universidade do vale do itajaÍ centro de …siaibib01.univali.br/pdf/sandra portela.pdf · sabe-se...

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO HABILITAÇÃO - COMÉRCIO EXTERIOR

SANDRA LIZ CASTAÑOLA PORTELA

Um estudo comparativo das funções e dos papéis da Administração de Recursos Humanos em duas empresas do

segmento de telecomunicações e eletrônica da Grande Florianópolis

São José 2005


Um estudo comparativo das funções e dos papéis da Administração de Recursos Humanos em duas empresas do

segmento de telecomunicações e eletrônica da Grande Florianópolis

Monografia apresentada à Banca Examinadora do Trabalho de Conclusão de Administração na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ensino Superior VII, Campus São José, como requisito parcial para obtenção do título de Administrador, com Habilitação em Comércio Exterior.

Orientador: Profº. Felipe de Faria Mônaco.

São José 2005

iii


Um estudo comparativo das funções e dos papéis da Administração de Recursos Humanos de duas empresas da

Grande Florianópolis

Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final

pela Coordenação do Curso de Administração - Habilitação Comércio Exterior da

Universidade do Vale do Itajaí, em 28 de novembro de 2005.

________________________________________________ Profª. Luciana Merlin Bervian

Univali – CE São José Coordenador do Curso de Administração – Comércio Exterior

Banca Examinadora:

________________________________________________

Profº. Felipe Faria de Mônaco Univali – CE São José Professor Orientador

________________________________________________ Profª. Carolina Masselli Univali – CE São José

Membro

___________________________________ Profª. Kellen da Silva Coelho

Univali – CE São José Membro

iv

Aos meus filhos, Natalia e Bruno, amigos e maiores incentivadores.

v

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao professor orientador Felipe Faria Mônaco por ter me ajudado, confiado e apontando direções durante este caminho acadêmico.

Agradecimentos a todos os professores que durante o curso contribuíram com minha formação acadêmica.

Muitas pessoas ajudaram-me, de forma direta ou indireta, a alcançar mais este objetivo. Principalmente meus companheiros e amigos, Vinícius, Pedro, Rosemir, Clessius e Bruno.

Aos Gerentes e Diretores entrevistados que contribuíram sobremaneira para realização deste trabalho.

Grata aos bibliotecários das seguintes instituições de ensino: Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI), Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL), Centro de Educação Superior (ÚNICA).

Agradecimentos especiais aos membros da banca examinadora, Profª. Carolina Masselli e Profª. Kellen da Silva Coelho, por terem aceitado o convite e pelas relevantes contribuições nesta pesquisa.

Sandra Liz Castañola Portela

Novembro, 2005

vi

As organizações só mudam quando seus dirigentes mudam. As empresas só crescem quando

seus dirigentes crescem como pessoa.

vii

RESUMO

Sabe-se que há fragilidade e obstáculos ao desenvolver e implantar um Departamento de Recursos Humanos nas empresas. O presente trabalho foi desenvolvido em duas empresas do segmento de telecomunicações e eletrônica localizadas na Grande Florianópolis. Tem como objetivo geral analisar as funções e os papéis da Administração de Recursos Humanos em ditas organizações. Com os objetivos específicos se pretende descrever o processo de implantação da Administração de Recursos Humanos, investigar a importância desta administração nas organizações estudadas, analisar as políticas de Administração de Recursos Humanos e suas formas de definição nas organizações pesquisadas, analisar a estruturação das atividades desta administração no contexto das empresas objeto de estudo e levantar as resistências e as restrições quanto à atuação da Administração de Recursos Humanos em ditas organizações. Este estudo é importante, pois contribui com a literatura acadêmica em Administração no que diz respeito ao estudo e planejamento do processo de implantação do Departamento de Recursos Humanos. Para as empresas é relevante avaliar suas funções e papéis no referente à Administração de Recursos Humanos, bem como pela possibilidade da apresentação de um referencial teórico-prático para melhoria do Departamento de Recursos Humanos existente, possibilitando a reformulação em sua estrutura organizacional, elevando-se, por conseqüência, a satisfação pessoal e a produtividade na empresa. O procedimento metodológico adotado foi o estudo de caso. Para coleta de dados em fontes primárias foram conduzidas entrevistas realizadas com a diretoria e com os gerentes. Os resultados do estudo sugerem que as empresas têm percebido a necessidade de implantar um Departamento de Recursos Humanos mais ativo e profissional.

Palavras-chave: recursos humanos; motivação, produtividade.

viii

RESUMEN

Se sabe que hay fragilidad y obstáculos al desarrollar e implantar un Departamento de Recursos Humanos en las empresas. El presente trabajo fue desarrollado en dos empresas del segmento de telecomunicaciones y electrónica localizadas en la Gran Florianópolis. Tiene como objetivo general analizar las funciones y los papeles de la Administración de Recursos Humanos en dichas organizaciones. Con los objetivos específicos se pretende describir el proceso de implantación de la Administración de Recursos Humanos, investigar la importancia de esta administración en las organizaciones estudiadas, analizar las políticas de Administración de Recursos Humanos y sus formas de definición en las organizaciones investigadas, analizar la estructura de las actividades de esta administración en el contexto de las empresas objeto de estudio y levantar las resistencias y las restricciones cuanto a la actuación de la Administración de Recursos Humanos en dichas organizaciones. Este estudio es importante, pues contribuye con la literatura académica en Administración en lo que se refiere al estudio y planificación del proceso de implantación del Departamento de Recursos Humanos. Para las empresas es relevante evaluar sus funciones y papeles en lo que se refiere a la administración de recursos humanos, bien como por la posibilidad de la presentación de un referencial teórico-práctico para mejoría del departamento de recursos humanos existente, posibilitando la reformulación en su estructura organizacional, elevándose, por consecuencia, la satisfacción personal y la productividad en la empresa. El procedimiento metodológico adoptado fue el de estudio de caso. Para la colecta de datos en fuentes primarias fueron conducidas entrevistas realizadas con la directoria y con los gerentes. Los resultados del estudio sugieren que las empresas han percibido la necesidad de implantar un Departamento de Recursos Humanos más activo y profesional.

Palabras-llave: recursos humanos; motivación, productividad.

Lista de figuras

Tabela 01 - Distribuição dos entrevistados por cargo/função.........................................47

Gráfico 01 - Distribuição dos entrevistados por cargo/função.......................................48

Tabela 02 - Distribuição dos entrevistados por sexo......................................................48

Gráfico 02 - Distribuição dos entrevistados por sexo.....................................................49

Tabela 03 - Distribuição dos entrevistados por formação acadêmica.............................49

Gráfico 03 - Distribuição dos entrevistados por formação acadêmica............................50

Tabela 04 - Distribuição dos entrevistados por tempo de empresa.................................50

Gráfico 04 - Distribuição dos entrevistados por tempo de empresa............................... 51

Tabela 05 - Distribuição dos entrevistados por cargo/função.........................................81

Gráfico 05 - Distribuição dos entrevistados por cargo/função........................................82

Tabela 06 - Distribuição dos entrevistados por sexo.......................................................82

Gráfico 06 - Distribuição dos entrevistados por sexo......................................................83

Tabela 07 - Distribuição dos entrevistados por formação acadêmica..............................83

Gráfico 07 - Distribuição dos entrevistados por formação acadêmica.............................84

Tabela 08 - Distribuição dos entrevistados por tempo de empresa..................................84

Gráfico 08 - Distribuição dos entrevistados por tempo de empresa.................................85

10

SUMÁRIO

Resumo..................................................................................................................................................................................... vii

Resumen .................................................................................................................................................................................viii

Lista de figuras ....................................................................................................................................................................... ix

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................12

1.1 PROBLEMA PESQUISA 12

1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA OU HIPÓTESES DE PESQUISA 13

1.3 OBJETIVOS 14

1.3.1. Objetivo Geral ............................................................................................14

1.3.2. Objetivos Específicos ................................................................................14

1.4 JUSTIFICATIVA 15

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................................16

2.1 CARATERIZANDO A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS.16 2.2 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS..........................................19 2.3 IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS..................................20 2.4 UMA BREVE CARACTERIZAÇÃO DAS FUNÇÕES DE RECURSOS HUMANOS..............34

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS .................................................................................40

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA..............................................................................40

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA DO ESTUDO...................................................................................41

3.3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE COLETA, TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS..............

42

4 RESULTADOS DO ESTUDO.........................................................................................45

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO: O CASO EQUISUL LTDA............................45 4.1.1 Perfil dos entrevistados.................................................................................47 4.1.2 Análise e interpretação dos dados................................................................. ......51 4.2 CARATERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO: O CASO INTELBRAS......................................... 79 4.2.1 Perfil dos entrevistados.............................................................................................81 4.2.2 Análise e interpretação dos dados.........................................................................85 4.3 ANÁLISE COMPARATIVA DOS CASOS.................................................................................114

5 CONSIDERAÇOES FINAIS........................................................................................116

11

6 REFERÊNCIAS...........................................................................................................118 7 APÊNDICE...................................................................................................................123

12

1 INTRODUÇÃO

1.1 Tema – Problema de pesquisa

A Administração de Recursos Humanos tem sofrido várias transformações através dos

tempos acompanhando a evolução das sociedades e junto com ela a importância e o valor que

tem o ser humano dentro de uma organização. Com o tempo a Administração de Recursos

Humanos vem adquirindo denominações diferentes, cada uma delas com uma nova concepção

do empregado, e com variações e aumento no número de atividades exercidas por esse

departamento dentro da empresa (TOLEDO, 1995).

Conforme Gil (1994, p. 13) “a administração de recursos humanos surge em

decorrência do crescimento das organizações e do aumento da complexidade das tarefas de

gestão de pessoal; seu desenvolvimento confunde-se com a própria história da

administração”.

Desde a Revolução Industrial, a vida do homem, no mundo capitalista em particular,

tem girado em torno de uma estrutura a qual se denomina empresa. Nela, igualmente, o

homem tem passado a maior parte do seu dia, dedicando sua força física ou intelectual na

produção de bens e serviços. Em troca, recebe a remuneração pela atividade desenvolvida. No

contexto da Administração de Recursos Humanos, primeiramente o funcionário era

considerado quase como um instrumento a mais dentro de todo o processo organizacional, até

chegar aos dias de hoje onde é definido como peça fundamental dentro do processo produtivo

deixando de ser instrumento para passar a ser colaborador (KARKOTLI e DUARTE, 2004).

Para Toledo (1995) administração de recursos humanos é uma atividade tão antiga

quanto o homem e seus agrupamentos, e envolve permanentemente todas as pessoas, que

sejam membros de um grupo organizado.

Entretanto, já se pode prever o fim dos administradores que ainda mantêm atitudes e

condutas tradicionais. Os administradores de recursos humanos de hoje não podem considerar

os empregados como meros recursos de que a empresa pode dispor a seu bel-prazer. Devem

tratá-los como pessoas que impulsionam a organização, como parceiros que nela investem seu

capital humano e que têm a legítima expectativa de retorno de seu investimento (GIL, 2001).

As abordagens tradicionais são necessárias, mas não suficientes; além delas se deve

aprender a considerar as pessoas como recursos e oportunidades, e não como problemas,

13

custos ou ameaças. Se precisa aprender a liderar, não a administrar: precisaremos aprender a

dirigir, não a controlar. Neste sentido, a administração de pessoal ocupa-se de uma série de

atividades e procedimentos, tais como a contratação de pessoal, o sistema de remuneração, o

treinamento, entre outras. As relações humanas, conforme a conotação usual do termo ocupa-

se com a satisfação dos empregados, com suas comunicações e suas atitudes. “Não se pode

contratar um braço; uma pessoa inteira vem junto com ele” (DRUCKER, 1997).

As organizações operam dentro de um contexto, do qual depende o seu

desenvolvimento e a sua sobrevivência. É do ambiente que as organizações recolhem recursos

e informações necessários para o seu funcionamento, e é nele que colocam o resultado de suas

operações. Na medida em que ocorrem mudanças no ambiente, as operações das organizações

são influenciadas por essas mudanças. O crescente nível de informação e conscientização da

sociedade está alterando a gestão das empresas e impelindo-as a assumirem novos

compromissos que vão além daqueles definidos pela ordem econômica centrada no mercado,

em que a minimização de custos e a primazia do lucro são os objetivos únicos (KARKOTLI e

DUARTE, 2004).

Nesse sentido, cada vez são maiores os desafios apresentados ao profissional

de recursos humanos num mundo cada vez mais globalizado, em organizações que

experimentam altos níveis de tecnologia de produção, que se direcionam para um mercado

bem mais exigente e que empregam pessoas com elevado nível de qualificação e que almejam

melhor qualidade de vida (GIL, 2001).

Diante do panorama exposto fica evidente que o papel e as funções da Área de

Recursos Humanos estão crescendo, mudando e aperfeiçoando-se no âmbito empresarial e

mundial. Por isso, busca-se neste trabalho responder ao seguinte problema de pesquisa:

“Quais os papéis e as funções da Administração de Recursos Humanos em duas

empresas do segmento de telecomunicações e eletrônica localizadas na Grande

Florianópolis?”

1.2 Perguntas de Pesquisa

?? Como foi o processo de implantação de Departamento de Recursos Humanos?

?? Que importância tem nas organizações estudadas a Área de Recursos

Humanos, segundo a teoria administrativa?

14

?? Quais e como são definidas as políticas de administração de Recursos

Humanos nas organizações pesquisadas?

?? Como estão estruturadas as atividades de Administração de Recursos

Humanos nas organizações objeto de pesquisa?

?? Quais as resistências e as restrições quanto à atuação da Administração de

Recursos Humanos nas organizações objeto de estudo?

1.3 Objetivos

Apresentadas as perguntas de pesquisa serão apontados os objetivos do

presente trabalho, para tanto, se apresentam-se o objetivo geral e a seguir os objetivos

específicos.

1.3.1. Objetivo Geral

Analisar os papéis e as funções da Administração de Recursos Humanos em duas

empresas do segmento de telecomunicações e eletrônica da Grande Florianópolis.

1.3.2. Objetivos Específicos

?? Descrever o processo de implantação da Administração de Recursos Humanos

nas empresas objeto de estudo;

?? Investigar a importância da Administração de Recursos Humanos nas

organizações estudadas;

?? Identificar as políticas de Administração de Recursos Humanos e suas formas

de definição nas organizações pesquisadas;

?? Levantar a estruturação das atividades da Administração de Recursos

Humanos, no contexto das organizações objeto de estudo.

?? Reconhecer as resistências e as restrições quanto à atuação da Administração

de Recursos Humanos nas organizações objeto de estudo.

15

1.4 Justificativa

O propósito do presente trabalho é contribuir com a literatura acadêmica em

Administração; preferencialmente na Administração dos Recursos Humanos.

Tenta-se, neste trabalho, refletir sobre a importância da Área de Recursos Humanos e

sua estruturação numa organização. Além disso, pretende-se destacar como o ser humano é

um valioso e imprescindível elemento dentro das organizações. Evidentemente é um tema

complexo, já que está falando do ser humano, um ser cheio de necessidades, desejos e

expectativas singulares. Além disso, este estudo abordará a questão do gerenciamento e sua

relação com as atividades de recursos humanos numa empresa, bem como esta pode

influenciar no rendimento final de uma organização.

Para as ciências sociais, uma teoria desligada da prática não chega a ser teoria, pois

não diz respeito à realidade (DEMO, 1995). Então, aspira-se, com este trabalho amenizar as

barreiras existentes entre a teoria das salas de aula e as práticas realizadas nas empresas objeto

de estudo. Pretende-se também verificar o que é teoria assimilada em sala de aula e o que é

realmente praticado no interior das organizações.

Como aluna de Administração pretende-se ampliar os conhecimentos nesta área e

também construir um instrumento didático para futuros estudos acadêmicos e profissionais na

área Administração de Recursos Humanos.

Almeja-se com este trabalho, fornecer dados valiosos para o melhoramento na

estrutura da área de Administração de Recursos Humanos para ambas as empresas e a

abertura de novas pesquisas nesta área.

A Fundação Universidade do Vale do Itajaí é uma entidade de finalidade filantrópica,

sem fins lucrativos, de natureza beneficente de assistência social, destinada a promover a

educação, a ciência e a cultura, bem como desenvolver programas de assistência social. Para a

UNIVALI como instituição de ensino é importante a realização de trabalhos acadêmicos para

estabelecer relações de parceria e/ou colaboração com a comunidade, neste caso as empresas.

De modo geral, as instituições universitárias buscam cumprir seu papel social atuando

ativamente na comunidade onde estão inseridas. A UNIVALI (2005), por sua vez, não escapa

a regra, pois ela “é uma instituição em prol da produção e socialização do conhecimento, ao

mesmo tempo em que auxilia nas transformações sociais/ empresariais”. Em que esta procura

“ser reconhecida como uma instituição de excelência na atividade de ensino, no

desenvolvimento e na divulgação de pesquisas e na gestão criativa e empreendedora de

projetos sociais”.

16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo busca-se descrever a evolução e as funções da Administração de

Recursos Humanos, bem como o perfil do profissional da área.

2.1 Caracterizando a evolução da Administração de Recursos Humanos

A Administração de Recursos Humanos a evoluído através dos anos, adquirindo

diferentes denominações e conceitos, segundo os diferentes autores.

Para Park (2002, p. XV), “administração é uma filosofia em ação. Filosofia como um

processo de ação racional e atribuição de valores. É por intermédio destes dois fatores, a

racionalidade e a ética, que a Administração se torna filosófica”.

Segundo Maximiano (2000, p. 26): “administração significa, em primeiro lugar, ação.

A Administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreendem quatro

processos principais interligados: planejamento, organização, execução e controle”.

Robbins (1990, p. 35) define Administração “como o processo universal de completar

eficientemente atividades com e através de outras pessoas; constituído de funções como

planejamento, organização, liderança e avaliação de outros para obtenção de fins específicos”.

No período que vai da Antiguidade às vésperas da Revolução Industrial as

organizações eram hierárquicas, com um baixo um comando enérgico e autoritário; e as

recompensas eram materiais com a ausência de um clima organizacional que permitisse o

desenvolvimento intelectual e espiritual, da maioria dos membros. Após a Revolução

Industrial, o direito de mandar era exercido por uma minoria que possuía a capacidade técnica

elitista de direção de uma organização. Nesta época, um exército de trabalhadores executava

a fabricação. Esta minoria era encarnada, no passado, pelos sacerdotes egípcios, passando

pelos senhores feudais, pelas burguesias minoritárias e agora também pelos tecnocratas do

mundo capitalista e do mundo socialista autoritário (TOLEDO, 1995).

O movimento da Administração Científica - cujos representantes são Taylor, e Ford -

tinha como objetivo fundamental proporcionar fundamentação científica às atividades

administrativas, substituindo a improvisação e o empirismo. Na sua função adaptadora do

homem às estruturas organizacionais rígidas, utilizou-se predominantemente as abordagens

17

desenvolvidas por Taylor. Sua metodologia visava simplificar os movimentos requeridos para

execução de uma tarefa, objetivando a redução de tempo consumido e aumentando a

utilização da mão – de – obra pouco qualificada (GIL, 1994).

Taylor acreditava que havia uma única maneira de se executar cada tarefa. Esta

maneira deveria ser descoberta cientificamente e aplicada a todos os trabalhadores. Defendia

ainda que os trabalhadores fossem alocados às funções que se ajustassem melhor às suas

características, como por exemplo. A idéia de que nenhum homem deveria carregar mais peso

do que suportasse. Seus quatro princípios eram: 1) a transformação da Administração numa

ciência; 2) a seleção e o treinamento científico do trabalhador; 3) a harmonização dos

interesses da direção e do trabalhador e 4) a separação explícita entre concepção e execução

do trabalho (PARK, 2002).

Os estudos desenvolvidos por Taylor, no âmbito da organização e racionalização do

trabalho, trouxeram à tona um aspecto que ainda hoje perdura nos sistemas contemporâneos

de produção: a noção da divisão de trabalho. Por outro lado o Fayolismo atribui aos

subordinados uma capacidade técnica, que se exprime nos princípios: conhecer, prever,

organizar, comandar, coordenar, e controlar (KANAANE, 1995).

Para Fayol, os diferentes cargos existentes dentro de uma empresa exigiam de seus

ocupantes capacidades diferenciadas para cumprir estas diferentes funções. Ao operário

interessava que tivesse excelente capacidade técnica, acima de qualquer outra, enquanto que

para o alto executivo, deveria predominar a capacidade administrativa. Conforme se sobe os

degraus hierárquicos, segundo Fayol, a importância relativa da função administrativa aumenta

e a da função técnica diminui (PARK, 2002).

Uma outra pessoa que contribuiu de maneira decisiva para fundamentar o modelo

Clássico de Administração foi Henry Ford (1863-1947), - o pioneiro da indústria

automobilística americana. Ele afirmava que para diminuir os custos, a produção deveria ser

em massa, em grande quantidade e aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao

máximo a produtividade dos operários. Afirmava também que o trabalho deveria ser

altamente especializado, cada operário realizando uma única tarefa, propondo também boa

remuneração e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade dos operários (GIL,

1994).

Esta corrente “cientificista” acreditava que o fenômeno humano era possível de ser

analisado em termos rigorosamente científicos como fenômenos materiais; - negando a

singularidade do ser humano. Assim, na primeira metade do século passado começou o árduo

caminho da humanização e democratização das organizações. O movimento de valorização

18

das relações humanas no trabalho surgiu a partir da constatação da necessidade de considerar

a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade (PARK, 2002).

De acordo com Toledo (1995), no mundo empresarial privado, administração de

recursos humanos passou a ter marcante presença a partir da Revolução Industrial (século

XVIII) provocado pelo aparecimento do capitalismo industrial.

A abordagem das relações humanas nasce no momento em que se verifica a

dificuldade da Administração Científica em dar conta de todos os aspectos do trabalho

humano e teve grande impacto na gerência das empresas. Os problemas individuais, a relação

entre as pessoas e os conflitos intragrupais e entre grupos de trabalho tomaram uma dimensão

tamanha no ambiente organizacional. Não se trata de uma preocupação sem propósito: o bom

relacionamento dentro da empresa tem importância comprovada na conquista de altos níveis

de produtividade (PARK, 2002).

As bases desses movimentos foram dadas pelo psicólogo Elton Mayo (1890-1949),

que desenvolveu uma experiência pioneira no campo do comportamento humano no trabalho,

e tinha como objetivo inicial o estudo das influências da iluminação na produtividade, os

índices de acidente e fadiga no trabalho. Mas acabou demonstrando a influência de fatores

psicológicos e sociais no produto final do trabalho (GIL, 1994).

A Escola das Relações Humanas teve popularidade a partir de 1940, devido à

divulgação dos livros de Mayo. Este movimento trouxe inegavelmente muitos melhoramentos

nas condições de trabalho, no treinamento dos supervisores, no desenvolvimento de estudos

sobre dinâmica de grupo, comunicações, estudos sobre o moral industrial e relações

industriais. Para Mayo, os empregados eram pessoas motivadas pela necessidade de estar

junto, de ser reconhecido, de receber uma boa comunicação (BOSCO, 1993).

Surgem assim diferentes correntes que possibilitam ao ser humano realizar-se com

plenitude, nascendo assim as teorias motivacionais, organizacionais e de liderança. As teorias

de Recursos Humanos ou de Comportamento Organizacional giram em torno de temas como

respeito à singularidade do ser humano, à convicção de que a auto-realização é o

direcionamento básico da evolução do homem, e que a liberdade e a responsabilidade são

componentes indispensáveis para que o indivíduo participe da condução de seu projeto. As

modernas teorias de Comportamento Organizacional do trabalho sinalizam como condições

restritivas a hierarquização excessiva, autoritarismo, predomínio das práticas burocráticas e a

distância existente entre direção e execução do trabalho (TOLEDO, 1995).

Entre as teorias desenvolvidas encontram-se as de McGregor (1999), através das

teorias X e Y são descritos dois tipos fundamentais de crenças preferenciais (valores) -sobre a

19

natureza humana- que podem possuir os membros de uma organização. Além disso, aborda

como estas convicções afetariam o estilo da organização e liderança de um empreendimento.

Na convicção apresentada através da teoria X as pessoas são intrinsecamente sem motivação e

o trabalho é desagradável para a maioria delas. As pessoas, em sua maioria, são pouco

ambiciosas, muito pouco criativas e precisam ser chefiadas e fiscalizadas bem de perto, de

outra maneira existiram abusos. A convicção apresentada através da teoria Y manifesta a

crença de que a atividade de trabalho pode ser tão agradável quanto às atividades de lazer,

sempre que existam condições favoráveis para seu exercício. As pessoas quando encontram

climas estimulantes participam eficazmente do planejamento, direção e controle das

atividades organizacionais e revelam bom nível de criatividade (McGREGOR, 1999).

2.2 Conceito de Administração de Recursos Humanos

Hoje em dia, as funções da gestão de recursos humanos são exercidas por qualquer

membro da organização que tenha influência no processo de gestão, ou seja, inerente à ação

de Administração. Este órgão - recursos humanos - pode chamar-se departamento, diretoria,

seção e/ou setor; contudo, suas funções são próprias ao exercício de qualquer chefia. A

seleção, a liderança, o treinamento, o desenvolvimento; tem seu foco no patrimônio humano.

Para tanto, busca-se sua qualificação e o aproveitamento organizacional, através do estudo do

comportamento organizacional da empresa como um todo (TOLEDO, 1995).

Os diferentes autores definem e conceituam a Administração de Recursos Humanos de

diversas maneiras.

Segundo Gil (1994, p.13),

[...] a Administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da ciência da administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal.

20

Toledo (1995, p.08), define Administração de Recursos Humanos:

[...] como aquele conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa a contribuir para a atração, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do patrimônio humano de qualquer grupo organizado. Seja este grupo, ou organização pequeno ou grande, seja privado ou público,desempenhe ele atividades de trabalho, de lazer, ação política ou religiosa etc.

Apesar das definições apresentarem seu foco nas funções, cabe destacar que este

campo de estudo teve várias denominações, entre elas estão a Seção de Pessoal, a

Administração de Pessoal, as Relações Industriais e as Relações Humanas. Entretanto, com o

aparecimento e a influência da visão sistêmica passou a ser denominada Administração de

Recursos Humanos.

2.3 Importância da Administração de Recursos Humanos

Em muitas empresas, a Administração de Recursos Humanos é visualizada pelos

demais executivos como uma área que não conseguiu crescer e que permanece ainda como

mera prestadora de serviços burocráticos e rotineiros, como elaboração mensal da folha de

pagamento e agendamento das férias dos funcionários. Muitos acham que os objetivos da

administração de recursos humanos estão geralmente distanciados dos objetivos das demais

áreas e dos objetivos principais da empresa (KANAANE, 1995).

Como destaca Nicolau (2004), a nível teórico e conceitual tem havido uma redobrada

atenção quanto à importância do potencial criativo das pessoas como estratégia crucial de

adaptação das empresas à mudança. Este fator surge como condição básica de sobrevivência

das empresas face a um contexto altamente competitivo e profundamente incerto. A atual

difusão de conceitos e teorias sobre capital intelectual, gestão do conhecimento, inteligência

emocional são um exemplo claro desta redobrada importância atribuída ao elemento humano.

Com a emergência de uma sociedade do conhecimento, a produção de bens não tangíveis

assume um peso crescente na economia. O conhecimento está integrado numa proporção

crescente em todas as atividades, dado que a produção de um bem ou serviço incorpora cada

21

vez mais informação e conhecimento. O conhecimento surge, assim, como um valor

econômico em si que importa gerir de forma eficiente. Estas alterações têm tido profundas

implicações no padrão de competitividade. As vantagens competitivas deixam de estar

associadas aos fatores tradicionais (preço das matérias primas, energia, trabalho), para

dependerem de um modelo dinâmico assentado na capacidade de inovação, seja ela dos

processos produtivos, produto/serviços, estruturas e redes relacionadas, como também do

acesso a determinados recursos estratégicos com sejam as competências humanas, sinergias

de mudança, a informação ou serviços de apoio.

Saber gerir conhecimento significa concentrar-se nos processos de criação,

armazenamento, partilha e distribuição de conhecimento. Significa criar um conjunto de

condições que permita desenvolver o capital intelectual de uma empresa (BONTIS; CHOO,

2002).

O capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma organização.

Capital humano significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos, significa

capital intelectual; um capital invisível composto de ativos intangíveis. Na Era da Informação,

o conhecimento está se transformando no recurso organizacional mais importante das

empresas. Em um mundo em que tradicionais fatores de produção – natureza, capital e

trabalho – já esgotaram a sua contribuição para os negócios, as empresas estão investindo

pesadamente no capital intelectual, para aumentarem seu conhecimento. E o conhecimento

está na cabeça das pessoas (CHIAVENATO, 2002).

Segundo Morgan (1996), a tarefa de empreender mudanças e desenvolvimento

organizacional com sucesso, freqüentemente, depende do fato de harmonizar melhor as

diferentes dimensões em jogo de tal forma que a organização possa ir ao encontro dos

desafios e oportunidades colocadas pelo ambiente, e isto é produto de decisão humana.

Nesse sentido, de acordo com Fischer (2002), toda e qualquer organização depende,

em maior ou menor grau, do desempenho humano para seu sucesso. Por este motivo,

desenvolve e organiza uma forma de atuação sobre o comportamento que se convencionou

chamar de gestão de pessoas. Entende-se por modelo de gestão de pessoas, a maneira pela

qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no

trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas, e

práticas ou processos de gestão. Tudo aquilo que interfere de alguma maneira nas relações

organizacionais pode ser considerado um componente do modelo de gestão de pessoas. O

comportamento organizacional não é produto direto de um processo de gestão, mas o

22

resultado das relações pessoais, interpessoais e sociais que ocorrem na empresa. Gestão de

pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de interações humanas.

Para Chanlat (1996), a época em que a tecnologia cada vez mais está afeita à

administração das coisas e em que os avanços tecnológicos são rapidamente copiados e

apanhados pela concorrência, o diferencial decisivo, só pode derivar da qualidade dos

homens, velho tema conhecido de todas as sabedorias e muito difícil de pôr em prática.

A Área de Recursos Humanos é uma área de contingência e situacional; ela depende

das características do contexto ambiental, do negócio predominante da empresa, das

características internas da empresa, da cultura organizacional, da mentalidade do profissional

de recursos humanos (KANAANE, 1995).

Poder-se-ia acreditar que, no mundo da informação, da eletrônica, da intangibilidade, e

da competitividade exacerbada, o comportamento humano perderia espaço e relevância. Mas

o que se vê, ao contrário disso, é que os negócios mais próximos desse mundo são aqueles

que se tornam mais dependentes do comportamento humano e que este no âmbito de trabalho

pode interferir na preservação e na agregação de valor das empresas. Quanto mais os negócios

se sofisticam em qualquer de suas dimensões-tecnologia, mercado, expansão e abrangência,

mais seu sucesso fica dependente de um padrão de comportamento coerente com esses

negócios. Por isso, pela importância que o comportamento humano vem assumindo no âmbito

dos negócios fez com que a preocupação com sua gestão ganhasse espaço cada vez maior na

teoria organizacional (FISCHER, 2002).

Conforme Aktouf (1996), especialistas e observadores em Administração clamam que

o futuro não pode ser visto unicamente na introdução de robôs. Por mais engenhosos que estes

sejam, eles nunca terão o poder de substituir as capacidades do cérebro humano, quanto à

compreensão e à reação ante algumas situações específicas e variáveis. A presença do ser

humano é simplesmente insubstituível, quando se trata da mínima capacidade de adaptação e

de reação ao imprevisto, ou da imaginação.

Chiavenato (2002) opina que as pessoas constituem o mais valioso dos recursos da

organização. O dilema da Administração de Recursos Humanos é: tratar as pessoas como

pessoas (dotadas de características próprias de personalidade, motivações, valores pessoais

etc.) ou com recursos (dotadas de habilidades, capacidades e conhecimentos etc.). Como as

organizações são compostas de pessoas, o estudo das pessoas é fundamental para a

Administração de Recursos Humanos.

Para Kanaane (1995) o que distingue a Administração de Recursos Humanos das

outras áreas da empresa é o seu ambiente singular de operações. Administrar recursos

23

humanos é diferente de administrar qualquer outro aspecto empresarial, tais como produção,

materiais, produto, finanças ou tecnologia, pois envolve muitos desafios, principalmente por

que ela lida com meios, com recursos intermediários, e não com fins. Ter pessoas nunca

constitui o objetivo principal de uma organização, mas uma decorrência inevitável desta para

poder funcionar adequadamente. A Administração de Recursos Humanos lida com recursos

vivos, extremamente complexos, diversificados e variáveis, que são as pessoas. Estas têm

suas próprias características individuais de personalidade, suas aptidões, seus conhecimentos,

sua própria história e sua capacidade. Os recursos humanos não estão somente dentro da área

de administração de recursos humanos, eles estão espalhados nos demais órgãos da empresa e

sob a autoridade de diversos gerentes e chefes.

Para Chiavenato (2002) recursos humanos são as pessoas que ingressam, permanecem

e participam da organização, qualquer seja o seu nível hierárquico ou sua tarefa. Estão

distribuídos no nível institucional, intermediário ou operacional da organização. Constituem o

único recurso vivo e dinâmico da empresa, recurso este que decide manipular os demais, que

são inertes e estáticos por si. Constituem um tipo de recurso dotado de uma vocação dirigida

para o crescimento e desenvolvimento. As pessoas trazem para as organizações suas

habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos, percepções etc.; são extremamente

diferentes entre si, constituindo um recurso altamente diversificado em face das diferenças

individuais de personalidade, experiência, motivação etc. A palavra recurso representa um

conceito muito estreito para abranger as pessoas. Mais do que recursos, elas são participantes

da organização.

Não se pode negar, entretanto, que a inovação vem se tornando um imperativo para o

desenvolvimento e mesmo para a sobrevivência das empresas. E as inovações requeridas não

se referem exclusivamente ao domínio da tecnologia de produção e de comercialização.

Torna-se cada vez mais evidente o quanto a forma de relacionamento com os trabalhadores

tem a ver com os resultados obtidos pela empresa (GIL, 1994).

Mas o mundo em mudanças não se restringe apenas à área de Administração de

Recursos Humanos. Ele penetra em todos os poros das empresas e das pessoas e acontece em

todas as áreas empresariais. Está-se assistindo a um monumental desfile de transformações

que estão modificando rapidamente as feições do mundo, da sociedade, das empresas e das

pessoas. Da era industrial para a era da informação; de mercados restritos para a globalização;

da estabilidade para a mudança; do trabalho muscular para o trabalho cerebral; de seguidores

de regras para empreendedores; de recursos humanos para parceiros de negócio; de capital

financeiro para o capital intelectual (KANAANE, 1995).

24

Em termos teóricos, parte-se do princípio que perante um contexto em que a criação

de valor depende, sobretudo, da capacidade para desenvolver novos produtos/serviços com

maior valor acrescentado, isto é, com maior incorporação de conhecimento, as empresas

devem criar condições internas que permitam estimular a inovação e a criatividade. É por

meio da criatividade, da inovação e da aplicação do conhecimento que se pode criar

desenvolver e produzir produtos/serviços com maior valor acrescentado (SILVA; NEVES,

2003).

Nas últimas décadas, os estudos do comportamento organizacional no trabalho têm

como tema fundamental, as possibilidades de operacionalização da atividade organizacional

de modo que ele seja uma das vias que permita que o homem possa encontrar condições

propícias para sua auto – realização (TOLEDO, 1995).

Segundo Kanaane (1995), para que ocorra efetivo desenvolvimento organizacional,

busca-se, além do aprimoramento estritamente técnico, desenvolver habilidades pessoais e

interpessoais. Ao adotar tal postura, a organização estará visando o melhor relacionamento

entre os membros que a compõem, com o intuito primordial de melhorar a qualidade de vida

no trabalho com conseqüentes reflexos na vida social do indivíduo (lazer, família, amigos

etc.).

Para Chiavenato (2002) a qualidade de vida no trabalho representa o grau em que os

membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através de sua

atividade na empresa. A qualidade de vida no trabalho envolve uma constelação de fatores,

como: a satisfação com o trabalho executado, as possibilidades de futuro na organização, o

reconhecimento pelos resultados alcançados, o salário percebido, os benefícios auferidos, o

relacionamento humano dentro do grupo e da organização, o ambiente psicológico e físico de

trabalho, a liberdade de decidir e as possibilidades de participar.

A expressão qualidade de vida no trabalho pode ter várias interpretações, que

representam uma variável que não afirma nem nega as condições em que vivem os

empregados de uma empresa. Qualidade de vida refere-se à satisfação das necessidades do

indivíduo, afetando atitudes pessoais e comportamentais, a criatividade, a vontade de inovar

ou aceitar mudanças, a capacidade de adaptar-se às mudanças no ambiente de trabalho e o

grau de motivação interna para o trabalho.

São evidentemente fatores importantes para o alcance da produtividade. A qualidade

de vida está diretamente relacionada ao desenvolvimento organizacional, isto é, voltada para

aspectos de satisfação no cargo e valorização do trabalho.

25

Esta vem representada por condições facilitadoras que impliquem o bem-estar do

funcionário, quanto ao alcance daquilo que ele busca como pessoa, como profissional, e como

ser social (KANAANE, 1995).

Para Fischer (2002), o modelo de Gestão de Pessoas como gestão do comportamento

humano surgiu quando se deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa, nos custos e no

resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das pessoas. O foco de

atuação se concentraria no treinamento gerencial, nas relações interpessoais, nos processos de

avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes

com o processo de gestão de pessoas desejado pela empresa. Motivação e liderança passariam

a constituir os conceitos-chave do modelo humanista. Diferentemente da Administração de

Pessoal, a Gestão de Recursos Humanos estaria voltada para a integração, o

comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade.

Para Chiavenato (2002) a gestão de qualidade total em uma organização depende

fundamentalmente da otimização do potencial humano. E isto depende de quão bem se

sentem as pessoas trabalhando dentro da organização.

O progresso, em qualquer profissão, esta associado à capacidade de prever e controlar.

Por isso, uma das principais tarefas da Administração é a de organizar o esforço humano a

serviço dos objetivos econômicos da empresa. Qualquer decisão administrativa tem

conseqüências comportamentais. O sucesso de uma administração depende em grande parte

da capacidade de prever e controlar o comportamento humano. O fato de uma empresa ser

economicamente bem-sucedida significa, entre outras coisas, que a gerência foi capaz de

atrair pessoas para a organização e de organizar e dirigir os seus esforços em vista da

produção e da venda lucrativa de bens ou serviços (McGREGOR, 1999).

No setor de telecomunicações, a prioridade atribuída ao desenvolvimento tecnológico

foi sempre acompanhada por preocupação com o desenvolvimento dos recursos humanos. O

foco principal das políticas de recursos humanos expresso em documentos e nas práticas das

empresas durante muitos anos foi recrutar, desenvolver e manter na organização o indivíduo

empreendedor. Para isso, as empresas se propunham a criar condições de valorizar o

indivíduo, investir em seu potencial, remunerá-lo de forma atraente, premiando seu

desempenho, buscando gerar seu comprometimento com os objetivos organizacionais. Esses

indivíduos empreendedores tão valorizados pertenciam às categorias técnica (engenheiros) e

gerencial (FLEURY, 1989).

Tradicionalmente, as empresas investem em formação como instrumento privilegiado

para o desenvolvimento das qualificações. Todavia, tendo em conta as exigências a que as

26

empresas estão submetidas, já não é por si só suficiente à existência de qualificações

relacionadas com o exercício de uma determinada profissão. Já não basta ter recursos

humanos qualificados. É necessário que estes disponham de um amplo leque de competências

que lhes permitam criar e inovar, e que tenham capacidade de aprender, pensar e saber

valorizar as suas contribuições. Neste sentido, “um trabalhador do conhecimento é aquele que

sabe selecionar, absorver informação e conhecimento onde quer que ele se encontre e com

capacidade para aplicar este conhecimento em ações concretas” (HARVARD BUSINESS

REVIEW, 2000).

Trabalho e existência humana são noções correlatas. O homem é essencialmente um

ser que produz o mundo e a si mesmo e seu trabalho deve estar voltado para a liberdade,

criação e realização. O velho conceito de que as pessoas são funcionários para ocupar cargos

ficou para trás. Hoje a avaliação do desempenho está sintonizada com a visão, metas e

resultados e, principalmente, com a contribuição pessoal para o negócio da empresa.

Antigamente se falava em administrar pessoas que eram consideradas um agente passivo da

empresa, agora as pessoas são consideradas agentes ativos e pró-ativos do negócio e fala-se

em administrar juntamente com as pessoas. Antes, as pessoas eram recursos organizacionais.

Agora, são as pessoas que administram os recursos organizacionais da empresa. O

investimento humano proporciona não só retornos tangíveis como também intangíveis, como

a imagem da empresa, o clima organizacional, o respeito e a satisfação no trabalho, o

atendimento ao cliente, a criatividade, a inovação e a competitividade (KANAANE, 1995).

De acordo com Nicolau (2004), é um fato que o processo de criação de conhecimento

requer ambientes que estimulem a criatividade, a autonomia, e a liberdade de pensamento. O

desafio é considerar a criatividade como parte integrante e estratégica da filosofia da própria

empresa. Para isso, torna-se necessário identificar os fatores que bloqueiam este ato criativo.

Geralmente estes fatores estão relacionados com o excesso de rotina, com tarefas rigidamente

estruturadas, com isolamentos interdepartamentais, falhas de comunicação, processos

burocráticos e procedimentos demasiado rígidos. O excessivo dirigismo constitui também um

elemento disfuncional, e conjuntamente com os aspectos referidos, impedem uma maior

transversalidade das relações e ambientes mais fluídos, mais ricos em termo de troca de

informações. A identificação das barreiras e a sua desobstrução constituem um importante

passo para a criação de ambientes mais propícios ao desenvolvimento das possibilidades

humanas e à expressão da sua criatividade.

27

Segundo Chiavenato (2002) em função da racionalidade organizacional, da filosofia e

cultura organizacional surgem as políticas. Políticas são regras estabelecidas para governar

funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.

Para Gil (1994), as modernas teorias administrativas, bem como as pesquisas

desenvolvidas recentemente, vêm corroborando a relevância do fator humano na empresa. A

moderna Administração valoriza as atividades de recursos humanos, só que as vê de maneira

menos sectorializadas. Todos os profissionais que ocupam posições de liderança e têm

encargos de pessoal são vistos como gerentes de recursos humanos, não importando a área em

que atuam.

Não surpreende que a teoria organizacional comece a sua incursão pela biologia,

desenvolvendo a idéia de que os empregados sejam pessoas com necessidades complexas que

necessitam ser satisfeitas a fim de levarem vidas plenas e sadias, bem como se

desempenharem eficazmente em situação de trabalho. Todos sabem que os empregados

trabalham melhor quando se sentem motivados pelas tarefas que devem desempenhar e que o

processo de motivação depende de se permitir as pessoas atingirem recompensas que

satisfaçam a suas necessidades pessoais (MORGAN, 1996).

Como mencionado anteriormente, os antigos paradigmas tayloristas levaram a uma

profunda distorção comportamental nas organizações. O bloqueio e a repressão do poder

desumanizaram a relação no trabalho, robotizaram os membros das equipes, resultando em

indivíduos irrealizados, desmotivados e com baixa produtividade. Os dirigentes empresariais

não poderão continuar atuando com base em modelos e teorias ultrapassadas. O século exige

novas mentalidades; o desenvolvimento técnico não tem sido acompanhado pelo

desenvolvimento dos potenciais humanos nem tem havido equilíbrio entre capacitação técnica

e capacitação gerencial. A concepção dos relacionamentos interpessoais nas relações de

trabalho é um dos pontos importantes a considerar já que antigos conceitos sobre o

comportamento humano terão que ser atualizados, pois o avanço tecnológico poderá

desumanizar completamente as organizações. Humanizar as organizações é um dos grandes

desafios deste milênio (OLIVEIRA, 1997).

A missão fundamental de uma gestão justa e inteligente do patrimônio humano de

uma organização é a criação de um clima propício à motivação e ao desenvolvimento das

pessoas que ali trabalham. Para criar este clima positivo, a estratégia utilizada é aumentar o

índice de participação das pessoas nas atividades organizacionais, resultando em condições

para a sua autorealização, autonomia, autocontrole e autodesenvolvimento (TOLEDO, 1995).

28

A transparência é necessária para que se estruturem, entre colegas e os níveis

hierárquicos superiores, relações de confiança. O segredo sistemático é uma catástrofe para a

confiança, sem a qual não pode haver coletivo nem cooperação no trabalho. Criatividade,

inventividade, cooperação e confiança estão, em parte, ligadas ao prazer no trabalho. A

relação do homem com a organização do trabalho é a origem da carga psíquica do trabalho.

Esta resulta da confrontação do desejo do trabalhador à injunção do empregador. Uma

organização do trabalho autoritária, que não oferece uma saída apropriada à energia pulsional,

conduz a um aumento da carga psíquica e todo excesso conduz à aparição de fadiga e

sofrimento (DEJOURS, 1994).

Para Vroom (1997), conquistar a lealdade de centenas ou milhares de indivíduos em

uma empresa para que eles direcionem suas energias em prol das metas da empresa é tarefa

extremamente difícil. A empresa tem metas a longo prazo - como lucro e crescimento -,

enquanto os funcionários normalmente concentram-se em horizontes de curto prazo,

principalmente para atender suas necessidades em termos de salários, condições de trabalho,

promoção, entre outras. Por isso não é fácil estabelecer uma ligação entre esses dois conjuntos

de metas. Para que os relacionamentos sejam eficazes entre indivíduos e empresas, os

funcionários devem ter confiança de que esta ligação existe. Mas o desenvolvimento da

confiança frequentemente exige que sejam superados anos de más experiências e a crença de

muitos funcionários de que as empresas exploram as pessoas; vista sob esse ângulo, a luta por

uma força de trabalho motivada é uma batalha árdua.

Conforme Moscovici (1997), hoje em dia existe uma competitividade ou competição

brutal em nível global. Em função dessa nova realidade, as empresas estão tentando descobrir

todos os elementos, todas as variáveis, todas as janelas, que não viram ainda e que podem ser

abertas para aumentar a sua competitividade. É dentro desse contexto que a empresa

interessa-se pela questão da emoção no âmbito do trabalho, apesar de que o objetivo final da

empresa ainda não é a felicidade do homem, mas o seu lucro maior.

Todo gerente compreende que o ambiente competitivo está em transformação, a

competição está cada vez mais acirrada, e as inovações tecnológicas estão surgindo com

maior rapidez. Os clientes, como os parceiros de negócios, estão demandando demais. Neste

ambiente a principal fonte de vantagem competitiva em uma economia dinâmica como a de

hoje são as próprias pessoas da organização. Em particular, a habilidade que possuem para

antecipar mudanças, adaptar-se a novas circunstâncias e inventar novas práticas de negócio.

(DRUCKER et al, 2000).

29

Toledo (1995) aponta que evidentemente o indivíduo deve participar de todo o

processo. Entretanto, isso é não se deixar comandar, nem manipular coercitivamente ou por

uma generosidade aparente de um paternalismo possessivo. Cada vez mais fica evidente que

as pessoas e grupos estão na busca de maior participação nos processos decisórios dos

projetos que atingem suas vidas, ou seja, um aumento de busca de uma democracia

organizacional. Sendo a organização do trabalho não apenas como uma forma de assegurar

suas necessidades fixas como também seu “habitat” para exercer seu direito de auto-

realização (autonomia, autocontrole, autodesenvolvimento) que é a marcha para a perfeição

como ser.

Para Fischer (2002), quando o papel do homem no trabalho vem-se transformando e

suas características mais especificamente humanas, como o saber, a intuição e a criatividade,

vêm sendo valorizados, talvez se caminhe para uma transição na qual a empresa finalmente

reconheça que se relaciona com pessoas, e não com recursos.

Druncker et al (2002), acreditam que um número cada vez maior de empresas está

tentando projetar uma organização que aprende. O trabalho neste tipo de organização revela

novas fronteiras psicológicas para todos os empregados, e torna a habilidade de se refletir

sistematicamente sobre as motivações, comportamentos e relacionamentos de trabalho de

cada parte necessária da descrição de função de todo gerente. Isto é território desconhecido

para muitos gerentes, pois abarca o aspecto mais pessoal do trabalho porque isso os leva ao

domínio das emoções, e emoções são frequentemente, questões muito ambíguas e delicadas

para ser tratadas por medidas gerenciais bem definidas.

No mesmo ponto de vista Moscovici (1997), destaca que a empresa sadia, de sucesso,

é aquela que promove o desenvolvimento não só da habilitação técnica, mas, principalmente,

da capacitação interpessoal. Quando surgiu a tendência de incorporar também a dimensão

emocional é que foi possível evoluir, na administração, para a gerência participativa, o que

não teria sido possível em outra ocasião, pois a liderança participativa baseia-se no

relacionamento, no emocional. Aprendem-se muito nos livros, dentro de um enfoque técnico

de conhecimentos, mas, para aprender a lidar com outras pessoas, precisa-se também de uma

aprendizagem vivencial que envolva as emoções. A tendência de valorizar muito a teoria, o

intelecto, não assegura à pessoa ter um bom desempenho. Falta às empresas, às pessoas que

nela trabalham, principalmente a seus líderes, a conjugação da competência emocional,

interpessoal, isto dará o diferencial competitivo. O conjunto todo se relaciona aos seres

humanos, pois a empresa é um conjunto de seres humanos que agem num certo ambiente

físico, rodeados por equipamentos e máquinas, mas o coração da empresa são seres humanos.

30

Goleman (2002) defende que tendo em consideração que quase todo o conhecimento

reside nas pessoas ou ainda que a sua potenciação delas dependa, urge gerir as pessoas em

conformidade com este pressuposto. Esta constatação, por si só evidente, pressupõem uma

reorganização no modo de gestão das pessoas; implica pensar as pessoas como geradoras de

conhecimento, com potencialidades e competências que devem ser direcionadas e

coletivamente organizadas. Conduzir as pessoas a realizar o seu potencial significa saber gerir

os recursos humanos com inteligência, sensibilidade e flexibilidade e requer a atribuição de

uma maior liberdade e responsabilidade na gestão das pessoas. Isto pressupõe igualmente uma

orientação nas práticas de gestão. Pressupõe a adoção de um estilo de gestão que governa com

base na gestão das emoções, na criação de empatia e de estados de sintonia, requisitos que vão

muito além de uma gestão puramente racional (centrada em objetivos), mas pressupõe uma

capacidade para gerir a componente emocional das pessoas.

Para Gil (1994), os profissionais de hoje devem cuidar da parte técnica dos cargos

específicos, como também das atribuições no gerenciamento das pessoas que lhe são

subordinadas. O perfil do profissional especialista em recursos humanos, por conseqüência,

também se altera. Ela passa a ser um consultor especializado dentro da empresa, a quem cabe

atender às demandas dos demais gerentes no referente à pessoal. Assim pode-se dizer que no

âmbito da empresa os diferentes gerentes são clientes e o de recursos humanos é prestador de

serviços.

Toledo (1995) aponta que o objetivo fundamental da atividade de recursos humanos é

a criação de climas adequados ao bem-estar material, desenvolvimento, motivação e sinergia

das pessoas e grupos de uma organização. A estratégia universal e tentar contribuir para o

aumento dos índices de autonomia, autocontrole, autodesenvolvimento e participação para a

criação de um clima propício à auto-realização das pessoas e grupos.

Conforme Drucker et al (2000), uma das principais tarefas de um gerente é

compartilhar entendimentos e desenvolver confiança mútua para possibilitar uma colaboração

autêntica e produtiva entre os empregados. A habilidade de um gerente em desenvolver tal

entendimento e confiança depende em grande parte do grau de honestidade, autenticidade e

integridade pessoal que integram sua personalidade. Para se tornarem mais flexíveis e

inovadoras, as organizações precisam eliminar as tradicionais fronteiras de hierarquia, função

e geografia que as mantêm rígidas e sem capacidade de resposta.

À medida que as fronteiras tradicionais desaparecem, um novo conjunto delas torna-se

mais importante. Dessa vez, são fronteiras psicológicas em vez de organizacionais e estas não

são estabelecidas nos mapas organizacionais da empresa e sim nas mentes de seus gerentes e

31

empregados. Desafios de gerenciar estas fronteiras psicológicas são: abrir mão do controle

sem perder a autoridade, combater a miopia das tradicionais perspectivas funcionais sem

perder as vantagens da especialização, encorajar os empregados a se identificar com seus

grupos de trabalho locais sem enfraquecer a conexão deles com a organização e encorajar

conflitos construtivos que afloram e resolvem diferenças legitimas sem destruir a organização

(DRUCKER et al, 2000).

De acordo com Toledo (1995), uma das estratégias operacionais utilizadas para

alcançar essa finalidade é identificar as condições restritivas aos processos de auto-realização

e os esforços para remoção ou minimização destas condições. Estas condições restritivas estão

geralmente presentes em modelos organizacionais estratificados e rígidos, em que as funções

de cada um não oferecem condições ao desenvolvimento e motivação das pessoas à sinergia

grupal. Também por serem funções muito simples, repetitivas, que incentivam o

relacionamento formal e distante entre os grupos. Outras condições restritivas são as

lideranças autoritárias e o sistema de planejamento e controle altamente centralizado, que

afeta nas possibilidades de participação e auto-realização das pessoas. Como condição

restritiva se encontra também a falta de acesso às informações relevantes, por parte da maioria

dos membros de uma organização.

Em uma economia baseada na inovação e na mudança, um dos principais desafios da

gerencia é projetar organizações mais flexíveis. As empresas estão substituindo hierarquias

verticais por redes horizontais, interligando funções tradicionais através de equipes

interfuncionais e formando alianças estratégicas com fornecedores, clientes e, mesmo

concorrentes. Os gerentes estão insistindo que todo empregado, sem distinção de título,

função ou tarefa, compreenda e apóie a missão estratégica da empresa (DRUCKER et al,

2000).

Fischer (2002, p. 30) entende que “não é o dinheiro o combustível da viagem para o

futuro, e sim a energia emocional e intelectual de cada funcionário”. A principal tarefa do

modelo competitivo de Gestão de Pessoas seria mobilizar essa energia emocional, ou seja,

desenvolver e estimular as competências humanas necessárias para que as competências

organizacionais da empresa se viabilizem.

Os gerentes dispõem de um recurso não previsto: os sentimentos de cada um em

relação ao trabalho e às pessoas com as quais se relacionam. Sentimentos fortes ou negativos,

não são apenas as únicas ocorrências emocionais inevitáveis nas relações de trabalho. Eles são

dados valiosos no auxílio ao pensamento e ao gerenciamento, sendo parte integrante do

trabalho real. (DRUCKER et al, 2000).

32

Para Moscovici (1997), a tecnologia, comandada pela razão, disparou na frente - que a

tecnologia é importante e facilita a vida, ninguém discute -, mas parece que, nessa corrida

maluca de pseudo-desenvolvimento, pseudo-sucesso, o homem deixou para trás os

sentimentos, a emoção, e a espiritualidade. Existe a competência técnica que é decorrente do

estudo, do conhecimento, da aquisição, da tecnologia, enfim, é a chamada capacitação

profissional ou técnica, importantíssima no trabalho. Mas só ela não é suficiente, porque as

pessoas trabalham junto com outras pessoas. Ninguém vive só, e para adquirir um equilíbrio

emocional é preciso que os relacionamentos sejam bem fundamentados, bem exercidos, bem

implementados, e isso depende do outro tipo de competência, a interpessoal.

Para Oliveira (1997), o ser humano é um ser “biopsicossocial”, isto é, que pensa, sente

e age por si só, é responsável e digno de respeito e confiança, e que se lhe dermos condição é

participativo. As repressões da afetividade e das reações emocionais exercidas pelo poder

desumanizam as organizações e conseqüentemente estas desperdiçam enormes potenciais

energéticos, especialmente o mais importante deles: a energia humana.

Toledo (1995, p.53) destaca que:

[...] quando em recursos humanos se fala em democratização da organização, se está falando na criação de um clima formal e informal que permita aos indivíduos e grupos de profissionais o exercício da disputa democrática do poder. E se esta falando de coisas como negociação, diálogo, busca de participação nas decisões de planejamento e controle, enfim, as ações típicas que conhecemos, vulgarmente, como ações de caráter demo crático.

Os esforços da atividade de recursos humanos giram hoje arredor da democratização

da empresa, que se alcançará aumentando os níveis de participação dos membros da

organização nos seus processos decisórios de planejamento e controle (TOLEDO, 1995).

Quando superiores e subordinados trabalham juntos eficazmente, ambos têm

condições de desempenhar seus papéis característicos. Quando os subordinados sentem que

seus superiores confiam neles, esse sentimento de confiança os liberta para tomarem

iniciativas no trabalho. Os superiores sentem-se, simultaneamente, apoiados e desafiados por

seus empregados, que permitem liderar. (DRUCKER et al, 2000).

Moscovici (1996) acredita que a motivação humana é constante, infinita, flutuante e

complexa. O indivíduo é um todo organizado e integrado, e a satisfação, conseqüentemente,

atinge o indivíduo todo. O homem pode ser considerado um animal que deseja e que

raramente alcança um estado de completa satisfação, a não ser por curtos períodos de tempo.

33

Logo que satisfaz a um desejo, surge outro, sucessivamente, por conseguinte, desejar algo, em

si, já implica a satisfação de outros desejos.

Para Chiavenato (2002) pesquisas recentes demonstram que, para alcançar qualidade e

produtividade, as organizações precisam ser dotadas de pessoas participantes e motivadas nos

trabalhos que executam e recompensadas adequadamente por sua contribuição. Assim, a

competitividade organizacional passa obrigatoriamente pela qualidade de vida no trabalho.

Para atender ao cliente externo, as organizações precisam antes satisfazer seus funcionários

responsáveis pelo produto ou serviço oferecido.

Grande parte dos membros de uma organização participa em grupo do estabelecimento

de objetivos de ação. Um feedback (retro alimentação de informações) é proporcionado

possibilitando ao individuo controlar seu próprio desempenho, exercitando assim sua

participação. Esta é outra das tentativas para a democratização da organização (TOLEDO,

1995).

De acordo com Oliveira (1997), o ser humano é visto como resultado da interação e

integração de três aspectos constituintes da personalidade: o corpo biológico, os sistemas

culturais e a estrutura psicológica ou a subjetividade. Ao descrever o fenômeno humano,

mostra-se um ser indivisível e global. Não se pode falar dicotomicamente em biologia, cultura

e personalidade, pois a personalidade não existe fora das relações culturais e estas não existem

fora das relações interpessoais. Cultura e personalidade são dimensões de um único fenômeno

- o humano. Quanto mais diferentes e mais integrados socialmente, mais criativos e

produtivos são os grupos humanos; quanto mais diferentes pessoalmente e integrados

grupalmente, mais ricas e criativas as organizações serão.

Quando os relacionamentos de tarefa com colegas de trabalho são satisfatórios, as

pessoas sentem-se orgulhosas do que realizaram e tranqüilas em relação à dependência para

com os outros, e também confiantes de que têm os recursos e as habilidades necessários para

realizar o trabalho. Mas quando o grupo de trabalho tem problemas para definir a tarefa,

dividir as responsabilidades e distribuir os recursos, cada membro começa a se sentir

incompetente, incapaz de realizar o trabalho e, às vezes, mesmo envergonhado do que têm

realizado. (DRUCKER et al, 2000).

Por outro lado, o modelo de Gestão de Pessoas como Departamento Pessoal é um

conceito que reflete a imagem de uma área de trabalho voltada prioritariamente para as

transações processuais e os tramites burocráticos. O objetivo dos gerentes de pessoal, que

atuariam nessa área, seria estabelecer um método pelo qual pudessem discernir melhor, entre

a extensa e diversificada massa de candidatos a emprego, que indivíduos poderiam tornar-se

34

empregados eficientes ao melhor custo possível. Isto significa que o aparecimento do

Departamento de Pessoal ocorreu quando os empregados se tornaram um fator de produção

cujos deveriam ser administrados tão racionalmente quanto os custos dos outros fatores de

produção (FISCHER, 2002).

Contudo, a Gerência de Pessoal baseia-se no conceito de que as pessoas têm direito a

um tratamento digno e que a performance no trabalho se fundamenta no grau de coerência

entre os interesses individuais e organizacionais. Seu campo de atuação está ligado a

atividades específicas como: selecionar, desenvolver, recompensar e direcionar pessoas não

só para satisfazê-las, mas também para extrair delas o máximo. A Gerência de Recursos

Humanos se diferenciaria pela total identificação com os interesses gerenciais e pelo

pressuposto de que gerenciar pessoas não é como gerenciar qualquer outro recurso (WOOD,

2000).

Em síntese, toda pessoa gosta de ser apreciada quanto ao seu trabalho. O elogio por

um trabalho bem-feito é provavelmente a recompensa mais barata e simples, e talvez a mais

eficaz. O reconhecimento, quando bem-feito, reforça a auto-imagem da pessoa e sua auto-

estima. O elogio mexe com o orgulho pessoal e reforça a contribuição futura, pois elogio e

reconhecimento são incentivos simples que produzem empregados mais satisfeitos

(MOSCOVICI, 1996).

2.4 Uma breve caracterização das funções de Recursos Humanos

As organizações são intencionalmente criadas para produzir alguma coisa: serviços ou

produtos. Para tanto, utilizam energia humana e não humana para transformar matérias-primas

em produtos acabados ou serviços prestados. Embora possuam coisas inanimadas, como

edifícios, máquinas e equipamentos, instalações, mesas, arquivos etc., as organizações são,

afinal de contas, constituídas por pessoas. As organizações somente podem funcionar quando

as pessoas estão em seus postos de trabalho e quando são capazes de desempenhar

adequadamente os papéis para os quais foram selecionadas, admitidas e preparadas. A

organização é um sistema de papéis. Um papel é um conjunto de atividades e comportamentos

solicitados a uma pessoa. Para que uma pessoa possa compreender os papéis que lhe são

atribuídos, ela deve passar por um processo de socialização organizacional, isto é, por um

processo de aprendizagem dos valores, normas e comportamentos requeridos pela

35

organização. Todavia, o desempenho de papel é complexo e está sujeito a muitas

discrepâncias e dissonâncias. A Administração de Recursos Humanos trata os papéis como

cargos (CHIAVENATO, 2002).

Gil (1994) entende que a par das mudanças no campo político, as inovações

tecnológicas passaram a contribuir decisivamente nas alterações e na forma de gerenciar as

pessoas, exigindo habilidades mais específicas dos trabalhadores, que passaram a contar

também com um novo colega: o computador. No âmbito dos escritórios, com o avanço da

informática e dos meios de comunicação empresarial, muitas de suas tradicionais funções

passaram a ser desenvolvidas por máquinas, com maior eficiência e economia. Acrescentando

a tudo isso, a difusão de novas teorias e técnicas gerenciais como a gestão participativa, o

planejamento estratégico, os círculos de controle de qualidade, o controle total de qualidade e

o just in time. O profissional de recursos humanos passou a ser desafiado, requerendo-se dele

novas habilidades, como a de negociador, bem como maiores conhecimentos referentes a

teorias e técnicas gerenciais.

Processos de avaliação são práticas importantes para que as pessoas reflitam acerca de

si próprias e de sua relação com a empresa; são oportunidades para a comunicação entre

gestores e suas equipes. Os processos de avaliação mais modernos tendem para uma

negociação prévia das expectativas de ambas as partes, assim as pessoas têm condições de se

auto-avaliarem e, por conseqüência, tornarem-se mais cônscias de seus pontos fortes e fracos.

Estes processos não só avaliam a performance de uma pessoa durante um determinado

período, mas também seu crescimento, desenvolvimento e aspectos a ser aperfeiçoados

(SOUZA, 1996).

Gil (1994) destaca que as organizações devem manter um sistema de avaliação de

desempenho tecnicamente elaborado, para evitar que dita avaliação seja feita de forma

superficial e unilateral. Dessa forma, a avaliação alcança maior nível de profundidade,

elaborada a partir de princípios científicos possibilita uma abordagem mais racional do ser

humano, livre das distorções próprias da avaliação feita com base apenas no senso comum.

Segundo Souza (1996), para realizar uma avaliação que facilite uma gestão estratégica

e integradora existem alguns instrumentos a ser utilizados, estes são: transparência, onde as

pessoas devem ter acesso a todas as informações que lhes digam respeito, assim como a

empresa deve ser informada acerca das expectativas das pessoas; honestidade de intenções,

pré-requisito para alcançar o primeiro tópico já que ambas as partes devem desenvolver

absoluta confiança nas intenções da outra e esta confiança só é construída a partir da

honestidade; sentimento de segurança, somente se as partes se sentirem seguras na relação é

36

que poderão ser transparentes e honestas; clareza das regras para que as pessoas se sintam

seguras é imprescindível que as regras básicas das relações estejam formuladas.

Segundo Toledo (1995), as atividades de um órgão de recursos humanos podem se

resumir em: 1) educação e assessoramento, 2) serviços, e 3) planejamento e desenvolvimento

de pessoal. 1)Educação e assessoramento é a atitude de incentivar todos os seus membros na

identificação e remoção das condições restritivas ao desenvolvimento, motivação e sinergia

das pessoas e grupo para obtenção do clima propicio para a saúde organizacional. 2) Serviços

são as atividades tradicionais como: recrutamento e seleção de pessoal, administração de

salários e benefícios, avaliações de desempenho para efeito de aperfeiçoamento profissional

dos membros da organização e treinamento. 3) A atividade de planejamento e

desenvolvimento de pessoal visa a dimensionar, qualitativa e quantitativamente o patrimônio

humano de uma empresa, facilitando a existência de condições para que as pessoas possam

desenvolver-se profissionalmente.

De acordo com Gil (1994), podem-se identificar funções que devem ser

desempenhadas pelo profissional de recursos humanos para, em seguida, definir seu perfil.

Assim, o administrador de recursos humanos deverá ser um profissional capaz de:

1)comunicar-se de maneira eficaz com a direção superior, com as gerências

intermediárias, com os empregados e com públicos externos;

2) propor critérios e elaborar instrumentos para a seleção do pessoal requerido pela

empresa;

3) definir padrões e construir instrumentos para a avaliação do desempenho dos

empregados;

4) avaliar os cargos e funções da empresa, com vistas a identificar os requisitos que

devem possuir seus ocupantes;

5) avaliar o valor relativo de cada cargo, para subsidiar as políticas de salários e

benefícios;

6) elaborar projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoal; conduzir reuniões

para orientação e discussão, bem como para negociação com grupos internos e externos,

acerca de assuntos relativos a recursos humanos;

7) fornecer assessoria à direção da empresa e às gerências nos mais diferentes assuntos

relacionados à Área de Recursos Humanos.

Dentro das habilidades e/ou funções - perfil - que o novo profissional de recursos deve

possuir, encontram-se: comunicar-se que constitui uma habilidade requerida de todos os

profissionais que exercem funções gerenciais, principalmente dos gerentes de recursos

37

humanos, pois necessitam exprimir-se oralmente ou comunicar-se com uma ou mais pessoas.

Outra das habilidades do profissional de recursos humanos é o de selecionador, para isto deve

ter a devida capacitação já que pode se tomar como base só o currículo e sua competência

técnica, eliminando às vezes candidatos com boa potencialidade.

Outra das funções é a de treinador, onde o treinamento é visto como um meio para

suprir as carências dos indivíduos em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, para

que estes desempenhem as tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização. Os

programas de treinamento cada vez mais passam a considerar, entre outros objetos, as

necessidades e aspirações do indivíduo, suas motivações, dificuldades de aprendizagem etc.

O profissional de recursos humanos deve também exercer a função de analista,

considerando que todas as organizações podem ser concebidas como sistemas de papéis; ou

seja, cada indivíduo que ocupa uma posição na empresa é solicitado a desempenhar um

conjunto de atividades e a manter determinados comportamentos. Por esta razão e como todas

as atividades desenvolvidas por ela para o alcance de seus objetivos gravitam em torno dos

cargos e muito importante a análise destes.

Mais do que qualquer outro período, o profissional de recursos humanos vem sendo

solicitado a desempenhar o papel de líder; pois uma empresa moderna requer a adesão de seu

pessoal para alcançar seus objetivos, para prosseguir sua missão. Para a obtenção dessa

adesão, requer-se dos gerentes capacidade para influenciar as atividades dos indivíduos ou

grupos nos esforços para a realização de objetivos em determinadas situações; ou seja, é

necessário que os gerentes sejam capazes de exercitar a liderança (GIL, 1994).

Oliveira (1997) entende que a evolução das instituições resulta das mudanças pessoais

e das transformações nas relações de poder, criando espaços para discussões e vivencias de

novas posturas que busquem superar modelos incongruentes e inconseqüentes do uso

inadequado do poder. Emoções intensas, equilibradas, com relacionamentos de confiança e

associadas à alta competência técnica é a chave do sucesso.

No mesmo ponto de vista Gil (1994) destaca que a empresa vive diferentes evoluções

e para ajustar-se aos novos comportamentos precisa negociar as mudanças; a simples

transmissão de ordens já não se mostra suficiente para garantir o empenho dos subordinados

na execução de suas tarefas. Mais bem informados acerca de sua importância no contexto da

empresa, os trabalhadores são mais críticos em relação à hierarquia e exigem a justificação e

desejam participar mais da vida da empresa. Hoje o profissional de recursos humanos deve

estar capacitado para exercer e gerenciar os programas de qualidade, e para isto devem

38

capacitar-se, pois cabe a eles convencer a alta administração de que a qualidade pessoal é a

base para qualquer outra qualidade.

Drucker et al (2000) acreditam que para gerenciar as organizações flexíveis, as

melhores ferramentas de que os gerentes podem dispor são seus próprios sentimentos; esta

afirmação parece à primeira vista improvável, pois muitos gestores tendem a desconsiderar

seus sentimentos alegando que não têm nada a ver com o trabalho que realizam. Em

particular, eles encaram sentimentos negativos como perigosos e destrutivos; os ignoram e

prosseguem com o trabalho, ou os consideram meramente pessoal, problemas particulares,

não relacionados com o trabalho. Mas nos grupos bem-sucedidos, a experiência é muito

gratificante.

Quando as pessoas têm relacionamentos produtivos de trabalho, elas se sentem à

vontade, relaxadas e concentradas em seus trabalhos. Quando o trabalho adquire esta

qualidade assemelha-se a uma boa conversa, em que as pessoas estão em sincronia e todos

têm algo de valor a oferecer; assim os empregados experimentam o trabalho não apenas como

produtivo, mas também como criativo, inovador, e meramente, divertido.

Similarmente, quando uma interação de trabalho dá errada e as pessoas estão no calor

de uma situação difícil , elas, freqüentemente, se sentem muito mal; tornam-se frustradas,

irritadas, confusas, e às vezes, envergonhadas. Tais sentimentos não são apenas reflexos

emocionais inevitáveis das relações humanas de trabalho também constituem pistas e dados

valiosos para a dinâmica dos relacionamentos limítrofes.

Drucker et al (2000) apontam também que são os sentimentos a parte verdadeira do

trabalho autêntico, e um subsídio ao pensamento e ao gerenciamento. Os melhores gerentes

compreendem isso intuitivamente, eles não apenas gerenciam com suas idéias, mas também

com seus sentimentos mais íntimos. Os executivos devem ser capazes de decifrar os

relacionamentos pessoais que sejam frustrantes e difíceis e diagnosticar porque eles deram

errados, para isto é necessário que reconheçam suas freqüentes e intensas respostas pessoais a

situações de trabalho.

Assim como os gerentes aprendem como fazer distinções sutis quando interpretam

dados empíricos, o gerenciamento requer o desenvolvimento de uma linguagem mais precisa

para descrever os sentimentos que as pessoas experimentam no trabalho. Ao mesmo tempo, os

gerentes precisam distanciar seus sentimentos e experiências próprias (despersonalizá-los),

para poder observar como suas próprias respostas são sintomas de um processo de grupo mais

amplo. Os sentimentos são importantes sinais para os gerentes para que eles parem um pouco

e examinem seus relacionamentos de trabalho, quando mais negativos forem estes e mais

39

provável que sejam apenas pessoais e mais provável que sejam sintomas de um verdadeiro

problema organizacional. Usar os próprios sentimentos para diagnosticar relacionamentos no

próprio trabalho é tarefa difícil, ainda assim, ter consciência dos próprios sentimentos e dos

outros é crucial para fazer com que as organizações flexíveis funcionem (DRUCKER et al,

2000).

Finalizada a apresentação dos aspectos bibliográficos que referenciam teoricamente

este trabalho, parte-se, agora, para a metodologia utilizada na pesquisa.

40

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Este capítulo se refere à metodologia utilizada para realizar esta pesquisa, na

sua parte teórica como na prática.

3.1 Caracterização da pesquisa

O presente trabalho é do tipo teórico-empírico, estará amparado por pesquisa

bibliográfica e por intermédio da qual se tentará fundamentar o restante do projeto,

estabelecendo uma relação teórico - prática.

A pesquisa bibliográfica irá procurar explicar um problema a partir de referências

teóricas publicadas em documentos. Busca também conhecer e analisar as contribuições

culturais ou científicas do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou

problema (CERVO e BERRIAN, 1996).

A pesquisa é do tipo descritiva, visto que o procedimento metodológico utilizado é um

estudo comparativo de caso. Buscar-se-á neste trabalho a comparação entre duas empresas do

segmento de telecomunicações, principalmente considerando as atividades de Administração

de Recursos Humanos.

A pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos

(variáveis) sem manipulá-los. Procura descobrir, com a precisão possível, a freqüência com

que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, sua natureza e características.

Além disso, busca conhecer as diversas situações e relações que ocorrem na vida social,

política, econômica e demais aspectos do comportamento humano, tanto do indivíduo tomado

isoladamente como de grupos e comunidades mais complexas. (CERVO e BERRIAN, 1996,

p. 49).

Como delineamento, optou-se pela abordagem qualitativa. De acordo com Richardson

(1999), a abordagem de pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a tentativa de uma

compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas pelos

entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas de características ou

comportamentos.

41

Para Richardson (1999), a abordagem qualitativa de um problema, além de ser uma

opção do investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a

natureza de um fenômeno social. A pesquisa realizada nas organizações objeto de estudo

permitirá analisar, através do estudo e comparação de duas realidades empresariais diferentes,

fornecendo assim a possibilidade de transmitir-lhes as experiências e vivências de ambas as

empresas com o intuito de enriquecimento tanto das organizações pesquisadas quanto o

conhecimento acadêmico.

As investigações que se voltam para uma análise qualitativa têm como objeto

situações complexas ou estritamente particulares. Os estudos que empregam uma metodologia

qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de

certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais,

contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de

profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos

(RICHARDSON, 1999).

Coerentemente com a abordagem qualitativa, buscou-se realizar um estudo

comparativo de casos. Conforme Andrade (1999), o método comparativo realiza comparações

com a finalidade de verificar semelhanças e explicar divergências. Esse método é usado tanto

para comparações de grupos no presente, no passado, ou entre os existentes e os do passado,

quanto entre sociedades de iguais ou de diferentes estágios de desenvolvimento. Para tanto,

foram escolhidas empresas que trabalham em segmentos de mercado muito semelhantes e por

este motivo, o quadro comparativo (p. 114) trará valorosas contribuições sobre o objeto

estudado.

3.2 População e amostra do estudo

Universo ou população é um conjunto definido de elementos que possuem

determinadas características em comum (GIL, 1995). Neste caso, será considerada população

do estudo as pessoas que fazem parte da área de recursos humanos em duas empresas do setor

de telecomunicações da Grande Florianópolis.

De modo geral, as pesquisas sociais abrangem um universo de elementos tão grande

que se torna impossível considerá-los em sua totalidade, então é muito freqüente trabalhar

com uma amostra, ou seja, subconjunto do universo ou da população, por meio do qual se

estabelecem ou estimam as características dele (GIL, 1995). Por essa razão, nesta pesquisa

será utilizada uma amostra não aleatória por julgamento e acessibilidade, levando em

42

consideração a facilidade de aceder a diretores e gerentes de uma das empresas, e supervisores

e gerentes da outra organização.

3.3 Métodos e técnicas de coleta, tratamento e análise dos dados

Na realização do presente trabalho utilizou-se para a coleta de dados fontes ‘primárias’

- coletadas pelo próprio pesquisador por meio de entrevistas e observação direta -, bem como

a coleta em fontes ‘secundárias’ - livros, entrevistas, relatórios, manuais, monografias, teses -

(LAKATOS et al, 1992).

Para coleta de dados primários, o método utilizado é a entrevista que é definida por

Gil, (1995, p. 113) “... como a técnica em que o investigador se apresenta frente ao

investigado e formula-lhe perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados que interessam à

investigação”. A entrevista informal é o menos estruturado possível e só se distingue da

simples conversação porque tem objetivo básico a coleta de dados, contudo, a entrevista não é

simples conversa. É uma conversa orientada para um objetivo definido: recolher, por meio do

interrogatório do informante, dados para a pesquisa (CERVO e BERRIAN, 1996).

O que se pretende com entrevistas deste tipo é a obtenção de uma visão geral do

problema pesquisado, como também a identificação de alguns aspectos da personalidade do

entrevistado. Este tipo de entrevista é recomendado nos estudos exploratórios, que visam a

abordar realidades pouco conhecidas pelo pesquisador, ou então oferecer visão aproximativa

do problema pesquisado (GIL, 1995).

Como instrumento de coleta, utilizou-se entrevistas semi-abertas com diretores e

gerentes, buscando o levantamento do histórico da implantação da Área de Recursos

Humanos, e a observação, que adequadamente conduzida, pode revelar inesperados e

surpreendentes resultados. Os dados deste estudo foram coletados a partir das entrevistas

realizadas com os gerentes e diretores das empresas, durante os meses de setembro e outubro

de 2005. Foram aplicadas 15 (quinze) entrevistas, sendo 07 (sete) com diretores (47% dos

entrevistados), 05 (cinco) com gerentes (33% dos entrevistados), 02 com supervisores (13%

dos entrevistados) e 01 líder (7% dos entrevistados). As entrevistas foram realizadas

individualmente com cada participante. As respostas foram gravadas e, posteriormente,

transcritas para facilitar o processo de análise das informações. Aos participantes foi

43

possibilitado o anonimato para que pudessem se sentir mais confortáveis com as respostas e

sugestões oferecidas ao estudo e à organização.

Em base aos dados coletados e levando em consideração a proximidade do

pesquisador com a realidade das empresas objeto de estudo, far-se-á o possível para mesclar

os resultados das entrevistas com a observação particular da realidade visando captar e

compreender os objetivos pessoais, os sentimentos, anseios e potencialidades, tanto dos

diretores quanto dos gerentes. Baseando-se para isto na bibliografia estudada e analisando na

medida do possível os dados coletados na prática em ambas as empresas.

Uma das formas de identificar a opinião dos diretores e gerentes quanto aos papéis e

funções da Administração de Recursos Humanos nas empresas é por meio da entrevista, e

desta a análise das categorias. A seguir são apresentadas as categorias analíticas utilizadas

para avaliar as atividades da Administração de Recursos Humanos em ditas empresas, que

foram investigadas através de perguntas realizadas na aplicação das entrevistas, conforme

apêndice (p. 123).

Categorias analíticas do estudo:

?? Processo de implantação da administração de recursos humanos;

?? Resistências e restrições à implantação do departamento de recursos humanos;

?? Importância da administração de recursos humanos;

?? Objetivos da área de recursos humanos;

?? Definição das políticas da administração de recursos humanos;

?? Estruturação das atividades da área recursos humanos;

?? Relacionamento entre áreas e a do departamento recursos humanos;

?? Desafios, obstáculos e dificuldades da área de Recursos Humanos;

?? Recursos humanos e stress no trabalho;

?? Papel de área recursos humanos e sua relação com o sofrimento das pessoas no

trabalho.

44

Tais critérios apontados, são intervenientes, de modo pontual na cultura empresarial e

sendo tais aspectos aplicados, gerenciados e administrados de maneira satisfatória, o nível de

sucesso da Área de Recursos Humanos, repercutirá no funcionamento e rendimento da

organização como um todo.

As entrevistas aplicadas no Grupo Equisul foram aplicadas em todas as empresas

componentes do grupo. Foram realizadas de maneira semi-aberta e consta de quinze perguntas

com a possibilidade do surgimento de outras, dependo da situação, e tendo sempre como

objetivo o enriquecimento do trabalho de informação.

As entrevistas aplicadas na Intelbras foram realizadas em um número menor de

entrevistados devido às dificuldades encontradas quanto ao processo de operacionalização das

entrevistas na organização. Realizou-se também de maneira semi-aberta e constou das

mesmas quinze perguntas aplicadas ao caso Equisul, com a possibilidade do surgimento de

outras, dependo da situação, tendo sempre como objetivo o enriquecimento do trabalho a

nível de informação, o roteiro de entrevistas pode ser encontrado no apêndice (p. 123). Os

dados deste estudo foram coletados a partir de entrevistas realizadas individualmente com

cada entrevistado, gravadas e logo transcritas para seu melhor estudo. A partir das entrevistas

realizou-se o processo de análise tomando em consideração as categorias anteriormente

enunciadas.

Finalizada a explicação dos métodos de pesquisa, parte-se agora para os resultados do

estudo propriamente dito.

45

4 Resultados do estudo

4.1 Caracterização da organização: O Caso do Grupo Equisul Ltda

Em janeiro de 1988, dois amigos, um engenheiro e o outro comerciante, criaram a

empresa EQUISUL EQUIPAMENTOS ELETRÔNICOS Ltda, primeira do Grupo EQUISUL

(Indústria e Comércio, Equipamentos Eletrônicos e Autolabor Indústria e Comércio)

especializada em serviços de assistência técnica, atualmente com nome fantasia EQUISUL

SERVIÇOS.1

Pretendendo fornecer aos clientes soluções integradas em produtos e serviços para o

segmento de teleinformática, a Equisul Equipamentos teve uma rápida expansão. Em apenas

três anos de atuação fortaleceu-se e capacitou-se tecnicamente, viabilizando um moderno

projeto industrial, surgindo, então, a EQUISUL INDÚSTRIA E COMÉRCIO Ltda.2 Empresa

que apresentou ao mercado brasileiro, sistemas revolucionários de estabilizadores e no-

break’s de última geração.

Posteriormente, com a familiarização da tecnologia utilizada e com contínuo

investimento em pesquisa e desenvolvimento, o Grupo proporcionou aplicações na área de

ciências, voltada à didática de ensino. Surgindo, então, em 1997, a AUTOLABOR

INDÚSTRIA E COMÉRCIO Ltda,3 encarregada pela produção e comercialização do

Laboratório Didático Móvel, produto único no Brasil.

Atualmente, decorridos 17 anos, o GRUPO EQUISUL conta com as três empresas

atuando nos segmentos de serviços, energia, ciências e telecomunicações. Todas inter-

relacionadas com redes consolidadas de distribuição e assistência técnica, estrategicamente

distribuída por todo o território nacional. O Grupo também conquistou o mercado

internacional pelas parcerias estratégicas firmadas, com corporações americanas, canadenses e

européias, e do cone sul onde exporta produtos e tecnologia nacional (EQUISUL, 2004).

A qualidade é uma meta empresarial que desencadeia uma política integral de

Recursos Humanos e de tecnologia da informação. A empresa transfere a seus funcionários a

responsabilidade de tornarem-se guardiões e irradiadores de ações pró-ativas, assegurando

produtos e serviços com elevado padrão de excelência e qualidade. De maneira que a

1 Disponível em: <http: www.equisul.com.br>. Acesso em: 17 outubro 2005. 2 Disponível em: <http: www.equisul.com.br>. Acesso em: 17 outubro 2005. 3 Disponível em: <http: www.equisul.com.br>. Acesso em: 17 outubro 2005.

46

obtenção da certificação ISO 9001 - a certificação mais abrangente da série constitui-se no

reconhecimento público pelos organismos certificadores nacionais e internacionais, de uma

política viva que se destaca e se projeta aos olhos dos clientes, parceiros e funcionários.

A missão da Equisul, difundida pela diretoria para todos, internamente e

externamente, é “satisfazer as necessidades dos clientes, através de produtos e serviços de

qualidade” (EQUISUL, 2004).

De acordo com o Manual de Qualidade Equisul (2004), são objetivos da empresa:

??respeito e desenvolvimento do ser humano;

??comprometimento permanente com a produtividade e competitividade;

??melhoria contínua dos processos;

??preservação e respeito à saúde e segurança;

??respeito e integração junto à comunidade.

A Equisul é especializada na prestação de serviços em sistemas de energia e

telecomunicações, integradora de soluções, abrangendo desde projeto e o fornecimento de

hardware até a prestação de serviços técnicos em redes e equipamentos.4

No território nacional possui destacada atuação através de parcerias firmadas com

outras empresas do setor. Em São Paulo, a empresa retornou, neste ano, com as atividades na

área de energia e climatização.

Em relação ao foco deste trabalho, cabe registrar que no início do ano de 2003, a

Equisul Equipamentos Eletrônicos Ltda. criou internamente um Departamento de Recursos

Humanos. Esse foi o primeiro passo tomado pela empresa, objetivando priorizar a valorização

dos seus empregados, para que estes venham se tornar o grande diferencial da empresa no

mercado de prestação de serviços.

O Departamento de Recursos Humanos possui hoje um gerente responsável pelo setor

no grupo, além de uma coordenadora em cada empresa. Tempos atrás, esta função era

exercida por uma psicóloga que ficou por alguns meses até seu desligamento. Hoje os

procedimentos diversos de recursos humanos são incorporados ao dia-a-dia da empresa, tais

como a ficha de solicitação de emprego; autorizações de contratação, demissão e aumentos

salariais; requisições de exame admissional/demissional; descrição de cargos; comissão

interna de acidente de trabalho (CIPA); brigada de incêndio; revisão dos contratos de

4 Disponível em: <http: www.equisul.com.br>. Acesso em: 17 outubro 2005.

47

trabalho; processamento da folha de pagamento; benefícios de vale transporte, alimentação e

convênios com planos médico-odontológicos são alguns dos procedimentos já implantados.

4.1.1 Perfil dos entrevistados

A seguir são apresentados e analisados os dados referentes ao processo de coleta de

dados e o perfil dos entrevistados, levando em consideração as seguintes categorias: cargo e

função dos entrevistados, sexo, e formação acadêmica.

Na tabela 01, observa-se que quanto ao cargo/função, os entrevistados foram

distribuídos em duas categorias: diretoria e gerentes. Dos 11 entrevistados, 64% (7) são

diretores do grupo e 36 % (4) são funcionários que ocupam nível gerencial.

Tabela 01: Distribuição dos entrevistados por cargo/função

Entrevistados Total absoluto Total relativo (%)

Diretoria 7 64%

Gerentes 4 36%

TOTAL 11 100%

Fonte: dados primários, 2005.

48

Cargo/Função

64%

36%Diretores

Gerentes

Gráfico 01: Distribuição dos entrevistados por cargo e função


Na tabela 02 quanto ao sexo dos entrevistados, na Tabela 02 abaixo, os entrevistados

foram distribuídos em duas categorias: masculino e feminino. Dos 11 entrevistados, 100%

(11) são do sexo masculino e 0% (0) são femininos. Analisando essa situação, pode-se

perceber que a empresa possui uma postura essencialmente masculina, mostrando o pouco

interesse nas questões que envolvem as relações de gênero.

Tabela 02: Distribuição dos entrevistados por sexo Entrevistados Total absoluto Total relativo (%)

Masculino 11 100%

Feminino 0 0%

TOTAL 11 100%


49

Sexo

100%

0%

Masculino

Feminino

Gráfico 02: Distribuição doe entrevistados por sexo


Quanto à categoria formação acadêmica, na Tabela 03 abaixo, os entrevistados foram

distribuídos em duas categorias: terceiro grau completo e terceiro grau incompleto. Dos 11

entrevistados, 64% (7) têm terceiro grau completo, e 36% (4) têm terceiro ano incompleto.

Tabela 03: Distribuição dos entrevistados por formação acadêmica


Superior completo 7 64%

Superior incompleto 4 36%

TOTAL 11 100%


50

Formação acadêmica

64%

36% Superior completo

Superiorincompleto

Gráfico 03: Distribuição dos entrevistados por formação acadêmica


A respeito da categoria de tempo de empresa, na Tabela 04 abaixo, os entrevistados

foram distribuídos em duas categorias: mais de 10 anos na empresa e menos de 10 anos na

empresa. Dos 11 entrevistados, 45% (5) está há mais de 10 anos na empresa, o que demonstra

o profundo conhecimento da realidade da organização, e 55% (6) está há menos de 10 anos na

empresa.

Tabela 04: Distribuição dos entrevistados por tempo de empresa


Mais de 10 anos 5 45%

Menos de 10 anos 6 55%

TOTAL 11 100%


51

Tempo

45%

55%

Mais de 10 anos

Menos de 10 anos

Gráfico 04: Distribuição dos entrevistados por tempo de empresa

Fontes: dados primários, 2005.

4.1.2 Análise e interpretação dos dados

As entrevistas realizadas foram analisadas e interpretadas de acordo com as categorias

analíticas e a pesquisa bibliográfica apresentada anteriormente neste estudo.

?? Processo de implantação da Administração de Recursos Humanos.

Com relação ao processo de implantação do Departamento de Recursos Humanos os

onze entrevistados opinaram que não existe um Departamento de Recursos Humanos e sim

um Departamento de Pessoal. Este realiza funções administrativas como folha de pagamento,

férias, demissões, ou seja, sua função se resume mais à parte burocrática do processo

organizacional essencial para qualquer empresa. Sua implantação foi realizada de maneira

gradual à medida que a empresa foi crescendo, e hoje cumpre com a parte administrativa e

legal, e está subordinada a diretoria financeira do grupo.

Um dos entrevistados (E4) confirma isso quando diz, “não existe um

Departamento de Recursos Humanos implantado como deve ser, só

existe a parte de contratação e folha de pagamento, a Área de

Recursos Humanos não tem a função social ligada aos cuidados

52

de bem-estar do funcionário. Quando se faz é aleatoriamente e

não de maneira sistemática”.

Para o entrevistado (E2), “a implantação foi paulatina, conforme a

empresa foi crescendo, foi-se tratando de modernizar e

atualizar”; enquanto que o entrevistado (E3) diz, “não teve um processo

sistematizado, foi a evolução administrativa de folha que toda

empresa precisa. A estruturação na área de recursos humanos

não teve planejamento, primeiro para atender a parte legal e

logo porque tinha problemas e não tinha nenhuma pessoa

encarregada”.

Como ressalta Kanaane (1995), a Administração de Recursos Humanos é visualizada

por algumas organizações como uma área que não conseguiu crescer e que permanece ainda

como mera prestadora de serviços burocráticos e rotineiros, como elaboração mensal da folha

de pagamento e agendamento das férias dos funcionários. Muitos acham que os objetivos da

Administração de Recursos Humanos estão geralmente distanciados dos objetivos das demais

áreas e dos objetivos principais da empresa.

??Resistências e restrições à implantação do Departamento de Recursos Humanos.

Quanto à questão, das resistências e restrições a implantação do Departamento de

Recursos Humanos, dos 11 entrevistados somente um destacou que houve resistências

referendo-se ao período em que uma psicóloga trabalhou na empresa. Conforme o

entrevistado (E11), “três anos atrás se decidiu montar um

departamento específico de recursos humanos, subordinado à

diretoria financeira do grupo. Isso gerou um conflito entre

outras áreas, principalmente a administrativa”. A maioria dos

entrevistados opinou que não houve resistência, pois não existia o dito departamento, mas que

era muito requisitado. Um entrevistado (E10) confirma dizendo que, “não porque não

foi implantado, mas há reivindicações até hoje”. O entrevistado (E1)

diz “ninguém quer assumir isso, (...), pois atrapalha o trabalho

do dia a dia”. Dias (2005), no seu artigo “Por que eu odeio o RH” fala que o menos

que falta são ferramentas para ajudar o Departamento e Recursos Humanos a balizar seu

53

trabalho e mesmo assim não se vê resultado prático. Não faltam jornais internos, flores para as

mulheres no Dia das Mães, festas de Natal e outras atividades; tudo perfumaria, perto de um

plano estruturado de desenvolvimento de pessoas ou de remuneração, alinhado com os

desafios da empresa. Para outro entrevistado (E3) não teve resistência “porque o

processo quando se decidiu investir mais era pelos problemas

que existia, demissão de maneira incorreta, por exemplo, e não

foi com vista a promover a satisfação do funcionário e sim

para reparar os problemas que tinha por não ter Departamento

de Recursos Humanos”. Se fosse implantado seguramente surgiriam algumas

resistências, como confirma um dos entrevistados (E5) “se o Departamento de

Recursos Humanos fosse implantado surgiriam muitas

resistências, principalmente pela alta diretoria do que pelos

funcionários porque eles gostariam de participar mais

efetivamente dentro da empresa e talvez precisem de um canal

para ser ouvidos e respeitados. Acredito que poderíamos ter

mais abertura, mais troca, pegar o que o funcionário tem para

dar e melhorar a empresa. O foco se mantém no mercado, mas o

maior capital da empresa é o funcionário e o conhecimento que

ele tem”.

Gil (2001, p. 15) alerta que é preciso tratar os funcionários “como pessoas que

impulsionam a organização, como parceiros que nela investem seu capital humano e que têm

a legítima expectativa de retorno de seu investimento”.

Segundo outro entrevistado (E4), “as resistências foram de ordem

econômica pela direção do grupo, se pensou em fazer como

deveria, mas como o custo era muito alto se deixou de aplicar.

Só se fez a parte legal e administrativa”. Quanto a este ponto não se

pode esquecer o que destaca Silva; Neves (2003), que em termos teóricos, parte-se do

princípio que perante um contexto em que a criação de valor depende, sobretudo, da

capacidade para desenvolver novos produtos/serviços com maior valor acrescentado, isto é,

com maior incorporação de conhecimento, as empresas devem criar condições internas que

permitam estimular a inovação e a criatividade. É por meio da criatividade, da inovação e da

aplicação do conhecimento que se pode criar, desenvolver e produzir produtos/serviços com

maior valor acrescentado.

54

?? Importância da Administração de Recursos Humanos.

Os 11 entrevistados acreditam que a Administração de Recursos Humanos é

fundamental nas organizações contemporâneas. Como destaca Kanaane (1995), antes, as

pessoas eram recursos organizacionais. Agora, são as pessoas que administram os recursos

organizacionais da empresa. O investimento humano proporciona não só retornos tangíveis

como também intangíveis, como a imagem da empresa, o clima organizacional, o respeito e a

satisfação no trabalho, o atendimento ao cliente, a criatividade, a inovação e a

competitividade.

Isso se traduz na seguinte declaração de um entrevistado (E1), quando aponta que é

“importante já que as pessoas são o capital da empresa e a

Área de Recursos Humanos é o contato mais direto com a pessoa.

Apesar que em uma empresa de tecnologia que possui pessoas com

mais conhecimento quase não usam o Departamento de Recursos

Humanos”. Para Fischer (2002), o modelo de Gestão de Pessoas como gestão do

comportamento humano surgiu quando se deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa,

nos custos e no resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das pessoas.

O foco de atuação se concentraria no treinamento gerencial, nas relações interpessoais, nos

processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais

coerentes com o processo de Gestão de Pessoas desejado pela empresa. Motivação e liderança

passariam a constituir os conceitos-chave do modelo humanista. Diferentemente da

Administração de Pessoal, a Gestão de Recursos Humanos estaria voltada para a integração, o

comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade.

Outro entrevistado (E2) fala que “a importância é fundamental.

Trabalha-se com pessoas, então é necessário que se tenha um

departamento que cuide das pessoas. Hoje em dia, as atividades

se tornaram-se menos rotineiras porque as máquinas e

computadores fazem esse tipo de atividades e as pessoas

passaram a desenvolver um trabalho que o computador não

consegue realizar. Exige-se das pessoas mais conhecimento,

criatividade, uma capacidade de raciocínio mais ágil, rapidez

na tomada de decisões, coisas que as máquinas não conseguem

fazer”. Confirmado isto com o que acredita Aktouf (1996), que em Administração o

55

futuro não pode ser visto unicamente na introdução de robôs. Por mais engenhosos que estes

sejam, eles nunca terão o poder de substituir as capacidades do cérebro humano, quanto à

compreensão e à reação ante algumas situações específicas e variáveis. A presença do ser

humano é simplesmente insubstituível, quando se trata da mínima capacidade de adaptação e

de reação ao imprevisto, ou da imaginação.

Outro entrevistado (E4) foi mais efusivo quando disse, “para mim é 100%

porque a empresa são os funcionários, principalmente em uma

organização de tecnologia como a nossa. O papel do

Departamento de Recursos Humanos é propiciar o desenvolvimento

dele, não se pode só cobrar dele sem dar-lhe ferramentas para

ele fazer melhor, preparar e treinar os funcionários, aqui é

assim, fica difícil”. Segundo Dias (2005), o setor de recursos humanos sem

formação em negócio e sem a ambição de obtê-la, vive hoje o que se pode chamar de dilema:

não é estratégico e, portanto, não atrai os melhores talentos, ou os melhores talentos não

escolhem trabalhar lá porque a Área de Recursos Humanos não é estratégica. Na teoria isso se

confirma quando Fischer (2002) declara que se poderia acreditar que no mundo da

informação, da eletrônica, da intangibilidade e da competitividade exacerbada, o

comportamento humano perderia espaço e relevância. Mas o que se vê, ao contrário, é que os

negócios mais próximos desse mundo são aqueles que se tornam mais dependentes do

comportamento humano e que este no âmbito de trabalho pode interferir na preservação e na

agregação de valor das empresas. Quanto mais os negócios se sofisticam em qualquer de suas

dimensões-tecnologia, mercado, expansão e abrangência, mais seu sucesso fica dependente de

um padrão de comportamento coerente com esses negócios. Por isso, pela importância que o

comportamento humano vem assumindo no âmbito dos negócios fez com que a preocupação

com sua gestão ganhasse espaço cada vez maior na teoria organizacional.

Outro entrevistado (E3) opina dizendo que, “qualidade e produto todo

mundo tem, o diferencial e maior ativo são as pessoas. É

determinante, não consigo desvincular uma empresa de sucesso

sem uma boa Gestão de Recursos Humanos, pode até pegar uma

onda de sucesso, mas não um crescimento perene, duradouro. É

praticamente impossível uma empresa de sucesso sem uma

excelente Gestão de Recursos Humanos e com pessoas excelentes

trabalhando em ela”. No seu artigo “Por que eu odeio o RH” Dias (2005) declara

que o prejuízo para as empresas que não têm um Departamento de Recursos Humanos forte é

56

grande. Porque elas até podem crescer sem segurar os funcionários mais talentosos, mas vão

crescer menos que os concorrentes que cuidarem da sua equipe. Confirmado pelo que ressalta

Chanlat (1996), na época em que a tecnologia cada vez mais está afeita à administração das

coisas e em que os avanços tecnológicos são rapidamente copiados e apanhados pela

concorrência, o diferencial decisivo, só pode derivar da qualidade dos homens, velho tema

conhecido de todas as sabedorias e muito difícil de pôr em prática.

?? Objetivos da Área de Recursos Humanos.

Dos 11 entrevistados, todos apontaram que os objetivos formulados no grupo são

basicamente de execução para atendimento das exigências legais. Entretanto, mesmo

afirmando o caráter restrito de atuação da área, os entrevistados acreditam que os objetivos

têm sido alcançados na sua totalidade. Todos afirmaram que os objetivos desse departamento

refletem o próprio perfil dos fundadores da empresa, ou seja, altamente técnicos. Segundo um

dos entrevistados (E1) ante a pergunta se o perfil dos fundadores influenciava na configuração

e no funcionamento da área foi destacado que “Sem dúvida, ninguém tem tato

social, é uma empresa altamente técnica, e o trato é técnico.

O perfil dos diretores e o tipo de atividade influem. A meu

ver que não é necessário, está bem assim”. A Administração de Recursos

Humanos não pode restringir-se a uma única pessoa, a um grupo de pessoas ou a um

departamento. É, nas palavras de Aquino (1980, p. 54), quando salienta que “uma atividade

distribuída a toda a organização, que exerce, fundamentalmente, um papel de coordenação dos

interesses da empresa e da mão-de-obra”.

O entrevistado (E1) continua dizendo que “O tradicional é que o

Departamento de Recursos Humanos não seja moldado de fora para

dentro e sim de dentro para fora, deve atender às necessidades

da empresa”. Toledo (1977, p. 139) define a política básica de Recursos Humanos como

sendo a de “assegurar a existência de Recursos Humanos disponíveis e adequados para suas

operações, presentes e futuras”. Assegurar que os Recursos Humanos seja obra comum do

corpo dirigente e dos funcionários da empresa, enfim, levar em conta que a empresa possui

uma cultura própria, uma maneira de ser que inclui padrões típicos de comportamento e

valores.

57

A declaração do entrevistado é forte quando fala que “não precisamos ter

uma pessoa 8 horas aqui dentro “mimando” o funcionário.

Existem muitas teorias de recursos humanos que não se aplicam,

por mais que se tenha um Departamento de Recursos Humanos

muito “bonitinho” se a empresa não vende vai à falência e

todos para a rua. O Departamento de Recursos Humanos deve ser

um instrumento de apóio para a empresa e não um objetivo, o

objetivo da empresa é fazer um produto e serviço bons, vender,

ganhar dinheiro e pagar os funcionários aquilo que eles

merecem”. Fischer (2002, p. 30) entende que “não é o dinheiro o combustível da viagem

para o futuro, e sim a energia emocional e intelectual de cada funcionário”. A principal tarefa

do modelo competitivo de Gestão de Pessoas seria mobilizar essa energia emocional, ou seja,

desenvolver e estimular as competências humanas necessárias para que as competências

organizacionais da empresa se viabilizem. Para Mcgregor (1999) o progresso, em qualquer

profissão, esta associado à capacidade de prever e controlar. Por isso, uma das principais

tarefas da Administração é a de organizar o esforço humano a serviço dos objetivos

econômicos da empresa. Qualquer decisão administrativa tem conseqüências

comportamentais. O sucesso de uma administração depende em grande parte da capacidade de

prever e controlar o comportamento humano. O fato de uma empresa ser economicamente

bem-sucedida significa, entre outras coisas, que a gerência foi capaz de atrair pessoas para a

organização e de organizar e dirigir os seus esforços em vista da produção e da venda

lucrativa de bens ou serviços.

O entrevistado (E2) reflete outra postura, “hoje o profissional é muito

mais exigido e a parte de relacionamento interpessoal torna-se

mais importante no desenvolvimento da empresa. Estamos em fase

de crescimento e o mercado é muito agressivo, precisamos em

algumas áreas estratégicas da empresa manter profissionais

qualificados e satisfeitos”. A este respeito Gil (1994) confirma quando

declara que, não se pode negar, entretanto, que a inovação vem se tornando um imperativo

para o desenvolvimento e mesmo para a sobrevivência das empresas. E as inovações

requeridas não se referem exclusivamente ao domínio da tecnologia de produção e de

comercialização. Torna-se cada vez mais evidente o quanto a forma de relacionamento com

os trabalhadores tem a ver com os resultados obtidos pela empresa.

58

Quando superiores e subordinados trabalham juntos eficazmente, ambos têm

condições de desempenhar seus papéis característicos. Quando os subordinados sentem que

seus superiores confiam neles, esse sentimento de confiança os liberta para tomarem

iniciativas no trabalho. Os superiores sentem-se, simultaneamente, apoiados e desafiados por

seus empregados, que permitem liderar. (DRUCKER et al, 2000).

Outro dos objetivos que deveriam ser almejados pelo Departamento de Recursos

Humanos segundo o entrevistado (E5) é, “fazer a ponte respeitando a

individualidade, trazendo funcionários e estes se sintam

importantes. Que exista alguém que ele possa recorrer e esteja

olhando por ele”. Para Fischer (2002), quando o papel do homem no trabalho vem-se

transformando e suas características mais especificamente humanas, como o saber, a intuição

e a criatividade, vêm sendo valorizados, talvez se caminhe para uma transição na qual a

empresa finalmente reconheça que se relaciona com pessoas, e não com recursos.

Para o entrevistado (E7), “quanto mais especializada a mão de obra

mais importante à Área de Recursos Humanos na empresa. Ver o

capital intelectual, não se pode satisfazer a pessoa só pelo

salário, devem existir outros mecanismos. Esse departamento

deve saber conduzir para manter esse pessoal dentro da

empresa”. De maneira que, as pessoas, para Gil (2001, p. 25) “constituiriam o capital

intelectual da organização, devendo, portanto, tratar seus empregados como parceiros do

negócio e não mais como simples empregados contratados”.

Para Nicolau (2004), a atual difusão de conceitos e teorias sobre capital intelectual,

gestão do conhecimento, inteligência emocional são um exemplo claro desta redobrada

importância atribuída ao elemento humano. Com a emergência de uma sociedade do

conhecimento, a produção de bens não tangíveis assume um peso crescente na economia. O

conhecimento está integrado numa proporção crescente em todas as atividades, dado que a

produção de um bem ou serviço incorpora cada vez mais informação e conhecimento. O

conhecimento surge, assim, como um valor econômico em si que importa gerir de forma

eficiente. Essas alterações têm tido profundas implicações no padrão de competitividade.

Confirmado isso Kanaane (1995) declara que, para ocorrer efetivo desenvolvimento

organizacional, busca-se, além do aprimoramento estritamente técnico, desenvolver

habilidades pessoais e interpessoais. A qualidade de vida refere-se à satisfação das

necessidades do indivíduo, afetando atitudes pessoais e comportamentais, a criatividade, a

vontade de inovar ou aceitar mudanças, a capacidade de adaptar-se às mudanças no ambiente

59

de trabalho e o grau de motivação interna para o trabalho. Esta vem representada por

condições facilitadoras que impliquem o bem-estar do funcionário, quanto ao alcance daquilo

que ele busca como pessoa, como profissional, e como ser social.

?? Definição das políticas da Administração de Recursos Humanos.

As políticas da Administração de Recursos Humanos para a maioria dos entrevistados

são definidas seguindo as necessidades da organização e são planejadas baseadas na

necessidade financeira da empresa, cumprindo ordens da diretoria financeira do grupo. Para

um deles (E4) “evoluímos muito em questão de Departamento de

Pessoal, principalmente na parte de questões trabalhistas,

políticas a nível de normas, tudo dentro da legalidade. Isso

traz um benefício em ações trabalhistas, mas não no desempenho

do funcionário. Como essas políticas não são pensadas para o

benefício do funcionário, não tem efetividade nenhuma, tem só

na ação trabalhista. Se o objetivo é esse, então está dando

resultados”. Oliveira (1997) entende que, a evolução das instituições resulta das

mudanças pessoais e das transformações nas relações de poder, criando espaços para

discussões e vivencias de novas posturas que busquem superar modelos incongruentes e

inconseqüentes do uso inadequado do poder. Emoções intensas, equilibradas, com

relacionamentos de confiança e associadas à alta competência técnica é a chave do sucesso.

Todos falaram sobre a ginástica laboral aplicada recentemente nas empresas do grupo

e que está em período de experiência. Para um entrevistado (E2), “As políticas de

recursos humanos são adaptadas e copiadas de outras empresas.

São políticas unilaterais, não muito estudadas para gerar

resultados positivos para a empresa, meio empírico. A

ginástica laboral ou o inglês por um tempo, mas nada com

definição, estudo, planejamento, não é uma política

consistente e contínua. Como temos uma empresa muito

departamentalizada cada um está voltado para sua área, e

apesar da Gestão de Recursos Humanos estar dentro da empresa

ninguém assume esta responsabilidade com o ser humano”. Fischer

(2002, p. 12) entende que a Gestão de Pessoas é “a maneira pela qual uma empresa se

60

organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho”. Se vistas como

recursos, as pessoas precisam “ser administradas, para obter-se delas o máximo rendimento

possível”. Assim, passariam a ser reconhecidas como: fornecedoras de conhecimentos,

habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a

inteligência. Outro entrevistado (E8) acredita que “não tem clima

organizacional ruim, não estão desmotivadas, nossos

funcionários gostam de trabalhar aqui, as políticas talvez não

sejam as ideais, mas estamos no caminho certo”. Na opinião do

entrevistado (E3), “não existe definição de políticas de recursos

humanos. As que têm são para minimizar passivos, ações

trabalhistas e desvios de segurança. Mais relacionadas à

Administração que à Gestão de Recursos Humanos, não é para a

evolução desse grupo de pessoas”. Relacionando com o referencial teórico Gil

(1994), destaca que a empresa vive diferentes evoluções e para ajustar-se aos novos

comportamentos precisa negociar as mudanças; a simples transmissão de ordens já não se

mostra suficiente para garantir o empenho dos subordinados na execução de suas tarefas.

Mais bem informados acerca de sua importância no contexto da empresa, os trabalhadores são

mais críticos em relação à hierarquia e exigem a justificação e desejam participar mais da vida

da empresa. Hoje o profissional de recursos humanos deve estar capacitado para exercer e

gerenciar os programas de qualidade, e para isto devem capacitar-se, pois cabe a eles

convencer a alta administração de que a qualidade pessoal é a base para qualquer outra

qualidade.

?? Estruturação das atividades da Área Recursos Humanos.

Para os entrevistados, as atividades da Área de Recursos Humanos, como mencionado

anteriormente, são estruturadas em base a regras e normas de departamento de pessoal. Para

uma porcentagem bem alta, ela deveria ter profissionais da área e processos que visem à

satisfação do funcionário, tais como treinamento, manutenção de talentos, clima

organizacional, e conseqüentemente o crescimento da empresa. Tudo isso se reflete na fala de

alguns dos entrevistados, um deles (E4) destaca que, “em geral melhorando a

qualidade dos profissionais dentro da empresa é melhorar as

condições para ele trabalhar. Para mim, o Departamento de

61

Recursos Humanos é importante para a empresa se desenvolver,

evoluir e crescer. Se deve ter ferramentas e pessoas

preparadas”. No mesmo ponto de vista Moscovici (1997) destaca que a empresa sadia,

de sucesso, é aquela que promove o desenvolvimento não só da habilitação técnica, mas,

principalmente, da capacitação interpessoal. A tendência de valorizar muito a teoria, o

intelecto, não assegura à pessoa ter um bom desempenho. Falta às empresas, às pessoas que

nela trabalham, principalmente a seus líderes, a conjugação da competência emocional,

interpessoal, isso dará o diferencial competitivo. O conjunto todo se relaciona aos seres

humanos, pois a empresa é um conjunto de seres humanos que agem num certo ambiente

físico, rodeados por equipamentos e máquinas, mas o coração da empresa são seres humanos.

Para outro entrevistado (E5) a situação é a seguinte: “hoje não se sabe aonde

a empresa quer chegar, o que ela pretende e o que acha do

funcionário. Talvez uma mulher com outra formação, mas deveria

ter ligação direta com a diretoria e autonomia para poder usar

algumas ferramentas como processo de retro alimentação do

processo e implementar melhorias a partir de sugestões”. Aqui

novamente mostra mais uma vez a face machista desta organização e a pouca importância que

é dada à Área de Recursos Humanos.

Para o entrevistado (E1), “o corpo gerencial está preparado para

gestão de processos e não de pessoas. Se bem realizado este é

o que interessa, mas não temos problemas de relacionamento,

pois nos comunicamos por Intranet, comunicação técnica,

profissional. Ficou mais impessoal e fria”. Na interpretação do

entrevistado (E2), “o que o Departamento de Recursos Humanos deveria

fazer é orientar o corpo gerencial no sentido de criar

mecanismos para valorizar o profissional a sentir-se feliz no

que faz. A área de recursos humanos tem a função de qualificar

os líderes e chefes para tirar proveito de seus

profissionais”. Goleman (2002) defende que tendo em consideração que quase todo o

conhecimento reside nas pessoas ou ainda que a sua potenciação delas dependa, urge gerir as

pessoas em conformidade com este pressuposto. Esta constatação, por si só evidente,

pressupõem uma reorganização no modo de gestão das pessoas; implica pensar as pessoas

como geradoras de conhecimento, com potencialidades e competências que devem ser

direcionadas e coletivamente organizadas. Conduzir as pessoas a realizar o seu potencial

62

significa saber gerir os recursos humanos com inteligência, sensibilidade e flexibilidade e

requer a atribuição de uma maior liberdade e responsabilidade na gestão das pessoas.

O entrevistado (E2) continua dizendo que “aqui este departamento cuida

mais da parte burocrática e o lado de incentivo do

profissional deixa muito a desejar. Quanto mais competitivo o

mercado mais é exigido que o profissional permaneça na empresa

e para isso é necessária uma estrutura focada para a

valorização do funcionário. Quanto maior a qualificação do

funcionário maior a necessidade de um Departamento de Recursos

Humanos que seja efetivo e motivador”. Dias (2005) ressalta que não são

poucas as queixas contra o Departamento de Recursos Humanos, muitas vezes é tido como

lento, não consegue atender às demandas nem dos profissionais nem do presidente da empresa

e, raramente é visto como uma área estratégica. No meio do caminho esse departamento tem

falhado como o responsável pelo treinamento e pela retenção das melhores cabeças de uma

empresa - função que deveria ser a razão principal de sua existência. Nesse sentido, Toledo

(1995) aponta que o objetivo fundamental da atividade de recursos humanos é a criação de

climas adequados ao bem-estar material, desenvolvimento, motivação e sinergia das pessoas e

grupos de uma organização. A estratégia universal e tentar contribuir para o aumento dos

índices de autonomia, autocontrole, autodesenvolvimento e participação para a criação de um

clima propício à auto-realização das pessoas e grupos.

Outro entrevistado (E3) acredita que “o próprio perfil de quem

administra tem desvios, pois deveria ser um administrador e

não um engenheiro. Os engenheiros administram uma empresa,

então estão capacitados, ou os administradores e cursos

correspondentes não conseguiram passar isto. Eles na sua visão

querem muito lucro em pouco tempo. Quando a empresa faz a

seleção não escolhe para gerenciar pessoas e sim pelo

desempenho técnico. Precisar-se–ia de uma pessoa que entenda,

capacitada, que enfatize os objetivos da empresa, então o

Departamento de Recursos Humanos poderia contribuir fazendo

conscientização, criar mecanismos de mensurar a

produtividade”. Para Gil (1994), os profissionais de hoje devem cuidar da parte

técnica dos cargos específicos, como também das atribuições no gerenciamento das pessoas

que lhe são subordinadas. O perfil do profissional especialista em recursos humanos, por

63

conseqüência, também se altera. Ela passa a ser um consultor especializado dentro da

empresa, a quem cabe atender às demandas dos demais gerentes no referente a pessoal.

Assim, pode-se dizer que no âmbito da empresa os diferentes gerentes são clientes e o de

recursos humanos é prestador de serviços.

Nesse mesmo sentido, Oliveira (1997) declara que o ser humano é um ser

“biopsicossocial”, isto é, que pensa, sente e age por si só, é responsável e digno de respeito e

confiança, e que se lhe dermos condição é participativo. As repressões da afetividade e das

reações emocionais exercidas pelo poder desumanizam as organizações e conseqüentemente

estas desperdiçam enormes potenciais energéticos, especialmente o mais importante deles: a

energia humana.

?? Relacionamento entre áreas e a do Departamento Recursos Humanos.

Para alguns dos entrevistados o relacionamento entre as diferentes áreas é bom porque

não existe Departamento de Recursos Humanos, pois suas atividades são de responsabilidade

do Departamento Administrativo. Isso é definido por um dos entrevistados (E3) quando diz

que “não se percebem os problemas pela ausência do canal para

ouvir alguma insatisfação. Não se sente, pois o surdo não

reclama de ruído. Fica difícil para o cliente que se relaciona

com mais de uma área, por exemplo, na comercial ele se

surpreende e cria expectativas positivas, no financeiro é

diferente e se frustra. Uma empresa com duas imagens é ruim, o

Departamento de Recursos Humanos deveria fazer equilíbrio se

não fica a mercê das pessoas”. Em uma economia baseada na inovação e na

mudança, um dos principais desafios da gerência é projetar organizações mais flexíveis. As

empresas estão substituindo hierarquias verticais por redes horizontais, interligando funções

tradicionais através de equipes interfuncionais e formando alianças estratégicas com

fornecedores, clientes e mesmo concorrentes. Os gerentes estão insistindo que todo

empregado, sem distinção de título, função ou tarefa, compreenda e apóie a missão estratégica

da empresa (DRUCKER et al, 2000).

Segundo alguns dos entrevistados existem dificuldades, um deles (E7) destaca que

”não existe uma parte sensível para a interação com os

funcionários, a parte administrativa está servindo de apóio e

64

às vezes de rivalidade. Quem está na gerência desse

departamento é um advogado, as barreiras que existem é porque

o perfil de dito departamento não é de recursos humanos é mais

a nível de cobrança”. Para o entrevistado (E8), “como a Área de Recursos

Humanos está ligada com a área administrativa fica difícil

separar algumas coisas como cobrança, regras que são normais

da parte administrativa. Falta à Área de Recursos Humanos que

é de apoio”. Para o restante dos entrevistados o relacionamento entre as áreas é ruim.

Como diz um deles (E10) apontando que é “péssima porque não existe uma

parte sensível para a interação com os funcionários a parte

administrativa está servindo de apóio e às vezes de

rivalidade. Em algumas situações o gerente é insensível para

ganhar o funcionário. Em alguns outros pontos, sozinho não da

para mudar”. Drucker et al (2000) acreditam que para gerenciar as organizações

flexíveis, as melhores ferramentas de que os gerentes podem dispor são seus próprios

sentimentos. Essa afirmação parece à primeira vista improvável, pois muitos gestores tendem

a desconsiderar seus sentimentos alegando que não têm nada a ver com o trabalho que

realizam. Em particular, eles encaram sentimentos negativos como perigosos e destrutivos; os

ignoram e prosseguem com o trabalho, ou os consideram meramente pessoal, problemas

particulares, não relacionados com o trabalho. Mas nos grupos bem-sucedidos, a experiência é

muito gratificante. Quando as pessoas têm relacionamentos produtivos de trabalho, elas se

sentem à vontade, relaxadas e concentradas em seus trabalhos. Quando o trabalho adquire esta

qualidade assemelha-se a uma boa conversa, em que as pessoas estão em sincronia e todos

têm algo de valor a oferecer; assim os empregados experimentam o trabalho não apenas como

produtivo, mas também como criativo, inovador, e meramente, divertido.

Para o entrevistado (E11) existem muitos atritos entre as áreas devidos ao “orgulho

e o espírito de competitividade naturais do ser humano, e

quando adentramos no setor dele para ver o que está errado e

que pode melhorar vai sempre ter restrições e atritos ante

essa invasão”. Sobre este tema Drucker et al (2000) apontam também que são os

sentimentos a parte verdadeira do trabalho autêntico e um subsídio ao pensamento e ao

gerenciamento. Os melhores gerentes compreendem isso intuitivamente, eles não apenas

gerenciam com suas idéias, mas também com seus sentimentos mais íntimos. Os executivos

devem ser capazes de decifrar os relacionamentos pessoais que sejam frustrantes e difíceis e

65

diagnosticar porque eles deram errados. Para isso, é necessário que reconheçam suas

freqüentes e intensas respostas pessoais a situações de trabalho. Usar os próprios sentimentos

para diagnosticar relacionamentos no próprio trabalho é tarefa difícil, ainda assim, ter

consciência dos próprios sentimentos e dos outros é crucial para fazer com que as

organizações flexíveis funcionem.

?? Desafios, obstáculos e dificuldades.

Quanto à categoria referente a desafios, obstáculos, e dificuldades, muitos dos

entrevistados acham que o maior desafio é implantar um Departamento de Recursos Humanos

que seja exclusivo. Como diz o entrevistado (E11): “primeiro que este

departamento possa agir e achar um caminho de implantar suas

ações para não gerar conflitos com as outras áreas. O segundo

seria apresentar aos funcionários a preocupação que tem a

empresa com eles e mostrar aos diretores que os funcionários

são seres humanos e podem agregar à empresa muito mais”. Antes, as

pessoas eram recursos organizacionais. Agora, são as pessoas que administram os recursos

organizacionais da empresa. O investimento humano proporciona não só retornos tangíveis

como também intangíveis, como a imagem da empresa, o clima organizacional, o respeito e a

satisfação no trabalho, o atendimento ao cliente, a criatividade, a inovação e a

competitividade (KANAANE, 1995).

Para conseguir isso, ou seja, para desenvolver um Departamento de Recursos

Humanos, propriamente dito, o primeiro e maior desafio é mudar a cultura organizacional.

Segundo relatou o entrevistado (E3), “quando trabalhou aqui a psicóloga

acho que se superestimou o trabalho dela, os funcionários

acharam que teriam uma aliada e a diretoria pensou que não ia

ter mais problemas; ela não se colocou na engrenagem, existe

uma cultura difícil de mudar. A empresa é um organismo vivo

com vícios, defesas, defeitos e é difícil de mudar depois de

tanto tempo atuando assim”. Para Dias (2005), tudo começa com o tipo de

profissional que se encaminha para os Departamentos de Recursos Humanos. Em geral são

psicólogos, assistentes sócias e pedagogos. São excelentes profissionais e sabem lidar com as

pessoas como ninguém. O problema é que não foram treinados para entender de negócios, não

66

conhecem o setor em que sua empresa atua e muitas vezes nem sabem o que a sua equipe de

vendas precisa para vender mais.

O entrevistado (E9) opinou a este respeito observando que “a maior parte dos

diretores são engenheiros, estão preocupados com números, não

com a parte humana, e sim com dinheiro. Se deveria

desmistificar essa mentalidade”. Outro entrevistado (E10) quando fala que

“tem a ver com a diretoria. Acho que é cultural. As coisas não

acontecem bate, em algum diretor e nós gerentes não

conseguimos mudar. O grande desafio é mudar essa cultura. Este

departamento deve estar ligado à diretoria, deve ter boa

intenção, ser reconhecido, e que a diretoria tenha a visão de

que vai lucrar. Deve ser atuante, ter autonomia e boa relação

com toda a organização”. Enquanto a esta questão Kanaane (1995), afirma que,

trabalho e existência humana são noções correlatas. O homem é essencialmente um ser que

produz o mundo e a si mesmo e seu trabalho deve estar voltado para a liberdade, criação e

realização. O velho conceito de que as pessoas são funcionários para ocupar cargos ficou para

trás. Hoje a avaliação do desempenho está sintonizada com a visão, metas e resultados e,

principalmente, com a contribuição pessoal para o negócio da empresa. Antigamente se falava

em administrar pessoas que eram consideradas um agente passivo da empresa, agora as

pessoas são consideradas agentes ativos e pró-ativos do negócio e fala-se em administrar

juntamente com as pessoas.

Este desafio segundo o (E5), “passa pela cabeça da diretoria

financeira. Investimento, concepção do ser humano, visão

fechada no produto final. Hoje você não contrata um

funcionário e sim um companheiro de trabalho que vai ter suas

atividades e ser pago para isso. Aquela idéia Fordista já

decaiu mais, em empresas de tecnologia como a nossa, onde eles

têm certa formação, tu não podes tratá-los como mera peça da

engrenagem, tu tens que valorizá-los para que eles se sentem

respeitados. Dessa maneira, eles retribuam alcançando juntos e

em equipe os objetivos da empresa. Não pelo salário, nem

porque alguém mandou e sim pelo espírito de equipe” A este assunto

Oliveira (1997) entende que os antigos paradigmas tayloristas levaram a uma profunda

distorção comportamental nas organizações. O bloqueio e a repressão do poder

67

desumanizaram a relação no trabalho, robotizaram os membros das equipes, resultando em

indivíduos irrealizados, desmotivados e com baixa produtividade. Os dirigentes empresariais

não poderão continuar atuando com base em modelos e teorias ultrapassadas. O século exige

novas mentalidades; o desenvolvimento técnico não tem sido acompanhado pelo

desenvolvimento dos potenciais humanos nem tem havido equilíbrio entre capacitação técnica

e capacitação gerencial. A concepção dos relacionamentos interpessoais nas relações de

trabalho é um dos pontos importantes a considerar já que antigos conceitos sobre o

comportamento humano terão que ser atualizados, pois o avanço tecnológico poderá

desumanizar completamente as organizações. Humanizar as organizações é um dos grandes

desafios deste milênio.

Como salienta o entrevistado (E6), as dificuldades são “às vezes da própria

gerência para a implantação de alguns procedimentos”. Outro dos

desafios ligado ao desafio anterior e apontado por alguns dos entrevistados, é a manutenção

de funcionários satisfeitos e motivados na organização. Como diz o entrevistado (E7) “são

muitos os desafios, um deles é manter o grupo motivado. Para

mim, a questão financeira não é a principal motivação, e sim

outras razões como posição na empresa, status, perspectiva

futura, isso reflete na produção e qualidade do serviço”. Fleury

(1989) opina que no setor de telecomunicações, a prioridade atribuída ao desenvolvimento

tecnológico foi sempre acompanhada por preocupação com o desenvolvimento dos recursos

humanos. Para isso, as empresas se propunham a criar condições de valorizar o indivíduo,

investir em seu potencial, remunerá-lo de forma atraente, premiando seu desempenho,

buscando gerar seu comprometimento com os objetivos organizacionais.

O entrevistado (E8) opinou que “o principal desafio é fazer cada

vez mais as pessoas se sentirem bem, mais motivadas, que lhes

de vontade de sair de casa, trabalhar no que gostam e que elas

se sintam bem fora o salário e os benefícios”. Morgan (1996) declara

que, não surpreende que a teoria organizacional comece a sua incursão pela biologia,

desenvolvendo a idéia de que os empregados sejam pessoas com necessidades complexas que

necessitam ser satisfeitas a fim de levarem vidas plenas e sadias, bem como se

desempenharem eficazmente em situação de trabalho. Todos sabem que os empregados

trabalham melhor quando se sentem motivados pelas tarefas que devem desempenhar e que o

68

processo de motivação depende de se permitir as pessoas atingirem recompensas que

satisfaçam a suas necessidades pessoais.

Muito relacionado ao desafio anterior se encontra outro que é a identificação de

talentos, como diz o entrevistado (E3) “deve-se identificar os talentos e

colocá-los como multiplicadores distribuídos nas diferentes

áreas”. Um dos entrevistados (E7) entende que, “o papel da Área de Recursos

Humanos é conciliar os objetivos e características do

indivíduo com os da organização, e identificar as pessoas que

se esforçam e (...) que querem ser reconhecidas. O

Departamento de Recursos Humanos deve identificar essas

pessoas dentro da organização e conduzi-las a uma situação

desafiadora, pois o ruim numa empresa é ficar sem desafios.

Tem profissionais que se contentam com pouco, a Área de

Recursos Humanos deveria identificar isso, perdemos bons

funcionários não pelo salário e sim pela falta de

perspectivas”. É explicado segundo as teorias desenvolvidas de McGregor (1999),

através das teorias X e Y, em que são descritos dois tipos fundamentais de crenças

preferenciais (valores) -sobre a natureza humana- que podem possuir os membros de uma

organização, e como essas convicções afetariam o estilo da organização e liderança de um

empreendimento. Na convicção apresentada através da teoria X, as pessoas são

intrinsecamente sem motivação e o trabalho é desagradável para a maioria delas. As pessoas,

em sua maioria, são pouco ambiciosas, muito pouco criativas e precisam ser chefiadas e

fiscalizadas bem de perto. A convicção apresentada através da teoria Y manifesta a crença de

que a atividade de trabalho pode ser tão agradável quanto às atividades de lazer, sempre que

existam condições favoráveis para seu exercício. As pessoas quando encontram climas

estimulantes participam eficazmente do planejamento, direção e controle das atividades

organizacionais e revelam bom nível de criatividade.

Outro dos desafios é o financeiro e principalmente demonstrar para a diretoria os

resultados. Isso fica claro nas interpretações de alguns entrevistados. Entre eles a opinião do

entrevistado (E4), “aqui o Departamento de Recursos Humanos é tratado

como uma coisa excluída e está diluído no custo

administrativo. Não necessariamente deveria ser assim, mas

pela situação financeira da empresa se desenrola desta

maneira”. Para Dias (2005), o essencial é que a área que cuida dos funcionários esteja o

69

mais próximo possível do negócio, mais poder ela terá junto ao principal executivo. O

Departamento de Recursos Humanos tem que sentar à mesa onde são tomadas as decisões,

ficar em sintonia com o futuro da empresa. Só assim ele pode ouvir e ser ouvido. Outro

entrevistado (E9) interpreta esse desafio com a seguinte resposta: “assim como o

comercial é visto como o departamento que traz

negócios/dinheiro, o Departamento de Recursos Humanos traz

despesas e custo operacional, não é visto como fim e sim como

meio”. Para Kanaane (1995), o que distingue a Administração de Recursos Humanos das

outras áreas da empresa é o seu ambiente singular de operações. Administrar recursos

humanos é diferente de administrar qualquer outro aspecto empresarial, tais como produção,

materiais, produto, finanças ou tecnologia, pois envolve muitos desafios, principalmente por

que ela lida com meios, com recursos intermediários, e não com fins. Ter pessoas nunca

constitui o objetivo principal de uma organização, mas uma decorrência inevitável desta para

poder funcionar adequadamente.

O entrevistado (E3) declara “diante os recursos limitados que se

tem para investir, tem que se priorizar. Pela formação dos

diretores, estes não percebem que recursos humanos tenham

resultados. A Gestão de Recursos Humanos não vendeu ainda seu

resultado. O grande problema da Área de Recursos Humanos é

parecido ao de Marketing, são subjetivos e não foram

desenvolvidos para que se possam mensurar”. Um dos motivos que levou

Senge (1999) a escrever o livro “A dança das mudanças” foi presenciar dilemas de

mensuração causarem o fracasso de muitas iniciativas que, de outra forma, seriam

promissoras. O entrevistado E3 continua, “Deveria estar inserido no

planejamento estratégico com resultados bem definidos. É um

ativo com resultados, deve ter metas que sejam cobradas”. A

Administração de Recursos Humanos lida com recursos vivos, extremamente complexos,

diversificados e variáveis, que são as pessoas. Estas têm suas próprias características

individuais de personalidade, suas aptidões, seus conhecimentos, sua própria história e sua

capacidade. Os recursos humanos não estão somente dentro da área de Administração de

Recursos Humanos, eles estão espalhados nos demais órgãos da empresa e sob a autoridade

de diversos gerentes e chefes (KANAANE, 1995).

70

O entrevistado (E2) entende que “a dificuldade é grande, não existe

uma clareza de objetivos, o Departamento de Recursos Humanos

se restringe a seguir uma série de regras básicas existentes e

impostas de cima para baixo. Teoricamente não existem

restrições, o funil é o financeiro. Tudo que se quer implantar

é o financeiro que determina sua viabilidade. Acho que o

principal desafio é implantar um departamento focado no

crescimento do ser humano, e isso passa pela desvinculação de

uma diretoria específica. Deveria ser um departamento mais

autônomo, com estrutura de qualidade e autonomia na tomada de

decisões. É um desafio que não está inserido na cultura da

empresa e muito menos na visão do diretor financeiro”. Enquanto a

este tema Dias (2005), enfatiza que o poder do Departamento de Recursos Humanos em uma

organização é muitas vezes nulo por estar subordinado ao diretor financeiro ou administrativo.

É como a fabula da raposa cuidando das uvas. Com variações menores basicamente é a

história de uma raposa que tenta, sem sucesso, comer um cacho de convidativas uvas. Não

tendo sucesso se afasta dizendo que as uvas estariam verdes (Esopo). Uma interpretação

moral desta fábula é que aqueles que são incapazes de atingir uma meta tendem a denegri-la,

para diminuir o peso de seu insucesso. Como destaca Nicolau (2004), a nível teórico e

conceitual tem havido uma redobrada atenção quanto à importância do potencial criativo das

pessoas como estratégia crucial de adaptação das empresas à mudança. Este fator surge como

condição básica de sobrevivência das empresas face a um contexto altamente competitivo e

profundamente incerto.

?? Recursos humanos e stress no trabalho.

Para muitos dos entrevistados o stress é uma doença, conseqüência do ritmo de vida

que leva. Essa idéia fica confirmada com algumas declarações, tal como a do entrevistado

(E1): “o que estressa são os prazos, a concorrência, as metas, o

processo em si. Temos convênio com uma clínica que tem pessoas

especializadas nisso, como psicólogos, psiquiatras e

analistas. Quando se detecta algum caso o encaminhamos para

lá”. Para o entrevistado (E3), “o stress é inerente às funções, já que

71

reduziu muito a quantidade de pessoas e se criou muitos canais

de acesso a essas pessoas, como telefone, celular, e.mail, e o

chefe. O cérebro humano processa de forma mensurada, são

muitas demandas e a capacidade de respostas é seqüenciada. O

papel do Departamento de Recursos Humanos é criar mecanismos

para que a pessoa se desestresse”. Nesse sentido, de acordo com Fischer

(2002), toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho

humano para seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuação

sobre o comportamento que se convencionou chamar de Gestão de Pessoas, que é a maneira

pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no

trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas, e

práticas ou processos de gestão. O comportamento organizacional não é produto direto de um

processo de gestão, mas o resultado das relações pessoais, interpessoais e sociais que ocorrem

na empresa.

Alguns dos entrevistados ressaltaram algumas ações que estão sendo aplicadas na

organização e que visam o bem-estar dos funcionários. O entrevistado (E9) as pontua da

seguinte forma: “foram implantadas algumas ações como a ginástica

laboral evitando lesão por esforço repetitivo, nutricionista

para oferecer uma alimentação balanceada, sala de recreações,

e agora o campo de futebol”. Ele completa dizendo “estas pequenas

ações minimizam a exposição de nossos funcionários a essa

doença que é muito genérica, pode ser por problemas

financeiros, genéticos, sentimentais. Então, faz-se campanha

do agasalho, cestas básicas para ajudar e que não se sinta

desamparado”. O entrevistado (E5) tem uma opinião que se relaciona diretamente à Área

de Recursos Humanos quando fala que “eu não vejo o Departamento de

Recursos Humanos como apóio psicológico, mas as pessoas têm

seus problemas fora e dentro da empresa. Deveria ter alguém

com experiência em relações humanas, conflitos, e seu efeito

na produtividade. Isso poderia contribuir bastante, seria um

canal onde eles achariam respostas sem ficar com essas

angústias”. A este respeito Toledo (1995) declara que, a missão fundamental de uma

gestão justa e inteligente do patrimônio humano de uma organização é a criação de um clima

propício à motivação e ao desenvolvimento das pessoas que ali trabalham. Para criar este

72

clima positivo, a estratégia utilizada é aumentar o índice de participação das pessoas nas

atividades organizacionais, resultando em condições para a sua autorealização, autonomia,

autocontrole e autodesenvolvimento. O entrevistado (E8) observa que “já tivemos

muitos problemas a este respeito, no momento estamos

tranqüilos com contratos fixos, com programação. A

participação da Área de Recursos Humanos é importante e depois

dessa união entre esta área e a administrativa para ao assunto

de stress não tenho resposta específica”. Para o entrevistado (E10) esta

categoria e a seguinte são unidas na sua resposta: “vemos sofrimento, trabalham

muito e às vezes são punidos pelo gerente que foi colocado

nessa função (...). Então os funcionários começam a se

revoltar, e existem conflitos. Quem cobra é o administrativo,

(...) não existe calor humano e isso gera stress, se existisse

Departamento de Recursos Humanos deveria chamar a atenção para

não ser tão ríspido”. Moscovici (1996) enfatiza que toda pessoa gosta de ser

apreciada quanto ao seu trabalho. O elogio por um trabalho bem-feito é provavelmente a

recompensa mais barata e simples, e talvez a mais eficaz. O reconhecimento, quando bem-

feito, reforça a auto-imagem da pessoa e sua auto-estima. O elogio mexe com o orgulho

pessoal e reforça a contribuição futura, pois elogio e reconhecimento são incentivos simples

que produzem empregados mais satisfeitos.

?? Papel de área recursos humanos, e a realização e o sofrimento no trabalho.

Diferentes opiniões surgiram a respeito desta categoria. Segundo um entrevistado (E1)

“a realização/sofrimento surge pelo processo. Ao não cumprir

metas aparece conflitos pessoais e divergências entre os

funcionários”. Continua dizendo que “o gerente é que deve captar

isso, já que é um pequeno departamento de recursos humanos

(...). De dez problemas que temos na empresa, o décimo é de

recursos humanos e não repercute na empresa”. Para o entrevistado (E4),

“a mim não me interessa aquele que vem com a idéia, Ufa! Mais

um dia de trabalho! Para ele o dia tem 15 horas. - Visão

73

workaholic, menos qualidade de vida no trabalho. Quero aquele que diz Opa!

Mais um dia de trabalho! Para isso, tem que ter um bom

ambiente de trabalho, e isso se logra criando vínculos de

amizade, integrando as áreas, saber que todos são importantes

para a empresa”. Para Chiavenato (2002) pesquisas recentes demonstram que, para

alcançar qualidade e produtividade, as organizações precisam ser dotadas de pessoas

participantes e motivadas nos trabalhos que executam e recompensadas adequadamente por

sua contribuição. Assim, a competitividade organizacional passa obrigatoriamente pela

qualidade de vida no trabalho. Para atender ao cliente externo, as organizações precisam antes

satisfazer seus funcionários responsáveis pelo produto ou serviço oferecido.

O entrevistado (E5) entende que a realização/sofrimento, “prejudica a

qualidade como um todo, o funcionário demora mais, o produto

final é pior, descontente ele começa a minar, prejudicando o

relacionamento. Qualquer problema é um grande problema. A Área

de Recursos Humanos deve fazer a leitura para melhorar os

canais de comunicação e considerar a opinião dos funcionários

para assim melhorar o ambiente de trabalho”. De acordo com Oliveira

(1997), o ser humano é visto como resultado da interação e integração de três aspectos

constituintes da personalidade: o corpo biológico, os sistemas culturais e a estrutura

psicológica ou a subjetividade. Ao descrever o fenômeno humano, mostra-se um ser

indivisível e global. Não se pode falar dicotomicamente em biologia, cultura e personalidade,

pois a personalidade não existe fora das relações culturais e estas não existem fora das

relações interpessoais. Cultura e personalidade são dimensões de um único fenômeno - o

humano. Quanto mais diferentes e mais integrados socialmente, mais criativos e produtivos

são os grupos humanos; quanto mais diferentes pessoalmente e integrados grupalmente, mais

ricas e criativas as organizações serão.

O entrevistado (E9) observa que “pela norma da ISSO temos avaliação

de desempenho durante 6 meses. Quando o Departamento de

Recursos Humanos recebe estas avaliações deve ver se está

motivado e é indício de que tipo de treinamento se pode

fornecer. Algumas ações demonstram a preocupação da empresa

pelo funcionário, por intermédio do feedback dos gerentes”.

Grande parte dos membros de uma organização participa em grupo do estabelecimento de

objetivos de ação. Um feedback é proporcionado possibilitando ao individuo controlar seu

74

próprio desempenho, exercitando assim sua participação. Essa é outra das tentativas para a

democratização da organização (TOLEDO, 1995).

O entrevistado (E2) entende que “eu tenho pouco contato, mas a

impressão que se tem é que o Departamento de Recursos Humanos

é meio autoritário porque impõe regras. É uma relação de ódio,

justamente pela incompetência para tratar com o ser humano”.

Segundo Drucker et al (2000), quando os relacionamentos de tarefa com colegas de trabalho

são satisfatórios, as pessoas sentem-se orgulhosas do que realizaram e tranqüilas em relação à

dependência para com os outros e também confiantes de que têm os recursos e as habilidades

necessários para realizar o trabalho. Mas quando o grupo de trabalho tem problemas para

definir a tarefa, dividir as responsabilidades e distribuir os recursos, cada membro começa a

se sentir incompetente, incapaz de realizar o trabalho e, às vezes, mesmo envergonhado do

que têm realizado. (DRUCKER et al, 2000).

Para o entrevistado (E3) foi difícil contestar a respeito desta categoria, “porque

acho o trabalho anti-humano. Não vejo como forma de

realização. Para Sandroni (2001), trabalho é um dos fatores de produção, é toda

atividade humana voltada para a transformação da natureza, com o objetivo de satisfazer uma

necessidade. O compromisso com a organização é fazer o melhor que

se pode, quando se esclarece a meritocracia e as pessoas se

realizam por mérito. Então o Departamento de Recursos Humanos

poderia levar clareza para que as pessoas não se frustrem e

motivá-las, treiná-las mais. Na pessoa passiva não afeta

tanto, e sim em aquela que luta esforça-se e quer respostas.

Deve-se tratar diferenciado, não se pode nivelar por baixo,

pois os bons profissionais têm alto nível de empregabilidade,

e assim só atinge os melhores”. Para Souza (1996), os processos de avaliação

são práticas importantes para que as pessoas reflitam acerca de si próprias e de sua relação

com a empresa; são oportunidades para a comunicação entre gestores e suas equipes. Os

processos de avaliação mais modernos tendem para uma negociação prévia das expectativas

de ambas as partes, assim as pessoas têm condições de se auto-avaliarem e, por conseqüência,

tornarem-se mais cônscias de seus pontos fortes e fracos. Esses processos não só avaliam a

performance de uma pessoa durante um determinado período, mas também seu crescimento,

desenvolvimento e aspectos a ser aperfeiçoados.

75

Aplicou-se a mesma entrevista em gerentes e supervisores da segunda organização

objeto de estudo. O número de entrevistados foi menor devido ao agendamento implantado

pela organização.

4.2 Caracterização da organização: O Caso Intelbras S/A

A Indústria de Telecomunicação Eletrônica Brasileira (Intelbras) nasceu em 1976.

Está localizada na área Industrial de São José, às margens da BR 101 no km 210. Com um

parque fabril de mais de 36.000 metros quadrados, com uma capacidade produtiva de 500 mil

telefones e 15 mil centrais telefônicas. Nos últimos anos, a empresa tem sido destaque de

qualidade contando com a Certificação ISO 9001, ganhando, durante vários anos

consecutivos, o Prêmio de melhor empresa de Telecomunicações. Por três vezes foi

classificada pela Revista Exame como uma das 100 melhores empresas para se trabalhar e

uma das 40 melhores Empresas para Mulheres trabalharem.

Sua área de atuação no mercado externo vem se consolidando efetivamente desde

2003. Com o aumento e incremento de uma área voltada exclusivamente para exportação,

investe em clientes no México, Chile e países do Mercado Comum do Sul (MERCOSUL) –

Argentina, Uruguai, Paraguai – e, num segundo momento, a empresa busca expansão de

mercado para a Europa e Estados Unidos.

A missão da Intelbras é “prover soluções em telefonia para atender necessidades e

aumentar conveniência na comunicação interpessoal de voz e dados, superando expectativas

nos diversos segmentos do mercado”.

A política de qualidade da empresa está baseada na idéia de que uma verdadeira

administração participativa é fundamental para o sucesso da empresa e para realização das

pessoas que nela trabalham.

Um dos valores da Intelbras é a grande referência para o alinhamento de todos os

colaboradores em busca do objetivo comum, servindo de guia para o dia a dia de trabalho e

norteador de comportamento das pessoas. Assim, as lideranças constantemente fazem

referência aos valores corporativos e baseiam suas decisões através deles. Os valores são os

seguintes:

76

?? simplicidade: ser objetivo e ágil, tornando fáceis os processos, decisões e

relacionamentos;

?? transparência: disponibilizar e comunicar de forma clara e honesta as informações e

decisões. Neste valor, está definida e reconhecida a importância da comunicação no

ambiente da Intelbras;

?? segurança no negócio: analisar os riscos ao tomar decisões e acompanhar de modo a

não comprometer a saúde financeira e o futuro da empresa;

?? qualidade: fazer sempre o melhor satisfazendo clientes, colaboradores e acionistas;

?? produtividade: utilizar da melhor forma possível máquinas, materiais, tempo,

dinheiro e desenvolver o potencial humano gerando o melhor resultado;

?? respeito pelo ser humano: tratar a todos como gostaria de ser tratado, considerando

a individualidade de cada um;

?? empresa Feliz: de forma responsável, contribuir para que a Intelbras tenha um

ambiente de trabalho alegre e descontraído;

?? gestão Participativa: dar oportunidade para as pessoas expressarem suas opiniões e

compartilhar as decisões que afetam o trabalho delas;

?? ética: respeitar a legalidade e os princípios éticos definidos no Código de Ética da

Intelbras.

Os objetivos da Intelbras estão desdobrados por departamento e estão disponíveis na

documentação do sistema de gestão da qualidade. Esses objetivos estão diretamente ligados

aos objetivos estratégicos estabelecidos pela alta direção.

4.2.1 Perfil dos entrevistados

A seguir são apresentados e analisados os dados referentes ao processo de coleta de

dados e o perfil dos entrevistados da Intelbras S/A, levando em consideração as seguintes

categorias: cargo, função, sexo, e formação acadêmica dos entrevistados.

Na tabela 05, observou-se que quanto ao cargo/função que ocupam, os entrevistados

foram distribuídos em duas categorias: gerente, supervisor e líder. Dos 4 entrevistados, 25 %

(1) são gerentes, 50% (2) são supervisores da empresa e 25 % (1) são funcionários que

ocupam nível de líder.

77

Tabela 05: Distribuição dos entrevistados por cargo/função


Supervisores 2 50%

Gerentes 1 25%

Líderes 1 25%

TOTAL 4 100%


Cargo/Função

50%

25%

25%Supervisores

Gerentes

Líderes

Gráfico 05: Distribuição dos entrevistados por cargo e função


Na tabela 06 quanto ao sexo dos entrevistados, os entrevistados foram distribuídos em

duas categorias: masculino e feminino. Dos 4 entrevistados, 50% (2) são do sexo masculino e

50% (2) são femininos.

Tabela 06: Distribuição dos entrevistados por sexo


Masculino 2 50%

Feminino 2 50%

TOTAL 4 100%


78

Sexo

50%50%

Masculino

Feminino

Gráfico 06: Distribuição doe entrevistados por sexo


Quanto à categoria formação acadêmica, na Tabela 07 abaixo, os entrevistados foram

distribuídos em duas categorias: superior completo e superior incompleto. Dos 4

entrevistados, 75% (3) têm formação superior completa, e 25% (1) têm formação superior

incompleta.

Tabela 07: Distribuição dos entrevistados por formação acadêmica


Superior completo 3 75%

Superior incompleto 1 25%

TOTAL 4 100%


79

Formação acadêmica

75%

25% Superior competo

Superiorincompleto

Gráfico 07: Distribuição dos entrevistados por formação acadêmica


A respeito da categoria tempo de empresa, na Tabela 08 abaixo, os entrevistados

foram distribuídos em duas categorias: mais de 10 anos na empresa e menos de 10 anos na

empresa. Dos 4 entrevistados, 50% (2) está há mais de 10 anos na empresa e 50% (2) está há

menos de 10 anos na empresa.

Tabela 08: Distribuição dos entrevistados por tempo de empresa


Mais de 10 anos 2 50%

Menos de 10 anos 2 50%

TOTAL 4 100%


80

Tempo

50%50%Mais de 10 anos

Menos de 10 anos

Gráfico 08: Distribuição dos entrevistados por tempo de empresa

Fontes: dados primários, 2005.

4.2.2 Análise e interpretação dos dados

As entrevistas realizadas foram analisadas e interpretadas de acordo com as categorias

analíticas e a pesquisa bibliográfica apresentada anteriormente neste estudo.

?? Processo de implantação da Administração de Recursos Humanos.

Segundo o entrevistado (E12), “o Departamento de Recursos Humanos

surgiu dentro da empresa focado mais para o Departamento de

Pessoal fazendo a parte legal, trabalhista e de benefícios. Na

época tínhamos no Departamento de Qualidade algumas atividades

de recursos humanos, como programas de motivação e de

desenvolvimento de pessoas. A coisa começou a tomar corpo a

partir do ano de 2002 quando se decidiu criar um Departamento

de Gestão de Pessoas. Ali a estrutura de recursos humanos se

dividiu em dois: uma parte que cuida do departamento de

pessoal - bem focado na questão trabalhista e legal; a outra

parte que era para gestão de pessoas - que se encarrega dos

programas de incentivo, motivação, cargos e salários,

81

avaliação e desempenho, treinamento e desenvolvimento. O ano

passado a empresa foi reestruturada, e o Departamento de

Recursos Humanos também. Já não temos gerentes específicos

para cada parte, mas a essência do departamento contínua

igual. Se agregou uma terceira parte que cuida da saúde e

segurança do trabalhador”. O entrevistado (E13) opinou a este respeito que

“quando cheguei aqui já existia o Departamento de Recursos

Humanos. Eu vinha de outras empresas que já tinham este

departamento funcionando, então eu não vejo possibilidade de

uma empresa existir sem este recurso. Imagino que a

implantação da Área de Recursos Humanos tenha sido um

diferencial para a empresa. Trabalhar sem o apoio do

Departamento de Recursos Humanos para a equipe de liderança é

inviável. Eles dão todo o apoio, onde os colaboradores

recorrem em caso de necessidade, dúvidas nos processos

individuais”. Segundo Chiavenato (2002), para que os chefes de linha atuem de

maneira relativamente uniforme e consistente em relação a seus subordinados, torna-se

necessário um órgão de staff, de assessoria e consultoria, para proporcionar às chefias a

devida orientação, as normas e procedimentos, sobre como administrar seus subordinados. O

entrevistado (E14) observou que “quando cheguei já tinha o Departamento

de Recursos Humanos, mas pelo que observamos evoluiu muito,

através de uma série de programas e benfeitorias que a empresa

oferece”. O entrevistado (E15) interpretou que “até 94/95, na empresa não

havia Departamento de Recursos Humanos, apenas existia um

Departamento de Pessoal para tratar das questões trabalhistas.

A Área de Recursos Humanos de certo modo era pulverizada nos

demais setores e grande parte do trabalho que caberia ao setor

de recursos humanos era conduzida pela Área de Qualidade. A

qualidade fazia um pouco de gestão de pessoas, tanto que as

pesquisas de clima eram conduzidas pela Área de Qualidade em

conjunto com uma empresa terceirizada. Algumas programações de

treinamento focadas no aspecto da motivação e gestão de

qualidade era a própria qualidade que fazia. Aos poucos o

Departamento de Recursos Humanos começou a estruturar algumas

82

atividades. Mais adiante foram percebidas que eram para ficar

e vieram para o Departamento de Recursos Humanos”. Ensina Cleber

Aquino (1980, p. 117) que as “diretrizes de Recursos Humanos não são receituários ou

normas prescritas pelos altos escalões da empresa; são orientações globais de longo prazo,

brotadas da realidade, da cultura, dos valores e da base institucional da empresa”.

Os entrevistados mais antigos da organização contaram como foi realizada a

implantação do Departamento de Recursos Humanos. Um deles (E12) diz que, “a

empresa passou por um momento difícil em 1990 a 1991. Ela

produzia para as operadoras de telefonia (Telebrás). Esta

fornecia e levava o aparelho telefônico junto, logo mudou, já

que foi privatizada. Então nossa empresa sofreu e perdeu

muitos clientes, mudou a estratégia de negócios, de produto e

de cultura organizacional. As pessoas tiveram que se adaptar a

esse novo cenário que a gente teve, rever muitas demissões. A

empresa passou de 650 funcionários para 150. Praticamente a

empresa quebrou.. Acho que dali surgiu o que acreditamos hoje:

valores e cultura. Ficamos uma empresa pequena que teve que

crescer de novo e procurar seu espaço. Tiveram pessoas que

trabalhavam sem salário, as que ficaram tiveram o compromisso

com a empresa e diretoria para achar seu novo negócio. Teve

que pensar no produto e como inserir-se de novo no mercado.

Tudo foi feito com o comprometimento das pessoas. Em 1999 a

2000 teve um crescimento enorme, dobrando de tamanho. Não era

só o produto que estava desalinhado com a realidade do mercado

e sim a própria filosofia da empresa. Tinha controle e revista

dos colaboradores. Outra forma de pensamento que foi mudado,

bem bacana, pois surgiu da diretoria, não dos colaboradores,

foi o pensamento da diretoria que mudou. Acho que em momento

de crise ajuda a empresa a pensar diferente, a diretoria com

outras pessoas foi visitar outras empresas bem sucedidas da

época. Eles tinham visão diferente do produto, mercado e a

respeito das pessoas. A empresa viu que isso era fundamental”.

Para Kanaane (1995), o mundo em mudanças não se restringe apenas à área de Administração

de Recursos Humanos. Ele penetra em todos os poros das empresas e das pessoas e acontece

83

em todas as áreas empresariais. Está-se assistindo a um monumental desfile de transformações

que estão modificando rapidamente as feições do mundo, da sociedade, das empresas e das

pessoas. Da era industrial para a era da informação; de mercados restritos para a globalização;

da estabilidade para a mudança; do trabalho muscular para o trabalho cerebral; de seguidores

de regras para empreendedores; de recursos humanos para parceiros de negócio; de capital

financeiro para o capital intelectual.

Esta é a história do Departamento de Recursos Humanos que o entrevistado (E15)

contou: “Em 1988, a empresa tinha uma Área de Recursos Humanos,

com três psicólogos, com algumas coisas funcionando, mas com a

crise dos anos 90, enxugando o quadro de funcionários (quase

fechando a empresa), só ficou o necessário que foi o

Departamento Pessoal, retomando o processo em 95. Eu

participei de dois momentos fortes da empresa: 1) a gestão

autocrática - concentrada, autoritária - até certo ponto manda

quem pode, obedece quem tem juízo; e 2) uma outra com gestão

aberta, integrada e participativa. Sempre há o que melhorar,

não é modelo de perfeição, há que se acompanhar o processo e

monitorar. Com a crise do governo Collor, fez-se necessário a

observação de outras empresas que tinham se saído melhor

durante a crise e constatou-se que o fator “pessoal” era

determinante neste resultado”. Apesar da realidade do Departamento de

Recursos Humanos no caso Equisul ser diferente, se consegue levantar evidências empíricas

concretas que “as pessoas são um grande ativo”, conforme apontado no referencial teórico.

Para Vroom (1997), conquistar a lealdade de centenas ou milhares de indivíduos em uma

empresa para que eles direcionem suas energias em prol das metas da empresa é tarefa

extremamente difícil. A empresa tem metas a longo prazo - como lucro e crescimento -,

enquanto os funcionários normalmente concentram-se em horizontes de curto prazo,

principalmente para atender suas necessidades em termos de salários, condições de trabalho,

promoção, entre outras. Por isso, não é fácil estabelecer uma ligação entre esses dois

conjuntos de metas. Para que os relacionamentos sejam eficazes entre indivíduos e empresas,

os funcionários devem ter confiança de que esta ligação existe. Mas o desenvolvimento da

confiança frequentemente exige que sejam superados anos de más experiências e a crença de

muitos funcionários de que as empresas exploram as pessoas; vista sob esse ângulo, a luta por

uma força de trabalho motivada é uma batalha árdua.

84

??Resistências e restrições à implantação do Departamento de Recursos Humanos.

Um dos entrevistados (E12) diz que “não teve resistências. O que

aconteceu foi que a mudança da cultura da empresa, fez que o

Departamento de Recursos Humanos se fortalecesse. Implantar um

Departamento de Recursos Humanos foi muito fácil para nós,

sempre teve esse pensamento e precisa ter as ferramentas. Wood

(2000) baseia-se no conceito de que as pessoas têm direito a um tratamento digno e que a

performance no trabalho se fundamenta no grau de coerência entre os interesses individuais e

organizacionais. O campo de atuação da Gerência de Recursos Humanos está ligado a

atividades específicas como: selecionar, desenvolver, recompensar e direcionar pessoas não

só para satisfazê-las, mas também para extrair delas o máximo. A Gerência de Recursos

Humanos se diferenciaria pela total identificação com os interesses gerenciais e pelo

pressuposto de que gerenciar pessoas não é como gerenciar qualquer outro recurso.

O entrevistado (E12) continua dizendo que, “mesmo no início, nos

Departamentos de Recursos Humanos e de Qualidade já existia o

pensamento da importância que tinham as pessoas na

organização. Como era imprescindível que acontecesse o nível

de comprometimento, para que a empresa saísse da situação de

crise. Em 1992, surgiram duas coisas fortes: 1) à criação dos

programas de qualidade, que ali observaram a atitude e

comprometimento das pessoas; e 2) a gestão participativa então

evoluindo com as pessoas e vendo-as como parte integrante do

negócio. Hoje tudo o que a gente tem nasceu do pensamento da

diretoria, o presidente da empresa está convicto de que isso é

que faz a diferença, para nós sempre foi fácil por isso”. O

entrevistado (E13) destaca que, “não acredito que alguém gostaria de ter

um modelo em que não exista um Departamento de Recursos

Humanos, que seja um caos, sem uma orientação. Talvez a

própria supervisora tenha uma vivência diferenciada, mas não

vejo motivo para ter resistência em relação à implantação. Só

veio somar à empresa”. Na opinião do entrevistado (E14), “a própria

85

cultura das pessoas cria a resistência, as pessoas têm medo de

mudanças e acabam interferindo de alguma forma dentro da

empresa”. O entrevistado (E15) afirma que, “não teve resistências, pelo

contrário, houve até certa cobrança por parte dos setores da

empresa em ter esta gestão de pessoas de modo mais estruturado

com mais atividades concentradas”. Para Drucker et al (2000), todo gerente

compreende que o ambiente competitivo está em transformação, a competição está cada vez

mais acirrada, e as inovações tecnológicas estão surgindo com maior rapidez. Os clientes,

como os parceiros de negócios, estão demandando demais. Nesse ambiente, a principal fonte

de vantagem competitiva em uma economia dinâmica como a de hoje são as próprias pessoas

da organização. Em particular, a habilidade que possuem para antecipar mudanças, adaptar-se

a novas circunstâncias e inventar novas práticas de negócio.

?? Importância da Administração de Recursos Humanos.

Sobre esta categoria todos os entrevistados afirmaram ter muita importância,

principalmente o entrevistado (E12) que diz, “trabalhar o esclarecimento e

entendimento dos colaboradores sobre os limites que a empresa

tem. Existem problemas que hoje não conseguimos resolver, pois

depende do crescimento da empresa. Devemos fazer trabalho

forte de esclarecimento, divulgação e comunicação com os

colaboradores para entenderam o que está acontecendo, até onde

a empresa pode ir (...). Hoje tem massa crítica muito grande

aqui na empresa. É uma realidade de todas as empresas, os

funcionários estão mais críticos, exigentes, e mais antenados

e não adianta querer enrolar e botar “panos quentes” (...).

Toledo (1995) aponta que cada vez fica mais evidente que as pessoas e grupos estão na busca

de maior participação nos processos decisórios dos projetos que atingem suas vidas, ou seja,

um aumento de busca de uma democracia organizacional. Sendo a organização do trabalho

não apenas como uma forma de assegurar suas necessidades fixas como também seu “habitat”

para exercer seu direito de auto-realização (autonomia, autocontrole, autodesenvolvimento)

que é a marcha para a perfeição como ser. O entrevistado (E12) continua dizendo que: “As

pessoas querem justiça e jogo aberto. Um dos nossos valores é

a transparência, às vezes pela estratégia que vai afetar muito

86

as pessoas, então damos uma segurada até o momento certo para

dar a informação. Pelo nível de exigência, o Departamento de

Recursos Humanos é a área corporativa que deve estar antenada,

na frente. Não pode ser área corretiva e sim preventiva. Tem

que ter antecipações, saber a questão do clima em cada setor,

o que está “pegando”. Segundo Souza (1996), para realizar uma avaliação que

facilite uma gestão estratégica e integradora existem alguns instrumentos a ser utilizados,

estes são: transparência, onde as pessoas devem ter acesso a todas as informações que lhes

digam respeito, assim como a empresa deve ser informada acerca das expectativas das

pessoas; honestidade de intenções, pré-requisito para alcançar o primeiro tópico já que ambas

as partes devem desenvolver absoluta confiança nas intenções da outra e esta confiança só é

construída a partir da honestidade; sentimento de segurança, somente se as partes se sentirem

seguras na relação é que poderão ser transparentes e honestas; clareza das regras para que as

pessoas se sintam seguras é imprescindível que as regras básicas das relações estejam

formuladas.

O entrevistado (E12) continua opinando que “toda a empresa vê o

Departamento de Recursos Humanos como uma área importante, e

nos procuram bastante para saber como agir, são lideranças que

pedem nossa presença nas reuniões com o grupo (consultoria

interna). Hoje se fecharem o Departamento de Recursos Humanos

a parte de desenvolvimento humano, seria uma perda muito

importante. Hoje vem esta área como um apoiador em (...), como

ajudar as lideranças a identificar talentos e segurá-los.

Reter essas pessoas, cada um e diferente e se mantêm na

empresa por motivos diferentes. Como não podemos estar em todo

lugar devemos ajudar as lideranças a gerir as pessoas da

melhor maneira possível. Segundo Chiavenato (2002), os chefes de linha e os

especialistas de staff de recursos humanos devem pensar em divisões de responsabilidade

e funções num esforço para atingir mutuamente o melhor arranjo organizacional. Gerir

melhor as pessoas com treinamento e desenvolvimento,

desempenho, saúde, salários. Até administrar a questão de

pessoas, já que não dá para separar o profissional do pessoal,

elas chegam aqui com seus problemas e angustias. O gestor deve

saber lidar com todo esse conjunto de coisas que vão fazer as

87

pessoas produzirem mais ou menos. Então, a grande importância

está nisso, ajudar as lideranças a gerenciar melhor as pessoas

e automaticamente atingir as metas. Conseguir o resultado é

complicado”. Segundo Gil (1994) o Departamento de Recursos Humanos deve também

exercer a função de analista, considerando que todas as organizações podem ser concebidas

como sistemas de papéis; ou seja, cada indivíduo que ocupa uma posição na empresa é

solicitado a desempenhar um conjunto de atividades e a manter determinados

comportamentos. Por esta razão e como todas as atividades desenvolvidas por ela para o

alcance de seus objetivos gravitam em torno dos cargos e muito importante a análise destes.

É destacado pelo entrevistado (E13) que “o Departamento de Recursos

Humanos é referência para muitos colaboradores, principalmente

na produção onde o acesso às lideranças é menor - na empresa é

mais de 50% da folha de pagamento - maior é a necessidade

destas pessoas em poder contarem com o apoio do Departamento

de Recursos Humanos. Este departamento está sempre cheio de

colaboradores em busca de soluções e respostas das dúvidas

mais freqüentes em relação aos salários, promoções, campanhas

etc. Em vez de recorrer a seus superiores, eles procuram este

departamento para esclarecer as dúvidas. É uma porta aberta,

uma coisa liberal o relacionamento com esta Área de Recursos

Humanos”. Dentro das habilidades e/ou funções - perfil - que o novo profissional de

recursos humanos deve possuir segundo Gil (1994), encontram-se: comunicar-se que constitui

uma habilidade requerida de todos os profissionais que exercem funções gerenciais,

principalmente dos gerentes de recursos humanos, pois necessitam exprimir-se oralmente ou

comunicar-se com uma ou mais pessoas. O entrevistado (E14) foi mais conciso na sua

resposta dizendo que “é importantíssima com relação a treinamento,

desenvolvimento de lideranças. É fundamental a Área de

Recursos Humanos dentro da empresa”. O entrevistado (E15) opina afirmando

que “dentro da empresa eu diria que a Área de Recursos Humanos é

fundamental se a organização quer ter sucesso em relação à

perpetuação no mercado. Ouve-se em palestras, se lê em livros,

que o bem maior que uma empresa possui são as pessoas.

Equipamentos e tecnologias se compram, mas qualificação e

motivação das pessoas são difíceis de ser implementadas. É

88

preciso criar uma cultura para que as coisas aconteçam. Este é

o ponto forte do Departamento de Recursos Humanos, de

motivador e valorizador das pessoas, mobilizarem as lideranças

dos setores da empresa a vivenciar e a colocar no dia a dia os

valores da empresa: o respeito pelo ser humano e a valorização

das pessoas. É o ambiente feliz, pois as pessoas são mais do

que um nome na ficha contratual”. Segundo Gil (1994), mais do que qualquer

outro período, o profissional de recursos humanos vem sendo solicitado a desempenhar o

papel de líder; pois uma empresa moderna requer a adesão de seu pessoal para alcançar seus

objetivos, para prosseguir sua missão. Para a obtenção dessa adesão, requer-se dos gerentes

capacidade para influenciar as atividades dos indivíduos ou grupos nos esforços para a

realização de objetivos em determinadas situações; ou seja, é necessário que os gerentes

sejam capazes de exercitar a liderança.

?? Objetivos da Área de Recursos Humanos.

Para o entrevistado (E12) os objetivos da Área de Recursos Humanos podem estar

relacionados com “acho que o perfil para obter os objetivos é a

questão de selecionar bem e recrutar a pessoa certa para o

lugar certo. É difícil, mas básico. A parte trabalhista é

básica, (...). Tem empresas que estão terceirizando esses

processos (a parte burocrática) e deixando as pessoas do setor

focadas para esse outro lado de desenvolvimento, capacitação,

motivação, satisfação e de elevar o nível de comprometimento

das pessoas com a empresa. Cada empresa decide a melhor forma,

os processos mais burocráticos são básicos, (...). As pessoas

se fixam a uma empresa por motivos diferentes, e sempre você

vai perder alguém. A empresa tem um limite e às vezes o limite

não é o suficiente para aquela pessoa. Ele anseia uma coisa

que a empresa não pode lhe dar então, esse é o desafio, criar

um programa de retenção de talentos. Quanto aos objetivos, a Administração

de Recursos Humanos visa a planejar, organizar, dirigir e controlar as funções de procura,

89

desenvolvimento, manutenção, pesquisa e utilização de mão-de-obra, voltados para os

objetivos econômicos e estratégicos da empresa (AQUINO, 1980).

Um dos entrevistados (E13) manifestou que “mais do que nunca o

Departamento de Recursos Humanos tem que fazer este

gerenciamento de pessoas - treinamento, capacitação dos

colaboradores, identificar oportunidades. Um dos pontos fortes

da empresa são as promoções internas, no momento da seleção se

avalia o banco de dados interno. Cabe ao Departamento de

Recursos Humanos identificar o perfil das pessoas, claro que

para isso, conta-se com ferramentas adequadas”. Para o entrevistado

(E14), “como está hoje, comparado ao que era, está bem melhor, as

pessoas estão evoluindo. O Departamento de Recursos Humanos

antigamente era inacessível. Hoje se volta mais para a

produção e a empresa como um todo, antes era um departamento

separado e hoje está (...) integrado à empresa. A gente tem

que se aprimorar sempre, buscar conhecimento sobre como lidar

com as situações do dia a dia”. Como escrevem Howard et al (2000) as

empresas avançadas já incorporam, em sua filosofia empresarial, os princípios, os valores, as

políticas e as estratégias adequadas para atuarem num ambiente em mutação, apesar de suas

contradições. São inovadoras e abertas às mudanças qualitativas da sociedade, da economia,

do mercado e da organização do trabalho e bastante empenhadas em orientar o seu futuro, não

se atendo apenas as oportunidades imediatistas do momento presente. É nestas empresas que

se desenvolvem estratégias de Planejamento de Recursos Humanos, em que a Administração

dos Recursos Humanos confunde-se com a própria administração do negócio, uma vez que

esta é decorrente da competência humana.

Segundo o entrevistado (E15), “nos últimos resultados da pesquisa

sobre a melhor empresa para trabalhar no país, percebeu-se que

nas 150 existem uma gestão muito forte voltada para o

benefício das pessoas e a satisfação dos colaboradores e

apresentam um desempenho financeiro melhor do que as 500

maiores. As empresas são mais rentáveis se as pessoas sentem-

se parte da empresa, elas vão se empenhar para eliminar todo

tipo de desperdício, diminuindo custos”. De acordo com Gil (2001, p.

22), a gestão de pessoas “é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam

90

nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.

Souza (2004) a este respeito afirma que, as empresas bem-sucedidas são construídas em torno

de um conjunto de valores e princípios conhecidos e compartilhados por todos os

colaboradores. “Tem empresas que vivenciam a gestão de pessoal como

algo essencial ao negócio e que trazem resultados, investem na

formação das competências e nas necessidades do colaborador.

Tem empresas que ainda não despertaram para esta realidade.

Estão no conceito de Taylor, dão ênfase aos equipamentos e

tecnologias, e o Departamento de Recursos Humanos segue esta

forma de pensar de acordo com esta ou aquela filosofia. Se

quiser começar uma Área de Recursos Humanos, não é necessária

uma estrutura de grande porte, basta uma pessoa preocupada com

o bem estar do empregado, e aos poucos vai acontecendo”. Morgan

(1996) opina que a tarefa de empreender mudanças e desenvolvimento organizacional com

sucesso, freqüentemente, depende do fato de harmonizar melhor as diferentes dimensões em

jogo de tal forma que a organização possa ir ao encontro dos desafios e oportunidades

colocadas pelo ambiente, e isso é produto de decisão humana.

?? Definição das políticas da Administração de Recursos Humanos.

Sobre a definição das políticas, os entrevistados apresentaram visões consensuais. O

entrevistado (E12) acredita que “as políticas são definidas em conjunto

com lideranças e/ou com colaboradores. Como temos gestão

participativa, temos programas novos, benefícios novos,

políticas novas e as regras de como vai funcionar. Isso pode

ser discutido com a diretoria e as lideranças ou com os

colaboradores, fazemos comissões. As políticas são muito

acompanhadas e cobradas, temos uma massa crítica muito forte.

Definida uma política e você a divulgou como uma regra, as

pessoas cobram que seja cumprida. Se a gente valia que não é a

melhor forma, como foi definida por varias pessoas, discute-se

porque não se dá continuidade em comitês, utiliza-se também um

canal de gestão de pessoas ou comitê de ética. Como uma das

91

políticas é a ação participativa, transparência, abertura, o

pessoal questiona e devemos dar uma resposta”. O entrevistado (E15)

afirma que, “muitas coisas que o Departamento de Recursos Humanos

cria, surge em discussões de diretoria e/ou com gestores de

recursos humanos e outros gestores da empresa. Como definir

políticas de gestões de pessoas, de saúde, de segurança, e

benefícios. Temos uma política transparente de discussão, o

Departamento de Recursos Humanos não é uma área que impõe. A

qualidade cresce junto com a área de recursos humanos, é

bastante participativo o processo”. Com relação a este tema Gil (1994)

opina que a difusão de novas teorias e técnicas gerenciais como a gestão participativa, o

planejamento estratégico, os círculos de controle de qualidade, o controle total de qualidade e

o just in time. O profissional de recursos humanos passou a ser desafiado, requerendo-se dele

novas habilidades, como a de negociador, bem como maiores conhecimentos referentes a

teorias e técnicas gerenciais.

?? Estruturação das atividades da Área Recursos Humanos.

O entrevistado (E12) observa que em relação à estruturação das atividades da Área de

Recursos Humanos, “hoje no que refere às pessoas deve-se ter a

pessoa certa no lugar certo. Algumas pessoas que estão no

Departamento de Recursos Humanos na parte mais burocrática têm

que ter visão de clima, relacionamento, motivação. Estão ali

para atender e tirar a as dúvidas. Em geral são pessoas

consideradas frias, pois tem uma legislação que ampara sua

função. O desafio é trabalhar essa flexibilidade, dizer que

não, mas falar o motivo de porque não. As pessoas saem

chateadas, mas tem que compreender. Pessoas têm idéia que o

Departamento de Recursos Humanos é o bonzinho, que passa a mão

pela cabeça. Eles vêm com a esperança de que seus problemas

serão resolvidos, que a gente dá um jeitinho. E às vezes

devemos dar uma “bofetada” para a pessoa acordar, pois está

fazendo coisas erradas. O grande desafio é dar essa

92

flexibilidade (...). O conhecimento técnico é importante e

ajuda as pessoas a ter flexibilidade (...). O que é

determinante é quando a pessoa tem uma atitude de pro

atividade, vontade, dedicação e o conhecimento técnico vem com

o tempo. Teoria que diz que você contrata uma pessoa pelo

conhecimento que ela tem e a demite pela sua atitude. Isso é

certo, pode-se ter uma pessoa com o melhor conhecimento e não

dá resultados, (...)”. Segundo Dias (2005), e aí que acontece algo que chega a

ser hilário. Quando a empresa vai recrutar um profissional, pede a ele para que seja

qualificado, tenha muita experiência na área, seja bastante ambicioso e cuide da própria

carreira. Na hora da entrevista, porem, nem sempre os Departamentos de Recursos Humanos

estão preparados para fazer as perguntas certas que identifiquem que aquela pessoa é de fato

boa no que faz. O entrevistado (E12) continua dizendo que “a supervisão do

Departamento de Recursos Humanos está ligada ao diretor

administrativo-financeiro e temos relação forte com o

presidente. Três processos distintos: saúde e segurança que é

uma equipe de técnicos, um engenheiro e um médico do trabalho

que cuidam da saúde e segurança, programas voltados a cumprir

a parte legal e a legislação, e outros voltados à qualidade de

vida no trabalho. Este último núcleo é de desenvolvimento e

avaliação de desempenho, treinamento e educação, programas de

motivação, equipes de melhoria, programa do colaborador

destaque. O objetivo final deles é o desenvolvimento das

pessoas, que se tornem melhores profissionais para atuar aqui

dentro na administração de pessoal e ações trabalhistas e

folha de pagamento que é a parte burocrática”. Segundo Dias (2005), a

parte operacional como fazer folha de pagamento e gerir o plano de saúde corporativo,

deveria ser terceirizada. A idéia central seria a seguinte: sobrar tempo para formular as

estratégias de gestão de pessoas.

O entrevistado (E13) ante as perguntas referentes a esta categoria o mesmo entende

que “o Departamento de Recursos Humanos está num momento

diferenciado, em crescimento, melhor infra-estrutura. O

sistema de gestão de recursos humanos é dos melhores do

mercado. Dá as condições para se trabalhar. A Área de Recursos

93

Humanos também tem a parte de segurança do trabalho que teve

um reforço enorme, está adequado às necessidades da empresa.

Nos casos de dúvida dos colaboradores em relação a benefícios,

o Departamento de Recursos Humanos é 100% eficiente. Temos

reclamações com o banco de horas e estamos tentando dar uma

resposta o mais rápido possível. Isto reflete um pouco na área

de recursos humanos, as dúvidas referentes a cargos e

salários. É difícil separar as dificuldades que a empresa está

passando, das dificuldades individuais de cada colaborador que

às vezes não entende porque não vem uma promoção”. O (E14) diz que

“o Departamento de Recursos Humanos evoluiu muito, cada vez

mais as pessoas estão mais bem capacitadas e a estrutura está

bem formada. Os projetos têm tudo para dar certo. Existem

regras e políticas que são bem divulgadas, as lideranças

repassam para seus colaboradores, existe muita transparência

no repasse às equipes”. O entrevistado (E15) quando questionado sobre aspectos

desta categoria responde que “é uma preocupação do Departamento de

Recursos Humanos manter as pessoas certas nos lugares certos.

Hoje, na Área de Recursos Humanos existe uma sinergia muito

grande tanto com o pessoal que trabalha com a gestão de

pessoas, quanto do que administra benefícios. Há uma

integração entre as partes. Estão todos integrados, um conhece

o trabalho do outro, dão suporte aos três turnos de trabalho,

está disponível através de um revezamento para atender estas

necessidades”. Toledo (1995) destaca que quando em recursos humanos fala em

democratização da organização, está falando na criação de um clima formal e informal que

permita aos indivíduos e grupos de profissionais o exercício da disputa democrática do poder.

E se esta falando de coisas como negociação, diálogo, busca de participação nas decisões de

planejamento e controle, enfim, as ações típicas que conhece, vulgarmente, como ações de

caráter democrático.

?? Relacionamento entre áreas e a do Departamento Recursos Humanos.

94

O entrevistado (E12) entende que o relacionamento entre as áreas e a do Departamento

de Recursos Humanos, “é bastante bom. Cresceu muito e deixamos de

ser um Departamento de Pessoal e passamos a ser Departamento

de Recursos Humanos. Com as mudanças do setor melhorou a

relação, estamos mais perto é mais confortável”. Para o entrevistado

(E13) nunca esteve melhor “o Departamento de Recursos Humanos nunca

esteve tão próximo das outras áreas da empresa. Criaram uma

Área de Recursos Humanos de “portas abertas” para atender os

colaboradores de todos os turnos - que são três. Uma vez por

semana é feito um revezamento com um plantão até as 24 horas

permitindo que todos tenham acesso ao departamento. É o

Departamento de Recursos Humanos aumentando a qualidade do

trabalho”. Outros entrevistados dizem que há “um bom relacionamento. Na

produção existe uma boa ligação com o Departamento de Recursos

Humanos, tem mais abertura, maior comunicação. Este

departamento tem ido mais à linha de produção” (E14). Além disso, “A

Área de Recursos Humanos é muito aberta, a supervisora

(gestora), está sempre voltada para qualquer necessidade de

comunicação e transparência de atitudes. É um bom

relacionamento” (E15). Há pelo menos dez anos, afirma Dias (2005), o setor de

recursos humanos recebeu a incumbência de ajudar os outros setores a atingir as metas da

empresa. Era hora de deixar de lado a burocracia na administração de pessoal para fomentar o

desenvolvimento dos talentos que garantiriam o futuro do negócio. Tudo isso em meio a um

cenário em que cada profissional deveria cuidar da própria carreira, obviamente com suporte

da Área de Recursos Humanos para alinhar a expectativas tanto de talento quanto da empresa.

?? Desafios, obstáculos e dificuldades.

Para o entrevistado (E12) o atual desafio da Área de Recursos humanos, “é

realmente o que precisamos ter é uma equipe de recursos

humanos que ajude a empresa a vender mais e a produzir melhor.

Você é estratégico quando as pessoas da empresa vêm você como

produtor de resultados, deve-se fazer mais e melhor. A Área de

95

Recursos Humanos precisa estar mais perto da área comercial. O

Departamento de Recursos Humanos não é só motivação, deve

também identificar algum fator que este relacionado com a

pessoa e que ajude a contribuir com a empresa para vender e

produzir melhor e inovar mais. Fazer coisas que o mercado vai

perceber o Departamento de Recursos Humanos está distante do

mercado, esta área está muito voltada ao público interno;

evidente que vai ter um reflexo lá fora, mas às vezes se fecha

um pouco, devemos analisar a que nível essas ações feitas com

o público interno tem impacto lá fora. Vejo que tivemos que

mudar as ações, vão a ser aqui dentro para as pessoas, mas

deveria ter ação mais critica o que se está fazendo aqui para

ajudar a pessoa a vender mais, e a produzir melhor, a ter mais

qualidade de vida e ajudar o clima da empresa. Para Souza (2004), os

profissionais precisam ter habilidades e competências múltiplas, um especialista em recursos

humanos deve estar atento também aos interesses gerais da empresa. Uma visão mais

comercial, de negócio, tem que ajudar a faturar; essa é a

maior dificuldade e contribuiria para não ficar tão frustrado,

pois se a gente vai pedir uma verba e a diretoria diz não

porque não vê o retorno. Devemos ter uma visão mais

quantitativa e não tão qualitativa, botar em números, vai

melhorar, Quanto? A gente tem que mensurar. A fábrica tem meta

de produtividade de 10% no semestre, como a gente poderia

colaborar com as ações para que a fábrica logre isto. Aplicar

a pesquisa de clima, aplicar as ações e logo avaliar os

resultados, indicadores, si se consegue mensurar posso

comprovar com demonstrativos; a gente tem que melhorar”. Este tema

é abordado por Dias (2005) quando entende que existe um paradoxo, as empresas sabem que

as pessoas são importantes, mas em sua maioria o Departamento de Recursos Humanos não

consegue transformar isso em resultados. Por isso, existe uma crise de identidade porque a

área não conseguiu ser vista como estratégica, apesar de que terceirizou a parte operacional.

Em muitas organizações este departamento só é lembrado pela presidência quando precisa

demitir para cortar custos. O entrevistado (E12) continua dizendo que “enquanto as

resistências estão ligadas a passar para as pessoas aquela

96

visão que nós queremos ter não ser só um departamento

assistencialista, (...). Nós preocupamos pela pessoa como ser

humano, mas não queremos ser só isso, queremos ser vistos como

uma área que ajuda a produzir mais, vender mais que dá

resultado. As pessoas vêm que a imagem deve ser mais reativo

que preventivo, como um parceiro para produzir e ajudar a

crescer o lucro da empresa. Hoje não vejo como que não sejamos

importantes, é fácil o acesso aos departamentos (...)”. No artigo

“Porque eu odeio o RH” Dias (2005) aponta algumas falhas cometidas pelos Departamentos

de Recursos Humanos: 1) falta de objetividade, não sabendo lidar como o dia-a-dia, estando

mais preocupada em implantar um novo beneficio do que acompanhar o clima da

organização; 2) falta de clareza imperando a cultura paternalista, em vez de conhecer a real

possibilidade de crescimento das pessoas; 3) falta de assertividade ao dar retorno, sendo mais

fácil dizer as razões de uma promoção do que dar os motivos de estar estagnado num cargo;

4) falta de visão a longo prazo, apagando incêndios sem pensar como a empresa estará daqui a

dez anos. O outro desafio é mais para frente conciliar a vida

pessoal e profissional, pois a tendência é de trabalhar mais

horas, ali cai na questão do equilíbrio; o mundo exige mais da

pessoa e tem que ter uma vida mais saudável. Esse é um dos

maiores desafios que tem o Departamento de Recursos Humanos

para o futuro. Quando uma organização está crescendo é bem mais

fácil conseguir ter um clima organizacional bom, hoje estamos

em um ponto de desafio, pois a empresa não tem o crescimento

que tinha durante os últimos anos, o índice de crescimento é

menor e a empresa não tem dinheiro para investir então se

sente esse reflexo em nosso clima organizacional. Quando não

tem esse índice de crescimento bom, o crescimento profissional

é menor então não se abrem tantas oportunidades de

recrutamento interno, ocupar cargos diferentes, cuidarem mais

em treinamento, programa de benefícios que traz retorno,

precisa ter crescimento e questão financeira saudável”. Para

Semler (2000), o crescimento da organização é necessário por varias razões: 1) respeita a

natureza humana de sentir que há progresso no que está fazendo; 2) possibilita a

diversificação, que é uma das fontes de garantia de sobrevivência da empresa; viabiliza

97

condições de promoção aos funcionários e executivos, e melhoria gradual de remuneração; 4)

facilita a motivação e a produtividade, uma vez que há mudança s ao redor das pessoas, e esta

é uma das fontes de interesse do ser humano; 5) mantém a posição relativa de sua empresa no

mercado.

O entrevistado (E13) opina que “estas dificuldades estão

relacionadas ao momento financeiro da empresa, se sobrasse

dinheiro seria mais fácil realizar qualquer coisa; e é muito

difícil convencer um colaborador a reduzir um benefício num

momento de crise, com sobra de recursos não se mexeria em

benefícios como os de saúde e educacional que está suspenso no

momento. Um dos maiores desafios é mostrar a luz no fim do

túnel, motivar mesmo em tempos de crise. Administrar a Área de

Recursos Humanos na realidade atual que é a de uma empresa

mais enxuta, em que não tem um crescimento tão grande e que

talvez nem volte a ter o crescimento que teve no passado, é o

maior desafio. Tentar fazer um trabalho afiando com a

diretoria de forma a otimizar os recursos, e fazendo com que

os colaboradores lá na ponta tenham consciência que a empresa

está preocupada com o bem estar dele. Devemos rever políticas

com fornecedores de serviços para que mesmo com a redução da

participação da empresa, o colaborador não seja prejudicado”.

Para Semler (2000), as três condições sine qua non para sobrevivência das organizações

a longo prazo são: 1) capacidade de enxergar a necessidade de mudanças a tempo, com

coragem para implementá-las antes que seja tarde; 2)fazer a empresa funcionar através da

efetiva participação de seus funcionários, e ter uma linha de conduta administrativa flexível e

aberta a transformações; 3) ter uma cultura própria e definida, que não seja adaptada às

condições do momento, mas sim perene em suas crenças básicas. Para o entrevistado (E15),

“o desafio de mostrar sua importância dentro da empresa,

quando os resultados de uma empresa são ruins, geralmente se

corta o Departamento de Recursos Humanos é o que aconteceu

aqui em 90; e às vezes é o lado errado a ser cortado. Outra

coisa é descobrir dentro da cúpula da empresa como fazer

gestão das pessoas, o Departamento de Recursos Humanos tem o

papel de ajudar com que a teoria vire prática, valorizando as

98

pessoas e permitindo que o processo seja adequado e se integre

às necessidades de cada organização. Não percebo grandes

dificuldades, existem limitações como, por exemplo: palestras

que ocorrem na empresa em que tem que se estipular um

percentual daqueles que poderão participar, pois não é viável

que a produção pare para que todos participem. É feito um

remanejamento entre a Área de Recursos Humanos e a produção”.

Ulrich (2000, p. 36) sugere que o Departamento de Recursos Humanos forme parceria com os

gerentes para execução de estratégias, ajudando a “levar o planejamento da sala de reunião

para o mercado”. Aconselha ainda que a Área de Recursos Humanos torne-se um especialista

na organização e execução do trabalho, “apresentando eficiência administrativa para garantir

a redução de custos e a manutenção da qualidade”. Sem esquecer de ser um defensor dos

funcionários representando os interesses da empresa e, ao mesmo tempo, “trabalhando para

aumentar a colaboração dos funcionários”. Enfim, deve o Departamento de Recursos

Humanos ser agente de mudança contínua; moldando processos e uma cultura que juntos

possam desenvolver a capacidade organizacional para a mudança.

Para o entrevistado (E14) o maior desafio é, “ter talentos dentro da

empresa, é descobrir o talento de cada colaborador e fazer o

melhor uso dele; este é o maior desafio, descobrir os talentos

e valorizá-los”. Moscovici (1996) acredita que a motivação humana é constante,

infinita, flutuante e complexa. O indivíduo é um todo organizado e integrado, e a satisfação,

conseqüentemente, atinge o indivíduo todo. O homem pode ser considerado um animal que

deseja e que raramente alcança um estado de completa satisfação, a não ser por curtos

períodos de tempo. Logo que satisfaz a um desejo, surge outro, sucessivamente, por

conseguinte, desejar algo, em si, já implica a satisfação de outros desejos.

?? Recursos humanos e stress no trabalho.

O entrevistado (E12) opina sobre o stress o seguinte, “stress vai ter

sempre, o nosso desafio é dizer e ajudar as pessoas a aceitar

essa loucura que é a vida de aqui para frente e como este

departamento pode ajudar. Conversando, alguns têm força,

outros não vêm aqui e surtam, tem síndrome do pânico, se

99

deprimem então se conversa é um trabalho pontual. Outros são

trabalhos de prevenção, algumas ferramentas como encontros,

ambiente saudável, ambiente para descansar e falar. A empresa

é estressante? (...) Têm que se identificar o que está gerando

o stress se é produto do relacionamento interno, ou com o

líder, ou as pressões do mercado. Definir estratégias

diferentes, área de lazer, algum benefício, semana de

atividades (...). Para o entrevistado (E13), “faz parte da Área de

Recursos Humanos todas as políticas anti-stress, existe

ginástica laboral, parada para o café, programa vida e afeto,

tem vários programas no sentido de promover o bem-estar”. O

entrevistado (E14) diz, “a maioria são mulheres e têm jornada dupla; a

Área de Recursos Humanos faz treinamento, cursos que ajudam a

lidar com o stress gerado pelo acúmulo de funções”. O último

entrevistado (E15) diz, “fala-se muito em stress, depressão, pressão;

o grande número de afastamentos nas empresas deve-se muito

mais a estes fatores que aos acidentes de trabalho. As pessoas

são muito cobradas, não só pelo seu desempenho, como também

pelo desempenho do seu parceiro (linha de produção), é a

competitividade. Aí é que entra o Departamento de Recursos

Humanos, dando aberturas a ouvir as necessidades do pessoal,

favorecendo a integração, aliviando as tensões”. Para Moscovici

(1996), a tecnologia, comandada pela razão, disparou na frente - que a tecnologia é importante

e facilita a vida, ninguém discute -, mas parece que, nessa “corrida maluca” de pseudo-

desenvolvimento, pseudo-sucesso, o homem deixou para trás os sentimentos, a emoção, e a

espiritualidade. Existe a competência técnica que é decorrente do estudo, do conhecimento, da

aquisição, da tecnologia, enfim, é a chamada capacitação profissional ou técnica,

importantíssima no trabalho. Mas só ela não é suficiente, porque as pessoas trabalham junto

com outras pessoas. Ninguém vive só, e para adquirir um equilíbrio emocional é preciso que

os relacionamentos sejam bem fundamentados, bem exercidos, bem implementados, e isso

depende do outro tipo de competência, a interpessoal.

?? Papel de área recursos humanos, na realização e o sofrimento no trabalho.

100

O entrevistado (E12) interpreta que “a gente não tem isso, hoje os

resultados de nossa pesquisa de clima (as pessoas dão uma nota

e citam os dois principais problemas e as duas principais

qualidades); dão uma nota de 1 a 5 se considera ruim, 6 é

regular, 7 a 8 é bom e 9 a 10 é excelente, na última pesquisa

82% de satisfação foram bom e excelente e 2% ruim. A questão

de sofrimento uma só pessoa votou peso 1, ela está sofrendo

quando ela vai ter atitude que diga para a liderança o que

está errado, ela está sofrendo e continua trabalhando aqui; 2%

de ruim a gente tem algumas pessoas que estão sofrendo, o

local de trabalho o acham ruim. Ou elas falam para mudar ou

procuram outro lugar, queria entender em um universo de 1000 e

um colocou nota ruim; ou alguém fez alguma coisa para ela ou o

problema é pessoal, acho que a relação entre realização e

sofrimento é meio difícil de entender. Conjunto de atividades

que a empresa realiza, cria e desenvolve para ter um clima

bom, legal, para que as pessoas gostem de estar aqui. Valores

da empresa sempre reforçados, respeito ao ser humano,

transparência, ação participativa, empresa feliz, diretores

tem essa preocupação e uma relação difícil e triste que a

pessoa estivesse sofrendo ao trabalhar aqui”. Valores da Interbras

(2005), simplicidade, transparência, segurança no negócio, qualidade, produtividade, respeito

pelo ser humano, empresa feliz, gestão participativa e ética (p.180). O entrevistado (E12)

continua, “caiu a satisfação pelo o que a empresa passou, difícil

entender essa relação em um universo enorme que gosta de

trabalhar aqui, vamos a conversar com a liderança para tratar

de entender e descobrir que está acontecendo com essa pessoa”.

O entrevistado (E13) avalia o sofrimento referendo-se a um exemplo específico, “quando

se colocou em prática o plano de cargos e salários, veio uma

consultoria para fazer a adequação de cada grade de salários.

Aconteceu, por exemplo, que existiam pessoas mais antigas que

entraram para a empresa num outro momento, que estavam num

patamar superior de salários. Então, cria-se uma situação em

101

que dois colaboradores com a mesma função têm salários

distintos, criando atritos. O Departamento de Recursos Humanos

tem dificuldades em resolver, às vezes, o supervisor de área

tem que minimizar de alguma forma, porque pode ser inviável

desligar o colaborador antigo e também promover o outro. É

preciso trazer o colaborador para o lado da empresa, sem criar

falsas expectativas, o problema é quando a empresa não sabe da

existência do problema. É feita uma avaliação geral com as

lideranças para detectar prováveis problemas até mesmo através

de conversas informais”. Para Dejours (1994), a transparência é necessária para

que se estruturem, entre colegas e os níveis hierárquicos superiores, relações de confiança. O

segredo sistemático é uma catástrofe para a confiança, sem a qual não pode haver coletivo

nem cooperação no trabalho. Criatividade, inventividade, cooperação e confiança estão, em

parte, ligadas ao prazer no trabalho. A relação do homem com a organização do trabalho é a

origem da carga psíquica do trabalho. Esta resulta da confrontação do desejo do trabalhador à

injunção do empregador. Uma organização do trabalho autoritária, que não oferece uma saída

apropriada à energia pulsional, conduz a um aumento da carga psíquica e todo excesso conduz

à aparição de fadiga e sofrimento.

O entrevistado (E14) declara que “não tenho este tipo de problema.

Eu aproveitei as oportunidades que a empresa me deu, cresci

muito como pessoa e profissional. Eu não vejo sofrimento onde

trabalho, se existir tem que ser identificado para que o

Departamento de Recursos Humanos possa atuar. As pessoas

precisam falar de seus problemas para que possam ser

solucionados, se estiver feliz meu trabalho sai bem feito”.

Sobre este assunto o entrevistado (E15) diz, “historicamente, diz-se que bom é

não trabalhar. Trabalho por si só, já está associado com

sofrimento, o trabalho faz parte da vida das pessoas, de seu

crescimento, de sua contribuição para a sociedade, é o que dá

a oportunidade de melhorar, progredir, ser feliz no que faz. A

empresa tem a política de fazer com que o colaborador sinta

vontade de trabalhar, fazer do local de trabalho um lugar de

gente feliz; o Departamento de Recursos Humanos é um

instrumento fundamental para mudar o conceito

102

trabalho/sofrimento. O trabalho por si só não é o suficiente

para trazer a realização, e a felicidade; não se pode perder a

essência humana”.

4.3 Análise comparativa dos casos

A tabela a seguir mostra a análise comparativa das categorias referente aos dados

levantados por intermédio da entrevista formulada nas organizações objeto de pesquisa.

Categorias Caso I Caso II

Implantação recursos

humanos

Só com as funções de

Departamento de Pessoal.

Evolução de departamento

de pessoal a gestão de pessoas.

Resistências e restrições

na implantação

Não existem, pois o

departamento não existe. Se fosse

implantado surgiriam.

Não existem, pela cultura

organizacional.

Importância Fundamental, pessoas são

o capital da empresa.

Fundamental, é referência.

Objetivos De execução e legais, pela

função burocrática que cumpre.

Recrutar pessoa certa para

o lugar certo.

Definição das políticas Definidas pela

necessidade financeira.

São definidas em

conjunto, com as outras áreas,

segundo as necessidades.

Estruturação das

atividades

Carência de pessoas da

Área de Recursos Humanos.

Pessoa certa no lugar

certo.

Relacionamento entre as

áreas

Com dificuldades pela

fusão com a área administrativa e

legal.

Bom, departamento muito

próximo às outras áreas.

Desafios, obstáculos e

dificuldades na atuação

Muitos, principalmente a

implantação do departamento.

Mensurar as políticas e

ajudar a vender e produzir mais.

Stress no trabalho Deve ser considerado, é

um fator importante.

Ajudar a aceita o stress

como parte da vida.

Realização/sofrimento

no trabalho

Surge pelo processo. Não existe um indicado

significativo.


103

Neste quadro comparativo podemos observar algumas diferenças como semelhanças entre

ambas as empresa, no (caso I) o Departamento de Recursos Humanos só realiza as funções

burocráticas enquanto que na organização (caso II) este departamento teve uma evolução de

Departamento de Pessoal para Departamento de Recursos Humanos propriamente dito.

Enquanto à categoria resistências e restrições no (caso I) não existem, mas surgiriam se o

Departamento de Recursos Humanos fosse implantado; no (caso II) como este departamento

está incluído na cultura organizacional não existem resistências.

Para ambas as empresas o Departamento de Recursos Humanos é importante e fundamental já

que as pessoas são consideradas o capital da empresa.

Enquanto se os objetivos do Departamento de Recursos Humanos são alcançados pode-se

dizer que sim, na empresa (caso I) são burocráticos e legais; e no (caso II) o objetivo principal

é ter a pessoa certa no lugar certo.

A definição de políticas no (caso I) são realizadas pela necessidade financeira, pois este

departamento está em incluído no Departamento Financeiro; no (caso II) as políticas são

definidas em conjunto com as outras áreas dependendo das necessidades.

A estruturação das atividades do Departamento de Recursos Humanos na empresa (caso I)

está dificultada pela carência de pessoas especializadas nesta área. Na organização (caso II)

existe a mesma filosofia anteriormente mencionada, a pessoa certa no lugar certo.

O relacionamento entre as áreas tem dificuldades na empresa (caso I) ocorrente da fusão entre

a Área de Recursos Humanos com a Área Administrativa e legal; no (caso II) o

relacionamento é bom.

Na organização (caso I) o maior desafio encontrado é implantar o Departamento de Recursos

Humanos enquanto que na empresa (caso II) é mensurar as políticas aplicadas por este

departamento e tentar ajudar a organização a vender e produzir mais.

Para a organização (caso I) o stress no trabalho é um fato importante e deve ser considerado,

enquanto que no (caso II) se tenta ajudar o funcionário a aceitar o stress como parte da vida.

Para a empresa (caso I) a realização/sofrimento no trabalho surge pelo processo

organizacional, e para o (caso II) não existe um indicador que possibilite dar uma opinião a

este respeito.

104

5 Considerações finais

Os profissionais da Área de Recursos Humanos devem consideram que atualmente as

organizações estão em meio a um mercado globalizado e sumamente competitivo. Além

disso, às expectativas cada vez maiores das empresas na sua sustentabilidade faz com que o

foco do seu trabalho recaia na importância das pessoas na organização em atingir resultados

tangíveis no contexto do trabalho. Embora necessário, o Departamento de Recursos Humanos

é ainda visto como custo operacional direto para empresa. Em momentos economicamente

difíceis muitas empresas optam por extingui-lo, numa visão retrograda de corte de custos

(ULRICH, 2000).

Na pesquisa realizada encontraram-se alguns impedimentos inerentes às organizações,

como horário e disposição, para realização das entrevistas. Aliado a isso alguns obstáculos

técnicos atrasaram a realização do estudo, mas ao final deste, os objetivos almejados foram

alcançados.

Foi realizada uma pesquisa extensa em informação, podendo-se concluir que a

Administração de Recursos Humanos está adaptando-se e modificando-se no âmbito das

empresas pesquisadas para fazer frente e dar apoio as outras áreas num mercado atual

sumamente competitivo. Os profissionais da Área de Recursos Humanos devem motivar e

satisfazer as pessoas - tanto os funcionários como os diretores - procurando que aflore neles

todo o talento, a criatividade e a competência para lograr seu crescimento pessoal e

profissional e consequentemente o da organização.

A realização deste estudo comparativo foi difícil, pois são duas empresas com

diferente número de funcionários; e com diferença no tempo de atuação no mercado; a mais

nova está no caminho de implantação do Departamento de Recursos Humanos, enquanto a

outra já o desenvolveu. Em uma das empresas objeto de estudo (caso II) ficou evidente a

importância que o Departamento de Recursos Humanos tem; na outra (caso I) se verificou as

reivindicações por não ter um Departamento de Recursos Humanos bem definido. Isso se

agrava no contexto mercadológico da atualidade em que produto e qualidade são

características fáceis de se obter ou aperfeiçoar, enquanto que é no capital humano que se

deve começar a investir mais.

105

Nas duas empresas a parte burocrática do Departamento de Recursos Humanos é

realizada completamente, enquanto que a parte mais focada na Gestão de Pessoas em uma das

organizações (caso II) realiza-se de forma satisfatória; ao passo que na outra (caso I) sente-se

a necessidade de estar mais definida.

Na organização (caso II) o Departamento de Recursos Humanos encontra como

desafio a maneira de mensurar os resultados de sua ação. Isso poderia ser alcançado,

analisando e quantificando os resultados da influência destas ações sobre a produtividade.

O caso analisado na empresa (caso I) é diferente, pois esta está em processo de

crescimento e já vislumbrando a carência da definição deste departamento. Isso possibilitaria

à organização desenvolver-se, evoluir e crescer. Para realizar isto existe um longo caminho

para percorrer, com várias mudanças, entre elas a da cultura organizacional e a implantação

de um Departamento de Recursos Humanos que pudesse “saciar” as necessidades e

inquietudes do perfil técnico de seus funcionários.

Tanto no (caso I) como no (caso II) têm sido importantes laboratórios acadêmicos para

os estudantes, na medida em que permitem o desenvolvimento de trabalhos científicos de seus

funcionários e de alunos que necessitam de empresas para aplicação de pesquisas de campo

assim como outras atividades.

Para futuros trabalhos acadêmicos, os seguintes tópicos são sugeridos: análise da

relação gênero em empresas do ramo tecnológico; a pesquisa de métodos e instrumentos para

a mensuração das políticas aplicadas na Área de Recursos Humanos; estudo dos

procedimentos de treinamento executados na empresa; e a evolução natural enquanto à

implantação do Departamento de Recursos Humanos.

Em síntese, em ambos os casos fica evidente que a implantação e a consolidação do

Departamento de Recursos Humanos depende em demasia da cultura da organização e do

perfil de seus fundadores, e que estas só crescem quando seus dirigentes crescem como

pessoa. Neste sentido, acredita-se que o estudo contribui com valorosas evidências empíricas

que apontam claramente a importância da Área de Gestão de Pessoas, principalmente aquelas

que sejam configuradas no sentido de atenuar os conflitos entre capital e trabalho.

106

6 REFERÊNCIAS

AQUINO, Cleber. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas,

1980.

AKTOUF, Omar. A administração entre a tradição e a renovação. São Paulo:

Atlas, 1996.

AMABILE, Teresa; BURNSIDE, Robert; GRYSKIEWICZ, Stanley. User’s manual

for keys: assessing the climate for creativity. Greensboro, N. C.: Center for Creative

Leadership, 1998.

AMARU MAXIMIANO, Antonio César. Introdução à administração. São Paulo:

Atlas, 2000.

ANDRADE, Maria Margarida. Introdução à metodologia do trabalho científico.

São Paulo: Atlas, 1999.

BONTIS, Nick; CHOO, Wei Chun. The strategic management of intellectual

capital and organizational knowledge. New York: Oxford University Press, 2002.

BOSCO, João. História da Administração. São Paulo: Pioneira, 1993.

CERVO, A.L.; BERRIAN P. A. Metodologia Científica. São Paulo: Makron Books,

1996.

CHANLAT, Jean – François. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas.


CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar R.H. (de um centro de despesa) em

um Centro de Lucro. São Paulo: Makron Books, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2002.

DEJOURS, Christophe; ABDOUCHELI, Elisabeth, JAYET, Chistian. Psicodinâmica do trabalho: contribuições da escola Dejouriana à análise da relação prazer,

107

sofrimento e trabalho. São Paulo: Atlas, 1994.

DEMO, Pedro. Metodologia Científica: em ciências sociais. São Paulo: Atlas, 1995.

DIAS, Anne. Por que eu odeio o RH. Você, São Paulo, n.88, p. 58-65, out. 2005.

DRUCKER, Peter F. et al. Aprendizado Organizacional. Rio de Janeiro:

Campus, 2000.

DRUCKER, Peter F. et al. Fator humano e desempenho: o melhor de Peter F. Drucker sobre administração. São Paulo: Pioneira, 1997. EQUISUL. Manual e qualidade Equisul. São José, 2004.

EQUISUL. Disponível em: <http: www.equisul.br>. Acesso em: 17 de outubro 2005.

FISCHER, André Luiz.Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: LIMONGI, Ana Cristina et al. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza. Aprendizagem e Inovação

Organizacional. São Paulo: Atlas, 1997.

GIL, Antonio. Administração de Recursos Humanos: um enfoque profissional. São

Paulo: Atlas, 1994.

GIL, Antonio. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2001.

GIL, Antonio. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1995.

GOLEMAN, Daniel; BOYATSIS, Richard; McKEE, Annie. Os Novos Líderes: a

inteligência emocional nas organizações. Lisboa: Gradiva, 2002.

HARVARD BUSINESS REVIEW. Gestão do conhecimento – on knowledge

108

management, Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000.

HOWARD, Robert; DRUCKER, Peter; STALK, George; NONAKA, Ikujiro.

Aprendizado Organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

INTELBRAS. Disponível em: <http: www.intelbras.br>. Acesso em: 17 de outubro

2005.

KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações: o homem rumo

ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1995.

KARKOTLI, Gilson; DUARTE, Sueli. Responsabilidade Social: uma contribuição à

gestão transformadora das organizações. Petrópolis: Vozes, 2004.

LAKATOS, Eva Maria; ANDRADE Marina. Metodologia do Trabalho Científico.


MAXIMIANO AMARU, Antonio César. Introdução à administração. São Paulo:

Atlas, 2000.

McGREGOR, Douglas. O lado humano das organizações. São Paulo: Martins Fontes, 1999.

MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. Rio de

Janeiro: José Olympio, 1996.

MOSCOVICI, Fela. Razão & Emoção: a inteligência emocional em questão.

Salvador, BA: Casa da Qualidade, 1997.

NICOLAU, Maria João Santos. Gestão de Recursos Humanos: teorias e práticas.

2004. NINEIT em debate, caderno Nº 08. Universidade Federal de Santa Catarina.

109

Núcleo Interdisciplinar de Estudos da Inovação e do Trabalho.

OLIVEIRA, Milton de. Energia emocional: base para gerencia eficaz. São Paulo: Makron Books, 1997.

PARK, Kil Hyang. Introdução ao estudo da administração. São Paulo:

Pioneira,2002.

ROBBINS, Stephen. O processo administrativo: integrando teoria e prática. São

Paulo: Atlas, 1990.

RICHARDSON, Roberto e colaboradores. Pesquisa Social: métodos e técnicas. São

Paulo: Atlas, 1999. SANDRONI, Paulo. Novíssimo Dicionário de Economia. São Paulo: Best Seller, 2001. SEMLER, Ricardo. Virando a própria mesa. São Paulo: Best Seller, 1988. SENGE, Peter M. et al. A dança das mudanças. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

SILVA, Ricardo; NEVES, Ana. Gestão de empresas na era do conhecimento.

Lisboa: Edições Silabo, 2003.

SOUZA, César. O momento de sua virada: estratégias que definem o sucesso de

pessoas e empresas. São Paulo: Gente, 2004.

SOUZA, Joel. Administração de Carreiras. São Paulo: Atlas, 1996.

TOLEDO, Flávio. O que são Recursos Humanos. São Paulo: Brasiliense, 1995.

ULRICH, David. Recursos Humanos Estratégicos. São Paulo: Futura, 2000.

110

UNIVALI. Disponível em: <http: www.univali.br>. Acesso em: 05 de agosto 2005.

VROOM, Victor. Gestão de pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

WOOD, Jr.Thomaz. Mudança Organizacional. São Paulo: Atlas, 2000.

111

7 APÊNDICE

1. Como foi o processo de implantação do Departamento de Recursos

Humanos na empresa?

2. Você acredita que houve resistência para a implantação do Departamento

de RH? Por quê?

3. Qual a importância do Departamento de RH? Por quê?

4. Como você descreveria o perfil do órgão de RH no contexto das

organizações contemporâneas?

5. Você acredita que a equipe de gerentes esta preparada psicologicamente

para a gestão de pessoas? Por quê? Como? Justifique.

6. Que você mudaria na atuação da Área de RH, para a empresa tornar-se

mais competitiva no mercado?

7. Como são definidas as políticas de RH?

8. Qual a sua avaliação sobre a efetividade das políticas de RH na prática

organizacional?

9. Como você analisa os componentes da estrutura de RH na organização?

10. Descreva o funcionamento da Área de RH na organização?

11. Quais as resistências/ restrições/ dificuldades quanto à atuação do

Departamento de RH na organização?

12. Em sua opinião, quais são os principais desafios quanto à atuação do

Departamento de RH nas organizações?

13. Como você descreveria o relacionamento entre a Área de RH e as outras

áreas da empresa?

14. Em sua opinião, qual o papel do RH no que se refere ao stress das pessoas

no trabalho?

15. Comente sobre a relação entre realização/ sofrimento no trabalho e o

papel do RH nas organizações?

112

Assinatura dos Responsáveis

Sandra Liz Castañola Portela Acadêmico Prof. Felipe de Mônaco Professor Orientador Profª Evelize Mara Gomes de Souza Martins Responsável pelo Estágio

universidade do vale do itajaÍ centro de …siaibib01.univali.br/pdf/sandra portela.pdf · sabe-se...

Documents