universidade estadual do oeste do paranÁ - unioeste...
TRANSCRIPT
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ - UNIOESTE
CAMPUS DE FRANCISCO BELTRÃO
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM GESTÃO E
DESENVOLVIMENTO REGIONAL - NÍVEL DE MESTRADO
KELLERMAN AUGUSTO LEMES GODARTH
FATORES DISCRIMINANTES DE MORTALIDADE E SOBREVIVÊNCIA DE
MICRO E EMPRESAS DE PEQUENO PORTE DE FRANCISCO BELTRÃO -
PARANÁ
FRANCISCO BELTRÃO
2015
ii
KELLERMAN AUGUSTO LEMES GODARTH
FATORES DISCRIMINANTES DE MORTALIDADE E SOBREVIVÊNCIA DE
MICRO E EMPRESAS DE PEQUENO PORTE DE FRANCISCO BELTRÃO -
PARANÁ
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação stricto sensu em Gestão e
Desenvolvimento Regional- nível de Mestrado da
Universidade Estadual do Oeste do Paraná –
UNIOESTE – campus de Francisco Beltrão, como
requisito obrigatório para obtenção do Título de
Mestre em Gestão e Desenvolvimento Regional,
Área de concentração Gestão e Desenvolvimento
Regional.
Linha de Pesquisa: Gestão Organizacional
Orientador: Prof. Dr. Edison Luiz Leismann
FRANCISCO BELTRÃO
2015
Autorizo a reprodução e divulgação total ou parcial deste trabalho, por qualquer meio
convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.
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iv
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho às mulheres e homens de
minha vida: Terezinha, Neusa e Alvaro, que
me deram (ou emprestaram) o dom da vida;
Cleusa, Kellerman e Kenny, sem os quais esta
vida não valeria a pena!
v
AGRADECIMENTOS
À Deus, por ser tão bom e amável;
À minha amada esposa, Cleusa, merecedora de 50% ou mais deste título; exemplo de
mulher, companheira, esposa, mãe, profissional......... Só tenho a agradecer Papai do Céu por
ter colocado você no meu caminho;
Meus filhos Kellerman e Kenny, por simplesmente existirem, e me fazerem um ser
humano melhor;
Minha mãe Terezinha, que sem ter me dado a vida, tem me guiado nos caminhos
corretos desta caminhada, com amor e dedicação;
Meus pais Alvaro e Neusa (in memoriam), eu sei que vocês estão aqui, me dando o
suporte espiritual nesta árdua tarefa, e sempre, por toda a vida;
Meus irmãos Amelia, Mariane e Alvaro, minha afilhada Isabela e minha sobrinha
Juliana, a quem amo sem precisar de motivos, e a quem sempre poderei correr nas horas de
precisão;
A meus familiares postiços, Germilede, Neusa, Jaquelini e Angela, que sem eu ter do
seu sangue, me sinto parte integral da família;
A todos meus familiares das famílias Godarth, Lemes, Dallastra, Poloni e Caciamani,
obrigado por me acolherem entre os seus;
A todos os meus inúmeros amigos, são tantos e tão bons que não quero correr o risco
de ser injusto e esquecer de alguém. Mas posso representá-los pela Turma dos Sete, eternos
amigos de Curitiba, amizade de mais de 30 anos. Meu caráter foi moldado nessas relações de
amizade, e por isso agradeço a cada um que vem e fica na minha vida;
A todos os meus professores, de toda a vida, cada um participou de forma decisiva
para que eu possa ser, a cada dia mais, uma melhor pessoa e um melhor profissional, aqui
representados de forma honrosa por um dos melhores entre os melhores, Prof. Edison Luiz
Leismann, com orgulho, meu orientador;
A todas as Instituições de Ensino onde ministrei aulas, por me deixarem praticar o
que nasci para fazer!
A todos meus coautores de artigos científicos, por partilhar comigo o desejo de
melhorar a ciência da administração, afim de termos melhores organizações a serviço das
pessoas;
À UNIOESTE e todo seu corpo docente e técnico-administrativo, por possibilitarem
esta formação acadêmica tão importante em minha carreira;
vi
E finalmente a todos aqueles que se envolveram mais diretamente neste trabalho,
meu agradecimento infinito: Professores Edison Luiz Leismann; Claudio Mioranza, Claudio
Rojo e Ivete Inês Pastro; minha esposa Cleusa, minha cunhada Neusa, minhas sobrinhas
Isabela, Angela e Jaquelini, meus colegas professores Lucas Gomes de Oliveira e André Luiz
Comunelo, minha ex-aluna Adriana Mellk Picagewski; minha irmã e revisora Amelia, minha
‘chefa’ Dianalu de Almeida Caldato, Projeto Bom Negócio Paraná, Prefeitura Municipal de
Francisco Beltrão, Secretário Luiz Geremia, todos os empresários e empresárias que se
dispuseram a responder o questionário, e espero não ter esquecido de ninguém!!!!!!!!!!!!!
MEU MUITO OBRIGADO A TODOS!!!!!!!!!!
vii
Saber todo mundo sabe
Querer todo mundo quer
Mais fácil falar do que fazer....
Nem sempre faço o que é
Melhor pra mim
Mas nunca faço o que eu
Não tô afim de fazer....
Sei que parecem idiotas
As rotas que eu traço
Mas tento traçá-las eu mesmo....
O tempo vai passando, o passado vai pesando
O futuro ninguém sabe, ninguém vê
Vai abrir uma janela de oportunidade
Esteja pronto de verdade pra saltar....
Já vivi tanta coisa, tenho tantas a viver
Tô no meio da estrada e nenhuma derrota vai
me vencer....
Não quero ser o que eu não sou, eu não sou
maior que o mar....
Tenho muito mais dúvidas do que certezas....
Humberto Gessinger
viii
RESUMO
GODARTH, Kellerman Augusto Lemes. Fatores Discriminantes de Mortalidade e
Sobrevivência de Micro e Empresas de Pequeno Porte de Francisco Beltrão – Paraná.
2015. 113 f. Dissertação (Mestrado) – Universidade Estadual do Oeste do Paraná, Francisco
Beltrão, 2015.
As Micro e Empresas de Pequeno Porte (MPE) são reconhecidamente peças importantes no
tabuleiro do Desenvolvimento Regional. Tem papel importante na geração de emprego e
renda, contribuindo fortemente para o tal desenvolvimento. Não é exclusividade do município
de Francisco Beltrão/PR, lócus desta pesquisa, pois este fato acontece em qualquer região do
país. Contudo, o alto índice de mortalidade das Micro e Empresas de Pequeno Porte (MPE)
no Brasil tem sido destaque na imprensa ao longo dos anos. Não é diferente no estado do
Paraná, e infere-se que também não o seja no município de Francisco Beltrão. Tal fato tem
sido estudado em diversas áreas do conhecimento humano, principalmente pelos estudiosos
do Empreendedorismo, mas também da Administração, das Ciências Econômicas, da Gestão
Pública, do Desenvolvimento Regional, entre outros. Este estudo tem como tema a
Mortalidade de Empresas, relacionado como efeito de competitividade, perfil de liderança,
ferramentas utilizadas para a tomada de decisão e formação do gestor e sua consequência para
o desenvolvimento regional. O objetivo apresentado é identificar fatores discriminantes para a
sobrevivência e mortalidade das Micro e Empresas de Pequeno Porte de Francisco Beltrão -
Paraná. Esta pesquisa pode ser classificada de diversas formas. Primeiramente quanto ao
método de abordagem, caracteriza-se pelo método hipotético-dedutivo, pois utiliza-se da
racionalização do método dedutivo e da experimentação do método indutivo. O método de
procedimento foi o estatístico, relacionado à abordagem de pesquisa quantitativa, A pesquisa
é ainda de natureza aplicada. Quanto ao objetivo, distingue-se como exploratória. Já nos
procedimentos técnicos foram utilizadas a Estatística Descritiva, através da verificação da
frequência e do cruzamento de dados (CrossTabs), que geraram inferências para o uso da
Regressão Logística Binária, ferramenta da Análise Multivariada de Dados, com uso da
ferramenta computacional SPSS 18.0. Foram pesquisadas uma amostra de 315 empresas de
Francisco Beltrão, sendo 266 ativas e 49 descontinuadas. Os resultados encontrados
respondem à questão problema desta dissertação, estatisticamente ficaram comprovados que 7
variáveis foram identificadas e caracterizam um conjunto de fatores discriminantes, sendo
elas 3 para mortalidade: a permissão para que a equipe resolva problemas sem intervenção do
gestor; a realização de pesquisas de satisfação dos clientes; e o estabelecimento de metas; e 4
para a sobrevivência: o controle de estoque; o cálculo da rentabilidade; o uso do fluxo de
caixa como fonte de informação para tomada de decisão; e a quantidade de cursos realizados
pelo gestor.
Palavras-chave: Fatores Discriminantes. Mortalidade. Sobrevivência. Micro e Empresas de
Pequeno Porte. Francisco Beltrão.
ix
ABSTRACT
GODARTH, Kellerman Augusto Lemes. Discriminant factors Mortality and Survival of
Micro and Small Enterprises Francisco Beltran – Paraná. 2015. 113 f. Dissertação
(Mestrado) – Universidade Estadual do Oeste do Paraná, Francisco Beltrão, 2015.
The Micro and Small Enterprises (MSEs) are known to be important pieces on the board of
the Regional Development. Plays an important role in generating employment and income,
strongly contributing to such development. It is exclusive of the city of Francisco Beltrão /
PR, locus of this research, as it actually happens in any region of the country. However, the
high rate of mortality of Micro and Small Enterprises (MSEs) in Brazil has been featured in
the press over the years. It's no different in the state of Paraná, and it appears that is also not in
the municipality of Francisco Beltrão. This has been studied in several areas of human
knowledge, especially by the Entrepreneurship scholars, but also the Government,
Economics, Public Management, Regional Development, among others. This study has as its
theme the Company Mortality related to competitiveness effect, leadership profile, tools used
for decision making and training manager and its consequences for regional development. The
presented objective is to identify discriminating factors for survival and mortality of Micro
and Small Enterprises Francisco Porte Beltrão - Paraná. This research can be classified in
various ways. First as to the method of approach, characterized by the hypothetical-deductive
method because it uses the rationalization of the deductive method and experimentation of the
inductive method. The method of procedure was the statistician, related to quantitative
research approach, the research is still applied nature. As for the goal, distinguishes itself as
exploratory. Have the technical procedures were used to descriptive statistics, by checking the
frequency and data crossing (crosstabs), generating inferences for the use of Binary Logistic
Regression, Data Multivariate Analysis tool, using the computational tool SPSS 18.0. We
investigated a sample of 315 companies of Francisco Beltrao, with 266 active and 49
discontinued. The results answer the question problem of this dissertation, were statistically
proven that 7 variables were identified and characterized a set of discriminating factors, which
were 3 for mortality: permission for the team to solve problems without management
intervention; conducting customer satisfaction surveys; and goal setting; and 4 for survival:
inventory control; the calculation of profitability; the use of cash flow as a source of
information for decision making; and the number of courses taken by the manager.
Keywords: Discriminant factors. Mortality. Survival. Micro and Small Businesses. Francisco
Beltrão.
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Linha do tempo das pesquisas sobre mortalidade de MPE no Brasil ...................... 22
Figura 2 - Assuntos abordados na Fundamentação Teórica ..................................................... 34
Figura 3 - O modelo da dinâmica da competitividade.............................................................. 45
Figura 4 - A Busca da Competitividade ................................................................................... 46
Figura 5 - Fases do crescimento até envelhecimento vivido pelas empresas ........................... 49
Figura 6 - Teorias sobre Liderança ........................................................................................... 52
Figura 7 - Gênero do entrevistado * O empreendimento continua em atividade
Crosstabulation ......................................................................................................................... 71
Figura 8 - Em média, sua empresa mantém/manteve quantos pessoas trabalhando, incluindo
membros da família * O empreendimento continua em atividade Crosstabulation ................. 72
Figura 9 - Permite que sua equipe resolva problemas sem sua intervenção * O
empreendimento continua em atividade Crosstabulation ......................................................... 73
Figura 10 - Permite que a equipe estabeleça seu próprio ritmo de trabalho * O
empreendimento continua em atividade Crosstabulation ......................................................... 74
Figura 11 - Estabelece metas de vendas * O empreendimento continua em atividade
Crosstabulation ......................................................................................................................... 75
Figura 12 - Realiza pesquisa formal de satisfação dos clientes * O empreendimento continua
em atividade Crosstabulation ................................................................................................... 75
Figura 13 - O estoque é controlado em formulário e/ou planilha próprios * O empreendimento
continua em atividade Crosstabulation ..................................................................................... 76
Figura 14 - A rentabilidade (Lucro ÷ (Capital Próprio=Patrimônio Líquido)) é calculada
mensalmente * O empreendimento continua em atividade Crosstabulation ............................ 77
Figura 15 - Para tomada de decisão, utiliza como fonte de informação o Fluxo de Caixa * O
empreendimento continua em atividade Crosstabulation ......................................................... 78
Figura 16 - Nos últimos 5 (cinco) anos, o principal Gestor da Empresa participou de cursos
realizados pelo SEBRAE, Associação Comercial, SENAI, SENAC e/ou outras instituições *
O empreendimento continua em atividade Crosstabulation ..................................................... 79
Figura 17 - Classification Tablea,b ............................................................................................ 84
Figura 18 - Variables in the Equation ....................................................................................... 84
Figura 19 - Omnibus Tests of Model Coefficients ................................................................... 85
Figura 20 - Model Summary .................................................................................................... 85
Figura 21 - Hosmer and Lemeshow Test.................................................................................. 86
xi
Figura 22 - Classification Tablea .............................................................................................. 86
xii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Taxa de sobrevivência de empresas de 2 anos, evolução no Brasil ....................... 41
Gráfico 2 - Taxa de mortalidade de empresas de 2 anos, evolução no Brasil .......................... 42
Gráfico 3 - Perfil de Idade ........................................................................................................ 64
Gráfico 4 - Gênero dos entrevistados ....................................................................................... 64
Gráfico 5 - Média de número de colaboradores ....................................................................... 65
Gráfico 6 - Método de Precificação .......................................................................................... 67
Gráfico 7 - Número de Ações Trabalhistas .............................................................................. 68
Gráfico 8 - Nível de Escolaridade do Gestor ............................................................................ 69
Gráfico 9 - Quantidade de participação em cursos pelo gestor ................................................ 69
Gráfico 10 - Observações por grupo e predição das probabilidades ........................................ 90
xiii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Impostos e contribuições que estão e os que não estão unificados no SIMPLES .. 37
Quadro 2 - Classificação do porte da empresa considerando o número de funcionários ......... 38
Quadro 3 - Classificação do porte da empresa utilizada pelas instituições .............................. 38
Quadro 4 - Dois estilos básicos de liderança ............................................................................ 52
Quadro 5 - Frequências sintetizadas das variáveis da pesquisa................................................ 63
Quadro 6 - Resumo dos principais Cross Tabs ........................................................................ 80
Quadro 7 - Variáveis da Equação ............................................................................................. 88
Quadro 8 - Serviços disponibilizados no Centro Empresarial .................................................. 92
Quadro 9 - Cruzamento das variáveis discriminantes com os serviços oferecidos .................. 94
xiv
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 16
1.1 TEMA ........................................................................................................................ 19
1.2 PROBLEMA ............................................................................................................. 19
1.3 OBJETIVOS .............................................................................................................. 20
1.3.1 Objetivo Geral ......................................................................................................... 20
1.3.2 Objetivos Específicos ............................................................................................... 20
1.4 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 20
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................. 22
2.1 REVISÃO DE LITERATURA ................................................................................. 22
2.1.1 Pesquisas realizadas de 1999 a 2002 ...................................................................... 22
2.1.2 Pesquisas realizadas de 2003 a 2008 ...................................................................... 25
2.1.3 Pesquisas realizadas de 2009 a 2012 ...................................................................... 29
2.2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 33
2.2.1 Empreendedorismo ................................................................................................. 34
2.2.2 As Micro e Empresas de Pequeno Porte (MPE) ................................................... 35
2.2.2.1 Aspectos Legais ......................................................................................................... 36
2.2.2.2 Características de Gestão de MPE ............................................................................. 38
2.2.3 Taxa de Mortalidade de MPE ................................................................................ 40
2.2.4 Fatores Discriminantes para a Mortalidade de Empresas .................................. 42
2.2.4.1 Competitividade......................................................................................................... 43
2.2.4.1.1 Análise estrutural das indústrias ............................................................................... 47
2.2.4.1.2 Tempo de Vida (Mercado) ......................................................................................... 48
2.2.4.2 Perfil de Liderança .................................................................................................... 50
2.2.4.2.1 Teorias Sobre Liderança ........................................................................................... 51
2.2.4.2.2 Teorias sobre Estilos de Liderança ........................................................................... 52
2.2.4.3 Ferramentas para Tomada de Decisão ....................................................................... 53
2.2.4.4 Formação do Gestor................................................................................................... 54
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 57
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .................................................................... 57
3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................ 58
3.2.1 População e Amostra ............................................................................................... 58
3.2.2 Sujeitos de Pesquisa ................................................................................................. 59
xv
3.3 ESTRATÉGIA DE COLETA E TRATAMENTO DE DADOS .............................. 59
3.3.1 Estratégia de Coleta de Dados ................................................................................ 59
3.3.2 Tratamento dos Dados ............................................................................................ 59
3.4 LIMITAÇÕES DO MÉTODO .................................................................................. 61
4 DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................ 62
4.1 ANÁLISE DA FREQUÊNCIA ................................................................................. 62
4.1.1 Dados gerais ............................................................................................................. 62
4.1.2 Competitividade ....................................................................................................... 64
4.1.3 Estilo de Liderança .................................................................................................. 65
4.1.4 Ferramentas para Tomada de Decisão .................................................................. 66
4.1.5 Formação do Gestor ................................................................................................ 68
4.2 CROSS TABS ............................................................................................................. 70
4.3 REGRESSÃO LOGÍSTICA ...................................................................................... 83
4.4 POLÍTICAS PÚBLICAS MUNICIPAIS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO
REGIONAL ............................................................................................................... 91
4.4.1 SEMDETEC ............................................................................................................. 91
4.4.2 Legislação Municipal ............................................................................................... 95
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÕES ................................................. 97
5.1 RECOMENDAÇÕES ................................................................................................ 99
5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ................................................................................ 99
5.3 SUGESTÕES DE CONTINUIDADE ..................................................................... 100
REFERENCIAS .................................................................................................... 101
APÊNDICE A – Questionário aplicado aos empresários .................................. 108
16
1 INTRODUÇÃO
É constante ao longo de toda a história da humanidade o surgimento de novos
produtos, serviços e formas de organização e administração. Assim, a economia sempre se
transforma, tendo constantemente nova aparência. Desta forma, comumente surgem empresas
com conhecimento cada vez mais especializado, que tem como consequência a redução de
empregos em empresas grandes, levando as pessoas a abrirem seu próprio negócio, ocorrendo
o crescimento do número de micro e empresas de pequeno porte (MPE). Estas empresas se
moldam rapidamente às condições de mercado, podendo suprir suas demandas em curto
prazo, pois sua estrutura simplificada permite novas experiências, flexibilização e capacidade
de adaptação rápida às mudanças tecnológicas (LACORTE, 2006). Assim, destaca-se a
importância das Micro e Empresas de Pequeno Porte para suprir rapidamente as demandas do
mercado, fato relevante para a economia.
Para Dornelas (2014), o papel do empreendedor sempre foi fundamental na sociedade,
com destaque mais recentemente devido aos avanços tecnológicos, que requerem um número
maior de empreendedores. A economia e os meios de produção se sofisticaram, exigindo
formalização de conhecimentos, que antigamente eram obtidos empiricamente. Para o autor, a
competitividade na economia também força novos empresários a adotar novas formas de agir.
Portanto, o atual contexto é propício para o surgimento de novas MPE, e a capacitação dos
futuros empreendedores vem sendo prioridade em muitos países, inclusive no Brasil, com a
criação de cursos e matérias específicas de empreendedorismo como alternativa aos
estudantes que venham a ser criadores de novos negócios.
As MPE em conjunto tornam-se relevantes para o país, isso pode ser verificado com as
contribuições oferecidas, como a geração de novos empregos, inserção de inovações,
estipulam competição, concedem auxílio às grandes empresas e produzem bens e serviços
com eficiência (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 2001). No Brasil, as empresas de
pequeno porte complementam as áreas de atuação das organizações de maior porte e
empregam boa parte da mão de obra que entra no mercado de trabalho (MORELLI, 19941
apud VIAPIANA, 2001). Logo, as Micro e Empresas de Pequeno Porte mostram-se
importantes para o desenvolvimento do país, do estado do Paraná, como também para o
município de Francisco Beltrão.
1 MORELLI, G. H. de F. Micro e pequenas empresas: a necessidade de prioridade na política econômica. São
Luiz: Sebrae, 1994.
17
Alguns exemplos da importância do empreendedorismo são explorados por Dornelas
(2014), que destaca as ações desenvolvidas relacionadas ao tema, como programas de
incubação de empresas e parques tecnológicos, desenvolvimento de currículos integrados que
estimulem o empreendedorismo em todos os níveis de educação, programas e incentivos
governamentais para promover a inovação e a transferência de tecnologia, os subsídios
governamentais para a criação e desenvolvimento de novas empresas, criação de agências de
suporte ao empreendedorismo e à geração de negócios, programas de desburocratização e
acesso ao crédito para empresas de pequeno porte, e o desenvolvimento de instrumentos para
fortalecer o reconhecimento da propriedade intelectual.
Também como exemplo, em 2009 no Fórum Econômico Mundial de Davos
(DORNELAS, 2014), ocorreu a reunião denominada “Educando a próxima onda de
empreendedores” que recomendou como forma de potencializar o empreendedorismo
desenvolver habilidades de liderança e conhecimento do mundo e do ambiente, enfatizar a
educação empreendedora na educação formal de forma transversal e não apenas disciplinar,
utilizar a interatividade com foco na experimentação, na ação e na análise e solução de
problemas.
Contudo, o alto índice de mortalidade das Micro e Empresas de Pequeno Porte (MPE)
no Brasil tem sido destaque na imprensa ao longo dos anos. Não é diferente no estado do
Paraná, e infere-se que também não o seja no município de Francisco Beltrão. Tal fato tem
sido estudado em diversas áreas do conhecimento humano, principalmente pelos estudiosos
do Empreendedorismo, mas também da Administração, das Ciências Econômicas, da Gestão
Pública, do Desenvolvimento Regional, entre outros, como nos estudos de Bonacim, Cunha e
Corrêa (2009); Brasil (2012); Dutra (2002); Ferreira (2006); Ferreira et al. (2012); IBPT
(2013); Iglésias (2009); Lins (2011); Lopes (2012); Lucato (2003); Moreira (2013); Nunes,
Miranda e Ferreira (2010); Pelissari et al. (2011); Riche (2009); Sebrae (2013).
Os motivos que podem levar uma MPE a encerrar as atividades são vários, e têm sido
explorados em pesquisas das áreas citadas. Destarte, o assunto não é novo, mas busca-se nesta
pesquisa identificar variáveis específicas, e sobretudo analisar o município definido como
foco, seja ele Francisco Beltrão, localizado na região Sudoeste do Paraná. Conforme os
estudos citados acima, pode-se exemplificar como fatores discriminantes para sobrevivência e
mortalidade das MPE, faturamento, investimentos, endividamento, competitividade,
inovação, desafios, a participação de mercado, o crescimento de vendas, o retorno sobre o
patrimônio líquido, o índice de liquidez corrente, o índice de liquidez geral, o índice de
endividamento geral, a existência efetiva de um sistema de qualidade certificado conforme as
18
normas ISO 9000, a utilização de técnicas just-in-time na produção, a prática efetiva de, pelo
menos, 5 princípios básicos da gestão moderna de recursos humanos, a existência efetiva de
um sistema de gestão ambiental em linha com as exigências da norma ISO 14001, uma
atuação permanente, estruturada e em constante evolução no comércio internacional, possuir
um site na internet que seja, pelo menos, de terceira geração. Também a estrutura financeira
empresarial, preparação para empreender, forma de empreender, avanço da legislação, o
aumento na escolaridade dos empreendedores, forte crescimento do mercado consumidor
interno, falta de clientes, capital, concorrência, burocracia, impostos, falta de planejamento,
de técnicas de marketing, de avaliação de custos, de fluxo de caixa, escolaridade,
concorrência, competências de liderança, mensuradas a partir da percepção dos gestores, das
respectivas equipes de trabalho, horas de treinamento, utilização de estratégias de
aprendizagem no trabalho, efeito moderador da motivação para aprender, estilo de liderança,
falta de planejamento prévio, escassez de linhas de crédito, baixa demanda por seus produtos
e serviços, elevada carga tributária, falta de planejamento e informações do mercado,
complexidade tributária e burocracias, dificuldade no acesso a crédito financeiro e a
investimentos, tecnologias de gestão complexas e de alto custo, brigas familiares ou de sócios,
falência, encerramento espontâneo de atividades, doença, morte, falta de estímulo à
manutenção do negócio, desatualização tecnológica, política econômica, qualificação,
organização, dedicação e a capacidade de assumir riscos e de inovar no negócio, planejamento
do negócio, falta de foco e identidade, ausência de planejamento do negócio, pouco
conhecimento do mercado, legislação favorável aos negócios de pequeno porte, com menos
tributos e burocracia, o aumento da escolaridade no país, e por consequência também nas
empresas, o mercado nacional fortalecido, planejamento, as finanças em dia, a inovação, o
uso de indicadores, a prospecção de novos clientes, a formação empresarial, a análise de
mercado, análise do sistema de informação presente nas empresas extintas, ambiente interno e
externo.
As Micro e Empresas de Pequeno Porte são reconhecidamente peças importantes no
tabuleiro do Desenvolvimento Regional. Tem papel importante na geração de emprego e
renda, contribuindo fortemente para o tal desenvolvimento. Não é exclusividade do município
escolhido como foco, pois este fato acontece em qualquer região do país. A questão é verificar
se os índices nacionais e estaduais se repetem, e se influenciam na dinâmica econômica e
social da região.
Foram utilizados métodos estatísticos para inferência dos fatores discriminantes, com
destaque para a Regressão Logística, de forma a definir dois grupos de empresas: as que
19
sobreviveram e as que encerraram atividades. Partiu-se do pressuposto inicial, a partir da
literatura explorada, de que são fatores discriminantes a competitividade, o perfil de liderança,
as ferramentas utilizadas para a tomada de decisão e a formação do gestor.
A competitividade foi estudada em termos da escala, mensurada pelo número de
funcionários.
O perfil de liderança foi definido à luz da “Teoria dos Estilos de Liderança” de Kurt
Lewin, que classifica esses estilos em autoritário, democrático e liberal.
Já as ferramentas utilizadas para a tomada de decisão foram estudadas com base no
uso de informações gerenciais e/ou sistematizadas (DRE – Demonstrativo do Resultado do
Exercício, fluxo de caixa, BP – Balanço Patrimonial, e outros), e informais (conversa com
vendedores, fornecedores, funcionários).
Mensurou-se a formação do gestor em termos de seu estudo formal (Ensino
Fundamental, Médio, Superior, Pós-Graduação), e quantidade de cursos livres por diferentes
instituições (SEBRAE, Associação Comercial, SENAC, entre outros), mensurados em escala
(nenhum, 1 a 5 por ano, 6 ou mais).
1.1 TEMA
Mortalidade e Sobrevivência de Micro e Empresas de Pequeno Porte e sua importância
no Desenvolvimento Regional do município de Francisco Beltrão/PR.
Mortalidade de Empresas, relacionado como efeito de competitividade, perfil de
liderança, ferramentas utilizadas para a tomada de decisão, formação do gestor e sua
consequência no desenvolvimento regional.
1.2 PROBLEMA
Diante de vários estudos e pesquisas citadas nos capítulos vindouros, apresenta-se
como problema de pesquisa:
Competitividade, perfil de liderança, ferramentas utilizadas para a tomada de
decisão e formação do gestor são fatores discriminantes para a sobrevivência e
mortalidade das Micro e Empresas de Pequeno Porte?
20
1.3 OBJETIVOS
Os objetivos da pesquisa dão norte às atividades a serem realizadas durante o estudo,
com o fim de atingir o que se propõe com a pergunta de pesquisa.
1.3.1 Objetivo Geral
Inferir se competitividade, perfil de liderança, ferramentas utilizadas para a tomada de
decisão e formação do gestor são fatores discriminantes para a sobrevivência e mortalidade
das Micro e Empresas de Pequeno Porte de Francisco Beltrão - Paraná.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) levantar informações sobre as empresas descontinuadas e sobreviventes buscando
inferir sobre os fatores discriminantes para a sobrevivência e mortalidade das empresas;
b) caracterizar os principais gestores e grupos de empresas sobreviventes e que foram
descontinuadas, buscando aspectos que permitam apontar características desses gestores;
c) identificar, caracterizar e relacionar os fatores discriminantes com as políticas
públicas relacionadas ao desenvolvimento regional.
1.4 JUSTIFICATIVA
O setor privado vem sendo a mola propulsora de desenvolvimento e geração de
qualidade de vida a muito tempo, mas principalmente após a vitória do modelo capitalista
com a derrocada do modelo comunista, no fim da década de 90 do século passado. Sendo
assim, as empresas privadas representam papel importante na sociedade contemporânea, pois
através destas que os indivíduos vêm alcançando seus objetivos próprios, e senão for para este
fim, qual seria a razão da existência das empresas?
Evidenciada a importância das empresas, há de se destacar que as Micro e Empresas
de Pequeno Porte (MPE) representam em termos quantitativos a grande maioria daquelas, mas
também em termos de geração de emprego e renda estas têm papel central, principalmente
fora das capitais, metrópoles e centros industriais de grande porte. É assim que as MPE
ganham relevância no município a ser estudado, qual seja o município Francisco Beltrão, que
fica a 470 quilômetros da capital do estado, Curitiba.
21
Estudar os fatores que podem discriminar entre empresas encerradas nos primeiros
anos de vida daquelas que sobrevivem no mercado no mesmo período torna-se importante
neste contexto, como forma de proporcionar qualidade de vida às pessoas que vivem na
região, pela potencialização do emprego e da renda.
A presente pesquisa pretende demonstrar causas da mortalidade e sobrevivência das
MPE, e consequências para o desenvolvimento regional. Partindo de pressupostos
identificados na literatura pertinente, testar-se-á tais variáveis como fatores discriminantes. As
consequências para o desenvolvimento regional serão analisadas também à luz da literatura
estudada, mas de forma qualitativa, a partir dos resultados quantitativos estatísticos
encontrados.
Outro resultado plausível da pesquisa é de que, sabedores das causas de mortalidade
das MPE, pode-se estimular novos empresários a evitá-las, através de campanhas,
capacitação, informação em geral. Desta forma, pode-se desenvolver materiais de divulgação,
cursos, palestras, treinamentos e outras formas de informação de forma a alertar os futuros e
atuais empreendedores a não errarem nos mesmos erros de outros.
E quanto ao relacionando com o desenvolvimento regional, torna-se útil para
estabelecimento de estratégias estimuladoras do próprio desenvolvimento regional, pois
cientes dos fatores que causam a sobrevivência das MPE, pode-se estabelecer tais estratégias
regionais.
Pessoal e profissionalmente, este estudo trará possibilidades de desenvolvimento, na
carreira acadêmica, para qual a titulação de mestre se faz muito importante, além de que esta
pesquisa foi uma paixão e opção particular. O assunto também surgiu como tema de interesse
pela atuação profissional, ao longo dos anos, junto às MPE, sendo como funcionário,
consultor e proprietário.
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo está dividido em duas partes. A primeira tratará da revisão de literatura,
que traz as pesquisas mais atualizadas realizadas sobre o assunto no Brasil. A segunda
explorará a fundamentação teórica, que discorre sobre os conteúdos necessários ao
conhecimento do assunto ora tratado.
2.1 REVISÃO DE LITERATURA
O assunto referente à mortalidade das MPE sempre esteve presente na literatura
especializada. A figura 1 a seguir demonstra os trabalhos realizados entre 1999 e 2012, que
serão detalhados na sequência.
Figura 1 - Linha do tempo das pesquisas sobre mortalidade de MPE no Brasil
Fonte: Dados da pesquisa, 2014
2.1.1 Pesquisas realizadas de 1999 a 2002
Para Labes (1999), apesar da grande expansão das Micro e Empresas de Pequeno
Porte no Brasil, há uma taxa de mortalidade elevada destas empresas, principalmente nos
primeiros anos de vida. Neste sentido, maiores esforços são necessários para torna-las mais
competitivas. Os fatores de competitividade e do sucesso das empresas são amplamente
discutidos e fundamentados na literatura especializada sobre o tema. Dentre os diversos
fatores considerou-se na pesquisa o estudo dos propósitos organizacionais, das principais
práticas de gestão, dos fatores chave de sucesso, da orientação das forças competitivas, da
agregação de valores e da reputação presumida do negócio. Desta forma, o objetivo do estudo
foi identificar quais estratégias de competitividade são adotadas pelas novas e empresas de
pequeno porte e verificar onde elas se apoiam para tornarem-se empresas bem-sucedidas. A
relevância do estudo consiste em identificar as limitações e potencialidades da incorporação
de estratégias de competitividade em novas e empresas de pequeno porte bem-sucedidas, bem
23
como a entender os fatores formadores da sua competitividade e assim disponibilizar
informações úteis a novos empreendimentos. Através de indicadores, mediu-se na pesquisa
essencialmente o grau de incidência dos fatores da competitividade e identificou-se as
estratégias de competitividade adotadas pelas novas e empresas de pequeno porte bem-
sucedidas. A análise e a interpretação dos dados mostram um resultado positivo quanto aos
propósitos do trabalho e permitiu identificar as estratégias de competitividade adotadas pelas
novas e empresas de pequeno porte bem-sucedidas.
Silva (1999) realizou uma pesquisa focalizando a população de micros e pequenos
empresários da área metropolitana de Natal/RN, com o objetivo de identificar quais os
principais fatores determinantes da mortalidade das Micro e Empresas de Pequeno Porte
industriais de criação e abate de aves, localizadas na Grande Natal/RN, no triênio 1995/1997.
Utilizando-se um formulário especialmente elaborado para a pesquisa, foram levantados os
dados que permitiram que fosse feita uma caracterização das empresas avícolas pesquisadas,
levando-se em consideração o grau de instrução dos empresários, o tempo de existência das
empresas, o número de empregados, o porte e a distribuição das mesmas na área
metropolitana de Natal. Em seguida foram identificados os fatores determinantes da
mortalidade empresarial, tais como: concorrência acirrada no ramo e uso de tecnologia
inferior, estratégias de preço, distribuição e promoção; relacionamento difícil com
fornecedores, alto poder de exigência da clientela e dificuldades de caixa.
Coelho (2000) elaborou um estudo com o objetivo de verificar se os fatores gerenciais
(fatores mercadológicos, fatores da administração contábil-financeira, fatores de recursos
humanos, fatores da tecnologia da informação e fatores de planejamento) da forma como
utilizados pelos proprietários-gerentes, contribuíram para a mortalidade das Micro e Empresas
de Pequeno Porte comerciais de Manaus, no período de 1995 a 1997. A taxa de mortalidade
de Micro e Empresas de Pequeno Porte na cidade de Manaus foi de 61% no primeiro ano de
funcionamento (1995), alcançando 68% e 73%, no segundo (1996) e terceiro (1997) anos de
funcionamento, respectivamente. Após a realização das análises dos dados obtidos na
pesquisa concluiu-se que os referidos fatores gerenciais influenciaram de forma significativa
para a mortalidade das Micro e Empresas de Pequeno Porte comerciais de Manaus, no período
de 1995 a 1997.
Silva (2001) investigou as causas de mortalidade das Micro e Empresas de Pequeno
Porte no município de Rio Verde (GO) no período de 1998 a 2000. Identificou a abertura de
1.352 MPE e o fechamento de 297 MPE no período. Pôde-se concluir que, de um modo geral,
a taxa de mortalidade das Micro e Empresas de Pequeno Porte de Rio Verde foi de 35% nos
24
três anos em referência, sendo 39% em 1998 e 1999, e 24% em 2000. Um dado revelador do
resultado apresentado na pesquisa é que a taxa de mortalidade das empresas no último ano
reduziu-se fortemente. Segundo o autor, este fato pode estar relacionado com o dinamismo da
economia local, pois foi justamente neste período que o processo de implantação de grandes
empresas no município se consolidou, determinando taxas elevadas de crescimento
econômico. Quanto ao tempo de permanência no mercado, pôde-se concluir que das MPE de
Rio Verde pesquisadas, 47% permaneceram em atividade até um ano, 30% até dois anos e
23% ultrapassaram dois anos em atividade. Os motivos mais frequentes apontados pelos
empresários como causa de falência foram: falta de capital de giro, carga tributária elevada,
alta inadimplência e falta de clientes. Outros problemas também foram citados - falta de
conhecimentos gerenciais, concorrência muito forte, despesas administrativas e financeiras,
instalações inadequadas, etc. As reivindicações mais frequentes dos empresários para reverter
tal quadro são: necessidade de linhas de crédito com taxas de juros mais favoráveis, assessoria
gerencial e redução da carga tributária. Observou-se que a falta de capital de giro poderia ser
sanada com linhas de créditos que fossem de encontro com as necessidades e a realidade
econômica do pequeno empreendedor, principalmente no primeiro ano de existência. A
pesquisa também deixa claro que as dificuldades relativas à falta de capital de giro não podem
ser solucionadas independentemente de encaminhamentos que atuem sobre a deficiência de
gerenciamento, tendo em vista o desconhecimento por parte de alguns empresários das ações
que poderiam ser utilizadas para amenizar esta deficiência, e ainda, devido ao fato do auto
reconhecimento dessa deficiência.
Dutra (2002) resgata um histórico das ações empreendedoras e políticas de estímulo ao
empreendedorismo, nas principais regiões do mundo ocidental, no Brasil e em Londrina,
destacando dois campos de estudo na área que podem conduzir ao sucesso empresarial: a
pesquisa do comportamento humano; o domínio do conjunto de conhecimentos e
instrumentos da função gerencial ou administrativa. O objetivo do estudo foi identificar e
analisar o perfil socioeconômico do empreendedor das Micro e Empresas de Pequeno Porte
que não sobreviveram entre 1995 e 2000 no município de Londrina e prováveis fatores
condicionantes desta mortalidade. O universo da pesquisa compreendeu 9754 empresas
londrinenses. A amostra é composta por 262 dirigentes das organizações que foi possível
identificar. Além do perfil socioeconômico dos dirigentes e de suas empresas, os resultados
evidenciaram que estes indivíduos não possuem o perfil do empreendedor bem-sucedido,
conforme os autores consultados, e não conheciam ou não souberam utilizar e aplicar
conhecimentos importantes para a gestão empresarial. Concluiu-se, também, que apesar do
25
grande avanço nos programas pró-empreendedorismo nacional, existem obstáculos, dentre os
quais as barreiras culturais, que as instituições coordenadoras não conseguiram superar.
Propôs-se que essas organizações busquem novas estratégias para estimular os potenciais
empreendedores a considerar a capacitação gerencial, pré-requisito para a abertura e condução
de novos negócios. O estudo apresenta novos indícios desses fatores e consolida outros.
Ramos (2002) explana que a eliminação das fronteiras econômicas teve grandes
reflexos nas empresas, sendo mais acentuado nas MPE, principalmente pela falta de
qualificação e capacitação dos recursos humanos e ausências de recursos financeiros e
tecnológicos compatíveis com suas necessidades, elevando o grau de mortalidades destas
empresas. O estudo objetivou conhecer a visão dos empresários e dirigentes quanto a
importância, utilização e avaliação da Consultoria Organizacional em seus negócios.
Volpato (2002), a partir de uma pesquisa elaborada pelo SEBRAE-SP, apontando
algumas causas que levam as empresas de pequeno porte no Estado de São Paulo a
encerrarem suas atividades prematuramente, analisou os problemas de acesso ao sistema
tradicional de crédito, via instituições financeiras, e o factoring como alternativa de captação
de recursos pelas empresas de pequeno porte. Elaborou alguns modelos estatísticos,
correlacionando variáveis macroeconômicos para justificar os resultados da pesquisa.
2.1.2 Pesquisas realizadas de 2003 a 2008
Greatti (2003), considerando a necessidade de sobrevivência das empresas e a
influência que o empreendedor exerce sobre ela, analisou e comparou o perfil dos
empreendedores das Micro e Empresas de Pequeno Porte, ativas e inativas, da cidade de
Maringá-PR. Através da comparação e análise dos dados coletados, pôde-se perceber que os
empreendedores das empresas em atividade apresentaram praticamente todas as
características analisadas em proporções maiores do que os empreendedores das empresas
extintas. A consideração que se pode fazer é que a falta de características empreendedoras
pode ter sido um dos fatores que impulsionou o encerramento de tais empreendimentos, pois
empresas abertas nos mesmos anos, com as mesmas condições de mercado tiveram destinos
totalmente contrários. Não se pode dizer que o perfil empreendedor é o fator condicionante da
mortalidade dessas empresas, pois são inúmeras as variáveis internas e externas, que
influenciam na longevidade empresarial. Entretanto, fica evidente que, quando empresas são
colocadas nas mesmas condições externas e tomam rumos diferentes, o causador pode ser um
dos fatores internos. O fato é que este fator interno que influencia no sucesso e no fracasso do
26
empreendimento pode estar relacionado com as características individuais que formam o
perfil do empreendedor.
Oliveira (2003) apresenta uma discussão sobre as taxas de mortalidade das Pequenas e
Médias Empresas brasileiras. A discussão ocorre em três estágios sucessivos. O primeiro
discute as características do ambiente em que a MPE se insere na economia e seus efeitos
sobre as taxas de mortalidade das MPE. Vê-se que as condições de inserção das MPE são
desfavoráveis o que determina suas elevadas taxas de mortalidade. No segundo estágio, os
cálculos das taxas de mortalidade das MPE brasileiras no período 1992-2000. Quase metade
das empresas morre nos primeiros quatro anos de atividade. No terceiro estágio analisou-se
quais características dos empresários e das empresas são determinantes para a probabilidade
de sobrevivência das empresas. Os principais fatores que contribuem para a mortalidade das
empresas são as restrições financeiras, os erros de avaliação e a falta de preparo específico
dos empresários. Os fatores que contribuem para reduzir a taxa de mortalidade são: o
crescimento econômico, o tamanho da empresa, abrir a empresa com base em experiência
passada no setor privado, dedicação exclusiva à empresa, pertencer à indústria e ter idade
entre 30 e 39 anos.
Paiva (2003) objetivou averiguar quais fatores sistemáticos, dentre os analisados, mais
contribuíram para o fracasso das Micro e Empresas de Pequeno Porte na Região
Metropolitana de Londrina - RML. O problema surgiu em meio à preocupação com os
elevados índices de mortalidade verificados entre os pequenos empreendimentos da região,
apesar da relevante importância desse segmento econômico como empregador de mão-de-
obra e fomentador do desenvolvimento econômico. Traçou também um panorama geral da
atividade econômica da Região Metropolitana de Londrina - RML- e abordou a importância
das forças exógenas ao empreendimento, em razão da relativa estabilidade econômica, da
abertura do mercado interno e, principalmente, em virtude do irreversível processo de
globalização. Finalmente, elaborou alguns modelos econométricos, correlacionando variáveis
macroeconômicas para justificar os resultados da pesquisa.
Mendes (2006) reata que a mentalidade empreendedora é fundamental para o
desenvolvimento econômico de qualquer país. O estudo objetivou identificar os fatores
condicionantes de sucesso das MPE na RMC (Região Metropolitana de Curitiba) e avaliar sua
contribuição para o desenvolvimento local. Um estudo mais aprofundado da atividade
empreendedora no país, tomando-se por base Curitiba e Região Metropolitana, composta por
25 municípios, apontou um grande número de empreendedores que, a despeito de todas as
dificuldades encontradas em sua trajetória de vida pessoal e profissional, transformaram
27
simples ideias em empreendimentos de sucesso. A pesquisa teve a finalidade de identificar e
descrever os fatores condicionantes de sucesso das empresas de pequeno e médio porte na
Região Metropolitana de Curitiba e sua contribuição para o desenvolvimento local.
Ribeiro (2006) avalia níveis de maturidade da gestão das Micro e Empresas de
Pequeno Porte. O enfoque dado a esta proposta está relacionado à busca dos requisitos
necessários para a sobrevivência da empresa. O exame das características de empresas
sobreviventes a este período fornece o contexto da maturidade da gestão buscada. Essa
maturidade relaciona-se às condições da boa gestão e sua identificação proporciona maiores
possibilidades de continuidade e desenvolvimento do negócio. Investigou-se a maturidade da
gestão a partir do constructo econômico, financeiro, gestão de projetos, qualidade e
estratégias. O conhecimento das particularidades dos níveis de maturidade denota alternativas
realizáveis para a continuidade do negócio.
Almeida (2007) aborda os fatores condicionantes de sobrevivência das empresas
participantes do Arranjo Produtivo Local de Tecnologia da Informação (APL-TI) da Região
Metropolitana de Salvador e Feira de Santana, como também os pilares para seu crescimento
e longevidade. A premissa é que a gestão é o diferencial de sobrevivência, que se não a
garante, colabora decisivamente para isso, sendo pressuposto que esse diferencial é válido
para pequenas e médias empresas de qualquer segmento de negócio, inclusive Tecnologia da
Informação.
Para Cardoso (2007), uma das características das Micro e Empresas de Pequeno Porte
está relacionada à sua alta taxa de mortalidade principalmente verificada nos três primeiros
anos de funcionamento. O estudo tem como objetivo verificar quais são as variáveis
pertinentes aos empresários que impactam na continuidade de suas Micro e Empresas de
Pequeno Porte, observadas em um escritório contábil. Pesquisou-se 56 empresas, sendo 27
empresas paralisadas e 29 empresas em continuidade. Por meio da tabulação das respostas dos
questionários e com auxílio da regressão logística, dentre todas as variáveis que foram
submetidas ao teste estatístico, as variáveis pertinentes aos empresários que se mostraram
mais relevantes para a continuidade de suas Micro e Empresas de Pequeno Porte foram: os
empresários pertencerem ao sexo masculino, o empresário procurou a assessoria do contador
não somente em época de fiscalização e a busca de entendimento pelo empresário dos
cálculos tributários e fiscais incidentes em sua atividade empresarial.
Borges (2008) identificou quais são as variáveis endógenas dos micro e pequenos
empresários que podem impactar na continuidade dos empreendimentos. Para alcançar este
objetivo, foram elaborados dois questionários, um para o empresário e o outro para o
28
contador. A amostra escolhida é um escritório no município de Aracruz que tem em sua
carteira 66 empresas devidamente constituídas, sendo 37 empresas em continuidade e 29
empresas paralisadas. Após o levantamento dos dados utilizaram-se análise da estatística
descritiva e regressão logística (logit) para identificar quais os fatores relacionados aos
empresários são relevantes para a continuidade de suas Micro e Empresas de Pequeno Porte.
As variáveis que se destacaram para a continuidade das Micro e Empresas de Pequeno Porte
foram: idade; ter concluído o 2° grau em escola pública; capital inicialmente investido na
empresa acima de R$ 10.000,00; não atrasar os pagamentos de honorários contábeis; não
enviar documentação desorganizada.
Marques (2008) informa que o papel desempenhado pelas Micro e Empresas de
Pequeno Porte na economia nacional tem sido de grande importância, como principais
geradoras de emprego e renda no país. Aborda os principais aspectos das MPE que auxiliam a
essas empresas a se estabelecerem, sobreviverem e agregarem valor para continuidade no
mercado atual, como o fluxo de caixa, que é demonstrado conceitualmente como um dos
principais controles para a gestão das microempresas, pois registra as entradas e saídas da
capital da empresa, facilitando as análises e as decisões com relação a sua aplicação.
Demonstram-se alguns modelos de caixa existentes na literatura e, por fim, é proposto um
modelo de fluxo de caixa simplificado para auxiliar o processo de tomada de decisões nas
Micro e Empresas de Pequeno Porte, considerando suas principais características.
No estudo de Silva (2008), buscou-se identificar e analisar as causas internas e
externas que podem influenciar o sucesso ou o fracasso das Micro e Empresas de Pequeno
Porte sediadas em Belo Horizonte, estado de Minas Gerais. Este tipo de empresa representa
um pilar fundamental para a economia de todos os países. No Brasil, sua importância social e
econômica é confirmada pelos índices estatísticos, que refletem o grande percentual de mão-
de-obra ocupada e de empresas registradas. Entretanto, a maioria dos novos empreendimentos
não completa os primeiros dois anos de atividade. Foram analisadas trinta Micro e Empresas
de Pequeno Porte, buscando maiores informações sobre as causas citadas. A pesquisa
identificou várias causas que interferem na gestão das Micro e Empresas de Pequeno Porte e
concluiu que a causa da mortalidade prematura ocorre devido a vários fatores que,
acumulados, aceleram esse fenômeno, sendo os quatro principais: a falta de clientes, a falta de
capital de giro, a carga tributária elevada e a localização inadequada.
29
2.1.3 Pesquisas realizadas de 2009 a 2012
Iglésias (2009) pesquisou fatores discriminantes da sobrevivência e mortalidade de
Micro e Empresas de Pequeno Porte, e os impactos destas nas políticas públicas pró-
empreendedorismo no Estado do Rio Grande do Norte. Os dados incluem empreendimentos
registrados em 2000, 2001 e 2002. De acordo com o arcabouço teórico, foram definidos 3
grupos de fatores: Estrutura Financeira Empresarial, Preparação para Empreender e Forma de
Empreender, e os fatores foram estudados para se determinar se são discriminantes ou não
para a sobrevivência e mortalidade de empresas. Chegou-se a determinar funções que
explicam parcialmente a sobrevivência e mortalidade em função dos fatores e grupos de
fatores. A análise permitiu, também, a avaliação das políticas públicas pró-empreendedorismo
e verificou-se que estas políticas se mostraram pouco efetivas para evitar a mortalidade de
empresas.
Oliveira (2009) destaca que os estudos sobre desenvolvimento regional vêm dedicando
um olhar especial sobre a importância socioeconômica de Micro e Empresas de Pequeno
Porte (MPE). Para o autor não são raros os exemplos a associar positivamente o desempenho
de MPE com o desenvolvimento regional endógeno. Com base em fundamentos teóricos mais
gerais, a pesquisa sustenta, como premissa inicial, a centralidade do apoio às MPE para o
desenvolvimento regional endógeno. Em que pese, porém, os bons exemplos de padrões
organizativos dos pequenos negócios em algumas regiões do globo, as MPE ainda lutam
contra grandes adversidades ambientais, institucionais e estruturais, além das conhecidas
desvantagens de escala. A viabilidade dos pequenos negócios e o combate às causas de sua
mortalidade precoce têm sido alvo de estudos desde a primeira metade do século passado.
Vários estudos são convergentes quanto à necessidade de melhoria da gestão das MPE com
vistas a sua sustentabilidade econômica. Entretanto a “cultura do empreendedorismo”,
massivamente difundida pela literatura e eventos do gênero, privilegia a definição do perfil e
características pessoais do empreendedor, associando o sucesso empresarial a padrões
comportamentais dignos de alguns poucos. Diante deste cenário, o estudo procurou
demonstrar que a adoção de um sistema de gestão é fator decisivo na sustentabilidade das
MPE e, sem ser o único determinante, é um fator que pode ser alavancado por políticas
públicas com elevada relação benefício / custo. A principal contribuição da pesquisa foi a
elaboração de um modelo heurístico de gestão para MPE de base local passível de difusão e
adaptação às especificidades regionais a partir de políticas públicas de extensão empresarial.
Dessa forma, a região deixaria de se resignar com o “natural perecimento” de suas MPE,
30
assumindo, por meio de políticas geridas localmente, um papel ativo na potencialização do
desenvolvimento do território com base nos pequenos negócios. Concluiu-se, assim, que
apoiar as MPE em seus processos de gestão não apenas aprofunda a sua sustentabilidade
como permite que elas tomem consciência dos riscos sistêmicos colocados sobre uma região e
elaborem estratégias que, ao libertá-las da excessiva dependência de um setor relativamente
estagnado (ou mesmo decadente), liberta também a região como um todo desta dependência.
Bertolami (2011) escreve que em ambientes dinâmicos, altamente competitivos, a
gestão de Micro e Empresas de Pequeno Porte é mais complexa e por isso a taxa de
mortalidade destas empresas recém inseridas no mercado é alta. Assim, muitas empresas não
sobrevivem ao período inicial após sua abertura. Esta teoria é conhecida como a
“desvantagem de ser jovem” e pode ser consequência de problemas de gestão do negócio,
falta de conhecimento do mercado e pouca experiência do empreendedor. O estudo analisa,
como principais fatores responsáveis pela sobrevivência destas empresas, capital humano,
capital social e práticas gerenciais. Os resultados sugerem que a adoção de práticas gerenciais
e alguns aspectos ligados ao capital humano do empreendedor podem auxiliar na
sobrevivência da empresa. Assim, um conjunto de fatores como, por exemplo, investimento
em educação através de cursos voltados para a gestão de Micro e Empresas de Pequeno Porte,
equipe estruturada, e levantamentos de informações importantes para executar estratégias
capazes de garantir o sucesso da empresa podem auxiliar no desenvolvimento da empresa e
assim garantir a sobrevivência em um mercado turbulento e incerto. Além disso, tem-se que o
efeito destes fatores varia de acordo com o gênero do empreendedor. Isto se deve ao fato de
que as motivações individuais, comportamentos e papéis de homens e mulheres na sociedade
são distintos. Assim, a existência de competências superiores apresentou efeito mais elevado
do que no caso de homens. Isto é, o capital humano apresentou maior impacto na
sobrevivência de empresas para empreendedoras mulheres comparadas a empreendedores
homens. Além disso, a variável de capital social “alguém na família tinha negócio similar”
apresentou relação negativa com a probabilidade de encerramento da empresa indicando que a
experiência adquirida com familiares é importante na sobrevivência das empresas.
Costa (2011) destaca a relevância das Micro e Empresas de Pequeno Porte na
sustentabilidade de um país, o acompanhamento do seu ciclo de vida, sua estrutura de capital,
e, essencialmente, suas perspectivas de evolução em função das políticas governamentais de
fomento.
Ghilardi (2011) constata que as MPE são essenciais para o crescimento e o
desenvolvimento econômico de qualquer nação. No entanto, grande parte das novas empresas
31
encerra suas atividades nos primeiros anos de funcionamento. O estudo aponta os principais
motivos que levam à mortalidade precoce as MPE no Brasil, bem como os fatores
condicionantes da sustentabilidade econômica e do sucesso empresarial. A pesquisa
identificou fatores, desde conceituais até estruturais, como as principais dificuldades que
normalmente são responsáveis por reduzir o tempo de permanência dessas empresas no
mercado. Na opinião do autor, essas empresas que morreram poderiam não ter sido abertas e
assim não teriam sido expostas, pelas condições impostas para a sua abertura e
funcionamento, a um estado de vulnerabilidade tal que, além de não propiciarem o seu
desenvolvimento, provocaram, na maior parte dos casos, a perda total dos recursos nelas
aplicados na abertura ou na tentativa de reversão do quadro de dificuldade. Os principais
motivos para o fechamento, a princípio destacados por este estudo, são: abertura sem
conhecimento do negócio (preços, mercado, concorrência); abertura sem pesquisa de mercado
para o ramo (planejamento prévio); início da atividade com limitação de recursos financeiros
(capital insuficiente); falta de conhecimento de custo, formação de preço de venda e
gerenciamento; falta de aptidão ou capacitação do empreendedor para a gestão empresarial;
falta de consultoria e assessoria desde o estudo para abertura da empresa; e, volume de vendas
insuficiente e/ou número escasso de clientes. Além de destacar os motivos, a pesquisa foi
além. Comprova que o mercado não é sensível à abertura de uma empresa, não sendo esse ato
suficiente à criação da fatia de mercado necessária à sua sustentação. Assim, o mercado passa
a ser o principal fator de análise, cujo desdobramento envolve desde o contexto econômico, a
existência dessa fatia de mercado, o número de clientes em potencial e a projeção de vendas e
do lucro. Em não obtendo a viabilização dessas perspectivas, explica-se o fato de muitas
pequenas empresas não prosperarem.
Gomes (2011) informa que responsáveis por grande parte da produção e geração de
riqueza do Brasil as MPE compõem um cenário nada satisfatório: o de um alto índice de
mortalidade empresarial. No município de Palmas, Tocantins, este cenário agrava-se ainda
mais, uma vez que se estima uma mortalidade de 65% das MPE nos primeiros dois anos de
existência, enquanto no Brasil, a estatística é para o mesmo período de 49,4%. Com a
finalidade de promover a sustentabilidade e longevidade desses empreendimentos em Palmas,
buscou-se por meio da pesquisa analisar a gestão das Micro e Empresas de Pequeno Porte
naquele município, avaliando o grau de sistematização e utilização de ferramentas
administrativas, tendo como referência as melhores práticas da gestão de empreendimentos.
Para tal, foram abordados pensamentos e conceitos de diversos autores que corroboraram para
o desenvolvimento e compreensão do assunto estudado, sob a luz da estratégia empresarial,
32
planejamento estratégico e gestão empresarial, desdobradas em gestão de pessoas, marketing,
finanças, processos, inovação e gestão ambiental. Conclusões apresentadas no trabalho,
destacam que o perfil de gestão dos empresários das Micro e Empresas de Pequeno Porte de
Palmas não se sustentam na sua totalidade em conhecimentos técnicos de gestão empresarial.
Observou-se que os empresários e empreendimentos têm como base os aprendizados
adquiridos dia-a-dia com o trabalho, onde muitas vezes se apoiam em técnicas mal elaboradas
ou executadas comprometendo a longevidade dos negócios.
Nascimento (2011) constata que no Brasil as MPE representavam 97,5% do total de
empresas constituídas no país, contribuindo diretamente para a economia gerando postos de
trabalho e renda. Porém 22% destas empresas decretam falência antes de completar os dois
primeiros anos de existência. Embora essas MPE tenham grande participação na economia
nacional, é possível verificar altos índices de mortalidade precoce de Micro e Empresas de
Pequeno Porte gerados por vários fatores. Neste contexto, o autor analisou sob a ótica do
contador os fatores determinantes para a mortalidade precoce das Micro e Empresas de
Pequeno Porte na cidade de Florianópolis. Para a coleta de dados foram aplicados um
questionário junto a 141 contadores de escritórios da região metropolitana de Florianópolis.
Foi possível identificar que a maioria dos fatores citados pelas literaturas especializadas são
os mesmos citados sob a ótica do contador. Porém dois fatores citados nas literaturas não
foram cruciais sob a ótica do contador para a falência das MPE, entre os que não estão
relacionados diretamente com a falência: o nível de escolaridade do empreendedor e a carga
tributária.
Alvarenga (2012) procedeu à busca pela identificação dos fatores que determinaram o
encerramento das atividades, bem como a descrição das características dos proprietários das
MPE do estado do Maranhão. A amostra estudada foi de 3.752 empresas, frente a uma
população total de 39.039 empresas. Foi possível aceitar ou refutar as hipóteses conforme a
participação de cada uma no processo de falência das empresas estudadas. Assim, foi possível
confirmar as seguintes hipóteses positivas: Hipótese H0,1 – Experiência na Gestão
Empresarial; Hipótese H0,2 – Experiência Anterior; Hipótese H0,3 – Baixo nível de
escolaridade; Hipótese H0,5 – Acesso ao crédito; Hipótese H0,9 – Inovação dos produtos e
serviços; Hipótese H0,10 – Planejamento estratégico; Hipótese H0,11 – Exigências fiscais,
legais e tributárias; Hipótese H0,12 – Manutenção de clientes; Hipótese H0,15 – Relação com
os concorrentes. E refutar as seguintes hipóteses: Hipótese H0,4 – Relação com os sócios;
Hipótese H0,6 – Mão de obra qualificada; Hipótese H0,7 – Apoio jurídico e contábil;
Hipótese H0,8 – Qualidade dos produtos e serviços; Hipótese H0,13 – Relação com parceiros
33
comerciais; Hipótese H0,14 – Manutenção de impostos e tributos; Hipótese H0,16 –
Mudanças no ambiente.
Cunha (2012) estudou o segmento farmacêutico de micro e pequenas farmácias da
região da Baixada Santista, em relação aos fatores determinantes da mortalidade no segmento,
sob o olhar dos proprietários e gestores das farmácias, visto que nos últimos anos o segmento
vem sofrendo um encolhimento, além da migração das farmácias de micro e pequeno porte
para as zonas mais periféricas das cidades da região da Baixada Santista. Realizou entrevistas
aplicada a gestores e proprietários de sete farmácias na região da Baixada Santista. Cinco
delas em atividade e duas fechadas, nos municípios de Santos, São Vicente, Guarujá e Praia
Grande. A análise dos dados foi feita com base em categorias analíticas criadas a partir da
literatura que embasa esse estudo, chegando a dois blocos de análise: um relacionado
diretamente aos fatores mercadológicos das farmácias, e outro relacionado a fatores
administrativos e de custo. A análise dos dados comprovou existir fatores determinantes para
a mortalidade das micro e pequenas farmácias da região, separados em dois blocos. No bloco
mercadológico, estão relacionados os fatores determinantes que afetam diretamente a parte
comercial das micro e pequenas farmácias, como o crescimento das grandes redes de
farmácias, programa Farmácia Popular e falta de poder de compra por parte das farmácias. No
bloco administrativo e de custos, estão relacionados a deficiência na gestão empresarial,
custos operacionais, tributação e problemas pessoais. Através da pesquisa se conclui que esses
fatores determinantes têm enfraquecido o segmento de micro e pequenas farmácias,
ocasionando a mortalidade de diversas farmácias, não poupando nem mesmo as tradicionais
da região da Baixada Santista
2.2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esta seção traz a produção científica sobre os assuntos teóricos, conforme figura 2,
que dão alicerce à pesquisa, servindo de base exploratória e como instrumento para posterior
análise, quando da interpretação dos resultados estatísticos dos dados coletados e tabulados.
34
Figura 2 - Assuntos abordados na Fundamentação Teórica
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
2.2.1 Empreendedorismo
Karl Marx já destacava a importância dos empreendedores para a economia, como
agentes de mudança econômicas e tecnológicas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000). O empreender em si dinamiza a economia, com consequências positivas como a
geração de riquezas, circulação de moeda e criação de empregos. Schumpeter (1984) destaca
que o empreendedorismo leva a destruição da ordem econômica existente, através de produtos
e serviços originais, formas de organização diferentes e exploração de recursos e materiais
novos.
Ter um negócio próprio tem sido a opção de muitos jovens recém-formados,
profissionais já estabelecidos e até mesmo aposentados, baseado em eventos pessoais e
contingenciais, por vontade, ideal ou necessidade. Mas estabelecer um negócio é só parte do
processo, e a continuidade do empreendimento passa a ser a questão central (SALIM et al.,
2003).
35
Assim, o empreendedorismo tem sido considerado uma revolução silenciosa, que será
para o século XXI o que a revolução industrial foi para o Século XX (TIMMONS, 1994).
Para Dolabela (1999), o empreendedorismo reflete uma sociedade em busca do auto emprego
e da autonomia profissional.
2.2.2 As Micro e Empresas de Pequeno Porte (MPE)
Segundo o Sebrae (2009), as Micro e Empresas de Pequeno Porte são fundamentais
para o desenvolvimento do Brasil, fazendo-se necessário um ambiente institucional que
potencialize a criação de novas empresas formais, competitivas e sustentáveis. Não haverá
desenvolvimento efetivo no país sem a criação de emprego e geração de renda, capitaneados
pelo empreendedorismo.
As Micro e Empresas de Pequeno Porte (MPE) têm grande importância
socioeconômica no Brasil no que diz respeito à distribuição de empregos e renda. Segundo
estudo realizado em 2014 pelo SEBRAE/PR, as MPE representam 99% das empresas do
Brasil, sendo 8,9 milhões destas optantes pelo Supersimples (Regime especial de tributação
para pequenos negócios). Metade (50%) das MPE brasileiros atuam no comércio. O PIB
(Produto Interno Bruto) do conjunto destas empresas passou de 21% do total do país, em
1985, para 27% em 2011, sendo a área de serviços responsável por 10%, o comércio por 9,1%
e a indústria por 7,8%. Ainda geram 52% dos empregos formais do Brasil, e 40% da massa
salarial, com acréscimo de 70% das vagas geradas no país todo mês, totalizando no ano de
2013 mais de 839.000 novas vagas preenchidas. A média salarial aumentou nas MPE, nos
últimos 10 anos, 33% acima da inflação, diminuindo a diferença para as grandes empresas,
que e, 1999 era de 44%, e em 2012 chegou a 38,2% (Sebrae, 2014).
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), as empresas de pequeno porte
contribuem para o bem-estar econômico da nação, pois produzem parte significante do total
de bens e serviços, sendo similar uma contribuição econômica, semelhantes das grandes
empresas. Elas fornecem novos empregos, introduzem inovação, estipulam competição,
auxiliam as grandes empresas e produzem com eficiência bens e serviços.
Morelli (19942 apud VIAPIANA, 2001) considera relevante também destacar a
importância das Micro e Empresas de Pequeno Porte brasileiras quanto a formação de uma
classe empresarial nacional, com absorção de uma tecnologia gerencial produzida em seu
2 Ibid.
36
próprio ambiente, possibilitando a promoção de interiorização, de modo a fortalecer as
economias municipais, pois utilizam matéria-prima e mão-de-obra local. Deste modo, evitam
as imigrações para os grandes centros e proporcionam, ao mesmo tempo, uma melhor
distribuição de renda e do desenvolvimento entre as regiões e os estados.
A importância da pequena e média empresa em alguns países tem sido significativa,
pois representam o maior número de empresas, são responsáveis pela geração de empregos e
distribuição da renda e com uma participação considerável do PIB. Por isso, no mundo todo, a
empresa de pequeno porte tem recebido medidas de apoio (VIAPIANA, 2001).
Para classificação das empresas, de forma a enquadrá-las como MPE, utilizar-se-á o
critério adotado pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Empresas de Pequeno Porte
(SEBRAE), qual seja o Estatuto da Micro e Pequena Empresa e o número de funcionários.
2.2.2.1 Aspectos Legais
O favorecimento para as Micro e Empresas de Pequeno Porte está previsto na
Constituição Federal de 1988, nos artigos 170 e 179, onde é apresentado sobre o tratamento
favorecendo a empresa de capital brasileiro e de pequeno porte. O artigo 179 trata
especificamente sobre o tratamento jurídico diferenciado, para favorecê-las, estimulando o
desenvolvimento, isentando de algumas de suas obrigações.
A Lei 9.317/1996 criou o SIMPLES que estipula o tratamento fiscal diferenciado e
privilegiado para Micro e Empresas de Pequeno Porte, reduzindo a carga tributária e
simplificando os procedimentos de recolhimento. A empresa que estiver no SIMPLES terá
pagamento mensal unificado dos impostos e contribuições indicados no quadro 1.
Em 1999 é criada a Lei 9.841, sendo o novo Estatuto Nacional das Micro e Pequenas
Empresas, conhecida também como Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas. Os valores
previstos no decreto 5.028/2004 modificam quanto a classificação das empresas, que podem
ser micro e pequenas, ou seja, são alterados os valores para a classificação. Esta foi revogada
pela Lei Complementar 123 de 2006, onde para microempresa a receita bruta deve ser igual
ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais), para empresa de pequeno porte, a
receita bruta deve ser superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou
inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais).
37
Quadro 1 - Impostos e contribuições que estão e os que não estão unificados no SIMPLES
Impostos e contribuições unificados no SIMPLES:
- Imposto de Renda das Pessoas Jurídicas - IRPJ;
- Contribuição para Financiamento da Seguridade Social - COFINS;
- Contribuição para os Programas de Integração Social e de Formação do Patrimônio do Servidor Público -
PIS/PASEP;
- Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI;
- Contribuição Social sobre o Lucro Líquido - CSLL;
- Contribuições para a Seguridade Social, a cargo da pessoa jurídica.
Não exclui a incidência dos seguintes impostos ou contribuições:
- Imposto sobre Operações de Crédito, Câmbio e Seguro, ou Relativas a Títulos ou Valores Mobiliários -
IOF;
- Imposto sobre a Propriedade Territorial Rural - ITR;
- Imposto sobre Importação de Produtos Estrangeiros - II;
- Imposto sobre Exportação, para o Exterior, de Produtos Nacionais ou Nacionalizados - IE;
- Contribuição para o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS;
- Imposto de Renda, relativo aos pagamentos ou créditos efetuados pela pessoa jurídica e aos rendimentos
ou ganhos líquidos auferidos em aplicações de renda fixa ou variável, bem assim relativo aos ganhos de
capital obtidos na alienação de ativos;
- Contribuição para a Seguridade Social, relativa ao empregado.
Fonte: Adaptado de Lei 9.317/1996 (2015)
Não existe critério único aceito para definir as microempresas e MPE, podem ser
utilizados vários indicativos para a classificação nas categorias de micro, pequena, média ou
grande empresa, porém eles não podem ser considerados completamente apropriados e
definitivos para todos os tipos de contexto. Também se encontra uma grande variação de
definições entre países, cada um apresenta uma conjuntura específica quanto aos tipos de
empresa, são levadas em consideração seu papel socioeconômico e às prioridades
governamentais na promoção do desenvolvimento (LIMA, 2001).
Ercolin (2007) comenta que essa variedade de critérios para uma definição ocorre
tanto por parte da legislação específica, como por parte das instituições oficiais e órgãos
representativos do setor, alguns baseiam-se no faturamento, outros no número de
funcionários, ou ainda em ambos.
Conforme apresentado no quadro 2, o Sebrae realiza a classificação por número de
funcionários, utilizando dados do IBGE como critério de classificação, e divide a indústria do
comércio e da prestação de serviços. Na indústria, para ser microempresa ela deve ter até 19
empregados; já para ser considerada pequena, deve ter entre 20 e 99 empregados; para ser
média empresa deve possuir de 100 a 499 empregados, e para ser classificada como grande
empresa, deve ter mais de 500 empregados. Já no comércio e serviço, as microempresas são
de até 9 empregados; a pequena deve possuir entre 10 a 49 empregados; a média empresa
deve empregar de 50 a 99 funcionários, e é considerada grande empresa a que apresenta mais
de 100 empregados (Sebrae, 2011).
38
Quadro 2 - Classificação do porte da empresa considerando o número de funcionários
Porte/setor da empresa Quant. pessoas indústria Quant. pessoas comércio e serviço
Micro Até 19 Até 9
Pequena 20 até 99 10 até 49
Média 100 até 499 50 até 99
Grande 500 ou mais 100 ou mais
Fonte: Sebrae (2011)
Já a classificação de porte de empresa adotada pelo Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) conforme Circular nº 34, de 06 de setembro
de 2011, para as Micro e Empresas de Pequeno Porte baseia-se na receita operacional bruta,
que para microempresa deve ser menor ou igual a R$ 2,4 milhões e para pequena empresa
maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões.
Considerando a lei complementar 139/2011, o Governo Federal reestabeleceu os
valores limites de receita bruta, para poder fazer parte do Simples Nacional, validos a partir de
2012, para microempresa a receita bruta deve ser igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos
e sessenta mil reais), para empresa de pequeno porte, a receita bruta deve ser superior a R$
360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a 3.600.000,00 (três milhões e
seiscentos mil reais).
Quadro 3 - Classificação do porte da empresa utilizada pelas instituições
BNDES SIMPLES LEI DAS MPE IBGE E SEBRAE
(Quantidade de funcionários)
Indústria Comércio/
serviços
MICRO <= R$ 2,4 milhões <= R$ 360 mil <= R$ 360 mil Até 19 Até 9
PEQUENA < R$ 2,4 milhões e
>= R$ 16 milhões
<R$ 360 mil e >=
R$ 3,6 milhões
< 360 mil e >=
R$ 3, 6 milhões
20 até 99 10 até 49
MÉDIA < R$ 16 milhões e
>= R$ 90 milhões
- - 100 até 499 50 até 99
MÉDIA
GRANDE
< R$ 90 milhões e
>= R$ 300 milhões
- - - -
GRANDE < R$ 300 milhões - - 500 ou mais 100 ou mais
Fonte: Dados da pesquisa, 2014
2.2.2.2 Características de Gestão de MPE
O planejamento no ambiente da Micro e Empresas de Pequeno Porte em muitas vezes
é avaliado como nulo ou informal, sendo considerado não organizado adequadamente. A
importância do planejamento deve ser levada a sério também pela Micro e Empresas de
Pequeno Porte brasileira (LOURENÇO, 2006).
39
O mesmo autor classifica o gestor das MPE como sendo uma pessoa de espírito
empreendedor que um dia desejou sair da informalidade. O encerramento de tal atividade não
resultaria em grandes perdas financeiras ou morais, e se obter êxito em sua atividade, manterá
em atividade. Havendo problemas, são buscadas soluções, e desta forma administra a
empresa, tendo o conhecimento adquirido pela experiência obtida em anos de trabalho, e não
de forma acadêmica. Os que têm formação acadêmica, não na área da administração, mas que
são, por exemplo, médicos, engenheiros, advogados, fisioterapeutas, veterinários,
nutricionistas, entre outros, montam seus negócios e é a sua experiência no empreendimento
que o faz prosseguir.
Para Martens (2001), uma Empresa de Pequeno Porte, geralmente, é composta por
uma equipe limitada de pessoas e, muitas vezes, em termos de qualidade. Como a empresa
não tem condições de contratar especialistas para suprir as necessidades, o próprio empresário
torna-se polivalente, passando a atender problemas de produção, de compras, de marketing,
de vendas e de recursos humanos, entre outros.
Drucker (20033 apud Raza, 2005) estabelece algumas das diferentes características
segundo o porte da empresa: nas microempresas, não existe separação de níveis hierárquicos,
onde o dirigente utiliza a maior parte do tempo em tarefas operacionais do empreendimento, o
que resta é usado em funções do empreendimento, como compras, contabilidade, etc. Na
Micro e Empresa de Pequeno Porte já necessita de uma organização administrativa, exige um
nível administrativo entre o gestor e os trabalhadores. O dirigente acumula as funções, na
maior parte do tempo, em áreas funcionais, como finanças, vendas, compras, etc., e o restante
do tempo são direcionados à função de direção e a tarefas operacionais.
Essas características são de notáveis diferenças em relação às médias e grandes
empresas. Em empresa média, o cargo de cúpula exige dedicação em tempo integral e os
objetivos empresariais globais não podem ser estabelecidos pelo ocupante deste cargo. A
inaptidão na resolução dos problemas de organização administrativa é uma das causas mais
frequentes e graves de dificuldades deste estágio. Já nas empresas grandes, a função de
direção supera a capacidade de uma pessoa, dividindo-se em coordenação de níveis médios e
estabelecimento de objetivos empresariais.
Já para Adizes (2001), as organizações passam por alguns estágios durante sua
existência, e o autor faz uma analogia, comparando com as fases vividas pelas pessoas,
classificando as empresas pelas fases do crescimento, que envolve o namoro, infância ou
3 DRUCKER, P. Práticas de administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 2003.
40
criança, toca-toca, o segundo nascimento; e a maioridade, que inclui a adolescência e
plenitude; e o envelhecimento, que envolve a organização estável, aristocracia, burocracia
incipiente, burocracia e morte.
Segundo o autor, na fase do namoro a empresa ainda não nasceu fisicamente, é uma
ideia, está em estágio de desenvolvimento. O fundador ainda é um apaixonado pela ideia do
negócio. As empresas na fase da infância apresentam como característica poucas regras, tudo
é realizado em busca de resultados, que podem ser inconsistentes devido a maturidade da
empresa, sendo altamente centralizada e dependente do seu fundador. Não existe muita
hierarquia, falta planejamento para a contratação de pessoal sendo contratadas quando
necessário. Não há experiências em processos, o fundador também não pode esperar
resultados imediatos, gerenciando através das crises e para sobreviver depende do aporte de
dinheiro e de seu compromisso (ADIZES, 2001).
Conforme o autor, a próxima fase é toca-toca, quando uma empresa criança avançar
para esta, o fundador muitas vezes utiliza um gerente profissional, a partir de então, já deixam
de ser Micro e Empresas de Pequeno Porte. Nos primeiros estágios de uma organização faz
necessário empenho financeiro, injetando recursos na empresa e conforme vai amadurecendo,
a análise econômica tem que ser uma realidade, pois será a mola propulsora para o
crescimento da empresa (ADIZES, 2001).
2.2.3 Taxa de Mortalidade de MPE
Desde o estudo primordial de Davis (1939), as elevadas taxas de mortalidade das
empresas vem sendo estudas em todo o mundo, que chegaram a 77,6% ao final do terceiro
ano de existência em algumas cidades dos Estados Unidos. À época, foram indicados
possíveis fatores: falta de mão-de-obra especializada, falta de infraestrutura, instabilidade
política e econômica, e rápida mudança de demanda.
Cochran (1981) questionou os métodos utilizados até então, demonstrando as
polêmicas em torno do assunto, e a complexidade do estudo do tema. A começar pela
definição de falência, segundo o qual existem pelo menos 5 definições diferentes.
Conforme apresentado por Nunes, Miranda e Ferreira (2010), a extinção de uma
empresa causa não só prejuízos para os empresários e empregados envolvidos diretamente,
mas indiretamente para toda a sociedade que sofre os efeitos desse fenômeno na economia.
Esse fechamento prematuro de empresas no País tem sido uma das preocupações da
sociedade.
41
As Micro e Empresas de Pequeno Porte apresentam um número elevado de
mortalidade se comparar com empresas de maior porte. Os empreendedores justificam que
dentre as dificuldades encontradas, estão causas decorrentes de problemas financeiros,
condições econômicas adversas, motivos internos e elevada carga tributária (PUGA, 2000).
O grande desafio para sobrevivência das Micro e Empresas de Pequeno Porte está em
constituir um diferencial para a empresa, na qualidade oferecida e no preço compatível com o
mercado (TACHIZAWA; FARIA, 2002).
Segundo pesquisa realizada pelo Sebrae (2013), com referência as empresas brasileiras
constituídas em 2007, a taxa de sobrevivência das empresas com até 2 anos de atividade foi de
75,6%. Essa taxa foi superior à taxa calculada para as empresas nascidas em 2006 (75,1%) e
nascidas em 2005 (73,6%), conforme apresentadas no Gráfico 1.
Gráfico 1 - Taxa de sobrevivência de empresas de 2 anos, evolução no Brasil
Fonte: Sebrae (2013)
Como a taxa de mortalidade é complementar à da sobrevivência, pode-se dizer que a
taxa de mortalidade de empresas com até 2 anos caiu de 26,4% para as nascidas em 2005,
para 24,9% as nascidas em 2006 e para 24,4% as nascidas em 2007, conforme apresentado no
Gráfico 2 (Sebrae, 2013).
42
Gráfico 2 - Taxa de mortalidade de empresas de 2 anos, evolução no Brasil
Fonte: Sebrae (2013)
2.2.4 Fatores Discriminantes para a Mortalidade de Empresas
Diversos são os fatores que podem ser impactantes e influenciar o fato do encerramento
da atividade das MPE. O pressuposto utilizado parte de quatro itens, expostos a seguir:
- Competitividade: através da pesquisa da escala das empresas, pode-se determinar o
nível de concorrência, e estabelecer este fator como discriminante ou não para a mortalidade
das empresas.
- Perfil de Liderança: os métodos e estratégias adotados pelos superiores hierárquicos no
comando dos subordinados e nas tomadas de decisão também são considerados fatores que
podem discriminar as empresas de sucesso ou não.
- Ferramentas Utilizadas para a Tomada de Decisão: a forma de administrar as empresas
também impacta na mortalidade das mesmas, ou no seu sucesso. Não há um modelo único ou
pronto para todas as empresas. Estas devem analisar e escolher aquele que melhor se adequa à
cultura organizacional, estratégias e objetivos da empresa.
- Formação do gestor: a capacitação e qualificação profissional tem se mostrado como
um diferencial para o sucesso nos negócios. Gestores mais bem preparados, treinados e
atualizados tem demonstrado melhores resultados. A formação formal em um curso superior
também pode trazer bons resultados para aqueles que efetivamente demonstram vontade de
aprender.
43
2.2.4.1 Competitividade
Um jogo. Com outros jogadores adversários, onde não há fim, mas há vencedores
diários, que são aqueles que alcançam o objetivo máximo da organização, a missão. Missão
esta que está fundamentada no atendimento aos requisitos dos stakeholders, principalmente
dos clientes, que são em última instância a razão de ser da organização, que lhe dão
sustentabilidade e prospecção de futuro. Assim podemos ilustrar o que é competitividade. Em
suma, buscar uma rentabilidade superior aos seus concorrentes, antes que eles o façam.
Para Porter (1989), competir está na essência do negócio, pois a concorrência na
indústria, seja qual for, é uma constante. E concorrer não somente com outras empresas do
mesmo ramo, mas também disputar espaço no mercado com potenciais entrantes, substitutos,
fornecedores e clientes. Uma disputa sistêmica, contra todos e contra si mesmo. Assim
apresenta-se o mercado contemporâneo, uma arena de contendas onde ter um diferencial
competitivo, que lhe traga vantagem competitiva, é a busca incessante necessária à
sobrevivência do negócio. Assim sendo, competir é a causa e consequência para a existência
das firmas.
Chiavenato e Sapiro (2003) confirmam que competir está no cerne das organizações de
mercado, que o novo século trouxe consigo excitantes e dinâmicos desafios competitivos,
respondidos com geração de margens e retornos superiores. Os autores afirmam que há uma
nova natureza da competitividade, nos ciclos econômicos, na velocidade das mudanças, na
transnacionalidade do mundo, na globalização, na tecnologia da informação, num ambiente de
trabalho mutável e na inovação, e em todas as consequências que vieram a borla de tudo isso.
A competição, tem diversas formas de ser explicada e entendida. A competição
biológica, dependente da seleção natural de Darwin; a competição militar, mãe do conceito
moderno, escrita e imortalizada nos meios empresariais por Sun Tzu (e sua obra A Arte da
Guerra) e por Von Clausewitz (e sua obra Da Guerra); a competição política de Maquiavel,
pejorativamente suja e desonesta; passando pela competição esportiva, está limpa e saudável,
encorajadora de atitudes agonísticas de vitórias e gratificação; até a competição nos negócios,
tema deste estudo, herdeira de todas as características de suas coirmãs descritas
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2003).
Diferentes fases permearam a competição nos negócios. Desde a revolução industrial,
onde iniciou-se na disputa do mercado de commodities, passando pelo início do século XX e
sua produção em massa, onde Henry Ford, Alfred Sloan Jr. e Chester Barnard, empírica ou
teoricamente impulsionaram o conhecimento sobre competição. A década de 1950 pós-guerra
44
é marcada pela introdução do planejamento estratégico como ferramenta para a
competitividade, enquanto que na década seguinte desenvolve-se a análise SWOT. Ansoff e
Steiner sistematizam o planejamento estratégico, dinamizando-o e inserindo a noção de UEN
(Unidades Estratégicas de Negócio). Hamel e Prahalad (1995) adotam o conceito de
competências essenciais para criação de vantagem competitiva, e mais atualmente a
flexibilização dos planejamentos dão a tônica para a competitividade (CHIAVENATO;
SAPIRO, 2003).
Para os autores, quando se fala em competitividade nas empresas sente-se uma pressão
pela geração de lucros a qualquer custo, sendo nas pequenas ou nas grandes empresas, essas
são fortalecidas pelo desafio de ser diferente e maior no mercado em que atuam.
Ferraz, Kupfer e Haguenauer (19954 apud QUARTUCCI, 2007, p. 32) conceituam
competitividade como “A capacidade da empresa formular e implementar estratégias,
concorrências (sic), que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição
sustentável no mercado.”
Maramaldo (2000) define competitividade como “a melhor combinação possível entre
satisfazer o mercado e ganhar dinheiro”, o que dá a indicação necessária para o processo
decisório das organizações. Porém são metas conflitantes, e atendê-las equitativamente passa
a ser o desafio competitivo.
Para visualizar o nível de competitividade de uma empresa, Maramaldo (2000) aponta
que é essencial um comparativo com seus principais concorrentes. Para a realização desse
comparativo são necessários dois indicadores básicos:
a) satisfação de mercado: define a expansão da empresa em relação a seus concorrentes
e o crescimento no faturamento dos últimos cinco anos;
b) ganhar dinheiro: resultados líquidos comparado com os últimos cinco anos se houve
crescimento significativo.
Tendo em vista esses dois indicadores é possível identificar se a empresa é competitiva,
ou seja, é necessário relacionar o desempenho da empresa sob quaisquer condições externas
de mercado e assim determinará o seu sucesso ou fracasso.
O Modelo da Dinâmica da Competitividade, apresentado pelo autor, indica que esta
busca pode resultar em quatro possibilidades diferentes, conforme a figura 3.
O quadrante da falência é representado pelas organizações que não satisfazem o
mercado e nem ganham dinheiro, isto é, não sobreviverão às exigências competitivas do
4 FERRAZ, J. C.; KUPFER, D.; HAGUENAUER, L. Made in Brazil: desafios competitivos para a indústria.
Rio de Janeiro: Campus, 1995.
45
mercado. Já empresas que procuram atender os requisitos dos clientes e consequentemente
estão satisfazendo o mercado, podem estar saindo da situação do quadrante anterior, e ainda
não ganhar dinheiro, mas estarão caminhando nesta direção. Outro caminho a ser adotado é o
da diminuição repentina de custos, que podem impactar negativamente na satisfação do
mercado e positivamente no ganhar dinheiro, pelo aumento da margem de contribuição,
reposicionando à empresa para o quadrante do lucro. Este quadrante, segundo o autor, é
arriscado, pois pode levar a perda de clientes, e em curto prazo a insustentabilidade da
condição de caixa positivo.
Figura 3 - O modelo da dinâmica da competitividade
Fonte: Adaptado de Maramaldo (2000)
O quadrante ideal e satisfatório é o da competitividade, onde as duas metas, apesar de
conflitantes, são atendidas, proporcionando a condição de competitividade desejada.
Prahalad e Hamel (2005) apresentam outra possibilidade pela busca da
competitividade, conforme figura 4. Ela pode vir por três meios diferentes, qual sejam a
reestruturação do portfólio e downsizing, a reengenharia de processos e melhoria contínua, e
por último a reinvenção do setores e regeneração de estratégias. Cada uma destas alternativas
apresenta vantagens e desvantagens, como qualquer outra alternativa que haja ou venha a
surgir.
Satisfazer o mercado
Ganhar dinheiro
Quadrante da
competitividade
Quadrante da
qualidade
Quadrante da
falência Quadrante do lucro
46
A perda da liderança por diversas empresas que não acompanharam as mudanças,
principalmente tecnológicas, vieram acompanhadas da necessidade de transformação
organizacional, que por sua vez carregavam em seu bojo o downsinzing, redução de despesas
administrativas, empowerment, redesenho de processos e racionalização de portfólio. Apesar
de importantes, nenhuma destas iniciativas é capaz de angariar novamente posição de
liderança, nem no presente, nem no futuro.
Problemas de competitividade como estagnação, diminuição das margens de lucro e
do market share, quando se demonstram inevitáveis, levam a cortes brutais, eliminando
processos e negócios não rentáveis em busca de maior produtividade. Quase sempre ‘a corda
arrebenta para o lado mais fraco’, com redução do número de funcionários. Os autores
argumentam que esta não é a melhor alternativa na busca pela competitividade, pois uma
empresa mais enxuta não é necessariamente mais saudável, como uma pessoa com anorexia e
consequentemente mais magra também não o é.
Figura 4 - A Busca da Competitividade
Fonte: Adaptado de Prahalad e Hamel (2005)
Como alternativa à busca da competitividade pela reestruturação, empresas mais
antenadas iniciaram a reengenharia de processos, erradicando trabalho desnecessário,
apontando os processos para a satisfação do cliente, redução do tempo do ciclo e para a
qualidade total. A desvantagem associada a este processo é que em geral o mesmo leva
alcançar os concorrentes, e não superá-los. Assim, “embora tentem frequentemente
transformar a imitação em virtude e vesti-la com as cores modernas da capacidade de
A Busca da Competitividade
Reestruturação do
portfólio e
downsizing
Reengenharia de
processos e
melhoria contínua
Reinvenção do
setores e
regeneração de
estratégias
Menor Melhor Diferente
47
adaptação, muitas vezes os gerentes estão se adaptando a estratégias de concorrentes mais
criativos.” (PRAHALAD; HAMEL, 2005, p. 16). Emparelhar-se aos concorrentes é
necessário, porém não levará nenhuma organização à liderança.
Porém, não é suficiente que as empresas sejam menores e/ou melhores, diminuindo
seu tamanho ou aumentando sua eficiência e rapidez. A capacidade de regenerar-se e
reinventar-se é que faz a diferença, isto é, a empresa também precisa ser diferente, pois ela
perde seus atuais negócios quando diminui mais rápido do que melhora sua eficiência, e perde
seus futuros negócios quando melhora sua eficiência sem mudar. Para os autores, a disputa
competitiva não é entre distância geográficas, com seu vizinho ou com o outro lado do
mundo, mas sim com os negócios não-tradicionais. A competição é entre retardatários versus
desafiantes, líderes versus inovadores, inerciais e copiadores versus criativos.
2.2.4.1.1 Análise estrutural das indústrias
As indústrias que estão se mantendo ativas no mercado enfrentam o poder da
concorrência influenciando seus negócios. De acordo com Porter (1986), o crescimento da
concorrência traz queda nas margens de lucro das indústrias, consequentemente a
rentabilidade reduz e seus ganhos diminuem impactando na competitividade. Essa influência
traz para o mercado um conceito de concorrência perfeita para o consumidor, que pode
usufruir de opções, escolhendo preço mais baixo.
Costa et al. (2007) destaca que o ingresso de novas empresas no mercado acarreta
mudanças para várias organizações, obrigando seus administradores a se adaptarem aos
setores econômicos mundiais. Os mesmos autores ainda destacam que:
[...] a concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura econômica básica e
vai além do comportamento dos concorrentes. O maior objetivo de qualquer
empresa é ter uma forte posição competitiva, elevar barreiras à entrada de novos
competidores, ter um perfil maior e melhor que seus concorrentes, aumentar o poder
de barganha em relação aos fornecedores e intermediários e ter uma alta participação
no seu segmento de mercado. (COSTA et al., 2007, p. 5).
Segundo Porter (1989), o que determina o grau de concorrência dentro de qualquer
empresa, seja ela do mercado nacional ou internacional, está concentrada em cinco forças
básicas:
a) ameaças de novas empresas;
b) ameaças de novos produtos;
48
c) poder de barganha dos fornecedores;
d) poder de barganha dos compradores;
e) rivalidade entre os competidores existentes.
Porter (1989) afirma também que esse conjunto de forças determina o poder de
mercado da indústria, podendo justificar seus lucros a longo prazo. O poder de cada força
mostrada por Porter varia de acordo com a estrutura de cada indústria, podendo serem
favoráveis ou negativas, mudando de acordo com que cada força pressiona a indústria. É
necessário estar ciente destas forças, pois de acordo com Mintzberg et al. (2006, p. 96):
O conhecimento dessas fontes implícitas de pressão competitiva garante a
infraestrutura para um programa estratégico de ação. Elas destacam os pontos fortes
e os pontos fracos críticos da empresa, motivam o posicionamento da empresa em
seu setor, revelam as áreas nas quais as mudanças estratégicas podem gerar maiores
retornos e destacam os locais em que as tendências do setor prometem ter maior
importância, seja como oportunidade ou como ameaça.
O objetivo das cinco forças é mostrar para as empresas o fator ou fatores que
determinam a rentabilidade, pois estes influenciam diretamente no custo dos produtos
elaborado pelas empresas, elemento essencial para determinar o lucro e por consequência a
competitividade.
2.2.4.1.2 Tempo de Vida (Mercado)
Conforme já apresentado por Adizes (2001), existem organizações que estão na fase
de crescimento, como também em envelhecimento, as quais mantêm características diferentes,
além de outros níveis entre esses dois termos. As empresas passam pelas fases do crescimento
com o namoro, infância ou criança, toca-toca, o segundo nascimento e a maioridade que
incluem adolescência e plenitude e envelhecimento que envolve a organização estável,
aristocracia, burocracia incipiente, burocracia e morte, conforme ilustrado na Figura 5.
49
Figura 5 - Fases do crescimento até envelhecimento vivido pelas empresas
Fonte: Adizes (2001)
Para o autor, nas organizações que estão na fase de crescimento as pessoas são
contratadas e promovidas por causa de sua contribuição; a menos que algo seja provado que
algo está errado pressupõe que está certo; assumem riscos; não consegue prever resultados e
quanto consegue o real atingido varia muito, tanto para menos quanto para mais. As empresas
que estão em envelhecimento as pessoas são contratadas e promovidas por causa de sua
personalidade; a menos que algo seja comprovadamente certo, pressuponha que está errado;
evita riscos; prevê resultados e os atinge com excelência.
Conforme Adizes (2001), na fase do toca-toca, o fundador já utiliza gerentes
profissionais, com características de um empreendedor, capaz de tomar decisões e ao mesmo
tempo ter uma visão do todo da empresa, mas o dono ainda continua no comando. Na
adolescência as empresas já têm vários gerentes específicos. A contratação de um gerente
profissional modifica a liderança da empresa, isto faz a empresa passar de um estágio do ciclo
de vida ao próximo (ADIZES, 2001).
Para o autor, a plenitude é o ponto mais favorável na curva do ciclo de vida, quando a
organização atinge um equilíbrio de autocontrole e de flexibilidade, as empresas sabem o que
estão fazendo, para onde estão indo e como chegar lá. São características das empresas
sistemas e estrutura organizacional funcionais; visão e criatividade institucionalizadas;
orientação para os resultados; a organização satisfaz as necessidades dos clientes; planeja e
segue seus planos; supera suas expectativas de desempenho, previsivelmente; é capaz
simultaneamente de manter o crescimento das vendas e o aumento da lucratividade; a empresa
passa a gerar novas organizações criança. Se a empresa continuar capitalizando-o ao invés de
fomentá-lo, perceberá baixar a seu crescimento e ela passará então à fase denominada Estável,
que é o fim do crescimento e o começo do seu declínio. O grande desafio da organização
plena é permanecer na plenitude.
50
Na fase estável, os investimentos da empresa passam a ser direcionados a aperfeiçoar
os produtos que já existem, esquecendo muitas vezes de criar novos produtos para atacar em
novas frentes no mercado. Caso a criatividade permaneça estagnada, se instala um novo ciclo,
a Aristocracia, a qual é um grande desafio do administrador, voltar as decisões essenciais, tem
que reaprender a lutar para enfrentar os adversários. A organização tem que identificar qual é
o seu negócio e qual é o seu valor para os clientes. Neste estágio o esvaziamento do espírito
empreendedor traz uma falsa sensação de tranquilidade. Quando terceiros apontam que o
caminho da ruína está se aproximando, isso é visto como um ato falho ou enganoso, pois, a
vida da organização sempre foi bem-sucedida e a decadência não irá chegar. Logo as receitas
começam a diminuir, e para resolver isto é feito reajustes dos preços. A rentabilidade e o
faturamento crescem na mesma proporção que as quantidades de produtos negociados caem.
Em dado momento esta atitude volta-se contra a empresa já que a participação no mercado
também ocorre paralelamente (ADIZES, 2001).
Conforme o autor, a pré-burocracia é um grande desafio, pois a empresa entra na
paranoia gerencial, pois os maus resultados tornam-se evidentes, os gerentes começam a lutar
entre si, ao invés de lutarem contra os concorrentes. É a sobrevivência pessoal, o desafio
consiste em substituir as pessoas que são ineficazes, e uma única pessoa assumir o controle,
levando a empresa à sua essência lucrativa.
Na burocracia e morte o administrador não tem autoridade e nem responsabilidade,
não há mais mudança, a organização deixa de reagir às mudanças ao meio ambiente; torna-se
um grande desafio ao administrador mudar o sistema organizacional, mas neste momento
mudar a liderança gerencial não levará à cura, é importante reativar o empreendedorismo e o
comprometimento das pessoas (ADIZES, 2001).
2.2.4.2 Perfil de Liderança
A liderança consiste no poder e na autoridade de influenciar, ajudando o grupo num
todo a atingir seus objetivos e satisfazer as suas necessidades, para isso o líder precisa estar
atento a natureza humana e seu comportamento. Dentro das organizações, em virtude de
muitos aspectos e das evoluções que vão acontecendo no dia a dia, é necessária a participação
da liderança em todos os departamentos.
Segundo Maximiano (2000, p. 379) “Liderança é o uso da influência não coercitiva
para dirigir as atividades dos membros de um grupo, e levá-los a realização dos objetivos do
grupo.”
51
Em relação a diversas situações ocorridas no decorrer dos anos, a liderança começou a
ser avaliada em três fatores, Minicucci (2001, p. 169) destaca-os como: o líder, os liderados e
a situação, onde a situação cria o líder e a maneira como os liderados irão atender a estas
colocações, na qual o líder se torna mais eficaz onde melhor satisfazer as necessidades de seus
subordinados.
Segundo Chiavenato (2006, p. 19), a liderança pode ser visualizada sobre diversos
ângulos.
- Liderança como um fenômeno de influência interpessoal: este conceito destaca a
liderança como um fenômeno social, onde sua influência ocorre principalmente em grupo,
com o propósito de obter a execução de um ou mais objetivos.
- Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo: neste aspecto a
liderança não se define apenas pelas características do líder, mas sim pela situação que ele se
encontra, o líder precisa atribuir ao grupo que o compõe segurança, e certeza nas decisões a
serem tomadas.
- Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados: o relacionamento
entre líderes e subordinados, tende a ser a melhor possível, buscando satisfazer as
necessidades pessoais de ambas às partes, e visando com isso o bom andamento e a eficiência
nas tarefas desempenhadas, é necessário manter o equilíbrio, para que tudo isso seja possível.
- Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da
situação: Este aspecto define que a liderança existe para solucionar as necessidades ocorridas
em cada situação.
2.2.4.2.1 Teorias Sobre Liderança
São vários os estudos realizados sobre liderança no qual se destacam algumas teorias
que acompanham o desenvolvimento da teoria administrativa, podendo segundo Chiavenato
(2000, p. 136) ser classificado em três grupos, tais como se destaca na figura 6 a seguir:
52
Figura 6 - Teorias sobre Liderança
Fonte: Chiavenato (2000, p. 136)
2.2.4.2.2 Teorias sobre Estilos de Liderança
A teoria dos estilos de liderança acredita que as pessoas podem ser preparadas para
exercer o papel de líder, para isso há necessidade de estudar e de construir as formas do
exercício de poder, baseada nas crenças básicas sobre o homem e a natureza.
Maximiano (2000) descreve dois estilos de liderança: a orientada para a tarefa e a
orientada para as pessoas.
A liderança orientada para a tarefa compreende os comportamentos classificados
dentro do modelo autocrático do uso da autoridade, que se preocupa muito mais com a tarefa
do que com o grupo que a executa, focaliza o trabalho do subordinado, insiste na necessidade
de cumprir as metas, superar a concorrência e designar tarefas as pessoas específicas. São
também classificados em autocrático, diretivo e socialmente distante.
Quadro 4 - Dois estilos básicos de liderança
ESTILO ORIENTADO PARA AS PESSOAS
(DEMOCRÁTICO)
ESTILO ORIENTADO PARA A TAREFA
(AUTOCRÁTICO)
Estilo pessoas Estilo tarefa
Liderança orientada para as pessoas Liderança orientada para a tarefa
Liderança orientada para as relações
humanas
Liderança orientada para a produção, para a
produtividade ou eficiência
Liderança orientada para a consideração
ou para o grupo
Liderança orientada para o planejamento e a
organização
Fonte: Maximiano (2000, p. 389)
53
A liderança orientada para as pessoas compreende os comportamentos classificados
dentro do modelo democrático do uso da autoridade, onde procura-se criar um clima para que
as pessoas se sintam confortáveis. Dentro deste estilo de liderança, alguns comportamentos
podem ser visualizados, como a focalização do próprio funcionário ou grupo, enfatizando as
relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe; ouve e presta
atenção; é amigável; apoia os funcionários, também podem ser classificados em democrático,
consultivo-participativo e preocupado com o funcionário.
2.2.4.3 Ferramentas para Tomada de Decisão
Entre as inúmeras possibilidades de ferramentas de gestão que dão base para as
empresas melhorarem seu processo de tomada de decisão, as empresas utilizam planos
financeiros para direcionar suas ações para atingir seus objetivos imediatos e de longo prazo.
O planejamento financeiro é importante para o funcionamento da empresa, pois oferece
roteiros para dirigir, coordenar e controlar suas ações na realização de seus objetivos
(GITMAN, 2002).
Para o planejamento financeiro é importante apresentar alguns conceitos como capital
de giro, fluxo de caixa, gestão de estoques, preço de venda, viabilidade econômico-financeiro
de projetos, lucratividade e rentabilidade, balanço patrimonial e demonstrativo de resultado de
exercício.
O capital de giro está associado à tomada de decisão financeira de curto prazo, e de
acordo com Ross, Westerfield e Jaffe (2002) representa a diferença entre ativos circulantes e
passivos circulantes. As finanças de curto prazo envolvem uma análise de ativos e passivos
circulantes no prazo de um ano.
A administração de capital de giro abrange processo de tomada de decisões
direcionadas para a preservação da liquidez da empresa, que afeta sua rentabilidade. O capital
de giro corresponde aos recursos investidos no ativo circulante da empresa, formado pelos
estoques, contas a receber e disponibilidades. Em uma abordagem mais ampliada, envolve
também os passivos circulantes (BRAGA, 1989).
Para Assaf Neto (2012), o capital de giro envolve a forma de identificar os recursos
que giram diversas vezes em um determinado período. É constituído por uma parcela de
capital aplicada pela empresa em seu ciclo operacional, à curto prazo, assumindo diversas
formas ao longo do processo produtivo e de vendas. O ciclo operacional abrange desde a
produção até a venda dos produtos. A importância do capital de giro varia de acordo com a
54
forma de atuação de cada empresa, desempenho da conjuntura econômica, relação de risco e
rentabilidade desejada.
Para Lemes Jr, Rigo e Cherobim (2002), o caixa ou disponível representam os ativos
que possuem liquidez imediata. Junto aos valores do caixa, são somados os recursos, eventual
e momentaneamente ociosos, que estão aplicados no mercado financeiro, ou seja, os títulos
negociáveis.
Para os autores, a gestão do caixa tem como objetivo a otimização dos recursos
financeiros. São as atividades que acompanham os reflexos das políticas de investimentos,
vendas, créditos, compras e de estoques. Os gestores de caixa definem as políticas, cuidado
para que não ofereçam problemas de liquidez para a empresa. Este profissional controla os
fluxos de entrada e saída de caixa, procurando orientar pessoas ou áreas que tomam decisões
que podem afetar este processo.
A administração de estoques envolve componentes importantes dos ativos circulantes
nas empresas comerciais e industriais, representam grandes volumes de investimentos
aplicados com relação aos demais ativos circulantes. Representam os ativos de menor
liquidez. Os estoques são representados por matérias primas, insumos, produtos em processo
e produtos acabados (LEMES JR; RIGO; CHEROBIM, 2002).
O montante de estoques tem influência pelo comportamento e volume previsto da
atividade da empresa e pelo nível de investimentos exigidos. Sempre que possível é
importante evitar o estoque em excesso, pois deste modo, imprimem maior lentidão ao giro
dos ativos e reduzem a rentabilidade da empresa (ASSAF NETO, 2012).
2.2.4.4 Formação do Gestor
O processo de formação pode ser desenvolvido pelo constituir, compor, ordenar,
fundar, criar, instruir, colocar-se ao lado de, desenvolver-se, dar-se um ser.
No entanto, quando tratamos da formação de um indivíduo, em que concepção ela se
encaixa? Para Severino (2006, p. 621), é "aquela do alcance de um modo de ser, mediante um
devir, modo de ser que se caracterizaria por uma qualidade existencial marcada por um
máximo possível de emancipação, pela condição de sujeito autônomo. Uma situação de plena
humanidade". Ou seja, é o modo como o indivíduo torna-se humano ou humanizador.
Quanto ao processo de formação do indivíduo pela educação, Severino (2006, p. 621)
destaca: "A educação não é apenas um processo institucional e instrucional, seu lado visível,
55
mas fundamentalmente um investimento formativo do humano, seja na particularidade da
relação pedagógica pessoal, seja no âmbito da relação social coletiva."
Demo (1994, p. 47), ao retratar a educação, comenta:
Educação [...] no lado formal, instrumenta a pessoa com a habilidade crucial de
manejar a arma mais potente de combate, que é o conhecimento e, no lado político,
alimenta a cidadania. Sociedade educada é aquela composta de cidadãos críticos e
criativos, capazes de indicar o rumo histórico, coletivamente pretendido, sobretudo
desenvolver, maximamente, a oportunidade histórica disponível.
A citação de Demo faz menção ao papel da educação na formação de homens críticos
e sensatos. Nesse sentido, Martins (2005) assevera que a educação é um processo de
socialização e aprendizagem direcionado ao desenvolvimento intelectual e ético de um
indivíduo. Quando esse processo se dá nas escolas, denomina-se ensino.
Para Adorno (1995), a educação não pode ser conceituada como modelagem de
pessoas, pois não se tem o direito de moldar indivíduos a partir de seu exterior.
Para o autor, educar não é meramente repassar conhecimentos, mas auxiliar na
formação de pessoas com uma consciência verdadeira. Nesse sentido, a educação vem
desenvolver, contemplar e libertar os seres, pois o manejo correto dessa ferramenta alimentará
o senso crítico e o poder de argumentação, fazendo com que eles se desenvolvam e tornem-se
conscientes de seus direitos e deveres como cidadãos.
Deve-se destacar, no processo de formação dos indivíduos, a proposição de Platão,
para quem educar é formar um homem virtuoso. O autor compara o mundo sensível a uma
caverna onde homens se encontram acorrentados e ofuscados pelas sombras projetadas nas
paredes. O homem no interior da caverna caracteriza o seu próprio estado de ignorância, e a
educação consiste em aplicar todos os meios possíveis para dar boa direção à sua alma,
conduzindo-o para fora da caverna.
Morim (2000), ao tratar dos sete saberes necessários à educação do futuro, analisa o
conhecimento pertinente, ou seja, a necessidade do indivíduo de conhecer a realidade, possuir
uma visão capaz de situar o conjunto e, acima de tudo, estimular a capacidade de colocar a
realidade e o conhecimento dentro do conjunto/contexto, pois não é a quantidade de
informação nem a sofisticação em uma área específica que conduz à educação moderna.
O autor chama a atenção ainda para a necessidade de interação com a vida social,
cultural e política do indivíduo, a qual denomina de identidade humana, pois, segundo ele, os
indivíduos fazem parte de uma sociedade e esta faz parte das suas vidas, já que, desde o
56
nascimento, a cultura o orienta. Assim sendo, a educação não pode desconsiderar o
relacionamento entre indivíduo e sociedade.
Nesse sentido, Zabala (1998, p. 28) destaca que ensinar é "formar cidadãos e cidadãs,
que não estão parcelados em compartimentos estanques em capacidades isoladas".
Paralelamente a essa visão, Perrenoud (2000, p. 70) afirma que "o ato de ensinar é estimular o
desejo de saber e, ainda, reforçar a decisão de aprender".
Complementando, Adorno (1995, p. 6) argumenta:
[...] educação aparenta, hoje, como uma função social global, intimamente associada
à ideia de cultura, presa dentro de sua acepção antropológica mais ampla, visando
desenvolver a transformação e o progresso social, [...], mais que a adaptação e a
integração, [...] exercidas por numerosas e variadas instâncias. Porque ela é
aculturação, através da tradição de conhecimentos e da aquisição de um saber-fazer
e de um saber-ser; e ela expressa o que é mais fundamental ainda, "visões de
mundo", uma "cosmogonia" [...]
Os avanços da sociedade e a vivência de um momento marcado por grandes
transformações, decorrentes sobretudo do avanço tecnológico, nas diversas esferas de sua
existência; a produção econômica dos bens naturais e as relações políticas da vida fazem com
que a educação desponte como chave importante no enfrentamento desse cenário de
incertezas que o futuro fomenta. Almeida (2008, p. 43) escreve que a educação deverá passar
por uma reforma na maneira de pensar e "ultrapassar a fragmentação dos conhecimentos,
religar saberes e transpor as deficiências da sociedade da informação [...]", configurando,
assim, um norte para o conhecimento complexo. A autora relembra as afirmações de Edgar
Morim, para quem o "educar para a vida" passa a ser o papel e a missão da educação afinada
com uma ecologia das ideias.
A educação na vida dos cidadãos não deve pautar-se, única e exclusivamente, pela
tradição do saber-fazer, baseado somente na solução de problemas. Ela deve pregar também o
saber-viver e o saber-ser, por meio dos quais o cidadão, além de resolver os problemas, terá o
discernimento de se inserir na sociedade e saber qual o seu lugar no contexto, assumindo uma
educação não fragmentada, realizada mediante a interação com outros indivíduos e a troca de
conhecimento e vivência social e cultural.
57
3 METODOLOGIA
Este capítulo apresenta a caracterização e os procedimentos metodológicos que foram
utilizados para execução da pesquisa.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Esta pesquisa pode ser classificada de diversas formas. Primeiramente quanto ao
método de abordagem, caracteriza-se pelo método hipotético-dedutivo, pois utiliza-se da
racionalização do método dedutivo e da experimentação do método indutivo. A partir da
literatura da pesquisa, foram inferidos os fatores, que serão submetidos a diversos testes
estatísticos a fim de testá-los, e por fim comprová-los se são discriminantes ou não.
O método de procedimento foi o estatístico, relacionado à abordagem de pesquisa
quantitativa, que forneceu uma base sólida de informações para análise, com caráter
matemático. A pesquisa é ainda de natureza aplicada, que como o próprio nome indica tem
interesse prático, com aplicabilidade dos resultados em situações reais.
Quanto ao objetivo, distingue-se como exploratória, pois houve um aprofundamento
sobre os dados de forma à melhor se conhecer o assunto estudado, que posteriormente poderá
dar razão a novas pesquisas, doravante explicativas.
Já nos procedimentos técnicos foram utilizadas a Estatística Descritiva, através da
verificação da frequência e do cruzamento de dados (CrossTabs), sendo que os dados
analisados foram apresentados em gráficos e quadros, que geraram inferências para o uso da
Regressão Logística, ferramenta da Análise Multivariada de Dados, com uso da ferramenta
computacional SPSS 18.0. Esta técnica é utilizada quando a variável dependente é binária e as
variáveis independentes métricas ou não métricas. Ou seja, “destina-se a investigar o efeito
das variáveis pelas quais os indivíduos, objetos ou sujeitos estão expostos sobre a
probabilidade de ocorrência de determinado evento de interesse” (FÁVERO et al., 2009, p.
440).
Nesta pesquisa a variável dependente binária é representada pelas empresas
descontinuadas (que determinam a mortalidade) ou continuadas (que determinam a
sobrevivência). Como pressupostos a serem testados exigem-se a “relação linear entre o vetor
das variáveis explicativas X e a variável dependente Y; valor esperado de resíduos igual a
zero; ausência de autocorrelação, de correlação entre resíduos e variáveis explicativas e de
58
multicolinearidade.” (FÁVERO et al., 2009, p. 443). Destaca-se que estes pressupostos são
testados automaticamente pela ferramenta SPSS.
Além disso, foi desenvolvida uma pesquisa bibliográfica que procurou abordar o
problema de pesquisa baseando-se em referências teóricas publicadas anteriormente em
artigos, livros, dissertações e teses.
3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
A seguir, apresenta-se a delimitação da pesquisa para este trabalho.
3.2.1 População e Amostra
Para Vergara (2003), população é o conjunto de elementos que possui as
características que são objeto de estudo. Nessa pesquisa considerou-se população o conjunto
de Micro e Empresas de Pequeno Porte do município de Francisco Beltrão, existentes entre os
anos de 2000 a 2013, totalizando 13.800 empresas. Destas, 4.800 estavam em atividade no
mês de julho de 2013, enquanto que 9.000 haviam sido baixadas ou estavam inativas (sem
recolhimento de impostos).
Considerando que o tamanho da população objeto do estudo é extenso, a coleta de
dados foi realizada por meio da utilização de uma amostra. Conforme Vergara (2003, p. 50), a
“amostra é uma parte do universo (população) escolhida segundo algum critério de
representatividade”. Assim, para o propósito deste estudo, utilizou-se uma amostra
probabilística de 315 empresas, acima da amostra de 262 empresas, conforme o cálculo a
seguir (SANTOS, 2015), selecionadas pelo critério de acessibilidade, observando-se como
requisito apenas a disponibilidade da empresa para participação no estudo.
Onde:
n - amostra calculada = 262 empresas
N – população = 13.800 empresas
Z - variável normal padronizada associada ao nível de confiança = 95%
p - verdadeira probabilidade do evento = 50%
e - erro amostral = 6%
59
3.2.2 Sujeitos de Pesquisa
De acordo com Vergara (2003), os sujeitos de pesquisa são as pessoas que nos
fornecem os dados de que necessitamos. Nessa pesquisa foram sujeitos os proprietários e ou
responsáveis pela gestão das empresas pesquisadas.
3.3 ESTRATÉGIA DE COLETA E TRATAMENTO DE DADOS
A seguir, apresenta-se a estratégia de coleta e tratamento de dados empregada neste
estudo.
3.3.1 Estratégia de Coleta de Dados
A coleta de dados foi realizada através da aplicação de questionários estruturados (ver
Apêndice A) a gestores que atuam ou atuaram no município de Francisco Beltrão/PR. Antes
da realização da pesquisa de campo, o questionário foi validado através da realização do pré-
teste, tendo em vista verificar a adequação do instrumento de pesquisa ao público-alvo. A
coleta de dados em campo foi realizada primeiramente através de survey on-line, construída
na ferramenta Lime Survey, e comunicada ao público alvo por e-mail, através do qual o
respondente recebia um link para acesso ao questionário, tendo ocorrido entre os meses de
agosto de 2014 a janeiro de 2015. Posteriormente, devido à baixa adesão de respondentes, os
questionários foram coletados in loco, em visitas às empresas, no mês de janeiro de 2015.
Para as empresas descontinuadas, depois das diversas tentativas por e-mail, foram realizadas
ligações telefônicas e coletadas as respostas ao questionário.
Foram assim coletados 266 questionários de empresas em atividade e 49 questionários
de empresas descontinuadas, totalizando 315 respondentes.
3.3.2 Tratamento dos Dados
A Regressão Logística Binária é um modelo de regressão em que a variável
dependente é dicotômica. Assim, Y assume apenas dois valores, 1 para representar a resposta
considerada sucesso e 0 para a considerada insucesso (HAIR et al., 2005). No presente
trabalho, a variável dependente assumiu o valor 1, se a empresa foi descontinuada (baixada ou
inativa); e 0, se ela estiver em atividade. Uma das vantagens da regressão logística é que se
60
necessita apenas saber se um evento ocorreu para usar um valor dicotômico como variável
dependente, valor a partir do qual a equação prediz, informando a probabilidade de o evento
ocorrer ou não. Se o valor da probabilidade for superior a 0,50, o caso será classificado como
sucesso (grupo das ativas); em caso contrário, como insucesso (grupo das descontinuadas).
Neste estudo foram respeitadas premissas da técnica de regressão logística. Apesar
desta técnica não exigir normalidade das variáveis, recomenda-se o mínimo de 5 observações
por variável explicativa, o que foi atendida. Da mesma forma, verificou-se o valor de Hosmer-
and-Lemeshow. A fim de prever um comportamento das variáveis dependentes e um modelo
que seja capaz de identificar se uma determinada MPE é propensa a ser descontinuada;
verifica-se a significância das variáveis, observando a matriz de classificação da técnica.
Deve ser ressaltado, entretanto, que quando a transformação logística é utilizada, a
interpretação dos coeficientes da regressão é diferente daquela utilizada quando a variável
dependente é métrica. O modelo de regressão logística integra a classe dos modelos lineares
generalizados, ou seja, aqueles que se tornam lineares por meio da aplicação de algum tipo de
transformação (HAIR et al., 2005).
Considere o modelo abaixo, o qual utiliza apenas uma variável independente X1:
Ao se obter o logaritmo neperiano da expressão anterior, tem-se o seguinte modelo
linear:
Para o modelo de regressão logística, Y é dado por:
Dessa forma, tem-se o modelo do tipo:
Generalizando para um número qualquer de variáveis, o modelo de regressão logística
pode ser escrito da seguinte forma:
Sendo:
61
. p = a probabilidade de ocorrência de inadimplência;
.β0 = constante do modelo;
. β x = efeitos (parâmetros) associados com as variáveis explicativas;
. x = as covariáveis para cada empresa estudada.
O parâmetro do modelo indica a mudança que ocorre no logito, dada uma mudança
unitária na variável independente. A exponencial do parâmetro fornece as razões de chance
(odds ratio), que medem a força da associação entre determinado fator e a variável
dependente. A razão de chance menor que um significa que a variável atua reduzindo a
possibilidade de descontinuidade da empresa. Por sua vez, quando a razão de chance é maior
do que um, a variável está atuando como fator maior possibilidade de descontinuidade.
A análise dos dados foi realizada, utilizando o pacote estatístico Statistical Package
for the Social Sciences [SPSS], versão 18.0. Os resultados do modelo foram apresentados
como razões de chance (odds ratio). Foram considerados os resultados em nível de
significância de 5% (p-value < 0,05) (HAIR et al., 2005).
3.4 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
Apesar dos cuidados quando da seleção dos métodos e procedimentos adotados e da
crença de que estes foram os mais adequados para realização do estudo, estes apresentaram
algumas limitações, tais como:
a) recusa, por uma parte dos respondentes, em participar da pesquisa;
b) omissão de informações ou obtenção de respostas que não traduzam a realidade, por
parte dos respondentes, por razões conscientes ou não;
c) tempo para a realização do estudo.
62
4 DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Para apresentação dos resultados, referentes aos 315 respondentes, dividiu-se em três
partes consecutivas, visando construir uma análise mais linear e lógica. Partiu-se das
frequências tabuladas de todos os questionamentos, para a seguir cruzar dados através de
Cross Tabs, e finalizando com a aplicação da Regressão Logística Binária. Uma quarta parte
trata das políticas públicas municipais de desenvolvimento regional, no que tange ao apoio às
MPE.
4.1 ANÁLISE DA FREQUÊNCIA
Para esta análise, foram gerados no software SPSS 18.0 as tabelas de frequência,
sintetizadas no quadro 5 e nos gráficos a seguir. O resultado desta análise gerou possibilidades
de entendimento do contexto das respostas, que auxiliarão nas análises mais aprofundadas da
Regressão Logística Binária, apresentada em seção posterior deste trabalho.
4.1.1 Dados gerais
Do total das 315 empresas respondentes, 84,4% são de empresas ainda ativas, 86,3%
tem na empresa sua principal renda, e 80,6% se mantém no mesmo ramo de atividade. Estes
dados confirmam que a amostra corresponde às características das Micro e Empresas de
Pequeno Porte, que segundo o Sebrae (2013) tem na condução do negócio o próprio sócio,
com dedicação integral à empresa, e ainda não há procura pela diversificação no ramo de
atuação, que para Adizes (2001) caracteriza empresas nas fases da infância e do toca-toca.
Somente 2,2% dos entrevistados afirmaram que abriram um novo negócio, o que também
corrobora com Adizes (2001) que asseverou e seus estudos que as empresas classificadas
como micro e pequenas pouco investem em inovação e desenvolvimento de seus negócios.
No gráfico 3, que apresenta o perfil de idade dos empresários, percebe-se que em
grande maioria os mesmos estão classificados entre 31 e 40 anos (26,7%) e 41 a 50 anos
(21,6%). Estes dados correspondem à estatística nacional, que também atribui a estas duas
faixas de idade a maior quantidade de empresários em estudo do Sebrae (2013), somente
invertendo entre elas a maior quantidade, sendo que na faixa de 31 a 40 anos são 24,12%, e na
faixa de 41 a 50 anos são 26,32%.
63
Quanto ao gênero, a amostra do empresariado de Francisco Beltrão surpreende,
conforme gráfico 4, em relação ao estudo do Sebrae (2013), com dados do IBGE do ano de
2011. Apesar da ascensão do número de mulheres donas de negócio, que passaram de 29% no
ano de 2001 para 31% em 2011, ainda é um número abaixo da quantidade percentual de
mulheres no país. Na amostra coletada em Francisco Beltrão, este número corresponde a
48,6%, muito acima do percentual nacional.
Quadro 5 - Frequências sintetizadas das variáveis da pesquisa
Questões Sim Não S/R
Dados Gerais e Competitividade
A- Esta empresa do CNPJ informado é ou era sua fonte de renda
principal?
86,3% 13,7%
B- O empreendimento continua em atividade? 84,4% 15,6%
Caso a empresa ainda está em atividade: B1-Está no mesmo ramo? 80,6% 3,8% 15,6%
Se descontinuou a empresa: B2-Abriu um novo negócio? 2,2% 84,1% 13,7%
Dimensão 1 – Estilo de liderança
C- Considera as sugestões da equipe para a tomada de decisão? 89,2% 10,8%
D- Confia na capacidade de julgamento da equipe para realizar
tarefas?
93% 7%
E- Permite que sua equipe resolva problemas sem sua intervenção? 57,1% 42,9%
F- Permite que a equipe estabeleça seu próprio ritmo de trabalho? 53% 47%
G- Você tem a última palavra nas decisões? 77,8% 22,2%
H- Insiste para que a equipe melhore seu desempenho? 95,2% 4,8%
I- Ajuda a equipe a aumentar seu potencial? 94,6% 5,4%
Dimensão 2 – Ferramentas para tomada de decisão
J- Estabelece metas de vendas? 49,2% 50,8%
K- Realiza pesquisa formal de satisfação dos clientes? 48,3% 51,7%
L- Obtém informações da concorrência, como preço, produtos,
localização?
73,3% 26,7%
M- As funções das pessoas estão definidas formalmente? 75,6% 24,4%
N- O estoque é controlado em formulário e/ou planilha próprios 62,9% 37,1%
O- Ao iniciar o negócio e/ou ao realizar ampliação ou compra de
equipamentos de médio/alto valor, realiza análise formal de
viabilidade econômico-financeira do projeto?
65,4% 34,6%
P- A necessidade de capital de giro é calculada? 78,1% 21,9%
Q- A Lucratividade (Lucro ÷ Faturamento) é calculada
mensalmente?
68,6% 31,4%
R- A rentabilidade (Lucro ÷ (Capital Próprio=Patrimônio Líquido))
é calculada mensalmente?
60,0% 40,0%
S- Para a tomada de decisão, utiliza como fonte de informação a
DRE (Demonstrativo de Resultados do Exercício)?
32,4% 67,6%
T- Para tomada de decisão, utiliza como fonte de informação o
Fluxo de Caixa?
83,8% 16,2%
U- Para tomada de decisão, utiliza como fonte de informação o
Balanço Patrimonial?
37,1% 62,9%
64
V- Para a tomada de decisão, utiliza como fonte de informação
conversas informais com fornecedores:
57,1% 42,9%
W- Para a tomada de decisão, utiliza como fonte de informação
conversas informais com clientes:
72,4% 27,6%
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
Gráfico 3 - Perfil de Idade
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
Gráfico 4 - Gênero dos entrevistados
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
4.1.2 Competitividade
Para a análise da competitividade das empresas, utilizou-se como fator discriminante o
número de colaboradores das empresas, sendo que somente uma empresa (0,3%) não se
enquadra como Micro e Empresas de Pequeno Porte, que segundo o Sebrae são aquelas que
65
tem até 49 funcionários. Outros trabalhos já analisaram a competitividade desta forma, como
Oliveira (2003), Silva (1999) e Alvarenga (2012), que corroboraram que a empresa é mais
competitiva quanto maior for, e por consequência mais colaboradores tiver. Na amostra
analisada, a grande maioria das empresas tem até 5 colaboradores, sendo 32,1% com 1 ou 2
colaboradores, e 36,8% de 3 a 5 colaboradores.
Gráfico 5 - Média de número de colaboradores
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
4.1.3 Estilo de Liderança
As questões da dimensão 1 do questionário (Apêndice A), demonstradas no quadro 5,
correspondem à variável estilo de liderança. Maximiano (2000) considera que o estilo de
liderança mais adequado é o democrático, onde as pessoas estão no centro das decisões, o que
leva as empresas a melhores resultados. Das 7 questões apresentadas, 4 tiveram resultados
fortemente altos quanto à democracia no estilo de liderança, como aceite das sugestões da
equipe (89,2%), confiança na capacidade de julgamento dos colaboradores (93,0%), melhora
do desempenho (95,2%) e aumento do potencial (94,6%).
Sobre a centralização das decisões, analisada quanto a última palavra nas decisões,
77,8% dos empresários se mostraram centralizadores. Em duas questões os resultados foram
menos expressivos, no que se refere à possibilidade de os colaboradores resolverem
problemas por si só (57,1%) e o auto estabelecimento do ritmo de trabalho por parte dos
mesmos, com 53%. Com estes dados, pode-se entender que a maioria dos empresários
pesquisados tem o estilo democrático de liderança. Dornelas (2014) já afirmava que para
66
potencializar o empreendedorismo e a sobrevivência das MPE, desenvolver habilidades de
liderança são eficazes.
4.1.4 Ferramentas para Tomada de Decisão
Para Marques (2008), fluxo de caixa e o processo de tomada de decisão são fatores
que auxiliam as MPE a se estabelecerem, sobreviverem e agregarem valor para continuidade
no mercado. O comprometimento da longevidade dos negócios foi estudado por Gomes
(2011), que indicou que a sistematização e utilização de ferramentas administrativa é fator de
influência, além dos conhecimentos técnicos de gestão empresarial. Almeida (2007) informa
que a gestão é o diferencial de sobrevivência nestas empresas. Já para Dutra (2002), o
domínio do conjunto de conhecimentos e instrumentos da função gerencial ou administrativa
podem conduzir ao sucesso empresarial. Ainda Ribeiro (2006), Oliveira (2009), Bertolami
(2011), Cunha (2012) e Coelho (2000) corroboram com a inferência de que a utilização de
ferramentas administrativas discrimina empresas sobreviventes das empresas descontinuadas.
Dentre as 16 questões da Dimensão 2 do questionário, apresentada no quadro 5, que
indagaram sobre o uso de informações para a tomada de decisão, em somente 5 delas houve
resultado acima de 70%: conversas informais com clientes (72,4%), fluxo de caixa (83,8%),
necessidade do capital de giro (78,1%), concorrência (73,3%) e funções das pessoas (75,6%).
Isto é, estas informações são de domínio do empresário no momento da tomada de decisão.
Com menos impacto percentual, o controle de estoque (62,9%), análise de viabilidade
econômico-financeira (65,4%), lucratividade (68,6%), rentabilidade (60%) e conversas
informais com fornecedores (57,1%). Assim, 10 das 16 questões apresentam percentuais
positivos para o uso da informação na tomada de decisão. Informações financeiras e de
mercado (concorrência, clientes e fornecedores) destacam-se entre elas. Para Gitman (2002),
as primeiras permitem que o planejamento financeiro das organizações dê condições de
sustentabilidade no mercado, enquanto que Porter (1989) afirma que o grau de concorrência
dentro de qualquer empresa, seja ela do mercado nacional ou internacional, está concentrada
nestas forças (concorrência, clientes e fornecedores).
Com percentual de uso abaixo de 50%, isto é, a maioria dos entrevistados não usa da
informação na tomada de decisão, estão o estabelecimento de metas (49,2%), pesquisa de
satisfação dos clientes (48,3%), DRE (32,4%) e Balanço Patrimonial (37,1%). Informações de
estratégia da empresa e de cunho contábil são as menos consideradas pelos inqueridos. Para
67
Ferraz, Kupfer e Haguenauer (19955 apud QUARTUCCI, 2007), a competitividade das
organizações depende de a capacidade da empresa formular e implementar estratégias
concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição
sustentável no mercado. Portanto, o fato das empresas não utilizarem estas informações na
tomada de decisão pode influenciar na tendência de descontinuidade da empresa.
Gráfico 6 - Método de Precificação
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
Já o método de precificação mais utilizado é o método 4, “Utiliza sistema próprio de
custo e precificação, considerando impostos, mark-up, ou outras fórmulas”, com 45,7%, e o
método 1, “Acrescenta x% sobre o custo”, com 40,3%. A maioria dos empresários tem forma
própria de cálculo do preço de venda, o que pode ser positivo, no sentido de personalizar o
método, ou negativo, se não houver um método, e sim uma forma não técnica para formar o
preço. Muito próximo em percentual, a precificação baseada no custo e margem de
contribuição também é amplamente utilizada.
5 FERRAZ, J. C.; KUPFER, D.; HAGUENAUER, L., op. cit.
68
Gráfico 7 - Número de Ações Trabalhistas
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
Para finalizar esta dimensão 2, percebe-se pelo gráfico 7 que são poucas as empresas
que já sofreram ações trabalhistas, somando 5,4% das mesmas. Possivelmente este índice é
baixo em consequência da característica desta amostra, de ter poucos colaboradores, e
acredita-se que em grande parte sejam pessoas da própria família.
4.1.5 Formação do Gestor
A dimensão 3 do questionário investigou a formação do gestor, quanto o mesmo foi
capacitado formalmente para agir em prol da empresa. Morim (2000) escreveu que a
educação gera uma visão capaz de situar o conjunto e, acima de tudo, estimular a capacidade
de colocar a realidade e o conhecimento dentro do conjunto/contexto.
69
Gráfico 8 - Nível de Escolaridade do Gestor
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
A partir dos dados coletados, apresentados no gráfico 8, percebe-se que a formação em
nível médio é a mais tabulada, com 49,2%, praticamente metade dos questionados. A
formação em nível superior surge com 27,3 %, num percentual razoável, e os demais níveis
de ensino tem porcentagens muito inferiores. Assim conclui-se que os gestores da amostra
têm um nível médio de formação formal.
Gráfico 9 - Quantidade de participação em cursos pelo gestor
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
70
De a 1 a 5 cursos é a quantidade de cursos e capacitações que o principal gestor da
empresa respondente fez nos últimos 5 anos, isto para 55,2% da amostra. Somente 7,6% fez
mais de 6 cursos neste período. Já o percentual de empresários que não tiveram qualquer
capacitação no período chega a 37,1%, demonstrando que existe uma parte dos empresários
que não tem dado à educação formal o valor devido, para sua formação e consequente melhor
atuação na gestão dos negócios.
Diversos estudos anteriores demonstraram a importância da qualificação dos gestores
para a sobrevivência das MPE, levando à inferência de que este é um fator discriminante para
este fim. Gomes (2011), Oliveira (2003), Borges (2008), Dutra (2002), Silva (1999), Iglesias
(2009), Alvarenga (2012), Bertolami (2011) e Nascimento (2011) concluíram em seus estudos
que este fator discriminante, qual seja a formação do gestor, é discriminante.
Finalizando esta seção da análise de frequência da amostra estudada, conclui-se que o
perfil médio das MPE é o de que a empresa é a fonte de renda principal do empresário,
continua no mesmo ramo deste o início das atividades, não abriu novo negócio, tem de 31 a
40 anos, há um empate técnico sobre os gêneros masculino e feminino, e tem de 3 a 5
colaboradores. Quanto ao estilo de liderança, considera as sugestões da equipe, confia na
capacidade de julgamento dela, permite resolução de problemas sem sua intervenção, permite
que a equipe determine seu próprio ritmo de trabalho, insiste e ajuda no aumento do potencial
da equipe, porém tem a última palavra nas decisões.
Na dimensão das ferramentas para tomada de decisão, o grupo de respondentes em
média tem informações da concorrência, define as funções das pessoas, controle o estoque,
mas um empate técnico quanto ao estabelecimento de metas de venda e de pesquisar a
satisfação dos clientes. Define o preço de venda de maneira própria, não sofreu processos
trabalhistas, realiza análise formal de viabilidade econômico-financeira, calcula a necessidade
do capital de giro, a lucratividade e a rentabilidade. Utiliza para a tomada de decisão o fluxo
de caixa e conversas informais com fornecedores e clientes. Porém não leva em conta a DRE
e o Balanço Patrimonial. Na dimensão da formação do gestor, tem ensino médio e fez de 1 a 5
cursos livres nos últimos 5 anos.
4.2 CROSS TABS
Após a análise das frequências, que trouxe o conhecimento generalizado das
características das empresas da amostra, gerou-se através do software SPSS o cruzamento
(cross tabs) das diversas variáveis estudadas, diferenciadas quanto à empresa estar em
71
atividade ou não. Foram realizados 28 cruzamentos. Porém somente 10 destes cruzamentos
serão analisados, sendo aqueles em que a diferença de percentual entre as empresas em
atividade ou descontinuadas superou a casa dos 15% ou foram inversamente superiores entre
si.
Figura 7 - Gênero do entrevistado * O empreendimento continua em atividade
Crosstabulation
% within O empreendimento continua em atividade
O empreendimento continua em
atividade
Total Sim Não
Gênero do entrevistado Sem resposta 2,6% 2,2%
Masculino 47,7% 57,1% 49,2%
Feminino 49,6% 42,9% 48,6%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
O gênero dos empresários respondentes variou inversamente, apesar da diferença ser
pouco significativa. Entre as empresas em atividade, houve uma leve diferença entre os
gêneros, sendo que houve predominância das mulheres com 1,9% a mais do que homens. Já
nas empresas descontinuadas, houve um percentual de 14,2% a mais de homens no comando
do que de mulheres. Inferencialmente, pode-se rematar que a uma tendência de empresas
gerenciadas por homens terem maior probabilidade de serem descontinuadas. Bertolami
(2011) já havia chegado a resultados similares a este. Já Cardoso (2007) concluiu que
empresas gerenciadas por homens tinham maior chance de sobreviverem, discordando dos
resultados desta pesquisa.
72
Figura 8 - Em média, sua empresa mantém/manteve quantos pessoas trabalhando,
incluindo membros da família * O empreendimento continua em atividade
Crosstabulation
% within O empreendimento continua em atividade
O empreendimento continua em
atividade
Total Sim Não
Em média, sua empresa
mantém/manteve quantos
pessoas trabalhando, incluindo
membros da família
51 ou mais ,4% ,3%
21 a 50 5,3% 4,4%
11 a 20 9,0% 14,3% 9,8%
6 a 10 16,9% 14,3% 16,5%
3 a 5 38,3% 28,6% 36,8%
1 ou 2 30,1% 42,9% 32,1%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
A quantidade de colaboradores também variou inversamente, sendo que entre as MPE
ativas a maior frequência esteve entre 3 a 5 colaboradores, com 38,3%, seguida da faixa de 1
ou 2 colaboradores, com 30,1%. Nas MPE descontinuadas, também foram estas duas faixas as
mais indicadas, porém invertidas entre si. São mais empresas com 1 ou 2 colaboradores, com
42,9%, enquanto que de 3 a 5 colaboradores são 28,6%. Constata-se que as empresas com
mais trabalhadores têm mais probabilidade de se manterem no mercado, enquanto que
empresas com menos funcionários tem maior tendência de descontinuar. Corroboram com
este resultado as pesquisas de Oliveira (2003) e Silva (1999), que também concluíram que
empresas maiores tem maior sustentabilidade no mercado.
73
Figura 9 - Permite que sua equipe resolva problemas sem sua intervenção * O
empreendimento continua em atividade Crosstabulation
% within O empreendimento continua em atividade
O empreendimento continua em
atividade
Total Sim Não
Permite que sua equipe resolva
problemas sem sua intervenção
Não 45,5% 28,6% 42,9%
Sim 54,5% 71,4% 57,1%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
No campo da dimensão do estilo de liderança, a questão que verificou se o gestor
permite que sua equipe resolva problemas sem sua intervenção, apesar de as empresas ativas e
não ativas darem maior percentual à permissão, com a resposta sim, 54,5% foi o resultado das
empresas ativas, percentual este pouco acima da metade dos respondentes, enquanto que entre
as descontinuadas são 71,4%. Esses números levam a crer que essa permissão reflete
negativamente na sobrevivência das empresas, isto é, neste quesito empresas mais
democráticas são menos permanentes no mercado.
O mesmo acontece quanto à questão se o empresário permite que a equipe estabeleça
seu próprio ritmo de trabalho. Empresas mais democráticas são representadas por 71,4% das
descontinuadas, e por 49,6% das empresas sobreviventes, que por sua vez tem 50,4% de
empresários que não permitem à equipe determinar seu próprio ritmo. Sendo assim, há empate
técnico entre as ativas, e um percentual representativo a favor da permissão nas empresas
descontinuadas. Estes números corroboram com o resultado da questão anterior, maculando o
estilo de liderança democrático.
74
Figura 10 - Permite que a equipe estabeleça seu próprio ritmo de trabalho * O
empreendimento continua em atividade Crosstabulation
% within O empreendimento continua em atividade
O empreendimento continua em
atividade
Total Sim Não
Permite que a equipe estabeleça
seu próprio ritmo de trabalho
Não 50,4% 28,6% 47,0%
Sim 49,6% 71,4% 53,0%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
Vale lembrar que nas outras 5 questões houve igual maioria de indicações nas
respostas que levam ao estilo democrático de liderança, tanto nas empresas ativas quanto nas
descontinuadas.
Nas questões que levantaram dados sobre as ferramentas para tomada de decisão,
dimensão 2 do questionário do apêndice A, são 5 os cruzamentos representativos, sendo eles o
estabelecimento de metas de vendas, a pesquisa sobre satisfação dos clientes, o controle de
estoque, o cálculo da rentabilidade e o uso do fluxo de caixa. Nas outras 11 questões, os
percentuais das respostas foram positivos quanto à tomada de decisão baseadas em
informações retiradas com o uso das ferramentas administrativas, tanto no grupo das empresas
sobreviventes quanto nas descontinuadas. Exceção foram as informações contábeis do
Balanço Patrimonial e do DRE, que foram em sua maioria ignoradas tanto pelas empresas
ativas como nas não ativas.
É inversamente provável a descontinuidade de empresas quanto ao uso do
estabelecimento de metas de vendas. Porém, surpreendentemente as empresas descontinuadas
tem maior percentual de empresas que estabelecem metas, com 57,1% das respostas, enquanto
que nas empresas sobreviventes 52,3% não o fazem. Infere-se então que empresas que
planejam seu futuro de forma mais formal, tem maior probabilidade de fechar as portas do
que aquelas que não planejam. Esta conclusão merece maior dedicação de pesquisa a fim de
esclarecer uma resposta não esperada.
75
Figura 11 - Estabelece metas de vendas * O empreendimento continua em atividade
Crosstabulation
% within O empreendimento continua em atividade
O empreendimento continua em
atividade
Total Sim Não
Estabelece metas de vendas Não 52,3% 42,9% 50,8%
Sim 47,7% 57,1% 49,2%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
Tal fato repete-se na questão da realização de pesquisa formal de satisfação dos
clientes. Também a maioria das empresas ativas (53,4%) não fazem a pesquisa, enquanto que
(57,1%) das empresas encerradas faziam tal pesquisa. Este número é espantoso e inesperado,
pois a inferência inicial é de que empresas preocupadas com sua imagem perante a clientela
existam por mais tempo do que aquelas que não valorizam esta informação. Esta é outra
questão de pesquisa a ser mais explorada, a fim de entender essa inversão de valores.
Figura 12 - Realiza pesquisa formal de satisfação dos clientes * O empreendimento
continua em atividade Crosstabulation
% within O empreendimento continua em atividade
O empreendimento continua em
atividade
Total Sim Não
Realiza pesquisa formal de
satisfação dos clientes
Não 53,4% 42,9% 51,7%
Sim 46,6% 57,1% 48,3%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
O resultado mais expressivo entre todas as cross tabs é o controle de estoque. Esta
questão teve a maior diferença percentual entre as respostas de empresas ativas e não ativas,
além de serem inversamente diferentes. Porém é um resultado que confirma a inferência
76
inicial, com base em Lemes Jr, Rigo e Cherobim (2002), Gitman (2002), Braga (1989) e
Assaf Neto (2012), em que se infere que as empresas que controlam estoque sobrevivem,
percentual este corroborado por 69,2% dos respondentes, e empresas que não controlam
encerram atividades, representadas por 71,4% das empresas descontinuadas.
Figura 13 - O estoque é controlado em formulário e/ou planilha próprios * O
empreendimento continua em atividade Crosstabulation
% within O empreendimento continua em atividade
O empreendimento continua em
atividade
Total Sim Não
O estoque é controlado em
formulário e/ou planilha
próprios
Não 30,8% 71,4% 37,1%
Sim 69,2% 28,6% 62,9%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
Outro dado também inversamente tabulado que confirma a inferência inicial é o
cálculo da rentabilidade, informação esta com ampla base na literatura estudada e citada
anteriormente, como Porter (1986, 1989), Mintzberg et al. (2006), Adizes (2001), Gitman
(2002), Maramaldo (2000), Braga (1989) e Assaf Neto (2012) que afirmam a importância da
rentabilidade para a sobrevivência das empresas. Nesta amostra de 315 empresas
beltronenses, 63,2% das sobreviventes o fazem, valor este esperado, e 57,1% das empresas
descontinuadas não o fizeram, valor também esperado. São dados inversos e esperados, porém
com um impacto percentual menor do que aquele apresentado na questão do controle de
estoque.
77
Figura 14 - A rentabilidade (Lucro ÷ (Capital Próprio=Patrimônio Líquido)) é
calculada mensalmente * O empreendimento continua em atividade
Crosstabulation
% within O empreendimento continua em atividade
O empreendimento continua em
atividade
Total Sim Não
A rentabilidade (Lucro ÷
(Capital Próprio=Patrimônio
Líquido)) é calculada
mensalmente
Não 36,8% 57,1% 40,0%
Sim 63,2% 42,9% 60,0%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
Fechando os cruzamentos com percentual representativos da dimensão referente à
tomada de decisão, e com produto que autentica os resultados alcançados por Marques (2008)
e Silva (1999) em suas pesquisas, a utilização do fluxo de caixa foi amplamente indicada nas
respostas desta enquete por 88,7% das empresas ativas. Apesar de não ser inverso nas
empresas descontinuadas, um percentual muito menor de 57,1% o indicou, demonstrando que
estas últimas têm nesta ferramenta de gestão menor apoio em suas decisões. Estes resultados
confirmam a teoria apresentada no capítulo de referencial teórico, conforme os autores Lemes
Jr, Rigo e Cherobim (2002), Maramaldo (2000) e Gitman (2002).
Rematando os cruzamentos (cross tabs) realizados no SPSS, e em desencontro com o
estudo de Mellk (2014) que teve como base os mesmos dados desta pesquisa, a dimensão 3 do
questionário (apêndice A) referente a formação do gestor, foi pouco significativa na
discriminação dos grupos, sendo que o nível de estudo nem sequer variou acima dos 15% para
ser analisado nesta seção.
78
Figura 15 - Para tomada de decisão, utiliza como fonte de informação o Fluxo de
Caixa * O empreendimento continua em atividade Crosstabulation
% within O empreendimento continua em atividade
O empreendimento continua em
atividade
Total Sim Não
Para tomada de decisão, utiliza
como fonte de informação o
Fluxo de Caixa
Não 11,3% 42,9% 16,2%
Sim 88,7% 57,1% 83,8%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
Já a quantidade de cursos realizados pelo principal gestor da MPE nos últimos 5 anos
teve uma leve diferença intra e entre grupos, qual sejam as empresas ativas e descontinuadas,
porém merecem análise por terem percentuais inversamente tabulados. Conforme esperado e
fundamentado na importância da educação asseverado no capítulo de fundamentação teórica
por Dornelas (2014), Severino (2006), Demo (1994), Martins (2005), Adorno (1995) e
Almeida (2008), 57,5% dos gestores das empresas ativas participaram de um a cinco cursos, e
9% de seis ou mais cursos, enquanto que nas empresas não ativas 57,5% dos gestores por sua
vez não participaram de nenhum curso.
Estes números confirmam a inferência da qualificação como fator discriminante para a
sobrevivência das MPE, embora de forma fraca perante o que era esperado na inferência
inicial.
79
Figura 16 - Nos últimos 5 (cinco) anos, o principal Gestor da Empresa participou de
cursos realizados pelo SEBRAE, Associação Comercial, SENAI, SENAC
e/ou outras instituições * O empreendimento continua em atividade
Crosstabulation
% within O empreendimento continua em atividade
O empreendimento continua em
atividade
Total Sim Não
Nos últimos 5 (cinco) anos, o
principal Gestor da Empresa
participou de cursos realizados
pelo SEBRAE, Associação
Comercial, SENAI, SENAC
e/ou outras instituições
Seis ou mais cursos 9,0% 7,6%
Um a cinco cursos 57,5% 42,9% 55,2%
Nenhum 33,5% 57,1% 37,1%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
Resume-se no quadro 6 a seguir os 10 cruzamentos realizados via cross tabs no SPSS,
agora em ordem decrescente de percentuais, de forma a poder melhor visualizar os dados
coletados, tabulados e analisados. Destaca-se que 8 deles foram inversos nos seus resultados
discriminando as empresas ativas e descontinuadas, e 2 dos mesmos tiveram a mesma
alternativa com percentual maior, porém numa variação entre os grupos acima de 15%.
Analisa-se primeiramente os resultados com inversão, e posteriormente aqueles destacados
somente por causa do percentual significativo, listados por ordem de maior percentual de
diferença, independente da dimensão de análise a que pertence.
80
Quadro 6 - Resumo dos principais Cross Tabs
Questões Alternativas Empresas
ativas
Empresas
Desconti-
nuadas
Análise /
Diferença
O estoque é controlado em
formulário e/ou planilha próprios
Sim 69,2% 28,6% Inverteu
40,6% Não 30,8% 71,4%
Nos últimos 5 (cinco) anos, o
principal Gestor da Empresa
participou de cursos realizados pelo
SEBRAE, Associação Comercial,
SENAI, SENAC e/ou outras
instituições:
Seis ou mais
cursos
9,0% 0,0% Inverteu
23,6%
Um a cinco
cursos
57,5% 42,9%
Nenhum 33,5% 57,1%
Permite que a equipe estabeleça seu
próprio ritmo de trabalho?
Sim 49,6% 71,4% Inverteu
21,8% Não 50,4% 28,6%
A rentabilidade (Lucro ÷ (Capital
Próprio=Patrimônio Líquido)) é
calculada mensalmente?
Sim 63,2% 42,9% Inverteu
20,3% Não 36,8% 57,1%
Em média, sua empresa
mantém/manteve quantas pessoas
trabalhando, incluindo membros da
família?
51 ou mais 0,4% 0,0% Inverteu
parcial
12,8%
21 a 50 5,3% 0,0%
11 a 20 9,0% 14,3%
6 a 10 16,9% 14,3%
3 a 5 38,3% 28,6%
1 ou 2 30,1% 42,9%
Realiza pesquisa formal de
satisfação dos clientes?
Sim 46,6% 57,1% Inverteu
10,5% Não 53,4% 42,9%
Gênero do entrevistado: Masculino 47,7% 57,1% Inverteu
9,4% Feminino 49,6% 42,9%
Sem Resposta 2,6% 0,0%
Estabelece metas de vendas? Sim 47,7% 57,1% Inverteu
9,4% Não 52,3% 42,9%
Para tomada de decisão, utiliza
como fonte de informação o Fluxo
de Caixa?
Sim 88,7% 57,1% 31,6%
Não 11,3% 42,9%
Permite que sua equipe resolva
problemas sem sua intervenção?
Sim 54,5% 71,4% 16,9%
Não 45,5% 28,6%
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
1º) Controle de estoque: As empresas sobreviventes têm claramente maior controle de
estoque, pois 69,2% das mesmas o utilizam, enquanto que entre as descontinuadas eram
71,4% que não utilizavam. Essa variável surge como a quem tem maior peso discriminante
entre os grupos, e o resultado permite afirmar que controlar o estoque é preponderante para a
continuidade da empresa, confirmando a inferência inicial.
81
2º) Quantidade de cursos frequentados: Enquanto que 57,5% dos empresários das
empresas ativas participaram pelo menos de um curso nos últimos 5 anos, e somente 33,5%
declararam não ter participado de nenhum curso, entre as empresas descontinuadas a maioria
dos empresários, 57,1%, não participou de nenhum curso. Esta variável surge fortemente
como fato discriminante dos grupos de empresas, permitindo confirmar que a qualificação do
empresário também determina sua sobrevivência no mercado, igualmente confirmando a
inferência inicial.
3º) Permitir que a equipe determine seu ritmo de trabalho: Nas empresas ativas há
empate técnico entre os que permitem e os que não permitem à equipe determinar seu próprio
ritmo, com percentuais de 49,6% e 50,4% respectivamente. Porém, entre as empresas
desativadas, 71,4% dava esta permissão. Esse percentual elevado leva a conclusão que esta
característica da liderança democrática tem sido contraproducente nas empresas, levando ao
seu fechamento, e negando a inferência inicial. Tal situação pode ser ligada à uma falta de
controle do empresário sobre a equipe, deixando a mesma sem supervisão ou direção, porém
esta possibilidade precisaria ser estudada para poder ser considerada em trabalhos posteriores.
4º) Cálculo mensal da rentabilidade: Este cálculo é realizado por 63,2% das empresas
sobreviventes, enquanto que entre as empresas encerradas 57,1% não o faziam. Conhecer o
retorno que seu negócio está proporcionando sobre o investimento realizado torna-se desta
forma uma variável decisiva na sobrevivência das empresas, conforme a inferência de
pesquisa já previa e foi assim confirmada.
5º) Quantidade de colaboradores: Enquanto que nas empresas descontinuadas o maior
percentual (42,9%) mantinha 1 ou 2 colaboradores, entre as empresas ativas são 38,3% que
mantém de 3 a 5 colaboradores que representa o maior percentual, confirmada assim a
inferência de que uma empresa mais competitiva, aqui representada por seu porte, calculado
pelo tamanho da sua equipe, tem maior chance de sobrevivência.
6º) Pesquisa de satisfação dos clientes: Não confirmando a inferência inicial, realizar
pesquisa de satisfação dos clientes foi realizada por 57,1% das empresas não ativas, enquanto
que somente 46,6% das empresas ativas o fizeram. Esses índices denotam que saber a opinião
dos clientes é fator de mortalidade, e não de sobrevivência das MPE. Esse resultado também é
merecedor de maior atenção em futuras pesquisas, pois causa estranheza. Uma possibilidade é
de que fazer a pesquisa de satisfação não necessariamente garanta a satisfação, e as empresas
que fecharam podem ter tido resultados negativos naquelas pesquisas.
7º) Gênero: A inferência inicial é de que o gênero do gestor discrimina entre empresas
sobreviventes e descontinuadas, porém sem definir qual dos dois gêneros leva a qual situação.
82
Em comparação com os estudos de Mellk (2014), Cardoso (2007) e Bertolami (2011), estes
demonstraram que o gestor ser do gênero masculino leva a empresa a ter maior probabilidade
de sobrevivência. Esta informação é refutada neste estudo, pois se entre as empresas
estudadas ativas há um empate técnico, com leve percentual superior para o gênero feminino
(49,6% a 47,7%), entre as empresas descontinuadas o gênero masculino predomina (57,1%).
8º) Estabelecer metas de venda: outra inferência inicial negada, pois de forma
inesperada as empresas descontinuadas estabeleciam metas em percentual superior às
empresas ativas, sendo que mais da metade daquelas (57,1%) o fizeram, e menos da metade
(47,7%) destas estabelecem metas de vendas. Possível explicação é de que estabelecer a meta
não representa necessariamente alcançá-la, ou mesmo que alcançada, pode não ter sido
estabelecida a meta de forma tecnicamente correta. Mas estas possibilidades são somente
ilações, necessitando de rigor científico para serem consideradas verdadeiras.
9º) Fluxo de caixa: Apesar de nos dois grupos de empresas a maioria delas tomarem
decisões considerando o fluxo de caixa como fonte de informação, o que já corrobora com a
inferência definida, o percentual de empresas ativas (88,7%) que utilizam é muito superior ao
percentual de empresas desativadas que utilizavam (57,1%), ratificando a importância desta
ferramenta para a sobrevivência das MPE.
10º) Permissão para a equipe resolver problemas: Apesar da inferência inicial estar
confirmada, pois tanto nas empresas ativas como não ativas, a maioria delas permite que a
equipe resolva problemas sem intervenção do gestor (54,5% e 71,4% respectivamente),
denotando uso de característica da liderança democrática, surpreende o percentual de
empresas desativadas que o fazem ser razoavelmente superior daquelas ativas. Igualmente ao
item 3º) acima, tal situação pode ser ligada à uma falta de controle do empresário sobre a
equipe, deixando a mesma sem supervisão ou direção.
Após a análise pormenorizada dos 10 itens que percentualmente foram impactantes
nos cruzamentos, podem-se listar aqueles que tiveram a inferência inicial validada ou não. No
primeiro caso está o controle de estoque, a quantidade de cursos realizados, cálculo da
rentabilidade, quantidade de colaboradores e fluxo de caixa. A inferência inicial não foi
validade para permissão do ritmo de trabalho, permissão para resolver problemas, pesquisa de
satisfação, estabelecimento de metas e gênero.
Analisando as dimensões propostas no questionário, tem-se que sobre os dados de
caracterização da empresa, o gênero não é fator discriminante. Quanto à dimensão da
competitividade, a quantidade de colaboradores confirmou-se que é fator discriminante. Na
dimensão da liderança, duas questões são discriminantes para mortalidade, e nenhuma se
83
demonstrou discriminante para sobrevivência. A dimensão da formação do gestor teve a
quantidade de cursos realizados confirmada. E por fim, a dimensão das ferramentas para
tomada de decisão teve duas questões são discriminantes para mortalidade (pesquisa de
satisfação e estabelecimento de metas) e 3 questões são discriminantes para a sobrevivência
(controle de estoque, cálculo da rentabilidade e fluxo de caixa).
Todas estas análises, realizadas sobre dados estatísticos de frequência e cruzamento de
dados, serão mais fortemente testadas com utilização da análise multivariada, com o uso da
regressão logística, pelo software SPSS, a ser apresentado na próxima sessão.
4.3 REGRESSÃO LOGÍSTICA
Empregando o software SPSS, utilizou-se a ferramenta de Regressão Logística,
integrando todas as variáveis coletadas. Os resultados, trabalhados desta forma, foram
insignificantes, visto que na tabela “Variables in the Equation” todas as variáveis
apresentaram nível de significância muito acima de 0,05. Porém tal resultado era esperado,
segundo Corrar et al. (2012), visto a quantidade de variáveis envolvidas (32), que para os
autores implicaria numa amostra de 30 vezes as mesmas variáveis, resultando em 960
observações.
Para adequação às suposições do modelo logístico, e utilizando-se dos resultados das
duas seções anteriores (frequência e cross tabs), em um segundo ensaio integrou-se somente
aquelas variáveis que apresentavam valores significativos no cruzamento dos dados. São 10
variáveis, que multiplicados pelas 30 vezes necessárias ao atendimento das suposições do
modelo, necessitaria de aproximadamente 300 observações, o que é superado pela amostra de
315 empresas que responderam à pesquisa.
A figura 17 informa como estariam classificadas as MPE caso o modelo se deixasse
guiar apenas pela situação em que se enquadra a maioria dos casos observados. Assim, agindo
conforme explicado na metodologia para construção da variável dependente, a amostra foi
dividida em dois grupos: 266 observações foram classificadas no grupo das empresas ativas e
49 observações no grupo de empresas descontinuadas. De acordo com a figura 17, o modelo
classificaria corretamente as empresas que continuam em atividade. Nesse caso, o percentual
geral de acerto nas classificações seria de aproximadamente 84,4%. Esse quadro de
classificação anterior à análise atua, portanto, como uma referência para avaliar a eficácia do
modelo quando ele passa a operar com as variáveis independentes para predizer a que grupo
pertence certa observação.
84
Figura 17 - Classification Tablea,b
Observed Predicted
O empreendimento continua em
atividade Percentage
Correct Sim Não
Step 0 O empreendimento continua
em atividade
Sim 266 0 100,0
Não 49 0 ,0
Overall Percentage 84,4
a. Constant is included in the model. b. The cut value is ,500
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
A figura 18 exibe o quadro da estatística Wald, que nesse primeiro momento está
avaliando a significância da constante incluída na função de regressão. Do exposto, conclui-se
que seria conveniente formular predições em função desse critério de classificação, visto que
o nível de significância foi zerado, por consequência abaixo de 0,05. O objetivo dessa
estatística foi fornecer uma base de comparação que permita verificar se as variáveis
independentes podem melhorar a qualidade das predições. É importante considerar que sem
incluí-las no modelo já se alcança um nível de acerto aproximado de 84,4% na classificação
dos casos. Acrescentando-as, espera-se um percentual mais elevado.
Figura 18 - Variables in the Equation
B S.E. Wald df Sig. Exp(B)
Step 0 Constant -1,692 ,155 118,414 1 ,000 ,184
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
Como evidencia a figura 19, uma das primeiras providências é testar a validade do
modelo. Na regressão linear esse procedimento é realizado por meio da estatística F, cujo
objetivo é testar a hipótese de que todos os coeficientes da equação são nulos (FÁVERO et
al., 2009). Como se sabe, a confirmação dessa hipótese sugere que o modelo não serve para a
estimação de valores para a variável dependente em função de valores conhecidos das
independentes, porque nesse caso nenhum dos coeficientes seria significativamente diferente
de zero.
O modelo Chi-square testa a hipótese de que todos os coeficientes da equação logística
são nulos. O valor do modelo, como mostrado na figura 19 foi de 106,877. O Likelihood (-
2LL) e a diferença entre os valores iniciais e finais desse indicador expressam a capacidade
85
preditiva do modelo. Esse número corresponde à diferença entre o valor de -2LL obtido
quando se inclui apenas a constante no modelo e o -2LL calculado após a inclusão das
variáveis independentes. Com a inclusão das variáveis preditoras, espera-se que o Likelihood
Value sofra uma redução estatisticamente significativa. De acordo com as significâncias das
estatísticas demonstradas na figura 19, pode-se concluir que pelo menos um dos coeficientes
da regressão logística é diferente de zero. Portanto, pode-se rejeitar a hipótese de que todos os
parâmetros estimados são nulos. Em outras palavras, pode-se afirmar que eles contribuem
para melhorar a qualidade das predições.
Figura 19 - Omnibus Tests of Model Coefficients
Chi-square df Sig.
Step 1 Step 106,877 11 ,000
Block 106,877 11 ,000
Model 106,877 11 ,000
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
Na figura 20, os testes Cox & Snell e Nagelkerke são considerados pseudos-R². Eles
procuram indicar a proporção das variações ocorridas no log da razão de chance (odss ratio)
que é explicada pelo conjunto das variáveis independentes. Assim, o teste de Cox & Snell está
indicando que 28,8%% das variações ocorridas no log da razão de chance são explicadas pelo
conjunto das variáveis independentes. Com significado semelhante ao coeficiente de
determinação, o teste de Nagelkerke considera que o modelo é capaz de explicar 49,7% das
variações registradas na variável dependente.
Figura 20 - Model Summary
Step
-2 Log likelihood
Cox & Snell R
Square
Nagelkerke R
Square
1 165,425a ,288 ,497
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
Na figura 21, tem-se o indicador denominado teste Hosmer e Lemeshow. Trata-se de
um teste Qui-quadrado, cujo objetivo é testar a hipótese de que não há diferenças
significativas entre os resultados preditos pelo modelo e os observados.
Seguindo uma distribuição Qui-quadrado, o cálculo leva a uma estatística de 13,111 e
um nível de significância de 10,8%. Isso indica que os valores preditos não são
86
significativamente diferentes dos observados. Como o teste pretende aceitar a hipótese de que
não existem diferenças entre valores preditos e observados, tem-se mais um indicativo que o
modelo pode ser utilizado para estimar a probabilidade de sobrevivência e mortalidade em
função das variáveis independentes.
Figura 21 - Hosmer and Lemeshow Test
Step Chi-square df Sig.
1 13,111 8 ,108
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
Sem incluir as variáveis independentes, o percentual de acertos era de 84,4%,
conforme figura 17. Como a figura 22 a seguir demonstra, incluindo as variáveis
independentes, o modelo passa a ter um percentual de acerto de 87,9% com um nível de
confiança de 5%. Assim, estatisticamente, é viável incluir as variáveis no modelo apesar do
ganho percentual ser mínimo, em vista de que o dado inicial já se mostrava com um potencial
de acerto elevado.
Figura 22 - Classification Tablea
Observed Predicted
O empreendimento continua em
atividade Percentage
Correct Sim Não
Step 1 O empreendimento continua
em atividade
Sim 249 17 93,6
Não 21 28 57,1
Overall Percentage 87,9
a. The cut value is ,500
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
Como visto anteriormente, todos os testes sugerem que, de forma geral, o modelo pode
ser utilizado para estimar a probabilidade de a empresa manter-se ativa ou não no mercado.
Resta ainda verificar a significância de cada coeficiente em particular. Afinal, é necessário
verificar se cada um deles realmente pode ser utilizado como estimador de probabilidades.
Para tanto, recorre-se novamente à estatística Wald. Trata-se de um mecanismo equivalente
ao teste T, cujo objetivo é testar a hipótese nula de que um determinado coeficiente não é
significativamente diferente de zero.
87
Como a variável independente tem apenas um grau de liberdade, para cada coeficiente
procede-se ao seguinte cálculo:
Onde,
b, simboliza o coeficiente de uma variável incluída no modelo
S.E, o erro padrão a ele associado.
Como se observa no quadro 7, nem todas as variáveis podem ser aproveitadas na
composição do modelo, já que algumas possuem o coeficiente não diferente de zero, por
causa de um nível de significância maior que 5%. Dentre todas as variáveis utilizadas, 7
destas (controle de estoque, quantidade de cursos, cálculo da rentabilidade, pesquisa de
satisfação dos clientes, estabelecimento de metas de vendas, fluxo de caixa e permissão para
resolução de problemas) mostraram coeficientes estatisticamente diferentes de zero para
compor a função de probabilidade. Em outras palavras, pode-se afirmar que cada um deles
exerce efeito sobre a probabilidade de uma empresa ser descontinuada, pelo menos a um nível
de significância de 5%.
Analisando-se estes resultados de cada variável, agora se considerando as dimensões
pesquisadas, e conforme se observa no quadro 7, as informações de caracterização das
empresas testadas nesta regressão, qual sejam o gênero e a quantidade de colaboradores, não
obtiveram nível de significância que justifica-se sua inclusão no modelo de regressão logística
que explique a classificação nos grupos.
Quanto à dimensão de estilo de liderança, a permissão para a equipe estabelecer seu
próprio ritmo de trabalho não é significativa. Porém a permissão para que a equipe resolva
problemas sem sua intervenção tem significância, e a variação positiva aumenta a
probabilidade da empresa ser desativada. Conforme já analisado na seção anterior, é um
resultado que surpreende se comparado ao que a teoria apresenta (MAXIMIANO, 2000), pois
uma atitude de liderança democrática como esta deveria, em tese, diminuir a possibilidade de
encerramento das empresas. Porém o modelo logístico trará o aumento dessa autonomia
democrática como fator de aumento do risco de encerramento.
Na dimensão das ferramentas para tomada de decisão, duas das cinco variáveis
aproveitadas nesta análise logística, pois apresentaram significância abaixo de 5%, variam
88
inversamente ao esperado nas inferências iniciais. São os casos de se realizar pesquisa formal
de satisfação dos clientes e estabelecer metas de vendas. Conforme apresentado no quadro 7,
variações positivas nestas variáveis aumentam a probabilidade da empresa ser descontinuada,
o que vai de encontro das inferências levantadas nos dois casos. Ilações diversas podem ser
feitas sobre os motivos que levam a esta estranha e reversa ligação, mas todas dependeriam
necessariamente de pesquisas mais aprofundadas para explicá-las.
Ainda na dimensão das ferramentas para tomada de decisão, outras três variáveis vão
ao encontro das inferências iniciais delas. Isto é, o valor negativo apresentado no quadro 07
indica que a redução do uso da ferramenta aumenta a chance de encerramento do negócio.
Pensando-se inversamente, a utilização destas ferramentas explica estatisticamente a
sobrevivência das organizações estudadas, e farão parte do modelo logístico que ilustra tal
sobrevivência.
Quadro 7 - Variáveis da Equação
Variables in the Equation B S.E. Wald Sig.
A. Gênero do entrevistado (sem resposta) ,087 ,957
B. Gênero do entrevistado (feminino) 17,407 14444,369 ,000 ,999
C. Gênero do entrevistado (masculino) 17,541 14444,369 ,000 ,999
D. Em média, sua empresa mantém/manteve quantos pessoas trabalhando,
incluindo membros da família?
-,315 ,207 2,300 ,129
E. Permite que a equipe estabeleça seu próprio ritmo de trabalho? ,779 ,471 2,740 ,098
F. Permite que sua equipe resolva problemas sem sua intervenção? 1,129 ,501 5,082 ,024
G. Realiza pesquisa formal de satisfação dos clientes? 1,186 ,574 4,267 ,039
H. Estabelece metas de vendas? 3,318 ,706 22,061 ,000
I. O estoque é controlado em formulário e/ou planilha próprios -2,419 ,547 19,576 ,000
J. A rentabilidade (Lucro ÷ (Capital Próprio=Patrimônio Líquido)) é
calculada mensalmente?
-1,048 ,526 3,970 ,046
K. Para tomada de decisão, utiliza como fonte de informação o Fluxo de
Caixa?
-2,724 ,613 19,734 ,000
L. Nos últimos 5 (cinco) anos, o principal Gestor da Empresa participou
de cursos realizados pelo SEBRAE, Associação Comercial, SENAI,
SENAC e/ou outras instituições:
-1,480 ,471 9,875 ,002
Constant -16,222 14444,369 ,000 ,999
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
O controle de estoque é técnica importante nas empresas, principalmente industriais e
comerciais, pois uma política ou prática de estoque mal estabelecida ou realizada impacta
89
fortemente nos resultados financeiros da empresa, muitas vezes de forma despercebida pelos
empresários. O cálculo da rentabilidade denota a preocupação de quem o faz com o resultado
final do seu negócio, pois mais que calcular o faturamento ou a lucratividade da empresa, a
rentabilidade mostra ao investidor se aquele montante alocado está gerando rendimentos em
forma de lucro e retorno financeiro. E o uso do fluxo de caixa pode ser exemplificado em sua
importância de conhecer a realidade da empresa no dia-a-dia, nos seus valores mais básicos e
detalhados, sem os quais quaisquer outros indicadores seriam impossíveis de serem
calculados.
Finalizando a análise das dimensões, a formação do gestor é representada pela variável
sobre a quantidade de cursos realizados pelo principal gestor nos últimos cinco anos. O valor
negativo gerado na regressão logística explica a relação inversa da diminuição de cursos
frequentados que aumenta a chance de descontinuidade da empresa. Portanto, quanto mais
cursos frequentados, maior a probabilidade de continuação das atividades das empresas.
O gráfico 10 mostra como foram classificadas cada empresa da amostra na previsão.
Ao observar os pontos no gráfico, percebem-se quais indivíduos foram classificados
corretamente ou não, dentro da previsão. Cada S (sim), que representa as empresas em
atividade, e N (não), que representa as empresas que não estão mais em atividade,
corresponde à aproximadamente 10 observações. Percebe-se que todos os S foram alocados
eficazmente no devido grupo, o que já não acontece com todos os N. Vale lembrar que a
Regressão Logística resultou em um poder de predição de 87,9%, o que corrobora com estes
dados.
90
Gráfico 10 - Observações por grupo e predição das probabilidades
Fonte: Dados da pesquisa, 2015
Submetido a todos os testes, verifica-se que o modelo está estatisticamente apto a ser
utilizado na solução do problema de investigar a probabilidade de previsão de sobrevivência e
mortalidade das MPE. Desta forma, pode-se esboçar a equação da regressão logística com boa
margem de segurança. Com os coeficientes referidos anteriormente, a equação pode ser
representada por:
Z = -16,222 + 1,129 F + 1,186 G + 3,318 H – 2,419 I – 1,048 J -2,724 K – 1,480 L
Onde:
F. Permite que sua equipe resolva problemas sem sua intervenção?
G. Realiza pesquisa formal de satisfação dos clientes?
H. Estabelece metas de vendas?
I. O estoque é controlado em formulário e/ou planilha próprios.
J. A rentabilidade (Lucro ÷ (Capital Próprio=Patrimônio Líquido)) é calculada
mensalmente?
K. Para tomada de decisão, utiliza como fonte de informação o Fluxo de Caixa?
L. Nos últimos 5 (cinco) anos, o principal Gestor da Empresa participou de cursos
realizados pelo SEBRAE, Associação Comercial, SENAI, SENAC e/ou outras
instituições.
91
Conclui-se desta forma que é possível identificar e caracterizar um conjunto de fatores
discriminantes para a sobrevivência e mortalidade das Micro e Empresas de Pequeno Porte,
sendo estas 7 variáveis acima. E cada uma delas com um maior ou menor poder de
discriminação. Com uma constante negativa de 16,222, a seguir tem maior poder preditivo as
metas de vendas, numa relação direta de 3,318, e o fluxo de caixa e o controle de estoque,
numa relação inversa de 2,724 e 2,419 respectivamente.
Em resumo, podemos discriminar o grupo das empresas com tendência a serem
descontinuadas da seguinte forma: quanto mais permitir resolução de problemas sem
intervenção do principal gestor; quanto mais realizar pesquisa formal de satisfação dos
clientes; quanto mais estabelecer metas de vendas; quanto menos controlar o estoque; quanto
menos calcular a rentabilidade; quanto menos utilizar o fluxo de caixa como fonte de
informação para tomada de decisão; e quanto menos cursos o principal gestor participar.
4.4 POLÍTICAS PÚBLICAS MUNICIPAIS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO
REGIONAL
Para analisar o formato de atuação do município em apoio ao Desenvolvimento
Regional, esta seção apresentará informações referentes a atuação da Secretaria Municipal de
Desenvolvimento Econômico e Tecnológico (SEMDETEC), órgão responsável pela
operacionalização de tais políticas, e também a legislação municipal relacionada ao tema.
4.4.1 SEMDETEC
O site da Secretaria Municipal de Desenvolvimento Econômico e Tecnológico
(FRANCISCO BELTRÃO, 2015), apresenta de forma extensa e detalhada as políticas
públicas municipais adotadas para apoiar as MPE, que por sua vez refletem no
desenvolvimento do município e da região. As frentes de trabalho são definidas em Indústria;
Comércio; Serviços; Inovação e Tecnologia; Turismo; e Cooperativismo.
A Secretaria Municipal de Desenvolvimento Econômico e Tecnológico (SEMDETEC)
mantém diversas parcerias a fim de praticar as políticas públicas definidas, agrupando em
local físico diversos serviços às empresas, local este denominado Centro Empresarial. Os
serviços prestados estão resumidos no quadro 8 a seguir:
92
Quadro 8 - Serviços disponibilizados no Centro Empresarial
Entidade Parceira Serviços disponibilizados no Centro Empresarial
Conselho Municipal do
Emprego e Relações do
Trabalho
- Comitê Gestor da Lei Geral;
- Fiscalizador das ações da Secretaria, dentre elas as
concessões de uso e incentivos;
Secretaria de Estado do
Trabalho, Emprego e
Economia Solidária –
IFPR – SME - Agência do
Trabalhador
- Capacitação constante da equipe da Agência do
Trabalhador;
- Polo IFPR;
- SME – Alfabetização de Jovens e Adultos
- Redução do Seguro Desemprego;
- Maior empregabilidade – 1º Lugar no Sudoeste
SINDIMADMOV - Parceria em palestras, capacitação e orientação aos
empresários do setor;
- Reestruturação do Laboratório de Marcenaria na UPMO,
para um novo formato, juntamente com o SENAI
APL do Alumínio
- Capacitação para certificação do INMETRO em parceria
com SEBRAE e SENAI.
OAB - Palestras aos empresários, conforme demanda
Receita Estadual - Orientação quanto a emissão de notas fiscais eletrônicas
Receita Federal
- Orientações, informações e auxilio nas declarações de
Imposto de Renda
SINVESPAR - Promoção do Sudoeste Mostra Moda
- Capacitação das mulheres de Nova Concórdia –
Confecção, juntamente com SENAI
Junta Comercial
- Auxílio no planejamento estratégico do Centro
Empresarial;
- Implantação REDESIM
UNIOESTE - Projeto: Gestão Estratégica para o 1º Emprego em
Francisco Beltrão
- Programa Bom Negócio Paraná
SINCOBEL
- Palestras sobre a Legislação do MEI;
- Assessoria através de informações e demais atendimentos
necessários
Correios - Palestra: Comércio Exterior e a participação dos Correios
como meio de desburocratizar e facilitar o envio de
produtos para o exterior, atendendo todos os segmentos
empresariais.
Instituições Financeiras - Café com Crédito
3º Subgrupamento de
Bombeiros Independente
- Atendimento no Centro Empresarial agilizando a emissão
dos Certificados de Vistoria.
UTFPR - Participação na organização e planejamento das ações do
CIT;
- Interação com Empresas através do programa:
Desenvolvimento da Indústria Utilizando Fundos do
Governo através da parceria com a Universidade Federal.
93
Entidade Parceira Serviços disponibilizados no Centro Empresarial
Banco do Empreendedor -
Fomento Paraná
- 92 Projetos aprovados;
- Liberação de R$ 1.099.600,00 (Um Milhão e Cem Mil
Reais);
- 294 pessoas beneficiadas;
- 90% dos projetos aprovados foram para MEI’s.
SENAR - Curso de jardinagem para os integrantes do Turismo Rural
EMATER - Parceria na organização da Caminhada na Natureza;
- Participação no Conselho Mun. do Turismo.
- Criação da Associação do Turismo Rural Caminhos do
Marrecas, com o objetivo de fortalecimento do grupo
SENAC - Curso de Oratória
- Curso Op. de Computador
- Curso Taxistas
- Pronatec
ACEFB - Participação através dos núcleos:
- NUCAD – assessoria e orientação jurídica aos nossos
empresários;
- NUBETEC – ações de planejamento e organização das
ações do CIT.
SESI/SENAI – Sistema
FIEP
- Laboratório Eletroeletrônica – UPMO
- Laboratório de Construção Civil – UPMO
- Laboratório de Mecânica de Automóveis - parceria com
SINDIREPA - UPMO;
- Laboratório de Informática – UPMO
- Laboratório de Desenho e Metrologia - UPMO;
- Laboratório de Marcenaria – modernização das máquinas e
ferramentas em parceria com o SINDIMADMOV -
UPMO;
- Consultoria em Saúde e Segurança do Trabalho;
SEBRAE - Consultorias, palestras, plano de negócios, e capacitações
empresariais;
- Workshop de planejamento estratégico do Turismo Rural e
do CIT (Centro de Inovação e Tecnologia);
- Programa Cidade Empreendedora;
- 1ª Feira do MEI;
Fonte: Francisco Beltrão (2015)
Compreende-se que tais serviços estão focados em três principais linhas: crédito,
serviços operacionais e qualificação. Dentre as dimensões estudadas nesta pesquisa, quais seja
a competitividade, o estilo de liderança, as ferramentas para tomada de decisão e a formação
do gestor, transparece que são mais fortemente trabalhadas a formação do gestor,
principalmente o que está relacionado aos cursos de qualificação, e menos fortemente as
ferramentas para tomada de decisão, como por exemplo, na atuação do SINCOBEL
(Sindicato dos Contabilistas de Francisco Beltrão).
94
Mais precisamente, sobre as 7 variáveis confirmadas como discriminantes para a
sobrevivência e mortalidade das MPE, o quadro 9 a seguir estabelece relação com os serviços
oferecidos apresentados no quadro 8:
Quadro 9 - Cruzamento das variáveis discriminantes com os serviços oferecidos
Variáveis Discriminantes Serviços oferecidos
Permite que sua equipe resolva problemas
sem sua intervenção?
Aparentemente nenhum, mas as
qualificações podem incluir o assunto
Realiza pesquisa formal de satisfação dos
clientes?
Aparentemente nenhum, mas as
qualificações podem incluir o assunto
Estabelece metas de vendas? SEBRAE oferece consultoria para plano de
negócios, em que possivelmente o assunto
deve ser abordado
O estoque é controlado em formulário e/ou
planilha próprios
Aparentemente nenhum, mas as
qualificações podem incluir o assunto
A rentabilidade (Lucro ÷ (Capital
Próprio=Patrimônio Líquido)) é calculada
mensalmente?
SINCOBEL presta atendimento aos
empresários, e pode orientá-los neste cálculo
Para tomada de decisão, utiliza como fonte
de informação o Fluxo de Caixa?
Aparentemente nenhum, mas as
qualificações podem incluir o assunto
Nos últimos 5 (cinco) anos, o principal
Gestor da Empresa participou de cursos
realizados pelo SEBRAE, Associação
Comercial, SENAI, SENAC e/ou outras
instituições:
Oferecem cursos de qualificação:
- Secretaria de Estado do Trabalho,
Emprego e Economia Solidária – IFPR –
SME - Agência do Trabalhador
- SINDIMADMOV
- OAB
- SINVESPAR
- UNIOESTE
- SINCOBEL
- SENAR
- SENAC
- SESI/SENAI – Sistema FIEP
- SEBRAE
Fonte: Dados de pesquisa, 2015
Uma atuação da SEMDETEC mais focada nos fatores discriminantes poderia vir a
apresentar resultados mais eficazes. Preparação de líderes melhor qualificados, orientação
para foco no cliente/mercado, orientação e apoio no planejamento do negócio, cursos
específicos de controle de estoque e fluxo de caixa, e também uma atuação mais forte do
SINCOBEL e também dos demais parceiros na orientação para cálculo da rentabilidade e
outros indicadores. Estas são as recomendações pontuais que se pode elencar a partir das
relações apresentadas no quadro 9.
95
4.4.2 Legislação Municipal
São 3 as leis municipais afeitas às MPE: A Lei Orgânica, a Lei Geral da Micro e
Pequena Empresa e a lei que cria o Programa de Desenvolvimento Econômico e Tecnológico
de Francisco Beltrão – PRODETEC.
Primeiramente a Lei Orgânica do município de Francisco Beltrão prevê, em seu Art.
99 “As micro empresas e as empresas de pequeno porte assim diferenciadas, visando ao
incentivo de sua criação, preservação e desenvolvimento, serão beneficiadas, através da
eliminação, redução ou simplificação de suas obrigações administrativas, tributárias e
creditícias, por meio da lei.” Essa previsão legislativa, apesar de ser muito ampla e pouco
específica, torna-se importante por estar na lei maior do município, que corresponde à
Constituição do mesmo. Porém refere-se somente aos benefícios fiscais e/ou burocráticos,
sem tratar de termos mais operacionais, como os verificados e indicados pelos fatores
discriminantes desta pesquisa.
A Lei Nº 3906/2011, de 01 de dezembro de 2011:
Institui o tratamento diferenciado e favorecido a ser dispensado às microempresas e
as empresas de pequeno porte no âmbito do Município, na conformidade das normas
gerais previstas no Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno
Porte instituído pela Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006.
Tal lei é uma legislação proforma, para fazer valer a Lei Geral da Micro e Pequena
Empresa, esta de nível federal. Esta lei também é ligada às questões fiscais e burocráticas, e
pouco ao desenvolvimento das empresas. A lei foca em aspectos de desenvolvimento
regional, mas não se traduz em termos de políticas públicas claras impactantes para as MPE.
A Lei N.º 4.149, de 13 de fevereiro de 2014, determina em seu Art. 1º:
Fica criado o Programa de Desenvolvimento Econômico e Tecnológico de Francisco
Beltrão – PRODETEC, cujo objetivo é fomentar o desenvolvimento econômico do
Município por meio de incentivos e ações voltadas ao setor da indústria e serviços,
priorizando a geração de empregos, renda e o aumento da arrecadação tributária, em
consonância com o Plano Diretor do Município e o Conselho de Desenvolvimento
Econômico Municipal.
Apesar de trazer em seu caput a intenção de fomentar o desenvolvimento econômico,
o que traria o desenvolvimento regional em seu bojo, complementa-se citando a forma de se
operacionalizar, priorizando novamente questões fiscais e burocráticas, mesmo no bom
intento citado na mesma de geração de empregos e renda.
96
Sendo assim, fica claro na análise das legislações que não há ainda estabelecida, no
município de Francisco Beltrão, políticas públicas efetivas de apoio às MPE como ferramenta
para o desenvolvimento regional. Há sim uma boa intenção, e um começo de caminho a ser
percorrido. As 3 leis supracitadas dão início a um movimento que pode vir a estabelecer mais
claramente tais políticas públicas vindouras.
Os fatores discriminantes surgidos nesta pesquisa podem servir de consulta aos órgãos
responsáveis, de forma a suscitar programas de atuação que venham ao encontro dessas
demandas, através de atividades e tarefas mais francamente direcionadas a sanar as
dificuldades indicadas.
97
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÕES
Esta dissertação pretende demonstrar causas da mortalidade e sobrevivência das MPE,
e consequências para o desenvolvimento regional. Partindo de pressupostos identificados na
literatura pertinente, pretendeu-se testar variáveis como fatores discriminantes. As
consequências para o desenvolvimento regional foram analisadas também à luz da literatura
estudada, mas de forma qualitativa, a partir dos resultados estatísticos encontrados.
Os resultados encontrados e apresentados no capítulo 5 respondem à questão problema
desta dissertação, que foi “É possível identificar e caracterizar um conjunto de fatores
discriminantes para a sobrevivência e mortalidade das Micro e Empresas de Pequeno Porte?”
Estatisticamente ficaram comprovados que 7 variáveis foram identificadas e caracterizam um
conjunto de fatores discriminantes, sendo elas: a permissão para que a equipe resolva
problemas sem intervenção do gestor; a realização de pesquisas de satisfação dos clientes; o
estabelecimento de metas; o controle de estoque; o cálculo da rentabilidade; o uso do fluxo de
caixa como fonte de informação para tomada de decisão; e a quantidade de cursos realizados
pelo gestor.
As inferências iniciais foram em parte confirmadas e em parte não. A competitividade
como fator discriminante, mensurada pelo porte da empresa a partir o número de
colaboradores, foi negada. O estilo de liderança, que teve 7 questões analisadas, somente a
permissão para resolução de problemas foi confirmada como fator discriminante, e as demais
6 variáveis não. Ainda tal questão que confirmou como fator discriminante foi de encontro à
teoria estudada, pois mostrou na regressão logística que uma liderança mais democrática leva
a empresa a ser descontinuada. É importante ressaltar que esse resultado merece ser mais
estudado, a fim de ser confirmado ou não. A inferência das ferramentas utilizadas para
tomada de decisão teve 5 das 16 variáveis pesquisadas confirmadas, e consequentemente 11
variáveis não. Mas também esta dimensão surpreendeu, pois duas importantes variáveis
invertem o que se esperava das mesmas à luz da teoria. A Regressão Logística demonstrou
que quanto mais se estabelece metas e se pesquisa a satisfação do cliente, maior a chance de a
empresa ser descontinuada. Essas variáveis também podem ser objeto de estudos mais
aprofundados, a fim de confirmar os resultados desta dissertação. Já as variáveis de controle
de estoque, cálculo de rentabilidade e uso do fluxo de caixa como informação para tomada de
decisão corroboram com a teoria e foram identificadas como fator discriminante inverso à
probabilidade de encerramento das atividades das empresas, isto é, quanto mais se uso, menos
chance de encerramento. Concluindo a análise das inferências iniciais, a dimensão da
98
formação do gestor teve uma variável confirmada como discriminante. A educação formal
não foi identificada como discriminante, isto é, um diploma não garante a continuidade dos
negócios. Já a formação continuada em cursos livres foi confirmada fator discriminante, e
confirma a teoria de que quanto mais qualificado o gestor, maiores as chances de perpetuidade
do negócio.
Os objetivos, geral e específicos, foram alcançados. Como relatado acima, foram
identificados fatores discriminantes para a sobrevivência e mortalidade das Micro e Empresas
de Pequeno Porte de Francisco Beltrão entre os anos de 2000 e 2013, que foi o objetivo geral.
O primeiro objetivo específico era levantar informações sobre as empresas descontinuadas e
sobreviventes buscando inferir sobre os fatores discriminantes para a sobrevivência e
mortalidade das empresas. Isso foi alcançado no capítulo 5, de resultados e análises, e também
relatado no parágrafo anterior a este. O segundo objetivo específico foi o de caracterizar os
gestores e grupos de empresas sobreviventes e que foram descontinuadas, buscando aspectos
que permitam apontar características dessas empresas. Isto foi apresentado nas seções 5.2
Frequência e 5.3 Cross Tabs, onde os grupos foram caracterizados amplamente. E o terceiro
objetivo específico, qual seja relacionar os fatores discriminantes com o desenvolvimento
regional, foi alvo da seção 5.4 Políticas Públicas Municipais de apoio ao Desenvolvimento
Regional.
Conclui-se desta forma que é possível identificar e caracterizar um conjunto de fatores
discriminantes para a sobrevivência e mortalidade das Micro e Empresas de Pequeno Porte,
sendo estas 7 variáveis acima. E cada uma delas com um maior ou menor poder de
discriminação. Com uma constante negativa de 16,222, a seguir tem maior poder preditivo as
metas de vendas, numa relação direta de 3,318, e o fluxo de caixa e o controle de estoque,
numa relação inversa de 2,724 e 2,419 respectivamente.
Em resumo, podemos discriminar o grupo das empresas com tendência a serem
descontinuadas da seguinte forma: quanto mais permitir resolução de problemas sem
intervenção do principal gestor; quanto mais realizar pesquisa formal de satisfação dos
clientes; quanto mais estabelecer metas de vendas; quanto menos controlar o estoque; quanto
menos calcular a rentabilidade; quanto menos utilizar o fluxo de caixa como fonte de
informação para tomada de decisão; e quanto menos cursos o principal gestor participar.
99
5.1 RECOMENDAÇÕES
Resultado plausível da pesquisa é de que, sabedores das causas de mortalidade das
MPE, pode-se estimular novos empresários a evitá-las, através de campanhas, treinamentos,
informação em geral. Desta forma, pode-se desenvolver materiais de divulgação, cursos,
palestras, treinamentos e outras formas de informação de forma a alertar os futuros e atuais
empreendedores a não errarem nos mesmos erros de outros.
E quanto ao relacionando com o desenvolvimento regional, torna-se útil para
estabelecimento de estratégias estimuladoras do próprio desenvolvimento regional, pois
cientes dos fatores que causam a sobrevivência das MPE, pode-se estabelecer tais estratégias
regionais.
5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Muitos são as questões limitantes de uma pesquisa como esta, mesmo não se
encontrando na literatura específica indicações de limitações ao método de Regressão
Logística, que é amplamente indicado pelos autores, como Fávero et al. (2009) e Corrar et al.
(2012), outras questões quanto à amostra, escolha da ferramenta estatística e aplicação da
mesma limitam os resultados.
Num primeiro cálculo da amostra, com erro amostral de 5%, chegou-se a um total de
400 observações necessárias. Essa quantidade de questionários a serem aplicados tornou-se
inviável, o que fez com que uma nova amostra, com erro amostral de 6% fosse calculada,
chegando ao total de 262 observações. Vale relatar que se buscou alcançar a primeira amostra,
mas não foi possível. A estratégia de coleta de dados partiu de um questionário on-line,
disponível na internet através da ferramenta Lime Survey. Até então, era considerada a melhor
opção de estratégia de coleta de dados. Utilizando-se da base de dados do programa Bom
Negócio, da UNIOESTE e de escritórios de contabilidade, foram enviados aproximadamente
1.000 e-mails com o link da pesquisa, para empresários de Francisco Beltrão. O retorno foi de
menos de 100 respostas, sendo que mais da metade foi descartada por erros de preenchimento
ou preenchimento incompleto.
Uma próxima tentativa foi de divulgar o link em redes sociais, mas também sem o
devido retorno em respostas válidas. Foram impressos cartões com o endereço eletrônico e
distribuídos em empresas da cidade, mas também sem retorno significativo. A partir dessas
dificuldades, os questionários foram realizados pessoalmente com os empresários, em visitas
100
in loco às empresas ativas, e por telefone nas empresas descontinuadas. Essa forma de coleta
de dados demandou muito tempo, treinamento dos coletadores e investimento financeiro, que
podem agora serem expostos como os principais limitantes da pesquisa.
Também se pode inferir que nem todas as respostas correspondem à verdade, visto que
dependem da boa intenção do empresário em responder o questionário com veracidade.
5.3 SUGESTÕES DE CONTINUIDADE
A principal sugestão para continuidade desta pesquisa refere-se às variáveis que,
mesmo sendo consideradas fatores discriminantes, seus resultados foram de encontro à
literatura existente. Faz-se necessário confirmar estes resultados, a fim de verificar se esta
pesquisa ou a teoria vigente devem ser reformuladas. Os itens merecedores desta verificação
são o estilo de liderança democrático, principalmente a variável sobre a liberdade dada aos
colaboradores para resolver problemas sem intervenção do gestor, a prática do
estabelecimento de metas de vendas, e a realização de pesquisas de satisfação dos clientes.
Esta pesquisa também pode ser replicada em outras cidades e regiões, a fim de
comparações entre as mesmas.
101
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ZABALA, A. A prática educativa: como ensinar. Porto Alegre: Artmed, 1998.
108
APÊNDICE A – Questionário aplicado aos empresários
CAMPUS FRANCISCO BELTRÃO
PROGRAMA DE MESTRADO EM GESTÃO E DESENVOLVIMENTO REGIONAL
Caro(a) Empresário(a),
O presente questionário faz parte de um trabalho de pesquisa para o Mestrado do aluno
Kellerman Augusto Lemes Godarth, que procura identificar fatores que determinam a
sobrevivência das empresas em Francisco Beltrão/PR. Sua participação será de grande valia
para a realização desta pesquisa. Todos os dados serão confidenciais.
Contato: (46) 3055-5605 / (46) 8807-1911 – [email protected]
Agradeço antecipadamente a sua importante colaboração!
CNPJ da empresa: __________________________________________________________
Razão Social da empresa:_____________________________________________________
X- Esta empresa do CNPJ informado é ou era sua fonte de renda principal? 1( ) Sim
2 ( ) Não
Y- O empreendimento continua em atividade ? 1( ) Sim 2 ( ) Não
Caso a empresa ainda está em atividade:
B1-Está no mesmo ramo? ( ) Sim ( ) Não
Se descontinuou a empresa:
B2-Abriu um novo negócio? ( ) Sim ( ) Não
Z- Para identificar o perfil de idade dos empresários das empresas pesquisadas, qual a sua
data de nascimento? ___/___/_______
AA- Gênero do entrevistado: 1( )Feminino; 2( )Masculino;
BB- Em média, sua empresa mantém/manteve quantos pessoas trabalhando, incluindo
membros da família? ________
A partir da próxima questão, caso a empresa tenha sido baixada e/ou desativada, responda de
acordo como ocorria enquanto em funcionamento:
109
Dimensão 1
CC- Considera as sugestões da equipe para a tomada de decisão? 1( ) Sim
2( )Não
DD- Confia na capacidade de julgamento da equipe para realizar tarefas? 1( ) Sim
2( )Não
EE- Permite que sua equipe resolva problemas sem sua intervenção? 1( ) Sim
2( )Não
FF- Permite que a equipe estabeleça seu próprio ritmo de trabalho? 1( ) Sim
2( )Não
GG- Você tem a última palavra nas decisões? 1( ) Sim 2( )Não
HH- Insiste para que a equipe melhore seu desempenho? 1( ) Sim 2( )Não
II- Ajuda a equipe a aumentar seu potencial? 1( ) Sim 2( )Não
Dimensão 2
JJ- Estabelece metas de vendas? 1( ) Sim 2( )Não
KK- Realiza pesquisa formal de satisfação dos clientes? 1( ) Sim 2( )Não
LL- Obtém informações da concorrência, como preço, produtos, localização?
1( ) Sim 2( )Não
MM- As funções das pessoas estão definidas formalmente? 1( ) Sim 2( )Não
NN- O estoque é controlado em formulário e/ou planilha próprios 1( ) Sim
2( )Não
OO- Como define o preço de venda? (método predominante)
( ) Acrescenta x% sobre o custo (método 1)
( ) Usa tabela de sugestão de preço do fornecedor (método 2)
( ) Acompanha preço da concorrência (método 3)
( ) Utiliza sistema próprio de custo e precificação, considerando impostos, markup,
ou outras fórmulas (método 4)
PP-Nos últimos 5 anos de existência do negócio, sofreu ações trabalhistas de
funcionários?
1 ( ) Não 2 ( ) Sim, uma. 3 ( ) Sim, 2 a 5. 4 ( ) Sim, 6 ou mais.
QQ- Ao iniciar o negócio e/ou ao realizar ampliação ou compra de equipamentos de
médio/alto valor, realiza análise formal de viabilidade econômico-financeira do
projeto? 1( ) Sim 2( )Não
RR- A necessidade de capital de giro é calculada? 1( ) Sim 2( )Não
SS-A Lucratividade (Lucro ÷ Faturamento) é calculada mensalmente? 1( ) Sim
110
2( )Não
TT- A rentabilidade (Lucro ÷ (Capital Próprio=Patrimônio Líquido)) é calculada
mensalmente?
1( ) Sim 2( )Não
UU- Para a tomada de decisão, utiliza como fonte de informação a DRE
(Demonstrativo de Resultados do Exercício)?: 1( ) Sim 2( )Não
VV- Para tomada de decisão, utiliza como fonte de informação o Fluxo de Caixa?
1( ) Sim 2( )Não
WW- Para tomada de decisão, utiliza como fonte de informação o Balanço
Patrimonial?:
1( ) Sim 2( )Não
XX- Para a tomada de decisão, utiliza como fonte de informação conversas informais
com fornecedores: 1( ) Sim 2 ( )Não
YY- Para a tomada de decisão, utiliza como fonte de informação conversas informais
com clientes:
1 ( ) Sim 2 ( )Não
Dimensão 3:
ZZ- O principal Gestor da Empresa estudou até: 1( ) Ensino Fundamental 2 ( )
Ensino Médio 3( )Ensino Técnico 4( ) Ensino Superior 5( ) Pós-
Graduação
No caso de Ensino superior e/ou pós-graduação, qual curso?
Ensino Superior:______________________________________
Pós-graduação:_______________________________________
AAA- Nos últimos 5 (cinco) anos, o principal Gestor da Empresa participou de cursos
realizados pelo SEBRAE, Associação Comercial, SENAI, SENAC e/ou outras
instituições:
1( ) Nenhum 2( ) Um a cinco cursos 3( ) Seis ou mais cursos.