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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS APLICADOS
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO CIÊNCIAS CONTÁBEIS E TURISMO
CURSO DE TURISMO
ALINE CÉSAR JESUS
TURISMO DE NEGÓCIOS:
A GESTÃO E O AGENCIAMENTO DE VIAGENS CORPORATIVAS
NITERÓI
2007
ALINE CÉSAR JESUS
TURISMO DE NEGÓCIOS:
A GESTÃO E O AGENCIAMENTO DE VIAGENS CORPORATIVAS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
Curso de Graduação em Turismo do
Departamento de Turismo da Universidade
Federal Fluminense, como requisito final de
avaliação para obtenção do grau de Bacharel em
Turismo.
Orientador: Prof. Margarida Molina
Niterói
2007
II
TURISMO DE NEGÓCIOS:
A GESTÃO E O AGENCIAMENTO DE VIAGENS CORPORATIVAS
Por
ALINE CÉSAR JESUS
Trabalho de Conclusão de Curso aprovado para obtenção do grau de Bacharel em Turismo, pela Banca examinadora formada por:
_________________________________________________ Presidente: Prof. Margarida Molina - Orientadora,
Universidade Federal Fluminense
_________________________________________________ Membro: Prof. José Carlos de Souza Dantas, Mestre em Turismo,
Centro Universitário Plínio Leite
_________________________________________________ Membro: Prof. Frederico Cascardo Alexandre Silva,
Universidade Federal Fluminense
Niterói, 12 de julho de 2007
III
A meus pais, Márcia e Adaildo, com todo o meu amor.
IV
AGRADECIMENTOS
À minha orientadora, professora Margarida Molina, agradeço a atenção, paciência e
todo o suporte oferecido, apesar das dificuldades que enfrentamos pela distância.
A todos os professores do curso de Turismo da Universidade Federal Fluminense, os
quais contribuíram de diversas formas para minha formação acadêmica, profissional e
também pessoal, agradeço pelo apoio e pela amizade.
Obrigada a todos os verdadeiros amigos que fiz desde o primeiro dia de aula nessa
instituição e que levarei para a vida. Sem vocês, esse caminho não teria sido tão agradável.
Obrigada pelos trabalhos em equipe e também pelos momentos de diversão.
Também agradeço aos demais amigos, com quem sempre pude contar.
Ao meu pai, minha mãe, meu irmão; minha família: avós, tios, tias, primos, primas.
Minha referência na vida são vocês. Amor incondicional.
A cada uma das pessoas que de alguma forma contribuiram para a concretização
deste trabalho: Muito Obrigada!
V
RESUMO
No cenário atual do Turismo, em que se destaca a segmentação de mercado, este trabalho
aborda o Turismo de Negócios e se propõe a apresentar a gestão das viagens corporativas
como a conjugação de papéis entre uma agência de viagens especializada e a própria empresa
cliente. Para tanto, é feita uma ampla análise do Turismo de Negócios, sua evolução ao longo
do tempo, suas características próprias, as categorias em que é dividido, bem como as
adaptações que os prestadores de serviços turísticos fazem para o atendimento a essa
demanda. A seguir, apresenta-se a gestão de viagens corporativas, no contexto da gestão
organizacional. A representatividade do setor no Brasil é ilustrada através dos seus resultados
econômicos. Por fim, é apresentado o modelo de gestão de viagens utilizado pela empresa
Icatu Hartford.
Palavras-chave: Turismo. Turismo de Negócios. Gestão. Agenciamento.
VI
ABSTRACT
In the current scene of Tourism, in which it distinguishes the market segmentation, this work
approaches Business Tourism and proposes to present the business travel management as a
combination of parts between a specialized travel agency and the client company. In such a
way, an ample analysis of Business Tourism is made, its evolution throughout the time, its
proper characteristics, the categories it is divided, as well as the adaptations that the suppliers
of touristic services make for the attendance to this demand. To follow, it is presented
business travel management, in the context of the organizational management. The
representation of the sector in Brazil is illustrated through its economic results. Finally, it is
presented the model of travel management used by the company Icatu Hartford.
Key-words: Tourism. Business Tourism. Management. Travel agencies.
VII
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Fig. 1 Quadro – Turismo de lazer e turismo de negócios 25
Fig. 2 Gráfico - Meio de Comunicação que Influenciou a Viagem – Ano 2003 27
Fig. 3 Gráfico – Influência da “ Informação de Amigos” na decisão da viagem –
1999 a 2003 27
Fig. 4 Distribuição no turismo 41
Fig. 5 Influências sobre a demanda do turismo 43
Fig. 6 Funções essenciais das agências de viagem e turismo 45
Fig. 7 Diagrama de Ishikawa 46
Fig. 8 Tipos de Agências de viagens 47
Fig. 9 Quadro – Membros do Paragon Partnership 64
Fig. 10 Quadro – Consolidação do movimento das agências integrantes do
FAVECC – 2006 por serviço 66
Fig. 11 Quadro – Quantidade de reservas e valor médio dos serviços – agências
integrantes do FAVECC – 2006 67
Fig. 12 Gráfico - Movimento total das Agências FAVECC – Evolução 1998-2006 67
Fig. 13 Gráfico - Quantidade de Agências de viagens integrantes do FAVECC –
Evolução 1998-2006 68
Fig. 14 Quadro – Consolidação do movimento das agências integrantes da TMC
Brasil – 2006 por serviço 69
Fig. 15 Quadro – Movimento Total FAVECC e TMC Brasil 69
VIII
LISTA DE SIGLAS
ABAV Associação Brasileira das Agências de Viagem
ABLA Associação Brasileira das Locadoras de Automóveis
ABGEV Associação Brasileira de Gestores de Viagens Corporativas
APEX-Brasil Agência de Promoção de Exportação e Investimentos
Bbtur Bbtur Viagens e Turismo
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
ECA/USP Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo
EMBRATUR Instituto Brasileiro de Turismo
FAVECC Fórum das Agências de Viagens Especializadas em Contas Comerciais
FBCV&B Federação Brasileira de Convention & Visitors Bureaux
FOHB Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil
GDS Global Distribution System
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ICCA International Congress & Convention Association
IEVC Indicadores Econômicos das Viagens Corporativas
NBTA National Business Travel Association
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
TMC Travel Management Company
TMC Brasil Associação das Empresas Administradoras de Viagens de Negócios do
Brasil
OMT Organização Mundial do Turismo
PIB Produto Interno Bruto
UBRAFE União Brasileira dos Promotores de Feiras
UFF Universidade Federal Fluminense
UNAV Unión Empresarial de Agencias de Viajes
UNIVALI Universidade do Vale do Itajaí
USP Universidade de São Paulo
IX
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 10
2 REFERENCIAL TEÓRICO 14
3 TURISMO DE NEGÓCIOS 19
3.1 EVOLUÇÃO DO TURISMO DE NEGÓCIOS 19
3.2 CARACTERIZAÇÃO DO TURISMO DE NEGÓCIOS 24
3.3 VANTAGENS DO TURISMO DE NEGÓCIOS PARA O DESTINO 26
3.4 CATEGORIAS DO TURISMO DE NEGÓCIOS 29
3.5 OS SERVIÇOS PARA O TURISMO DE NEGÓCIOS 33
3.5.1 Transportes para o Turismo de Negócios 34
3.5.2 Hospedagem para o Turismo de Negócios 34
4 GESTÃO E AGENCIAMENTO DE VIAGENS CORPORATIVAS 37
4.1 GESTÃO ORGANIZACIONAL 37
4.2 AS AGÊNCIAS DE VIAGENS COMO MODELO DE ORGANIZAÇÃO 41
4.3 DIVISÃO DE PAPÉIS NA GESTÃO DE VIAGENS CORPORATIVAS 49
4.3.1 Gestão de viagens corporativas 50
4.3.2 O papel do Gerente de Viagens ou Travel Manager 53
4.3.2 O papel da Agência de Viagens Corporativas 54
4.4 ENTIDADES REPRESENTATIVAS DO SETOR DE VIAGENS
CORPORATIVAS
61
4.4.1 Entidades Nacionais 61
4.3.1 Entidades Internacionais 63
4.5 OS RESULTADOS DO TURISMO DE NEGÓCIOS NO BRASIL 65
4.6 O MODELO ICATU HARTFORD DE GESTÃO DE VIAGENS 70
5 CONCLUSÃO 73
REFERÊNCIAS 76
ANEXOS 80
10
1 INTRODUÇÃO
O Turismo de Negócios ainda é pouco discutido no meio acadêmico, apesar de sua
reconhecida importância no mercado turístico nacional e internacional. A dinamização que o
Turismo de Negócios provoca na economia é um dos fatores que reforça a necessidade de
uma melhor compreensão de suas especificidades. Porém, são poucos os autores que
abordaram o tema, o que pode ser depreendido da pouca bibliografia existente tendo como
foco o Turismo de Negócios e há carência de estudos específicos, com dados numéricos, que
demonstrem a importância do segmento. Contudo, os trabalhos que o discutem sempre
destacam a importância e o crescimento cada vez maior dele. Daí, a necessidade de mais
estudos que analisem o significado do Turismo de Negócios, suas características, seus
impactos positivos e negativos no mercado turístico e nas comunidades envolvidas.
Devido à abrangência do tema Turismo de Negócios, optou-se por um enfoque na
questão da importância da gestão profissional das viagens como fator estratégico para as
empresas, e as adaptações que o mercado turístico precisa fazer para atender às características
próprias dos viajantes de negócios.
Acompanhando o crescimento da economia, o volume de viagens feitas, com diversas
finalidades, por funcionários representando suas empresas, aumentou muito nos últimos anos.
No intuito de atender a essa demanda específica de forma adequada estão envolvidas duas
organizações distintas – a agência de viagens e a própria empresa tomadora do serviço. Surge
então, a seguinte questão: qual o modelo de agência de viagens especializada no segmento
corporativo e quais adaptações as empresas em geral devem fazer para atender às
necessidades de viagens de seus funcionários?
O Turismo de Negócios demanda uma tipologia específica de agência de viagens, que
seja especializada no atendimento ao mercado corporativo. Além disso, para garantir
qualidade e economia na gestão das viagens, as empresas precisam se adaptar. Faz-se
necessária uma estrutura gerencial interna que tenha por atribuição organizar o processo de
11
viagens corporativas.
Nesse contexto, elaborou-se este trabalho com o objetivo geral de apresentar o
processo de intermediação e gestão de viagens no cenário do Turismo de Negócios, além de
identificar os papéis dos atores envolvidos. São seus objetivos específicos:
• Traçar o perfil do cliente corporativo para as Agências de Viagem;
• Identificar as especificidades das necessidades de viagem no Turismo de Negócios;
• Demonstrar a Gestão de Viagens como um fator estratégico para a Gestão
Empresarial;
Reconheceu-se a oportunidade de elaborar um estudo sobre o Turismo de Negócios,
aliando os conhecimentos assimilados ao longo do curso de Graduação em Turismo da
Universidade Federal Fluminense - UFF - e a experiência adquirida no estágio profissional,
realizado na empresa Icatu Hartford.
O estudo do tema proposto para este trabalho “Turismo de Negócios: a gestão e o
agenciamento de viagens corporativas” constitui-se de dois momentos distintos de análise: o
segmento Turismo de Negócios e a Gestão das Viagens Corporativas.
No primeiro momento é apresentado um levantamento dos marcos históricos
relacionados à evolução do Turismo de Negócios. É constatada sua origem remota, já que as
motivações comerciais podem ser detectadas na base do desenvolvimento das primeiras
viagens da humanidade. A seguir, identificam-se as características próprias do segmento,
acompanhadas de uma comparação entre o turismo de negócios e o turismo de lazer
explicitando-se, assim, as suas especificidades. São também analisadas as vantagens
proporcionadas pelo Turismo de Negócios às localidades onde ele se desenvolve,
destacadamente: a maior rentabilidade proporcionada, a oportunidade que cria para a
promoção do destino, e a contribuição para uma melhor distribuição sazonal da demanda.
São, ainda, especificadas as categorias do Turismo de Negócios: viagens de negócio
em geral, eventos, feiras comerciais e viagens de incentivo. Identificam-se caracteríticas que
diferenciam essas categorias dentro do próprio segmento. Por fim, trata-se do impacto
causado na prestação de serviços turísticos, especialmente no que tange às adaptações feitas
por operadoras de transporte e meios de hospedagem para o atendimento a essa demanda.
Em um segundo momento, passa-se para uma análise mais específica da intermediação
no Turismo de Negócios, ou seja, a gestão das viagens corporativas, foco deste trabalho.
Neste contexto, julga-se necessário um levantamento das teorias administrativas mais
importantes, especialmente aquelas mais usualmente aplicadas à gestão do Turismo. Analisa-
se, então, a agência de viagens como modelo de organização para, posteriormente, ser
12
realizado o estudo da gestão de viagens corporativas, como uma divisão de papéis entre a
agência de viagens especializada no segmento e a empresa que a contrata, na figura do Travel
Manager.
De acordo com a classificação proposta por Vergara (2003) para tipos de pesquisa,
foram utilizadas para a elaboração deste trabalho, quanto aos fins, as pesquisas descritiva,
explicativa e exploratória. Quanto aos meios, os tipos de pesquisa foram basicamente a
bibliográfica e a investigação documental.
Para a abordagem dos temas mais conhecidos, como turismo, agenciamento e gestão,
buscou-se utilizar a pesquisa descritiva, expondo as características dos fenômenos e, sempre
que possível, complementada por uma pesquisa explicativa, que “tem como principal objetivo
tornar algo inteligível, justificar-lhe os motivos. Visa, portanto, esclarecer quais fatores
contribuem de alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno.” (VERGARA,
2003, p. 47)
A pesquisa exploratória, que segundo a autora supracitada é aquela “realizada em área
na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado.” (VERGARA, 2003, p. 47), foi
especialmente utilizada para os temas sobre os quais as informações específicas disponíveis
são poucas, tais como, o turismo de negócios, a gestão de viagens corporativas e o
agenciamento de viagens corporativas.
Além da bibliografia, baseada em livros, revistas, jornais, e informações da internet,
ou seja, em materiais acessíveis ao público em geral, também se buscou documentos de
empresas e entidades do setor, a fim de enriquecer e complementar o trabalho.
A coleta dos dados bibliográficos foi realizada em acervo próprio, bibliotecas e
livrarias. Constatou-se no decorrer da elaboração do trabalho uma carência de produção
acadêmica relacionada ao tema, o que levou à utilização, como principal fonte, de um livro
em idioma estrangeiro, a saber, Business Travel de Davidson (2000). As traduções presentes
neste trabalho são de elaboração própria e de responsabilidade da autora.
Essa realidade direcionou a pesquisa bibliográfica para a internet, em que foram
fundamentais as páginas oficiais de empresas e entidades ligadas ao setor de viagens de
negócios, permitindo a obtenção de dados confiáveis. Com algumas das empresas e entidades,
houve um contato mais direto, geralmente por telefone ou correio eletrônico (email),
possibilitando o acesso a documentos que forneceram informações importantes para o
presente estudo.
O universo da pesquisa relaciona-se à literatura que aborda dados gerais sobre o
turismo, turismo de negócios, gestão, agenciamento e gestão de viagens corporativas; além
13
das empresas e entidades diretamente ligadas ao turismo de negócios no Brasil e no mundo,
por representarem “conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que
possuem as características do objeto de estudo.” (VERGARA, 2003, p. 50)
A análise dos dados obtidos foi predominantemente de natureza qualitativa, com
reflexões, interpretações e conclusões, a partir das idéias dos autores que serviram de
referência, assim como das informações obtidas junto às empresas e entidades relacionadas ao
tema aqui desenvolvido. Quando possível, realizou-se o tratamento quantitativo dos dados
obtidos.
Apesar da limitação dos métodos de pesquisa aplicados, especialmente devido à
escassez de produção bibliográfica e de estudos estatísticos sobre o tema, espera-se que esta
monografia possa contribuir para ampliar o conhecimento na área, abrindo caminhos para
discussões.
.
14
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A Organização Mundial do Turismo – OMT – definiu que “o turismo compreende as
atividades realizadas pelas pessoas durante suas viagens e estadas em lugares diferentes do
seu entorno habitual, por um período consecutivo inferior a um ano, por lazer, negócios ou
outros” (OMT, 1994). Esclarecendo, ainda, que o entorno habitual de uma pessoa se refere às
áreas que circundam a sua residência e todos aqueles lugares que ela visita freqüentemente.
(OMT,1995)
Segundo publicação da Universidade do Vale do Itajaí (Univali, 2000, p. 29), turismo
é o “conjunto de relações e fenômenos produzidos pelo deslocamento e permanência de
pessoas fora do lugar de domicílio, desde que tais deslocamentos e permanência não estejam
motivados por uma atividade lucrativa.”
Para Petrocchi (2004): O turismo em suas características atuais é uma atividade econômica constituída pelo conjunto de transações que se realizam entre agentes envolvidos na prestação de serviços de transportes, hospedagem, alimentação, comunicação, entretenimento e demais necessidades ligadas à permanência de uma pessoa deslocada do local onde reside. (PETROCCHI, 2004, p.21)
Turista, de acordo com o conceito do Instituto Brasileiro de Turismo (EMBRATUR1): é aquele que se desloca para fora do seu local de residência permanente, por mais de 24 horas, realizando pernoite, por motivo outro que não o de fixar residência ou exercer atividade remunerada, realizando gastos de qualquer espécie com renda auferida fora do local visitado (EMBRATUR, 1992
1 A EMBRATUR – Instituto Brasileiro de Turismo – é uma autarquia do governo federal brasileiro criada em 1966 e que desde 2003, com a criação do Ministério do Turismo, passou a ser a unidade responsável exclusivamente pelo marketing, promoção e apoio à comercialização dos produtos, destinos e serviços turísticos brasileiros no mercado internacional. Todas as suas antigas atribuições passaram para o rol das competências do Ministério do Turismo.
15
apud UNIVALI, 2000, p. 29 )
Visitantes são, no conceito obtido junto à Univali (2000, p. 29), “pessoas que se
deslocam do seu local de residência para realizar viagens curtas para negócios, participar de
eventos, lazer, visitar parentes ou amigos”, diferenciando-se do turista pelo fato do primeiro
não pernoitar no destino.
A evolução histórica do turismo é um tema que muitas vezes divide as opiniões dos
autores. Para aqueles que o encaram como uma atividade eminentemente econômica, o
turismo teve início efetivamente apenas no século XX, quando se tornou um fenômeno de
massa. A OMT (2001) reconhece que o homem, desde as origens, deslocava-se por motivos
religiosos, caça, comércio, guerras ou mesmo lazer, porém trata a evolução do turismo a partir
do momento em que este passa a ter uma grande representatividade na economia mundial, o
que ocorre apenas na década de 1950.
Para os autores que entendem o turismo como um fenômeno social, as fases históricas
do turismo remontam a tempos mais remotos, relacionados às primeiras civilizações. Para
Cunha (1997) isso ocorreu há cerca de seis mil anos, quando os sumérios desenvolveram o
comércio e deram origem a uma movimentação de pessoas até então desconhecida .
Entretanto, o turismo como atividade organizada, realmente é um fenômeno bastante
recente. Atribui-se a Thomas Cook, a primeira viagem organizada quando, em 1841, levou
um grupo para participar de um congresso, montando um pacote ferroviário.
Apesar das diferentes versões para se estabelecer divisões históricas na evolução do
turismo, é inegável a relação direta entre o desenvolvimento do turismo e o desenvolvimento
dos transportes. Inicialmente o surgimento das ferrovias, posteriormente o automóvel e com
maior impacto o desenvolvimento do avião a jato foram fundamentais para que o turismo
atingisse sua atual configuração. (LICKORISH ; JENKINS, 2000)
É no século XX que o turismo desponta como um fenômeno de massa. Especialmente
a partir dos anos 1950, ocorre um desenvolvimento progressivo do turismo, quando há uma
maior acessibilidade às viagens. Isso acontece por um conjunto de fatores, como o surgimento
do avião a jato para passageiros, maior renda disponível às famílias, férias remuneradas e
maior tempo livre para as populações dos países industrializados (OMT, 2001)
Atualmente, o mundo caminha para a Nova Era do Turismo (FAYOS, 1994 apud
OMT, 2001). Trata-se de um momento de transformações influenciadas por três grupos de
variáveis: variáveis exógenas, variáveis da oferta e variáveis relativas ao consumidor.
As tendências sociais determinadas pela política, segurança, economia, demografia,
16
dentre outros fatores, são variáveis exógenas com influências no turismo. Nos dias atuais, o
terrorismo é um fator que preocupa a sociedade e tem afetado negativamente o turismo.
As variáveis da oferta relacionam-se às apropriações tecnológicas, novas ferramentas
de gestão da qualidade e de recursos humanos, maior flexibilidade, preocupação ambiental,
entre outros fatores.
No centro das preocupações, encontram-se as variáveis relativas ao consumidor, que
está mais exigente e em busca da qualidade total na experiência turística. Uma tendência no
turismo especialmente determinada pelos consumidores é a segmentação de mercado.
Segundo Beni (2003, p. 153):
A melhor maneira de estudar o mercado turístico é por meio de sua segmentação, que é a técnica estatística que permite decompor a população em grupos homogêneos, e também a política de marketing que divide o mercado em partes homogêneas, cada uma com seus próprios canais de distribuição, motivações diferentes e outros fatores.
O Ministério do Turismo (2006) identifica na segmentação uma forma de organizar o
turismo para fins de planejamento, gestão e mercado. Os segmentos turísticos baseiam-se
tanto nas características da oferta, quanto da demanda.
O Turismo de Negócios é um dentre os inúmeros segmentos existentes no mercado
turístico. Segundo Andrade (1997 apud UNIVALI, p. 26), Turismo de Negócios:
É o conjunto de atividades de viagem, de hospedagem, de alimentação e de lazer praticado por quem viaja a negócios referentes aos diversos setores da atividade comercial ou industrial ou para conhecer mercados, estabelecer contatos, firmar convênios, treinar novas tecnologias, vender ou comprar bens e serviços
Para Vaz (1999 apud UNIVALI, p.26):
É o segmento formado por executivos e empresários que viajam para reuniões privadas, com o objetivo de discutir bases de transações, estabelecer alianças e parcerias, realizar fusões de empresas, bem como para fechar negócios, adquirindo produtos, insumos e artigos
No entender do Ministério do Turismo (2006, p. 46), o segmento “Turismo de
Negócios e Eventos” é “o conjunto de atividades turísticas decorrentes dos encontros de
interesse profissional, associativo, institucional, de caráter comercial, promocional, técnico,
17
científico e social”.
Para esclarecer este conceito, o próprio Ministério do Turismo definiu como atividades
turísticas todas as facilidades – serviços, equipamentos e produtos – que viabilizam o
deslocamento e a estada do turista e a realização do negócio ou evento, em que se incluem:
transporte, operação e agenciamento, hospedagem, alimentação, organização e operação de
eventos, entre outros. Os encontros de interesse comercial, associativo e institucional são
aqueles contatos e relacionamentos de trabalho, corporativos, sob diferentes formas, que vão
de reuniões e visitas a grandes eventos de variadas naturezas. Para compreender os diferentes
perfis que esses encontros podem assumir, deve-se buscar a natureza das relações que se
estabelecem: as comerciais estão associadas à compra e venda de produtos e serviços; as
relações promocionais têm fins de divulgação; as de natureza técnica e científica abarcam
especialidades, processos, habilidades, domínio de uma prática, arte ou ciência; e as relações
sociais envolvem assuntos próprios da sociedade, comunidade ou agremiação, com vistas ao
bem comum.
Davidson (2000, p. 1) afirma que “O Turismo de Negócios se refere às pessoas
viajando por motivos relacionados com o seu trabalho. Sendo assim, representa uma das
formas mais antigas de turismo, homens viajando por motivos profissionais desde muito
tempo”2. Este conceito, que engloba tipos de viagens com características bastante específicas,
pode ser dividido em subcategorias. O autor classifica o turismo de negócios em: viagens de
negócio em geral, eventos/reuniões, feiras comerciais e viagens de incentivo.
Viagens de negócio em geral são aquelas, que segundo Davidson (2000, p.1),
“envolvem pessoas trabalhando longe de seu local normal de trabalho por um curto período
de tempo”3. O mesmo autor engloba nessa categoria os profissionais que estão o tempo todo
com “o pé na estrada”, como é o caso de representantes de vendas ou jornalistas, que têm nas
viagens a outras cidades e/ou países, uma rotina do seu trabalho. São as chamadas viagens
corporativas.
Meetings – no idioma original do autor supracitado – incluem as viagens de
profissionais que vão para reuniões. Essas reuniões podem variar de simples encontros entre
dois colegas para discutir negócios até um grande evento reunindo profissionais de todo o
mundo. Esta categoria é definida por Davidson (2000, p. 21) como “um evento organizado
2 “Business tourism is concerned with people traveling for purposes which are related to their work. As such, it represents one of the oldest forms of tourism, man having traveled for the purposes of trade since very early times.” 3 “involve people working away from their normal place of employment for a short period of time”
18
que reúne pessoas para discutir um tópico de interesse mútuo”4.
Uma categoria específica do Turismo de Negócios engloba as Feiras Comerciais, que
permitem a “apresentação de produtos e serviços para um público convidado, com o objetivo
de induzir uma venda ou informar o visitante” 5 (DAVIDSON, 2000, p. 94).
As viagens de incentivo são, na concepção de Davidson (2000, p. 70), “uma técnica
que se baseia no oferecimento de viagens e experiências recreativas como uma ferramenta
motivacional para recompensar empregados ou encorajá-los a atingir objetivos desafiadores.”6
Alguns números indicam a grande importância econômica do segmento do Turismo de
Negócios no Brasil. A pesquisa denominada “Dimensionamento Econômico do Setor de
Eventos no Brasil” (SEBRAE, 2007), realizada em 2001, pela Federação Brasileira de
Convention & Visitors Bureaux – FBC&VB, em parceria com o SEBRAE, revelou que são
realizados no Brasil aproximadamente 320 mil eventos por ano, envolvendo 800 mil
participantes, sendo que a renda total atinge a cifra de R$ 32,7 bilhões. Os tributos totais que
são gerados com a atividade de eventos no país giram em torno de R$ 3,7 bilhões. Além
disso, este segmento origina o expressivo número de 727.168 empregos diretos e indiretos.
Na edição especial sobre Turismo de Negócios da revista Viagem e Turismo
(VIAGEM E TURISMO, 2005), Bernardo Feldberg, diretor presidente da Carlson Wagonlit
Travel – agência de viagens do setor corporativo – e então presidente da Associação das
Empresas Administradoras de Viagens de Negócios do Brasil (TMC Brasil)- declarou:
“Estamos falando hoje de um universo de prestadores de serviços estimado em 800 bilhões de
dólares, dos quais 10 bilhões se referem ao movimento ou potencial de viagens de negócios só
no Brasil”. De acordo com a Associação Brasileira de Gestores de Viagens Corporativas
(ABGEV), este movimento representa 67% do turismo nacional.
4 “an organized event which brings people together to discuss a topic of shared interest” 5 “presentation of products or services to an invited audience with the objective of inducing a sale or informing the visitor” 6 “a technique based on offering travel and recreational experiences as a motivational tool to reward employees or to encourage them to meet challenging objectives”
19
3 TURISMO DE NEGÓCIOS
Neste capítulo será abordado o Turismo de Negócios, sua evolução histórica e
características próprias. A seguir, serão destacadas as principais vantagens que este segmento
proporciona aos destinos turíticos.
Pelas diferenças existentes, serão especificadas as categorias do Turismo de Negócios:
viagens de negócio em geral, eventos, feiras comerciais e viagens de incentivo. Finalmente,
serão identificados os serviços turísticos mais utilizados pelo turista de negócios e
caracterizados mais especificamente os serviços de transportes e hospedagem para essa
demanda.
3.1 EVOLUÇÃO DO TURISMO DE NEGÓCIOS
Muitos autores abordaram a evolução histórica do turismo com base na história da
própria humanidade. Segundo Cunha (1997, p. 61), “Por razões religiosas, comerciais,
políticas, de expansão territorial ou por simples curiosidade, a história do homem está
profundamente ligada às deslocações e às viagens”. Há diferentes versões para essa evolução,
cada uma enfatizando determinado aspecto, seja ele social, econômico, motivacional,
tecnológico, entre outros. Não se pode afirmar que uma ou outra versão seja a mais correta,
aliás, elas acabam por se complementar.
Os negócios têm sido um importante fator motivador das viagens ao longo dos tempos.
Pode-se dizer, sem dúvida, que foram interesses comerciais que muitas vezes impulsionaram
o homem a buscar novos lugares, desenvolvendo os mecanismos necessários para seus
deslocamentos e permanência em locais cada vez mais distantes de sua origem e que por
muito tempo estiveram inacessíveis.
Para este estudo, procurou-se fazer um levantamento focado nos marcos da história
das viagens associadas a motivações comerciais, profissionais, econômicas, entre outras
20
razões que estão na origem do turismo de negócios. Além disso, serão destacados os marcos
históricos no desenvolvimento das agências de viagens.
Há cerca de seis mil anos, os sumérios desenvolveram a moeda e o comércio,
estimulando deslocamentos de pessoas nunca antes vistos. A essa civilização atribui-se a
escrita cuneiforme e a invenção da roda, que viriam a facilitar suas transações comerciais e as
suas viagens.
Com a roda, surgem as carruagens e a necessidade de estradas. Aos romanos, cerca de
150 anos a.C., atribui-se a maior rede de estradas construídas até então, com 100.000 km de
extensão.
Hérodoto, o pai da história, descrevia suas viagens e analisava as viagens realizadas na
época. Segundo Cunha (1997, p. 63), Heródoto relatou que “muitos gregos iam ao Egito para
fazer comércio, para servir no Exército mas também, apenas, para ver o país”. Da forma como
está colocado, fica explícita a essência comercial ou militar das viagens naquela época.
Cunha, por sua vez, afirma: Os gregos e os romanos foram os criadores das vias terrestres de acesso a todos os pontos da Europa com ligações com a Índia e a Ásia Menor, mas é aos fenícios que se devem as ligações marítimas entre todos os países da orla mediterrânica. Inicialmente, para fins essencialmente comerciais, mas, posteriormente, também para transporte de passageiros. (CUNHA, 1997, p.63)
Com o colapso do império romano, em 476, há uma retração nas viagens devido a
diversas dificuldades e à insegurança. A partir do século VI destacam-se as motivações
religiosas para os deslocamentos de pessoas.
No século XIV, os portugueses iniciam as suas expedições marítimas. Para tanto, foi
necessário um grande desenvolvimento tecnológico, em que se destaca o papel da Escola de
Sagres. As Grandes Navegações, mais intensas no século XV, tinham objetivos e interesses
especialmente econômicos e políticos, porém as descobertas de portugueses, espanhóis,
ingleses, franceses e holandeses são consideradas um marco para o turismo como um todo
porque permitiram a universalização das viagens.
Cunha (1997) observa que até o século XVIII o turismo caracteriza-se por viagens
motivadas por necessidades fundamentais como o comércio, as peregrinações religiosas, a
saúde ou por razões políticas e de estudo. A partir de então, as mudanças tecnológicas,
econômicas, sociais e culturais permitem uma importante alteração, iniciando-se a
popularização das viagens entre as camadas sociais mais abastadas, com finalidades de
21
recreação, aumento de conhecimentos, possibilitando encontros e experiências. Na segunda
metade do século XVIII, o Gran Tour – longas viagens realizadas por pessoas de famílias
ricas inglesas pela Europa – torna-se regular e é considerado responsável pelo nascimento do
conceito de turismo.
Ao mesmo tempo, a Inglaterra traz ao mundo idéias como a da livre-troca no comércio
internacional, além da invenção da máquina a vapor, na base da revolução industrial. No
século XIX o progresso é contínuo, nos campos da ciência, da tecnologia, dos transportes e
das comunicações. São acontecimentos importantes de ordem econômica, que estimulam
viagens inicialmente com interesses comerciais, porém fundamentais para todo tipo de
viagem existente hoje.
Até mesmo a primeira viagem organizada, atribuída a Thomas Cook, no ano de 1841,
foi uma viagem de negócios. Ele alugou um comboio junto ao Midland Railway para um
grupo que viajou a fim de participar de um congresso de médicos. No mesmo ano ele fundou
na Inglaterra a primeira agência de viagens registrada no mundo: a Thomas Cook and Son. É
praticamente um consenso o pioneirismo de Thomas Cook no agenciamento de viagens
conforme ele é entendido atualmente. Atribui-se a ele a criação do voucher7 e da circular
note8, além da introdução do conceito de forfait9.
No fim do século XIX apareciam as primeiras agências de viagens registradas no
Brasil. Segundo Dantas (2002), em 1928 surgiram nos EUA as primeiras Operadoras
Turísticas hoje conhecidas como Wholesalers -grandes operadoras internacionais
O início do século XX é marcado por inovações tecnológicas importantes como a
invenção do telégrafo e do telefone, além do grande desenvolvimento industrial, aumento das
estradas e ferrovias, reivindicações e conquistas trabalhistas. Aos poucos o turismo vai
adquirindo dimensões sociais e econômicas sem precedentes. Na Europa surgem as primeiras
instituições governamentais voltadas para o turismo. Nesse período há um grande
desenvolvimento da indústria automobilística e da aviação.
Em relação ao desenvolvimento das agências de viagens, Tomelin (2001) divide o
7 Voucher é o documento entregue ao passageiro com todas as específicações dos serviços turísticos adquiridos. Ele pressupõe a confirmação dos serviços discriminados. 8 A Circular Note é a antecessora do Traveller Check, que é um documento bancário concebido para viajantes, fornecido com valores fixos, normalmente em dólares americanos, emitido por um Banco, que requer a assinatura do seu titular no ato da entrega e a sua contra-assinatura no ato em que sirva de pagamento a qualquer transação (Domingues, 1997 apud Dantas, 2002) 9 Forfait é a viagem sob medida, elaborada de acordo com o desejo do cliente, agregando os serviços necessários a um preço final fixo.
22
início do século XX até a década de 1960 em fases. Na primeira, até a década de 30, as
agências se dedicavam a tours individuais de clientela burguesa. Entre as décadas de 30 e 50,
as agências expandem seu mercado para uma classe média emergente, passando a oferecer
tours de grupos, utilizando automóveis e ônibus.
Segundo Cunha:
Apesar dos acontecimentos que assombraram o mundo, como a I Guerra Mundial, a Grande Crise de 1929 e a Guerra Civil da Espanha, o turismo alcançou dimensões significativas até o início da II Guerra Mundial para, a partir daí, entrar numa fase em que, praticamente, desapareceu. (CUNHA, 1997, p. 67)
Foi a partir dos anos 1950, com os países recuperados da guerra, que o turismo
começou uma trajetória de desenvolvimento contínuo, seguindo o progresso econômico e
social por que passava o mundo. É na era “pós-industrial”, caracterizada por novas
tecnologias e por uma nova organização social que ocorre o grande crescimento do turismo.
O pós-guerra configura um contexto ideal para a expansão do turismo internacional. O
baixo preço do petróleo, conquistas trabalhistas, além do grande desenvolvimento das
comunicações e dos meios de transporte determinam mudanças que se refletem nos estilos de
vida das pessoas e no seu interesse pelas viagens (LICKORISH ; JENKINS, 2000).
Além disso, os destinos internacionais passam cada vez mais a evidenciar suas
diversas atrações por meio de propagandas que ultrapassam o horizonte de interesse apenas
pelo produto interno, provocando um grande aumento das viagens internacionais.
A motivação por negócios continua importante, como destacado pela OMT: Simultaneamente, outro fator que contribuiu para o aumento do turismo internacional foi o crescimento progressivo das relações comerciais entre os diferentes mercados mundiais, que trouxe consigo o incremento correspondente dos deslocamentos, não mais por motivo de lazer, mas por motivos de negócios ou estudos profissionais. (OMT, 2001, p. 3)
Essa evolução das relações comerciais no mundo contribuiu para o aumento do
turismo internacional, destacadamente o Turismo de Negócios, além de favorecer o
estabelecimento de uma oferta padronizada através dos pacotes turísticos. Com o tempo, isso
possibilitou a segmentação, com produtos direcionados aos interesses e às necessidades dos
turistas.
Para as agências de viagem, uma terceira fase inicia-se na década de 1950, conforme
23
descrito por Tomelin (2001): “As agências de viagem criadas a partir de 1950 eram
caracterizadas pela execução preferencial de visitas organizadas e de tours para a clientela de
poder aquisitivo regular.” É nesse período que se registra no Brasil a criação das primeiras
entidades associativas do setor: o Sindicato das Empresas de Turismo (1951) e a ABAV -
Associação Brasileira da Agências de Viagem (1953). A quarta fase caracteriza-se por uma
predominância de agências voltadas para a clientela mais jovem e dedicadas a vendas e
execução de pacotes em receptivos de veraneio de padrão médio e a preços acessíveis a fim
de cativar as pessoas e construir um fluxo de demanda constante ou regular.
De acordo com a OMT (2001), é na década de 80 que o turismo alcança um maior
grau de maturidade, tendo como características um crescimento mais lento da demanda e um
excesso de oferta. No início da década de 90, o turismo internacional não demonstrou uma
tendência tão clara de crescimento, apresentando nos anos de 1991 e 1993, até mesmo quedas
nas taxas de crescimento do turismo internacional.
No fim do século XX o setor terciário, em que se inclui o turismo, destaca-se no
cenário econômico internacional. É uma nova ordem mundial, em que o setor terciário se
sobrepõe à indústria, que havia predominado no decorrer de praticamente todo o século.
Trigo (2003) salienta acontecimentos que geraram muitas incertezas e dúvidas na
sociedade e que acabaram se refletindo no turismo. Para citar os principais: a Guerra Fria, a
fragmentação do mundo socialista, o neoliberalismo e as crises do Petróleo, dentre outros.
O século XXI já se iniciou conturbado, com o atentado terrorista, em 11 de setembro
de 2001 nos EUA, além da pneumonia asiática e dos devastadores tsunamis no sudeste
asiático.
Porém o novo século traz pontos positivos para o desenvolvimento do turismo, através
do constante desenvolvimento tecnológico e das facilidades dele advindas. A globalização
promove a abertura de novos mercados ao turismo, como a Europa Ocidental e o Sudeste
Asiático.
Em relação ao desenvolvimento das agências de viagens, de acordo com Tomelin
(2001), entre a década de 70 e o início do século XXI, elas passaram a estar sob forte
influência da economia de mercado mundial. Dentre as transformações no setor, na virada do
século, observa-se a tendência de segmentação cada vez maior, cenário em que despontam,
entre outras, as agências de viagens especializadas no atendimento a empresas.
24
3.2 CARACTERIZAÇÃO DO TURISMO DE NEGÓCIOS
Para o desenvolvimento de seus negócios e atividades, as empresas e profissionais
precisam realizar contatos com pessoas, organismos e com outras empresas. Entretanto, nem
sempre eles estão geograficamente próximos, o que acarreta a necessidade de viagens. Mesmo
com o atual desenvolvimento da tecnologia de telecomunicações, o contato humano continua
sendo fundamental em grande parte dos casos e desta forma continuam sendo necessárias as
viagens, que podem abranger reuniões de trabalho, fechamento de contratos, participação em
eventos, atividades impulsoras de um processo de negócio, entre outros. (ANSARAH, 2000)
A Organização das Nações Unidas (ONU) classificou as viagens de negócios como turísticas não por causa da natureza das viagens, mas por considerar prioritária a demanda significativa e constante dos empresários e executivos ao mercado de bens e serviços turísticos. (ONU apud ANSARAH, 2000, p.35)
A definição de Andrade para o Turismo de Negócios é uma das mais completas,
abrangendo especialmente os aspectos operacionais e motivacionais desse segmento do
turismo:
É o conjunto de atividades de viagem, de hospedagem, de alimentação e de lazer praticado por quem viaja a negócios referentes aos diversos setores da atividade comercial ou industrial ou para conhecer mercados, estabelecer contatos, firmar convênios, treinar novas tecnologias, vender ou comprar bens e serviços (Andrade, 1997, apud UNIVALI, p. 26)
No universo de uma variedade de segmentos que se podem listar no turismo é possível
fazer uma oposição entre o turismo de negócios e o turismo de lazer – que englobaria a maior
parte daqueles segmentos não relacionados a atividades profissionais.
Qualquer pessoa que tenha tempo livre e a renda necessária pode realizar uma viagem
de lazer, porém no turismo de negócios necessariamente viajam pessoas cujas atividades
profissionais requerem que elas viajem. Com relação às despesas da viagem, no turismo de
lazer quem paga é o turista. No turismo de negócios as despesas são custeadas pelo
empregador ou associação do viajante.
Quanto aos destinos das viagens, a decisão cabe ao turista no caso do turismo de lazer.
No turismo de negócios, é a empresa que decide. No turismo de lazer são procurados todos os
tipos de destinos: litorâneos, cidades, montanha, campo, entre outros; já o turismo de negócios
25
ocorre tradicionalmente em cidades economicamente importantes.
No que diz respeito ao período de realização, geralmente as viagens de lazer ocorrem
nos períodos clássicos de férias e fins-de-semana, enquanto as viagens de negócios ocorrem
durante todo o ano (com reduções em períodos de férias) e em dias úteis, de segunda a sexta-
feira.
O planejamento das viagens de lazer ocorre com bastante antecedência em oposição às
viagens de negócios que geralmente precisam ser providenciadas em pouco tempo.
O quadro a seguir (Fig.1) apresenta as principais diferenças entre o turismo de
negócios e turismo de lazer.
TURISMO DE LAZER TURISMO DE NEGÓCIOS
Quem paga? O turista O empregador ou associação do viajante
Quem decide sobre o destino? O turistaA empresa ou a organização do evento, da viagem de incentivo, da conferência ou da feira comercial
Quando acontecem as viagens?
Durantes os períodos clássicos de férias - embora haja uma tendência recente de férias mais curtas
distribuídas ao longo do ano; e nos fins de semana
O ano inteiro de segunda a sexta-feira. Também há reduções nos períods de férias.
Antecedência (Intervalo entre as reservas
e a realização da viagem)
As férias são geralmente planejadas e reservadas alguns meses antes;
Para viagens mais curtas, alguns dias são suficientes
Algumas viagens de negócios devem ser providenciadas em pouquíssimo tempo, pode-se
falar em questão de horas em alguns casos
Quem viaja?Qualquer pessoa com o tempo livre e o dinheiro
necessáriosPessoas cujos trabalhos requerem que elas viajem,
ou membros de associações
Que tipo de destinos são mais procurados?Todos os tipos:
litorâneos, cidades, montanha, campo, entre outros
Tradicionalmente é altamente concentrado em cidades de países industrializados, mas também ocorre em cidades economicamente destacadas
dentro de seu contexto em qualquer outro país do mundo.
Fig. 1 – Quadro – Turismo de lazer e turismo de negócios (Adaptado de DAVIDSON, 2000 , p.4.)
26
3.3 VANTAGENS DO TURISMO DE NEGÓCIOS PARA O DESTINO O turismo de negócios oferece muitas vantagens para o lugar onde ocorre. Para
Davidson (2000), muitas dessas vantagens são as mesmas obtidas por outras formas de
turismo, como a necessidade de manter um ambiente atrativo e uma boa infra-estrutura de
transporte e comércio, por exemplo. Porém, há vantagens especialmente propiciadas pelo
turismo de negócios, como as apresentadas a seguir.
Maior rentabilidade
O turista de negócios gasta mais que o turista comum, o que proporciona benefícios
econômicos para toda a comunidade do destino. Acredita-se que isso ocorre pelo fato das
despesas serem pagas pela empresa ou entidade representada pelo turista.
Dados da OMT, (apud Beni, 2003, p. 38) indicam que o turista que viaja para
participar de um evento, gasta em média três vezes mais que o turista tradicional, numa
relação estimada de US$240 para US$90.
Oportunidade de promoção do destino
Davidson (2000) defende a teoria de que aquele que esteve a negócios em uma certa
localidade ajuda a formar a imagem do destino junto aos que nunca ali estiveram. E se ele
teve uma boa impressão, vai passá-la adiante. Da mesma forma, uma impressão negativa,
certamente será multiplicada. É o marketing boca-a-boca, que tem muita importância,
especialmente quando o assunto é turismo.
Petrocchi define: O marketing boca-a-boca seria, então, a circulação de informações de pessoa para pessoa sobre determinados destinos, produtos ou serviços, disseminando-se por comunidades em uma rede invisível (PETROCCHI, 2004, p. 70)
As trocas de informações entre as pessoas, na visão de Petrocchi (2004), facilitam o
processo de tomada de decisão, poupando tempo e propiciando maior qualidade a essa
decisão, além de produzir benefícios econômicos. As informações que uma pessoa recebe de
outra sobre determinado destino turístico influenciam seu julgamento e comportamento.
O marketing boca-a-boca vem adquirindo um papel ainda mais relevante na
27
atualidade. Há muita informação disponível e as pessoas dão grande importância àquilo que
os amigos e familiares dizem. As pessoas, por sua vez, estão cada vez mais céticas, ou seja,
não dão muita credibilidade às informações passadas pelas organizações e destinos. Além
disso, a internet tornou-se um importante canal de comunicação, assim as pessoas trocam
informações não só com amigos e parentes, mas com pessoas que sequer conhecem. O grau
de importância desta troca interpessoal de impressões acerca de destinações turísticas fica
claro pela aceitação do fato de que “O receptor da mensagem vê o turista que a emite como
uma pessoa que teve experiências pessoais no destino e é independente dele, logo, uma fonte
razoável de informação.” (Petrocchi, 2004, p. 71)
É incontestável a grande importância do marketing boca-a-boca, por exemplo, em
pesquisas de demanda turística, em que se observa o grande número de respostas para a
indicação de amigos e parentes na decisão por uma viagem. Os gráficos a seguir (Fig.2 e
Fig.3) ilustram um exemplo. Eles representam informações extraídas do Estudo da Demanda
Turística Internacional (2003), realizado pela EMBRATUR com turistas estrangeiros no
Brasil. A “Informação de amigos” aparece como o principal meio de comunicação que
influenciou a viagem (Fig.2), e vem aumentando sua importância ao longo dos anos (Fig.3).
Também se destaca a crescente influência da internet nesse processo.
Meio de Comunicação que influenciou a decisão da viagem - Ano 2003
Informação de amigos; 61,9%Internet; 13,4%
Folders/Guias; 11,8%
Televisão; 7,2%
Revista; 3,9%
Jornal; 1,5%
Outros; 0,3%
Influência da "Informação de amigos" na decisão da viagem - 1999 a 2003
51,8%
61,9%
47,4%44,1%45,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
1999 2000 2001 2002 2003
Fig. 2 Gráfico - Meio de Comunicação que Influenciou a Viagem – Ano 2003
Fig. 3 Gráfico – Influência da “ Informação de Amigos” na decisão da viagem – 1999 a 2003
Fig. 2 e Fig. 3 - Adaptados de: Embratur - Estudo da Demanda Turística Internacional (2003)
As viagens de negócios podem, portanto, representar uma oportunidade de marketing
28
para o destino. Isso porque o executivo que esteve em certa localidade a negócios, pode ficar
tão satisfeito com as características locais, equipamentos e serviços turísticos que utilizou, que
passe a recomendar aquele destino e até mesmo retorne a lazer ou por outras motivações.
Distribuição sazonal
Diz-se que o mercado encontra-se em equilíbrio quando há um ajustamento entre
oferta e demanda, ou seja, não há aumento nem diminuição em nenhum dos dois, ou ainda
quando oferta e demanda variam proporcionalmente. (CUNHA, 1997)
Para Cunha (1997, p. 189) “o equilíbrio do mercado turístico, embora sendo desejável,
é uma situação inalcançável”. Na verdade, o mercado turístico é bastante instável, na medida
em que a oferta é relativamente rígida se comparada às grandes variações a que está sujeita a
demanda.
Os desequilíbrios do mercado turístico são explicados por fatores conjunturais e
estruturais. Os fatores conjunturais podem ser econômicos, sociais, institucionais, políticos e
militares. Já os estruturais estão relacionados às características da própria atividade turística.
A sazonalidade, por exemplo, é um fator estrutural de desequilíbrio do mercado
turístico relativo à distribuição temporal da demanda, ou seja, maior concentração de turistas
em determinadas épocas do ano. Essa distribuição geralmente é influenciada por fatores
climáticos, sociais, econômicos, pelos períodos de férias escolares e nas empresas, entre
outros. Também existe a sazonalidade semanal, na qual se pode observar a variação da
demanda entre os dias úteis e os fins-de-semana.
É indiscutível que a sazonalidade é prejudicial aos destinos turísticos. Em relação à
mão-de-obra, por exemplo, ela acarreta a necessidade de contratações temporárias nos
períodos de alta temporada, assim como demissões nos períodos de baixa. E a conseqüência
disso é a queda na qualidade dos serviços. Da mesma forma para os equipamentos turísticos, a
alternação entre períodos de sobrecarga e períodos sem utilização pode causar problemas. Não
só os empreendimentos turísticos são afetados pela sazonalidade, mas a comunidade local
que direta ou indiretamente se envolve com a atividade turística.
Segundo Davidson (2000), o turismo de negócios costuma ocorrer fora dos períodos
de alta temporada de férias, o que ajuda a reduzir os efeitos negativos da sazonalidade em
determinados destinos.
Alguns tipos de viagens de negócios estão estritamente atreladas ao próprio negócio,
não sendo possível definir sua data de realização em função da distribuição sazonal da
29
demanda em um determinado destino turístico. Porém, quando se trata de eventos, feiras
comerciais ou mesmo o turismo de incentivo, é possível que as entidades responsáveis pelo
turismo na localidade, como secretarias de turismo, convention & visitors bureaux ou os
próprios empreendimentos turísticos, estimulem a demanda de negócios, na busca de um
melhor equilíbrio.
3.4 CATEGORIAS DO TURISMO DE NEGÓCIOS
Considerando-se que o turismo de negócios está relacionado a qualquer viagem que o
indivíduo realiza por razões profissionais, faz-se necessário um estudo dos tipos de viagens
que estão incluídas neste segmento. Para este trabalho, será adotada a classificação de
Davidson (2000), que divide o turismo de negócios em:
• Viagens de negócio em geral;
• Eventos/reuniões;
• Feiras comerciais e
• Viagens de incentivo.
Viagens de negócio em geral
As viagens de negócio em geral – general business travel, segundo Davidson (2000) –
são as chamadas viagens corporativas, e envolvem pessoas trabalhando longe de seu local
normal de trabalho por um curto período de tempo.
Na realidade, pode-se considerar que “viagens corporativas” é um termo que engloba
todos os outros – eventos/reuniões, feiras comerciais e viagens de incentivo – porém é mais
amplo, ao referir-se às viagens relacionadas ao trabalho que não estejam em nenhuma das
outras categorias.
Turismo de Eventos
O Turismo de Eventos inclui as viagens de profissionais que vão para reuniões, que
podem variar de simples encontros entre dois colegas de trabalho para discutir negócios até
um grande evento reunindo profissionais de todo o mundo. Davidson (2000, p.21) define esta
categoria como “um evento organizado que reúne pessoas para discutir um tópico de interesse
mútuo”.
30
O Evento pode ter propósitos comerciais ou não-comerciais, pode ter meia dúzia de
pessoas ou centenas delas, durar poucas horas ou uma semana. Porém, o que qualifica o
evento como parte do mercado do Turismo de Negócios é a utilização de alguns dos serviços
característicos do turismo, como o aluguel de uma sala de conferências em um hotel local ou
o transporte aéreo de um executivo da filial que vai para uma reunião na matriz da empresa.
Sob esse ponto de vista, considera-se que o nível dos eventos pode variar muito. Em
oposição aos exemplos citados anteriormente, em que são utilizados apenas alguns poucos dos
serviços turísticos, existem os mega-eventos. Quanto maior a quantidade de pessoas e
organizações envolvidas no evento e seu tempo de duração, maior a utilização de serviços de
transporte, acomodação, agenciamento, entre outros, inclusive atrativos turísticos e
equipamentos de lazer dos quais os participantes do evento podem usufruir em seu tempo
livre. Há hoje, inclusive, uma tendência nas organizações de eventos em se prever tempos na
agenda oficial para city-tours ou outras atividades no destino. Também é cada vez mais usual,
e interessante para a localidade, o estímulo à chegada antecipada ou extensão da estada após o
término do evento, a fim de aproveitar a viagem também para o lazer, descanso ou qualquer
outra atividade não ligada ao evento em si. Nesses casos, o participante do evento pode sentir-
se estimulado a levar a família para a viagem.
No Brasil a terminologia utilizada para definir os tipos de eventos baseia-se no
consenso entre os profissionais que atuam na área. Isso ocorre por não haver regras
estabelecidas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT. Por isso são comuns
divergências de conceitos em alguns casos. Brunin (2007) destaca as características dos
principais tipos de eventos:
- Congresso: evento promovido por entidades associativas, visando debater assuntos
de interesse de um determinado ramo profissional;
- Convenção: atividade realizada por organização empresarial, caracterizada por ações
comerciais, comemorativas, vendas etc.;
- Seminário: conjunto de exposições verbais (palestras) para pessoas que têm
conhecimento (técnico, científico, acadêmico) dos assuntos a serem debatidos;
- Simpósio: evento com a participação de especialistas de renome, onde esses
conferencistas não debatem entre si;
- Fórum: tipo de atividade menos técnica, cujo objetivo é o de sensibilizar a opinião
pública para certos problemas sociais;
- Jornada: reunião de determinado grupo de profissionais realizada periodicamente
para debater assuntos que, em geral, não são objeto de discussão em Congresso.
31
Atualmente enfatiza-se o papel dos Convention & Visitors Bureaux na promoção dos
destinos turísticos para o segmento do Turismo de Negócios, especialmente os Eventos.
No Brasil, é importante ressaltar o papel da EMBRATUR, que desde 2003 possui um
programa dentro de sua Diretoria de Turismo de Eventos e Negócios, responsável pelo apoio
à captação de eventos internacionais para o país. O resultado dessas ações fica comprovado
pelo posicionamento do Brasil no ranking da International Congress & Convention
Association (ICCA)10. Em 5 anos o Brasil conquistou 14 posições por número de eventos. Em
2002, o Brasil ocupava a 21ª posição. No ano de 2006, o Brasil ficou na 10ª posição no
ranking dos países que mais sediaram eventos e deteve a 7ª posição no TOP 10, a melhor
colocação em toda a América Latina e o segundo melhor das Américas - atrás apenas dos
Estados Unidos.
Feiras Comerciais
As Feiras Comerciais consistem na “apresentação de produtos e serviços para um
público convidado, com o objetivo de induzir uma venda ou informar o visitante” 11
(DAVIDSON, 2000, p. 94). Elas funcionam como uma forma tridimensional de publicidade,
em que o produto pode ser visto, manuseado, experimentado. Neste sentido, desempenham
papel fundamental no mercado de bens e serviços, estimulando o mercado nacional e as
exportações.
Sob o ponto de vista do Turismo de Negócios, as Feiras Comerciais estimulam as
viagens de dois diferentes grupos (DAVIDSON, 2000): os expositores, que viajam para
trabalhar, vendendo seus produtos e/ou serviços; e os visitantes da feira que, exceto no caso
das feiras para consumidor final, estão ali por razões ligadas ao trabalho, a fim de conhecer as
novidades tecnológicas e de mercado, fazer contatos profissionais – o chamado networking,
entre outros motivos.
Segundo dados da União Brasileira dos Promotores de Feiras - UBRAFE12,
anualmente, as feiras com a marca da entidade reúnem cerca de 32 mil expositores nacionais e
6 mil expositores estrangeiros, mais de 100 mil marcas, que atraem universos de mais de 7,5
10 ICCA – International Congress & Convention Association. Maior entidade internacional do setor de Congressos e Convenções, com aproximadamente 700 membros em 80 países do mundo. 11 “presentation of products or services to an invited audience with the objective of inducing a sale or informing the visitor” 12 A UBRAFE - União Brasileira dos Promotores de Feiras - é a entidade que representa o setor de promoção comercial nacional e internacionalmente junto a todos os segmentos da economia brasileira. Em seu quadro de associados, estão as maiores empresas do sistema expositor brasileiro.
32
milhões de visitantes. Abrangendo os mais variados setores da economia nacional, essas feiras
representam 90% da ocupação em pavilhões de todos os eventos de promoção comercial,
realizados no Brasil. (UBRAFE, 2007)
A promoção das Feiras Comerciais brasileiras no mercado internacional é feita
atualmente através da Gerência de Turismo de Negócios, subordinada à Diretoria de Turismo
de Negócios e Eventos da EMBRATUR em parceria com a APEX-Brasil 13- Agência de
Promoção de Exportação e Investimentos – e a UBRAFE. As ações consistem na participação
em feiras comerciais internacionais a fim de divulgar as feiras comerciais brasileiras
correlatas.
Viagens de Incentivo
À primeira vista, o enquadramento das Viagens de Incentivo dentro do segmento do
Turismo de Negócios, por sua ênfase nas atividades de lazer e recreação, aparentemente
desconexas da realidade do dia-a-dia de trabalho, pode parecer um equívoco. Porém, uma
análise mais criteriosa dessas viagens corrige essa idéia. Para Hoeller, as viagens de incentivo:
são viagens para premiar ou reconhecer a excelência profissional com um diferencial de forte apelo cultural, emocional e psicológico, que proporcionam aos vencedores o lazer e o descanso merecidos em meio à atividades grupais prazerosas e altamente socializadoras. (HOELLER, 1999 apud UNIVALI, 2000, p. 26)
Davidson (2000) destaca o papel dessas viagens nas empresas, como uma técnica
motivacional, por meio da qual se recompensam os melhores desempenhos ou encoraja-se o
atingimento das metas organizacionais. Pode-se dizer, então, que as viagens de incentivo
apoiam o marketing interno, que é “a tarefa bem-sucedida de contratar, treinar e motivar
funcionários hábeis que desejam atender bem os consumidores” (KOTLER, 1998, p. 40).
Dentro do conceito atual de marketing, que coloca o consumidor no centro de todas as
preocupações das organizações, o marketing interno complementa estrategicamente o
marketing externo, proporcionando assim o marketing integrado.
Pode-se enumerar alguns benefícios advindos da realização de premiações nas
empresas por meio de viagens de incentivo: fortalecem a cultura organizacional e a interação
13 A APEX-Brasil - Agência de Promoção de Exportação e Investimentos – é uma agência autônoma do governo federal que tem como missão: Promover as exportações de produtos e serviços brasileiros, consolidando a cultura exportadora
33
social; proporcionam maior entusiasmo para a volta ao trabalho após a viagem; e promovem
fidelização à empresa.
Neste sentido fica claro que, além da empresa arcar com os custos dessas viagens, há
um propósito mais amplo de impulsionar a produtividade ou a performance das vendas de
cada empregado ou de uma equipe.
3.5 OS SERVIÇOS PARA O TURISMO DE NEGÓCIOS
O viajante de negócios é, para as empresas do mercado turístico, um cliente com
características muito específicas. Para ter sucesso junto à demanda do Turismo de Negócios,
os produtos e serviços turísticos precisam ser adaptados, a fim de atender a expectativas
muitas vezes distintas daquelas comuns aos turistas em geral. No quadro apresentado na Fig.1
(p.25), estabeleceu-se uma comparação entre Turismo de Lazer e Turismo de Negócios que
ajuda a esclarecer algumas das especificidades deste segmento.
É necessário entender quem é o turista de negócios. A começar pela motivação da
viagem, que parte de uma necessidade da empresa e não do indivíduo que efetivamente
realiza a viagem, diferente do que ocorre com a maioria das outras formas de turismo. Desta
maneira, aceita-se que a viagem de negócios é praticamente uma imposição colocada ao
profissional, uma obrigação inerente ao seu trabalho.
Sendo a viagem um componente da rotina de trabalho, surge então a necessidade de
que ela se torne uma extensão do ambiente profissional. Cada vez mais são demandadas
facilidades para que possa ser dada continuidade ao trabalho durante a viagem ou que, ao
menos, a viagem não influencie negativamente nos negócios. Isso significa: tecnologia de
informação e de telecomunicações, agilidade no atendimento, boa localização, espaços para
realização de reuniões e eventos, entre diversos outros fatores.
Ansarah (2000) considera que os serviços e equipamentos turísticos mais utilizados
no Turismo de Negócios são:
- Transporte, especialmente o aéreo, pela otimização do tempo; e os shuttle services e
outros serviços de receptivo, incluindo locação de automóvel;
- Hotéis que disponham recursos tecnológicos, como acesso à internet e serviços de
apoio administrativo;
- Espaços e equipamentos para eventos;
- Entretenimento e compras no tempo livre.
34
3.5.1 Transportes para o Turismo de Negócios
O viajante de negócios pode fazer uso dos mesmos meios de transporte utilizados por
turistas de lazer, porém ele tem algumas necessidades especiais que os tornam um mercado
bastante específico para os operadores de transporte. Segundo Davidson (2000), as
características de transporte mais requeridas pelo Turismo de Negócios dizem respeito a:
- Velocidade: o turista de negócios geralmente decide pelas opções mais rápidas de
transporte entre um local e outro. No mundo dos negócios, especialmente, “tempo é dinheiro”
– trocadilho inclusive utilizado em um slogan da British Airways (DAVIDSON, 2000)
- Conforto: para o viajante de negócios, paz e tranqüilidade durante a viagem são
fundamentais. Ele pode querer utilizar o tempo da viagem tanto para se preparar para uma
reunião, quanto para relaxar e chegar bem ao seu compromisso.
- Confiabilidade e pontualidade: devido aos compromissos e agendas de trabalho, para
o turista de negócios a pontualidade é fundamental. Problemas de trânsito ou vôos atrasados,
por exemplo, podem comprometer todo um trabalho.
- Conveniência: os horários, assim como a localização dos terminais de transporte,
devem ser os mais convenientes em relação à agenda e locais de compromissos.
- Freqüência: quanto maior a freqüência do transporte, mais fácil adaptar à viagem aos
demais compromissos do viajante de negócios
- Preço: além de todas as características acima citadas, as transportadoras atuam em
um mercado competitivo e por isso, além de tudo, elas precisam oferecer bons preços.
Sendo assim, uma operadora de transportes que deseja ter sucesso junto ao segmento
do Turismo de Negócios deve levar em conta todos esses parâmentros no planejamento e
operação do seu negócio. Muitos aspectos que seriam dispensáveis para os demais turistas
tornam-se fundamentais quando se trata de um viajante de negócios.
3.5.2 Hospedagem para o Turismo de Negócios
Os hotéis são os meios de hospedagem mais utilizados pelos turistas de negócios e
tradicionalmente são utilizadas categorias “3 estrelas” ou superior neste segmento. O Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES – constatou que:
Os hotéis classificados com três, quatro e cinco estrelas, isto é, pertencentes
35
às categorias turística, turística superior e luxo, concentram grande número de hóspedes em viagens de trabalho ou treinamento. Essa preferência nos permite considerar essas categorias constituídas predominantemente por hotéis de negócios. (BNDES, 1998, p. 2)
A explicação para a utilização de meios de hospedagem dessas categorias está no nível
de serviço necessário e na credibilidade adquirida junto àqueles com quem o viajante vai fazer
negócios. Porém, observa-se uma variação neste perfil, uma vez que não só viajam os altos
executivos, e desta forma, o nível da acomodação pode variar de acordo com o nível
hierárquico do funcionário na empresa. (DAVIDSON, 2000)
Há uma tendência na hotelaria em classificar os hotéis não somente em categorias de
estrelas, mas pelo segmento de mercado que buscam atender. Dentre as categorias baseadas
no segmento de mercado há hotéis de lazer, hotéis SPA, hotéis de golf, eco hotéis, entre
outros. O BNDES definiu assim:
Hotel de negócios é o meio de hospedagem que reúne as facilidades necessárias ao abrigo de pessoas em deslocamento resultante de sua atividade econômica. Entre seus clientes estão incluídas, também, as pessoas que se hospedam para participar de eventos com vistas ao seu aprimoramento profissional tais como convenções, feiras e exposições, treinamentos ou congressos. (BNDES, 1998, p.1)
A localização desses hotéis, naturalmente, é concentrada em centros urbanos e urbano-
industriais, em oposição aos hotéis de lazer, que geralmente ficam próximos a atrativos
naturais, desportivos ou socioculturais.
O hotel, para a pessoa que viaja por razões profissionais, precisa funcionar como
extensão do escritório. Sendo assim, o que realmente caracteriza um hotel de negócios é a
adequação de suas instalações às necessidades de seus clientes e a eficiência dos serviços
prestados. Podem ser enumeradas algumas características que proporcionam diferencial
competitivo a um o hotel de negócios, como:
1 Acesso à internet nos apartamentos;
2 Prestação de serviços express, como check-in e check-out;
3 Room service e lavanderia 24 horas;
4 Business Centers altamente equipados com computadores, acesso à internet,
impressoras, telefones, fax, serviços de secretária, entre outros;
5 Espaços e serviços para a realização de eventos e congressos;
6 Academia ou fitness center.
36
Novamente, recomenda-se a observação do quadro apresentado na Fig.1 (p.25), a fim
de reforçar as principais diferenças entre turismo de lazer e turismo de negócios, o que ajuda a
entender as especificidades do último e consequentemente suas necessidades no que diz
respeito aos serviços turísticos.
37
4 GESTÃO E AGENCIAMENTO DE VIAGENS CORPORATIVAS
Este capítulo será dedicado ao estudo da intermediação no Turismo de Negócios, ou
seja, a organização das viagens corporativas. Essa organização de viagens é entendida como
um complexo processo de gestão, em que estão envolvidas duas empresas: a agência de
viagens e a empresa que a contrata.
A seguir serão apresentadas entidades representativas do setor e seus âmbitos de
atuação, além dos números do Turismo de Negócios.
Por fim, será apresentado o modelo de gestão de viagens empregado pela empresa
Icatu Hartford.
4.1 GESTÃO ORGANIZACIONAL
Desde o início do século XX, o processo de gestão organizacional vem passando por
uma constante evolução. No decorrer desse tempo grandes pensadores apresentaram suas
propostas, a fim de atender a necessidades que já existiam e aquelas que foram surgindo.
Entretanto, é possível observar que propostas do início do século passado continuam atuais.
De acordo com Chiavenato (1993), cada teoria administrativa surgiu com objetivo de oferecer
resposta aos problemas relevantes das empresas à sua época, sendo bem-sucedidas nas
soluções específicas para tais problemas. Assim, todas as teorias administrativas são
aplicáveis às situações atuais, mas o administrador precisa conhecê-las a fim de selecionar a
mais adequada diante de uma variedade de alternativas.
Algumas teorias administrativas oferecem especial contribuição à gestão do Turismo.
Para este estudo, serão enfocadas as teorias mais importantes e aquelas mais comumente
aplicadas ao Turismo. Este capítulo baseou-se no texto 100 anos de Gestão (100 anos de
Gestão, 2007).
A Teoria Científica, proposta por Taylor, baseou-se no estudo dos “tempos e
movimentos”. O objetivo era o aumento da produção, que proporcionaria uma maior
38
lucratividade com redução de custos. Sinteticamente, pode-se falar da Teoria Científica como:
padronização de processos, salários proporcionais à produção, seleção profissional criteriosa,
e treinamento especializado, entre outros.
Henri Ford aplicou os conceitos da teoria científica em sua fábrica de automóveis,
instaurando a linha de produção, através da especialização das tarefas e da segmentação do
trabalho. Foi uma transformação tão significativa e marcante que o termo Fordismo se impôs,
e na prática foi implantado em diversos setores como o da ferrovia, da aeronáutica, da
alimentação, dentre outros.
A Teoria Clássica, de Henri Fayol, estabeleceu as seis funções básicas de uma
organização, que são: Técnicas – ligadas à produção ou à prestação de serviços; Comerciais –
relacionadas à compra e venda; Financeiras – ligadas à gestão do capital; Segurança –
referentes à proteção das pessoas e do patrimônio; Contábil – custos, balanços, relatórios;
Administrativa – responsável pela integração de todas as demais áreas através de: previsão,
organização, comando, coordenação e controle.
Ambas as teorias, a Científica e a Clássica, tinham em comum a valorização da
hierarquia e a visão da organização como um sistema fechado.
A Escola de Relações Humanas, no início dos anos 30, surge como uma reação à
inflexibilidade das teorias predominantes, que ignoravam o ser humano. Elton Mayo iniciou
seus estudos no campo da motivação, fazendo testes na linha de produção, na busca por
variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na produção. Ele acreditava que o
simples fato de demonstrar interesse pelos trabalhadores já os motivava e, conseqüentemente,
melhorava seu desempenho. Portanto, o cuidado com os aspectos sociais era favorável aos
próprios empresários.
As propostas da gestão das relações humanas foram aproveitada de forma mais
adequada apenas na década de 1950. Porém, as suas conclusões iniciais contribuíram com
novas perspectivas no campo da administração, como: a importância da integração e do
comportamento social dos empregados; preocupação com as necessidades psicológicas e
sociais; novas formas de recompensa não-materiais; estudos de grupos informais e da
chamada organização formal; entre outros. Além de Mayo, outros teóricos ganharam destaque
na Escola das Relações Humanas, como Mary Parker Follet.
Surgida da década de 1950, a Gestão Sistêmica, como o próprio nome diz, entende a
organização como um sistema, um conjunto de partes coordenadas a fim de atingir
determinados objetivos. Além disso, as organizações mantêm um intenso intercâmbio com o
meio ambiente. O princípio básico da teoria de sistemas é o da integração e da troca, logo uma
39
ação de determinada área se reflete em todo o corpo organizacional.
O sistema organizacional funciona com três elementos:
1 Entradas: são os recursos extraídos do ambiente pela empresa – informações,
capital, mão-de-obra, equipamentos, matéria prima e qualquer outro item utilizado no
processo;
2 Processamento: é a tecnologia administrativa e operacional, as competências das
pessoas, os procedimentos adotados;
3 Saídas: são os produtos, serviços ou informações destinados aos clientes da
organização, a fim de satisfazer as suas necessidades.
Esses elementos estão sujeitos às influências externas: o meio ambiente, que provoca
mudanças em cada um deles, afetando o sistema como um todo. Esse meio ambiente envolve
política, economia, sociedade e meio-ambiente, além do próprio mercado de atuação da
empresa, em que se encontram as tecnologias e a concorrência.
A visão sistêmica da organização contempla o mecanismo de feedback, que é o
retorno de informações para realimentação do sistema, permitindo uma medição qualitativa e
quantitativa, e uma constante avaliação dos resultados da organização. Esse mecanismo
permite um dinamismo e aperfeiçoamento constante da organização.
O Planejamento Estratégico surgiu nas décadas de 60 e 70, período em que se fala de
uma certa “obsessão” pela previsão e controle do futuro. Com esse intuito foram criadas e
utilizadas ferramentas de planejamento estratégico e gestão, vários modelos e matrizes de
decisão e de análise, amplamente utilizados até os dias atuais.
Pode-se dizer que o planejamento estratégico é um processo gerencial que permite
estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organização que diz respeito à formulação
de objetivos para a elaboração de programas e planos de ação para sua execução, que devem
levar em conta as condições internas e externas à empresa, além da sua evolução almejada.
Estabelece e considera ainda as premissas básicas, ou valores, que a organização deve
respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.
O planejamento estratégico deve manter uma flexibilidade, criando condições para
adaptação de acordos com mudanças ligadas especialmente aos clientes (sua razão de ser) e
mudanças que ocorrem constantemente no ambiente, mantendo seu compromisso sua missão
organizacional. O processo de planejamento estratégico compõe-se, basicamente, das
seguintes etapas: Definição da missão organizacional e da visão de futuro; Análise da situação
40
interna e externa, geralmente com a utilização da ferramenta de análise SWOT14; Formulação
dos objetivos; Formulação das estratégias que serão utilizadas para atingir esses objetivos;
Implementação (através de programas e planos de ação); Feedback e controle.
Nas décadas de 60 e 70 são lançadas as primeiras teorias de Marketing. Nos Estados
Unidos duas grandes obras são lançadas: Innovation in Marketing, de Theodore Levitt e
Marketing Management, de Philip Kotler. As duas obras complementam-se: a primeira coloca
a satisfação dos clientes como principal preocupação da empresa e a segunda inova com
conceitos como o de marketing mix, ciclo de vida do produto e o de marketing.
O marketing leva às organizações uma nova orientação: a orientação para o mercado.
Esse contexto requer a elaboração de produtos voltados para as necessidades dos
consumidores, a fim de satisfazê-las. E o marketing apresenta ferramentas para isso.
Nos anos 70 e 80, o Japão surpreende o mundo com a teoria da Gestão da Qualidade.
Foram dois norte-americanos: Edwards Deming e Joseph Juran que levaram para os japoneses
o conceito de qualidade total, segundo o qual a empresa deve envolver-se em sua totalidade
na busca pela qualidade. Isso permitiu aos japoneses a criação um processo de melhoria
contínua. Para tanto, várias ferramentas de auxílio ao processo de qualidade surgem, como o
PDCA (Plan, Do, Check, Act ou, em português: planejar, fazer, checar e agir), o Just in Time
ou produção de acordo com as necessidades, associado aos “zeros”: zero-estoque, zero-prazo,
zero-defeitos, dentre outros. Originaram-se, assim, produções em fluxos contínuos, auto-
ativação da produção e o uso dos métodos focados nas expectativas dos clientes.
As tecnologias da informação (TI) e de comunicações vêm passando por uma
evolução cada vez mais acelerada. Essas tecnologias causaram verdadeira revolução nas
organizações, em praticamente todos os aspectos. Atualmente, as organizações atuam com
base no conhecimento e na sua difusão. Neste novo contexto, é necessária uma nova estrutura,
mais flexível e adaptável às mudanças que ocorrem em um ritmo nunca antes visto.
Na atualidade, a valorização do capital humano é cada vez maior. As competências e
as experiências das pessoas são o grande diferencial das organizações, especialmente das
prestadoras de serviços.
Todas as transformações por que vem passando as teorias administrativas convergiram
para uma realidade que coloca as pessoas no centro das preocupações. O cliente é foco da
ação da empresa, que valoriza cada vez mais os empregados que concretizarão suas
estratégias para satisfazer aquele cliente.
14 A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados
41
No turismo essa realidade se reflete na segmentação de mercado. As empresas
turísticas precisam definir um foco de atuação, com base no tipo de cliente que desejam
atender. Aumentam as chances de satisfação quando a organização conhece o seu cliente, sabe
o que o satisfaz e possui as ferramentas para fazê-lo. É nesse novo ambiente que surgem as
agências de viagem especializadas no segmento corporativo.
4.2 AS AGÊNCIAS DE VIAGEM COMO MODELO DE ORGANIZAÇÃ O
A distribuição é a função de levar os produtos e/ou serviços até os consumidores.
Segundo a OMT (2001), a comercialização turística engloba tanto a distribuição quanto a
comunicação pois, por se tratar de um bem de serviço, fica difícil separar as duas fases. A
figura (Fig. 4) ilustra a distribuição no turismo.
Fig. 4 - Distribuição no turismo. (Petrocchi; Bona, 2007, p. 12)
Conforme destacou a UNAV – Unión Empresarial de Agencias de Viajes: Uma das características da comercialização do turismo é sua relativa heterogeneidade e não linearidade, pois o encaminhamento do fluxo do
42
negócio não segue uma rota única e seqüencial, mas uma malha ou rede, por intermédio da qual oferta (produtos) e demanda (turistas) podem se encontrar ao longo de múltiplos caminhos (UNAV – UNIÓN EMPRESARIAL DE AGENCIAS DE VIAJES – apud PETROCCHI; BONA, 2003, p. 12)
Neste contexto, as agências de viagem são organizações turísticas que atuam na
intermediação entre turistas e os diversos fornecedores de produtos e serviços turísticos, como
hotéis, companhias aéreas, locadoras de automóveis, entre outros. Pode-se dizer que o papel
da agência de viagens é facilitar o processo: para o turista, reunindo informações e facilidades
para a aquisição dos diversos produtos e serviços necessários à sua viagem; e para os
fornecedores, à medida que constituem verdadeiros pontos de venda. Sob esse ponto de vista,
as agências de viagem, distribuídas geograficamente, representam para os fornecedores uma
rede de distribuição que eles não teriam capacidade de estruturar.
Petrocchi e Bona (2003) ressaltam que a agência de viagem “precisa ter uma gestão
estratégica, conjugando foco no cliente e monitoramento das mudanças, que podem alterar
cenários, condições de mercado, preferências e hábitos.”(PETROCCHI ; BONA 2003, p.13).
Ou seja, a organização agência de viagens precisa seguir essas tendências que direcionam as
ações de todo tipo de organização na atualidade: foco no cliente e adaptação ao ambiente em
constante mutação.
O agenciamento tem as características próprias da prestação de serviços:
- Intangibilidade – o serviço não pode ser tocado, ele é uma experiência entre o
cliente e o atendente da agência. Essa característica provoca dificuldade na
avaliação da qualidade e na determinação de preços;
- Heterogeneidade – um serviço nunca é igual ao outro, por envolver pessoas e
estar sujeito a externalidades, como o clima no caso do turismo, por exemplo;
- Simultaneidade entre produção e consumo – com a participação do próprio
cliente;
- Perecibilidade – os serviços não podem ser estocados.
O cliente da agência, por outro lado, tem características próprias. A figura (Fig. 5) a
seguir ilustra os aspectos externos e internos que influenciam a demanda do turismo:
43
Fig. 5 – Influências sobre a demanda do turismo (PETROCCHI; BONA, 2003, p. 15)
Observadas essas características, desde a concepção da agência, dois fatores
orientadores devem ser conjugados: o cliente ou segmento de mercado que se deseja atingir, e
os destinos e produtos a serem oferecidos. Esse processo é, na verdade, uma avaliação de
marketing, em que se estabelecerá um foco para o negócio.
Se os destinos e produtos já estiverem definidos, a agência deve procurar focar-se em
clientes que se interessem por eles e direcionar todos os seus esforços para atraí-los e para o
atendimento das suas necessidades e expectativas. Se, caso contrário, a agência partir da
definição do segmento ou nicho de mercado que pretende atingir – ou seja, o tipo de cliente
que quer atender – deve ser montado o portfólio15 de produtos, destinos e serviços turísticos
que sejam do interesse dessa clientela.
“O negócio do agenciamento deve ser considerado, a princípio, um processo para
satisfazer o cliente, não uma simples comercialização de produtos.” (PETROCCHI ; BONA
2003, p.23). Neste sentido, a relação da agência de viagens com o consumidor é colocada por
Tomelin (2001) como uma evolução no perfil das agências, em que são fundamentais a
customização, a fidelização e a qualidade.
O termo customização vem do inglês customers (consumidores) e nada mais é do que
15 Portfólio de produtos é a carteira de produtos que a agência tem a oferecer a seus clientes, a variedade de opções colocadas a sua disposição.
44
direcionar a estratégia dos negócios para a satisfação dos clientes. Um exemplo é a execução
de forfait, em que o atendimento é praticamente individualizado: é elaborado um produto
único para atender um cliente específico (uma viagem que reúne transporte, hospedagem,
entre outros). A fidelização é uma busca constante por manter um cliente leal, fazer com que
ele tenha determinada agência como referência e não outras, ou mesmo outros meios para
compra de suas viagens.
No que diz respeito à qualidade, pode-se falar em cinco dimensões necessárias à
gestão das agências de viagem, seguindo as características das demais organizações
contemporâneas (PETROCCHI;BONA, 2003):
- Qualidade intrínseca, que está relacionada diretamente às condições dos produtos e/ou
serviços comercializados;
- Custo compatível com os serviços propostos ao cliente;
- Atendimento: relacionado diretamente às habilidades e competências da equipe, das
pessoas. Cortesia e disposição para servir são fundamentais;
- A moral, que está presente no ambiente de trabalho correto e de respeito, tanto em relação
às pessoas quanto em relação à legislação vigente; e
- Segurança física, tanto dos turistas quanto da equipe da agência.
Destaca-se o importante papel do atendente, o agente de viagens, na dimensão
atendimento, cujo desempenho depende diretamente de sua preparação e perfil profissional,
cultural, técnico e psicológico. Dantas (2002), em sua obra, realça esse papel como uma
questão estratégica para as agências de viagem.
O atendente é aquele que vivencia as “horas da verdade” ou momentos de interface
com o cliente. O somatório dessas “horas da verdade” forma o ciclo de serviços, cuja análise
permite ao gestor da agência de viagens realizar seu planejamento operacional, que deve
contar com a participação dos empregados. Esse planejamento tem como objetivo buscar os
melhores procedimentos de atendimento, minimizando as falhas e atribuindo,
conseqüentemente, mais qualidade à prestação do serviço.
É importante ressaltar que em nível estratégico, assim como acontece para todo tipo de
organização, as agências de viagens devem fazer seu planejamento estratégico, que definirá o
rumo da empresa, orientando todas as suas ações.
Petrocchi e Bona (2003) consideram que, simultaneamente à conquista da qualidade,
conquista-se a produtividade. Os autores propõem a análise da produtividade a partir da teoria
45
de sistemas16. Sendo a produtividade uma relação entre receitas e custos, a visão sistêmica
traz uma orientação empresarial para uma busca de ampliação de receitas e de diminuição dos
custos.
Estrutura
A estrutura da agência de viagens deve contemplar tanto a especialização tecnológica
e os processos de trabalho, como os padrões de comportamento da equipe de colaboradores.
Petrocchi e Bona (2003) sugerem a estruturação funcional da agência, baseada nas funções
organizacionais essenciais, definidas por Fayol na Teoria Clássica da Administração. O
quadro a seguir (Fig. 6) representa essa estruturação.
Fig. 6 - Funções essenciais das agências de viagem e turismo (PETROCCHI;BONA, 2003, p.30) .
16 A Teoria de Sistemas foi abordada com mais detalhes no capítulo 4.1
46
Pode-se estabelecer dois tipos de órgãos nas agências de viagem: o front office e o
back office. Os órgãos de front office são os que estão diretamente ligados ao atendimento ao
cliente, já os de back office são os órgãos de apoio, sem contato direto com o cliente.
Para Petrocchi e Bona (2003) “A quantificação de recursos e a divisão do trabalho vão
depender da dimensão e das características de cada agência. Todas as funções precisam ser
contempladas. Entretanto, a forma de agrupá-las deve observar cada caso.”
(PETROCCHI;BONA, 2003, p.29). Essa observação é especialmente importante se levado
em conta o fato de que a maioria das agências de viagens brasileiras são pequenos negócios
em que há, portanto, o acúmulo de funções. Por outro lado, nas empresas maiores, uma
mesma função pode ser desempenhada por vários colaboradores. A terceirização de alguns
serviços é um recurso bastante utilizado, principalmente para as funções de back office, como
a contabilidade, por exemplo.
Petrocchi e Bona (2003) utilizaram o Diagrama de Ishikawa, fornecendo uma
interessante visualização gráfica da estrutura de uma agência de viagens, conforme
demonstrado na figura a seguir (Fig. 7).
Fig. 7 – Diagrama de Ishikawa (Petrocchi;Bona, 2003, p.32)
47
Tipologia Diversos autores estabeleceram diferentes tipologias de agências de viagem. Para este
trabalho será adotada a classificação mercadológica de Tomelin (2001), resumida por Dantas
na figura (Fig. 8) a seguir:
Fig. 8 - Tipos de Agências de viagens (DANTAS, 2002, p.33)
Mercado: realidade e tendências
As agências de viagem estão envolvidas em um meio ambiente altamente mutável.
Alguns fenômenos são apontados por Tomelin (2001) como causadores de uma verdadeira
revolução no mercado de agências de viagem, dentre eles, as mudanças na forma de
remuneração e as novas tecnologias.
Pelo serviço de intermediação na venda de produtos e serviços turísticos, as agências
de viagem tradicionalmente eram remuneradas por comissionamento. Ou seja, recebendo um
percentual, em torno de 10%, do valor pago pelo serviço. O percentual variava de produto
para produto.
Atualmente o mercado de agências de viagens tem sofrido alterações relativas à
remuneração. A tendência que se observa é o fim das comissões e a sua substituição pelo
48
pagamento de taxas pela prestação de serviços17. Neste contexto, as agências que desejam se
manter, precisam cada vez mais assumir o papel de consultoras, oferecendo diferenciais que
fidelizem seus clientes e que as ajudem a conquistar outros. De outra forma, corre-se o risco
de perda para as agências concorrentes ou mesmo para o prestadores de serviço que vendem
diretamente, sem necessidade de intermediação.
Neste novo cenário, conforme Tomelin (2001), o perfil do agente de viagens evolui:
“Trata-se de um novo perfil que exige um reposicionamento dos serviços de agenciamento em
meio ao conflito de desintermediação como distribuidor e reintermediação como
consultor.”(TOMELIN, 2001, p.119)
No que diz respeito às influências da tecnologia, destacam-se os GDSs e a internet
neste mercado. Os GDSs – do inglês Global Distribution System, são os sistemas globais de
distribuição, que permitem a visualização de disponibilidades, reserva e emissão de bilhetes
de serviços aéreos e outros serviços turísticos, a escala internacional, em tempo real. Essas
poderosas ferramentas tecnológicas existem há mais de 20 anos, porém são aprimoradas em
uma velocidade cada vez maior, oferecendo novas funcionalidades.
Muito se discute sobre a influência da internet no mercado turístico. Essa ferramenta
tecnológica apresenta-se à sociedade atual, transformando diversas relações, tornando
acessíveis informações e serviços, através do comércio eletrônico. Teme-se a concorrência
representada para as agências de viagem, pela facilidade que os clientes passaram a ter no
contato direto com os fornecedores de produtos turísticos facilitado pela web. Porém, a
internet deve ser encarada como uma poderosa ferramenta nas mãos do agente de viagens, ao
facilitar o acesso à informação, barateando custos de comunicação e agilizando processos.
Segmentação de mercado: Agências corporativas
As agências corporativas situam-se no contexto da segmentação de mercado como
agências de viagens especializadas no segmento do Turismo de Negócios.
Segundo Ansarah (1999):
“Segmentar o mercado é identificar clientes com comportamentos homogêneos quanto a seus gostos e preferências. A segmentação possibilita o conhecimento dos principais destinos geográficos dos tipos de transportes, da composição demográfica dos turistas e da situação social e estilo de vida, entre outros elementos.” (ANSARAH, 1999. p.10)
17 No capítulo 4.4, o sistema de remuneração por taxas ou fees será abordado em profundidade.
49
Assim como as demais organizações contemporâneas, as agências de viagem atuam
em um ambiente competitivo, em que o cliente passa a ser o foco das estratégias de negócio.
Neste contexto, surgem as agências de viagem especializadas. Pelizzer observa que “ Um dos
segmentos mais interessantes para as agências de turismo sempre foram as contas correntes ou
contas comerciais representadas pelos clientes pessoas jurídicas, conhecidas como contas
corporativas” (PELIZZER, 2005, p.30). A partir da definição do foco em clientes
corporativos, a agência de viagem precisa se estruturar para atender as necessidades
específicas dessa demanda.
Para organizar essas viagens de negócios com mais eficiência, as agências de viagens
precisaram se adaptar. Existem as agências de viagem altamente especializadas no
atendimento a empresas. Elas apresentam adaptações e serviços para atender a esse segmento,
com serviços que vão muito além do tradicional papel de uma agência de viagens,
funcionando como uma consultoria altamente especializada no segmento corporativo e
adaptando-se às necessidades de cada cliente-empresa específica.
4.3 DIVISÃO DE PAPÉIS NA GESTÃO DE VIAGENS CORPORATIVAS
O crescimento do Turismo de Negócios reflete-se na realidade das empresas, que
precisam se estruturar para organizar as viagens necessárias aos seus funcionários com o
menor impacto possível aos negócios da empresa. Segundo a National Business Travel
Association (NBTA), a gestão de viagens é uma função de negócios especializada que
equilibra as necessidades dos empregados e os objetivos corporativos.
As viagens de negócios no passado eram organizadas de forma não profissional.
Muitas vezes o próprio funcionário que precisava viajar contava com apoio de uma secretária
ou assistente, que precisava cuidar de todos os detalhes junto aos prestadores de serviços
turísticos ou mesmo agências de viagens, que eram escolhidas sem nenhum critério técnico, e
que, conseqüentemente, nem sempre estavam aptas a fornecer o suporte mínimo necessário.
(REVISTA VIAGEM E TURISMO, 2005)
As mudanças ocorridas, especialmente nos últimos 20 anos, provocaram a necessidade
de uma adaptação na organização das viagens de negócios. Essas mudanças estão ligadas a
aspectos relacionados às próprias viagens, em que se observa: maior quantidade de
funcionários viajando em nome de suas empresas, maior complexidade de roteiros e maior
necessidade de segurança. São reflexos da globalização, que gera conexões de nível mundial
50
além do eixo Europa – Estados Unidos. Essas conexões têm inúmeras faces, dentre elas as
relações comerciais. Os novos negócios que ocorrem em todo o mundo refletem-se em
viagens mais freqüentes e mais complicadas. A globalização significa que acontecimentos em
um local do globo acarretam conseqüências em todo o mundo. O 11 de setembro de 2001,
por exemplo, transformou o conceito de segurança mundial. Fenômenos naturais como as
Tsunami na Ásia, o furacão Katrina, entre outros, causam grande preocupação por suas
conseqüências sociais e acabam por influenciar a configuração dos fluxos turísticos
internacionais.
Hoje a tecnologia facilita muitas ações nas organizações, porém as necessidades de
viagens não diminuiram, na verdade elas aumentaram. O contato direto, o olho no olho,
continua sendo fundamental. A comunicação por teleconferência, por exemplo, funciona
como um complemento e não uma ameaça ao setor de viagens, pois o lado social e informal
do encontro pessoal, não são substituíveis por um televisor.
Por parte das empresas, observa-se uma crescente pressão pelo aumento da
produtividade e pela redução de custos, devido à grande competitividade. Essa realidade
impacta diretamente nos padrões de consumo no turismo de negócios.
4.3.1 Gestão de viagens corporativas
O papel de gestão de viagens corporativas no Brasil, especialmente nas grandes
empresas, segue a tendência mundial de divisão de responsabilidades entre a própria empresa
tomadora do serviço e uma agência de viagens especializada no atendimento às chamadas
contas comerciais.
Por parte da empresa tomadora do serviço, surge a figura do Travel Manager ou
Gerente de Viagens, que deve atuar junto aos prestadores de serviços de viagens a fim de
defender os interesses da empresa em tudo o que diz respeito às viagens de seus funcionários.
Para apoiar o Travel Manager, tanto estrategicamente como em termos operacionais, a
empresa contrata uma agência de viagens com especialização no atendimento ao segmento
corporativo. Essa expertise de mercado normalmente é traduzida em uma estrutura completa:
gerencial, tecnológica e de recursos humanos, capaz de atender de forma diferenciada a essa
demanda com necessidades tão particulares.
A gestão de viagens adquire função estratégica nas empresas à medida que permite um
controle efetivo dos custos que as viagens representam, estimula e implementa normas
51
internas que orientam os procedimentos de viagens, além de proporcionar maior segurança e
eficiência a essas viagens.
Controles financeiros
A gestão de viagens desempenha um importante papel financeiro nas empresas.
Segundo a NBTA, os custos de viagem são a segunda ou terceira maior despesa controlável
das empresas, e por isso “ter profissionais gestores de viagens experientes administrando e
negociando serviços relacionados a viagens permite benefícios financeiros mensuráveis à
corporação” 18(NBTA, 2007). Além disso, o monitoramento e a análise dos gastos de viagens
permitem a detecção de oportunidades de cortes de custos.
Uma pesquisa do ano de 2002, realizada com aproximadamente 250 profissionais de
gestão de viagens nos Estados Unidos, apontou que 33% dos pesquisados se reportavam ao
Departamento Financeiro de suas empresas, mais do que a qualquer outro departamento. Essa
pesquisa revela o quanto a gestão de viagens é estrategicamente importante para a estratégia
financeira completa de uma empresa. (NBTA, 2007)
O controle de custos de viagens das empresas baseia-se basicamente em planejamento
e negociações com fornecedores. Inicialmente é necessária a elaboração de um planejamento
dos custos. Geralmente, é papel do Travel Manager detectar junto a cada departamento da
empresa quais as suas necessidades de viagens. A partir dessa informação é desenvolvido um
orçamento de viagens, baseado nos gastos atuais e no desenvolvimento planejado para o
departamento e para a empresa como um todo.
Com base nas necessidades detectadas para as viagens da empresa, é possível negociar
descontos e tarifas preferenciais com os fornecedores de viagens. E baseadas em volume e
preço, as empresas podem maximizar o valor de seus gastos com viagens, satisfazendo suas
necessidades de viagens por meio desses fornecedores preferenciais e de acordos negociados.
É cada vez mais comum o desenvolvimento de relacionamentos preferenciais entre empresas
e fornecedores de viagens. Segundo a pesquisa da NBTA, em 2002, mais de 90% de seus
membros negociaram acordos com uma ou mais companhias aéreas e mais de 87% buscaram
negociar com a maioria das linhas aéreas como uma forma de lidar com as tarifas aéreas
crescentes. Para a NBTA (2007), os relacionamentos com fornecedores são a chave para uma
gestão de viagens bem-sucedida.
18 “having experienced travel management professionals manage and negotiate travel-related services provides measurable financial benefits to the corporation.” (NBTA,2007)
52
Adesão a Normas de Viagens
O desenvolvimento de normas para a realização de viagens é considerado essencial
para a otimização do orçamento previsto e dos descontos negociados com os fornecedores de
viagens. É necessário que as normas estabelecidas sejam cumpridas por todos os funcionários
da empresa durante o planejamento, organização e realização de suas viagens, bem como na
prestação de contas.
É comum a utilização do termo “Política de Viagens” para denominar o conjunto
dessas normas. Para que a Política de Viagens esteja alinhada à estratégia da empresa e à
cultura organizacional, recomenda-se a participação do departamento de Recursos Humanos
da empresa na elaboração da mesma.
De acordo com Silva (2003), “No Brasil, cerca de 37% das pequenas empresas, 53%
das médias e 67% das grandes empresas já possuem uma política formal de viagens”.
Para elaboração da Política de Viagens, alguns aspectos devem ser levados em
consideração. A distribuição de custos por serviços (passagens aéreas, hospedagem, aluguel
de carros, entre outros) deve ser contemplada, assim como as categorias de serviços
permitidas, critérios aplicados e parâmetros adotados. Devem ser estabelecidos os
procedimentos adotados pela empresa, incluindo aqueles para solicitação de serviços,
formulários e aprovações necessárias. O sistema de pagamentos deve ser especificado,
estabelecendo formas, prazos e condições de pagamento, utilização ou não de cartão de
crédito empresarial, critérios para reembolso, adiantamento de viagens e documentos
comprobatórios necessários. Finalmente, os relatórios gerenciais devem refletir a Política de
Viagens aplicada à realidade diária da empresa. (SILVA, 2003)
A adoção de normas e procedimentos permite uma otimização e controle das despesas
com viagens, além de adequar a qualidade dessas viagens aos padrões almejados pela
empresa. Muitas vezes a colaboração da agência de viagens especializada no segmento
corporativo, com grande experiência no ramo, é de fundamental importância para adequar
política de viagens às especificidades de cada empresa.
Segurança e eficiência Cabe ressaltar a importância dos benefícios estratégicos, porém não-monetários, e
portanto menos visíveis, proporcionados por uma gestão de viagens eficiente.
O serviço dos profissionais de viagens corporativas envolve assegurar que a viagem do
funcionário seja tanto segura quanto produtiva. Os viajantes precisam de um processo de
53
viagem tranquilo e eficiente a fim de atingir objetivos de negócios da empresa.
A NBTA (2007) destaca que em tempos de crises nacionais (e internacionais),
corporativas e pessoais, a gestão de viagens é crucial para reduzir o risco para a companhia e
para seus viajantes, através de rastreamento do viajante e de assistência de emergência.
As novas preocupações de segurança e as constantes mudanças na indústria de viagens
expandiram o papel do departamento de viagens corporativas como um provedor de
informações críticas.
A NBTA (2007) afirma, ainda, que “Uma gestão de viagens bem-sucedida tem um
efeito positivo substancial sobre a satisfação dos empregados e o aumento da produtividade.”
4.3.2 O papel do Gerente de Viagens ou Travel Manager
Davidson (2000) destaca a importância do papel de um gerente de viagens como
centralizador das compras de viagens da empresa, o que permite o controle mais efetivo de
seus custos de viagens. Ele afirma:
A lógica é que uma pessoa centralizando as compras de viagens para uma companhia tem maior poder de barganha para negociar melhores preços com hotéis e operadores de transporte do que os executivos da companhia – ou suas secretárias – teriam se cada um organizasse suas viagens individualmente.19 (Davidson, 2000, p. 180)
Além da vantagem adquirida com a compra em volume, a existência de um gerente de
viagens permite a implantação de procedimentos administrativos alinhados, os quais poupam
tempo e melhoram a eficiência. Neste sentido, pode-se afirmar que quanto maior a quantidade
de empregados que viajam a negócios, maior a necessidade que a empresa tem de contratar
um Travel Manager.
Davidson (2000) afirma que, para garantir eficiência e economia, é necessário que o
gerente de viagens tenha não somente boas habilidades de negociação e gerenciamento, mas
um profundo conhecimento dos processos de compra e funcionamento do mercado de
viagens, ou seja, companhias aéreas e outras transportadoras, hospedagem, aluguel de carros,
entre outros.
19 “The logic is that one person who centrally purchases travel for a company has more buying muscle to negotiate better prices with hotels and transport operators than all the company`s executive – or their secretaries – would have if they each organized their own travel arrangements individually.”
54
4.3.3 O papel da Agência de Viagens Corporativas
O Fórum das Agências de Viagens Especializadas em Contas Comerciais – FAVECC
– afirma que as viagens representam hoje o terceiro maior gasto de uma empresa, depois das
despesas de pessoal e de informática. E é o reconhecimento da importância e do crescimento
deste segmento que transformou o mercado de gestão de viagens em um serviço conduzido
por agências de viagens especializadas no atendimento ao cliente corporativo. (FAVECC,
2007)
O termo Travel Management Company - TMC ou Empresa Gestora de Viagens indica
uma categoria de agências de viagens especializadas, concentradas no segmento corporativo.
Segundo a Associação das Empresas Administradoras de Viagens de Negócios do Brasil –
TMC Brasil: “Muito mais do que o serviço de emissão de passagens e reservas, as TMCs
oferecem uma solução que atende todas as necessidades de viagens de seus clientes,
gerenciando seu budget20 , e liberando-os para se dedicarem ao seu core business21 ”, (TMC
Brasil, 2007)
A necessidade de controles específicos e a falta de relacionamento com fornecedores
na área de viagens são razões que fazem as empresas optarem pela terceirização de gestão dos
itens que compõem as viagens empresariais, contratando para tanto uma agência de viagens
especializada no setor.
Davidson (2000) ressalta alguns aspectos vantajosos para as empresas que contratam
agências de viagem especializadas para organizar suas viagens de negócios. A expertise do
mercado corporativo proporciona a essas agências habilidade para implementar uma política
de viagens para toda a empresa, a qual a agência deve seguir. A empresa se beneficia de
tarifas corporativas negociadas pela agência, que compara e seleciona as melhores opções de
fornecedores de viagens em termos de custo X benefício. Isso acontece pois essas agências
especialistas compram em grande volume, o que lhes garante acesso a melhores descontos e
ofertas.
Além disso, os relatórios regulares de informações gerenciais elaborados pela agência
de viagem especializada no mercado corporativo demonstram padrões para as viagens de
negócios e despesas relacionadas às viagens dos empregados. Esses relatórios devem ser
utilizados como base para análises periódicas, que permitem um constante aperfeiçoamento
20 Budget – do inglês orçamento 21 Core business - termo em inglês, utilizado para definir o negócio principal, mais central dos negócios de uma empresa. É o cerne das atividades do negócio.
55
da gestão de viagens da empresa-cliente.
Relacionamento comercial
“A agência de turismo precisa conhecer seu cliente da melhor forma possível, pois só
assim poderá atendê-lo de maneira satisfatória e garantir sua sobrevivência como negócio”
(PETROCCHI; BONA, 2003, p. 15)
O relacionamento comercial entre a agência de turismo e seu cliente pessoa jurídica
pode ser otimizado através de estratégias que visem um constante aprimoramento da
qualidade do atendimento. Basicamente, isso pode acontecer pelo aumento do conhecimento
das partes sobre as funções, as facilidades, os benefícios e o papel de cada um. (PELIZZER,
2005)
Nesse contexto, Pellizzer (2005), estabeleceu algumas recomendações para as agências
de viagens que desejam manter os atuais e conquistar novos clientes corporativos. Uma das
primeiras ações a se executar para o início do atendimento a uma nova conta corporativa é a
elaboração de um prognóstico:
O prognóstico consiste na análise da situação das agências de turismo anteriores, para identificar erros e deficiências e avaliar acertos, a fim de que os pontos negativos possam ser superados, e os positivos, adotados. O resultado dessa análise criteriosa pode proporcionar à agência de turismo, titular da nova conta corporativa, uma excelente oportunidade para estabelecer uma nova política de viagens, com o decorrente planejamento de gastos e a adoção de estratégias de controle geral de despesas e redução de custos. (PELIZZER, 2005, p. 32)
As expectativas do cliente, quanto às peculiaridades do serviço envolvido, no que
tange à qualidade, rapidez, cobertura pelo seguro, eficácia, dentre outros aspectos, devem ser
detectadas. É importante, especialmente no início do relacionamento, que um representante da
agência de turismo dedique tempo ao cliente. Este tempo deve ser suficiente para identificar
“características especiais, necessidades específicas, serviços mais frequentemente utilizados,
preferências pessoais de diretores e outras informações que garantam a qualidade do serviço e
um atendimento próximo do individualizado”. (PELIZZER, 2005, p. 32)
Percebe-se, portanto, a importância da dedicação de tempo para que as duas partes se
conheçam bem, como condição prévia para a prestação de um serviço de qualidade.
Para a operação do atendimento diário, Pelizzer (2005) defende a instalação de um
56
posto avançado de serviços nas dependências do próprio cliente. O posto favorece a
centralização e o controle, além de possibilitar o atendimento mais rápido, mais seguro e mais
específico, considerando as características da empresa correntista e seus solicitantes.
Além disso, a agência de viagens corporativas deve preocupar-se com as viagens mais
frequentes, sobretudo aquelas em direção ao mesmo destino. O domínio dessas informações é
um dado fundamental, permitindo um planejamento prévio. A agência pode, inclusive,
reservar antecipadamente os vôos e hotéis desejados, fazendo os bloqueios necessários.
Pelizzer (2005) destaca ainda o papel da agência de viagens em estimular o cliente a
conhecer cada vez mais os serviços prestados, pois assim aumenta suas possibilidades de
exigir um melhor atendimento. Neste sentido, o autor recomenda a realização de seminários
ou encontros técnicos entre os envolvidos no setor de viagens das empresas correntistas.
Outra recomendação de Pellizer é que a “a agência não se limite à discussão sobre a
oferta de descontos e tampouco àquela sobre prazo de pagamento da fatura” (Pellizer,2005, p.
33). Para tanto, precisam ser criadas as condições e oportunidades para que o cliente possa
discutir a qualidade do serviço prestado, momento em que a agência deverá demonstrar como
pode participar das ações de gerenciamento.
Diante das recomendações do autor supracitado, comprova-se mais uma vez a
importância de um Travel Manager, profissional com o perfil adequado a representar uma
empresa na relação comercial junto aos prestadores de serviços turísticos, inclusive a agência
de viagens.
Proposta de prestação de serviços
Pelizzer (2005), apresenta um roteiro básico para elaboração de um documento
chamado “Proposta de prestação de serviços de viagens e turismo” para o cliente corporativo.
Segundo o autor, a proposta deve descrever os seguintes itens:
• Apresentação • Quem somos • Divisões/setores – Empresarial – de Incentivos/Eventos – Turismo, etc • Nossos serviços: (...) • Benefícios especiais: relatórios mensais, suporte ao clientes, postos de
atendimento, controladoria de custos, serviços de câmbio, delivery, terminal de reservas na empresa;
• Estrutura de apoio 24 horas • Condições comerciais para cada tipo de serviço a ser prestado • Serviço de assistência no embarque e desembarque
57
• Reembolso, cancelamento e alterações • No-show e overbooking • Seminário e apoio logístico ao setor de viagens • Compromisso com o lazer • Acordos bilaterais com fornecedores • Faturas • Outros detalhes de interesse da agência e do próprio cliente. (PELIZZER, 2005, p. 36)
Procedimentos de abertura e operação de Conta Corrente
A relação comercial entre empresa contratante e agência de viagens corporativas tem
nuances estratégicas, especialmente em termos de negociação e gerenciamento. De qualquer
forma, há um processo operacional que deve ser realizado. Pelizzer (2005) divide o processo
de abertura e operação de uma conta corporativa em fases, conforme reproduzido a seguir:
Fase 1 – proposta de conta corrente: agência de turismo apresenta proposta de serviços turísticos à empresa solicitante; Fase 2 – avaliação e aprovação da conta corrente: empresa solicitante fornece cadastro à agência de turismo. A agência de turismo aprova o cadastro da empresa; Fase 3 – operacionalização da conta corrente: a empresa solicita serviços turísticos à agência de turismo; a agência de turismo reserva serviços solicitados com os fornecedores, emite documentos/comprovantes de viagem e entrega os documentos de viagem à empresa correntista. A empresa correntista entrega o comprovante de recebimento dos documentos, a Nota de Débito (ND); Fase 4 – cobrança da conta corrente: a agência de turismo envia fatura de serviços à empresa correntista e esta efetua o pagamento na data combinada. (PELIZZER, 2005, p. 37)
Como é possível observar, esses procedimentos operacionais são muito importantes.
Após a aceitação da proposta de serviços, a checagem do cadastro da empresa permite avaliar
sua credibilidade no mercado e, portanto, se a empresa é um bom cliente. Isso é determinante
nas fases seguintes, quando ocorre efetivamente a operacionalização da conta e posterior
cobrança e pagamento dos serviços prestados.
Serviços oferecidos por agências de viagens corporativas
O FAVECC (2007) listou os principais serviços que as agências de viagem
especializadas no segmento corporativo podem oferecer a seus clientes. Esses serviços estão
58
divididos em quatro categorias: Comercial, Operacional, Tecnologia e Adminitrativo e
Financeiro.
No que diz repeito à questão comercial, as agências corporativas diferenciam-se
especialmente pelos serviços de:
1 Precificação: Fluência nas modalidades de precificação, incluindo descontos e
fees;
2 Gestão de contas: Interlocução comercial e operacional especializada em clientes
corporativos;
3 Seminários instrutivos: Realização de apresentações instrutivas sobre o serviço de
turismo corporativo para os usuários diretos dos seus serviços (solicitantes);
4 Apoio e orientação para elaboração da política de viagens e
5 Acordos com fornecedores.
Na categoria de serviços operacionais, os principais são:
6 Reserva e emissão de passagens aéreas;
7 Reservas e emissão de vouchers de hotéis e locadoras de veículos;
8 Atendimento em aeroporto: Assistência e acompanhamento de executivo;
9 Instalação e operação de posto de serviços nas facilidades do cliente;
10 Operação de uma central de atendimento;
11 Disponibilidade de alocação de agentes de viagens bilíngües;
12 Treinamento e reciclagem mínimos por agente de viagens, incluindo treinamento
em GDS e
13 Atendimento e operação especializados para grupos.
O uso da tecnologia da informação é de fundamental importância nesse mercado.
Destacam-se dentre os serviços tecnológicos:
14 Relatórios gerenciais, que demonstrem por exemplo:
Volume doméstico/internacional por fornecedor por tipo de serviço;
Volume consolidado (aéreo, hotelaria, locação de veículos e outros);
15 Reservas online, com confirmação dos fornecedores em tempo real;
16 Criação e manutenção de perfis de passageiros nos GDSs e
17 Itinerário online, com leitura pela internet em tempo real.
Até mesmo os serviços administrativos e financeiros oferecidos a um cliente
corporativo guardam características bastante próprias, principalmente:
18 Faturamento centralizado, através da consolidação das diversas faturas do cliente;
19 Faturamento por área do cliente;
59
20 Faturamento Decendial e
21 Utilização de cartões de crédito virtuais22.
Constata-se, portanto, que o oferecimento de todos esses serviços atribuem um
diferencial competitivo fundamental às agências de viagens que pretendem atuar com sucesso
junto ao mercado corporativo.
Forma de remuneração das agências de viagens corporativas
Atualmente o mercado de viagens corporativas no Brasil, seguindo uma tendência
global do mercado de agenciamento, passa por um período de mudanças em relação à
precificação dos serviços prestados pelas agências de viagem.
O FAVECC (2007) apresentou detalhes sobre o novo modelo emergente de
relacionamento financeiro entre agências de viagem e seus clientes corporativos. A
precificação Fee está no centro dessas mudanças, ao substituir o tradicional modelo de
comissionamento. Isso causa um impacto crucial sobre a maneira pela qual as agências de
viagem elaboram seus preços.
Fee é um sistema de remuneração baseado em prestação de serviços, cujos valores
variam de acordo com o volume e a complexidade do atendimento, que devem ser
criteriosamente analisados. Na prática, as agências de viagens especializadas em contas
comerciais são remuneradas pelos clientes com base nos custos diretos e indiretos e em
despesas operacionais.
Os custos diretos compreendem os custos referentes ao atendimento dedicado a cada
corporação, tais como: salários, benefícios, encargos, tributos, além dos custos inerentes à
implantação dos processos relativos aos serviços contratados. Já os custos indiretos
compreendem custos relacionados à infra-estrutura técnica (equipamentos), contábil e
administrativa.
As despesas operacionais compreendem despesas bancárias; material de escritório;
contratação de serviços gráficos (para a edição de relatórios, por exemplo); telecomunicação;
manutenção de hardware e de softwares instalados, com o suporte técnico essencial para a boa
22 A utilização de cartões de crédito virtuais é uma tendência no mercado de viagens corporativas. As empresas de cartão de crédito já oferecem atualmente produtos específicos para atender a essa necessidade, fornecendo relatórios detalhados sobre as despesas de viagem realizadas. Uma grande vantagem para a empresa-cliente é o prazo de pagamento do cartão de crédito, que é muito superior ao faturamento tradicional das agências de viagens.
60
prestação dos serviços.
O FAVECC destaca, ainda, que havendo receitas diretas geradas pelos fornecedores
(companhias aéreas, hotéis e locadoras de automóveis) contratados, estas são revertidas para a
corporação-cliente da agência de viagens especializada.
Existem várias modalidades de cobrança de fees, através das quais cada cliente
corporativo compartilha, em detalhes, informações sobre os custos da agência de viagens
especializada. Cada uma das diversas variações do Fee visa garantir o melhor relacionamento
entre a agência de viagens especializada e cada um de seus clientes corporativos. A seguir,
são apresentadas as modalidades de precificação Fee definidas pelo FAVECC:
1 Transaction Fee (Taxa por transação): o cliente remunera a agência de viagem
com base em uma taxa cobrada por transação, que já prevê e inclui todos os custos
envolvidos, inclusive os gerenciais.
2 Management Fee (Taxa de administração): a agência de viagens recebe do
cliente o reembolso integral de todos os seus custos diretos e indiretos, mais um
percentual sobre o volume de compras.
3 Flat Fee (Taxa fixa): a agência de viagens é remunerada com base em valores
fixos, que são previamente estabelecidos de acordo com o volume de compras de cada
empresa-cliente.
4 Success Fee: a agência de viagem é remunerada com base no atingimento de
metas, estabelecidas a partir da prévia definição de um plano contínuo de economia, que
visa reduzir as despesas de viagens para a corporação-cliente.
O FAVECC utiliza, ainda, a expressão Taylor Made para as modalidades de
precificação Fee não previstas, mas que podem ser combinadas entre a agência de viagem e
cada um de seus clientes corporativos. A precificação é customizada para atender, sob
medida, às necessidades e expectativas de acordo com o perfil de cada corporação-cliente.
Petrocchi e Bona (2003) defendem a utilização dos fees como forma de remuneração
no setor, pois consideram que “Essas formas de gerenciamento são vantajosas para criar
relações sólidas entre agentes de conta corrente e empresas contratantes, propiciando
transparência de despesas e receitas na relação comercial.” (PETROCCHI; BONA, 2003,
p.153)
Pelizzer, por outro lado, faz uma ressalva, pois acredita que “Essa nova prática de
cobrar por serviços prestados pela agência de turismo será efetivada no momento em que a
empresa aérea eliminar por completo o comissionamento às agências de turismo” (Pelizzer,
2005, p. 37)
61
Neste contexto, fica explícita a tendência no mercado corporativo, em que o agente de
viagens passa a desempenhar cada vez mais o papel de consultor de viagens.
4.4 ENTIDADES REPRESENTATIVAS DO SETOR DE VIAGENS CORPORATIVAS
O setor de viagens corporativas no Brasil encontra-se organizado em associações,
assim como acontece no resto do mundo. Essas associações geralmente têm objetivos
semelhantes, tais como:
• Fortalecimento do setor, através da busca por uma imagem positiva junto a
clientes e fornecedores, atuais e potenciais;
• Estímulo à capacitação e constante aprimoramento profissional através, por
exemplo, da realização de treinamentos, eventos e debates;
• Networking;
• Desenvolvimento e divulgação de pesquisas para o setor;
• Desenvolvimento tecnológico aplicado ao setor;
• Implantação de padrões de qualidade.
Algumas das entidades mais importantes do setor serão apresentadas a seguir:
4.4.1 Entidades Nacionais:
FAVECC - Fórum das Agências de Viagens Especializadas em Contas Comerciais
O Fórum das Agências de Viagens Especializadas em Contas Comerciais - FAVECC
– é uma entidade de âmbito nacional, sem fins lucrativos, criada em 1994, que congrega
agências de viagens brasileiras especializadas no atendimento a empresas nacionais e
multinacionais. De acordo com números de 2006, o FAVECC congrega 26 das maiores
agências de viagem do setor corporativo no Brasil. Segundo o FAVECC, seus membros
respondem por mais de um terço do volume aéreo emitido no País, tendo registrado em 2005
um total de mais de 3,5 milhões de bilhetes (nacionais e internacionais), e por mais de 67% do
mercado nacional de viagens de negócios. (FAVECC, 2007)
O FAVECC tem como objetivo principal “tornar-se uma referência para o setor de
62
turismo de negócios” (FAVECC,2007) e busca alcançá-lo através da difusão dos vários
serviços de gerenciamento que uma agência especializada proporciona aos clientes. O Fórum
promove o aprimoramento das empresas associadas, por meio de debates em torno de
pesquisas, desenvolvimento de tecnologia específica para o setor, bem como programas de
aperfeiçoamento profissional.
O FAVECC busca um estreito relacionamento com outros segmentos do turismo,
principalmente, companhias aéreas, redes hoteleiras, locadoras de veículos, cartões de crédito,
entre outros. Um exemplo disso é o Troféu Partnership, premiação anual promovida pelo
Fórum, que visa reconhecer a qualidade dos melhores prestadores de serviços do segmento de
viagens corporativas.
O funcionamento do Fórum é regido por um estatuto (ANEXO A), normas
regimentais dele derivadas e demais disposições legais aplicáveis
TMC Brasil - Associação das Empresas Administradoras de Viagens de Negócios do
Brasil
A Associação das Empresas Administradoras de Viagens de Negócios do Brasil (TMC
Brasil) foi fundada em janeiro de 2005 e congrega algumas das principais agências de viagens
do setor corporativo no Brasil. Atualmente a entidade é formada por sete agências associadas.
TMC é a abreviação do termo em inglês Travel Management Company (Companhia
Administradora de Viagens).
Os principais objetivos da associação são: a formalização de conceitos, a criação de
padrões para uma melhor comunicação no setor e o desenvolvimento de novas tecnologias,
gerando uma maior transparência nos processos e nas relações com fornecedores,
colaboradores, parceiros e clientes.
A TMC Brasil visa criar um fórum sistemático e constante para a troca de
conhecimentos entre seus membros, além da utilização de informações internas para divulgar
estatísticas do mercado e tendências que possam balizar as decisões dos gestores de viagens.
Segundo divulgado pela própria entidade, a TMC Brasil foi criada dentro do que existe
de mais moderno em seu segmento de atuação no mundo, como uma marca que fortalece suas
associadas e lhes dá um instrumento poderoso para o aprimoramento de seu negócio e para o
aumento da satisfação de seus clientes. (TMC Brasil, 2007)
63
ABGEV - Associação Brasileira de Gestores de Viagens Corporativas
A Associação Brasileira de Gestores de Viagens Corporativas (ABGEV) é a
associação que representa os Travel Managers ou gestores de viagem no Brasil. Fundada em
2003, é a única associação de gestores de viagens corporativas na América Latina. (ABGEV,
2007)
A associação é formada por profissionais responsáveis pela administração de viagens e
eventos de grandes empresas, além de fornecedores de produtos e serviços para o segmento
do Turismo de Negócios, totalizando aproximadamente 200 associados atualmente.
A ABGEV tem como objetivo fortalecer e desenvolver o setor de viagens corporativas
em conjunto com o mercado. Neste sentido, a associação realiza congressos, fóruns, debates,
cursos, palestras e reuniões, além de produzir publicações periódicas e índices
mercadológicos, entre outras ações, consolidando seus diversos setores e absorvendo novas
tendências através desse constante intercâmbio. Desta forma a associação busca promover o
crescimento do setor.
Atualmente, a ABGEV possui seis comitês de trabalho, através dos quais possibilita-se
a troca de experiência nos diferentes ramos de atividade do Travel Manager. O objetivo é
buscar alternativas e respostas para algumas necessidades comuns entre esses profissionais.
Os comitês são: Comitê de Aviação, Comitê de Cartões de Crédito, Comitê de Eventos,
Comitê de Executivos, Comitê de Logística para Eventos e Comitê de Tecnologia.
Os trabalhos dos comitês baseiam-se em técnicas de benchmarking, buscando as
melhores práticas administrativas, no sentido de atender às necessidades e expectativas do
grupo e das empresas. A ABGEV considera que os comitês vêm obtendo resultados
significativos e influenciando positivamente nas mudanças ocorridas neste mercado.
Com o objetivo de promover a qualificação e constante atualização profissional, foi
criada a Academia de Viagens Corporativas, que oferece cursos voltados para o setor.
4.4.2 Entidades Internacionais:
Existem diversas entidades em todo o mundo dedicadas ao setor de Business Travel.
Para ilustrar, serão apresentadas a seguir (Fig. 9) as associações que integram o Paragon
Partnership, que é uma aliança global entre associações de turismo de negócios de várias
64
partes do mundo. Juntas, estas associações gerenciam um orçamento aproximado de US$ 200
bilhões e possuem mais de 6 mil compradores e fornecedores de viagens corporativas.
(PARAGON PARTNERSHIP, 2007)
Sigla Nome PaísABGEV Associação Brasileira dos Gestores de Viagens Corporativas BrasilABTA - Áustria Austrian Business Travel Association ÁustriaAFCV Association Française des Chargés de Voyages FrançaDBTA Danish Business Travel Association DinamarcaFBTA Finnish Business Travel Association FinlândiaIBTA Iberian Business Travel Association EspanhaITM The Institute of Travel Management Reino Unido e IrlandaNATM Netherlands Association of Travel Management HolandaNBTA National Business Travel Association Estados UnidosNBTA Asia Pacific NBTA Asia Pacific Austália e outrosNBTA Canada NBTA Canada CanadáSBTA Swedish Business Travel Association SuéciaVDR Verband Deutsches Reisenmanagement e.V. Alemanha
Membros do Paragon Partnership
Fig. 9 - Quadro – Membros do Paragon Partnership. Adaptada de Paragon Partnership, 2007
Em 2002, as entidades que iniciaram a aliança assinaram um documento (o chamado
Paragon Agreement) estabelecendo um relacionamento formal de apoio ao um esforço
internacional de colaboração para beneficiar a profissão de gestão de viagens e a indústria de
viagens de negócios, o que deve ocorrer através de: disseminação de recursos de informação e
educação para os membros das associações participantes; aumento do networking global na
comunidade de Business Travel; facilitação da participação em atividades conjuntas e
aprimoramento da exposição em nível global dos profissionais de gestão de viagens; e busca
por uma melhor compreensão da profissão de gestão de viagens corporativas diante dos
governos.
Dentre essas importantes entidades que compõem o Paragon Partnership, destaca-se a
NBTA – National Business Travel Association. A associação norte-americana de gestores de
viagens congrega profissionais de todo o mundo, além de provedores de serviços de viagens.
Fundada em 1968, a entidade é umas das mais antigas do mundo e é referência no mercado
internacional de viagens de negócios, sendo a precursora de entidades correlatas existentes em
várias partes do mundo. Atualmente a NBTA é composta por 2.700 membros, dos quais 1.650
compradores e de cerca de 1.050 fornecedores de viagens de negócios, que gerenciam um
orçamento aproximado de US$170 bilhões, o que representa mais de 70% dos gastos norte-
americanos da indústria de viagens. (PARAGON PARTNERSHIP, 2007)
Segundo o Paragon Partnership (2007), a NBTA é a principal fonte de informações
65
críticas e “frescas” do setor de Business Travel. A NBTA preocupa-se com o
desenvolvimento profissional de seus membros,oferecendo oportunidades de educação e
treinamento, o que se dá através da A NBTA Foundation (Fundação NBTA) que é a unidade
responsável por levantar fundos para o desenvolvimento de pesquisas da entidade. A
associação também provê o setor de turismo de negócios com uma representação vital junto à
mídia e ao governo.
A entidade promove anualmente o NBTA International Convention & Exposition, que
é considerado um dos maiores eventos e a maior exposição do mundo no setor. Em julho de
2006 ocorreu em Chicago/Estados Unidos a 28ª edição do evento, que reuniu cerca de cinco
mil delegados da associação, e 450 empresas expositoras divididas em 32 categorias. (Revista
Business Travel, edição 54)
4.5 OS RESULTADOS DO TURISMO DE NEGÓCIOS NO BRASIL
Os números do FAVECC e TMC Brasil serão apresentados a seguir, a fim de ilustrar a
representatividade do setor de viagens corporativas para a economia do turismo no Brasil.
As estatísticas referem-se aos dados das agências de viagens corporativas que
compõem cada uma das entidades. Serão apresentados os dados mais recentes disponíveis e
quando possível, será feita uma análise da evolução histórica.
Números do FAVECC
Anualmente, o Fórum das Agências de Viagens Especializadas em Contas Comerciais
– FAVECC publica os dados referentes às agências de viagens integrantes da entidade no
documento “Movimento Total da Agências FAVECC”. São consolidados nesse documento os
movimentos de todas as agências, dividos por tipos de serviços: aéreo, hospedagem, locação
de automóveis e outros – que incluem viagens de incentivo, eventos e convenções, pacotes e
excursões de terceiros, cruzeiros marítimos e cartões de assistência ao viajante.
De acordo com o “Movimento Total das Agências FAVECC 2006”, em 2006 o
FAVECC era composto por 26 agências de viagens, totalizando 318 postos de serviço, 95
filiais e 3.888 funcionários.
Nesse ano, as agências integrantes do FAVECC registraram um movimento total de
R$ 4,22 bilhões de reais. Somente com passagens aéreas foram R$ 3,5 bilhões, montante que
66
representa 83% de todo o movimento das agências do Fórum. As reservas de hotéis
representaram 10% do movimento, com R$ 422,2 milhões. Já a locação de automóveis
representou um movimento de R$ 45,1 milhões (1,1%). Os outros serviços movimentaram um
total de R$ 250,6 milhões ou 5,9% do movimento total.
O quadro a seguir (Fig.10) representa a consolidação dos movimentos de todos os
membros do FAVECC em 2006, assim como o percentual representado por cada um dos
serviços diante do movimento total.
Faturamento em milhões de R$
% do Faturamento
Nacional 1.911,0 45,3%Internacional 1.593,0 37,7%Total - Aéreo 3.504,0 83,0%Nacional 373,3 8,8%Internacional 48,9 1,2%Total - Hospedagem 422,2 10,0%Nacional 38,1 0,9%Internacional 7,0 0,2%Total - locação de automóveis 45,1 1,1%Nacional 202,5 4,8%
Internacional 48,2 1,1%Total - outros 250,6 5,9%
Nacional 2.524,9 59,8%
Internacional 1.697,1 40,2%4.222,0 100%
Serviços 2006 - FAVECC
T O T A L
Hospedagem
Locação de automóveis
Todos os serviços
Outros (*)
Aéreo
Fig.10 – Quadro – Consolidação do movimento das agências integrantes do FAVECC – 2006 por serviço. (Adaptado de Movimento Total das Agências FAVECC 2006 – FAVECC, 2007)
Observa-se, ainda, no quadro (Fig.10) que 59,8% do movimento foi relativo a viagens
nacionais e 40,2% a viagens internacionais. Porém a observação do quadro (Fig.11) a seguir,
que apresenta a quantidade de reservas em cada serviço, demonstra que a quantidade de
viagens nacionais foi muito superior às internacionais, porém as viagens internacionais têm
valor médio muito mais alto. Em relação ao aéreo, por exemplo, foram quase 3,8 milhões de
bilhetes nacionais contra 622 mil internacionais. Por outro lado, o valor médio do bilhete
nacional foi de 503 reais, enquanto o internacional custou aproximadamente R$ 2.600 em
média.
67
QuantidadeMédia do Valor (R$)
QuantidadeMédia do Valor (R$)
Passagens aéreas 3.799.289 503,00 622.605 2.558,46Hotéis 2.261.760 165,04 110.937 440,46
Locação de carros 362.361 105,04 56.046 125,69
Nacional InternacionalServiço
Fig. 11 – Quadro – Quantidade de reservas e valor médio dos serviços – agências integrantes do FAVECC –
2006. (Adaptado de Movimento Total das Agências FAVECC 2006 – FAVECC, 2007)
Os gráficos a seguir, ilustram a evolução histórica do FAVECC entre os anos de 1998
e 2006. O primeiro gráfico (Fig. 12) demonstra os movimentos totais das agências no período
e geralmente observa-se um aumento significativo no movimento de um ano em relação ao
anterior. O segundo (Fig. 13) apresenta as quantidades de membros da entidade a cada ano.
Entre os anos de 2002 e 2003, porém, registrou-se uma queda de aproximadamente 1
bilhão de reais no movimento – de R$ 3,586 bilhões em 2002 e R$ 2,559 bilhões em 2003.
Este decréscimo explica-se pela saída, em 2003, de cinco agências que integravam o
FAVECC no ano anterior.
Por outro lado, entre 2003 e 2004 o número de integrantes da entidade se manteve e
mesmo assim o movimento cresceu mais de 600 mil reais no período, atingindo R$ 3,285
bilhões em 2004.
MOVIMENTO TOTAL DAS AGÊNCIAS FAVECC - EVOLUÇÃO 1998-2006
1,591,861
2,6883,081
3,586
2,559
3,285
3,742
4,222
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Val
ore
s em
bilh
õe
s d
e R
$
Fig. 12 – Gráfico - Movimento total das Agências FAVECC – Evolução 1998-2006 (Adaptado de Movimento Total das Agências FAVECC 2006 – FAVECC, 2007)
68
QUANTIDADE DE AGÊNCIAS DE VIAGENS INTEGRANTES DO FAVECC - EVOLUÇÃO 1998-2006
22 22
25 2528
23 23
27 26
0
5
10
15
20
25
30
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Fig. 13 – Gráfico - Quantidade de Agências de viagens integrantes do FAVECC – Evolução 1998-2006 (Adaptado de Movimento Total das Agências FAVECC 2006 – FAVECC, 2007)
Números da TMC Brasil
A Associação das Empresas Administradoras de Viagens de Negócios do Brasil –
TMC Brasil divulga os números consolidados referentes a seus integrantes. Apesar da
fundação em janeiro de 2005, a TMC Brasil divulgou o movimento que as cinco agências
fundadoras haviam registrado no ano anterior: um total de R$ 2,7 bilhões de reais em 2004.
Posteriormente mais duas agências, que já integravam o FAVECC, aderiram também à
TMC Brasil. Os números de 2005 e 2006 da TMC Brasil já representam esse novo total, de
sete agências de viagens integrantes da associação. O quadro (Fig. 14) a seguir apresenta os
principais indicadores da TMC Brasil em 2006:
F a tu ra m e n t o e m
m i lh õ e s d e R $% d o
F a tu r a m e n toN a c io na l 1 .5 3 2 ,0 4 7 ,7 %In te r na c io n a l 1 .0 1 8 ,0 3 1 ,7 %T o ta l - A é re o 2 .5 5 0 ,0 7 9 ,4 %N a c io na l 4 4 7 ,4 1 3 ,9 %In te r na c io n a l 8 5 ,6 2 ,7 %T o ta l - H o s p e d ag e m 5 3 3 ,0 1 6 ,6 %N a c io na l 4 0 ,3 1 ,3 %In te r na c io n a l 4 ,3 0 ,1 %T o ta l - lo c a çã o d e a u to m ó ve is 4 4 ,6 1 ,4 %N a c io na l 8 4 ,4 2 ,6 %
In te r na c io n a l 1 ,5 0 ,0 %T o ta l - o u t ro s 8 5 ,9 2 ,7 %
N a c io na l 2 .1 0 4 ,1 6 5 ,5 %
In te r na c io n a l 1 .1 0 9 ,4 3 4 ,5 %3 .2 1 3 ,5 1 0 0 %
* O ut r os : V i a ge n s d e In ce n ti vo , E v en t os e C on ve n çõe s; P a c o te s e E x cu r sões de T e rc e ir os ; C r uz e ir os M ar í t im o s ; e C a r t ões d e A ss i s tên c ia a o V ia j an t e
T o d o s o s se r v i ç os
T O T A L
S e rv iç o s 2 0 0 6 - T M C B ra s il
A é re o
H o s p e d ag e m
L o c a ç ão d e a u to m ó v e is
O u t r os ( * )
Fig. 14 – Consolidação do movimento das agências integrantes da TMC Brasil – 2006 por serviço.
69
Como é possível observar, em 2006, as sete agências integrantes da TMC Brasil
totalizaram um movimento de 3,214 bilhões de reais. Foram R$ 2,5 bilhões com bilhetes
aéreos, ou 79,4 % de todo o movimento. Com reservas de hotéis registrou-se o movimento de
R$ 533 milhões, montante que representou 16,6% do total. A locação de automóveis
representou um movimento de R$ 44,6 milhões (1,4 %). As viagens de incentivo, eventos e
convenções, pacotes e excursões de terceiros, cruzeiros marítimos e cartões de assistência ao
viajante movimentaram um total de R$ 85,9 milhões ou 2,7 % do movimento total.
Comparativo FAVECC – TMC Brasil
Em 2004, pôde-se contabilizar um movimento total, considerando as agências de
viagens especializadas no segmento corporativo membros do FAVECC e TMC Brasil, de seis
bilhões de reais.
Nos anos seguintes, entretanto, seria errôneo somar os movimentos das duas entidades.
Isso poque, a partir de 2005, duas agências de viagens do FAVECC passaram a integrar
também a TMC Brasil, de forma que seus movimentos individuais passaram a integrar o
movimento total das duas entidades. O quadro a seguir (Fig. 15) ilustra essa situação.
Entidade/Ano 2004 2005 2006FAVECC 3,3 3,7 4,2TMC Brasil 2,7 3,3 3,2Total 6,0 ( * ) ( * )
Movimento Total (em bilhões de reais)
(*) Em 2005 e 2006, duas agências passaram a integrar as duasentidades, não sendo possível estabelecer o movimento total pelosomatório dos totais das duas entidades
Fig. 15 - Quadro - Movimento Total FAVECC e TMC Brasil
Fonte: FAVECC, 2007 e TMC Brasil, 2007.
Indicadores Econômicos das Viagens Corporativas
Em fevereiro de 2007 foi divulgado o estudo IEVC - Indicadores Econômicos das
Viagens Corporativas (ANEXO B), realizado pelo Instituto de Estudos de Hospitalidade,
Lazer e Turismo, com apoio do curso de Turismo da Escola de Comunicações e Artes da
Universidade de São Paulo (ECA/USP), e em parceria com a ABLA (Associação Brasileira
das Locadoras de Automóveis), ABGEV, FAVECC, FOHB (Fórum de Operadores Hoteleiros
70
do Brasil) e TMC Brasil.
Este estudo concluiu (dados de 2006) que o mercado de viagens corporativas no Brasil
movimenta anualmente R$ 33,6 bilhões. Além disso, as viagens corporativas representam
66,21% do PIB dos segmentos hoteleiro, aéreo e de locação de veículos
O mesmo estudo apontou que as empresas gastam por ano um total de R$ 15,5 bilhões
com viagens. E com relação aos postos de trabalho, o setor é reponsável, ainda, pela geração
de mais de 260 mil empregos diretos e indiretos.
4.6 O MODELO ICATU HARTFORD DE GESTÃO DE VIAGENS
Para ilustrar a gestão de viagens corporativas, será analisado o modelo adotado pela
empresa Icatu Hartford.
Icatu Hartford
A Icatu Hartford é uma empresa que atua nos ramos de Seguros de Vida, Previdência
Privada, Capitalização e Gestão de Recursos de Terceiros. Ela resultou da união do grupo
brasileiro Icatu com o grupo norte-americano The Hartford, no ano de 1996.
A matriz da empresa está localizada na cidade do Rio de Janeiro, porém a Icatu
Hartford está presente em grande parte do território nacional, através de filiais e escritórios
nas seguintes cidades: Porto Alegre, Curitiba, Florianópolis, São Paulo, Belo Horizonte,
Vitória, Goiânia, Brasília, Salvador, Aracaju, Recife e Fortaleza. Atualmente
aproximadamente 800 funcionários compõem o quadro da empresa.
A Gestão De Viagens da Icatu Hartford
As viagens de funcionários fazem parte da rotina diária da Icatu Harford, assim como
diversos eventos, que vão desde treinamentos até premiações e programas de incentivo. As
viagens realizadas têm, em sua maioria, a finalidade de deslocamento entre a matriz, filiais e
escritórios e a de visita a clientes.
Essa realidade gerou a necessidade da criação da Gerência de Eventos e Viagens em
2003. No mesmo ano foi contratada a agência de viagens Bbtur Viagens e Turismo – Bbtur –
71
para atender especificamente à rotina diária de viagens dos funcionários da Icatu Hartford.
Até então, as viagens dos funcionários da empresa eram providenciadas uma a uma de forma
isolada, geralmente por telefone e através de qualquer agência de viagens.
Essa nova configuração teve como objetivo agilizar o processo de atendimento aos
funcionários que precisavam viajar e principalmente organizar as solicitações, concentrando-
as em uma área específica, o que passou a permitir um maior controle da demanda por
viagens na empresa e conseqüentemente dos custos dela advindos.
A Gerência de Eventos e Viagens, que está subordinada à Diretoria de Serviços
Corporativos, localiza-se na matriz da Icatu Hartford no Rio de Janeiro e é responsável pelas
viagens e eventos de toda a empresa, incluindo filiais e escritórios.
A Bbtur é uma agência de viagens especializada no mercado corporativo, sendo
associada à TMC Brasil. Para o atendimento à Icatu Hartford, a Bbtur disponibiliza um posto
que se localiza nas dependências da Icatu Hartford, especificamente junto à Gerência de
Eventos e Viagens, a fim de permitir um atendimento mais customizado e eficaz. Além disso,
a Bbtur indica um funcionário que não fica no posto de atendimento, mas que é o gestor da
conta, ou seja é o responsável na Bbtur pelo relacionamento com a Icatu Hartford.
O atendimento à demanda de viagens da Icatu Hartford é feito pela equipe da Gerência
de Eventos e Viagens, formada pela gerente, uma funcionária e uma estagiária, e pelo posto
Bbtur, composto por duas agentes de viagem.
A realização de viagens por funcionários da Icatu Hartford é regida por uma norma
interna da empresa, denominada “Política de Viagens” (ANEXO C), que tem por objetivo
estabelecer critérios a serem cumpridos tanto pelo viajante quanto pela Gerência de Eventos e
Viagens e pela própria Bbtur. A Política de Viagens da Icatu Hartford determina:
• Os procedimentos para solicitação de viagem;
• Regras para passagens aéreas, como: reservas, classes, companhia aérea
preferencial, cancelamentos, pagamentos, entre outros;
• Regras para hospedagem: seleção de hotéis, cancelamento e pagamento;
• Regras para locação de veículos: reservas, cancelamento e pagamento;
• Outros meios de transporte;
• Despesas pagas pela empresa durante viagens;
• Adiantamento para viagem;
• Prestação de contas;
• Responsabilidades, entre outros.
72
As solicitações de viagem são feitas por email, o que facilita o atendimento tanto aos
funcionários lotados na matriz da empresa, quanto àqueles que estão em outras localidades,
filiais ou escritórios. Atualmente encontra-se em processo de implantação um sistema de
viagens, ferramenta tecnológica que visa facilitar o processo, além de permitir um controle
mais efetivo de solicitações de viagem.
O contrato entre Icatu Hartford e Bbtur permite, ainda, a utilização por parte da
presidente e diretores das chamadas Salas VIP da Bbtur, que estão instaladas nos principais
aeroportos do país.
Para o pagamento dos serviços, a Icatu Hartford utiliza cartão de crédito corporativo
para passagens aéreas e faturamento para os demais serviços. Mensalmente a Bbtur fornece
relatórios gerenciais, com a consolidação dos serviços utilizados, com informações
detalhadas. Esse é um instrumento muito importante de controle.
Com relação à remuneração, a Bbtur e a Icatu Hartford passam por um período de
mudança e negociação pois as companhias aéreas, por exemplo, estão acabando com o
comissionamento às agências de viagem. A solução que se apresenta é a remuneração por
alguma das modalidades de fee (apresentadas no capítulo 4.4 desta obra).
Além da Bbtur, a Icatu Hartford, por meio da Gerência de Eventos e Viagens, tem
acordos com alguns prestadores de serviços turísticos considerados estratégicos, com os quais
são estabelecidas negociações diretas, com a finalidade de se obter tarifas-acordo ainda mais
vantajosas para os funcionários da empresa em viagens de negócios.
73
5 CONCLUSÃO
A busca por conhecimentos que contribuam para consolidar o conteúdo téorico ganho
durante o período de graduação, somada às oportunidades que os estágios criam ao longo
desse mesmo período, muitas vezes acabam por definir o caminho profissional a ser
percorrido, pois apresentam situações nas quais descobrimos uma aptidão especial, na qual
resolvemos investir.
A experiência de estágio profissional na Icatu Hartford sinalizou o caminho da
pesquisa aqui apresentada, tanto pelos conhecimentos adquiridos como pelas práticas
realizadas. Essa experiência funcionou como uma espécie de guia para realização desta
monografia.
A questão da mudança na forma de atuação das agências de viagens, como
consequência da segmentação de mercado, coloca o atendimento corporativo como uma
opção nessa nova realidade.
A construção formal do trabalho esbarrou na escassez bibliográfica sobre o tema. Os
títulos disponíveis não se estendem de forma abrangente sobre o segmento do Turismo de
Negócios e tampouco sobre o atendimento corporativo. Pela contribuição oferecida quanto a
informações específicas do setor de viagens corporativas, foram apresentadas as entidades
representativas das agências de viagens especializadas no segmento e também dos gestores de
viagens, bem como seus âmbitos de atuação.
A busca de dados e informações que demonstrassem os resultados econômicos do
setor no Brasil comprovou a escassez de dados numéricos relativos ao setor, limitando
amplitude da pesquisa. Os dados do FAVECC e TMC Brasil, relativos a suas agências
associadas, foram muito importantes para a produção do trabalho especialmente por
permitirem uma análise qualitativa, na qual pôde ser detectada, por exemplo, a distribuição
de custos por serviços, com o transporte aéreo respondendo pela maior parcela. Também
foram apresentados os dados gerais de um estudo bastante recente (apresentado em fevereiro
74
de 2007, relativo a 2006): Indicadores Econômicos das Viagens Corporativas, o IEVC,
indicando as viagens corporativas com uma representação de 66,21% do PIB dos segmentos
hoteleiro, aéreo e de locação de veículos no Brasil.
Por fim, foi apresentado o modelo de gestão de viagens da empresa Icatu Hartford,
ilustrando uma situação real de aplicação das teorias apresentadas ao longo do trabalho.
O propósito inicial deste trabalho era investigar o setor de viagens corporativas, no
âmbito do Turismo de Negócios, com ênfase na questão da gestão realizada tanto pela
empresa cujos funcionários devem viajar, quanto pelas agências de viagens que são
prestadoras de serviços a essas empresas. Considera-se que o trabalho teve êxito atingindo
esse objetivo, apesar de não ter sido possível o aprofundamento em alguns aspectos,
essencialmente pelo caráter recente de alguns fenômenos. Foram também identificados os
papéis dos atores envolvidos, conforme a proposta inicial: a agência de viagens corporativas e
o Travel Manager, como representante da empresa-cliente.
Quanto aos objetivos específicos, estes também foram atingidos. Considera-se que o
perfil do cliente corporativo para as agências de viagem, assim como especificidades das
necessidades de viagem no Turismo de Negócios foram identificados à medida em que foi
abordado o segmento em seus diversos aspectos. E foi demonstrada a gestão de viagens como
um fator estratégico para a Gestão Empresarial ao proporcionar um controle mais efetivo de
custos relacionados a viagens, implementar normas internas para orientar os procedimentos de
viagens, além de proporcionar maior segurança e eficiência às viagens realizadas pelos
funcionários em nome da empresa.
O conjunto de informações apresentadas evidencia a importância do Turismo de
Negócios como segmento na prestação de serviços na área do agenciamento, capaz de gerar
uma significativa movimentação de recursos. Os números produzidos pelo Turismo de
Negócios e apresentados neste trabalho traduzem essa realidade mas, além disso, devem ser
destacadas as mudanças que ele provoca no mercado turístico, tanto em termos estratégicos
quanto operacionais.
Cabe ressaltar que os dados apresentados aqui são de domínio público, conforme
bibliografias indicadas, geralmente disponíveis nas páginas oficiais da internet das entidades
assinaladas em cada caso. As informações que não estão facilmente disponíveis ao público e
que ofereceram relevante contribução ao trabalho constam nos anexos do mesmo, tendo
sempre indicadas suas fontes no próprio texto.
Este estudo pretendeu oferecer informações que possibilitem ao leitor conhecer o
conjunto de processos que orientam o atendimento corporativo, com a expectativa de
75
produção de um conhecimento novo e de um estímulo ao necessário aprofundamento do tema.
Por se constituir em conhecimento pouco explorado no proceso de formação do
turismológo, espera-se que contribua para aproximar o conhecimento acadêmico da realidade
do mercado, oferecendo aos estudantes de turismo uma oportunidade de aliar a teoria e a
prática, permitindo uma compreensão mais global desse segmento de prestação de serviços.
76
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80
ANEXO A - Estatuto FAVECC FÓRUM DAS AGÊNCIAS DE VIAGEM ESPECIALIZADAS EM CONT AS COMERCIAIS “FAVECC” Estatutos Sociais (alterado conforme AGE de 26/11/2004) DENOMINAÇÃO Artigo 1º. O FÓRUM DAS AGÊNCIAS DE VIAGEM ESPECIALIZADAS EM CONTAS COMERCIAIS - FAVECC, constituído em 19 de agosto de 1994, é uma associação civil de âmbito nacional, sem fim lucrativo, regida por este Estatuto, normas regimentais dele derivadas e demais disposições legais aplicáveis. OBJETIVO Artigo 2º. O FAVECC objetiva propiciar condições para o contínuo aprimoramento da atuação de suas associadas na prestação de serviços turísticos a pessoas jurídicas, em regime de liberdade de iniciativa e lealdade de concorrência, para o que poderá, entre outras atividades: a) representá-las junto a órgãos e entidades, públicos ou privados, nacionais ou estrangeiros, inclusive judiciários; b) analisar as tendências mercadológicas, econômicas, financeiras, operacionais e tecnológicas do mercado em que atuam; c) propor medidas para aprimorar as relações entre suas associadas e os fornecedores e consumidores dos serviços que intermediam; d) definir condutas éticas e comerciais que valorizem as associadas e não sejam prejudiciais ao mercado; e) mediar e arbitrar, a pedido e observada a legislação aplicável, questões entre as associadas e seus fornecedores e consumidores; Parágrafo único. A representação judicial prevista no item “a” deste artigo é sujeita a prévia aprovação pela Assembléia Geral, que poderá estabelecer a obrigatoriedade, ou não, de seu cumprimento por todas as associadas. SEDE E FORO Artigo 3º. O FAVECC tem sede e foro em São Paulo-SP, na rua Dr. Bráulio Gomes, nº 25, 9º andar, conjunto 907, Centro, CEP 01047-020. PRAZO DE DURAÇÃO Artigo 4º. O prazo de duração do FAVECC é indeterminado. ASSOCIADOS
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Artigo 5º. Poderão ser associadas do FAVECC todas as pessoas jurídicas que atendam, cumulativamente, às seguintes condições: a) tenham, como atividades significativas, em regime de conta comercial ou de gestão e operação de viagens de negócios, a emissão de passagens aéreas, a reserva de hotéis e a de locação de veículos para pessoas jurídicas, de direito público ou privado; b) sejam registradas no Sindicato Nacional de Empresas Aeroviárias - SNEA e no International Air Transport Association - IATA; c) mantenham situação regular de crédito junto a fornecedores de transporte aéreo, hospedagem, locação de veículos e serviços afins. d) tenham referências positivas de, no mínimo, duas transportadoras aéreas filiadas à IATA, duas redes hoteleiras e duas redes de locadoras de veículos que atuem em todo o território nacional. Parágrafo único. O pedido de ingresso como associada do FAVECC observará o seguinte processo: I- a postulante deverá enviar manifestação escrita de interesse à Diretoria da entidade, que a submeterá à primeira reunião subseqüente de associadas, para, pela maioria de votos das presentes, recomendar, ou não, o prosseguimento do processo; II- em caso positivo, a postulante deverá informar o volume de vendas no semestre imediatamente anterior, especificando o percentual gerado por contas comerciais ou gestão e operação de viagens de negócios, e comprovar o preenchimento das condições referidas nas alíneas “b”, “c” e “d” deste artigo; III- as informações e documentos referidos no item anterior serão, analisados pelo Conselho de Normas Éticas e de Admissão de Associadas, observada norma regimental própria, a qual poderá solicitar dados adicionais para elaborar o parecer a ser submetido à deliberação da primeira Assembléia Geral subseqüente; e V- a postulante aprovada pela Assembléia Geral deverá, no prazo de cinco (5) dias úteis após sua ciência, pagar importância correspondente a vinte (20) vezes o valor da contribuição mensal então vigente. Artigo 6º Poderá ser censurada ou, conforme os fatores agravantes, desfiliada a associada que contrariar a vontade espontânea e convergente das idéias, propósitos, entendimentos e procedimentos que compõem os conceitos fundamentais da constituição e atuação do FAVECC, em especial, por: a) deixar de ser especializada em contas comerciais ou em gestão e operação de viagens de negócios; b) não pagar três (03) contribuições devidas à entidade, sucessivas ou não, periódicas ou eventuais; c) faltar a três (03) reuniões ou assembléias gerais consecutivas, ou cinco (05) intercaladas, realizadas nos últimos doze meses; d) demonstrar falta de interesse, apoio, dedicação ou colaboração às Comissões ou grupos de trabalhos, pesquisas e estudos que integre; e) infringir o Código de Ética da entidade ou demais diretrizes e normas aprovadas nas reuniões ou nas Assembléias Gerais de associadas; f) ter seu registro cancelado no SNEA ou na IATA; ou g) não manter situação regular de crédito junto a seus fornecedores de serviços de transporte, de hospedagem, de locação de veículos e afins. Artigo 7º. São direitos das associadas: a) ser convocadas, votar e ser votadas nas reuniões e nas Assembléias Gerais, ordinárias ou extraordinárias, desde que quites com suas obrigações sociais;
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b) fiscalizar as atividades e as contas do FAVECC, solicitando a seus órgãos da administração, a qualquer tempo, todas as informações pertinentes; c) utilizar todos os serviços, benefícios e vantagens colocados à disposição pelo FAVECC; d) integrar qualquer órgão administrativo ou comissão de pesquisa, estudo ou trabalho do FAVECC; e) submeter à deliberação da Assembléia Geral quaisquer irregularidades cometidas pelas demais; e f) exercer os demais direitos conferidos pelo presente Estatuto, na forma nele prevista. Artigo 8º. São deveres das associadas: a) cumprir e fazer cumprir este Estatuto Social, as normas regimentais dele decorrentes e as deliberações internas validamente adotadas; b) comparecer às reuniões e assembléias gerais de associadas, desempenhando fielmente as funções que lhes forem confiadas; c) integrar, no mínimo, uma das Comissões ou grupos de trabalho, pesquisas ou estudos existentes no FAVECC; d) pagar pontualmente as contribuições periódicas e eventuais a que estiverem sujeitos; e) observar as normas legais, contratuais e éticas aplicáveis às relações com os consumidores de seus serviços; f) não contratar quem, nos últimos doze (12) meses, tenha exercido função interna no FAVECC e, por isto, tido acesso a informações reservadas das associadas. Artigo 9º. As associadas serão representadas no FAVECC pelos respectivos sócios administradores, diretores estatutários ou outros dirigentes a quem aqueles outorguem procuração com poderes expressos para deliberar em seu nome. ORGÃOS DE ADMINISTRAÇÃO Artigo 10. São órgãos da administração do FAVECC: a) Assembléia Geral, composta por todas as associadas. b) Diretoria, composta por cinco (5) integrantes; c) Conselho Fiscal, composto por três (3) integrantes; d) Conselho de Normas Éticas e de Admissão de Associadas, composto por três (3) integrantes; e) Comitês Permanentes, compostos por representantes de associadas com interesses ou características afins. ASSEMBLÉIA GERAL Artigo 11. A Assembléia Geral, órgão soberano do FAVECC, é composta pelos representantes de todas as associadas quites com suas obrigações associativas, na forma definida no artigo 9º deste Estatuto Social. Artigo 12. A Assembléia Geral é realizada, ordinariamente, até o último dia útil do mês de abril de cada ano, e a Eleitoral até o último dia útil do mês de agosto dos anos pares; ou extraordinariamente, sempre que os interesses do FAVECC o exigirem. Artigo 13. A convocação da Assembléia Geral cabe à Diretoria ou a um mínimo de um quinto (1/5) das associadas. Parágrafo 1º. O Aviso de Convocação, escrito e expedido por meio que permita comprovar seu recebimento pelas associadas, com antecedência mínima de oito (8) dias corridos especificará a data, local e hora em que será realizada, em primeira e segunda convocação, respeitado o intervalo mínimo de trinta (30) minutos, e a ordem do dia a ser deliberada. Parágrafo 2º. A abertura, instalação e direção cabem ao Presidente em exercício e não
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impedido, assessorado pelo Vice Presidente Administrativo ou substituto estatutário, em primeira convocação, com a presença de dois terços (2/3) das associadas e, em segunda, com a metade e mais uma delas. Parágrafo 3º. Caso não sejam atingidos os quoruns do parágrafo anterior, será designada nova data, com intervalo mínimo de quinze (15) dias, e expedido o respectivo Aviso de Convocação, observado o parágrafo 1º deste artigo e prevendo, em segunda convocação, a presença mínima de um terço (1/3) das associadas. Artigo 14. Compete à Assembléia Geral deliberar sobre: a) contas e demonstrações financeiras anualmente apresentadas pela Diretoria e com prévio parecer do Conselho Fiscal; b) planos anuais de trabalho propostos pela Diretoria e relatórios anuais por ela apresentados sobre sua execução; c) ratificação da criação de comissões ou grupos de trabalho, pesquisas ou estudos, e respectivos fins e prazos; d) eleição ou destituição de integrantes dos demais órgãos de administração da entidade; e) representação judicial referida no artigo 2º, letra “a” e parágrafo único, deste Estatuto; f) admissão, censura e desfiliação de associadas; g) alteração deste Estatuto Social; h) dissolução do FAVECC; i) outros assuntos de interesse da entidade submetidos à sua apreciação e não previstos neste Estatuto. Parágrafo 1º. A Assembléia Geral delibera pelo voto da maioria simples das associadas nela presentes, nas matérias referidas nas letras “a”, “b”, “c” e “i”, e pelo voto de dois terços (2/3) delas, nas matérias referidas nas letras “d” a “g”. Parágrafo 2º. A Assembléia Geral para dissolução do FAVECC deverá ser especialmente convocada para este fim e deliberará pela votação de quatro quintos (4/5) das associadas presentes. Parágrafo 3º. São Comissões Permanentes do FAVECC as de Companhias Aéreas, de Hospedagem, de Tecnologia, e de Agências Globais, que, assim como as demais que forem criadas, relatarão suas atividades a cada reunião e Assembléia Geral de associadas. DIRETORIA Artigo 15 A Diretoria do FAVECC é composta por cinco (5) integrantes e a ela compete: a) submeter à Assembléia Geral propostas de admissão, censura e desfiliação de associadas, observados os artigos 5º e 6º deste estatuto; b) criar comissões e grupos de trabalho de pesquisas ou estudos, com fins e prazo determinados; c) contratar empregados, estabelecendo os limites de sua delegação; e fornecedores de bens e serviços à entidade; d) convocar as reuniões e Assembléias Gerais de associadas, definindo sua data, horário, local e ordem do dia; e) exercer os demais atos inerentes à administração da entidade e que resolva deliberar de forma colegiada. Artigo 16. A Diretoria do FAVECC é eleita pela Assembléia Geral, dentre os representantes das associadas referidos no art. 9º, deste Estatuto, quites com suas obrigações associativas, tem mandato de dois (02) anos, não recebe qualquer remuneração da entidade e tem as seguintes composição e atribuições: a) Presidente, que convoca as reuniões da Diretoria, coordena todas as atribuições diretivas, movimenta, com o Vice Presidente Financeiro, os documentos dessa espécie, e representa o
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FAVECC perante terceiros, em Juízo ou fora dele; b) Dois (2) Vice-Presidentes, que representam o Presidente, por sua designação, ou o substituem, e os demais Vice-Presidentes, em suas ausências ou impedimentos; c) Vice-Presidente Administrativo, que assessora a convocação, realização e atas das reuniões e das Assembléias Gerais, e supervisiona as tarefas administrativas do FAVECC; d) Vice-Presidente Financeiro, que assina, com o Presidente ou, em suas ausências ou impedimentos, um dos Vice-Presidentes, os documentos de natureza financeira do FAVECC. Parágrafo 1º. Os cargos de Presidente e Vice-Presidentes são privativos dos sócios administradores ou diretores estatutários que representam as associadas no FAVECC. Parágrafo 2º. O Presidente será substituído pelo Vice-Presidente que, na ordem, represente associada com mais tempo de filiação contínua na entidade e, se igual, tenha mais idade. Parágrafo 3º. Os diretores poderão ser reeleitos uma única vez para igual ou diferente cargo na Diretoria. Parágrafo 4º. Ocorrerá imediata e automática destituição do diretor que deixar de representar associadas ou cuja empresa deixe de ser associada. Parágrafo 5º. Em caso de vacância de cargo da Diretoria, será convocada Assembléia Geral para eleger o respectivo substituto para complementar o mandato. Artigo 17 A Diretoria pode, por ato do Presidente e um dos demais integrantes, constituir procuradores com poderes e, se não judiciais, com prazos expressos no respectivo instrumento. Artigo 18. A eleição dos integrantes da Diretoria observará o seguinte processo: a) a inscrição de chapa concorrente deve ocorrer na reunião de associadas que antecede a Assembléia, observado, para os cargos de Presidente e Vice-Presidentes, o disposto no parágrafo 1º, do art. 16, deste estatuto; b) o Aviso de Convocação da Assembléia incluirá a relação nominal completa dos candidatos, que poderão participar de apenas uma chapa; c) a Assembléia, caso o Presidente da mesa e seus substitutos estatutários sejam candidatos a algum cargo, será dirigida, na ordem, por quem represente associada com mais tempo de filiação contínua na entidade e, se igual, tenha mais idade. d) a eleição será feita por votação secreta, podendo, caso haja uma única chapa inscrita, ser feita por aclamação; e) a Diretoria eleita é empossada de imediato, permanecendo a egressa à sua disposição para os atos sujeitos ao registro da ata eleitoral ou dela decorrentes. Parágrafo único. Para o fim da eleição por voto secreto, a mesa diretora adotará os seguintes procedimentos: I- elaboração de cédulas com os nomes dos integrantes das chapas inscritas; II- instalação de local reservado para o exercício e o depósito dos votos; III- chamada nominal das associadas presentes, por ordem alfabética, para assinarem a lista de presenças e votarem; IV- verificação do número de votos em relação à lista de presenças; V- contagem dos votos, apuração e proclamação do resultado. CONSELHO FISCAL Artigo 19. O Conselho Fiscal do FAVECC é composto por três (3) representantes de associadas, eleitos pela Assembléia Geral dentre os que se inscrevam ao final da eleição da Diretoria. Parágrafo único. Compete ao Conselho Fiscal fiscalizar os atos da administração, denunciando as irregularidades apuradas à Assembléia Geral, e examinar o relatório anual e as demonstrações financeiras da Diretoria, apresentando parecer prévio à deliberação da
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Assembléia Geral. CONSELHO DE NORMAS ÉTICAS E DE ADMISSÃO DE NOVOS ASSOCIADOS Artigo 20. O Conselho de Normas Éticas e de Admissão de Associadas do FAVECC é composto por três (3) representantes de associadas, eleitos pela Assembléia Geral dentre os que se inscreverem ao final da eleição para o Conselho Fiscal. Parágrafo único. Compete ao Conselho de Normas Éticas e de Admissão de Associadas: a) interpretar e aplicar as normas deste Estatuto e do Código de Ética, opinando sobre as sanções aplicáveis às associadas que os infringirem; e b) analisar e dar parecer sobre pedidos de admissão de novas associadas, observado o processo descrito no parágrafo único, do art. 5º, deste Estatuto COMISSÕES PERMANENTES Artigo 21. As Comissões Permanentes referidas no parágrafo 3º, do artigo 14, deste Estatuto são compostas pelos representantes das associadas com interesses ou características afins, sem restrição de quantidade, a elas competindo tratar dos temas a si pertinentes. DISPOSIÇÕES FINANCEIRAS Artigo 22. Constituem receitas do FAVECC: a) as contribuições, periódicas ou eventuais, deliberadas em reuniões de associadas ou Assembléia Geral, e por elas efetuadas; e b) as originárias de convênios, doações, legados e contribuições de pessoas não associadas, naturais ou jurídicas, públicas ou privadas, nacionais ou estrangeiras, inclusive para realização de eventos. Artigo 23. O exercício social coincidirá sempre com o ano civil. Artigo 24. Nos noventa (90) dias seguintes ao encerramento de cada exercício social, a Diretoria mandará encerrar um balanço patrimonial e respectivas demonstrações, que ficarão à disposição das associadas para exame na sede do FAVECC. Artigo 25. O FAVECC não distribuirá resultados ou bonificações, pecuniárias ou não, a diretores ou associadas, a qualquer título ou pretexto. DISSOLUÇÃO Artigo 26. A Assembléia Geral que deliberar pela dissolução do FAVECC, observado o quorum do parágrafo 2º, do artigo 14, deste Estatuto, nomeará Comissão Liquidante, composta por representantes de três (3) associadas, para apurar haveres e deveres, e definir a entidade similar destinatária do eventual resultado positivo DISPOSIÇÕES FINAIS Artigo 27. As associadas não respondem, sequer solidária ou subsidiariamente, pelas obrigações sociais, salvo os integrantes da Diretoria, no caso de exorbitarem os poderes previstos neste Estatuto ou praticarem atos contrários á lei. Artigo 28. Os casos omissos neste Estatuto Social serão resolvidos pelo órgão administrativo do FAVECC competente na matéria. DISPOSIÇÕES TRANSITÓRIAS
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Artigo 29. Os atuais Diretores Secretário e Financeiro, já no exercício de suas funções, passam a ser denominados Vice-Presidente Administrativo e Vice-Presidente Financeiro, com as atribuições previstas neste Estatuto. Artigo 30. O mandato do novo Vice-Presidente eleito pela Assembléia Geral de 26 de novembro de 2004 expira na Assembléia Geral Eleitoral de 2006. Artigo 31. A Comissão Permanente de Admissão é incorporada ao Conselho de Normas Éticas e de Admissão de Associadas, cujos integrantes são os mesmos e mantêm, de imediato, as atribuições daquela. São Paulo, 26 de Novembro de 2004.
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ANEXO B – IEVC – Indicadores Econômicos das Viagens Corporativas
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ANEXO C – POLÍTICA DE VIAGENS ICATU HARTFORD