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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA

WELLINGTON DOS SANTOS INACIO DE SILVA

REDUÇÃO DE FALHAS NO SISTEMA DE TROCA DE PEÇAS NOS CENTROS

DE USINAGEM DE BLOCO DE MOTOR APLICANDO METODOLOGIA DMAIC

Lorena – SP

2015

WELLINGTON DOS SANTOS INACIO DE SILVA

REDUÇÃO DE FALHAS NO SISTEMA DE TROCA DE PEÇAS NOS CENTROS

DE USINAGEM DE BLOCO DE MOTOR APLICANDO METODOLOGIA DMAIC

Monografia apresentada à Escola de Engenharia de Lorena – Universidade de São Paulo como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro Industrial Químico.

Orientador: Prof. MSc. Antônio Carlos da Silva

Lorena – SP

2015

AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIOCONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE

Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizadoda Escola de Engenharia de Lorena,

com os dados fornecidos pelo(a) autor(a)

Silva, Wellington dos Santos Inacio de Redução de falhas no sistema de troca de peças noscentros de usinagem de bloco de motor aplicandometodologia DMAIC / Wellington dos Santos Inacio deSilva; orientador Antonio Carlos da Silva. -Lorena, 2015. 77 p.

Monografia apresentada como requisito parcialpara a conclusão de Graduação do Curso de EngenhariaIndustrial Química - Escola de Engenharia de Lorenada Universidade de São Paulo. 2015Orientador: Antonio Carlos da Silva

1. Dmaic. 2. Refugo. 3. Bloco do motor. I. Título.II. Silva, Antonio Carlos da , orient.

TERMO DE PERMISSÃO DE USO DE INFORMAÇÕES

Através deste termo, nós da empresa Peugeot Citröen do Brasil LTDA,

declaramos que estamos de acordo com a utilização das informações desta

empresa no Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Redução de falhas no

sistema de troca de peças nos centros de usinagem de bloco de motor aplicando

a metodologia DMAIC” desenvolvido pelo aluno Wellington dos Santos Inacio de

Silva, a ser apresentado na Escola de Engenharia de Lorena no segundo

semestre de 2015.

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu pai

Valdemar I. da Silva, à minha mãe Maria

L. C. dos Santos, ao meu irmão William

S. I. Silva, que juntos me apoiaram em

todos os momentos, tornando possível a

realização desse sonho.

AGRADECIMENTOS

A Deus, por permitir essa conquista.

Ao meu pai Valdemar Inacio da Silva, por incentivar e aconselhar para que

momentos difíceis fossem superados.

A minha mãe Maria Lucia Cesarino dos Santos, por estar sempre ao meu

lado, comemorando momentos felizes e me dando forças em momentos de

dificuldade.

Ao professor MSc. Antônio Carlos da Silva pela orientação e ajuda na

elaboração deste trabalho.

A todos os professores da Escola de Engenharia de Lorena que, direta e

indiretamente, contribuíram a minha formação acadêmica.

Aos amigos e pessoas especiais em minha vida, que em muitos momentos

ajudaram para que dificuldades fossem superadas e desafios fossem vencidos.

A empresa PSA Peugeot Citroën por ajudar em minha formação pessoal e

profissional, e também pelo reconhecimento ao longo dos anos.

A todos meus familiares e demais amigos e pessoas que não foram

mencionadas, e que agradeço pela contribuição.

RESUMO

SILVA, W. S. I. Redução de falhas no sistema de troca de peças nos centros

de usinagem de bloco de motor aplicando metodologia DMAIC, 2015

Monografia (Trabalho de graduação em engenharia industrial química) – Escola

de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2015.

A indústria automobilística vive um cenário de incertezas, com gradativas

quedas nas vendas e consequente queda nos lucros. Nesse cenário, as

empresas do ramo se veem obrigadas a reduzir custos para se manterem

competitivas mediante as novas necessidades do mercado. A redução dos custos

passa pela redução de desperdícios, entre eles, as falhas. O presente trabalho

apresenta um projeto desenvolvido em uma montadora multinacional francesa, no

setor de manutenção, que visou redução de falhas no sistema de troca de peças

nos centros de usinagem do bloco do motor. Usando ferramentas da metodologia

DMAIC e usando históricos dos equipamentos fornecidos por softwares de gestão

da manutenção, teve-se por objetivo reduzir o índice de falhas e refugos na

produção de blocos.

Palavras chave: DMAIC, Refugo, Bloco de motor.

ABSTRACT

SILVA, W. S. I. Reduction of failures in parts exchange system in the engine

block machining centers applying methodology DMAIC, 2015. Monograph

(undergraduate work chemical industrial engineering) – Engineering School of

Lorena, University of São Paulo, Lorena, 2014.

The automobile industry is going through a scenario of uncertainty, with

gradual declines in sales an fall in profits. In this scenario, the branch companies

find themselves forced to cut costs to remain competitive by the new market

needs. The reduction of the costs shall by reducing waste, among them, the

failures. This paper presents a project developed in a French multinational

automaker, in the maintenance sector, which aimed at reducing failures in parts

exchange system in the engine block machining centers. Using the methodology

DMAIC tools and using historical data provide by the equipment maintenance

management software, if had it intended to reduce the scrap and failures rate in

blocks production.

Keywords: DMAIC, scrap, engine block.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Vendas de veículos no mercado brasileiro (1º semestre de 2015). ...... 14

Figura 2 - Evolução da qualidade. ......................................................................... 19

Figura 3 - Histórico do Seis Sigma. ....................................................................... 22

Figura 4 - Ciclo DMAIC. ........................................................................................ 23

Figura 5 - Exemplo de Project charter. .................................................................. 24

Figura 6 - Quadro resumo da etapa Medir. ........................................................... 25

Figura 7 - Quadro resumo da etapa Analisar. ....................................................... 26

Figura 8 - Quadro resumo da etapa Implementar. ................................................ 27

Figura 9 - Quadro resumo da etapa Controlar. ..................................................... 28

Figura 10 - Exemplo de gráfico de Pareto. ............................................................ 30

Figura 11 - Exemplo de diagrama de causa e efeito. ............................................ 31

Figura 12 - Exemplo de aplicação do cinco por quê. ............................................ 31

Figura 13 - Passos do brainstorming. ................................................................... 32

Figura 14 - Folha de verificação de um item de controle. ..................................... 33

Figura 15 - Folha de registro de defeitos e para localização dos defeitos ............ 33

Figura 16 - Plano de ação. .................................................................................... 36

Figura 17 - a) bloco de ferro fundido; b) cabeçote de alumínio. ............................ 40

Figura 18 - Layout simplificado da linha de usinagem do bloco. ........................... 41

Figura 19 - Layout da linha do cabeçote ............................................................... 42

Figura 20 - Centro de usinagem da fabricante GROB. ......................................... 43

Figura 21 - Desenho esquemático do trocador de peças. ..................................... 44

Figura 22 - Indicador de DP da linha de usinagem do bloco. ................................ 48

Figura 23 - Indicador de refugos por queda de peças. .......................................... 48

Figura 24 - Indicador MTTR. ................................................................................. 50

Figura 25 - Indicador MTBF. ................................................................................. 50

Figura 26 - Paradas corretivas 2011-2014. ........................................................... 51

Figura 27 - Pareto das falhas do sistema de transporte 2011-jun/2015. ............... 52

Figura 28 - Comparação volume de produção e quantidade de refugos. ............. 53

Figura 29 - Bloco com trinca na face de distribuição. ............................................ 53

Figura 30 - Pareto de refugos na linha de produção 2011-jun/2015. .................... 54

Figura 31 - Máquinas críticas. ............................................................................... 55

Figura 32 - Brainstorming das falhas no sistema de transporte. ........................... 56

Figura 33 - Correias danificadas antes do prazo de troca. .................................... 57

Figura 34 - Desgaste do alojamento do rolamento no esticador. .......................... 57

Figura 35 - Diagrama da Causa e Efeito. .............................................................. 58

Figura 36 - Análise das causas raízes - 5 Porquê. ................................................ 60

Figura 37 - Matriz GUT das causas raízes. ........................................................... 62

Figura 38 - Plano de ação (continua). ................................................................... 63

Figura 39 - Plano de ação (conclusão). ................................................................ 64

Figura 40 - Plano de ação para padronização. ..................................................... 67

Figura 41 - Árvore de falhas. ................................................................................. 68

Figura 42 - Método para verificar a tensão da correia. .......................................... 69

Figura 43 - Hastes do transportador das operações 200 e 210. ........................... 69

Figura 44 - Indicador de refugos e volume de produção. ...................................... 70

Figura 45 - Indicadores globais da linha de usinagem. ......................................... 71

Figura 46 - Acompanhamento do sistema de transporte de peça. ........................ 72

Figura 47 - Planilha gerada pelo SAP com os dados das intervenções. ............... 76

Figura 48 - Folha de Trabalho padronizado. ......................................................... 77

LISTA DE TABELAS

Tabela 1– Níveis sigma. ........................................................................................ 20

Tabela 2 – Quedas de peça. ................................................................................. 29

Tabela 3 – Modelo conceitual para a matriz GUT. ................................................ 34

Tabela 4 – Exemplo da aplicação da matriz de prioridades. ................................. 35

Tabela 5 - Metas dos indicadores. ........................................................................ 46

Tabela 6 - Resultados esperados. ........................................................................ 47

Tabela 7 - Investimento realizado. ........................................................................ 64

LISTA DE SIGLAS

CNC – Comando Numérico Computadorizado.

CTQ – Característica critica da qualidade.

DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve e Control.

FENABRAVE – Federação nacional da distribuição de veículos automotores.

GUT – Gravidade, urgência, tendência.

TAP – Termo de abertura do projeto.

PPM – partes por milhão.

DP – Disponibilidade própria.

MTTR – Mean Time To Repair.

MTBF – Mean Time Between Failure.

FTP - Folha de Trabalho Padronizado.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 14

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................... 14

1.2 OBJETIVOS ................................................................................................. 15

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................. 15

1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................ 15

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................... 17

2.1 QUALIDADE................................................................................................. 17

2.2 HISTÓRICO DA QUALIDADE ........................................................................... 17

2.3 SEIS SIGMA ................................................................................................. 19

2.3.1 HISTÓRICO DO SEIS SIGMA ................................................................. 20

2.4 MÉTODO DMAIC ........................................................................................ 22

2.4.1 ETAPA DEFINIR ( DEFINE) ................................................................... 23

2.4.2 ETAPA MEDIR (MEASURE) ................................................................... 25

2.4.3 ETAPA ANALISAR (ANALYZE) .............................................................. 26

2.4.4 ETAPA IMPLEMENTAR (IMPROVE) ......................................................... 27

2.4.5 ETAPA CONTROLAR (CONTROL) .......................................................... 28

2.5 FERRAMENTAS DA ESTATÍSTICA E DA QUALIDADE .......................................... 29

2.5.1 DIAGRAMA DE PARETO ....................................................................... 29

2.5.2 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ........................................................... 30

2.5.3 TÉCNICA DOS CINCO PORQUÊS ............................................................ 31

2.5.4 BRAINSTORMING ................................................................................ 32

2.5.5 FOLHA DE VERIFICAÇÃO ..................................................................... 32

2.5.6 MATRIZ DE PRIORIDADES OU MATRIZ GUT ........................................... 34

2.5.7 PLANO DE AÇÃO ................................................................................ 35

2.6 INDICADORES IMPORTANTES ......................................................................... 36

2.6.1 CONFIABILIDADE ................................................................................ 36

3 METODOLOGIA .............................................................................................. 38

3.1 PESQUISA-AÇÃO ......................................................................................... 38

3.2 A EMPRESA ................................................................................................. 39

3.2.1 FABRICA DE USINAGEM DE MOTORES ................................................... 40

3.2.2 CENTROS DE USINAGEM DO BLOCO DO MOTOR ..................................... 42

3.3 APLICAÇÃO DAS ETAPAS DA METODOLOGIA DMAIC AO PROBLEMA ................ 44

3.3.1 ETAPA DEFINIR .................................................................................. 44

3.3.2 ETAPA MEDIR .................................................................................... 45

3.3.3 ETAPA ANALISAR ............................................................................... 45

3.3.4 ETAPA IMPLEMENTAR ......................................................................... 45

3.3.5 ETAPA CONTROLAR ........................................................................... 45

3.4 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ............................................................................ 46

3.4.1 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ................................................................. 46

3.4.2 BENEFÍCIOS OPERACIONAIS E FINANCEIROS ......................................... 46

3.4.3 FACILITADORES PARA IMPLEMENTAR AS AÇÕES ................................... 47

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ...................................................................... 48

4.1 ETAPA DEFINIR ........................................................................................... 48

4.2 ETAPA MEDIR ............................................................................................. 49

4.2.1 FONTE DE DADOS ............................................................................... 49

4.2.2 DISPONIBILIDADE ............................................................................... 49

4.2.3 REFUGO ............................................................................................ 52

4.4 ETAPA ANALISAR ........................................................................................ 56

4.4.1 BRAINSTORMING ................................................................................ 56

4.4.2 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO .......................................................... 57

4.4.3 ANÁLISE DOS 5 PORQUÊ .................................................................... 59

4.4.4 MATRIZ DE PRIORIDADE ...................................................................... 61

4.5 IMPLEMENTAR ............................................................................................. 63

4.5.1 PLANO DE AÇÃO ................................................................................ 63

4.6 CONTROLAR ............................................................................................... 66

4.6.1 PADRONIZAÇÃO ................................................................................. 66

4.6.2 ACOMPANHAMENTO DOS INDICADORES ................................................ 70

5 CONCLUSÃO .................................................................................................. 73

REFERÊNCIAS .................................................................................................... 74

ANEXOS ............................................................................................................... 76

ANEXO 1: PLANILHA DO SOFTWARE SAP .......................................................... 76

ANEXO 2: FOLHA DE TRABALHO PADRONIZADO. ............................................... 77

14

1 INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização

O ano de 2015 apresentou um grande desafio para a indústria

automobilística brasileira, que enfrenta quedas constantes nas vendas e nos

lucros. No primeiro semestre, a Federação Nacional da Distribuição de Veículos

Automotores (FENABRAVE) divulgou o balanço (figura 1) indicando queda nas

vendas de veículos leves e pesados na margem de 17%, se comparado a mesmo

período de 2014.

Figura 1 - Vendas de veículos no mercado brasileiro (1º semestre de 2015).

Fonte: www.fenabrave.com.br, 2015.

A falta de perspectiva na melhora do mercado e, consequentemente, da

produção de veículos, faz com que as empresas tomem medidas a fim de reduzir

os custos de produção. No primeiro semestre de 2015, as montadoras já

reduziram em 9,6% sua força de trabalho no Brasil na comparação com o

registrado há um ano, quando o setor empregava 151,4 mil pessoas.

http://www.fenabrave.com.br/

15

Como há um limite para redução da força de trabalho, as montadoras

buscam alternativas à redução de custo como, melhorias no processo interno,

redução de desperdícios entre outros.

A pesquisa proposta baseou-se na aplicação das ferramentas da

metodologia DMAIC objetivando melhorias nos indicadores de desempenhos das

máquinas de usinagem da linha de fabricação do bloco de motor, atuando

especificamente no dispositivo de troca de peças. Portanto, a pesquisa

apresentada vai ao encontro das necessidades das montadoras para redução de

custos, melhorando o processo.

1.2 Objetivos

Redução de falhas no sistema de troca de peças dos centros de usinagem

de bloco de motor aplicando a metodologia DMAIC.

1.3 Objetivos específicos

Reduzir tempos de intervenção;

Reduzir a geração de refugos.

Melhorar o desempenho medido através de indicadores utilizados pelo setor

da manutenção;

Aumentar a disponibilidade dos meios produtivos à fabricação.

1.4 Justificativa

O mercado automotivo brasileiro sofre forte retração nas vendas, fechando o

primeiro semestre de 2015 com queda próxima a 18%.

16

Já o desempenho nas vendas de veículos leves teve queda superior a 19%,

ramo do qual faz parte uma montadora de veículos francesa, localizada no

município de Porto Real – RJ. Atingida fortemente pela crise, fechou um turno de

produção e reduziu o número de equipamentos produtivos. Na linha de usinagem

do bloco do motor, antes com 19 máquinas ativas, atualmente conta com 15

centros de usinagem produzindo cerca de 320 peças diárias.

Essa redução de equipamentos fez com que ficasse perceptível a grande

quantidade de panes que vinha ocorrendo nos centros de usinagem, impedindo

muitas vezes de se atingir o objetivo diário de produção. Um ponto impactante é o

sistema de troca de peças dessas máquinas, onde foi detectado intervenções

diárias e de elevado tempo de reparo.

Portanto, aproveitando ferramentas da metodologia DMAIC utilizadas para

tratativas de problemas na empresa, juntamente a equipes multidisciplinares, será

avaliado que aspectos e partes do sistema de troca de peça estão impedindo o

bom desempenho dos equipamentos.

17

2 Fundamentação Teórica

2.1 Qualidade

A definição de qualidade é muito abrangente e existem diversas definições

dependentes de um ramo como qualidade de um produto, do trabalho, do

processo, da vida, etc. A definição que mais esclarece o objetivo deste trabalho

foi citada por Feingenbaun (1947) como sendo um conjunto de características do

produto ou serviço em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente.

Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda série

de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e

manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário. Esse conceito

vai de encontro com o objetivo do trabalho, atuando na para redução de panes

(qualidade na manutenção) e consequente satisfação do cliente (setor de

produção).

2.2 Histórico da qualidade

A origem exata da qualidade é praticamente impossível de se definir, já que

é muito antiga. Segundo Fernandes (2011), “A preocupação com a qualidade

existe desde os primórdios das civilizações”.

Sempre presente na vida do homem, na antiguidade, a sobrevivência era

condicionada a qualidade dos alimentos extraídos da natureza. A mesma

preocupação era usada para seleção de materiais para fabricação das armas e

ferramentas, úteis as atividades de caça e cultivo. Obviamente, a palavra

qualidade não existia na pré-história (FERNANDES, 2011).

Mais recentemente, segundo Fernandes (2011), nos séculos XVIII e XIX, a

qualidade era responsabilidade dos artesãos, associada ao conhecimento

individual de cada um. Na 1ª revolução industrial, a produção em massa entrou

18

em cena, fazendo com que os artesões fossem substituídos por mão de obra não

especializada. Essa substituição provocou uma diminuição na qualidade dos

produtos fabricados, já que a única preocupação era a fabricação em série.

Na Primeira Guerra mundial (1914-1918), o aumento da demanda de

materiais bélicos tornou evidente o crescente problema com a falta de qualidade

dos produtos. Cria-se a figura do inspetor, que assume o papel de supervisor da

qualidade. O objetivo dessa inspeção era evitar a saída de produtos não conforme

da fábrica. Essa estratégia cria uma imagem errônea da qualidade, já que os itens

não conforme eram totalmente descartados, gerando custos, elevação do preço

final e gargalo na produção (SCHUCHTER, 2004).

Já no início da segunda guerra mundial (1939-1945), houve grande

preocupação som os produtos bélicos, sendo exigida qualidade e prazo de

entrega. Este período foi considerado o ápice do controle estatístico da qualidade.

Segundo Fernandes (2011, p. 38).

A segunda guerra mundial consagrou o controle estatístico de processo através dos órgãos de controle da qualidade, criados por exigência dos organismos de compra das forças armadas das grandes potências mundiais.

Os antigos livros e artigo chamam de “Controle da Qualidade” o departamento que atualmente é conhecido como “Controle de Processo”. Durante os anos 1930 e 1940, muitas companhias implementaram métodos de controle estatístico da qualidade e renomearam seu tradicionais “departamentos de inspeção” como “departamentos de controle da qualidade”.

Após a segunda guerra mundial, em 1950, surgiu o método de controle

estatístico no Japão, necessidade nacional já que fora destruído pela guerra.

Introduzido pelo americano Edwards Deming, o método de controle estatístico

treinou milhares de técnicos e engenheiros. Já em 1954, a evolução da qualidade

para os japoneses foi contribuição de Joseph Juran. Vários autores contribuíram

na formação do conceito de qualidade nas décadas de 70 e 80 (SCHUCHTER,

2004).

A partir daí, tornou-se absolutamente fundamental que organizações

mundiais implementassem modelos de gestão da qualidade, para atender a

demanda dos consumidores, que ser tornaram cada vez mais exigentes,

19

cobrando qualidade dos produtos, equipamentos, serviços e instalações

(SCHUCHTER, 2004). Na figura 2, um resumo das fases de evolução da

qualidade.

Figura 2– Evolução da qualidade.

Fonte: FERNANDES, 2011.

2.3 Seis sigma

Para Werkema (2010) o Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada

e altamente quantitativa que tem como objetivo aumentar drasticamente a

lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e

processos e do aumento da satisfação de clientes e consumidores.

Em um sentido mais amplo, o Seis Sigma é um sistema de gestão

totalmente focado no cliente, atuando como uma forma de mudança cultural. A

filosofia seis sigma atinge na empresa setores além da qualidade e com objetivos

variados, refletidos diretamente na lucratividade de um negócio. Abaixo alguns

aspectos importantes do programa (WERKEMA, 2010):

20

Escala – nível de qualidade do processo convertido em nível sigma.

Quanto maior, melhor;

Meta – aproxima-se do zero defeito, 3,4 defeitos a cada milhão de

operações;

Benchmark – comparação entre qualidade do processo, produtos,

operações;

A estatística – avalia o desempenho do processo;

A filosofia – melhoria continua sempre;

Visão – o Seis Sigma leva a empresa a ser a melhor do ramo.

Financeiramente, a tabela 1 apresenta a comparação entre níveis sigma, os

defeitos e custo dos defeitos (WERKEMA, 2010).

Tabela 1– Níveis sigma.

Fonte: WERKEMA, 2010.

2.3.1 Histórico do Seis Sigma

O Seis Sigma nasceu na Motorola, na década de 80, com objetivo principal

focado na qualidade e assim ser capaz de enfrentar os grandes concorrentes

estrangeiros, já que vendiam produtos de menor preço e melhor qualidade.

Nível de qualidade

Defeitos por milhão (PPM)

Custo da não qualidade (percentual de

faturamento da empresa)

Dois Sigma 308537 Não se aplica

Três Sigma 66807 25% a 40% Quatro Sigma 6210 15% a 25%

Cinco Sigma 233 5% a 15%

Seis Sigma 3,4 <1%

21

Sofrendo com problemas de qualidade, a Motorola chegou a destinar quase 20%

dos investimentos para corrigir os defeitos gerados (WERKEMA, 2010).

Com a implantação do programa seis Sigma, em poucos anos a Motorola

conseguiu reverter esse quadro, obtendo ganhos da ordem de US$2 bilhões entre

final da década de 80 e inicio da década de 90. O grande sucesso do programa

na Motorola chamou atenção de outras grandes empresas, que passaram a

adotar tal metodologia (WERKEMA, 2010).

A seguir, Werkema (2010) destaca os resultados alcançados por empresas

que aplicaram o Seis Sigma:

Na ABB, houve ganhos de U$898milhões ao ano (no período de 3 anos),

reduzindo em 68% nos números de defeitos e em 30% nos custos produtivos.

Outros US$87milhões foi economizado com matéria prima (o Seis Sigma foi

extendido aos fornecedores da empresa);

Na AliedSignal, de 1994 até 1998, aplicando o programa Seis Sigma com foco

na redução de custos e aumento da produtividade, foi possível obter ganhos de

US$1,2 bilhões;

Com o caso de sucesso da AliedSignal, o CEO da GE, Jack Welch, implantou o

programa seis sigma na empresa em 1996, obtendo ganhos de US$1,5 bilhões

em 1999, compensando todo o capital investido em treinamentos;

No Brasil, a pioneira foi a empresa Brasmotor (1997) obtendo ganho de R$20

milhões em 1999.

Na figura 3, um resumo da história do Seis Sigma (WERKEMA, 2010).

22

Figura 3 – Histórico do Seis Sigma.


2.4 Método DMAIC

O método DMAIC é utilizado em todas as aplicações da metodologia Seis

Sigma, como forma de padronizar sua aplicação. A sigla DMAIC contém as

iniciais das cinco etapas que constituem o método (WERKEMA, 2010):

Define (definir) – etapa de definição clara e objetiva do projeto;

Measure (medir) – etapa de coleta de dados do processo;

Analyze (Analisar) – etapa de análise dos dados coletados através de

gráficos, estatística;

Improve (melhorar) – seleção e implementação das melhorias

selecionadas;

Control (controlar) – medida do progresso das melhorias, quantificação

dos ganhos.

O método DMAIC é cíclico e fechado, figura 4, e foca na melhoria contínua do

processo, eliminando etapas não produtivas (WERKEMA, 2010).

23

Figura 4 – Ciclo DMAIC.

Fonte: Werkema (2012).

Existem diversas definições e roteiros para desenvolvimento do método

DMAIC, com ações e ferramentas pertinentes a cada etapa. Para

desenvolvimento do trabalho, será utilizado os conceitos descritos por Rotondaro

(2002) e Werkema (2012).

2.4.1 Etapa Definir ( Define)

Nesta etapa, é definido o objetivo do projeto com base em problemas

recorrentes em um determinado processo. De acordo com Rotondaro (2002) as

etapas pertinentes são:

Escolha da equipe qualificada para aplicação da ferramenta Seis Sigma;

Mapear os processos críticos com o objetivo de identificar os fatores

relacionados com as características críticas para qualidade (CTQ’s) do cliente;

Definir quais são os requisitos dos clientes e traduzir para as características

críticas para a qualidade (CTQ), definir quais os processos chave envolvidos,

interligar a visão do cliente com a visão da empresa;

24

Apresentar o projeto aos executivos da empresa para avaliação;

Realizar uma análise do retorno dos resultados que poderão ocorrer dos

esforços de melhoria, relacionando os esforços com os custos referentes a má

qualidade.

Todas as etapas podem ser resumidas em um Project charter ou TAP

(termo da abertura do projeto), figura 5 (WERKEMA, 2013).

Figura 5 – Exemplo de Project charter.


25

2.4.2 Etapa Medir (measure)

Fase de coleta de dados, priorizando obtenção de dados focalizados ao

problema. Rotondaro (2002) descreve essa fase em 2etapas:

Desenhar o processo e os subprocessos envolvidos com o projeto, definindo

as entradas e saídas e estabelecer relações Y=f(x);

Analisar o sistema de medição e modo de ajustá-lo ás necessidades do

processo. Recolher os dados do processo por meio de um sistema que

produza amostras representativas e aleatórias simples.

De forma mais abrangente, Werkema resume a etapa measure na figura 6.

Figura 6 – Quadro resumo da etapa Medir.


26

2.4.3 Etapa Analisar (analyze)

Fase crucial da metodologia (WERKEMA, 2012), na etapa Analisar, os

dados coletados na etapa Medir são tratados estatisticamente de modo a

identificar as causas raízes fundamentais do problema.

Na figura 7, segundo Werkema (2012), os itens descritos podem ser

usados como orientação para o sucesso desta etapa.

Figura 7 – Quadro resumo da etapa Analisar.


27

2.4.4 Etapa Implementar (improve)

Fase de seleção e implementação das melhorias propostas que serão

capazes de eliminar as causas raízes ou reduzir os efeitos por elas causados.

Etapa voltada à experimentação das soluções propostas, com o objetivo de

avaliar os resultados obtidos e assim chegar a melhor solução. Na figura 8 é

possível observar a etapa de decisão caso a meta não seja alcançada

(WERKEMA, 2012).

Figura 8 – Quadro resumo da etapa Implementar.


28

2.4.5 Etapa Controlar (control)

Segundo Werkema (2012), na fase Controlar são implementados diversos

mecanismos para monitorar continuamente o desempenho do processo. As

técnicas adotadas estão descritas na figura 9.

Figura 9 - Quadro resumo da etapa Controlar.


29

2.5 Ferramentas da estatística e da qualidade

A aplicação do método DMAIC em um projeto só é possível através

utilização das ferramentas estatísticas e de qualidade. Serão abordadas

ferramentas específicas aplicadas a este trabalho.

2.5.1 Diagrama de Pareto

Criada por Joseph Juran a partir de estudos do italiano Vilfredo Pareto e do

americano Max Otto Lorenz, o diagrama de Pareto estabelece a importante

relação 20/80: 80% dos problemas têm origem em 20% das causas identificadas.

Ou seja, muitos defeitos se referem a poucas causas (SELEME; STADLER,

2010).

O Diagrama de Pareto é empregado quando se deseja priorizar quais

causas raiz são de maior impacto no processo em avaliação (SELEME;

STADLER, 2010). Na tabela 2 é fornecido os dados de um problema exemplo. Ao

plotar o gráfico, figura 10, fica evidente que os itens garfo empenado, correia

danificada e desalinhamento são os maiores causadores dos defeitos. Assim, se

concentrarmos as ações nesses 3 causas, estaremos resolvendo 73,3% da queda

de peças.

Tabela 2 – Quedas de peça.

Queda de peça do carregador Motivo Ano 2014

Garfo empenado 10 Desalinhamento 7

Correia danificada 5 Rolamento travado 2

Dimensional da peça 1 Peça sem usinagem 1 Falha operacional 1

Guia peça desalinhada 1 Batente fora de posição 1

Rolete travado 1

Fonte: Elaborado pelo autor.

30

Figura 10 – Exemplo de gráfico de Pareto.


2.5.2 Diagrama de causa e efeito

Também conhecido por diagrama de Ishikawa (Kaoru Ishikawa, criou a

ferramenta em 1943) e diagrama de espinha de peixe, o diagrama de causa e

efeito permite estabelecer as possíveis causas que podem levar a um defeito

(SELEME; STADLER, 2010).

Essa análise é feita considerando 6 causas de problemas chamados de

6M’s (SELEME; STADLER, 2010):

Matéria prima: aspectos relativos ao material como dimensão, dureza,

aspecto etc.;

Máquina – aspectos da operação e funcionamento do equipamento;

Método - forma de aplicação do método de trabalho;

Meio ambiente - tudo relacionado ao ambiente, infraestrutura;

Mão de obra - aspectos da mão de obra aplicada (treinada, qualificada,

habilitada, etc.);

Medida – aspectos relativos aos instrumentos de medidas, valores etc.

Na figura 11, um exemplo de aplicação do diagrama de causa e efeito.

33%

57% 73%

80% 83% 87% 90% 93% 97% 100%

0

2

4

6

8

10

12Queda de peças

31

Figura 11–Exemplo de diagrama de causa e efeito.


2.5.3 Técnica dos cinco porquês

Ferramenta bastante usada na análise de problemas. Consiste na pergunta

sistemática e sucessiva de “por quê?”, até que se encontre a causa raiz ou

causas potenciais de um problema (SELEME; STADLER, 2010). Não é

necessário que se responda todos os porquês, já que muitos problemas são

superficiais e a resposta pode ser encontrada no 2º, 3º ou 4º. Na figura 12 é

apresentado um exemplo de aplicação dos cinco porquês.

Figura 12 - Exemplo de aplicação do cinco por quê.


32

2.5.4 Brainstorming

É uma ferramenta utilizada em reuniões no qual os integrantes têm liberdade total para expor suas ideias, por mais absurdas que pareçam, sem se preocupar uns com os outros, dos quais recebem ou não influências. Tais ideias são classificadas e avaliadas de acordo com as expectativas da organização (SELEME; STADLER, 2010).

Na figura 13 estão representados os passos para realização de uma

sessão de brainstorming (SELEME; STADLER, 2010).

Figura 13 - Passos do brainstorming.

Fase Passo Descrição

1

1 Escolhe-se um facilitador para o processo que definirá o objetivo.

2 Formam-se grupos de até dez pessoas.

3 Escolhe-se um lugar estimulante para a geração de ideias.

4 Os participantes terão um prazo de até 10 minutos para fornecer suas ideias, que não devem ser censuradas.

2

5 As ideias deverão ser consideradas e revisadas, disseminando-se entre os participantes.

6 O facilitador deverá registrar a ideia em local visível (quadro, flipchart etc.), esclarecendo novamente o propósito.

3

7 Deverão ser eliminadas as ideias duplicadas.

8 Deverão ser eliminadas as ideias fora do propósito delimitado.

9 Das ideias restantes devem ser selecionadas aquelas mais viáveis (se possível, por consenso entre os participantes)

Fonte: SELEME; STADLER, 2010.

2.5.5 Folha de verificação

A mais simples das ferramentas de qualidade, a folha de verificação é um

documento que serve à coleta de dados, facilitando a classificação e organização

do item de controle. Pode ser apresentada em três tipos (SELEME; STADLER,

2010):

Para distribuição de um item de controle;

Para registro de itens defeituosos;

Para classificação de características de interesse e categorias.

33

A folha de verificação de um item de controle (figura 14) serve para avaliar a

distribuição dos dados coletados em função do processo avaliado. Normalmente a

avaliação dos dados é realizada através de histogramas (SELEME; STADLER,

2010).

Figura 14- Folha de verificação de um item de controle.

Especificação Desvio Verificações

Frequência 5 10 15 20

8.300

-7

-6

-5

-4 X 1

-3 X X X 3

-2 X X X X X X 6

-1 X X X X X X X X X 9

X X X X X X X X X X X

11

1 X X X X X X X X 8

2 X X X X X X X 7

3 X X X 3

4 X X 2

5 X 1

6

7

Total 51


A folha para registro e para a classificação dos defeitos é usado para que

se identifique a frequência e localização dos defeitos no produto, exemplificados

na figura 15 (SELEME; STADLER, 2010).

Figura 15 - Folha de registro de defeitos e para localização dos defeitos

Fonte: www.datalyzer.com.br, 2015.

http://www.datalyzer.com.br/

34

2.5.6 Matriz de prioridades ou matriz GUT

A matriz de prioridades ou matriz GUT (referência as palavras Gravidade,

Urgência e Tendência) é uma ferramenta que ajuda a priorizar alternativas, seja

para problemas, projetos, etc.

A gravidade diz respeito à importância do problema examinado em relação a outros apresentados; a urgência implica a idéia de quão importante é a ação temporal; a tendência indica o sentido da gravidade do problema, se ele tende a crescer ou diminuir com a ação do tempo (Seleme; Stadler, 2010).

A priorização permite elaborar planos de implementação e resolução de

problemas mais robustos, pois auxiliará equipes na aplicação de esforços em

causas mais impactantes e graves (SELEME; STADLER, 2010).

A matriz de prioridades considera, além da gravidade, urgência e

tendência, a relação entre os três fatores de análise caracterizando, assim, a

matriz (SELEME; STADLER, 2010). Sua configuração é mostrada na tabela 3.

Tabela 3 – Modelo conceitual para a matriz GUT.

Valor (nota) Gravidade Urgência Tendência G.U.T

5 Gravíssima Ação imediata Agravar rapidamente 125

4 Muito grave Ação rápida Agravar no curto prazo 64

3 Grave Ação normal Agravar no médio prazo 27

2 Pouco grave Ação lenta Agravar no longo prazo 8

1 Menor gravidade Pode esperar Acomodar 1


A matriz de prioridades estabelece pesos e nível de importância a cada

fator, permitindo direcionar esforços a ações com maior impacto na resolução do

problema. Como exemplo, para um problema gravíssimo é atribuído nota 5; se

necessitar de ação imediata, o peso 5 será atribuído à urgência e, se a tendência

do problema é se agravar rapidamente, será atribuído valor 5. Então, o valor da

35

matriz GUT do exemplo será (G)5 * (U)5 * (T)5, totalizando 125 pontos (SELEME;

STADLER, 2010).

A tabela 4 mostra um exemplo de aplicação em uma empresa que está

com problemas no setor de atendimento ao cliente. Segundo os critérios da

matriz, o problema a ser priorizado é o que somar maior pontuação (SELEME;

STADLER, 2010).

Tabela 4 – Exemplo da aplicação da matriz de prioridades.

Problema G U T G .U . T

Tempo de atendimento elevado 2 3 4 24

Falta de motivação dos atendentes 3 5 3 45

Informações contraditórias fornecidas pelos atendentes, causando demora 4 4 3 48

Má qualificação dos atendentes 5 5 3 75

Informações incompletas fornecidas pelo cliente que impedem o atendimento 1 1 2 2


2.5.7 Plano de ação

Plano de ação, também chamado matriz “5W2H”, é uma ferramenta

fundamentada na utilização de perguntas que iniciam, em inglês, com letras W e

H. As perguntas tem objetivo de gerar respostas que esclareçam o problema e

organizem as ideias propostas na solução do problema (GUERREIRO, 2012).

As perguntas, do inglês, são (GUERREIRO, 2012):

What (O quê?): a ação ou meta;

Who (Quem?): a pessoa ou responsável;

Where (Onde?): é o local onde se executa a ação;

When (Quando?): é o prazo limite para executar a ação;

36

Why (Por quê?): Justificativa da ação;

How (Como?): é o método para desenvolver a ação;

Na figura 16 , um exemplo de plano de ação baseado no 5W2H.

Figura 16 - Plano de ação.

Fonte: Adaptado de GUERREIRO, 2012.

2.6 Indicadores importantes

Nesta seção serão abordados conceitos, terminologias e expressões úteis

ao tratamento probabilísticos de falhas em equipamentos produtivos.

2.6.1 Confiabilidade

É a probabilidade de um sistema não falhar em um determinado período de

tempo (DE PAULA, 2011). A confiabilidade pode ser expressa por três

indicadores: Disponibilidade (DP), tempo médio entre falhas (MTBF – Mean Time

Between Failure) e tempo médio de reparo (MTTR – Mean Time To Repair).

2.6.1.1 Disponibilidade

37

O índice de disponibilidade representa a relação existente entre o tempo total disponível do equipamento, dependendo do período de análise que pode ser diário, semanal ou mensal, também chamado de tempo de carga, com o tempo em que o equipamento ficou efetivamente em operação (CHIRADIA, 2004).

O cálculo da Disponibilidade (DP) é feito pela equação 1.

(1)

2.6.1.2 Tempo médio entre falhas - MTBF

O MTBF é definido como o tempo médio de operação de um equipamento

entre uma falha e outra (Cardin, Cardoso, Chaves, 2006). Calculado pela equação

2. Normalmente expressa em horas.

(2)

2.6.1.3 Tempo médio de reparo – MTTR

Tempo médio para reparo Esse indicador nos aponta o tempo que a equipe de manutenção demanda para reparar e disponibilizar a máquina ou equipamento para o sistema produtivo. Nesse período estão todas as ações envolvidas no reparo, sejam elas da equipe de compras, de laboratório ou qualquer outra equipe de trabalho (Cardin, Cardoso, Chaves, 2006).

A equação 3 é usada para determinar o MTTR de um equipamento ou instalação, normalmente expressa em minutos. (3)

38

3 Metodologia

A execução do trabalho foi conduzida na forma de pesquisa-ação, no qual

as ações encontradas poderão ser implementadas na empresa, usando as

ferramentas da metodologia DMAIC para reduzir a quantidade de refugos gerados

na produção do bloco do motor.

Seguindo as etapas da metodologia DMAIC, foi elaborado um TAP, que

permitiu definir um objetivo claro e expectativas de retorno, com soluções efetivas,

que foram implementadas através de um plano de ação.

Assim, com o objetivo descrito no TAP atingido, as ações executadas

foram padronizadas através das alterações de procedimentos internos

(manutenção, fabricação e parâmetros de máquina) a fim de manter os resultados

e padronizar as melhorias.

3.1 Pesquisa-ação

A pesquisa-ação é uma abordagem interpretativa que abarca um processo metodológico empírico, cuja metodologia compreende a identificação do problema dentro de um contexto institucional, o levantamento de dados relativos à situação problemática, à análise e significação dos dados levantados pelos colaboradores ou participantes do projeto, a identificação da necessidade de mudança, o levantamento de possíveis soluções e, por fim, a intervenção ou ação propriamente considerada no sentido de aliar pesquisa e ação, simultaneamente (FEITOR, FILHO, SOUZA, 2013).

O objetivo da pesquisa-ação é encontrar soluções para problemas práticos,

compreendendo metodologias de pesquisa, buscando mudança através da ação

e melhor entendimento da própria investigação (FEITOR, FILHO, SOUZA, 2013).

A pesquisa-ação apresenta as seguintes características:

É orientada a ação;

39

Possui dois principais objetivos: resolução dos problemas e contribuição para o

desenvolvimento teórico;

Não restringe método de coleta de dados (dados impressos, dados históricos,

entrevistas, questionários, observações etc.);

Requer interação e cooperação dos envolvidos.

A pesquisa-ação também assume importante papel nas organizações,

como instrumento de aprendizagem, permitindo sua aplicação em diversos

contextos organizacionais como: melhoria organizacional, cultura organizacional,

projetos e entre outros (FEITOR, FILHO, SOUZA, 2013).

3.2 A empresa

Fabricante Mundial de veículos, com sede na França, a PSA Peugeot

Citroën está presente comercialmente em mais de 160 países e com mais de

200anos de história. Em 2014 comercializou 2.939 milhões de veículos, com forte

crescimento no mercado europeu (2ª maior montadora) e chinês.

No Brasil, está o presente desde 1991, quando importava veículos da

Europa. Já em 2001 foi inaugurado o centro de produção de Porto Real, no

estado do Rio de Janeiro, iniciando assim sua participação industrial. No início

produzia dois modelos de veículos: O hatch 206 e o monovolumexsara Picasso,

que contabilizou um volume produzido de 18000 unidades no fim do mesmo ano.

Em 2002 foi inaugurada a fábrica de motores e em 2008 foi inaugurada a

usinagem de motores.

Alguns fatos marcantes do grupo em 2014:

Venda de 2.939 milhões de veículos (4,3% de crescimento em relação a

2013);

A China tornou-se o primeiro mercado do grupo, com 734000 veículos

vendidos (crescimento de 31,9%);

Elevação das vendas na Europa (crescimento de 8,1%);

40

No Brasil, fechou 2014 com 94300 unidades vendidas (queda de 23,9 %

devida forte retração do mercado nacional);

No centro de produção de Porto Real emprega 3000 funcionários diretos,

produzindo quatro modelos de veículos e 4 tipo de motores (208, C3,

Aircross, C3 picasso e motores TU5, EC5, TU4 e TU3);

Capacidade de produção de 27 veículos/hora e 51 motores/hora, em dois

turnos.

3.2.1 Fabrica de usinagem de motores

Inaugurada em 2008 com investimento de 40 milhões de Euros, a usinagem

de motores da PSA Peugeot Citroën ocupa uma área de 6.312 m2 e possui

capacidade de produzir 100.000 blocos de ferro fundido/ano e 80.0000 cabeçotes

de alumínio/ano. Os blocos e cabeçotes produzidos (figura 17a e 17b) são

utilizados para fabricação dos motores que equipam os carros da marca.

Figura 17 – a) bloco de ferro fundido; b) cabeçote de alumínio.

Fonte: Arquivo pessoal.

A linha de usinagem do bloco é constituído de 19 centros de usinagem

GROB, além de 7 máquinas especiais (brunidora, lavadora e prensas especiais),

41

mostrados no layout simplificado na figura 18. Os centros de usinagem realizam

as operações de desbaste/acabamento no bloco bruto (operações 10, 20, 30, 40,

50, 60, 70, 80, 90, 100, 110, 120, 130, 170, 180, 190, 200, 210 e 220), que após

passa pela brunidora (acabamento dos cilindros do bloco), lavadora (limpeza

externa e interna do bloco, eliminado resíduos de óleo e cavacos), prensas e

estanqueidade. Ao final do processo, a peça passa por um posto chamado posto

de qualidade garantida (PQG) que confere 100% das peças quanto à presença de

defeitos.

Figura 18–Layout simplificado da linha de usinagem do bloco.


Já a linha de usinagem do cabeçote é constituído de 9 centros de

usinagem COMAU e 10 máquinas especiais (lavadoras e prensas). Distribuída de

maneira similar à linha de fabricação do bloco (figura 19), as peças passam pelos

centros de usinagem para realizar o desbaste/acabamento (Operações 10, 20, 30,

40, 70, 80, 90,130 e 140). Terminada as operações de usinagem, as peças

passam por uma lavadora e após por prensas especiais. Ao final, as peças são

inspecionadas 100% no PQG.

42

Figura 19 - Layout da linha do cabeçote


3.2.2 Centros de usinagem do bloco do motor

Principal componente dos motores automotivos, o bloco é responsável por

conferir a estrutura do motor. Dá suporte aos demais componentes como pistões,

bielas, virabrequins etc. Seu processo de fabricação é complexo e se dá em

várias etapas de usinagem.

Na fábrica da PSA Peugeot Citroën, o processo de fabricação do bloco é

realizado por 19 centros de usinagem da marca GROB (figura 20). O centro de

usinagem é uma máquina ferramenta operada via CNC (comando numérico

computadorizado), e que utiliza ferramentas como broca, fresas, alargadores,

machos, barras de mandrilar etc.

43

Figura 20 – Centro de usinagem da fabricante GROB.


Além da parte que envolve a usinagem do bloco, as máquinas da fábrica em

questão são equipadas com um sistema de troca de peças automático, o qual

retira a peça pronta e carrega a peça a trabalhar (figura 21).

Essa troca é realizada por um subconjunto composto por 2 eixos,

denominados eixo WL (movimento linear) e CL (movimento rotativo), que

trabalham de forma sincronizada e comandada por motores e sensores.

44

Figura 21 – Desenho esquemático do trocador de peças.

Fonte: Adaptado do diagrama da máquina GROB, 2008.

3.3 Aplicação das etapas da metodologia DMAIC ao problema

3.3.1 Etapa Definir

Na fase inicial da proposta de projeto deve ser o escopo, obedecendo às

metas traçadas. Será seguido as etapas sugeridas por Rotondaro (2002):

Escolher uma equipe multidisciplinar (envolvendo manutenção, fabricação,

qualidade e engenharia);

Definir os objetivos;

Apresentar o projeto a todos da equipe, junto a sua aprovação;

Realizar análise do retorno dos resultados.

Área de preparação Área de trabalho

Garfos de transporte

45

3.3.2 Etapa Medir

Devem ser definidos os dados que serão coletados obedecendo aos

objetivos do projeto, que serão registrados em folhas de verificação, e após,

avaliados em histogramas e diagrama de Pareto. Os pontos chaves desta etapa

serão (WERKEMA, 2012):

Coletar novos dados ou usar dados já existentes;

Planejar a coleta de dados;

Analisar o impacto dos problemas e identificar os problemas prioritários;

Estabelecer a meta de cada problema prioritário.

3.3.3 Etapa Analisar

Os dados coletados na etapa Measure foram avaliados pela equipe do

projeto, usando reuniões de brainstorming, propondo possíveis causas com base

nos dados coletados. Foram priorizadas as causas de maior impacto e estudadas

até suas causas fundamentais ou causas raízes.

3.3.4 Etapa Implementar

Depois de definido a causa raiz ou causas potenciais, foi proposto um

plano de ação, usando a matriz de priorização (matriz GUT) para direcionar

esforços as causas de maior impacto. Foram testadas as ações em escala

controlada a fim de determinar se os resultados são compatíveis com os objetivos

do projeto.

3.3.5 Etapa Controlar

46

Concluído os testes e as ações da etapa Improve, foram acompanhados os

resultados através dos indicadores do processo, garantindo a eliminação da

causa raiz ou causas potenciais.

Também foi elaborado/alterado padrões e procedimentos de execução das

atividades da manutenção, padronizando as ações da etapa Improve e garantindo

manutenção dos resultados obtidos.

3.4 Definição do problema

Em fevereiro de 2015, a gerência de manutenção da fábrica de usinagem

solicitou um estudo para entender as causas que levam a diminuição dos valores

de disponibilidade (DP) dos equipamentos e ao aumento do número de refugo no

sistema de troca de peças. É importante deixar claro as metas para os

indicadores de performance dos equipamentos, na tabela 5.

Tabela 5 - Metas dos indicadores.

Indicador Meta

REFUGO (PPM) 750

DP (%) 95

MTTR (minutos) 30

MTBF (minutos) 300


3.4.1 Definição dos objetivos

Reduzir o número de refugos por quedas em 60% e reduzir o número de

falhas no sistema de troca de peças em 50% até 15 de novembro de 2015.

3.4.2 Benefícios operacionais e financeiros

47

No ano de 2014, foi registrado um total de 36 refugos devido a quedas do

transportador. Com redução do número de queda de peças, se atingido o objetivo,

haverá economia de R$7700,00/ano, usando como base o ano de2014. O cálculo

simplificado está descrito na tabela 6.

Tabela 6 - Resultados esperados.

Custo do bloco acabado Nº peças refugo Desperdício

Antes da melhoria R$ 350.00

36 R$ 12,600. 00

Depois da melhoria 14 R$ 4,900. 00

Economia R$ 7,700. 00


Com relação às falhas no transportador, em 2014 ocorreram 48 falhas,

totalizando 53 horas de intervenção, e reduzindo a DP da linha de produção.

Assim, o objetivo é reduzir para no máximo 25 horas/ano de intervenção no

transportador de peças.

3.4.3 Facilitadores para implementar as ações

Eduardo Luiz de Moraes – Supervisor da manutenção equipe A.

Everton Barreto – Gerente de manutenção e métodos.

Thiago Guimarães – Confiabilista de manutenção.

48

4 Resultados e discussão

4.1 Etapa Definir

Os resultados esperados com a implementação do projeto foram definidos

no item 3.4, e foram baseados nos resultados dos indicadores de processo da

linha de usinagem do bloco, mostrados na figura 22 e figura 23.

Figura 22 – Indicador de DP da linha de usinagem do bloco.


Figura 23 – Indicador de refugos por queda de peças.


95.09% 89.92% 90.42% 87.03%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2011 2012 2013 2014

123 212

448

685

0

200

400

600

800

2011 2012 2013 2014

PP

M

49

4.2 Etapa Medir

4.2.1 Fonte de dados

Todos os valores apresentados são dados históricos. Para avaliação do

problema da DP, foi usada a base de dados do software de gestão empresarial

SAP. No SAP são registrados, diariamente, todos os tipos de intervenções que

ocorrem nos equipamentos, sejam elas corretivas ou preventivas (trecho da

planilha de dados gerados pelo SAP está no anexo 01). Os dados relativos aos

refugos foram extraídos de planilhas eletrônicas de controle exclusivo do setor da

qualidade, que são atualizados diariamente.

Parte dos dados que foram usados para elaboração dos gráficos estão no

anexo.

4.2.2 Disponibilidade

Na definição, DP é calculada através dos índices de MTTR e MTBF. A alta

disponibilidade é o principal objetivo da manutenção. Ela é definida como sendo a

probabilidade de uma máquina ou equipamento poder ser operado

satisfatoriamente em qualquer instante em determinadas condições (SILVEIRA,

2012).

Na figura 24 e figura 25 os dados do indicador MTTR e MTBF dos

equipamentos da linha de usinagem do bloco.

50

Figura 24 – Indicador MTTR.


Figura 25 – Indicador MTBF.


Valores maiores de MTBF elevam o índice de DP, já valores maiores de

MTTR diminuem o índice de DP. Comparando o gráfico com a tabela de metas,

fica evidente que o índice de MTTR apresenta uma tendência de crescimento, o

que leva a uma DP menor. Já o índice de MTBF apresenta tendência a diminuir,

mas dentro do objetivo em todos os períodos.

Pode-se concluir que a causa principal da redução da DP é o índice de

MTTR, que apresenta valores acima da meta nos 4 dos 5 períodos avaliados.

27.4

45.4 44.6 50.11

50.70 50.80

70.60

50.47 55.91

47.90

77.25

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

70.0

80.0

90.0

2011 2012 2013 2014 2015(acum.)

Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Min

uto

MTTR

529.0

405.0 421.0

336.00 333.68

287.40 334.20

300.60 287.40 321.00

198.60

0.0

100.0

200.0

300.0

400.0

500.0

600.0

2011 2012 2013 2014 2015(acum.)

Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Min

uto

MTBF

51

Avaliando os tipos e tempos de reparo no período 2011-2014, foi elaborado

o gráfico da figura 26.

Figura 26 - Paradas corretivas 2011-2014.


No gráfico, é observado a existência de 3 falhas principais, que

correspondem a 60% do total: falhas no dispositivo de fixação, falha no eixo WL e

falha no eletrofuso. A falha no sistema de transporte (eixo WL), correspondente a

22% (213,12 horas) das falhas, ocorre principalmente nos equipamentos de

acabamento do bloco, destacado no gráfico de Pareto da figura 27.

19.20, 2%

23.72, 2% 26.4, 3%

27.2, 3% 28, 3%

28.8, 3%

33.52, 4%

35.72, 4%

41.84, 4%

42.64, 4%

45.6, 5%

143.2, 15%

213.12 h, 22% (falhas do eixo wl)

225.2, 23%

26, 2.7%

TEMPO DE PARADAS (h) E PARTICIPAÇÃO (%) FALHA NO SERVOMOTR DO EIXO Z

FALHA NO CABEÇOTE 4

FALHA DE MONITORAÇÃO DECONTORNO EIXO Y

FALHA DE LIMITE DE TEMPERATURA

FALHA NO MÓDULO DA APERTADEIRA

FALHA DE HARDWARE DO ENCODERATIVO EIXO Z

FALHA DE ALTA PRESSÃO

FALHA NO FREIO DO EIXO Y1

FALHA NA GRAVADORA

FALHA DE REDE ASI

FALHA NA GARRA DE CARGA EDESCARGA

FALHA NO DISPOSITIVO DE FIXAÇÃO

FALHA NO EIXO WL

FALHA NO ELETROFUSO

OUTROS

52

Figura 27 – Pareto das falhas do sistema de transporte 2011-jun/2015.


4.2.3 Refugo

Em virtude da crise no mercado nacional, foi adequado o volume de

produção de bloco de motores. Comparando o volume de produção com a

quantidade de refugos ocorridos, figura 28, é evidente que o a quantidade de

refugos não seguiu a mesma tendência, indicando a existência de um problema

nos sistema de transporte de peças.

14%

26% 36%

45% 54%

60% 66%

71% 75% 78% 81% 84% 87% 90% 93% 95% 98% 100%

0

5

10

15

20

25

30

35

Qu

anti

dad

e

Distribuição das falhas

53

Figura 28 - Comparação volume de produção e quantidade de refugos.


No sistema de transporte de peças, a ocorrência de refugo tem uma única

causa: a queda do bloco do transportador. A queda é prejudicial ao produto, pois

imprime marcas e causa trincas em faces já acabadas. Mesmo peças com

possibilidade de retrabalho (marcas superficiais) não são liberadas pelo setor da

qualidade, sob o pretexto de proteção ao cliente, pois existe o risco de

ocorrências de trincas internas e externas de difícil detecção (figura 29).

Figura 29 - Bloco com trinca na face de distribuição.


54

Os refugos estão distribuídos em operações específicas, grande parte nas

máquinas do final do processo produtivo, mostrado no Pareto da figura 30.

Figura 30 – Pareto de refugos na linha de produção 2011-jun/2015.


Ações a serem tomadas

Ao baixo desempenho da DP, identificado 3 causas principais: Falha no

eletrofuso, falha no dispositivo de fixação e falha no eixo WL (transporte de

peças). Será priorizado tratativas ao sistema de transporte de peças, objetivo

do estudo, correspondendo a 22% de todas as falhas e responsável por todas

as quedas de peça.

As ações prioritárias serão direcionadas as máquinas críticas (identificadas

nos gráficos de Pareto apresentados), destacadas na figura 31.

23%

39%

53%

64% 73%

79% 83% 86% 88% 91% 93% 95% 97% 98% 98% 99% 100%

0

5

10

15

20

25

30

Qu

anti

dad

e

Distribuição dos refugos

55

Figura 31 - Máquinas críticas.


56

4.4 Etapa Analisar

O objetivo da fase é identificar a causa-raiz ou causas fundamentais do

problema.

Primeiramente, será usado da análise qualitativa, através da abordagem da

ferramenta brainstorming com os envolvidos no projeto, produzindo o máximo de

ideias ou sugestões.

4.4.1 Brainstorming

As ideias sugeridas no brainstorming estão descritas na figura 32.

Figura 32 - Brainstorming das falhas no sistema de transporte.

Problema: falhas no sistema de transporte de peças

Possíveis causas

Ausência do furo de referência na peça Operador não posicionou a peça corretamente Deslocamento da peça durante usinagem na OP10 Garfos de transporte da peça pouco resistente Temperatura externa elevada Temperatura do fluído de corte fora do especificado Dimensões do bloco bruto fora do especificado em desenho Material de fabricação dos garfos pouco resistente Dimensões dos garfos não compatíveis com o peso do bloco Variação de medida dos furos de referência Bloco sem usinagem da OP anterior Não realização das manutenções preventivas Falha no sistema de medição do motor do eixo CL/WL Troca prematura da correia do transportador Variação do posicionamento do eixo CL Variação do posicionamento do eixo WL Quebra/falta de aperto do acoplamento do motor do eixo WL/CL Esticadores da correia avariados Peça com folga na área de carregamento manual Alta velocidade de descida do elevador da área de preparação Desalinhamento das hastes do transportador Parâmetros do backup desatualizado durante coletivas

Folga entre peça e guia na área de carregamento


57

Algumas ideias sugeridas foram baseadas nos problemas detectados

durante intervenções no transportador de peças, mostrado nas figuras 33 e 34

Figura 33 - Correias danificadas antes do prazo de troca.


Figura 34 - Desgaste do alojamento do rolamento no esticador.


4.4.2 Diagrama de Causa e Efeito

O diagrama de Ishikawa ou diagrama de Causa e Efeito, figura 35, fornece

uma visão clara das ideias sugeridas no brainstorming. Algumas sugestões foram

eliminadas, pois não havia nenhuma evidência da ocorrência. As demais

possíveis causas foram numeradas e foram tratadas no 5 Porquê, identificando as

causas fundamentais.

Outro ponto importante no diagrama é a grande concentração de possíveis

causas localizadas em máquina.

58

Figura 35- Diagrama da Causa e Efeito.


59

4.4.3 Análise dos 5 Porquê

O 5 porquê permite visualizar relações de causa e efeito. Através de

suscetíveis perguntas “por quê?”, encontra-se uma causa raiz ou causas

potenciais.

No 5 porquê das falhas do conjunto de transporte de peça, figura 36, foi

lançado os itens numerados do diagrama de causa e efeito e, após

desenvolvimento, determinado 11 causas raízes (alguns itens identificados no

diagrama de causa e efeito compartilham causa raízes em comum). Para cada

problema foi determinado sua causa raiz, identificado por letras sequenciais, que

foram usadas para definir ações no plano de ações.

60

Figura 36 - Análise das causas raízes - 5 Porquê.


61

4.4.4 Matriz de prioridade

As causas raízes (11 ao total) possuem criticidades diferente, sendo

necessária a classificação conforme critérios do item 2.5.6, o que permitiu uma

ação mais robusta sobre o problema.

Os resultados da avaliação das causas raízes estão na figura 37, que

permitiu definir o ponto de partida a elaboração do plano de ação, desenvolvido

na próxima fase do DMAIC.

62

Figura 37 - Matriz GUT das causas raízes.

MATRIZ GUT

TABELA DE REFERÊNCIA DA MATRIZ GUT CAUSA RAIZ (NÚMERO

REFERENTE A CAUSA

POTENCIAL)

PROBLEMA:

G U T TOTAL FALHAS NO CONJUNTO DE TRANSPORTE DE PEÇA

Valor (nota)

Gravidade Urgência Tendência

5 Gravíssimo Ação imediata Agravar rapidamente

A OBSTÁCULO NO DISPOSITIVO DE FIXAÇÃO 3 3 1 9

4 Muito grave Ação rápida Agravar no curto prazo

B FALTA DE PROCEDIMENTO PARA BACKUP DOS DADOS DO NC 2 3 4 24

3 Grave Ação normal Agravar no médio prazo

C VARIAÇÃO DE MEDIDAS DEVIDO PROCESSO DE FUNDIÇÃO 1 4 2 8

2 Pouco grave Ação lenta Agravar no longo prazo

D TEMPO DE USO DO REDUTOR DO EIXO CL 2 2 2 8

1 Menor gravidade Pode esperar Acomodar

E CORROSÃO DA TRAMA METÁLICA PELO FLUÍDO DE USINAGEM 4 4 2 32 Observações:

F EXCESSO DE TENSÃO NA CORREIA 5 3 2 30 Para urgência, considerado: - Imediata - < 3 dias

G FALTA DE HASTES RESERVAS PARA SUBSTITUIÇÃO 4 2 2 16 - Rápida - 3 dias <prazo< 1 semana - Normal - 1 semanas <prazo< 2 semanas

H HASTES DESALINHADAS 5 4 5 100 - Normal - 2 semanas <prazo< 4semanas

- Lento - 4 semanas <prazo< 6 semanas I ALTA VELOCIDADE DO EIXO Y NA CARGA/DESCARGA DE PEÇA 5 5 5 125

- Pode esperar - >6semanas

J NÃO EXISTE PADRÃO DE VELOCIDADE PARA O ELEVADOR 3 3 2 18

K PADRÃO DE AJUSTE DEFICIENTE, NÃO ESPECIFICANDO VALOR

DA FOLGA PERMISSÍVEL 3 2 2 12


63

4.5 Implementar

4.5.1 Plano de ação

O Plano de ação desenvolvido, figura 38 e figura 39, é uma adaptação da

versão apresentada no item 2.5.7, com a finalidade de padronizar ao modelo já

utilizado nas ferramentas de resolução de problemas na empresa PSA Peugeot

Citroën. As ações foram implantadas a partir de 1 de julho de 2015, priorizando as

de maior impacto, identificadas na matriz GUT.

Figura 38 - Plano de ação (continua).

Plano de ação

Nº DA CAUSA

LETRA DA CAUSA

RAIZ AÇÃO PRAZO RESP. DATA FECH.

SETOR RESPONSÁVEL

OBSERVAÇÕES

1 A Retirar/reduzir obstáculo do dispositivo de fixação 14/08/15 Wellington 11/08/15 Manutenção

Retirado obstáculos do dispositivo de fixação

nas OP’s200/210

1 A Fabricar hastes sem a

redução da secção transversal

30/08/15 Robson 28/08/15 Manutenção Fabricado hastes (4 pares).

1 A

Instalar hastes sem redução da secção

transversal nas OP’s 200/210

30/08/15 Wellington 30/08/15 Manutenção Instalado nas OP’s.

Realizado testes e não identificado anomalias

2 B

Criar procedimento para realizar backup dos

dados do NC nas férias coletivas

30/09/15 Thiago 10/09/15 Manutenção

Inserido procedimento no check-list das

paradas por férias coletivas

3 C Verificar se processo e capaz de absorver a variação do fundido

04/08/15 Pompeu 04/08/15 Métodos

Alterado profundidade de furação do furo de

referência, aumentando o chanfro

5 D Determinar folga máxima do eixo CL 21/07/15 Wellington 21/07/15 Manutenção Folga máxima de 1mm

( não gera falhas)

6 E Verificar disponibilidade no mercado de correia

com trama de inox/nylon 31/07/15 Eduardo

Moraes 28/07/15 Manutenção Adquirido 1 peça

(5,4m) de coreia com trama em inox

6 E Instalar correia com trama de inox 04/08/15 Arilson 04/08/15 Manutenção Instalado na OP 80

para teste.

6/7/8 F Inspecionar correia dos 18 centros de usinagem 15/06/15 Arilson 10/06/15 Manutenção

Ação realizada junto a inspeção das hastes

(item 9H)

6/7/8 F Revisar método para tensionar a correia na

troca 17/06/15 Wellington 20/06/15 Manutenção

Junto a fornecedor, definido instrumento para medir tensão na

correia.

6/7/8 F Adquirir instrumento para medir tensão da correia 20/07/15 Eduardo

Moraes 25/07/15 Manutenção Adquirido instrumento

do fornecedor brecoflex

64

Figura 39 - Plano de ação (conclusão).

Plano de ação

Nº DA CAUSA

LETRA DA

CAUSA RAIZ

AÇÃO PRAZO RESP. DATA FECH. SETOR

RESPONSÁVEL OBSERVAÇÕES

6/7/8 F Estudar possibilidade de reduzir tensão da correia 28/07/15 Wellington 28/07/15 Manutenção

Definido frequência em 40 Hz (antes 53 Hz). Redução de 24,5%

9 G Adquirir hastes reservas em número mínimo para troca nos equipamentos

16/09/15 Thiago 19/09/15 Manutenção Adquirido 16 peças (são 4 modelos de trocadores)

9 H Inspecionar alinhamento

das hastes dos trocadores de peça

10/06/15 Wellington 10/06/15 Manutenção -

9 I Reduzir velocidade do eixo Y durante troca de peça 06/06/15 Wellington 06/06/15 Manutenção

Reduzido velocidade de 5m/min para

2m/min nas OP’s 200/210/220

10 J Reduzir velocidade de descida do elevador 06/06/15 Arilson 06/06/15 Manutenção

Ação realizada junto ao item 9I. Reduzido velocidade das 18

máquinas. 3<tempo<5

11 K

Definir folga máxima permissível entre peça e

guias na área de preparação.

21/07/15 Wellington 21/07/15 Manutenção Folga máxima de 2mm


As ações do plano de ação não tiveram restrições quanto a aplicação, já

que os recursos foram disponibilizados pelo setor de manutenção. Foram

definidas 17 ações, das quais três fechadas depois do prazo. As ações atrasadas

necessitaram de um prazo maior para implementação já que dependiam de outros

setores da fábrica (setor de compras) para adquirir materiais e equipamentos.

Duas ações demandaram investimentos, pois houve necessidade de

adquirir instrumento e peças reserva, descrito na tabela7.

Tabela 7 - Investimento realizado.

Material Fornecedor Custo (R$)

Universal belt tension meter - SM5 Brecoflex 1500,00

16 hastes do transportador de peça USIMEC 3200,00

Total 4700,00


65

Do plano de ação, observado que 94% das ações são de responsabilidade

exclusiva do setor da manutenção, indicando grande correlação a problemas de

manutenção nos equipamentos, sejam por falta ou deficiência dos procedimentos

operacionais existentes ou degradação acelerada dos equipamentos.

Uma meta importante do plano de ação, além da redução de refugos e

falhas, foi o retorno às condições básicas de funcionamento dos equipamentos.

66

4.6 Controlar

Fase que busca manter os níveis dos resultados obtidos nas fases

anteriores do DMAIC, garantindo manutenção dos indicadores.

Na empresa PSA Peugeot Citroën, a manutenção dos indicadores ocorrerá

através da atualização/criação documentos utilizados para realização de

intervenções, conhecida como folha de trabalho padrão – FTP (Anexo3), a fim de

se manter o controle sobre as fontes de problema. Também será elaborado um

diagrama para auxiliar na resolução dos problemas, minimizando o tempo de

intervenções durante as paradas corretivas.

4.6.1 Padronização

Concluído as ações da fase implementar, foi necessário padronizar as

melhorias realizadas. Foi criado um plano de ação simplificado (figura 40), com o

principal objetivo de registrar os pontos de melhoria realizados nas instruções de

trabalho da manutenção (FTP). As FTP são documentos utilizados por todos que

executam as atividades nos equipamentos. Por ser um documento visual, permite

a rápida e precisa identificação dos pontos de controle, otimiza os tempos de

intervenção e nivela o conhecimentos dos profissionais de manutenção. As FTP

também passam por frequentes atualizações, definidas pelo sistema de gestão da

manutenção. Um exemplo de FTP está ilustrado no anexo 02.

67

Figura 40 - Plano de ação para padronização.

Padronização

ITEM AÇÃO PRAZO RESPONSÁVEL DATA

FECHAMENTO OBSERVAÇÃO

1 Atualizar desenho das hastes das OP200 e OP210 10/08/2015 Wellington 10/08/2015 -

2 Atualizar FTP00281 (área de preparação), inserindo tempo de descida do elevador. 14/08/2015 Wellington 14/08/2015 Item 4 da FTP00281

3 Atualizar FTP00036 (inspeção eixo CL/WL),

inserindo padrão de inspeção de folga do eixo CL

18/08/2015 Wellington 18/08/2015

4 Disponibilizar conjunto reserva de

esticadores para otimizar tempo de troca da correia

30/08/2015 Welington 30/08/2015 Conjunto reserva no armário de fusos de

esfera (2 peças)

5 Disponibilizar desenhos dos garfos no DOCINFO

11/08/2015 Wellington 11/08/2015

Desenho disponibilizado na

plataforma DOCINFO – manutenção usinagem

6 Atualizar FTP00035, inserindo novo método para tensionar correia.

30/08/2015 Wellington 30/08/2015

7 Elaborar árvore de falhas dos problemas do eixo WL. 15/09/2015 Wellington 12/09/2015

Disponibilizado diagrama na

plataforma DOCINFO – manutenção usinagem.


Outro documento importante, implantado recentemente no setor de

manutenção da usinagem, é a árvore de falha (item 7 do plano de ação).

Uma árvore de falha é um diagrama de sequência de eventos que permite

através da análise dedutiva chegar-se às causas-raiz de uma dada falha. Esse

documento foi elaborado para facilitar a análise inicial dos problemas que ocorrem

no sistema de transporte, reduzindo o tempo de intervenções corretivas e

realizando ações mais efetivas. Após elaboração e aprovação, a árvore de falhas

foi apresentada a todos da equipe através de reuniões, onde todos assinaram o

documento. Além de cópia física, também foi disponibilizado cópia eletrônica do

documento no servidor interno docinfo.

Na figura 41 é apresentada a árvore de falhas. Na versão eletrônica,

apresenta links para acesso direto aos padrões de manutenção para resolução

das panes.

68

Figura 41 - Árvore de falhas.


69

Dois pontos importantes merecem destaque: modificação do procedimento

para tensionar correia (Item 06 do plano de ação) e alteração do desenho dos

garfos das operações 200 e 210 (item 1do plano de ação).

Antes realizada manualmente, o procedimento para esticar a correia

passou a ser realizada através do auxílio de instrumento eletrônico (figura 42),

garantindo a repetibilidade dos valores de tensão.

Figura 42 - Método para verificar a tensão da correia.


A alteração no desenho dos garfos das operações 200 e 210, na figura 43,

permitiu uma melhora no desempenho do conjunto de transporte (aumento da

resistência das hastes eliminando os rebaixos que existiam).

Figura 43 - Hastes do transportador das operações 200 e 210.


Antes

Depois

Antes

Depois

70

4.6.2 Acompanhamento dos indicadores

Após implementação das etapas anteriores do DMAIC, é necessário

acompanhar os indicadores de processo para garantir se os objetivos foram

atingidos. As ações de maior impacto foram realizadas no mês de junho e julho de

2015. Portanto, tem-se 4,5 meses de resultados para acompanhamento da

efetividade das ações realizadas.

A figura 44 mostra o comportamento da quantidade de refugos de 2015. No

acumulado do ano já foi atingido o objetivo (na figura 28 do item 4.2.3, o

acumulado até o mês de junho estava em 702 ppm), evidenciando que as ações

tomadas controlaram as fontes geradoras de problema.

Figura 44 - Indicador de refugos e volume de produção.


441

835

0 257

1082 978

1994

689

0

227

0 0 0

500

1000

1500

2000

2500

Acum. Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov

PP

M

Refugos por queda de peça - 2015

45303

3593 4618 3884 4620 5115 1003

4352 5546 4414

4946 3212

0

10000

20000

30000

40000

50000

Acum. Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov

Qu

anti

dad

e

Volume de produção 2015

71

Apesar de não ter ocorrido melhoras nos indicadores globais (figura45),

houve redução significativa no número de falhas de sistema de transporte de

peças, objetivo do trabalho, onde se observa (figura 46) uma forte queda nos

meses subsequentes a melhoria. Em números, no primeiro semestre foi

contabilizado 35 falhas e no segundo semestre (exceto dezembro) foi

contabilizado 9 falhas. Houve uma redução de aproximadamente 74% na

quantidade de falhas.

Figura 45 - Indicadores globais da linha de usinagem.


87.1 88.0 82.6 85.6 83.7 87.0

72.0

95.8 97.8 90.5 90.1 85.0

0.0

20.0

40.0

60.0

80.0

100.0

120.0

2015 (acum.) Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov

%

DP Obj.: 95

51.8 50.8

70.6

50.5 55.9

47.9

77.3

23.8 31.1 43.0 48.2

71.2

0.0

20.0

40.0

60.0

80.0

100.0

2015(acum.)

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov

Min

uto

MTTR

444.1 287.4 334.2 300.6 287.4 321.0 198.6

543.0

1360.2

411.6 436.8 403.8

0.0

500.0

1000.0

1500.0

2015 (acum.) Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov

Min

uto

MTBF

Obj.: 300

Obj.: 30

72

Figura 46 - Acompanhamento do sistema de transporte de peça.


53

46

3

10

3.5 5

15

2.5 2 0.5 2 1.5 1

48 44

5 7 3 5

12

3 2 1 3 2 1 0

10

20

30

40

50

60

2014 2015acum.

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov

Qu

anti

dad

e

Acompanhamento do sistema de transporte de peças

Tempo de intervenção

Quantidade de falhas

73

5 Conclusão

A metodologia DMAIC permitiu uma abordagem ampla e aprofundada do

problema, elevando o nível de conhecimento sobre o sistema de transporte de

peças, obtendo assim o sucesso em sua aplicação.

O trabalho implementado permitiu reduzir em mais de 70% a quantidade de

falhas e em aproximadamente 50% a quantidade de refugos que ocorriam no

sistema de transporte de peças, trazendo resultados positivos ao setor de

manutenção da usinagem no segundo semestre de 2015. Tal resultado só foi

possível graças à integração dos profissionais da manutenção, o que permitiu

rápida implementação das ações aos pontos mais importantes, definidas nas

etapas do DMAIC. Melhores resultados são esperados para os próximos meses,

já que só foi possível avaliar o segundo semestre de 2015 (exceto dezembro).

Analisando os resultados fica evidente que mesmo aplicando ferramentas

estatísticas simples, a metodologia DMAIC é capaz de trazer resultados positivos

na redução de desperdício nas empresas.

74

Referências

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<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/matriz-de-

priorizacao/25080/>. Acesso em 29 de julho de 2015.

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lógica de Utilização das Ferramentas dos Pilares da TPM na Área de

Chaparia em uma Indústria Automobilística. In: Simpósio de Excelência e

Gestão em Tecnologia, 3., 2006. Disponível em

<http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos07/1087_TPM_seget.pdf>. Acesso em

28 de julho de 2015

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Equipamentos na Gestão e Melhoria Contínua dos Equipamentos: Um

estudo de caso na indústria automobilística, 2004. 130 p. Dissertação

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CUNHA, Joana C. S. A. Redução do refugo de uma fábrica de embalagens

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FEIGENBAUM, Armand V. Controle da Qualidade Total: Métodos estatísticos

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FEITOR, Carlos D. C.; FILHO, Roosevelt B. S.; SOUZA, Iêda I. L. A pesquisa-

ação Como Estratégia Metodológica para o Desenvolvimento da Abordagem

Seis Sigma, Natal, v. 10, n. 1, p. 75-97, 2013.

FERNANDES, Waldir A. O movimento da qualidade no Brasil. Instituto

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<www.inmetro.gov.br/barreirastecnicas/pdf/Livro_Qualidade.pdf>. Acesso em 6 de

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75

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<http://redeetec.mec.gov.br/images/stories/pdf/proeja/qualidade_produt.pdf>.

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citroen.com.br/>. Acesso em 30 de julho de 2015.

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SCHUCHTER, Camila. As ferramentas de Comunicação Interna na gestão

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ferramentas essenciais. Segunda edição. Curitiba: IBPEX, 2010. 181 p.

WERKEMA, Cristina. Lean Seis Sigma: Introdução às ferramentas do lean

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WERKEMA, Cristina. Métodos PDCA e DMAIC e suas ferramentas analíticas.

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WERKEMA, Cristina. Seis Sigma: Criando a Cultura Seis Sigma. Primeira edição. Belo Horizonte: Werkema, 2010. 256 p. (Seis Sigma, V.1).

http://redeetec.mec.gov.br/images/stories/pdf/proeja/qualidade_produt.pdf

76

Anexos

ANEXO 1: Planilha do software SAP

Figura 47 - Planilha gerada pelo SAP com os dados das intervenções.

Fonte: SAP.

77

ANEXO 2: Folha de Trabalho Padronizado.

Figura 48 - Folha de Trabalho padronizado.

Fonte: Procedimento interno PSA, 2015.

universidade de sÃo paulo escola de engenharia...

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