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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO MARKETING
CELYSA HIRT ROSA
O USO DO ENDOMARKETING E SEUS BENEFÍCIOS AOS
COLABORADORES
O caso da concessionária Automega Renault
São José 2005
CELYSA HIRT ROSA
O USO DO ENDOMARKETING E SEUS BENEFÍCIOS AOS
COLABORADORES
O caso da concessionária Automega Renault
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação –
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Ricardo Boeing
São José
2005
iii
O USO DO ENDOMARKETING E SEUS BENEFÍCIOS AOS COLABORADORES
O caso da concessionária Automega Renault
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Marketing da Universidade do
Vale do Itajaí, em ___/___/2005.
Profª MSc. Luciana Merlin Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof º MSc. Ricardo Boeing
Univali – CE São José Professor Orientador
Prof ª MSc Ana Paula Lisboa Sohn
Univali – CE São José Membro
Prof º Dr. Rosalbo Ferreira Univali – CE São José
Membro
4
Dedico esta obra a minha avó, Maria Mercedes de
Amorim Hirt e a minha mãe, Eunice Maria Hirt.
5
Primeiramente agradeço à Deus pela força dada para que eu
persistisse. Agradeço aos tesouros da minha vida, minha avó e
minha mãe. Ao meu padrasto e pai Cláudio. Ao anjo que cruzou
meu caminho, Julianna pela paciência e companherismo. Ao
meu professor, amigo e mestre Ricardo Boeing que uniu o
conhecimento e a descontração em momentos de tanta pressão.
A minha segunda família, Zita, Paxa, Janaina e Janara pela
amizade incondicional. As minhas amigas Ingrid, Pauline,
Cibele e Michelle por tornar a rotina acadêmica uma delícia.
Agradeço também, ao grupo Repecon por me proporcionar
mais uma oportunidade de crescimento. Por fim, agradeço todas
as pessoas que direta ou indiretamente contribuíram para a
6
É preciso pensar para
acertar, calar para resistir e
agir para vencer.
(Renato Kebl)
7
RESUMO
O objetivo deste trabalho é analisar as relações da concessionária Automega Renault e seus
funcionários, bem como sugerir estratégias de endomarketing visando a melhor performance
como um todo. O método de análise utilizado foi o estudo de caso. Os dados foram coletados
através de análise de documentos da empresa e da realização de entrevistas individuais com
os funcionários de cada setor. Posteriormente, fez-se a análise dos resultados sob uma
abordagem qualitativa. Conforme o trabalho desenvolvido pode-se observar que a percepção
dos funcionários é de insatisfação com relação à valorização interna. A política de gestão de
pessoas, de uma forma geral, precisa ser aperfeiçoada e desenvolvida.
Palavras-chave: Endomarketing, Clima organizacional, Motivação.
8
ABSTRACT
The objective of this work is to analyze the relations of the concessionaire Automega Renault
and its employees, as well as suggesting strategies of endomarketing aiming at the best
performance as a whole. The used method of analysis was the case study. The data had been
collected through document analysis of the company and the accomplishment of individual
interviews with the employees of each sector. Later, it became analysis of the results under a
qualitative boarding. As the developed work can be observed that the perception of the
employees is of unsatisfactory with relation to the internal valuation. The politics of
management of people, of one forms generality, needs to be perfected and to be developed.
Word key: Endomarketing, Organization’s climate, Motivation.
9
SUMÁRIO Resumo ................................................................................................................................. vii
Abstract ................................................................................................................................ viii
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................11
1.1 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA......................................................................................12
1.2 OBJETIVOS...............................................................................................................14
1.2.1. Objetivo Geral ............................................................................................14
1.2.2. Objetivos Específicos .................................................................................14
1.3 JUSTIFICATIVA.........................................................................................................14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................................16
2.1 HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO E A FUNÇÃO ORGANIZACIONAL .............................16
2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................................................21
2.3 MOTIVAÇÃO ............................................................................................................22
2.4 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA............................................................................23
2.5 CONCEITO E EVOLUÇÃO DO MARKETING ................................................................25
2.6 ENDOMARKETING....................................................................................................28
2.6.1. OBJETIVOS DO ENDOMARKETING ................................................................29
2.6.2. AÇÕES E INSTRUMENTOS DE ENDOMARKETING...........................................30
2.6.3. A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO............................................................32
2.6.4. A PARTICIPAÇÃO DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS ................................33
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO..........................................................................................35
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .............................................................................35
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES ..................................................................................35
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA ......................................................36
3.4 ANÁLISE DOS DADOS...............................................................................................36
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS......................................................................37
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO.....................................................................37
4.2 DESCRIÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA ....................................................................38
10
4.2.1. SETOR ADMINISTRATIVO.............................................................................38
4.2.2. SETOR COMERCIAL – VENDAS.....................................................................39
4.2.3. SETOR PÓS-VENDAS....................................................................................40
4.3 AÇÕES DE RELACIONAMENTO COM PÚBLICO INTERNO ...........................................41
4.4 AS DIFICULDADES E NECESSIDADES........................................................................42
5 ESTRATÉGIAS DE ENDOMARKETING ...................................................................43
5.1 ELABORAR UM CANAL DE COMUNICAÇÃO INTERNA ...............................................43
5.2 REFORMULAR A PREMIAÇÃO DA OFICINA ...............................................................44
5.3 ESTABELECER REUNIÕES PERIÓDICAS.....................................................................46
5.4 PROMOVER A INTEGRAÇÃO .....................................................................................47
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................................48
6.1 CONCLUSÕES...........................................................................................................48
6.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA.......................................................................................48
6.3 SUGESTÕES PARA NOVOS TRABALHOS ...................................................................49
7 REFERÊNCIAS ...............................................................................................................50
APÊNCICE .............................................................................................................................54
APÊNDICE A..........................................................................................................................55
ANEXO ...................................................................................................................................57
ANEXO 1 ................................................................................................................................58
ANEXO 2 ................................................................................................................................59
ANEXO 3 ................................................................................................................................60
ANEXO 4 ................................................................................................................................61
11
1 INTRODUÇÃO
Devido à imensa competitividade entre os mercados e a forte exigência dos
consumidores frente à qualidade dos produtos e serviços a serem comercializados, os
administradores passaram a adotar uma nova postura dentro e suas organizações. Para
conquistar um lugar neste cenário globalizado, as empresas estão priorizando a melhoria das
políticas de recursos humanos, visando obter a eficiência e eficácia de seus funcionários.
Neste contexto, faz-se o uso do conceito de marketing interno – endomarketing – o
qual consiste em uma ferramenta complementar estratégica, que proporciona aos
colaboradores uma condição de aplicação de valores como: transparência, empatia,
afetividade, comprometimento e cooperação, transformando esses valores em crescimento e
desenvolvimento, e conseqüentemente, em ganhos de produtividade.
Este projeto visa analisar, sob uma abordagem de gestão de pessoas, as relações de
troca que acontecem entre a organização e seus funcionários. O estudo será realizado na
empresa Repecon Veículos Ltda – Automega Renault1, na loja matriz situada no bairro de
Barreiros, Município de São José SC, local onde a acadêmica exerce suas atividades
profissionais desde 2002, juntamente com os demais colaboradores.
Fundada em 1996, por seu Diretor Presidente Ademar Nienkötter, a concessionária
Renault de automóveis faz parte de um grupo hegemônico – o grupo Repecon, que se
constitui de três concessionárias de veículos, sendo duas com bandeira Renault e uma Fiat,
além de uma Recauchutadora de pneus, possuindo no seu quadro efetivo mais de 150
funcionários.
As concessionárias Renault centralizam na matriz o setor financeiro, recursos
humanos, contábeis e de informática. Possuí em seu quadro efetivo 72 funcionários. Consta
com uma vasta área construída, sendo que a estrutura física e processual se dividiu
basicamente em dois grandes setores: vendas e pós-vendas. O setor de vendas abrange o show
room de veículos novos e seminovos e é sustentado pelo setor comercial. Já o setor de pós-
vendas abriga toda a área de assistência técnica, venda de peças e acessórios.
1 As informações sobre a empresa Repecon Veículos Ltda – Automega Renault, foram fornecidas pelo Sócio/Gerente Comercial Leonardo Nienkötter, por meio de entrevista realizada pela autora.
12
A Automega atinge, com mais impacto, o mercado da grande Florianópolis, mas, não
deixa de atender as expectativas de Municípios vizinhos como, Balneário de Camboriú,
Itapema, entre outros. Em termos de qualidade, a concessionária segue os rígidos padrões
estabelecidos pela fábrica, o que garante um vasto controle sobre os processos internos.
O concorrente direto da empresa é o Grupo Globo Veículos, que detém, dentre outras,
duas concessionárias Renault na grande Florianópolis, mantendo uma participação de 45% do
mercado da montadora na capital catarinense. Contudo, as demais concessionárias, revendas e
oficinas especializadas disputam também o mesmo mercado.
Considera-se que o estudo constituirá uma importante base para futuras ações tanto no
que diz respeito à avaliação e a sistemática da comunicação interna, quanto a ações e
estratégias que proporcionem melhorias no aspecto global da organização.
Quando o marketing interno é bem elaborado, o marketing externo será muito mais
abrangente e eficaz.
1.1 Descrição do Problema
Ao longo de toda a história da humanidade pode-se perceber mudanças nas formas,
nos tipos e no uso do trabalho. Porém, foi a partir da Revolução Industrial, no final do século
XX, que as maiores mudanças ocorreram, influenciando as organizações, a sua administração
e o seu comportamento. Estas mudanças atualmente são claramente velozes, atribuladas,
caóticas e mais desafiadoras do que nunca (CHIAVENATO, 1999; DRUCKER, 1993).
Neste contexto, as transações comerciais tornam-se cada vez mais intensas e
imprevisíveis. Com isso, as organizações vêm tentando novos modelos estruturais para
incentivar a inovação e o ajustamento às mudanças externas. Segundo Chiavenato (1999) este
novo século é marcado pela informação onde as organizações necessitam de agilidade e
mobilidade. Por isso as pessoas, seus conhecimentos e habilidades mentais passam a ser a
principal base do que o autor considera uma nova organização.
Atualmente, a concessionária em estudo consta de um setor denominado
Departamento de Pessoal informalizado, composto por um (01) funcionário efetivo e dois (02)
estagiários, sendo este departamento responsável por um grupo de aproximadamente 170
colaboradores. Desempenha atividades básicas como: recrutamento, seleção, remuneração,
relações trabalhistas e sindicais. Em setembro de 2004 foi realizado um estudo diagnóstico no
13
qual foram levantadas as seguintes situações problemas, que não oportunizam ao setor de
departamento de pessoal a administração do capital humano da empresa, a saber:
• Forte cultura na manutenção e conservação do status quo, gerando resistências
a mudanças;
• A não existência de um processo seletivo/técnicas de seleção padrão que
compare os requisitos do cargo a ser preenchido, com o perfil das
características dos candidatos;
• As informações internas são precárias ou não fornecidas, os objetivos não são
claros e os colaboradores não participam do estabelecimento das metas;
• Não existem programas de incentivo e motivação; e
• Não existe programa de avaliação de desempenho, de controle de treinamentos
e/ou capacitação profissional e de monitoração.
Neste sentido, acreditando-se que a crise incita a buscar sentido para a transformação,
o que é alcançado por meio da existência de uma missão na qual a pessoa se empenhe e por
acreditar no potencial dos colaboradores, este estudo encontra no endomarketing a chave para
a elaboração de estratégias que incrementem o relacionamento da organização com seus
colaboradores e assim, aprimore a produção a satisfação interna.
O setor de recursos humanos é fundamental para o fortalecimento do capital humano,
que por sua vez, é o grande trunfo das empresas atualmente. Poder formar uma equipe sólida
e eficiente gera excelentes resultados. Partindo do princípio que os funcionários da empresa
devem ser tratados como colaboradores, entende-se que os mesmos são responsáveis pela
maior parte dos sucessos das ações comerciais criadas pelos gestores. Sendo assim, o grupo
Repecon necessita repensar o seu estilo de administrar pessoas. Este repensar inicia-se pela
implantação do setor de recursos humanos, que bem desenvolvido exercerá realmente sua
maior função - servir de elo entre a empresa e o colaborador.
Para que essa transformação aconteça, é mister que o setor de recursos humanos
desenvolva novas posturas, não só estruturais como culturais, dinamizando suas
potencialidades, assumindo novas responsabilidades, aprendendo novas habilidades
conceituais, técnicas e humanas para lidar com as equipes e assim, contribuir para o sucesso
da organização
14
1.2 Objetivos
1.2.1. Objetivo Geral
Sugerir estratégias de endomarketing para a concessionária Automega Renault.
1.2.2. Objetivos Específicos
• Caracterizar a organização, seus produtos e serviços;
• Descrever as ações de relacionamento com os funcionários realizados pela
empresa; e
• Apontar as principais dificuldades e necessidades dos colaboradores, de acordo
com seus setores de trabalho.
1.3 Justificativa
Sempre se comentou muito a respeito de o funcionário absorver por completo a missão
da organização, de ser o responsável por tornar verídico todas as impressões e valores
percebidos pelo cliente final. Percepções estas geradas pelo um plano de marketing e
comunicação externa, geralmente super valorizado.
É neste cenário que a reputação organizacional do grupo será reconsiderada. Porém, a
preocupação com a imagem organizacional passa a esbarrar em um aspecto primordial: como
garantir que os colaboradores realmente cumpram aquilo que a organização se propõe a
entregar aos seus clientes? É neste sentido que surge o conceito de endomarketing, com o
propósito de garantir o alinhamento do comportamento dos colaboradores da companhia com
o seu discurso levado ao mercado. O endomarketing utiliza-se amplamente dos conceitos de
gestão de marca para gerenciamento da reputação organizacional junto ao seu público interno.
O primeiro objetivo do endomarketing é gerenciar o desempenho dos recursos
humanos e implementar programas internos de ações, de forma que os empregados se sintam
motivados a assumir o comportamento de ‘marqueteiros de plantão’ (SILVA, 1999).
Nickels e Wood (1999) o percebem como um processo de satisfazer os clientes
internos (funcionários) como pré-requisito para satisfazer os clientes externos, sugerindo que
15
as técnicas utilizadas para a promoção de vendas dirigidas aos últimos, podem ser adaptadas e
aplicadas aos primeiros.
Bohnenberger e Pinheiro (2002) ressaltam que apesar de não haver unanimidade entre
os autores, existe um eixo comum às ações de endomarketing, o qual é composto por:
motivação dos funcionários, comunicação, comprometimento, valores, instrumentos de
marketing e satisfação do consumidor.
Kempenich (1997) faz uma dura crítica às empresas, quando lembra que a grande
reclamação dos funcionários é a de que são os últimos a saber das novidades, lembra que, não
raro, ficam sabendo das novidades da empresa fora de seu ambiente de trabalho. A
comunicação interna, para o autor, é um dos principais fatores para o sucesso dos projetos.
Frente a estas reflexões, pode-se afirmar que o fundamental para uma organização é
gerenciar a sua reputação frente ao seu público interno, como uma forma de fortalecer a
confiança dos colaboradores em sua relação com a organização e de melhorar a sua
comunicação externa com base em valores compartilhados internamente.
O estudo foi impulsionado pela necessidade de desenvolvimento interno da
concessionária, tanto no âmbito da comunicação quanto do relacionamento interno.
16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A base conceitual apresentada neste trabalho constitui os fundamentos teóricos sobre a
qual a pesquisa foi concebida e, amparado nessas concepções, pretendeu-se alcançar tanto o
objetivo geral, quanto os objetivos específicos delineados.
Desta forma, no capítulo que segue, serão apresentados os referenciais teóricos sobre o
endomarketing e os demais temas secundários que o contemplam.
2.1 História da Administração e a Função Organizacional
A Administração, como atividade relacionada com a cooperação humana, existiu
sempre. O estudo científico da administração, porém, é bem mais recente. Historicamente, a
administração foi estudada em todos os tempos, embora com percepções, intensidade e
métodos variados, fazendo com que o enfoque no processo de trabalho passasse por profundas
modificações no decorrer dos tempos. Há, hoje em dia, uma interação muito grande entre a
administração, as ciências sociais, o direito, a ciência política, a economia, a sociologia, a
psicologia social e a antropologia (MOTTA e VASCONCELOS, 2004).
A Revolução Industrial lançou a base de um novo tempo, transformando profundamente
não só o mundo das organizações, mas toda a sociedade. A economia deixou de ter uma base
artesanal e manufatureira para se firmar na produção industrial e mecanizada. Na virada do
século XIX, Frederick Taylor desenvolveu estudos que preconizavam a prática da divisão do
trabalho, buscando uma organização científica do trabalho e enfatizando tempos e métodos.
Taylor acreditava na necessidade premente de aplicar métodos científicos à administração,
para garantir a consecução de seus objetivos de máxima produção a mínimo custo,
defendendo princípios como: seleção científica do trabalhador; tempo-padrão; plano de
incentivo salarial; trabalho em conjunto; divisão do trabalho; supervisão (FERREIRA , 2002).
Um dos principais seguidores de Taylor foi Henry Ford, visto como um dos
responsáveis pelo salto qualitativo no desenvolvimento da atual organização empresarial
(CHIAVENATO, 1999).
Ford implantou na Ford Motor Company as esteiras rolantes - sistema mecânico com
base no movimento contínuo de circulação de peças, o trabalhador não precisaria sair de seu
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lugar para pegar peças ou ferramentas. Elas viriam em sua direção. Não haveria movimentos
supérfluos. Todos os seus movimentos estariam ocupados (FISCHER, 1992).
Ferreira et al. (2002) colocam que Ford lançou alguns princípios que buscavam agilizar
a produção, diminuindo seus custos e tempo de fabricação, são eles: integração vertical e
horizontal, padronização e economicidade.
Ao lado dos princípios gerais, Henri Fayol desencadeou a Teoria Clássica da
Administração. Fayol (1989) considerou o conjunto de funções administrativas como item de
formação do processo administrativo. Essa idéia de processo inclui a relação entre as
diferentes funções como: planejar; comandar; organizar; controlar e coordenar.
Ferreira et al. (2002) faz algumas considerações acerca da Teoria Clássica. Segundo o
mesmo autor, o estudo enfatiza a estrutura formal da organização e adoção de princípios e
funções administrativas necessárias à realização do trabalho.
Contudo pouco a pouco os estudos organizacionais foram mostrando que o ser humano
não é totalmente controlável e previsível e que, portanto, há sempre um certo grau de
incerteza associado à gestão de pessoas.
Em 1930, a Escola de Relações Humanas vêm trazer uma nova perspectiva para o
regimento das empresas de acordo com as preocupações de seus dirigentes. O Modelo
Humanista de Elton Mayo, e sua missão não era a de por abaixo o Taylorismo, mas apenas
corrigir grandes focos de conflito (MOTTA, 1994).
A partir da escola das relações humanas passou-se a ter outro enfoque referente a forma
de ver o funcionário e de obter resultados, a preocupação passou da máquina para o homem e
se verificou que o aumento da produção estava condicionado com a satisfação do funcionário
que passou a ser tratado como um ser integrante da organização (STONER e FREEMAN,
1995).
De acordo com Ferreira et al. (2002), embora diversos conceitos e propostas elaboradas
na época foram fundamentais para a formação da escola, as experiências desenvolvidas por
Elton Mayo formam o quadro de referência que permite descrever os princípios básicos da
Escola das Relações Humanas. Segundo o autor, os estudos de Mayo foram realizados com
grupos de trabalhadores da área de montagem de relés da indústria Hawthorn, da Western
eletric. Mayo baseou-se na alteração de uma variável da condição de trabalho (iluminação,
pausas, jornadas de trabalho), enquanto outras permaneciam constantes. Teve-se como
18
resultado que os fatores físicos influenciam menos a produção do que os emocionais. Tal
preposição ignora a existência de conflito entre o indivíduo e o grupo. A partir dessas
conclusões de Mayo, uma nova abordagem para soluções administrativa começava a surgir,
focada no processo motivacional com o objetivo de cumprir metas organizacionais (MOTTA,
1994).
Contudo, Ferreira et al (2002) cita alguns fatores que deveriam ser aceitos pelos
administradores, tais como:
• Integração e comportamento sociais: a integração grupal é primordial para o bem-estar
psicoemocional dos trabalhadores;
• Participação nas decisões: participação nas decisões, favorecida por uma comunicação
de baixo para cima;
• Homem social: condicionando o trabalhador às normas e padrões sociais; e
• Conteúdo do trabalho: tarefas estimulantes, incentivando o trabalhador a se interessar
pela produtividade e qualidade.
Mary Parker Follet, tornou-se grande nome da Escola das Relações Humanas com
estudos que tiveram como resultado a formulação de três métodos de solução do conflito
industrial: método da força, da barganha e o da integração. O método da força está ligado a
utilização de ameaças e violência a fim de alcançar o resultado desejado. Já o método da
barganha constituía-se da negociação política com o objetivo de chegar a um acordo mútuo.
Por fim, o método da integração baseava-se em métodos mais participativos e democráticos a
fim de levar os indivíduos a se dedicarem mais à organização (MOTTA, 1994).
Motta (1994) e Ferreira et al. (2002) concluem que os estudos da autora atribuíam
grande importância às relações individuais levando em consideração a motivação dos
trabalhadores, cujas reações não podem ser determinadas com exatidão.
Noulin (1992), salienta o aumento das vantagens materiais proporcionadas pela escola,
tais como: melhorias das condições físicas do trabalho, aumento do número de pausas, direito
de falar durante o trabalho, redução dos horários e sobre a função da hierarquia como
estimuladora. Desta forma, as mudanças foram encaradas mais como uma compensação ou
complemento do que como uma contradição ao taylorismo.
Novas formas de organização aparecem, e a natureza modifica-se. Os estudiosos das
organizações foram compreendendo outros aspectos ligados à motivação e à afetividade
19
humana e começou-se a perceber os limites da regra e do controle burocrático como formas
de regulação social. (MORIN, 2002).
As Teorias Modernas de Gestão vêm sendo defendidas, a partir dos anos 50, atingindo
um grau de complexidade tal, que deixaram de ser simples modelos e formam um corpo de
conhecimentos consistente e abrangente dos aspectos técnicos, estratégicos e humanos que
compõe a organização. Segue uma breve pontuação sobre elas (FERREIRA et al., 2002;
MOTTA, 1994):
• Abordagem Contingencial: enfatiza que não há nada absoluto nas organizações ou na
teoria administrativa; tudo é relativo, tudo depende. Esta teoria demonstra o princípio
da equifinalidade dos sistemas, em que a organização é de natureza sistêmica, ela é um
sistema aberto; as variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-
relacionamento entre si e com o ambiente; a estrutura interna da organização
representa um conjunto combinado de três pontos de confrontação: organização-
ambiente, grupo-para-grupo, indivíduo-e-organização. A teoria da Contingência
procura adaptar e desenvolver as organizações diante dos desafios e pressões do
ambiente;
• Administração por Objetivos: surge em resposta as pressões que as empresas
americanas sofriam na década de 50, quando a tônica se descolava das margens de
lucros e redução das despesas para os resultados. Esta teoria parte do princípio de que
o comportamento dos gestores é mais importante do que a sua personalidade e que
este comportamento deve ser definido em termos de resultados medidos por
comparação com objetivos estabelecidos, em vez de termos objetivos comuns para
todos os gestores ou métodos comuns de gestão. Os pressupostos desta teoria são
mudanças ambientais, definição dos objetivos, criação e oportunidades,
desenvolvimento pessoal e descentralização administrativa;
• Administração estratégica: a partir da década de 80 e o enfoque do planejamento
estratégico ganhou amplitude, profundidade e complexidade, dando origem à
administração estratégica. Seu objetivo é o desenvolvimento dos valores da
corporação, sua capacidade gerencial, suas responsabilidades como organização
inserida na sociedade e seus sistemas administrativos que interligam o processo de
tomada de decisão estratégica, tática e operacional, em todos os níveis hierárquicos.
20
Esta teoria procura capacitar as pessoas a pensarem estrategicamente, alcançando uma
mudança de comportamento dos decisores;
• Administração Japonesa: A recuperação vertiginosa do Japão no pós-guerra suscitou o
desejo das empresas ocidentais de aprender um pouco mais acerca da forma de gestão
oriental. Esta administração se tornou um modelo para as organizações de todo o
mundo e causou significativas mudanças na forma de abordar tanto o processo
administrativo quanto o processo produtivo do setor industrial, sendo rapidamente
absorvido por todos os outros setores organizacionais. Ela nasceu no chão de fábrica,
nos setores operacionais da manufatura, com a filosofia básica de evitar qualquer tipo
de desperdício e de promover o melhoramento contínuo. As características gerais
desta administração são: administração participativa, prevalência do planejamento
estratégico, visão sistêmica, supremacia do coletivo, busca da qualidade total,
produtividade, flexibilidade, recursos humanos, tecnologia e padronização,
manutenção, limpeza e arrumação, relação com fornecedores e distribuidores e cultura
organizacional;
• Administração Participativa: é uma filosofia que ode ser aplicada em vários níveis. A
participação surgiu baseada nas concepções: da visão socialista, da teoria democrática,
das relações e desenvolvimento humanos e da produtividade e eficiência. Estas
concepções identificam os objetivos que se pretende alcançar com esta administração,
são eles: responsabilidades sociais da empresa, equilíbrio dos interesses dos vários
envolvidos, cultura democrática, redução da alienação, utilização de todo o potencial
das pessoas, diminuição de conflitos através da cooperação, satisfação das pessoas e
maior competitividade. Cabe também citar a tradicional divisão da participação em
direta (dirigida à pessoa, considerada individualmente) e a indireta (destinada aos
trabalhadores, considerados coletivamente). Várias estratégias podem ser utilizadas
para a implementação desta administração, porém citamos alguns pontos comuns a
todas elas e nos quais a organização deve investir necessariamente: informação,
treinamento e comunicação. Através desses três elementos cria-se um ambiente
participativo, no qual os próprios funcionários encontrarão alternativas a problemas e
alcançarão amadurecimento para desenvolver a administração participativa, incluindo
participação nas decisões, nos resultados e possivelmente modificações na estrutura
organizacional.
21
As organizações funcionam de acordo com uma certa ordem. Uma ordem comumente
adotada é a divisão por funções, o que muitas vezes está refletido nos organogramas. Uma
revolução nesta ordem consiste em implodir este arranjo e fazer com que várias funções se
agrupem sob algum outro “ícone” (diretor ou chefe de uma unidade de negócio), isto é, várias
funções administrativas seriam responsabilidade e uma pessoa ao mesmo tempo, um
profissional generalista ou polivalente (ERDMANN e ERDMANN, 1996).
As Teorias Administrativas evoluíram muito neste século XX, mas numerosas
oportunidades para aperfeiçoamento ainda permanecem. O enfoque dessas melhorias está
relacionado ainda mais com o comportamento humano no trabalho, buscando o
aprimoramento através da motivação, da atmosfera psicológica e da qualidade do ambiente
organizacional (DAVIS e NEWSTROM, 1992).
2.2 Clima Organizacional
Chiavenato (1999) sintetiza o conceito de clima organizacional como sendo intimamente
ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser
saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou
insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização.
A dificuldade na conceituação do clima organizacional reside no fato de que o clima é
percebido de maneiras diferentes por diferentes indivíduos. Algumas pessoas são mais ou
menos sensíveis do que outras em relação a alguns aspectos do clima. Além do mais, uma
característica que parece ser positiva para uma pessoa pode ser percebida como insatisfatória
ou negativa por outras. Assim, o clima organizacional é constituído por aquelas características
que distinguem a organização de outras organizações e que influenciam o comportamento das
pessoas na organização. O autor finaliza o conceito de clima organizacional como o resultado
de um completo envolvimento de componentes relacionados com aspectos formais e
informais da organização, dos sistemas de controle, dos procedimentos de trabalho, das regras
e normas, e das relações interpessoais existentes na organização.
Segundo Davis e Newstrom (1992), este estudo do clima baseia-se na natureza das
pessoas, ou seja, nas diferenças individuais, comportamento motivado e no valor da pessoa
diante da empresa.
O clima organizacional enfatiza o conceito de clima como um conjunto de atributos da
empresa, como um filtro através do qual passam os dados objetivos e com o qual não se
22
pretende medir a realidade tal qual ela é, mas sim com que forma é percebida (PILARES,
1991).
Davis e Newstrom (1992) afirmam que a administração necessita de informações a
respeito da satisfação no trabalho dos empregados de modo a tomar decisões pertinentes,
tanto no sentido de prevenir como no de resolver problemas.
Chiavenato(1999), Davis e Newstrom (1992) e Pilares (1991) concluem que o
levantamento da satisfação no trabalho deve prever um conjunto de propostas de melhorias
para cada fator analisado. Assim, é possível estabelecer um cronograma de ações, um
programa de comunicação mais eficiente, permitindo que os recursos disponíveis sejam
aplicados onde necessário.
Sendo assim, ao observar as pessoas trabalhando torna-se evidente seus diferentes
estilos e hábitos de trabalho. O desempenho de cada pessoa está fortemente relacionado com
suas aptidões e hábitos, porém somente estes quesitos não são suficientes, é necessário
também, motivação para trabalhar (CHIAVENATO, 1994).
2.3 Motivação
A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, mover, que indicam um
conjunto de razões ou motivos que explicam, induzem, incentivam, estimulam, ou provocam
algum tipo de ação ou comportamento (MAXIMIANO, 1995).
A motivação constitui um importante campo do conhecimento da natureza humana e
da explicação do comportamento humano. Para compreender-se o comportamento das pessoas
torna-se necessário conhecer sua motivação (CHIAVENATO, 1999).
Segundo Davis e Newstrom (1992), embora algumas atividades humanas aconteçam
sem motivação, praticamente quase todos os comportamentos conscientes são motivados ou
possuem uma causa. As necessidades internas e os impulsos criam tensões que são
modificadas pelo ambiente. Os autores ilustram este processo conforme a figura abaixo:
23
Figura 1 – Modelo de Motivação. Fonte: Davis e Newstrom (1992).
A intensidade da motivação é experimentada por cada pessoa, não sendo
generalizável. As pessoas são motivadas por valores diferentes, necessidades diferentes,
formação profissional diferente e objetivo de vida diferente. É papel do gerente compreender
e aceitar essas diferenças (VERGARA, 2000).
Lima e Teixeira (2000) afirmam que a motivação humana está ligada ao grau de
interesse que a pessoa tem em determinada situação, assunto ou fato, e que o gerente ao
fornecer informações aos seus subordinados constitui-se na forma mais efetiva de garantir a
dedicação destes à empresa e conseqüentemente ao trabalho.
A satisfação é confundida, muitas vezes com motivação, o que pode ser diferenciado;
a primeira sendo algo que satisfaça o indivíduo em um determinado momento, e em outro
não; a segunda é intrínseca ao indivíduo independente se alguma coisa não o satisfaz naquele
momento (SPECTOR, 2002).
O movimento de relações humanas, a necessidade de envolver o trabalhador com o
trabalho, enfatizando programas de qualidade, flexibilização dos tempos, gestões
participativas, enfim todas as “novas tecnologias”, parecem mancomunadas em um mesmo
projeto: aumentar a participação do trabalhador no processo de trabalho (CODO, 1995).
2.4 Administração Participativa
A idéia de participação existe desde a antiguidade, mais precisamente através dos
gregos – democracia. Apesar do contexto histórico, somente a partir da Segunda Guerra
Mundial que a participação assume uma concreta, e atrai a atenção dos interessados
(MENDONÇA, 1987).
No Brasil, o interesse pela participação ampliou-se no final dos anos 60 até o final dos
anos 70, devido a conjuntura histórica vivida na época – ditadura militar. A pressão dos
24
trabalhadores mostrava a necessidade da revisão dos métodos de administração
(MAXIMIANO, 1995).
Devido a crise econômica vivida no Brasil na década de 90, as empresas sentiram-se
forçadas a centralizar estratégias de modernização no processo de inovação organizacional,
bem como incluir a modernização da gestão de recursos humanos, expresso por meio de
participação e envolvimento dos trabalhadores no processo de gestão das empresas (SILVA,
1994).
A gestão participativa tem como princípio que o ser humano é dotado de
responsabilidades e por isso se deve conferir toda a autonomia necessária para a realização da
tarefa (CHANLAT, 1995).
Citada por Mendonça (1987); Chiavenato (1999); Motta (1994), a participação pode
ser classificada em:
• Direta: dirigida à pessoa, é psicológica e pessoal, considerada individualmente
(conflitos individuais ou de pequenos grupos); e
• Indireta: é sociológica, política e coletiva (o conflito é preexistente no sistema social).
Trabalhar participativamente significa esta em grupo num processo de construção de
idéias e prática, de tal modo que todos estejam caminhando no mesmo rumo, com cada pessoa
e cada conjunto menor de pessoas realizando suas tarefas próprias (GANDIN, 1994).
Maximiano (1995) afirma que a administração participativa não significa eliminar as
funções de chefia e liderança. Ordens, instruções e orientações continuam necessárias em
qualquer tipo de gestão. O autor conclui que o trabalho em grupo é uma das ferramentas mais
importantes da administração participativa e, que para se colocar este tipo de gestão em
prática, normalmente é preciso recorrer a alguma forma de trabalho em grupo, como exemplo,
círculos de qualidade; assembléias; equipes de resolução de problemas; comissões.
Segundo Gandin (1994, p 122) vale ressaltar que:
• Não pode haver planejamento participativo sem momentos em que cada pessoa possa
pronunciar-se por si mesma, sem a tomada de posição pessoal antecedendo à reunião
do grupo;
• O lugar de decisão é no pequeno grupo, onde todos podem pronunciar-se, não em
plenário onde apenas de 8 a 15 por cento das pessoas conseguem falar; redigir novas
25
versões de um texto, submetendo-as, sempre, à avaliação de pequenos grupos
(trazendo, cada pequeno grupo, seu parecer ao plenário para que se vejam os pontos
em que se concorda e em que se discorda) é o processo comprovadamente eficiente de
buscar aproximação no pensamento de pessoas diversas.
O dinamismo das organizações faz com que as mesmas mantenham-se em constante
evolução. As estruturas organizacionais tentam convencionar a empresa às suas finalidades.
Kotler (1998) ressalta que as principais atividades de que uma empresa precisa para
sobreviver poderiam ser resumidas pela sua espinha dorsal: compras, produção e vendas. O
exercício dessas atividades conserva estreita relação com a imagem dessa organização, tanto
numa relação ativa quanto passiva, ou seja, o sucesso e o fracasso dependem dessa imagem.
A função que estabelece o elo, em todas as dimensões, entre a origem do produto e em
vasto sentido, a empresa, e o cliente que o consome, é o marketing (ERDMANN e
ERDMANN, 1996).
2.5 Conceito e Evolução do Marketing
É muito comum a utilização do termo marketing por várias organizações, para definir
uma série de estratégias, muitas vezes ligadas apenas a questões de comunicação, propaganda
e publicidade. Mendonça e Schommer (2000) enfatizam a diversidade de significados quanto
a este termo, diluindo assim, conceitos para designar práticas diferentes. Neste sentido,
chama-se atenção à diversidade de aplicações de marketing que surgem nos últimos anos,
incentivando a criação de especificidades que vão desde publicações a cursos de pós-
graduação, com seus grandes mentores, com o intuito de mostrar soluções eficazes para a
qualquer problema.
Contudo, é interessante analisar-se a evolução do marketing antes de compreendermos
suas funções.
Em 1960, o marketing era definido pela Associação de Marketing como o desempenho
das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor
ou utilizador. Com o desenvolvimento do comércio e a abertura dos mercados, a Universidade
do Estado de Ohio, em 1965, definiu marketing como o processo na sociedade pelo qual a
estrutura da demanda para bens econômicos e serviços é antecipada ou compreendida e
satisfeita através da concepção, promoção, troca e distribuição física de bens e serviços. Em
1969, Philip Kotler e Sidney Levy definiram o marketing abrangendo também as instituições
26
que não geravam lucros. Para William Lazer, o marketing deveria abranges as relações
sociais. Em contrapartida, David Luck acreditava que o marketing deveria limitar-se as
atividades que resultam em transações de marcado (COBRA, 1997).
A partir de então, o marketing começou a agir em vários setores da sociedade, que
variam de empresas a prestadoras de serviços. Diante deste aspecto, Kotler (2000) define
marketing como “a arte e a ciência da escolha de mercados-alvo e da captação, manutenção e
fidelização de clientes por meio da criação, da entrega e da comunicação de um valor superior
para o cliente”. Churchil e Peter (2000) definem marketing como sendo:
O processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais. A essência do marketing é o desenvolvimento de trocas em que organizações e clientes participam voluntariamente de transações destinadas a trazer benefícios para ambos (CHURCHIL e PETER, 2000, p. 4).
No Brasil, como no mundo, a campanha política profissional, com a utilização de
recursos de marketing como propaganda, promoção e publicidade aliada aos meios de
comunicação sofisticados, vêm atribuindo maior investimento na campanha eleitoral,
tornando a realidade política brasileira em um mercado convidativo a inúmeros
patrocinadores (FIGUEREDO, 1994).
Dentro dessa realidade, o candidato, não é mais aquele que busca através de seus
adjetivos conquistar os eleitores, e sim, aquele que acompanha as tendências do mercado,
orientando as informações de acordo com sua visão e ambição política. Os discursos políticos
não envolvem apenas as suas propostas baseadas em conceitos pessoais ou partidários, e sim
são construídos dentro de normas técnicas, com conteúdos baseados nos resultados das
pesquisas (MANHANELLI, 1998).
Cobra (1997), Pagliano (1999), Schiavo (1999) e Mendonça e Schommer (2000)
citam o conceito de marketing definido pela American Marketing Association – AMA, ou
seja, como sendo o desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e
serviços do portador ao consumidor. É o processo de planejamento e execução da criação,
estabelecimento de preço, promoção e distribuição de idéias, produtos e/ou serviços com
vistas a criar intercâmbios que irão satisfazer as necessidades dos indivíduos e organizações.
27
Horton (1993) afirma que através do estudo do composto mercadológico uma
organização pode estudar as necessidades do mercado e orientar suas diretrizes de
relacionamento com os clientes.
A análise do composto mercadológico voltado para clientes externos foi popularizada
por McCarthy e Perreault através das variáveis denominadas 4 P’s: “Price”; “Product”,
“Promotion” e “Place”, que são utilizados em nossa literatura como: preço, produto,
promoção e ponto/localização (KOTLER, 2000). A figura a seguir, caracteriza cada variável
desse composto:
Figura 2: Composto Mercadológico. Fonte: Kotler (2000).
Para a avaliação do cliente interno é utilizado as variáveis do composto do
endomarketing denominado 4 C’s: companhia, custo, comunicação e coordenação
(CHURCHILL, 2000).
Segundo Grönroos (1995), cada uma das variáveis do marketing externo, voltado para
o consumidor, tem um correspondente interno, voltado para o cliente interno, os
colaboradores. A atividade fim de uma organização em relação ao cliente externo é o
produto/serviço, ao passo que para o funcionário a atividade fim é sua relação com a
companhia, dando origem ao binômio produto/companhia. Da mesma forma o item preço
quando analisado pelo ângulo do cliente externo se transforma em custo ou aplicação de
recursos. O preço, que é a quantia despendida pelo cliente externo para obtenção do
bem/serviço, equivale aos custos internos que foram aplicados para elaboração. O ponto e a
distribuição equivalem à coordenação que existe entre vários níveis de hierarquia, que irão
distribuir as informações, as regras, as possibilidades de promoção e ascensão de carreira.
28
McKenna (1992, p. 06) define marketing não mais como uma função, mas sim como
“uma forma de fazer negócios, uma atividade difundida, parte do trabalho de todos, das
recepcionistas à diretoria”. Contudo, para que o marketing apresente os resultados esperados é
preciso, inicialmente, “vender” a imagem da empresa para o cliente interno. É necessário
através da comunicação interna, de estratégias de envolvimento dos funcionários, fazer com
que os mesmos acreditem na empresa e assim, possam concretizar as estratégias voltadas para
o cliente final.
2.6 Endomarketing
A palavra Endomarketig provém do grego endo, que quer dizer ação interior ou
movimento para dentro. Sendo assim o Endomarketing ou Marketing Interno tem se tornado
uma ferramenta de extrema importância para as organizações. Essa importância se justifica
por se tratar de um processo cujo foco é sintonizar, sincronizar todas as pessoas que trabalham
na empresa na implementação e operacionalização de ações mercadológicas (MEIRA e
OLIVEIRA, 2004).
Bekin (1995, p. XVII) formula a seguinte definição do endomarketing: “... realizar
ações de marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim e promover entre
seus funcionários e departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente”. De acordo
com o autor, o qual transformou o conceito de endomarketing numa marca, devidamente
registrada no INPI em 1995, a função desta nova concepção de comunicação empresarial
consiste em integrar a noção de ‘cliente’ nos processos internos da organização buscando a
melhoria da qualidade de produtos e serviços com produtividade pessoal e de processos.
Seguindo a mesma linha de raciocínio, Inkote (2000) ressalta que o endomarketing é a
adaptação e utilização de técnicas, instrumentos e conceitos de marketing para atingir
específico segmento de mercado de clientes, que tem como característica comum o trabalho
em uma mesma organização. O autor complementa afirmando que o endomarketing consiste
em identificar as necessidades e desejos a partir do próprio cliente interno, para satisfazê-lo
eficaz e eficientemente, buscando o estímulo à compra e a fidelização deste segmento.
Cerqueira (1999) tem como definição o conjunto de processos, projetos ou veículos de
comunicação integrada que permita a venda e consolidação de uma nova imagem dentro da
empresa.
29
Brum (1994) define endomarketing como um conjunto de ações de marketing para o
público interno. Essas ações devem ser elaboradas para ‘vender’ sua imagem aos
funcionários. A autora vai além, ao afirmar que o marketing interno pode ser definido como
um conjunto de ações que tem como objetivo tornar comum, objetivos, metas e resultados. O
renascimento do ser humano nos negócios, dentro do clima competitivo atual, bem como a
busca pela eficiência do marketing externo resulta na necessidade crescente de absorção do
endomarketing nas organizações.
Grönroos (1995) enfatiza que esta atenção voltada para o assunto deve-se ao
movimento da era industrial para a nova concorrência da era do serviço, na qual a lógica do
fabricante precisa ser substituída pelo know-how do prestador.
Moller (1997, p. 107), “se você colocar os funcionários em primeiro lugar em suas
prioridades, eles colocarão os cliente em primeiro lugar”. As organizações que quiserem
centrar-se na satisfação de seus clientes precisam também se centrar na satisfação de seus
clientes internos.
Endomarketing é dar ao funcionário educação, carinho e atenção, tornando-o bem
preparado e bem informado para que possa tornar-se também uma pessoa criativa e feliz,
capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente (BRUM, 1994). A autora acrescenta,
ainda, que o marketing interno está mais voltado para um processo de comunicação interna,
cuja função é integrar a noção de cliente nos processos internos da cultura organizacional
propiciando melhoria da qualidade de produtos e serviços com produtividade pessoal e de
processos.
É sabido que as relações internas afetam o comportamento da equipe frente aos
clientes. Assim, ao promover, a melhoria no relacionamento interno da equipe, a agilidade e
transparência dos fluxos de comunicação e a introdução de mudanças nas atitudes e
comportamentos, as práticas do marketing interno favorecem nos funcionários o
desenvolvimento da consciência de que todas as suas ações devem se voltar para a satisfação
das necessidades dos clientes (CERQUEIRA, 1999; ORLICKAS, 1999 e KOTLER, 1998).
2.6.1. OBJETIVOS DO ENDOMARKETING
O endomarketing deve desenvolver nos funcionários uma consciência de que todas as
suas ações devem ser focadas à satisfação das necessidades dos clientes, na qual reside toda a
sua importância. Pode-se dizer que o marketing interno melhora a comunicação, o
relacionamento e estabelece uma base motivacional para o comprometimento entra as pessoas
30
com o sistema organizacional. Neste sentido, Cerqueira (1999, p. 51) menciona os objetivos
desse tipo de comunicação:
• A prática dos valores estabelecidos como base da nova cultura;
• A manutenção de um clima ideal de valorização e reconhecimento das pessoas;
• A obtenção de índices maiores de produtividade e qualidade com a conseqüente
redução de custos;
• O estabelecimento de canais adequados de comunicação interpessoal que permitirão a
eliminação de conflitos e insatisfações que possam afetar o sistema organizacional;
• A melhoria do relacionamento interpessoal;
• O estabelecimento de administração participativa; e
• A implantação de ações gerenciais preventivas.
Enquanto Brum (1994) salienta que o objetivo principal do endomarketing é a busca
do engajamento total, Cerqueira (1999) evidencia que o marketing interno busca o
comprometimento dos indivíduos perante a organização. Por fim, Bekin (1995) propõe como
objetivos a harmonia e o fortalecimento das relações entre os objetivos da empresa e seus
funcionários, atraindo e retendo o cliente interno com a função de obter resultados eficientes
para a empresa.
2.6.2. AÇÕES E INSTRUMENTOS DE ENDOMARKETING
Bekin (2004) expõe alguns aspectos que devem ser considerados na definição dos
instrumentos utilizados internamente como: contatos diretos entre os diversos níveis da
empresa, processos de recompensa para o grupo e uma ampla rede de comunicação entre
todos os níveis da empresa.
De forma sistemática e integrada, Brum (1994) apresenta uma série de ações e
instrumentos, tais como:
• Manual e vídeo de integração à empresa;
• Material de acompanhamento do programa;
• Manuais técnicos e educativos;
• Jornal interno que apresente juntamente um encarte da área de recursos humanos;
31
• Jornal de parede;
• Cartazes motivacionais e informativos;
• Painéis do tempo, motivacionais e decorativos;
• Datas festivas e aniversário dos funcionários;
• Canais diretos entre direção e funcionários;
• Palestrar internas;
• Valorização de funcionários;
• Ambientação;
• Correio eletrônico; e
• Intranet.
Brum (1994) também dá importância a algumas ações complementares, como o
marketing social e comunitário, que pode transformar-se me poderosa vantagem competitiva,
na medida em que auxilie as comunidades carentes, influenciando positivamente o
comportamento do público interno; marketing cultural com elaboração de planos de incentivo
à cultura; criação de programas internos de benefício como geradores de receita, e não de
custos; programas de incentivo à produtividade, a novas idéias e à excelência do serviço.
Nesse contexto, a autora conclui: Benefício, incentivo, solidariedade e cultura. A empresa que conseguir juntar esses quatro ingredientes dentro de um mesmo programa de endomarketing certamente terá, nos seus funcionários, grandes aliados para desenvolver suas ações mercadológicas (BRUM, 1994, p. 163).
Segundo Silva (1999), vários são os instrumentos que podem ser utilizados. Eles
apresentam uma variação em relação ao custo (implantação e manutenção), nível de
envolvimento da coordenação (tempo dedicado para o desenvolvimento e manutenção do
instrumento), abrangência (número de funcionários envolvidos) e durabilidade. Assim, uma
empresa que possua pouca disponibilidade de tempo para coordenação do processo de
marketing interno deve evitar a escolha de instrumentos que exijam alto grau de
envolvimento, pois certamente terá problemas com a aplicação do projeto de endomarketing.
32
2.6.3. A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO
Um processo de endomarketing bem sucedido requer um impacto de gerenciamento de
atitudes assim como, um suporte de gerenciamento da comunicação. Do ponto de vista da
psicologia, para muitos funcionários, seus grupos de trabalho são fontes básicas de interação
social. A comunicação que acontece dentro do grupo é um mecanismo fundamental pelo qual
seus membros demonstram suas frustrações e sentimentos de satisfação. A comunicação,
portanto, proporciona uma liberação para expressão emocional dos sentimentos e para
satisfação de necessidades sociais (VIER, 1999).
Sem dúvida, as transformações organizacionais alteraram de maneira significativa o
cenário empresarial. A globalização impõe novos parâmetros de comportamento. Em uma
época em que todos têm acesso imediato a qualquer tipo de informação, a comunicação
interna das empresas assume o papel de condutora dos processos de mudanças.
Conrado (1994) O fator humano de uma organização deve ser formado por pessoas
que sejam valorizadas pela organização, consideradas importantes e fundamentais em todos
os processos da empresa. Assim sendo, uma comunicação eficaz é um processo horizontal,
onde todos os participantes partilham de uma ética relacional e de comunicação que respeita o
ser humano cidadão, seja como pessoa na sociedade ou fator humano numa organização, o
qual tem o que contribuir para o sucesso de todos.
A comunicação, de forma simples, exige três componentes: o emissor, a mensagem e o
receptor. As informações da mensagem somente agregam valor se contribuírem para tomada
de decisões, tanto pelos gestores como para os colaboradores na base da pirâmide. Por esta
razão, os sistemas de comunicação da empresas devem assegurar três características
fundamentais nas informações que sustentam suas as atividades: credibilidade, relevância e
significado. O receptor da mensagem deve confiar nas informações recebidas, estas
informações devem ser importantes para quem as recebe e, com significado - deve gerar
algum conhecimento, atitude e/ou ação (BRUM, 1998).
Segundo Brum (1998), Cerqueira (1999) e Vier (1999), a principal matéria-prima do
marketing interno é informação. Para que as ações dos colaboradores sejam coordenadas com
vistas ao alcance dos objetivos da empresa, não basta disponibilizar as informações em
manuais, intranet ou outros recursos quaisquer. Portanto, é necessário motivar o público que
vai recebê-la de forma a captar sua atenção e seduzi-lo. As informações devem fluir em dois
33
sentidos, da alta administração para colaboradores e no sentido inverso, para que as decisões
sejam tomadas com base em dados reais, além de contar com a visão e detalhes do dia-a-dia
de toda empresa. Decisão gera informação e vice-versa.
As ferramentas utilizadas pelas empresas no processo de comunicação são numerosas:
manuais jornais internos, murais, cartilhas, reuniões, palestras, relatórios, e-mails, intranet,
etc. O controle destas informações é essencial para que sejam mantidos os atributos básicos,
credibilidade, relevância e significado. A ausência de sistemas de comunicação formais nas
empresas facilita a manutenção de poderes ocultos e fortalece resistências às mudanças em
função de interesses pessoais. (VIER, 1999).
Em síntese, pode-se perceber que a comunicação empresarial é um fator de suma
importância para o sucesso das empresas. Sendo ela responsável pela integração dos
colaboradores em torno dos objetivos e do posicionamento das empresas no mercado.
2.6.4. A PARTICIPAÇÃO DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS
Felipe (1999) e Dornellas (1994) elaboram uma síntese da contribuição do profissional
de RH no programa de endomarketing:
• Treinamento: é o processo de ensinar habilidades que possa implicar na possibilidade
de desenvolvimento profissional e humano. Cabe ao profissional de RH detectar as
necessidades da empresa e avaliar as expectativas dos funcionários;
• Seleção: O perfil dos candidatos deve ser traçado de acordo com o os objetivos da
empresa e as características do cargo a ser preenchido. O RH tem como função nesta
situação de vender e zelar pela imagem da empresa;
• Planos de Carreira: o plano de carreira engloba as funções do cargo em questão, as
qualidades exigidas, a atitude e objetivos da empresa. O profissional de Rh deve
propor, sempre, planos de carreira atualizados;
• Motivação: este é um dos principais objetivos do endomarketing, manter a motivação
constante entre os colaboradores para que se possa alcançar um ambiente
organizacional baseado ba harmonia e na eficiência. O grau de motivação dos clientes
internos é mensurado através de pesquisa de clima organizacional, desenvolvida pelo
setor de RH;
34
• Trabalho em Equipe: um ambiente formado pela cooperação efetiva, pelo trabalho em
grupo e pela participação caracteriza-se por um modelo básico de endomarketing. O
incentivo ao trabalho em grupo e participação deve partir do profissional de RH;
• Liderança: a liderança deve ter como objetivo focar e motivar o grupo para o alcance
dos objetivos, tanto dialogando, ouvindo, dividindo responsabilidades, quanto
delegando poderes. O RH tem a responsabilidade de desenvolver líderes;
• Comunicação: O profissional de RH atua neste processo identificando informações
distorcidas e incompletas, preocupando-se sempre em criar um espírito de equipe.
Por fim, o sucesso de um projeto de endomarketing dependerá, também, de ser
considerado parte integral da estratégia de gerenciamento, de ser condizente com a estrutura
organizacional implementada e de receber apoio constante e ativo tanto da alta administração
como de todos os empregados. A empresa deve assegurar que seus empregados estejam
motivados a atingir uma performance orientada para o cliente/serviço e, ao mesmo tempo,
dispostos a permanecer como membros da organização (CERQUEIRA, 1994).
35
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
3.1 Caracterização da Pesquisa
O projeto caracterizou-se como um estudo de caso. Ludke e André (1986) definem
este tipo de estudo, seja ele simples, específico, complexo ou abstrato, quando queremos
estudar algo singular, que tenha um valor em si mesmo, devemos escolher o estudo de caso.
Dentro deste contexto, foi realizado um estudo de caráter exploratório. Gil (1999) e
Roesch (1999) afirmam que as pesquisas exploratórias têm como finalidade desenvolver,
esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a formulação de problemas mais
preciosos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores, através de dados qualitativos.
A abordagem da pesquisa foi qualitativa. Segundo Minayo (1996), abordagem
qualitativa traz como resultado a compreensão do significado e da intenção do ato, buscando
analisar a experiência dentro do contexto incluindo as relações sociais. O método qualitativo
envolve a complexidade e as diferenças vividas, buscando diferentes possibilidades.
3.2 Contexto e Participantes
A pesquisa foi realizada com 36 funcionários em efetivos e ativos da concessionária
Automega – matriz e filial no período de 01/08/05 a 06/09/05. Apesar de o grupo funcional
ter um total de 72 colaboradores, as entrevistas foram interrompidas por motivo de
redundância. Segundo Lincoln e Guba (1985), uma vez identificados os contextos e sujeitos-
alvos da pesquisa, a coleta de dados se interrompe quando os depoimentos, as perspectivas
desveladas, começam a se mostrar repetitivas. Este estágio, segundo os autores, denomina-se
ponto de redundância.
O conceito de amostra, portanto, possui uma conotação completamente diversa das
amostras estatisticamente constituídas não sendo previamente determinados o número de
locais e sujeitos a serem pesquisados. Tal critério para seleção das fontes implica,
diretamente, na forma como ocorrerá a generalização dos conhecimentos obtidos (SILVA,
1991).
As entrevistas foram realizadas mediante assinatura no termo de participação
garantindo assim a privacidade e anonimato.
36
3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta
A pesquisa seguiu um formato de um questionário semi-estruturado que se enquadrou
como base para o roteiro de entrevista, ou seja, pré-estabelecido, porém com perguntas
abertas, de modo a possibilitar ao entrevistado fazer comentários diversificados com intuito de
colher dados secundários.
Triviños (1987) afirmam que a entrevista é um dos caminhos mais comuns e mais
poderosos utilizados para tentar entender os seres humanos. Segundo os autores, um roteiro
semi-estruturado apresenta muito mais flexibilidade, dando aos questionamentos, uma
natureza qualitativa.
Para este roteiro foram priorizados alguns temas que considerados de suma
importância para mensurar a satisfação do cliente interno. Inicialmente, o questionário traz
uma triagem subdividindo os entrevistados em setores, tempo de empresa, sexo e
escolaridade. Isso se fez necessário para que a análise dos dados pudesse ser realizada da
forma mais precisa, identificando possíveis problemas tanto no âmbito geral quanto específico
de cada setor. No decorrer do questionário, são levantados assuntos que visam avaliar desde
os benefícios, remuneração, motivação, participação, comunicação, à ferramentas de trabalho.
Por fim, o questionário deixa um espaço em aberto, livre para o funcionário colocar qualquer
outra sugestão, reclamação ou opinião que não tenha sido explorado durante a pesquisa.
3.4 Análise dos Dados
Através da análise da entrevista (APÊNDICE A) submetida aos funcionários, os dados
foram analisados de forma qualitativa. A pesquisadora foi responsável pela interpretação dos
dados obtidos que, serviram de base para as ações e estratégias elaboradas pela pesquisadora
diante dos objetivos do projeto.
37
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
A pesquisa realizada possibilitou o embasamento para o alcance dos objetivos pré-
estabelecidos com o projeto. Diante dos resultados pode-se observar que o grau de
escolaridade dos entrevistados é baixo, 44% tem apenas o 1° grau completo (em sua
totalidade no setor de pós-vendas), 39% concluíram o 2°grau e, apenas 17% possuem nível
superior. Foi possível também, identificar que a maioria dos entrevistados (86%) não
completaram 5 anos de serviço na concessionária.
4.1 Caracterização da Organização
Fundada em 1996, a Automega Renault foi a concessionária primogênita do grupo
Repecon. Sua estrutura administrativa é burocrática tendo como base uma administração
centralizadora resultando em gerências com pouca autonomia. Neste contexto, a
concessionária é dividida em três grandes setores: administrativo, vendas e pós-vendas. Além
do organograma geral (Anexo 1), a organização possui organogramas específicos para os
setores de vendas (Anexo 2) e pós-vendas (Anexo 3).
O setor administrativo é composto por dez colaboradores e, subdividido em cinco
departamentos: diretoria; financeiro; contabilidade; informática e departamento pessoal –
responsáveis tanto pela matriz quanto pela filial.
O setor comercial (vendas) é responsável pela comercialização de veículos novos e
semi-novos. Sua subdivisão é feita em: vendas show room, contando com seis vendedores e
um gerente na matriz e, sete vendedores e um gerente na filial; vendas especiais/direta
formado por dois vendedores responsáveis em atender licitações e vendas diretas da fábrica.
O setor comercial ainda conta com a participação ativa do diretor comercial que assume o
setor como um todo em ambas as lojas.
O pós-vendas, por sua vez, é subdividido em: mecânica; lataria e vendas de peças e
acessórios. Possui no total 45 funcionários distribuídos entre matriz e filial e em suas
respectivas funções (recepcionista, mecânico, garantista, chefe de oficina, etc.). Cada loja
possui um gerente que responde pelo setor.
Os produtos comercializados, tanto veículos (com exceção de semi-novos) quanto
peças e acessórios são genuínos e originais da fábrica de concessão – Renault do Brasil. A
38
mão-de-obra é especializada e passa por avaliações e treinamentos constantes orientados pela
fábrica.
4.2 Descrição dos Dados da Pesquisa
As entrevistas realizadas com os colaboradores foram divididas por setores para
melhor compreensão dos dados e informações colhidas.
Algumas questões foram relevantes em todos os três setores. A questão dos benefícios
foi salientada por todos os entrevistados, todos expuseram suas insatisfações com os poucos
benefícios disponibilizados:
“Nosso restaurante é péssimo. Aposto como todo mundo preferia estar recebendo vale
alimentação” (Entrevistado A).
“Eu tenho uma moto e por isso não recebo vale transporte e nem auxílio combustível. Alguma
coisa eu teria que ganhar” (Entrevistado H).
“Poderíamos ter convênios odontológicos e médicos melhores, com maior cobertura”
(Entrevistado M).
A comunicação não foi diretamente citada, porém foi identificada em um contexto
geral como ruim nos setores de vendas e pós-vendas.
4.2.1. SETOR ADMINISTRATIVO
Para os colaboradores do setor administrativo o item relacionado à remuneração é
satisfatório, bem como os equipamentos disponibilizados para execução das funções. Porém,
quando se trata de motivação e estímulo são incisivos, como relatam dois dos entrevistados:
“[...] para nós a Renault não existe, e a concessionária não faz nada para mudar. Não temos
direito a treinamento, nunca somos convocados para nenhum curso” (Entrevistado A).
“Nunca recebemos nenhuma premiação, não temos objetivos estabelecidos” (Entrevistado B).
Foi possível perceber, também, que nesse setor, por estar, fisicamente e
administrativamente muito próximo da diretoria, quase nenhum entrevistado afirmou ter
liberdade de comunicar opiniões, sugestões ou reclamações. Esse receio ficou perceptível
através de depoimentos como este:
39
“Eu não falo mais nada. Quando a gente fala acaba saindo por ruim, sem contar a pressão que
sofremos diariamente” (Entrevistado C).
Neste mesmo sentido, muitos dos entrevistados descrevem problemas de
relacionamento com os superiores:
“[...] é um stress. Quase todo dia tem um discutindo com outro. Na realidade, nem sempre é
uma discussão, mas as pessoas aqui falam muito alto, berram. Isso tira a concentração e a
paciência de qualquer um” (Entrevistado D).
“[...] só posso concluir que é muito chefe para pouco índio. Mas na hora de resolver, de se
responsabilizar por grandes problemas, não aparece ninguém.” (Entrevistado E).
Mesmo com um índice alto de insatisfação, os entrevistados do setor administrativo
sentem orgulho em trabalhar na empresa:
“Apesar de tudo eu gosto daqui. Acompanhar o crescimento do grupo e saber que você está
ajudando é muito legal. Pena que eles não valorizam isso.” (Entrevistado F).
“Me orgulho sim. Ainda tenho esperança que um dia eles enxerguem o nosso trabalho”
(Entrevistado G).
4.2.2. SETOR COMERCIAL – VENDAS
No setor de vendas os entrevistados levantaram problemas relacionados à
remuneração, porém o problema não está na quantia recebida e sim no prazo de recebimento:
“Acho um absurdo o atraso no pagamento das comissões” (Entrevistado A).
“Não consigo entender isso. Às vezes penso que é a bagunça do R.H. e às vezes penso que a
empresa mesmo não quer pagar” (Entrevistado B).
Os entrevistados registraram, também, a falta de equipamentos no setor:
“[...] somos em 6 vendedores e apenas 2 computadores. O certo é 1 computador para cada”
(Entrevistado C).
“Cobram um controle dos atendimentos que fazemos, mas sem computador fica difícil”
(Entrevistado D).
Com relação à comunicação interna, os entrevistados da área de vendas mostram-se
insatisfeitos:
40
“Eu acho que o pessoal do pós-venda poderia trocar mais informação. Já perdi cliente meu
por causa de informações distorcidas na oficina” (Entrevistado E).
“O meu maior problema é com o R.H. Sempre que ligo para pedir alguma informação, eles
nunca podem atender, chegam a ser mal educados” (Entrevistado F).
Quando perguntados sobre a participação nas decisões, os entrevistados afirmaram que
detém de abertura para expor idéias, sugestões e reclamações. Apenas gostariam do retorno
das reuniões semanais para decisão de estratégias.
Os entrevistados do setor de vendas, também afirmam ter orgulho de trabalhar no
Automega:
“Por mais defeitos que eu ache, eu gosto de trabalhar aqui” (Entrevistado G).
“Sinto orgulho sim. Acho que seja em qualquer lugar, se não sentir orgulho da empresa onde
trabalha é porque está na hora de mudar” (Entrevistado H).
4.2.3. SETOR PÓS-VENDAS
Os entrevistados do setor de pós-vendas, como um todo, reconhecem a remuneração,
os equipamentos e o relacionamento inter-pessoal muito bom.
Contudo, os entrevistados expuseram a falta de colaboração, compreensão,
cooperativismo entre os colegas do mesmo setor como o maior problema encontrado:
“[...] ninguém ajuda ninguém. Todo mundo deve pensar a mesma coisa: não ganho nada com
isso” (Entrevistado A).
“Nem parecemos uma equipe, tem sempre alguém querendo derrubar alguém” (Entrevistado
B).
“Aqui não pode nem pensar em pedir um favor ou uma ajuda porque logo vai vir uma
pergunta: quantas horas eu vou receber?” (Entrevistado C).
No que diz respeito à participação nas decisões os entrevistados afirmam que estão
sempre em reunião e que essa é a melhor forma de ser ouvido.
Quando perguntados sobre o orgulho de trabalhar na Automega, assim como os
demais entrevistados, foram contundentes:
“Sim. Toda empresa tem seus defeitos” (Entrevistado D).
41
“Tenho orgulho porque, embora a empresa não valorize nosso trabalho como a gente espera,
pelo menos os clientes valorizam e reconhecem” (Entrevistado E).
Os resultados apresentados caracterizam uma relação frágil entre a organização e seus
funcionários. Embora praticamente todos tenham orgulho da empresa, percebe-se diversas
questões que, no conjunto, transformam o clima organizacional. É necessário aproveitar as
oportunidades para realizar ações que desenvolva, estimule ainda mais o orgulho já existente.
É primordial para concessionária cultivar esse sentimento cobiçado por tantas empresas, pois
ele existe, mas não sobrevive ao constante descaso.
4.3 Ações de Relacionamento com Público Interno
Diante da análise das entrevistas realizadas é possível caracterizar a administração da
concessionária como centralizadora, na qual os colaboradores não possuem participação
efetiva em seus setores. Na Automega não há ações de relacionamento interno formalizadas.
Não faz parte da cultura dessa administração a valorização do funcionário, as poucas ações
realizadas não são planejadas previamente e sua finalidade, em quase sua totalidade, visa
apenas o quesito financeiro. Segundo Chiavenato (1999), as organizações são constituídas de
pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as
pessoas as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos
pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito.
Contudo, mesmo que a administração pretendesse adotar um estilo mais participativo e
motivador, o departamento pessoal, assim caracterizado devido sua estruturação, não
comportaria a administração de tais ações. Algumas das muitas funções relacionadas á
recursos humanos são diluídas entre as gerências, que por sua vez, sobrecarregam-se e não
absorvem todas as competências.
“Toda vez que ligo para o R.H. sou mal atendido. Reclamo para meu gerente e nada é
resolvido” (Entrevistado D).
Em geral, os canais de comunicação internos não são bem definidos. O telefone ainda
é a ferramenta mais utilizada, inclusive como contato com a filial. Porém, meios de
comunicação também, considerados eficazes como mural, jornal interno, intranet, ainda não
são utilizados. Vier (1999), afirma que são inúmeros os meios de comunicação disponíveis,
42
contudo o mais importante é o controle das informações para que se possa manter atributos
básicos como credibilidade, relevância e significado.
4.4 As Dificuldades e Necessidades
As dificuldades e necessidades identificadas pelos entrevistados são muitas. È possível
destacar algumas delas cujas soluções estejam diretamente ligadas á implantação do
endomarketing na organização.
Pode-se perceber através dos depoimentos que não há um canal de comunicação
interno definido. A importância de uma estrutura de comunicação interna é reforçada por Vier
(1999) afirmando que a ausência de sistemas de comunicação formal nas empresas facilita a
manutenção de poderes ocultos e fortalece a resistências às mudanças em função de interesses
pessoais. É possível utilizar esse mesmo sistema de comunicação como ferramenta na
valorização do funcionário, ou seja, os funcionários partilham a ética relacional (CONRADO,
1994).
O fato de a empresa não possuir um plano de motivação eficaz também foi destacado
pelos entrevistados. As ações são, em quase sua totalidade, emergentes e baseadas na
administração de recursos. Muitas vezes a motivação não está condicionada a fatores
financeiros, muitas vezes o funcionário espera um pouco mais do que uma remuneração extra.
É de suma importância que se considere a motivação para o intuito de envolver o funcionário
com o trabalho, porém não necessariamente ofertando remunerações extras, mas sim através
de programas de qualidade, flexibilização dos tempos, gestões participativas, etc. (CODO,
1995).
43
5 ESTRATÉGIAS DE ENDOMARKETING
Diante do objetivo geral dessa pesquisa faz-se neste capítulo sugestões de estratégias
de endomarketing para a empresa estudada.
5.1 Elaborar um Canal de Comunicação Interna
Embora as entrevistas tenham destacado os setores de pós-vendas e vendas com
relação ao problema na comunicação, essa deficiência é geral e engloba toda a organização.
“Eu acho que a oficina deveria ter uma noção das grandes promoções que acontecem no
departamento de vendas. Muitas vezes o cliente da oficina é um grande potencial e acabamos
desperdiçando muitas oportunidades porque o pessoal da oficina não tem informação
nenhuma” (Entrevistado A).
“A gente se incomoda muito com os vendedores porque eles falam coisas que não tem
certeza. Já perdi muito tempo explicando que as revisões, para modelos a partir de 2005,
passaram a ser a cada 10.000km. Ninguém avisou eles?” (Entrevistado B).
“Nós do administrativo somos os últimos a saber de tudo. Fique sabendo agora pouco, por
exemplo, que o novo clio será lançado mês que vem” (Entrevistado C).
Um canal de comunicação é apenas uma válvula de escape diante de todo um sistema
complexo (VIER, 1999). Portanto, é sugerido a implantação inicial de um canal de
comunicação.
Muito mais importante que simplesmente comunicar, é necessário que se faça uma
análise das informações que serão repassadas. Isso se faz necessário porque para cada
receptor, dentro do processo de comunicação, vão existir informações que são ou não
relevantes. Além disso, a linguagem com que a informação será transmitida também varia de
acordo com o receptor (BRUM, 1998).
Neste contexto é necessário identificar os receptores para estabelecer a linguagem, as
informações e a ferramenta utilizada. Sendo assim, mantém-se a divisão inicial por setores –
administrativo, comercial e pós-vendas.
As pessoas que irão coordenar este processo serão as assistentes, comercial e de pós-
venda, cada uma responsável pelas informações do setor a qual se referem. O setor
administrativo terá acesso a todas as informações. A Renault do Brasil encaminha todo dia
44
pela manhã, para todos os concessionários, um e-mail (Anexo 4) com as principais
informações veiculadas, num âmbito nacional, referente à Renault e/ou aos concorrentes.
Essas informações servirão como base para as assistentes que, deverão anexar as informações
locais (mercado de atuação) referente à Renault e/ou aos concorrentes. Essa última triagem já
realizada pela secretária executiva da concessionária, portanto faz-se necessário apenas a
fusão dessas informações.
Este canal também dará suporte para eventuais informações totalmente interna como
destaque do mês, alguma circular interna, etc.
A linguagem utilizada deverá ser informal, com frases curtas e objetivas de fácil
compreensão. Segundo Cerqueira (1994) é necessário motivar o público que vai receber a
informação, de forma a captar sua atenção.
No que diz respeito às ferramentas a serem utilizadas, e-mail e mural, não há
necessidade de elaboração, pois ambas já existem na concessionária. Todo quadro
administrativo, gerencial e parte do comercial possui e-mail e, estão distribuídos na loja (sem
utilização prévia) 5 murais.
O custo para esta operação é irrisório, visto que, será computada apenas a impressão
das informações que constarão no mural. As escolhas das melhores informações a serem
transmitidas serão discutidas entre as assistentes e seus respectivos gerentes.
O objetivo desse canal é criar um elo de comunicação entre a empresa e seus
funcionários. Além disso, esse canal manterá os funcionários informados com relação ao
mercado em que atuam, aos concorrentes e a própria marca pela qual trabalham. É possível
citar alguns exemplos de informações que são consideradas importantes, por exemplo, na área
comercial, é imprescindível que um vendedor saiba o que seu concorrente está anunciando
hoje, como o seu produto está sendo anunciado, as novidades da fábrica, etc. Esse canal dará
suporte, também, para a circulação de informações que fazendo com que haja uma integração
dos setores.
5.2 Reformular a Premiação da Oficina
Um dos pontos mais criticados pelos colaboradores do setor de pós-venda foi a falta de
cooperação e colaboração entre os colegas de trabalho. Essa falta de cooperação é
preocupante, pois atinge diretamente a qualidade dos serviços prestados, que por sua vez, está
45
diretamente ligada ao cliente final – são as relações internas influenciando diretamente na
satisfaç. Diante dessa situação fica proposto uma sugestão de mudança com relação aos
objetivos e forma de premiação atual. Para um melhor entendimento de como funciona a
premiação é necessário alguns esclarecimentos.
A Renault do Brasil possui um manual chamado “TMR” – tempo médio de reparo. Para
cada peça, para cada serviço prestado em cada modelo específico existe um tempo médio
calculado. Este tempo médio é o tempo a qual a fábrica orienta o mecânico a reservar para o
tal serviço e, também será base para o cálculo do preço a ser cobrado. Vejamos um exemplo:
* O mecânico tem um serviço de troca de óleo para fazer. O mesmo consulta o “TMR”
e verifica que para realizar este serviço o tempo médio é de 0,6h ou 36min. A partir desse
momento, não importa o tempo real em que o mecânico vai realizar o serviço pois o preço a
ser cobrado será com base em 0,6h. Num caso hipotético de o preço da hora trabalhada ser
igual a R$ 1,00, o preço que o cliente pararia pelo serviço seria de R$ 36,00. O mesmo ocorre
para fins de produtividade, pois o mecânico estará alocado no sistema com o tempo de 0,6h.
A premiação do mecânico é oferecida no caso de o mesmo atingir 150h alocadas no
mês. Esse é o real motivo da falta de cooperação no setor de pós-vendas – objetivos
individuais. O objetivo de 150h é arriscado porque em determinado momento no mês, o
mecânico pode encontrar-se em situação longínqua do objetivo fazendo com que ele procure
alocar tempos muito superiores ao que a fábrica recomenda no “TMR”. Esse comportamento
pode acabar prejudicando o processo de fidelização e conquista de clientes, visto que, estes
serão prejudicados pela cobrança abusiva.
O que fica proposto nesse trabalho é o término do objetivo individual. O mecânico
passaria a receber a premiação diante 3 objetivos traçados para o grupo:
1 – Atingir o faturamento total de mão-de-obra de R$ XX (estabelecido diante cálculo
de rentabilidade no mês).
2 – Manter a taxa de retorno2 sempre abaixo da média nacional das concessionárias
Renault, ou seja, abaixo de 5% de retorno mediante resultado da pesquisa
Renault.3
2 Taxa de retorno refere-se ao número de clientes tiveram que retornar à oficina pelo mesmo motivo anterior. 3 Pesquisa Renault é uma pesquisa de satisfação realizada mensalmente que mensura o atendimento da concessionária
46
3 – Manter a taxa de satisfação4 da concessionária sempre acima da média nacional,
ou seja, superior a 90% de satisfação mediante resultado da pesquisa Renault.
Através desses objetivos espera-se aumentar o cooperativismo entre os colaboradores
do pós-venda, já que o objetivo deixou de ser individual e mensurado em horas. O objetivo
para premiação passar ser do grupo e em moeda corrente. As condicionantes de taxa de
retorno e satisfação são para garantir a qualidade do serviço prestado.
5.3 Estabelecer Reuniões Periódicas
No contexto geral das entrevistas pode-se perceber que, mais uma vez, a participação
do funcionário esbarra na centralização da administração. Segundo Gandin (1994), trabalhar
participativamente significa estar em grupo num processo de construção de idéias e prática, de
tal modo que todos estejam caminhando no mesmo rumo.
Nesse contexto é sugerido que as gerências realizem reuniões periódicas afim de ouvir
as sugestões e reclamações e, em conjunto possam tomar as decisões. Através das reuniões os
funcionários se sentirão ouvidos, de maneira que sua opinião é valorizada – é a utilização de
reuniões como recurso motivacional.
Contudo, as reuniões devem ser exploradas não somente como item motivador, mas
como ferramenta gerencial. Além de ser um grande fórum para a tomada de decisões, servem
para coletar opiniões e informar pessoas. Gandin (1994) destaca o feedback de ações, o
estímulo a busca de soluções, percepção do clima organizacional e o despertar do espírito de
equipe como outros atributos da reunião. Segundo Moscovici (2003), sem dúvida, toda equipe
é um grupo, porém, nem todo grupo é uma equipe, e são as equipes as responsáveis pelo
sucesso de qualquer ação.
Na Automega, as reuniões podem ocorrer com todos os membros de um setor (tendo o
cuidado de abranger um assunto de interesse de todos) ou no caso do pós-venda, através dos
sub-setores: mecânica, lataria e peças.
Entretanto, é de suma importância ressaltar que as reuniões devam ser planejadas
tendo seus objetivos bem definidos para que não se torne um vício, ou seja, as pessoas
4 Taxa de satisfação é o índice de satisfação dos clientes.
47
começam a se acostumar com as reuniões, e essas acabam ficando improdutivas, tornando-as
nada mais que um encontro.
5.4 Promover a Integração
Baseado nas entrevistas é possível perceber o grau de descontentamento com relação à
valorização pessoal dentro da organização. Com a finalidade de buscar solução para este
problema, é possível tomar pequenas, porém eficazes medidas.
Aproveitando o canal de comunicação a ser criado pode-se divulgar os aniversariantes
do mês. O próprio software utilizado pela concessionária servirá como base de dados, já que
conta com o registro de todos os funcionários. Dentro da idéia proposta, além da divulgação,
os aniversariantes receberiam um cartão em nome de toda a concessionária.
Em datas comemorativas como páscoa, natal, entrega-se junto ao contra-cheque, um
cartão e um bombom, simples, apenas com o objetivo de lembrar a data.
Anualmente, ao invés de pequenos churrascos na própria empresa, como ocorre
presentemente, é sugerido a realização de um evento em um ambiente fora da empresa, com a
opção de ir acompanhado da família. Essa ação tem como finalidade integrar não somente a
concessionária, mas sim o grupo Repecon como um todo. Os eventos anuais a que se refere
são: o encontro de final de ano, em comemoração ao natal e ano novo e o aniversário do
grupo Repecon. Através das excelentes relações comerciais entre os colaboradores externos
(bancos, financeiras, fábrica) é possível contar com patrocínios, diminuindo os custos.
48
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo serão expostas as conclusões da pesquisadora bem como as
dificuldades encontradas para realização deste trabalho e, sugestões para futuras pesquisas.
6.1 Conclusões
O presente trabalho buscou descrever as dificuldades e desenvolver estratégias de
endomarketing para a concessionária Automega Renault.
Constatou-se que a empresa possui uma administração centralizadora de maneira a
bloquear a participação de seus funcionários. A cultura da organização é forte e o maior
índice de aversão a mudanças está na própria diretoria. Por conseqüência dessa administração,
as relações internas são frágeis e a comunicação desestruturada.
Através das entrevistas realizadas, foi possível mensurar o grau de satisfação dos
funcionários e, de acordo com esses resultados, priorizar alguns pontos emergentes. Diante
dessa triagem, foram elaboradas algumas estratégias afim de iniciar a aplicação do
endomarketing, até então inexistente.
Em meio de tantos problemas interpessoais, as esperança por mudança persiste entre
os colaboradores. O orgulho ainda consegue vencer o desanimo e a desmotivação. Isso mostra
que a empresa possui uma brecha para começar, embora que lentamente, as mudanças.
Espera-se que o trabalho tenha cumprido o seu objetivo de apresentar, além das
estratégias de endomarketing, o valor da motivação dos funcionários para com os resultados
alcançados. O intuito foi despertar que a valorização do funcionário é uma das maiores
ferramentas em busca do sucesso empresarial.
6.2 Limitações da Pesquisa
A pesquisa não apresentou maiores dificuldades. A pesquisadora é funcionária efetiva
da empresa estudada e isso atuou como facilitador no processo de coleta de dados. A única
dificuldade encontrada dói o choque de horários disponíveis entre a pesquisadora e cada um
dos entrevistados – os horários raramente coincidiam.
49
6.3 Sugestões Para Novos Trabalhos
Como sugestão fica, fica a idéia de realizar um estudo para a realização da
reestruturação do departamento pessoal, tonando-o um setor de recursos humanos. Outra
sugestão é realizar um estudo sobre possíveis estratégias de fidelização dos clientes do pós-
vendas da concessionária (oficina).
50
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54
APÊNDICE
55
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA
Setor que atua ( ) Vendas ( ) Pós-Vendas ( ) Administrativo
Tempo de empresa ( ) até 1 ano ( ) até 5 anos ( ) mais de 5 anos
Sexo ( ) masculino ( ) feminino
Escolaridade ( ) 1º grau ( ) 2° graus ( ) superior
1) Como você avaliaria os benefícios que a empresa proporciona (vale transporte, alimentação, etc)?
2) Como você avalia a sua remuneração?
3) Existe algum sistema de motivação e estímulo? Quais?
4) A empresa investe em qualidade de vida, promove festas, confraternizações, campeonatos esportivos, etc?
5) Você disponibiliza de todos os equipamentos necessários para realizar seu trabalho
com eficiência? Caso contrário qual seria sua sugestão?
6) Como você avaliaria a ergonomia (conforto, segurança) no seu ambiente de
trabalho? Quais alterações poderíam ser feitas?
7) Você tem participação nas decisões relativas ao seu trabalho? Caso contrário, você
tem interesse em participar dessas decisões?
8) Você acha eficiente a maneira que as informações são transmitidas dentro da empresa? Você teria alguma sugestão de mudança?
9) Você se sente à vontade, ou seja, tem abertura para comunicar suas opiniões, sugestões e reclamações?
10) Você sente que essas reclamações/sugestões são levadas em consideração?
11) Existe alguma via/canal de informação da empresa para com o funcionário? Quais?
56
12) Como você avalia o relacionamento entre os funcionários? E o relacionamento entre
funcionários e superiores?
13) Você sente orgulho, sente satisfação em trabalhar na empresa? Por que?
Outros comentários (espaço reservado para demais considerações) _________________________________________________________ _________________________________________________________
_________________________________________________________
57
ANEXOS
58
ANEXO 1 – ORGANOGRAMA GERAL
Fonte: Automega Renault.
DIRETORIA
FINANCEIRO CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO PESSOAL INFORMÁTICA
SECRETÁRIA EXECUTIVA
59
ANEXO 2 – ORGANOGRAMA SETOR DE VENDAS
Fonte: Automega Renault.
DIRETOR
COMERCIAL
GERENTE VENDEDOR
VENDA
DIRETA
VENDEDOR
ASSISTENTE
COMERCIAL
60
ANEXO 3 – ORGANOGRAMA SETOR DE PÓS-VENDAS
Fonte: Automega Renault.
GERENTE PÓS-VENDAS
SUPERVISOR
OFICINA
COTECH
MECÂNICO HOMEM DE
QUALIDADE
GARANTISTA
LAVADOR
SUPERVISOR
PEÇAS
ESTOQUISTA BALCONISTA
TELE-VENDAS RECEPCIONISTA
BOQUETA
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ANEXO 4 – REVUE DE PRESSE
Produção cresce 12,6% ao ano A produção de veículos cresceu 12,6% nos nove primeiros meses do ano em relação ao mesmo período do ano passado. De janeiro a setembro, a indústria fabricou 1.834.861 carros, comerciais leves, ônibus e caminhões. A Renault, na disputa por mais participação no mercado, lançou no dia 12 uma operação de varejo que prevê financiamentos especiais e descontos na compra do Clio e da Scénic. (Diário do Comércio / DCarro 19/10/2005 Pág. 14) Versões equipadas são a “bola da vez” Ao invés de lançamentos, alguns fabricantes investem cada vez mais em versões especiais com grande oferta de equipamentos e em acessórios pagos à parte. Seguindo esta linha, a GM descobriu um filão bastante lucrativo. Segundo o diretor geral de Operações de Pós-Vendas da marca, Luiz Carlos Lacreta, este ano a empresa deve faturar R$ 95 milhões com a venda de acessórios. (Jornal da Tarde / Jornal do Carro 19/10/2005 Pág. 01) Salão de Tóquio Com o tema "Driving tomorrow" (Dirigindo amanhã), a 39ª edição do Salão de Tóquio vai abrir portas ao público no sábado. O evento japonês é famoso pelos seus projetos futuristas. Os carros-conceito mostrados ali trazem soluções inovadoras não só de design, mas de conforto, segurança e, principalmente, motorização. Na última edição, em 2003, o número de visitantes chegou a 1,43 milhão de pessoas. (Diário de S.Paulo 19/10/2005 Pág. A5) Modulo bi-combustível incrementa a venda de álcool nas distribuidoras O aumento da frota nacional de bicombustíveis começa a provocar avanço nas vendas de álcool nos postos de combustível em várias regiões no País. O Grupo ChevronTexaco, por exemplo, revela crescimento na comercialização de álcool, este ano, 15% superior a 2004. (Diário Comércio Indústria 19/10/2005 Pág. B1) Criação de empregos com carteira tem 9° alta Pelo nono mês consecutivo, o nível de emprego com carteira assinada voltou a crescer em setembro, apresentando o segundo melhor resultado para meses de setembro desde 1992, quando começou o levantamento do Ministério do Trabalho. Os dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged) mostram que foram criados 189.458 novos postos de trabalho formal no mês de setembro, 0,73% mais que em agosto. No ano, o número de novos empregos com carteira chega a 1,4 milhão. (O Estado de S.Paulo 19/10/2005 Pág. B6)
As informações acima citadas foram extraídas de reportagens publicadas na imprensa
nacional, resumindo seu conteúdo e mantendo seu título original
Direção de Comunicação, 19/10/05.