desenvolvimento de
projetos. Porém, somente no decorrer do século XX a atividade de desenvolvimento de
58
projetos se sofisticou, passou a incorporar conhecimentos e métodos científicos na
resolução de problemas de projeto, motivado principalmente pelo avanço da técnica e
o aumento da complexidade dos produtos. A Bauhaus foi a primeira escola que
enfrentou os problemas de projeto metodologicamente. Nomes como Josef Alberts,
Hannes Meyer e Marcel Breuer, consideravam o resultado de seus trabalhos, como
produto dos métodos de trabalho.
Os métodos de projeto posteriores foram possíveis em grande parte, devido às
técnicas e ferramentas desenvolvidas com finalidades logísticas na II Guerra Mundial,
que aos poucos foram se adaptando a usos civis. Tecnologias como informática,
cibernética, a investigação das operações e a teoria dos sistemas, passaram a fazer
parte dos métodos de projeto (PÉREZ, 2002) e por volta da década de 60, os estudos
sobre metodologia de projeto se consolidaram.
4.1.2. Conceito
É necessário esclarecer o que realmente se quer dizer quando se utiliza a
palavra projeto e design, diferenciando-se do senso comum. Assim como a palavra
design, o termo projeto caiu em uso popular e possui vários significados, conforme o
profissional que o utiliza. Neste trabalho, o termo tem significado muito próximo às
áreas de Engenharia e Arquitetura, que o utilizam como forma de denominar o
trabalho de configurar algo novo, ou estabelecer parâmetros descritivos e construtivos
de objetos, máquinas e equipamentos, ou edificações. Nesse sentido, algumas vezes a
palavra projeto pode significar tanto o trabalho de executá-lo, como o próprio objeto
projetado. Da mesma forma, o termo pode significar tanto o ato de projetar, como a
qualidade do objeto projetado.
A tradução da palavra design no Brasil foi adotada como sendo Desenho
Industrial por não existir nenhum termo apropriado no período de implantação dos
primeiros cursos de Design por volta da década de sessenta. No entanto, a palavra que
mais se corresponde a design em português é o termo projeto. Atualmente, o sentido
da palavra design já foi incorporado na língua portuguesa e não é mais necessário
traduzi-la.
59
4.1.3. Tipos de projeto
O processo de desenvolvimento de projetos pode ser desencadeado de várias
maneiras: de acordo com as necessidades empresariais e do mercado, pelas
oportunidades geradas por avanços tecnológicos e científicos ou por mudanças
culturais na sociedade. Sempre é possível caracterizar o projeto em alguma categoria,
Back (1984) apresenta dois tipos essenciais de projeto:
a) Projeto por evolução: caracterizado por aperfeiçoamentos em produtos
existentes, proporcionados por avanços na tecnologia e explorações de
novas possibilidades. Esse tipo de projeto proporciona menor risco de
falhas, por se conhecer o desempenho do produto anterior, mas apresenta
menor possibilidade de competição no mercado.
b) Projeto por inovação: são projetos baseados em descobertas científicas
ou idéias ainda não experimentadas, proporcionando um rompimento
com as práticas tradicionais. São altos os riscos de cometer erros e toda a
perícia da equipe de projeto não é suficiente para minimizar este risco.
Beitz (1977), considera que os tipos de projeto são três, definindo-os da
seguinte maneira:
a) Projeto original: envolve a elaboração de um princípio original de
solução;
b) Projeto adaptativo: consiste na adaptação de um sistema conhecido para
uma tarefa diferente, pode ser conseqüência do item anterior; e
c) Projeto variante: trata-se da variação de tamanhos ou arranjo de certos
aspectos do produto, sem alterar as funções ou o princípio de
funcionamento.
4.1.4. Importância do projeto
Alguns aspectos dos produtos, como qualidade, custo, ocorrência de falhas,
entre outros, dependem diretamente do projeto. Durante o desenvolvimento, ocorrem
modificações ao longo do projeto. Quanto maior a quantidade de modificações e
quanto mais tarde forem efetuadas, maior influência terão sobre os custos do projeto e
60
sobre o tempo de lançamento no mercado. O retorno dos investimentos depende
exclusivamente da venda do produto, portanto, quanto mais cedo este produto estiver à
venda, mais rápido será o retorno.
Porém o desenvolvimento do projeto se mostra como uma atividade complexa e
ao mesmo tempo fundamental para a empresa. Para se executar todas as atividades,
com a máxima eficiência, é necessário que se invista nas fases iniciais do projeto, onde
possíveis modificações têm impacto menor. Assim, devido à sua importância, o
projeto deve ser desenvolvido amparado por um método que minimize os riscos
envolvidos em todo o processo.
4.2. Metodologia do Projeto
Para se alcançar um bom resultado de forma rápida e segura é que se faz uso
dos métodos de projeto. Um método de projeto pode ser comparado a uma estrada. O
que se sabe é onde se quer chegar, mas é necessário escolher uma direção a ser
tomada. Alguns caminhos já percorridos levam aos resultados mais rapidamente,
embora não existam caminhos totalmente seguros. O grau de incerteza é elevado em
qualquer atividade de projeto e o que se espera é que ela diminua progressivamente à
medida que se percorre o caminho da metodologia.
4.2.1. Fundamentos
Muitos autores já desenvolveram estudos diversos em Metodologia de Projetos,
gerando uma grande multiplicidade de métodos, técnicas e procedimentos. Os métodos
existentes podem variar quanto ao tipo de projeto, escola de pensamento, contexto
histórico, entre outros fatores. Contudo, todos os métodos consideram procedimentos
baseados em métodos científicos, onde predomina o pensamento racionalista e o
processo de redução da complexidade. Assim, o fio condutor da metodologia clássica é
o pensamento cartesiano .
Alguns esclarecimentos a respeito de terminologia fazem-se necessários, para
garantir a precisão dos estudos posteriores. Pode-se dizer que o conjunto de
procedimentos seqüenciados logicamente, para se atingir objetivos predeterminados
61
em projetos de produtos, denomina-se genericamente como Método. Contudo, o
termo Metodologia freqüentemente é usado para o mesmo fim, mas está mais
associado ao estudo ou reflexões sobre os métodos, às análises do conjunto de
processos e métodos que se seguem no projeto de produtos, à sua validação, à análise
de seus usos e às condições de elaboração de novos métodos (PÉREZ et al., 2002).
Pérez sintetiza o conceito de Metodologia como “... um esforço para
exteriorizar de maneira gráfica ou literária o processo de projeto, em função de: uma
verificação e controle do processo em cada etapa, um estímulo constante à intuição
criadora e a ordenação das necessidades contemporâneas do trabalho em equipe.” A
questão metodológica pode ser resumida em alguns tópicos, apresentados por Pérez:
- Nenhum método é infalível em termos absolutos;
- O mesmo método pode ser correto em algumas situações e incorreto em
outras;
- Os métodos experimentados em outros projetos podem ser reutilizados,
com a condição de serem avaliados positivamente em função desta
nova situação;
- Existem diversos métodos de projetar, segundo o designer e o tipo de
projeto;
- Qualquer método pode ser enriquecido com novos métodos;
- Sempre se pode desenvolver um novo método perante um novo projeto;
- Pode incrementar-se a partir de modificações de antigos métodos ;
- A criatividade é aplicável ao processo e aos próprios instrumentos
metodológicos;
- O conjunto de métodos possíveis não é um número finito, assim como
tampouco não o são os conjuntos de processos nem seus resultados
possíveis.
Assim, torna-se inviável abranger todas as variedades sobre este assunto. Mais
importante do que descrever todos os métodos já definidos em obras completas e que
tratam exclusivamente de metodologia, é reunir os aspectos principais e comuns à
maioria dos estudos nesta área, para que se tenha uma referência uniforme, que sirva
62
de base ao desenvolvimento dos métodos mais adequados ao tipo de produto em
desenvolvimento.
4.2.2. Método de referência
Segundo LÖBACH (2001), o processo de design é tanto um processo criativo
como processo de solução de problemas. É subentendida portanto, a existência de um
problema que pode ser bem definido. São reunidas todas as informações sobre o
problema, analisadas e relacionadas criativamente entre si. Criam-se em seguida,
alternativas de soluções para o problema, que são julgadas segundo critérios
estabelecidos. Por último, desenvolve-se a alternativa mais adequada. Todo esse
processo pode ser dividido em quatro fases distintas, embora na prática elas ocorram
simultaneamente, com constantes avanços e retrocessos.
O quadro abaixo (quadro 2), mostra em detalhes as etapas descritas por Löbach.
Esse método é considerado bastante abrangente por envolver muitas etapas e descrever
os aspectos operacionais do desenvolvimento de projeto. Dessa forma, esse modelo
pode ser usado como referência pela facilidade em sofrer adaptações conforme a
necessidade do projeto. Contudo, esse método não aborda as questões de marketing e
gestão estratégica.
63
Quadro 2. Etapas de um projeto de design
Processo criativo Processo de solução do
problema Processo de design - desenvolvimento
do produto Análise do problema
Conhecimento do problema Coleta de informações Análise das informações
Análise do problema de design Análise da necessidade Análise da relação social (homem-produto) Análise da relação com ambiente (produto-ambiente) Desenvolvimento histórico Análise do mercado Análise da função (funções práticas) Análise estrutural (estrutura de construção) Análise da configuração (funções estéticas) Análise de materiais e processos de fabricação Patentes, legislação e normas Análise de sistema de produto (produto-produto) Distribuição, montagem, serviço a clientes, manutenção
1. Fase de preparação
Definição do problema, clarificação do problema,, definição de objetivos
Descrição das características do novo produto Exigências para com o novo produto
2. Fase da geração Alternativas do problema Escolha dos métodos de solucionar problemas, Produção de Idéias, geração das alternativas
Alternativas de design Conceitos de design Alternativas de solução Esboço de idéias Modelos
3. Fase de avaliação Avaliação das alternativas do problema Exame das alternativas Processo de avaliação
Avaliação das alternativas de design Escolha da melhor solução Incorporação das características ao novo produto
4. Fase da realização Realização da solução do problema Realização da solução do problema Nova avaliação da solução
Solução de design Projeto mecânico Projeto estrutural Configuração dos detalhes Desenvolvimento de modelos Desenhos técnicos e de representação Documentação do projeto, relatórios
fonte: LÖBACH, 2001
Segundo Baxter (1998), o desenvolvimento de novos produtos é um problema
de difícil solução, que deve envolver diversos setores da empresa. Para isso é
necessário abordar fatores gerenciais durante o projeto. Esse autor apresenta um
modelo denominado Funil de Decisões, que consiste em reduzir as incertezas e riscos
ao longo do processo de projeto. A Figura 10 abaixo demonstra como é aplicado o
Funil de Decisões ao longo do desenvolvimento do projeto.
64
Funil de decisões Atividades de projeto Inovar: sim ou não
Estratégia de negócios Todas as oportunidades de inovação possíveis
Melhor oportunidade de negócios Todos os produtos possíveis Especificação do projeto
Melhor oportunidade de produto
Asp
ecto
s es
trat
égic
os
Todos os conceitos possíveis Projeto conceitual
Melhor conceito Todas as configurações possíveis Projeto de configuração
Melhor configuração Todos os detalhes possíveis Projeto detalhado
Protótipo Novo produto A
spec
tos
oper
acio
nai
s
Projeto para fabricação
Figura 10. Funil de Decisões Fonte: Adaptado de Baxter (1998)
4.2.3. Problemas no estudo da Metodologia em MPE's
A generalização e uma posterior implantação de um método em uma empresa
devem levar em conta diversos aspectos, inclusive culturais. Um método que foi
sucesso em uma empresa pode ser um fracasso em outra. As situações de projeto são
muito variáveis, somado à diversidade cultural encontrada nas empresas. Neste
sentido, a característica de gestão centralizada das MPE's é um aspecto positivo.
O ideal é descobrir-se a fórmula mais adequada para cada situação. Portanto,
deve-se incentivar a empresa a descobrir sua própria metodologia e cuidar para que
seja implementada. Em outras palavras, é necessário à empresa, aprender a projetar a
partir da implantação ou desenvolvimento de uma metodologia e aprender com o
processo gradual de adaptação.
Nesse processo, a constante busca pela metodologia “ideal” leva a
aperfeiçoamentos graduais, mas constantes e conscientes, sem nunca estabelecer uma
metodologia definitiva e rígida, mas ao contrário, que aceite mudanças de
procedimentos, desde que justificados, durante o desenvolvimento. Assim, durante o
planejamento estratégico da empresa, é necessário que se estabeleça uma estreita
relação com o processo de desenvolvimento do produto e se especifique as diretrizes
metodológicas deste processo, que deverão ser aperfeiçoados ao longo do tempo.
65
4.3. O desenho no desenvolvimento de projetos
A maioria dos autores coloca o desenho como atividade secundária no
desenvolvimento de projetos, remetendo-o a apenas algumas das etapas da
metodologia. Todas as metodologias indicam as etapas a se cumprir, mas poucos
autores especificam como as etapas podem ser efetuadas. O desenho pode ser o meio
de concretizar todas as etapas da metodologia com eficiência, rapidez, precisão e a um
custo baixo. Bonsiepe (1984) atribui ao desenho, um papel importante no processo
projetual, relacionando todas as etapas de um projeto ao desenho.
O desenho tem estreita ligação com a atividade de desenvolvimento de projetos,
em todas as suas etapas. É visto como forma de externalizar idéias, de persuasão e
como um método de comunicação, tarefas comuns em todo processo de projeto. E
ainda, é um importante meio de instruir o usuário final sobre como operar o produto
(PIPES, 1990).
Uma grande parte do tempo de desenvolvimento de projetos é gasto em
atividades de desenho. BEITZ (1977) estima que 35% da mão-de-obra é empregadas
no desenvolvimento de layouts preliminares na fase conceitual de desenvolvimento de
projetos. BACK (1984) também atribui uma taxa elevada de emprego de mão-de-obra
em atividades de desenho, chegando à cerca de 30% quando se consideram juntas, as
tarefas de rascunhar, aperfeiçoar e desenhar.
Serão demonstradas a seguir, diversas visões a respeito do desenho e seu
envolvimento com o processo de projeto. Em sua maioria, são reflexões resultantes de
vários anos de atuação profissional em desenvolvimento de produtos e na atividade de
docência de projetos, amparadas por pesquisas diversas em referências bibliográficas
de autores consagrados.
4.3.1. O desenho analítico
Nas etapas iniciais do projeto, quando já se determinou quais as oportunidades,
ou quais as necessidades do consumidor ou do usuário, normalmente é necessário ao
projetista, conhecer mais a respeito dos produtos existentes que atingem o mesmo
mercado. Podem tratar-se de produtos similares e diretamente relacionados ao produto
que se pretende projetar ou produtos que não são específicos para o mesmo mercado,
66
mas possuem sistemas similares, diferenciando-se em alguns aspectos como escala,
dimensões, utilização principal. E ainda, alguma situação que possa ser considerada
similar ao problema de projeto, porém já possuindo alguma forma de solução
encontrada na Natureza.
Através da análise desses sistemas, o Designer pode vir a conhecer muito mais
sobre o problema, gerando inúmeras formas de solucioná-lo. Entretanto, para que essa
quantidade elevada de informação possa se processar e se tornar conhecimento, é
necessário um estudo aprofundado de tais sistemas. Normalmente esse estudo baseia-
se em imagens do sistema de produto, obtido através de levantamento fotográfico,
vídeo, ou em observações in loco, através de desenhos e levantamento de medidas.
O fato de possuir-se boas imagens não garante que a informação principal que
se deseja obter, tenha sido registrada em tais imagens. Mesmo que a informação esteja
presente, é necessário purificá-la, ou seja, resumir a informação ao essencial, sem
desprezar nenhum detalhe e sem sobrecarregá-la de informações desnecessárias e
“ruidosas”, pois a fotografia registra todas as imagens do local, sem distinção. O
registro fotográfico pode também apresentar outro tipo de situação, em que para se
obter alguma informação importante é necessário observar pequenos detalhes
simultaneamente em todo o sistema. Portanto, mesmo com um excelente equipamento
fotográfico, ao se registrar o conjunto do objeto estudado, perdem-se os detalhes e ao
se concentrar nos detalhes, perde-se o contexto. Não é possível através de fotografia
ou vídeo, exagerar alguma escala ou distorcer alguma proporção em benefício da
compreensão dos princípios fundamentais do sistema. Porém, tanto a fotografia como
o vídeo podem desempenhar um papel fundamental como complemento de
informações na fase analítica do projeto.
Assim, o desenho mostra-se como uma ferramenta eficiente de análise de
problemas de projeto. O desenho de observação permite conhecer tanto os aspectos
gerais dos sistemas como as suas particularidades. Suas características mais
importantes são o processo de observação em primeiro lugar, que quanto mais
demorado mais apurado e eficiente, e em segundo lugar, o registro das imagens
observadas, que pode apresentar características próprias da percepção do indivíduo ao
objeto de estudo e restrição ao essencial. A busca da verdade pode ser potencializada
67
pelo uso de medidas precisas e representação ortogonal do objeto, buscando confirmar
hipóteses formuladas durante o processo de observação. Verificações embasadas em
conceitos da geometria descritiva podem proporcionar valor científico às conclusões
que poderão fundamentar as decisões futuras.
Segundo FARUQUE (1984), o processo de percepção dos objetos dá-se
primeiramente por uma varredura visual. A visão percorre todos os aspectos dos
objetos e a varredura acontece em diversos sentidos e direções, captando rapidamente
quantas formas ou estímulos forem possíveis. Dependendo dos interesses pessoais, a
atenção se concentra em diferentes detalhes durante a varredura mas, raramente,
percebe-se os objetos integrados ao ambiente, como foi fabricado, como funciona,
como as partes se relacionam ao todo, sua organização, composição e proporção. A
varredura visual permanece em um nível de “aparências” e a observação permanece
incompleta.
Quando começamos a desenhar algo, somos forçados a nos elevar de um mero nível de [percepção das] aparências para um nível de observação. O ato de desenhar faz com que concentremos nossa atenção sobre o objeto que estamos desenhando. Nós começamos então a descobrir uma totalidade de informações a respeito do objeto que nós não tínhamos pensado ou experimentado antes. Nós entramos em um novo mundo de percepção, e nossa percepção visual do objeto se altera. Nós começamos a reparar em suas proporções, materiais, texturas, cores, detalhes e as razões por trás do seu jeito de ser (FARUQUE, 1984, p. 88).
A compreensão do problema de projeto ocorre a partir do momento em que se
pode memorizar a informação essencial e compará-la a outras informações ou ao
próprio repertório do projetista, tornando-se um conceito claro e preciso; e portanto,
verdadeiro e útil aos propósitos do projeto. Nas fases posteriores do projeto, o designer
recorre a imagens visuais mentais para efetuar comparações, cruzamentos e outras
operações projetuais mentais, que só podem existir caso tenha ocorrido uma fase
anterior de memorização seletiva de imagens visuais. O desenho cumpre o papel de
reunir a informação essencial, ao mesmo tempo em que o processo de observação para
se executar o desenho, favorece a assimilação das informações por parte do projetista.
Assim permite-se que comunique as conclusões e os resultados das observações para
uma equipe de projeto, durante o processo de análise.
68
4.3.2. O desenho criativo Embora o computador seja desejável no desenvolvimento de projetos,
alguns profissionais divergem quanto ao uso de computadores na fase de execução de
esboços criativos. Nelson Graubart, em palestra proferida em 25 de outubro de 2002,
diz que o computador tende a prender o projetista por muito tempo em alguma idéia
inicial antes que se possa criar variações ou até mesmo descartar uma idéia que não se
mostrou promissora. Adelmo Barreira, em palestra proferida em 05 de novembro de
2002, afirma que se utiliza prioritariamente de computadores em todas as etapas de
elaboração das suas ilustrações, porém admite que, em determinados momentos, sem
dizer o porque, prefere começar um trabalho utilizando-se de papel e lápis e demais
materiais tradicionais. Não é possível definir um modo ideal de desenhar
criativamente, pois esta tarefa é extremamente pessoal. Portanto, cada indivíduo deve
estabelecer, ao longo do aprendizado, qual é a técnica e o tipo de desenho que melhor
resultado dá, de acordo com sua aptidão e capacidade pessoal.
Os tipos de desenhos adequados para essa etapa não são apenas desenhos
livres, feitos no papel ou no computador. Também é possível realizar-se desenhos
criativos através de representações ortogonais, desenhos geométricos, operações
booleanas com figuras geométricas, poliedros, etc., ou até criar as formas diretamente
sobre meios de expressão tridimensionais.
Portanto, representações tridimensionais também são usadas como técnica de
prospecção de formas, mas sempre o que se busca é um “desenho” de uma nova
forma. O uso da palavra “desenho” para expressar “forma” denota que mesmo
manipulando-se objetos tridimensionais, o processo de raciocínio para obtenção da
forma é muito semelhante à execução de desenhos, manipulando-se imagens mentais
bidimensionais expressos em superfícies planas (papel, tablets, ou outras).
Ao se modelar objetos tridimensionais, outros sentidos são acionados e
combinados de maneira indissolúvel, tornando impossível isolar apenas um aspecto
deste processo, e analisá-lo separadamente durante o processo de criação. Mas uma
vez finalizada a forma, é a visão – em seu aspecto bidimensional – que realiza a
verificação das proporções. Entretanto, o ato de realizar explorações de formas em
meios tridimensionais, geralmente é precedido por estudos em suporte bidimensional
69
(desenho), por se apresentar como atividade menos trabalhosa e menos onerosa que a
modelagem tridimensional. O tato é mais determinante que a visão, nos sentidos
envolvidos na modelagem tridimensional criativa, mas se considerarmos apenas a
visão neste processo, temos um método semelhante ao desenho, pois a noção de
proporção atribuída à visão é bidimensional – comparamos tamanhos através de eixos
cartesianos bidimensionais. Talvez não enquanto se cria, mas enquanto se avalia,
embora freqüentemente a avaliação e criação possam ser simultâneas.
4.3.3. O suporte para o raciocínio e extensão da memória Pode-se dizer que o raciocínio projetual consiste em criar e aprimorar
constantemente formas e conceitos de objetos. As criações dão-se através de imagens
mentais, onde os primeiros conceitos são gerais e vão ganhando detalhes e tomando
forma, à medida que se reflete e se raciocina sobre o objeto. Mesmo que o projetista
seja dotado de um imenso talento e uma memória espetacular, não é possível ter plena
consciência da totalidade do objeto que se pretende criar, apenas com imagens
mentais. São todos os aspectos funcionais, espaciais, formais, materiais, construtivos,
dinâmicos, de equilíbrio (estáticos), de interfaces, que se deve registrar e aprimorar
gradualmente à medida que o conceito surge em forma de imagens mentais. A
memória de curto prazo não é suficiente para operar todas essas implicações e as
imagens mentais, geralmente, não conseguem configurar quantidades grandes de
detalhes das criações. O valor simbólico do desenho acaba surgindo
inconscientemente, ao contrário dos aspectos funcionais, que são conscientes. Isso
explica por que o designer somente consegue explicar o valor simbólico do seu
desenho, após este estar concluído há algum tempo, ou então, outras pessoas
conseguem interpretar seus desenhos e perceber significados que nem mesmo o
próprio designer havia notado.
Raramente uma idéia nos é dada através de uma imagem mental completa e rica
de detalhes completos, mas quando acontece, o projetista deve ter habilidade suficiente
para registrar rapidamente a maior quantidade possível de detalhes. O pensamento é
mais rápido do que o registro de idéias. Portanto, geralmente se concentram esforços
apenas em questões fundamentais do projeto e outros detalhes, que não são
considerados em primeira instância, tendem a ser esquecidos ou menosprezados. Mas,
70
geralmente, um pequeno detalhe tal como um pequeno risco, pode despertar a
memória para a idéia completa, como surgiu na primeira vez.
Quando se cria algum objeto, portanto, deve-se utilizar o desenho como suporte
para o raciocínio projetual, como forma de registro simultâneo da imagem mental
criativa. Isso permite aliviar a memória de curto prazo para operações complexas,
enquanto os detalhes são registrados para posterior análise e reflexão, e então retornar
a novas imagens mentais complementares. Sem o desenho esse ciclo de operações
simultâneas quebra-se e o resultado, em geral, é pobre de detalhes e por vezes, nem o
próprio projetista é capaz de compreender com exatidão e plenitude a idéia gerada.
4.3.4. Desenho como ferramenta de comunicação de idéias e precisão da
fabricação
Externalizar um conceito de modo fiel ao imaginado através do desenho, torna a
comunicação de idéias mais eficiente. Uma das principais características do processo
de desenvolvimento de produtos atualmente, é o trabalho em equipes
multidisciplinares. A linguagem comum a todas as especialidades deve ser o desenho
por várias razões. Uma decisão coletiva deve ser bem fundamentada, muitas vezes os
argumentos verbais não são suficientes para expressar ou convencer os participantes
do projeto. O próprio Leonardo da Vinci utilizava o desenho para compensar sua
dificuldade de se expressar em latim e assim, o seu gênio pode ser conhecido até os
dias atuais graças ao seu talento artístico.
O processo de evolução do projeto e gradual configuração, que vai do conceito
aos detalhes, passam obrigatoriamente pela comunicação entre os diversos setores
envolvidos. Cálculos são executados a partir de dados retirados dos desenhos.
Sistemas novos ou existentes são aplicados e adaptados através de estudos que
envolvem desenhos de layout, ou arranjo geral das partes, numa busca da melhor
maneira de se adaptar os elementos do produto.
A persuasão é uma característica do desenho que pode ser utilizada na apresentação
das idéias a um grupo de hierarquia superior. O conhecimento de conceitos de
composição, pode ressaltar os aspectos positivos de alguma idéia. Concepções
71
artísticas freqüentemente são utilizadas, para auxiliar a decisão sobre determinado
projeto, e os aspectos visuais do desenho contribuem para este propósito.
O desenho possui a característica de simular a realidade através da sua
interpretação. Desenhos precisos podem substituir onerosos modelos tridimensionais
ou protótipos, na antecipação de muitos problemas, possibilitando resolvê-los antes
que aconteçam. Esse foi um dos aspectos que ajudaram o desenvolvimento da
tecnologia durante a Revolução Industrial.
Entretanto, o tipo de desenho que se executa com esta finalidade, muitas vezes
só pode ser entendido por profissionais capacitados para isso, por apresentarem-se
técnicos demais. Contudo, os aspectos estéticos e formais também podem ser
simulados para a verificação de conceitos e testes de preferência, antes mesmo de se
construir algum modelo, através de desenhos com acabamento realista. Só então, as
idéias mais promissoras são encaminhadas para os testes envolvendo modelos
tridimensionais, pois o desenho não é capaz de transmitir todos os aspectos do objeto.
O desenho técnico é a linguagem utilizada nos processos de fabricação.
Baseado na geometria descritiva de Monge (1796), é uma ferramenta indispensável
para garantir que o produto será manufaturado de acordo com o planejado, em todos os
seus aspectos formais e dimensionais, reunindo ainda, considerações a respeito dos
materiais, acabamentos e ajustes entre as peças. São elaborados a partir do momento
em que já se têm informações
Problemas na comunicação de projeto para a manufatura, podem gerar altos
custos e atrasos na produção. Além disso, a importância do desenho técnico está em
diagnosticar as causas do problema, caso aconteçam.
A aplicação da tecnologia a um custo acessível, só é possível graças aos
elementos padronizados. Diversos componentes de máquinas, equipamentos e
produtos, são padronizados internacionalmente. O desenho é fundamental no processo
de padronização de elementos construtivos, pois não é possível na maioria dos casos,
manter um modelo tridimensional que sirva de referência, o que de fato não garantiria
que sempre se executasse o mesmo produto sem interpretações divergentes sobre
medidas, pois estaria sujeito a tomadas de medidas diretamente no objeto. O desenho
traz as medidas escritas.
72
4.3.5. A terceirização e a mundialização da manufatura
Se na Revolução Industrial a separação entre a concepção e a produção já
existia, hoje em dia esta separação é bem maior do que simplesmente trabalhar em
setores diferentes de uma mesma empresa. Pode-se projetar um produto em qualquer
lugar do planeta, inclusive com os membros da equipe de projeto separados
fisicamente, podendo se encontrar até em países diferentes.
A tecnologia da comunicação encurtou distâncias e uniu pessoas, mas este tipo
de atividade só é possível, graças ao desenho executado em computadores. Através de
sistemas CAD, duas pessoas podem trabalhar simultaneamente em um mesmo
desenho, mesmo que estejam em locais distintos.
Conclui-se desta forma, que o desenho ainda é a ferramenta presente em
quase todas as etapas do projeto. Dos estágios iniciais da concepção, onde são mais
atuantes os designers, até a fabricação e lançamento, onde a engenharia tem maior
influência, o desenho aglutina todas as etapas, documentando todo o processo e
favorecendo o processo de feedback característico em desenvolvimentos de novos
produtos.
Além disso, o processo de aprendizagem organizacional, faz-se através
da memória que se tem sobre projetos anteriores, e a análise de desenhos anteriores é
fundamental neste processo, embora não seja o único fator envolvido.
4.4. Alternativas para as MPE's Um dos principais motivos para se estudar a implantação do design na
estratégia das MPE’s ocorre pela proximidade entre projeto e produção, se
considerarmos a estruturação do quadro funcional destas empresas. Essa característica
aproxima as MPE’s em termos conceituais das corporações artesanais européias do
início do Renascimento. A comparação, a princípio anacrônica, permite compreender
o relacionamento entre projeto e produção, bem como as relações pessoais entre os
envolvidos no processo.
73
4.4.1. Projeto agregado à estratégia da empresa
Por questões estratégicas e gerenciais e fatores como a adequação às
necessidades da empresa, tecnologia e recursos disponíveis entre outros, antes de
iniciar o processo de projeto é necessário definir que abordagem de projeto será
desenvolvida, em função da espécie de produto, para assim se determinar a
metodologia mais adequada. Atualmente, novos conceitos de produtos são originados
por mudanças rápidas no mercado e na tecnologia, entre outros fatores que levam à
novas abordagens metodológicas quanto aos tipos de produtos.
Além disso, para impedir disparidades entre o que se planeja e o que
efetivamente acontece, deve-se evitar alguns problemas que ocorrem durante o
processo. Conhecer esses problemas comuns tornam possível evitá-los, utilizando-se
de ferramentas gerenciais e estratégicas. Tais problemas estão diretamente
relacionados ao desenvolvimento de produtos e são descritos da seguinte forma,
segundo WHEELWRIGHT & CLARK (1992):
a) mercado alvo que se movimenta;
b) má combinação entre os setores da empresa, envolvidos no projeto;
c) falta de exclusividade do mercado, ou ineditismo do produto;
d) problemas técnicos imprevistos;
e) atrasos na solução de problemas;
f) política interna da empresa mal resolvida.
4.4.2. Imperativos estratégicos em desenvolvimento de produtos
Um importante estudo realizado nos Estados Unidos, comprova a crescente
ênfase que as empresas estão atribuindo ao desenvolvimento de novos produtos como
fator de aumento da competitividade. Esse fato é explicado pela globalização dos
mercados e a estratificação do mercado em nichos menores. Embora seja um estudo
voltado a grandes empresas, reflete uma situação que pode ser aproveitada num
ambiente de Pequenas Empresas. Nesse contexto, as empresas que adotam o
desenvolvimento de novos produtos como fator estratégico, devem seguir dois
objetivos críticos:
74
a) minimizar o time-to-market, ou seja, o tempo decorrido no desenvolvimento
do projeto, da concepção ao lançamento no mercado;
b) maximização do ajuste entre as necessidades do consumidor e as
características dos produtos (SCHILLING; HILL, 1998).
Esses objetivos podem ser conquistados através de atitudes gerenciais perante o
processo de desenvolvimento de produtos, através de quatro (4) itens considerados
imperativos no processo de gestão do desenvolvimento de produtos:
a) estratégia tecnológica;
b) contexto organizacional;
c) formação da equipe; e
d) ferramentas.
Esses imperativos são divididos em fatores estratégicos, descritos abaixo, e
podem servir de orientação para a elaboração de recomendações para a implantação do
desenvolvimento de produtos estratégicos.
a) Estratégia tecnológica
- Articulação da intenção estratégica da empresa.
- Mapeamento do portfólio de pesquisa e desenvolvimento da empresa.
b) Contexto organizacional.
- Usar alianças estratégicas para obter acesso rápido a tecnologias
disponíveis.
- Escolher e monitorar parcerias muito cuidadosamente.
- Envolver implicações estratégicas do desenvolvimento de tecnologias na
seleção do projeto e processo de triagem.
- Usar processo de desenvolvimento simultâneo.
- Usar executivos “campeões”.
c) Equipe
- Usar uma extensão diversificada de especialidades na equipe de projeto.
- Envolver consumidores e fornecedores no processo de desenvolvimento.
- Adequar a equipe ao tipo de projeto.
- Estabelecer missões, direitos e deveres através de contrato com a equipe
de projeto.
75
d) Ferramentas
- Usar ferramentas adequadas para melhorar a eficácia do
desenvolvimento do novo produto. Pode se considerar o desenho como
uma das principais nas MPE's.
4.4.3. Gestão do Design
O desenvolvimento de novos produtos, conforme já discutido no capítulo
anterior, vem assumindo um papel decisivo na administração das empresas. Entre as
décadas de 40 e 60, a ênfase das empresas estava focada na produção e produtividade,
já que os produtos encontravam mercado independentemente da sua qualidade. Entre
1960 e 1975, o foco passou a ser o Marketing, pois a atenção do consumidor estava no
preço, tempo de execução e qualidade básica do produto. A partir de meados da
década de 70, as empresas começaram a se equiparar em termos de qualidade e preço,
bem como aspectos tecnológicos, então o foco passou a ser o visual dos produtos, a
amplitude da oferta de usos específicos, ou seja, atributos definidos pelo Design.
(BONSIEPE, 1997).
Atualmente o processo de projeto passou a ter caráter decisivo na colocação de
produtos no mercado, tornando-se um fator estratégico das empresas, impulsionados
por fatores como ambiente de alta competitividade e equiparação tecnológica. Assim,
é necessário incorporar os avanços tecnológicos e as necessidades de mercado aos
produtos desenvolvidos, de forma muito rápida, para se alcançar vantagens
competitivas.
Entretanto, esse processo mostra-se complexo, devido a diversos fatores como:
- velocidade das transformações, tanto tecnológicas como mercadológicas;
- aumento da complexidade dos produtos;
- necessidade de introdução permanente de inovações;
- aumento da qualidade;
- redução do tempo de desenvolvimento de projetos;
- natureza dinâmica do processo de projeto;
- grande interação com todas as atividades da empresa; entre outros.
76
O desempenho das empresas está diretamente relacionado à capacidade de gerir
o processo de desenvolvimento de produtos, interagindo com o mercado e as fontes de
inovações tecnológicas. (VIEIRA, 2001). Diante desse panorama, a inclusão do
Design como estratégia de mercado exige um processo específico de gestão de
desenvolvimento de produtos. Entende-se por modelo de gestão, um conjunto de
práticas e ferramentas administrativas que obedecem a uma determinada coerência ou
uma determinada ordem ou princípio.
4.4.4. Aplicação da Gestão
A maioria dos estudos realizados em relação à gestão do desenvolvimento de
produtos provêm de grandes empresas. A realidade em MPE's é bem diferente.
Entretanto se faz necessário conhecer alguns conceitos em relação à gestão de
projetos. A gestão de desenvolvimento de produtos consiste em manter permanente
vigilância e observação das mudanças no mercado e na tecnologia, e garantir a
incorporação destes aspectos no desenvolvimento de produtos em coerência com a
estratégia da empresa. Ocorre em dois níveis: estratégico e operacional.
a) Nível estratégico: criar um clima favorável na organização, para o
nascimento de novos produtos, envolvendo atividades relativas à administração,
viabilização e estruturação.
b) Nível operacional: consiste em gerenciar os recursos (materiais e humanos)
para o projeto; realizar avaliações; acompanhar a concepção do projeto bem como todo
seu processo de desenvolvimento.
4.4.4.1. Funções do gestor
O processo de gestão de projetos pode ser mais bem compreendido ao se
especificar as funções do gerente, ou gestor, de projetos. Minuzzi (2002) cita treze
atividades típicas do gestor:
77
1. fazer a conexão com a estratégia da empresa
2. avaliar os problemas de projeto
3. prever os recursos necessários
4. planejar o projeto
5. selecionar a equipe de trabalho
6. contatar e selecionar os especialistas externos
7. definir a forma de atuação da equipe
8. organizar o processo
9. documentar o processo
10. administrar o manual do produto
11. acompanhar e administrar o processo
12. realizar avaliações parciais
13. realizar avaliação final
4.4.4.2. Modelo de gestão: o funil de desenvolvimento
Em síntese, o papel do gestor é de planejar, executar conforme o planejado,
realizar verificações e correções, tomar decisões. Isso pode ser implementado através
de um modelo de gestão. O Funil de Desenvolvimento é representado por uma
estrutura gráfica (Figura 11) a qual permite compreender o processo de
desenvolvimento de produto, que por sua vez caracteriza-se por uma situação em que
deve fluir uma grande quantidade de informações, com o objetivo de convergir num
produto. Ao contrário do Funil de decisões de Baxter, esse apresenta somente os
aspectos da gestão do projeto.
Essa representação é descrita de forma minuciosa por Wheelwright and Clark
(1992), que apresentam a importância e o real significado da gestão do Funil de
Desenvolvimento, uma vez que assim permite-se gerar e revisar alternativas, observar
a seqüência de decisões críticas e avaliar a natureza da tomada de decisão. Para Baxter
(1998), o Funil de Desenvolvimento é considerado um "Funil de Decisões" pois
permite "... visualizar as variações do risco e a incerteza, ao longo do processo de
desenvolvimento do novo produto". Para a efetivação do Funil de Desenvolvimento,
três tarefas básicas são apresentadas nesta seqüência:
78
a) ampliar a abertura do Funil para a entrada de informações e conhecimentos,
decorrendo numa maior variedade e número de propostas de produtos e
processos;
b) estreitar o gargalo do funil, através da análise das propostas geradas,
observando os recursos sobre as oportunidades mais lucrativas;
c) garantir aos projetos a satisfação dos objetivos organizacionais.
Na prática, os Funis de Desenvolvimento são representados de modo disforme,
caracterizando aquelas empresas em que o processo de desenvolvimento do produto
apresenta-se ineficiente. Uma planificação correta do Funil de Desenvolvimento
possibilita a fluência das idéias e do desenvolvimento do projeto e a concentração e
capacitação de esforços para alcançar os objetivos.
Existem três parâmetros para avaliação dos Funis de Desenvolvimento:
- a criação de projetos (estimulo às fontes de novas idéias e seleção das que
darão suporte aos projetos de desenvolvimento);
- - a convergência do conceito ao projeto detalhado (procedimentos de
tomada de decisão, revisão e controle); e
- - o compromisso com o mercado (através de testes, exames e planos de
introdução no mercado).
Investigações Desenvolvimento Produto
Figura 11. Funil de desenvolvimento Fonte: Adaptado de WHEELWRIGHT and CLARK (1992).
79
Wheelwright & Clark (1992), apresentam um modelo ideal de Funil de
Desenvolvimento (Figura 12), caracterizado por três fases, intercaladas por dois
filtros:
Fase 01 - Desenvolvimento do Conceito e geração de idéias do produto
(alargamento máximo da entrada; observação e identificação da possibilidade
de aplicação prática dos conceitos);
Filtro 01 - Primeiro procedimento de avaliação, caracterizado pela identificação
da integridade de alternativas pela gerência de nível médio; periodicidade nesta
avaliação; revisão dos conceitos filtrados até atingir os objetivos; apresenta
distintos critérios; identifica conceitos concorrentes e determina seqüência de
atividades da Fase 02;
Fase 02 - Inicia-se o detalhamento do projeto e especificação do nível de
conhecimento necessário para seu desenvolvimento. Objetiva organizar
informações para avaliação da gerência superior no Filtro 02;
Filtro 02 - Possibilita a revisão do desenvolvimento do processo / produto; após
este filtro, os projetos recebem meios (equipe e recursos) para condução até a
introdução no mercado;
Fase 03 - Etapa de execução, apresentando uma ou no máximo duas
plataformas (projeto original); podem apresentar projetos derivativos;
combinam recursos e alta probabilidade de desenvolver estratégias e alcançar
objetivos específicos.
80
Filtro 01
Revisão doNível de Integridade
Filtro 02
Revisão deDecisão
Lançamento
FASE 01Desenvolvimento do
conceito e geração daidéia do produto
(também PDA, identificaçãoe revisão)
FASE 02Detalhamento dos
limites do projeto eespecificação dos
conhecimentosnecessários
FASE 03Execução do
Projeto de múltiplos tipos,de modo rápido
e focalizado
Figura 12. Modelo ideal do Funil de Desenvolvimento Fonte: Adaptado de WHEELWRIGHT & CLARK (1992)
Neste capítulo foi possível conhecer os aspectos essenciais da Metodologia de
Projeto de produtos, observando como é utilizado o desenho em todas as suas
etapas, caracterizado como ferramenta aglutinadora de todos os outros processo
envolvidos no processo de desenvolvimento de novos produtos. Formam-se assim,
as bases para a análise e implantação do design estratégico, através de estudo de
caso implementado em pequena empresa da região de Bauru, que será descrito no
próximo capítulo.
81
5. Estudo de caso
Atualmente, as MPE's são consideradas essenciais para o crescimento do país.
Diversas pesquisas indicam que um pequeno crescimento nas MPE's, em especial as
industriais, pode provocar um aumento expressivo no nível de emprego e
conseqüentemente, um crescimento expressivo na economia do país. Esse crescimento
está associado ao aumento da competitividade das MPE's. Uma das formas de obter-se
crescimento é através de investimentos em desenvolvimento de novos produtos,
adotando-se o Design estratégico como ferramenta. Para tanto, é necessário conhecer
as limitações e as potencialidades de tais empresas, para em seguida elaborar-se um
método eficaz para atingir tais objetivos.
Neste capítulo, foi elaborado um estudo de caso em duas empresas semelhantes,
localizadas na região de Bauru, com o objetivo de averiguar suas atitudes em relação
ao processo de desenvolvimento de projetos. Foram levantados dados que determinam
o perfil da empresa e seu potencial para desenvolvimento de projetos, ou seja, para a
implementação do Design estratégico.
É importante ressaltar que esta análise não trouxe como resultado uma
metodologia de projetos apropriada para as MPE's em geral, pois a abrangência da
pesquisa é limitada apenas às duas empresas. O resultado alcançado consiste em uma
metodologia da qual somente as empresas de caráter semelhante àquelas pesquisadas
poderão usufruir, caso seja diagnosticada uma condição favorável à implantação do
Design estratégico. A análise crítica do processo pode ainda, fornecer um conjunto de
atributos desejáveis nas MPE's que desenvolvem ou participam do desenvolvimento de
projetos em geral. Por outro lado, a grande variedade de tipos de empresas de pequeno
porte, bem como a diversidade de tipos de projetos, dificultam qualquer tentativa de
aplicação de métodos teóricos padronizados. Portanto, a aplicabilidade de uma
metodologia é maior à medida que for mais generalizada, abrangente e flexível, desde
que exista ambiente favorável.
82
Os dados foram levantados através de uma entrevista concedida por um dos
diretores das duas empresas, seguindo o mesmo roteiro em ambas (Apêndice A), para
que se mantivesse a uniformidade da abordagem. Não se pretende comparar as duas
empresas no sentido de se determinar qual é mais bem estruturada ou possui maior
competitividade, nem tampouco diagnosticar problemas administrativos. A intenção é
verificar como o mesmo assunto é tratado por empresas distintas, que atuam em áreas
semelhantes, complementando o repertório teórico para a formulação de uma
metodologia de projetos aplicável nestas empresas.
5.1 Perfil das empresas
As duas empresas pesquisadas pertencem à região de Bauru, uma delas,
denominada empresa “A”, localizada neste município e a outra, chamada de empresa
“B”, localizada em Macatuba - SP. Ambas são classificadas como empresas de
pequeno porte e foram selecionadas pela semelhança da área de atuação. A empresa
"A" produz artigos em Plástico Reforçado com Fibra de Vidro (PRFV), ou Fiberglass.
A empresa "B" produz artefatos em plástico termoformável (Tabela 11).
O perfil destas empresas é considerado adequado ao tema do estudo por
possuírem alguma atividade de desenvolvimento de produtos, entre outras. São
consideradas, de um modo geral, fornecedoras de alguns componentes para outras
empresas, que em alguns casos podem ser desenvolvidos em parceria com os clientes
ou realizar desenvolvimento independentemente ou ainda, receber o projeto pronto e
apenas executá-lo. Apesar disso, o tipo de atividade já indica grande potencial para
desenvolvimento de linhas próprias de produtos de consumo, em que o Design torna-
se fundamental para o aumento das chances de sucesso.
Tabela 11. Características gerais das empresas pesquisadas
Empresa A Empresa B Área de atuação Artigos em PRFV Artefatos de plástico N.º total de funcionários 13 (treze) 17 (dezessete) Faturamento anual ≈ R$ 900.000,00 ≈ R$ 1.400.000,00 Localização Bauru – SP Macatuba – SP Data de abertura Junho de 1986 (17 anos) Março de 1995 (08 anos)
83
Bauru
Embora as duas empresas pertençam à região de Bauru (ver figura 13), as áreas
de atuação de ambas, divergem das principais áreas desta região, conforme tabela 08
(página 43). Entretanto, a importância do Design para essas empresas é tão
significativa quanto para empresas de outras áreas, independente do seu grau de
concentração regional.
Figura 13 – Mapa de localização das cidades Fonte: Embrapa monitoramento por satélite
5.1.1. Escolaridade dos funcionários
A formação escolar dos funcionários das empresas pode determinar as chances
de se formar uma equipe capacitada, já que isto influencia em diversos aspectos
operacionais e também na implementação de políticas administrativas. Nas empresas
pesquisadas, observou-se que os níveis primário e secundário concentram-se nos
setores produtivos das empresas, em que as tarefas cumpridas requerem
prioritariamente, habilidades motoras, ainda que, na empresa "B" encontre-se apenas o
nível secundário ou maior de escolaridade. O setor administrativo, onde se enquadram
a maioria das atividades relacionadas ao projeto, possui grau de escolaridade superior
em ambas as empresas, com alguns indivíduos pós-graduados (Tabela 12).
Pode-se observar que na empresa "A", o nível de escolaridade dos funcionários
em geral é mais baixo, podendo dificultar a extensão das atividades de
desenvolvimento de projetos aos setores da empresa com baixa escolaridade. Dessa
forma, justifica-se que a atividade de projeto seja terceirizada. Na empresa "B", o nível
São Paulo
Macatuba
Bauru
84
de escolaridade é mais alto, mesmo nos setores produtivos, portanto existem maiores
chances de envolver estes últimos em atividades de desenvolvimento. Embora esse
fato seja relativo, pois não determina a criatividade ou a capacidade produtiva do
indivíduo; é um fator que deve ser considerado no momento de se planejar as
atividades de projeto, que envolvem questões teóricas de maior complexidade.
Tabela 12. Grau de escolaridade nas empresas
Escolaridade Número de funcionários (completo ou cursando) Empresa A Empresa B
1º grau 07 54% 00 00% 2º grau 02 15% 06 35% 3º grau 03 23% 04 24% Técnico 00 00% 05 29% Pós-graduação 01 08% 02 12% Total 13 100% 17 100%
5.1.2. O desenho técnico
Foi enfatizado em capítulos anteriores, que o desenho possui uma importância
histórica no processo de desenvolvimento de projetos. A metodologia de projeto é
composta por diversas etapas em que o desenho é fundamental para seu
desenvolvimento, estando presente praticamente do início ao fim do processo. Nas
empresas pesquisadas, faz-se uso do desenho de forma bastante intensa, no entanto, o
número de funcionários que domina a linguagem do desenho técnico é diferente em
cada empresa, conforme tabela 13, a seguir.
Na empresa "A", notou-se que uma pequena parte dos sujeitos pertencentes aos
setores de produção e diretoria domina essa ferramenta, os outros setores possuem
conhecimento mínimo ou até inexistente. Para esta empresa, a importância do
54%
15%23%
0%8%
0%
35%24%
29%
12%
0%10%20%30%40%50%60%
1º Grau 2º Grau 3º Grau Técnico Pós-grad.
Empresa A
Empresa B
85
conhecimento do desenho técnico por muitos funcionários é relativa, já que terceiriza
boa parte das atividades de desenho e projeto. Recomenda-se que os desenhos
destinados ao setor produtivo sejam acompanhados de ilustrações e perspectivas para
compensar as dificuldades de leitura e interpretação.
Por outro lado, na empresa "B" existe um número maior de funcionários que
conhecem desenho técnico, de forma mais distribuída por todos os setores da empresa.
Apenas no setor de produção aparecem sujeitos que possuem baixo conhecimento de
desenho técnico. Esse dado reflete como o projeto é desenvolvido nas duas empresas,
em relação aos funcionários que participam do desenvolvimento, mais bem
apresentado no tópico “equipes de projeto”.
Tabela 13. Conhecimento de desenho técnico nas empresas
Empresa A Empresa B
Setores Diretoria
Administrativo
Produção
Direção
Administrativo
Produção
Bom Regular Baixo Bom Regular Baixo Grau de conhecimento
15% 15% 70% 35% 12% 53% Execução dos desenhos Terceirizada Própria
A utilização de desenhos pelas empresas em diversas operações, apresentada na
tabela 14, demonstra um cenário em relação à forma de encaminhamento dos projetos,
melhor compreendido se analisada cada operação separadamente.
a) Projeto: aqui entendido como adaptação do projeto do cliente ao processo
produtivo da empresa, além das atividades de desenvolvimento, normalmente
acompanhadas pelo desenho.
b) Orçamento: Todas as atividades de cálculo de custos e definição de preços
do produto são efetuadas antes da execução deste e necessárias para a negociação com
o cliente. Sendo assim, as informações sobre o produto são transmitidas na forma de
desenho na maioria dos casos. A exatidão dos cálculos depende da correta transmissão
de informações e o desenho ainda é o melhor meio para isso, mesmo porque tais
empresas não dispõem de recursos informatizados para automatizar este processo a
partir de, por exemplo, um modelo computadorizado do produto.
86
c) Apresentação: Trata-se de representações gráficas destinadas a visualização
do produto de forma persuasiva, em que geralmente são utilizadas ilustrações,
renderings ou concepções artísticas. Esse tipo de desenho só é utilizado pela empresa
"A", pois a empresa "B" é mais voltada à execução de produtos já desenvolvidos pelo
cliente.
d) Aprovação: É a formalização que marca o término e o início das etapas de
desenvolvimento de projetos. O prosseguimento do projeto envolve responsabilidades,
especialmente sobre os recursos investidos, que são negociadas entre a empresa, o
cliente e até os fornecedores. Os registros das aprovações devem ser incontestáveis e
devem ser documentados em todos os seus aspectos. No que diz respeito aos aspectos
construtivos e formais do produto, a melhor forma de realizá-lo é com a utilização do
desenho técnico, expediente utilizado por ambas as empresas.
e) Execução de protótipos ou modelos: Embora não se fabriquem protótipos de
todos os produtos de linha, quando executados, utilizam-se desenhos de forma intensa
pelas duas empresas em questão.
f) Solicitação de compra: Pode ser entendido como compras de matéria-prima
ou serviços de terceiros, enviadas aos fornecedores. Nesse sentido, apenas na empresa
“B” ocorre esse tipo de situação. Porém, esse procedimento pode variar de acordo com
o cliente, podendo deixar de ocorrer a qualquer momento e vice-versa, em qualquer
uma das empresas.
g) Fabricação (também de moldes ou matrizes): Nesta atividade o uso de
desenhos é empregado durante a fabricação das matrizes em ambas as empresas,
embora possam ocorrer situações em que a matriz é extraída de um modelo ou de um
exemplar do produto, sem a necessidade de construí-la a partir de um desenho. Pode
ser entendido como uma etapa decisiva em relação à fabricação propriamente dita,
pois nas duas empresas, uma vez de posse do molde, o processo produtivo não
necessita mais de desenhos e o produto passa a ser uma cópia exata das formas
estabelecidas pela matriz. Em alguns casos apenas, em que se acrescentam
complementos inseridos na peça, é que se recorre a desenhos que indicam a correta
localização destes complementos.
87
h) Resolução de problemas: Em situações em que há divergência entre o que foi
fabricado e o especificado, recorre-se aos desenhos para verificação da origem do
problema. Nesse caso, o desenho torna-se um importante documento de registro e
avaliação das atividades produtivas, procedimento adotado pelas duas empresas.
i) Comunicação interna e externa: Nenhuma das duas empresas afirmou utilizar
desenhos em atividades de comunicação. Essa atividade seria mais intensa caso os
projetos fossem desenvolvidos utilizando-se de conceitos da engenharia simultânea.
Assim, nota-se o indício de que a estrutura de desenvolvimento de projetos em ambas
as empresas é linear e seqüencial.
j) Solicitação de serviço: Entendendo-se como um pedido de fabricação emitido
pelo cliente, somente na empresa “A” ocorre esta situação, embora esta variável
dependa do cliente.
k) Documentação: O arquivamento das informações referentes ao
desenvolvimento de projetos é fundamental para conservação do conhecimento
adquirido pela empresa. Este procedimento também é conhecido por aprendizagem
organizacional. Entre as formas de registro, o desenho se destaca pela objetividade
inerente a este tipo de documento – e também pela capacidade de integrar todos os
outros tipos de informação. Independente da forma como são conservadas todas as
informações, ambas as empresas pesquisadas alegam possuir desenhos como forma de
documentação dos projetos.
Tabela 14. Utilização de desenhos nas empresas
Empresa A Empresa B Tarefa Sim Não Sim Não
a) Projeto b) Orçamento c) Apresentação d) Aprovação e) Execução de protótipo ou modelo f) Solicitação de compra g) Fabricação h) Resolução de problemas i) Comunicação interna ou externa j) Solicitação de serviço k) Documentação
88
5.1.3. Equipes de projeto
As empresas em geral, formam equipes de projeto de diversas maneiras.
Algumas destacam funcionários de setores diversos, para atuarem no desenvolvimento
de novos produtos, incluindo esta atividade entre as atividades cotidianas da sua
função. Outras possuem um departamento próprio, incumbido apenas da tarefa de
desenvolver produtos, envolvendo outros setores conforme se necessite. Há ainda,
empresas que contratam outras empresas especializadas em desenvolvimento de
projetos. Todos estes casos são possíveis de se aplicar nas empresas pesquisadas, o que
determina a escolha por um método ou outro, entre outros fatores é o custo previsto
para o projeto e o retorno possível deste investimento.
Como se tratam de empresas de pequeno porte, o capital disponível sempre é
muito limitado para um processo constante de desenvolvimento de novos produtos. É
necessário portanto, formas alternativas de se estruturar equipes de projetos. Na
empresa "A", a maior parte de tarefas relacionadas a projetos, é terceirizada. Quando
se desenvolvem novos produtos, quase sempre se envolve apenas a diretoria que
coordena o processo e alguns profissionais terceirizados, responsáveis pelas tarefas de
desenho e projeto (Tabela 15). Pode-se dizer que essa empresa possui estrutura
verticalizada e centralizada na diretoria, o que possibilita decisões rápidas,
principalmente por possuir poucos graus de hierarquia.
Na empresa "B", são envolvidos diversos setores no desenvolvimento de
projetos, além da própria diretoria. O pessoal responsável pela execução de desenhos
pertence ao próprio quadro de funcionários, estando os setores produtivo e
administrativo também comprometidos com o projeto. Clientes e fornecedores
possuem grande participação no processo. Nessa empresa então, considera-se que
existe multifuncionalidade na equipe de desenvolvimento de projetos, e é
hierarquicamente horizontal.
89
Tabela 15 – Participação dos setores da empresa no desenvolvimento de projetos
Participação da Diretoria no desenvolvimento de projetos
Empresa A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Empresa B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Participação do setor de produção no desenvolvimento de projetos Empresa A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Empresa B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Participação do setor comercial e administrativo no desenvolvimento de projetos Empresa A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Empresa B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Participação dos clientes no desenvolvimento de projetos Empresa A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Empresa B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Participação dos fornecedores no desenvolvimento de projetos Empresa A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Empresa B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Participação dos usuários e consumidores no desenvolvimento de projetos Empresa A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Empresa B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
00 = pouco / 10 = muito
Tabela 16 – Execução das tarefas em atividades de projeto
Setores envolvidos Atividades desenvolvidas
Empresa A Empresa B Execução de desenhos Terceirizado Administrativo Execução de cálculos Diretoria - Execução de protótipos Produção / Diretoria Produção Aprovação para desenvolvimento Diretoria Cliente / Produção / Diretoria Aprovação do protótipo Diretoria / Produção / Cliente - Aprovação para lançamento Diretoria / Produção / Cliente Cliente Acompanhamento da produção Diretoria Produção
5.1.4. Gestão estratégica de projetos nas empresas
Por estarem atuando em uma área onde a competitividade é alta, as empresas
pesquisadas necessitam adotar estratégias diversas que as mantenham no mercado.
Assim, foram levantadas quais estratégias de competitividade são adotadas e quais
técnicas de gestão empregam.
90
Os tópicos levantados foram baseados na pesquisa do Sebrae (1996) que
procurou identificar quais as estratégias de competitividade que as MPE's industriais
mais adotam, já apresentados no Capítulo 3. Na tabela 17, constam os dados extraídos
de tal pesquisa em comparação aos dados levantados nas duas empresas abordadas,
uma vez que ambas as empresas também são de pequeno porte. Todas as estratégias
abaixo, podem ser consideradas tentativas de se obter vantagens em relação à
concorrência, portanto, uma questão de sobrevivência. Alguns dos itens abaixo, são
analisadas como práticas administrativas que envolvem setores com pouca relação
com o desenvolvimento de produtos, tais como os itens: - reduzir o prazo de entrega; -
elevar a eficiência da assistência técnica; - diminuir o número de linhas de produtos; -
atuar no mercado externo; e - desenvolver instrumentos de propaganda e marketing.
Os demais fatores, podem estar diretamente relacionados ao setor de projetos e serão
analisados a seguir.
- Diminuir o preço: Este é um fator essencial na decisão de compra de um
produto, tanto por parte do cliente como pelo consumidor final. Cerca de 25% das
empresas adotam a estratégia de reduzir em níveis cada vez mais competitivos o preço
final do seu produto. A empresa “A” enquadra-se nesse padrão, já a empresa “B”,
procura reduzir seu preço durante o desenvolvimento do projeto, através da adequação
do produto ao processo produtivo.
- Assegurar a conformidade dos produtos às especificações técnicas: mais da
metade (57%) das pequenas empresas afirmam adotar esta estratégia. A empresa “A”
tem dificuldade de implementar esta estratégia, embora seja uma prática passível de
ser aplicada, dependendo do nível de exigência do cliente. A empresa “B” adota esta
estratégia regularmente. É importante notar que o conhecimento do desenho técnico é
essencial a essa prática, pois geralmente as especificações técnicas são
complementadas por desenhos, ou até totalmente transmitidas na forma de desenhos.
- Aumentar o atendimento às necessidades dos clientes: esta estratégia pode ser
implementada em diversos setores da empresa, porém durante a fase de projeto pode
ser ainda mais decisiva para o posicionamento da empresa no mercado. Muitas vezes
os atributos desejados pelo cliente são incorporados ao produto durante a fase de
conceituação do projeto. Ambas as empresas adotam essa estratégia. Entre as
91
estratégias aceitas pelas pequenas empresas, essa é uma das que mais se destaca
adotada por 61% das empresas.
- Melhorar a utilização dos insumos: entende-se por insumo, a soma de todos as
despesas (matéria-prima, horas trabalhadas, energia, etc.) que ocorrem na obtenção de
um produto industrializado. Vista como estratégia, a otimização da utilização dos
insumos deve ser planejada principalmente durante o projeto. Ambas as empresas
pesquisadas adotam esta estratégia. Em nível nacional, 49% das pequenas empresas
também afirmam adotar esta estratégia.
- Lançar novos produtos com maior freqüência: nenhuma das duas empresas
pesquisadas adota esta estratégia, embora seja a que mais se aproxima da hipótese de
que o desenvolvimento de novos produtos seja um meio eficaz de aumentar a
competitividade e promover o crescimento da economia. Poucas empresas têm
adotado essa tática, segundo o Sebrae, apenas 19% das pequenas empresas o fazem.
Não é possível afirmar com exatidão os motivos desse baixo índice. Podem ser os altos
custos envolvidos no processo, ou simplesmente o fato das empresas não conhecerem
como proceder para se desenvolver o projeto dos produtos.
- Aumentar o número de linhas de produtos: assim como no tópico anterior, um
número ainda muito baixo de empresas de pequeno porte (12%) costuma aumentar sua
linha de produtos como estratégia empresarial. Apesar disso, a empresa “A” afirma
adotar tal estratégia, ao contrário da empresa “B”, que não o faz.
- Desenvolver o conteúdo tecnológico: é possível desenvolver o conteúdo
tecnológico de um produto, através de parcerias e consultorias, no aperfeiçoamento de
materiais e processos de fabricação, porém, quando se trata de um produto novo, é
durante a fase de projeto que esta estratégia deve se manifestar, a princípio. As duas
empresas afirmam que usam essa estratégia e dominam a tecnologia do processo
produtivo, o que indica uma predisposição em acompanhar as inovações tecnológicas e
incorporá-las ao seu processo na medida do possível. Esse aspecto também favorece
que produtos inovadores sejam mais facilmente aprovados.
Lembrando que o fato de uma empresa não adotar determinada tática, não
significa que ao longo da sua existência não tenha desenvolvido alguma atividade
relacionada às estratégias citadas acima. Ao afirmar que adota alguma das estratégias
92
mencionadas, pode-se dizer que a empresa possui atividades desenvolvidas
regularmente e que podem se enquadrar entre as estratégias apresentadas.
Tabela 17. Estratégias de competitividade
Pequena Empresa
Empresa A Empresa B Estratégias de competitividade adotadas
% Sim Não Sim Não a. Diminuir o preço 25 b. Reduzir o prazo de entrega 36 c. Elevar a eficiência da assistência técnica 33 d. Assegurar a conformidade dos produtos às especif. técnicas. 57 e. Aumentar o atendimento às necessidades dos clientes 61 f. Melhorar a utilização dos insumos 49 g. Lançar novos produtos com maior freqüência 19 h. Aumentar o número de linhas de produtos 12 i. Diminuir o número de linhas de produtos 2 j. Desenvolver o conteúdo tecnológico 21 k. Atuar no mercado externo 8 l. Desenvolver instrumentos de propaganda e marketing 10
As técnicas de gestão listadas na tabela 18 (pág. 93), foram extraídas de uma
pesquisa do SEBRAE (1996), consideradas como as mais comuns entre as empresas
industriais de pequeno porte brasileiras, conforme já apresentado em capítulos
anteriores. Os princípios básicos de gestão de projetos são analisados considerando as
várias dificuldades das MPE's. No levantamento realizado nas empresas "A" e "B",
foram notadas a presença de algumas dessas técnicas, descritas a seguir.
a) Gestão da qualidade total: Essa técnica, muito em voga na década passada, é
empregada por 25% das pequenas empresas brasileiras e também pela empresa "A",
entretanto, pode ocorrer uma variação no tratamento dos itens de produção, conforme
a exigência do cliente . A empresa "B", embora se preocupe com a qualidade dos seus
produtos, afirma não possuir a qualidade total como técnica gerencial.
b) Controle estatístico de processo: Ferramenta essencial para mensuração dos
ítens de controle de uma empresa, ambas as empresas pesquisadas adotam esse
procedimento. Das pequenas empresas brasileiras, 21% também realizam esse
controle.
c) ISO 9000: A certificação da empresa de acordo com esta norma, representa
um custo muito alto para a maioria das pequenas empresas e de fato, nenhuma das
93
duas empresas abordadas possui tal certificação, bem como em nível nacional, em que
apenas 10% das pequenas empresas a possuem.
d) Multifuncionalidade: No Brasil, 29% das empresas de pequeno porte adotam
esta prática. Das empresas entrevistadas, apenas a empresa "A" também adota. Essa
característica indica um aspecto positivo quando se trata de desenvolvimento de
produtos, pois pode ser mais fácil formar equipes multifuncionais para trabalhar num
projeto, além de cumprirem outras tarefas. Sendo assim, o repertório mais amplo de
conhecimentos da equipe, favorece o surgimento de inovações, tanto no processo
como no próprio produto.
e) Redução do “Lead-time”: Esta prática está relacionada à agilidade das ações,
em função das decisões tomadas. Em se tratando de projetos, o tempo total entre a
decisão de iniciar o desenvolvimento e o lançamento do produto, é de fundamental
importância para se atingir o resultado esperado, principalmente no contexto atual, em
que ocorrem mudanças bruscas no comportamento do mercado e da tecnologia. A
empresa "B" não possui essa preocupação, devido a sua forma de atuação, que na
maior parte das suas atividades, apenas produz elementos que farão parte do produto
do cliente. Já a empresa "A", afirma realizar esse processo, assim como 29% das
pequenas empresas nacionais.
f) Terceirização: Esta prática implica na diminuição dos custos gerais, em
especial os encargos sociais, bem como um aumento no empenho na execução das
tarefas. A empresa "A" costuma terceirizar, total ou parcialmente, as atividades de
projeto e execução de desenhos, além dos transportes e alguns itens da produção. A
empresa “B”, terceiriza a execução de modelos e moldes, a manutenção e os
transportes. Em escala nacional, 16% das pequenas empresas terceirizam alguma
atividade.
g) Manufatura assistida por computador – CAM: Apenas 11% das pequenas
empresas a adotam. O motivo deste baixo índice pode ser o alto custo deste tipo de
tecnologia torne inviável sua utilização, ou a ocorrência de um tipo de produção que
simplesmente não necessite dessa tecnologia. Aparentemente, esse último é o caso das
duas empresas entrevistadas.
94
h) Projeto assistido por computador – CAD: A empresa "A", por terceirizar este
tipo de atividade, não possui esta ferramenta, assim como a grande maioria das
pequenas empresas, pois apenas 12% delas a possuem. A empresa "B", quando
necessário, executa seus próprios desenhos em CAD.
i) Uso de mini-fábricas / rearranjo em células: Este tipo de organização da
produção, aplicável também em setores administrativos, só é utilizado por 12 % das
pequenas empresas. Nos casos estudados, apenas a empresa "B" utiliza esta prática.
j) Engenharia simultânea: Nenhuma das empresas analisadas adotam essa
prática, assim como a grande maioria das pequenas empresas (apenas 12% praticam
engenharia simultânea). Isso confirma que a estrutura do desenvolvimento de projetos
nessas empresas é linear e as atividades são seqüenciais, executadas em momentos
separados e por indivíduos diferentes.
l) Reengenharia: Se aplicada corretamente, pode contribuir bastante para o
aumento da competitividade da empresas. Essa prática é adotada pela empresa "B",
mas não pela "A". Somente 9% das pequenas empresas empregam os conceitos da
reengenharia. Consiste na implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os
processos de trabalho, visam melhorar, de forma drástica, a eficácia da empresa, em
todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, serviço e velocidade. Sua principal
característica é a de se colocar ênfase na satisfação dos clientes.
m) Uso de “Benchmarking”: A observação de práticas de sucesso, já
experimentadas por outras empresas, geralmente concorrentes; e a posterior adaptação
para sua realidade, pode ser considerada uma prática essencial num mercado
competitivo. Apesar disso, apenas 9% das pequenas empresas a executam. Das
empresas consultadas, somente a empresa "B" adota esta prática.
n) Programas de P&D: Os programas de Pesquisa e Desenvolvimento
caracterizam-se pelo desenvolvimento de tecnologia básica. Não é uma prática comum
entre as pequenas empresas, por demandar alto custo e risco, apesar de proporcionar
maiores chances de inovação. Nenhuma das duas empresas abordadas realiza algum
tipo de pesquisa e desenvolvimento e apenas 9% das pequenas empresas brasileiras
afirmam realizar. Uma forma de viabilizar este tipo importante de atividade, pode ser o
estabelecimento de parcerias entre pequenas empresas que se baseiam em tecnologias
semelhantes.
95
o) Programa de gestão ambiental: Cerca de 18% das pequenas empresas
brasileiras realizam tal gestão. Apesar da importância da questão ambiental, nenhuma
das duas empresas entrevistadas possui um programa voltado a esse tema. Ambas
possuem processos produtivos que geram resíduos sólidos passíveis de serem
reciclados, sendo esse o único fator expressivo em relação ao meio ambiente.
p) Planejamento estratégico: Um número considerável, mas ainda pequeno, de
pequenas empresas planeja estrategicamente suas atividades (31%). Das empresas
abordadas, somente a empresa "B" afirma executar planejamento estratégico. Esta
atividade pode ser decisiva em relação à adoção do Design estratégico como
ferramenta de obtenção de competitividade e permanência no mercado. A empresa que
não planeja estrategicamente suas atividades, geralmente as baseia no negócio original
da empresa, que motivou a abertura da mesma. Esse negócio pode se desgastar ao
longo do tempo e não haver tempo para o estabelecimento de novos negócios, podendo
até provocar o fechamento da empresa.
Tabela 18. Técnicas de gestão
Pequena empresa
Empresa A Empresa B Técnicas, métodos e programas adotados
% Sim Não Sim Não
a. Gestão da qualidade Total 25
b. Controle estatístico de processo 21
c. ISO 9000 10
d. Multifuncionalidade 29
e. Redução do “Lead time” 29
f. Terceirização 16
g. Manufatura assistida por computador – CAM 11
h. Projeto assistido por computador – CAD 12
i. Uso de mini-fábricas / rearranjo em células 12
j. Engenharia simultânea 9
l. Reengenharia 11
m. Uso de “Benchmarking” 9
n. Programas de P&D 9
o. Programa de gestão ambiental 18
p. Planejamento estratégico 31
5.1.5. Tipos de projetos desenvolvidos
Ao se verificar quantos projetos são desenvolvidos pelas empresas pesquisadas,
é necessário estabelecer quais tipos de projetos são desenvolvidos, de um modo geral,
96
pelas duas empresas. A tabela 19 demonstra alguns tipos variados de projetos e a
ocorrência destes nessas empresas, que serão analisados a seguir. É importante
salientar que pode ocorrer, esporadicamente, qualquer um dos tipos de projeto citados
adiante ou alguma combinação entre eles, mas os tipos a seguir são os que aparecem
com maior freqüência. Através da verificação dos tipos de projetos desenvolvidos
pelas empresas, fica evidente a principal característica do perfil dessas empresas.
Empresa A: O único tipo de projeto desenvolvido por esta empresa, consiste
em projetos por evolução (BACK, 1984), em que apenas realizam-se modificações em
produtos existentes, procurando aperfeiçoá-los. A quantidade de projetos iniciados, em
torno de dez (10), é considerada baixa, mas todos os projetos iniciados são levados até
o fim, ocasião em que o produto é lançado no mercado. Em nenhum dos projetos
desenvolvidos, o resultado alcançado é plenamente satisfatório. Possivelmente, a causa
para tal fato seja justamente a dedicação a um único tipo de projeto, que tipicamente
não se traduz em altos retornos financeiros.
Os tipos de projetos que podem alcançar altos índices de retorno, são aqueles
aos quais esta empresa não se dedica – o projeto por inovação, que se destina a
produtos totalmente novos; o projeto adaptativo, que programa novos usos para os
produtos existentes; e o projeto variante, que procura novas categorias de produtos.
Esses tipos envolvem maiores riscos, pois implicam em mercados desconhecidos
Outro fator que pode resultar em baixos índices de retorno, é a quantidade de
produtos lançados em relação ao número de projetos iniciados. Na empresa "A", todos
os projetos iniciados são completados, mas sabe-se que ao longo do desenvolvimento é
necessário realizar constantes avaliações das chances de sucesso do produto, e
abandonar o projeto tão logo se demonstre a inviabilidade deste. A situação ideal é a
oposta, onde se deve aumentar radicalmente a quantidade de projetos iniciados,
descartando aqueles que se mostrem inviáveis ao longo do desenvolvimento, para que
ao final, somente os produtos com grandes chances de sucesso sejam lançados no
mercado.
97
Empresa B: Esta empresa desenvolve uma variedade maior de tipos de
projetos. Dos tipos apresentados na tabela 19, somente o projeto adaptativo não é
desenvolvido, o qual consiste em atribuir utilizações novas para produtos existentes.
Essa variabilidade reflete-se na quantidade total de projetos desenvolvidos. São
iniciados anualmente, cerca de 50 projetos, dos quais 90% chegam a ser produzidos.
Uma pequena quantidade dos projetos iniciados (10%) não chega a ser lançado, mas
70% dos produtos lançados atingem resultados satisfatórios, compensando as perdas
dos recursos investidos em projetos de retorno aquém do esperado.
Os tipos de projetos desenvolvidos por esta empresa são: projetos por evolução,
que consiste em realizar aperfeiçoamento em produtos existentes; projeto por
inovação, ou seja, de produtos totalmente novos e idéias ainda não experimentadas;
projeto variante, onde se lançam produtos já experimentados, mas em categorias
diferentes; e projeto de adequação, em que se busca novas alternativas de produto com
materiais, e processos produtivos ainda não experimentados na categoria.
Tabela 19 – Projetos desenvolvidos
Empresa A Empresa B Tipos de projetos
Sim Não Sim Não
Projeto por evolução (aperfeiçoamento de produtos existentes) Projeto por inovação (idéias ainda não experimentadas) Projeto adaptativo (produto existente – utilização nova) Projeto variante (mesma utilização em categorias diferentes) Projeto de adequação (adaptação de projeto para processo produtivo disponível) Possui departamento próprio de desenvolvimento de projeto? Conhece o custo de desenvolvimento de projetos ? Quantidade de projetos iniciados (anual ) 10 50 Quantidade de projetos concluídos (anual ) 10 45 Quantidade de projetos lançados no mercado (anual ) 10 45 Quantidade de projetos que produziram o retorno esperado (anual ) 0 35
5.1.6. Documentação dos projetos
O aprendizado organizacional é outro aspecto que pode se concretizar em um
diferencial importante para o desenvolvimento de novos produtos. A maneira como o
projeto foi desenvolvido, com erros e acertos, deve servir de referência para
98
desenvolvimentos futuros. As empresas consultadas realizam um certo grau de
documentação dos projetos, apresentados a seguir (tabela 20), e será considerado na
metodologia recomendada.
Tabela 20 - Documentação das informações dos produtos
Empresa A Empresa B Tipo de informação
Arquivo Físico
Arquivo Digital
Arquivo Físico
Arquivo Digital
Data-sheet - - Memorial descritivo - - - - Desenho técnico - - Fotografia - - - Exemplar de amostra - - - Matriz, molde, ferramenta - -
5.2. Procedimentos metodológicos recomendados
Existem muitas maneiras de se desenvolver um projeto e são incontáveis os
métodos encontrados em prática e na literatura. Não é possível portanto, estabelecer
um único método que contemple todas as possibilidades previsíveis e imprevisíveis
num processo de desenvolvimento. O mais correto é estabelecer uma metodologia
básica a princípio e num processo contínuo de aprendizado e aperfeiçoamento,
estabelecer o método mais adequado ao perfil da empresa. Mesmo porque, o próprio
perfil das empresas se altera ao longo do tempo, bem como a tecnologia e as
necessidades de mercado. Assim, é mais coerente estabelecer procedimentos
metodológicos básicos em consonância com a estratégia, para que estes naturalmente
se ajustem à realidade das empresas.
Apesar das diferenças essenciais existentes entre as duas empresas, é possível
adotar procedimentos metodológicos semelhantes entre elas com pequenas variações,
para se adequar ao perfil de cada uma delas, já que é proposto o mesmo objetivo final
– a implementação do Design estratégico. Essa proposta pode ser entendida como uma
99
nova estratégia de negócios para as empresas e parte-se do princípio de que se deseja
adotá-la. A intenção é não provocar mudanças drásticas na estrutura atual, mas
possibilitar crescimento econômico e incremento da competitividade.
A metodologia básica pode possuir as mesmas etapas gerais, mas para cada
empresa, o pessoal envolvido nas tarefas, bem como as técnicas e ferramentas
empregadas devem ser diferenciadas. A forma como o projeto avança também deve
possuir algumas diferenças.
Os autores que serviram de referência para a elaboração dos procedimentos
metodológicos recomendados foram Löbach (2000), Wheelwright & Clark (1992) e
Baxter (1998). O primeiro traz os aspectos operacionais de forma bastante detalhada, o
segundo aborda os aspectos gerenciais e o terceiro, faz a união entre os aspectos
operacionais com os gerenciais, caracterizando-se como o mais próximo do objetivo
deste trabalho. Serão apresentadas as recomendações para as empresas pesquisadas,
primeiramente do ponto de vista gerencial e estratégico, para em seguida descrever os
aspectos operacionais.
5.2.1. Recomendações gerais – aspectos gerenciais e estratégicos
Antes de apresentar a metodologia básica proposta, é importante realizar uma
breve discussão sobre alguns conceitos já debatidos, em relação à realidade das
empresas abordadas. São apresentados a seguir, alguns procedimentos gerais,
considerados como práticas usuais que devem ser implementadas nos níveis
estratégicos e gerenciais nas duas empresas.
5.2.1.1. Definição do tipo de estratégia
É necessário que se defina com muita clareza e consciência, qual a estratégia
que se adota ou pretende adotar, para então determinar como poderá ser agregado o
Design aos planos da empresa. A estratégia atual da empresa "A" pode ser considerada
como defensiva, assim denominada porque costuma realizar projetos de
aperfeiçoamento de produtos existentes e mercados já definidos, que é menos
arriscado. A empresa "B" é caracterizada como dependente, pois quase não desenvolve
produtos próprios, atuando como fornecedora de componentes a outras empresas.
100
5.2.1.2. Definição do tipo de projeto
Para as MPE's em geral, é muito difícil realizar projetos de novos produtos para
novos mercados e ainda por cima, inovadores. Mesmo nas grandes empresas, de todos
os projetos produzidos, a maioria é de aperfeiçoamento e quando lançam um produto
inovador, este passa a ser aprimorado em futuros projetos. A maior ocorrência de
projetos, em todo tipo de empresa, é de produtos que sofrem aperfeiçoamentos
constantes, nos quais pequenas inovações acumuladas ao longo do tempo passam a ser
consideradas grandes inovações.
Para a empresa "A", a necessidade de inovação pelo Design é mais evidente.
Mesmo produzindo apenas projetos para aperfeiçoamento dos produtos existentes,
estes devem se diferenciar no mercado. A empresa "B", por sua estratégia dependente,
necessita produzir mais inovações em relação ao processo de produção, de forma
intimamente ligada ao projeto. Os produtos novos e inovadores são em maioria
projetados pelas empresas que adquirem sua produção. Esse know-how pode ser
utilizado em benefício próprio, realizando projetos de aperfeiçoamento, além dos
outros tipos que já desenvolve, incorporando as inovações técnicas em produtos
existentes, para assim obter vantagem competitiva.
5.2.1.3. Funções do gestor
A prática da gestão de projetos em MPE's geralmente é executada pelos
proprietários da empresa, que ocupam os cargos de gerência, direção ou presidência,
conforme a empresa. São responsáveis pelo encaminhamento do projeto, nos pontos
decisivos e devem possuir a visão geral de todo o processo. As principais tarefas do
gestor, considerando as empresas analisadas, são descritas a seguir.
- Fazer a conexão entre o projeto e a estratégia da empresa: No decorrer do
projeto, é possível que ocorram variações que podem se desviar da estratégia da
empresa. Através da gestão, devem ser estabelecidas as metas a cumprir, para que não
haja este desvio. Sugere-se adotar o seguinte ciclo: planejar as atividades; executar as
tarefas; conferir o que foi realizado; atuar para corrigir os desvios.
101
- Criar clima organizacional: O projeto pode influenciar as atividades cotidianas
em todos os setores da empresa. Assim, cada setor deve contribuir para a eficácia da
estratégia, mas nem sempre os setores atuam em consonância. Portanto, o gestor deve
evitar a má combinação entre os setores da empresa envolvidos direta ou indiretamente
no projeto, acarretada por política interna da empresa mal resolvida.
- Organização da equipe/participantes do projeto: A formação da equipe de
projeto varia de acordo o tipo de projeto. Cabe ao gestor adotar melhor forma de
estruturar a equipe e também planejar e monitorar seu desempenho. Na empresa "A",
devido o seu perfil, recomenda-se montar uma equipe externa, já na empresa "B",
existem condições para que a equipe seja formada a partir do próprio quadro de
funcionários. Em ambos os casos, é importante elaborar compromissos contratuais
para o cumprimento das metas.
- Alocar recursos: O investimento dispensado ao projeto deve ser administrado
de acordo com a evolução deste. De um modo geral, devem ser baixos nas fases
iniciais, quando o grau de incerteza é elevado e as propostas são muito variadas. À
medida que o projeto se concretiza e o risco diminui, os valores investidos devem
aumentar progressivamente.
- Estabelecimento de parcerias estratégicas: Fornecedores e clientes cumprem
um papel importante no desenvolvimento de um projeto, em especial, na pequena
empresa. Assim, é possível partilhar os custos e riscos envolvidos ao se formalizar
parcerias no desenvolvimento. Cabe ao gestor realizar tais parcerias visando fortalecer
prováveis pontos vulneráveis do projeto.
- Realizar avaliações parciais e finais: O cumprimento de cada etapa do projeto
pode ser acompanhado através do estabelecimento de metas e sua posterior
verificação. Essa tarefa pode ser entendida como a formalização do término de uma
etapa e o início da próxima. O gestor pode recorrer a ferramentas de avaliação e
realizá-las em conjunto com a equipe de desenvolvimento. Atrasos na solução de
problemas podem ser evitados com a sistematização deste procedimento.
- Acompanhar o mercado: Dependendo do mercado que se pretende atingir, é
necessário um acompanhamento atento das variações deste, pois num curto intervalo
de tempo podem ocorrer mudanças bruscas que chegam a inviabilizar o projeto. A
102
ligação entre as variações de mercado detectadas e a incorporação destas no projeto
deve ser feito pelo gestor, pois os designers e projetistas envolvidos no projeto podem
estar tão imersos em atividades operacionais a ponto de perder o foco no mercado.
Falta de exclusividade do mercado ou ineditismo do produto, são problemas que
podem ser então minimizados, evitando surpresas no lançamento do produto.
- Acompanhar os avanços tecnológicos: Assim como o mercado alvo, a
tecnologia envolvida também se movimenta rapidamente, podendo alterar
drasticamente os rumos do projeto. Portanto, o gestor deve estar atento às mudanças
para possibilitar sua incorporação ao produto. Problemas técnicos imprevistos podem
ser rapidamente resolvidos quando se tem conhecimento atualizado sobre a tecnologia
envolvida e seus avanços.
5.2.2. Recomendações gerais – aspectos operacionais
A forma mais simples de apresentar o método de desenvolvimento de produtos
é enumerar as etapas gerais do desenvolvimento, que servirão de referência para se
concretizar as operações e tomar as decisões; e detalhar as operações em cada etapa.
Dentro do modelo a ser seguido, já apresentado no capítulo anterior, é possível
retroceder ou avançar as etapas, desde que se cumpra o objetivo de reduzir a incerteza
progressivamente, para aumentar o investimento no projeto com o menor risco
possível.
A forma de apresentação de método, aparentemente, demonstra que o projeto
seja desenvolvido linearmente, mas na prática, algumas etapas podem ocorrer
simultaneamente, sofrer retrocessos ou saltar para etapas mais avançadas, sem
descaracterizar tal método. Portanto, a seqüência das etapas não segue,
necessariamente, uma ordem linear.
De um modo geral, todas as etapas envolvem a elaboração de desenhos,
variando o tipo conforme a etapa, assim como a aplicação de ferramentas de estímulo
à criatividade. À medida que se avança, a multiplicidade converge em direção à
especificidade, aspectos gerais passam a ser mais bem definidos, até que haja
detalhamento suficiente para tomada de decisão. Esse processo repete-se em todas as
etapas (Figura 14).
103
1.º Fase do funil de decisões Inovar: sim o u não? > estratégia de negócios
Tarefas Desenhos Pesquisa de mercado Decisões estratégicas
Análise e interpretação de desenhos de patentes, sistemas de produtos, coleta de dados, etc.
2.º Fase do funil de decisões Todas as possibilidades de inovação > melhor oportunidade de negócios
Tarefas Desenhos Análise de mercado e das necessidades;
Conhecimento do problema, especificação da oportunidade
Desenho analítico, registro de informação, Produção de conhecimento
3.º Fase do funil de decisões Todos os produtos possíveis > melhor oportunidade de produto
Tarefas Desenhos Análise de similares; Produção de idéias
Especificações de projeto Desenho criativo, ilustrações
Modelos, esboços e desenhos preliminares 4.º Fase do funil de decisões
Todos os conceitos possíveis > melhor conceito Tarefas Desenhos
Utilização de ferramentas de criatividade Projeto conceitual
Desenhos de conceitos Ilustrações
5.º Fase do funil de decisões Todas as configurações possíveis > melhor configuração Tarefas Desenhos
Projeto de configuração Escolha de materiais e processos de fabricação
Desenhos de conjunto e montagem Desenhos de componentes
6.º Fase do funil de decisões Todos os detalhes possíveis > protótipo
Tarefas Desenhos Projeto detalhado; Construção do protótipo
Avaliação e correção do protótipo Desenho construtivo Revisão de desenhos
7.º Fase do funil de decisões Novo produto> projeto para fabricação
Tarefas Desenhos Planejamento da produção
Planejamento da distribuição e vendas Desenhos ilustrativos para catálogos, boletins, instruções de montagem e
operação. Figura 14 – Aspectos operacionais da metodologia
Este trabalho se encerra com a apresentação da metodologia na figura acima,
onde um designer experiente, que conheça as recomendações gerais descritas no
decorrer deste trabalho, pode se orientar no decorrer do projeto. Estão reunidas as
etapas gerais, do ponto de vista gerencial e operacional, de forma sintética,
funcionando como uma ferramenta fácil de se consultar e ao mesmo tempo,
abrangente no seu alcance.
104
6. Conclusão
A metodologia apresentada ao final deste trabalho é uma importante
contribuição para as MPE's que pretendam implantar o Design estratégico como forma
de aumento da competitividade. A apresentação do perfil de duas empresas onde isso é
possível, serve de parâmetro para demonstrar como pode ser viabilizada tal
implantação. Por apresentarem características distintas, pode-se concluir que o Design
Estratégico é acessível a diversas empresas, desde que se faça uma análise do perfil
desta e se adapte o método básico às suas características.
O ensino de projetos em cursos superiores de Desenho Industrial, também pode
ser favorecido por desta dissertação. Devido seu caráter de aplicação da teoria à
realidade das empresas, aproxima o mundo acadêmico da prática projetual, tornando-
se uma referência para reflexão e posterior exercício de aplicação. Outro aspecto é o
resgate da importância histórica do uso do desenho técnico, que pode abrir novas
possibilidades para o ensino de projeto de forma indissociável do desenho. Podem ser
realizadas experiências no sentido de estabelecer a união das disciplinas de Projeto e
Desenho Técnico. Nos cursos atuais, são ministradas em separado no tempo e no
espaço, o que leva a dificuldades por parte dos estudantes em efetivar os exercícios de
projeto.
O intercâmbio entre a empresa e Universidade pode ser facilitado, embora não
tenha sido este o objeto de estudo. Os recursos limitados das MPE's e a necessidade de
estabelecer uma equipe externa de projeto, propicia a adoção de parcerias entre as
empresas e a Universidade, numa relação simbiótica.
Assim, a abertura das MPE's para o Design Estratégico, pode alavancar o
mercado de trabalho para o designer de produtos, que atualmente encontra poucas
chances de colocação profissional, em especial aqueles recém formados. Os recursos
limitados desse tipo de empresa, leva à busca de alternativas de baixo custo em relação
à mão-de-obra para desenvolvimento de projetos, o que possibilitaria o ingresso dos
105
profissionais recém formados no mercado de trabalho, caracterizado-o como o recurso
humano capaz de alavancar o Design Estratégico nas MPE's.
Alguns aspectos das MPE's devem ser aprofundados em estudos posteriores,
como por exemplo, a classificação completa desse tipo de empresa, onde se considere
sua estrutura e nível tecnológico, bem como a extensão da análise desenvolvida para
uma amostragem significativa das empresas brasileiras.
Por fim, a futura efetivação do Design Estratégico por parte das empresas
pesquisadas, caracterizada como o experimento da metodologia proposta, é
considerada a continuidade imediata deste trabalho. A viabilização desse experimento
demanda tempo e recursos que fogem da esfera deste trabalho, porém, pode ser
implementada à medida que haja interesse por parte das empresas e se estabeleçam
parcerias entre estas e a Universidade.
106
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APÊNDICE A
O presente questionário tem por objetivo recolher dados para o desenvolvimento de dissertação de Mestrado em Desenho Industrial, do programa de Pós-Graduação da Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicação da UNESP, campus de Bauru.
Caracterização da empresa
001 Razão social:
002 Endereço:
Telefone:
003 Data de abertura da empresa
004 Ramo de atividade
005 Faturamento bruto anual R$
006 Número de funcionários
Produção Administração Diretoria Total
007 Grau de instrução (C= concluído / I= incompleto ou cursando)
Área primário Secundário médio Técnico superior pós-grad.
C I C I C I C I C I C I
Produção
Administração
Diretoria
Total
008 Cursos superiores dos funcionários graduados:
009 Conhecimento de desenho técnico por parte dos funcionários
Bom suficiente regular insuficiente
Proj Prod Dir Proj Prod Dir Proj Prod Dir Proj Prod Dir
Leitura / interpretação
Execução
010 Possui alguma atividade terceirizada? Sim Não Quais? (descreva abaixo)
011 Possui algum tipo de assessoria Sim Não Quais? (descreva abaixo)
012 Grau de automação (informatização) do processo administrativo
Nenhum 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Máximo
013 Grau de automação (informatização) do processo comercial
Nenhum 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Máximo
014 Grau de automação (informatização) do processo produtivo
Nenhum 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Máximo
015 Grau de domínio da tecnologia principal
113
Nenhum 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Máximo
016 Estratégias de competitividade que adota
a. Diminuir o preço Sim Não
b. Reduzir o prazo de entrega
c. Elevar a eficiência da assistência técnica
d. Assegurar a conformidade dos produtos às especificações técnicas.
e. Aumentar o atendimento às necessidades dos clientes
f. Melhorar a qualidade dos insumos
g. Lançar novos produtos com maior freqüência
h. Aumentar o número de linhas de produtos
i. Diminuir o número de linhas de produtos
j. Desenvolver o conteúdo tecnológico
k. Atuar no mercado externo
l. Desenvolver instrumentos de propaganda e marketing
017 Utilização de técnicas, métodos e programas de gestão de produtos
a. Gestão da Qualidade Total Sim Não
b. Controle estatístico de processo
c. ISO 9000
d. Multifuncionalidade
e. Redução do "Lead time"
f. Terceirização
g. Manufatura assistida por computador - CAM
h. Projeto assistido por computador - CAD
i. Uso de mini-fábricas / rearranjo em células
j. Engenharia simultânea
l. Reengenharia
m. Uso de "Benchmarking"
n. Programas de P&D
o. Programa de gestão ambiental
p. Planejamento estratégico
Informações sobre o processo de desenvolvimento de produtos
018 Quantidade de projetos iniciados (anual )
019 Quantidade de projetos concluídos (anual )
020 Quantidade de projetos lançados no mercado (anual )
021 Quantidade de projetos que produziram o retorno esperado (anual )
022 Possui departamento próprio de desenvolvimento de projeto? Sim Não
023 Conhece o custo de desenvolvimento de projetos ?
024 Tipos de projetos desenvolvidos
Projeto por evolução (aperfeiçoamento de produtos existentes)
Projeto por inovação (idéias ainda não experimentadas)
Projeto adaptativo (produto existente – utilização nova)
Projeto variante (mesma utilização em categorias diferentes)
Projeto de adequação (adaptação de projeto para processo produtivo disponível)
Outro:
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025 Setor onde se origina o processo de projeto (pode assinalar mais de um)
Consumidor Setor de produção Setor de administração
Cliente Setor de projeto Diretoria
Fornecedor Setor de marketing ou vendas Outro (descrever abaixo)
026 Quem, ou que setor participa das seguintes atividades?
Pesquisa de opinião Setor:
Execução de desenhos Setor:
Execução de cálculos Setor:
Execução de protótipos Setor:
Aprovação para desenvolvimento Setor:
Aprovação do protótipo Setor:
Aprovação para lançamento Setor:
Acompanhamento da produção Setor:
027 Utilização de desenhos pela empresa
Tarefa Sim Não Tarefa Sim Não
Projeto Fabricação
Orçamento Resolução de problemas
Apresentação Comunicação interna ou externa
Aprovação Solicitação de serviço
Execução de protótipo ou modelo Documentação
Solicitação de compra Auditoria
Outros:
028 Participação da Diretoria no desenvolvimento de projetos
Nenhum 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Máximo
029 Participação do setor de produção no desenvolvimento de projetos
Nenhum 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Máximo
030 Participação do setor comercial e administrativo no desenvolvimento de projetos
Nenhum 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Máximo
031 Participação dos clientes no desenvolvimento de projetos
Nenhum 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Máximo
032 Participação dos fornecedores no desenvolvimento de projetos
Nenhum 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Máximo
033 Participação dos usuários e consumidores no desenvolvimento de projetos
Nenhum 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Máximo
034 Como são armazenadas as informações dos projetos dos produtos em produção ou fora de linha
Arquivo Físico
Arquivo Digital
Arquivo Físico
Arquivo Digital
Data-sheet Fotografia
Memorial descritivo Exemplar de amostra
Desenho técnico Matriz, molde, ferramenta
Outro: