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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

EDUARDO COUTO DE OLIVEIRA

ANÁLISE DA ÁREA DE VENDAS DA CONCESSIONÁRIA

RENAULT AUTOMEGA DE BARREIROS

São José

2010


ANALISE DA ÁREA DE VENDAS DA CONCESSIONÁRIA

RENAULT AUTOMEGA

Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado como

requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em

Administração da Universidade do Vale do Itajaí.

Professor Orientador: MSc. Rogério Raul da Silva.

São José

2010


ANALISE DA ÁREA DE VENDAS DA CONCESSIONÁRIA

RENAULT AUTOMEGA

Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua

forma final pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale

do Itajaí, em 8 de julho de 2010.

Professor Dr. Valério Cristofolini

UNIVALI – Campus São José

Coordenador do Curso

Banca Examinadora:

Professor MSc Rogério Raul da Silva


Professor Orientador

Professora MSc Evelize Mara de Souza G. Martins


Membro

Professor MEng. José Glauber d`Ávila Monteiro


Membro

Dedico este trabalho a todos que me amam e sabem valorizar meu esforço. Em especial a minha família, aos meus colegas de sala de aula, os quais sempre estiveram ao meu lado nas horas de maior complexidade, e me apoiaram, me deram força para que concluísse mais essa etapa de minha vida. Muito obrigado! .

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por ter me dado luz, força e sabedoria. A minha família, colegas e professores por estar ao meu lado no momento que precisei. Ao professor Rogério pela paciência e compreensão, ajudando a desenvolver esta pesquisa.

RESUMO

O presente trabalho monográfico teve por objetivo principal elucidar os aspectos

principais sobre o gerenciamento de marketing de relacionamento e o sistema de

vendas como meio de fidelização dos clientes da empresa Renault Automega Ltda.

Para tanto, neste trabalho antes de demonstrar os resultados, relatou-se o que vem

a ser marketing, marketing de relacionamento, sistema de vendas e como poder-se-

á fazer com que os clientes criem um vínculo com a empresa. Depois de

demonstrado o que é marketing, marketing de relacionamento e a influência destes,

bem como da qualidade da prestação do serviço de venda, colocar-se-á à pesquisa

em prática, por meio de aplicação de, onde ficou demonstrado a qualidade dos

serviços prestados pela Renault Automega Ltda.

Palavras-chave: Marketing, Relacionamento, Serviços e fidelização.

ABSTRACT

This monograph's main objective is to elucidate the main aspects of the management

of relationship marketing and sales system as a means of customer loyalty company

Renault Automega ltd. Hence, in this work before the results demonstrate, report will

be what comes to marketing, relationship marketing, sales system and how power

will cause customers to create a bond with the company. After you have

demonstrated what is marketing, relationship marketing and its influence, as well as

quality of service provision to sell, it will put research into practice through a

questionnaire, which will be shown the quality of services provided by Renault

Automega Ltd.

Key-words: Marketing, Relationship, Service and loyalty.

10

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................10

1.1 OBJETIVO...........................................................................................................11

1.1.1 Geral ........................................ ..................................................................................11

1.1.2 Específicos.................................. ..............................................................................11

1.2JUSTIFICATIVA ...................................................................................................12

2 REFERENCIAL TEÓRICO.............................. .......................................................13

2.1MARKETING ........................................................................................................13

2.2 COMPOSTO DE MARKETING ...........................................................................14

2.2.1 Marketing de Serviços ........................ ...........................................................16

2.2.2 Marketing de Relacionamento.................. .....................................................18

2.2.3 Quais as barreiras para o marketing de relaci onamento............................19

2.3 COMPOSTOS DE MARKETING....................................................................................20

2.3.1 Produto...................................... ................................................................................20

2.3.2 Preço........................................ ..................................................................................21

2.3.3 Promoção ..................................... .............................................................................21

2.3.4 Praça/Distribuição ........................... .........................................................................22

2.4 ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS....................................................................................23

2.4.1 Planejamento da força de vendas.............. ..............................................................23

2.4.1.1 Objetivos da força de vendas...................................................................................23

2.4.1.2 Estratégia da força de vendas..................................................................................24

2.4.1.3 Estrutura da força de vendas ...................................................................................25

2.4.1.4 Remuneração da força de vendas ...........................................................................26

2.5 GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS ....................................................................26

2.5.1 Recrutamento e seleção ....................... .........................................................27

2.5.2 Treinamento.................................. ..................................................................30

11

2.5.3 Supervisão ................................... ...................................................................31

2.5.4 Motivação.................................... ....................................................................32

2.5.5 Avaliação.................................... .....................................................................34

2.6 PRINCÍPIOS DA VENDA PESSOAL...................................................................36

2.6.1 Prospecção ................................... ..................................................................36

2.6.2 Planejamento de vendas....................... .........................................................37

2.6.3 Abordagem .................................... .................................................................37

2.6.4 Apresentação................................. .................................................................38

2.6.5 Fechamento .................................. .................................................................39

2.6.6 Pós venda .................................... ...................................................................40

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICO.................................................................41

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .............................................................................41

3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES...................................................................................42

3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ..............................43

3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS.......................................................................43

4 PESQUISA DE AVALIAÇÃO DOS DADOS REFERENTES AO QUE STIONÁRIO

APLICADO A NA EMRPESA RENAULT AUTOMEGA ............. ..............................43

4.1 HISTÓRICO DO LOCAL A SER PESQUISADO ............................................................44

4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS E INFORMAÇÕES OBTIDAS NO

LEVANTAMENTO DE CAMPO............................................................................................45

4.2.1 Análise do levantamento feito junto à força d e vendas .........................................45

4.2.1.1 Análise da Pré-venda...............................................................................................45

4.2.1.1.1 Pré-venda (prospecção e pré - abordagem)..........................................................46

4.2.1.1.2 Venda (abordagem, apresentação, objeções e fechamento) ................................50

4.2.1.1.3 Pós-venda (acompanhamento) .............................................................................55

4.2.1.1.4 Sistemas gerenciais ..............................................................................................58

4.2.2 Com relação aos funcionários ................. ................................................................65

4.2.2.1 Pré-venda ................................................................................................................65

4.2.2.2 Venda ......................................................................................................................69

12

4.2.2.3 Pós-venda................................................................................................................74

4.2.2.4 Sistemas gerenciais .................................................................................................78

4.3 PONTOS FORTES E FRACOS DA EMPRESA AUTOMEGA ........................................81

4.3.1 Pontos fortes................................ .............................................................................81

4.3.2 Pontos fracos................................ ............................................................................82

5 CONCLUSÃO ........................................ ................................................................83

REFERÊNCIAS.........................................................................................................85

APÊNDICE................................................................................................................87

APÊNDICE A – Questionário a ser aplicado com funcio nários da Renault Automega.88

APÊNDICE B – Questionário aplicado com clientes da empresa Renault Automega ..92

10

1 INTRODUÇÃO

Na indústria automobilística, nos anos 90, o presidente Fernando Collor

facilitou a entrada de montadores no mercado automobilístico brasileiro. Naquela

época o Brasil contava com quatro grandes montadoras instaladas no país

competindo no mercado local. Com a entrada de novos concorrentes mudou a

configuração do mercado automobilístico e as empresas existentes viram-se diante

de novos e fortes concorrentes.

Em função da concorrência crescente, pode-se dizer que antigamente os

clientes dependiam muito de poucas empresas para prestarem serviço à eles. Hoje

o mercado mudou, as empresas dependem dos clientes e investem estratégias e

ações para conquistar e manter relacionamentos lucrativos com eles. Muitas

empresas estão buscando entender as necessidades de seus clientes, para tanto

criam meios para agradar e prestar um atendimento de qualidade. Sabe-se que se o

cliente não estiver satisfeito, tenderá a não querer mais relações comerciais com a

empresa que gerou tal descontentamento.

A Renault Automega se instalou na Grande Florianópolis há 14 anos, e possui

dois pontos de vendas. A primeira está situada na Rua Leoberto Leal, n° 250,

Barreiros, São José, sendo que a outra localiza-se na Av. Madre Benvenuta, Santa

Mônica - Florianópolis. A matriz fica em Barreiros, onde os carros estão estocados e

são prestados serviços de lataria, pintura, mecânica, venda de veículos, financeiro,

recursos humanos, etc. As duas lojas vendem em média 200 veículos por mês,

contando com vendas show room e vendas especiais. A empresa conta com um

quadro de 146 funcionários no total.

Nesse contexto, ganha importância a qualidade dos serviços oferecidos aos

clientes da Renault Automega. A empresa conta com um rígido padrão de

atendimento sendo reconhecida com o prêmio de melhor serviço pós-venda do país.

Foi-se o tempo em que o vendedor “empurrava” o carro para o cliente, por

vezes até de maneira agressiva, um tempo em que eram poucas as opções, tanto

de modelos, quanto de marcas ou formas de pagamento. O mercado mudou e hoje

o vendedor tem que ser consultor, ou seja, precisa ter uma postura mais estratégica

e com foco nas necessidades do consumidor, e não apenas no produto.

11

Segundo a revista Abrare (2007) à exemplo do consultório médico, o

vendedor precisa fazer o diagnóstico do cliente. O que ele quer? Qual o uso do

veículo? É sofisticado, preza economia, gosta de viajar? Por uma série de perguntas

é possível definir o perfil do comprador e apresentar o veículo ideal.

Apresentar o veículo ideal também requer técnica. Não basta simplesmente

dizer que este é o carro que você procura. O vendedor precisa conhecer muito bem

o produto e mostrar aos clientes os benefícios que terão com a aquisição, como,

conforto, segurança, economia, robustez, etc.

É importante conhecer tanto a própria marca, quanto à concorrência, sendo

preciso mostrar ao consumidor qual o diferencial da sua marca apontando as

qualidades do seu produto que diferenciam-no dos outros.

Os administradores da Automega estão em duvida sobre que decisões

devem ser tomadas para melhorar a atuação da área de vendas. Desta forma

elaborou-se o seguinte problema de pesquisa.

Quais melhorias os administradores da Renault Automega devem

implementar junto a área de vendas?

1.1 OBJETIVOS

A seguir, apresentam-se o objetivo geral e os específicos deste trabalho.

1.1.1 Geral

Analisar a força de vendas da Renault Automega de Barreiros a partir da

percepção dos clientes, vendedores e gerente.

1.1.2 Específicos

• Apresentar as variáveis associadas a força de vendas;

• Conhecer a percepção dos vendedores em relação a força de vendas;

• Conhecer a percepção do gerente comercial e dos clientes em relação

a força de vendas da empresa ;

12

• Identificar pontos fortes e fracos da área de vendas da empresa.

1.2 JUSTIFICATIVA

Num mercado onde a concorrência está ficando cada dia mais acirrada e as

exigências dos clientes são cada dia maiores, saber qual a opinião dos clientes em

relação aos negócios da empresa se tornou primordial.

A pesquisa justifica pelo fato do acadêmico estar na empresa a quatro anos, e

deseja implementar uma melhoria na área de vendas junto aos seus clientes. Muitos

clientes vão até a empresa justamente pelo atendimento recebido na loja. Verifica-

se, entretanto, que há espaço para aprimoramento.. A área de vendas é de extrema

importância para a empresa.

O presente estudo justifica-se também, pela necessidade de se criar ações

para a força de vendas da empresa Renault Automega. Essas ações levarão aos

melhores resultados de trabalho da força de vendas.

Esse trabalho vai ajudar tanto na minha formação acadêmica e também para

a empresa. Assim o acadêmico poderá colocar em prática os conhecimentos

adquiridos durante o curso de Administração na área em que atua profissionalmente.

13

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Para se construir o entendimento do assunto abordado no presente trabalho

acadêmico, fez-se necessário a apresentação de alguns tópicos relacionados à

situação problema encontrada no Showroom Futura. Para que se possa unir as

informações e a situação vivida na empresa, julga-se de grande importância

mencionar temas, como: marketing, marketing de serviços, marketing de varejo,

percepção e satisfação.

2.1 MARKETING

Conforme Manzo (1996) a palavra marketing deriva da palavra inglesa

market, que quer dizer “mercado”. Para ele “to market” significa comprar ou vender

no mercado. Este autor ainda diz que a terminação “ing” é designativa em inglês do

gerúndio. No caso to market e marketing. O sentido “literal de “marketing seria,

portanto,” comprando ou vendendo no mercado”.

O marketing hoje se tornou uma ferramenta essencial para o bom

planejamento de uma empresa, que além de possibilitar estratégias de mercado, é

capaz de fortalecer e até modificar um negócio.

Para Kotler (2000) o marketing de uma forma mais completa, abrange

empresas, clientes, produtos, serviços, preços e negociações, afirmando que se

trata de um processo social ao quais pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o

que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de

valor com outros.

´Churchill (2003, p.4) define`` marketing como um processo de planejar e

executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de

idéias, produtos e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e

organizacionais” Desta maneira o planejamento de todas as fases de um produto

juntamente com a sua execução, se destina a gerar uma troca onde à empresa e os

consumidores recebem benefícios, um pelo dinheiro e outro pelo produto.

Já Cobra (COBRA, 1992, p. 29) afirma que o marketing é "mais do que uma

forma de se sentir o mercado e adaptar produtos ou serviços, são sim, um

14

compromisso com a busca da melhoria da qualidade de vida das pessoas". Desta

maneira, as pessoas passam a se sentir mais valorizada no mercado, e, portanto

buscando a fidelização de uma marca.

Cobra (2001) relata que segundo Prof. Philip Kotler, o marketing era mais

orientado para a transação; hoje está se voltando para o relacionamento. Portanto,

contemporaneamente marketing significa construir relacionamentos.

Cobra (2001) relata que a conquista de um novo cliente tem um custo de 5 a

10 vezes maior do que o custo de se manter um cliente atual.

Marketing é análise, planejamento, implementação e controle de programas

cuidadosamente formulados que visam proporcionar trocas voluntárias de valores ou

utilidades com mercados-alvo, com o propósito de realizar os objetivos

organizacionais. Confia, fortemente, no delineamento da oferta da organização, em

termos das necessidades e dos desejos do mercado-alvo, e no uso eficaz da política

de preços, comunicações e distribuição, a fim de informar, motivar e prestar serviços

aos mercados. (KOTLER, 1998, p. 19).

Para McKenna (1992, p. 46) muitas empresas podem conquistar posições no

mercado, bem como para seus produtos e serviços, esta capacidade é uma força

poderosa de marketing. Todos os componentes do marketing, estratégia

competitiva, preço, praça, produto, promoção, assistência técnica, comunicação

estão diretamente relacionados na estratégia de posicionamento.

Conforme afirma Lupetti (2000, p. 25), a estratégia de criar mercado ou

participar de um mercado competitivo deve-se usar das forças dos concorrentes,

adquirindo tecnologia e investindo nos valores do cliente, na qualidade, no design e

nos 4 P’s, além de usar a administração de marketing deve assumir riscos, tendo

que experimentar o novo e estar aberto a idéias inovadoras.

2.2 COMPOSTO DE MARKETING

O composto de marketing de acordo com Cobra (1997, p. 28) são quatro

elementos básicos: produto, preço, promoção, ponto onde todos os elementos do

composto foram criados e estabelecidos para atender ao mercado-alvo, ou seja, o

consumidor.

15

O autor ainda afirma que o composto de marketing tem como objetivo

primeiro informar o consumidor sobre as qualidades dos produtos, além de destacar

a variedade de ofertas, serviços prestados, localização e o preço e induzi-lo a

comprar.

Kotler (1998, p. 97) define ainda o composto de marketing como sendo “o

conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing

no mercado-alvo”. A figura 1 mostra com maior clareza o composto de marketing

atuando no mercado-alvo.

no mercado-alvo”. A figura 1 mostra com maior clareza o composto de

marketing atuando no mercado-alvo.

Figura 1: Composto de marketing

Fonte Kotler (2000, p. 37)

Observa-se que os 4 “Ps” apresentados pelo autor desempenham um papel

fundamental para a percepção dos clientes. Cada item mostra a visão dos

vendedores em relação às ferramentas de marketing disponíveis para influenciar os

Composto de marketing

Produto Variedade Qualidade Design Características Nome Embalagem Tamanho Serviço Garantia Devolução

Praça Canal

Cobertura Sortimentos Localização

Estoque

Transporte

Mercado-alvo

Promoção Promoções de

vendas Propaganda

Força de vendas Relações públicas

Marketing direto

Preço Listas de preços Descontos Condições Prazo para pagamento Condições de crédito

16

clientes. Já do ponto de vista dos clientes cada ferramenta tem a função de entregar

um benefício na hora da compra.

Cabe ressaltar ainda, que o composto de marketing oferece ferramentas

capazes de auxiliar em todo o processo de planejamento.

Kotler (2000) sugere ainda, que a promoção é “um conjunto diversificado de

ferramentas de incentivo, a maioria de curto prazo, projetadas para estimular a

compra mais rápida ou em maior quantidade de produtos ou serviços específicos,

pelo consumidor ou pelo comércio”.

Cobra (1994, p. 30) descreve também o composto de marketing “como a

interação da empresa com seu meio ambiente em função da sua missão e dos seus

objetivos”. Interagir com o cliente nem sempre é tarefa fácil. Empresas buscam

através dos resultados da percepção dos clientes, informações importantes para

tornar a comunicação cada fez mais eficiente.

De acordo com essas afirmações, pode-se dizer que o composto de

marketing é fundamental para o planejamento de um negócio, cada um dos “Ps”

apresentados têm sua importância dentro do segmento de mercado pretendido e

dependendo em qual deles a empresa atua um pode ter mais destaque que outro.

2.2.1 Marketing de Serviços

Cobra (2001, p. 19) cita os 4 Cs Cliente, Conveniência, Comunicação e

Custo.

Mais importante do que ter um produto ou serviço para ofertar, é ter um

Cliente para Satisfazer. Com o cliente na mão, um gerente de Marketing, pode

desenvolver um serviço sob medida para esse cliente. Para reter um cliente é

preciso proporcionar de versas conveniências, com o objetivo de tornar esse cliente

fiel. Uma vez que, cliente satisfeito é cliente fiel. O difícil é desenvolver um elenco de

atividades que mantenham esse cliente satisfeito, pois há uma regra que diz que um

cliente nunca está totalmente satisfeito.

Serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios

para os clientes em tempos e lugares específicos (LOVELOCK, 2002). Eles estão

presentes em todos os momentos da vida. Nas atividades de lazer, culturais,

17

gastronômicas, de transporte, luz, água, telefone, entre outros, ou seja, o serviço faz

parte do cotidiano das pessoas. (RANGEL, 2003).

Cobra (2000) de uma maneira mais simples relata que o Marketing de

serviços começou a ser reconhecido e aceito como uma disciplina do Marketing,

uma vez que estes serviços estão presentes em todos os momentos da vida de um

ser humano, desde no nascimento, num serviço de parto, ate a morte num serviço

funerário.

Como afirma Kotler (2000, p. 457), “os serviços diferem dos produtos

tangíveis, muitas vezes exigem técnicas de marketing extras. As empresas de

serviços têm que trabalhar eficazmente com os clientes para criar um valor superior

durante o contato”. A interação eficaz por sua vez depende da qualificação dos

funcionários e do comprometimento da linha de frente.

Kotler (2000) afirma ainda, que as empresas de serviços além de concentrar

seus esforços nos clientes, também devem compreender a qualificação dos seus

funcionários, entendendo assim a cadeia de lucros de serviços.

Isso indica que marketing de serviços exige mais do que apenas o marketing

tradicional, ele mostra que os serviços exigem tanto o marketing interno quanto o

marketing externo.

No marketing interno – a empresa deve treinar e motivar eficazmente seus

funcionários que contatam os clientes e o pessoal do serviço de apoio para que

todos trabalhem em equipe, com a finalidade de promover satisfação dos clientes.

No marketing externo – a qualidade de serviços percebida depende

enormemente da qualidade da interação comprador x vendedor. No marketing de

produtos, a qualidade do produto muitas vezes depende pouco da maneira como ele

é obtido.

Empresa

Marketing interno Marketing externo

Empregados Marketing interatino Clientes

Figura 2: Três tipos de marketing nos setores de serviços

18

Fonte Ko tler (2000, p. 459)

Observa-se que como conseqüência ao aumento da utilização do marketing

nas empresas do segmento de serviços a preocupação com a qualidade na

prestação do mesmo também cresce.

2.2.2 Marketing de Relacionamento

Segundo McKenna (1992 p. 4) o marketing de relacionamento foi criado para

enfatizar a necessidade de um relacionamento em longo prazo, com o mercado,

buscando a fidelização de clientes como forma de alcançar maior competitividade

das empresas e maior satisfação dos clientes.

Para Kotler (1998) o marketing de relacionamento é a prática da construção

de relações satisfatórias em longo prazo com partes-chave – consumidores,

fornecedores e distribuidores – para reter sua preferência e negócios em longo

prazo É necessário que as empresas conheçam e busquem soluções para manter

um relacionamento longo e freqüente com seus consumidores, fornecedores e

distribuidores e assim ajudar a organização a ter uma estrutura mais forte e

confiante no mercado.

Marketing de relacionamento é um processo contínuo de identificação,

satisfação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento

de seus benefícios durante uma vida toda de parceria, buscando satisfazer as

necessidades do cliente de modo a atingir os objetivos da organização. Isso envolve

uma compreensão e concentração entre fornecedores e clientes para a criação do

compartilhamento de valores por meio do alinhamento organizacional. Procura unir

a empresa aos clientes, constrói uma cadeia de relacionamentos dentro da

organização para criar o valor desejado pelos clientes. (GORDON, 1998).

O carisma citado pelos autores surge devido à evolução e competitividade do

mercado, da diversidade de produtos, no qual empresas usam como diferencial.

Marketing de relacionamento envolve todas as etapas que as empresas assumem

para conhecer e atender melhor seus valiosos consumidores, conhecer seus

hábitos, suas necessidades, seus costumes e ainda aproveitar de suas experiências.

(KOTLER, 1998, p. 59).

19

O Marketing de Relacionamento pode ser definido também como sendo o uso

de uma ampla gama de técnicas e processos de marketing, vendas, comunicação e

cuidado com o cliente para:

1. Identificar seus clientes de forma individual e nominal;

2. Criar um relacionamento entre a sua empresa e esses clientes – um

relacionamento que se prolonga por muitas transações;

3. Administrar esse relacionamento para o benefício dos seus clientes e da

sua empresa, (STONE, 1998 apud LIMA, 2001)

2.2.3 Quais as barreiras para o marketing de relaci onamento

O marketing de relacionamento transforma o potencial do todo nos negócios,

incluindo cultura, liderança, gerenciamento e cada uma das capacidades – pessoas,

processos, tecnologia, conhecimento e percepção – tornando o marketing de

relacionamento um processo integral.

Mas para alcançar tais níveis, o marketing de relacionamento terá que

ultrapassar certas barreiras, que são as seguintes no entendimento de Gordon

(2001, p. 113):

� persuadir os gerentes financeiros e não financeiros sobre o mérito do

marketing de relacionamento e de todos os investimentos e ações associadas.

� planejar o marketing de relacionamento, incluindo a consciência de

onde começar, para onde ir e como saber quando estiver concluído.

� prever o estado final do marketing de relacionamento e os

investimentos e ações necessárias para alcançar esta condição.

� descobrir melhores exemplos como referencias para se orientar nesta

área emergente, na qual poucas empresas desenvolveram integralmente as

iniciativas de marketing de relacionamento.

� identificar os clientes sobre os quais se concentrar e desenvolver o

plano de transição a partir da base existente para aquela que é desejada.

� saber como se tornar mais relevante para os clientes identificados

como merecedores de prioridade e fazer isso mais rápido que os concorrentes.

20

� entender como alinhar a cadeia de relacionamentos, e como cada elo

terá de agir se os relacionamentos organizacionais vierem a ser formados e

aprofundados.

O desafio de demonstrar a validade do conceito de marketing de

relacionamento pela utilização de testes tradicionais de experiências é a

demonstração de resultados antes do lançamento em grande escala. O marketing

de relacionamento precisa tipicamente de capacidades subjacentes significativas

para ser instaladas antes de o relacionamento com o cliente poder ser efetivamente

concluído.

Transmitido o pensamento da importância da qualidade na prestação de

serviços e da aplicação do marketing de relacionamento como parte paralela ao

marketing geral, apresentar-se-á a seguir alguns pontos de avaliação da qualidade

do serviço prestado, e logo após, apresentar-se-á a pesquisa a ser realizada como o

fito de levantar dados sobre os pontos fortes e fracos da realidade investigada,

analisando e suprindo as carências da empresa frente aos seus clientes.

2.3 COMPOSTO DE MARKETING

2.3.1 Produto

Segundo Gordon (2001, p. 35):

O marketing de relacionamento, quando apropriadamente implementado, resulta em produtos que são cooperativamente projetados, desenvolvidos, testados, orientados, fornecidos, instalados a aprimorados. Os produtos não são desenvolvidos pelo método histórico, no qual a empresa concebe os conceitos do produto, faz uma pesquisa sobre o mesmo com os clientes e então se envolve em varias iniciativas de pesquisa e desenvolvimento para concluir com o levantamento do produto mais tarde. Em vez disso, o marketing de relacionamento envolve uma interação em tempo real entre a empresa e seus clientes prioritários, À medida que busca agir mais rapidamente para satisfazer as exigências desses clientes. O produto é, conseqüentemente, o resultado de um processo de colaboração que cria os valores que os clientes querem para cada componente do produto e seus serviços. Ou seja, o marketing de relacionamento, não faz uma pesquisa abrangente com todos os possíveis compradores de um certo produto, mas sim com os principais compradores do produto que será lançado no mercado para ver qual é sua aceitação.

21

Portanto, produto é definido como qualquer coisa tangível ou intangível,

oferecida para a atenção, aquisição, utilização ou consumo capaz de satisfazer as

necessidades dos clientes. Essa definição ou estado de satisfação varia de cliente

para cliente, alguns se apegam à qualidade, outros à marca ou embalagem;

2.3.2 Preço

Os profissionais de marketing empresarial, especialmente para grandes bens

de produção e instalações, têm normalmente executado os produtos e serviços para

as exigências do ciente e negociado os preços de seus serviços. Mas os clientes

não são envolvidos com freqüência em todos os aspectos da cadeia de valor e nas

negociações sobre o rendimento do preço que o vendedor considera necessário. O

marketing de relacionamento convida os clientes para o processo de preços e todos

os demais processos relacionados ao real valor do produto, o que dá a eles uma

oportunidade de participar da negociação e desenvolver ainda mais a confiança no

relacionamento, ou seja, convidando o cliente a participar da negociação de preços

e outros processos, alem de demonstrar o real valor do produto ao cliente também

ganhara clientes fixos.

Já o preço é entendido quanto os clientes pagam por um produto ou serviço.

Segundo o autor, os preços são baseados em vários fatores como concorrência,

grau de necessidade, e como ele é o “único elemento gerador de receita” o preço

também é estipulado tendo como base a “análise de custos”;

2.3.3 Promoção

Segue Gordon (2001, p. 37):

O marketing tradicional enviava sinais de fumaça para que todos dentro de um segmento especifico de mercado o vissem. “Compre-me”, diziam os sinais para que todos pudessem ver. o marketing de relacionamento, em vês disso, oferece ao cliente individual uma oportunidade de decidir como ele deseja se comunicar com a empresa, por meio de sinais de fumaça ou outra mídia, com que freqüência e com quem. A promoção de massa torna-se uma ferramenta para aumentar o valor da empresa ou da marca, em vez de meio para influenciar diretamente a compra. Como exemplo temos a Motorola que ao patrocinar uma corrida de carros, ela tem a oportunidade não apenas de afirmar que sua telemetria de bordo é um integrante importante para o sucesso do carro, mas pode também desenvolver as

22

impressões múltiplas de sua marca para um publico que pode incluir clientes para cada um dos seus produtos separadamente.

Assim sobre a promoção, são programas elaborados para persuadir os

clientes a comprar o produto, esses programas possuem várias formas diferentes de

promoção como, por exemplo, a venda pessoal e a publicidade, que são mensagens

pagas e não pagas veiculadas na mídia, e a promoção de vendas, onde são

utilizadas várias ferramentas de venda como brindes e sorteios para induzir os

clientes à compra e estimular o vendedor. Os quais serão melhor explicado em

momento oportuno.

2.3.4 Praça/Distribuição

O raciocínio atual de marketing se concentra na praça como um mecanismo

para transferir um produto ou seu título do produto para o consumidor. Isso quer

dizer, que o marketing vê a distribuição como um canal que conduz o produto do

fabricante para o consumidor.

Já para o marketing de relacionamento a distribuição, é a perspectiva do

cliente que decide onde, como e quando comprará a combinação de produtos e

serviços que compõe a oferta total do vendedor. Vista desse modo, a distribuição

não é um canal, mas um processo, que permite aos clientes escolher onde e de

quem eles obterão o que desejam.

Como pode-se ver o marketing de relacionamento inova os quatro “Ps" do

marketing, transferindo para dentro deles em primeiro lugar a vontade do cliente e

não e do fornecedor, tendo em vista sempre quais as principais necessidades dos

clientes ou de determinado grupo de clientes.

Seguindo essa visão, praça refere-se ao local em que o produto é colocado à

disposição do mercado, estuda-se qual a melhor forma de distribuição, transporte,

armazenamento, etc, dos produtos e quais os pontos de venda mais convenientes

para comercialização dos produtos;

23

2.4 ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Administração de vendas, para Cobra (1994, p. 21), é um processo gerencial

das funções organizacionais da venda pessoal. E isso inclui, entre outras, as tarefas

de:

• descrição das funções de venda pessoal;

• definição do papel estratégico da função de vendas;

• configuração da organização de vendas;

• desenvolvimento da força de vendas;

• direcionamento da força de vendas;

• determinação do modelo de avaliação de desempenho da força de

vendas.

Na mesma linha, Churchill (2005 p. 518) sustenta que administração de

vendas é o planejamento, direcionamento e controle das atividades de vendas

pessoais da organização.

2.4.1 Planejamento da força de vendas

A gestão na força de vendas, para Kotler (1998), é de fundamental

importância para vida de uma instituição, pois o volume de faturamento da empresa

depende, antes de tudo, da equipe de vendas. Os vendedores eram considerados

há pouco tempo, os "parentes pobres" do marketing. Na organização isso deve ser

diferente.

2.4.1.1 Objetivos da força de vendas

Independentemente do contexto da venda, os vendedores desempenham

uma ou mais das seguintes tarefas (KOTLER, 1998, p. 597):

• prospecção;

• definição de alvo;

• comunicação;

24

• venda;

• serviço;

• coleta de informações;

• alocação de produtos.

Moreira (2000, p. 61) revela que no planejamento da força de vendas, o

profissional de vendas busca traçar os objetivos de vendas e determinar sua

prioridade. Entre os principais objetivos de um profissional de vendas, que devem

ser planejados com cuidado e antecedência, estão àqueles relacionados à:

• prospecção do mercado: busca e identificação de mercados potenciais

a fim de se detectar indicadores precisos que serão à base do planejamento

comercial;

• definição do alvo: alocar prioritariamente as ações entre clientes atuais

ou desenvolvimento dos potenciais;

• comunicação com o mercado: enfocar as informações certas e

necessárias sobre o produto ou serviço para tomada de decisão de compra do

cliente;

• venda propriamente dita: desenvolvimento das técnicas de abordagem,

apresentação, argumentação, resposta ás objeções, fechamento da negociação e

atendimento na pós-venda, ou como defendem alguns autores, inicio da pré-venda;

• coleta de informações: busca de dados que poderão ser

representativos nos futuros planejamentos da empresa;

• serviço: independente da realização ou não da venda;

• fidelização do cliente: pois a área de vendas é a que está mais próxima

do cliente e de suas necessidades.

2.4.1.2 Estratégia da força de vendas

As empresas concorrem entre si para obter pedidos dos clientes. Assim,

devem dispor suas forças de vendas estrategicamente para que cheguem aos

clientes certos, no momento certo e da maneira correta (KOTLER, 1998, p. 599).

25

As estratégias de marketing em geral, conforme Cobra (1994, p. 79)

estimulam a demanda de bens e serviços. Desta maneira, através de estratégias de

preços, de propaganda, de produto, de distribuição e de logística, e, sobretudo por

meio da estratégia de vendas, busca-se obter e administrar a demanda para

determinado produto ou serviço, em um mercado específico.

2.4.1.3 Estrutura da força de vendas

A estratégia da força de vendas tem implicações em sua estrutura, enfatiza

Kotler (1998, p. 600). Se a empresa vende uma linha de produtos a um único setor,

com clientes geograficamente dispersos, seria adequado utilizar uma força de

vendas estruturada por territórios. Se ela vende muitos produtos a diferentes tipos

de clientes, pode necessitar de uma força de vendas estruturada por produto ou por

mercado. As empresas estabelecidas precisam revisar a estrutura de suas forças de

vendas à medida que o mercado e as condições econômicas se modificam.

Assim, sua estrutura pode ser dividida conforme Kotler (1998, p. 601):

• Por território: cada profissional de vendas é designado para um

território exclusivo;

• Por produto: a especialização nos produtos justifica-se particularmente

quando estes são tecnicamente complexos, pouco relacionados entre si ou muito

numerosos;

• Por mercado: as empresas muitas vezes especializam suas forças de

vendas por setores industriais diferentes, e mesmo, para clientes diferentes;

• Estruturas complexas de forças de vendas: quando uma empresa

vende ampla variedade de produtos e muitos tipos de clientes situados em ampla

área geográfica, freqüentemente, combina diversos princípios de estruturação da

força de vendas. Os vendedores podem ser especializados por território-produto,

território-mercado, produto-mercado e assim por diante. Desta forma um vendedor

pode reportar-se a um ou mais gerentes de linha ou assessoria.

Kotler (1994, p. 257) ainda afirma que o tipo de força de vendas a ser adotado

depende do tipo de venda a ser realizado, sendo “venda porta a porta” versus “por

cobertura”. O vendedor que realiza as visitas sem roteiro e sem conhecimento prévio

26

das necessidades dos consumidores está conduzindo uma venda do tipo “porta a

porta”. Já venda por cobertura realiza-se somente através de visitas a clientes em

prospecção já conhecidos ou com suspeita de interesse pelos produtos ou serviços

da empresa.

2.4.1.4 Remuneração da força de vendas

Para atrair vendedores de alta qualidade, a empresa precisa desenvolver um

plano de remuneração atraente. Vendedores gostam de renda regular, recompensa,

extra para desempenho acima da média, e pagamento justo por experiência e

antiguidade. A administração gostaria de obter controle, economia e simplicidade,

alguns de seus objetivos, como econômicos, conflitam com os objetivos dos

vendedores, como segurança financeira (KOTLER, 1998, p. 603).

A empresa deve determinar o nível e os componentes de um plano de

remuneração eficaz. O nível de remuneração deve ter alguma relação com o preço

de mercado vigente para o tipo de trabalho de vendas e habilidades exigidas. A

empresa também deve determinar os quatros componentes de remuneração de sua

força de vendas (KOTLER, 1998, p. 603):

• Salário fixo: destinado a satisfazer à necessidade dos vendedores por

estabilidade financeira;

• Salário variável: pode ser comissão, bônus ou participação nos lucros,

tem como objetivo estimular e recompensar o esforço;

• Pagamento de despesas: permite ao vendedor enfrentar os custos

envolvidos em viagens, estadias, refeições e entretenimento;

• Salário indireto: férias remuneradas, seguro-saúde, seguro de vida e de

acidentes, entre outros, visa proporcionar segurança e satisfação no trabalho;

2.5 GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS

A gestão da força de vendas, como o próprio nome já menciona, são as

atitudes que o profissional chefe desse setor toma no seu dia-a-dia para que elas

27

possam vir a surtir os melhores resultados possíveis e a empresa venha a alcançar

as metas traçadas.

Para kotler, (1998, p. 604).

Após estabelecer os objetivos, estratégia, estrutura, tamanho e remuneração da força de vendas, a empresa procura recrutar, selecionar, treinar, dirigir, motivar e avaliar os vendedores. Várias políticas e procedimentos orientam essas decisões.

2.5.1 Recrutamento e seleção

Segundo as palavras de Boone e Kurt (1998, p.450)

O recrutar e selecionar profissionais de vendas de sucesso é um dos grandes desafios do gerente de vendas. O índice de rotatividade do pessoal de vendas é o mais alto entre todas as profissões de nível superior. As fontes de novos profissionais de vendas incluem faculdades e universidades, escolas de comercio e administração, profissionais de outras empresas (vendedores ou não) e funcionários de outras áreas da empresa.

Seguindo ainda esse caminho de conceituação se tem as palavras de Frutell,

(2003, p. 393). onde ele menciona que,

o recrutamento trata de procurar, encontrar e entrevistar pessoas para o cargo. O recrutamento de profissionais de vendas exige recrutadores, orçamento e tempo adequados para atrair e contratar indivíduos de qualidade. Essa é tipicamente uma responsabilidade do gerente de vendas e não do departamento de recursos humanos.

O mesmo autor afirma, que muitas empresas fazem tal recrutamento em

universidades, pois nesses pólos é o melhor lugar para se encontrar as pessoas

certas e as mais bem capacitadas para desenvolver as tarefas que se pretende

dentro das empresas, essas pessoas são acolhidas pelas empresas através de um

rigoroso processo seletivo que vai além da resposta de um questionário e de analise

de curiculos, até a avaliação em entrevista pessoal

Para Chiavenato, (2004, p. 130) esse sistema é:

28

afirma que recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e comunicação, portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa[...] Define seleção como processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos à pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado. Deste modo, o ponto principal de uma operação de vendas bem sucedida é a seleção de vendedores eficazes. A diferença de desempenho entre um vendedor médio e um de alto nível pode ser considerável.

Já com uma Sião um pouco parecida, (Kotler, 1998, p. 605) afirma que,

após a empresa desenvolver seu critério de seleção inicia-se o processo de recrutamento. O departamento de recursos humanos procura candidatos por vários meios, incluindo a solicitação de sugestões dos atuais vendedores, uso de agências de empregos, colocação de anúncios em jornais e contato com estudantes universitários, através dos estágios não obrigatórios. Os procedimentos de recrutamento, caso forem bem-sucedidos, atrairão muitos candidatos e a empresa precisará selecionar apenas os melhores. Os procedimentos de seleção podem variar desde uma simples entrevista informal a prolongados testes e entrevistas, não apenas com o candidato, mas envolvendo também sua esposa, se a esposa não estiver disposta a conviver com o marido “fora de casa”, à contração não será promissora.

Mencionando ainda as palavras de (Churchill, 2005, p. 521) tem-se a seguinte

visão:

demonstra que existem muitas maneiras de conseguir candidatos para cargos de vendas, como pedir sugestões a outros funcionários, contatar agências de emprego ou, ainda, afixar anúncios em faculdades e universidades, que sempre estão repletas de recém-formados entusiasmados e dispostos a receber treinamento.

Desta forma, baseado no que se pretende com a vaga de vendedor a ser

preenchida, o gerente de vendas poderá criar obstáculos, que podem ser apreciados

como qualificações para que os futuros concorrentes sejam obrigados a preencher

se realmente almejem a vaga pretendida.

(Churchill, 2005, p. 521) ainda complementa que,

as características ideais dos vendedores podem variar de um país para país. Assim, os traços de personalidade ou habilidades para vendas que funcionam bem no Brasil podem ser obstáculos no Japão ou na Arábia Saudita. Um vendedor com um estilo informal e amigável, por exemplo, pode deixar seus clientes brasileiros à vontade, mas passar por mal-

29

educado em um país que dê mais importância á formalidade e ao respeito. Ao mesmo tempo, usar determinados critérios de seleção, como as origens éticas, por exemplo, pode ser aceitável e até encorajado em certos países, como a Malásia, mas impróprio no Brasil ou nos Estados Unidos.

assim sendo seguindo as palavras do doutrinador, as melhores técnicas para

se apreciar um bom candidato a vaga preteria, estão baseadas em um currículo bem

formulado e uma entrevista bem feita pelo departamento de recursos humanos da

empresa.

Assim sendo para Churchill (2005, p. 522).

Os testes se destinam a colocar os candidatos em ação e avaliar a eficácia com que realização o trabalho. Essas situações também dão aos futuros vendedores a chance de decidir-se realmente se querem atuar naquela área ou empresa. Afinal, tanto os gerentes de vendas como os candidatos a vendedores desejam um bom relacionamento.

Utilizando-se da mesma linha de raciocínio Futurel (2003, p. 393) menciona

que,

a seleção pode ser definida como processo de escolha da melhor pessoa disponível para o cargo. O processo de seleção não se baseia mais em sentimentos intuitivos, envolve uma série de passos destinados a testar se uma pessoa é adequada para a empresa e vice-versa.

Antes de se pensar em fazer um recrutamento para uma determinada vaga, o

que se tem que ter em mente é que realmente essa vaga esta em aberto e que ela

vai ser preenchida, para que não se venha a brincar com a boa vontade das

pessoas.

Depois de se saber qual a vaga que se pretende ocupar, se fará uma listagem

com os objetivos que se pretende estabelecer junto aos candidatos para que

possam daí sim preencher a vaga em aberto.

Para Moreira (2000, p. 236) ainda informa de como trazer talentos na área de

vendas para a empresa:

30

• Bancos de dados da empresa, elaborado a partir de recrutamentos anteriores ou de candidatos que se apresentam espontaneamente; • Cartazes ou informativos solicitando aos funcionários que apresentem colegas ou familiares para preencher determinada vaga; • Cartazes ou anúncios expostos nos lugares de maior circulação de pessoas externas; • Anúncio em jornais e revistas; • Contato com empresas que fazem parte do mesmo mercado, como fornecedores, canal de distribuição, clientes; • Empresas especializadas em recrutamento e seleção; • Escolas, faculdades, universidades ou centros educacionais profissionalizantes e; • Internet.

Assim sendo a seleção e recrutamento de pessoal, serve como meio oportuno

para que se contrate a melhor pessoa possível na buscar de está pessoa venha a

preencher os requisitos necessário para a vaga em aberto.

2.5.2 Treinamento

Na visão doutrinaria de Futrell

Há duas maneiras para se obter os conhecimentos sobre vendas. Primeiro, a maior parte das empresas oferece algum tipo de treinamento formal em vendas, onde informações são transmitidas por programas de treinamento preliminares e reuniões de vendas. Segundo, o profissional de vendas aprende com o trabalho. A experiência é o melhor professor para o vendedor principiante.

Seguindo as mesma ondas doutrinarias,

O treinamento de vendas é atividade promovida por um empregador para oferecer ao profissional de vendas a oportunidade de receber informações, habilitações, conhecimentos e atitudes relacionadas ao trabalho, que resultem numa melhora do desempenho no ambiente de vendas.

Já na visão de Chiavenatto (2005, p. 288).

treinamento pode ser definido como processo educacional, aplicado de maneira sistêmica, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.

31

Uma ressalva se faz aqui, é que muitas empresas contratam seus vendedores

e sem submetê-los a treinamento algum o lançam em seu mercado de trabalho que

muitas das vezes é muito competitivo, fazendo que os mesmo não venham a

desenvolver uma boa função e nem valorizem assim a empresa que representam.

Os programas de treinamento destinam-se a várias metas, são elas

(KOTLER, 1998, p. 606):

• Os vendedores precisam conhecer a empresa e identificar-se com ela; • Os vendedores precisam conhecer os produtos da empresa; • Os vendedores precisam conhecer as características dos clientes e dos concorrentes; • Os vendedores precisam saber como fazer apresentação de vendas eficazes; • Os vendedores precisam conhecer os procedimentos e as responsabilidades do trabalho de campo, aprendem dividir o tempo entre clientes atuais e potenciais, contabilizar despesas, preparar relatórios e roteiros eficazes.

Na mesma perspectiva,

muitas vezes, o treinamento de novos vendedores ocorre durante o próprio trabalho, ou às vezes no “aprendizado” com vendedores experientes. Mas muitas organizações vão alem, enviando vendedores para seminários, cursos ou oficinas e oferecendo treinamento com vídeos e programas de computação interativos.

Desta forma o que se vê, é que o treinamento é uma forma muito especifica

do trabalho de um vendedor, ou qualquer outro profissional, pois é através dele que

este profissional poderá desempenhar com maior facilidade e destreza as tarefas

que lhe forem propostas.

2.5.3 Supervisão

A supervisão é a forma que os contratantes tem de saberem se seus

contratados estão desenvolvendo as suas atividades da melhor maneira possível,e

nesse caso em especial, dos vendedores, eles recebem o treinamento e um pacote

de dados onde inclui praça e produtos a serem vendidos, após isso serão alvo dessa

supervisão.

32

Kotler (1998, p. 606) afirma que,

as empresas diferem nas formas de dirigir seus vendedores. Geralmente, aqueles que são remunerados basicamente por comissão recebem menor supervisão. Os que são assalariados e que devem atender a um número definido de clientes, provavelmente, recebem supervisão substancial.

Saliente que existem algumas ferramentas que devem ser usadas pelos

vendedores, que são elas: desenvolvimento de normas para visitas a clientes atuais,

desenvolvimento de normas para visitas a clientes potenciais e uso eficiente do

tempo no trabalho de vendas, são algumas delas (KOTLER, 1998, p. 607).

Além das ferramentas já mencionadas, pode-se perceber que existem mais

algumas que devem ser observadas como por exemplo:

• Preparação do trabalho; • Viagens; • Refeições e intervalos de descanso; • Espera; • Venda; • Administração, tempo gasto em preenchimento de relatórios, pedidos, reuniões de vendas e conversas com pessoas da empresa a sobre produção, entrega, faturamento, desempenho de vendas e outros assuntos. (KOTLER, 1998, p. 607)

Dessa forma, a supervisão também inclui motivação, remuneração, avaliação

e controle. Os vendedores, particularmente os bem-sucedidos, são

empreendedores, estão habituados a fazer as coisas por iniciativa própria e a ter

controle sobre o que fazem, e gostam de acompanhar um trabalho do começo ao

fim. Por meio da supervisão, os gerentes de vendas direcionam os vendedores e os

tornam mais orientados para a equipe.

2.5.4 Motivação

Visão educadora de Futrell, (2003, p. 408) gerenciar pessoas é,

33

uma tarefa desafiadora. É muito fácil trabalhar com vendedores de alto desempenho. Mas como motivar aqueles que têm desempenho baixo ou marginal? Como ajudar os vendedores de alto desempenho a manter seu entusiasmo e empenho de mês para mês?

Seguindo sua linha de raciocínio, (Futrel, 2003, p. 408) coloca que a

motivação é definida como o estimulo que vai fazer com que o profissional

desenvolva suas atividades da melhor maneira possível durante seu período laboral.

Dessa foram o gerente de vendas de uma empresa deve procura aumentar a

motivação dos vendedores no sentido de levá-los a realizar suas atividades

profissionais num alto nível, por meio do desenvolvimento de um composto

motivador.

Segundo o Futrell (2003, p. 408), as formas motivacionais são as seguintes:

• Plano básico de remuneração: - Salários; - Comissões; - Benefícios adicionais; • Incentivos financeiros especiais: - Concursos; - Bônus; - Viagens; • Compensações não financeiras: - Prêmios por desempenho; - Tarefas desafiadoras; • Compensações psicológicas: - Elogio; - Reconhecimento; • Técnicas de liderança: - Estilo; - Métodos de contato pessoal (feedback); - Reuniões individuais; - Cartas, telefonemas; - Contatos de vendas conjuntos; • Procedimentos de controle gerencial: - Avaliação desempenho; - Cotas; - Relatórios.

Entretanto, a maioria dos vendedores exige encorajamento e incentivos

especiais para que se empenhe ao máximo. Isto é especialmente verdadeiro no

campo de vendas pelas seguintes razões (KOTLER, 1998, p. 608):

34

• Natureza do trabalho: o trabalho de vendas oferece frustrações freqüentes. Geralmente, os vendedores trabalham sozinhos, seus horários são irregulares e estão freqüentemente fora de casa; • Natureza humana: a maioria das pessoas rende abaixo de sua capacidade na ausência de incentivos especiais como ganhos financeiros ou reconhecimento social; • Problemas pessoais: ocasionalmente, os vendedores estão preocupados com problemas pessoais, como doença em família, crise conjugal ou dívida.

No mesmo sentido (Churchill, 2005, p. 523) salienta que até que ponto os

vendedores eram se sentir motivados, assim para que essa pergunta seja

respondida, se faz menção das palavras do próprio autor onde ele relata que:

A resposta é que eles gostam do desafio de trabalhar com clientes e ser bem remunerados por sua habilidade em gerar negócios por meio de criatividade, conhecimento, confiança e integridade. Para motivar esses vendedores, os gerentes precisam tratá-los como colabores.

Sendo assim, para qualquer área da organização, a motivação da equipe é

fundamental para o bom andamento do trabalho, integração das pessoas, execução

das atividades, produtividade e até mesmo para manutenção do ambiente

organizacional.

2.5.5 Avaliação

Segundo a visão de Kotler (1998, p. 611) a administração tem a função de

motivar os vendedores e dar sustentabilidade para que possam saber o caminho

certo a seguir na hora de cumprir suas tarefas.

Essas informações podem ser obtidas pela área administrativa através das

mais variadas maneiras, onde Kotler (1998, p. 611) assim indica os caminhos mais

adequados,

As fonte mais seguras são os relatórios de vendas. Informações adicionais são obtidas por meio de observação pessoal, cartas de cumprimentos e reclamações recebidas de clientes e conversas com outros vendedores. Os relatórios de vendas, são divididos entre planos de atividades e resultados de atividades. O melhor exemplo do primeiro é o plano de trabalho do vendedor, que é apresentado com antecedência para uma semana ou mês. O plano descreve as visitas e as rotas previstas. Trata-se de um tipo de relatório que leva a força de vendas a planejar e programar

35

suas atividades, informar a administração sobre seus paradeiros e fornecer uma base para comparar seus planos e realizações. (KOTLER, 1998, p. 611)

Kotler ainda faz menção de alguns indicadores suplementares e assim faz a

indicação dos mesmos:

• Número médio de visitas diárias por vendedor; • Custo médio por visita; • Venda media por visita; • Custo de entretenimento por visita; • Porcentagem de pedidos pelo número de visitas; • Números de novos clientes por período; • Numero de clientes perdidos por período; • Custo percentual da força de vendas em relação ao volume total de vendas. (KOTLER, 1998, p. 611)

Na visão de Churchill (2005, p. 526) a avaliação e controle dos vendedores

podem ser vista da seguinte maneira,

comenta que as medidas para avaliar e controlar a força de vendas inclui critérios objetivos e subjetivos. O critério objetivo mais conhecido é o desempenho dos vendedores em relação às metas ou cotas de vendas. As cotas de vendas podem ser expressas em valor (reais, dólares), unidades vendidas ou pontos (em que um número predeterminado de pontos pode ser dividido para cada real ou unidade vendida). (CHURCHILL, 2005, p. 526)

Nesse sentido, os atributos mais comumente avaliados utilizando formas de

pontuação por mérito são:

• Resultado de vendas, incluindo itens como volume total, vendas para contas novas e vendas da linha completa de produtos; • Conhecimento do trabalho, inclusive conhecimento das políticas, produtos e preços da companhia; • Administração do território de vendas, que inclui fatores como planejamento de atividades e visitas, o controle de despesas e o controle de relatórios e registros da companhia; • Relacionamento entre o cliente e a companhia, inclusive a relação dos vendedores com os clientes e sua reputação entre os outros funcionários; • Características pessoais, como iniciativa, aparência pessoal, personalidade e desenvoltura (CHURCHILL, 2005, p. 528).

36

Desta forma a avaliação é uma peça muito importante para que a empresa

possa saber como anda o desenvolvimento de suas vendas, e como seu profissional

esta se portando frente as dificuldades e como vem apresentando a empresa que

ele representa

2.6 PRINCÍPIOS DA VENDA PESSOAL

O processo de vendas refere-se a uma série de ações seqüenciais por

parte do profissional de vendas que levam o cliente a realizar uma ação desejada e

terminam com um acompanhamento para assegurar a satisfação com a compra.

São essas ações: prospecção, planejamento de venda, abordagem, fechamento e

pós-vendas.

Embora muitos fatores possam influenciar a forma como esse profissional faz

uma apresentação numa determinada situação, existe uma série seqüencial lógica

de ações que, se seguidas, podem aumentar muito as probabilidades de fechar a

venda, diz Futrell (2003, p. 174).

2.6.1 Prospecção

Para Futrell (2003, p. 175) a prospecção é a primeira etapa do processo de

vendas. Um cliente potencial é um individuo, ou uma organização, selecionado com

potencial para comprar seu produto ou serviço. A prospecção é a força vital das

vendas porque identifica os clientes potenciais. Há duas razões pelas quais o

profissional de vendas deve procurar constantemente novos clientes potenciais:

• para aumentar as vendas;

• para substituir clientes que serão perdidos ao longo do tempo.

Ressalta-se que os profissionais de vendas muitas vezes deixam seus

empregadores por outros empregos e, quando isso acontece, seus clientes ficam

órfãos. Esses órfãos são ótimos clientes potenciais, enfatiza Futrell (2003, p. 179).

Há também a lista de clientes potenciais, ou seja, listar como seriam os

clientes potenciais ideais, perguntando-se, onde seria mais provável encontrar a

37

maior aglomeração de pessoas que se encaixem no meu perfil de clientes

potenciais? (FUTRELL, 2003, p.181).

2.6.2 Planejamento de vendas

Aborda Futrell (2003, p. 211) que a maioria dos vendedores concorda que o

cuidadoso planejamento de vendas é fundamental para o sucesso. Entre muitas

razões pelas quais o planejamento é tão importante, quatro das mais

freqüentemente citadas são:

• autoconfiança;

• atmosfera de benevolência;

• profissionalismo;

• aumenta as vendas.

Cabe ressaltar que, ao fazer visitas, pensar nos termos das fases que

constituem uma decisão de compra é importante. As etapas envolvidas são:

conseguir a atenção do cliente potencial, determinar motivos de compra, criar

desejo, convencer a pessoa que seu produto é o que se ajusta melhor ás suas

necessidades, e então fechar a venda, aponta Futrell (2003, p. 212).

2.6.3 Abordagem

Cabe evidenciar que Las Casas (1993, p. 195) destaca que a primeira

impressão é a que conta, por isso, em casos de abordagem de clientes pela primeira

vez, deve-se dar atenção para certos detalhes que podem passar despercebida em

visitas futuras quando o vendedor e o comprador já se conhecem. O contato deve

ser realizado preferivelmente com hora marcada, pois reveste a entrevista de maior

importância, além de facilitar o encontro e poupar tempo, evitando caminhadas

desnecessárias.

Portanto, na abordagem, é essencial que o vendedor desperte a atenção de

seus compradores, senão a sua mensagem não será assimilada. O autor aponta

38

alguns métodos que ajudam a chamar a atenção na abordagem, tais como (LAS

CASAS 1993, p. 195):

• apresentação: consiste em iniciar uma entrevista com a apresentação

pessoal do vendedor e de sua empresa. A atenção é despertada se a empresa tiver

bom nome no mercado ou se o produto comercializado for de real interesse do

comprador;

• abordagem por produto: método utilizado.

2.6.4 Apresentação

Profissionais, instrutores e gerentes da área de vendas concordam que o

aspecto mais desafiador, gratificante e prazeroso da interação comprador-vendedor

é a apresentação de vendas. Uma apresentação eficiente explica de forma clara e

completa todos os aspectos da proposta do vendedor em relação às necessidades

do comprador, aborda Futrell (1998, p. 217).

Futrell (2003, p.195) ainda observa que o processo de vendas envolve uma

série de ações que começam com a prospecção de clientes. A apresentação de

vendas é o elemento principal desse processo.

Das muitas maneiras de fazer uma apresentação, quatro métodos são

apresentados, a fim de destacar as alternativas disponíveis para ajudar a vender os

produtos, trata Futrell (2003, p. 218-226):

• Apresentação de vendas memorizada: se baseia em uma destas duas

pressuposições: de que as necessidades do cliente potencial podem ser estimuladas

pela exposição direta ao produto, por intermédio da apresentação de vendas, ou

essas necessidades já foram estimuladas porque o cliente potencial fez o esforço de

procurar o produto. Em ambos os casos, o papel do profissional de vendas é

desenvolver esse estímulo inicial de modo a transformá-lo numa resposta afirmativa

a uma solicitação de compra;

• Apresentação com fórmula: muitas vezes chamada de vendas

persuasiva, tem semelhanças com o método da memorização: baseia-se na

pressuposição de que clientes potenciais simulares em situações similares podem

ser abordados com apresentações similares;

39

• Apresentação para a satisfação de necessidades: é diferente das

abordagens anteriores, é elaborada como uma apresentação de vendas flexível e

interativa. Trata-se da mais desafiadora e criativa das formas de vendas;

• A apresentação para a solução de problemas é uma abordagem

flexível e personalizada, que envolve o estudo aprofundado das necessidades do

cliente potencial e requer uma apresentação bem planejada. Com freqüência, as

apresentações para a satisfação de necessidades ou solução de problemas são

utilizadas quando é necessário expor a proposta a um grupo de indivíduos. Na

venda de produtos altamente técnicos ou complexos, a exemplo de seguros,

equipamento industrial, sistemas contábeis, equipamento de escritório e

computadores, muitas vezes é necessário que o profissional de vendas faça vários

contatos para conseguir uma análise detalhada das necessidades do cliente

potencial. Depois de completar essa análise, o vendedor chega a uma solução para

os problemas do cliente e, normalmente, utiliza um relatório escrito e uma

apresentação oral para expor essa solução, a apresentação para solução de

problemas.

2.6.5 Fechamento

O fechamento é o processo para ajudar o cliente a tomar uma decisão que irá

beneficiá-lo, sustenta Futrell (2003, p. 315). Bons fechadores de negócios tem um

forte desejo de fechar cada venda proposta. Eles têm uma atitude positiva em

relação aos benefícios que seu produto pode trazer ao cliente. Conhecer seus

clientes, e adaptar suas apresentações, é alternativo para atender as necessidades

específicas de cada pessoa.

Futrell (2003, p.320) ainda afirma que embora haja muitos fatores para levar

em conta ao fechar a venda, os itens, a seguir, são essenciais, se desejar melhorar

as possibilidades:

• tenha certeza de que o cliente está compreendendo o que você fala;

• sempre apresente uma história completa para garantir a compreensão;

• adapte o fechamento a cada cliente;

• tudo o que você disser deve estar referido ao ponto de vista do cliente;

40

• jamais pare no primeiro não;

• aprenda a reconhecer os sinais de compra;

• antes de fechar, experimente um fechamento tentativo;

• depois de solicitar o pedido, fique em silêncio;

• defina metas altas para si mesmo e desenvolva um plano de

compromisso pessoal para atingir essas metas;

• desenvolva e mantenha uma atitude positiva, autoconfiante e

entusiástica em relação a si mesmo, a seus produtos, a seus clientes e a seus

fechamento.

2.6.6 Pós venda

Para Moreira (2000, p. 173), o pós-venda tem por objetivo gerar satisfação e

fidelização no cliente. Ele inclui: acompanhamento da instalação e utilização do

produto, atendimento ao cliente, assistência técnica, fornecimento de peças de

reposição e manutenção, serviços, manual de instruções, garantia, troca rápida e

acompanhamento da cobrança.

Assim, oferecer serviços e vantagens depois da compra será fator de

sobrevivência para as empresas no futuro. Sairá na frente quem disponibilizar mais

comodidades. Lucrar mais com os serviços do que com as vendas propriamente

ditas não é tão incomum quanto se imagina, segundo Kearney (2002).

Nesse sentido, para Boone e Kurtz (1998, p. 448), as atividades de pós-

venda, que comumente determinam se uma pessoa irá repetir a compra, constituem

o acompanhamento de vendas. Sempre que possível, o representante de vendas

deve contatar todos os clientes para descobrir se eles estão satisfeitos com suas

compras. Esse passo permite ao vendedor reforçar psicologicamente a decisão

original de compra do cliente. Proporciona ao vendedor uma oportunidade de

corrigir quaisquer fontes de descontentamento com a compra, bem como de

assegurar importantes informações de mercado e de fazer novas vendas. Além

disso, ajuda a reforçar os laços que os vendedores tentam construir com os clientes

no processo de relacionamento nas vendas.

42

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

O presente Trabalho de Conclusão de Estágio foi desenvolvido em uma

média empresa que atua no ramo automobilístico. O objetivo desse estudo foi

analisar a área de vendas da empresa Renault Automega tendo sua matriz

localizada em São José – SC e uma filial localizada em Florianópolis – SC, no

período de janeiro à junho de 2010.

Para dar crédito acadêmico ao estudo, foram feitos levantamentos de dados

através da revisão teórica de bibliografias que tratam do assunto. A realização de

uma pesquisa documental em arquivos, ofícios, relatórios de pesquisa, entre outros.

Gil (2002, p.44-45) explica esses tipos de arrecadação de informações da seguinte

maneira:

• Pesquisa bibliográfica: consiste em consultar um material já elaborado,

compreendendo livros e artigos científicos;

• Pesquisa documental: é diferenciada da pesquisa bibliográfica na natureza

das fontes, utiliza materiais sem tratamento analítico, os quais podem ser

aprimorados conforme os objetivos da pesquisa.

Foi aplicado um questionário com os funcionários da força de vendas e

aplicado também questionário com os clientes.

O estudo desenvolvido na empresa Renault Automega foi composto por dois

aspectos:

• Qualitativo: o qual determina as qualidades relevantes ao assunto em

estudo, ou seja, vendas;

• Quantitativo: estilo de pesquisa o qual quantifica os dados obtidos.

A pesquisa de mercado qualitativa é um conjunto de técnicas usadas em

marketing e nas ciências sociais, pelas quais são obtidos dados de um número

relativamente pequeno de respondentes dependendo da escala com que se

43

trabalha, os quais não são analisados com técnicas estatísticas. Isto diferencia estas

técnicas da pesquisa de mercado quantitativa, na qual um grande número de

respondentes fornece os dados que são analisados estatisticamente (WIKIPÉDIA,

2007).

No aspecto qualitativo utilizou-se a técnica de entrevista com roteiro

estruturado. A tipologia quantitativa foi estudada tendo como instrumento de

pesquisa um questionário, o método de pesquisa foi à escala tipo Likert, de cinco

pontos, tendo como extremos “Concordo plenamente” (1 ponto) e “Discordo

plenamente” (5 pontos). As afirmações integrantes do questionário foram geradas a

partir de um conjunto de quatro idéias. Para cada fator são apresentadas algumas

afirmações, formando um total de 16 afirmações. São elas:

• pré-venda: quatro afirmações;

• venda: cinco afirmações;

• pós-venda: quatro afirmações;

• sistemas gerenciais: três afirmações.

Foi realizada uma pesquisa de abordagem quantitativa com os clientes ativos

da empresa, totalizando 50 clientes, por meio de um questionário com perguntas

fechadas. Os mesmos tópicos serviram para o levantamento dos dados junto aos

clientes. Sendo que a disposição das perguntas foi elaborada de forma diferente. As

afirmações integrantes do questionário foram geradas partindo de um conjunto de

quatro fatores, com base na fundamentação teórica. Para cada fator são

apresentadas algumas afirmações, formando um total de 16 afirmações. São elas:

• pré-venda: quatro afirmações;

• venda: cinco afirmações;

• pós-venda: quatro afirmações;

• sistemas gerenciais: três afirmações.

3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES

Os dados foram coletados junto a 9 funcionários da força de vendas da

44

empresa Renault Automega através de uma pesquisa quantitativa.

Foi realizada uma pesquisa com os clientes com o propósito de analisar a

atuação de vendas e seu reflexo para o cliente. Foram coletados junto a 50 clientes

que compraram veículos.

3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Os dados para os questionários destinados aos funcionários, foram coletados

no período de 15 de fevereiro de 2010 a 20 de março de 2010 durante o expediente

dos funcionários da área de vendas da Renault Automega. Alguns respondentes

preencheram na hora e devolveram assim que terminaram, outros entregaram no dia

seguinte.

Já os questionários desenvolvidos aos clientes foram aplicados no período de

10 de fevereiro a 10 de abril, após a conclusão da venda foram respondidos por 10

clientes, sem que o vendedor soubesse. Foi efetivado 15 ligações à clientes que já

haviam comprado o veículo até 2 meses, e ainda, entregue 25 questionários com o

responsável pela entrega dos veículos, pois, na entrega dos veículos pode-se saber

melhor a qualidade do atendimento do vendedor, até o final da venda.

3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS

Utilizou-se uma associação com a referência bibliográfica apresentada na

fundamentação teórica.

Os dados obtidos com o questionário foram apresentados sob forma de

tabelas e gráficos, sendo analisados através da Estatística Descritiva. Foram

apresentados gráficos e tabelas com o percentual de concordância e discordância

dos questionamentos. A análise foi elaborada juntando todas essas informações e

relacionando com o dia-a-dia da empresa Renault Automega.

4 PESQUISA DE AVALIAÇÃO DOS DADOS REFERENTES AO QUE STIONÁRIO

APLICADO A NA EMRPESA RENAULT AUTOMEGA

Nesse capítulo são expostos os resultados obtidos com os questionários

aplicados com força de vendas e clientes da empresa Renault Automega. A divisão

45

do capítulo é feita da seguinte forma: caracterização da empresa, apresentação e

análise dos dados e informações obtidas no levantamento de campo e ações

porpostas para a força de vendas da Renault Automega.

4.1 HISTÓRICO DO LOCAL A SER PESQUISADO

A empresa Renault Automega atua com essa razão social há 9 anos.

Inicialmente, utilizou a razão social de Le Mans, porém, com o surgimento da filial no

bairro Santa Mônica, para diminuir os gastos com propagandas, marketing, entre

outros, ambas passaram a se chamar Renault Automega. A empresa já atua no

mercado desde 1996, no segmento automobilístico. Tem como seu foco principal a

venda de veículos novos, entretanto, também comercializa veículos semi-novos,

veículos para frotistas e vendas especiais (para deficientes físicos). Possui ainda

uma oficina especializada padronizada pela Renault, serviços de funilaria, venda de

acessórios, peças. Os serviços administrativos como presidência, financeiro,

recursos humano, marketing, estão localizados na matriz, em São José. A empresa

conta com um total de 126 funcionários nas duas concessionárias, sendo 81

funcionários na matriz e 45 funcionários na filial. O show room, que é a área de

vendas da empresa, conta com 9 vendedores para venda de veículos novos e semi-

novos e 3 vendedores para vendas frotistas e vendas especiais, 1 avaliador, 1

gerente comercial e o Diretor comercial.

A empresa Renault Automega foi instituída em 1996 pelo seu atual presidente

Ademar Nienkotter, um homem empreendedor que começou atuando no ramo de

recapagem de pneus com a Repecon. Hoje, o grupo Repecon, conta com duas

grandes marcas de veículos, como Renault e Fiat, possuindo duas lojas para cada

uma delas.

A Renault Automega recebeu o prêmio de melhor pós-vendas do Brasil,

obtendo a nota 9,5, pela Renault do Brasil.

A empresa Automega ainda conta com um site, cujo endereço é

www.renaultautomega.com.br, com informações da empresa, e os veículos

disponíveis para à venda.

O ramo automobilístico está em alta, com a redução do IPI no ano passado,

as vendas de veículos novos duplicaram e em alguns meses triplicaram. Antes da

46

queda do IPI a matriz vendia uma média de 60 a 70 veículos novos cada loja, as

vendas aumentaram para 120 a 140 veículos novos. A empresa teve prejuízos com

os carros usados que entraram como parte do pagamento anterior à queda do IPI,

visto que, com a baixa dos carros novos, a tendência dos veículos semi-novos foi de

baixa também.

Por fim, é bom enfatizar que o ramo promete ainda mais progressos que

permitirão à empresa fazer novos investimentos gerando assim, emprego e renda

para os trabalhadores.

4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS E INFORMAÇÕES OBTIDAS NO

LEVANTAMENTO DE CAMPO

As informações utilizadas como objeto de estudo desse trabalho para fornecer

subsídios suficientes para a análise da força de vendas da empresa Renault

Automega foram coletadas de uma forma: aplicação de questionários.

A aplicação dos questionários foi realizada com os funcionários integrante da

força de vendas e com os clientes. Os dados e informações obtidas em ambos os

casos são expostas e analisadas a seguir.

4.2.1 Análise do levantamento feito junto à força d e vendas

A análise dos dados levantados junto à força de vendas da empresa Renault

Automega, foi obtida através das respostas dos questionários aplicados com a força

de vendas da empresa. Essas respostas foram analisadas e expostas em gráficos e

tabelas.

4.2.1.1 Análise da Pré-venda

Foi utilizado às escalas de likert, ou escalas somadas, conforme o grau de

concordância e discordância, exposto a seguir:

• Concordo plenamente: um ponto

• Concordo parcialmente: dois pontos

• Sem posição: três pontos

47

• Discordo parcialmente: quatro pontos

• Discordo plenamente: cinco pontos

4.2.1.1.1 Pré-venda (prospecção e pré - abordagem)

Carteira de clientes fornecida ao vendedor

Tabela 1 : Existe algum método em que a empresa forneça uma carteira de clientes

para que o vendedor possa estar prospectando novos clientes.

ALTERNATIVAS RESPOSTAS PORCENTAGEM (%)

Concordo plenamente 4 44

Concordo parcialmente 5 56

Sem posição 0 0

Discordo parcialmente 0 0

Discordo plenamente 0 0

Fontes : dados primários (2010)

Fontes : dados do pesquisador

Percebe-se pelos resultados, que os funcionários, estão parcialmente cientes

que sobre a forma de desenvolvimento dos métodos utilizados para que sejam

conseguidos novos clientes para dar continuidade as vendas da empresa.

48

Os métodos utilizados para a prospecção de clientes são os métodos que a

financeira fornece para a loja quando os clientes estão acabando os financiamentos,

e também os clientes que já compraram veículos, ficando armazenado no banco de

dados da empresa.

Tabela 2 : Os vendedores identificam o perfil dos clientes, suas necessidades,

desejos e suas preferências.




Sem posição 0 0





Pelo que se foi analisado, o gráfico mostra que a maioria dos vendedores

identificam as necessidades e desejos dos clientes. Porém, pelo que vejo, nem

todos os vendedores preocupam-se em identificar as necessidades, desejos dos

clientes. Muitos vendedores simplesmente abordam o cliente na porta levam

diretamente para a negociação final, sem identificar suas necessidades. Estão mais

interessados em concluir a venda do carro. E como se percebe este deve ser um

importante ponto para que se conclua uma boa venda e fidelização desses clientes.

49

Tabela 3 : Os vendedores procuram identificar os pontos fortes e fracos dos clientes.




Sem posição 0 0





Pelo que se viu os vendedores identificam os pontos fortes e fracos dos

clientes. Vejo que isso acontece no dia a dia, eles identificam seus pontos fortes e

fracos, assim finalizando a venda.

Tabela 4 : Os vendedores dominam os produtos identificando em que situação eles

podem servir de solução para as duvidas dos clientes.




50

Sem posição 0 0



Fonte : Dados do pesquisador


Neste quesito do questionário, pode-se perceber um ponto forte do processo

de conhecimento dos produtos, pelos dados coletados, demonstra que a grande

maioria dos vendedores tem pleno conhecimento dos produtos que vendem. Os

vendedores recebem cursos da Renault do Brasil de conhecimento dos produtos

fazendo com que seus vendedores tenham pleno domínio do que está se vendendo,

não deixando o cliente com duvidas sobre determinado produto.

Tabela 5 : A organização disponibiliza aos vendedores os recursos das informações

necessárias para a venda.




Sem posição 0 0



51



A empresa fornece todas as informações necessárias para a venda,

disponibilizam materiais, cursos, tabelas, fazendo com que os vendedores façam

uma venda adequada. Porém, no meu ponto de vista, vejo que a empresa algumas

vezes passa as informações de alguma campanha nova atrasada, fazendo com que

os clientes argumentem sobre tal campanha, e o vendedor ainda não esteja

sabendo sobre ela.

Viu-se que o pré-venda da organização possui grandes fatores positivos para

a empresa, foi analisado que os vendedores propectam clientes, a empresa fornece

instrumentos para a prospecção deles e que os vendedores possuem bastante

conhecimento dos produtos que vendem.

4.2.1.1.2 Venda (abordagem, apresentação, objeções e fechamento)

Tabela 6 : Os vendedores iniciam a venda de forma profissional, apresentando-se e

representando a empresa na qual atuam.




Sem posição 0 0



52



Os vendedores atuam de forma profissional, representando positivamente a

empresa na qual trabalha. A maioria dos vendedores que trabalham na empresa já

está à bastante tempo trabalhando nela, e vejo que são todos profissionais.

Tabela 7 : Os vendedores permitem o cliente expor suas necessidades e buscam

identificá-las.




Sem posição 0 0



Fontes: dados do pesquisador

Fontes: dados do pesquisador

53

Foi visto que os vendedores permitem os clientes expor suas necessidades

buscando identificá-las. Mais nem todos os vendedores concordam plenamente, a

maioria deles concorda parcialmente. Alguns vendedores identificam as

necessidades dos clientes, mas ao mesmo tempo, se tiver algum carro que a

empresa pague uma comissão mais atraente em determinado carro, esses

vendedores focam a venda no outro veículo.

Tabela 8 : Os vendedores estão conscientes de que o objetivo da relação comercial

é a criação e a manutenção de relacionamentos de longo prazo, independente de se

efetuar a venda ou não.




Sem posição 0 0





Pode-se considerar este como um ponto forte da empresa, onde em sua

maioria os vendedores estão cientes que sua negociação presente com os

compradores favorecem a continuidade da empresa como também a fidelização

deste cliente. Mas podemos ver que um vendedor discordou plenamente. No meu

ponto de visto, isto não ocorre plenamente, pelo que posso analisar na prática, os

54

vendedores estão preocupados em vender o carro no ato, no momento, e não

pensam num relacionamento de longo prazo. A não ser os clientes que compraram o

veículo, ai existe uma relação de longo prazo.

Tabela 9 : Os vendedores comunicam-se eficientemente com as demais áreas da

empresa para não comprometer algo que não possam cumprir.




Sem posição 1 12





Neste ponto da pesquisa, se depara com o ponto mais confuso da pesquisa

no departamento de vendas, pois aqui não se tem um posicionamento concluso,

mas sim uma total falta de interpretação dos dados entre os setores da empresa,

configurando assim um ponto fraco na administração de vendas da empresa. Existe

uma grande falha de comunicação entre os setores, ai está um ponto que tem que

ser analisado com maior atenção pelos administradores da empresa. Existe uma

falta de companheirismo entre os setores.

55

Tabela 10 : Os vendedores somente procuram finalizar a venda quando têm certeza

de que o cliente identificou a sua melhor opção.




Sem posição 0 0





Aqui se identifica mais um problema da área de vendas, pois não se pretende

ver qual a vontade do cliente mas sim o que o vendedor acha melhor para ele, pois

se leva a máxima se o vendedor vender o carro com valor mais alto, ganhara uma

melhor comissão, e isso se torna um ponto fraco, pois na hora da finalização da

venda o que se tem de levar em consideração não é o que se ganha, mas sim a

vontade do cliente e sua futura fidelização a empresa. Alguns vendedores somente

finalizam a venda após ter certeza de que o cliente está totalmente esclarecido

sobre o veículo que está adquirindo, porém outros vendedores somente querem

fechar a venda não estando preocupado com a clareza total do cliente sobre o

veículo.

No processo da venda, pode-se verificar que apesar da maioria dos gráficos

estar positivo, o marketing interno da organização está tendo problema, a relação

entro os setores precisa ser melhorado, com essa analise, o gerente precisa dar

56

foco para melhorar a relação entre os setores, assim melhorando a qualidade do

atendimento final.

4.2.1.1.3 Pós-venda (acompanhamento)

Tabela 11 : Os vendedores atuam de forma a garantir que as promessas feitas na

venda serão cumpridas pelas demais áreas da empresa.




Sem posição 0 0





Pelo que se viu, alguns vendedores atuam de forma a garantir que o que se

promete na venda seja cumprido, outros concordam parcialmente, e outros

discordaram plenamente. Pelo que posso enxergar na empresa, é que os

vendedores tentam cumprir com o que prometerão, porém, muitas vezes os

vendedores mesmo fazendo de tudo para cumprir com suas promessas não

conseguem, pois dependem de outros fatores fora do alcance deles.

57

Tabela 12 : Após a venda os vendedores se comprometem a resolver prontamente

qualquer problema que possa surgir.




Sem posição 1 11





Nesta hora o que se tem idéia, que uma boa parte dos vendedores fazem o

possível para solucionar os problemas de seus clientes no pós-venda, mas como se

vê, tem uma boa parte que não faz isso, fazendo que um ponto que poderia ser

classificado como forte, passa a ser um ponto analisável de melhorias futuras a

serem discutidas entre seus colaboradores. E esse item é de extrema importância

para o cliente, pois já comprou o carro, o vendedor já recebeu sua comissão, é

nessa hora que o cliente enxerga quem é o vendedor, se tentou solucionar

prontamente seu problema ou se fugiu dele.

58

Tabela 13: Os vendedores preocupam-se com a satisfação dos clientes após a

venda.




Sem posição 1 12





Aqui pode ser classificado como um fator positivo do pós-venda, onde os seus

colaboradores em sua maioria procuram sempre saber da satisfação de seus

clientes com o bem adquirido. Após a venda, vejo que alguns vendedores se

preocupam com seus clientes, entram em contato com os mesmo para verificar se

está tudo bem com o carro, se tem alguma duvida perante ao veículo, preocupando-

se com seu cliente. Mas, este item deveria ser sem por cento concordo plenamente,

pois todos os vendedores deveriam se preocupar com seus clientes.

Quanto ao pós venda da empresa, pode-se notar que está tendo uma

variação dos resultados finais, a maioria dos vendedores estão cumprindo com as

promessas feitas durante a venda, porém, outra parte já discorda dessa mesma

opinião, a gerência precisa dar foco no pós venda da empresa Automega, pois o

59

pós-venda é um fator de grande importância para a empresa, é onde o cliente

percebe realmente a empresa na qual ele está comprando, quando ocorre o

problema, se a empresa está disposta em resolver prontamente qualquer problema

que possa surgir.

4.2.1.1.4 Sistemas gerenciais

Tabela 14: Existe um sistema de recrutamento e seleção de vendedores onde

permita que na escolha dos mesmos possam ser enfatizados os objetivos da

empresa.




Sem posição 1 12



Fonte: Dados do pesquisador


Na primeira verificação do sistema gerencial, o que se percebe é um ponto

muito forte, onde os gerentes procuram contratar profissionais experientes e deixá-

los informados de suas funções e de como deve ser seu posicionamento perante os

seus clientes. Este item mudou a pouco tempo, pois antes éramos contratados e

simplesmente colocavam-nos no salão de vendas para vender veículos. Hoje existe

60

um trabalho mais eficaz perante a contratação dos funcionários. São contratados,

treinados, fazem cursos, fala-se sobre a empresa, como é o funcionamento dela,

após o treinamento coloca-se o funcionário para desenvolver sua função.

Tabela 15: A gerência comercial mostra-se presente e apóia o trabalho dos

vendedores em situações difíceis.




Sem posição 0 0





Nesta parte do posicionamento gerencial frente as vendas realizadas pelos

seus vendedores e o atendimento a eles em momentos complicados na realização

das vendas, se faz necessário uma conversa entre esses profissionais para que se

tenha um posicionamento mais coerente, pois pelas resposta o que se vê uma

indecisão sobre como e qual atitude se deve tomar. Pode-se notar que a maioria

afirmou que a gerência mostra-se presente em situações difíceis, mas ao mesmo,

todos os vendedores deveriam concordar plenamente, pois se um vendedor não tem

o apoio da gerência como vai se sentir seguro para efetuar uma venda.

61

Tabela 16: A área de vendas é vista como importante fonte de informação e

conhecimento para a atuação da empresa.




Sem posição 0 0





Segundo o departamento de gerenciamento da empresa, a parte de vendas

no relacionamento entre vendedores e empresa é um ponto muito importante para

que a empresa tire informações da área de vendas que lida diretamente com seus

clientes. O vendedor é o coração da empresa, é ele que tem as informações

necessárias para explorar melhor seus clientes, tendo essas informações a empresa

toma a decisão mais apropriadas com foco nos seus clientes alvos alcançando seus

objetivos de vendas e lucratividade. Perante o meu ponto de visto, acredito que a

empresa não explora como deveria seus vendedores para obter as informações

necessárias para melhor atende-los.

62

Tabela 17 : A gerência se importa tanto quanto os vendedores pela satisfação do

cliente.




Sem posição 0 0





O que se vê nesse momento, é uma falta de cooperatividade entre a gerência

e o departamento de vendas pela satisfação dos clientes, com a finalidade de

satisfazer os clientes e fidelizá-los a empresa, se tornando nesse sentido um ponto

fraco na administração de venda da gerencia. A gerência deveria estar mais atuante

junto aos seus clientes, verificar se os clientes estão saindo satisfeito, verificar suas

opiniões para poder melhorá-las. O gerente deixa o cliente muito na mão dos

vendedores, com isso, muitas vezes deixando de satisfazê-lo.

63

Tabela 18: A gerência usa de métodos motivadores a venda que propicie satisfação

ao cliente.




Sem posição 0 0





Neste momento, se tem a noção mais uma vez da eficiência da gerencia na

efetividade e satisfação dos clientes na vendas dos produtos oferecidos pela

empresa, se tornando dessa maneira um ponto positivo nas operações de vendas e

fidelização dos clientes junto a instituição. A gerência cobra dos vendedores a fazer

uma venda eficiente.

64

Tabela 19: A relação entre vendedores e gerencia é uma relação interligada para

alcançar os objetivos da empresa e de seus colaboradores.




Sem posição 0 0





Aqui se tem um ponto confuso entre os pesquisados, onde a variação de

respostas entre uma alternativa e outra se torna muito pequena, fazendo que este

ponto se torne uma questão de insegurança no relacionamento interno da empresa,

algumas vezes os vendedores vão se comunicar com a gerência, sobre algum

problema ocasionado, o gerente é bem atencioso, porém, outras vezes, não da

nenhuma atenção para os mesmos, fazendo com que o vendedor contorne o

problema da forma que ele pense ser a mais adequada.

65

Tabela 20: Os métodos utilizados para estrutura da força de vendas são métodos

que facilitam a venda e proporcione o sucesso da venda.




Sem posição 1 11





Apesar das divergências existentes nas respostas, pode-se perceber que

apesar de não ter a aprovação total de seus colaboradores, o sistema utilizado até

então tende a ajudar os colaboradores a desenvolverem da melhor maneira possível

as vendas ajudando cada vez mais a aumentarem a quantidade de mercadoria

vendida. No meu ponto de vista a gerencia fornece de métodos para facilitar as

vendas, são aplicados cursos de técnicas de vendas, conhecimento dos produtos,

fornecem apostilas, porém, existe a falha em que algumas vezes a gerencia demora

a informar os vendedores sobre o plano de ação de marketing mensal, fazendo com

que os clientes argumentem sobre o preço de tal carro que o vendedor não está

sabendo.

66

4.2.2 Com relação aos funcionários

Os dados das tabelas apresentadas a seguir foram obtidos através de um

questionário de pesquisa aplicado aos clientes da Renault Automega.

4.2.2.1 Pré-venda

Tabela 21: O vendedor procurou identificar as necessidades do cliente e suas

preferências.




Sem posição 1 2





Aqui o que se vê é a aplicação do vendedor em satisfazer as curiosidades dos

clientes na hora da venda, se tornando na avaliação da clientela um ponto forte para

continuidade comercial entre cliente e empresa.

67

Tabela 22: O vendedor mostrou conhecimento aos produtos a fim de identificar em

que situação eles podem servir de solução para as objeções.




Sem posição 5 10





Aqui como no item anterior o vendedor consegui satisfazer em muito as

necessidades dos clientes, pois teve uma ótima aprovação por parte dos clientes

pesquisados.

68

Tabela 23: No primeiro contato o vendedor costuma ser cauteloso e simpático com

o cliente, conquistando sua confiança.




Sem posição 0 0





Os clientes vêm aprovando a forma de abordagem feita pelos vendedores e

qualificando como muito boa essa maneira de tratamento que recebem dos

colaboradores da empresa. Quanto aos vendedores, à empresa está bem

apresentada, são vendedores que já trabalham a muito tempo dentro da

organização, por esse motivo, passando confiança para os clientes.

69

Tabela 24: No primeiro contato feito com o cliente o vendedor identificou

informações sobre o cliente.




Sem posição 3 6





Nesta parte da entrevista, apesar de se ter uma aprovação acima de 50%,

não pode-se classificar como um ponto positivo da relação cliente e empresa, pois

os demais pesquisados não tem a mesma certeza e nem posicionamento, tornando

assim este departamento um ponto fraco nessa relação entre cliente e empresa, que

precisa ser melhor aperfeiçoado. Como mencionado no quadro acima, muitas vezes

os vendedores, sem ter informações sobre o cliente, o que ele esta querendo é

concluir a venda, sem saber o que é melhor ou pior para o cliente, saber suas

necessidades, para que o cliente vai utilizar o veículo, se é para passeio a trabalho,

ele somente quer concluir a venda.

70

4.2.2.2 Venda

Tabela 25: O vendedor iniciou a venda de forma profissional, apresentando-se e

representando a empresa na qual trabalha.




Sem posição 0 0





Aqui se tem um dos melhores pontos positivos da empresa, onde através do

questionário aplicado aos clientes, se pode perceber o profissionalismo de seus

colaboradores frente a forma de trabalhar e apresentação quanto ao momento da

venda. Os vendedores representam muito bem a empresa na qual trabalham.

71

Tabela 26: O vendedor transmite segurança e conhecimento ao apresentar os

produtos que estão vendendo.




Sem posição 0 0





Seguindo a linha de raciocínio iniciado no item anterior, onde os vendedores

são bem avaliados pelos seus clientes, o profissionalismo dos mesmos é

reconhecido, tornando dessa maneira um ponto forte na estratégia de venda da

empresa. Pelos cursos, treinamentos constantes oferecidos pela empresa, os

vendedores estão bem seguros quanto aos produtos que estão vendendo.

72

Tabela 27: O vendedor ofereceu todas as opções de produtos disponíveis e seus

diferenciais para ter certeza na sua escolha.




Sem posição 1 2





Com relação ao fechamento da venda, que seria a hora de saber de todos os

produtos e beneficio de cada produto, ficou um pouco alem do esperado, tornando

assim um pouco fraco na relação. Com a falta de informação que o vendedor não

absorve do cliente, como, suas necessidades, para que o cliente utilizará o veículo,

ele não oferece todos os produtos da gama existente, somente o que o cliente vem à

procura, não mostrando toda a gama disponível. É necessário um melhoramento ao

decorrer do tempo, com a realização de encontros entre os colaboradores da

empresa para se chegar a uma solução convincente.

73

Tabela 28: O vendedor permite você expor suas necessidades e desejos buscando

atendê-las.




Sem posição 2 4





Na relação entre vendedor e cliente, pelo que se pode ver, é que o vendedor

permite o cliente expor suas necessidades, buscando atende-las, isso é um quesito

muito bom para a empresa, pois não são aqueles vendedores que só querem falar,

sem deixar o cliente expor suas necessidades. Tornando um relacionamento entre

cliente e vendedor.

74

Tabela 29: O vendedor somente procura concluir a venda quando têm certeza de

que identificou a sua melhor opção de compra.




Sem posição 1 2



Fontes : Dados do pesquisador

Fontes : Dados do pesquisador

Pelo que se foi analisado, o vendedor somente conclui a venda quando tem a

certeza de que o cliente optou pela melhor opção de compra para ele. Porém teve

alguns clientes que discordaram. A meu ver, nem todos os vendedores tem tanta a

certeza da melhor escolha do cliente, somente quer finalizar a venda.

75

4.2.2.3 Pós-venda

Tabela 30: O vendedor e o gerente de vendas atuam de forma a garantir que as

promessas feitas na venda serão cumpridas pelas demais áreas da empresa.




Sem posição 0 0





Nesse momento se inicia a avaliação do pós-venda, onde que se pode

perceber já de inicio que existe uma boa relação entre os clientes, vendedores e

gerencia da instituição em analise, o que torna isso um ponto muito forte na relação

de benefícios e fidelização de empresa com seus clientes.

Os vendedores e o gerente fazem de tudo para que as promessas feitas aos

clientes sejam cumpridas pelas demais áreas, existe um bom senso dentro da

organização quanto a isso. Algumas vezes acontecem alguns imprevistos, como,

acessório que o cliente adquiriu possa não ter na loja, questão de notas fiscais, o

carro não chegar até a concessionária a tempo da entrega do carro, entre muitos

outros fatores, com isso, os vendedores e o gerente precisam retornar a situação.

76

Tabela 31: O vendedor acompanha o processo interno da venda até a sua

conclusão.




Sem posição 1 2





A relação cliente vendedor continua elevada, pois estes continua sendo o

ponto forte da relação cliente/empresa, conseguindo assim fidelizar de forma

gradativa o cliente a instituição.

Os vendedores acompanham o processo interno da venda até sua conclusão,

se preocupam em não deixar nenhuma falha. A empresa fica em cima dos

vendedores quanto a isso, pois a Renault do Brasil aplica questionário com os

clientes que compraram veículos na concessionária, e quando o cliente precisa

retornar até a concessionária por algum motivo a empresa perde ponto, e com isso,

a empresa deixa de lucrar com a Renault. A Renault paga uma boa quantia em

dinheiro para a concessionária que tem uma pontuação boa. Por esse motivo

também, a empresa cobra muito dos seus vendedores para que não tenha nenhuma

falha no processo e que nenhum cliente volte para concessionária por algum

problema.

77

Tabela 32: O vendedor se preocupou em ter contato com o cliente durante o

processo da venda.




Sem posição 0 0





Como numa seqüência normal de venda de mercadoria, é justo que o

vendedor acompanhe seu cliente durante todo o processo de apresentação até a

finalização da venda, e é o que acontece aqui, mas cabe ainda ressaltar que esse

procedimento é de vital importância para que se consiga a fidelização do cliente

junto à empresa.

Existe a preocupação dos vendedores em deixar os clientes cientes de tudo

que está se passando com o veículo até a entrega final dele.

78

Tabela 33: O vendedor se prontificou em resolver prontamente qualquer problema

que surgiu após a venda.




Sem posição 1 2





Aqui se tem um marco muito importante para que o cliente continue a

comercializar com a empresa, que é a atenção dada a ele após a concretização da

venda, e pelo que se pode ser visto é um ponto forte da empresa, pois uma maioria

muito grande de seus clientes aprova o tratamento que recebe após a venda

concretizada.

Vejo que a maioria dos vendedores resolve prontamente qualquer problema

ocasionado após a venda.

79

4.2.2.4 Sistemas gerenciais

Tabela 34: O vendedor apresentou o gerente comercial para o cliente durante a

negociação ou após o fechamento da venda para qualquer eventualidade.




Sem posição 9 18





Ao contrario do que se vê na relação entre fornecedor e cliente, a relação do

mesmo com a gerência não se torna um ponto forte para a empresa, mas sim um

ponto até considerado fraco, aqui se levanta o ponto crucial, pois os vendedores não

apresentam o gerente para os clientes nem durante a negociação, como também

depois dela, somente quando a negociação está muito apertada para o vendedor

chamar o gerente apresentando ao cliente, para que o gerente possa chegar até a

proposta que o cliente fez, ou então, alguns clientes pedem para chamar o gerente

para conversar, fazer uma contra proposta, ou quando acontece algum problema.

80

Tal situação pode-se ser resolvida facilmente dentro da própria empresa,

através de reuniões e reeducação no modelo de venda e convívio da gerência na

relação vendedor/cliente/gerente.

Tabela 35: O vendedor está bem qualificado para poder efetuar uma venda com

segurança.




Sem posição 0 0





Como nas demais perguntas feitas aos clientes sobre o papel do vendedor, o

que se percebe é uma boa relação entre vendedor e cliente, tornando essa relação

um ponto muito forte na tentativa de fidelização do cliente para futuras vendas.

Como foi citado anteriormente, a maioria dos vendedores trabalham a bastante

tempo na empresa, tendo qualificação profissional e passando segurança para

vender os produtos aos clientes.

81

Tabela 36: O gerente demonstrou apoio ao vendedor durante a fase de negociação

da venda.




Sem posição 3 6





Se vê uma falha na relação entre gerência e vendedores, pelo que se viu,

muitas vezes o gerente não apóiam os vendedores na fase da negociação com o

cliente. Na maioria das vezes o gerente não vai até a mesa para negociar junto com

os vendedores, raramente se vê o gerente na negociação, isso é ruim para a

empresa, pois, deixa de vender mais carros, deixa de se ter uma fidelização maior

entre cliente e empresa, o cliente fica mais confiante perante a empresa, fica mais

seguro para concluir a compra, pois, qualquer coisa que possa acontecer o cliente

sabe quem é o gerente. Muitas vezes, vejo que os vendedores vão até o gerente

para uma contra proposta de algum cliente, e o gerente não pode atender no

momento, deixando o cliente ir embora.

82

Pelo que se pode perceber, depois de efetuado a pesquisa junto aos clientes

da Renault Automega, a empresa tem um conceito muito bom perante seus clientes,

pois de um modo geral, qualificam o trabalho dos seus vendedores entre excelente e

bom, como sendo um trabalho de qualidade, e que supre as necessidades dos seus

clientes.

Em suma, vislumbra-se que a Renault Automega é uma empresa de grande

credibilidade perante seus clientes e o mercado de trabalho, haja vista ter obtido

uma média elevada na maioria dos itens pesquisados, dando subsídios para que a

empresa mantenha seu projeto de marketing, sem deixar de aperfeiçoá-lo naquilo

que se apresenta mais falhos, como, por exemplo, fazer com que seu departamento

gerencial venha a dar maior atenção aos clientes, ampliando, como já dito

anteriormente, a lucratividade e seu espaço no mercado.

4.3 PONTOS FORTES E FRACOS DA EMPRESA AUTOMEGA

4.3.1 Pontos fortes

� Conhecimento dos produtos que ofertam aos clientes;

� Atuação profissional pelos vendedores;

� Área de vendas é uma fonte importante de informações e

conhecimento para a empresa;

� Simpatia e confiança do vendedor para com o cliente;

� Os métodos motivacionais usados pela gerência.

O que pode-se perceber que a empresa tem um grande potencial de

desenvolvimento no seu ramo de negócio, graças a ajuda de seus diversos ramos

funcionais, ela consegue desenvolver suas técnicas de vendas da melhor maneira

possível, onde que apesar de os pontos fracos a serem analisados no próximo item,

ela tem uma grande margem de acertos no relacionamento entre seus funcionários,

fazendo com que consiga um bom crescimento e uma união entre seus

colaboradores, com isso construindo uma rede de clientes fidelizados e mantendo-

se sempre estável no ramo que desenvolve.

83

4.3.2 Pontos fracos

� Comunicação dos vendedores com as demais áreas da empresa;

� Garantia da promessa feita pelos vendedores na venda seja cumprida

pelas demais áreas;

� Comprometimento dos vendedores em resolver prontamente qualquer

problema;

� O apoio da gerência aos vendedores em situações difíceis;

� Apresentação da gerência aos clientes pelos vendedores.

Aqui estão relacionados os principais pontos fracos da empresa, isso não

quer dizer que não se tenha mais alguma relação no desenvolvimento do trabalho,

mas estes foram os que mais chamaram a atenção, pois o que se vê, eles estão

totalmente voltados para a atuação baseado no querer do cliente, fazendo com que

a emprese precise a melhorar essa área dentro do seu sistema de vendas.

Sugere-se que seja feito reuniões com as demais áreas atuantes da empresa

para que exponham suas dificuldades/problemas, sugerindo-se idéias para melhorar

o marketing interno da organização, assim melhorando a qualidade do atendimento

aos clientes.

Sugere-se também, que o gerente fiscalize mais as promessas que os

vendedores estão fazendo ao cliente e que não estão conseguindo cumprir.

Os vendedores precisam apresentar o gerente comercial para todos os

clientes que adquirirem veículos na empresa.

O gerente precisa estar mais atuante no show room, para que ajude os

vendedores a resolver as situações problemas.

84

As ações propostas para a força de vendas da Renault Automega podem ser

resumidas conforme o Quadro 1, a seguir.

MEDIDA (o que) Quando Onde Quem Porque Como

1 Treinamento para os vendedores e outros setores

Mensalmente Automega Gerência Para melhorar o marketing interno da

organização

Apresentando soluções

2 Gerência estar mais atuante junto com os vendedores

Sempre Show room Gerência Para não deixar os vendedores

tomar as decisões de

qualquer forma

Reuniões mensais,

seqüenciais com a gerência

Quadro 1: Ações propostas para a força da vendas da Renault Automega. Fonte: Dados primários, 2010.

A intenção com o estudo realizado é que este trabalho acadêmico possa ser

utilizado para consulta e elaboração dos processos de forças de vendas da Renault

Automega, para pesquisas e auxiliar na orientação de futuros profissionais de

vendas da empresa Automega.

5 CONCLUSÃO

Na presente monografia buscou-se demonstrar as grandes mudanças que o

mercado sofreu com o passar dos tempos em decorrência das grandes mudanças

mundiais, seja em relação à tecnologia ou à atividade mercantil.

Primeiramente, foram apresentados os objetivos e os critérios metódicos e

doutrinários a serem utilizados na elaboração do trabalho, demonstrando a

importância da discussão proposta.

Dando seqüência, descreve-se de forma sucinta e elaborada a evolução do

Marketing através dos tempos, transcorrendo desde o surgimento até os dias atuais,

85

suas ramificações e aprimoramentos, em vista de um mundo globalizado e voltado

para a captação de clientes e disputas cada vez mais acirradas na busca destes.

De fato, conforme abordado no transcorrer deste trabalho, o marketing, ou

seja, o conjunto formador de produtos e serviços, especificamente direcionado a

satisfação e permanência dos clientes em uma determinada empresa, bem como,

meio de se adquirir novos clientes, vem ocupando lugar de destaque junto às

empresas, sejam elas de micro, pequeno ou de grande porte. Na verdade, com o

aumento da oferta de prestação de serviços, principalmente pelo crescimento

constante do número de universidades que formam administradores, estes

profissionais, tanto quanto aquelas, viram-se condicionados a buscar um melhor

nível de qualidade dos serviços oferecidos aos seus clientes.

Viu-se, ainda, que existem inúmeros meios de melhorar a qualidade dos

serviços prestados, podendo o administrador utilizar-se dos processos de Qualidade

Total, como também da reorganização estrutural da empresa, investindo na

qualificação e aperfeiçoamento do quadro de funcionários.

Por fim, elaborou-se uma pesquisa de campo, ressaltando os principais

pontos que afetam a qualidade dos serviços. Desta pesquisa, realizada com clientes

que são usuárias dos serviços da Renault Automega, emergiu um quadro

satisfatório, pois na sua maioria, apresentou bons níveis de satisfação em relação

aos seus serviços.

De fato, os resultados obtidos encontram-se entre 70 e 80%(por cento) de

aceitação, chegando em alguns casos aos 90%(cem por cento), ficando claro que os

meios utilizados pela empresa pesquisada Renault Automega encontram-se dentro

dos padrões estabelecidos pela comunidade científica.

Por fim, apesar de toda a pesquisa realizada, a matéria, em virtude de sua

amplitude e do crescimento das técnicas de aprimoramento da qualidade, não restou

esgotada, motivo pelo qual recomenda-se que sejam realizadas novas pesquisas de

satisfação, como forma de complementar o presente estudo.

86

REFERÊNCIAS

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MYNAIO, Maria Cecília de Souza. Pesquisa Social: Teórico, método e criatividade. 8 ed. Petrópolis: Vozes, 1998.

88

APÊNDICES

89

APÊNDICE A – Questionário a ser aplicado com funcio nários da Renault Automega.

90

Questionário a ser aplicado com funcionários da Ren ault Automega. Este questionário tem por objetivo analisar o processo da Força de vendas, contando com a pré-venda (prospecção, pré-abordagem) venda (abordagem, apresentação, objeções e fechamento) pós-venda (acompanhamento) e sistemas gerenciais - procura identificar o quanto à organização como um todo atua em conformidade com os princípios da venda consultiva. Leia as afirmações abaixo e assinale seu grau de concordância em cada uma delas. Lembre-se que você deve avaliar a situação real de sua organização e não a situação ideal. (Trata-se de trabalho acadêmico sobre a Gestão da Força de vendas, é opcional, preencha se desejar auxiliar nesta pesquisa – Obrigado). Salientamos que sua colaboração é indispensável para o sucesso de nosso trabalho e agradecemos por atender nossa solicitação. Eduardo Couto Instruções: �Não coloque seu nome no formulário; �Assinale com “X” a alternativa desejada; �Opte somente por uma alternativa; 1 PRÉ-VENDA (prospecção e pré - abordagem) 1) Existe algum método em que a empresa forneça uma carteira de clientes para que o vendedor possa estar prospectando novos clientes ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 2) Os vendedores na hora da negociação procuram identificar o perfil dos clientes, seus negócios, suas necessidades, desejos e suas preferências. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 3) Os vendedores procuram identificar os pontos fortes e fracos dos clientes. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 4) Os vendedores dominam os produtos a fim de identificar em que situação eles podem servir de solução para as duvidas dos clientes. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 5) A organização disponibiliza aos vendedores os recursos das informações necessárias para a venda. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente

91

2 VENDA (abordagem, apresentação, objeções e fechamento) 6) Os vendedores iniciam a venda de forma profissional, apresentando-se e representando a empresa na qual atuam. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 7) Os vendedores permitem o cliente expor suas necessidades e buscam identificar-las. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 8) Os vendedores estão conscientes de que o objetivo da relação comercial é a criação e a manutenção de relacionamentos de longo prazo, independente de se efetuar a venda ou não. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 9) Os vendedores comunicam-se eficientemente com as demais áreas da empresa para não comprometer algo que não possam cumprir. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 10) Os vendedores somente procuram finalizar a venda quando têm certeza de que o cliente identificou a sua melhor opção. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 3 PÓS-VENDA (acompanhamento) 11) Os vendedores atuam de forma a garantir que as promessas feitas na venda serão cumpridas pelas demais áreas da empresa. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 12) Após a venda os vendedores se comprometem a resolver prontamente qualquer problema que possa surgir. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 13) Os vendedores preocupam-se com a satisfação dos clientes após a venda. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 4 SISTEMAS GERENCIAIS 14) Existe um sistemas de recrutamento e seleção de vendedores onde permita que na escolha dos mesmos possam ser enfatizados os objetivos da empresa.

92

( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 15) A gerência comercial mostra-se presente e apóia o trabalho dos vendedores em situações difíceis. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 16) A área de vendas é vista como importante fonte de informação e conhecimento para a atuação da empresa. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 17) A gerência se importa tanto quanto os vendedores pela satisfação do cliente. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 18) A gerência usa de métodos motivadores a venda que propicie satisfação ao cliente. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 19) A relação entre vendedores e gerencia é uma relação interligada para alcançar os objetivos da empresa e de seus colaboradores. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 20) Os métodos utilizados para estrutura da força de vendas são métodos que facilitam a venda e proporcione o sucesso da venda. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 21) O gerente da área de vendas tem contato com os clientes de forma à maximizar a satisfação deles. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente

93

APÊNDICE B – Questionário aplicado com clientes da empresa Renault Automega.

94

Questionário aplicado com clientes da empresa Renau lt Automega. O presente questionário tem como objetivo saber a percepção dos clientes em relação á área de vendas da empresa. Este estudo faz parte de um trabalho acadêmico de estágio no curso de Administração da UNIVALI. Contando com sua colaboração e sinceridade, teremos como obter respostas que possam detectar atuais problemas na área de vendas da empresa. Salientamos que sua colaboração é indispensável para o sucesso de nosso trabalho, agradecemos por atender a solicitação. Eduardo Couto Instruções: �Não coloque seu nome no formulário; �Assinale com “X” a alternativa desejada; �Opte somente por uma alternativa. 1 PRÉ-VENDA 1) O vendedor procurou identificar as necessidades do cliente e suas preferências. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 2) O vendedor mostrou conhecimento aos produtos a fim de identificar em que situação eles podem servir de solução para as objeções. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 3) No primeiro contato o vendedor costuma ser cauteloso e simpático com o cliente, conquistando sua confiança. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 4) No primeiro contato feito com o cliente o vendedor identificou informações sobre o cliente. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 2 VENDA 5) O vendedor iniciou a venda de forma profissional, apresentando-se e representando a empresa na qual trabalha. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 6) O vendedor transmite segurança e conhecimento ao apresentar os produtos que estão vendendo. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição

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( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 7) O vendedor ofereceu todas as opções de produtos disponíveis e seus diferenciais para ter certeza na sua escolha. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 8) O vendedor permite você expor suas necessidades e desejos buscando atendê-las. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 9) O vendedor somente procura concluir a venda quando têm certeza de que identificou a sua melhor opção de compra. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 3 PÓS-VENDA 10) O vendedor e o gerente de vendas atuam de forma a garantir que as promessas feitas na venda serão cumpridas pelas demais áreas da empresa. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 11) O vendedor acompanha o processo interno da venda até a sua conclusão. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 12) O vendedor se preocupou em ter contato com o cliente durante o processo da venda. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 13) O vendedor se prontificou em resolver prontamente qualquer problema que surgiu após à venda. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 4- SISTEMAS GERENCIAIS 14) O vendedor apresentou o gerente comercial para o cliente durante a negociação ou após o fechamento da venda para qualquer eventualidade. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente 15) O vendedor está bem qualificado para poder efetuar uma venda com segurança. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente

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16) O gerente demonstrou apoio ao vendedor durante a fase de negociação da venda. ( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente ( ) Sem posição ( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente

universidade do vale do itajaÍ centro de ciÊncias …siaibib01.univali.br/pdf/eduardo couto de...

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