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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

MILLENE XAVIER DE OLIVEIRA

ANÁLISE DA EXPECTATIVA DOS FUNCIONÁRIOS EM RELAÇÃO ÀS FUNÇÕES DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIDAS PELA EMPRESA FUTURA COMÉRCIO DE VEÍCULOS

São José

2007


ANÁLISE DA EXPECTATIVA DOS FUNCIONÁRIOS EM RELAÇÃO ÁS FUNÇÕES DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIDAS PELA FUTURA COMÉRCIO DE

VEÍCULOS

Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa teórico-empírica -

apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de

Bacharel em Administração da Universidade do Vale do

Itajaí.

Professor Orientador: Prof° MSc. Kellen da Silva Coelho

São José 2007


ANÁLISE DA EXPECTATIVA DOS FUNCIOÁRIOS EM RELAÇÃO ÁS FUNÇÕES DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIDAS PELA FUTURA COMÉRCIO DE

VEÍCULOS

Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final

pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em (dia, mês

e ano constante da ata de aprovação – defesa)

Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian UNIVALI – Campus São José

Coordenador(a) do Curso

Banca Examinadora:

Prof(a) MSc. Kellen da Silva Coelho

UNIVALI – Campus São José Professor Orientador

Prof(a) Dra. Márcia Longen

UNIVALI – Campus São José Membro

Prof(a) MSc. Janaína Baeta Nevez UNIVALI – Campus São José

Membro

iii

Dedico este trabalho a meus pais que me deram

força e acreditaram no meu potencial, ao meu

namorado que esteve sempre presente durante a

realização do mesmo e a meus tios que sempre

zelaram por mim.

iv

Agradecimentos

Primeiramente quero agradecer a Deus, pela força e pela determinação por vencer todos os

obstáculos encontrados no decorrer da realização desse trabalho;

Aos meus pais Valcinei e Lorena pelo amor, apoio e confiança. Fica a eles meu eterno

agradecimento.

Ao meu namorado Ederson, pela paciência e compreensão nos momentos ausentes que estive

durante a realização deste trabalho.

A todos meus tios, pois sem eles eu não estaria realizando mais esse sonho. Então a eles fica

meu OBRIGADO.

A professora Kellen, pelo apoio, dedicação, amizade, incentivo e força que sempre ofereceu

durante essa trajetória juntas.

Ao professor Amarildo, pelo incentivo, colaboração e principalmente pela amizade que se

desenvolveu neste período.

Aos membros de banca professora Márcia e Janaína pelas sugestões dadas ao trabalho.

A todos meus amigos, pela força e compreensão nos momentos de ausência.

Todos vocês estarão sempre em meu coração. A todos meu obrigado.

v

“Nossa loucura é a mais sensata das

emoções; tudo o que fazemos deixamos como

exemplos para os que sonham um dia serem assim

como nós: LOUCOS. Mas FELIZES!”.

Mário Quintana.

vi

RESUMO

O presente trabalho teve como principal objetivo analisar a expectativa dos funcionários em relação às funções de recursos humanas desempenhas pela empresa Futura Comércio de Veículos. O método utilizado nesta pesquisa é o estudo de caso, com abordagens qualitativas e quantitativas. A população estudada envolveu os empregados da Futura, pertencentes aos departamentos de peças e serviços, pois esses departamentos são de responsabilidade do supervisor de campo deste trabalho. Os dados obtidos junto a fontes primárias e secundárias, por meio de técnicas de observação direta, análise documental e questionários. Tais dados foram tratados estatisticamente por meio de análise documental e de conteúdo. Após a análise dos dados pôde-se perceber que a empresa necessita de um departamento de recursos humanos mais eficaz no que tange as funções de recursos humanas. Dentro do contexto das funções viu-se a necessidade de estudar as opções que pudessem analisar a expectativa dos funcionários em relação ao departamento de recursos humanos da Futura Comércio de Veículos S/A.

Palavras-chave: Gestão recursos humanos, funções de recursos humanos, expectativa.

vii

ABSTRACT

This work had as main objective review the expectation of officials on the functions of human play by resources company Future Trade in vehicles. The method used in this survey is the case study, with qualitative and quantitative approaches. The study population included the employees of Future, belonging to the departments of parts and services because these departments are the responsibility of the supervisor of field of work. Data obtained from the primary and secondary sources, by means of direct observation of techniques, document analysis and questionnaires. These data were processed statistically using document analysis and content. After analyzing the data, it was realizing that the company needs a department of human resources more effectively in terms the functions of human resources. Within the context of the functions has been the need to study the options that could analyze the expectation of officials in relation to the department of human resources of the Future Trade in vehicles S / A.

Key-words: Managing human resources functions of human resources, expectation.

.

viii

Lista de tabelas

Lista de tabelas (opcional): identifica as tabelas, na ordem em que se apresentam no

texto, com respectivos nomes e números de página.

Tabela 1 fontes de recrutamento...............................................................................................44

Tabela 2 técnicas de recrutamento............................................................................................45

Tabela 3 métodos de seleção ....................................................................................................48

Tabela 4 expectativa na atividade de seleção ...........................................................................50

Tabela 5 modelos de remuneração ...........................................................................................56

Tabela 6 desenvolvimento de carreira ......................................................................................58

Tabela 7 expectativa na atividade de treinamento....................................................................61

Tabela 8 expectativa na atividade de avaliação de desempenho ..............................................63

ix

SUMÁRIO

Resumo .................................................................................................................................................................vii

Abstract ...............................................................................................................................................................viii

Lista de ilustrações ............................................................................................................................................... ix

Listas de tabelas..................................................................................................................................................... x

1 INTRODUÇÃO 1

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA............................................................................................ 1

1.2 OBJETIVOS................................................................................................................. 1

1.2.1 Objetivo geral ...............................................................................................2

1.2.2 Objetivos específicos....................................................................................2

1.3 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 2

1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ...................................................................... 3

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 4

2.1 A GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES .............................................................. 4

2.1.1 Histórico da gestão de recursos humanos.....................................................6

2.2 FUNÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................ 8

2.2.1 Função de Agregação ...................................................................................9

2.2.2 Função de Aplicação ..................................................................................14

2.2.3 Função de Manutenção...............................................................................17

2.2.4 Função de Desenvolvimento ......................................................................22

2.2.5 Função de Monitoração ..............................................................................24

2.2.6 Tendências estruturais da área da gestão de pessoas..................................27

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS 30

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 30

3.1.1 Sujeitos da pesquisa....................................................................................31

3.1.2 Técnica de coleta de dados .........................................................................32

3.1.3 Tratamento e análise dos dados ..................................................................33

3.2 DEFINIÇÃO DAS CATEGORIAS DE ANÁLISE .............................................................. 34

3.2.1 Definições Constitutivas das Categorias de Análise ..................................34

3.2.2 Definições Operacionais das Categorias de Análise ..................................35

3.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA....................................................................................... 36

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 38

4.1 COMÉRCIO DE VEÍCULOS ......................................................................................... 38

x

4.2 A FUTURA COMÉRCIO DE VEÍCULOS S/A................................................................ 40

4.2.1 Administração de Recursos Humanos na Futura........................................41

4.3 ANÁLISE DA FUNÇÃO DE AGREGAÇÃO..................................................................... 41

4.4 ANÁLISE DA FUNÇÃO DE APLICAÇÃO ...................................................................... 52

4.5 ANÁLISE DA FUNÇÃO DE MANUTENÇÃO ................................................................. 54

4.6 ANÁLISE FUNÇÃO DE DESENVOLVIMENTO .............................................................. 59

4.7 ANÁLISE DA FUNÇÃO DE MONITORAÇÃO ................................................................ 62

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 65

REFERÊNCIAS 67

APÊNDICES A 70

1 INTRODUÇÃO

À medida que as empresas vão se desenvolvendo os departamentos de recursos

humanos vão deixando de fazer serviços básicos como os de preencher carteiras, cuidar de

pontos e pagamentos de funcionários para focarem mais nas questões voltadas ao bem estar

dos funcionários propondo a eles melhores condições no trabalho e também auxiliando-os em

algumas decisões que partem da alta cúpula da empresa (BOHLANDER et al., 2003).

Ulrich (2000) articula que, os profissionais de recursos humanos com atitude são

aqueles que o conhecimento que os mesmo possuem transformam-se em ação, ou seja,

quando esses profissionais possuem a coragem necessária para desafiar os gerentes no

momento da tomada de decisão.

Para evitar conflitos na hora da tomada de decisão, Bohlander et al. (2003) menciona

que os profissionais da área de recursos humanos deveriam ter um envolvimento maior com

os gerentes de linha, assim evitando certos conflitos.

Da mesma forma, acredita-se que seja interessante o conhecimento sobre os anseios

dos funcionários em torno das funções de administração de recursos humanos. Então, de

acordo com o diagnóstico realizado na empresa Futura Comércio de Veículos, foi

diagnosticado que a empresa precisava do feedback de seus funcionários em relação a

expectativa dos mesmos perante as funções de recursos humanos desempenhadas pela

empresa, ou seja, o que eles esperam que o recursos humanos façam para melhorar as suas

qualidades de trabalho.

1.1 Problema de pesquisa

O problema de pesquisa de pesquisa definiu-se o seguintes:

Qual análise pode ser feita a partir da expectativa dos funcionários em relação às

funções de recursos humanos desenvolvidas pela Futura Comércio de Veículos?

1.2 Objetivos

Para que as perguntas de pesquisa sejam trabalhadas, julga-se necessário à menção dos

objetivos desta pesquisa.

2

1.2.1 Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho é analisar a expectativa dos funcionários em relação

às funções de recursos humanos desenvolvidas pela Futura Comércio de Veículos.

1.2.2 Objetivos específicos

− Identificar a expectativa dos funcionários da Futura com relação à função de

agregação de pessoas.

− Descrever a expectativa dos funcionários em relação à função de aplicação de

pessoas na empresa Futura.

− Apresentar a expectativa dos funcionários em relação à função de manutenção de

pessoas.

− Identificar a expectativa dos funcionários de acordo com a função de

desenvolvimento de pessoas.

− Analisar a expectativa dos funcionários em relação à função de monitoração de

pessoas.

1.3 Justificativa

O presente trabalho apresentará uma significativa importância para a empresa Futura

Veículos, tendo em vista que as expectativas dos funcionários em relação ao departamento

recursos humanos em que poderá contribuir com a melhoria das atividades do departamento

de recursos humanos atualmente desenvolvidas pela empresa.

Bohlander et al. (2003) menciona que a área de administração de recursos humanos

está deixando de ser prestadora de serviços, deixando de fazer os serviços burocráticos como

os de preencher carteira e controlar ponto de funcionários e tornando-se uma área de

consultoria interna, em que orienta os gestores de nível médio a nova realidade das

organizações.

As questões de Administração de Recursos Humanos, dificilmente, são resolvidas

isoladamente, sendo necessário um envolvimento dos gerentes de linha com os propósitos

organizacionais tal como com a missão de staff assumida pela gestão de recursos humanos

(BOHLANDER et al., 2003).

3

Além do interesse por parte da acadêmica, este trabalho torna-se viável, pois sabendo

a expectativa dos funcionários com relação aos recursos humanos da empresa, será possível

fazer melhorias, caso necessário, para que os funcionários sintam-se motivados a trabalhar,

pois com funcionários motivados no trabalho acaba gerando mais produtividade para a

organização e conseqüentemente a empresa obtém mais lucros.

Para a organização este trabalho este trabalho trará um feedback em relação ao que

os funcionários da empresa Futura Comércio esperam que o departamento de recursos

humanos façam para que haja um melhor desempenho de suas atividades.

Para a universidade, este trabalho é mais uma fonte de pesquisa que ficará a disposição

dos acadêmicos e da comunidade, e pode ser de grande ajuda para os demais acadêmicos que

decidirem trabalhar com o tema de recursos humanos.

1.4 Apresentação geral do trabalho

O presente trabalho de conclusão de curso é descrito por cinco (5) capítulos. Sendo

que a primeira descrição refere-se a introdução do trabalho, parte em que é contextualizado o

tema de problema, juntamente com os objetivos e a justificativa. N primeira parte, apresenta-

se a importância do estudo das funções de recurso humanos e depara-se com a problemática

encontrada pelo pesquisador.

No segundo capítulo, aborda-se a fundamentação teórica- empírica divididas em duas

partes. A primeira apresenta um contexto geral sobre a gestão de pessoas e a evolução da

gestão de pessoas em seguida apresenta-se as cinco (5) funções de recursos humanos e suas

atividades, assim como aborda também as tendências estruturais da gestão de pessoas.

No terceiro tópico são apresentados os aspectos metodológicos, englobando a

caracterização da pesquisa, os sujeitos da pesquisa, os instrumento de coleta de dados, o

tratamento e análise dos dados, a definição das categorias de análise e por fim as limitações da

pesquisa.

No quarto capítulo são apresentados e analisados os dados, analisando as expectativas

de recursos humanos desempenhas pela Futura Comércio de Veículos.

O quinto e ultimo capitulo, são apresentadas as considerações finais sobre o trabalho

em questão.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo é composto por fundamentos de estudiosos acerca da existência de um

departamento de administração recursos humanos no âmbito das organizações. Os assuntos a

serem contemplados são: a gestão de pessoas nas organizações e o histórico da gestão de

recursos humanos.

2.1 A gestão de pessoas nas organizações

A gestão de pessoas engloba vários aspectos, como entender o comportamento

humano, saber que programas a empresa disponibiliza para trabalhar nessa área, assim

contribuindo para a existência de uma equipe motivada e bem estruturada dentro da

organização.

Para Fischer (2002) a gestão de pessoas é a maneira pela qual uma empresa se

organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa

se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão. Por

meio desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores

em sua relação com aqueles que nela trabalham.

Completando tal raciocínio Gil (2001, p.17) menciona que “gestão de pessoas é a

função gerencial que visa à cooperação das pessoas nas organizações para o alcance dos

objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.

Diversos estudos realizados pelo autor Ulrich (2000) mostram que alguns estudiosos

de recursos humanos argumentam que as atividades desenvolvidas hoje por esse departamento

deveriam voltar a ser como era no passado, que lidavam com a insatisfação do funcionário,

sindicatos e realizavam alguns processos administrativos.

Outros autores já afirmam que os recursos humanos das empresas deveriam tornar-se

um corpo estratégico de elite, composto por funcionários da própria empresa com o intuito de

fazer organização mais competitiva internacionalmente. Já o terceiro grupo de estudiosos

ressalta que o departamento de recursos humanos deveria ser extinto das organizações e que

suas atividades deveriam ser terceirizadas.

A gestão de pessoas baseia-se em três aspectos fundamentais: as pessoas como seres

humanos que possuem uma personalidade própria e diferente entre si e são possuidores de um

conhecimento que se adapta a gestão de recursos organizacionais; as pessoas como ativadores

5

inteligentes de recursos organizacionais que possuem uma capacidade constante de renovação

e competitividade em um mundo de mudanças e desafios; as pessoas como parceiros da

organização, que são as pessoas que fazem a empresa ter sucesso juntamente com seus

investimentos, esforços e dedicação diária com a empresa, que em retorno disso recebem seus

salários, alguns incentivos financeiros, crescimento profissional e alguns progridem na

carreira (CHIAVENATO, 1999).

Nos dias de hoje, ainda não se vê falar da gestão de pessoas, o profissional dessa área

ainda não é sendo muito reconhecido. O atual gestor de pessoas desempenha hoje nas

organizações a função de Administrador de Recursos humanos ou a Administração de

Pessoal, apesar de que esses futuros gestores terão que mudar certos hábitos que eram

utilizados antes dessa mudança de nomenclatura. Terão que perceber que as pessoas com que

eles trabalham não são apenas recursos que a empresa utiliza a seu favor, e sim pessoa que

estão trabalhando em favor da empresa à espera que sejam beneficiadas em troca do trabalho

desempenhado (GIL, 2001).

Aperfeiçoando um pouco mais sobre a idéia dos profissionais de recursos humanos

Ulrich (2000) menciona que apenas a competência não garante status profissional e que os

profissionais devem utilizar suas competências para agir de maneira corajosa, decisiva e

independente.

O autor comenta também que atitude é um grande atributo que o profissional deve

possuir, pois em algum momento na empresa o profissional de recursos humanos terá que

desafiar gerentes para garantir escolha correta e fundamentada. Esses profissionais tomam

atitudes como investir em praticas que se tornam resultados viáveis para a empresa.

Chiavenato (1999, p.9) afirma que "os nomes como departamento de pessoal,

relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou

capital intelectual são utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe

relacionada com a gestão de pessoas. Cada qual reflete uma maneira de lidar com pessoas”.

Para finalizar o autor ainda comenta que pesquisas realizadas por estudiosos da área

de gestão de pessoas comprovam que os gestores organizacionais estão começando a perceber

que para manter-se bem-sucedida e ter retornos financeiros ela precisa valorizar o

investimento de todos os funcionários que ajudam a desempenhar as atividades da

organização, desde a alta administração até os operários de linha.

6

Neste contexto, para trabalhar na área de gestão de pessoas será estudada a seguir a

evolução da gestão de recursos humanos, o que foi essa gestão de recursos humanos e o que

ela representa hoje para as organizações.

2.1.1 Histórico da gestão de recursos humanos

Com o crescimento das organizações, está sendo exigindo que as empresas

implantem uma gestão de pessoas, para poder analisar o crescimento expansivo que está

ocorrendo diariamente com as empresas. Então, com toda, essa expansão será abordado a

partir de agora o histórico da evolução da gestão de recursos humanos.

“O movimento da valorização das relações humanas no trabalho surgiu da

constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na

produtividade” (GIL, 2001 p19).

O autor ainda ressalta que foi graças ao psicólogo Elton Mayo que a relações

humanas teve essa valorização, pois foi Mayo o primeiro a fazer uma experiência para

analisar o comportamento humano no trabalho que iria mais tarde mostrar a ele a influencia

dos fatores psicológicos e sociais no produto final do trabalho.

Após essa pequena introdução sobre a evolução da gestão de recursos humanos, será

abordado a partir de agora a perspectiva histórica da gestão de recursos humanos. Como e

onde surgiram os benefícios que essa classe levou para os trabalhadores, que hoje trabalham

melhor graças a essa evolução.

Na década de 1930, com a posse do governo de Getúlio Vargas, foi dada uma

importância maior nas questões trabalhistas com a finalidade de dar uma proteção maior ao

trabalhador. Nessa década também foi marcada pela criação do Ministério do Trabalho e no

ano seguinte dessa criação surgiu o departamento nacional do trabalho que visava melhorar as

condições de trabalho nas indústrias (GIL, 1994).

O autor explica ainda que com toda essa mudança, trabalhistas, surgiram com o

intuito de dar melhores condições aos trabalhadores, dando a eles o direito de férias

remuneradas, comissões, o direito de trabalho de menores nas empresas, entre outras

melhorias.

Tendo em vista essa evolução, as organizações tiveram que se adaptar e incluir na

sua estrutura uma seção de pessoas para cuidar e acompanhar todas as rotinas trabalhistas que

foram criadas para dar um maior apoio aos trabalhadores.

7

No ano de 1945, começou a surgir o movimento dos operários, junto foi concedido

o direto da greve pela Constituição em 1946. Durante as décadas de 50 e 60 com a expansão

tanto das áreas industriais, quanto da produção e dos funcionários que em 1962 com todo esse

avanço os sindicatos criaram uma central sindical: o Comando Geral dos Trabalhadores (GIL,

1994).

Segundo Fleury e Fischer (1992) entre as décadas de 50 e 60 as empresas começaram

a preocupar-se com a formação profissional dos trabalhadores, foi onde surgiu, na década de

40, o SENAI com intuito de fornecer treinamento para as indústrias. Em 1946 foi criado

também o SENAC feito mais para dar ensinamento para os funcionários que atuavam na área

comercial. Com toda essa reforma, na década de 50 as escolas de aprendizes e artífices em

Escolas Técnicas Federais.

Com todas as mudanças ocorrendo a todo vapor as autoras mencionam que as

empresas multinacionais instaladas ao longo da década de 50 e 60 seguiam o modelo de seção

de pessoal. Essas empresas cumpriam as legislações mesmo algumas vezes questionadas pela

alta diretoria organização. Já as demais indústrias seguiam com a gestão de pouco

formalizada, seguia os mesmo sistemas formais.

Fleury e Fischer (1992, p.09) ressaltam que “com a entrada das empresas

multinacionais ocorreu à implantação de modelo de gerenciamento de recursos humanos,

mais organizados e formalizados do que os existentes até hoje”.

Na década de 60, foi quando começou a ser falado em administração de recursos

humanos que substituiu a administração de pessoal que cuidava das rotinas trabalhistas nas

empresas daquela década. Essa mudança acontece sob a “teoria geral dos sistemas, segundo a

qual a empresa se constitui de um conjunto de elementos integrados e, ao mesmo tempo faz

parte do macro sistema-social” (COELHO, 2003 apud GIL, 1995).

O período pós 1964 é marcado pela intervenção estatal que passa a cuida da vida

civil e da economia brasileira (FLEURY E FISCHER 1992). Coelho (2003, p.23) resgata que

“o novo padrão do relacionamento entre o governo central e os governos dos estados-

membros baseou-se na concentração de recursos e na centralização de decisões”.

Com a formalização dos recursos humanos dentro da empresa, veio consigo a em

1966 a criação do FGTS que acabava com a estabilidade empregatícia, assim podendo

renovar periodicamente o seu quadro de funcionários. Esta fase foi marcada pela repressão

sindical, impossibilitando os empregados a buscarem seus interesses e de outro lado à área de

8

recursos humanos das empresas desenvolvessem suas atividades fora do âmbito dos macros

da legislação e da Justiça do trabalho (FLEURY E FISCHER 1992).

Na década de 70, o Estado procurou incentivar o treinamento pelo programa do

Sistema Nacional de Formação dos Profissionais, só que os mais beneficiados com esses

treinamentos eram os gerentes e diretores e não a mão de obra como era a intenção inicial da

Lei n° 6297/75 (FLEURY e FISCHER 1992).

Dando continuidade com a evolução de recursos humanos, a década de 80, foi

marcada pela recessão começou o desemprego e os funcionários começaram a ganhar menos.

Já a década de 90, trouxe otimismo para a população com as eleições diretas ao presidente,

em que foi eleito o presidente Collor que optou pela proposta de modernidade, mostrando-se

ineficazes. Pois as empresas tiveram que tomar algumas medidas como diminuição de

pessoal, diminuir a quantidade de níveis hierárquicos, e atribuir algumas de suas funções a

terceiros (GIL, 1994).

Para compreender melhor a gestão de recursos humanos, serão exploradas neste

trabalho as seis funções que são: agregação, aplicação, manutenção, desenvolvimento e

monitoração e dentro dessas cinco funções encontram-se suas atividades na qual neste

trabalho serão destacadas algumas delas.

2.2 Funções da Gestão de Pessoas

Diante das diversas atividades que os departamentos de recursos humanos

desempenham diariamente, alguns autores buscaram formas de classificar algumas atividades

de forma com que ficassem relacionadas entre si.

Aquino (1980, p.79) afirma que a “administração de recursos humanos possui

algumas funções bem definidas, que delimitam seu campo de atuação, e recursos que

proporcionam à empresa uma mão de obra produtiva”

As funções de recursos humanos são tratadas de diferentes formas, autores como

Chiavenato (1999) tratam essa classificação sendo como agregação, aplicação, recompensa,

desenvolvimento e monitoração de pessoas. Já Aquino (1980) menciona que para ele as

funções de recursos humanos distinguem-se em procura, desenvolvimento, manutenção e

pesquisa. Porem Milkovich (2000) ressalta que as funções básicas de gestão de pessoas são as

seguintes: recrutamento, desenvolvimento, remuneração e relação com os empregados.

9

Completando as idéias sobre as cinco funções de recursos humanos Chiavenato

(2002), as trata como subsistemas ou processos de recursos humanos e comenta ainda que

essas funções são intimamente inter-relacionados e interdependentes, ou seja, sua interação

faz com que qualquer alteração ocorrida em uma das funções poderá provocar também

alterações nas demais, fazendo com que haja um ajustamento em todo sistema.

Essas funções envolvem várias atividades da área de gestão de pessoas, conforme Gil

(2001) a função de agregação tem função de incluir novas pessoas na organização, como

acontece com as atividades de recrutamento e seleção de pessoal, na função de aplicação é

onde se decide a atividade que a pessoa irá desempenhar na empresa juntamente com o

acompanhamento de seu desempenho.

Já na função de desenvolvimento aborda a capacitação profissional dos funcionários

para desempenharem determinada atividade, bem como a função de manutenção que tem

como finalidade às atividades de criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias, para

que haja o bom desempenho das atividades dos funcionários.

E por fim a função de monitoração que abrange as atividades de acompanhamento e

verificação dos resultados das atividades realizadas pelos funcionários na organização.

As funções escolhidas para serem exploradas neste trabalho foram extraídas do autor

Gil (2001), pois adequam-se melhor ao perfil deste trabalho e das atividades que serão

mencionadas dentro do mesmo, assim como os objetivos das funções e de suas atividades são

intimamente ligados como mencionados neste trabalho.

Diante do que foi exposto neste tópico sobre funções da gestão de pessoas, juntamente

com os conceitos do autor Gil (2001), tem o intuito de saber a expectativa dos funcionários da

empresa Futura Comércio de Veículos em relação as atividades do departamento de recursos

humanos.

2.2.1 Função de Agregação

As organizações estão sempre agregando novas pessoas para fazerem parte de seus

quadros de funcionários, seja ela por qualquer motivo, ou de necessidade de pessoal ou por

demissão. Ocorrendo essas duas situações ou outras que fazem a organização contratar novas

pessoas para fazer parte da mesma, esse tipo de processos é chamado de função ou processo

de agregação (MOCSÁNYI e BASTOS, 2005).

10

Como mencionado acima, agregação tem por objetivo agregar pessoas para fazer

parte de uma determinada organização. Então para abordar a função de agregação, serão

estudadas as atividades de recrutamento e seleção que fazem parte das atividades identificadas

na função de agregação.

Recrutamento é a técnica utilizada para atrair candidatos para a empresa, onde lá

estará disponibilizado uma determinada vaga de emprego. Durante o processo de

recrutamento, será informada aos candidatos a atividade que será desempenhada na vaga a ser

preenchida, o cargo a ser ocupado e a carreira que a empresa pode oferecer aos recrutados


Segundo Milkovich (2000, p.162), “recrutamento é o processo de identificação e

atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para

posteriormente serem contratados para o emprego”.

Neste sentido, este procurou-se apresentar quais são as fontes utilizadas para atrair

candidatos para a empresa, o conceito básico de recrutamento e a diferença entre

recrutamento e seleção, suas técnicas e métodos.

O recrutamento difere-se da seleção, pois a mesma faz o enxágüe de todos os

candidatos recrutados, selecionando alguns que se identifica com a vaga de emprego

disponível (BOHLANDER et al., 2003).

Carvalho e Nascimento (2004, p.92) dizem que “a melhor fonte de recrutamento de

pessoal é a que atende a empresa sem ferir seus princípios de eficiência, custo e ética”. Ou

seja, a melhor fonte de recrutamento, para os autores, é aquela em que a empresa seleciona o

candidato que se posiciona de acordo com os princípios da organização sem que possa

prejudicá-la em nada.

Alguns autores, como Chiavenato (1999); Bohlander et al. (2003); Limongi-França e

Arellano (2002) abordam as técnicas de recrutamento de diferentes formas como: anúncios

em jornais e revistas especializadas, agências de recrutamento, contatos com escolas,

universidades e agremiações, cartazes ou anúncios em locais visíveis, apresentação de

candidatos por indicação de funcionários, consulta aos arquivos de candidatos e banco de

dados dos candidatos, candidatos e currículos espontâneos, a internet, associações de

profissionais, sindicatos trabalhistas, agências de emprego publicas e privadas, agencias de

trabalhos temporários e empresas de mão de obra.

11

Tratando de recrutamento, pode-se dizer que existem dois tipos, o recrutamento

interno e o recrutamento externo, nos quais aqui serão mencionados seus conceitos e

diferença, assim como as vantagens e os meios utilizados para cada tipo de recrutamento.

Limongi-França e Arellano (2002) afirmam que o recrutamento interno é à procura

de candidatos para o preenchimento dentro da própria organização, e o recrutamento externo é

à procura de candidatos fora da empresa para o preenchimento de uma vaga de emprego.

As autoras ressaltam ainda que o recrutamento interno em certas empresas possa

criar um clima de competitividade entre os funcionários e climas de frustrações naqueles que

não foram escolhidos para a vaga disponível. O recrutamento interno ainda estimula o

desenvolvimento profissional do funcionário dando a ele oportunidade para seguir carreira

dentro da empresa.

Tratando-se ainda de recrutamento interno, as autoras Limongi-França e Arellano

(2002) destacam algumas vantagens como: menor custo; conhecimento prévio do

conhecimento do perfil do candidato, valorização do pessoal que já compõe a empresa,

melhora da moral interna dos funcionários entre outras vantagens.

Carvalho e Nascimento (2004, p.93) ressaltam alguns meios de recrutamento interno:

a) quadro de aviso ao pessoal, comunicando as vagas previstas; b) comunicações internas dirigidas aos gerentes contendo listas de funcionários disponíveis para transferências, com especificações de característica individuais de cada empregado listado; c) se existir consulta ao chamado “banco de recursos humanos” disponível na empresa; d) encontros com pessoal de categoria funcional, informando-os sobre as características das vagas, com propósito de divulgar essa informação fora da empresa, entre amigos e conhecidos; e e) sendo possível, divulgação das vagas existentes em periódicos da empresa destinados a todos os funcionários.

Assim como o autor também aborda algumas vantagens do recrutamento externo, nas

quais se destacam: novas personalidades e talentos, inovação da composição das equipes de

trabalho e atualização de estilo e tendências do mercado.

Tratando-se de recrutamento externo existem também os seus meios de recrutamento

apontados por Carvalho e Nascimento (2004 p.94):

Anúncios na imprensa; escolas e universidades; associações de classe e sindicatos; recomendações de empregados da empresa; agencia de emprego; arquivos de candidatos que se apresentaram a empresa anteriormente; mensagens em rádios e TV; apresentação espontânea de candidatos e intercambio de empresas.

Dando continuidade na função de agregação, será abordado a seguir a atividade de

seleção que em parceria o recrutamento, tem por objetivo a redução do numero de candidatos

12

recrutados, fazendo assim a seleção de indivíduos com qualidades que são interessantes para a

organização.

Segundo os autores Limongi-França e Arellano (2002, p.66) “seleção é a escolha do

candidato mais adequado para a organização, dentre todos os recrutados, por meio de vários

instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados”.

Geralmente, os processos de seleção começam com as análises dos currículos dos

candidatos. Após essa análise são chamados os candidatos selecionados pelo currículo para

uma entrevista e o preenchimento de dois formulários, um de proposta de emprego e outro de

inscrição, que estão disponíveis nas empresas que fazem seleção de pessoas fora da

organização (LACOMBE, 2005).

O autor Marras (2000) menciona que o processo de seleção baseia-se em: exigências

do cargo e características do candidato. As exigências do cargo são as características que a

pessoa que vai ocupar o determinado cargo deve possuir como conhecimento, habilidade,

bom desempenho e outros.

Dentro da atividade de seleção, destacam-se alguns métodos e técnicas que são

utilizados no andamento da seleção de um novo candidato para empresa. Alguns autores

como Lacombe (2005) e Chiavenato (1999) tratam os métodos e técnicas de formas

diferentes.

Lacombe (2005) trata de métodos de seleção como: triagem preliminar de currículo,

entrevistas na unidade de seleção, informações de pessoas confiáveis, testes-técnicos,

profissionais, testes psicológicos, dinâmica de grupo, entrevistas com chefias entre outros

vários métodos.

Já o autor Chiavenato (1999) trata o assunto de métodos como técnicas de seleção,

ele utiliza as entrevistas, prova de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de

personalidades e técnicas de simulação.

Ainda tratando de técnicas de seleção, Chiavenato (1999, p.114) ressalta que elas

“permitem um bom rastreamento das características pessoas do candidato através de amostras

do seu comportamento. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos como, rapidez e

confiabilidade”.

A entrevista, atualmente, é a técnica mais utilizada no processo de seleção. Carvalho

e Nascimento (2004) afirmam que a entrevista é um instrumento essencial no recrutamento.

Em que a entrevista deve ser conduzida pelo selecionador onde ele buscará mais informações

que não conseguiu reter por meio de testes. O autor ainda explica que nas pequenas empresas

13

o recrutamento geralmente é feito somente por meio de entrevistas, pois nem sempre essas

empresas têm condições de criar seus próprios testes ou adquiri-lo fora.

Limongi-França e Arellano (2002) mencionam que é adequado mais de um

entrevistador entrevistar o mesmo candidato para evitar conflitos como: antipatia, atração,

rejeição entre outros fatores, que possam influenciar na decisão de seleção do candidato.

Autores como Chiavenato (1999) Limongi-França e Arellano (2002) ressaltam que

outra técnica também bastante utilizada no processo de seleção de candidatos é a prova de

conhecimentos. Que são provas cuja finalidade é analisar o nível de conhecimento geral ou

especifico do candidato. Podendo ser uma simples redação, para analisar a escrita e a ordem

das idéias, como também um teste de matemática em vários níveis dependendo do grau

exigido no cargo.

Os autores mencionam que também existem provas especificas que avaliam os

conhecimentos profissionais que o candidato possui, essa prova pode ser aplicada de diversas

maneiras como: matemática, idiomas, mecânica (dependendo do cargo), matemática

financeira (no caso a seleção seja para um setor financeiro), entre outros tipos de testes.

Tratando-se de entrevista na atividade de seleção pode-se mencionar que existem

prós e contras para essa técnica. Segundo Chiavenato (1999) os prós da entrevistas são:

permite contato face a face com o candidato; proporciona interação direta com o candidato;

focaliza o candidato como pessoas; permite avaliar como o candidato se comporta e suas

reações.

Já os pontos contras o autor menciona que são: técnicas altamente subjetivas e

grande margem de erro e variação; nem sempre o candidato se sai bem na entrevista; difícil

comparar vários candidatos entre si; exige treinamento do entrevistador; exige conhecimento

a respeito do cargo e suas características básicas.

O objetivo da entrevista dentro da seleção de pessoas é reter mais informações das

quais não foram obtidas durante os testes aplicados, e também é a confirmar ou não as demais

fontes de informação e a ultima é fazer uma identificação prévia entre o candidato e a

empresa mesmo que não haja a admissão (CARVALHO E NASCIMENTO, 2004).

E por fim Chiavenato (1989) aborda que recrutamento e seleção são atividades que

buscam o candidato que adequam-se melhor as necessidades da empresa naquele determinado

momento. Em que a função de agregação tem o objetivo de fazer com que essas atividades

sejam desempenhas da melhor maneira possível para que não haja o alto nível de rotatividade

de funcionários dentro da organização.

14

E dando continuidade nas funções da gestão de pessoas, a próxima função a ser

estudada é a de aplicação de pessoas nas organizações. Bohlander et al., (2003) menciona que

a função de aplicação que será estudada a seguir está intimamente ligada coma função que foi

estudada neste tópico. Pois a atividade de planejamento de recursos humanos que faz parte da

função de aplicação, estabelece um plano de admissão de novos funcionários, e as atividades

de recrutamento e seleção que fazem parte da função de agregação colocam esse plano em

prática.

2.2.2 Função de Aplicação

Como já mencionado na função de agregação anteriormente, a função de aplicação

que será abordada neste item tem por objetivo a integração de pessoas, desenvolvendo um

planejamento de sua atuação na gestão de pessoas.

Nesta função será mencionada a atividade de planejamento de recursos humanos.

Tendo em vista o desenvolvimento desta atividade, aborda-se aqui o conceito planejamento de

administração de recursos humanos, seus elementos-chave, os componentes básicos e alguns

dos fatores interferentes no planejamento.

O planejamento de recursos humanos é o processo de antecipar e fazer provisão para

a movimentação das pessoas-admissão, demissão, promoções e transferências. A finalidade

do planejamento de recursos humanos é assegurar o emprego de maneira mais efetiva

possível, onde e quando for necessário, para que as metas da empresa sejam alcançadas


Assim como para Lucena (1990 p.84): Planejamento de recursos humanos compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o conseqüente desenvolvimento de políticas, programa, sistemas e atividades que satisfaçam essa necessidade, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negocio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças.

Já que o planejamento de recursos humanos está integrado ao planejamento

estratégico, o autor Chiavenato (1999) menciona que o planejamento estratégico refere-se à

maneira como a função de Recursos Humanos pode contribuir para o alcance dos objetivos da

organização e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais

dos funcionários.

15

Um fator importante do Planejamento de Recursos Humanos é analisar o tipo de

pessoas que possa suprir as atividades da empresa, para que haja menos rotatividade de

pessoal na empresa (BOHLANDER et al., 2003).

A empresa que optar por trabalhar com planejamento de recursos humanos não

apenas estará utilizando uma nova filosofia como também estará garantindo-se na sua área de

mercado (LUCENA, 1990).

A razão do planejamento organizacional significa então, o meio para realizar o negocio e o objetivo empresarial e sua função, conseqüentemente é organizar o trabalho, a disponibilidade e a distribuição dos recursos necessários; enfim desenhar o ambiente empresarial e, apenas para enfatizar, organizar as pessoas e a sua força de trabalho no ambiente (VIEIRA 1999, p.97).

Tratando ainda das empresas que optam por trabalhar com planejamento de recursos

humanos, a autora afirma que a pessoa que irá trabalhar nessa área precisa conhecer

profundamente o modelo atual que é utilizado pela empresa, para que os planejadores possam

encontrar os aspectos necessários para cumprir a necessidade de recursos humanos da

determinada empresa.

Bohlander et al. (2003, p.67) mostra os “componentes-chave do planejamento de

recursos humanos é prever o numero e o tipo de pessoas necessárias para atender aos

objetivos da empresa”.

O autor também cita que diversos fatores podem influenciar na demanda dos

funcionários, como índice de absenteísmo e rotatividade de pessoal que será discorrido a

seguir.

O índice de absenteísmo está ligado, diretamente, com o planejamento de recursos

humanos e o recrutamento. Quando funcionários faltam, à empresa acaba perdendo por causa

dos salários já pagos e na menor produtividade pela falta dos funcionários. Apesar de que a

falta no trabalhado sempre ocorrerá por conta de acidentes, problemas familiares, doenças e

outras, mais o absenteísmo crônico pode ser um sinal de um grave problema no ambiente de

trabalho (BOHLANDER et al., 2003).

Para Chiavenato (1999), absenteísmo é o tempo de trabalho perdido, seja ele por falta

do funcionário, atraso ou qualquer outro problema que faça o funcionário ausentar-se do seu

serviço. O autor também ressalta que para diminuir o índice de absenteísmo deve partir de

estratégias organizacionais como recompensa para os funcionários mais assíduos e punição

para os com maior numero de absenteísmo, assim fará com que os funcionários sentam-se

mais motivado em ir para o trabalho. Já Robbins (2002, p.20) explica sem muitas reviravoltas

que “absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho”.

16

Diversas definições são mencionadas nos livros para explicar a palavra absenteísmo,

que segundo Nascimento (2003) esse termo veio da palavra “absentismo” dado aos

proprietários que largaram o campo para viver na cidade.

Já os autores Fidelis e Banov (2006) ressaltam que o absenteísmo está juntamente

ligado entre as horas trabalhadas no mês e o numero de horas em que o trabalhador fica fora

de seu posto de trabalho em conseqüência de faltas, atrasos e saídas antecipadas.

A área de recursos humanos tem um papel ativo ao tratar-se de absenteísmo, pois ela

deve compreender alguns casos de falta, propondo medidas para reduzir esses números nas

empresas, assim como os recursos humanos também possuem o papel de apoiar os gestores no

caso de demissões (FIDELIS; BANOV 2006).

Rotatividade de pessoal que também é outro fator que pode influenciar na demanda

dos funcionários é conceituada como o desligamento de alguns funcionários da empresa e a

entrada de outra para substituírem a sua saída. Esse desligamento acontecer por iniciativa da

empresa que é quando a empresa desliga o funcionário da organização para a contratação de

outro mais adequado às funções que a empresa exige. E o desligamento por iniciativa do

funcionário é quando o funcionário decide sair da empresa, seja qual forem os motivos

profissional ou pessoal (CHIAVENATO, 1999).

Já o autor Robbins (2002) conceitua rotatividade quase da mesma forma que o autor

Chiavenato (1999), sendo como a entrada e saída constante de pessoal da empresa, tanto por

iniciativa do funcionário quanto da organização. Essa rotatividade constante pode resultar em

alto custo de recrutamento, seleção e treinamento para os novos funcionários.

As causas de rotatividade nas organizações estão ligadas diretamente com: a política

salarial adotada; política de benefícios; oportunidade de progresso profissional oferecida pela

empresa; tipo de supervisão; política disciplinar; condições física e ambiente de trabalho,

motivação do pessoal (CHIAVENATO, 2002).

Conforme a função de aplicação estudada neste item, tem por finalidade integrar

pessoas nas organizações fazendo planos de admissão de novos funcionários. Na função de

manutenção que será estudada a seguir, alem de agregar e aplicar os funcionários, essa função

os mantêm inseridos dentro das organizações.

As atividades que a função de manutenção estudada a seguir, apresentará as atividades

de carreira e remuneração, que serão exploradas no decorrer desta pesquisa.

17

2.2.3 Função de Manutenção

Do ponto de vista do autor Chiavenato (1999) a função de manutenção é aquela que

alem de agregar e aplicar suas atividades de recursos humanos ela os mantêm inseridos nas

organizações que desfrutam dessas funções. Como já mencionado na função anterior, as

atividades que serão explicadas nesta parte da função de manutenção são: carreira e

remuneração.

Carreira é a trajetória profissional que as pessoas traçam ao longo de suas vidas. Essa

trajetória pode ser somente em uma empresa ou até mesmo em várias empresas onde já se

trabalho. O autor comenta ainda que o funcionário que tiver mais de uma habilidade nas

diversas áreas da administração tem maior chance de evoluir na sua carreira (WOOD E

PICARELLI, 2004).

A administração de carreiras foi dada mais ênfase após a segunda guerra mundial

quando ocorreu o crescimento das organizações, ela surgiu na Escola de Administração

Científica sendo que se tornou uma atividade de competência apenas da empresa. Em 1960,

diante desse crescimento das organizações a administração de carreira sofre certas alterações

devido à expansão do mercado e sobre um estímulo para as pessoas pensarem no seu estilo de

vida. Na década de 80, é que se firma a prática de administração de carreiras nas empresas

(DUTRA, 1996).

De acordo com Bohlander et al. (2003), ao planejar carreiras, os funcionários

precisam de informações da empresa sobre o planejamento estratégico, previsões, planos de

sucessão e levantamentos de habilidades que podem fornecer. Do mesmo modo, à medida que

obtêm informações sobre si mesmas e usam-nas no planejamento de carreira, os funcionários

precisam saber as possibilidades de fazer carreira dentro da empresa e como a gerência vê o

desempenho deles.

Colaborando com a idéia de planejamento de carreiras, percebe-se que hoje não

depende, somente, das organizações, o funcionário devem identificar suas habilidades,

capacidades e interesses e procurar saber de seus gerentes as informações sobre a empresa, os

cargos que ela oferece e as oportunidades de carreira que possam ser interessante. A carreira

torna-se significativa quando a iniciativa do funcionário é compatível com as oportunidades

que a empresa dispõe (BOHLANDER et al., 2003).

18

Para Dutra (1996), a escolha da carreira segue no parâmetro de suas condições

socioeconômico e racial, pelo sexo e o nível de inteligência, entre outros fatores até mesmo

psicológicos.

A evolução de carreiras está conceituada por dois simples fatores: as necessidades

das organizações e das equipes de trabalho que se inclui a capacitação dos recursos humanos,

e pelos próprios funcionários na luta em adquirir novas habilidades profissionais para evoluir

na sua carreira (WOOD e PICARELLI, 2004).

Bohlander et al. (2003) esclarecem que a evolução das necessidades da organização

em carreira deve ser analisada, cuidadosamente, por meio de reuniões, pesquisas, entrevistas e

entre outras técnicas. Essa evolução, algumas vezes, tem por necessidade incluir nas reuniões

funcionários novos, funcionários antigos que não estão progredindo na empresa, funcionários

técnicos e profissionais. Essa necessidade por parte da empresa tem por objetivo unir a

eficiência do pessoal e a satisfação dos funcionários em realizar objetivos estratégicos da

empresa.

Voltando no assunto de planejamento de carreira, pode-se perceber que as pessoas

têm certo receio em planejar sua carreira profissional, pelos fatos de acharem que isso é uma

mera atribuição dada pela empresa e também pelo fato de nunca terem se estimulado ao longo

de suas vidas para esse passo na carreira profissional (DUTRA, 1996).

Mas o autor também observa que mesmo nesses tempos desemprego, algumas

pessoas tornam-se apenas preocupada em planejar suas carreiras e está indo atrás de conselho,

métodos e instrumento que os ajudem nesse processo.

Schein (1995) menciona que a expectativa com relação às carreiras tem se superado

não somente para as organizações como também para os indivíduos que nela trabalham,

apesar de que essa satisfação nem sempre seja possível pelo fato de que as habilidades dos

profissionais podem diferenciar das exigências das empresas.

Os gestores organizacionais de hoje estão, cada vez mais, preocupados em estimular

seus funcionários a planejar suas carreiras, alguns motivos que tem levado a essa preocupação

são: a competitividade entre as empresas, a inovação e a capacidade de aprender. Outro fator

também com que faz que empresa estimule o planejamento de carreira é que seus funcionários

tornem-se empreendedores, trazendo benefícios para a empresa (DUTRA, 1996).

Ainda na atividade de carreira, pode-se perceber que existem diferentes modelos e

tipos de carreiras, que serão mencionadas e estudadas ao longo do estudo dessa atividade.

19

No final do século XX e no inicio do século atual identificou-se dois modelos de

carreiras: o tradicional e o moderno. Em que o modelo tradicional caracteriza-se pela

estabilidade, pela ascensão linear vertical e pela reprodução sexual no trabalho e tem sido o

modelo predominante. Já o modelo moderno surge com as mudanças sociais e caracteriza-se

pela diversificação de carreiras, instabilidade, menor linearidade, descontinuidade e

horizontalidade (CHANLAT, 1995).

O autor ainda ressalta que com os estudos sobre os modelos tradicionais e modernos,

conseguiu observar quatro tipos diferentes de carreiras como: burocrático, profissional,

empreendedora e sóciopolítico. O tipo burocrático encontra-se nas organizações de grande

porte que os níveis hierárquicos correspondem ao grau de autoridade, já com o salário e os

benefícios já definidos. O tipo profissional é caracterizado pelos indivíduos que são

motivados para o domínio do conhecimento e da qualificação. A ênfase desse tipo de carreira

é destacada em cima dos profissionais com maior conhecimento que apresentam vantagens

para a organização.

Já Kanter (1997) destaca que existem três modelos de carreiras, sendo elas:

corporocráticas, profissionais e empresariais. As corporocráticas são as carreiras do tipo

burocráticas que atualmente não se usam mais; as profissionais são as carreiras que se

baseiam na habilidade do individuo trazendo a ele status ocupacional e o último modelo que é

a empresarial destaca-se pela capacidade que o indivíduo possui em gerar produtos ou

serviços que tragam valor significante para a empresa.

A carreira do tipo empreendedora destaca o sucesso individual, baseado no talento e

no trabalho. É do tipo paralelo onde o individuo é autônomo, criativo e inovador. Apesar de

ser um tipo de carreira problemática, pois existem empresas com empreendedores com boas

idéias, mas nem sempre tem pessoas com competências suficientes para realizar certo tipo de

empreendimento. O tipo sóciopolítico refere-se ao tipo pautado, em que a carreira depende do

indivíduo e das relações interpessoais para que sua trajetória profissional seja concretizada.

Esse tipo de carreira acontece, geralmente, em empresas familiares, comunitárias ou de clãs

(CHANLT, 1995).

Após as explicações dos estudiosos acima sobre trajetória profissional, será abordado

a seguir o tema compensação salarial incluindo seu conceito, formas, tipos, vantagens e

desvantagens, tendo em vista a nítida relação entre estas atividades da função de manutenção

de pessoal.

20

Bohlander et al. (2003) menciona que os funcionários esperam receber uma

remuneração justa, que esteja de acordo com suas habilidades profissionais dentro de suas

expectativas. O autor comenta ainda que a compensação salarial é um fator de relevância

dentro da gestão de recursos humanos, pois disponibiliza aos funcionários uma recompensa

concreta e também o reconhecimento por algo que tenha desenvolvido.

Diante disto Gil (2001) comenta que ao passar do tempo, as empresas estão

observando que programas clássicos de remuneração foram excedidos por novas estruturas,

estratégias e processo de trabalho. Com essas mudanças as empresas começaram a buscar

recursos de remuneração mais justa, focando em valores como qualidade, serviço ao cliente,

trabalho em equipe e produtividade.

No entanto, estudiosos dessa área abordam, que atualmente, os termos compensação

salarial e remuneração não existem diferença.

A remuneração é uma maneira dos funcionários saberem o que a alta cúpula da

empresa considera importante e quais os tipos de atividades que ela busca incentivar mais.

Portanto, percebe-se que um programa de remuneração é indispensável dentro das

organizações, para que haja motivação dos funcionários de maneira que possa obter o

aumento dos lucros das empresas (BOHLANDER et al., 2003).

Flannery et al. (1997) explica que, antigamente, há trinta anos atrás a remuneração

era paga por meio de um salário-base, em que esses salários eram originados de três formas:

cargo específico, a necessidade de manter um padrão de remuneração entre os funcionários e

manter a remuneração de forma competitiva, conforme os salários que estavam sendo pagos

por outros empregadores.

De acordo ainda com Flannery et al. (1997), para os empregados, tradicionalmente

assalariados após ter sido definido sua remuneração inicial, os aumentos davam-se somente

por promoções, mérito ou reajustes devido à inflação. Apesar de que o mérito era dado pelo

desempenho do funcionário na realização de suas tarefas e inflação pelo custo de vida. Mas,

atualmente, o mérito é visto como um aumento do custo de vida, onde os funcionários

passaram a esperá-los, anualmente, como forma de que tenham direito mesmo que seu

desempenho não tenha sido merecido.

As remunerações por habilidade e por competências são dois tipos de remuneração

atualmente conhecidos como a nova remuneração. Autores como Dessler (2003) menciona

que vem ganhando espaço nas empresas que buscam atualizar seus critérios de remuneração.

21

A remuneração por habilidade, ao invés de recompensar a pessoa por um trabalho

especifico, ela recompensará pela habilidade que a pessoa possui, pois quanto mais habilidade

o funcionário possui mais útil será para a organização, porque assim será capaz desempenha

vários papéis dentro da organização (FLANNERY et al, 1997).

Wood e Picarelli (2004) articulam que a remuneração por habilidade trás para as

empresas vantagens como: a mudança do foco da função pelo foco do funcionário, em que

essa troca trará ganhos tanto individuais quanto para a organização; fazer com que o recurso

humano da empresa seja mais estratégico; depois de implantado esse tipo de sistema, a

empresa terá mais facilidade em adaptar as alterações que a empresa precisar passar, pois os

funcionários já estarão treinados para esse tipo de processo.

Mas não existem só as vantagens, esse sistema de remuneração por habilidade trás

também consigo algumas dificuldades como: tanto no nível gerencial como no administrativo,

em que a visibilidade das habilidades é mais complicada de ser identificada; no nível

gerencial o nível de avaliação da habilidade é mais complexo pelo fato de elas estão de forma

abstrata dentro desse nível e também dificulta por causa das políticas inerentes a esse

processo (WOOD e PICARELLI, 2004).

Conforme Flannery et al. (1997, p. 107),

a remuneração baseada em habilidade pode ser uma estratégia eficaz para transformar uma empresa em uma organização mais flexível, orientada ao desempenho e impulsionada por equipes, ao mesmo tempo enriquecendo sempre o tempo de serviço e a remuneração de seus funcionários.

O autor trata também de remuneração por competências sendo como um conjunto de

habilidades sejam elas, conhecimentos, capacidades, características comportamentais e outras

qualidades juntam, dentro de um conjunto certo de circunstancias, predizem o desempenho

superior.

Segundo Wood e Picarelli (2004) mencionam que a remuneração por competência

surge na década de 90, como se fosse um incremento da remuneração por habilidades em que

supria suas limitações, atingindo assim a gerencia e diretivo logo em seguida todos os

profissionais da determinada organização.

Flannery et al. (1997) comentam que o primeiro passo para o desenvolvimento desse

tipo de remuneração é também como as de Wood e Picarelli (2004) que identifica as

competências que ajudam no desempenho da organização, em que os indivíduos são

recompensados por obter e desenvolver algum tipo de competência.

Depois de identificadas e testadas essas competências, o Flannery et al. (1997)

ressalta que elas já podem ser vinculadas a algum tipo de remuneração, que normalmente

22

iniciam-se com o salário-base, em que o funcionário tem sua remuneração comparada ao do

mercado a fora. Então os funcionários excedem as metas por meio de aquisições de

competências já prescritas.

Então para finalizar a parte de remuneração por competência, o autor ainda articula

que esse tipo de remuneração não é somente identificar a competência de indivíduos e incluí-

los ao sistema de remuneração que a empresa escolher e sim, abordá-lo também na área de

recrutamento e seleção de novos funcionários e avaliação de desempenho dos atuais.

Segundo Dessler (2003, p. 200) existe outro tipo de remuneração além das por

habilidade e por competência, “a nova remuneração geralmente significa o uso de uma

combinação de elementos tradicionais e não-tradicionais de remuneração de remuneração (por

exemplo, salário, aumento por mérito, remuneração baseada em habilidades) para permitir à

organização atingir seus objetivos e implantar suas estratégias”.

Seguindo a linha das funções de Gil (2001), a próxima função abordada neste

trabalho destaca-se sendo como a função de desenvolvimento, que se trata de captar e

desenvolver pessoal que atuam nas organizações, dando a eles o treinamento devido para

realizar uma determinada atividade. Sendo assim a atividade que a função de

desenvolvimento desempenha é a do treinamento de pessoal que será estudada a seguir.

2.2.4 Função de Desenvolvimento

Às vezes quando as pessoas passam pela função de agregação e são logo inseridas

dentro da organização, Bohlander et al. (2003) menciona que algumas dessas pessoas já não

precisam passar pela função de desenvolvimento, pois já desfrutam das habilidades

necessárias para desempenhas as atividades que foram propostas a ela na função de

agregação. Caso essas pessoas não gozem das habilidades necessárias para desenvolver as

suas futuras atividades, elas passam por treinamentos que é a atividade que o

desenvolvimento desempenha dentro de sua função.

O autor ainda ressalta que o objetivo do treinamento é contribuir para que as metas

gerais da empresa sejam alcançadas, pois é para isso que as empresas em sua maioria das

vezes desenvolvem treinamentos com seus funcionários para que eles desenvolvam suas

tarefas de forma eficiente, eficazes e cada vez mais motivados.

A palavra treinamento origina-se do latim “trahëre”, que significa trazer/levar a

fazer algo. Portanto, usando procedimentos mais ou menos ordenados, que pode levar a ser

23

capaz de fazer algo que não tenha feito antes e fazê-lo sem a assistência de quem ensina

(CARVALHO, 2001).

“A palavra desenvolvimento é gerada do latim dês = para ênfase

+ en = para dentro, interno + volvere = mudar de lugar, de posição. Tendo o significado de

fazer crescer, progredir alguém em direções diferentes das que está habituado” (ZENETTI

2002, p.45).

Milkovich e Boureau (2000, p. 338) afirmam que “treinamento é um processo

sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que

resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as

exigências dos papéis funcionais”.

Zanetti (2002) menciona que o treinamento deve ser feito somente com as

necessidades da empresa. Normalmente é feito quando as empresas crescem, suas

necessidades mudam junto com esse crescimento e, conseqüentemente, o treinamento deverá

atender às novas necessidades da empresa. Esses tipos de treinamentos passam por três passos

até que sejam desenvolvidos programas para atender as necessidades da empresa, essas três

etapas são: levantadas as necessidades da empresa, determinadas e pesquisadas para então

desenvolver o treinamento a seus funcionários.

A seguir serão expostos os processos de treinamento, assim, como os meios mais

utilizados no momento do levantamento das necessidades e também alguns vantagens que

essa atividades disponibiliza para a empresa.

Já Chiavenato (1999) ressalta que o processo de treinamento é composto por quatro

etapas, que são: levantamento de necessidade de treinamento; programa de treinamento para

atender as necessidades; implementação e execução e a ultima que é a avaliação dos

resultados.

O autor comenta que as necessidades de treinamento é uma forma de diagnostico

que deve fundamentar em informações complacentes. Essa etapa é uma responsabilidade de

linha e uma função de staff. O autor tenta explicar que cabe ao administrador de linha estar

atento com os problemas provocados pela falta de treinamento.

Chiavenato (1999) menciona onze meios utilizados para o levantamento das

necessidades de treinamento, mas nesta pesquisa abordaremos os de mais relevância, nos

quais se destacam: avaliação do desempenho, observação, analise de cargo, relatórios

periódicos, reuniões interdepartamentais e solicitação de supervisores e gerentes entre outros

cinco meios de menos relevância que não serão mencionados aqui.

24

Depois de apontado a necessidade de treinamento, a próxima etapa é elaborar um

programa de treinamento, para aquela área ou atividade que necessita de mais treinamento. A

implantação desse programa de treinamento é indispensável para a organização, pois seu

sucesso depende não somente do levantamento das necessidades e sim da implantação do

programa de treinamento para acabar a deficiência detectada (BOHLANDER et al. 2003).

Outra etapa também que deve ser destacada é a implementação do programa de

treinamento, que o autor ressalta é saber distinguir qual método que se harmoniza melhor com

as necessidades da empresa para que os conhecimentos, habilidades e aptidões sejam

aprendidos por todos os funcionários. Caso o treinamento grande artifício métodos como

treinamento no local do trabalho, simulação do treinamento baseado em computador

funcionará melhor. Mas caso o material seja factual, utilizando métodos como palestras, aulas

expositivas ou instrução programas, podem ser mais adequadas.

Como mencionado anteriormente a atividade de treinamento trás consigo para as

empresas algumas vantagens que o autor Carvalho (2001, p. 12-13) menciona como:

“possibilita o estudo e a analise das necessidades de treinamento de toda a organização;

caracteriza os vários tipos e formas de treinamento a serem aplicados, considerando sua

viabilidade; elabora planos de capacitação profissional, a curto médio e longo prazo; melhor

aproveitamento das aptidões e potencialidade dos empregados e a dignificação do trabalho e

elevação do ambiente moral da organização” entre outras vantagens que o treinamento dispõe.

Apesar dos benefícios que os treinamentos e desenvolvimentos trazem para as

empresas, Macian (1987) explica que ainda existem gestores que acreditam que esses

benefícios acarretam gastos para as empresas ao invés de lucros e benefícios.

Após visto que o treinamento é uma atividade indispensável para um bom desempenho

das empresas. Será abordada no próximo item a função de monitoração em que Gil (2001)

menciona que essa função faz parte do acompanhamento e a avaliação dos resultados dos

trabalhos desempenhos na organização.

2.2.5 Função de Monitoração

Em contato com todas as outras funções da gestão de pessoas, a função de

monitoração também se destaca por ter seu alto grau de importância que visa aumentar a

25

produtividade alem de facilitar o cumprimento de metas estratégicas (BOHLANDER et al.,

2003).

A atividade que será mencionada dentro da função de monitoração é a de avaliação

de desempenho, em que serão estudados alguns métodos essenciais que os gestores poderão

utilizar para contratar e desenvolver funcionários com características de alta relevância para

que sua empresa alcance o sucesso.

Marras (2000, p.173) explica que “avaliação de desempenho é um instrumento

gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um grupo, em

período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.)”.

O autor ainda menciona que a avaliação de desempenho foi criada para acompanhar

o desenvolvimento de seus empregados e também para medir o nível de conhecimento,

habilidade e aptidões de cada um. Menciona ainda, que por meio dessas avaliações é que

algumas empresas direcionam seus funcionários aos treinamentos e desenvolvimentos como

já foi explicado no item anterior, para que as empresas possam alcançar suas metas traças.

Chiavenato (1999, p.323) comenta que “as práticas de avaliação de desempenho não

são novas. Desde de uma pessoa deu emprego à outra, seu trabalho passou a ser avaliado em

termos de relação entre custo e benefício”. O autor também ressalta que para ele avaliação de

desempenho não passa de uma analise do desempenho de cada pessoa no seu cargo e o seu

potencial de desenvolvimento no futuro.

Dirigentes de empresas avaliam seus funcionários por alguns motivos, nos quais aqui

serão destacados apenas os três que se sobrepõem entre os demais, são eles: essa avaliação

busca trazer informações que se destacam na hora de estabelecer promoções e aumento de

salários; permite que os dirigentes e funcionários estabeleçam um plano para ajustar qualquer

falha que possa ter sido detectada durante a avaliação e também para relevar os pontos

positivos do desempenho do funcionário durante a realização da mesma e, por último, a

avaliação proporciona aos gestores o planejamento de carreira, que visa revisar os planos de

carreira de seus funcionários (DESSLER, 2003).

Marras (2000) menciona outras vantagens para o uso da avaliação de desempenho

nas organizações, sendo como: identificar empregados que necessitam de aperfeiçoamento;

definir o grau de contribuição, sendo tanto individual quanto grupal dentro da organização;

descobrir novos talentos dentro da empresa; facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;

fornecer retorno aos empregados e subsidiar programas de mérito, promoções e

transferências.

26

Alguns objetivos da avaliação do desempenho podem ser considerados como:

oportunidade de discutir regularmente, com seu supervisor, o desempenho e seus padrões;

auxiliar aos supervisores a identificar os pontos fortes e fracos de seus funcionários; auxiliar o

supervisor a recomendar um treinamento específico a um determinado funcionário que esteja

necessitando aprimorar seu desempenho e fornecer uma base de recomendações de salário

(BOHLNADER et al., 2003).

O autor ainda articula que apesar desses objetivos que auxiliarem os gestores no

desempenho das tarefas de seus funcionários, essa atividade pode apresentar falhas como:

alguns gerentes não levam a sério essa avaliação; os recursos fornecidos são insuficientes para

recompensar o desempenho; o funcionário não recebe o feedback contínuo do desempenho; o

gerente que aplica a avaliação não está prepara para a revisão com o funcionário; discussão é

sobre o desenvolvimento do funcionário ineficiente, etc.

Já Marras (2000) menciona que existem duas maneiras distintas da avaliação

apresentar problemas, de forma consciente que é quando o avaliador já possui um resultado

premeditado intencionalmente que acaba prejudicando o avaliado de forma intencional e a

forma inconsciente é quando o avaliador toma as mesmas atitudes da forma consciente só que

não tem a intenção de prejudicar o avaliado.

O autor ainda comenta que existem cinco métodos tradicionais de desempenho:

escalas gráficas, incidentes críticos, comparativo, escolha forçada e 360 graus. Já Chiavenato

(1999) menciona as escalas gráficas, incidentes críticos e escolha forçada, que são as mesmas

citadas acima, além dessas o autor cita duas como: método de pesquisa de campo e método

misto.

Segundo Chiavenato (2002, p. 567), “o sistema de informação gerencial é um

planejado de colher, processar, armazenar e disseminar informações, de modo a permitir a

tomada de decisões eficazes pelos gerentes envolvidos”.

O sistema de informação gerencial sustenta um papel importante na atuação dos

gerentes, principalmente nas tarefas de planejamento e de controle. O sistema de informação

gerencial está relacionado com a tecnologia da informação e está relacionado com programas

específicos para processas dados e informações (CHIAVENATO, 2002).

Já o banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados

devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações

(CHIAVENATO, 2002 p. 568).

27

No entanto na área de recursos humanos o autor articula que diversos dados

interligados permitem obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou níveis de

complexidade, tais como: dados pessoais, formando um cadastro de pessoal; dados sobre

ocupantes de cada cargo fazendo assim um cadastro de cargos; dados dos empregados de cada

seção, assim formando um cadastro de seções; dados sobre salários e incentivos, assim tendo

um cadastro de remuneração; dados sobre benefícios e serviços, obtendo então cadastro de

benefícios e por fim dados sobre candidatos, cursos e atividades de treinamento, obtendo

então cadastro de candidatos e cadastro de treinamento.

Várias empresas fazem constantemente cadastramentos profissionais para a

atualização dos dados pessoas de seus funcionários, em relação a cursos externos, eventos

sociais.

Após visto as cinco funções da gestão de recursos humanos, tema a ser estudado são as

tendências estruturais da área de gestão de recursos humanos.

2.2.6 Tendências estruturais da área da gestão de pessoas

O papel que antes era exercido pelo departamento de recursos humanos das empresas

está em constante evolução, pois as atividades que antes destacavam-se como burocráticas e

legais, hoje ganhou poder e está exercendo funções com o objetivo de fazer com que a tomada

de decisão seja mais justa e adequada para cada tipo de necessidade (GALBRAITH et al.,

1995).

O autor ainda menciona que atualmente o departamento de recursos humano

desempenha um papel construtivo e de grande importância para fazer com que as

organizações tornem-se cada vez mais eficientes.

Com a globalização do mercado tendo em vista a rapidez que ocorrem a inovações

tecnológicas desenvolvem uma competitividade estrutural e empresarial estão cada vez mais

presentes e acirradas, tanto nas nações mais industrializadas ou como nas mais recentes como

o Brasil (MILANO et al., 1999).

O autor ainda menciona que vários estudos foram realizados comprando a

experiência de países mais desenvolvidos tanto em termos de tecnologia, economia e sociais

de países desenvolvidos como os países menos desenvolvidos já mencionados anteriormente.

28

Os paradigmas mencionados neste trabalho têm características “a preocupação com a

qualidade e produtividade, produção flexível, utilização de recursos humanos polivalentes ou

multifuncionais, trabalho em grupos e formas organizacionais conducentes à criação de um

clima favorável a inovação e a competitividade empresarial” (MILANO et al., P.221, 1999).

Segundo Lacombe (2005) a desburocratização, reengenharia e o downsing são as

novas influencias da administração de recursos humanos, ou seja, são as tendências da gestão

de recursos humanos. Sendo que desburocratização é a administração do trabalho repetitivo e

o aumento da importância das pessoas que efetuam atividades que agregam valores aos

produtos e serviços.

Para o mesmo autor reengenharia resume-se em reestruturar a empresa a partir do

zero, em que, tende a exigir maior qualificação das pessoas que irão desenvolver as

atividades, pois essas tarefas serão quase sempre mais complexas das quais eram

desenvolvidas anteriormente. Já downsing o objetivo é a administração de pessoal para ter a

diminuição de níveis hierárquicos e com isso ter maior flexibilidade.

Já Ribeiro (2006) ressalta que a tendência atual é a administração com as pessoas,

que significa que todos juntos irão tocar a organização com o mesmo objetivo, em que

funcionários e parceiros internos que entendem mais dela e de seu futuro. Essa nova tendência

que o autor trata são de pessoas ativas e provocadoras das decisões, empreendedor das ações e

criador da inovação dentro da organização.

Conforme Galbraith et al. (1995), umas das fortes tendências de recursos humanos

são as pressões competitivas sobre a moderna organização que está fazendo com que as

organizações se reestruturem e a se reenfocarem. Com as transformações ocorrendo em rápida

velocidade o autor articula ainda que as organizações têm dado mais ênfase à produtividade, à

qualidade total, ao atendimento ao cliente e a velocidade de resposta como fontes potenciais

de vantagens competitivas. Já para Nakayama (1998) a grande tendência atual é buscar um

novo formato da de gestão de recursos humanos para adequar-se aos novos desafios das

mudanças globalizadas.

Outra questão bastante discutida dentro das tendências é de como tornar as empresas

internacionalmente competitivas (GALBRAITH et al., 1995). Caso as empresas desejarem

seguir essa tendência, ela precisará fazer melhorias das práticas que já utiliza na organização,

fazendo com que haja uma transformação nas atividades que as empresas já desempenham.

Essas transformações abordarão novos estilos administrativos em que envolverão mais os

29

empregados, para essa mudança serão necessários novos sistemas de treinamento, de seleção,

de remuneração e de avaliação para que haja sucesso na nova fase da empresa.

Nakayama (2001) ressalta que ensino a distância e treinamento virtual são outras

tendências para a área de recursos humanos. Apesar dessas idéias serem um pouco antigas, a

autora menciona que foi recentemente que houve as condições para que pudesse haver sua

implantação juntamente com o suporte. Com toda era da informática que está em constante

evolução, a educação a distancia tem uma grande aceitação e um potencial que cresce

constantemente.

Questões como aumento do numero de trabalhadores desempregados e a conseqüente

necessidade de treinamento; a rápida geração de novos conhecimentos; a necessidade das

empresas, para sobreviverem no mercado, treinarem e retreinarem seus empregados

continuamente entre outras necessidades, a autora mostra as razões para a evolução dessa

tendência nos últimos tempos.

Nakayama (2001) menciona ainda que esse modelo de ensino a distancia não pode

ser visto como substitutiva da educação convencional, presencial como é feita na maioria das

instituições de ensino, e sim ser vista como uma modalidade distinta do mesmo processo.

E por fim a autora mostra alguns conceitos de educação a distância sendo como:

separação física entre professor e aluno; utilização de meios técnicos de comunicação,

usualmente impressos, para unir o professor ao aluno e transmitir os conteúdos educativos;

disponibilidade de uma comunicação de mão dupla, onde o estudante se beneficia de um

dialogo e possibilidade de iniciativa de dupla via, entre outros vários conceitos.

As formas de mudanças, tanto as inovadoras quanto as de perspectivas, tornam

imprescindíveis o investimento e a capacidade de ousar, renovar e enfrentar desafios.

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Gil (1994, p.27) “define método como caminho para se chegar a determinado fim.

Ele ainda define método cientifico como o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos

adotados para se atingir o conhecimento”. Da mesma forma, Richardson (1999) conceitua

método sendo como a trajetória para chegar a um determinado objetivo.

Posto isso, serão abordados: a caracterização da pesquisa, em que serão envolvidas as

pessoas que fazem parte da mesma, assim como também são abordados os instrumentos e os

métodos de coleta de dados.

3.1 Caracterização da pesquisa

Então a presente pesquisa destina-se por meio de um estudo de caso, em que Gil

(1994, p.79) ressalta que “estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de

um ou de poucos objetivos, de maneira a permitir amplo e detalhado do mesmo; tarefa

praticamente impossível mediante os outros delineamentos”. Já Triviños (1994) é bem direto

ao mencionar que estudo de caso é uma categoria de pesquisa cujo objeto é uma unidade que

se analisa profundamente. O mesmo autor ainda comenta que o estudo de caso é um dos

métodos mais utilizados quando se trata de uma pesquisa de caráter qualitativo.

No entanto, a presente pesquisa considera-se de caráter tanto qualitativo quanto

quantitativo, que visa a analisar a expectativa dos funcionários em relação às funções de

recursos humanos da empresa Futura Comércio de Veículos LTDA.

Richardson (1999) menciona que método quantitativo, como o próprio nome

menciona, dá-se pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de

informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas. Menezes e Silva

(2002, p.20) ressaltam que pesquisa quantitativa tem por objetivo “traduzir em números

opiniões e informações para classificá-las e analisá-las”.

Na pesquisa qualitativa, Godoy (1995) ressalta que a pesquisa tem por objetivo

analisar, em profundidade, a natureza das interações entre pessoas que atuam no setor de

serviços. Na concepção de Richardson (1999, p.90) “a pesquisa qualitativa pode ser

caracterizada como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e

31

características situacionais apresentada pelos entrevistados, em lugar da produção de medidas

qualitativas de características ou comportamentos”.

Esta pesquisa caracterizou-se como quantitativa, pelo fato de apresentar dados

numéricos que fundamentam as hipóteses. Já na parte que ela caracteriza-se como qualitativa,

é porque os questionários entregues aos funcionários abrem espaço em todas as perguntas

para que os mesmos possam expressar sua opinião.

Após a explicação sobre a caracterização geral da pesquisa, torna-se possível definir os

participantes da mesma, por meio da denominação da sua população e amostra.

3.1.1 Sujeitos da pesquisa

De acordo com Richardson (1999, p.157) a “população pode ser um conjunto de

indivíduos que trabalham em um mesmo lugar”. Menciona ainda “que o entendimento entre

interpretações de população e amostra não são fixas. O que em uma ocasião é uma população,

em outra pode ser uma amostra ou vice-versa”.

Mattar (2001, p.133) menciona que “amostra é qualquer parte de uma população”.

Assim como Lakatos e Marconi (1991) ressaltam que amostra como sendo uma quantia

convenientemente selecionada da população. Richardson (1999) considera amostra de duas

maneiras: amostra intencional ou de seleção racial.

A presente pesquisa designa uma amostra intencional, pois os participantes da

pesquisa são representados pelos funcionários dos departamentos de peças e serviços, pois são

esses departamentos que estão sob a responsabilidade do supervisor de campo desta pesquisa.

Então, a amostra desta pesquisa envolve trinta (30) funcionários, que estão

distribuídos nas áreas dos departamentos de peças e serviços. Sendo que a população da

Futura é considerada 80 funcionários.

Na análise da pesquisa utilizou-se a siglas P1 até o P24 para nomear os participantes

da pesquisa, pois no questionário não era necessária a identificação dos funcionários para não

intimidá-los no momento de responder as questões.

32

3.1.2 Técnica de coleta de dados

A coleta de dados constitui um passo indispensável para que a pesquisa seja

realizada, pois é por essa coleta que os dados serão elaborados, analisados, interpretados e

representados (ANDRADE, 1998).

Esta pesquisa adotou dados secundários e também primários. Quanto aos dados

secundários, foram utilizadas consultas a livros, revistas técnicas, sites e documentos

organizacionais.

Mattar (2001) define dados primários sendo como informações que ainda não foram

coletadas, estando disponível para pesquisadores que tenham interesse no assunto e serão

coletados com o propósito de atender as necessidades da pesquisa em andamento. Nos dados

secundários, o autor (2001, p.48) ressalta que “são aqueles que já foram coletados, tabulados,

ordenados e, às vezes, até analisados e que estão catalogados à disposição dos interessados”.

Mediante ao exposto, a técnica que será utilizada nesta pesquisa é os questionários

com perguntas abertas e fechadas. Gil (1994) define questionários sendo como técnica de

investigação composta por um número alto de perguntas apresentadas por forma de textos às

pessoas, com o propósito de conhecer as opiniões, crenças, interesses, expectativas entre

outras.

O autor ainda menciona algumas vantagens que os questionários disponibilizam,

sendo que as mais interessantes para esse tipo de pesquisa são as seguintes: garantem o

anonimato das respostas; permite que as pessoas o respondam no momento em que julgarem

mais convenientes e não expõe os pesquisados a influencia das opiniões e do aspecto pessoal

do entrevistado.

Como mencionado anteriormente, a pesquisa apresentará o questionário com

perguntas abertas e fechadas. O autor Gil (1994, p.127) articula que as “perguntas fechadas

são aquelas que todas as respostas possíveis são ficadas de antemão”, ou seja, são aquelas

perguntas que já vem o as alternativas prontas, bastas somente o entrevistado escolher. Alem

dos questionários, essa pesquisa contará com os dados primários e secundários.

As perguntas abertas, Richardson (1999) explica que são afirmações que levam o

entrevistado a responder com suas palavras. Neste caso, o autor aborda que o entrevistador

não está interessado em antecipar as respostas, e sim deseja uma maior elaboração das

opiniões dos entrevistados.

33

Na presente pesquisa, formularam-se as perguntas para que os funcionários passam

expressar suas opiniões caso as respostas expostas no questionário não sejam a que os

mesmos gostariam de responder.

Em um primeiro momento, realizou-se a aplicação de um pré-teste para verificar se o

questionário estava de fácil entendimento e também para avaliar se algumas das questões não

iriam se repetir. Conforme Barbetta (2001, p.33) “antes de iniciar a coleta de dados através de

um questionário, precisamos verificar se este instrumento está bom”.

A aplicação do pré-teste foi realizado no dia 28 de setembro de 2007, com os

funcionários da área de peças e com nível de conhecimento que se aproximasse dos

participantes da pesquisa. Antes dessa aplicação o questionário passou pela professora

orientadora bem como pela banca examinadora na banca de qualificação, em que algumas

alterações foram sugeridas.

Após os ajustes sugeridos pelos membros de banca, o questionário foi aplicado no

dia 05 de outubro de 2007, no horário de 12:00 (meio dia) em que os funcionários das áreas

pesquisadas se reunião no refeitório para almoçar.

Cabe ressaltar que os funcionários tiveram dois (2) dias para responder o

questionário, pois na empresa eles não tinham tempo suficiente para respondera as questões

impostas. Em 08 de Outubro de 2007 que foi o dia da entrega dos questionários, houve

participantes que tiveram duvidas e no momento da entrega foram sanadas essas duvidas e

conseqüentemente o participante já respondia a questão.

Para fundamentar melhor a pesquisa utilizou-se a pesquisa bibliográfica, que é um

estudo sistematizado, desenvolvido com base em materiais publicados, como: livros, revistas,

jornais, redes eletrônicas, ou seja, material acessível ao público em geral. Conforme

Richardson (1999, p.68) a pesquisa bibliográfica “tem por objetivo orientar o leitor para um

aprofundamento do fenômeno estudo”.

3.1.3 Tratamento e análise dos dados

Neste tópico, foram escolhidas as possíveis formas de exposição de dados, por meio

de métodos estatísticos propostos para o melhor entendimento da analise de dados.

34

Nessa fase da pesquisa, que incide no tratamento e análise dos dados já coletados.

Mattar (2001, p.192) menciona que “o objetivo principal das análises é permitir ao

pesquisador, o estabelecimento das conclusões, a partir dos dados coletados”. Gil (1994,

p.166) comenta que “análise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de forma tal

que possibilitem o fornecimento de resposta ao problema proposto para investigação”.

A analise dos dados deu-se de três formas: análise documental, pesquisa quantitativa

e a pesquisa qualitativa.

A analise documental aconteceu junto ao departamento de recursos humanos da

empresa com o intuito de analisar como as funções de recursos humanos bem como suas

atividades são desenvolvidas dentro da Futura.

A pesquisa quantitativa deu-se pela aplicação do questionário com perguntas

fechadas ao trinta (30) participantes da pesquisa. Assim como a pesquisa qualitativa deu-se

também pela aplicação do questionário, sendo que no mesmo havia uma alternativa em o que

participante poderia responder a questão com as suas próprias palavras, tornando-se assim

uma pesquisa qualitativa.

Quanto à coleta dos dados, deu-se por meio do programa no Excel, auxiliando tanto

na coleta dos dados bem como na elaboração dos gráficos e das tabelas, para obtenção da

análise mais detalhada.

3.2 Definição das Categorias de Análise

Neste tópico, serão apresentados os conceitos constitutivos das variáveis, ou seja, as

variáveis que poderão, depois de analisadas, esclarecerem as expectativas dos funcionários em

relação às funções da gestão de pessoas, que são: agregação, aplicação, manutenção,

desenvolvimento e monitoração.

3.2.1 Definições Constitutivas das Categorias de Análise

Função de agregação: tem por objetivo a agregação, ou seja, a inclusão de novos

funcionários dentro de uma determinada organização. As atividades que destacam-se dentro

dessa função, são a de recrutamento e seleção de pessoal (MOCSÁNYI e BASTOS, 2005).

Função de aplicação: tem por objetivo a integração de pessoal, desenvolvendo um

planejamento de sua atuação na gestão de pessoas. E a atividade destacada dentro dessa

35

função de aplicação é a de planejamento de pessoal e serão abordados conceito planejamento

de administração de recursos humanos, seus elementos-chave, os componentes básicos e

alguns dos fatores interferentes no planejamento (LUCENA, 1990).

Função de manutenção: a função de manutenção é aquela que alem de agregar e

aplicar suas atividades de recursos humanos ela os mantêm inseridos nas organizações que

desfrutam dessas funções (CHIAVENATO, 1999). , as atividades que serão explicadas nesta

parte da função de manutenção são: carreira, remuneração e higiene, medicina e segurança no

trabalho.

Função de desenvolvimento: a função de capacitação visa treinar e desenvolver

constantemente os funcionários (MACSÁNYI e BASTOS, 2005). A atividade abordada nesta

pesquisa dentro da função de capacitação é a de treinamento de pessoal.

Função de monitoração: em contato com todas as outras função da gestão de

pessoas, a função de monitoração também destaca-se por ter seu alto grau de importância que

visa aumentar a produtividade alem de facilitar o cumprimento de metas estratégicas

(BOHLANDER et al., 2003). A atividade estudada dentro da função de controle foi a de

avaliação de desempenho dos funcionários em que serão estudados alguns métodos essenciais

que os gestores poderão utilizar para contratar e desenvolver funcionários com características

de alta relevância para que sua empresa alcance o sucesso (BOHLANER et al., 2003).

3.2.2 Definições Operacionais das Categorias de Análise

Kerlinger (1980, p.46) afirma que definição operacional “é uma ponte entre os

conceitos e as observações”. Então, identificam-se as atividades que envolvem as referidas

categorias de análise:

Função Agregação: nesta função foram observadas as atividades de recrutamento e

seleção. Na atividade de recrutamento, buscou-se saber a expectativa dos funcionários

referente a fontes e técnica da atividade de recursos humanos. Na atividade de seleção,

procurou-se saber a expectativa dos funcionários em relação a métodos e as considerações no

momento da seleção de um novo funcionário.

36

Função Aplicação: nesta função foi ressaltada a atividade de planejamento de

recursos humanos. Nesta atividade foi abordada a maneira que os funcionários gostariam que

planejamento fosse tratado dentro da empresa.

Função de Manutenção: Dentro desta função está inserida a atividade de

compensação salarial e a atividade de carreira. Na atividade de compensação salarial buscou-

se saber quais modelos de remuneração que os funcionários gostariam que fossem adotados

pela empresa. Na atividade de carreira, procurou-se identificar quais aspectos que os

funcionários gostariam que fossem destaques no momento de trajetória profissional.

Função de Desenvolvimento: inserida nesta função está a atividade de treinamento.

Dentro desta atividade procurou-se o que os funcionários gostariam que a Futura fornecesse a

eles.

Função de Monitoração: por fim, dentro desta função, está a atividade de avaliação

de desempenho. Procurou-se saber desta atividade, é o que os funcionários gostariam que a

empresa desse mais importância.

3.3 Limitações da Pesquisa

Uma das principais limitações para o desenvolvimento desta pesquisa foi o fator

tempo. Pois o único momento que se tinha para a aplicação do questionário era no momento

de suas refeições, sendo que eles tinham apenas uma hora de almoço e descanso.

Um aspecto observado foi que os funcionários tinham certo receio em responder as

questões, pois em pesquisas anteriores desenvolvidos na empresa causaram alguns problemas

para os participantes.

Vale também ressalta que alguns participantes demonstraram um certo interesse em

responder a pesquisa, pois a mesma tinha o intuito de saber a expectativa dos participantes e

não saber a percepção.

No mais, todos se mostraram receptivos e prontamente responderam, tanto que

apenas mais da metade dos participantes responderam o questionário no mesmo dia no seu

horário de almoço. Da mesma forma, a busca de informações junto à área de recursos

humanos transcorreu tranqüilamente, sem problemas.

38

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Este capítulo contempla os resultados obtidos com os questionários aplicados junto

aos sujeitos da pesquisa. Para a realização desta análise, são apresentadas características

gerais da empresa investigada, tal como enfatizadas as seguintes subcategorias: função de

agregação, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração.

4.1 Comércio de Veículos

Já que a presente pesquisa está envolvida no ramo de automóveis, será aqui

brevemente mencionada uma análise geral sobre o mercado de automóveis no Brasil. A seguir

será feita a evolução da industria automobilística no Brasil com dados da Fenabrave.

Em 1893 foi o ano que chega o primeiro carro ao Brasil, cerca de 114 anos atrás,

somente em 1920 é que surgem as primeiras revendedoras autorizadas e também as

montadoras. Em 1965 surge a Abrave – Associações Brasileiras de Revendedores

Autorizados de Veículos.

Entre os anos de 1972 a 1974 surgem as primeiras Associações de Marcas, no caso

aqui será menciona a ASSOBRAV que é a associação Brasileira de Distribuidores

Volkswagen. Na década de 90 acontece a crise econômica que leva a demissões na Indústria

Automobilística.

Conforme gráfico 1 a seguir, mostra o percentual de automóveis novos emplacados no

Brasil até outubro de 2007. De acordo com o gráfico a FIAT lidera com 26,56% dos

emplacamentos e a marca que aqui é estudada a Volks vem em seguida com 25,02%.

39

Gráfico 1 Emplacamentos até 10/2007

No próximo gráfico * será apresentado os dados referentes à participação do

mercado de carros usados até outubro de 2007.

Gráfico 2 mercado de veículos

Conforme mostrado no gráfico (1) que a FIAT lidera o mercado de veículos novos, já

nos carros usados a marca que lidera é a Volks.

No que diz respeito a vendas no varejo em Santa Catarina a marca que atualmente

mais vende é a FIAT com 22,83% das vendas e logo em seguida vem a marca Volks com

20,40% das vendas em varejo.

Ainda no site da Fenabrave pode-se notar que o carro mais vendido é da montadora

Volks da linha Gol com 8.529 somente no ano de 2007.

40

De acordo com dados da Fenabrave cerca de 61.830 carros foram vendidos no varejo

até outubro de 2007. Em pesquisa ao site do Detran obteve-se a frota de veículos do Estado de

Santa Catarina que representa 1.561.342 veículos.

Após essa breve análise extraída do site do Detran e da Fenabrave pode-se perceber

que o mercado de automóveis está em constante expansão.

4.2 A Futura Comércio de Veículos S/A

A empresa Futura Comércio de Veículos S/A, está no mercado há aproximadamente

35 anos, a empresa antes de ser conhecida pelo atual nome já se chamou Florisa e Auto

Mercantil que apesar de terem nomes diferentes sempre foram de um único dono Sr.

Marfiso.

Hoje a empresa possui 53 funcionários na área de serviços, que estão distribuídos em

garantia, apontador, chefe de oficina, mecânico, eletricista, acessórios, balconista de peças,

caixa, atendentes, supervisor técnico, lavador, boqueta, estoquista e auxiliar de estoquista.

Contam também com a colaboração de 30 funcionários na área de vendas, incluindo

eles: vendedores, frotista, manobrista, recepcionistas de veículos zero, telefonistas,

atendentes, avalista,

Atualmente a administração da Futura Comércio de Veículos possui uma estrutura

funcional com cargos e setores distintos. Sendo que ela é formada por um diretor comercial e

um diretor financeiro. Assim como na administração financeira são divididos em setores de:

cobrança, contas a pagar, contas a receber e recursos humanos.

Na parte de gerenciamento é composta por: gerente de vendas, gerente de usados,

serviços e um gerente geral.

A Futura hoje possui três lojas de vendas, duas trabalham com veículos usados

localizadas em Campinas – São José e no Jardim Atlântico onde atua juntamente com o setor

de serviços. A ultima loja inaugurada trabalha especificamente com veículos novos, ela

localiza-se na Av. Max Scheramm – Jardim Atlântico.

A marca que a Futura trabalha atualmente é a Volkswagen que é a sua marca

credenciada e seu único fornecedor.

41

4.2.1 Administração de Recursos Humanos na Futura

A atual área de recursos humanos na Futura têm suas atividades descentralizadas, as

atividades de recrutamento e seleção de pessoal ficam por canta de uma psicóloga que vai a

empresa duas vezes por semana. A psicóloga também trabalha com a motivação dos

funcionários por meio de palestras, conversas individuais e filmes.

A funcionária Neuzeli que atua na área de administração geral da empresa ajuda

também a cuidar de algumas situações que deveriam ser resolvidas pelo setor de recursos

humanos.

A contabilidade que é terceirizada pela empresa, também cuida de algumas

responsabilidades que seriam do setor de recursos humanos, os serviços que ficaram por conta

da contabilidade foram os mais burocráticos, documentos, contratação de funcionários entre

outras atividades mais burocráticas.

No inicio do ano de 2007 o setor de recursos humanos a ser formalizado na empresa, o

setor foi implantado por uma ex-acadêmica da UNIVALI hoje já formada. Com essa

implantação as atividades que estavam distribuídas entre várias pessoas, foram centralizadas

no setor de recursos humanos da empresa.

No segundo semestre de 2007 a ex-acadêmica desligou-se da empresa e com isso o

setor implantado há pouco tempo por ela voltou a ser como antes, suas atividades

descentralizadas.

Então até o inicio do mês de novembro de 2007 o setor de recursos humanos da

empresa estão realizando suas atividades de forma descentralizada.

4.3 Análise da Função de agregação

Como já mencionado na fundamentação teórica, função de agregação tem por

objetivo agregar pessoas para fazer de uma determinada organização. Segundo Mocsányi;

Bastos (2005) função de agregação dá-se no momento que uma determinada organização

contrata pessoas para juntar-se a ela. Para investigar está função foram considerados

indicadores como as atividades de recrutamento e seleção de pessoal.

42

No que diz respeito ao recrutamento investigou-se as fontes e as técnicas que os

funcionários gostariam que a Futura Comércio de Veículos LTDA adotassem no momento de

uma nova contratação.

A questão sobre fontes de recrutamento revelou que 48% dos participantes da

pesquisa responderam que, dependendo da necessidade da empresa, ela opte tanto pelo

recrutamento interno quanto pelo recrutamento externo.

Assim como outros 40% dos participantes manifestaram-se a favor do recrutamento

interno, pois conforme Limongi-França e Arellano (2002) recrutamento dá-se pela procura de

candidatos que já atuam na empresa para o preenchimento de uma vaga dentro da mesma.

Já outros 8% optaram pelo recrutamento externo, que as autoras Limongi-França e

Arellano (2002) afirmam que é a fonte em que se dá pela procura de candidatos fora da

empresa em questão para o preenchimento de uma vaga de emprego disponível. Outros 4%

dos participantes não opinaram.

No gráfico 3 a seguir são apresentados os resultados referentes ao assunto de fontes

de recrutamento abordados nos questionários entregues aos 30 participantes que fazem parte

da amostra empresa Futura Comércio de Veículos S/A escolhida para responder o

questionário.

43

Gráfico 3 fontes de recrutamento

Após estudos para aplicar a pesquisa para os participantes da empresa, pode-se

perceber que alguns autores tratam as técnicas e as fontes de recrutamento de maneiras

semelhantes. Autores como Carvalho e Nascimento (2004, p.92) mencionam que “a melhor

fonte de recrutamento de pessoal é aquela que atende a empresa sem ferir seus princípios de

eficiência, custo e ética”. Já autores como Limongi-França e Arellano (2002) abordam fontes

de recrutamento como interno e externo.

A tabela 1 a seguir evidência o total das respostas obtidas na pergunta sobre fontes de

recrutamento, sendo que um participante optou pelas alternativas que a empresa deveria

utilizar tanto o recrutamento interno quanto o externo independente da sua necessidade.

Interno

40%

Externo

8%

Interno e

Externo

48%

Não respondeu

4%

44

Tabela 1 fontes de recrutamento

Alternativas Respostas Percentual

Interno 10 40%

Externo 2 8%

Interno e Externo

12 48%

Outros 0 0

Não Respondeu 1 4%

Total 25 100%

Assim pode-se analisar que das 25 respostas obtidas sobre fontes de recrutamento 10

respostas foram específicas sobre recrutamento interno, outras 2 respostas sobre recrutamento

externo e tanto para recrutamento interno quanto para recrutamento externo foram obtidas 12

respostas e apenas 1 participante optou por não responder a questão.

Ainda na atividade de recrutamento, os participantes foram questionados quais as

técnicas que eles gostariam que a Futura Comércio de Veículos utilizasse para atrair

candidatos para empresa. Conforme o gráfico 4, que representa as técnicas de recrutamento,

pode-se averiguar que 19% dos funcionários acham que a empresa deveria utilizar a técnica

de indicações de funcionários que já atuam na empresa, houve também um empate de 16%

para as técnicas de contato com agências de empregou ou estágios e a técnica de consulta aos

arquivos de candidatos e banco de dados.

Já 14% dos participantes mencionaram que gostariam que a técnica de contato com

escolas e universidades fosse adotada pela Futura, outros 12% escolheram a técnica de

anúncios em jornais e/ou revistas.

O maior índice ficou por conta da técnica de candidatos e currículos espontâneos que

representa 21% das respostas. Diferente da técnica anterior mencionada, a menor pontuação

foi dos participantes que optaram por não responder essa questão que representa para a

pesquisa 2% das respostas obtidas.

Assim como na questão sobre fontes de recrutamento, na questão sobre técnicas de

recrutamento, dos 24 participantes da pesquisa 10 deles assinalaram mais de uma alternativas

expostas no questionário.

45

A tabela 2 mostra o total das respostas obtidas em cada uma das alternativas expostas

no questionário sobre as técnicas de recrutamento. Em seguida serão detalhados quais

alternativas foram escolhidas por quais participantes.

Tabela 2 técnicas de recrutamento

Alternativas Resultados Percentual

Anúncios em jornais 5 12%

Contatos com escolas e universidades 6 14%

Indicações de funcionários 8 19%

Contato com agências de emprego 7 16%

Consulta aos arquivos de candidatos 7 16%

Candidatos e currículos espontâneos 9 21%

Contato com ex-funcionários 0 0

Internet 0 0

Outros 0 0

Total 42 100%

O P2 respondeu que as técnicas de anúncios em jornais e/ou revistas, contanto com

agências de emprego ou estágios e a técnica de candidatos e currículos espontâneos. Já P4

respondeu que além das duas primeiras técnicas escolhidas pelo participante anterior ele

acrescentou a técnica de indicações de funcionários que já atuam na empresa. O P5 optou que

além da indicação de funcionários deveria também ser utilizada a técnica de candidatos e

currículos espontâneos apresentados na empresa.

Já o P9 optou além de contato com universidade e escola, agência de emprego ou

estágios optou também por consulta aos arquivos e banco de dados. O P12 participante optou

por contato com agências de emprego e estágios assim como consulta aos arquivos de

candidatos e banco de dados. O P13 participante escolheu a técnica de contato com escolas e

universidade e também as de indicações de funcionários que já atuam na empresa.

O P14 questionado respondeu que gostaria que as técnicas utilizadas fossem por

meio de contato com universidades e escolas, contato com agências de emprego e estágios e

também por candidatos e currículos espontâneos. O P17 participante respondeu que contato

46

com universidades e escolas, as indicações de funcionários, consulta aos arquivos e banco de

dados e candidatos e currículos espontâneos.

O P21 funcionário pesquisado respondeu que tanto anúncios em jornais e/ou revistas

quanto candidatos e currículos apresentados espontaneamente na empresa deveriam ser a

técnica utiliza no momento de um recrutamento. Por fim, o P22 questionado sobre técnicas

que deveriam ser adotadas pela Futura destacou as seguintes: contato com universidades e

escolas, anúncios em jornais e/ou escolas, contato com agências de emprego e estágios e por

meio de candidatos e currículos espontâneos.

No gráfico 4, exposto a seguir, contempla as técnicas de recrutamento e mostra o

quanto cada alternativa representa percentualmente.

Gráfico 4 técnicas de recrutamento

Ainda na função de agregação outra atividade que está inclusa neste processo é a

atividade de seleção de pessoal. Para analisar a expectativa dos funcionários em relação a essa

atividade buscaram-se assuntos como o método que eles gostariam que a Futura utilizasse e

quais expectativas eles gostariam que Futura levasse em consideração no momento de uma

seleção.

Indicações de

funcionários

19%

Consulta aos

arquivos de

candidatos e

banco de dados

16%

Não respondeu

2%

Contato com

agências de

empregos ou

estágios

16%

Anúncios em

jornais

12%

Candidatos e

curriíulos

espontâneos

21%Contato com

universidades

14%

47

De acordo com Limongi-França (2002, p.66) “seleção é a escolha do candidato mais

adequado para a organização, dentro todos os recrutados, por meio de vários instrumentos de

análise, avaliação e comparação de dados”.

A pesquisa trata alguns métodos de seleção, em que alguns autores como Chiavenato

(1999) trata o assunto de métodos como técnicas de seleção, que se destacam como:

entrevistas, prova de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de

personalidades e técnicas de simulação.

O gráfico 5 apresenta quais os métodos de seleção, que os funcionários gostariam

que a Futura Comércio de Veículos adotasse no andamento de uma seleção.

Gráfico 5 métodos de seleção

Por meio das respostas dos participantes da pesquisa pode-se analisar que o índice

maior houve um empate de 28% prova de conhecimento, habilidade ou capacidade e o

método de entrevistas com a chefia e/ou recursos humanos. 16% dos participantes opinaram

por informações sobre trabalhos anteriores e 13 % na simulação do cargo que irá ocupar.

Teste-

técnicos,

profissionais

e psicológicos

6%

Dinâmica de

grupo

6%

Informações

sobre

trabalhos

anteriores

16%

Outros

3%

Simulação do

cargo que irá

ocupar

13%

Entrevistas

28%

Prova de

CHA's

28%

48

Outros 6% das respostas ficaram por conta da dinâmica de grupo e os últimos 3% das

respostas ficaram para a questão aberta, em que o participante pudesse expressar sua opinião

caso as alternativas expostas no questionário não fosse a respostas que suprisse sua

expectativa.

O participante que respondeu a alternativa outros descreveu que a questão sobre

métodos de seleção não diz a respeito ao cargo que ele executa.

A tabela 3 a seguir expõe o quanto cada alternativa obteve de resposta e o quanto

percentualmente ela representa na participação dos funcionários.

Tabela 3 métodos de seleção

Alternativas Respostas Participação

Testes- técnicos profissionais e psicológicos

2 6%

Simulação do cargo que irá ocupar 4 13%

Entrevista com chefia e/ou com recursos humanos

9 28%

Provas de conhecimentos, habilidades ou capacidades

9 28%

Dinâmica de grupo 2 6%

Informações sobre antecedentes 5 16%

Outros 1 3%

Total 32 100%

Como nas outras questões, houve mais de um participante que respondeu mais

alternativas, na questão sobre os métodos de seleção três (3) participantes responderam várias

alternativas de uma única questão.

O P4 respondeu que os métodos de seleção deveriam ser condicionados de acordo

com testes-técnicos, profissionais e psicológicos, entrevistas com a chefia e/ou recursos

humanos da empresa, provas de conhecimento, habilidades ou capacidades assim como

informações sobre antecedentes (trabalhos anteriores).

49

O participante P9 respondeu duas (2) alternativas iguais as do P4 que foram,

entrevistas com a chefia e/ou recursos humanos e informações sobre antecedentes (trabalhos

anteriores).

Por fim o P4, assim como os participantes anteriores escolheram a alternativa sobre

entrevistas com chefia e/ou recursos humanos e informações sobre antecedentes (trabalhos

anteriores) ele também optou pela alternativa de prova de conhecimentos, habilidades e

aptidões.

Outro questionamento foi em relação às alternativas expostas ao questionário, quais

delas os funcionários gostariam que a Futura levasse em consideração no momento da

seleção.

O gráfico 6 a seguir mostra que 69% das respostas ficaram por conta dos

conhecimentos, habilidades e aptidões, outros 19% optaram que gostariam que o novo

funcionário selecionado tivesse o intuito de fazer um desenvolvimento de carreira dentro da

empresa.

Houve também um empate de 4% entre o horário e a jornada de trabalho disponível

pela pessoa selecionada, outros 4% preferiram não responder a questão e por fim outros 4%

optaram por responder outra alternativa que não estava imposta no questionário.

Gráfico 6 expectativa da atividade seleção

Horário e

jornada de

trabalho

4%

Outros

4%

Desenvolv. de

careira

19%

CHA'S

69%

Não

respondeu

4%

50

Na questão sobre expectativa dos funcionários no momento de uma nova seleção,

apenas um participante respondeu mais de uma alternativa. O P4 como é chamado, respondeu

que a jornada de trabalho e os conhecimentos habilidade de aptidões deveriam ser levados em

consideração no momento de seleção e de contratação de um novo funcionário para a

empresa. Os demais participantes responderam apenas uma alternativa desta questão.

Na tabela 4 mostra a quantidade de resposta que cada questão somou juntamente com

a porcentagem que ela representa para cada questão.

Tabela 4 expectativa na atividade de seleção

Alternativas Resposta Percentual

Pretensão Salarial 0 0%

Desenvolvimento de Carreira 5 19%

Horário e jornada de trabalho 1 4%

CHA’s 18 69%

Outros 1 4%

Não respondeu 1 4%

Total 26 100%

Frente aos resultados obtidos acerca da função agregação, pôde-se constatar que a

atividade de recrutamento na parte de fontes os participantes mostraram-se a favor da

necessidade da empresa, pois 48% que representam doze (12) respostas participantes optaram

que dependendo da necessidade a empresa deveria optar tanto pelo recrutamento interno

quanto pelo externo. Outro fator que se pode perceber é que 40% ficaram com a fonte de

recrutamento interno que representa dez (10) respostas, esses participantes gostariam que os

recrutamentos fossem feitos dentro da própria empresa.

No que diz respeito técnicas de recrutamento, houve uma diversidade de respostas,

pois a maior delas foram de 21% que optaram por currículos e candidatos apresentados

espontaneamente, Bohlander et al. (2003) menciona que apesar dessa técnica não apresente

uma porcentagem alta de aceitação nas empresas, não é bom ignora-la.

Havendo também um empate de 16% nas técnicas de consulta aos arquivos e banco

de dados e contato com agências de emprego, esses participantes gostariam que os gestores

que fazem os recrutamentos optassem por essas técnicas.

51

Já a segunda maior selecionada foi à técnica de indicações de funcionários que levou

19% das respostas, Bohlander et al. (2003) explica que os gestores que fazem a parte de

recrutamento de novos funcionários analisam que os candidatos recrutados por indicações de

funcionários são de alta qualidade, sendo que os funcionários que indicam hesitam indicar

indivíduos que podem não apresentar um bom desempenho.

Na mesma função da agregação, há a atividade de seleção que apresentou

informações sobre métodos de seleção e expectativa dos funcionários no momento da seleção.

No que diz respeito a métodos de seleção houve um empate de 28% entre dois

métodos. Diante deste empate pode-se então analisar que os métodos de entrevistas com

chefia e/ou recursos humanos e o método de provas de conhecimentos habilidades e aptidões

são os que mais se destacaram nos questionários aplicado.

Por fim, 4% dos participantes optaram pela alternativa “outros” em que o

participante opta por expor suas idéias em relação à alternativa imposta no questionário. O

participante que optou por essa alternativa, escreveu que não está apto a responder a questão

sobre a sua expectativa no momento da seleção de um novo funcionário.

Após a descrição sobre a função de agregação, pode-se observar que a expectativa

dos funcionários em relação à atividade de recrutamento é que tanto a fonte interna quanto à

externa deveriam ser as fontes utilizadas pela Futura no momento do recrutamento de novos

funcionários.

Outra expectativa que os funcionários destacaram foi sobre as técnicas de

recrutamento, em que os candidatos e currículos apresentados espontaneamente deveriam ser

avaliados com mais cautela no instante do recrutamento. A técnica que a Futura também

deveria levar em consideração no momento do recrutamento é a indicação de funcionários que

já atuam na empresa.

Então no momento de um recrutamento a Futura deveria rever essas fontes e técnicas

escolhidas pelos participantes da pesquisa apontadas como suas expectativas, ou seja, como

eles gostariam que ocorresse o recrutamento de pessoas dentro da organização em que atuam.

Na atividade de seleção também inserida na função de agregação, no que diz respeito

aos métodos de seleção dois (2) destacaram-se entre os demais expostos na pesquisa, as

provas de conhecimentos, habilidade e capacidade e o método de entrevistas com chefia e/ou

recursos humanos da empresa.

52

Outro destaque na atividade de seleção foi à alternativa de conhecimentos,

habilidades e aptidões, que se destacou como sendo a expectativa dos funcionários no

momento da seleção de um novo funcionário para fazer parte da Futura.

Diante dessas respostas obtidas na atividade de seleção, a Futura deveria repensar o

seu modo de seleção, e se possível fazendo a adaptação dos dois (2) métodos destacados pelos

participantes da pesquisa. Assim como, a Futura deveria também analisar os conhecimentos,

habilidades e aptidões do funcionário selecionado para trabalhar na empresa, sendo que ela

destacou-se como sendo a expectativa dos funcionários.

Após visto sobre a função de agregação, a próxima função a ser analisada é a

Aplicação juntamente com sua atividade de planejamento de recursos humanos.

4.4 Análise da Função de Aplicação

Função de aplicação de pessoas tem por objetivo a integração dos novos funcionários

na organização (Chiavenato, 1999). E Gil (2001) menciona também que essa função envolve

as atividades relacionadas que esse novo funcionário irá desempenha bem como o

acompanhamento de seu desempenho.

O gráfico 7 a seguir contempla percentualmente o que os funcionários gostariam que

a Futura analisasse sobre a atividade de planejamento de recursos humanos.

Rotatividade

28%Planejamento

ou provisão

de aberturas

de vagas

60%

Absenteísmo

12%

53

Gráfico 7 expectativa da atividade de planejamento

A atividade que foi analisada dentro dessa função foi a de planejamento de recursos

humanos, com o intuito de saber quais eram suas expectativas perante essa atividade.

Segundo Bohlander et al. (2003) a finalidade do planejamento de recursos humanos é

assegurar o funcionário de maneira mais efetiva possível, onde e quando for necessário, para

que as metas da empresa sejam alcançadas.

Com a aplicação dos questionários constatou-se que 60% dos funcionários gostariam

que houvesse planejamento ou previsão de abertura de novas vagas. Bem com o 28%

gostariam que a Futura tratasse melhor o motivo de rotatividade de pessoal dentro da

organização. O autor Chiavenato (1999) aborda esse tipo de problema como o desligamento

de um funcionário e a entrada de outro a substituição, esse desligamento pode acontecer por

iniciativa da empresa quanto por iniciativa do funcionário.

Por fim 12% gostariam que a Futura tratasse com mais cuidado o índice de

absenteísmo. Fidelis e Banov (2006) ressaltam que o absenteísmo está juntamente ligado entre

as horas trabalhas no mês e o número de horas em que o trabalhador fica fora de seu posto de

trabalho em conseqüência de faltas, atrasos e saídas antecipadas.

Dos questionários devolvidos apenas um deles apresentou mais de uma alternativa

assinada na questão sobre planejamento de recursos humanos. Esse participante gostaria que a

Futura analisasse o motivo de rotatividade de funcionários dentro da organização e gostaria

Rotatividade

28%Planejamento

ou provisão

de aberturas

de vagas

60%

Absenteísmo

12%

54

também que houvesse um planejamento ou previsão de abertura de novas vagas, promoções

ou transferências.

Diante dos resultados obtidos sobre a atividade de planejamento de recursos

humanos, observou-se que mais da metade dos funcionários gostariam que a Futura tivesse

um planejamento ou previsão de abertura de novas vagas, transferências ou promoções.

Então no momento que a Futura sentisse a necessidade de novas vagas, promoções

ou transferências ela poderia fazer um aviso prévio aos seus funcionários deixando-os por

dentro de sua necessidade, assim havendo um entrosamento maior entre os funcionários da

empresa juntamente com a alta administração.

Conforme Lucena (1990) a empresa que opta por trabalhar com planejamento de

recursos humanos não apenas estará utilizando uma nova filosofia como também estará

garantindo-se na sua área de mercado.

Frente aos dados da questão sobre função de aplicação, a próxima função a ser

analisada é a de Manutenção assim como suas atividades de compensação salarial e carreira.

4.5 Análise da Função de Manutenção

Conforme Chiavenato (1999), a função de manutenção é aquela que além de agregar

e aplicar suas atividades de recursos humanos ela os mantêm inseridos nas organizações que

desfrutam dessas funções. As atividades investigadas nessa função foram à compensação

salarial e a atividade de Carreira.

Na questão sobre compensação salarial investigou-se quais das alternativas impostas

no questionário, os participantes gostariam que a Futura adotasse no momento da escolha de

um modelo de remuneração.

Alguns estudiosos da área de compensação salarial não fazem distinção das

terminologias de remuneração e compensação salarial. Segundo Bohlander et al. (2003) a

remuneração é uma maneira dos funcionários saberem o que a alta cúpula da empresa

considera importante e quais os tipo de atividades que ela busca incentivar mais. Com isso

percebe-se que um programa de remuneração é indispensável para as organizações.

55

Gráfico 8 modelos de remuneração

Portanto o gráfico 8 aponta que 37% dos participantes optaram pela remuneração por

competência. De acordo com Flannery et al. (1997) remuneração por competência é um

conjunto de habilidades sejam eles, conhecimentos, capacidades, características

comportamentais e outras qualidades que dentro de um conjunto certo de circunstâncias,

predizem um desempenho superior. A remuneração por desempenho obteve 39% das

alternativas assinaladas.

Na alternativa sobre remuneração por habilidades apenas 17% funcionários

gostariam que a Futura adotasse essa opção no momento da elaboração das remunerações dos

funcionários. A remuneração por habilidade, ao invés de recompensar a pessoa por um

trabalho especifico, ela recompensará pela habilidade que a pessoa possui, pois quanto mais

habilidade o funcionário possui mais útil será para a organização, porque assim será capaz

desempenhar vários papéis dentro da organização (FLANNERY et al., 1997).

E por fim o gráfico 8 contemplou que 7% dos participantes optaram por escolher a

alternativas outros, em que puderam expor a maneira que gostariam que a Futura remunerasse

seus funcionários, diferente das alternativas que estavam no questionário.

Remuneração

por habilidade

17%

Remuneração

por

competência

37%

Remuneração

por

desempenho

39%

Outros

7%

56

Tabela 5 modelos de remuneração


Por Competência 11 37% Por Desempenho 12 39%

Por habilidade 5 17% Outros 2 7%

Total 30 100%

Na atividade de compensação salarial, apenas 3 participantes da pesquisa que serão

chamados de P1 até P24 responderam mais de uma alternativa na questão imposta. O P4

respondeu que tanto a remuneração por competência quanto à remuneração por desempenho

deveriam ser adotadas pela Futura.

O P8 respondeu que todas as alternativas impostas no questionário inclusive à

questão aberta em que colocou, que a Futura valorizar seus funcionários (profissionais), pois

o tempo que atuam na empresa já os destacam, o P8 incluiu essa alternativa como também

sendo uma opção de fazer a remuneração de seus funcionários.

Por fim o P9 respondeu igual ao P4, que as remunerações que a Futura deveria adotar

eram as remunerações por competência e remunerações por desempenho. O P13 optou

também pela alternativa aberta aos funcionários, em que ele expôs que gostaria que a

remuneração fosse por setor e por metas.

Outra atividade que está incluída na função de manutenção é a Carreira. Wood e

Picarelli (2004) afirmam que carreira é a trajetória profissional que as pessoas traçam ao

longo de suas vidas. Essa trajetória pode ser somente em uma empresa ou até mesmo em

várias empresas onde já trabalho.

Na atividade de Carreira serão investigados quais aspectos que os funcionários

gostariam que a Futura levasse em consideração, caso houvesse a possibilidade de fazer uma

trajetória profissional dentro da empresa.

No gráfico 9 está exposto o percentual das alternativas mencionadas no trabalho que

os funcionários escolheram que gostariam que a Futura levasse em consideração no caso de

desenvolvimento de carreira.

57

Gráfico 9 desenvolvimento de carreira

Na atividade de carreira, pode-se analisar que a questão que os funcionários

gostariam que a Futura priorizasse caso houvesse condições de trajetória profissional dentro

da empresa eram os conhecimentos e habilidade que os funcionários dispõe sobre a carreira

que irá desempenhar, essa alternativa representa 42% das respostas obtidas pelos participantes

da pesquisa.

Outros 29% dos participantes gostariam que a Futura priorizasse a capacidade dos

funcionários no momento da oportunidade de carreira dentro da empresa. Já 11% preferem

que a empresa de prioridade para o tempo de serviço no caso de haver trajetória profissional.

Na seqüência 6% dos participantes acreditam que a Futura deveria priorizar o

planejamento para a aposentadoria de seus funcionários, por fim 3% dos participantes

optaram pela alternativa outros assim, expondo seu conceito sobre a pergunta sobre trajetória

profissional.

Tempo de

serviço

11%

Conhecimentos

e habilidades

42%

interesses e

valores

9%

Capacidade

29%

Planejamento

para

aposentadoria

6%

Outros

3%

58

Tabela 6 desenvolvimento de carreira


Tempo de serviço 4 11%

Conhecimento e habilidade 15 42%

Interesses e valores 3 9%

Capacidade 10 29%

Planejamento p/ aposentadoria 2 6%

Outros 1 3%

Total 35 100%

Na mesma ordem que as funções anteriores, na atividade de carreira houve quatro (4)

participantes que responderam mais de umas alternativas. O P4 respondeu que o tempo de

serviço, os conhecimentos e habilidades e o planejamento para aposentadoria deveriam ser

levado em consideração pela Futura.

O P5 optou pelas alternativas, de conhecimento e habilidades dos funcionários bem

como seus interesses e valores. O P8 foi igual à atividade anterior, ele respondeu todas as

alternativas inclusive a alternativa outros mencionando que o compromisso com o serviço e

também com a própria empresa é também uma de seus expectativas em relação à trajetória

profissional dentro da Futura.

Por fim o participante P9 optou pelos conhecimentos e habilidades, seus valores e

interesses e último sua capacidade.

Diante dos coletado por meio dos questionários, pode-se observar que os

conhecimento e habilidades deveriam ser prioridade no caso de trajetória profissional dentro

da Futura. Bohlander et al. (2003) ressalta que a carreira só torna-se significativa quando os

conhecimentos capacidades e habilidade dos funcionários são compatíveis com as

oportunidades que a empresa dispõe.

Na atividade de compensação salarial, os participantes da pesquisa apontaram as

alternativas de remuneração por desempenho e a remuneração por competência como as que

eles gostariam que a Futura adotasse no momento de fazer a escolha do modelo de

remuneração.

59

Diante dessa resposta, a Futura antes de fazer algo na remuneração de seus

funcionários ela deveria criar modelos de remuneração conforme já expostos na

fundamentação teórica da pesquisa e conseqüentemente dar prioridade pelo dois (2) modelos

escolhidos por seus próprios funcionários. Com essa escolha a Futura iria proporcionar a seus

funcionários saberem o que a alta cúpula da empresa considera importante e quais atividades

ela busca incentivar mais (BOHLNADER et al., 2003).

Frente está analise, a próxima a ser discorrida é a função de desenvolvimento e sua

atividade de treinamento.

4.6 Análise Função de Desenvolvimento

Algumas vezes as pessoas passam pela função de agregação e logo são inseridas

dentro das organizações. Bohlander et al. (2003) afirma que algumas pessoas não precisam

passar pela função de desenvolvimento, pois já gozam das habilidades necessárias para

desempenhar as funções que foram propostas a ela na função de agregação.

Já que a atividade que a função de desenvolvimento desempenha é a de treinamento,

buscou-se saber dos funcionários o que eles esperam sobre as atividades de treinamento na

Futura.

60

gráfico 10 expectativa da atividade de treinamento

A atividade de treinamento é um processo sistemático para a aquisição de

habilidades, regras, conceitos ou atitudes que procedam em melhorias da adaptação entre

características dos empregados e os papéis funcionais (MILKOVICH e BOUREAU, 2000).

Pode-se perceber por meio do gráfico 10, que 49% dos funcionários que participaram

da pesquisa gostariam que os treinamentos dados pela Futura fossem mais constantes. Apesar

dessa escolhida ter obtido um percentual maior sobre as demais, Zanetti (2002) menciona que

o treinamento dever ser feito somente com as necessidades da empresa, isso pode ocorrer com

o crescimento das empresas, em que conseqüentemente o treinamento deve atender às

necessidades do crescimento da empresa.

Conforme o gráfico 10 exposto anteriormente, mostra que 32% dos participantes

gostariam que a Futura disponibilizasse treinamento na entrada de novos funcionários na

empresa. Apenas de que Zanetti (2002) como mencionado no parágrafo acima, as empresas

devem apenas disponibilizar treinamento no caso de necessidade da empresa.

Como se pode observar outros 11% gostariam que os treinamentos fossem

solicitados e não impostos pelos gestores da organização. E o empate de 4% entre

participantes que mencionaram que gostariam que os treinamentos continuassem como estão e

Na entrada de

novos

funcionários

houvesse

treinamento

32%

Treinamentos

solicitados e

não impostos

11%

Fossem mais

constantes

49%

Continuassem

como são

4%

Outros

4%

61

outros também 4% optaram por responder a alternativa outras, impondo assim sua opinião

sobre a atividade de treinamento.

Como mostra a tabela 7 foram obtidas vinte e oito (28) respostas que representam,

pois três (3) participantes assinalaram mais de uma alternativa do questionário.

Tabela 7 expectativa na atividade de treinamento

Alternativas. Respostas Percentual

Fossem mais constantes. 14 49%

Treinamentos p/ novos funcionários 9 32%

Fossem solicitados e não impostos 3 11%

Continuassem como são. 1 4%

Outros 1 4%

Total 28 100%

O P4 respondeu que gostaria que os treinamentos fossem solicitados e não impostos

pela gestão da empresa e também mencionou que gostaria que os treinamentos fossem mais

constantes.

O P8 assinalou que gostaria que os treinamentos fossem mais constantes, bem como

a alternativa outros que expôs sua opinião sobre a atividade de treinamento dentro da empresa

Futura mencionando que gostaria que os treinamentos fossem avaliados por setores, pois a

diversificação não traz qualidades.

Assim como os outros dois participantes que assinalaram mais de uma alternativa, o

P9 também assinalou que gostaria que os treinamentos fossem mais constantes e também a

alternativa de que os treinamentos fossem solicitados e não impostos pela gestão.

Diante do que visto na atividade de treinamento inserida na função de

desenvolvimento, pode-se perceber que os funcionários sentem falta de treinamentos, pois

49% dos participantes representados por 14 respostas assinalaram a alternativa que gostariam

que os treinamentos na Futura fossem mais constantes. Posto isso, a Futura deveria

disponibilizar a seus funcionários treinamentos que os ajudem desempenhar suas atividades,

bem como o aprimoramento das mesmas que já desempenham.

Bohlander et al. (2003) afirma que o objetivo da atividade de treinamento é

contribuir para que as metas gerias da empresa sejam alcançadas.

62

Após ter concluído a análise da função de desenvolvimento que engloba a atividade

de treinamento, a próxima função a ser estudada é a função de monitoração.

4.7 Análise da Função de Monitoração

A última função a ser analisada, será a função de monitoração que se destaca por ter

seu alto grau de importância que visa aumentar a produtividade além de facilitar o

cumprimento das metas estratégicas (BOHLANDER et al., 2003).

A função de monitoração engloba a atividade de avaliação de desempenho que tem

como conceito ser um “instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os

resultados obtidos por um grupo, em período e área específica (conhecimentos, metas,

habilidades etc.)” (MARRAS 2000, p.173).

Dentro desta atividade foram analisadas quais maneiras que os participantes da

pesquisa gostariam que a Futura desse mais importância quando o assunto trata-se de

desempenho.

63

Gráfico 11 expectativa na atividade de avaliação de desempenho

De acordo com o gráfico 9 pode-se perceber que mais da metade dos participantes da

pesquisa responderam que gostariam que a Futura fornecesse ao supervisor um formato que

permita recomendar um programa específico sobre avaliação de desempenho, essa alternativa

obteve 55% das respostas dos participantes da pesquisa.

Outros 22% dos participantes gostariam que a Futura disponibilizasse meios de

identificar pontes fortes e fracas de seus desempenhos, assim podendo fazer melhorias. Assim

como 19% gostariam que a Futura desse oportunidade de discutir regularmente com seus

supervisores como está seu desempenho na empresa. Por fim 4% dos participantes

responderam a alternativa outros apresentando assim suas idéias sobre prática da atividade de

avaliação de desempenho na Futura.

Tabela 8 expectativa na atividade de avaliação de desempenho

Alternativa Respostas Percentual

Oportunidade de discutir regularmente seu desempenho

5 19%

Meios de identificar pontos fortes e fracos 6 22% Fornecer ao supervisor um formato que

permita recomendar um programa específico

15

56% Outros 1 4%

Total 27 100%

Meios de

identificar

pontos fortes

e fracos

22%

Outros

4%

Fornecer ao

supervisor um

formato que

permita

recomentadar

um programa

específico

55%

Oportunidade

de discutir

regularmente

seu

desempenho

19%

64

Conforme ocorreu nas questões anteriores, nesta questão três (3) participantes

resolveram optar por mais de uma alternativa do questionário. O P1 optou por poder discutir

regularmente com seu supervisou o seu desempenho dentro da empresa e também pela

alternativa que a Futura fornecesse aos supervisores um formato que permita recomendar aos

funcionários um programa específico para aprimorar seus conhecimentos na atividade que

desenvolve dentro da empresa.

O P5, respondeu que gostaria que a empresa desse aos supervisores condições de

identificar pontos fortes e fracos do desempenho de um determinado funcionário, assim

podendo propor melhorias a ele e também que dessem oportunidades de discutir regularmente

com seus supervisores o seu desempenho dentro da organização.

Por último o P8 rebateu que gostaria que a Futura fornecesse meios de identificar

pontos forte e fraco de seus desempenhos e também optou pela alternativa outros em que

colocou gostaria que a diretoria da empresa tivesse qualidade suficiente para determinar o

desempenho de cada funcionário dentro de seu campo profissional.

Pode-se concluir que na atividade de avaliação de desempenho os funcionários

gostariam que a Futura fornecesse aos supervisores um formato que permita recomendar um

programa específico para ajudar no desempenho de seus funcionários. Com o programa

específico para os supervisores, aumentaria o desempenho de seus funcionários, e aqueles que

não apresentassem um bom desempenho, com esse programa os supervisores poderia

recomendar um treinamento específico para o funcionário.

Diante de todas as funções estudadas e analisadas, a próxima etapa desta pesquisa é

as considerações finais.

65

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta pesquisa teve como principal motivação à procura por dados que viabilizassem

a análise da expectativa dos funcionários em relação às funções de recursos humanos

desenvolvidas pela empresa pesquisada.

Foram pesquisados os seguintes objetivos específicos: identificar a expectativa dos

funcionários em relação à função de agregação de pessoas; descrever a expectativa dos

funcionários em relação à função de aplicação de pessoas na empresa Futura; apresentar a

expectativa dos funcionários em relação à função de manutenção; identificar a expectativa dos

funcionários de acordo com a função de desenvolvimento de pessoas e analisar a expectativa

dos funcionários em relação a função de monitoração de pessoas.

Para o desenvolvimento da pesquisa, os dados coletados foram feitos junto aos

funcionários do departamento de peças e serviços por meio de questionários juntamente com

análises de documentos da empresa e também por intermédio de referencial teórico.

De acordo com a identificação da expectativa dos funcionários em relação à função

de agregação foi demonstrado que tanto as fontes de recrutamento interna quanto às fontes

externas os participantes gostariam que fossem utilizados no recrutamento de funcionários.

A expectativa dos funcionários em relação a técnicas de recrutamento é que a Futura

utilize a técnica de candidatos e currículos apresentados espontaneamente na empresa. Outra

técnica que os participantes gostariam que a Futura utilizasse é a indicações de funcionários

que já atuam na empresa.

Na atividade de seleção, dois (2) métodos foram os que mais se destacaram no que

diz respeito as expectativa dos funcionários, as provas de conhecimentos, habilidade e

capacidade e o de entrevistas com chefia e/ou recursos humanos da empresa.

Na mesma atividade, a expectativa dos funcionários em relação à seleção de novos

candidatos menciona que eles gostariam que os conhecimentos, habilidades e aptidões

devessem ser levados em consideração no momento da contratação de um novo funcionário.

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Na função de aplicação, que envolve a atividade de planejamento de recursos

humanos, pode-se descrever que mais da metade dos funcionários gostariam que a Futura

tivesse um planejamento ou previsão de abertura de novas vagas, transferências ou

promoções.

Na função de manutenção, que envolve a atividade de carreira, pode-se apresentar

que os funcionários gostariam que os conhecimentos e habilidades fossem destaque no caso

da Futura desse oportunidades de fazer uma trajetória profissional dentro da organização.

Na atividade de compensação salarial inserida também na função de aplicação, os

participantes apresentaram as alternativas de remuneração por desempenho e a remuneração

por competência como as que eles gostariam que a Futura adotasse no momento de fazer

escolha do modelo de remuneração adequado.

A outra função mencionada nesta pesquisa é a função de desenvolvimento, que

envolve a atividade de treinamento. Pode-se identificar que os funcionários sentem a falta de

treinamentos. Caso a Futura disponibilize esse treinamento, os funcionários iram senti-se mais

motivados, assim alcançando os objetivos da empresa.

Por fim, a última função mencionada nesta pesquisa, é a função de monitoração, em

que a atividade estudada foi a de avaliação de desempenho, onde se buscou saber o que os

funcionários esperavam dessa atividade. Pode-se analisar que eles gostariam que a Futura

fornecesse aos supervisores um formato que permita recomendar um programa específico

para ajudar no desempenho de seus funcionários. Com o programa específico para os

supervisores, aumentaria o desempenho de seus funcionários, e aqueles que não

apresentassem um bom desempenho, com esse programa os supervisores poderia recomendar

um treinamento específico para o funcionário.

Diante desta análise, pode-se perceber que as funções de recursos humanas requerem

um acompanhamento mais rigoroso da parte do departamento de recursos humanos

implantado há pouco tempo e requer também o acompanhamento da gerência da empresa.

Para estudos futuros sugere-se que se faça uma pesquisa para a centralização das

atividades de recursos humanos assim como a implementação do departamento de recursos

humanos na Futura, pois o departamento já existe na empresa, sendo então que ele precisa

apenas ser estudado e melhorado para que se possa trabalhar com ele definitivamente.

67

REFERÊNCIAS

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APÊNDICES A

QUESTIONÁRIO

APÊNDICE A - Questionário de gestão de pessoas

Este questionário tem por objetivo analisar a expectativa dos funcionários da Futura

Comércio de Veículos em relação às funções do departamento de recursos humanos, no

sentido de conhecer o que os funcionários esperam que esse departamento faça por eles.

Diante disso, ressalta-se a importância da sua participação e franqueza, assegurando-os que a

sua identificação será preservada na realização deste trabalho.

Função de agregação

Atividade de recrutamento:

1- Recrutamento é a técnica utilizada para atrair candidatos para a empresa. Você

gostaria que os recrutamentos, na Futura fossem de forma:

( ) Interna, ou seja, funcionários que já trabalham na empresa;

( ) Externa, ou seja, pessoas de fora da empresa;

( ) Em alguns casos o recrutamento interno e em outros o recrutamento externo

dependendo da necessidade da empresa.

( ) Outros ____________________________________________________________

2- Na sua opinião, quais as técnicas o departamento de recursos humanos da Futura

deveria utilizar para atrair candidatos?

( ) anúncios em jornais e/ou revistas;

( ) contato com escolas e universidades;

( ) indicações de funcionários que já atuam na Futura;

( ) contato com aqueles que já foram demitidos;

( ) contato com agências de emprego ou estágios;

( ) consulta aos arquivos de candidatos e banco de dados;

72

( ) candidatos e currículos espontâneos;

( ) internet;

( ) Outros _________________________________________________________

Atividade de seleção:

3- Já que o recrutamento é a maneira de atrair candidatos para a empresa, a seleção tem o

papel de escolher dentre vários candidatos, quais se adequam mais com a vaga em

aberto. Em sua opinião, qual é o método de seleção que você gostaria que a Futura

utilizasse?

( ) testes- técnicos, profissionais e psicológicos;

( ) técnica de simulação do cargo que irá ocupar;

( ) entrevistas com a chefia e/ou com o recursos humanos;

( ) prova de conhecimento, habilidade ou capacidade.

( ) dinâmica de grupo;

( ) informações sobre antecedentes (trabalhos anteriores);

( ) Outros____________________________________________________________

4- Quais das expectativas mencionadas a seguir, você gostaria que a Futura levasse em

consideração no momento da seleção de novos funcionários?

( ) pretensão salarial do funcionário selecionado;

( ) desenvolvimento de carreira;

( ) horário e jornada de trabalho;

( ) conhecimento, habilidades e aptidões que a pessoa dispõe;

( ) Outros____________________________________________________________

73

Função de aplicação

Atividade de planejamento de recursos humanos

5- Ao tratar-se de planejamento nas organizações, você gostaria que a Futura:

( ) tratasse com mais cuidado o índice de absenteísmo (falta) dos funcionários.

( ) analisasse o motivo de rotatividade (desligamentos) dos funcionários na

organização.

( ) que houvesse um planejamento/provisão de abertura de novas vagas, promoções

e transferências.

( ) Outros____________________________________________________________

Função de manutenção

Atividade de compensação salarial

6- Ao tratar-se de remuneração, pode-se dizer que diversas opções de estabelecer a

remuneração dos funcionários. Quais das opções a seguir você gostaria que a Futura

adotasse?

( ) remuneração por habilidade, que ao invés de recompensar a pessoa por um

trabalho especifico, a organização a recompensará pelas habilidade que ela possui;

( ) remuneração por competência, identifica as competências que ajudam no

desempenho da empresa, onde os indivíduos são recompensados por obter e

desenvolver algum tipo de competência na empresa;

( ) remuneração por desempenho,

( ) Outros____________________________________________________________

Atividade de Carreira

7- Caso a Futura desse oportunidade aos funcionários para desenvolver a carreira na

empresa, quais dos aspectos mencionados abaixo você gostaria que ela levasse em

consideração?

( ) tempo de serviço;

( ) conhecimento e habilidade dos funcionários;

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( ) interesses e valores;

( ) capacidade;

( ) planejamento para aposentadoria;

( ) Outros____________________________________________________________

Função de desenvolvimento

Atividade de treinamento

8- Em relação ao treinamento na Futura, você gostaria que:

( ) fossem mais constantes;

( ) que na entrada de novos funcionários, a futura disponibilizasse um treinamento

das rotinas das atividades que irá desempenhar. (ex. o mecânico que irá trabalhar

com a linha Volks receberia um treinamento para que ele tivesse as habilidades e

conhecimentos necessários ao desempenho do seu trabalho);

( ) fosse solicitado pelos funcionários e não imposto pela gestão;

( ) continuassem como são, pois os treinamentos dados pela empresa hoje já

satisfazem a sua necessidade;

( ) Outros____________________________________________________________

Função de monitoração

Atividade de avaliação de desempenho

9- A avaliação de desempenho possui um objetivo simples: avaliar quem está fazendo

um bom desempenho (ou não). Quais das alternativas a seguir você gostaria que a

futura desse mais importância?

( ) dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente com seu supervisor

o seu desempenho.

( ) fornecer ao supervisor um meio de identificar pontos fortes e fracos do

desempenho de um determinado funcionários.

( ) fornecer ao supervisor um formato que permita recomendar um programa

especifico para ajudar no funcionário aprimorar o conhecimento.

( ) Outros____________________________________________________________

universidade do vale do itajaÍ centro de ciÊncias …siaibib01.univali.br/pdf/millene xavier de...

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