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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ, CAMPUS DE TOLEDO
CLAUCIA CRISTINA BOTIN
IMPLANTAÇÃO DE UM MANUAL DE PROCEDIMENTOS DO SETOR DE
CRÉDITO DE CONSÓRCIO DA EMPRESA BIBBOS MOTONÁUTICA DE
CASCAVEL/PR
TOLEDO
2010
CLAUCIA CRISTINA BOTIN
IMPLANTAÇÃO DE UM MANUAL DE PROCEDIMENTOS DO SETOR DE
CRÉDITO DE CONSÓRCIO DA EMPRESA BIBBOS MOTONÁUTICA DE
CASCAVEL/PR
Relatório Final de Estágio Supervisionado do Curso de Secretariado Executivo da Universidade Estadual do Oeste do Paraná, Campus de Toledo, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Secretariado Executivo. Orientadora: Profª Patrícia Stafusa Sala Battisti, Ms.
TOLEDO
2010
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por ter me dado forças de chegar até aqui e nunca permitir minha desistência, mesmo nas fases difíceis que atravessei. Agradeço a todos meus professores que ao longo deste curso transmitiram seus conhecimentos e suas experiências, permitindo que eu pudesse aplicá-los neste estágio. Um especial muito obrigada a meus orientadores: Prof. Celso, Profª. Vanessa, Prof. Homero, Profª. Fabiana e Profª. Patrícia, que por muito ou pouco tempo puderam contribuir para que fosse possível a conclusão desta etapa em minha vida. Por fim, sou grata aos meus amigos e familiares que direta ou indiretamente me apoiaram e me incentivaram.
A todos o meu mais sincero agradecimento.
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RESUMO
A pesquisa aqui disposta foi desenvolvida na empresa Bibbo’s Motonáutica Importação e Exportação Ltda., conhecida como Concessionária Yamaha, localizada na cidade de Cascavel, desenvolvida mais especificamente no setor de Crédito de Consórcio desta organização. Após análise, verificou-se que havia uma deficiência na execução das tarefas rotineiras. Desta forma, sugeriu-se uma padronização dessas rotinas através da implantação de uma ferramenta, que proporcionasse ao colaborador e também à organização maior eficiência e maior precisão dos procedimentos: a implantação de um Manual de Procedimentos. O manual proposto auxiliará o passo a passo da rotina do setor de Consórcio expondo e especificando os documentos que serão utilizados e solicitados ao cliente. A precisão na execução de uma tarefa em uma organização é de suma importância para que o atendimento e os resultados sejam eficazes, evitando custos desnecessários e reclamações de atendimento. Portanto, a criação desse manual proporcionou melhorias no setor e também maior motivação aos colaboradores, que passarão a executar as rotinas mais seguros de suas decisões, sem mencionar a satisfação dos clientes usuários.
Palavras-chave: Padronização. Manual de Procedimentos. Precisão de Rotinas.
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ABSTRACT
This research was developed at Bibbo’s Motonautica Importação e Exportação Ltda. Company, known as Yamaha dealer, located in the city of Cascavel, developed more specifically on the area of consortium credit. After analysis, it was verified that there was a deficiency on the execution of routine tasks. This way, it was suggested the standardization of these routines through the implantation of a tool, which would provide to the cooperator, and also to the company, more efficiency and more procedures accuracy: the implantation of a procedures guide. The guide proposed is going to help step-by-step the consortium sector routine, exposing and specifying the documents that will be used and required for the clients. The accuracy on the execution of a task in an organization is pretty important in order to the attendance and results are effective, avoiding unnecessary costs and attendance complains. Therefore, the elaboration of this guide provided improvements in the sector and, besides, a bigger motivation of cooperators, who will begin to execute their routines more confident of their decisions, beyond the clients` satisfaction.
Key-words: Standardization, procedure guide, routines accuracy.
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RESUMEN
La pesquisa aquí dispuesta fue desarrollada en la empresa Bibbos’ Motonautica Importación y Exportación LTDA, conocida como Concesionaria Yamaha, ubicada en la ciudad de Cascavel, desarrollada más especificamente en el setor de Crédito de Consórcio de esta organización. Tras análisis, se verificó que había una deficiencia en la execución de las tareas rutineras. De esta forma, se sugerió una estanderización de esas rutinas por medio de la implantación de una herramienta, que proporcionase al coolaborador y también a la organización mayor eficiencia y mayor precisión de los procedimientos: la implantación de un Manual de procedimientos. El manual propuesto auxiliará el paso á paso de la rutina del setor de Consórcio expondo y especificando los documentos que serán utilizados y solicitados al cliente. La precisión en la execución de una tarea en una organización es de suma importancia para que el atendimiento y los resultados sean eficaces, evitando custos desnecesarios y reclamaciones de atendimiento. Por lo tanto, la criación de ese manual proporcionó mejorias en el setor y también mayor motivación a los coolaboradores, que pasarán a executar las rutinas más seguros de sus decisiones , sin mencionar la satisfación de los clientes usuários.
Palabras-llave : Estanderización , manual de procedimientos, Precisión de Rutinas.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 8
2 OBJETIVOS ............................................................................................... 10
2.1 OBJETIVO GERAL ..................................................................................... 10
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................... 10
3 JUSTIFICATIVA ......................................................................................... 11
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................. 13
4.1 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS ............................................... 13
4.2 FORMULÁRIOS .......................................................................................... 17
4.2.1 Características dos Formulários.................................................................. 18
4.2.2 Elaboração de Formulários ......................................................................... 19
4.2.3 Tipos de Formulários .................................................................................. 21
4.3 MANUAIS .................................................................................................... 22
4.3.1 Finalidade dos Manuais .............................................................................. 23
4.4 TIPOS DE MANUAIS .................................................................................. 24
4.4.1 Manual de Organização .............................................................................. 24
4.4.2 Manual de Normas e Procedimentos .......................................................... 25
4.4.3 Manual de Políticas e Diretrizes .................................................................. 26
4.4.4 Manual de Instruções Especializadas ......................................................... 27
4.4.5 Manual do Empregado ................................................................................ 27
4.4.6 Manual de Finalidade Múltipla .................................................................... 28
4.5 ESTRUTURAS DE UM MANUAL ............................................................... 28
4.6 PROCESSOS DE ATUALIZAÇÃO DO MANUAL ....................................... 30
4.7 RESPONSABILIDADES DOS POSSUIDORES DE MANUAL .................... 31
4.8 DISTRIBUIÇÃO DOS MANUAIS ................................................................ 32
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................... 34
6 ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
COLETADOS ............................................................................................................ 35
6.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .......................................................... 36
6.1.1 Histórico Organizacional ............................................................................. 39
6.1.2 Ambiente Organizacional ............................................................................ 40
6.1.3 Operacionalização da Organização ............................................................ 41
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6.2 OPERACIONALIZAÇÃO DO ESTÁGIO ...................................................... 44
6.2.1 Necessidade Diagnosticada no Setor ......................................................... 44
6.2.2 Descrição da Rotina do Processo ............................................................... 45
6.2.3 Documentação Necessária ......................................................................... 46
6.2.4 Elaboração do Manual de Procedimentos .................................................. 47
6.2.5 Distribuição e instruções de uso do Manual ................................................ 49
7 SUGESTÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................. 50
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 52
APÊNDICES ............................................................................................................. 54
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1 INTRODUÇÃO
Uma organização nos dias atuais para alcançar o sucesso necessita que
suas atividades sejam executadas com o máximo possível de eficácia.
Para que estas atividades sejam desenvolvidas de uma maneira correta e
rápida, é necessário que exista uma padronização dos procedimentos executados.
Daí a importância do desenvolvimento de um manual de procedimentos, o qual
servirá de instrumento para permanente consulta.
Em uma linguagem simples e objetiva, o manual de procedimentos visa
melhorar a qualidade, a agilidade e presteza das respostas durante o exercício das
tarefas, participando de experiências e práticas vivenciadas por pessoas que atuam
na atividade em questão.
Para um atendimento de qualidade no setor de administração de crédito de
consórcio será desenvolvido um manual que possibilite o desempenho das
atividades com maior clareza e simplicidade para que o cliente obtenha respostas
com presteza e certeza.
A empresa Bibbo’s Motonáutica é uma empresa que presta serviços à
comunidade em geral com revenda e assistência de motocicletas, quadricículos e
náutica e também oferece consórcio Yamaha a seus clientes. Esses consórcios são
administrados pela matriz Yamaha em sua sede, porém cada revenda ou
concessionária tem por responsabilidade oferecer suporte, esclarecimento e tirar
dúvidas a respeito dos procedimentos a seus clientes.
A maioria das atividades na área de crédito de consórcio envolve atividades
padrão que consequentemente, se seguidas, podem reduzir o índice de falhas. No
entanto, com a alta rotatividade de funcionários o setor tem apresentado dificuldades
e gerado reclamações por parte dos clientes e gerência.
Para todos os departamentos da empresa exige-se eficácia, porém no setor
de crédito, que tem por característica tratar com documentação e com as finanças,
há uma necessidade maior ainda de manter um controle rígido quanto ao
desempenho do processo.
Nas empresas de hoje onde as informações são adquiridas, transmitidas e
preservadas através de documentos previamente estudados e perfeitamente
identificados com os fins para os quais se destinam, é necessário um desempenho
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excelente de atividades o que pode ser conseguido quando as rotinas são baseadas
em informações corretas prestadas por um manual de normas e procedimentos.
A necessidade de iniciar um manual de instruções surge muitas vezes da
descoberta de uma falha na organização com referência à comunicação interna ou
da falta de cumprimento de normas, ou então do desconhecimento destas normas
por boa parte do quadro de funcionários (POPPER, 1989).
A utilização de manuais de procedimentos permite a visualização das formas
adequadas e ou corretas de operacionalização de cada rotina. Isso permite ao
gerente dispensar uma atenção maior a outras funções gerenciais na medida em
que não é necessário acompanhar e controlar rotinas com tanta preocupação, tendo
em vista que se trata de uma rotina que possui suporte operacional em um manual
desenvolvido exatamente para auxiliar o profissional da área.
No entanto, para que esta ferramenta seja eficiente é preciso cuidado na sua
elaboração. Assim, o manual deve mostrar com clareza as diretrizes e normas mais
convenientes à empresa, porém o colaborador não deve apenas se basear no
manual ou não estará apto a acompanhar as evoluções e alterações de um mercado
altamente competitivo e cuidar da modernização dos métodos de trabalho e do
equipamento a disposição.
O setor de crédito da Bibbo’s Motonáutica é bastante operante e com fluxo
intenso de clientes o que o faz possuir um grande número de tarefas rotineiras e que
devem ser executadas com máxima precisão e sem sombras de possíveis dúvidas,
para que não gerem transtornos para os níveis superiores ou para os clientes. Por
isso a proposta deste trabalho é a criação e implantação de uma manual de
procedimentos para o setor de crédito de consórcio da empresa visando tornar tais
tarefas mais claras e ágeis.
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2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL
Padronizar as atividades do setor de crédito de consórcio da Bibbo’s
Motonáutica de Cascavel - PR, através da criação e implantação de um manual de
normas e procedimentos.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) fazer uma análise preliminar da unidade de trabalho, dos processos,
fluxos e atividades desenvolvidas na área;
b) descrever os tipos de documentos necessários para os procedimentos;
c) realizar um levantamento das dificuldades encontradas na área;
d) elaborar efetivamente um manual de procedimentos com modelos de
formulários anexos, descrição de rotinas e operações padrão para as
tarefas do setor de crédito de consórcio;
e) instruir os colaboradores da área para seu uso.
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3 JUSTIFICATIVA
A maneira pela qual as atividades de um setor são desempenhadas
depende de técnicas administrativas que permitam visualizar a realidade para que
haja maior eficiência dos objetivos a serem alcançados, o que torna o processo de
análise e padronização um tanto quanto complexo.
Os objetivos da organização podem ser alcançados através da análise dos
aspectos que envolvem o processamento de trabalhos, as técnicas, o planejamento
e a montagem de sistemas que permitam bons resultados e esses bons resultados
podem ser alcançados quando há padronização de tarefas, rotinas e processos.
A padronização dos processos tem por objetivo reduzir os possíveis erros a
serem cometidos ou as possíveis respostas errôneas causando a insatisfação dos
clientes. Da mesma forma, a padronização permite que os documentos pertinentes
sejam preenchidos com exatidão dos dados, pois os funcionários teriam uma
ferramenta de orientação, evitando até mesmo o desperdício de material. Neste
sentido, a padronização busca qualidade e uniformização das tarefas, o que pode
ser conseguido a partir da elaboração de um Manual de procedimentos.
Um dos aspectos principais da elaboração de um manual para Popper
(1989) é que de um modo geral pode-se afirmar que o manual começa a ser
importante em uma empresa quando o seu tamanho já é relativamente grande e
seus funcionários começam a desconhecer as atividades e finalidades dos outros
setores. É necessário também quando eles não conseguem mais acompanhar as
rotinas exigidas para um funcionamento básico da empresa, começando a ter
dúvidas a respeito de suas responsabilidades e autoridade devido à criação de
novos setores e seções na organização.
A empresa estudada está inserida neste contexto, pois como o setor de
consórcio é um setor complexo e com muitos detalhes a serem seguidos, esta área
demanda muita atenção por ser um setor com várias etapas que serão
contempladas no manual de procedimentos para o setor de crédito de consórcio da
Bibbo’s Motonáutica.
Segundo Aráujo (1983), o objetivo maior da manualização é permitir que a
reunião de informações dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada
atue como instrumento facilitador do funcionamento da organização.
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De acordo com Popper (1989), ele ainda possui outras vantagens, tais
como: fontes de informação para o desenvolvimento e execução de uma atividade
ou tarefa; efetivação de normas procedimentos e funções administrativas; fixação
dos padrões, uma vez que uniformizam a terminologia usada nos processos e
evitam ainda entendimentos ambíguos em relação à realização de uma determinada
atividade.
Tem ainda por objetivo atender às exigências de mercado em relação à sua
clientela. O cliente, cada vez mais exigente quanto ao atendimento e serviços
prestados, deve ser a cada dia mais valorizado, pois pode a qualquer momento
migrar seus interesses a outra prestadora, ele busca além da qualidade e do bom
atendimento, busca segurança que lhe é transmitida através de um trabalho
executado com um índice de erros minimizados ao máximo. Trata-se de uma técnica
fundamental para a busca de qualidade, pois através de um manual de
procedimentos pode-se prever e tentar manter resultados.
O manual de uma organização quando bem estruturado traz ainda proveitos
à administração da empresa, pois facilita os estudos e trabalhos para treinamento de
pessoal, através da análise de desempenho dos diversos ocupantes.
As atividades no setor de crédito de consórcio não eram padronizadas
apesar de existir os formulários padrão que são recebidos da matriz Yamaha.
Existem perguntas frequentes feitas pelos clientes via telefone ou
pessoalmente que ainda geram dúvidas para os colaboradores atendentes, por isso
a elaboração do manual vai deixar mais prática às rotinas do setor e fazer com que
as atividades sejam desempenhadas com índice de erro mais baixo.
O manual servirá também para treinar os funcionários com mais precisão
sobre as normas a serem seguidas gerando consequentemente qualidade dos
serviços prestados padronizando tarefas e oferecendo assim maior qualidade
também no atendimento aos usuários.
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4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O presente trabalho tem por objetivo proporcionar melhorias na qualidade de
trabalho para os funcionários e na qualidade dos serviços prestados pelo setor de
análise de crédito de consórcio da empresa Bibbo’s Motonáutica. Um manual
cumpre sua finalidade satisfatoriamente quando está em constante análise, crítica e
avaliação daqueles que são responsáveis por sua elaboração e daqueles que o
utilizam.
Sem os devidos cuidados para manter um manual atualizado ele perde seu
real objetivo tornando-se inútil e obsoleto. Sendo assim apresentam-se a seguir
maiores detalhamentos sobre Organização, Sistemas e Métodos, padronização de
rotinas, elaboração de manuais e outros documentos.
4.1 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
O termo organização frequentemente tem sido empregado como sinônimo
de arrumação, ordenação, eficiência, porém neste caso a intenção é que
organização seja entendida como a ação de estudar cuidadosamente a estrutura
organizacional da empresa a fim de atender suas necessidades reais e seus
objetivos.
Segundo Carreira (apud Ramos, 2009), planos, objetivos e metas são
estabelecidos, processos desenhados, cargos criados, recursos organizados,
controles estabelecidos, matéria prima comprada, enfim entre demais funções o
processo é organizado para que cada funcionário o execute utilizando o seu perfil
profissional e psicológico. Porém na medida em que os negócios vão crescendo,
novos processos operacionais vão sendo criados e estes por sua vez produzem
reflexos na estrutura organizacional da empresa.
Nesta visão, a organização da empresa é a “ordenação e o agrupamento de
atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos”.
(OLIVEIRA, 2002, p. 84). Para tanto é preciso compreender a estrutura
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organizacional, que segundo Carreira (2009) é uma unidade social intencionalmente
construída e reconstruída, a fim de atingir objetivos específicos.
A estrutura organizacional possui várias funções básicas, tais como: produzir
produtos organizacionais e atingir metas; minimizar as variações individuais sobre a
organização; propiciar condições motivadoras; fornecer informações e recursos, e
dar feedback aos empregados.
Na visão de Nadler (1994), “a organização é o mecanismo que toma a
estratégia, no contexto do ambiente, recursos e história, e a transforma em produto”.
Toda empresa possui elementos da estrutura organizacional que para
Stoner (apud, AMORIM, 2009) são: a especificação de tarefas e o agrupamento
destas tarefas em unidades de trabalho, a padronização de tarefas, a coordenação
das atividades, a centralização e descentralização de decisões, que se refere a
localização do poder decisório, e o tamanho da unidade de trabalho que se refere ao
número de empregados que compõem os grupos de trabalho.
Para Mintzberg (2001), existe uma maneira certa e uma maneira errada de
fazer o design de uma organização, por exemplo, sistemas de planejamento em
longo prazo ou programas de desenvolvimento organizacional funcionam para
algumas empresas e para outras não. O autor argumenta que “a estrutura deve
refletir a situação da organização, por exemplo, sua idade, seu tamanho, seu tipo de
sistema de produção e até que ponto seu ambiente é complexo e dinâmico”.
Quanto mais complexa for uma organização, ou seja, quanto maior a sua
diferenciação, maior será a sua necessidade de mecanismos de controle,
coordenação e comunicação em função do próprio aumento do potencial de
dificuldade para efetuar a coordenação do trabalho dividido.
Nadler (1994, p. 29) também comenta sobre a influência de alguns
elementos no processo de adequação organizacional, destacando que o
“instrumento com a maior influência potencial é o projeto da organização, inclusive
os sistemas, as estruturas e os processos pelos quais o trabalho é feito”.
Neste projeto o autor esclarece que é importante que a empresa conheça o
seu trabalho (atividade básica da organização que se relaciona com sua estratégia)
e que a partir disso, avalie a adequação dos demais componentes organizacionais
que seriam o pessoal, disposições formais e informais. O autor ainda sugere que
este trabalho deva ser formalizado a fim de proporcionar estruturas que ajudem a
realização do trabalho, como por exemplo, a criação de manuais de procedimentos
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para orientar a realização padronizada e adequada das rotinas e procedimentos
organizacionais.
Mintzberg (2001) salienta também que uma organização possui seis partes
básicas; a essência operacional que são as pessoas que desempenham o trabalho
básico de produzir os produtos ou de prestar os serviços, o chamado ápice
estratégico que é a segunda parte representada por um gerente em tempo integral
para supervisionar todo o processo.
Na medida em que a organização cresce mais gerentes se fazem
necessários, criando então uma linha intermediária, uma hierarquia de autoridade;
Geralmente com o crescimento destas organizações faz-se ainda necessário devido
a complexibilidade que atingem, um outro grupo de pessoas que o autor chama de
analistas que são responsáveis além de funções administrativas, de planejamento
ou do controle formal do trabalho de outros, são responsáveis diretos do staff. Esses
analistas formam o que chamam de tecno-estrutura fora da hierarquia de autoridade,
e neste segmento são criados os manuais com a finalidade de padronização de
operações organizacionais e, finalmente toda organização ativa possui um sexto
elemento que chamam de ideologia que abrange as tradições e crenças de uma
organização que a diferenciam de outras entidades e atribuindo vida ao esqueleto da
estrutura.
Conforme foi especificado até o momento neste item do projeto pode-se
afirmar que quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada ela
pode propiciar a empresa alguns aspectos como: a identificação das tarefas
necessárias ao alcance dos objetivos estabelecidos; organização das funções e
responsabilidades; informação, recursos e feedback aos funcionários e condições
motivadoras.
Nesta complexibilidade pode-se mencionar ainda um fator que merece a
atenção dos gerentes; os tipos de estrutura que podem ser formal ou informal:
A estrutura informal na visão de Oliveira (2002, p.86) é:
a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas o que significa que se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não aparecem no organograma.
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A estrutura informal consiste de uma rede de relações sociais e pessoais
que não é estabelecida formalmente, ou seja, a estrutura surge de interação entre as
pessoas, desenvolvendo-se espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre
si. Ressalta que muitas estruturas informais existem dentro de grandes empresas e
apresentam diferentes níveis de atuação.
Vale lembrar que algumas vezes a estrutura informal se torna uma força
negativa dentro da empresa, porém se a administração conseguir conciliar os grupos
formais com os informais haverá uma harmonização nas tarefas, criando uma
condição favorável de rendimento e produção.
A autoridade informal vem daqueles que são objeto de seu controle,
enquanto a autoridade formal vem dos de fora, que são os superiores, a autoridade
informal flui na maioria das vezes, de forma ascendente ou horizontal, podendo dizer
então que é mais um privilégio do que um direito, sendo, portanto mais instável do
que a autoridade formal, pois está sujeita aos sentimentos pessoais (OLIVEIRA,
2002).
O autor afirma ainda que os grupos informais surgem e persistem porque
eles satisfazem aos desejos de seus membros. Esses desejos são determinados
pelos próprios membros do grupo. Um desejo que parece ser sentido por todos os
grupos é a necessidade de perpetuar sua cultura e isto é uma importante função de
toda a estrutura informal.
Há ainda a estrutura formal definida anteriormente e a formal que segundo
Oliveira (2002, p. 86), “é aquela deliberadamente planejada e formalmente
representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma”.
Na estrutura formal a deliberadamente planejada e formalmente
representada, oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e
padrões vigentes serão encontrados manuais de procedimentos de forma gráfica
como organogramas e de forma descritiva como descrição de cargos.
No desenvolvimento da estrutura formal deve-se considerar aos
componentes e seus condicionantes nos vários níveis de influência, pois será a
partir de uma estrutura bem implementada que uma empresa ira alcançar seus
objetivos estabelecidos.
Para Amorim (2009) são necessárias três análises para determinar a
estrutura organizacional necessária para a empresa, a análise das atividades, das
decisões e das relações.
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A estrutura organizacional possui ainda quatro condicionantes segundo
Oliveira (2002): os objetivos e estratégias, o ambiente, a tecnologia e os recursos
humanos. Os objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa, a evolução
tecnológica e tecnologia aplicada na empresa e os recursos humanos considerando
suas habilidades, capacitações e níveis de motivação e de comprometimento para
com os resultados da empresa os quais interferem tanto na estrutura formal quanto
na estrutura informal. Ela possui níveis de influência tais como; estratégicos táticos e
operacionais e vários níveis de abrangência.
Para Oliveira (2002, p. 91) no desenvolvimento de uma estrutura
organizacional devem-se considerar seus componentes, condicionantes, níveis de
influência e níveis de abrangência.
É de extrema importância avaliar a estrutura organizacional implantada,
principalmente quanto ao seu alcance dos objetivos estabelecidos, assim como é
importante avaliar as influências dos aspectos formais e informais na empresa.
4.2 FORMULÁRIOS
Nas empresas sobre as atividades pode-se dizer que todas ou quase todas
estão ligadas por uma série de informações que são adquiridas, classificadas,
processadas e preservadas através de documentos que são elaborados para este
fim os quais recebem o nome de formulários, que podemos classificar como sendo
todo e qualquer documento impresso que leve em consideração técnicas, normas e
padrões que levem espaços onde são colocadas informações pertinentes.
Segundo Lerner (1982) os formulários são documentos direcionados à coleta
de dados e informações, os quais têm por objetivo permitir a formalização das
comunicações, o registro e o controle das atividades da organização. Da mesma
forma Oliveira (2002, p. 298) afirma que “o formulário é um importante meio de
comunicação, transmissão e registro de informações, principalmente as baseadas
em dados quantitativos.”
De forma semelhante Luporini e Pinto (1985), apresentam como propósitos
dos formulários facilitarem o fluxo de informação através da simplificação
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possibilitando ao gestor obter dados com mais agilidade e transformá-los em
informações para utilização nos mais variados processos gerenciais.
O analista de sistemas e o analista de organização e métodos devem ter a
correta compreensão de que o formulário deve ser um assunto tratado com atenção,
pois seus sistemas são apoiados por documentos cuja clareza, formato e conteúdo
fazem deles documentos eficientes e eficazes, que contribuem de forma
fundamental para o bom funcionamento dos sistemas.
Segundo Rocha (1986) os formulários tem por objetivo realizar dentre muitas
funções as de acompanhar, cancelar, desenvolver, inspecionar, notificar, anotar,
encaminhar, relatar, autorizar, avaliar, encomendar entre outras, cabendo a empresa
definir claramente o objetivo para os formulários que irá criar e utilizar para que os
mesmos auxiliem na operacionalização das tarefas.
Neste sentido cabe destacar que ao criar formulários a empresa precisa
estar atenta a vários aspectos conforme os itens seguintes.
4.1.1 Características dos Formulários
Conforme Rocha (1986) as características básicas que definem um
formulário são a padronização e a adequação ao fluxo, ou seja, a rotina do
formulário. Entre elas pode-se destacar:
a) padronização: um formulário é padronizado quando não é um simples
impresso e tem por objetivo atender com eficiência a condição básica
de repetitividade da informação de um modo que facilite o seu controle.
Segundo Rocha (1986) o controle dos formulários deve estar
centralizado em um único órgão para evitar a proliferação de
documentos idênticos. Somente poderá ser criado caso tenha uma
finalidade especifica, os formulários devem apresentar as melhores
características físicas e disposição gráfica possíveis;
b) facilidade de confecção: com a produção em série, o modelo do
formulário será sempre idêntico, pois já foi testado e planejado;
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c) facilidade de preenchimento: o preenchimento simples do formulário
ajuda a criar uma condição favorável para o trabalho, pois deve conter
espaços suficientes para o registro das informações, uma sequência
lógica de dados, instrução de preenchimento facilmente localizáveis e
clareza e estética no desenho;
d) facilidade de utilização: levar em consideração o nível das pessoas que
irão preenchê-lo e as que utilizarão os dados informados. Por isso a
legibilidade, a visibilidade e legendas devem ter significados facilmente
identificáveis;
e) minimização de possibilidade de erros: consiste em eliminar grande
parte dos erros com a clareza dos dados e evitando informações que
não serão devidamente utilizadas;
f) economia de papel e de impressão: elimina-se formulários
desnecessários;
g) facilidade de manuseio e de arquivamento: sendo eles semelhantes
podem ter um lugar previamente determinado de um modo que se
aproveite ao máximo as disponibilidades de espaço.
As características descritas acima devem ser levadas em consideração para
a elaboração de um formulário eficaz, que elimine supérfluos e que seja realmente
necessário.
Segundo Luporini e Pinto (1985) com intuito de atender às necessidades
requeridas por um sistema administrativo, torna-se necessário observar ainda
algumas recomendações básicas para a confecção de um formulário. Tais
recomendações serão descritas mais detalhadamente nos itens que serão
abordados a seguir.
4.2.2 Elaboração de Formulários
O autor Rocha (1986) aponta três aspectos que considera essenciais serem
analisados no momento da elaboração de um formulário.
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O primeiro aspecto sugerido pelo autor é sobre a necessidade dos
formulários, antes de elaborar qualquer formulário é necessário verificar a real
necessidade de sua existência para não acabar criando algo sem utilização. Assim
ao elaborar um formulário deve-se apresentar uma justificativa como simplificar a
rotina ou contribuir com a melhoria das rotinas.
A seguir, Rocha (1986) sugere que a determinação das funções é mais um
tópico importante, pois um formulário pode apresentar uma ou mais funções sem
perder sua aplicabilidade, por ser um documento que transita pela organização por
meio de várias pessoas e através de várias unidades e, também pelo fato de ser
parte integrante de rotinas, o formulário completo, portanto, deve se adequar às
condições para as quais ele pretende operar.
Como terceiro aspecto o autor enfatiza tanto o desenho quanto o texto, os
quais só deverão ser realizados após o estudo de sua real necessidade. A forma
mais indicada de desenho do formulário sugere que no cabeçalho deverá conter,
além do logotipo da empresa, um título que propicie sua rápida identificação. No
corpo do formulário devem constar as informações impressas e as que devem ser
preenchidas pelo usuário. O texto deve ser bem elaborado e obedecer algumas
regras como objetividade, assinalando apenas os itens necessários ao registro e à
transmissão de informação, para facilitar a interpretação.
Os termos usados não devem dar mais de uma interpretação quanto a sua
finalidade, clareza e precisão, a quantidade de vias deve se ater ao número
estritamente necessário a sua utilização e arquivamento. O papel deve ter a
dimensão de um formulário diretamente proporcional ao espaço que as informações
a serem registradas vão conter.
Rocha (1983) conclui que o formulário deve ser desenhado de forma que
facilite ao máximo a entrada de dados. A análise e desenho do formulário não têm
como objetivo apenas o de corrigir falhas que existam como a dificuldade de
compreensão e preenchimento, ou a demora na utilização, mas também tem por
finalidade prover à organização uma forma de transmissão, assimilação e
armazenamento da informação de modo que seja compreendida por todos, pois
como já mencionado trata-se de um documento que tramita por toda a organização
por várias pessoas que o manuseiam.
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4.2.3 Tipos de Formulários
O analista dos processos organizacionais deve estar atento para elaborar
um bom modelo de formulário, pois as vantagens serão evidentes, o processo ficará
mais ágil e com custos menores devido à minimização de erros. Para isso, é preciso
que se conheça os tipos de formulários, que na visão de Lerner apud Silva (2008)
são três:
h) planos: correspondem aos formulários cujos campos são desenhados e
pré-impressos em papel padronizado pela Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT);
i) contínuos: elaborados em papel, porém destinados a serem
preenchidos por impressoras de computador em larga escala. O
desenho desses formulários é feito em gabaritos de espacejamento
que permitem a impressão de acordo com as características e
necessidades do computador;
j) eletrônicos: são elaborados por softwares aplicativos que tramitam na
organização através de redes de computador, dispensando a utilização
de papel. Esse tipo de formulário é bem utilizado por empresas que se
utilizam de ferramentas da internet.
Cabe à empresa definir qual o tipo de formulário que melhor se adapta a sua
organização, analisando suas necessidades e custos, bem como a agilidade de seu
processo.
Para garantir a eficácia da aplicabilidade do formulário é fundamental que o
mesmo seja testado pelos usuários, que ele tenha um modelo no tamanho exato de
uso e que seja elaborada uma especificação do formulário, indicando, entre outros,
os detalhes que não puderam ser indicados no modelo.
Da mesma forma Lerner (apud, SILVA, 2008) aconselha que os formulários
sejam centralizados quanto a sua responsabilidade para evitar a proliferação dos
mesmos ou a criação de formulários ineficientes por falta de conhecimento e
fundamentos básicos.
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Observa-se a importância da análise das rotinas empresariais, uma vez que
muitas das deficiências de uma organização em seus processos administrativos
poderiam ser sanadas com a criação, extinção ou racionalização de formulários,
considerando que todos os que executam serviços são passiveis de erros e assim o
formulário viria auxiliar e a definir tarefas de maneira inequívoca.
Outro aspecto, entretanto, que pode ser considerado pela empresa
complementando a criação de formulários e facilitando sua utilização é a criação de
manuais para orientar os funcionários não somente sobre o uso correto dos
formulários, mas também sobre as rotinas de trabalho e as políticas e normas da
empresa, as quais serão abordados na próxima seção.
4.3 MANUAIS
Nenhum agrupamento humano pode existir hoje em dia sem ter definidos as
suas leis, seus objetivos e suas obrigações, e divulgá-los entre os membros do seu
grupo. Da boa elaboração destas leis e regulamentos e de sua eficiente divulgação e
controle depende em grande parte o sucesso do grupo nos seus objetivos fixados
(POPPER, 1989).
Na realidade empresarial esse mecanismo de comunicação pode ser
visualizado por meio de manuais, os quais têm por objetivo permitir que a reunião de
informações dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada atue como
instrumento facilitador do funcionamento da organização.
O manual cresce e se transforma com o tempo juntamente com o
crescimento da empresa. Para Oliveira (2002, p. 398):
manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto.
Pode-se dizer que o manual está preocupado em divulgar pela empresa
aspectos mais estáveis do que as informações divulgadas por meio de memorandos,
ou circulares. Geralmente esses aspectos estão relacionados com a estrutura
organizacional e seus métodos, rotinas e procedimentos administrativos básicos, o
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manual vale como instrumento permanente de consulta, mais mesmo assim não
pode ser o único instrumento no qual os executivos e executantes devem se
restringir ao seu trabalho.
Na realidade existem indícios que servem como um sinal de alerta para que
determinadas empresas passem a pensar seriamente no que tange à elaboração de
determinados manuais. Dentre esses indícios pode-se citar: crescimento da
empresa, diversificação do seu campo de atuação, novas atribuições e etc.
Os dirigentes das empresas também percebem que a boa elaboração e
divulgação das normas de trabalho e rotinas são essenciais para uma boa
administração. Assim, ao decidirem pela implantação de manuais, os gerentes
devem ter em mente que esta implantação será bastante dispendiosa e o dinheiro só
será bem empregado se houver a firme intenção de dar constante continuidade a
este trabalho e com uma equipe e recursos adequados (POPPER, 1989).
Outra perspectiva é apontada por Rocha (1986), ao afirmar que o
surgimento da necessidade da criação de manuais encontra-se diretamente ligado
com a perda da visão sistêmica por parte dos dirigentes, além de ser inevitável
catalogar e manter atualizadas determinadas informações técnicas e ou
administrativas. Quando os funcionários começam a não mais compreender as
atividades e finalidades de outros setores, quando não conseguem mais
acompanhar todas as rotinas para um bom funcionamento da empresa começando a
ter dúvidas de sua autoridade ou responsabilidade, faz se necessário então a
criação do manual.
4.3.1 Finalidade dos Manuais
A elaboração de um manual exige de seu elaborador cuidado e segurança,
pois será a partir deste agrupamento de procedimentos e rotinas que o colaborador
da empresa irá se utilizar para executar suas funções com precisão.
“O manual será basicamente constituído com a finalidade de alojar todas as
comunicações normativas da empresa de acordo com critérios que terão que ser
estabelecidos para fins de formalizar o seu funcionamento”. (LERNER, 1982, p.
182).
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Ainda segundo Lerner (apud, SILVA, 2008), um manual de normas e
procedimentos tem como objetivo possibilitar um agrupamento lógico e racional de
todas as normas, procedimentos, rotinas ou instruções da empresa de maneira que
facilite o arquivamento, a preservação, a consulta, o seguimento, o controle e o
atendimento.
Para Popper (1989), o manual deve espelhar sempre as diretrizes e normas
mais convenientes à empresa e não esta que deve ater-se obstinadamente ao que
rege o manual.
Percebe-se, portanto, que o manual e sua elaboração estão ligados à busca
da organização em melhorias de seus procedimentos e comunicação. Porém o
manual não deve ser visto por seus dirigentes ou funcionários como algo definitivo e
válido para sempre, ele deve ser na verdade encarado como um livro de normas e
procedimentos que pode ser modificado a qualquer momento podendo sofrer
alterações e ampliações conforme a necessidade da organização.
4.4 TIPOS DE MANUAIS
Segundo Popper (1989, p.5), “uma empresa bem organizada e com
estrutura definida encontra uso e aplicação para uma variedade cada vez maior de
veículos de difusão, através dos quais seus dirigentes procuram introduzir e fixar a
sua organização”.
Esses veículos de difusão mais usados são os manuais da empresa. Cada
um deles tem sua finalidade e seu conteúdo específicos que seguirá de acordo com
a necessidade e interesse da empresa.
A seguir, é analisado cada um dos tipos de manuais abordando suas
finalidades.
4.4.1 Manual de Organização
Este manual define a estrutura organizacional da empresa e os limites de
responsabilidade de seus funcionários chave. Esse manual também é denominado
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em algumas empresas como manual de funções, o qual enfatiza e caracteriza os
aspectos formais das relações entre os diferentes departamentos da empresa,
define e estabelece os deveres e responsabilidades relacionadas a cada cargo de
chefia ou assessoria da empresa. Ele tem por finalidade as seguintes funções:
a) estabelecer as várias unidades organizacionais da empresa;
b) identificar o plano organizacional da empresa, incluindo sua filosofia de
gestão e de atuação;
c) estabelecer os níveis de autoridade e as responsabilidades inerentes a
cada unidade organizacional da empresa;
d) fazer com que as informações referentes à empresa sejam elaboradas
em conformidade com as políticas e os objetivos gerais da empresa;
e) servir como base para avaliação do plano organizacional estabelecido
para a empresa.
O manual de organização não é nada mais do que a apresentação formal e
organizada destes elementos, cobrindo a faixa hierárquica previamente estipulada
pela administração da empresa, a elaboração do mesmo pode se dar por diversos
motivos entre eles o da vontade da empresa em melhorar a sua comunicação, ou
simplesmente de melhorar a organização em geral. Os demais tipos de manuais
existentes serão melhor detalhados a seguir.
4.4.2 Manual de Normas e Procedimentos
Esses são os mais utilizados na empresa e têm como objetivo descrever as
atividades que envolvem as diversas unidades organizacionais da empresa, bem
como detalhar como elas devem ser desenvolvidas. Eles têm por finalidade:
a) veicular instruções corretas aos preparadores das informações para
serem processadas por um centro de serviços;
b) proporcionar por intermédio de uma ou mais unidades organizacionais,
métodos que possibilitem a execução uniforme dos serviços;
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c) atribuir às unidades organizacionais competência para a definição das
informações que são incluídas no manual;
d) coordenar as atividades das unidades organizacionais, permitindo a
consecução racional dos propósitos da empresa.
Este manual é composto de normas que indicam quem executa ou pode
executar os diversos trabalhos do processo administrativo. É a indicação de como
serão executados os trabalhos dentro deste processo composta ainda de formulários
que indicam os documentos que circulam no processo administrativo e sua forma de
manipulação.
4.4.3 Manual de Políticas e Diretrizes
Pode ser definida como um parâmetro para a tomada de decisão. Portanto,
esse manual deve conter a descrição detalhada e completa das políticas que devem
ser seguidas pelos executivos e funcionários da empresa no processo de tomada de
decisões que levam aos objetivos estabelecidos. Essas políticas e diretrizes devem
ser bem fundamentadas e consistentes bem como baseadas em uma explicação
muito bem feita das relações de trabalho na empresa. Tem por finalidade:
a) padronizar, em nível desejável, os procedimentos das atividades da
empresa;
b) criar condições para um adequado nível de delegação na empresa;
c) dar condições para que os executivos gastem tempo apenas com as
decisões que fujam dos padrões normais da empresa;
d) facilitar a concentração de esforços visando aos objetivos gerais da
empresa;
e) criar condições para melhor avaliação do plano organizacional da
empresa.
As descrições detalhadas e completas deste manual devem ser seguidas
pelos funcionários de uma organização, principalmente, no processo decisório, por
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isso a importância de ser bem fundamentado e possuir diversas diretrizes como de
tecnologia, marketing, finanças entre outras.
4.4.4 Manual de Instruções Especializadas
Agrupa normas e instruções de aplicação específica a determinado tipo de
atividade ou tarefa como, por exemplo, manual da secretária. Este manual é
recomendável quando o número de funcionários que podem utilizá-lo é
suficientemente grande para justificar sua preparação. Têm por finalidade:
a) possibilitar maior treinamento e capacitação a determinado grupo
profissional de funcionários;
b) proporcionar um guia de trabalho e consulta para o grupo profissional.
Este manual contém entre demais itens o de instruções básicas para
execução das tarefas e avaliação destas tarefas, por isso orienta os funcionários é
de fácil entendimento pois relaciona tarefas básicas, dá informações sobre cargos e
funções relacionando essas tarefas com outros cargos e funções da organização.
4.4.5 Manual do Empregado
Importantes em empresas de porte médio ou grande e sua utilização
aumentam muito nos níveis intermediários e inferiores da empresa.
Normalmente o empregado recebe o manual em seu primeiro dia de trabalho
na empresa. Para propiciar maior motivação no uso ele deve ter boa diagramação e
redação e ser impresso de preferência em offset. Têm por finalidade:
a) propiciar ao novo funcionário seu rápido entendimento da empresa;
b) propiciar bom clima e interação entre o empregado e a empresa;
c) explicitar deveres e direitos do empregado perante a empresa;
d) facilitar o posterior treinamento do novo empregado.
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Assim como descrito acima este manual visa apoiar o novo funcionário, visto
que propicia um rápido entendimento da organização, explicita direito e deveres,
bem como apóia os treinamentos oferecidos pela organização.
4.4.6 Manual de Finalidade Múltipla
Em algumas situações, pode ser interessante fazer um único manual que
atenda aos vários aspectos apresentados anteriormente. Isso pode ocorrer devido
ao volume das atividades, ao número de empregados e simplicidade da estrutura
organizacional. Tem por finalidade:
a) informar aos empregados sobre os mais variados aspectos da empresa;
b) servir como base de treinamento e avaliação do plano organizacional da
empresa.
Como um manual único ele reúne variados aspectos da organização, o que
o diferencia dos demais, pois se pode dizer que é um manual dos mais completos e
detalhistas, pois traz desde título, índice até o regulamento interno bem como
histórico da empresa e políticas gerais desta empresa, o que o torna quase que um
patrimônio valioso da empresa.
4.5 ESTRUTURA DE UM MANUAL
Pode haver diferenças na estruturação de um manual e segundo Oliveira
(2002, p. 409) “um manual pode ser elaborado da forma mais completa possível,
chegando ao outro extremo de uma situação bastante simplificada”. Porém
normalmente eles têm as seguintes partes básicas:
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a) índice numérico ou sumário: é o índice básico com a indicação do
assunto e do número da página. Deve ser suficientemente detalhado
para permitir a rápida localização da informação necessária;
b) apresentação: nesta parte é enfocado seu objetivo, que geralmente
corresponde a uma carta de apresentação assinada pelo presidente da
empresa. Ele deve redigi-la de forma que seja comunicada a todos os
funcionários a obrigatoriedade do cumprimento ao conteúdo do
manual;
c) instruções para uso: essa parte deve ser suficientemente clara e
objetiva para facilitar seu uso pelos vários funcionários envolvidos no
processo. Nela deve conter a disposição do conteúdo básico, os
princípios em que se baseiam os capítulos, o sistema de codificação
utilizado, a utilização dos apêndices, do glossário e do índice temático.
Deve conter também a forma de atualização e modificação efetuada e
a consulta de pontos não considerados ou que não estejam
suficientemente explicados;
d) conteúdo básico: é a parte do manual que contém todo o conteúdo
principal, ou seja, a razão de ser do manual. Essa é a parte mais
extensa do manual;
e) apêndice ou anexo: nesta parte normalmente são colocados
formulários, fluxogramas, organogramas, gráficos, exemplos etc., que
representam documentos que não devem constar na parte do conteúdo
básico. O apêndice, quando utilizado, é representado por instrumentos
auxiliares para melhor entendimento do manual;
f) glossário: é uma espécie de dicionário de termos técnicos que servem
para homogeneizar a conceituação dos termos básicos utilizados no
manual, eles costumam ser colocados em ordem alfabética;
g) índice temático: é o conjunto de temas relativos ao assunto do manual
e sua localização no conjunto;
h) bibliografia: é a lista de referências bibliográficas citadas no texto em
ordem alfabética do sobrenome dos autores citados. Contém ainda
título da obra, edição, local, editora e ano de publicação.
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Todo manual devidamente orientado e bem elaborado deve conter os itens
acima descritos, isso facilita o entendimento de quem o lê e dá também as noções
básicas, noções estas corretas dos procedimentos das rotinas e normas da
empresa.
4.6 PROCESSOS DE ATUALIZAÇÃO DO MANUAL
Após definir o tipo de manual a ser adotado na empresa devem-se
estabelecer as medidas necessárias para manter a validade dos manuais. A
empresa pode impor alterações em seu contexto que podem ocorrer por meio de
revisão, reemisão ou cancelamento (POPPER, 1989).
Ainda segundo o autor sempre que houver alterações que afetem parte do
manual administrativo devem ser emitidas revisões para substituir as partes
emendadas. Esta revisão deve ser realizada com a antecedência necessária em
relação a data de entrada em vigor, com o objetivo de que as pessoas envolvidas
tomem conhecimento da mudança ocorrida.
Assim a empresa pode optar pela reemissão, que é uma nova edição
completa do corpo do manual administrativo ou dos elementos adicionais que
substitua a publicação original e inclui todas as revisões. Elas devem ocorrer sempre
que as revisões afetarem mais de 2/3 da publicação anterior.
A empresa pode ainda decidir pelo cancelamento de um manual
administrativo ou parte dele através da publicação da folha de cancelamento. Estas
decisões devem considerar as particularidades de cada empresa e de cada manual.
As atualizações e as manutenções são importantes e necessárias. Para isso
é necessário que uma pessoa supervisione e oriente todos os trabalhos desde sua
idealização até a confecção e atualização. Ressaltaremos no item a seguir os
conhecimentos e responsabilidades desta pessoa (POPPER, 1989).
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4.7 RESPONSABILIDADES DOS POSSUIDORES DE MANUAL
O manual pode trazer muitos benefícios à empresa e seus funcionários. No
entanto, uma das preocupações após a elaboração dos mesmos é a
responsabilidade dos possuidores deste material.
Segundo o autor Popper (1989), ao receber o seu exemplar do manual, o
novo possuidor assume uma série de novas responsabilidades.
O empregado com funções técnicas tem por obrigação proporcionar boa
guarda e manutenção do equipamento a ele confiado. O possuidor do manual não
pode fugir a esta regra. As responsabilidades são poucas e simples, mas mesmo
assim as empresas têm frequentemente demonstrado desleixo neste sentido, o que
é normalmente causado pela falta de divulgação da importância destas
responsabilidades e pela ausência de um sistema de controle adequado.
As obrigações dos possuidores de manual são as seguintes:
a) guardar o manual em lugar acessível a todos os funcionários do setor
que dele venham precisar para fins de consulta e orientação;
b) inserir ou fazer a secretaria inserir no manual, em local correto, todo
novo material, retirando e destruindo as páginas obsoletas na mesma
ocasião;
c) entregar o manual ao seu sucessor em caso de transferência de cargo.
Os manuais não contêm segredos da empresa, portanto não precisam ser
mantidos em gavetas trancadas, como é hábito de muitos gerentes ou chefes.
O manual deve estar sempre em ordem e devidamente anexado, suas folhas
se ficarem soltas são passivas de serem perdidas. Existem diversas maneiras de
exercer controle sobre a boa manutenção do manual por parte de seu usuário, uma
delas consiste em fazer circular periodicamente citando as novas inclusões atuais do
manual, outro meio é a verificação in loco por pessoa autorizada.
O manual é muitas vezes considerado por seu possuidor como uma espécie
de propriedade particular e como tal acha que deve acompanhá-lo por toda a parte,
inclusive para uma nova empresa. Isso pode ser evitado com um bom controle por
quem de direito, pois o manual é instrumento de trabalho fornecido pela empresa a
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determinados funcionários que, pelas responsabilidades que envolvem o seu cargo,
dele precisam para o bom desempenho de suas funções.
O funcionário deve entender que o manual visa em primeira linha facilitar e
ordenar-lhe o trabalho, definir as suas obrigações e direitos e estabelecer as linhas
de ligação para os outros setores da empresa, tendo por conseqüência o seu
perfeito enquadramento no seu meio de trabalho, excluindo assim a possibilidade de
atritos, mal entendidos e incompreensões.
Ciente deste fato, o funcionário volta-se para o manual com idéias positivas,
contribuindo para a sua atualização e melhoramento geral.
4.8 DISTRIBUIÇÃO DOS MANUAIS
Segundo Popper (1989), as edições dos manuais devem ser numeradas e o
recebimento acusado formalmente por parte do usuário, para o autor um bom
sistema é a aplicação de uma etiqueta com canhoto no lado interno da capa,
contendo nome e cargo do destinatário, além do número do exemplar.
As decisões devem ser baseadas no bom senso, sendo que apenas
determinados funcionários devem ser incluídos na relação dos que devem receber
manuais (LERNER, 1982).
A partir do momento que o manual é definitivamente implantado, é
importante iniciar um programa que dê segmento ao mesmo, para garantir que o
manual esteja atendendo aos objetivos para o qual foi proposto.
O que determina o momento da distribuição inicial de um manual vai
depender, entre outros, da resolução sobre a quantidade de inclusões que este deve
ter. E isto é determinado geralmente pelo encarregado do manual que tem o
conhecimento e irá providenciar as folhas-padrão, as capas, as divisórias e se o
volume inicial de inclusões o compensarem.
Se caso se faça necessário os manuais podem ser distribuídos e sua
distribuição pode ser controlada, isto pode se dar com a utilização de protocolos
para que se tenha um controle eficiente.
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Para Luporini e Pinto (1985), os usuários que recebem os manuais são
geralmente, os indivíduos que exercem funções de liderança na organização, de
acordo com as atividades desempenhadas.
Ainda segundo este autor o processo de atualização dos manuais deve ser
constante para ajudar na nova realidade imposta pela dinâmica da empresa e de
seu ambiente de atuação.
Deve-se levar em conta que os manuais são manuseados por diversas
pessoas na empresa o que leva a um desgaste com o passar do tempo e conforme
Popper (1989) se faz necessárias revisões periódicas para ajustá-los às novas
situações impostas. Para que tais revisões sejam feitas é necessário avaliar e
acompanhar os manuais que estão em circulação na empresa.
O manual é um instrumento que demanda trabalho intensivo de um grupo de
pessoas e resultou em considerável investimento por parte da empresa, não
podendo, portanto ser simplesmente distribuído como uma publicação ou circular
qualquer. As edições devem ser numeradas e o recebimento acusado formalmente
por parte do usuário.
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5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A metodologia descreve como o projeto será realizado partindo dos objetivos
do projeto para definir que tipo de método é mais apropriado. É comum que se utilize
muitas vezes mais de um método.
Neste caso utilizou-se da avaliação formativa que é o aperfeiçoamento de
uma intervenção em algum processo como: um programa, uma política, organização
ou produto (ROESCH, 2007).
Esta avaliação na concepção de Roesch (2007) tem como foco os pontos
fortes e fracos de um programa, a fim de recomendar melhoramentos. Neste projeto
será proposta uma intervenção a fim de aperfeiçoar a rotina do departamento de
crédito da empresa Bibbo’s Motonáutica propondo a criação de um manual de
procedimentos que será indicado para ser utilizado com o intuito de melhorar as
funções e procedimentos do setor.
A avaliação formativa segundo Roesch (2007, p. 70) normalmente implica
um diagnóstico do sistema atual e sugestões para sua reformulação, por isso requer
certa familiaridade com o sistema e a possibilidade de programar as mudanças
sugeridas e observar seus efeitos.
A observação aberta foi utilizada como método de pesquisa que segundo
Roesch (1996) é quando o pesquisador tem permissão para realizar sua pesquisa e
todos têm conhecimento de seu trabalho. No método de observação o observador
deve reunir condições, para desenvolver a pesquisa com objetivos definidos,
planejados e os dados coletados devem ser sistematicamente registrados.
Como se trata de uma pesquisa de observação descritiva, o método utilizado
para obtenção dos dados além da observância foi a entrevista semi-estruturada que
é a técnica fundamental da pesquisa qualitativa. Esta entrevista foi representada por
uma conversa orientada para um objetivo específico de recolher dados através do
interrogatório do informante que neste caso trata-se do responsável do setor de
crédito de consórcio, juntamente com o colaborador responsável pela execução da
função. Esta entrevista foi realizada com uma lista de questões (APÊNDICE A)
aplicada aos entrevistados para obtenção dos dados pertinentes com a maior
precisão possível, para propor a padronização das rotinas do setor e sugerir a
criação de formulários para facilitar o desenvolvimento e o controle das tarefas.
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A entrevista semi-estruturada utiliza-se de questões abertas que permitem
ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa a
partir de uma estrutura inicial permitindo ao participante ampliar as explicações e os
temas abordados, mas para esta entrevista se tornar viável é preciso que o
entrevistador consiga a confiança do entrevistado, sendo capaz de ouvir e evitar
projetar suas opiniões quanto ao caso. Essa confiança pode ser adquirida com
entrevistas curtas para possibilitar um diálogo mais franco além de mostrar interesse
e entusiasmo pelo trabalho.
Além disso, foi feita uma descrição de todas as atividades desempenhadas
no setor de crédito de consórcio, exatamente do modo como são realizadas, para
depois fazer uma comparação das mudanças que serão obtidas.
Os formulários pertinentes, bem como alguns esclarecimentos de
documentação, foram obtidos através de uma solicitação feita por e-mail ao
departamento responsável da Yamaha Motor da Amazônia, o qual atendeu
prontamente à solicitação, e posteriormente esclareceu ainda a finalidade de cada
documento.
Após a análise dos problemas mais frequentes, foi feito um levantamento
das atribuições do departamento de crédito. Com todas estas informações foi
possível elaborar um manual de procedimentos que inclui além dos formulários
anexados, formulários de orientações criados para o desenvolvimento das tarefas
visando minimizar a margem de erro.
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6 ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS COLETADOS
Este tópico pretende fornecer uma visão mais ampla da empresa em que o
estágio foi executado, são fornecidos desde os dados da empresa, seu histórico, seu
ambiente e a operacionalização da organização. Para assim, no segundo tópico,
descrever como foi o desenvolvimento do Manual de Procedimentos.
6.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
A empresa Bibbo’s Motonáutica Importação e Exportação Ltda., localizada na
Avenida Brasil de número 2262, no bairro São Cristovão da cidade de Cascavel, no
Paraná.
A Bibbo’s Motonáutica como é chamada comercialmente atua no ramo do
comércio varejista de venda de motocicletas da marca Yamaha, bem como na venda
de motor de popa, quadríciculos e veículos aquáticos.
Atua na região sul e oeste do Paraná, com filiais estrategicamente colocadas
para atender a demanda da região. Seu mercado concorrente é bem amplo, podendo
considerar-se as garagens de venda de veículos, demais concessionárias de diversas
marcas, além de concorrentes indiretos como os vendedores sem registro ou também
chamados de atravessadores. A estrutura organizacional apresentada abaixo refere a
esta organização nos dias atuais.
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Figura 1 - Organograma
Fonte: Documentação interna da empresa Bibbo’s Motonáutica.
Em seguida será descrita a hierarquia da empresa desde o topo do
organograma, que se inicia pelo responsável da empresa Bibbos Motonáutica
encontrando-se na linha mais alta da direção, detendo a exclusividade da marca
Yamaha. Em seguida na mesma linha de hierárquica estão dois dos diretores,
diretor da área comercial, e diretora da área administrativa, responsáveis pelas
decisões de suas respectivas áreas.
O gerente financeiro, que atua na área financeira da matriz, e também nas
filiais tendo responsabilidades sobre os financiamentos efetivados, controle de
banco, fluxo de caixa entre outras rotinas financeiras, precedido dos cargos de
Assistente financeiro, o qual atua na área de suporte financeiro. O caixa que é
responsável por recebimentos e pagamentos diversos, também pela compra de
material de consumo de escritório. Na mesma linha do financeiro, tem-se o
departamento de consórcio, responsável pela administração de cotas de consórcios
Proprietário
Diretor
Gerente
Administrativa
Financeiro
Assistente
Financeiro
Caixa
Consorcio
Pontos de Venda
Administrativo
Recursos
Humanos
Telefonista
Transporte
Limpeza
Gerente
Comercial
Comercial
Manutenção
Montagem
Acessório
Estoque
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vendidos, por financiamentos a serem finalizados, também passa para as financeiras
via sistema as propostas de financiamentos, setor este onde foi desenvolvido o
projeto de estágio.
Os pontos de venda ficam responsável pela venda da marca Yamaha em
cidades diferentes, cada um abrange uma área determinada pela gerência.
O departamento de recursos humanos, que também atua com as funções de
entrada de notas fiscais e de saída de notas de venda controla também entrada e
saída de malotes da empresa, bem como contratação e desligamento de
funcionários pois a empresa não disponibiliza um departamento próprio para cada
função, fazendo então esta fusão de setores, porém cada funcionário executa uma
tarefa.
A telefonista fica responsável pelas ligações a serem feitas e transferências
recebidas, assim como o controle de saída dos veículos da empresa, feitos por uma
planilha.
O transporte é setor responsável por transportar a mercadoria entre filiais,
pontos de venda ou até o cliente.
Ao departamento da gerência comercial cabe então toda responsabilidade e
delegação de tarefas para os setores que o precedem, a área comercial é
responsável pela negociação dos produtos na loja e a efetuação das vendas. O
setor de acessório e estoque se subdivide em duas áreas, o acessório vende as
peças e abre as ordens de serviço para a execução da oficina, o estoque fica
responsável pela organização e contagem diária de peças vendidas, também
fornece aos mecânicos e vendedores do acessório as peças que são solicitadas, e
envia malotes de peças as filiais e pontos de venda.
O departamento de montagem e manutenção de veículos aquáticos e
motocicletas é o departamento que além de montar os produtos vendidos pela
empresa para o uso de seus consumidores também efetua a manutenção para o
funcionamento destes produtos.
Por fim, o departamento de limpeza da empresa higieniza a loja e também
prepara café e chá servido aos colaboradores e clientes.
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6.1.1 Histórico Organizacional
O nome da marca “Yamaha” usado pela Yamaha Motor originou-se do nome
de Torakusu Yamaha, o fundador de sua companhia matriz, Nippon Gakki (atual
Yamaha Corporation). Aos 35 anos Torakusu consertava orgãos avariados numa
escola primaria no Japão e teve a idéia dele mesmo construir os órgãos.
O emblema da Yamaha Motor é um arranjo de três diapasões (peças usadas
para afinar instrumentos musicais) definido pela Nippon Gakki em 1898 e tem sido
usado pelas concessionárias Yamaha desde sua fundação. Os três diapasões no
emblema original incorporavam a idéia de três braços, sendo; produção, marketing e
tecnologia ousadamente ascendendo para o mundo.
Hoje a Yamaha Motor acrescenta sua própria definição ao emblema
associando clientes, sociedade, e indivíduos à imagem. O que representa os três
elementos da filosofia corporativa a criação de valor que sobrepõe às expectativas
do cliente à realização das responsabilidades sociais e a concretização de um
ambiente corporativo no qual cada indivíduo pode se orgulhar de seu próprio
trabalho.
Dessa forma, o nome Yamaha e o emblema têm representado por mais de
um século a continuação de um espírito de entusiasmo empresarial.
A primeira indústria no Brasil de motocicletas surge em 1970, a Yamaha
Motor do Brasil. Com as portas abertas para o mercado de motocicletas, o grupo
japonês decidiu em 1971 que começaria a importação e venda de motocicletas
Yamaha, peças originais e prestação de serviços. Não foi somente a cultura oriental
que a Yamaha trouxe para o Brasil, nessa época chegaram às primeiras motos de
média cilindrada e as famosas 650 quatro tempos.
Com a bagagem recheada de tecnologia e modernidade vindas de um povo
obstinado a fazer uma potência máxima no Brasil, os executivos japoneses não
tiveram dúvidas para instalar a marca Yamaha na América do Sul.
Em 1985, a Yamaha consolida ainda mais suas raízes no Brasil inaugurando
na Zona Franca de Manaus a Yamaha Motor da Amazônia sua segunda fábrica, pois
a primeira veio às margens da rodovia Presidente Dutra. Em 1988 aconteceu a
instalação da linha de produção de motores de popa, o mercado ganhou força e a
Yamaha ampliou a sua gama de produtos com os veículos aquáticos.
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Em Cascavel, uma das muitas revendas da marca, a concessionária
autorizada da Yamaha no Paraná região Sul foi fundada em 30 de Março de 1998,
por Bolívar Polina e sua esposa Cristhina Bernardi Polina, desde então considerada
uma das mais respeitadas lojas no segmento de motocicletas e náutica no Paraná.
A concessionária de Cascavel possui 2 filiais e mais de 20 pontos de venda
para atender a demanda existente em outras regiões, possui ainda uma variedade
enorme de lanchas, barcos, motores de popa e motocicletas nacionais e importadas
da Yamaha.
Conta com uma equipe especializada de mais de 100 colaboradores da
ponta do processo até a finalização para atender e oferecer o melhor serviço com a
garantia Yamaha.
6.1.2 Ambiente Organizacional
Economicamente bem estruturada sob uma linha de investimentos de capital
e tecnologia, a empresa conta com duas filiais bem estabilizadas e estruturadas,
além de sua sede própria com equipamentos à disposição com o que há de melhor
em tecnologia. Possui ainda uma frota de veículos particulares a serviço da empresa
o que enquadra um total de 10 veículos.
Entre os influentes externos, além da concorrência, é o clima que mais
interfere na demanda dos produtos, pois com o clima mais chuvoso ou frio a
tendência é de que o consumidor procure menos os produtos oferecidos pela
empresa.
Por ser Cascavel uma cidade com quase 280 mil habitantes, segundo o
censo do IBGE no ano de 2010, a média de consumo do produto fica em torno de
uma motocicleta para cada 10 habitantes, o que mostra como o mercado é lucrativo.
O mercado na área de motocicletas tem passado por grandes avanços
tecnológicos promovendo inovações tanto no produto quanto nos processos de
desenvolvimento, assim como no marketing e na forma de oferecer o produto ao
mercado.
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Da mesma forma para acompanhar os concorrentes, a empresa garante aos
seus colaboradores e clientes o que há de mais novo no mercado em termos de
inovação, conforto e segurança.
Fornece aos seus clientes informações adequadas e claras sobre seus
diferentes produtos e serviços com observância integral à legislação vigente,
aplicável a defesa e proteção do consumidor, a empresa zela pela aplicação e
cumprimento das normas e leis que coíbam o monopólio de mercado e contemplem
a livre iniciativa, sendo que suas práticas comerciais devem primar pela lealdade
junto aos seus concorrentes, parceiros comerciais e público consumidor, mantém
controles internos para garantir a eficácia e eficiência das operações e cumprimento
dos relatórios financeiros atuando com transparência na busca de um bom nível de
desempenho financeiro a fim de que não haja impactos negativos aos seus
franqueadores.
A empresa está adequada aos padrões ecologicamente corretos, pois isso
tem sido um dos diferenciais na marca para concorrer no mercado e também porque
sua franqueadora assim determina seguindo as normas que lhe são impostas por
órgãos responsáveis, utilizam cuidadosamente os recursos de modo a preservar o
meio ambiente, a empresa tem consciência de que o meio ambiente ecologicamente
equilibrado é essencial para a qualidade de vida e sobrevivência da humanidade.
A compatibilidade e harmonização da preservação da natureza com os
produtos por ela desenvolvidos e produzidos são de suma relevância para o
desenvolvimento do seu negócio.
A empresa participa ativamente na preservação dos recursos naturais, no
combate ao desperdício e na conscientização de seus colaboradores mitigando,
inclusive atividades, que impliquem em degradação do meio ambiente.
6.1.3 Operacionalização da Organização
A empresa possui mais de 100 colaboradores diretos e colaboradores
indiretos como os pintores de carcaça e chassis e os profissionais em recuperação e
pintura de carenagens danificadas em transporte ou acidentes.
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A Bibbo’s está estruturada sob um perfil departamental com linhas de
responsabilidades hierárquicas.
Mantém disponível a infraestrutura necessária para alcançar a conformidade
do produto. Suas filiais assim como seus pontos de venda estão distribuídos
estrategicamente para melhor atender.
A empresa e sua equipe disponibilizam em sistema o código de ética e a
filosofia da empresa, bem como sua missão corporativa.
Estabelece diretrizes as quais podem ser acompanhadas por quadros
afixados em locais estratégicos na empresa, estabelece metas a seus colaboradores
e estas também podem ser acompanhadas por registros via sistema informatizado
ou mesmo em murais.
A contratação é feita diretamente com os gerentes de área da empresa,
podendo ser feita pelo gerente do RH em caso de ausência do gerentes, a empresa
recolhe currículos podendo ser de agências de emprego ou diretamente na
empresa, analisado o perfil dos escolhidos são chamados a fazer a entrevista
pessoal para a qual se aplica um questionário para avaliação de conhecimentos
específicos na área.
A empresa conta também com sistema de contratação por tempo de
contrato, como é o caso de estagiários que são selecionados a princípio por órgãos
específicos como CIEE e outros.
O sistema de remuneração é feito por cheques emitidos pela gerência e
assinados pela diretoria, depositados em contas, os funcionários são contratados
com um salário base fixo, e podem disponibilizar de alguns benefícios oferecidos
pela empresa, como cursos e palestras oferecidos ou viagens para aperfeiçoamento.
Já nos setores de venda e consórcio além do salário é disponibilizada uma comissão
e premiação com o alcance de suas metas.
A empresa tem um plano de saúde podendo ser utilizado por seus
colaboradores e também disponibiliza veículos e motocicletas para locomoção para
desempenhar as tarefas externas como visitas de vendas ou serviços bancários.
Tem por estilo gerencial o democrático já que seus colaboradores têm
liberdade de sugerir idéias novas e tomar decisões em seus setores desde que
essas decisões não afetem ou interfiram no modo de desempenho ou atendimento
da empresa prejudicando-a. A gerência está disposta a ouvir e discutir novas idéias
se elas têm fundamento e condições de darem certo.
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43
Reuniões semanais dirigidas pelos gerentes da empresa são realizadas por
setor, com intuito de detectar problemas e suas possíveis soluções ou de resolver
pendências internas de desentendimentos. A Yamaha também disponibiliza os
cursos de aperfeiçoamento e capacitação aos seus funcionários.
Apesar da limpeza diária, o ambiente tem um nível de insalubridade alto
devido ao grau de ruído, pois juntamente com a revenda de motocicletas e náutica
temos as oficinas que prestam o atendimento ao cliente com máquinas apropriadas,
bem como a montagem de motocicletas.
As áreas financeira e comercial disponibilizam de um melhor ambiente de
trabalho, pois ficam separadas e têm climatizadores de ambiente. O ambiente físico
descreve-se da seguinte forma: com paredes das salas brancas, ambiente amplo e
arejado, porém a fachada da revenda feita totalmente de vidros dificulta visibilidade
devido à claridade demasiada.
O relacionamento entre colaboradores é harmonioso, pois seus setores
apesar de divididos hierarquicamente são aproximados em festas de
confraternização e o acesso entre eles é livre dentro da empresa, isso faz com que a
idéia de superiores e subordinados fique mais amena, gerando um clima mais
agradável para trabalhar.
O setor de consórcio onde o estágio está sendo realizado localiza-se no
meio da área comercial de vendas, pois a visualização do consórcio é importante
para aguçar a curiosidade do cliente e levá-lo ao interesse de compra, e também por
motivo de sanar possíveis dúvidas dos vendedores que podem surgir na hora da
venda. O setor, portanto é acessível a funcionários e clientes, possui mesas e
cadeiras em um ambiente aconchegante com revistas da área. Visa um melhor
atendimento a clientes e operadores de banco que exercem suas tarefas de
financiamento neste local.
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6.2 OPERACIONALIZAÇÃO DO ESTÁGIO
O trabalho de estágio foi desenvolvido na empresa Bibbo’s Motonáutica
revenda autorizada Yamaha da cidade de Cascavel - PR, mais especificamente no
setor de crédito de consócio, setor responsável pelo processo que se inicia após a
venda do consórcio. Inicialmente a proposta de desenvolvimento do estágio era para
três setores distintos, depois de uma análise mais detalhada feita inicialmente com a
ajuda do responsável da empresa, chegou-se a conclusão de que o trabalho seria
desenvolvido e aplicado no setor de consórcio, por ser a área que até então
apresentava mais deficiências em relação aos procedimentos utilizados, pois o setor
de crédito de consórcio não tinha um método de controle eficaz. Para que os
objetivos pudessem ser alcançados inicialmente analisou-se a problemática, ou seja,
verificou-se a necessidade que a empresa tinha de ter um manual.
6.2.1 NECESSIDADE DIAGNOSTICADA NO SETOR
Por ser uma característica do setor a falta de compreensão do processo, a
morosidade e as falhas que por consequência ocorriam, ficou claro que havia uma
necessidade de direção das tarefas a serem executadas, que objetivaram melhorar
o atendimento ao cliente e facilitar o trabalho dos colaboradores. Chegou-se a esta
conclusão após o levantamento do problema, que inicialmente foi feito por
observação, e também através de uma conversa, uma espécie de entrevista informal
com o gerente.
Apesar de o setor possuir um sistema implantado pela marca Yamaha,
sistema este que dá auxilio ao processo de crédito de consórcio, observou-se que a
dificuldade de execução de forma plena e eficaz estava concentrada no fato de que
o executor da tarefa não tinha certeza de quais documentos ou formulários deveria
solicitar ao consorciado, pois não tinha um suporte para tirar as dúvidas que
surgiam.
Isso além de acarretar o desconforto do executor da tarefa, causava ainda
problemas como perda ou diminuição do fator lucro da empresa tendo em vista que
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o processo mal desempenhado leva o cliente a inadimplência ou desistência total do
serviço ou produto adquirido, e por fim leva o nome da empresa a uma desconfiança
de crédito perante o mercado consumidor.
6.2.2 Descrição da Rotina do Processo
Realizou-se então um levantamento das atividades e rotinas do processo de
andamento de consórcio após a sua venda efetivada, levantamento realizado
através da observação, e de uma entrevista informal, não-estruturada (APÊNDICE
A) com os colaboradores e também com o gerente que foram registradas para
análise posterior.
A entrevista se deu com os colaboradores do setor entre eles, um
encarregado de setor, um executor das tarefas pertinentes do setor e um ex-
colaborador também da parte operacional. O ex-colaborador do setor que
atualmente está em outra área da empresa foi chamado para a entrevista com
intenção de se obter uma visão de mais de uma pessoa do operacional. A conversa
transcorreu de forma informal e com um roteiro apenas com tópicos a serem
abordados, pôde-se então coletar dados e relatos dos funcionários do setor que
discutiram e destacaram suas atividades e suas dificuldades com a realização de
suas tarefas.
O processo se inicia então com a venda da cota de consórcio por um
vendedor interno ou mesmo por um vendedor externo da marca, o vendedor faz uma
breve explicação de como o consócio funciona enfatizando suas vantagens. Quando
este consorciado é finalmente contemplado pelos meios existentes (sorteios ou
lance), o setor de crédito de consórcio passa então a operar suas funções.
A seguir o consorciado é informado de sua contemplação e instruído a se
encaminhar a uma revenda autorizada para dar andamento ao processo, o
colaborador do setor deve então solicitar ao consorciado os documentos
necessários devidamente assinados e enviá-los a sede Yamaha em São Paulo, o
que ocorria neste momento é a que o colaborador normalmente não solicitava todos
os documentos necessários ou muitas vezes solicitava documentos que não seriam
de utilidade neste processo.
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O processo tem passos importantes e diferentes que dependem da escolha
do cliente entre retirar o bem ou optar por um bem diferente. É de suma importância
que o colaborador saiba verificar se todos os documentos estão assinados nos
locais corretos e verificar se tal assinatura confere com o documento apresentado.
Posteriormente o colaborador já com a documentação em mãos e
supostamente correta insere parte dela no sistema informatizado da concessionária
para agilizar uma prévia liberação, então envia os documentos físicos para a sede
para a fim de obter a aprovação final, o envio é feito através de malote identificado.
Assim que o processo retorna, estando ele em ordem, o bem escolhido é
entregue ao cliente, mas o atendimento não se encerra nesta parte, pois o cliente do
consórcio Yamaha passa então a ser cliente de um produto e serviços prestados
pela Yamaha, por este motivo é importante que o processo se inicie sem maiores
transtornos, para que o cliente não cultive a idéia de um atendimento equivocado, ou
mesmo sinta-se insatisfeito.
6.2.3 Documentação Necessária
A etapa seguinte demandou mais tempo, foi iniciada a coleta dos dados
padrão da marca Yamaha, dados estes que se fazem necessários coletar através de
instrumentos como e-mail, consultas a documentos, sites e arquivos. Este processo
levou um tempo considerável tendo em vista que o tempo disponível para tal
consulta era limitado para que não atrapalhasse o andamento rotineiro do setor que
funcionava normalmente durante a execução do projeto. Foi um trabalho minucioso,
por se tratarem de dados padrão deveriam ser obtidos com precisão para que não
houvesse alteração de qualquer informação, em seus formulários ou nas orientações
que seriam passadas aos colaboradores, pois a finalização do processo é padrão e
realizada na matriz da marca.
Para que a tarefa seja realizada com presteza e com margem mínima de
erros o colaborador deve não somente saber quais documentos e formulários o
cliente deverá utilizar, mas deve também conhecer estes documentos e suas
funções, coletou-se então um exemplar de cada formulário utilizado, com uma única
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exigência da Concessionária que todos deveriam conter a tarja com a seguinte
inscrição “MODELO” para que pudessem ser retiradas da Concessionária.
A documentação encontrada compõe os seguintes formulários: ficha
cadastral, contrato de alienação, termo de transferência, solicitação de faturamento,
carta de pendências, autorização de faturamento, nota fiscal, carta de confirmação
de dados, protocolo de confirmação de transferência, carta de aprovação de
substituição do bem, carta de devolução do processo, além de cópias dos
documentos pessoais e cópia de consulta a órgãos de controle de restrições.
6.2.4 Elaboração do Manual de Procedimentos
A partir desta conscientização foi então proposto à criação de um manual,
com formulários e instruções que orientasse de forma clara e objetiva o colaborador
do setor que até então não possuía nada desta natureza para orientação.
Após a coleta dos formulários padrão e das informações de como o
processo ocorre, começou-se então a desenvolver uma forma de expor tais
informações, de uma maneira simplificada, mas que proporcionasse eficácia da
rotina e melhor entendimento do colaborador.
Depois de feitas todas essas análises e tomadas todas as precauções
citadas anteriormente, começou-se a elaborar o que havia sido proposto
inicialmente, o manual de procedimentos das rotinas do setor de consórcio Yamaha
propriamente dito.
Para que o manual pudesse ser desenvolvido utilizaram-se todos os dados
coletados desde entrevistas informais passando por consultas aos sites autorizados
da revenda até a coleta das informações e documentos internos de controle.
O manual foi criado de forma que facilitasse o entendimento das
informações dispostas nele, no início do manual foi dada uma breve introdução
sobre o que é este crédito e seu processo de contemplação até informações sobre o
sistema interno utilizado, após o sumário detalhado. Posteriormente, na segunda
parte do manual, separou-se o processo desde o momento da contemplação do
cliente até a análise da documentação necessária para andamento do processo,
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48
passando por formulários obrigatórios de preenchimento até a emissão da nota
fiscal.
Foram detalhados os passos da execução do processo a serem seguidos
pelo colaborador, e para que a descrição das etapas ficassem claras para
entendimento, colocou-se no manual na forma de “observações” algumas regras
específicas da área visando esclarecer as dúvidas que poderiam ocorrer.
Foram anexados ao manual todos os documentos necessários para que a
execução da tarefa ocorra de forma correta e precisa, para que nenhuma etapa seja
pulada ou nenhum formulário seja esquecido, atrasando assim o processo de
entrega do bem que está sendo adquirido. Existem formulários como já
mencionados que são padrão, ou seja, aqueles que não podem ser modificados e
também existem os que foram criados internamente de uma forma particular da
revenda, de maneira que não altere o sentido ou entendimento das informações
dispostas.
Para a preparação definitiva do manual alguns tópicos foram levados em
consideração, pois segundo Oliveira (2002) estes fatores devem ser considerados
pelo analista, diagramação, redação, codificação, formato, impressão e teste piloto.
Dentre os fatores acima a redação que se utilizou foi o estilo de títulos que permite
uma rápida localização do tema que se procura, sem ter a necessidade de ler o
conteúdo da Pág.ina inteira. Para a codificação, utilizou-se além do nome por
extenso de cada capítulo um código numérico correspondente, que, para o autor
Oliveira (2002), é o melhor sistema de codificação para manuais, quanto à parte
escrita do manual utilizou-se a representação por meio de títulos em negrito e dentro
de cada título, tópicos em destaque.
Para melhor localização do leitor foi colocado neste manual de forma
destacada o número do formulário correto que deverá ser utilizado no final de cada
passo de cada procedimento. Ao fim deste manual foram inclusos os formulários e
cartas que serão utilizados, os mesmos já preenchidos com dados fictícios para que
o colaborador não se confunda com as informações que deverá preencher.
Levou-se em consideração a observação feita pelo autor Popper (1989) que
salienta que não se deve omitir uma informação sob a alegação que esta é
subentendida, mesmo porque o colaborador muitas vezes não esta apto a fazer tal
interpretação, o autor continua dizendo que se deve colocar somente o necessário,
49
49
mas todo o necessário e, se houver necessidade de enfatizar ou destacar algo no
texto, é preferível sublinhar a palavra e ou palavras.
Para impressão do manual que será efetuada por uma gráfica o custo será
baixo devido ao número de exemplares que por decisão da gerência será limitado a
apenas três, ficando dois deles no setor de crédito de consórcio para utilização dos
colaboradores e um na administração para eventuais consultas.
6.2.5 Distribuição e instruções de uso do Manual
A distribuição dos exemplares dos manuais será realizada ao término de sua
elaboração e impressão. Serão entregues dois exemplares no setor de crédito de
consórcio para utilização de seus colaboradores e um exemplar ficará em poder do
setor Administrativo da Concessionária.
A determinação do momento da distribuição e informações de uso foi
definida através de uma reunião que ocorreu marcada pelo encarregado de setor,
após as instruções serem realizadas pela autora do manual ficará um colaborador
do setor responsável pelo manual ficando este por sua vez incumbido de passar as
informações e instruções aos colaboradores que vierem a incorporar o quadro de
funcionários da empresa.
O manual é um instrumento que demandou trabalho intensivo e resultou de
investimento da empresa, não pode, portanto ser distribuído de qualquer forma e,
por isso, será entregue em mãos para o encarregado de setor que assinará a ciência
de seu recebimento (APÊNDICE B) comprometendo-se a instruir novos
colaboradores de seu uso.
Ter um momento específico e estratégico para esta distribuição é muito
importante e por isso foi escolhido que tal distribuição será feita no momento em que
o encarregado do setor estiver explicando as funções do setor ao novo colaborador
que poderá ter então em mãos o manual, isto dá ao novo colaborador
responsabilidade para a continuidade do processo de passar adiante o
conhecimento quanto ao manual.
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7 SUGESTÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para que uma empresa consiga manter seu nível de atendimento e seu
prestígio perante uma gama de clientes diferenciados e exigentes é de suma
importância que as tarefas executadas sejam feitas com presteza e eficácia.
Por isso, o manual de Procedimentos é importante e suas instruções devem
ser utilizadas de forma adequada, com o objetivo de ser uma ferramenta de apoio da
empresa.
O manual além de ser um apoio para que o colaborador execute suas
rotinas de forma precisa, também poderá ser utilizado para futuros treinamentos de
novos colaboradores da área.
Segundo Popper (1989) nada mais fácil, numa empresa grande em
constante expansão, do que ocorrer revisão de rotinas, emissão de novas ordens e
instrução de novos campos de atividade. São, portanto, inúmeros os motivos que
podem provocar necessidade de alteração no Manual.
E neste caso foi proposta a empresa que futuramente o manual seja
reavaliado para que possíveis ampliações possam ser feitas levando em
consideração que o processo de consórcio não se limita apenas à área de crédito, o
manual poderá ser ampliado incorporando o início do processo que se dá com a
venda da cota de consórcio, e este procedimento também demanda uma série de
procedimentos e detalhes que devem ser seguidos.
De fato o bom desempenho das rotinas de um setor para que uma
organização possa apresentar bons resultados depende de inúmeros fatores dentre
eles o fator humano que é responsável pela parte operacional destas rotinas.
Para o alcance dos objetivos de uma organização é, portanto, necessário
que as rotinas de setores e departamentos sejam desempenhadas de forma ágil,
prática e sem sombra de dúvidas de forma certa e precisa com mínima ou nenhuma
margem de erro. Para que isso ocorra às informações de tais procedimentos devem
ser passadas ao colaborador no momento de sua iniciação na empresa.
Sendo assim, esta pesquisa desenvolvida no setor de crédito de consórcio
visou propiciar aos colaboradores deste setor uma otimização do processo, com
qualidade de desempenho de suas tarefas e de seu atendimento.
51
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Posteriormente à análise feita na empresa do setor de crédito de consórcio,
observou-se que a empresa não dispunha de nenhum instrumento formal que
proporcionasse ao colaborador a certeza de seus atos e solicitações feitas. Surgindo
então neste momento a oportunidade da realização deste trabalho.
Foi proposta então a elaboração de um Manual de Procedimentos para o
setor de crédito de consórcio, este manual disponibiliza as informações detalhadas e
toda descrição de documentos que é pertinente ao processo.
Com a elaboração deste manual, a empresa passou a ter vantagens
diminuindo o fator inadimplência, e até mesmo a rotatividade de funcionários no
setor, pois este manual disponibilizou: o passo a passo do processo correto, a
descrição de todos os documentos que compõem o processo, a visualização de
formulários através dos anexos dispostos, o local onde deverão ser colhidas as
assinaturas, entre outras atribuições.
É importante ressaltar que os usuários deste serviço prestado pela
Concessionária Yamaha têm percebido as melhorias após a implantação deste
manual, pois os comentários feitos pelos mesmos são satisfatórios para a
prestadora do serviço que acompanha o dia a dia da rotina. Sem mencionar que o
colaborador se mostra muito mais seguro e motivado a executar as tarefas, pois está
certo de suas decisões com base no manual consultado.
Portanto após todas as considerações mencionadas, pode-se afirmar que as
melhorias devido à organização do processo de crédito de consórcio, levaram à
empresa a uma elevação da qualidade tanto no atendimento quanto no próprio setor
que passou a desempenhar com maior clareza e assertividade suas funções.
O desenvolvimento deste manual contribuiu não somente como fator de
melhorias organizacionais, mas também contribuiu para o proveito da acadêmica,
que teve oportunidade de colocar em prática temas tratados em disciplinas
estudadas ao longo do curso de Secretariado Executivo, proporcionando um melhor
entendimento do ambiente organizacional.
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REFERÊNCIAS
AMORIM, Clezio Gontijo. Estrutura Organizacional. Disponível em: <http://www.valentim.pro.br/> . Acesso em: 09 ago. 2009.
ARAUJO, Luis Cesar G. Organização & Métodos : integrando comportamento, estrutura, estratégia e tecnologia. São Paulo: Atlas, 1983.
LERNER, Walter. Organização sistemas e métodos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1982.
LUPORINI, Carlos Eduardo Mori e PINTO, Nelson Martins. Sistemas Administrativos: uma abordagem moderna de O&M. São Paulo: Atlas, 1985.
MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia . 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
NADLER, Gerstein. Arquitetura Organizacional : a chave para a mudança empresarial. Campos, 1994.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas Organização & Métodos: uma abordagem gerencial. 13 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
POPPER, Rudolf. A elaboração de manuais na empresa . São Paulo: Pioneira, 1989.
RAMOS, Jessica. Manual de finalidade múltipla como ferramenta de ge stão de pessoas para a Tecsoft. Toledo, 2009. Trabalho de Graduação (Disciplina de Estágio) – Curso de Secretariado Executivo Bilingue. Universidade Estadual do Oeste do Paraná.
ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organização e Métodos: uma abordagem prática. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1986.
53
53
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
SILVA, Mayahara Darlla Andrade. Proposta de implantação de um manual de normas e procedimentos para padronizar as atividade s do setor de agendamento do Centro de Saúde de Jesuítas. Toledo, 2008. Trabalho de Graduação (Disciplina de Estágio) – Curso de Secretariado Executivo Bilíngue, Universidade Estadual do Oeste do Paraná.
VALENTIM, Marta. Manuais. Disponível em: <http://www.valentim.pro.br>. Acesso em: 09 ago 2009.
YAMAHA. História Yamaha. Disponível em: <http://www.yamahamotordobrasil.com.br>. Acesso em 15 mar 2009.
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APÊNDICES
APÊNDICE A - ENTREVISTA NÃO-ESTRUTURADA .............................................. 55
APÊNDICE B - TERMO DE RESPONSABILIDADE ................................................. 57
APÊNDICE C - MANUAL DE PROCEDIMENTOS DAS ATIVIDADES DO SETOR DE
CRÉDITO DE CONSÓRCIO DA EMPRESA BIBBOS MOTONÁUTICA DE
CASCAVEL ............................................................................................................... 59
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APÊNDICE A - ENTREVISTA NÃO-ESTRUTURADA
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Nome:________________________________________________________
Tempo de trabalho no setor de Crédito de Consócio:
___________________________________________________________________
Descrição da rotina desempenhada atualmente:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Maiores dificuldades e/ou dúvidas encontradas na execução do processo:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Quais as reclamações de maior incidência por parte da Matriz Yamaha após o envio
do processo?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Quais as reclamações de maior incidência por parte dos usuários deste serviço?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Com que frequência ocorrem dúvidas na execução desta rotina?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
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57
APÊNDICE B - TERMO DE RESPONSABILIDADE
58
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BIBBO’S MOTONÁUTICA – CONCESSIONÁRIA AUTORIZADA YAM AHA
TERMO DE RESPONSABILIDADE
Pelo presente instrumento declaro estar ciente do conteúdo deste manual,
comprometo-me a repassar as informações contidas nele quando me forem
solicitadas. Comprometo-me a zelar por sua conservação, e, em caso de meu
desligamento desta organização, a repassá-lo para os novos integrantes deste setor
assim como me foi direcionado inicialmente.
Assinatura:________________________________
Nome extenso: _________________________________
DATA: ____/_____/______
59
59
APÊNDICE C - MANUAL DE PROCEDIMENTOS DAS ATIVIDADES DO SETOR
DE CRÉDITO DE CONSÓRCIO DA EMPRESA BIBBOS MOTONÁUTI CA DE
CASCAVEL
1
CONSÓRCIO NACIONAL YAMAHA
Manual de procedimentos
Departamento de Crédito de Consórcio
OUTUBRO 2010
1
CRÉDITO: FACILITANDO A ANÁLISE E LIBERAÇÃO DE SEU CRÉDITO
O manual apresentado tem o intuito de levar você, caro colaborador a ter
maior precisão das tarefas que passará a desempenhar neste setor, desenvolvido de
forma clara e com uma linguagem simples de fácil entendimento. Nele está
disponibilizado o passo a passo da rotina e também traz anexos os modelos dos
formulários utilizados, preenchidos com dados fictícios para que não haja duplo
entendimento das informações.
Dentro do sistema de consórcio, existem duas formas de contemplação:
Sorteio e Lance.
A apuração do sorteio é feita de acordo com o resultado da loteria Federal
realizada anteriormente a data da assembléia.
A oferta de lance é realizada pelo consorciado, através de nossa Central de
Relacionamento ou através de uma concessionária Yamaha, na qual onde a
comunicação com a administradora será feita eletronicamente.
Após a apuração dos resultados da assembléia, a Administradora
disponibiliza no Sistema Comuny a relação de todos os consorciados contemplados
de sua concessionária, aguardando apenas a documentação para que seja iniciado o
processo de contemplação.
PROCESSO DE CONTEMPLAÇÃO
Com o objetivo de agilizar o processo de contemplação, a Administradora
disponibiliza, para os concessionários, a partir do início de suas atividades com o
Consórcio, a utilização do sistema Comuny, tornando-os aptos a analisar e aprovar o
crédito do consorciado na própria Concessionária.
O novo sistema Comuny, um sistema mais moderno e prático, facilita a
comercialização das cotas e o atendimento ao consorciado, agilizando e dando
autonomia aos concessionários, para concluir o processo de contemplação.
O sistema Comuny irá indicar todos os passos do processo, porém será de
total importância que toda a documentação seja analisada conforme as orientações
2
da Administradora, pois a veracidade das informações e a apresentação dos
documentos serão imprescindíveis para a saúde financeira dos grupos de consórcio.
O processo original deverá ser enviado para a Administradora, dentro da
“pasta de processo” fornecida, no prazo máximo de 7 (sete) dias úteis. Caso haja
alguma irregularidade na documentação apresentada, a Administradora devolverá o
processo á concessionária, comunicando as pendências verificadas para que sejam
regularizadas imediatamente.
A concessionária deverá devolver á Administradora o processo completo com
as pendências solucionadas, o prazo máximo de 15 dias corridos, caso contrário será
suspenso o direito á Aprovação Prévia.
Obrigatoriamente a Concessionária deverá manter uma cópia de toda a
documentação do processo, no mínimo de 90 dias.
ATRIBUIÇÕES DO DEPARTAMENTO DE CRÉDITO:
Contemplação:
• Análise e aprovação dos documentos de contemplação • Cobrança de documentos pendentes • Pagamento de contemplação • Fornecimento de documentos necessários • Alienação eletrônica de motocicletas
Transferência de cotas:
• Análise e aprovação dos documentos de transferência • Cobrança de documentos pendentes • Fornecimento de formulários adequados
Substituição de garantia:
• Análise e aprovação dos documentos de substituição de garantia • Cobrança de documentos pendentes • Fornecimento de formulários
3
SUMÁRIO
1 PROCESSOS DE CONTEMPLAÇÃO ............................................................................ 5
1.1 REGULARIDADE DOS PAGAMENTOS DO CONSORCIADO ....................... 5
1.2 DOCUMENTOS A SEREM APRESENTAÇÃO PELO CONSORCIADO .......... 5
1.2.1 Pessoa Física: .................................................................................................... 5
1.2.2 Documentos aceitos como comprovação de renda para pessoa física: .......... 6
1.3 DOCUMENTOS A SEREM APRESENTADOS PELO CONSORCIADO .......... 7
1.3.1 Pessoa Jurídica: ................................................................................................ 7
2 CONTRATOS E FORMULÁRIOS OBRIGATÓRIOS: ..................................... 8
3 APRESENTAÇÃO DE UM FIADOR ................................................................ 9
3.1 DOCUMENTOS NECESSÁRIOS DO FIADOR: .............................................. 9
4 APROVAÇÃO E PAGAMENTO DO CRÉDITO .............................................. 10
5 PROCEDIMENTO .......................................................................................... 11
5.1 ANÁLISE DO PROCESSO DE CONTEMPLAÇÃO: ....................................... 11
5.2 PAGAMENTO DO BEM ................................................................................. 12
5.2.1 Envio da documentação original .................................................................... 12
5.3 PROCESSOS COM DOCUMENTAÇÃO PENDENTE .................................... 12
6 ANÁLISE DO PROCESSO .............................................................................. 14
6.1 PROCESSOS COM DOCUMENTAÇÃO PENDENTE .................................... 14
6.1.1 Emissão de autorização de faturamento ........................................................ 14
7 PAGAMENTO DO BEM ................................................................................. 16
7.1 EMISSÃO DA NOTA FISCAL PELA CONCESSIONÁRIA ............................ 16
7.1.1 Pagamento de bem usado ou de outra marca ................................................ 16
7.1.2 Validade da Autorização de Faturamento (AF) ............................................. 17
7.1.3 Opção pelo Bem .............................................................................................. 17
7.1.4 Envio da Nota Fiscal via fax ........................................................................... 17
8 ALIENAÇÃO ELETRÔNICA .......................................................................... 19
9 LICENCIAMENTO ........................................................................................ 20
10 TRANSFERÊNCIA ......................................................................................... 21
10.1 TRANSFERÊNCIA DE COTA NÃO CONTEMPLADA .................................. 21
10.1.1 Documentos Necessários ............................................................................... 21
10.1.2 Débitos Vencidos ............................................................................................ 21
4
10.1.3 Análise e Aprovação do Processo de Transferência ...................................... 22
11 TRANSFERÊNCIA DE COTA CONTEMPLADA .......................................... 23
11.1 DOCUMENTOS NECESSÁRIOS: ................................................................. 23
11.1.1 Envio do Processo de Transferência ............................................................. 23
11.1.2 Análise e Aprovação dos Processos de Transferência ................................... 24
12 SUBSTITUIÇÃO DE GARANTIA ................................................................... 25
12.1 Documentos Necessários ............................................................................... 25
12.2 Envio do Processo de Substituição de Garantia............................................. 25
12.3 Análise e Aprovação do Processo de Substituição de Garantia .................... 26
ANEXO 1 – DECLARAÇÃO DE RENDIMENTOS ........................................................ 27
ANEXO 2 – FICHA CADASTRAL ................................................................................ 28
ANEXO 3 – CONTRATO DE ALIENAÇÃO FIDUCIÁRIA .......................................... 29
ANEXO 4 – SOLICITAÇÃO DE FATURAMENTO (SF) .............................................. 30
ANEXO 5 – TERMO DE TRANSFERÊNCIA................................................................ 31
ANEXO 6 – NOTA FISCAL (NF) ................................................................................. 32
ANEXO 7 – COMUNICAÇÃO DE PENDÊNCIAS ........................................................33
ANEXO 8 – AUTORIZAÇÃO DE FATURAMENTO .................................................... 34
ANEXO 9 – CARTA DE DADOS DO BEM FATURADO .............................................. 35
ANEXO 10 – CARTA COMUNICADO DE TRANSFERÊNCIA .................................. 36
ANEXO 11 – SOLICITAÇÃO DE REGULARIZAÇÃO DAS PENDÊNCIAS.................. 37
ANEXO 12 – SUBSTITUIÇÃO DE GARANTIA ........................................................... 38
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1 PROCESSOS DE CONTEMPLAÇÃO
A formação do Processo de Contemplação divide-se em três
etapas:
1. Verificação da regularidade dos pagamentos do consorciado 2. Verificação dos documentos a serem apresentados pelo consorciado 3. Preenchimento e assinatura de formulários e contrato de alienação
1.1 REGULARIDADE DOS PAGAMENTOS DO CONSORCIADO
Antes da preparação da documentação a concessionária deverá verificar os
seguintes pagamentos:
1. Parcela do mês de contemplação paga até a data da
assembléia (Caso o pagamento tenha sido efetuado após o
vencimento, a contemplação será cancelada)
2. Comprovante de pagamento do lance, no caso de contemplação
por lance.
3. Comprovante de pagamento das parcelas vencidas em aberto,
se eventualmente houver.
1.2 DOCUMENTOS A SEREM APRESENTAÇÃO PELO CONSORCIADO
1.2.1 Pessoa Física:
1. Cópia legível do R.G e C.P.F. 2. Comprovante de Residência (Água, Luz, Telefone) – recente e em nome
do consorciado, ou em nome de pessoa com grau de parentesco (pai, mãe, irmão e cônjuge)
3. Consulta a Serasa/Concentre – o consorciado não deverá apresentar restrição, e se houver deverá apresentar um fiador. Caso o CPF esteja cancelado, deverá providenciar a regularização.
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6
4. Comprovante de renda – apresentar comprovante de rendimento mensal equivalente a 3X o valor da prestação, observando-se o seguinte:
• Para cotas com percentual pago acima de 50% fica dispensada a comprovação de renda e residência, salvo para casos de transferência da cota. (Porque nestes casos o valor do bem pode mudar exigindo assim comprovação de renda)
• Quando houver saldo a ser amortizado (diluição), a renda a ser comprovada deverá ser de 3X o novo percentual encontrado.
• Quando o consorciado possuir mais de uma cota, a renda deverá equivaler a 3X a soma das prestações mensais assumidas pelo consorciado.
1.2.2 Documentos aceitos como comprovação de renda para pessoa física:
Assalariado – holerite (contra-cheque) do mês da contemplação, ou
declaração de renda emitida pelo empregador em papel timbrado ou com carimbo do
CNPJ da empresa, com firma reconhecida e constando os rendimentos mensais.
Empresário – declaração de renda emitida pelo contador em impresso
oficial e com firma reconhecida, constando renda mensal, conforme a resolução N
872 do C.R.C, acompanhado de cópia do contrato social da empresa devidamente
registrado na Junta Comercial do Estado, ou declaração do Imposto de Renda
referente ao ultimo exercício com protocolo de entrega.
Profissional Liberal – declaração de renda emitida pelo contador com
firma reconhecida, constando renda mensal, conforme determina a resolução N 872
do C.R.C ou declaração do imposto de renda referente ao último exercício com
protocolo de entrega.
Autônomo – declaração de renda emitida pelo contador com firma
reconhecida, constando renda mensal, conforme determina a resolução 872 do C.R.C,
ou declaração do imposto de renda referente ao último exercício com protocolo de
entrega.
(VIDE MODELO- FORMULÁRIO 1 PÁG.27)
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Renda Comissionada ou Variável – apresentar os três últimos
comprovantes de renda, para cálculo da média da renda, inclusive quando se tratar
de declaração de renda emitida pelo contador.
Renda Conjunta – será aceito renda complementar do cônjuge. Para tanto
é necessário o preenchimento completo da ficha cadastral com os dados do cônjuge,
xérox do comprovante de renda nas condições acima e certidão de casamento. O
consorciado obrigatoriamente também deverá comprovar renda.
Outras Atividades – consultar a administradora.
IMPORTANTE: As declarações de renda emitidas por contador
deverão mencionar a procedência do rendimento (tipo de atividade do
consorciado, no caso de autônomo ou profissional liberal e dados da
empresa no caso de pró-labore), e sempre constar rendimentos mensais.
1.3 DOCUMENTOS A SEREM APRESENTADOS PELO CONSORCIADO
1.3.1 Pessoa Jurídica:
1. Cópia legível do CNPJ e Inscrição Estadual 2. Cópia do Contrato Social e alterações posteriores, com registro na Junta
Comercial. 3. Consulta à Serasa/Concentre
• Para cotas com percentual pago acima de 50% fica
dispensada a comprovação de renda e residência, salvo para os casos de transferência de cota. (pois o valor do bem pode variar).
• Quando houver saldo a ser amortizado (diluição) a renda a ser comprovada será de 3X o novo percentual encontrado.
• Quando o consorciado possuir mais de uma cota, a renda deverá equivaler a 3X a soma das prestações mensais assumidas pelo consorciado.
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2 CONTRATOS E FORMULÁRIOS OBRIGATÓRIOS:
Deverão ser preenchidos todos os campos com letra de forma ou digitado,
sem rasuras, com identificação do grupo e cota, e com assinatura do consorciado em
todas as vias, idêntica em todos os formulários e contratos:
� Ficha Cadastral Padrão (formulário 2 Pág. 28 )
� Contrato de Alienação Fiduciária - assinado e com firma
reconhecida do consorciado, e também do fiador, cônjuge do fiador e
co-responsável, quando for o caso (formulário 3 Pág. 29)
� Solicitação de Faturamento Padrão – totalmente preenchida, sem
rasuras e assinado pelo consorciado ( formulário 4 Pág. 30 )
� Termo de Transferência – assinado e com firma reconhecida do
cedente, cessionário e co-responsável, quando for o caso. (formulário
5 Pág. 31)
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3 APRESENTAÇÃO DE UM FIADOR
Será obrigatória a apresentação de fiador quando:
• O consorciado apresentar restrições de crédito
• A renda do consorciado for insuficiente (menor que 3X o valor da
prestação)
• O consorciado não comprovar rendimentos.
• O consorciado for pessoa jurídica.
3.1 DOCUMENTOS NECESSÁRIOS DO FIADOR:
� Ficha Cadastral Padrão (formulário 2 Pág. 28 )
� Cópia do RG e CPF – também do fiador e cônjuge, se houver.
� Comprovante de Residência – recente e em nome do fiador ou
cônjuge.
� Comprovante de Renda – conforme observações já feitas para
pessoa física
� Consulta à Serasa/Concentre – do fiador e cônjuge, se for o caso.
Não deverá apresentar restrições de crédito.
� Contrato de Alienação – assinatura com reconhecimento de firma
do consorciado, co-responsável (se houver) fiador, e do cônjuge do
fiador, se for o caso. ( formulário 3 Pág. 29 )
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10
4 APROVAÇÃO E PAGAMENTO DO CRÉDITO
O CNY disponibiliza duas modalidades de análise e aprovação de processos
de contemplação e pagamento de créditos, conforme os critérios a seguir:
1. Aprovação prévia do processo de contemplação pela própria concessionária.
A concessionária fará a análise prévia de toda a documentação do consorciado conforme instruções do manual, e encaminhará via fax à administradora para pagamento do crédito.
2. Aprovação do processo de contemplação pela
administradora: Obrigatória análise direta e exclusiva da administradora, nas seguintes
situações: • Opção do consorciado por um bem de outra marca.
• Opção do consorciado pela entrega do bem por outra concessionária
(troca de revenda)
• Opção do consorciado pela compra de produto usado.
• Quando a contemplação for por lance com carta de avaliação.
• Quando, por qualquer razão, a concessionária não fizer jus ao benefício
de aprovação prévia do processo e contemplação previsto no item
acima.
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5 PROCEDIMENTO
5.1 ANÁLISE DO PROCESSO DE CONTEMPLAÇÃO:
Após formado o processo de contemplação, a concessionária fará a análise
completa de todos os documentos. Estando a documentação inteiramente em
conformidade com as instruções e critérios previstos neste manual, encaminhar, via
fax à Administradora, os documentos abaixo:
� Solicitação de Faturamento (SF) (formulário 4 Pág. 30 ) � Consulta do consorciado à Serasa/Concentre � Termo de transferência, quando for o caso (formulário 5 Pág. 31) � Comprovante de pagamento de lance, quando for o caso. � Nota fiscal – que deverá conter os seguintes dados (formulário 6 Pág. 32):
1. Informação sobre o recolhimento do ICMS (devido obrigatoriedade de
constar em nota fiscal à forma de recolhimento)
2. CFOP (código fiscal de operações de prestações)
3. Informação do grupo e cota
4. Informação de ALIENAÇÃO A YAMAHA ADMINISTRADORA DE
CONSÓRCIO S/C. LTDA (exceto para cotas quitadas).
5. Data de emissão da NF (que não poderá ser anterior a data de
contemplação)
6. Modelo do bem optado e bem faturado (faturar o modelo de acordo com
opção mencionada na Solicitação de Faturamento SF)
7. Dados do bem (marca, modelo, ano de fabricação, cor, número de
chassi, valor).
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5.2 PAGAMENTO DO BEM
A Administradora fará a conferência dos documentos. Para os processos de
contemplação recebidos até as 14:00 h, estando em ordem a documentação, a
Administradora efetuará o pagamento do bem no prazo de 48 horas.
OBS: para que o pagamento ocorra no prazo acima, todos os
documentos relacionados no item 1 deverão ser enviados bem como a Nota Fiscal não poderá conter nenhuma irregularidade.
5.2.1 Envio da documentação original
Obrigatoriamente a Concessionária deverá manter cópia de toda
documentação do processo por um prazo mínimo de 90 dias;
Os originais do Processo de Contemplação completo (conforme instrução
Pág. 11) deverão ser remetidos imediatamente à Administradora, devendo estar em
poder da mesma no prazo máximo de 07 dias úteis.
Para encaminhar a documentação, a Concessionária deverá utilizar
obrigatoriamente as pastas de processos fornecidas pela Administradora,
devidamente identificadas, com os documentos nela inseridos na ordem em que se
encontram relacionados no ckeck-list da referida pasta, sendo imprescindível a via
original da nota fiscal de entrega do produto.
5.3 PROCESSOS COM DOCUMENTAÇÃO PENDENTE
Constada qualquer irregularidade no processo de Contemplação recebido, a
Administradora devolverá à Concessionária todo o processo, com comunicação das
pendências verificadas ( formulário 7 Pág. 33 ).
As pendências deverão ser regularizadas imediatamente pela Concessionária
e o processo de contemplação completo deverá ser novamente encaminhado à
administradora no prazo máximo de 15 dias.
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A informação das irregularidades também estará disponível para a
Concessionária através da Internet.
Atenção – Suspensão do Benefício
O não envio da documentação original, a não regularização de documentação
pendente e/ou o pagamento do crédito sem conhecimento do consorciado, implicará
na SUSPENÇÃO AUTOMÁTICA DO BENEFÍCIO, ficando a Concessionária
responsável pela cota até a regularização do processo, ou até a quitação do plano nos
termos do convênio.
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6 ANÁLISE DO PROCESSO
De posse da documentação enviada, a Administradora fará a análise do
processo de 72 hr a contar da data do recebimento.
6.1 PROCESSOS COM DOCUMENTAÇÃO PENDENTE
Constatada qualquer irregularidade no processo de contemplação recebido, a
Administradora devolverá a Concessionária todo o processo, com comunicação das
pendências verificadas (formulário 7 Pág. 33 )
O consorciado receberá correspondência comunicando as pendências, com
prazo de 10 dias para a regularização a partir da data de recebimento.
As informações das irregularidades também estarão disponíveis para a
Concessionária através da Internet, pelo site WWW.CNY.YAMAHA-
MOTOR.COM.BR
OBS: Os processos de contemplação não devem ser enviados com
documentação incompleta ou com irregularidades, pois a devolução do
processo acarretará atraso na emissão da Autorização de Faturamento e
a insatisfação do cliente.
6.1.1 Emissão de autorização de faturamento
Aprovada a documentação, a Administradora emitirá a Autorização de
Faturamento (AF), que será disponibilizada para a Concessionária via Internet.
( formulário 8 Pág. 34).
No corpo da AF constarão observações a serem consideradas:
Bem de opção do consorciado
Validade da AF
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Reposição de estoque ou não
Saldo devedor do consorciado
Restrições se houver
ATENÇÃO: Somente após emissão da Autorização de Faturamento
(AF) pela Administradora é que a Concessionária poderá faturar o
produto para o consorciado.
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7 PAGAMENTO DO BEM
7.1 EMISSÃO DA NOTA FISCAL PELA CONCESSIONÁRIA
Após emitida a Autorização de Faturamento, a Concessionária estará
autorizada a emitir a Nota Fiscal para a entrega do bem ao consorciado, observando o
prazo de validade e opção feita pelo consorciado.
Para o pagamento da contemplação serão analisados os seguintes dados da
Nota Fiscal (formulário 6 Pág.. 32)
• Informação sobre o recolhimento do ICMS
• CFOP (código fiscal de operação de prestação)
• Informação do grupo e cota no corpo da Nota Fiscal
• Informação de ALIENAÇÃO À YAMAHA ADMINISTRADORA DE
CONSÓRCIO S/C LTDA no corpo da Nota Fiscal (exceto cotas
quitadas).
• Data de emissão da Nota Fiscal (não poderá ser anterior a data de
contemplação)
• Modelo bem optado e bem faturado (assim como a opção mencionada
na AF)
• Dados do bem (marca, modelo, ano de fabricação, cor, número do
chassi, valor)
7.1.1 Pagamento de bem usado ou de outra marca
Para pagamento de crédito referente ao bem usado ou de outra marca, além
da Nota Fiscal original, a Concessionária deverá enviar obrigatoriamente a Nota
Fiscal de origem do produto e cópia do Certificado de Registro do Veículo alienado ou
Consórcio Nacional Yamaha.
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17
7.1.2 Validade da Autorização de Faturamento (AF)
A AF terá validade até a data do próximo vencimento posterior à emissão da
mesma. Depois de referida data, a emissão da Nota Fiscal estará condicionada à
apresentação de comprovante de pagamento das parcelas vencidas e/ou diferenças
geradas após a liberação da AF.
7.1.3 Opção pelo Bem
O modelo deverá ser definido pelo consorciado no momento do
preenchimento da Solicitação de Faturamento.
Caso o consorciado opte por outro modelo depois de emitida a AF, deverá ser
enviada nova solicitação de faturamento com a nova opção para análise. Caso o
consorciado faça opção por modelo de preço superior ao bem base do plano, a
diferença deverá ser paga por ele diretamente à Concessionária. Na opção por bem de
menor valor, a diferença entre o valor do crédito e o bem retirado será lançado na
conta corrente do consorciado como antecipação de parcelas.
OBS: Após o pagamento do crédito, a Administradora informará
ao consorciado, por carta, os dados referente ao bem faturado, conforme
a Nota Fiscal emitida. ( formulário 9 Pág. 35).
7.1.4 Envio da Nota Fiscal via fax
É facultado à Concessionária o envio da Nota Fiscal via fax para pagamento
do bem no prazo de 24 h do recebimento da mesma, desde que recebida até às 16:00
horas. Após este horário, serão considerados como recebidos no dia seguinte. Fax
ilegível não serão considerados como recebidos.
A Nota Fiscal original devera ser enviada imediatamente a ser recebida pela
Administradora no prazo máximo de 7 dias corridos, juntamente com a cópia do CRV
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com a alienação fiduciária à Administradora, quando se tratar de bens de outras
marcas.
OBS: O não envio da Nota Fiscal original acarretara a suspensão
dos futuros pagamentos de contemplação via fax, ate que seja
regularizada a pendência.
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8 ALIENAÇÃO ELETRÔNICA
Devido exigência do DETRAN, nos Estados SP/RJ/MG/PR/GO a alienação
fiduciária dos veículos deverá ser feita eletronicamente, ou seja, ao dar entrada no
licenciamento o DETRAN já deverá ter sido informado eletronicamente pelo agente
financeiro – no caso, a Administradora – acerca da restrição de alienação. Sendo
assim, ao recebermos a Nota Fiscal, informaremos a restrição ao DETRAN de cada
estado, seja qual for a modalidade de aprovação e pagamento do crédito.
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9 LICENCIAMENTO
Visando agilizar o licenciamento da motocicleta, mantemos nas
concessionárias os Contratos de Alienação Fiduciária devidamente assinados pela
Yamaha Administradora de Consórcio S/C. Ltda, devendo o mesmo ser preenchido
conforme os dados do bem faturado. Após assinatura do consorciado, a
Concessionária deverá entregar uma via do contrato de alienação juntamente com a
Nota Fiscal ao consorciado a fim de que o consorciado providencie o licenciamento da
motocicleta.
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10 TRANSFERÊNCIA
O consorciado poderá transferir sua cota de consórcio de duas formas:
10.1 TRANSFERÊNCIA DE COTA NÃO CONTEMPLADA
A transferência da cota simples acontece quando consorciado, que estiver
com sua cota contemplada, decide vendê-la para um novo consorciado.
A Administradora não realiza nenhuma cobrança ao consorciado que deseja
transferir sua cota, somente solicita que seja enviado o Termo de Transferência
assinado pelo cedente e cessionário e com firma reconhecida por parte do cedente
para formalizar o processo.
Caso haja parcelas em aberto, a Administradora solicita que seja enviada,
junto ao termo de transferência, uma Carta Compromisso do novo consorciado,
comprometendo-se a quitá-la em forma de diluição nas parcelas a vencer ou
pagamento total no ato da transferência.
10.1.1 Documentos Necessários
Instrumento Particular de Cessão e Transferência de Direitos e
Obrigações, que deverá ser totalmente preenchido (exceto os campos com os dados
do bem), assinado pelo cedente (consorciado)e cessionário (novo consorciado) e com
firma reconhecida de ambos (Formulário 5 Pág. 31).
10.1.2 Débitos Vencidos
Havendo prestações vencidas em aberto, poderá o cessionário (novo
consorciado) assinar e enviar anexa ao termo de transferência uma carta
compromisso comprometendo-se a quitá-las da seguinte forma.
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Diluídas nas parcelas vincendas, divididas pelo número de meses de
participação do cessionário.
Diluídas a partir da contemplação, proporcionalmente aos meses faltantes.
Integralmente no ato da contemplação, reajustadas na forma prevista neste
instrumento.
OBS: Caso não haja manifestação formal do cessionário (novo
consorciado), as parcelas vencidas ainda não quitadas serão diluídas nas
parcelas a vencer, automaticamente.
10.1.3 Análise e Aprovação do Processo de Transferência
Recebida e aprovada a documentação pela Administração, é efetivada a
transferência incluindo os dados do novo consorciado no sistema, gerando uma carta
para o cessionário, com cópia para o cedente, confirmando que a transferência foi
concretizada na Administradora. (Formulário 10 Pág. 36). O instrumento de
transferência será assinado pela Administradora e a 3 via será encaminhada à
Concessionária para ser entregue ao cessionário.
OBS: Os termos de transferência com irregularidade serão
devolvidos para a Concessionária a fim de que sejam sanadas, e será
gerada carta para o cessionário com cópia para o cedente comunicando a
pendência e solicitando a sua regularização (Formulário 11 Pág. 37).
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11 TRANSFERÊNCIA DE COTA CONTEMPLADA
11.1 DOCUMENTOS NECESSÁRIOS:
� Instrumento Particular de Cessão e Transferência de Direitos e Obrigação- totalmente preenchido e assinado pelo cedente e cessionário, e com firma reconhecida de ambos (Formulário 5 Pág.. 31)
� Cópia legível do RG e CPF. � Comprovante de Residência- recente e em nome do cessionário
(novo consorciado), ou em nome de pessoa com grau de parentesco (pai, mãe, irmão e cônjuge).
� Ficha Cadastral Padrão- totalmente preenchida, sem rasuras e assinada pelo cessionário (a assinatura deverá ser idêntica com a do contrato de alienação. (Formulário 2 Pág. 28)
� Consulta à Serasa/Concentre – o cessionário não poderá apresentar restrição e caso o CPF esteja cancelado deverá providenciar a regularização.
� Comprovante de Renda – apresentar rendimento mensal equivalente a 3X o valor da prestação, independente do percentual já pago pelo cedente.
� Contrato de Alienação – todas as vias, com identificação de grupo e cota devidamente assinados e com firma reconhecida do cessionário (novo consorciado), e assinado pelo fiador, cônjuge do fiador (quando for o caso) (Formulário 3 Pág. 29).
11.1.1 Envio do Processo de Transferência
A concessionária deverá preparar e conferir a documentação do consorciado,
e encaminhar imediatamente o processo de transferência à Administradora para
análise e aprovação.
Obrigatoriamente a Concessionária deverá manter cópia de toda
documentação do processo por um prazo mínimo de 90 dias.
Para encaminhar a documentação, a Concessionária deverá utilizar
obrigatoriamente as pastas de processos fornecidas pela Administradora,
devidamente identificadas, com os documentos nela inseridos na ordem em que se
encontram relacionados no “check-list” da referida pasta.
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11.1.2 Análise e Aprovação dos Processos de Transferência
Havendo pendências e/ou irregularidades na documentação recebida, a
Administradora devolverá o processo de transferência à Concessionária para que
sejam regularizadas. Será gerada carta para o cessionário com cópia para o cedente
comunicando as pendências e/ou irregularidades, e solicitando a sua regularização
(Formulário 11 Pág. 37)
Aprovado o processo de transferência, serão incluídos os dados do novo
consorciado no sistema, gerando uma carta para o cessionário, com cópia para o
cedente, confirmando que a transferência foi concretizada na Administradora.
(Formulário 10 Pág. 36).
O instrumento de transferência, será assinado pela Administradora e a 3 via
será encaminhada à Concessionária para ser entregue ao cessionário, devendo o
mesmo providenciar a transferência do veículo junto ao DETRAN.
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12 SUBSTITUIÇÃO DE GARANTIA
Para os casos de substituição de garantia todas as parcelas vencidas
obrigatoriamente deverão estar pagas. Não será admitida a diluição das parcelas
vencidas nas a vencer
12.1 Documentos Necessários
O bem oferecido em substituição deverá ter o valor de avaliação igual ou
superior ao saldo devedor da cota.
• O1 carta de avaliação constando todos os dados do bem oferecido em substituição, devidamente assinado e com identificação do emitente.
• Termo de garantia de câmbio e motor por 03 meses no caso de veículo usado.
• Contrato de alienação assinado (3 vias) (Formulário 3 Pág. 29) • Nota fiscal de venda ou CRV (Certificado de Registro de Veículo) do
bem oferecido em substituição.
12.2 Envio do Processo de Substituição de Garantia
A concessionária deverá preparar e conferir a documentação do consorciado,
e encaminhar imediatamente o processo de substituição de garantia à
Administradora para a análise e aprovação.
Obrigatoriamente a Concessionária deverá manter cópia de toda
documentação de processo por um prazo mínimo de 90 dias.
Para encaminhar a documentação, a Concessionária deverá utilizar
obrigatoriamente as pastas de processos fornecidas pela Administradora,
devidamente identificadas, com os documentos nela inseridos na ordem em que se
encontram relacionados no “check-list” da referida pasta.
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12.3 Análise e Aprovação do Processo de Substituição de Garantia
Havendo pendências e/ou irregularidades na documentação recebida, a
Administradora devolverá o processo de substituição de garantia à Concessionária
para que sejam regularizadas.
Será gerada carta para o consorciado comunicando as pendências e/ou
irregularidades, e solicitando a sua regularização (Formulário 11 Pág. 37).
Aprovado o processo de substituição de garantia, serão incluídos os dados da
nova garantia no sistema, gerando uma carta para o consorciado informando-o, bem
como solicitando o envio do CRV do bem oferecido em substituição já com a
alienação a favor da Yamaha Administradora de Consórcio. (Formulário 12 Pág.
38).
OBS: Após o recebimento do CRV do bem oferecido em
substituição licenciado em nome do consorciado e, com o devido
gravame de alienação do novo bem, é emitido o instrumento de liberação
do bem que estava originalmente em garantia, e enviado à
Concessionária para ser entregue ao consorciados.
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ANEXO 1 – DECLARAÇÃO DE RENDIMENTOS
28
28
ANEXO 2 – FICHA CADASTRAL
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ANEXO 3 – CONTRATO DE ALIENAÇÃO FIDUCIÁRIA
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ANEXO 4 – SOLICITAÇÃO DE FATURAMENTO (SF)
31
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ANEXO 5 – TERMO DE TRANSFERÊNCIA
32
32
ANEXO 6 – NOTA FISCAL (NF)
33
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ANEXO 7 – COMUNICAÇÃO DE PENDÊNCIAS
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ANEXO 8 – AUTORIZAÇÃO DE FATURAMENTO
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ANEXO 9 – CARTA DE DADOS DO BEM FATURADO
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ANEXO 10 – CARTA DE TRANSFERÊNCIA
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ANEXO 11 – SOLICITAÇÃO DE REGULARIZAÇÃO DE PENDÊNCI AS
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ANEXO 12 – SUBSTITUIÇÃO DE GARANTIA
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