universidade do vale do itajaÍ centro de ciÊncias …siaibib01.univali.br/pdf/isabella medeiros...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ISABELLA MEDEIROS LAUREANO
ANÁLISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL DO CENTRO DE DIAGNÓSTICO POR IMAGEM
São José 2010
ISABELLA MEDEIROS LAUREANO
ANÁLISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL DO CENTRO DE DIAGNÓSTICO POR IMAGEM
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração da Universidade do Vale do Itajaí.
Professora Orientadora: Evelize Mara de Souza Gomes
Martins
São José 2010
ISABELLA MEDEIROS LAUREANO
ANÁLISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL DO CENTRO DE DIAGNÓSTICO POR IMAGEM
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em (08
junho de 2010 constante da ata de aprovação – defesa)
Profº. Dr. Valério Cristofolini UNIVALI – Campus São José Coordenador(a) do Curso
Banca Examinadora:
Profª MSc Evelize Mara de Souza Gomes Martins UNIVALI – Campus São José
Professora Orientadora
Profª MSc Ana Paula Lisboa Sohn UNIVALI – Campus São José
Membro
Profª MSc Kellen da Silva Coelho UNIVALI – Campus São José
Membro
Este trabalho é dedicado a todos aqueles que estiveram comigo nessa trajetória.
iv
AGRADECIMENTOS
Primeiramente quero agradecer a Deus pelo dom da vida e por mais está conquista.
Aos meus pais Rogério e Carmen pelo amor, apoio e confiança, sem eles não estaria aqui.
Ao meu irmão Guilherme pelas idas e vindas da biblioteca do seu campus e ao meu irmão
Eduardo pelo incentivo.
Aos demais familiares e amigos que de alguma forma contribuíram nesta caminhada. A eles
fica o meu muito OBRIGADO.
A professora e orientadora Evelize pelo apoio, dedicação e incentivo durante toda esta longa
trajetória.
Aos professores, que nos abriram portas mostrando novos horizontes.
Aos membros da banca examinadora pelas suas contribuições.
Nunca deixe alguém lhe fazer sentir como
se não merecesse seus sonhos (Autor
Desconhecido).
RESUMO
Este trabalho de Conclusão de Estágio tem como objetivo principal analisar o clima organizacional do Centro de Diagnóstico por Imagem. Em termos de objetivos específicos, buscou-se verificar como a supervisão afeta o ambiente de trabalho do Centro de Diagnóstico por Imagem segundo a percepção de seus colaboradores, averiguar como os colaboradores percebem o reconhecimento, o treinamento/desenvolvimento e as oportunidades na referida empresa, identificar os aspectos percebidos pelos colaboradores e relacionados à comunicação interna que influenciam o clima na organização em estudo, constatar qual a percepção dos colaboradores em relação ao trabalho realizado, a política salarial e de benefícios oferecidos pelo Centro de Diagnóstico por Imagem, apurar o que a imagem da empresa representa para seus colaboradores, caracterizar como é o relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho segundo a percepção de seus colaboradores, e por último, identificar os fatores/indicadores relacionados ao clima organizacional causadores de satisfação e insatisfação na percepção dos colaboradores do Centro de Diagnóstico por Imagem. Na fundamentação teórica expuseram-se assuntos relacionados à gestão de pessoas, as organizações e as pessoas, o comportamento organizacional, a cultura organizacional, o clima organizacional e a pesquisa de clima organizacional. Quanto à metodologia, trata-se de um estudo de caso descritivo que utilizou a abordagem quantitativa e qualitativa e a pesquisa utilizou amostra não probabilística por tipicidade. Os dados primários foram coletados por meio de questionário elaborado de acordo com o modelo adaptado de Luz (2009) privilegiando os indicadores do clima organizacional ambiente de trabalho, reconhecimento, oportunidade de carreira, treinamento/desenvolvimento, comunicação interna, relacionamento interpessoal no trabalho, superior imediato, política salarial, trabalho realizado, política de benefícios, imagem da empresa e satisfação. Os resultados obtidos foram tabulados por meio da ferramenta Office- Excel e gerados gráficos com o intuito de facilitar a leitura dos dados para posterior interpretação. Pode-se se dizer que metade dos entrevistados está satisfeito quanto às variáveis ambiente de trabalho, reconhecimento, oportunidade de carreira, comunicação interna, superior imediato, trabalho que realizo, política de benefícios, imagem da empresa e satisfação. E duas variáveis tiveram por parte dos entrevistados um alto índice de insatisfação que foram as relacionadas ao treinamento/desenvolvimento e a política salarial. Palavras-chave: Comportamento organizacional. Clima organização. Cultura organizacional.
ABSTRACT
This work of Completion of Training aims at investigating the organizational climate of the Center for Diagnostic Imaging. In terms of specific goals, we sought to determine how supervision affects the working environment of the Center for Diagnostic Imaging according to the perception of its employees, ascertain how employees perceive the recognition, training/development and opportunity in this company, identify issues perceived by staff and related internal communication that influence the climate in the organization under study, noted that the perception of employees regarding the work done, the pay policy and benefits offered by the Centre of Diagnostic Imaging, to determine what the business image represents to its employees, characterized as it is the interpersonal relationships in the workplace according to the perception of its employees, and finally to identify the factors/indicators related to organizational climate causing satisfaction and dissatisfaction in the perception of employees of the Center for Diagnostic Imaging. In theoretical exposed to issues related to managing people, organizations and people, organizational behavior, organizational culture, organizational climate and organizational climate research. Regarding the methodology, it is a descriptive case study that used quantitative and qualitative approach and the research used non-probabilistic sample of typicality. The primary data were collected through a questionnaire prepared in accordance with the model adapted from Luz (2009) focusing on organizational climate indicators work environment, recognition, career opportunities, training/development, internal communication, interpersonal relationships at work, higher immediate wage policy, work, benefits policy, corporate image and satisfaction. The results were tabulated by the Office-Excel and tool-generated graphics in order to facilitate the reading of data for later interpretation. Most respondents are satisfied for the variables work environment, recognition, career opportunity, internal communication, supervisor, work I do, benefits policy, corporate image and satisfaction.Only two variables were interviewed by an index of dissatisfaction that were related to training/development and wage policy. Key-words: Organizational behavior. Organizationalclimate. Organizational culture.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Organograma do Centro de Diagnóstico por Imagem..............................................43
Quadro 1 – Características da essência da cultura ................................................................. 23
Quadro 2 – Modelo de Halpin e Crosft ....................................................................................27
Quadro 3 – Modelo de Schneider e Bartlett .............................................................................28
Quadro 4 – Categorias de análise e critérios utilizados ...........................................................35
Quadro 5 – Setores, funções e número de colaboradores ........................................................27
Quadro 6 – Categorias: clima organizacional, itens avaliados, nível de satisfação e nível de
insatisfação ...............................................................................................................................72
Gráfico 1 – Condições físicas para a realização de seu trabalho .............................................27
Gráfico 2 – Materiais, ferramentas e equipamentos necessários utilizados para a realização de
suas atividades ..........................................................................................................................27
Gráfico 3 – Espaço físico para o desenvolvimento de suas atividades com conforto e
tranqüilidade necessária ...........................................................................................................27
Gráfico 4 – Avalie o reconhecimento do seu trabalho por parte da Clínica Imagem ..............27
Gráfico 5 – Avalie as oportunidades de crescimento e promoções que a Clínica Imagem
oferece ......................................................................................................................................27
Gráfico 6 – Avalie seu crescimento na Clínica Imagem ..........................................................27
Gráfico 7 – Avalie a quantidade de treinamento/capacitações (técnicos e comportamentais)
que a Clínica Imagem oferece ..................................................................................................27
Gráfico 8 – Avalie a qualidade dos treinamento/capacitações oferecidos ...............................27
Gráfico 9 – Avalie a forma como são transmitidas informações, aos colaboradores, referentes
à Clínica Imagem .....................................................................................................................27
Gráfico 10 – Avalie a cooperação entre as pessoas do seu setor, nas atividades diárias..........27
Gráfico 11 – Avalie o diálogo e a troca de idéias entre os colegas da sua equipe e de outros
setores .......................................................................................................................................27
Gráfico 12 – Avalie o nível de acompanhamento, por parte do seu superior, em relação ao seu
trabalho .....................................................................................................................................27
Gráfico 13 – Avalie o reconhecimento do seu trabalho por parte do seu superior através de
feedbacks ..................................................................................................................................27
Gráfico 14 – Avalie seu relacionamento com seu superior .....................................................27
Gráfico 15 – Avalie a competência/liderança de seu superior .................................................27
Gráfico 16 – Avalie a sua remuneração em relação às atividades que você desempenha e carga
horária ......................................................................................................................................27
Gráfico 17 – Avalie a sua remuneração em relação ao mercado de trabalho ..........................27
Gráfico 18 – Avalie o seu horário de trabalho .........................................................................27
Gráfico 19 – Avalie a sua carga horária diária ........................................................................27
Gráfico 20 – Avalie o seu nível de satisfação com a atividade que exerce .............................27
Gráfico 21 – Avalie seu processo/rotina de trabalho ...............................................................27
Gráfico 22 – Avalie a alimentação oferecida pela Clínica Imagem .........................................27
Gráfico 23 – Avalie o Convênio Farmácia ..............................................................................27
Gráfico 24 – Avalie o Plano de Saúde .....................................................................................27
Gráfico 25 – Avalie o Plano Odontológico ..............................................................................27
Gráfico 26 – Avalie o grau de satisfação/orgulho em fazer parte da equipe ...........................27
Gráfico 27 – Avalie o serviço prestado pela Clínica Imagem .................................................27
Gráfico 28 – Avalie o grau de melhoria percebido após a conquista da Acreditação/
certificação de qualidade ..........................................................................................................27
Gráfico 29 – Faça uma avaliação geral do setor onde você trabalha .......................................27
Gráfico 30 – Avalie as iniciativas da Clínica Imagem para a melhoria da qualidade de vida
dos colaboradores .....................................................................................................................27
Gráfico 31 – A empresa corresponde às expectativas que você tinha antes de fazer parte do
quadro de colaboradores ..........................................................................................................27
Gráfico 32 – Você acha que o trabalho que é realizado por seu setor poderia ser melhorado 27
Gráfico 33 – Você se sente apto para assumir maiores responsabilidades do que as que têm
atualmente ................................................................................................................................27
Gráfico 34 – Sexo ....................................................................................................................27
Gráfico 35 – Idade ....................................................................................................................27
Gráfico 36 – Escolaridade.........................................................................................................27
Gráfico 37 – Tempo de empresa ..............................................................................................27
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................12
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................................ 13
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA .......................................................................................... 13
1.3 OBJETIVOS ................................................................................................................ 13
1.3.1 Objetivo geral ........................................................................................................... 13
1.3.2 Objetivos específicos ............................................................................................... 14
1.4 JUSTIFICATIVA .......................................................................................................... 14
1.5 APRESENTAÇÃO DO TRABALHO .................................................................................. 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..............................................................................17
2.1 A ADMINISTRAÇÃO .................................................................................................... 17
2.2 AS ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS ............................................................................. 198
2.3 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ............................................................ 189
2.4 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ........................................................................ 21
2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 22
2.6 CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 26
2.6.1 Modelos de clima organizacional .............................................................................. 28
2.6.2 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ...................................................................... 30
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS............................................................................33
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ................................................................................. 33
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES ...................................................................................... 34
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ........................................... 35
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS .......................................................................... 37
4 RESULTADOS DO ESTUDO....................................................................................38
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................................. 38
4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................. 40
4.2.1 Ambiente de trabalho ................................................................................................ 40
4.2.2 Reconhecimento ........................................................................................................ 43
4.2.3 Oportunidade de carreira ........................................................................................... 44
4.2.4 Treinamento/desenvolvimento ................................................................................... 46
4.2.5 Comunicação interna ................................................................................................. 48
4.2.6 Relacionamento interpessoal no trabalho ................................................................... 49
4.2.7 Superior imediato ..................................................................................................... 51
4.2.8 Política salarial ......................................................................................................... 55
4.2.9 Trabalho realizado ..................................................................................................... 57
4.2.10 Política de benefícios ................................................................................................. 59
4.2.11 Imagem da empresa ................................................................................................... 62
4.2.12 Satisfação................................................................................................................... 64
4.2.13 Questões diversas ...................................................................................................... 66
4.2.14 Perfil do colaborador ................................................................................................. 68
4.2.15 Sugestão de melhorias frente à análise da pesquisa de clima .......................................74
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................74
REFERÊNCIAS...................................................................................................................... 80
APÊNDICE A...........................................................................................................................82
12
1 INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas a área de gestão de pessoas vem transformando-se com a
crescente evolução do mundo dos negócios e as palavras de ordem dentro das organizações
passaram a ser produtividade, qualidade e competitividade.
A área de Recursos Humanos vem modificando-se ao logo da história, antes a
preocupação era com a folha de pagamento, contratações e demissões. No cenário atual a
preocupação se volta para a satisfação e bem estar da realidade do homem nas organizações.
Nesse novo contexto, as pessoas deixam de ser o problema das organizações para ser a
solução de seus problemas; transformam-se em vantagem competitiva para as organizações
que sabem como lidar com elas. As pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais
importante para tornaram-se parceiras importantes do negócio (CHIAVENATO, 2002).
As pessoas como parceiras da organização são capazes de conduzi-la a excelência e ao
sucesso. Como parceiras, as pessoas fazem investimentos na organização tais como: esforço,
dedicação, responsabilidade, comprometimento entre outros; na expectativa de colherem
retornos desses investimentos em forma de salários, incentivos, crescimento profissional,
carreira entre outros (CHIAVENATO, 2002).
Reflete-se, porém, que ainda que se possa visualizar as pessoas como parceiras, nunca
se deve esquecer que as pessoas são únicas, isto é, portadoras de características,
personalidade, expectativas, sentimentos, objetivos pessoais e profissionais, enfim possuem
históricos diferenciados. Cada pessoa leva para a organização suas particularidades, sua visão
de mundo, sua motivação frente aos obstáculos que o cotidiano apresenta.
O clima organizacional está relacionado com a motivação dos colaboradores da
organização. Luz (2009) define clima organizacional como sendo as impressões gerais ou
percepções dos colaboradores em relação ao seu ambiente de trabalho; atributos específicos
de uma organização, seus valores e atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou
grupos se relacionam no ambiente de trabalho.
Surge, então, a necessidade de conhecer o clima organizacional, isto é, gerar um
diagnóstico e identificar onde, por que e como agir para melhorar o clima na tentativa de
conciliar os objetivos organizacionais com as expectativas dos colaboradores.
Desta forma, apresenta-se na seqüência o problema de pesquisa que versa sobre o
clima organizacional no Centro de Diagnóstico por Imagem.
13
1.1 Problema de pesquisa
O problema dessa pesquisa pode ser traduzido na seguinte pergunta:
Como está o clima organizacional no Centro de Diagnóstico por Imagem?
1.2 Perguntas de pesquisa
Como a supervisão afeta o ambiente de trabalho do Centro de Diagnóstico por
Imagem segundo a percepção de seus colaboradores?
Como os colaboradores percebem o reconhecimento, o
treinamento/desenvolvimento e as oportunidades na referida empresa?
Quais os aspectos percebidos pelos colaboradores e relacionados à
comunicação interna que influenciam o clima na organização em estudo?
Qual a percepção dos colaboradores em relação ao trabalho realizado, a política
salarial e de benefícios oferecidos pelo Centro de Diagnóstico por Imagem?
O que a imagem da empresa representa para seus colaboradores?
Como é o relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho segundo a
percepção de seus colaboradores?
Quais os indicadores relacionados ao clima organizacional são causadores de
satisfação e insatisfação na percepção dos colaboradores do Centro de Diagnóstico
por Imagem?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Analisar o clima organizacional do Centro de Diagnóstico por Imagem.
14
1.2.2 Objetivos específicos
Verificar como a supervisão afeta o ambiente de trabalho do Centro de
Diagnóstico por Imagem segundo a percepção de seus colaboradores.
Averiguar como os colaboradores percebem o reconhecimento, o
treinamento/desenvolvimento e as oportunidades na referida empresa.
Identificar os aspectos percebidos pelos colaboradores e relacionados à
comunicação interna que influenciam o clima na organização em estudo.
Constatar qual a percepção dos colaboradores em relação ao trabalho realizado, a
política salarial e de benefícios oferecidos pelo Centro de Diagnóstico por
Imagem.
Apurar o que a imagem da empresa representa para seus colaboradores.
Caracterizar como é o relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho
segundo a percepção de seus colaboradores.
Identificar os indicadores relacionados ao clima organizacional que são causadores
de satisfação e insatisfação na percepção dos colaboradores do Centro de
Diagnóstico por Imagem.
1.3 Justificativa
A necessidade de identificar o clima organizacional surgiu no setor de recursos
humanos do Centro Diagnóstico por Imagem que desejou compreender seus colaboradores e
identificar o que pensam e sentem a respeito do ambiente organizacional que estão inseridos.
O setor de recursos humanos é o setor de atuação da pesquisadora que se colocou à
disposição para realizar a pesquisa que a empresa necessitava. A realização da pesquisa
propiciou maior interação da pesquisadora com os colaboradores do Centro de Diagnóstico
por Imagem, agregando conhecimento teórico e prático para o seu desenvolvimento
profissional.
O resultado desta pesquisa trouxe um feeedback para o Centro de Diagnóstico por
Imagem da percepção dos colaboradores em relação ao clima organizacional. Desta forma, a
15
empresa poderá implementar ações que propiciem à melhoria do ambiente organizacional
para seus colaboradores, dirigentes e clientes. Entende-se, então, que o alcance dos objetivos
organizacionais poderão ser facilitados no futuro, uma vez que a pesquisa de clima
manifestou as insatisfações dos envolvidos.
A Universidade do Vale do Itajaí tem a missão de “produzir e socializar o
conhecimento pelo ensino, pesquisa e extensão, estabelecendo parcerias solidárias com a
comunidade, em busca de soluções coletivas para problemas locais e globais, visando à
formação do cidadão crítico e ético”. A realização do Trabalho de Conclusão de Estágio vem
ao encontro desta missão, pois resultou em mais uma fonte de pesquisa sobre o clima
organizacional, que estará disponível aos acadêmicos e comunidade em geral. Também
possibilitou a celebração de mais uma parceria por meio do convênio celebrado entre as partes
para a realização do estágio.
O tempo para a realização da pesquisa foi suficiente para a sua realização, o tema
investiu-se de originalidade para a empresa pesquisada, pois nunca havia sido realizada
anteriormente e era uma necessidade do setor de recursos humanos.
1.4 Apresentação do trabalho
A presente pesquisa foi organizada de forma a proporcionar ao leitor compreensão a
respeito do problema de pesquisa, para isso o trabalho está disposto conforme a descrição
realizada na seqüência.
Na introdução, apresentam-se o tema e o problema de pesquisa, as perguntas de
pesquisa que guiaram a elaboração dos objetivos geral e específicos, além da justificativa.
No segundo capítulo, está à fundamentação teórica que apresenta a revisão teórica
realizada e que se julgou suficiente e oportuno conhecer para confeccionar o instrumento de
coleta de dados e interpretar os resultados da pesquisa. Analisa-se que os assuntos
pesquisados foram de suma importância para a construção da pesquisa.
O capítulo três aborda os aspectos metodológicos que apresenta as características da
pesquisa, o contexto de sua realização e os participantes, os procedimentos e instrumentos de
coleta de dados, assim como a forma que se procedeu a análise dos dados para se chegar as
conclusões apresentadas.
16
O resultado e análise dos dados estão dispostos no capítulo quatro, a seguir as
considerações finais, e por fim, as referências, onde se apresentam os autores e as obras
utilizadas na elaboração deste estudo.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para a realização desta pesquisa, fez-se necessário um estudo a respeito do clima
organizacional destacando os aspectos julgados importantes para a resolução do problema de
pesquisa. A seguir, ressaltam-se os assuntos abordados referentes, a administração, as
organizações e as pessoas, administração de recursos humanos, comportamento
organizacional, cultura organizacional e clima organizacional, a partir do estudo de autores
relacionados à área.
2.1 A administração
Acredita-se que em uma época de mudanças e incertezas, a administração tornou-se
umas das mais importantes áreas da atividade humana. Vive-se em uma civilização na qual o
esforço do homem é a base fundamental da sociedade (CHIAVENATO, 2003).
A administração trata, desde seus primórdios, de organizar o trabalho de forma
racional. A partir do final do século XIX, começa a adquirir o status de ciência, com as
tentativas de aplicação de métodos científicos ao estudo e aprimoramento do trabalho, assim
como ao desempenho do trabalhador (KWASNICKA, 1995).
A administração, como qualquer ciência, evolui a cada descoberta e a cada nova
experiência, por menor que seja, e independente da direção que toma; isso faz com que
aqueles que necessitam utilizar os conceitos da ciência administrativa devam evoluir também,
caso contrário seu desempenho será afetado negativamente (KWASNICKA, 1995).
Para Lacombe e Heilborn (2008), a administração se caracteriza como uma atividade
meio; não é um fim em si mesmo, administração diz respeito ao desempenho da organização
como um todo, em um determinado contexto.
A função da administração, seu trabalho, suas tarefas e suas dimensões são universais,
mas o modo de executar esse trabalho sofre forte influência das características de cada país e
organização; constitui função social, enraizada na tradição dos valores, hábitos, crenças e
sistemas governamentais, políticos e sociais (DRUCKER, 1984).
A administração é um processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação
de recursos humanos, materiais e financeiros, visando à realização dos objetivos; uma vez que
18
a sobrevivência de uma organização depende do alcance de seus objetivos e isto, por sua vez,
depende da forma como os recursos são utilizados (MAXIMIANO, 2002).
A tarefa básica da administração é a de fazer as coisas, por meio das pessoas, de
maneira eficiente e eficaz. A eficácia determina o quanto uma organização realiza seus
objetivos. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz. A
eficiência, entretanto, determina o quanto uma organização usa corretamente seus recursos.
Quanto mais alto o grau de produtividade na utilização de seus recursos, mais eficiente é a
organização (CHIAVENATO, 2003).
Desta forma apresentam-se na seqüência algumas ponderações a respeito das
organizações e as pessoas.
2.2 As organizações e as pessoas
As organizações não são recentes, existem desde os faraós e os imperadores da antiga
China. A igreja constituiu sua organização ao longo dos séculos, e os exércitos da antiguidade
ampliaram formas organizacionais para sobreviver. Com o desenvolvimento da humanidade,
um número crescente de organizações surge para atender as necessidades sociais e humanas
da sociedade moderna (CHIAVENATO, 2003).
A sociedade moderna possui uma variedade de organizações, estas são instituições
sociais que refletem alguns valores e necessidades culturalmente aceitas. A organização deve
ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos, é uma ferramenta básica
para alcançar as situações almejadas pela empresa (OLIVEIRA, 2006).
As organizações diferenciam-se de outros ajuntamentos de pessoas por sua conduta
voltada para metas. Isto é, as organizações perseguem metas e objetivos que podem ser mais
bem alcançados pela ação harmoniosa das pessoas (GIBSON; IVANCEVICH; DONNELLY,
1981).
Pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas constituem
o princípio essencial de sua dinâmica, conferem a vitalidade às atividades e processos,
inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a posicionar-se
de maneira competitiva (DAVEL; VERGARA, 2008).
As pessoas constituem o mais valioso recurso das organizações, isto é, portadoras de
habilidades, capacidades, conhecimentos, motivação de trabalho, comunicabilidade entre
19
outras; nunca se deve esquecer que as pessoas são pessoas, isto é, portadoras de características
de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias particulares etc (CHIAVENATO,
2009).
As pessoas tornam-se fonte verdadeira de vantagens competitivas por causa do seu
valor, sua raridade, suas inimitáveis e insubstituíveis qualidades humanas, ou seja, por causa
da capacidade de combinar razão e emoção, subjetividade com objetividade quando
concebem situações, quando desempenham tarefas, interagem e decidem (DAVEL;
VERGARA, 2008).
As organizações dependem de pessoas para proporcionar-lhes o necessário
planejamento e organização, para dirigi-las e controlá-las e para fazê-las operar e funcionar.
Não há organização sem pessoas; toda organização é constituída de pessoas e delas depende
para sucesso e continuidade (CHIAVENATO, 2002).
Torna-se, portanto, importante conhecer os conceitos e características da
administração de recursos humanos que são abordados, a seguir.
2.3 Administração de recursos humanos
A teoria clássica concentrava-se na estrutura eficaz das organizações para que
alcançassem seus objetivos. Eficiência e padronização eram os temas centrais tanto da
administração científica como da teoria clássica. O papel dos indivíduos e dos grupos nas
organizações ou era totalmente ignorado ou recebia uma atenção mínima (GRIFFFIN;
MOORHEAD, 2006).
De acordo com Gil (2001), o movimento da valorização das relações humanas no
trabalho surgiu da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores
psicológicos e sociais na produtividade; ressalta-se que foi através do psicólogo Elton Mayo
que as relações humanas obtiveram valorização, pois foi Mayo o pioneiro a fazer experiências
para analisar o comportamento humano no trabalho.
A teoria das relações humanas trouxe novas perspectivas para a administração,
buscando conhecer a integração social e o comportamento social dos colaboradores, as
necessidades psicológicas e sociais, a atenção para novas formas de recompensa e sanções
não-materiais, o estudo de grupos informais e da chamada organização informal, a ênfase nos
aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas (MAXIMIANO, 2002).
20
A administração de recursos humanos funda-se nas tradições da psicologia industrial,
nas teorias organizacionais e no estudo do comportamento humano com a expectativa de
encontrar formas de administrar o capital humano das organizações, visando à maximização
dos benefícios econômicos advindos do alinhamento entre o potencial dos colaboradores e os
objetivos empresariais (BRABET, 1993 apud DAVEL; VERGARA, 2008).
A administração de recursos humanos é uma associação de habilidades, métodos,
políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo de administrar o comportamento e
potencializar o capital humano, alinhando-se as políticas estratégicas da organização
(CHIAVENATO, 2002).
De acordo com Chiavenato (2002), a administração de recursos humanos significa
conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma
atitude positiva e favorável.
Ainda segundo Chiavenato (1999) existem seis processos básicos da gestão de
pessoas:
agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novos colaboradores na
empresa.
aplicar pessoas: são processos para desenhar as atividades que os colaboradores
irão desempenhar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.
recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar os colaboradores
a satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal.
manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as atividades dos colaboradores.
monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as
atividades dos colaboradores e verificar resultados (CHIAVENATO, 1999).
De acordo com Gil (2001, p. 17) “gestão de pessoas é a função gerencial que visa à
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais”.
A administração de recursos humanos consiste no planejamento, na organização, no
desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o
desempenho eficiente dos colaboradores, ao mesmo tempo em que a organização representa o
meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais
relacionados direta ou indiretamente com o trabalho (CHIAVENATO, 2002).
21
A administração de recursos humanos dependem das pessoas e as pessoas depende das
organizações. Estudar respeito de aspectos relacionados ao comportamento organizacional
faz-se necessário e sobre o assunto aborda-se .
2.4 Comportamento organizacional
O comportamento humano nas organizações é identificado a partir dos conceitos de
responsabilidade, postura, tônus corporal, que possibilita visualizar os traços e características
da personalidade; a responsabilidade tende a corresponder ao conjunto de valores
incorporados pelo indivíduo e disseminados a partir de condutas compromissadas com o
processo de trabalho (KANAANE, 1995).
O comportamento pode ser definido como as reações dos indivíduos e as respostas que
este apresenta a dado estímulo, sendo determinados pelo conjunto de características
ambientais e hereditárias, com absorção das pressões exercidas pelo ambiente (KANAANE,
1995).
O comportamento organizacional é um campo de estudo que investiga o impacto que
indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com a
finalidade de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia/clima
organizacional (ROBBINS, 2002).
O estudo do comportamento organizacional preocupa-se com o que as pessoas fazem
nas organizações e de como esse comportamento afeta o desempenho dessas organizações,
está voltado para situações relacionadas com o emprego, enfatiza-se o comportamento
relativo à função, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produção, desempenho humano e
administração (ROBBINS, 2002).
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende de fatores
internos decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de
aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente interno e externo, de atitudes, de
emoções, de valores etc; e de fatores externos decorrentes do ambiente que envolve as
características organizacionais como sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais,
de políticas, de coesão grupal existente etc (CHIAVENATO, 2002)
As pessoas são motivadas, principalmente, pela necessidade de reconhecimento, de
aprovação social e de participação nas atividades dos grupos sociais. A motivação é o
22
conflito persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à
satisfação de uma ou mais necessidades. A compreensão da motivação do comportamento
humano exige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais (MAXIMIANO,
2002).
Dentre os fatores internos que influenciam o comportamento das pessoas, a motivação
tem um papel importante. Atlkinson apud Chiavenato (2002) desenvolveu um modelo para
estudar o comportamento motivacional que leva em conta os determinantes ambientais da
motivação. Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas:
todos os indivíduos têm motivos ou necessidades básicas que representam
comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando
provocados.
a provocação ou não desses motivos depende da situação ou do ambiente
percebido pelo indivíduo.
as propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar certos
motivos, em outras palavras, um motivo específico não influencia o
comportamento até que seja provocado por uma influência ambiental apropriada.
mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da motivação
provocada.
cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma espécie de
necessidade. O padrão da motivação provocada determina o comportamento e a
mudança nesse padrão resultará em mudanças de comportamento (ATKINSON
APUD CHIAVENATO, 2002).
Ao sentir-se participante de um processo de trabalho, o indivíduo tende a
responsabilizar-se pelo mesmo. Tal participação proporciona-lhe a consciência mais ampla de
si mesmo e dos meios de produção e possibilita-lhe desenvolver sua liberdade de opção diante
do contexto de trabalho e, por extensão, da sociedade e maneira geral (KANAANE, 1995).
O comportamento organizacional influencia pessoas, assim como as pessoas podem
influenciar a organização; desta forma apresenta-se no próximo subtópico alguns conceitos e
características de cultura organizacional.
2.5 Cultura organizacional
A definição de cultura diz que são formas aprendidas e compartilhadas de fazer as
coisas numa sociedade; é a forma pelas quais as pessoas de diferentes sociedades pensam,
23
comportam-se e resolvem problemas. A cultura organizacional, entretanto, é a diversidade da
força de trabalho e com respeito as amplas diferenças entre as pessoas, é um sistema de ações,
valores e crenças compartilhadas que surgem em uma organização e guiam o comportamento
dos seus membros (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 2002).
A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indivíduos e grupos
dentro da organização. Ela impacta o cotidiano da organização: suas decisões, as atribuições
dos colaboradores, as formas de recompensa e punições, a forma de relacionamento entre os
colaboradores, o estilo de liderança adotado entre outros fatores. Nesse sentindo, a cultura de
uma empresa acaba reforçando o comportamento de seus membros, determinando o que deve
ser seguido e repudiado e o que deve ser evitado (LUZ, 2009).
Cultura organizacional é o conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relações
e sua hierarquia, definido pelo padrão de comportamento e de atitudes que governam as ações
e decisões mais importantes da organização. (LACOMBE; HEILBORN, 2008)
Não se pode deixar de considerar que a cultura das empresas decorre dos valores
culturais da sociedade no qual está inserida. Não se pode dissociar a cultura das empresas com
a cultura nacional, como se as empresas fossem entidades isoladas, confinadas de um mundo
exterior (LUZ, 2009).
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003), a cultura organizacional desempenha quatro
funções básicas:
dá aos membros uma identidade organizacional: compartilhar normas, valores e
percepções, proporcionando as pessoas um sentindo de união que ajuda a
promover um sentimento de propósito comum;
facilita o compromisso coletivo: um propósito comum que se desenvolve a partir
de uma cultura compartilhada tende a suscitar um sólido compromisso em aqueles
que aceitam a cultura como a sua própria;
promove a estabilidade organizacional: nutri um senso comum de identidade e
compromisso, a cultura encoraja a permanente integração e a cooperação entre os
membros da organização;
molda o comportamento das pessoas ao ajudar os colaboradores a dar sentido a
seus ambientes (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003).
Segundo Fleury (1996), a cultura é um sistema de valores e crenças compartilhados
que modelam o estilo de administração de uma empresa e o comportamento cotidiano de seus
empregados. Portanto, a cultura pode ser entendida como um trabalho de sensibilidade,
24
imaginação, reflexão, às vezes individual, outras vezes coletivo, mas que é fundamental numa
organização.
Partes importantes da cultura de uma organização têm origem na experiência coletiva
dos seus membros. Esses aspectos emergentes da cultura ajudam a torná-la únicos e pode-se
tornar uma vantagem competitiva da organização. Alguns desses aspectos podem ser
diretamente observados nas práticas diárias, enquanto outros podem ser descobertos
(SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 2002).
Segundo Robbins (2002) existem sete características básicas que representam a
essência da cultura da organização, conforme o quadro 1:
Características da essência da cultura Conceitos
Inovação e assunção de riscos Grau que os colaboradores são estimulados a serem inovadores e assumir riscos.
Atenção aos detalhes
Grau em que se espera que os colaboradores demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
Orientação para os resultados
Grau em que os dirigentes focam os resultados mais as técnicas e os processos empregados para o alcance deles.
Orientação para as pessoas
Grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito do resultado sobre as pessoas dentro da organização.
Orientação para a equipe
Grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em termos de equipe do que indivíduos.
Agressividade Grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis e acomodadas.
Estabilidade
Grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status em contraste com o crescimento.
Quadro 1: Características da essência da cultura Fonte: (Robbins, 2002, p. 498)
A cultura organizacional refere-se à maneira pelas quais os colaboradores percebem as
características da cultura da empresa e não ao fato de gostarem ou não delas. As pesquisas
sobre cultura organizacional têm buscado medir como os colaboradores vêem sua organização
(ROBBINS, 2002).
Luz (2009) aponta quatro fatores que podem influenciar a cultura organizacional:
seus fundadores: líderes deixam marcas na história de uma organização. São
figuras singulares para a cultura de uma empresa, impregnando-a com suas
crenças, seus valores, seus estilos etc.
seu ramo de atividade: as empresas têm o perfil que as caracterizam. Esse perfil
sofre também influências do ramo no qual a empresa atua. Alguns ramos de
25
atividade, em função do tipo de produto ou serviço que produzem, ou do tipo
de mercado em que operam, são mais sofisticados, mais exigentes, do que
outros. Isso acaba impactando na tecnologia, na estrutura, no grau de
sofisticação dos processos de trabalho e também na própria qualidade de seus
recursos humanos. Conseqüentemente, a cultura também é influenciada.
dirigentes atuais: os dirigentes atuais também podem gerar forte influência
sobre a cultura de uma empresa. Em algumas empresas, o ingresso de apenas
um influente executivo pode modificar radicalmente a cultura. Tudo depende
do grau de poder e da personalidade desse novo executivo.
a área geográfica na qual a empresa atua: a localização de uma empresa pode
exercer forte influência sobre sua cultura. Uma empresa localizada no interior
pode ser muito diferente de uma empresa instalada na cidade, que por sua vez
pode ser muito diferente de outra instalada em uma capital (LUZ, 2009).
Fleury (1996) afirma que para se desvendar a cultura de uma empresa são necessários
que se analisem os seguintes fatores:
histórico da organização – desde seu momento de criação, o papel do fundador,
como os obstáculos e conflitos que foram enfrentados dentro da organização;
processo de socialização de novos membros – quais valores/comportamentos
transmitir para os novos colaboradores;
políticas de recursos humanos;
processo de comunicação – criação da informação, transmissão e cristalização
dentro da empresa;
como se desenvolve os processos decisórios – as decisões são tomadas
individualmente, em grupo, são rápidas ou lentas etc;
como se desenvolve a organização no processo de trabalho e as relações de
poder dentro da empresa (FLEURY, 1996).
Segundo Kanaane (1995) as reações que o indivíduo manifesta no contexto
organizacional sofrem influências de diversos fatores:
a estrutura organizacional;
do nível tecnológico existente;
das relações de poder, autoridade e conflito;
dos mitos, ritos, rituais, símbolos organizacionais;
do processo de interação social;
da personalidade dos indivíduos;
26
o valor estímulo à criatividade;
das percepções individuais e de como a intuição é considerada;
dos grupos e padrões de liderança (KANAANE, 1995).
A cultura da empresa reflete as escolhas e preferências que foram desenvolvidas pelos
dirigentes e serão repassados pelos demais membros. A cultura se molda, com o passar do
tempo, a partir dos problemas, questionamentos e demanda que a empresa enfrenta
diariamente (SCHEIN, 1986).
Uma das ferramentas importantes de análise do ambiente é a pesquisa de clima
organizacional. Desta forma, abordam-se, a seguir, alguns conceitos e características sobre o
tema.
2.6 Clima organizacional
Os primeiros estudos de clima organizacional surgiram nos Estados Unidos na década
de 60, com Forehand e Gilmer (1964), Pelz e Andrews (1966) e Litwin e Stringer (1966). No
Brasil, o estudo teve início da década de 70, no trabalho intitulado Atmosfera Organizacional
(SARTOR; SARTOR; RIZZATTI, 2003).
O estudo do clima organizacional traz muitos benefícios para a organização. Segundo
Luz (2009) é um instrumento voltado para a análise interna da organização a partir do
levantamento de suas necessidades.
De acordo com Chiavenato (2002), o clima organizacional refere-se ao meio ambiente
interno existente entre os colaboradores da organização e está intimamente relacionando com
o grau de motivação de seus participantes.
Segundo Chiavenato (2002) o clima é percebido pelos colaboradores da empresa que
influencia o seu comportamento. Refere-se as propriedade motivacionais do ambiente
organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam à provocação de
diferentes tipos de motivação em seus participantes. O clima organizacional é a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional que:
é percebido ou experimentado pelos membros da organização e,
influencia o seu comportamento (CHIAVENATO, 2002).
A pesquisa do clima organizacional se revela de alto valor para descrever a percepção
dos colaboradores sobre as organizações em que trabalham. O clima revela desde o
27
pensamento, as reações dos colaboradores, até específicos atributos e características da
organização (SARTOR; SARTOR; RIZZATTI, 2003).
Luz (2009) afirma que diferentes autores utilizam no conceito, sobre clima
organizacional, três palavras-chaves:
satisfação (dos colaboradores): direta ou indiretamente, nos remetem à relação do
clima com o grau de satisfação das pessoas que trabalham em uma organização;
percepção (dos colaboradores): refere-se a percepção que os colaboradores têm
sobre os diferentes aspectos da organização;
cultura (organizacional): influencia diretamente o clima de uma empresa (LUZ,
2009).
O clima é prejudicado ou ruim quando algumas variáveis organizacionais afetam de
forma negativa e duradoura o ânimo dos colaboradores, gerando evidências de conflitos. A
intensidade com que essa situação se manifesta é o que caracteriza o clima prejudicado ou
ruim (LUZ, 2009).
Embora o clima organizacional seja algo abstrato, ele se materializa através de alguns
indicadores que afetam a qualidade do clima. Esses indicadores fornecem elementos capazes
de descobrirem-se as causas que interferem positiva ou negativamente no clima da empresa.
São indicadores do clima segundo Luz (2009):
turnover;
absenteísmo;
pichações nos banheiros;
programa de sugestões;
avaliação de desempenho;
greves;
conflitos interpessoais e interdepartamentais;
desperdícios de material;
queixas no serviço médico.
É difícil atender as necessidades do colaborador, pois nem sempre são percebidas da
mesma forma, assim é complexo satisfazê-las. Inúmeras são as organizações que vêm
utilizando pesquisas de clima com intuito de identificar o conjunto de necessidades, sem que
haja concordância quanto aos motivos subjacentes às mesmas (KANAANE, 1995).
O clima organizacional está relacionado com a motivação dos colaboradores. Quando
há elevada motivação, o clima tende a ser alto e proporciona relações de satisfação, de
animação, de interesse e de colaboração entre os participantes. Todavia, quando há baixa
28
motivação entre os membros, seja por frustração ou por barreiras à satisfação das
necessidades individuais, o clima organizacional tende a baixar, isto é, caracterizado por
estados de desinteresse, apatia, insatisfação, depressão entre outros (CHIAVENATO, 2002).
De acordo com Kanaane (1995), quando consegue-se criar um clima organizacional
que propicie a satisfação das necessidades dos participantes e que canalize seus
comportamentos motivados para realização dos objetivos da organização, tem-se um clima
propício ao aumento da eficácia da mesma.
2.6.1 Modelos de clima organizacional
Vários estudos já foram desenvolvidos para a análise de clima, onde são destacados os
fatores ou categorias utilizadas para o estudo do clima nas organizações. A seguir, são
apresentados alguns modelos utilizados para o estudo do clima organizacional.
a) Modelo de Halpin e Croft
Esse modelo, desenvolvido por Halpin e Croft (apud SARTOR; SARTOR;
RIZZOTTI; 2003) para avaliar o clima organizacional em instituições de pesquisa e
desenvolvimento, distribuído em oito fatores, são apresentados no Quadro 2:
Falta de entrosamento
Refere-se ao colaborador que não está entrosado com as tarefas a
serem realizadas no grupo.
Obstáculo
Descreve-se um colaborador que sente estar sobrecarregado e
ocupado com atividades de rotinas.
Espírito de dever cumprido
Refere-se ao sentimento do colaborador de que suas necessidades
sociais estão sendo preenchidas ao mesmo tempo em que
experimentam um sentimento de realização profissional.
Amizade/intimidade
Referem-se ao atendimento das necessidades sociais dos
colaboradores, relações de amizade, sem estar relacionado com o
sentimento de realização profissional.
Distância da supervisão Refere-se à distância entre o superior e o colaborador.
Ênfase na produção Refere-se à supervisão "cerrada" por parte do administrador.
Estímulo gerencial Diz respeito ao modo como o supervisor demonstra através de um
29
comportamento orientado para a tarefa, o desejo de motivar o
empregado a realizar o trabalho.
Consideração
Refere-se ao supervisor que considera o colaborador como pessoa
humana.
Quadro 2: Modelo de Halpin e Croft Fonte: Schneider e Bartlett (apud Sartor; Sartor; Rizzotti, 2003)
Segundo Sartor, Sartor e Rizzotti (2003) este modelo possui quatro fatores que
descrevem o comportamento do subordinado e as outras quatro do líder.
b) Modelo de Schneider e Bartlett
Desenvolvido por Schneider e Bartlett (apud Sartor; Sartor; Rizzotti, 2003) para medir
o clima organizacional em agências de seguro de vida, por meio de seis fatores descritos no
Quadro 3, a seguir:
Suporte administrativo
Está relacionado com o interesse ativo que o supervisor tem no progresso do colaborador, colaborando com ele e mantendo relações de amizade.
Estrutura administrativa
Avalia em que grau o administrador faz uso de orçamento, exige do colaborador o uso de materiais de vendas na obtenção de novos clientes.
Preocupação com novos servidores
Relaciona-se com aspectos de seleção, orientação e treinamento/desenvolvimento de novos colaboradores.
Independência dos servidores
Descreve aqueles colaboradores que procuram seguir seus próprios caminhos e mede a independência do agente em relação aos controles feitos pela empresa.
Conflitos internos Refere-se à presença de grupos internos ou grupos externos a empresa e ao boicote da autoridade administrativa.
Satisfação geral
Refere-se ao grau com que a empresa promove encontros sociais periódicos dos colaboradores com a supervisão e o trabalho da empresa.
Quadro 3: Modelo de Schneider e Bartlett Fonte: Schneider e Bartlett (apud Sartor; Sartor; Rizzotti, 2003)
c) Modelo de Litwin e Stringer
Desenvolvido por Litwin e Stringer (apud Sartor; Sartor; Rizzotti, 2003) para estudos
simulados em laboratório sobre o clima organizacional e apresentam seis fatores que tratam
basicamente dos sentimentos com relação a:
estrutura e normas;
responsabilidade e padrões;
riscos e envolvimento;
recompensa e punição;
30
cordialidade e apoio, e
cooperação e conflito.
De acordo com Sartor, Sartor e Rizzoti (2003) este modelo foi aplicado em um
laboratório, onde se testou a hipótese de que diferentes climas organizacionais poderiam ser
criados sob a influência de diferentes tipos de liderança.
2.6.2 Pesquisa de clima organizacional
A pesquisa de clima é um método formal de se avaliar o clima de uma empresa. É o
instrumento importante para fornecer subsídios capazes de aprimorar continuamente o
ambiente de trabalho; deve ser considerada como uma estratégia de identificar oportunidade
de melhorias contínuas no ambiente organizacional (LUZ, 2009).
Através de uma pesquisa de clima, a empresa pode conhecer efetivamente o seu clima,
como ele está, quais as causas que mais contribuem para este clima, como está o clima em
cada unidade de trabalho, setor etc. É fundamental que os colaboradores compreendam que ao
responder à pesquisa estarão dando o primeiro passo no processo de melhoria do ambiente de
trabalho (LUZ, 2009).
De acordo com Barcelos (2004), a pesquisa de clima organizacional é o instrumento
que possibilita a organização obter dados relativos à realidade organizacional, pois retrata o
que está acontecendo, o que os colaboradores estão pensando em relação ao ambiente de
trabalho.
A pesquisa de clima visa proporcionar a análise da organização com o seu ambiente,
bem como o conjunto de condições que caracterizam o grau de satisfação e motivação dos
colaboradores (CHIAVENATO, 2002).
Segundo Chiavenato (2002), entre as principais contribuições da pesquisa de clima,
pode-se destacar:
buscar o alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa;
promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores;
integrar os diversos processos e áreas funcionais;
otimizar a comunicação;
minimizar a burocracia;
identificar necessidades de treinamento/desenvolvimento de pessoal;
31
enfocar o cliente interno e externo;
otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;
organizar, flexibilizar e agilizar as atividades da organização (CHIAVENTO,
2002).
A pesquisa de clima deve ser realizada anualmente ou a cada dois anos. A pesquisa
geralmente é realizada através do preenchimento de questionários, os colaboradores
respondem questões relacionadas a diferentes aspectos que possam causar insatisfação (LUZ,
2009).
De acordo com Luz (2009), as técnicas usadas para uma pesquisa de clima
organizacional são:
questionário: é a técnica mais utilizada nas pesquisas formais de clima, pois o
custo é baixo, permite a inclusão de perguntas cruzadas que tem por objetivo
checar a consistência de respostas a determinadas perguntas, permite o uso de
questões abertas ou fechadas e o anonimato dos respondentes;
entrevista: quebra o anonimato da pesquisa, método demorado, exige pessoas
tecnicamente habilitadas para conduzir o processo e o número de respostas é
incerto;
painel de debates: é o tipo especial de entrevistas, com um entrevistador e vários
entrevistados, quebra o anonimato do participante e a vantagem dessa técnica é
que ela permite que um colaborador levante uma questão (LUZ, 2009).
Ainda de acordo com Luz (2009), existem onze etapas que podem ser utilizadas para a
montagem e aplicação da pesquisa do clima organizacional:
aprovação e apoio dos dirigentes: a direção deverá apoiar e comprometer-se em
assumir as mudanças a serem implantadas;
planejamento da pesquisa: nesta etapa, definem-se o objetivo da pesquisa, o
público-alvo, a pessoa que irá conduzir, a coleta, a definição da técnica a ser
usada, a formação da equipe para análise/solução dos fatores críticos;
definição dos assuntos a serem pesquisados: são esquematizados quais as variáveis
deverão ser pesquisadas;
montagem e validação do questionário: nesta etapa, são construídas e validadas o
instrumento de pesquisa;
parametrização para tabulação das opções de resposta: definem-se os parâmetros
que permite a tabulação dos dados coletados;
32
divulgação da pesquisa: nesta etapa é comunicado aos colaboradores a aplicação
da pesquisa bem como a data, o local e a forma de aplicação;
aplicação e coleta da pesquisa: define-se se a pesquisa será aplicada e qual a forma
de coleta dos questionários;
tabulação da pesquisa: é o processo manual ou eletrônico de calcular os dados
coletados;
emissão de relatórios: compreende a emissão de diversos relatórios detalhados
onde poderão ser apresentados o resultado de cada variável, por índice de
satisfação de cada setor, utilizando gráficos e comentários;
divulgação de resultados: etapa de divulgação do resultado final da pesquisa para a
organização e colaboradores;
definição de planos de ação: apresentação aos colaboradores e dirigentes de planos
de ação com medidas corretivas para os pontos considerados insatisfatórios (LUZ,
2009).
Oliveira (1995) descreve cinco passos para a elaboração de uma pesquisa de clima
organizacional:
preparação;
plano e metodologia de pesquisa;
execução da pesquisa;
interpretação dos dados;
conclusões teóricas.
Com o resultado da pesquisa permite-se a realização de ações que contribuam para o
crescimento e desenvolvimento das pessoas e, principalmente, para a máxima produtividade e
qualidade da organização (CHIAVENATO, 2009).
No próximo capítulo, apresenta-se a metodologia utilizada para a realização da
pesquisa.
33
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Para que o Trabalho de Conclusão de Estágio possa ser considerado um estudo
científico é imprescindível a correção da metodologia empregada. É por meio das técnicas e
procedimentos empregados que se torna possível a comprovação da validade dos dados
analisados e a obtenção de resultados mais precisos de acordo com cada objetivo proposto.
Neste capítulo encontram-se definidos os procedimentos adotados para a execução
desta pesquisa. Aqui serão identificadas a caracterização da pesquisa, o contexto e
participantes, os procedimentos e instrumentos de coleta de dados e a forma como ocorreu o
tratamento e a análise dos dados.
3.1 Caracterização da pesquisa
Pode-se definir pesquisa como o processo formal e sistemático de desenvolvimento do
método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é divulgar respostas para problemas
mediante os procedimentos científicos (GIL, 1999).
A forma de abordagem adotada nesta pesquisa teórico-empírica foi qualitativa-
quantitativa. De acordo com Creswell (2007), a pesquisa qualitativa tem caráter exploratório,
busca percepções e entendimento sobre a natureza geral de uma questão; é também uma
pesquisa indutiva, isto é, o pesquisador desenvolve conceitos, idéias e entendimentos a partir
de padrões encontrados nos dados.
A pesquisa quantitativa, entretanto, orienta-se pelo modelo de pesquisa conhecido
como o método dedutivo, onde o pesquisador parte de princípios reconhecidos como
verdadeiros e indiscutíveis e possibilita chegar a conclusões lógicas. O padrão do raciocínio
dedutivo é o silogismo, que consiste numa construção lógica que, a partir de duas preposições
chamadas premissas, retiram uma terceira, nelas logicamente implicadas, denominada de
conclusão (GIL, 1999).
Gil (1999) relata que as pesquisas descritivas têm por objetivo a descrição das
características de determinada população ou fenômeno ou estabelecimento de relações entre
variáveis. Köche (1999) afirma que a pesquisa descritiva tem por finalidade observar,
registrar e analisar os fenômenos sem, entretanto, entrar no mérito de seu conteúdo. Não há
34
interferência do investigador, que apenas procura perceber, com o necessário cuidado, a
freqüência com que o fenômeno acontece. A pesquisa descritiva utiliza questionários para
identificação do conhecimento. Desta forma, identifica-se que a pesquisa realizada tem
finalidade descritiva, pois a pesquisa descritiva tem intuito de observar, registrar e analisar os
fenômenos sem, entretanto, entrar no mérito de seu conteúdo (GIL, 1999).
Com relação aos meios empregados na investigação utilizou-se a pesquisa
bibliográfica, a pesquisa de campo, o estudo de caso e a pesquisa documental. A pesquisa
bibliográfica, Gil (1999) define como um material já publicado, constituído principalmente de
livros, artigos científicos, revistas e publicações avulsas. Tem por objetivo reforçar as
contribuições científicas já existentes sobre determinado assunto.
A pesquisa de campo resulta da observação de fatos e fenômenos exatamente como
ocorrem, consiste em analisar e interpretar os dados observados, através da aplicação de
questionário e da experiência vivenciada pelo próprio pesquisador (LAKATOS; MARCONI,
2000).
Com intuito de explorar situações da vida real cujos limites não são claramente
definidos, descrever situações do contexto em que está sendo realizada a investigação e
explicar as variáveis que causam determinado fenômeno, o estudo de caso o qual se constitui
como uma estratégia de pesquisa tem caráter de profundidade e detalhamento (VERGARA,
2000).
Ainda de acordo com Vergara (2000) a pesquisa documental é realizada em
documentos ou com pessoas: registros, regulamentos, ofícios, memorandos, filmes entre
outros.
Yin apud Gil (1999, p. 73) escreve que “o estudo de caso é um estudo empírico que
investiga um fenômeno atual dentro do seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o
fenômeno e o contexto não são claramente definidas e no qual são utilizadas várias fontes de
evidência.” Ainda de acordo com Gil (1999), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo
profundo de um ou de poucos objetivos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e
detalhado.
3.2 Contexto e participantes
35
O contexto de realização da pesquisa foi o Centro de Diagnóstico por Imagem,
localizado no complexo médico Baía Sul Medical Center, no Centro da capital catarinense.
Assim, a população da pesquisa foi composta por 193 colaboradores, entretanto apenas 140
colaboradores responderam a pesquisa, ou seja, aproximadamente 73% da população, devido
à existência de colaboradores em período de férias, auxílio doença ou impossibilitados de
deixar o local de trabalho.
Segundo Roesch (2006, p. 138), “uma população é um grupo de pessoas ou empresas
que interessa entrevistar para o propósito específico do um estudo”.
A maior parte da população estudada está dividida em duas gerências, a operacional e
a administrativo-financeira. A gerência operacional possui oito setores, cada qual composto
de um coordenador e um líder, variando o número de colaboradores subordinados a estes, o
mesmo se aplica à gerência administrativo-financeira que possui quatro setores. A menor
parte da população é composta por cinco assessorias e o conselho garantia da qualidade,
ligados a direção geral da empresa.
Para esta pesquisa optou-se por uma amostra não probabilística por tipicidade que,
segundo Vergara (2000) é constituída pela seleção de elementos que o pesquisador considera
representativos da população-alvo, o que requer profundo conhecimento dessa população.
Amostra porque se deixou livre a participação dos colaboradores para a realização do estudo e
porque nem todos os envolvidos no contexto pesquisado tiveram a oportunidade de responder
a pesquisa.
Julgou-se conveniente pesquisar os colaboradores efetivados, estagiários e médicos
que convivem diariamente no ambiente organizacional da clínica. A pesquisa não foi aplicada
no setor de recursos humanos, pois, este participou diretamente do processo de estudo,
desenvolvimento e aplicação da pesquisa e a diretoria para que no resultado fossem expressas
apenas as opiniões dos colaboradores.
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
É importante frisar que o primeiro procedimento foi solicitar ao setor de Recursos
Humanos do Centro de Diagnóstico por Imagem autorização para a realização da pesquisa
proposta, o mesmo aprovou, bem como acompanhou todas as atividades que envolveram a
pesquisa de clima organizacional.
36
No dia 07 de abril foi realizada a apresentação dos motivos/objetivos da pesquisa aos
coordenadores e gerências a fim de incentivarem seus subordinados a responderem à pesquisa
de forma clara e sincera, para que se possa alcançar resultados concretos no futuro.
A pesquisa foi aplicada no dia 10 de abril de 2010, em horário comercial, para
contemplar a todos os colaboradores, conforme disponibilidade de horário, devido à clínica
possuir turnos distintos. O local de aplicação da pesquisa foi o auditório da clínica, localizado
no complexo médico Baía Sul Medical Center.
O setor de Recursos Humanos, setor de atuação da pesquisadora, no dia de aplicação
da pesquisa ficou disponível em tempo integral no auditório para que os colaboradores
pudessem responder a pesquisa no horário que lhe fosse conveniente.
Barbetta (2002) explica que para se apreciar certas características dos elementos de
uma população, é preciso coletar dados destes elementos. O levantamento dos dados referente
à pesquisa de clima organizacional ocorreu por meio de questionário aplicado com os
envolvidos.
O auditório foi estrategicamente preparado para a realização da pesquisa, cadeiras
espalhadas para a maior discrição e anonimato dos respondentes, após o preenchimento os
colaboradores depositavam os questionários em uma urna que estava localizada no centro do
auditório. O tempo de preenchimento do questionário variou de dez a quinze minutos.
Ainda de acordo com Barbetta (2002) o questionário é um conjunto de questões que
gera dados necessários para alcançar os objetivos da pesquisa. Desta forma, o questionário
possui trinta e sete perguntas, sendo a questão 20, aberta, reservada para sugestões e
comentários adicionais dos entrevistados, as demais questões eram compostas por quatro
alternativas: ótimo, bom, regular e ruim.
Foram escolhidas doze das trinta e quatro variáveis apresentadas por Luz (2009, p.
42-46).
CATEGORIAS: CLIMA
ORGANIZACIONAL
DESCRIÇÃO DOS INDICADORES EMPREGADOS NA
PESQUISA
Ambiente de trabalho Avalia as condições físicas, materiais, ferramentas e equipamentos necessários para a realização das atividades.
Reconhecimento Avalia como o colaborador se sente em relação ao reconhecimento de seu trabalho por parte da organização.
Oportunidade Avalia a existência de oportunidade de crescimento profissional.
Treinamento/desenvolvimento Avalia a oportunidade que os colaboradores têm de se qualificar, de se atualizar, de se desenvolver profissionalmente.
Comunicação interna
Avalia o grau de satisfação com o processo de divulgação dos fatos relevantes da empresa; aponta satisfação quanto às formas e os canais de comunicação utilizados.
37
Relacionamento interpessoal no trabalho
Avalia a qualidade das relações pessoais entre os colaboradores, entre eles e suas chefias, entre colaborador e empresa e a existência e intensidade de conflitos.
Superior imediato
Revela satisfação dos colaboradores com seus gestores, a qualidade da supervisão exercida, a capacidade técnica humana e administrativa dos gestores; o grau de feedback dado por eles à equipe; o tratamento justo dado à equipe.
Política salarial Analisa a percepção dos colaboradores quanto à compatibilidade dos salários da empresa com os praticados pelo mercado.
Trabalho realizado Avalia a adaptação dos colaboradores ao trabalho realizados, volume de trabalho e horário de trabalho.
Política de benefícios
Avalia às necessidades e expectativas, qualidade de prestação desses serviços e o impacto de atração, fixação e satisfação do colaborador.
Imagem da empresa
Avalia a opinião dos colaboradores sobre a adequação da estrutura da empresa para o processo decisório, para a comunicação, para a consecução dos objetivos organizacionais.
Satisfação Avalia a opinião dos colaboradores em relação a fazer parte do quadro funcional da empresa.
Quadro 4: Categorias de análise e critérios utilizados Fonte: Adaptado de Luz (2009)
Utilizou-se o modelo de Luz (2009) de forma adaptada para a realização da pesquisa
pois as indicadores para a pesquisa foram os que mais se compatibalizavam à realidade do
Centro de Diagnóstico por Imagem.
3.4 Tratamento e análise dos dados
Os dados coletados por meio das questões de múltipla escolha do questionários foram
organizados, codificados em números e inseridos no software Excel para tabulação. A seguir,
foram elaborados gráficos para favorecer a visualização dos resultados para efetuação da
análise. A análise teve como base a fundamentação teórica e a percepção dos entrevistados
sobre os indicadores selecionados.
Com relação a questão aberta, reservada para sugestões e comentários adicionais para
a melhoria do ambiente de trabalho, as respostas foram selecionadas e apresentadas de acordo
com os indicadores da pesquisa.
Os dados obtidos foram organizados e analisados de acordo com as categorias de
análise e os resultados da pesquisa apresentados descritivamente.
38
4 RESULTADOS DO ESTUDO
Descreve-se, inicialmente, a caracterização da empresa alvo do estudo de caso e na
seqüência apresentam-se os resultados da pesquisa de campo assim como as interpretações
referentes aos indicadores que foram utilizados para a análise do clima organizacional, ou
seja, ambiente de trabalho, reconhecimento, oportunidade de carreira,
treinamento/desenvolvimento, comunicação interna, relacionamento interpessoal no trabalho,
superior imediato, política salarial, trabalho realizado, política de benefícios, imagem da
empresa e, por último, satisfação.
4.1 Caracterização da empresa
Trata-se do Centro de Diagnóstico por Imagem, fundado no ano de 1994, junto ao
Hospital de Caridade, oferecendo ao público da capital catarinense, exames de alta
complexidade, como Ressonância Magnética, Tomografia Computadorizada, Angiografia
Digital e Ultrassonografia. No ano de 1998 foi inaugurada a unidade Baía Sul, junto ao
complexo médico Baía Sul Medical Center.
Com mais de 2.500 metros quadrados de área a clínica possui a mais completa e atual
tecnologia de diagnóstico por imagem, bem como a segurança de poder contar com
profissionais das mais diversas áreas, diretamente envolvidos com o bem-estar e a saúde dos
catarinenses.
A sua estrutura organizacional é vertical e composta pelos departamentos de recepção,
enfermagem, radiologia, assessorias, farmácia, financeiro, contas médicas, digitação e
conferências de laudos, agendamento de exames, engenharia clínica, almoxarifado,
manutenção, administração, tecnologia da informação e corpo clínico. No quadro 5, a seguir,
apresentam-se os setores, as funções e o número total de colaboradores por setor participante
do estudo.
SETORES FUNÇÕES NÚMERO DE COLABORADORES
Recepção Recepcionistas, telefonistas, analistas e coordenador
38
39
Enfermagem Técnicos de enfermagem, auxiliar de enfermagem, enfermeira, estagiários
43
Radiologia Técnicos em radiologia, biomédica, física-médica
24
Assessorias Analista e assessores 03 Farmácia Farmacêutico 01
Financeiro Analistas, assistente administrativos, coordenador
04
Contas Médicas Analistas, assistentes administrativos, office-boy, coordenador
13
Digitação e Conferência Digitadores de laudos, conferentes de laudos, coordenador
17
Agendamento Agendadores de exames, coordenador 19 Engenharia Clínica Engenheiro 01 Almoxarifado Almoxarifes 02 Manutenção Auxiliar 01
Administração
Assistente administrativo, motorista, office-boy, técnico em segurança do trabalho coordenador
08
Tecnologia da Informação
Analistas, assistentes administrativos, estagiário, coordenador
05
Corpo clínico Médicos radiologistas 14 Total de colaboradores: 193 Quadro 5: Setores, funções e número de colaboradores Fonte: Dados primários (2010)
A seguir, apresenta-se a Figura 1 que contém o organograma do Centro de Diagnóstico
por Imagem, onde foi realizado o presente estudo.
Figura 1: Organograma do Centro de Diagnóstico por Imagem Fonte: Centro de Diagnóstico por Imagem (2009)
40
A missão da clínica é "oferecer a população e aos profissionais da área da saúde um
serviço de excelência, associando tecnologia, ética e sensibilidade humana no auxílio de
diagnóstico e terapêutica" (CENTRO DE DIAGNÓSTICO POR IMAGEM, 2009).
Em relação aos valores a clínica “busca um ambiente de trabalho no qual os
colaboradores sintam a harmonia e a cooperação do grupo, procurando valorizar o orgulho e a
satisfação pelo serviço realizado; agindo com integridade nas relações do dia-a-dia, tratando a
todos com solidariedade e respeito e manifestando a ética e coerência profissional; e por fim,
usando a criatividade como base do aperfeiçoamento contínuo e procurando, através do
aperfeiçoamento e da visão de futuro, oferecer sempre serviços da mais alta qualidade”
(CENTRO DE DIAGNÓSTICO POR IMAGEM, 2009).
4.2 Apresentação e análise dos resultados
A seguir, apresentam-se, os resultados obtidos na pesquisa por meio da aplicação de
questionário e observação participante durante o período de estágio na empresa, na qual a
pesquisadora é colaboradora há mais de um ano. Os resultados serão expostos, por meio de
gráficos e a análise terá como base a fundamentação teórica e a percepção dos entrevistados.
4.2.1 Ambiente de trabalho
Apresenta-se o resultado obtido quanto ao nível de satisfação dos colaboradores em
relação ao “ambiente de trabalho” do Centro de Diagnóstico por Imagem, com as seguintes
questões relacionadas: condições físicas para a realização de seu trabalho (espaço,
climatização, higienização etc); materiais, ferramentas e equipamentos necessários utilizados
para a realização de suas atividades (computador, cadeira, mesa, equipamentos de segurança
etc); e o espaço físico para o desenvolvimento de suas atividades com conforto e tranqüilidade
necessária.
41
Gráfico 1: Condições físicas para a realização de seu trabalho (espaço, climatização,
higienização etc) Fonte: Dados primários (2010) No gráfico 1 verificou-se que 38,1% dos colaboradores responderam que as condições
físicas para realização do trabalho são boas, seguido de 18,7% dos colaboradores que
concordam que as condições físicas são ótimas, 27,3% dos colaboradores acreditam que as
condições físicas de trabalho são regulares e 15,8% colaboradores responderam que as
condições físicas de trabalho são ruins.
Verifica-se que 56,8% da população está satisfeita com as condições físicas para a
realização de seu trabalho e que 43,1% dos pesquisados estão insatisfeitos com as condições
físicas.
Gráfico 2: Materiais, ferramentas e equipamentos necessários utilizados para a
realização de suas atividades (computador, cadeira, mesa, equipamentos de segurança etc) Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 2 verificou que 42,4% dos colaboradores responderam que os materiais,
ferramentas e equipamentos necessários utilizados para a realização de suas atividades são
bons, seguido de 15,1% dos colaboradores que concordam que os materiais, ferramentas e
42
equipamentos são ótimos, seguido de 32,4% dos colaboradores que acreditam que os
materiais, ferramentas e equipamento são regulares e 10,01% colaboradores responderam que
os materiais, ferramentas e equipamento são ruins.
Verifica-se que 57,5% da população está satisfeita com os materiais, ferramentas e
equipamento necessários utilizados para a realização de suas atividades e 42,50% dos
pesquisados estão insatisfeitos com os materiais, ferramentas e equipamentos.
Gráfico 3: Espaço físico para o desenvolvimento de suas atividades com conforto e
tranqüilidade necessária Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 3 verificou-se que 33% dos colaboradores responderam que o espaço físico
para o desenvolvimento de suas atividades com conforto e tranqüilidade necessária é regular,
seguido de 19% dos colaboradores que concordam que o espaço físico é ruim, 32% dos
colaboradores acreditam que espaço físico é bom, 14% colaboradores responderam que o
espaço físico é ótimo e 2% dos colaboradores não responderam.
Verifica-se que 52% da população está insatisfeita com o espaço físico para o
desenvolvimento de suas atividades com conforto e tranqüilidade necessária e 46% dos
pesquisados estão satisfeitos com o espaço físico.
Nas questões referentes ao ambiente de trabalho, todas as perguntas tiveram índices de
satisfação acima de 50%. Entretanto, a outra metade de insatisfeitos solicitou conforme
transcrição realizada dos questionários o que se apresenta na seqüência: “as instalações
deveriam ser revistas, salas pequenas para realização dos exames e falta de banheiros para os
colaboradores”; “banheiros só para os colaboradores e vestiários adequados”; “melhorar a
infra-estrutura para se poder executar melhor as atividades do setor (cadeiras, salas e
ventilação)”; “oferecer local de trabalho melhor e mais adequado, porque o oferecido é
péssimo”; “espaços reservados para colaboradores, banheiros”; “melhor ambiente físico";
43
“deveria haver banheiros exclusivos para os colaboradores”; “cadeiras e mesas apropriadas”;
“melhoria na parte dos móveis, pois, muitos deles estão desadequados”.
Percebe-se que há uma discrepância referente a opinião dos entrevistados, com relação
as respostas das questões anteriores. Ao mesmo tempo em que mais de 50% dos entrevistados
estão satisfeitos com o ambiente de trabalho, a outra metade, consideram inadequados.
As observações realizadas pelos colaboradores residem principalmente na questão
relacionada a espaço físico e necessidade de um banheiro exclusivo para o uso durante a
jornada de trabalho.
Levando-se em consideração o tipo de serviço prestado é compreensível a solicitação
realizada com relação a exclusividade de uso banheiro.
4.2.2 Reconhecimento
A seguir, analisa-se o nível de satisfação dos colaboradores em relação ao
“reconhecimento” do Centro de Diagnóstico por Imagem, com a seguinte questão: avalie o
reconhecimento do seu trabalho por parte da Clínica Imagem.
Gráfico 4: Avalie o reconhecimento do seu trabalho por parte da Clínica Imagem Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 4 verificou-se que 42% dos colaboradores responderam que o
reconhecimento do seu trabalho por parte da Clínica Imagem é bom, seguido de 11% dos
colaboradores que responderam que é ótimo, 36% dos colaboradores acreditam que o
reconhecimento é regular, 10% dos colaboradores responderam que o reconhecimento é ruim
e 1% dos colaboradores não responderam.
44
Verifica-se que 53% da população está satisfeita com o reconhecimento do seu
trabalho por parte da Clínica Imagem, e 46% dos pesquisados estão insatisfeitos com o
reconhecimento.
Na análise da questão aberta verificaram-se as seguintes afirmações a respeito do
assunto por parte dos entrevistados “o reconhecimento mostra para o colaborador sua
importância, isto faz a diferença. Dar liberdade em que este opine dentro da empresa, pois,
quem convive com a realidade da clínica é o colaborador”; “um pouco mais de
reconhecimento pelo que os colaboradores fazem e podem fazer pela clínica”; “ser
reconhecido pelo nosso esforço/trabalho”; “mais feedbacks com os colaboradores através de
críticas ou elogios que possibilitem um maior crescimento e melhoria do trabalho prestado”;
“vejo que a clínica estagnou na parte que se diz respeito à valorização e reconhecimento dos
colaboradores”; “reconhecimento profissional”.
Por meio de observação participante durante a realização das atividades de estágio
verificou-se que o reconhecimento não precisa ser feito através de aumento salarial, pois
muitas vezes um elogio e/ou um agradecimento faz a diferença e cria-se um ambiente melhor.
O feedback quando solicitado é mais útil do que i importo e verifica-se o mesmo ao feedback
nas respostas apresentadas.
Também é importante atentar para a observação do colaborador a respeito da
estagnação com relação à valorização e reconhecimento. Como relata Maximiano (20002), as
pessoas são motivadas, principalmente pela necessidade de reconhecimento entre outros
fatores.
4.2.3 Oportunidade de carreira
Pondera-se, na seqüência a respeito do nível de satisfação dos colaboradores em
relação as “oportunidade de carreira” no Centro de Diagnóstico por Imagem, com as seguintes
questões: avalie as oportunidades de crescimento e promoções que a Clínica Imagem oferece;
e avalie seu crescimento na Clínica Imagem.
45
Gráfico 5: Avalie as oportunidades de crescimento e promoções que a Clínica Imagem
oferece Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 5 verificou que 37% dos colaboradores responderam que as oportunidades
de crescimento e promoções que a Clínica Imagem oferece é regular, seguido de 17% dos
colaboradores responderam que é ruim, 32% dos colaboradores acreditam que as
oportunidades de crescimento é bom, 13% dos colaboradores responderam que as
oportunidades de crescimento são ótimas e 1% dos colaboradores não responderam.
Verifica-se que 54% da população está insatisfeita com as oportunidades de
crescimento e promoções que a Clínica Imagem oferece e 45% dos pesquisados estão
satisfeitos com as oportunidades de crescimento.
Gráfico 6: Avalie seu crescimento na Clínica Imagem Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 6 verificou que 40% dos colaboradores responderam que o seu crescimento
na Clínica Imagem é bom, seguido de 20% dos colaboradores que responderam que é ótimo,
24% dos colaboradores acreditam que seu crescimento é regular, 7% colaboradores
46
responderam que as oportunidades de crescimento são ruins e 9% dos colaboradores não
responderam.
Verifica-se que 60% da população está satisfeita com o seu crescimento na Clínica
Imagem, e 31% dos pesquisados estão insatisfeitos com o seu crescimento.
Nas questões referentes a oportunidade de carreira a satisfação com relação ao
desenvolvimento de sua carreira é superior a satisfação referente as oportunidades percebidas.
Demonstra a atenção dos colaboradores com relação as oportunidades geradas dentro da
empresa. Os colaboradores insatisfeitos sugeriram: “oportunidade de seguir carreira (não
morrer na mesma função)”; “eu amo o que faço, amo de verdade trabalhar nesta empresa,
estou aqui há 04 anos e gostaria de ter mais oportunidades, acho que poderia contribuir mais
com a clínica”; “maior oportunidade crescimento dentro da empresa”.
O relato referente ao amor ao trabalho e a empresa destaca o nível de
comprometimento apresentado pelo colaborador. A identificação de comportamento similares
por parte dos gestores contribuirá para a prestação de serviços com excelência e
consequentimente sucesso conforme relata Chiavenato (2002).
4.2.4 Treinamento/desenvolvimento
A seguir, verifica-se o nível de satisfação dos colaboradores em relação ao
“treinamento/desenvolvimento” do Centro de Diagnóstico por Imagem, com as seguintes
questões: avalie a quantidade de treinamento/capacitações (técnicos e comportamentais) que a
Clínica Imagem oferece; e avalie a qualidade dos treinamento/capacitações oferecidos.
47
Gráfico 7: Avalie a quantidade de treinamento/capacitações (técnicos e comportamentais) que a Clínica Imagem oferece
Fonte: Dados primários (2010) No gráfico 7 verificou que 35% dos colaboradores responderam que a quantidade de
treinamento/capacitações (técnicos e comportamentais) que a Clínica Imagem oferece é
regular, seguido de 26% dos colaboradores responderam que é ruim, 29% dos colaboradores
acreditam que a quantidade de treinamento/capacitações é bom, 9% colaboradores
responderam que a quantidade de treinamento/capacitações é ótima, 1% dos colaboradores
não responderam.
Verifica-se que 61% da população está insatisfeita com a quantidade de
treinamentos/capacitações (técnicos e comportamentais) que a Clínica Imagem oferece e 38%
dos pesquisados estão satisfeitos com a quantidade de treinamento/capacitações.
Gráfico 8: Avalie a qualidade dos treinamento/capacitações oferecidos Fonte: Dados primários (2010) No gráfico 8 verificou que 35% dos colaboradores responderam que a qualidade dos
treinamento/capacitações oferecidos é bom, seguido de 9% dos colaboradores responderam
que é ótimo, 29% dos colaboradores acreditam que a qualidade dos treinamento/capacitações
é regular, 19% colaboradores responderam que a qualidade dos treinamento/capacitações é
ruim e 8% dos colaboradores não responderam.
Verifica-se que 48% da população está insatisfeita com a qualidade dos
treinamentos/capacitações oferecidos e 44% dos pesquisados estão satisfeitos com a qualidade
de treinamento/ capacitações.
As duas questões referentes ao treinamento/desenvolvimento apontaram a insatisfação
dos colaboradores. Na análise dos entrevistados: “deveriam atualizar o pessoal técnico
oferecendo cursos”; “treinamento/desenvolvimentos adequados, envolvendo todos os setores
48
da clínica”; “que deveriam haver mais cursos e palestras em sua área”; “oferecer
treinamentos/cursos para os colaboradores”; “criação de um plano anual de treinamentos com
cronograma definido”; “proporcionar ao colaborador cursos/treinamentos em suas áreas”;
“treinamento para os colaboradores novos”; “treinamentos mais específicos”; “maior
investimento em capacitação, não recebi curso a respeito do meu trabalho desde que iniciei”;
“criação da avaliação de desempenho e ajuda de custo para participação de
cursos/congressos”; “treinamento para todos os colaboradores”; “mais treinamentos e
encontros entre os setores para troca de idéias”; “treinamentos contínuos com todos os
colaboradores (excelente questionário!)”.
Pode-se dizer que o treinamento/desenvolvimento tem como fim a aquisição e o
aperfeiçoamento de conhecimento e habilidades para desempenhar determinadas tarefas a
curto prazo, enquanto o desenvolvimento tem como fim o aperfeiçoamento do potencial das
pessoas para um desempenho superior no futuro (HANASHIRO; TEIXEIRA;
ZACCARELLI, 2008).
Novamente aparece nas observações realizadas pelos colaboradores a questão
relacionada a necessidades de feedback, ou seja, como a atração individual influencia no
desempenho do grupo (BERGAMINI, 1997).
4.2.5 Comunicação interna
Na continuação, analisa-se o nível de satisfação dos colaboradores em relação à
“comunicação interna” do Centro de Diagnóstico por Imagem, com a seguinte questão: avalie
a forma como são transmitidas as informações aos colaboradores referentes à Clínica Imagem
(política, mudanças, acontecimentos etc).
49
Gráfico 9: Avalie a forma como são transmitidas informações, aos colaboradores,
referentes à Clínica Imagem (política, mudanças, acontecimentos etc) Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 9 verificou-se que 44% dos colaboradores responderam que a forma como
são transmitidas as informações aos colaboradores referentes à Clínica é bom, seguido de
10% dos colaboradores que responderam que é ótimo, 24% dos colaboradores acreditam que
a forma como são transmitidas as informações é regular, 21 % colaboradores responderam
que forma como são transmitidas as informações é ruim, e 1% dos colaboradores não
responderam.
Verifica-se que 54% da população está satisfeita com a forma como são transmitidas
informações, aos colaboradores, referentes à Clínica, e 45% dos pesquisados estão
insatisfeitos com a forma como são transmitidas as informações.
A comunicação facilita a motivação por esclarecer aos colaboradores o que deve ser
feito, avaliar a qualidade do seu desempenho e orientar sobre o que fazer para melhorá-lo
(ROBBINS, 2002).
Na análise dos entrevistados: “a empresa poderia ouvir mais a opinião dos
colaboradores em algumas decisões que afetam diretamente no nosso dia a dia e não
simplesmente implantar as coisas”; “melhorar a comunicação com os médicos”; “diminuir a
fofoca”.
Entende-se que quanto mais informações foram vinculadas pela empresa, menos a
incidência da “rádio-peão”. Conforme relata Stoner e Freeman (1999) à medida que as
organizações crescem aumenta a necessidade da comunicação formal.
4.2.6 Relacionamento interpessoal no trabalho
50
Verifica-se o nível de satisfação dos colaboradores em relação ao “relacionamento
interpessoal no trabalho” do Centro de Diagnóstico por Imagem, com as seguintes questões:
avalie a cooperação entre as pessoas do seu setor, nas atividades diárias; e avalie o diálogo e
troca de idéias entre os colegas da sua equipe e de outros setores.
Gráfico 10: Avalie a cooperação entre as pessoas do seu setor, nas atividades diárias Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 10 verificou-se que 51% dos colaboradores responderam que a cooperação
entre as pessoas do seu setor, nas atividades diárias é bom, seguido de 20% dos colaboradores
que responderam que é ótimo, 17% dos colaboradores acreditam que a cooperação entre as
pessoas do seu setor é regular e 12% colaboradores responderam que a cooperação entre as
pessoas do seu setor é ruim.
Verifica-se que 71% da população está satisfeita com a forma como a cooperação
entre as pessoas do seu setor nas atividades diárias e 29% dos pesquisados estão insatisfeitos
com a cooperação entre as pessoas do seu setor.
51
Gráfico 11: Avalie o diálogo e troca de idéias entre os colegas da sua equipe e de outros setores
Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 11, averigou-se que 45% dos colaboradores responderam que o diálogo e
troca de idéias entre os colegas da sua equipe e de outros setores é bom, seguido de 9% dos
colaboradores que responderam que é ótimo, 34% dos colaboradores acreditam que o diálogo
e troca de idéias entre os colegas da sua equipe e de outros setores é regular e 12%
colaboradores responderam que o diálogo e troca de idéias é ruim.
Verifica-se que 54% da população está satisfeita com o diálogo e troca de idéias entre
os colegas da sua equipe e de outros setores e 46% dos pesquisados estão insatisfeitos com o
diálogo e troca de idéias.
Com relação as das duas questões referentes ao relacionamento interpessoal no
trabalho os colaboradores fizeram as seguintes ponderações: “interação com outros setores
(alguém do setor x, passar um dia no setor y)”; “companheirismo entre os setores, não
competitividade”; diminuição das fofocas, que gera descontentamento dos colaboradores”;
“todos os setores devem ser mais unidos”; “melhoria da relação interpessoal”; “tratar
colaboradores com igualdade e não ter alguns colaboradores como preferência, dando a eles
melhores salários”; “a relação interpessoal tem muito que melhorar, pois, os maiores
problemas estão relacionados com outros setores”; “maior interação entre as equipes”;
“respeito e cooperação entre os setores”; “melhoria na relação entre setores, há muitas pessoas
que não gostam das outras e deixam que isso interfira no trabalho”; “mais colaboração entre
os setores”. “maior relacionamento entre os colaboradores”; “mais calor humano no setor”.
Analisa-se que o relacionamento interpessoal dentro do setor é satisfatório na
percepção dos colaboradores e que a insatisfação ocorre no relacionamento entre os setores
que trata sobre a desigualdade salarial que diretrizes claras com relação a essa questão estão
contribuindo negativamente para o relacionamento interpessoal.
4.2.7 Superior imediato
Este tópico tem como finalidade analisar o nível de satisfação dos colaboradores em
relação ao “superior imediato” do Centro de Diagnóstico por Imagem, com as seguintes
questões: avalie o nível de acompanhamento, por parte do seu superior, em relação ao seu
52
trabalho; avalie o reconhecimento do seu trabalho por parte do seu superior através de
feedbacks (retornos – positivos e a melhorar, quanto ao seu desempenho); avalie seu
relacionamento com seu superior; e avalie a competência/liderança de seu superior.
Gráfico 12: Avalie o nível de acompanhamento, por parte do seu superior, em relação
ao seu trabalho Fonte: Dados primários (2010) No gráfico 12 verificou-se que 45% dos colaboradores responderam que o nível de
acompanhamento, por parte do seu superior, em relação ao seu trabalho é bom, seguido de
22% dos colaboradores que responderam que é ótimo, 21% dos colaboradores acreditam que
o nível de acompanhamento, por parte do seu superior, em relação ao seu trabalho é regular e
12% colaboradores responderam que o nível de acompanhamento é ruim.
Verificou-se que 67% da população está satisfeita com o nível de acompanhamento,
por parte do seu superior, em relação ao seu trabalho e 33% dos pesquisados estão
insatisfeitos com o nível de acompanhamento.
53
Gráfico 13: Avalie o reconhecimento do seu trabalho por parte do seu superior através
de feedbacks (retornos – positivos e a melhorar, quanto ao seu desempenho) Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 13 verificou-se que 37% dos colaboradores responderam que o
reconhecimento do seu trabalho por parte do seu superior através de feedbacks é bom, seguido
de 18% dos colaboradores que responderam que é ótimo, 25% dos colaboradores acreditam
que o reconhecimento do seu trabalho por parte do seu superior é regular, 18% dos
colaboradores responderam que o reconhecimento do seu trabalho é ruim e 2% dos
colaboradores não responderam.
Verifica-se que 55% da população está satisfeita com o reconhecimento do seu
trabalho por parte do seu superior através de feedbacks e 43% dos pesquisados estão
insatisfeitos com o reconhecimento do seu trabalho.
Gráfico 14: Avalie seu relacionamento com seu superior Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 14 verificou que 41% dos colaboradores responderam que o seu
relacionamento com seu superior é ótimo, seguido de 37% dos colaboradores que
54
responderam que é bom, 15% dos colaboradores acreditam que o seu relacionamento com seu
superior é regular, 6% dos colaboradores responderam que o seu relacionamento é ruim e 1%
dos colaboradores não responderam.
Verifica-se que 78% da população está satisfeita com o relacionamento com seu
superior e 21% dos pesquisados estão insatisfeitos com o seu relacionamento com seu
superior.
Gráfico 15: Avalie a competência/liderança de seu superior Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 15 verificou-se que 35% dos colaboradores responderam que a
competência/liderança de seu superior é ótimo, seguido de 31% dos colaboradores que
responderam que é bom, 18% dos colaboradores acreditam que a competência/liderança de
seu superior é regular, 15% colaboradores responderam que a competência/liderança é ruim e
1% dos colaboradores não responderam.
Verifica-se que 66% da população está satisfeita com a competência/liderança de seu
superior e 33% dos pesquisados estão insatisfeitos com a competência/liderança de seu
superior.
As quatro questões referentes ao superior imediato trouxeram importante relatos
relacionados, a seguir: “o setor de rh verifique as chefias e a sua relação com o setor”; “a
relação entre coordenador e colaborador poderia ser mais acessível, não temos retorno do que
conversamos com o mesmo”; “coordenadores mais preparados”; “acompanhamento mais
próximo do rh em relação aos coordenadores. alguns estão se aproveitando da posição para
não cumprir regras básicas da empresa”; “capacitar melhor os coordenadores. verificação
periódica do nível de satisfação dos setores em relação aos seus coordenadores”; “poder ter
55
um melhor diálogo com a chefia”; “chamar a equipe não só para reclamar, mas também nos
passar elogios”; “melhor relacionamento entre a chefia e o colaborador, igualdade”. “melhor
seleção de escolha para coordenadores”.
Os colaboradores apontam a necessidade de treinamentos das chefias e
acompanhamento por parte do setor de recursos humanos. Verifica-se também os resultados
com relação ao reconhecimento pela empresa do serviço prestado pelo colaborador
assemelha-se ao reconhecimento do seu trabalho pela chefia.
4.2.8 Política salarial
O item a seguir, tem como finalidade analisar o nível de satisfação dos colaboradores
em relação a política salarial adotada pelo Centro de Diagnóstico por Imagem, com as
seguintes questões: avalie a sua remuneração em relação às atividades que você desempenha e
carga horária, e avalie sua remuneração em relação ao mercado de trabalho (outras empresas).
Gráfico 16: Avalie a sua remuneração em relação às atividades que você desempenha
e carga horária Fonte: Dados primários (2010) No gráfico 16 verificou-se que 38% dos colaboradores responderam que é regular,
seguidos de 23% dos colaboradores que responderam que é ruim, 32% colaboradores
responderam que é bom, seguidos por 7% dos colaboradores que responderam ser ótimo.
Verificou-se que 61% da população está insatisfeita com a remuneração em relação às
atividades que o colaboradores desempenham e carga horária e 39% dos pesquisados estão
satisfeitos.
56
Gráfico 17: Avalie sua remuneração em relação ao mercado de trabalho (outras
empresas) Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 17 verificou-se que 35% dos colaboradores responderam que a sua
remuneração em relação ao mercado de trabalho (outras empresas) é ótimo, seguido de 12%
dos colaboradores que responderam que é bom, 31% dos colaboradores acreditam que a sua
remuneração em relação ao mercado de trabalho é regular, 19% dos colaboradores
responderam que a sua remuneração em relação ao mercado de trabalho é ruim e 3% dos
colaboradores não responderam.
Verificou-se que 50% da população está insatisfeita com a sua remuneração em
relação ao mercado de trabalho (outras empresas) e 47% dos pesquisados estão satisfeitos
com a sua remuneração em relação ao mercado de trabalho.
De acordo com Schuster apud Hanashiro et al. (2008) “a remuneração é importante
para os colaboradores como recompensa pelo trabalho realizado e para as empresas como
motivador dos comportamentos e desempenho das pessoas”.
Nas questões referentes à política salarial os entrevistados solicitaram “clareza na
remuneração dos colaboradores, principalmente os que tem mais tempo de casa”; “uma
melhor remuneração já que a carga horária é bastante pesada”; “criação/divulgação do plano
de cargos e salários”; “implantação de um plano de cargos e salários adequado e criterioso”;
“implantar política de cargos e salários”; “salários mais justos”; “política de cargos e salários
urgente”; “rever plano de cargos e salários dos colaboradores”; “os salários deveriam ser
revistos, pois, pessoas exercem a mesma função e ganham salários diferentes”; “melhor
incentivo salarial”.
57
4.2.9 Trabalho realizado
Analisa-se, na seqüência, o nível de satisfação dos colaboradores em relação ao
“trabalho realizado” no Centro de Diagnóstico por Imagem, com as seguintes questões: avalie
seu horário de trabalho; avalie a sua carga horária diária; avalie seu nível de satisfação com a
atividade que exerce; e avalie seu processo/rotina de trabalho.
Gráfico 18: Avalie seu horário de trabalho Fonte: Dados primários (2010) No gráfico 18 verificou-se que 45% dos colaboradores responderam que o seu horário
de trabalho é bom, seguido de 32% dos colaboradores que responderam que é ótimo, 14% dos
colaboradores acreditam que seu horário de trabalho é regular, 8% colaboradores
responderam que a seu horário de trabalho é ruim e 1% dos colaboradores não responderam.
Verifica-se que 77% da população está satisfeita com o seu horário de trabalho e 22%
dos pesquisados estão insatisfeitos com o seu horário de trabalho.
Gráfico 19: Avalie a sua carga horária diária
58
Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 19, verificou-se que 52% dos colaboradores responderam que a sua carga
horária diária é boa, seguido de 20% dos colaboradores que responderam que é ótimo, 15%
dos colaboradores acreditam que a sua carga horária diária é regular, 13% colaboradores
responderam que a sua carga horária diária é ruim.
Verifica-se que 62% da população está satisfeita com a sua carga horária diária e 28%
dos pesquisados estão insatisfeitos com a sua carga horária diária.
Gráfico 20: Avalie seu nível de satisfação com a atividade que exerce Fonte: Dados primários (2010) No gráfico 20 verificou-se que 43% dos colaboradores responderam que o seu nível de
satisfação com a atividade que exerce é ótimo, seguido de 42% dos colaboradores que
responderam que é bom, 13% dos colaboradores acreditam que o seu nível de satisfação com
a atividade que exerce é regular, 2% colaboradores responderam que é ruim.
Verifica-se que 85% da população está satisfeita com a atividade que exerce e 15%
dos pesquisados estão insatisfeitos com a atividade que exerce.
59
Gráfico 21: Avalie seu processo/rotina de trabalho Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 21 verificou-se que 60% dos colaboradores responderam que o seu
processo/rotina de trabalho é bom, seguido de 21% dos colaboradores que responderam que é
ótimo, 16% dos colaboradores acreditam que seu processo/rotina de trabalho é regular, 3%
dos colaboradores responderam que é ruim.
Verifica-se que 81% da população está satisfeita com o seu processo/rotina de trabalho
e 19% dos pesquisados estão insatisfeitos com o seu processo/rotina de trabalho.
Houve uma avaliação muito positiva a respeito da categoria analisada “trabalho
realizado”, e todos os indicadores relacionados indicaram bons índices de satisfação.
4.2.10 Política de Benefícios
O nível de satisfação dos colaboradores em relação à “política de benefícios” do
Centro de Diagnóstico por Imagem foi avaliado por intermédio, as seguintes questões: avalie
a alimentação oferecida pela Clínica Imagem; avalie o convênio farmácia (SESI); avalie o
plano de saúde (UNIMED) e avalie o plano odontológico (PREVIDENT).
60
Gráfico 22: Avalie a alimentação oferecida pela Clínica Imagem Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 22 verificou-se que 42% dos colaboradores responderam que a alimentação
oferecida pela Clínica Imagem é ruim, seguido de 29% dos colaboradores que responderam
que é regular, 19% dos colaboradores responderam que a alimentação oferecida pela Clínica
Imagem é boa, 9% colaboradores responderam que é ótima e 1% dos colaboradores não
responderam.
Verifica-se que 71% da população está insatisfeita com a alimentação oferecida pela
Clínica Imagem e 28% dos pesquisados estão satisfeitos com a alimentação oferecida pela
Clínica Imagem.
Gráfico 23: Avalie o Convênio Farmácia (SESI) Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 23 verificou-se que 53% dos colaboradores responderam que o convênio
farmácia (SESI) é bom, seguido de 26% dos colaboradores que responderam que é ótimo, 5%
dos colaboradores responderam que o convênio farmácia (SESI) é regular, 1% dos
colaboradores responderam que é ruim e 15% dos colaboradores não responderam.
61
Verifica-se que 79% da população está satisfeita com o convênio farmácia (SESI) e
6% dos pesquisados estão insatisfeitos com o convênio farmácia (SESI).
Gráfico 24: Avalie o Plano de Saúde (UNIMED) Fonte: Dados primários (2010) No gráfico 24 verificou-se que 54% dos colaboradores responderam que o plano de
saúde (UNIMED) é ótimo, seguido de 33% dos colaboradores que responderam que é bom,
4% dos colaboradores responderam que o plano de saúde (UNIMED) é regular e 1% dos
colaboradores responderam que é ruim. Há 8% dos colaboradores que não responderam.
Verifica-se que 87% da população está satisfeita com o plano de saúde (UNIMED) e
5% dos pesquisados estão insatisfeitos com o plano de saúde (UNIMED).
Gráfico 25: Avalie o Plano Odontológico (PREVIDENT) Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 25 verificou-se que 36% dos colaboradores responderam que o plano
odontológico (PREVIDENT) é bom, seguido de 17% dos colaboradores que responderam que
é ótimo, 11% dos colaboradores responderam que o plano odontológico (PREVIDENT) é
62
regular, 11% dos colaboradores responderam que é ruim e 25% dos colaboradores não
responderam.
Verifica-se que 53% da população está satisfeita com o plano odontológico
(PREVIDENT), e 22% dos pesquisados estão insatisfeitos com o plano odontológico
(PREVIDENT).
A política de benefícios oferecidos pela clínica foi bem avaliada na pesquisa, exceto o
indicador relacionado à alimentação oferecida pela clínica. Destacou-se na pergunta aberta
comentários acerca da alimentação ofertada: “trocar o restaurante que nos presta serviço”;
“almoço melhor e com mais higiene”; “almoço de qualidade”; “alimentação melhor”; “tornar
o serviço de alimentação fornecida mais adequada”; “rever a comida servida aos
colaboradores”; “melhorar a comida oferecida aos colaboradores”.
Também houve a seguinte sugestão: “criação de benefícios como auxílio creche até os
seis anos e incentivo/bolsa de estudo”.
4.2.11 Imagem da empresa
Em relação à “imagem da empresa” abordou-se as seguintes questões: avalie o grau de
satisfação/orgulho em fazer parte da equipe da Clínica Imagem; avalie o serviço prestado pela
Clínica Imagem (como cliente) e avalie o grau de melhoria percebido após a conquista da
acreditação/certificação de qualidade.
Gráfico 26: Avalie o grau de satisfação/orgulho em fazer parte da equipe da Clínica
Imagem Fonte: Dados primários (2010)
63
No gráfico 26 verificou-se que 66% dos colaboradores responderam que o grau de
satisfação/orgulho em fazer parte da equipe da Clínica Imagem é ótimo, seguido de 27% dos
colaboradores que responderam que é bom, 5% dos colaboradores responderam que o grau de
satisfação/orgulho em fazer parte da equipe da Clínica Imagem é regular, 1% dos
colaboradores responderam que é ruim e 1% dos colaboradores não responderam.
Verifica-se que 93% da população está satisfeita com o grau de satisfação/orgulho em
fazer parte da equipe da Clínica Imagem e 6% dos pesquisados estão insatisfeitos.
Gráfico 27: Avalie o serviço prestado pela Clínica Imagem (como cliente) Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 27 verificou-se que 50% dos colaboradores responderam que o serviço
prestado pela Clínica Imagem (como cliente) é ótimo, seguido de 45% dos colaboradores que
responderam que é bom, 2% dos colaboradores responderam que o serviço prestado pela
Clínica Imagem (como cliente) é regular e 3% dos colaboradores não responderam.
Verifica-se que 95% da população está satisfeita com o serviço prestado pela Clínica
Imagem (como cliente) e 2% dos pesquisados estão insatisfeitos com o serviço prestado pela
Clínica Imagem (como cliente).
Um dos entrevistados declara que “deveria haver mais tempo para realização dos
exames, isso melhoria a qualidade do atendimento”.
64
Gráfico 28: Avalie o grau de melhoria percebido após a conquista da
Acreditação/certificação de qualidade Fonte: Dados primários (2010) No gráfico 28, verificou-se que 46% dos colaboradores responderam que o grau de
melhoria percebido após a conquista da Acreditação/certificação de qualidade é bom, seguido
de 16% dos colaboradores que responderam que é ótimo, 28% dos colaboradores
responderam que o grau de melhoria percebido após a conquista da Acreditação/certificação
de qualidade é regular, 6% colaboradores responderam que é ruim e 4% dos colaboradores
não responderam.
Verifica-se que 62% da população está satisfeita com o grau de melhoria percebido
após a conquista da Acreditação/certificação de qualidade e 34% dos pesquisados estão
insatisfeitos com o grau de melhoria percebido após a conquista da Acreditação/certificação
de qualidade.
As questões referentes à imagem da empresa indicam um alto índice de satisfação. Os
seguintes comentários foram feitos pelos pesquisados: “a meu ver a clínica imagem é um
ótimo lugar para trabalhar, gosto muito de fazer parte desta família”; “sou feliz por fazer parte
da clínica imagem”.
4.2.12 Satisfação
Este item tem como finalidade analisar o nível de satisfação geral dos colaboradores
em relação ao Centro de Diagnóstico por Imagem, com as seguintes questões: faça uma
avaliação geral do setor onde você trabalha e avalie as iniciativas da Clínica Imagem para a
melhoria da qualidade de vida dos colaboradores.
65
Gráfico 29: Faça uma avaliação geral do setor onde você trabalha Fonte: Dados primários (2010) No gráfico 29 verificou-se que 50% dos colaboradores responderam que avaliação
geral do setor onde trabalha é bom, seguido de 17% dos colaboradores que responderam que é
ótimo, 25% dos colaboradores responderam que avaliação geral do setor onde trabalha é
regular, 7% colaboradores responderam que é ruim e 1% dos colaboradores não responderam.
Verifica-se que 67% da população está satisfeita com a avaliação geral do setor onde
trabalha e 32% dos pesquisados estão insatisfeitos com a avaliação geral do setor onde
trabalha.
Gráfico 30: Avalie as iniciativas da Clínica Imagem para a melhoria da qualidade de
vida dos colaboradores Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 30 verificou-se que 42% dos colaboradores responderam que as iniciativas
da Clínica Imagem para a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores é bom, seguido de
11% dos colaboradores que responderam que é ótimo, 37% dos colaboradores responderam
que as iniciativas da Clínica Imagem para a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores
66
é regular, 9% dos colaboradores responderam que é ruim e 1% dos colaboradores não
responderam.
Verifica-se que 53% da população está satisfeita com as iniciativas da Clínica Imagem
para a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores e 46% dos pesquisados estão
insatisfeitos com as iniciativas da Clínica Imagem para a melhoria da qualidade de vida dos
colaboradores.
Foram selecionadas algumas observações levantadas pelos colaboradores que
colaboram no entendimento acerca da satisfação geral: “rever carga horária e remuneração,
pois, a clínica está crescendo, o nosso trabalho também. A clínica cresce através do nosso
esforço, do nosso atendimento. Se estamos de forma geral insatisfeitos, onde está o erro?”;
“apesar de algumas falhas na empresa, gosto muito de ser colaborador da Clínica Imagem”;
“não pensar apenas no paciente e sim nos colaboradores, porque querendo ou não são os
colaboradores que fazem a Clínica Imagem”.
4.2.13 Questões diversas
Este item tem como finalidade analisar o nível de satisfação dos colaboradores em
relação às “questões diversas” que impactam no comportamento organizacional do
colaborador do Centro de Diagnóstico por Imagem. Elegeu-se as seguintes questões: a
empresa corresponde às expectativas que você tinha antes de fazer parte do quadro de
colaboradores; você acha que o trabalho que é realizado por seu setor poderia ser melhorado;
e você se sente apto para assumir maiores responsabilidades do que as que têm atualmente.
67
Gráfico 31: A empresa corresponde às expectativas que você tinha antes de fazer parte do quadro de colaboradores
Fonte: Dados primários (2010)
No gráfico 31 verificou-se que 74% dos colaboradores responderam que a empresa
correspondeu às expectativas que os colaboradores tinham antes de fazer parte do quadro de
colaboradores e 26% responderam que não.
Gráfico 32: Você acha que o trabalho que é realizado por seu setor poderia ser
melhorado Fonte: Dados primários (2010) No gráfico 32, verificou-se que 93% dos colaboradores responderam que acham que o
trabalho que é realizado por seu setor poderia ser melhorado e 7% responderam que não.
Gráfico 33: Você se sente apto para assumir maiores responsabilidades do que as que
têm atualmente Fonte: Dados primários (2010)
68
No gráfico 33, verificou-se que 94% dos colaboradores responderam que se sentem
apto para assumir maiores responsabilidades do que as que têm atualmente e 6% responderam
que não.
Para a maioria dos pesquisador a empresa correspondeu as expectativas iniciais sendo
que entendem em quase a sua totalidade que podem assumir novas responsabilidades e que
trabalho realizado poderia ser melhorado em seu setor.
4.2.14 Perfil do colaborador
Tem por finalidade verificar o perfil dos colaboradores do Centro de Diagnóstico por
Imagem, como: sexo, idade, escolaridade e tempo de empresa.
Configura-se, então, um desafio as lideranças da Clínica Imagem para que consigam
obter o melhor de seus colaboradores.
Gráfico 34: Sexo Fonte: Dados primários (2010) Verificou-se que 75% dos colaboradores são do sexo feminino, enquanto 25% da
população são do sexo masculino. Esse resultado expressivo do sexo feminino acontece pelo
fato de haver um número maior de mulheres na área de enfermagem
69
Gráfico 35: Idade Fonte: Dados primários (2010)
Observou-se que a maior concentração de colaboradores respondentes encontra-se
com idade de 25 a 31 anos. Destaca-se que 26% dos colaboradores têm entre 18 a 24 anos.
Gráfico 36: Escolaridade Fonte: Dados primários (2010)
Observou-se que 2% dos colaboradores não concluíram o ensino médio, já os que
concluíram totalizam 21% dos colaboradores respondentes. Destaca-se que há 26% dos
colaboradores com o nível técnico completo e 8% cursando. Há 12% dos colaboradores com
curso superior completo e 18% cursando. Pós-graduados representam 7% do total dos
colaboradores, enquanto 6% estão cursando.
70
Gráfico 37: Tempo de empresa Fonte: Dados primários (2010) Percebeu-se que 13% dos colaboradores estão a menos de 01 ano trabalhando na
empresa; 35% dos colaboradores estão trabalhando na empresa de 01 a 03 anos; 31% dos
colaboradores estão trabalhando de 04 a 07 anos; 13% dos colaboradores estão trabalhando de
08 a 11 anos e 8% estão trabalhando acima de 11 anos.
O perfil dos colaboradores do Centro de Diagnóstico por Imagem é formado em sua
grande maioria por mulheres, a idade dos colaboradores oscila entre 25 e 31 anos, quanto a
escolaridade é constituído, principalmente, por técnicos e trabalham na clínica entre 01 e 3
anos.
A partir dos resultados apresentados criou-se o quadro 6, a seguir, que possibilitou a
visualização de todas as análises realizadas: CATEGORIAS: CLIMA ORGANIZACIONAL
ITENS AVALIADOS NÍVEL DE SATISFAÇÃO
NÍVEL DE INSATISFAÇÃO
Ambiente de trabalho
Condições físicas para a realização de seu trabalho (espaço, climatização, higienização etc)
56,80% 43,10%
Materiais, ferramentas e equipamentos necessários utilizados para a realização de suas atividades (computador, cadeira, mesa, equipamentos de segurança etc)
57,50% 42,50%
Espaço físico para o desenvolvimento de suas atividades com conforto e tranqüilidade necessária
46% 52%
Reconhecimento
Avalie o reconhecimento do seu trabalho por parte da Clínica Imagem
53% 46%
Oportunidade de carreira
Avalie as oportunidades de crescimento e promoções que a Clínica Imagem oferece
45% 54%
Avalie seu crescimento na Clínica Imagem 60% 31%
71
Treinamento/ desenvolvimento
Avalie a quantidade de treinamentos/capacitações (técnicos e comportamentais) que a Clínica Imagem oferece
38% 61%
Avalie a qualidade dos treinamentos/capacitações oferecidos
44% 48%
Comunicação interna
Avalie a forma como são transmitidas informações, aos Colaboradores, referentes à Clínica Imagem (política, mudanças, acontecimentos etc)
54% 45%
Relacionamento interpessoal no trabalho
Avalie a cooperação entre as pessoas do seu setor, nas atividades diárias
71% 29%
Avalie o diálogo e troca de idéias entre os colegas da sua equipe e de outros setores
54% 46%
Superior imediato
Avalie o nível de acompanhamento, por parte do seu superior, em relação ao seu trabalho
67% 33%
Avalie o reconhecimento do seu trabalho por parte do seu superior através de feedbacks (retornos – positivos e a melhorar, quanto ao seu desempenho)
55% 43%
Avalie seu relacionamento com seu superior 78% 21%
Avalie a competência/liderança de seu superior 66% 33%
Política salarial
Avalie a sua remuneração em relação às atividades que você desempenha e carga horária
39% 61%
Avalie sua remuneração em relação ao mercado de trabalho (outras empresas)
47% 50%
Trabalho realizado
Avalie seu horário de trabalho 77% 22%
Avalie a sua carga horária diária 62% 28%
Avalie seu nível de satisfação com a atividade que exerce
85% 15%
Avalie seu processo/rotina de trabalho
81% 19%
Política de benefícios
Avalie a alimentação oferecida pela Clínica Imagem 28% 71%
Avalie o Convênio Farmácia (SESI) 79% 6%
Avalie o Plano de Saúde (UNIMED) 87% 5%
Avalie o Plano Odontológico (PREVIDENT) 53% 22%
72
Imagem da empresa
Avalie o grau de satisfação/orgulho em fazer parte da equipe da Clínica Imagem
93% 6%
Avalie o serviço prestado pela Clínica Imagem (como cliente).
95% 2%
Avalie o grau de melhoria percebido após a conquista da Acreditação/certificação de qualidade
62% 34%
Satisfação
Faça uma avaliação geral do setor onde você trabalha 67% 32%
Avalie as iniciativas da Clínica Imagem para a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores
53% 46%
Quadro 6: Nível de satisfação e nível de insatisfação com relação as categorias analisadas Fonte: Dados primários (2010)
Observando-se o quadro 6 é possível identificar os principais fatores causadores de
satisfação e insatisfação do Centro de Diagnóstico por Imagem. Conclui-se que boa parte dos
critérios avaliados são causadores de insatisfação em quase 50% dos entrevistados, sendo que
as categorias com maior índice de insatisfação são treinamento/desenvolvimento, política
salarial e política de benefícios no item alimentação. Os com maiores índices de satisfação,
entretanto, referem-se às categorias política de benefícios nos itens convênio com a farmácia
SESI, plano de saúde (UNIMED) e plano odontológico (PREVIDENT), imagem da empresa e
trabalho realizado.
Analisando-se isoladamente os critérios identifica-se que os fatores causadores de
maior índice de insatisfação referem-se à alimentação, a remuneração em relação as
atividades realizadas, a quantidade de treinamentos oferecidos e espaço físico para
desenvolvimento das atividades.
Os fatores causadores de maior índice de satisfação estão relacionados à avaliação que
os colaboradores fazem da clínica, como clientes, o orgulho em fazer parte da equipe, o plano
de saúde oferecido e a satisfação com a atividade que exercem.
Desta forma, grande parte dos itens avaliados deve ser alvo de reflexão por parte dos
gestores para que o clima organizacional se torne melhor para os colaboradores. Assim, a
seguir serão sugeridas melhorias frente aos resultados apresentados na pesquisa.
4.2.15 Sugestão de melhorias frente à análise da pesquisa de clima
73
Com relação às dificuldades identificadas para a harmonia do meio ambiente de
trabalho apresentam-se as sugestões de melhorias a seguir:
reavaliar o dimensionamento da área de Recursos Humanos para todos os setores da
empresa, definindo assim as necessidades de contratação, realocação e redesenho de
perfis;
redefinição de horários e carga horária diária e semanal dos colaboradores –
administração dos horários de maior fluxo;
descrição de função e papel das Coordenações;
capacitação e treinamento/desenvolvimento dos coordenadores para as funções de
condução, supervisão e avaliação dos colaboradores;
contato e feedback ao serviço de alimentação contratado pela clínica e pesquisa de
novas propostas deste serviço;
contato e feedback ao serviço de limpeza contratado e avaliação de uma nova
possibilidade;
readequação salarial dos colaboradores em defasagem e organização de
cargos/nomenclaturas/atribuições;
elaboração do plano de cargos e salários;
implantação de políticas coerentes e justas de benefícios (readequação), promoções
(critérios e procedimentos), recrutamento e seleção (perfil/competências), integração
de novos colaboradores, treinamento/capacitação (orçamento, investimento,
necessidades, gestão);
preparo dos gestores para condução e administração de conflitos.
74
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este Trabalho de Conclusão de Estágio procurou analisar a percepção dos
colaboradores do Centro de Diagnóstico por Imagem acerca do clima organizacional. Sua
premissa básica foi a de que o clima é um fator determinante no desempenho profissional.
Neste sentindo, níveis elevados de clima tendem a favorecer as contribuições individuais,
resultando, consequentemente em benefícios organizacionais e pessoais.
Com os objetivos específicos buscou-se verificar como a supervisão afeta o ambiente
de trabalho do Centro de Diagnóstico por Imagem segundo a percepção de seus
colaboradores, averiguar como os colaboradores percebem o reconhecimento, o
treinamento/desenvolvimento, as oportunidades na referida empresa, identificar os aspectos
percebidos pelos colaboradores e relacionados à comunicação interna que influenciam o clima
na organização em estudo, constatar qual a percepção dos colaboradores em relação ao
trabalho realizado, a política salarial e de benefícios oferecidos pelo Centro de Diagnóstico
por Imagem, apurar o que a imagem da empresa representa para seus colaboradores,
caracterizar como é o relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho segundo a
percepção de seus colaboradores e, por último, identificar os indicadores relacionados ao
clima organizacional causadores de satisfação e insatisfação na percepção dos colaboradores
do Centro de Diagnóstico por Imagem.
De acordo com os dados coletados, verifica-se que a supervisão afeta o ambiente de
trabalho do Centro de Diagnóstico por Imagem causando mais satisfação, quando refere-se ao
relacionamento com os colaboradores, decrescendo o nível de satisfação em relação a
competência/liderança e reconhecimento do trabalho por meio de feedbacks.
Com relação ao reconhecimento, o treinamento/desenvolvimento e as oportunidades
na referida empresa, pode-se identificar que os colaboradores sentem falta de serem
reconhecidos por suas atividades/trabalho, sentem a necessidade de mais
treinamentos/capacitações adequadas e solicitam mais oportunidade de crescimento. Constata-
se nas observações dos colaboradores a indicação de treinamento e acompanhamento das
chefias por parte do rh.
Os aspectos percebidos pelos colaboradores, referente à comunicação interna apontam
que um pouco mais da metade dos colaboradores está satisfeita com a forma como são
transmitidas as informações. Orienta-se que a empresa invista em padronização da
75
comunicação interna mais adequada, estimulando a discussão e troca de informações de forma
saudável sobre os seus problemas internos na busca de soluções.
Referente à percepção dos colaboradores com relação à política salarial, a maioria dos
pesquisados percebem que a sua remuneração em relação às atividades desempenhadas e ao
mercado de trabalho está abaixo do esperado, o colaborador não se sente valorizado pela
organização. Quanto aos benefícios oferecidos pela clínica, a empresa cumpre com todos os
benefícios legais e oferece plano de saúde, convênio com farmácia e odontológico que
apresentam alto índice de aceitação. Porém, os entrevistados apontaram grande insatisfação
em relação à alimentação.
A percepção dos colaboradores em relação ao trabalho realizado e a imagem da
empresa representam para os colaboradores satisfação em fazer parte da clínica,
demonstraram orgulho em trabalhar e desempenhar as sua atividades na área que atuam e
gostam do que fazem.
Quanto relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho segundo a percepção dos
colaboradores é satisfatório, perceba-se nas observações realizados a necessidade de
integração entre os setores.
Analisando-se isoladamente os critérios identifica-se que os fatores causadores de
maior índice de insatisfação referem-se à alimentação, a remuneração em relação as
atividades realizadas, a quantidade de treinamentos oferecidos e espaço físico para
desenvolvimento das atividades.
Os fatores causadores de maior índice de satisfação estão relacionados à avaliação que
os colaboradores fazem da clínica, como clientes, o orgulho em fazer parte da equipe, o plano
de saúde oferecido e a satisfação com a atividade que exercem.
É importante ressaltar a importância de serem realizadas novas pesquisas,
principalmente em relação aos fatores que apresentaram maior índice de insatisfação por parte
dos colaboradores, a fim de instituir melhorias constantes do clima organizacional.
Recomenda-se como sugestões para futuros trabalhos a elaboração de um plano de
cargos e salários, um programa de treinamentos e reestruturação do setor de recursos
humanos.
Como limitações apresentados na pesquisa aponta-se a ausência de utilização de
técnicas estatísticas mais apuradas.
A empresa recomenda-se a apresentação dos resultados da pesquisa aos colaboradores
e a criação de uma comissão formada por colaboradores e gestores para indicação de ações
que reflitam em melhorias do clima organizacional.
76
REFERÊNCIAS
ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas: estratégia e interação organizacional. São Paulo: Altlas, 2006. BARBETTA, Pedro Alberto. Estatística: aplicada às ciências sociais. 5. ed. Florianópolis: UFSC, 2002. BARCELOS, C. H. Pesquisa de clima organizacional: por que se deve utilizar este instrumento. Revista Estácio de Ciências Aplicadas, São José, v. 1, n. 1, p. 39-44, fev./jul. 2004. CENTRO DE DIAGNÓTICO POR IMAGEM. Política de gestão de benefícios. Florianópolis, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ______. Recursos humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002. ______. Teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. DAVEL, Eduardo. VERGARA, Sylvia C. Gestão com pessoas e subjetividade. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008. DRUCKER, Peter. Introdução a Administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998. GIBSON, James L.; IVANCEVICH, John M.; DONNELLY Jr., James H. Organizações: comportamento, estrutura, processos. São Paulo: Atlas, 1981. GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissional. São Paulo: Atlas, 2001. ______. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
77
GRIFFIN, Ricky W. MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Atlas, 2006. HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes; ZACCARELLI, Laura Menegon. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1995. KÖCHE, José Carlos. Fundamentos de metodologia científica: teoria da ciência e prática da pesquisa. Petrópolis, RJ: Vozes, 1997. LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 4. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia científica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2006. OLIVEIRA, M. A. Pesquisa de clima interno na empresa: o caso dos desconfiomêtros avariados. São Paulo: Nobel, 1995. SARTOR, Fabíola de Bona; SARTOR, Vicente V. de Bona; RIZZATTI, Gerson. Clima organizacional: conceitos e estudo de caso. Florianópolis: Feijó&Sartor, 2003. SCHEIN, E. H. Psicologia organizacional. 3. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1986. SCHERMERHORN, John JR.; HUNT, James G,; OSBORN, Richard N. Fundamentos de comportamento organizacional. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1999. VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
78
APÊNDICE A – Questionário
79
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL – CLÍNICA IMAGEM 2010
Prezado Colaborador, Para mudanças acontecerem, são necessárias ATITUDES, e a atitude que esperamos
de você é que, neste momento, analise a Clínica Imagem e o seu ambiente de trabalho de uma forma real e sincera. Certos de que as pessoas são nosso grande diferencial competitivo, queremos saber o que você pensa sobre a empresa.
Por favor, assinale no quadro abaixo, sua VERDADEIRA e SINCERA impressão sobre os valores descritos. Sua opinião nos orientará no caminho que escolhemos percorrer. Responda as questões marcando um X na coluna abaixo conforme legenda:
1. Ambiente de trabalho Ótimo Bom Regular Ruim 1.1. Condições físicas para a realização de seu trabalho (espaço, climatização, higienização etc);
1.2. Materiais, ferramentas e equipamentos necessários utilizados para a realização de suas atividades (computador, cadeira, mesa, equipamentos de segurança etc);
1.3. Espaço físico para o desenvolvimento de suas atividades com conforto e tranqüilidade necessária;
2. Reconhecimento Ótimo Bom Regular Ruim 2.1. Avalie o reconhecimento do seu trabalho por parte da Clínica Imagem;
3. Oportunidade de Carreira Ótimo Bom Regular Ruim 3.1. Avalie as oportunidades de crescimento e promoções que a Clínica Imagem oferece;
3.2. Avalie seu crescimento na Clínica Imagem;
4. Treinamento/Desenvolvimento Ótimo Bom Regular Ruim 4.1. Avalie o incentivo à qualificação/treinamentos por parte da Clínica Imagem;
4.2. Avalie a qualidade dos treinamentos/capacitações oferecidos;
5. Comunicação Interna Ótimo Bom Regular Ruim 5.1. Avalie as informações repassadas aos colaboradores sobre assuntos gerais da Clínica Imagem (política, mudanças, acontecimentos etc);
6. Relacionamento Interpessoal no Trabalho Ótimo Bom Regular Ruim 6.1. Avalie a cooperação entre as pessoas do seu setor, nas atividades diárias;
6.2. Em sua opinião qual o grau de transparência, diálogo e troca de idéias com os colegas da sua equipe e de outros setores;
80
7. Superior Imediato Ótimo Bom Regular Ruim 7.1. Avalie o nível de acompanhamento, por parte do seu superior, em relação ao seu trabalho;
7.2. Existe reconhecimento do seu trabalho por parte do seu superior através de feedbacks (retornos – positivos e a melhorar, quanto ao seu desempenho);
7.3. Avalie seu relacionamento com seu superior; 7.4. Avalie a competência/liderança de seu superior;
8. Política Salarial Ótimo Bom Regular Ruim 8.1. Avalie a sua remuneração em relação às atividades que você desempenha;
8.2. Como você considera sua remuneração em relação ao mercado de trabalho (outras empresas);
9. Trabalho Realizado Ótimo Bom Regular Ruim 9.1. Avalie seu horário de trabalho; 9.2. Avalie a sua carga horária diária; 9.3. Avalie seu nível de satisfação com a atividade que exerce;
9.4. Avalie seu processo/rotina de trabalho;
10. Política de Benefícios Ótimo Bom Regular Ruim 10.1. Avalie a alimentação oferecida pela Clínica Imagem; 10.2. Avalie o Convênio Farmácia (SESI); 10.3. Avalie o Plano de Saúde (UNIMED); 10.4. Avalie o Plano Odontológico (PREVIDENT);
11. Imagem da Empresa Ótimo Bom Regular Ruim 11.1. Avalie o grau de satisfação/orgulho em fazer parte da equipe da Clínica Imagem;
11.2 Avalie o serviço prestado pela Clínica Imagem (como cliente)
11.3. Avalie o grau de melhoria percebido após a conquista da Acreditação/certificação de qualidade;
12. Satisfação Ótimo Bom Regular Ruim 12.1. Faça uma avaliação geral do setor onde você trabalha;
12.2. Avalie sua satisfação em fazer parte desta empresa; 12.3. Avalie as iniciativas da Clínica Imagem para a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores;
Perguntas:
13. A empresa corresponde às expectativas que você tinha antes de fazer parte do quando de colaboradores?
81
( ) Sim ( ) Não
14. Você acha que o trabalho realizado atualmente em seu setor poderia ser melhorado? ( ) Sim ( ) Não
15. Você se sente apto para assumir maiores responsabilidades do que as que têm atualmente? ( ) Sim ( ) Não
Dados Gerais: 16. Sexo:
( ) Feminino ( ) Masculino
17. Idade: ( ) 18 a 24 anos ( ) 25 a 31 anos ( ) 32 a 38 anos
( ) 39 a 45 anos ( ) 46 a 52 anos ( ) Acima de 53 anos
18. Escolaridade: ( )Ensino Fundamental incompleto ( ) Ensino Fundamental completo ( ) Ensino Médio incompleto ( ) Ensino Médio completo ( ) Técnico incompleto ( ) Técnico completo ( ) Superior cursando ( ) Superior completo ( ) Pós-graduação incompleta ( ) Pós-graduação completa: ( ) Especialização ( ) Mestrado ( ) Doutorado
19. Tempo de Empresa: ( ) Menos de 01 ano ( ) Entre 01 e 03 anos ( ) Entre 04 e 07 anos
( ) Entre 08 e 11 anos ( ) Acima de 11 anos
82
20. Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar?
Obrigado! Recursos Humanos
Clínica Imagem