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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
ALINE LOPES RESENDE
Proposta de adequação do Apsis BCN Events Hotel para a gestão de qualidade, visando à
implantação do Sistema Integral de Qualidade Turística Espanhola em Destinação - SICTED
Balneário Camboriú
2008
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ALINE LOPES RESENDE
Proposta de adequação do Apsis BCN Events Hotel para a gestão de qualidade, visando à
implantação do Sistema Integral de Qualidade Turística Espanhola em Destinação – SICTED
Produção Técnico-Científica, apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Turismo e Hotelaria, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Orientador: Prof. MSc. Jamille de Freitas Machado
Balneário Camboriú
2008
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ALINE LOPES RESENDE
Proposta de adequação do Apsis BCN Events Hotel para a gestão de qualidade, visando à
implantação do Sistema Integral de Qualidade Turística Espanhola em Destinação (SICTED).
Esta produção Técnica-Científica foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel
em Turismo e Hotelaria e aprovada pelo Curso de Turismo e Hotelaria da Universidade do
Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Ciências Sociais Aplicadas
Sub-Área: Turismo e Hotelaria
Balneário Camboriú, 11 de julho de 2008.
Prof.ª MSc Jamille de Freitas Machado
UNIVALI – CE de Balneário Camboriú
Orientadora
Prof.ª MSc Arno Minella
UNIVALI – CE de Balneário Camboriú
Membro
Prof.ª MSc Erwin Telmo Steigleder
UNIVALI – CE de Balneário Camboriú
Membro
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Dedico a realização deste Trabalho de Conclusão de Curso, como um todo – à figura de minha mãe CLEUSA e meu irmão EMERSON, por ter semeado em mim sonhos...
e muito mais que isso, jamais ter permitido que eu desistisse durante a caminhada, através de suas intermináveis manifestações de incentivo e amor, me ensinaram
que nada é impossível quando se deseja com força e fé.
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AGRADECIMENTOS Nesse momento tão especial tenho a inconsolável alegria de dizer... As dificuldades não foram poucas... Os desafios foram muitos... Os obstáculos, muitas vezes, pareciam intransponíveis. Muitas vezes me senti só, e assim, o estive... O desânimo quis contagiar, porém, a garra e a tenacidade foram mais fortes, sobrepondo esse sentimento, fazendo-me seguir a caminhada, apesar da sinuosidade do caminho. Hoje, ao olhar para trás, a sensação do dever cumprido se faz presente e posso constatar que as noites de sono perdidas, os longos tempos de leitura e cansaço, à vontade de desistir, a solidão, o recomeço a cada viagem, à distância e saudade da família, as lágrimas derramadas pelo medo, a ansiedade em querer fazer e a angústia de muitas vezes não o conseguir, não foram em vão. E algumas pessoas se fizeram presente nesses momentos, pelo simples apoio nas horas difíceis, pelos sonhos compartilhados, pela amizade, pela companhia, pelo silêncio, enfim, foram muitas pessoas que contribuíram para que eu chegasse aqui, ainda que não sejam citadas nessa página, merecem a minha sincera gratidão. São tantas palavras, porém tão poucas capazes de expressar o que sinto nesse momento; Agradeço primeiramente á Deus pelo dom da vida, por permitir-me chegar até aqui; A minha mãe por representar meu maior exemplo e experiência de amor, força e dedicação; que mesmo tão distante, tanto me ensina; mãe é apenas nos seus braços que eu sinto paz e proteção de que preciso para continuar meu caminho, meu porto seguro, minha vida; Ao meu irmão por representar meu referencial de honra, coragem e determinação, agradeço por suas palavras que me faz crescer a cada dia, por sua paciência e principalmente pela confiança á mim depositada; Aos meus tios e primos, pelo carinho e apoio incondicional, em especial, ao meu tio Sérgio que mesmo hoje uma mulher, não se cansa de me acolher em seus braços, por sempre estar ao meu lado, contagiando á todos com sua alegria e força, ao meu primo Jhonny pelo apoio e paciência; Á minha tia Lucinéia, pelo incentivo, e apoio em tornar sonhos.. realidades, por estar ao meu lado no início de minha caminhada profissional; As minhas queridas amigas, por todos os momentos compartilhados, principalmente á Alessandra, que mudou a minha forma de encarar a vida, e muito mais que isso, se tornou essencial á ela – minha irmã; Aos colegas do curso, que mesmo sem saber, me ensinaram mais do que posso dizer em palavras; Aos professores, que influenciaram, fazendo com que aguçasse ainda mais meus sentidos e vontade de aprender; A minha orientadora Professora Msc. Jamille de Freitas Machado, por todos os ensinamentos ministrados em minha caminhada acadêmica e profissional e também pela paciência e incentivo de crescimento. Á Direção do Apsis BCN Events Hotel, por depositar confiança em meu profissionalismo e abrir-me às portas para o exercício da profissão de Turismóloga.
A todos, meu “muito obrigada”.
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“Viver e não ter a vergonha de ser feliz, cantar e cantar e cantar,
a beleza de ser um eterno aprendiz...”
Gonzaguinha
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Meios de Hospedagem de Castelldefels............................................................ 26 Quadro 2: Auto-avaliação e Plano de Melhoria do SICTED............................................. 36 Quadro 3: Sala de Eventos.................................................................................................. 72
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma da posição do SICTED no Plano de Turismo.............................. 22 Figura 2: Pilares da Implantação do SICTED.................................................................... 24 Figura 3: Unidade Habitacional – Suíte............................................................................. 68 Figura 4: Unidade Habitacional – Apartamento................................................................. 68 Figura 5: Restaurante 664................................................................................................... 69 Figura 5: Salão de Atendimento Restaurante 664.............................................................. 69 Figura 7: Bar Ice................................................................................................................. 70 Figura 8: Chill-out.............................................................................................................. 71 Figura 9: Recepção do Hotel.............................................................................................. 72 Figura 10: Montagem sala de eventos................................................................................ 73 Figura 11: Montagem para jantar....................................................................................... 73 Figura 12: Espaço Fina Dalmau......................................................................................... 74 Figura 13: Piscina e jardim externo................................................................................... 75 Figura 14: Organograma quadro gerêncial operacional Apsis BCN Events Hotel............. 79
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LISTA DE SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
BCN Barcelona
CEHAT Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos
C&W Cushmann & Wakefield Global Real Estate Solutions
EUROSTAT Statistical Office of the European Communities
FEMP Federación Española de Municípios y Províncias
GHB Gremi d'Hotels de Barcelona
ISO International Organization for Standardization
OMT Organização Mundial do Turismo
PICTE Plano Integral de Cualidad Turístico Español
SGT Secretaria General de Turisme
SICTED Sistema Integral de Cualidad Turística Española en Destinació
THR Turismo, Hotelería y Recreación – International Tourism Consultants
URSS União das Repúblicas Socialistas Soviéticas
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LISTA DE ANEXOS
ANEXO A: El Sistema Español de Clacificación.............................................................. 52 ANEXO B: Autoavaliació I pla millora............................................................................................ 55 ANEXO C: Planta baixa do Apsis BCN Events Hotel....................................................... 89 ANEXO D: Termo de Compromisso................................................................................. 93 ANEXO E: Programa de Estágio....................................................................................... 98 ANEXO F: Carta de Autorização de estágio...................................................................... 101 ANEXO G: Controle de Carga Horária.............................................................................. 103 ANEXO H: Declaração de Estágio.................................................................................... 106 ANEXO I: Avaliação da Empresa...................................................................................... 108 ANEXO J: Convênio Univali/Apsis BCN Events Hotel.................................................... 111
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RESUMO
O presente trabalho apresenta uma proposta cujo objetivo principal é desenvolver um modelo para adequação e implantação dos pré-requisitos estabelecidos pelo Sistema Integral de Qualidade Turística Espanhola em Destinação (SICTED), a partir de um estudo de caso no Apsis BCN Events Hotel, de Barcelona, para a certificação hoteleira. Utiliza-se como base de fundamentação teórica, no qual busca-se contextualizar o cenário espanhol e a crescente busca por excelência em serviços e descreve-se o surgimento e o crescimento do setor hoteleiro no mundo e a sua atual situação frente à qualidade nos serviços na Espanha. O método de pesquisa utilizado baseia-se na pesquisa bibliográfica e no estudo de caso, permitindo assim o desenvolvimento de uma proposta para a gestão de qualidade e certificação do Hotel. Este modelo possui alguns princípios e fases que, a partir da sua aplicação prática, permitirão demonstrar a viabilidade e a comprovação das melhorias, bem como a validade da proposta, por meio de ações que poderão trazer melhorias na qualidade dos serviços e processos do hotel.
Palavras-chave: Sistema Integral de Qualidade Turística Espanhola em Destinação. Certificação. Qualidade.
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SUMÁRIO
PARTE I
PRODUÇÃO TÉCNICO-CIENTÍFICA DE ESTÁGIO
INTRODUÇÃO................................................................................................................. 1 1.1 Objetivos..................................................................................................................... 6 1.1.1 Objetivo Geral........................................................................................................... 6 1.1.2 Objetivos Específicos................................................................................................ 7 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................................ 8 2.1 O turismo e os meios de hospedagem – Evolução Histórica................................... 8 2.2 A hotelaria no contexto da atividade turística......................................................... 10 2.3 A qualidade na Hotelaria........................................................................................... 12 2.4 Sistema de gestão de qualidade na hotelaria............................................................ 15 3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL............................................... 18 3.1 A atividade turística na Espanha.............................................................................. 18 3.2 Eventos: uma realidade na hotelaria de Barcelona................................................. 20 3.3 SICTED: o desafio da hotelaria espanhola............................................................. 22 3.4 A Hotelaria em Castelldefels...................................................................................... 25 4 PROPOSTA DE AÇÃO................................................................................................ 28 4.1 Etapas para implantação........................................................................................... 29 4.1.1 Diagnóstico................................................................................................................ 30 4.1.2 Planejamento.............................................................................................................. 30 4.1.3 Recursos Humanos.................................................................................................... 31 4.1.4 Gestão Ambiental...................................................................................................... 32 4.1.5 Implementação........................................................................................................... 32 4.1.6 Avaliação................................................................................................................... 33 4.1.7 Ação Corretiva........................................................................................................... 33 4.1.8 Controle..................................................................................................................... 33 4.1.9 Comprometimento..................................................................................................... 34 4.2 Aplicabilidade............................................................................................................. 34 5 VIABILIDADE.............................................................................................................. 45 REFERÊNCIAS............................................................................................................ 47 ANEXO......................................................................................................................... 52
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PARTE II
RELATÓRIO DE ESTÁGIO
1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO................................................................................ 61 1.1 Identificação da empresa........................................................................................ 61 1.2 Identificação do acadêmico..................................................................................... 61 2 JUSTIFICATIVA....................................................................................................... 62 3 OBJETIVOS............................................................................................................... 65 3.1 Objetivo Geral......................................................................................................... 65 3.2 Indicadores dos Resultados parciais durante o estágio........................................ 65 4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA................................................................................... 66 4.1 Evolução histórica................................................................................................... 66 4.2 Infra-estrutura física atual..................................................................................... 66 4.2.1 Unidades Habitacionais.......................................................................................... 67 4.2.2 Áreas sociais........................................................................................................... 68 4.3 Infra-estrutura administrativa............................................................................... 77 4.3.1 Organograma Gerêncial Operacional..................................................................... 79 4.4 Recursos Humanos segundo o organograma........................................................ 80 4.5 Serviços prestados aos clientes............................................................................... 80 5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS........................................ 82 5.1 Setor Administrativo e Financeiro......................................................................... 82 5.1.1 Função.................................................................................................................... 82 5.1.2 Infra-Estrutura do setor........................................................................................... 83 5.1.3 Atividades desenvolvidas....................................................................................... 83 5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos....................................................................... 83 5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.................................... 84 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................... 85 REFERÊNCIAS........................................................................................................ 87 ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS................................................ 88 ANEXOS.................................................................................................................... 89
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1 INTRODUÇÃO
O presente estudo aborda de uma maneira sistemática a hotelaria e a importância da
qualificação para o setor. É, notório que o processo de globalização ocasiona a concorrência
mundial; demandando empresas cada vez mais competitivas, cuja oferta de produtos baseia-se
em preço e mais do que nunca em qualidade nos serviços.
Os hábitos, costumes e tendências vêm sendo mudados constantemente, exigindo ainda mais
das empresas. E, é neste cenário que os hotéis estabelecem os diferenciais competitivos, para
sobreviver em um mundo globalizado.
O hóspede, sem dúvida nenhuma é indispensável para qualquer meio de hospedagem, e
investir na qualidade dos serviços, se torna essencial nos dias de hoje.
Assim, a certificação hoteleira é um processo pelo qual uma agência governamental ou uma
associação pública ou privada, reconhece oficialmente uma empresa, como tendo alcançado
critérios pré-determinados. O que nos dias atuais, é uma necessidade em termos de eficiência
e uma obrigação em termos éticos, com o cliente.
Contudo, a competitividade no setor hoteleiro está cada vez mais acirrada, e em meio a isso,
será abordado no seguinte projeto a certificação em meios de hospedagem, tendo como base a
hotelaria espanhola, mais especificamente um estudo de caso no Apsis BCN Events Hotel, de
Barcelona, para comprovar e demonstrar a importância e como deve ser implantado tal
sistema.
De acordo com o Gremi d’Hotels de Barcelona1 (2008), o setor hoteleiro na Espanha alcançou
em 2007, índices muito altos, chegando a 7,9 milhões de turistas estrangeiros, ficando apenas
atrás de Paris (França), com 14 milhões, na Europa.
1 Gremi d’Hotels de Barcelona: Associação de hotéis de Barcelona, para empreendimentos hoteleiros e reservas por meio eletrônico (GHB, 2008).
2
Tal desempenho no setor turístico repercutiu diretamente na hotelaria, e apesar de Barcelona
ser destaque, com hotéis reconhecidos mundialmente pela qualidade dos serviços, localização,
instalações físicas, percebe-se que há ainda, muito a ser feito.
Na Espanha não existe um Sistema Nacional de Classificação Hoteleira, sendo que cada
Governo Autônomo possui sua própria legislação, porém o que se busca é que as diferenças
entre elas, sejam minimizadas, como forma de padronizar e garantir a mesma qualidade em
todo território espanhol.
Porém, o atual sistema é baseado tecnicamente apenas nos aspectos construtivos, deixando de
lado a importância dos serviços, no qual vem sendo considerado obsoleto.
E as principais críticas apresentadas pelas organizações hoteleiras são referentes as “estrelas”,
sendo que em algumas regiões, esse sistema já foi modificado, agregando termos como “luxo”
e “gran luxo”, além de selos de qualidade como da International Organization for
Standardization (ISO) ISO-9000.
O Apsis BCN Events Hotel, é destinado ao público corporativo, sendo considerado pelo atual
sistema - quatro estrelas, porém a busca pela melhoria nos serviços é fundamental na
organização, assim, se fez buscando através de um sistema de gestão no qual oferece ao
empreendimento um selo de qualidade.
O Sistema Integral de Cualidad Turística Español en Destinó 2 (SICTED) é um projeto da
Secretária Geral de Turismo (SGT), impulsionado com a colaboração da Federação Espanhola
de Municípios e Províncias (FEMP), garantindo um sistema integral e permanente, na
Espanha.
O Sistema de Qualidade Turística Espanhola está baseado em três pilares básicos:
• Setores: com a finalidade de diferenciar a Espanha dos outros destinos, implantando uma
cultura de qualidade entre os estabelecimentos de serviços turísticos, e proporcionando
2 Sistema Integral de Qualidade Turística Espanhola em Destinação [Tradução Nossa, 2008].
3
assim, uma metodologia específica. Na qual permite integrar qualidade como elemento
definitivo na produção;
• Boas Práticas: é o conjunto de produtos, instrumentos e soluções, tanto turísticas como
vinculadas á atividade, que tem como finalidade provocar o aumento da competitividade
do destino em que se localiza, através de uma metodologia de gestão de qualidade na
prestação dos serviços.
• Destinos: incorpora todos os elementos anteriores, impulsionando a implantação nas
empresas e negócios turísticos.
Desta maneira, a aplicação de tal sistema para alcançar a qualidade dos serviços, se faz
necessário.
[...] a aposta de programas de apoio para valorizar os produtos turísticos da Espanha é necessário. A revisão do atual sistema é necessária, devido à qualificação essencialmente dos elementos estruturais dos estabelecimentos, deixando de lado outros aspectos tão importantes como os serviços (JOAN GASPART, PRESIDENTE DE TURISMO DE BARCELONA, 2008) [Tradução Nossa, 2008].
Nesse contexto fica evidente que a hotelaria deve investir em qualificação, orientados por
órgãos responsáveis, valorizando a prestação de serviço. Percebe-se a necessária importância
que se deve dar a tal assunto, para que a hotelaria se torne ainda mais competitiva e valorizada.
Justificativa
Em menos de 20 anos a Espanha mudou sensivelmente, depois da Guerra Civil Espanhola, o
país viu o crescimento através da indústria, e a curtos passos, começou a investir no Turismo
(BARCELONA TURISME, 2008).
Ainda de acordo com o Guia Barcelona Turismo (2008), que menciona que a década de 70
representou uma grande expansão na atividade, no qual os turistas foram atraídos pela beleza
da Costa Brava e Dourada, revelando o potencial turístico de todo o país. Em 1992, Barcelona
sediou os Jogos Olímpicos, e assim a Espanha e principalmente a cidade viu o
desenvolvimento de todo o setor turístico e hoteleiro
4
Segundo o Statistical Office of the European Communities 3 (EUROSTAT, 2008), a Espanha
em 2007, despontou em 1º lugar, como destino que mais atraiu turistas na União Européia.
O país vem comprovando por meio de dados estatísticos, que é muito mais que um destino de
praia e sol, o qual conserva a grande oferta de vida noturna, a riqueza artística e cultural, a
diversidade da gastronomia, e mantém pelo segundo ano consecutivo, o 7º lugar no ranking
de destinos mais desejados no mundo, segundo um estudo global “Country Brand Index
2007” (COUNTRY BRAND INDEX, 2008).
Dessa forma, fica cada vez mais evidente que o turismo é a principal atividade do país, e vem
sendo bem planejado e desenvolvido, por meio de muito trabalho e campanhas.
A cidade de Barcelona possui diversos monumentos históricos, edifícios que marcaram o
modernismo de Gaudí, parques, teatros, museus famosos no mundo inteiro, como de Picasso
e Salvador Dalí, além da cultura e localização privilegiada. Porém, percebe-se que a cidade
tem muito mais a oferecer, como os eventos.
Segundo a classificação realizada desde 1990, por Cushmann & Wakefield 4 (2007),
Barcelona pelo segundo ano consecutivo está em 4º lugar, como a melhor cidade européia
para negócios, superando até mesmo Madri em 7º lugar. De acordo com Roger Cooke 5 –
consultor; fica apenas atrás de Londres, Paris e Frankfurt, cidades consideradas muito difícil
de se alcançar.
Conforme o estudo, os requisitos apontados pelas empresas para a escolha da cidade de
Barcelona para sediar tais eventos são a facilidade de acesso, a qualidade nos serviços,
telecomunicações e o nível de idioma. E esse, é fator decisório nas políticas de Turismo do
país.
Em pleno debate pela qualidade do turismo e a saturação que tal atividade gera, a localidade
tem como objetivo potencializar o turismo de convenções, que gera mais negócios e menos
3 Escritório Estatístico das Comunidades Européias. 4 Cushmann & Wakefield Global Real Estate Solutions. 5 Roger Cooke: Gerente administrador sócio da C&W Consulting na Espanha, 2008.
5
problemas de aglomeração em atrativos como a Sagrada Família e Las Ramblas. (JOAN
GASPART, 2008).
Segundo o Gremi d’Hotels de Barcelona (GHB, 2008), em 2007, os hotéis da cidade,
mantiveram uma taxa média de 77,08% de ocupação, representando um crescimento de
1,57% em relação a 2006. Tal desempenho, frente ao grande número de eventos, vem
apresentando o aumento da oferta hoteleira, que em 2007 cresceu 6,8%, representando 1.527
novas unidades habitacionais.
Dessa forma, com tal crescimento, o “Plano de Turismo Espanhol Horizonte 2020”, tem como
objetivo a revisão do atual sistema de categorias dos hotéis, como forma de garantir melhor
qualidade no setor.
De acordo com Eulogia Bordas (2007), Presidente da Consultoria Turística THR6, e também
coordenador do Plano de Turismo, considera urgente à revisão:
[...] A revisão estava sendo solicitada há muito tempo pelos profissionais hoteleiros, que consideram que se trata de um sistema obsoleto, devido à qualificação essencialmente dos elementos estruturais dos estabelecimentos, deixando de lado outros aspectos tão importantes como os serviços (EL PAÌS, 2008) [Tradução Nossa, 2008].
Fica claro que a necessidade por qualidade não apenas dos aspectos físicos, mas
principalmente dos serviços é essencial para a hotelaria. E Barcelona vem demonstrando
preocupação com o setor.
O segmento hoteleiro, de toda a Espanha e principalmente de Barcelona, encontra-se
atualmente em um processo significativo de certificação de qualidade, objetivando muito mais
que apenas números, o alcance de padrões internacionais, previsto em normas como a ISO
9001 e a ISO 14000, ambas buscando a certificação por meio da gestão de qualidade ou da
gestão sócio-ambiental.
Para o alcance de tais normas, os órgãos responsáveis do país vêm desenvolvendo programas
de certificação, assim como sendo o principal objetivo do Plano de Turismo Espanhol
6 THR: International Tourism Consultants – Turismo, Hoteleíra y Recreación de Barcelona.
6
Horizonte 2020, melhorar a qualidade através da atualização do sistema de categorias. Dessa
forma Eulogia Bordas, responsável pelo projeto, destaca:
È preciso adaptar a estrutura do empreendimento hoteleiro, empresas européias preferem colocar seus executivos em viagens, hospedados em lugares com selos e certificados, entre outros as ISO’s [...], estão preocupados e comprometidos com as responsabilidades sócio-ambientais [Tradução Nossa, 2008].
O Sistema Integral de Qualidade Turística Espanhola em Destinação é um projeto que vem
para contribuir com a atual gestão do Apsis BCN Events Hotel, que na atual categoria é
considerado como quatro estrelas, e tem como foco o público corporativo, apesar de ser um
hotel novo no mercado, possui uma ótima taxa de ocupação.
Sua localização privilegiada e serviços oferecidos, fazem com que o hotel venha
demonstrando um grande crescimento, alcançando seus objetivos e buscando acima de tudo a
melhoria na qualidade dos serviços oferecidos.
Além das instalações novas, uma vez que o Hotel foi muito bem planejado, apesar de não
possuir processos bem definidos, o que dificulta e prejudica os serviços, a busca pelo
aperfeiçoamento de tais processos, assim como a excelência nos serviços é um dos objetivos
iniciais da atual gestão, haja vista que a concorrência no mercado nacional, está cada dia mais
forte.
Por meio da implantação de tal sistema, objetiva-se a melhoria no desempenho dos serviços
oferecidos através da redução de gastos, do controle e gerenciamento de processos e pessoas,
padronização de serviços, implantação de medidas sócio-ambientais, o aumento de autonomia
dos colaboradores, a satisfação dos hóspedes e retenção de clientes, assim como a boa
imagem do Hotel perante a sociedade, dessa forma alcançando a excelência nos serviços
oferecidos.
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo geral
7
Desenvolver uma proposta de adequação dos pré-requisitos estabelecidos pelo Sistema
Integral de Qualidade Turística Espanhola em Destinação (SICTED), para alcançar a
excelência nos serviços prestados pelo Apsis BCN Events Hotel de Barcelona, por meio da
certificação hoteleira.
1.1.2 Objetivos específicos
• Buscar na literatura especializada sobre Qualidade Hoteleira, subsídios para a implantação
de um sistema de gestão de qualidade;
• Observar o desenvolvimento dos processos utilizados no empreendimento;
• Estabelecer um cronograma para os passos a serem cumpridos para a implantação de tal
sistema de acordo com os pré-requisitos apontados pelo SICTED;
• Apresentar sugestões de melhoria para os pré-requisitos necessários para a obtenção do
selo de qualidade do SICTED á diretoria;
• Demonstrar os indicadores de viabilidade econômica para a diretoria do Hotel.
8
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O turismo e os meios de hospedagem – Evolução Histórica
Pode-se dizer que é impossível mencionar exatamente onde e quando começou o turismo, há
quem acredite que a atividade teve inicio por volta do século XVIII, quando a atividade
turística começou a se firmar como uma atividade econômica. Contudo, se faz necessário
entender como a atividade vem sendo desenvolvida nos últimos séculos, para assim planejar e
delimitar novos caminhos.
Autores mencionam que desde o século VII a.C, quando iniciaram os Jogos Olímpicos,
muitas pessoas, além dos próprios atletas foram atraídos como espectadores, movimentado o
número de pessoas que viajavam a lazer. Os atletas se concentravam em alojamentos,
chamados de “Leonidaion 7 ”, ricos e membros das delegações em tendas e pavilhões,
enquanto os espectadores dormiam ao relento (CEZAR, 2005).
Devido ao crescimento acelerado do turismo, surgiu cada vez mais, a necessidade dos turistas
de encontrarem um local para se abrigar e alimentar, durante suas viagens. Observando tais
mudanças, os antigos alojamentos foram adaptados oferecendo mais qualidade e alimentação
aos primeiros turistas.
Pode se dizer então, que o turismo e consequentemente a hotelaria são muito antigos, e
passaram por grandes mudanças ao longo dos séculos, no qual muitas civilizações marcaram a
história, como os romanos e gregos, que contribuíram para o crescimento ainda que tímido do
setor nos séculos passados, com a construção de estradas e serviços de hospedagem.
Segundo Cezar (2005), os primeiros espaços destinados ao repouso foram as residências e
hospedarias, que oferecia nada mais que um quarto, muitas vezes compartilhado com mais
pessoas, além de banheiros coletivos, ficando a alimentação e organização dos aposentos por
parte do próprio viajante.
7 Leonidaion - construído no século 4 a.C., casa onde ficavam convidados estrangeiros e oficiais durante suas viagens (WIKIPEDIA, 2008).
9
Autores como Andrade, Brito e Jorge (1999, p.18), mencionam que “na época da Idade Média
a hospedagem era feita em mosteiros e abadias, e era obrigação moral e espiritual atender a
todos os viajantes”. Assim as antigas hospedarias, passaram por diversas transformações até
chegar ao que hoje conhecemos como hotel.
Em 1407 foi criado na França, a Lei de Registro de hóspedes, e em 1561 as tarifas das então,
destinadas pousadas são regulamentadas, garantindo aos hóspedes maior segurança e conforto
(CEZAR, 2005).
Ainda segundo o autor, os Estados Unidos após a Revolução Industrial, iniciou um alto
investimento do setor hoteleiro, foi então que surgiram os primeiros hotéis de luxo, como o
Ritz, fundado em Paris em 1870, sendo o primeiro hotel da história com banheiro privativo,
além da padronização dos serviços, marcando o início da hotelaria da Europa.
A Revolução Industrial se tornou um marco para grandes mudanças no setor turístico, com as
novas leis trabalhistas, o direito á férias, á diminuição da carga horária de trabalho, resultando
em um tempo maior para o descanso e lazer, tornando-se uma oportunidade de crescimento
para o setor turístico e principalmente para a hotelaria.
Com o final da segunda Guerra Mundial, Cevassa (2001), relata que o setor hoteleiro cresceu
e se diversificou a partir do aumento no número de viagens, e de negócios, do
desenvolvimento econômico globalizado, da expansão internacional de grandes companhias,
principalmente européia e norte-americana.
O século XX, a chamada era das tecnologias, contribuiu para o crescimento de toda a
atividade, porém, pode se dizer que com a chegada do século XXI, o mercado se tornou ainda
mais competitivo, os clientes estão cientes dos seus direitos, e o fazem procurando serviços
cada vez melhores.
O atual momento da hotelaria é marcado por inovações de todos os tipos e principalmente
pela competitividade, tornando os meios de hospedagem muito mais que simples estadias. E,
não apenas pelo mercado, mas também pelas exigências dos clientes, que procuram serviços
com qualidade á preços compatíveis, além de serviços diferenciados.
10
De acordo com Olsen et al. (1998, p. 306), “a indústria hoteleira enfrenta grandes desafios
para encontrar métodos competitivos que adicionem valor”. Ou seja, superar a expectativa do
seu mercado-alvo, que, diante das oportunidades de informação, e da própria disponibilidade
de novas tecnologias, tende a ficar cada vez mais exigente; e mudam também, com maior
velocidade, os requisitos de satisfação do cliente, está cada vez mais difícil.
Contudo, é nesse cenário que surgem os grandes resorts, competindo diretamente com os
cruzeiros marítimos, os hotéis e pousadas boutique ou design – hotéis temáticos; que estão
segmentando cada vez mais o mercado, com pequenos e seletivos grupos de pessoas
interessadas em um mesmo objetivo.
Percebe-se assim, que o turismo vem demonstrando um crescimento acelerado, redes
hoteleiras internacionais vêm expandindo o número de hotéis em novos mercados, além de
grifes, até então apenas no mercado do vestuário, hoje vem conquistando o setor hoteleiro,
oferecendo a seus clientes muito mais que etiquetas de moda, estadias e experiências de luxo.
Assim a hotelaria desponta como fator fundamental no turismo, com a expansão e
consolidação, segundo Duarte (1996, p. 15):
Sua evolução e suas perspectivas de crescimento acompanham uma tendência largamente verificada em todos os ramos de negócios e setores, a qualificação e especialização dos serviços prestados. Por tudo isso, a hotelaria tem merecido destaque no cenário turístico.
Segundo Ruschmann apud Dias (2004, p.123), “metade dos gastos do turismo refere-se á
hotelaria”, basicamente fator esse impulsionado pelos efeitos da globalização, o aumento da
competitividade, a internacionalização de empresas do setor, a facilidade em acesso, a
economia, entre diversos outros fatores.
2.2 A hotelaria no contexto da atividade turística
O turismo tem vários e grandes fatores que interferem economicamente em um país; desde o
sentido que cria um fluxo de moeda estrangeira e contribui na situação da balança comercial a
geração de renda e emprego, a melhoria de infra-estrutura, entre outros aspectos, contribuindo
para toda a sociedade e impulsionando outros setores.
11
Além disso, parece ser mais eficiente do que as indústrias, para gerar empregos e renda nas
regiões menos desenvolvidas, longínquo de um país onde as oportunidades de
desenvolvimento são mais limitadas, é neste momento que o impacto se torna significativo e
positivo.
A possibilidade de criar benefícios líquidos maiores para a sociedade do que, outro tipo de
empreendimento, depende, sobretudo da natureza da economia de cada país e dos
empreendimentos alternativos possíveis.
O setor de turismo é o maior e o mais diversificado do mundo. Muitas nações dependem
dessa dinâmica atividade, como principal fonte de geração de renda, emprego, crescimento do
setor privado, assim como, para o aperfeiçoamento da infra-estrutura.
A atividade tem movimentado a economia em diversos países, muitas vezes se tornando a
única atividade capaz de estimular o crescimento de localidades e oferecer através do turismo,
melhor qualidade de vida ás comunidades autóctones. Dessa forma, assim como o turismo
nacional, e principalmente o turismo internacional são responsáveis por gerar divisas e
oportunidade de crescimento á muitas destinações.
As razões que levam as pessoas a viajar são complexas e diversificadas, o que contribuiu para
o imenso crescimento pelo qual o turismo passou num período de tempo relativamente curto,
foi a maior acessibilidade aos muitos componentes da experiência de viagem, hoje mais
acessíveis.
De acordo com a Organização Mundial do Turismo (OMT, 1995), o turismo internacional
difere do turismo doméstico, pois ocorre quando o viajante cruza as fronteiras de um país;
contudo, nem todo viajante é turista, portanto, esse o torna apenas quando a viagem leva-o
para fora de seu ambiente habitual, estas escolhas mudam dependendo das circunstâncias.
O crescimento das chegadas de turistas internacionais em todo globo é uma ocorrência
relativamente nova. Em 1950, 25 milhões de pessoas cruzavam as fronteiras de alguns países;
já com o desenvolvimento na área tecnológica, facilitando as viagens, em 1996 alcançou-se
563 milhões de visitantes á mais em todo o mundo (OMT, 2003).
12
A Europa e os Estados Unidos detiveram 54% do volume mundial dos fluxos turísticos nos
últimos anos, sendo que, os mais visitados estão entre os 10 países da Europa Ocidental e
Central devido à proximidade geográfica e grande acessibilidade dos países vizinhos, exceto
pela Comunidade dos Estados Independentes; a antiga União das Repúblicas Socialistas
Soviéticas (URSS).
A OMT (2006), divulgou que a Europa ainda é o principal destino mundial, pois, atraiu dois
terços de todas as chegadas de turistas internacionais e liderou também em viagens intra-
regionais; por uma série de razões: compreende diversos países relativamente pequenos,
oferecendo acesso rápido através de transportes utilizados de superfície, o que torna a viagem
aérea desnecessária, apesar de hoje serem de baixo custo em países da União Européia.
São grandes as perspectivas para o turismo intra-regional, enquanto o crescimento do turismo
receptivo de longa distância será menor. Prevê-se que o Japão seja o líder dos principais
mercados geradores de turismo para os países da União Européia. E a Europa e Estados
Unidos tem grande perspectivas no turismo emissor gerado pela China, em crescimento, isto
influenciará na economia mundial (OMT, 2006).
Alguns elementos enfrentados pelo turismo global, regional e doméstico são influenciados
pelas transformações sócio-demográficas, avanços tecnológicos, mudanças políticas, aspectos
ligados ao meio ambiente, sistema de saúde pública, segurança; na qual certamente dependerá
o turismo nos próximos anos, porém não se pode negar que o turismo vem sendo utilizado
como fomento para novos investimentos públicos.
2.3 A Qualidade na Hotelaria
Observa-se que o turismo é uma realidade que se encontra em pleno desenvolvimento, tendo a
capacidade de contribuir para o desenvolvimento de muitas cidades, dessa forma um dos
segmentos que compõe o trade turístico são as empresas hoteleiras, entre diversos outros.
De acordo com Theobaldo (2001), o setor turístico vem passando por grandes transformações
no mundo, devido á evolução da tecnologia, meios de comunicação e transportes, onde os
valores estabelecidos são questionados e transformados em comportamentos da sociedade,
13
que vêm demonstrando dificuldades em fixação psicológica e social em relação a padrões
determinados.
Pode-se dizer, que em qualquer atividade os clientes estão mais exigentes, buscam hoje muito
mais que bom atendimento, buscam excelência nos serviços, tendo como sempre, o foco das
empresas: a satisfação integral de seu público-alvo, e diante disso tem-se constatado que as
empresas estão cada vez mais, buscando encantar e conquistar seu público alvo, através dos
serviços prestados.
A qualidade nos serviços constitui em um dos pilares mais importantes em um
empreendimento, no qual o objetivo é alcançar vantagens competitivas, deixando de lado
apenas a satisfação do cliente, hoje mais do que nunca, buscando surpreendê-lo.
Devido a isso, os empreendimentos estão se posicionando de forma estratégica para enfrentar
as exigências do mercado, além de estarem procurando incorporar uma cultura inovadora no
processo de implantação do sistema de gestão da qualidade.
Atualmente o mercado oferece sistemas de gestão de qualidade em serviços, o que de fato é
essencial para os empreendimentos que buscam alcançar tais objetivos.
Para Paladini (1995, p. 45), o conceito de qualidade é:
Qualidade traduz-se a idéia de que se trabalha com um conjunto de elementos. Parte-se assim, de certa organização do processo; a seguir, agrega-se a ele as atividades indiretas que oferecem suporte a seu desenvolvimento, e as complementares, que são relevantes para que se atinja a atividade – fim do sistema, qual seja a plena satisfação do consumidor.
A qualidade está completamente relacionada com a satisfação dos consumidores,
considerando-o como o maior bem de qualquer empreendimento, na qual essa busca
incessante á satisfação dos desejos e necessidades de seus clientes.
O sistema de qualidade em atendimento deve ser objetivo de toda a organização, envolvendo
toda a equipe, criando condições de trabalho e satisfação para todos.
14
[...] comprometimento da alta gerência, reveste-se de extrema relevância, especialmente no setor e serviços turísticos, dado que, nesse segmento, a própria performance dos funcionários é percebida como parte integrante do produto. Em outras palavras, a atitude engajada da alta gerência tem o condão de influenciar o comportamento do restante dos funcionários, estimulando-os a aderir aos objetivos e metas traçados pela organização, o que no final pode contribuir de maneira determinante para a melhoria da qualidade do produto ou serviço (ARAUJO, 2003, p. 48).
Para que a empresa mantenha o crescimento, é necessário que todos os colaboradores se
sintam motivados, sendo reconhecido o trabalho dos mesmos, tendo o direito de expor suas
idéias, propondo melhorias, enfim participando ativamente do crescimento da empresa.
Segundo Gil (1992), os profissionais de qualidade devem ter, objetividade, criatividade,
decisão, senso critico, segurança, persistência, perspicácia, lógica, comunicação, persuasão,
iniciativa, sociabilidade, equilíbrio, empatia, síntese e dinamismo.
Contudo, percebe-se a importância de um sistema de gestão em qualidade, como forma de
delimitar e guiar as atividades, para se alcançar os objetivos de se oferecer excelência nos
serviços; assim, de acordo com a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT, 2000):
Um princípio de gestão de qualidade é uma crença ou regra fundamental e abrangente para conduzir e operar uma organização, visando melhorar continuamente seu desempenho, no longo prazo, pela focalização nos clientes e ao mesmo tempo, encaminhando as necessidades de todas as partes interessadas. Os oito princípios de gestão da qualidade são: 1. Foco no cliente: as organizações dependem de seus clientes e por esse motivo devem entender as necessidades atuais e futuras dos clientes, atender seus requisitos e esforçar-se para superar as suas expectativas. 2. Liderança: líderes estabelecem a unidade de propósitos e direção da organização. Eles devem criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam se envolver totalmente para atingir os objetivos da organização. 3. Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e o pleno envolvimento delas permite que suas habilidades sejam utilizadas em benefício da organização. 4. Abordagem de processo: um resultado desejado é atingido de maneira mais eficiente quando os recursos necessários e as atividades são gerenciados como um processo. 5. Abordagem sistêmica para a gestão: identificar, compreender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema, para um dado objetivo, melhora a efetividade e eficiência da organização. 6. Melhoria contínua: a melhoria contínua do desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente. 7. Abordagem factual para a tomada de decisões: decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.
15
8. Benefício mútuo nas relações com fornecedores: uma organização e seus fornecedores são interdependentes; e um relacionamento mutuamente benéfico permite a ambos agregar valor (Grifo do autor).
Manter-se em constante interação com todo o setor turístico, com as evoluções tecnológicas,
mantendo-se sempre atualizado, oferecendo processos ágeis e flexíveis, bem como a
qualidade nos serviços, possibilitarão á industria hoteleira agir com maior produtividade para
alcançar vantagens competitivas, além dos objetivos da empresa.
Assim, Theobaldo (2001), acredita que o setor turístico conseguirá manter um serviço de
hospedagem embasado em qualidade, garantido excelência e conquistando a confiança de
clientes e da própria comunidade, fortalecendo toda a atividade.
2.4 Sistema de gestão de qualidade na hotelaria
Os números na hotelaria têm se tornado cada vez mais expressivos, e com tal crescimento no
setor, percebe-se a necessidade de alcançar padrões de qualidade, para oferecer aos turistas
muito mais que conforto e aspectos construtivos, excelência nos serviços.
Segundo Eulogia Bordas - Presidente da Consultoria Turística THR, e também coordenador
do Projeto Plano de Turismo, considera urgente a revisão do atual sistema, uma vez que os
próprios empreendimentos vêm exigindo tal mudança.
Desde 2006, a Confederação Espanhola de Hotéis e Alojamentos Turísticos (CEHAT), vem
trabalhando em um projeto para a melhorar a qualidade nos meios de hospedagem, de acordo
com a atual realidade.
As principais críticas ao atual sistema de classificação, se referem aos elementos de “estrelas”,
essencialmente físicos e não de serviço, assim como o fato de revisões periódicas, que garanta
a qualidade contínua.
Neste sentido Abel Matute Prats - Diretor Geral do Fiesta Hotel Group, afirma que as
“estrelas deveriam levar em conta a opinião do cliente e não tanto da normativa interna. Além
que não deveriam ser vitalícias, e sim por resultados periódicos” (EL PAÍS, 2007) [Tradução
Nossa, 2008].
16
A gestão de qualidade na hoteleira é considerada fundamental, para a manutenção da taxa de
ocupação, e em geral os hóspedes costumam se sentir bem atendidos, quando suas
expectativas são satisfeitas, ocorrendo a fidelização apenas quando as mesmas são superadas.
Tornando assim, o atendimento ao hóspede como um dos elementos primordiais, para a
qualidade de um Hotel, além claro, da limpeza, organização, gestão, serviços oferecidos e
instalações físicas.
O Sistema Espanhol de Classificação por estrelas tem uma legislação de acordo com cada
Governo Autônomo do país, porém no qual se busca apenas adaptá-las a cada realidade, de
forma a ter como meta a satisfação do cliente final.
De acordo com a Confederação Espanhola de Hotéis e Alojamentos Turísticos, os requisitos
mínimos para cada categoria, são:
• 1 Estrela: Habitação Doble de 12m²/mínimo, Habitação Individual de 7m²/mínimo, Banheiro de 3,5m²/mínimo, todos com calefação e elevador.
• 2 Estrelas: Habitação Doble 14m²/mínimo, Habitação Individual 7m²/mínimo, Banheiro 3,5m²/mínimo, telefone nas habitações, calefação, elevador e serviço de cofre no Hotel.
• 3 Estrelas: Habitação Doble 15m²/mínimo, Habitação Individual 9m²/mínimo, Banheiro 4m²/mínimo, telefone na habitação, calefação e ar condicionado nas áreas sociais, elevador, bar e serviço de cofre.
• 4 Estrelas: Habitação Doble 16 m²/mínimo, Habitação Individual 9 m²/mínimo, Banheiro 4,5m²/mínimo, telefone na habitação, calefação, ar condicionado na habitação, elevador, bar e serviço de cofre na habitação.
• 5 Estrelas: Habitação Doble 17m²/mínimo, Habitação Individual 10m²/mínimo, Banheiro 5m²/mínimo, telefone na habitação, calefação e ar condicionado na habitação, elevador, bar e serviço de cofre na habitação. (ANEXO A - El Sistema Español de Clacificación) [Tradução Nossa, 2008].
Assim percebe-se que o Sistema Espanhol de Classificação visa apenas às estruturas físicas,
enquanto o processo de serviço não é analisado, o que resulta no atendimento e na qualidade
do setor.
Em 2007, Barcelona incorporou três novos hotéis de categoria 5 estrelas, doze novos hotéis de
4 estrelas, e se prevê ainda para 2008 uma abertura de aproximadamente 3.000 novas
unidades habitacionais, sendo delas mil de categoria 5 estrelas, e 1.250 unidades habitacionais
de 4 estrelas, o que corresponde a 32 novos projetos hoteleiros (GHB, 2008).
17
[...] este bom ritmo do setor hoteleiro é que impulsiona os investimentos, principalmente locais, a seguir apostando em Barcelona, e o que se vê são hotéis voltados a eventos e categorias superiores (JORDI CLOS – PRESIDENTE DO GREMI D`HOTELS DE BARCELONA, 2007) [Tradução Nossa, 2008].
Porém, apesar dos grandes projetos para hotéis cinco estrelas, de acordo com a classificação
vigente, percebe-se que o setor hoteleiro vem buscando á parte uma nova segmentação, como
o caso dos hotéis: Hotel Arts, Casa Fuster, Cloris, Eurostars Grand Marina, Palace Ritz, Roy
Juan Carlos I, Hilton Diagonal Mar, Gran Hotel La Florida e Majestic, reconhecidos como
“5 estrelas gran luxo”.
Muito mais que apenas cumprir com os requisitos necessários para a classificação hoteleira, é
a necessidade da busca pelo melhor, tanto no atendimento, como na gestão. E, Barcelona vêm
buscando através do seu setor hoteleiro expressar que está preocupada com o crescimento e a
qualidade de seus serviços.
A exemplo são os Hotéis La Florida reconhecido pelo The Times de Londres, como o melhor
hotel da Europa em 2007; e o Hotel Torre Catalunya reconhecido como um dos 10 Melhores
Hotéis do Mundo pelo Prêmio Neckermann Primo 2007.
A seleção valoriza o bom serviço, a confortabilidade das unidades habitacionais, a
gastronomia e a satisfação em geral á respeito das instalações (HOSTELTUR, 2008).
Na Europa, dos 25 países que formam o bloco, apenas 18 possuem um sistema de
classificação, o que na Espanha é realizada por estrelas, luxo ou gran luxo, são denominadas
pelas comunidades autônomas.
Preocupados com a qualidade no setor hoteleiro, o que se busca é harmonizar as normativas
de classificação a nível europeu, de maneira que se iguale em todos os países da União
Européia, beneficiando critérios e tornando o sistema de estrelas um indicador fiel de
qualidade de serviço.
18
3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL
È de suma importância uma análise sobre a história e evolução da atividade turística
espanhola, e principalmente para o conhecimento da atual situação em que todo o país vem
passando, na qual estará descrita á seguir uma breve análise sobre a oferta e demanda, as
tendências percebidas em tal mercado, assim como a importância da gestão de qualidade para
os meios de hospedagem, do país.
De acordo com o Ministério de Industria, Turismo e Comércio da Espanha (2008), o
panorama econômico da atividade no país nos últimos anos, tem sido de crescimento
moderado, analisando a economia mundial, que está cada vez mais globalizada e dinâmica.
Dessa forma, o que se busca é conhecer um pouco mais de tal realidade.
Contudo, percebeu-se a necessidade de uma metodologia especifica para a proposta a que se
designa tal projeto, utilizando-se de revisão bibliográfica, seguida de um estudo de caso.
Primeiramente o acompanhamento de determinados processos, assim como uma pesquisa e
reuniões com os agentes responsáveis pelo empreendimento, para estabelecer necessidades e
prioridades sobre a atual gestão.
Pode-se concluir, que de acordo com Bryman (1989), a metodologia dos estudos de casos
deve ser escolhida no caso de análise de eventos contemporâneos, que permitam também a
observação direta e ainda a entrevista sistemática para a obtenção dos dados empíricos.
Dessa maneira, se buscou a pesquisa de acordo com as necessidades para se alcançar os
objetivos propostos para tal projeto, da mesma forma, utilizando-se de instrumentos da
própria empresa, como questionários e pesquisas anteriores, que nortearam as fases propostas
a seguir, para a implantação do Sistema Integral de Qualidade Turística Espanhola em
Destinação (SICTED).
3.1 A atividade turística na Espanha
Habitada desde 800 mil a.C, a Península Ibérica sempre esteve sujeita á influências
estrangeiras. Colonizada por civilizações mediterrâneas orientais como os fenícios, gregos e
19
cartagineses, a Espanha passou por muitas mudanças sociais, nos últimos 60 anos. Entre 1936
e 1950, o país foi isolado internacionalmente, devido a Guerra Civil Espanhola, tornando-se
um país pobre e rural.
A partir dos anos 60, as pessoas afluíram do campo para a cidade, e em 1975 com a morte do
General Franco; o país agora monarquia, viu grandes melhorias no setor industrial, de estradas,
saúde e educação. Em 1986, a Espanha juntou-se a Comunidade Européia, o que desencadeou
um grande crescimento (BARCELONA TURISME, 2008).
O país está muito bem situado, ao sul da Costa Norte da África, é banhado pelos Oceanos
Atlântico e Mediterrâneo, possuindo dois famosos arquipélagos: as Ilhas Baleares e Ilhas
Canárias.
O clima e a paisagem são muito diversificados, desde os picos nevados dos Pirineus, ao litoral
de Barcelona e também o deserto de Alméria. Reconhecida pelas danças flamengas, touradas,
grandes artistas, arquitetura modernista, ainda sim é pouco diante de tudo que o país têm a
oferecer.
Como capital do país está Madri, porém a rivalidade com a cidade de Barcelona – capital da
Catalúnia; é notória em todos os aspectos.
A Catalúnia, localizada ao nordeste da Península Ibérica, ocupa 6% do território espanhol, e é
uma das regiões autônomas do país. A mesma abrange quatro províncias: Barcelona, Girona,
Lleida e Tarragona.
E, assim como a Espanha, a Catalúnia passou por grandes transformações, em 1714, a cidade
de Barcelona caiu; seus poderes, idioma foram negados e proibidos. Aos poucos a cidade, viu
seu crescimento através da industria e manufatura, inspirando o chamado Renascimento
Catalão.
Porém em 1936, Franco liderou uma revolta do exército contra o Governo Republicano e aos
novos estados autônomos, e trocou a sede do governo antes em Madri, por Valência e após
por Barcelona. Com os ataques alemães e italianos pela costa e céu, três anos depois a cidade
20
caiu novamente, a Catalúnia perdeu tudo que havia conquistado, e a língua oficial o catalão,
mais uma vez proibido.
De 1960 a 1975, dois milhões de pessoas migraram para trabalhar na cidade, e aos poucos os
turistas foram atraídos para a Costa Brava e Dourada, mudando a cara do país (BARCELONA
TURISME, 2008).
Em menos de 20 anos, Barcelona mudou sensivelmente, a Catalúnia ganhou amplo poder e
autonomia, a cidade passou por uma reformulação urbana, orla renovada, museus e galerias,
além dos Jogos Olímpicos de 1992, que transformaram a cidade.
Um marco são os dados de 2006, a Catalúnia superou destinos como Ilhas Baleares,
Andalúcia, Tirol, Ilhas Canárias, Provença Alpes, Costa Azul, Praga, Madri e Oberbayern,
atraindo 7,9 milhões de turistas estrangeiros, só sendo superada por Paris - França, com 14
milhões (CAIXA CATALUNYA, 2007).
Mais do que um destino de praia e sol, o país conserva a oferta na vida noturna, a grande
riqueza artística e cultural, gastronomia, fortalecendo ainda mais o setor turístico, no qual vem
comprovando, através das estatísticas que tem tudo para continuar com o posto de 1º lugar, e
alcançar ainda mais destaque entre outros países do mundo (EUROSTAT, 2008).
Assim, não se pode negar, Barcelona vêm representando á altura de outros grandes centros
europeus, o sucesso como “cidade turismo”, porém, muito mais que belezas naturais, museus
e tradição, a cidade vêm demonstrando grande potencial para os eventos.
3.2 Eventos: uma realidade na hotelaria de Barcelona
Face ao estímulo dado pelo poder público ao desenvolvimento do país nos últimos anos, com
o objetivo de expandir a economia que a atividade turística desenvolve, Barcelona vêm
buscando nos eventos, uma forma de driblar os efeitos de sazonalidade e a degradação do
patrimônio histórico-cultural que o turismo de massa gera no país.
De acordo com o estudo realizado por Cushmann & Wakerfiel (2007), no qual aponta a cidade
ocupando o 4º lugar, como melhor cidade européia para negócios, são destacados como
21
requisitos pelas empresas para a escolha da cidade de Barcelona para sediar tais eventos: a
facilidade de acesso, a qualidade nos serviços, telecomunicações e o nível de idioma. E esse, é
fator decisório nas políticas de Turismo do país.
Dados do Gremi d`Hotels de Barcelona (2007), apresentam que eventos, congressos e
convenções, são os “ovos de ouro” da cidade. Frente que um visitante profissional gasta em
média 625 € por dia, um turista gasta 100 €, dessa forma a cidade vêm buscando atrair cada
vez mais eventos.
Em 2007, os eventos como 3GSM, Congresso Mundial de Telefonia Móvil e Bread & Butter,
geraram á Catalúnia 1.000 milhão de euros, 8% mais que 2006, e espera-se atingir em 2008 o
valor de 1.030 milhões (GHB, 2008).
Temos agora 60 candidaturas apresentadas para acontecer, como congressos e convenções. Barcelona se apresenta á todos que pode, e este é um setor muito competitivo, esperamos crescer muito ainda (JOAN GASPART - PRESIDENTE DE TURISMO DE BARCELONA , 2008) [Tradução Nossa, 2008].
O Convention Bureau de Barcelona, comprovou que os organizadores de congresso destacam
a cidade por seu caráter itinerante de eventos em 28,4%, contra apenas 18,4% dos atrativos da
cidade.
Em 2007, os hotéis de Barcelona mantiveram uma taxa média de 77,08% de ocupação, sendo
os meses de maior ocupação: abril (84.48%), junho (85.87%) e outubro (85,32%) (GHB,
2008).
Tais meses foram concedidos eventos de grande porte como: Semana Santa, European
Association for the Study of the Liver, Salão Internacional do Turismo em abril; Salão
Internacional do Automóvel, Sónar Festival, Salão Internacional de Logística, BCN Bredal
Week em junho e Congresso de Sociedade Espanhola de Pediatria, Salão Internacional de
Indústria Ferroviária, Salão Internacional do Livro em outubro, além de muitos outros eventos.
Barcelona é a cidade européia com maior crescimento turístico do continente. Se há convertido nos últimos anos no principal porto de cruzeiros de Europa e do Mediterrâneo, com mais de um milhão de passageiros, e ocupa o sétimo lugar entre os destinos urbanos europeus.
22
Barcelona é a segunda cidade do mundo com mais congressos internacionais e a sétima urbe mundial de reuniões (JORDI JUAN TRESSERRAS - COORDENADOR DO PROGRAMA DE TURISMO CULTURAL, 2008) [Tradução Nossa, 2008].
E o ano de 2008 iniciou-se muito bem, segundo pesquisas do GHB (2008), com 80% de
ocupação durante o Salão Bread & Butter e 95% com o Mobile World Congress, apesar de a
previsão para o primeiro trimestre do ano, ser de 67% de ocupação, taxa essa inferior a 2007.
Tal desempenho no setor de eventos vêm apresentando também na oferta de unidades
habitacionais. Em 2007, a oferta hoteleira cresceu 6,8% apenas em Barcelona, representado
por 19 novos hotéis e 1.527 novas unidades habitacionais (GHB, 2008).
3.3 SICTED: o desafio da hotelaria espanhola
Dessa forma, o Sistema Integral de Qualidade Turística Espanhola em Destinação é um
componente do Plano Integral de Qualidade Turístico Espanhol (PICTE), sendo um acordo
entre a Secretaria Geral de Turismo, a Federação Espanhola de Municípios e Províncias
(FEMP) e a Delegação de Turismo de Barcelona.
Sendo que o objetivo é desenvolver um modelo de gestão integral de qualidade em
destinações, para alcançar uma gestão contínua e homogênea em toda a Espanha. O projeto
está apresentado ás destinações da seguinte forma:
Figura 1 - Organograma de posição do SICTED no Plano de Turismo. Fonte: Sistema Integral de Cualidad Turística en Destinó, 2008 [Tradução Nossa, 2008].
O programa esteve em teste entre os anos de 2000 a 2002, com 9 destinações participantes; a
primeira fase de 2003 á 2004, com 15 novas destinações e de 2004 á 2005, a segunda fase,
alcançando mais 20 destinações turísticas em todo o país.
Segundo o SICTED (2008), o programa oferece benefícios como:
PICTE
Planos Sub-setorial Plano da destinação
Plano de Excelência Plano da destinação SICTED
23
a) Para o empreendimento:
• alcançar a excelência nos serviços prestados;
• aumentar a percepção do cliente, frente aos serviços prestados pela empresa;
• dispor de um Manual de Boas Práticas;
• dispor de um Sistema de Reconhecimento de opinião para toda a destinação;
• implantação de uma cultura de qualidade e controle contínuo;
• impulsionar a gestão de qualidade;
• melhorar o conhecimento do cliente sobre o empreendimento;
• melhorar o conhecimento do setor onde está inserido tal empreendimento;
• melhorar o controle e gestão dos processos.
b) Para o setor no qual está inserido:
• incrementar a coordenação do setor público;
• incrementar a taxa de ocupação do setor;
• melhorar o conhecimento e a importância do empreendimento para todo o setor;
• melhorar a informação entre estabelecimentos do mesmo setor.
c) Para a destinação:
• incrementar a ampliação do setor e os objetivos da destinação;
• incrementar a satisfação dos serviços oferecidos aos visitantes e a comunidade local;
• melhorar o posicionamento da destinação.
Para que tais objetivos sejam alcançados o programa estabelece ainda pilares de suma
importância, sendo:
24
Figura 2 - Pilares da Implantação do SICTED. Fonte: Sistema Integral de Cualidad Turística en Destino, 2008 [Tradução Nossa, 2008].
Os pilares propostos pelo programa têm como finalidade unir tanto o setor público como o
privado, integrando os empreendimentos, e gerando dados reais sobre o mercado, como forma
de estabelecer objetivos mais claros e alcançar a excelências no setor turístico em todo o país.
O programa oferece assessorias para solucionar dúvidas e auxiliar os empreendimentos a se
auto-avaliarem, e assim seguindo os requisitos estabelecidos pelo sistema, alcançar tal
excelência nos serviços. Além, de serem realizadas auditorias externas, para a obtenção do
selo de qualidade oferecido pelo SICTED.
O Sistema Integral de Qualidade Turística Espanhola em Destinação tem como objetivo
garantir um sistema integral e permanente.
As atividades de certificação são desenvolvidas através da análise de documentação,
auditorias, dentre outras, com o objetivo de avaliar a conformidade e sua manutenção, no qual
estabelecem obrigações, como:
• Designar um responsável da empresa, serviço ou instituição/entidade, que seja o interlocutor válido da mesma, frente ao Agente Gestor, sendo responsável pela implantação do projeto e exploração do SICTED no destino.
• Facilitar ao Agente Gestor periódicamente a informação necessária que este solicite para o conhecimento do nível de qualidade integral do destino, e proponha melhorias;
• Em caso de querer utilizar o Sistema de Reconhecimento, fazer o uso devido e expor de forma destacada em Distintivo;
Gestor de Qualidade
em Destinação Turística
Implantação de Manual
de Boas Práticas
Implantação de um Plano de Gestão de
Qualidade
Jornada de Intercâmbio de
Informação entre
Destinações
25
• Proporcionar os dados necessários para a elaboração de material promocional que necessita o Agente Gestor;
• Assistir as jornadas de formação organizadas pelo Agente Gestor para as quais sejam convocados;
• Assistir as jornadas coletivas organizadas pela coordenação e planejamento da melhoria do setor/destino á qual pertença á empresa, entidade ou serviço, grupos de melhora;
• Atender o técnico Agente Gestor para assistência e acompanhamento da implantação dos requisitos correspondentes;
• Pagar a cota de adesão ao SICTED (150 €) (SICTED, 2008) [Tradução Nossa, 2008].
Assim, a utilização de tal programa pode constituir uma base sólida para a padronização de
processos, oferecendo aos empreendimentos hoteleiros credibilidade e fornecendo subsídios
para atender as necessidades do setor.
Nesse contexto fica evidente que a hotelaria deve investir em qualificação, orientados por
órgãos responsáveis, valorizando a prestação de serviço. Percebe-se a necessária importância
que se deve dar a tal assunto, para que o setor se torne ainda mais competitivo e valorizado no
país.
3.4 A Hotelaria em Castelldefels
Castelldefels8 é um pueblo9 de Barcelona e está a apenas 20 Km do centro da cidade, e a 7
Km do Aeroporto Internacional de El-Prat e ao Porto de Barcelona, o que favorece seu
crescimento e desenvolvimento.
Apesar do centro de Barcelona atrair milhares de turistas, Castelldefels não deixa por menos,
a região, possui grandes atrações, assim como seus 6 km de praia, com muita diversidade na
gastronomia, além de muitos bares e locais para entretenimento.
Com uma população de 60.000 mil habitantes, o que aumenta em 50% durante os meses de
verão, é considerada a capital do Turismo da região de Baix Llobregat 10 (BARCELONA
TURISME, 2008).
8 Castelldefels: é um município situado na cidade de Barcelona – ES, na região de Baix Llobregat, possuindo
58.955 habitantes, até 2006. (PREFEITURA CASTELLDEFELS, 2008). 9 Pueblo: povoação; cidade; vila (WIKIPEDIA, 2008).
26
O setor turístico é muito bem desenvolvido pelo Grêmio de Hostelería de Castelldefels e Baix
Llobregat, que conta com mais de 200 membros até dezembro de 2007. Entre eles,
restaurantes, bares, hotéis, entre outros.
A região conta com dezoito empreendimentos, entre hotéis e apartamentos, divididos em
categorias, sendo eles:
EMPREENDIMENTOS
CAPACIDADE PARA EVENTOS/
PESSOAS
NÚMERO DE UNIDADES
HABITACIONAIS
CATEGORIA
Apsis BCN Events Hotel 450 190 4 estrelas Bel Hair Hotel 80 44 4 estrelas Best Western Hotel Mediterrâneo 324 67 4 estrelas Gran Hotel Rey Don Jaime 700 220 4 estrelas Hotel Playafels 900 34 4 estrelas Hotel Barcelona Classic 600 48 3 estrelas Hotel Ciudad de Castelldefels 400 103 3 estrelas Hotel Flora Parc 250 68 3 estrelas Hotel Luna 300 32 3 estrelas Hotel Ibis - 74 2 estrelas Hotel Nepturno 100 16 2 estrelas Hotel Mino - 18 1 estrela Apartaments Centric - 45 - Apartamentos Marfina - 192 - Apartaments Royal Marina Gardens - 106 - SG Group Business Apartments 25 177 - Aparthotel Solifemar - 88 - Apartamentos Turísticos Velor - 128 -
Quadro 1 - Meios de Hospedagem de Castelldefels. Fonte: Guia de Alojamento de Castelldefels, 2008.
Contudo, o Apsis BCN Events Hotel, considerado pelo atual sistema de classificação
espanhola, um hotel de quatro estrelas, possui como público alvo empresas corporativas.
Tendo na região concorrentes diretos, oferecendo capacidade para eventos, além do mesmo
público alvo do empreendimento.
O Hotel está localizado na entrada de Castelldefels, onde conta com um estrutura de 190
unidades habitacionais, espaços de recreação e lazer, além de espaços destinados á eventos,
atendendo até 450 pessoas, em salões fechados
10 Baix Llobregat: uma região catalana que se encontra no município de Barcelona. È a terceira maior região da cidade, e mais habitada, possuindo 757.814 habitantes, dados de 2006. Formada por 30 pequenos municípios (WIKIPEDIA, 2008).
27
Está situado a apenas 10 minutos do aeroporto de El Prat, o qual oferece serviço de transporte
gratuíto. Além de estar próximo de grandes atrativos como o Porto Olímpico, e centros
comerciais.
Sua localização privilegiada impulsiona tal crescimento, uma vez que segundo a diretoria do
próprio empreendimento, consideram como concorrentes diretos apenas o Gran Hotel Rey
Don Jaime, por esse possuir capacidade de atender até 700 pessoas, oferecendo um número
considerável de unidades habitacionais, ao contrário de outros hotéis da região, que não
possuem condições de atender a demanda de eventos, uma vez que o público de eventos do
Hotel utiliza de toda a estrutura do empreendimento e não apenas do espaços destinados á
eventos (Yasmina Alonso).11
O Hotel está a apenas três anos no mercado e apesar de possuir uma taxa de ocupação,
considerada boa, sendo de 74% (Yasmina Alonso)12, e de instalações novas, de qualidade,
uma vez que o hotel foi muito bem planejado tecnologicamente e em questão de logística, não
possui processos definidos, o que dificulta e atrasa o serviço, além de dificultar a gestão e
resultar no atendimento final do cliente.
11 Yasmina Alonso: Informação fornecida pela Diretora do Apsis BCN Events Hotel em 8 de março de 2008. 12 Yasmina Alonso: Informação fornecida pela Diretoria do Apsis BCN Events Hotel em 25 de fevereiro de 2008.
28
4 PROPOSTA DE AÇÃO
A ação é desenvolver uma proposta para a adequação do Apsis BCN Events Hotel, como
forma de se alcançar a excelência no desempenho dos serviços, por meio dos critérios pré-
estabelecidos pelo Sistema Integral de Qualidade Turística Espanhola em Destinação
(SICTED).
Não é possível desenvolver um sistema de qualidade realmente efetivo se o Hotel não assume,
desde a direção até o último colaborador, uma autêntica cultura de qualidade. Isso implica em
entender o serviço tendo com objetivo único: a satisfação do cliente.
A busca constante por excelência, através da gestão deve ser o guia para as ações, tanto dos
colaboradores, quanto da direção. Esta talvez, seja uma das fases mais importantes, porque
permite reger a conduta dos colaboradores até o serviço ao cliente final, sem necessidade de
criar um sistema especifico para esse fim.
A implantação de um sistema de qualidade requer que o Hotel estude quais passos são
necessários e mais convenientes para implantar tal sistema, dependendo de sua infra-estrutura
e objetivos.
Ao decidir implantar um modelo de qualidade no Hotel, deve se ter conhecimento de uma
série de princípios que favoreçam um perfeito desenvolvimento do mesmo. Há de ter uma
liderança forte e consciente dos objetivos, e por fim sempre o cliente ter tal informação.
Os colaboradores devem ter conhecimento integral das informações do hotel, assim como da
implantação e regulamentos. É imprescindível uma correta gestão, tendo sempre o
conhecimento que a qualidade nos serviços não é um estado imutável, se não um processo que
se adapta e modifica constantemente, sendo que o importante não é o ponto final, e sim o
trajeto.
Dessa forma o SICTED, estabelece condições para que o Hotel possa iniciar tal
desenvolvimento para a implantação.
29
• O estabelecimento/serviço/entidade que deseja aderir ao SICTED, deve ter no mínimo 6
meses de adesão ao programa;
• O estabelecimento que aderir deve ter participado de ações de formação, assistência
técnica e reuniões para a melhoria do destino, que tenha sido convocado desde a adesão;
• Deve cumprir no mínimo com os requisitos obrigatórios estabelecidos pelo projeto;
• Deve cumprir com os requisitos e compromissos adquiridos no momento da adesão ao
SICTED – protocolo de adesão;
• O cumprimento de todos os requisitos mediante a auditoria externa;
• A informação da auditoria é repassada ao Comitê de Certificação do Comitê de Qualidade
que é quem autoriza ou nega o uso do distintivo de qualidade.
4.1 Etapas para implantação
Como foi visto nos capítulos anteriores, considera-se que a busca por excelência nos serviços,
assim como a gestão de qualidade na hotelaria é um processo contínuo, em que o
empreendimento se necessário define e redefine objetivos, oferecendo aos clientes e à
comunidade sempre o melhor.
O objetivo neste capítulo é propor uma metodologia, que contribua para um processo de
gestão de qualidade de acordo com os pré-requisitos estabelecidos pelo SICTED, na atividade
hoteleira a partir do estudo de caso no Apsis BCN Events Hotel de Barcelona.
Fez-se um levantamento do funcionamento geral da empresa ouvindo os colaboradores de
cada setor, o que ajudou a compreender as relações existentes, facilitou o diálogo com os
mesmos e guiou na escolha das situações críticas.
Para isso observações dos comportamentos foram aliadas à explicitação de seus determinantes;
identificou-se o trabalho prescrito e observaram-se os trabalhos reais, considerando suas
variabilidades e condições de realização assim como, as condições ambientais, posturas e
relacionamentos internos.
De posse desse quadro passível de análise, comparou-se os pontos de vista dos componentes
do grupo, da direção, obtidos por meio de conversas informais. Em seguida foi possível
30
fornecer uma nova interpretação das dificuldades na situação de trabalho, com os aspectos
apontados pelo SICTED, assim, serão á seguir descrito as recomendações para iniciar a
implantação do projeto.
Contudo, é de extrema importância que antes da implantação, a direção do empreendimento
deverá estar conscientizada sobre a necessidade das mudanças e comprometer-se em realizar
ações que efetivem as referidas recomendações.
Dessa maneira será proposto desenvolver um documento no qual conste, todos os dados
relevantes, de acordo com as etapas demonstradas á seguir:
4.1.1 Diagnóstico
O objetivo da primeira etapa é conhecer e analisar as características internas e externas do
empreendimento, para conhecer a real situação do Hotel, e buscar subsídios teóricos e
modelos já implantados sobre a concepção de gestão de qualidade, bem como dos seus
clientes internos e externos.
• Análise: conhecer a região em que está inserido o empreendimento, as características do
local e as variáveis em relação ao empreendimento quanto ao mercado turístico. Observar a
empresa, os colaboradores, fornecedores e os processos, dessa maneira, desenvolvendo um
diagnóstico, apontando aspectos positivos e limitantes.
• Coleta de Dados: buscar informações junto aos órgãos responsáveis pelo projeto do
SICTED, sobre todo o processo de implantação, assim como, sobre gestão de qualidade e
processos hoteleiros, processar as sugestões e reclamações dos hóspedes, como forma de
estabelecer um ponto de partida para a implantação do projeto.
• Documentação: desenvolver um documento interno, no qual esteja inseridos e atualizados
todos os documentos necessários para o cumprimento dos requisitos estabelecidos pelo
SICTED, exigidos por lei para o funcionamento do empreendimento, além de exigir os
documentos necessários por lei dos fornecedores e parceiros do empreendimento.
4.1.2 Planejamento
31
A segunda etapa deverá ser desenvolvido objetivos a partir do levantamento dos aspectos
analisados inicialmente pela primeira auditoria realizada pelo SICTED, no qual serão
apontados os aspectos limitantes de processos e de infra-estrutura, e também os aspectos
apontados na etapa anterior, percebidos pela própria diretoria do Hotel como falhos, para após
elaborar um plano de melhorias descrevendo o que deverá ser realizado para amenizar ou
eliminar os problemas constatados.
A alternativa sugerida para a empresa nesta etapa é:
• Nomeação de uma pessoa responsável pela implantação do projeto no empreendimento,
por parte da diretoria do Hotel;
• Reunião com os responsáveis dos setores do Hotel, para que todos estejam informados
sobre o projeto e suas necessidades, além de identificar em cada setor os aspectos
limitantes que devem ser analisados;
• Após a primeira auditoria realizada pelo SICTED, deve-se elaborar um cronograma com
datas e ações que deverão ser cumpridas por cada setor, para corrigir processos falhos
identificados, tanto pelo SICTED, como pelos próprios funcionários, além da análise dos
questionários e sugestões dos clientes.
4.1.3 Recursos Humanos
Uma das etapas mais importantes, que se deve levar em conta, pois todos os colaboradores
devem ter conhecimento, bem como estar envolvidos no processo, além de serem orientados e
estimulados a participar de tal implantação.
Um dos fatores limitantes, é a falta de um departamento de Recursos Humanos na empresa,
ficando a cargo da diretoria do hotel a contratação dos colaboradores, e o planejamento de
ações que visem à qualificação da mão de obra.
Além de que, os colaboradores não recebem nenhum tipo de treinamento ou informação sobre
o Hotel de forma geral, sendo apenas informados sobre as atividades que deverão ser
executadas, em seu determinado cargo, pelo responsável ou colaboradores do setor.
32
Porém, o que se percebe, é a falta de recursos para a criação de um departamento no
empreendimento, assim, sugere-se a elaboração de um plano de treinamento, utilizando-se do
auxilio do Gremi d'Hotels de Barcelona, o qual disponibiliza cursos e palestras, assim como
do Manual de Boas Práticas, que é um dos requisitos do SICTED, como forma de auxiliar e
qualificar a mão de obra contratada.
4.1.4 Gestão ambiental
Um fator que deve ser muito bem avaliado em relação a atual situação econômica do Hotel,
para a partir dessa avaliação, determinar o que pode realmente ser cumprido sem
comprometer a empresa futuramente, pois o Hotel não possui nenhum processo definido em
relação à gestão ambiental, além de não possuir informações necessárias sobre a importância
e aspectos favoráveis.
Atualmente o Apsis BCN Events Hotel não possui uma política ambiental, sendo clara a
importância da mesma para o empreendimento, assim como, implementar melhorias práticas
como a economia de energia elétrica nos ambientes sociais, o reaproveitamento de papel
utilizado no escritório, o desperdício de água, utilização correta de equipamentos de calefação,
entre outros aspectos que devem ser analisados pela diretoria do Hotel junto ao responsável de
manutenção.
Sugere-se nesse caso, como um primeiro passo a busca por informações sobre tal gestão,
utilizando-se do Gremi d’Hotels de Barcelona e da Prefeitura de Castelldefells, que
disponibiliza alguns serviços para o município, como coleta de lixo, cursos de gestão
ambiental, entre outros aspectos.
4.1.5 Implementação
Considerando o conhecimento das etapas anteriores, neste momento iniciará a implementação
do Sistema Integral de Qualidade Turística Espanhola em Destinação, definindo-se nesse
momento o gerenciamento de determinados processos e as formas de controle em cada setor.
Estipulando uma comunicação entre todos os setores, de forma que todos saibam o que está
acontecendo em todo o empreendimento.
33
A sugestão para essa fase, será uma reunião onde deverá ser discutido pelos responsáveis de
cada setor, junto á diretoria todas as ações apontadas como falhas, e suas respectivas ações de
melhoria, e se necessário redefinindo nesse momento o cronograma das ações que ainda
devem ser implantadas, assim como o controle das mesmas.
4.1.6 Avaliação
Etapa de suma importância, pois é nesse momento que deverão ser avaliados se os objetivos
propostos estão sendo cumpridos e se as atividades, até então desenvolvidas, estão sanando os
problemas da empresa. Sendo que nessa fase é importante a participação de todos os
colaboradores, e principalmente de uma visão critica da diretoria do Hotel, uma vez que não
será contratada uma empresa externa para a implantação do projeto.
Por meio de reuniões, e da própria auditoria externa do SICTED, deverão ser analisados todos
os aspectos apontados nos documentos, tanto dos requisitos obrigatórios como os
recomendáveis, se estão sendo modificados e se estão sendo alcançados os objetivos
propostos, além das melhorias identificadas pelo estabelecimento em relação as atuais
mudanças.
4.1.7 Ação Corretiva
A partir da avaliação, deverão ser realizadas as observações e as ações corretivas, ou seja,
identificando onde estão os problemas, que não foram resolvidos e buscar soluções junto ao
SICTED ou mesmo através de contratação de mão-de-obra especializada.
O objetivo é corrigir as atividades que não estão em conformidade com os requisitos do
sistema de gestão de qualidade a ser implantado na empresa, ou que não estão sendo
colocados em prática, devido á problemas de serviço, falta de comprometimento dos
responsáveis ou colaboradores, entre outros aspectos que deverão ser analisados, dessa forma
adequá-las a partir das sugestões das equipes de todos os setores.
4.1.8 Controle
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Uma vez que o Hotel não possui um sistema de controle, o empreendimento deverá manter os
padrões estabelecidos com o projeto, para que os objetivos antes propostos, sejam alcançados.
O controle do processo é de grande importância, sendo que serve para atuar nas causas e
colocar o processo de gestão de qualidade de maneira correta, devendo estar bem definido e
de fácil compreensão para todos, mesmo após a requisição do selo de qualidade oferecido
pelo SICTED.
4.1.9 Comprometimento
Após a implantação do Sistema Integral de Qualidade Turística Espanhola em Destinação,
faz-se necessária a atitude de todos os colaboradores, assim como da diretoria, no sentido de
manter um processo contínuo, adequando-o às novas exigências do mercado e dos clientes,
estar informado sobre alterações do projeto, para a empresa reformular novas metas
constantemente.
O sistema deve ser sempre aperfeiçoado no aspecto de buscar continuamente a excelência nos
serviços, e muito mais que isso, futuramente dar um passo para a certificação, por meio da
ISO 9001.
4.2 Aplicabilidade
A implantação do Sistema Integral de Qualidade Turística Espanhola em Destinação
(SICTED), teve inicio no final do ano de 2007, sendo abandonado por falta de
comprometimento da diretoria do Hotel, sendo recuperado em fevereiro de 2008, onde se deu
inicio a etapa de diagnóstico.
A primeira etapa, na qual foram repassadas ao Hotel as informações necessárias sobre o
sistema, assim como a documentação referente aos pré-requisitos necessários, onde aconteceu
também a primeira auditoria interna, sendo verificado todos os pontos limitantes e
referenciados em tais documentos, no qual foi entregue para o estabelecimento, constando às
primeiras notas.
35
Contudo, abaixo se encontra uma planilha, no qual está descrito todos os pré-requisitos
necessários para iniciar o processo de implantação, sub-divididos em setores e em
obrigatórios e recomendáveis, no qual o alcance de cada item compõe uma pontuação a ser
analisada na última auditoria.
O documento foi preenchido pelos auditores do SICTED junto com o a diretoria do
empreendimento, onde consta todos os pontos a serem revistos por parte do empreendimento,
no qual, a partir dessa planilha e em mãos de todos os documentos referentes ao SICTED,
seguirão com as etapas mencionadas anteriormente, para a implantação.
36
Nº Obrigatoriedades Boas Práticas: Pessoal do Hotel Sim/Não Solução Responsável Data Comentários 1.1 Obrigatório Há um organograma funcional em que define as
responsabilidades para cada setor de trabalho. NÃO
1.2 Obrigatório Utiliza de planificação com horários SIM 1.3
Obrigatório
Está definida a pessoa encarregada das relações da entidade ou empresa com o organismo competente por verificar a melhoria da qualidade dos estabelecimentos no destino.
NÃO
1.4
Obrigatório
A direção/proprietário se reúne periodicamente com o pessoal responsável pelo tratamento e estudo de problemas.
SIM
1.5
Obrigatório
Todo os colaboradores conhecem e aplicam os procedimentos estabelecidos no Plano de Segurança Interno.
NÃO
1.6 Obrigatório Os colaboradores sabem atuar em caso de acidente de algum trabalhador ou cliente.
SIM
1.7 Obrigatório È comunicado aos novos funcionários os serviços e suas responsabilidades.
NÃO
1.8
Obrigatório
Todos os colaboradores conhecem e fornecem informações sobre todos os produtos e serviços ofertados pelo estabelecimento.
NÃO
1.9 Obrigatório Há um plano de formação para os colaboradores SIM 1.10
Obrigatório
Os colaboradores conhecem o espaço turístico próximo ao estabelecimento e são capazes de oferecer informação consistente.
NÃO
1.11 Obrigatório Os colaboradores priorizam a imagem do estabelecimento frente aos clientes.
SIM
1.12
Obrigatório
Há formulários de cortesia e tratamento ao cliente que são conhecidos e aplicados pelo pessoal do estabelecimento.
SIM
1.13 Obrigatório Os colaboradores possuem conhecimento de idiomas. SIM/NÃO 1.14 Obrigatório Dispor do número de telefones de serviços médicos e de
segurança. SIM
1.15 Obrigatório Promove a comunicação entre os membros da equipe. SIM Registro de entrada
1.16 Obrigatório È acolhedor, de forma diligente o cliente no momento do NÃO
37
check-in 1.17 Obrigatório Informar e indicar sobre o estabelecimento ao cliente SIM 1.18 Obrigatório Divulgar o Hotel em outros estabelecimentos da
destinação. SIM
Atenção Telefônica – Gestão de Reservas 1.19 Obrigatório Analisar as sugestões dos clientes todos os meses. NÃO 1.20 Obrigatório Prestar um serviço eficiente e personalizado desde o
primeiro momento. SIM
1.21 Obrigatório Fazer as reservas baseando-se em um formulário fixo. SIM 1.22 Obrigatório Comprovar rigorosamente as datas de reservas dos
clientes. SIM
1.23 Obrigatório Manter uma atitude de cordialidade até o último momento.
SIM
1.24 Obrigatório Processar adequadamente as informações fornecidas por qualquer meio (telefone, correio eletrônico, web...).
SIM
Atenção presencial 1.25 Obrigatório Realizar uma efetiva entrega de mensagens e recados. SIM Faturas 1.26 Obrigatório O check-out é feito de maneira ágil e minimizando o
tempo de espera. SIM
1.27 Obrigatório Utilizar faturas que responda de forma determinada. NÃO Gentileza 1.28 Obrigatório Mostrar interesse pela satisfação do cliente. NÃO
Nº Boas Práticas: Recursos materiais e provedores Sim/Não Solução Responsável Data Comentários
Recursos Materiais
2.1 Obrigatório Realizar inventários em cada um dos departamentos. NÃO
Provedores
2.2 Obrigatório Há um procedimento para a recepção de comandas. SIM
2.3 Obrigatório Há um horário estabelecido para a recepção de mercadorias.
NÃO
2.4 Obrigatório É verificado a temperatura e qualidade dos produtos recebidos.
NAO
38
2.5 Obrigatório Dispõe de um registro sanitário dos provedores. NÃO
Nº Boas Práticas: Organização Sim/Não Solução Responsável Data Comentários Limpeza das áreas comuns 3.1 Obrigatório Há uma planificação de limpeza dos equipamentos e
móveis do estabelecimento. SIM/NÃO
3.2 Obrigatório É limpo periodicamente as zonas exteriores do estabelecimento.
SIM
3.3 Obrigatório É feito uma limpeza periódica dos banheiros das áreas comuns.
SIM
3.4 Obrigatório Possuí horários de limpeza nos momentos de menor presença de clientes.
SIM
Limpeza das habitações 3.5 Obrigatório É realizado a limpeza das habitações de acordo com
requisitos pré-determinados. NÃO
3.6 Obrigatório É completado uma série de requisitos mínimos na limpeza dos banheiros das habitações.
SIM
3.7 Obrigatório Comprovar e utilizar materiais e produtos nas habitações. SIM 3.8 Obrigatório Efetuar um controle dos produtos do mini-bar NÃO 3.9 Obrigatório Fazer a limpeza das habitações apenas quando não
incomodar ao hóspede. SIM
3.10 Obrigatório Utilizar os produtos de limpeza apropriados. SIM/NÃO 3.11 Obrigatório Assegurar que qualquer habitação esteja limpa e vazia. SIM/NÃO Considerações Gerais 3.12 Obrigatório Manter uma comunicação entre os colaboradores de
limpeza e recepção. SIM
3.13 Obrigatório Repousar as roupas de cama branca com uma freqüência determinada.
SIM
3.14 Obrigatório A roupa branca deve estar estocada corretamente. NÃO 3.15 Obrigatório Realizar o armazenamento correto das roupas de cama. SIM 3.16 Obrigatório Efetuar a limpeza e manutenção das roupas dos clientes. SIM 3.17 Obrigatório Efetuar a desinfecção seguindo a normativa. SIM 3.18 Obrigatório Os produtos de limpeza devem estar identificados e não
possuir vazamento. NÃO
3.19 Obrigatório Os serviços de cafetería possuem horário mínimo de SIM
39
funcionamento. 3.20 Obrigatório Porta um registro de manutenção. SIM 3.21 Obrigatório Efetua-se uma verificação correta da habitação. NÃO 3.22 Obrigatório Possui informações dos equipamentos da habitação. SIM 3.23 Obrigatório É realizado uma revisão conforme normativa vigente. SIM 3.24 Obrigatório Portar um registro de manutenção realizado e previsto. SIM 3.25 Obrigatório Possui um programa de manutenção especifico para áreas
externas. SIM
3.26 Obrigatório Informativo exposto ao cliente sobre taxas e valores. NÃO 3.27 Obrigatório Informativo exposto ao cliente sobre formas de
pagamento. NÃO
3.28 Obrigatório Dispõe de informação promocional sobre o destino. SIM/NÃO 3.29 Obrigatório É realizado uma avaliação anual para comprovar o
cumprimento do manual de boas práticas. NÃO
Nº Boas Práticas: Instalações e equipamentos Sim/Não Solução Responsável Data Comentários
Nos espaços comuns 4.1 Obrigatório O estabelecimento está perfeitamente identificado. SIM 4.2 Obrigatório Possui sinalização adequada de acesso ao
estabelecimento. SIM
4.3 Obrigatório Acessibilidade para pessoas com mobilidade reduzida. SIM 4.4 Obrigatório O estabelecimento deve possuir um espaço agradável e
atrativo ao cliente. SIM
4.5 Obrigatório Dispor de um espaço de recepção amplo e confortável. SIM 4.6 Obrigatório Possuir decoração e detalhes que ofereça um ambiente
agradável e positivo. SIM
4.7 Obrigatório Apresentar um nível de iluminação adequado. SIM 4.8 Obrigatório Dispor de uma correta sinalização interna e dos elementos
de segurança. SIM
4.9 Obrigatório Dispor de um espaço independente para guardar malas. SIM 4.10 Obrigatório Há facilidade e correta ventilação dos espaços comuns do
estabelecimento. SIM
4.11 Obrigatório Dispor de um mobiliário confortável, acolhedor e em perfeito estado de conservação.
SIM
4.12 Obrigatório Assegurar a correta equipagem dos banheiros das áreas comuns.
NÃO
40
4.13 Obrigatório Informação correta sobre as salas e espaços de eventos. NÃO 4.14 Obrigatório Presença de informativos e material sobre eventos. SIM 4.15 Obrigatório Dispor de uma farmácia de primeiros socorros. SIM 4.16 Obrigatório Se há material de divulgação. SIM Nas habitações 4.17 Obrigatório Dispor de um diretório de serviços que proporcione a
informação necessária para a comodidade do cliente. SIM
4.18 Obrigatório Fazer a publicidade dos serviços de habitação e horário de restaurante e outros pontos de venda.
SIM
4.19 Obrigatório Facilitar a informação sobre o destino e dispor de material de divulgação.
NÃO
4.20 Obrigatório Garantir que a comunicação interna e externa resulte fácil para o cliente.
SIM
4.21 Obrigatório O lavabo está equipado de todos os elementos essenciais. NÃO 4.22 Obrigatório Há material informativo sobre o Plano de Emergência. SIM 4.23 Obrigatório Possibilidade que o cliente solicite privacidade. SIM
Nº Boas Práticas: Comercialização Sim/Não Solução Responsável Data Comentários
5.1 Obrigatório A informação que é disponibilizada sobre o estabelecimento é verdade.
SIM
5.2 Obrigatório Participa das ações de promoção do destino. SIM 5.3 Obrigatório As oficinas de informação turística dispõem de
informação e material sobre o estabelecimento. NÃO
5.4 Obrigatório Há informações sobre a montagem das salas de eventos. SIM
Nº Boas Práticas: Satisfação do Cliente Sim/Não Solução Responsável Data Comentários 6.1 Obrigatório São recolhidas as queixas e sugestões dos clientes. SIM 6.2 Obrigatório Deve facilitar ao cliente a apresentação das queixas e
sugestões. NÃO
6.3 Obrigatório Analisar corretamente uma queixa. NÃO 6.4 Obrigatório O estabelecimento dispõe de modelos de enquête ou
entrevistas. SIM
6.5 Obrigatório Portar um registro de queixas e sugestões. SIM/NÃO 6.6 Obrigatório Analisar a informação obtida pelos métodos de enquête
para melhorar o serviço. SIM/NÃO
6.7 Obrigatório Comunicar a todos os colaboradores os resultados NÃO
41
obtidos.
Nº Boas práticas: Gestão Ambiental Sim/Não Solução Responsável Data Comentários 7.1 Obrigatório Fazer uma correta classificação dos resíduos para
reciclagem. NÃO
7.2 Obrigatório Incorporar critérios ambientais nas decisões de compras. NÃO 7.3 Obrigatório Manter um comportamento responsável sobre produtos
contamináveis. NÃO
Nº Boas Práticas: “excelentes” Sim/Não Solução Responsável Data Comentários
Pessoal do estabelecimento. Requisitos Gerais 8.1 Recomendável Está definido características de cada setor de trabalho. SIM 8.2 Recomendável Está definidos por parâmetros de procedimentos a
valorização dos colaboradores. SIM
8.3 Recomendável Formação em segurança alimentar dos colaboradores envolvidos em tal área.
SIM/NÃO
8.4 Recomendável Está definido critérios sobre uniforme e aspectos de higiene pessoal.
SIM/NÃO
8.5 Recomendável Está definida a planilha de horário mínima para cobrir as necessidades de serviço dos clientes.
SIM
8.6 Recomendável Os colaboradores que possuem contato direto com os clientes estão identificados.
NÃO
Recursos Materiais e provedores. Provedores 8.7 Recomendável Está definido estoques mínimos. SIM 8.8 Recomendável Está definido critérios de seleção de provedores. SIM 8.9 Recomendável Está definido requerimentos de materiais e os requisitos
que devem cumprir os provedores. NÃO
8.10 Recomendável Está documentado o serviço oferecido pelos provedores. SIM 8.11 Recomendável Está definido como atuar em caso de “não entrega” pelos
provedores. SIM
8.12 Recomendável Todos os contratos dos provedores estão formalizados e assinados.
NÃO
Organização 8.13 Recomendável Manter uma boa gestão do estabelecimento. SIM 8.15 Recomendável É oferecido serviço fora do horário habitual. SIM Instalações e equipamentos. Em espaços comuns
42
8.16 Recomendável Dispõe de um grau mínimo de informatização. SIM 8.17 Recomendável Há espaços para fumantes e não fumantes. SIM 8.18 Recomendável Está adequado o sistema de calefação e refrigeração do
estabelecimento em função dos serviços e características. SIM
Instalações e equipamentos. Nas habitações 8.19 Recomendável Incorporar uma fórmula de tratamento personalizada a
cada cliente. NÃO
8.20 Recomendável Dispor de um televisor adequado. SIM Comercialização 8.21 Recomendável Há informação comercial sobre o estabelecimento em
diversos idiomas. SIM
8.22 Recomendável O estabelecimento dispõe de uma página web. SIM 8.23 Recomendável Realiza atividades conjuntas de promoção e
comercialização. SIM
Satisfação do Cliente 8.24 Recomendável Os colaboradores conhecem e aplicam os procedimentos
estabelecidos de tratamento de queixas e reclamações. SIM
Gestão Ambiental 8.25 Recomendável Dispõe de uma declaração ambiental. NÃO 8.26 Recomendável Segue critérios de gestão ambiental. NÃO
Quadro 2 - Autoavaliação e Plano de Melhoria do SICTED. Fonte: Sistema Integral de Cualidad em Destinació, 2008 (ANEXO B – Autoavaliació I pla millora) [Tradução Nossa, 2008].
43
Depois de reconhecido os passos que nortearão as ações á serem desenvolvidas, deverá ser
analisado cada ponto crítico apontado no quadro de Auto-avaliação fornecido pelo SICTED,
no qual constam quais os pré-requisitos que não estão de acordo com o
obrigatório/recomendável, sendo que muitos itens foram apontados como falhos, por não
existir um plano descrito sobre cada procedimento, apenas sendo realizado na prática.
Dessa maneira, o primeiro passo deverá ser reuniões com todos os setores para que se possa
delimitar ações, além de buscar subsídios teóricos e práticos para o desenvolvimento de
processos, antes falhos ou inexistente no Hotel.
No primeiro momento foi constatada a falta de qualquer documento por parte do
empreendimento, que fosse de utilização para os procedimentos necessários para o
desenvolvimento das atividades realizadas pelos colaboradores, o que dificultava e atrasava
determinados processos.
Contudo, o objetivo é desenvolver junto com os responsáveis de cada setor, uma forma de
estabelecer processos com o intuito de minimizar o tempo perdido e garantir qualidade e
padronização nos serviços prestados, por meio do Manual de Procedimentos Interno, unindo
objetivos propostos pelo SICTED, com a necessidade do Hotel.
O desenvolvimento de um Manual de Procedimentos Interno ou como definido pelo projeto
Manual de Boas Práticas, no qual deverão estar descritas as atividades e procedimentos, assim
como todas as informações pertinentes aos pré-requisitos exigidos pelo SICTED; É
fundamental para o empreendimento, uma vez que esse servirá também para informar aos
colaboradores, sobre normas internas, obrigações e direitos, processos, informações sobre o
Hotel, entre outros aspectos.
Nesse momento, recomenda-se ao estabelecimento buscar auxilio para a implantação junto á
própria organização do SICTED, além de utilizar ferramentas disponibilizadas pelo Gremi
d’Hotels de Barcelona (no qual o empreendimento é associado), para qualificação e
desenvolvimento de processos.
O aspecto mais critico, diagnosticado no empreendimento, sem dúvida é a mão de obra, não
qualificada, e sem orientações por parte do Hotel para oferecer qualidade aos clientes. Dessa
44
maneira, sugere-se buscar através de parcerias a qualificação dos atuais colaboradores, além
de exigir dos novos funcionários um nível mínimo de domínio do idioma espanhol, e
disponibilizar aos colaboradores, cursos referentes à atividade que designará no
empreendimento.
Outro fator importante, é a utilização do programa já existente no empreendimento,
atualmente não utilizado, que tem como função o processamento dos dados, indicados nos
formulários de sugestões e reclamações do Hotel, que será de suma importância para uma
avaliação dos problemas apontados pelos próprios clientes, além de servir para análise de
como está sendo percebido as novas alterações realizadas pela implantação do projeto no
estabelecimento.
Assim como, utilizar a recepção de eventos, que no atual momento está sendo utilizada para
carga e descarga de mercadorias, o que está causando danos á estrutura física do ambiente. O
público alvo do empreendimento é o corporativo, dessa maneira pode-se constatar que em
muitos momentos, a recepção do Hotel não suporta, o número de pessoas, unindo em um
mesmo ambiente o hóspede do Hotel e os clientes que estão utilizando apenas dos ambientes
de eventos.
A política ambiental deve ser outro fator importante do empreendimento, sendo sugerido o
primeiro passo, a reciclagem do papel utilizado nos escritórios do Hotel, assim como a
separação do lixo, que já vem sendo realizada (vidro, óleo de cozinha, alimentos secos e
úmidos). Dessa maneira, utilizando-se do serviços de coleta da Prefeitura de Castelldefels
para recolher papel e plástico, para serem reciclados.
45
5 VIABILIDADE
No primeiro momento pode-se afirmar que o programa de certificação proposto nesse projeto
atingiu seu objetivo, porém devido á inacessibilidade aos fatores econômicos, necessários
para a implantação do projeto, será impossível apontar sua viabilidade econômica.
Porém a viabilidade técnica já pode ser percebida, através do acompanhamento das atividades
executadas pelos colaboradores, no qual pode-se observar que estarão mais preparados e
seguros em relação ao desempenho de suas atividades. Uma vez, que terão desenvolvido a
capacidade de identificar e perceber as necessidades dos hóspedes, participando na elaboração
dos objetivos do empreendimento.
Quanto á gestão organizacional, poderá ser percebido através da padronização dos serviços e
da segurança em relação á execução das atividades.
A incorporação do Manual de Boas Práticas que será um facilitador na relação entre empresa
e colaborador, uma vez que estará descrito processos, informações sobre o estabelecimento,
responsabilidades, facilitando assim o treinamento e capacitação dos mesmos, diminuindo o
tempo de explicação durante as atividades.
Apesar da falta de dados reais, pode-se dizer que a certificação trará resultados, ainda que não
sejam significativos, na redução de custos, através da diminuição de desperdícios de materiais
de escritório, alimentos, produtos de limpeza, o que sem dúvida com o acompanhamento e
controle em médio prazo se tornará um aspecto positivo para o empreendimento.
A criação de um objetivo comum dentro do empreendimento, no que se refere á qualidade nos
serviços, pois incentivará o aumento da auto-estima dos colaboradores, a conscientização
sobre a importância de processos e qualidade nos serviços.
Em relação ao mercado turístico, o selo de qualidade do SICTED, auxiliará no melhoramento
da imagem do Hotel, e mesmo do controle e desenvolvimento de programas que contribuam
para o crescimento e aperfeiçoamento da atividade turística em todo o território espanhol. A
46
iniciativa da certificação também pode ser valorizada, pois a visibilidade, uma vez que o
programa, assim como seus associados são divulgados em nível nacional.
Outro ponto positivo, apesar da falta de dados econômicos, porém pode-se ressaltar é a
relação custo beneficio, já que a certificação terá um valor muito baixo, frente a outros
modelos de gestão, e os custo apesar de não mencionados neste projeto serão muito baixos, já
que o Hotel possui recursos suficientes para a implantação, sem necessidade de contratação de
qualquer empresa.
47
REFERÊNCIAS
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com sistemas de gestão da qualidade. Artigo publicado no XX ENEGEP. São Paulo, 2000.
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52
ANEXO A El Sistema Español de Clacificación
53
EL SISTEMA ESPAÑOL DE CLASIFICACIÓN
No existe un sistema nacional de clasificación para los hoteles, cada Gobierno Autonómico
tiene su propia legislación aunque en la práctica las diferencias entre las distintas
comunidades autónomas son mínimas. Es obligatorio solicitar la clasificación del
establecimiento hotelero que se mantendrá mientras se cumplan los requisitos.
Existen una serie de requisitos técnicos generales acerca del sistema de protección de
incendios e insonorización de todas las instalaciones. Los precios máximos de los servicios
deben ser expuestos en la recepción en un lugar visible y es obligatoria un lista de precios en
la habitación de los servicios extra (por ejemplo, teléfono, lavandería, garaje). El hotel debe
exhibir en la entrada principal una placa normalizada con la categoría.
Estos son los requisitos mínimos por categoría:
1 ESTRELLA
Habitación doble de 12 m2 mínimo, habitación individual de 7 m2 mínimo, cuarto de baño
(baño ó ducha) de 3,5 m2 mínimo, calefacción y ascensor.
2 ESTRELLAS
Habitación doble de 14 m2 mínimo, habitación individual de 7 m2 mínimo, cuarto de baño
(baño ó ducha) de 3,5 m2 mínimo, teléfono en habitación, calefacción, ascensor y servicio de
caja de seguridad.
3 ESTRELLAS
Habitación doble de 15 m2 mínimo, habitación individual de 8 m2 mínimo, cuarto de baño
(baño o ducha) de 4 m2 mínimo, teléfono en habitación, calefacción, aire acondicionado en
zonas comunes, ascensor, bar y servicio de caja de seguridad.
54
4 ESTRELLAS
Habitación doble de 16 m2 mínimo, habitación individual de 9 m2 mínimo, cuarto de baño
(baño y ducha) de 4,5 m2 mínimo, teléfono en habitación, calefacción, aire acondicionado en
habitación, ascensor, bar y caja fuerte en habitación.
5 ESTRELLAS
Habitación doble de 17 m2 mínimo, habitación individual de 10 m2 mínimo, cuarto de baño
(baño y ducha) de 5 m2 mínimo, teléfono en habitación, calefacción, aire acondicionado en
habitación, ascensor, bar y caja fuerte en habitación.
55
ANEXO B
Autoavaliació I pla millora
56
57
58
59
60
61
1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
1.1 Identificação da empresa
Razão social: Heupac System International
Nome fantasia: Apsis BCN Events Hotel
Identificação Fiscal: B 61 800 157
Rede: Apsis Hotels
Endereço: Passeig de Can Rabadá, 22 – 24
08860 Castelldefels/ Barcelona
Diretor: Yasmina Alonso
NIF: 38.139.578N
Telefone: 34 936 646 230
Fax: 34 936 342 999
1.2 Identificação do acadêmico
Nome: Aline Lopes Resende
RG: 4.330.751
CPF: 052.981.819-10
Endereço: Vicolo Del Bersagliere, 1
Follina – TV
31051 - Itália
Telefone: 39 3332332657
Universidade do Vale do Itajaí – Curso de Turismo e Hotelaria
62
2 JUSTIFICATIVA
As atividades de Estágio Supervisionado, fundamentado na Lei 6.494 de 07/12/1977,
regulamentada pelo Decreto 87.497 de 18/08/1982. Pereceres normativos CST no 326 de
06/05/1971. Resolução 062/CONSUN/CaEn/02 da Universidade do Vale do Itajaí e pelas
Normas administrativas aprovadas pela Coordenação do Curso de Turismo e Hotelaria.
Dessa maneira, a busca não apenas pela teoria apresentada em sala de aula e também a prática,
se faz necessária para o conhecimento e formação do profissional em Turismo e Hotelaria,
para que futuramente possa estar inserido e qualificado no mercado.
Pode-se dizer que é indiscutível, em qualquer setor da atividade turística a importância do
estágio, tanto na formação dos estudantes, por lhes permitirem aplicar na prática os
conhecimentos teóricos adquiridos na academia, e ainda por facultar o contato com a
realidade do mercado, o que permite aos estudantes e futuros profissionais, desenvolver uma
maior capacidade de adaptação ás diferentes características das empresas, tanto pública como
privada.
No princípio, os estágios realizavam-se nas empresas à margem das escolas e como algo estranho ao plano de estudos. Depois da II Guerra Mundial, as escolas de hotelaria e turismo incorporam os estágios nos seus planos de estudo, como um meio necessário para adquirir profissionalismo na relação direta com os clientes. Na atualidade, a pedagogia tem mostrado que a empresa turística não é apenas um campo de experimentação dos conhecimentos teóricos das escolas, mas deve ser também um autêntico centro de formação, indispensável para a aquisição de comportamentos e de técnicas da profissão turística (MORENO, 1997).
De acordo com Moreno, o estágio é de extrema importância na formação dos estudantes, uma
vez que o campo acadêmico fornece a teoria e as ferramentas, a serem utilizadas no mercado,
onde muito mais que experiências, como também motivação, entusiasmo e satisfação pelo
trabalho e resultado alcançado na prática, aliado com a teoria e experiências vivenciadas
durante a formação acadêmica, permite visualizar o conhecimento adquirido durante o curso,
agora diante da realidade do mercado.
Segundo Fuster apud Barreto (1973), que define turismo sendo:
63
[...] de um lado, conjunto de turistas, do outro os fenômenos e as relações que esta massa produz em conseqüência de suas viagens. Turismo é todo o equipamento receptivo de hotéis, agências de viagens, transportes, espetáculos, guias-intérprete que o núcleo deve habilitar para atender as correntes. Turismo é o conjunto das organizações privadas e públicas que surgem para fermentar a infra-estrutura e a expansão do núcleo, as companhias de propaganda [...]. Também são os efeitos negativos e positivos que se produzem nas populações receptoras.
O autor define turismo de uma forma abrangente, contemplando diversos setores da atividade,
e assim, destacando a hotelaria como um dos papéis fundamentais para o turismo. Para o
crescimento da atividade é notório que o segmento da hotelaria é gerador de umas das maiores
economias em diversos países, assim como a atividade turística de uma forma geral.
Para muitos autores, a importância dos hotéis na atividade é necessária e fundamental, para a
expansão do turismo, uma vez que a hotelaria tem se tornado o atrativo e também destino para
muitos visitantes.
Pode se apontar o número crescente de resorts, pousadas e hotéis boutique, as grandes
arquiteturas hoteleiras, que vêm atraindo um público cada vez mais seletivo.
Porém, considerando a hotelaria uma indústria que têm como produto a prestação de serviços,
Kotler (1993, p. 286), a define “como uma mercadoria negociável, onde o produto é
intangível, inseparável, simultâneo, perecível e variável.”.
A conceituação de serviços contribui para o melhor entendimento de que hotel é uma empresa,
na qual seu produto é o serviço por um determinado período, ressaltando ainda mais a
importância da qualidade para se alcançar a excelência e destaque no setor.
Por tanto é necessário que a hotelaria visualize e segmente o mercado, adequando-se aos
gostos, necessidades e preferências de cada grupo, de forma a sobreviver dentro do contexto
da globalização.
Pode-se afirmar que toda prestação de serviço na hotelaria tem dois lados: o organizacional,
que é o processo de serviço - o operacional; e do outro a percepção, a forma que o cliente
percebe tais serviços.
64
E para que se possa oferecer qualidade, a importância da teoria aliada com a prática, se faz
necessária no dia-a-dia de tais empreendimentos, que necessitam ser administrados,
gerenciados, definindo objetivos e metas, buscando a satisfação dos envolvidos, a inovação e
consequentemente resultando em serviços de excelência, sendo esses capazes de atrair a
percepção dos hóspedes.
E essa é uma oportunidade para os bacharéis em Turismo e Hotelaria, o qual se possui
profundo conhecimento para diagnosticar reais problemas, analisar e sugerir melhorias. Uma
forma de observar a gestão e as necessidades tanto das organizações como do próprio turista,
é através do estágio.
Contudo, a oportunidade de iniciar a vida profissional em um mercado promissor é o objetivo
de qualquer estudante. Apesar da hotelaria no Brasil estar caminhando a passos curtos, porém
tornando-se expressivamente reconhecida, por grandes investimentos internacionais,
analisando o atual mercado e principalmente a concorrência dos próprios estudantes que saem
da universidade com um mesmo diploma, percebe-se a necessidade de buscar um diferencial.
Muito mais que cursos de idiomas, hoje o mercado exige experiências, cursos, atualizações, e
então a decisão por iniciar a carreira através de uma experiência no mercado internacional se
tornou o principal objetivo.
A escolha pela Espanha, se deu através de muitas pesquisas sobre o mercado de consultoria
hoteleiro e claro a própria hotelaria. E concluíndo, que esse é um setor que vem demonstrando
grande crescimento no país, alcançando status internacionais, surgiu o interesse por uma
oportunidade pelo segmento hoteleiro na Espanha.
Apesar de inicialmente ser o principal objetivo a atuação no campo de marketing hoteleiro ou
mesmo consultoria hoteleira, é indispensável o domínio sobre o próprio setor, e dessa maneira
o motivo da escolha de um Hotel em Barcelona para o desenvolvimento do estágio, buscando
agregar conhecimento e experiência sobre tal mercado.
65
3 OBJETIVOS
3.1 Objetivo Geral
Desenvolver atitudes e hábitos profissionais, bem como adquirir, exercitar e aprimorar
conhecimentos técnicos nos campos de Turismo e Hotelaria.
3.2 Indicadores dos Resultados parciais durante o estágio
• Identificar na literatura especializada os fundamentos teóricos de Hotelaria e Certificação
de Qualidade Hoteleira;
• Identificar a estrutura administrativa e organizacional do Apsis BCN Events Hotel;
• Empregar os conhecimentos teóricos nos diferentes setores a serem percorridos durante a
realização do estágio;
• Reunir as informações observadas e vivenciadas no Campo de Estágio, para fins de
relatório e compreensão;
• Processar o relatório de Estágio;
• Identificar uma situação com potencial para o projeto de ação, exigência parcial para
obtenção do título de Bacharel em Turismo e Hotelaria.
66
4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
4.1 Evolução histórica
O Hotel Apsis BCN Events fundando nos órgãos de Turismo do município em 11 de março de
2005, representado por Francisco Luis Acien e seus sócios, proprietários também de uma
construtora mobiliária na Espanha, viu a oportunidade de muito mais que a venda de
empreendimentos hoteleiros, a administração e gestão do mesmo.
Após uma breve análise do mercado hoteleiro de Castelldefels – Barcelona/Espanha, os
proprietários optaram por administrar o próprio empreendimento, recebendo uma proposta da
Cadeia Hoteleira Apsis Hotels da Espanha, para levar a bandeira da mesma.
Porém o empreendimento passou no primeiro ano por grandes mudanças, assim como a
bandeira da rede Apsis, a primeira gestão do Hotel obteve alguns problemas, decidindo então
os proprietários por uma gestão familiar, porém mantendo a Bandeira da rede.
Desde 2006 o Hotel vêm sendo administrado pelos próprios proprietários, e vem
demonstrando grande crescimento com as taxas de ocupação, além da qualidade nos serviços.
O Hotel está situado na entrada de Castelldefels, região localizada a menos de 20 Km do
centro de Barcelona, onde possui um grande terreno livre á frente, no qual, até novembro de
2008 deve ser iniciada as obra para a construção de um Apart-Hotel (Yasmina Alonso)13, que
será uma extensão do atual Apsis BCN Events Hotel.
Em 2008 o Hotel passou á administrar apartamentos de um condomínio, tendo a função de
venda e marketing das unidades, tendo como objetivo a construção e administração de novos
hotéis pela própria família.
4.2 Infra-estrutura física atual
13 Yasmina Alonso: Informação fornecida pela Diretora do Apsis BCN Events Hotel, em 25 de fevereiro de 2008.
67
O Apsis BCN Events Hotel está situado na cidade de Castelldefels – Barcelona, muito
próximo do Aeroporto Del Plat (10 km) e do centro de Barcelona (20 km).
O Hotel conta com 190 unidades habitacionais, sendo quatro adaptadas para pessoas com
deficiência física, além de unidades habitacionais para fumantes, uma vez, que é proibido
fumar nas áreas sócias do Hotel (ANEXO C: Planta baixa do Apsis BCN Events Hotel).
As unidades habitacionais são destinadas á hospedagem, sendo que todo o setor habitacional
está localizado entre o 1º e 5º andar, com acesso através de escadas e elevadores, tanto de
serviços como sociais.
4.2.1 Unidades Habitacionais
As unidades habitacionais são ambientes muito confortáveis, tendo o objetivo de satisfazer e
oferecer o melhor em termos de estadia.
Todo o hotel está muito bem sinalizado, com identificação para saídas de emergência, assim
como nas habitações, que possuem um mapa do andar, com informações necessárias, sobre
todo o andar, como também de equipamentos disponíveis na unidade habitacional.
As unidades habitacionais possuem:
• amplas cortinas de cristal para luz natural;
• aparelho telefônico;
• ar condicionado e calefação;
• banheira e ducha com divisória de cristal;
• camas grandes ou extras grandes (disponíveis camas separadas);
• canais internacionais de TV, vídeo e música;
• cofre digital;
• decoração suave e moderna, com tons claros;
• formulário de opinião e reclamação;
• informações sobre horários e ramais;
• Internet wireless gratuita para computadores portáteis;
68
• mini-bar;
• serviço de room-service 24 horas;
• secador e espelho de aumento;
• televisores de plasma de 20’.
Figura 3 - Unidade Habitacional – Suíte. Fonte: Apsis BCN Events Hotel, 2008.
Figura 4 - Unidade Habitacional – Apartamento. Fonte: Apsis BCN Events Hotel, 2008.
4.2.2 Áreas sociais
a) Setor de Alimentos & Bebidas
• 664 Restaurante
69
Um ambiente muito moderno e confortável é destinado ao almoço e jantar dos hóspedes e
também está aberto ao público diariamente. Tem acesso tanto pela entrada externa, como pelo
lobby do Hotel.
Figura 5 - Restaurante 664. Fonte: Apsis BCN Events Hotel, 2008.
Figura 6 - Salão de Atendimento Restaurante 664. Fonte: Apsis BCN Events Hotel, 2008.
O Restaurante funciona das 13:00 ás 16:00 horas para almoço e para jantar, das 20:30 ás
23:00 horas. Oferecendo o que há de melhor na cozinha mediterrânea e local. Tendo
capacidade para atender de 80 a 100 pessoas, além de oferecer diariamente a culinária
japonesa.
• Bar Ice
70
Em um ambiente muito agradável, no lobby do Hotel, podendo desfrutar de um bom
capuchino e diversos cocktails, além de um espaço para leitura ou descanso. Funciona todos
os dias, de segunda à quinta das 10:00 ás 24:00 horas e de sexta a domingo das 10:00 ás 01:00
horas.
Figura 7 - Bar Ice Fonte: Apsis BCN Events Hotel, 2008.
• Chill-out
Localizado no 1º andar do Hotel, um ambiente aberto, aonde funciona principalmente em
períodos de verão, e se pode desfrutar de um ambiente ao ar livre, oferecendo uma vista
privilegiada do jardim e piscina, além do Canal Olímpico – onde foram realizados os Jogos
Olímpicos de 1992, e um bar para atender a todos, tanto durante o dia e principalmente pela
noite.
È um ambiente onde acontecem festas, eventos e confraternização dos colaboradores. E, esta
sendo realizadas obras para que este ambiente seja coberto por madeira e cristais.
71
Figura 8 - Chill-out. Fonte: Apsis BCN Events Hotel, 2008.
• Salão de Café da manhã
Em um ambiente aberto ao público e aos hóspedes, onde se oferece um variado buffet de
quentes e frios, aberto diariamente das 07:00 às 10:30 horas. Está localizado no 1º andar do
Hotel e possui divisórias para que o ambiente seja dividido conforme a ocupação do Hotel,
além de possui um televisor de plasma de 29’, música ambiente, sendo também utilizado para
almoço de grupos fechados.
b) Áreas de Eventos
• Foyer
É um ambiente de acesso entre os salões de eventos e o estacionamento, funciona como um
hall de entrada para os ambientes destinados unicamente á eventos, para que tal público não
utilize a recepção, evitando o grande número de pessoas em um mesmo ambiente. Porém no
momento não está sendo utilizado, apenas para recepção de mercadorias.
• Recepção
Localizada na entrada do Hotel, é um ambiente muito tranqüilo e moderno, conta com
ambientes para leitura e descanso, com pequenas salas de estar, assim como para realização
72
de check-in e check-out dos hóspedes. Oferece material de informação sobre a cidade e
atrativos da região, e conta com uma pequena anti-sala para guardar bagagens de hóspedes.
Figura 9 - Recepção do Hotel. Fonte: Apsis BCN Events Hotel, 2008.
• Salões de Eventos
O Hotel BCN Events tem como público alvo, empresas corporativas e eventos, desta forma
conta com sete ambientes que oferece bastante dinâmica, e logística para a realização de
eventos. Oferecendo capacidade para até 450 pessoas e podendo ser dividido em salões
menores. Os eventos são garantidos por uma equipe qualificada, que desenvolve o trabalho de
captação e visitas ás empresas.
Os salões estão divididos em:
SALÃO Superfície Banquete Imperial Cooktail Escola Teatro U Castelldefels 410 m2
(31 x 13) 320 100 450 220 425 90
Garraf 155 m2 (12 x 13 110 50 200 80 150 50
Ginesta 85 m2 (6,5 x 13)
50 30 110 35 75 30
Aiguadolç 85 m2 (6,5 x 13)
50 30 110 35 75 30
Rocallís 85 m2 (6,5 x 13)
40 30 110 35 75 30
La Calma 165 m2 90 55 200 80 140 50
73
(20 x 8) Olimpic 65 m2
(9 x 7) 50 25 90 25 45 25
Quadro 3 - Sala de Eventos. Fonte: Site Hotel Apsis BCN Events, 2008.
Figura 10 - Montagem sala de eventos. Fonte: Apsis BCN Events Hotel, 2008.
Figura 11 - Montagem para jantar. Fonte: Apsis BCN Events Hotel, 2008.
• Sanitário masculino e feminino
Estes são sanitários de uso exclusivo dos hóspedes e participantes de eventos, seu interior é
muito bem decorado e confortável. Conta com um espaço para pessoas com deficiência física,
além de uma máquina de venda de produtos íntimos, bebidas, alimentos entre outros.
c) Área de entretenimento e lazer
74
• Espaço Cyber
O Hotel oferece as seus clientes Internet grátis, através do sistema wi-fi e também oferece
dois computadores na recepção para acesso à Internet para todos os hóspedes.
• Espai Fina Dalmau
O Hotel conta com um espaço para relaxamento, o “Espai Fina Dalmau" é um lugar
exclusivo, localizado no 6ª andar do Apsis BCN Events Hotel, no qual encarrega-se de cuidar
do aspecto físico e mental de todas as pessoas que desejam realizar qualquer dos tratamentos
que se oferecem. O espaço funciona das 10:00 ás 20:00 horas, de segunda á sexta e aos
sábados e domingos com hora marcada.
O Espai Fina Dalmau conta com três cabines separadas e com ar condicionado para que o
cliente possa desfrutar do máximo de seu lazer.
Figura 12 - Espaço Fina Dalmau. Fonte: Apsis BCN Events Hotel, 2008.
• Piscina exterior
Em meio a um jardim, com agradável vista e ambiente para descanso, leitura e lazer. O
ambiente possui também, cadeiras e mesas para desfrutar de uma refeição ao ar livre, muito
utilizado em dias agradáveis para o almoço de grupos de eventos. Além de um ambiente
coberto para realização de refeições e cerimonias. No atual momento estão sendo inseridas
árvores no jardim, para que os clientes possam desfrutar de sombras, em dias muito quentes.
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São duas piscinas uma para adultos e outra para crianças.
Figura 13 - Piscina e jardim Externo. Fonte: Apsis BCN Events Hotel, 2008.
d) Áreas de serviço e apoio
• Almoxarifado: documentos e alimentos
Destinado ao controle e armazenamento de documentos, assim como almoxarifados de
alimentos e de objetos, o Hotel possuí no total, quatro ambientes destinados ao
armazenamento.
Sendo que o principal almoxarifado está anexo á cozinha central e possuí uma estrutura com
computadores, impressoras e todo material necessário para o responsável por recebimento de
mercadorias - almoxarife.
• Câmara de bebidas;
• Câmara de carne;
• Câmara de congelados;
• Câmara fria;
• Câmara de pescado;
• Câmara de verduras;
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Ambientes destinados á manter as temperaturas de determinados alimentos, devendo ser
utilizada apenas pelo pessoal da cozinha.
• Câmara de lixo
Esta câmara tem como objetivo o armazenamento do lixo, para que os mesmos não possam
expandir odor como também contaminar alimentos.
• Cozinha central
Um ambiente onde são confeccionados os alimentos servidos no 664 Restaurante, e também a
preparação dos buffet para eventos, quando necessário.
Está anexada ao Restaurante, no andar térreo do Hotel. Conta com bancadas e ilhas de cocção
completa, além de possuir saída diretamente para o estacionamento, e depósito de alimentos.
• Cozinha de café da manhã
Este ambiente é destinado apenas para a confecção do buffet do café da manhã, assim como
também para a refeição dos colaboradores, está localizada anexa ao salão de café da manhã.
• Guarda-malas;
• Lavanderia doméstica / seleção;
• Setor de recebimento de mercadoria (carga e descarga);
• Instalações para funcionários.
Os sanitários para os funcionários têm a função de atender aos colaboradores e principalmente
as camareiras de andar. Está ligada a escada e área de serviços do hotel, facilitando o acesso.
Além do refeitório para os funcionários, localizado no 1º andar do Hotel, anexo ao salão de
café da manhã, onde os colaboradores realizam suas refeições (café da manhã, almoço e
jantar), de acordo com cada turno, oferecido pelo hotel.
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• Rouparia e apoio
É um apoio para os serviços de limpeza, que possui como base a rouparia central, sendo uma
em cada andar, além de uma unidade a cada dois andares para armazenamento de roupas de
cama. O acesso se dá através das escadas ou elevadores de serviço.
A unidade de apoio de andar ampara produtos de limpeza e produtos para reposição das
unidades habitacionais, como informativos e produtos de mini-bar. O ambiente é pequeno,
porém tem armários para guardar tudo que é necessário, além de ter um tubo para acesso de
roupas sujas que vai diretamente para a lavanderia.
Conta ainda com um depósito de produtos de limpeza e amenities, um depósito externo para
armazenamento de enxovais, uma lavanderia e sanitários.
f) Circulações
Os corredores dão acesso ás unidades habitacionais e as áreas sociais do hotel, tanto por
elevadores como por escadas. São ambientes muito bem decorados e amplos para oferecer o
melhor aos hóspedes e também para a circulação dos colaboradores.
• Horizontal (corredores);
• Vertical (dois elevadores sociais e dois de serviço, duas escadas sociais e duas de serviço).
4.3 Infra-estrutura administrativa
• Sala Administrativa
A sala administrativa, localizada no 1º andar do Hotel, encontra-se os setores de captação de
eventos e marketing, chefe de restaurante e bares, compras e financeiro e está anexada ao lado
da sala de diretoria, facilitando o acesso, e agilizando a tomada de decisão.
• Sala de Diretoria
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Esta sala é de uso exclusivo da diretoria – gêrente geral, sendo utilizada para realização de
reuniões com os colaboradores e atividades necessárias.
• Sala de Governança
A sala de governança é destinada ao uso exclusivo da mesma, responsável pela administração
geral, ordem das unidades habitacionais e limpeza do hotel, têm a sua disposição um
computador, máquina foto-copiadora, impressora e armários para atender as necessidades
administrativas do setor.
• Sala de manutenção
Ambiente localizado no andar térreo do Hotel possui equipamentos e computadores, onde se
localiza o setor de manutenção, responsável pela conservação, manutenção do mobiliário e
equipamentos do Hotel.
• Sala de Recepção
Uma sala ampla, destinada ao chefe de recepção e ao setor de reservas, também é composta
por todos os equipamentos necessários e está localizada ao fundo da recepção.
• Sala do Chef da cozinha
Localizada na cozinha central do Hotel, é um ambiente reservado para o chefe da cozinha,
para administração e organização do setor, composto por todo material necessário.
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4.3.1 Organograma Gerencial Operacional Figura 14: Organograma quadro gerencial operacional Apsis BCN Events Hotel. Fonte: Apsis BCN Events Hotel, 2008.
Conselho Administrativo
Diretora 1
Chefe Financeiro - 1
Chefe Comercial - 1
Chefe Recepção - 1
Governanta 1
Chefe
Manutenção 1
Chefe Restaurante
Chefe de Cozinha 1
Técnico Contábil - 1
Compras - 1
Compras - 1
Vendas Externa - 1
Reservas- 2
Recepcionistas 7
Sub- Governanta 1
Terceira Ajudante 1
Camareiras 14
Ajudante Geral 1
Ajudante Manutenção 1
Garçons 8
Metre 2
2º Chefe 1
Cozinheiro 1
Cozinha Quente 2
Cozinha Fria 4
Café da Manhã 2
Lavador de Pratos 3
Camareiras Extras
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4.4 Recursos Humanos segundo o organograma
De acordo com o organograma exposto à cima, o Apsis BCN Events Hotel conta com 62
colaboradores, divididos em setores, tendo cada um a função de:
• compras: responsável por receber e controlar, estocar e distribuir mercadorias e produtos
destinados á todos os departamentos do Hotel, como também negociação de preços e
fornecedores;
• cozinha: responsável pela produção das refeições servidas no Hotel, assim como a higiene
e conservação do ambiente;
• chefe de restaurante: responsável pela coordenação das atividades e colaboradores do
restaurante e bares, além de cardápios de eventos, contratação de colaboradores para tal
setor;
• direção: planejamento, desenvolvimento e gestão da empresa;
• financeiro: engloba os setores ligados á direção tendo o objetivo principal de controle
financeiro do Hotel;
• governança: responsável pela coordenação da limpeza e organização das unidades
habitacionais, áreas sociais, rouparia, controle e envio de enxovais á lavanderia e
reposição do mini-bar e amenities;
• recepção: responsável pelo recebimento, check-in e check-out dos hóspedes, chave de
acesso das unidades habitacionais, informações e apoio em geral aos hóspedes;
• reservas: responsável pelas reservas e vendas das unidades habitacionais;
• vendas e marketing: elaboração de estratégias comerciais para venda de espaços de
eventos, definição de política tarifária, e captação de eventos e clientes.
4.5 Serviços prestados aos clientes
• 664 Restaurante;
• café da manhã Buffet;
• chill-out;
• espaço Fina Dalmau Spa;
• hospedagem;
• salões de convenção para até 450 pessoas;
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• serviço “Apsis Exclusive”: interlocutor único com o hotel; escritório privado de livre uso;
serviço de recepcionista e boas vindas; hospitalty desk para registro do grupo em sua
chegada (grátis para mais de 100 assistentes); telas de sinalização para receber aos
assistentes;
• transporte gratuito até o aeroporto: capacidade máxima sete pessoas por vez; este serviço
deve ser solicitado antecipadamente.
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5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS
5.1 Setor Administrativo e Financeiro
Responsável: Marta Alonso e Yasmina Alonso
Período: 04 de fevereiro de 2008 á 08 de abril de 2008.
Número de Horas: 479:30 horas
5.1.1 Função
Engloba os setores ligados á direção onde o objetivo principal é o planejamento,
desenvolvimento e gestão do estabelecimento, além do controle físico financeiro do Hotel.
O setor possui dois colaboradores, sendo que a responsável por tal setor é também
considerada de forma informal sub-diretora do hotel. Sendo essa, responsável pela
implantação do Sistema Integral de Qualidade Turística Espanhola em Destinação – SICTED;
responsável por reuniões envolvendo os setores de compras, restaurante, além de participar de
todas as reuniões e decisões do hotel.
Sua função é coordenar as atividades do setor financeiro, assim como realizar determinadas
atividades de poder maior, ligados á cobranças, extratos e pagamentos, assim como
investimentos.
Durante a implantação do SICTED, verificou-se a necessidade da busca de informações sobre
determinados setores e processos do hotel, tornando-se assim uma decisão da diretoria o
estágio em um único setor.
Apesar da presença no setor administrativo e financeiro, a participação em atividades em
outros setores como compras, governança, recepção e restaurante se fizeram necessárias,
porém de forma informal, contribuindo para o desenvolvimento de atividades e mesmo, a
captação de informações para o estágio e principalmente para avaliação de processos e
diagnósticos.
83
5.1.2 Infra-Estrutura do setor
O setor administrativo se encontra no 1º piso do Hotel, junto á sala de diretoria, o que facilita
a tomada de decisões e agiliza o processo. É uma ampla sala, onde funciona também os
setores de compras, financeiro, captação de eventos e restaurante, na parte de montagem e
recursos humanos de todos os espaços destinados á alimentos e bebidas do Hotel.
É muito bem dividido, com espaços para cada setor, onde há uma pessoa responsável por cada,
e com recursos como um computador de última geração, todo material de escritório e
mobiliário necessário, fax, máquina foto-copiadora, impressora, um aparelho telefônico com
número e ramal para cada setor.
O ambiente é muito agradável, tendo uma vista privilegiada para o Canal Olímpico de
Barcelona, com decoração agradável para o conforto dos colaboradores, além de máquina de
café para os mesmos.
5.1.3 Atividades desenvolvidas
• auxílio na confecção de documentos referentes á Declaração que deve ser feita pelas
empresas espanholas;
• auxílio no desenvolvimento de inventários;
• auxilio no Processo de Revisão e Implantação de um Sistema de Higiene para o Hotel;
• criação de planilhas para melhorar o processo de recebimento e medição da temperatura
dos alimentos;
• confecção de documentos e envio de fax;
• desenvolvimento de Cartilha de higiene para os colaboradores;
• desenvolvimento do Manual de Colaboradores;
• planejamento, organização e estruturação de um Plano para a implantação do Sistema
Integral de Qualidade Turística Espanhola em Destinos (SICTED).
5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos
84
Esse projeto contribuiu efetivamente para a formação de uma base conceitual coerente, capaz
de reduzir a lacuna entre a teoria e prática na gestão hoteleira, além dos processos realizados
em determinados setores.
A partir da compreensão de processos específicos, assim como a importância do
desenvolvimento e gestão do empreendimento, as habilidades essenciais, com base em
indicadores que traduzem os objetivos profissionais.
Entende-se que o conhecimento adquirido é um ativo, haja vista que dele espera-se benefícios
futuros.
5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.
Durante o período de estágio no Apsis BCN Events Hotel, pode-se perceber algumas
limitações para as atividades á serem desenvolvidas, como: a falta de uma política para a
contratação de colaboradores, uma vez que o empreendimento não possui um setor de
Recursos Humanos, ficando a cargo da diretoria a contratação, e do responsável de cada setor
a explicação sobre as atividades á serem desenvolvidas, no qual, nesse momento não são
repassadas nenhum tipo de informação sobre o Hotel ou mesmo sobre os serviços oferecidos.
A não utilização de uniforme ou mesmo identificação por todos os colaboradores do
empreendimento, o que dificulta o reconhecimento dos mesmo, entre outros aspectos que
serão analisados na proposta de ação.
85
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Apesar da dificuldade encontrada ao acesso á bibliografias, material de orientação de estudos
e análises referentes ao mercado espanhol, e mesmo pelo idioma, já que o tema abordado é
muito recente, e exige muito mais que embasamento teórico, informações sobre tal realidade,
e ainda a prática de processos, para alcançar tais objetivos propostos.
Porém, apesar de desafiador a construção do trabalho, assim como foi o alcance de tal estágio,
apenas fez, com o que elevasse a vontade pela busca de informações, visto que essa é uma
próspera área de atuação aos profissionais em Turismo e Hotelaria.
A partir da elaboração do projeto de ação, da pesquisa e revisão bibliográfica, do estudo de
caso e da elaboração deste trabalho, pôde-se constatar a viabilidade de se implementar
metodologias que possibilitem visualizar, diagnosticar, adaptar e propor melhorias com
relação á gestão de qualidade na atividade hoteleira, no Apsis BCN Events Hotel.
De acordo com o objetivo geral de desenvolver atitudes e hábitos profissionais, bem como
adquirir, exercitar e aprimorar conhecimentos técnicos nos campos de Turismo e Hotelaria
ficou visível no decorrer do estágio e da construção de tal projeto, que a proposta, é uma
forma de minimizar problemas, deficiências no atendimento e processos, atingindo a
minimização de reclamações, identificando e solucionando situações, que já observadas antes
como geradoras de problemas, ou mesmo melhorando antigos processos.
A experiência adquirida em tal estágio se tornou uma forma de aplicar conhecimentos,
incentivar a busca por informações e ferramentas, além de exercitar na prática todo o
conhecimento adquirido durante o Curso de Turismo e Hotelaria.
Verificou-se a necessidade de uma interação entre direção, funcionários, hóspedes e poder
público para aproximar os atores envolvidos no processo, de implementação de qualidade em
destinações. Atualmente há vontade, porém, não houve definição para desenvolver um
programa de gestão ambiental no Hotel, embora algumas ações, já estejam sendo realizadas
nesse sentido.
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Para implementar com sucesso um sistema de gestão de qualidade, voltado para a atividade
hoteleira, necessita-se de recursos humanos capacitados para a preparação e treinamento dos
gestores e funcionários. Nesse sentido poderá ocorrer a mudança de paradigmas na empresa e
a mobilização de todos.
Como limitação ao modelo proposto, destaca-se a necessidade de estudos mais aprofundados
como os processos de qualidade e mesmo, de gestão ambiental.
O prazo para aplicação do modelo proposto também se revelou como limitador, visto ser de
médio a longo o tempo ideal, porém, além do estipulado para este trabalho de conclusão de
curso.
Com este trabalho foi observada a importância de um controle e busca continua para a
qualidade hoteleira, a dificuldade para implantá-lo para que se alcance frutos futuramente.
Fica em cada um que participou deste processo o sentimento de algo bem feito e a realização
de ter contribuído para o sucesso e o aprendizado mútuo, tanto da organização como do
próprio estudante.
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REFERÊNCIAS
APSIS HOTELS. Barcelona, 2008. Disponível em: <http://www.apsishotels.com.html>. Acesso em: 12 fevereiro 2008.
APSIS BCN EVENTS HOTEL, Barcelona, 2008. Disponível em: <http://www.hotel-bcnevents.com.html>. Acesso em: 12 fevereiro 2008. ______. ARQUIVO de dados Apsis BCN Events Hotel. Barcelona, 2008.
______. [Sem título]. Barcelona, 2008. 11 fotografias.
BARRETO, M. Manual de Iniciação ao Turismo. Campinas: Papirus, 1995.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1993.
MORENO, F., Las Necessidades de Formación del Capital Humano en la
IndustriaTurística: La Experiencia de Baleares y sus objectivosen el Futuro, in OMT, El Capital Humano en la Industria Turística del Siglo XXI, OMT, Madrid, 1997.
PAREDES, P. G., La Formación Profesional en Hosteleria y Turismo dentro del Marco de
la Reforma del Sistema Educativo en Espanã, in OMT, El Capital Humano en la Industria Turística del Siglo XXI, OMT, Madrid, 1997.
88
ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS Professora MSc. Jamille de Freitas Machado Professor MSc. Arno Minella
89
ANEXO C Planta baixa do Apsis BCN Events Hotel
90
91
92
93
ANEXO D Termo de Compromisso
94
95
96
97
98
ANEXO E Programa de Estágio
99
100
101
ANEXO F Carta de Autorização de estágio
102
103
ANEXO G Controle de carga horária
104
105
106
ANEXO H Declaração de estágio
107
108
ANEXO I Avaliação da empresa
109
110
111
ANEXO J Convênio Univali/Apsis BCN Events Hotel
112
113
114