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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
EEL - ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA
ALICE YOSHIE TANIGAKI KOJIMA
Aplicação da produção puxada em uma linha de produtos
farmacêuticos visando diminuir o tempo de processo do produto
LORENA - SP
2014
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Aplicação da produção puxada em uma linha de produtos
farmacêuticos visando diminuir o tempo de processo do produto
Monografia apresentada a Escola de
Engenharia de Lorena da Universidade de São
Paulo visando atender os requisitos para a
obtenção do título de Engenheira Química.
Áreas suportes para a realização deste
trabalho: métodos industriais, logística,
garantia da qualidade e produção.
Orientador: Prof. Dr. Gustavo Aristides
Santana Martínez.
LORENA – SP
2014
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Autorizo a reprodução e divulgação total ou parcial deste
trabalho, por qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins
de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.
Catalogação da publicação
Escola de Engenharia de Lorena
Universidade de São Paulo
Kojima, Alice Yoshie Tanigaki. 1987
Aplicação da produção puxada em uma linha de produtos farmacêuticos visando
diminuir o tempo de processo do produto
40 f.: il. Color
Orientador: Prof. Dr. Gustavo Aristides Santana Martínez.
Monografia apresentada a Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de
São Paulo visando atender os requisitos para a obtenção do título de Engenheira
Química.
1. Lean Manufacturing. 2. Tempo de ciclo. 3. Mapeamento do fluxo de valor. 4. Indústria
farmacêutica. 5. Produção puxada
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Dedico este trabalho ao meu pai Shiro,
à minha mãe Ayko, à minha irmã
Glória e a amiga Luciana.
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço aos meus pais Shiro e Ayko que sempre me incentivaram
a fazer engenharia e me proporcionaram condições para estudar mesmo com grandes
dificuldades e perdas, e que infelizmente não cheguei a possuir o título de Engenheira
antes de sua partida meu querido pai.
À minha irmã Glória, que foi umas das pessoas que eu escolhi desde pequena
como exemplo, porém não cheguei ser como ela, pelo menos eu tentei e não me
arrependo disso. Agradeço por sempre me apoiar e me ensinou a encontrar erros e
aprender com eles. E espero conseguir vê-la novamente.
Aos meus amigos da faculdade e da minha cidade Joyce, Nathalia, Susan, Karina,
Karen, Erica, Lígia, Cinthia, Carmem, Hiromi, Yuri, Carlos e Kim que me apoiaram na minha
vida em várias etapas dela.
Aos professores da USP – Lorena, prestando apoio e também demonstrando que
engenharia não é fácil, principalmente na USP.
Ao Sr. Vinicius Vilas Boas que confiou em mim delegando projetos que me
ajudaram a possuir um olhar crítico, ensinou a importância da calma para avaliar cada
detalhe do sistema e também me passou um grande conhecimento técnico sobre a
indústria farmacêutica.
Ao Sr. Renan Cardoso Rego que me orientou de maneira clara que sempre deve
haver uma maneira para aperfeiçoar o processo e o próprio trabalho e que devemos ser
duros com os problemas não com as pessoas.
Ao Eduardo Terciotti e Italo Hilário Feal pelo apoio na resolução das minhas
dúvidas que apareciam no cotidiano.
Á Sílvia Massarenti que compartilhou sua experiência de vida e na área de
Desenvolvimento de Embalagens.
Ao Sr. Webster Baroni que me deu a oportunidade de fazer parte do
departamento de métodos industriais, na medida do possível apresentando feedbacks
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sobre mim e me orientou sobre atitudes comportamentais pessoais e no ambiente de
trabalho.
E aos amigos e colegas da Sanofi que me ajudaram sempre que precisei.
Aos amigos da minha mãe pelo apoio prestado, Sra. Avelina e Sr. Paulo, Família
Tamura e Todo e minha cunhada Hiromi pela sinceridade e carinho, Luciana por sempre
ter acompanhado a minha mãe e torcendo por mim.
Á Luanda Brandino por ter me resgatado. E á Sra. Naomi minha professora do
Kumon.
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“Somente obedecendo, somente tendo o
orgulho humilde, mas sagrado, de obedecer, é
que se conquista então o direito de
comandar.” (Benito Mussolini)
“Talvez não tenha conseguido fazer o
melhor, mas lutei para que o melhor fosse
feito. Não sou o que deveria ser, mas
Graças a Deus, não sou o que era antes”.
(Marthin Luther King)
“O único lugar onde o sucesso vem antes do
trabalho é no dicionário.” ( Albert Einstein)
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RESUMO
Kojima, A. Y. T. Aplicação da produção puxada em uma linha de produtos
farmacêuticos visando diminuir o tempo de processo do produto. 2014, 40 f.: il. Color.
Trabalho de Conclusão de curso (Graduação) – Escola de Engenharia de Lorena,
Universidade de São Paulo, Lorena, 2014.
Na indústria farmacêutica o processamento dos produtos consiste basicamente
nas etapas de fabricação do produto, processo de embalagem do produto e análise do
produto juntamente com a garantia da qualidade, seguindo as normas da ANVISA
(Agencia Nacional de Vigilância Sanitária) e GQA (Global Quality Assurance). Assim, para
atender os indicadores de uma empresa farmacêutica, o cumprimento do planejamento
da produção, a crescente demanda do mercado e consequentemente visando diminuir o
tempo de ciclo e as perdas durante o processo. Foram utilizados conceitos e ferramentas
do Lean Manufacturing na linha de produtos hormonais. As ferramentas utilizadas foram:
VSM - Value Stream Map (mapa do fluxo de valor), PDCA –Plan, Do, Check, Act,
Supermercados e Kanbans. Assim, primeiramente, foi mapeado o fluxo antigo do
processo de fabricação, embalagem, análise e garantia da qualidade do produto,
juntamente com a movimentação de materiais e ao longo da realização deste
mapeamento foram identificados gargalos nos processos, possibilidade de diminuição em
tempo de espera e de ciclo. Os departamentos envolvidos neste projeto de mapeamento
são os mesmos que possuem contato com o processo, cada departamento levantou
melhorias, eles também forneceram suporte para realização do novo fluxo de processo
que foi reconhecido como produção puxada da linha de hormônios. Com isso, deu-se o
inicio da realização do projeto, treinamentos dos envolvidos, melhor distribuição de
atividades respeitando o tempo de cada etapa e padronização das tarefas que estão
envolvidas no processo. E após o novo fluxo ter sido implementado, foram colhidos bons
resultados que impactaram diretamente os indicadores e atendimento a demanda do
mercado, sem contar com o sentimento de satisfação dos envolvidos pelo sucesso do
projeto.
Palavras chaves: Produção puxada, Lean Manufacturing, tempo de ciclo, tempo de
espera.
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ABSTRACT
Kojima, A. Y. T. Application of pull planning production in a line of
pharmaceutical products to decrease the lead time of product. 2014, 40 f.: il. Color.
Monograph (Graduation) – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo,
Lorena, 2014.
In the pharmaceutical industry the processing the product primarily consists in the
steps of manufacturing the product, packaging process and analysis of the product along
with the quality assurance process, following the rules of ANVISA (Agencia Nacional de
Vigilância Sanitária) and GQA (Global Quality Assurance). Therefore, to achieve our
indicators, fulfillment of production planning, the growing market demand and
consequently to decrease the cycle time and losses during. The Lean Manufaturing
concepts and tools were used in the hormonal product line. The tools were used: VSM -
Value Stream Map (Mapa do Fluxo de Valor), PDCA –Plan, Do, Check, Act and Kanban.
Thus, first, the former was mapped flow of the manufacturing process, packaging,
analysis and quality assurance of the product, along with the movement of materials and
along this realization bottlenecks were identified in the mapping process, then have
possibility decrease in waiting time and lead time. The departments involved in this
mapping project are the same that have contact with the process, each department
raised improvements, they also provided support for achieving the new process flow has
been recognized as pull production of line of hormones. With that, there was the
beginning the realization of the project, training of participants, better distribution of
activities with respect the time of each stage and standardization of tasks that are
involved in the process. And after the new flow implemented, good results have been
collected, that directly impacted the indicators and responding to market demand,
addition to the feeling of satisfaction of those involved in the project 's success.
Key words: Pull planning, Lean Manufacturing, lead time, waiting time.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Imagem básica do Sistema Toyota de Produção: a casa da Toyota Production
System ............................................................................................................................ ...17
Figura 2 – Os 6 passos do PDCA de acordo com Ishikawa ..................................................21
Figura 3 – Mapa do fluxo de valor atual de uma fábrica de peças .....................................24
Figura 4 – Mapa do fluxo de valor futuro de uma fábrica de peças....................................26
Figura 5 – Mapa do estado atual da produção de hormônios............................................34
Figura 6 – Mapa do estado futuro da produção de hormônios..........................................36
Figura 7 – Resultados após implementação da produção puxada linha hormônios...........37
Quadro 1 – Ícones do fluxo de materiais e informação para mapa do fluxo de valor.......25
Quadro 2 – Cronograma de desenvolvimento do projeto..................................................32
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LISTA DE SIGLAS
SAP – Sistema de Acompanhamento de Processos
ANVISA – Agencia Nacional de Vigilância Sanitária
GQA – Global Quality Assurance
PDCA – Plan, Do, Check, Act
MASP – Método de Análise de Soluções de Problemas
TPS – Toyota Production System
VSM – Value Stream Map
JIT – Just in Time
T/C – Tempo de Ciclo
T/R – Tempo de Troca ou Set – up
TE – Tempo de Espera
VM – Visual Management
CHC – Consumer Health Care
Mcg – Micrograma
WIP – Work in Process
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.......................................................................................14
1.1 Contextualização........................................................................14
1.2 Justificativa.................................................................................14
1.3 Objetivos principal e específicos................................................14
1.3.1 Objetivos de curto à médio prazos...................................14
1.3.2 Objetivos à longo prazo....................................................15
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.....................................................................15
2.1 Lean Manufacturing...................................................................15
2.2 Pilares do Sistema Toyota de Produção.....................................16
2.3 Os sete desperdícios...................................................................17
2.4 Principais ferramentas do Lean Manufacturing.........................18
3. METODOLOGIA....................................................................................27
3.1 Método de pesquisa...................................................................27
3.2 Objeto de pesquisa.....................................................................27
3.2.1 Descrição da empresa......................................................27
3.2.2 Escolha do processo de pesquisa – ação..........................28
3.3 Cronograma e metas do projeto VSM – linha hormônios.........30
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES................................................................32
4.1. Cenário anterior a implementação do projeto produção
puxada............................................................................................32
4.2. Observações das etapas da implementação da produção puxada
– linha hormônios...........................................................................32
4.2.1 Primeira etapa: acompanhamento do processo..............32
4.2.2 Segunda etapa: reuniões, simulações e levantamento de
planos de ações..........................................................................33
4.2.3 Terceira etapa: treinamento operacional.........................36
4.2.4 Quarta etapa: implementação.........................................36
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4.2.5 Quinta etapa: acompanhamento por meio de registros e
comparação de resultados...........................................................37
5. CONCLUSÃO....................................................................................38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................39
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1. INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
Diante do mercado altamente competitivo, as indústrias farmacêuticas trabalham
com pesquisas e inovação de produtos, porém com a quebra de patentes dos
medicamentos as indústrias farmacêuticas estão sendo fortemente cobradas para a
produção que atenda e expanda o mercado sem perder a qualidade cobrada pela ANVISA
(Agência Nacional de Vigilância Sanitária) e pela GQA (Global Quality Assurance).
Para isso os conceitos e ferramentas do Lean Manufacturing estão adquirindo
importância cada vez maior nos dias atuais.
1.2 Justificativa
A indústria farmacêutica é responsável pela produção de hormônios femininos
como terapia de reposição ou suplementação em pacientes com hipotireoidismo. E os
medicamentos envolvem uma posologia restrita a cada paciente, e no caso dos
medicamentos que envolvem reposição hormonal que possuem rigoroso controle de
qualidade já que cada micrograma do levotiroxina sódica (principal agente ativo do
medicamento) pode causar outras reações adversas ou efeitos colaterais. Por isso suas
apresentações são de 12,5mcg, 25mcg, 50mcg, 75mcg, 88mcg, 100mcg, 112mcg, 125mcg,
150mcg, 175mcg e 200mcg. Logo, o rigoroso controle da concentração deste produto era
inicialmente um desafio, assim deve-se realizar um novo fluxo atendendo o mercado e
garantindo a qualidade do produto.
1.3 Objetivos: Principal e Específicos
1.3.1 Objetivos de curto à médio prazos
Implementar o VSM – mapa de fluxo de valor para apresentar resultados
positivos do uso das ferramentas Lean Manufacturing em um linha hormonal de uma
indústria farmacêutica. E descrever nesta monografia que os possíveis resultados serão a
redução de desperdícios, diminuição do tempo de ciclo de transformação do produto,
diminuição do tempo de espera entre etapas e mantendo o atendimento do mercado
consumidor.
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1.3.2 Objetivos à longo prazo
Atrás destes objetivos de curto à médio prazo, está o intuito de continuar
aprendendo com o Lean Manufacturing e aplica-los em outros setores industriais.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Lean Manufacturing
Surgiu na Toyota, no Japão, pós-Segunda Guerra Mundial. Seu criador foi Taiichi
Ohno, engenheiro da Toyota, e seus precursores: Sakichi Toyoda, fundador do Grupo
Toyoda em 1902; Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi Toyoda, quem encabeçou as operações
de manufatura de automóveis entre 1936 e 1950; e Eiji Toyoda. Inicialmente, muitas
empresas enxergavam apenas a área de produção. Atualmente, é definido por Lean
Enterprise ou Lean Business System, ou seja, a filosofia Toyota aplicada a todas as
dimensões dos negócios de uma organização. (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2009; OHNO,
1997).
O Sistema Toyota de Produção (TPS – Toyota Production System) é um conjunto
de conceitos e métodos para aumentar a vitalidade corporativa, um sistema de produção
desenvolvido pela Toyota Motor Corporation para proporcionar melhor qualidade, o
custo mais baixo e o tempo de ciclo mais curto mediante a eliminação do desperdício. O
TPS é um modo de pensar e um conjunto de métodos conseguido com os esforços de
muitas pessoas da Toyota ao longo de muitos anos (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2009; OHNO,
1997; NARUSAWA; SHOOK, 2003).
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2.2 Os pilares do sistema Toyota de Produção
Os pilares do sistema Toyota de Produção são o “Jidoka ou Automação”, “Just-in-
time ou Em-tempo”, “Goal ou Objetivo”, ”Standardized work ou Trabalho padronizado”,
”Stabilty ou Estabilidade” e “Involviment ou Envolvimento”, como mostrado na figura 1,
cada pilar possui o seguinte significado para o Lean Manufacturing (OHNO, 1997;
NARUSAWA; SHOOK, 2003):
“Jidoka ou Automação” – fornecer às maquinas e aos operadores a habilidade de
detectar falhas ou alguma anormalidade e assim que detectado interromper o
processo, para que não sejam produzidos mais peças com defeitos.
“Just-in-Time (JIT) ou Em-tempo” – Produzir somente o necessário, em tempo e
em quantidade necessária com finalidade de reduzir os estoques de materiais e
produtos.
“Goal ou Objetivo” – Atender o cliente com produtos com a melhor qualidade, o
menor custo e lead time mais curto.
“Standardized Work ou Trabalho padronizado” – Apresentar a forma mais
segura, eficaz e fácil de realizar um trabalho. Com a padronização é também
manter o conhecimento do trabalho mesmo que o funcionário mais experiente
saia.
“Stability ou Estabilidade” – Após a padronização ser implementada podemos
definir se o sistema possui estabilidade básica, sem estabilidade não é possível
definir metas tanto em quantidade como em qualidade.
“Involviment ou Envolvimento” – O envolvimento de todos os colaboradores é
essencial para a realização do trabalho e também é o que mantêm os outros
pilares do Sistema Toyota de Produção.
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Figura 1–Sistema Toyota de Produção: a casa do Sistema Toyota de Produção.
FONTE: OHNO, 1997; NARUSAWA;SHOOK, 2003.
Após alinhamento para atender os requisitos dos clientes, o Sistema Toyota de
Produção definiu que deve ser eliminado qualquer desperdício, ou seja, remover tudo
que não agrega valor ao produto. (ROTHER; HARRIS, 2008)
2.3 Os sete desperdícios
Os setes desperdícios foram classificados da seguinte forma (OHNO, 1997;
SHINGO, 1996):
Superprodução: Superprodução gera estoques e que gera desperdícios de espaço,
custo para manter o local apropriado para o material a ser estocado, degradação
do material ao longo do período estocado.
Transporte desnecessário: O transporte deve ocorrer para quantidade certa de
materiais que serão utilizados no processo para evitar o gasto de energia e tempo
para transporte de materiais que não será utilizados, e na medida do possível
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permitir que os processos sejam mais próximos entre si que também reduz o
desperdício do transporte.
Processamento: Desperdício de processamento gera gasto de mão-de-obra,
energia, materiais e manutenção que ocorrem por realização de etapas incorretas
ou desnecessária, equipamento com mau funcionamento ou planejamento ruim.
Estoque: O desperdício de estoque envolve a armazenagem de produtos ou
materiais desnecessários e ao ficarem acumulados gera gasto de manutenção,
armazenagem e espaço.
Tempo de espera: Desperdício por espera ocorre quando o produto está
aguardando a liberação para a próxima etapa do processo, gerando acumulo de
materiais inacabados, mas que já começaram o processo de fabricação, ou seja, o
tempo de ciclo destes produtos será mais alto.
Fabricação de produtos/ lotes defeituosos: Produtos defeituosos são aqueles que
não apresentam qualidade ou não cumprem com a sua função pré-determinada.
Este tipo desperdício pode acarretar em custo de manutenção para corrigir os
produtos, envolvendo mão-de-obra, materiais, transporte, em alguns casos
reembolso do produto e perda da credibilidade do cliente. Por isso deve-se
produzir corretamente a fim de evitar este tipo de desperdício.
Movimentação excessiva: Realizar movimentos desnecessários para executar
algum trabalho é considerado um desperdício, já que envolve perda de tempo e
gasto de transporte.
2.4 Principais ferramentas do Lean Manufacturing
As principais ferramentas do Lean Manufacturing foram criadas na Toyota para a
melhoria continua do processo. Dentre as inúmeras ferramentas podemos destacar:
Kanban: O sistema Kanban é uma ferramenta que permite autorizar a entrada do
material ou produto no processo seguinte, ou seja, o material para sofrer algum
processo haverá o envio de um sinal para permitir que ele seja processado, é uma
gestão visual de materiais e processos com o intuito de eliminar grandes estoques
e superproduções. (OHNO, 1997)
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Supermercados: Os estoques intermediários entre os processos são organizados
pelos supermercados, que possuem uma quantidade controlada de peças para
programar o fluxo do processo de forma puxada por meio de Kanbans. Neste
sistema, quando um processo retira uma peça do estoque do processo anterior
para processá-la, um Kanban é enviado para este processo anterior avisando-o
que a peça foi retirada e precisa ser reposta no supermercado (DENNIS,
2008;SAIA, 2009).
Kaizen: Esta ferramenta visa à melhoria continua, sempre que possível eliminando
desperdícios e agregando valor com menor investimento possível. (NARUSAWA;
SHOOK, 2003)
Redução de Set-up: O setup é o tempo que o equipamento leva para ser ajustado
para o próximo pedido, ou seja, reduzir o setup tem como objetivo diminuir o
tempo não produtivo do equipamento durante seus ajustes, sempre com
segurança e praticidade. (NARUSAWA; SHOOK, 2003).
Padronização: A padronização é essencial para manter o processo estável, pois
promove métodos para que as atividades sejam realizadas sempre da mesma
forma e com determinada sequência e em determinado tempo de execução. A
padronização evita os desperdícios e não conformidades e também mantém o
fluxo organizado tanto de materiais e informações. A partir da padronização
podemos garantir um produto com elevada qualidade. (HARRIS; HARRIS; WILSON,
2008).
5S: É uma ferramenta que visa reduzir desperdícios, utilizando apenas o
necessário e melhorar o desempenho das pessoas e processos, através da
manutenção de condições adequadas dos locais de trabalho.(NARUSAWA; SHOOK,
2003). O 5S possui os seguintes significados:
1. SEIRI – Senso de utilização: separar os itens de acordo com a frequência de
utilização e eliminar os itens desnecessários para reduzir perdas por procura
de ferramentas;
2. SEITON – Senso de organização: separar e guardar os itens de forma
organizada e em locais definidos para facilitar sua busca;
3. SEISO – Senso de limpeza: manter os instrumentos e locais de trabalho limpos;
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4. SEIKETSU – Senso de padronização: garantir que os sensos de limpeza,
organização e utilização sejam mantidos, a partir da padronização de hábitos,
normas e procedimentos;
5. SHITSUKE – Senso de disciplina: manter com disciplina, o funcionamento dos
outros sensos citados, ou seja, manter tudo o que leva à melhoria do local de
trabalho, da qualidade e da segurança do colaborador.
PDCA – Plan, Do, Check, Act: É uma ferramenta de melhorias constituída por
etapas.
1. Plan - O ciclo tem início com a definição de um plano, baseado em
diretrizes ou políticas da empresa. A fase plan do ciclo PDCA é subdividida
em cinco sub-etapas, as quais são elencadas a seguir (CAMPOS, 2004):
Identificação do problema
Estabelecer meta
Análise do fenômeno
Análise do processo (causas)
Plano de ação.
2. Do - Execução do plano que consiste no treinamento dos envolvidos no
método a ser empregado, a execução propriamente dita e a coleta de
dados para posterior análise. Essa etapa se subdivide em duas (CAMPOS,
2004; ISHIKAWA, 1985):
Treinamento
Execução da Ação
3. Check - O terceiro passo do PDCA é a análise ou verificação dos resultados
alcançados e dados coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a
realização do plano quando se verifica se o trabalho está sendo feito da
forma devida, ou após a execução quando são feitas análises estatísticas
dos dados e verificação dos itens de controle. Nesta fase podem ser
detectados erros ou falhas (CAMPOS, 2004).
4. Act - Último módulo do ciclo PDCA é caracterizado pela realização das
ações corretivas, ou seja, a correção das falhas encontradas no passo
anterior e pelo processo de padronização das ações executadas, cuja
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eficácia foi verificada anteriormente. É nessa fase que se inicia novamente
o Ciclo levando ao processo de melhoria contínua (CAMPOS, 2004).
Ishikawa (1985) ampliou os 4 passos do Ciclo PDCA para 6, como na Figura 2:
Figura 2 – Os 6 passos do PDCA de acordo com Ishikawa
FONTE: ISHIKAWA, 1985.
Os 6 passos de Ishikawa no módulo ciclo PDCA são:
1. Definir metas e objetivos;
2. Definir métodos para atingir as metas;
3. Educar e treinar;
4. Executar a tarefa;
5. Verificar resultados da implementação;
6. Atuar corretivamente (realizar a ação de forma apropriada).
VM – Visual Management: Podemos definir Visual Management ou
Gestão Visual como um sistema de planejamento, controle e melhoria contínua
que integra ferramentas visuais simples que possibilitam que se entenda, através
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de uma rápida “olhada”, a situação atual e que apóia o trabalho padrão da
liderança para garantir a aderência dos processos aos padrões e viabilizar as
melhorias permanentes. A Gestão Visual deve permitir que todos possam ver e
entender a mesma coisa, tornando a situação transparente, ajudando a focalizar
nos processos e não nas pessoas, além de priorizar o que realmente é necessário.
Deve fornecer informação que gere ações no ponto da comunicação. E ainda,
deve ser mantido pelos que realmente fazem o trabalho, que devem ser os
primeiros a perceber as anormalidades. E finalmente deve ser conectada aos
objetivos do negócio. Para a Gestão Visual ter o seu papel de ferramenta é
necessário que todos os componentes estejam presentes, ou seja, pessoas que
estão envolvidas nos processos. (NARUSAWA; SHOOK, 2003; WOMACK; JONES,
2011).
VSM - Value Stream Map: O Value Stream Map ou Mapa de Fluxo de Valor é uma
ferramenta que permite o mapeamento de todos os processos de transformação
do material até a liberação do produto para o consumidor, de maneira detalhada
é recolhidos todas as informações para desenhar um mapa do fluxo atual e
desenhar um mapa com o fluxo futuro, visando melhoria no fluxo com redução de
materiais, movimentações com qualidade e produtividade, tornando o fluxo mais
robusto, eficiente e enxuto. (NARUSAWA; SHOOK, 2003).
Podemos elaborar um VSM seguindo os seguintes passos (ROTHER; HARRIS,
2008):
1. Começando: Escolher o produto ou família de produtos para ser mapeado.
2. Mapear o fluxo do produto, movimentações e o tempo de cada processo
que o material sofre para ser transformado em produto final.
3. Identificar melhorias a serem adicionadas e desperdícios a serem
eliminados.
4. Propor os planos de ação para atender os objetivos e prazos para o fluxo
futuro.
Na parte superior do VSM, na figura 3 está desenhado o fluxo de informação e na
parte inferior, o fluxo de material. A demanda do produto com as necessidades do cliente
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está localizada no canto direito em uma caixa de dados (ROTHER; SHOOK, 2003). Abaixo
de cada etapa do processo, deve conter uma caixa de dados com informações
relacionadas ao processo produtivo, como por exemplo: tempo de ciclo (T/C), tempo de
trocas ou Set-up (T/R), disponibilidade (tempo disponível por turno no processo) e
número de operadores necessários. Deve-se também identificar a localização e a
quantidade média de estoque (NAZARENO; SILVA; RENTES, 2003).
Este mapeamento é uma representação simples e de fácil compreensão por meio
de desenhos representativos, não sendo necessária a utilização de computadores ou
softwares especializados (MOREIRA; FERNANDES, 2012). Alguns desses ícones do fluxo de
materiais, fluxo de informações e ícones gerais são mostrados no Quadro 1.
Para elaborar Mapa de Fluxo de Valor com o fluxo futuro, na figura 4, deve se
listar todos os pontos de melhorias que deverão ser aplicados. E para isso, podemos
seguir os seguintes procedimentos (ROTHER; HARRIS, 2008):
1. Calcular o Takt Time, ou seja, definir o ritmo de produção para que a empresa
consiga atender a demanda do cliente. O Takt Time é calculado pela razão entre o
tempo de trabalho disponível e a demanda. O objetivo do Takt Time é alinhar a
produção à demanda, evitando desperdícios pelo excesso de estoques
intermediários entre os processos e favorecendo os fluxos contínuos;
2. Definir locais onde se pode estabelecer um fluxo contínuo de materiais (one piece
flow) evitando desperdícios, como superprodução e estoques;
3. Usar supermercados e Kanbans para controlar a produção e tornar o fluxo
puxado, de forma que o próximo processo determine o quanto será produzido;
4. Definir processo puxador, de maneira que o controle de produção nesse processo
defina o ritmo para todos os processos anteriores;
5. Distribuir a produção de diferentes produtos uniformemente no decorrer do
tempo no processo puxador, ou seja, nivelar o mix de produção para que a
resposta às diferentes solicitações de clientes seja mais eficiente;
6. Nivelar o volume de produção, ou seja, estabelecer um ritmo de produção
consistente e nivelado, criando um fluxo previsível que facilite a tomada rápida de
ações corretivas frente aos problemas;
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7. Desenvolver a habilidade de fazer “toda peça todo dia” nos processos de
produção anteriores ao processo puxador por meio da redução dos tempos de
troca e dos tamanhos de lotes, esses processos serão capazes de responder as
mudanças da produção mais rapidamente.
Figura 3 - Mapa do Fluxo de Valor Atual de uma fábrica de peças
FONTE: ROTHER; HARRIS, 2008.
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Quadro 1 - Ícones do fluxo de materiais e informação para Mapa do Fluxo
de Valor
FONTE: SANTOS;GOHR; SANTOS, 2011
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Figura 4 - Mapa do Fluxo de Valor Futuro de uma fábrica de peças
FONTE: ROTHER; HARRIS, 2008
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3. METODOLOGIA
3.1 Método de pesquisa
A condução adequada de procedimentos de desenvolvimento de trabalhos
científicos torna-se de grande importância porque gera trabalhos melhor estruturados,
que então podem ser aprimorados e replicados por outros pesquisadores visando,
sobretudo, a busca do desenvolvimento da teoria por meio de sua extensão ou
refinamento. Em último caso, novas teorias podem ser propostas através de trabalhos
bem desenvolvidos, contribuindo então para a geração de conhecimento. Desta maneira,
inúmeras alternativas de propostas metodológicas podem ser utilizadas, sendo que as
mais empregadas podem ser categorizadas em: levantamentos tipo survey, modelagem e
simulação, pesquisa-ação e estudo de caso (MIGUEL, 2007).
Neste trabalho pode-se contar como um método de pesquisa-ação com
abordagem quantitativa experimental, essa metodologia visa análise do universo de
amostragem e a quantidade de lotes produzidos; sem perder qualidade, ou seja, os lotes
não devem ser reprovados; visa também coleta e análise de dados com a aplicação da
produção puxada e seus impactos positivos e negativos, em uma indústria farmacêutica
de grande escala. Para isso é importante o engajamento de todos os departamentos da
fábrica que estão diretamente em contato com a fabricação do produto.
Nesta fábrica não houve realização da implementação da produção puxada, isso
não quer dizer que em outras fábricas do mesmo grupo SANOFI não houve a
implementação da produção puxada. Por isso a linha de produtos hormonais será a linha
piloto do experimento de produção puxada nesta fábrica e é previsto que após a
implementação poderão ser feitos ajustes para melhoria continua do processo e sempre
visando à qualidade do produto.
3.2 Objeto de pesquisa
3.2.1 Descrição da empresa
A pesquisa foi realizada dentro da planta industrial farmacêutica SANOFI que
possui sede na França e está localizada no polo industrial de Suzano, no estado de São
Paulo.
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Este polo industrial oferece a seus clientes, no Brasil e Exterior, medicamentos
CHC (Consumer Health Care – podemos definir como: medicamentos com isenção de
prescrição) e medicamentos que não são CHC. O segmento CHC corresponde a 30% do
mercado farmacêutico no Brasil, sendo que a SANOFI é vice-lider nesse segmento. Por
conta disso, além da Inovação dos produtos, há grande incentivo para o aumento da
produtividade sem perder a qualidade já estabelecida nos seus produtos.
Dentro do polo industrial está dividido por áreas nomeadas de acordo com o tipo
de produto a ser comercializado: área de sólidos (comprimidos e capsulas), área de
líquidos (xaropes, vitamínicos, enxaguantes bucais, sabonetes para higiene intima e
nutracêuticos), área de semissólidos (pomadas e cremes) e injetáveis (ampolas e colírios).
A empresa SANOFI possui mais 110000 colaboradores, presente em mais de 100
países, possui 112 sites industriais (82 sites para produção de produtos farmacêuticos, 12
sites para produção de vacinas e 18 sites para produção de produtos para saúde animal),
é líder mundial nos segmentos de produção de vacinas, de produtos para saúde animal e
de medicamentos para diabéticos.
3.2.2 Escolha do processo de pesquisa - ação
Foi escolhida a linha de produtos da área de sólidos conhecida como “Hormônios”.
Na área “Hormônios” são fabricados e embalados os produtos hormonais, já que
necessita de uma área especial e restrita para não haver contaminações entre matérias-
primas. A linha de produtos hormonais possui crescente demanda do mercado e assim foi
necessário empregar a metodologia Lean Manufacturing para atender à demanda e ao
cronograma da produção.
Antes da aplicação do uso da metodologia, deve-se primeiro ter conhecimento do
processo de fabricação do produto. Observa-se toda transformação da matéria prima
sendo transformada em produto acabado e liberada para comercialização. E em paralelo
deve observar características do produto, por ser um produto que contém levotiroxina
sódica (princípio ativo do produto) e suas doses devem ser administradas por
concentrações em micrograma, ou seja, milésima parte de um miligrama. Suas
apresentações são 12,5mcg, 25mcg, 50mcg, 75mcg, 88mcg, 100mcg, 112mcg, 125mcg,
150mcg, 175mcg e 200mcg. Portanto neste caso a limpeza de toda área que houve
contato com as matérias-primas ou o produto é rigorosa para não haver contaminações
29
entre as próprias concentrações deste medicamento, seria muito grave um paciente
receitado com dose de 75mcg acabe ingerindo 175mcg.
A produção do produto é feita por campanhas de lotes sequenciados com setups
completos, incluindo limpeza dos equipamentos envolvidos, da sala de fabricação e das
salas de embalagem.
Descrição das etapas da transformação da matéria prima ao produto acabado:
Pesagem: Etapa da pesagem das matérias primas que serão usadas para a
fabricação do produto
Granulação: Etapa para formar grânulos do principio ativo.
Mistura: Etapa que consiste em misturar os grânulos com os outros componentes
que garantem a estabilidade do produto.
Compressão: É a etapa que forma os comprimidos por compressão do material
que saiu da mistura.
Embalagem: Etapa em que os comprimidos serão agrupados por unidades de
produto em um recipiente ou envoltura, neste caso os comprimidos são
emblistados (embalagem primária), depois colocados em cartuchos (embalagem
secundária) e em seguida colocados nas caixas de embarque (embalagem
terciária).
Essas são as 5 etapas principais de transformação do produto, porém ainda temos
as etapas que garantem a qualidade do produto:
Análise de matérias primas: São análises feitas antes do inicio da pesagem para
assegurar que todas as matérias primas estão prontas para serem utilizadas.
Análises do produto acabado: São análises que garantem a funcionalidade do
comprimido no corpo humano e se as taxas de concentração do produto estão de
acordo com o especificado.
Análise do material de embalagem: São análises realizadas para garantir que o
produto não será contaminado ou degradado enquanto está dentro da
embalagem e se o material de embalagem está conforme especificado pelo
fornecedor.
30
Garantia da Qualidade do produto: É a aprovação/reprovação do uso do
medicamento para o consumidor, dentro desta etapa são checadas e validadas
todas as informações, processos e análises que garantem a qualidade do produto.
E também temos etapas que não agregam valor ao produto e que podem ser
reduzidas ou eliminadas:
Espera da matéria prima;
Espera do material de embalagem;
Espera da fabricação;
Espera para embalagem;
Espera da entrega da amostra para análise;
Espera dos resultados analíticos;
Espera da aprovação do produto.
3.3 Cronograma e metas do projeto produção puxada – linha hormônios
A produção puxada – linha hormônios é uma adaptação do VSM comum, a
adaptação está nas 3ª etapas e 4ª (treinamento e implementação do novo fluxo
de produção) onde o novo fluxo de produção deve ser validada pelo
departamento de validação de processos por se tratar de um medicamento
controlado.
Acompanhamento do processo por todos os envolvidos no processo: Parece
incoerente os envolvidos do processo acompanhar o processo que eles já estão
inseridos há algum tempo desde a etapa inicial até a final, teoricamente eles já
conhecem o processo e não há necessidade de estuda-lo novamente. Porém, foi
observado que este acompanhamento ajuda a criar um olhar crítico onde os
envolvidos sugerem melhorias no seu próprio processo. Isso permite que não há
necessidade de impor melhorias e a resistência a elas é menor. E neste processo é
desenhado o VSM - Mapa de Fluxo de Valor atual, sem as melhorias sugeridas.
Reuniões, Simulações e Levantamento de Planos de Ações: Após
acompanhamento do processo todos os envolvidos ajudam a criar o VSM – Mapa
de Fluxo de Valor Futuro, com as melhorias sugeridas e logo em seguida são feitas
simulações para perceber se as melhorias são válidas ou não. A parte importante
31
desta etapa é o engajamento dos envolvidos como uma única equipe, que não
está dividida em “etapas do processo”, como equipe da pesagem, equipe da
logística ou equipe de produção e sim como uma única equipe que está focada em
melhoria do fluxo. Assim o levantamento de planos de ações para melhoria do
fluxo é feitas durante essa etapa.
Treinamento: Após a decisão do VSM – Mapa de Fluxo de Valor Futuro, é
estabelecida uma padronização de tarefas com as novas metas de Takt Time e
também aplicação dos planos de ações para que o VSM – Mapa de Fluxo de Valor
Futuro seja implementado, como uso de Kanbans e supermercados.
Implementação: Após a etapa de treinamento e os planos de ações já cumpridas
pode-se implementar o novo fluxo.
Acompanhamento por meio de registros e comparação de resultados: É
importante acompanhar o processo por meio dos registros técnicos, já que o fluxo
deve fluir naturalmente após o treinamento e implementação. Se alguma
ocorrência perturbou o fluxo, deve-se registra-lo e imediatamente estabelecer
planos de ações para que o fluxo volte ao estabelecido pelo VSM – Mapa de Fluxo
de Valor Futuro. E também é feito um comparativo de dados do processo do antes
e depois do VSM – Mapa de Fluxo de Valor Futuro.
32
Desta forma, temos o seguinte Cronograma de 12 semanas como mostrado no
Quadro 2. Lembrando que a etapa final de acompanhamento é parte do processo após a
implementação do VSM:
Quadro 2 - Cronograma de desenvolvimento do Projeto
Etapas Semanas
1 e 2 Semanas
3 e 4 Semanas
5 e 6 Semanas
7 e 8 Semanas
9 e 10 Semanas 11 e 12
1-Acompanhamento do processo
2-Workshop, Simulações e Levantamento de Planos
de Ações
3-Treinamento
4-Implementação
5-Acompanhamento por meio de registros e
comparação de resultados
FONTE: Do próprio autor do Trabalho de Conclusão.
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
4.1. Cenário anterior à implementação do projeto produção puxada
De acordo, com relatos dos funcionários que trabalhavam diretamente com a
produção de hormônios, já existia um fluxo para a produção mensal dos lotes, que
possuía um tempo de ciclo de aproximadamente de 23 a 30 dias. Porém quando
aplicamos a 1ª etapa da produção puxada – linha hormônios, percebemos que o tempo
de ciclo desde a pesagem da matéria – prima até a liberação do produto acabado era alto
por conta de vários tempos de espera, ou seja, tempos em que o produto não adquire
nenhum valor agregado de processo. E tempo de espera é considerado um desperdício no
conceito do Lean Manufacturing.
4.2. Observações das etapas da implementação da produção puxada –
linha hormônios
4.2.1 Primeira etapa: acompanhamento do processo
Na primeira e segunda semana houve um acompanhamento do processo, no caso,
foi acompanhada a produção do lote de 25mcg, acompanhamento é um mapeamento
33
do processo que deve ser iniciado pela ultima etapa do processo até a sua primeira
etapa de transformação do produto que é a pesagem.
São cinco etapas de processo que geram valor agregado ao produto: pesagem,
fabricação do produto, embalagem do produto, análise do produto e decisão do uso
do produto.
A última etapa do processo é a decisão de uso para a liberação do produto para
venda, essa etapa só é realizada quando documentos importantes sobre a fabricação,
embalagem e laudo do controle de qualidade do produto estão disponíveis, nesta
etapa é feita a conferência e se o lote está apto a ser comercializado. E durante o
acompanhamento encontramos desperdícios como o lote já terminou todos os
processos de transformação, mas por algum motivo os documentos não eram
entregues para a etapa da realização da decisão de uso da liberação do lote.
As etapas análise do produto e embalagem do produto acabam sendo realizadas
paralelamente, porém já nas duas etapas possuem tempo de espera, como o tempo
de espera para embalagem do produto, já que existe uma fila de embalagem de
outros lotes fabricados anteriormente que acaba gerando estoques e o tempo de
espera da amostra para ser enviada ao controle de qualidade e realizar as análises.
Na fabricação, é composta por granulação, mistura e compressão, houve uma
espera entre as etapas intermediárias e gerou estoques, por conta do processo de
granulação ser mais lenta que o material que acabou de ser pesado gerando fila para
granulação e a compressão é um processo mais lento que a mistura e também gerou
espera e estoque.
Na pesagem foi encontrado um acumulo de matérias-primas já pesadas e estavam
esperando inicio da fabricação.
4.2.2 Segunda etapa: reuniões, simulações e levantamento de planos de
ações
Após a primeira etapa de acompanhamento, foram pontuados os desperdícios em
uma reunião na terceira semana para levantar planos de ações e simulações.
Na figura 5 percebe-se que existem muitas variações de tempos de processos por
conta dos desperdícios encontrados durante o mapeamento.
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Figura 5 – Mapa do estado atual da produção de hormônios.
FONTE: Arquivos da produção de hormônios, 2013.
Optou-se que na etapa da decisão de uso do produto, obrigatoriamente deve-se
finalizar os documentos corretamente e entregá-los para garantia da qualidade
(observação: para diferenciar o departamento e a função, será considerada neste
texto toda palavra em itálico e negrito como departamento. Exemplo: fabricação é a
equipe que é responsável pela fabricação do produto) logo após o termino do
processo de transformação, por exemplo, folhas de fabricação devem ser entregues
preenchidas e revisadas pelo líder da área para que a folha não retorne a área de
fabricação para correção de algum erro ou falta de preenchimento que a garantia da
qualidade constatou na hora de conferir os dados. Foi estipulado para esta etapa um
prazo de dois dias.
Para o tempo de processo de embalagem foi estipulado como meta de quatro
dias, por conta da troca de lote e limpeza do produto hormonal e que teria um
supermercado para não gerar acumulo de lotes aguardando embalagem, e este
supermercado possui o limite de três lotes. Foi verificado que pode ter um tempo de
espera para embalagem de um dia com a justificativa de movimentação da área de
fabricação para embalagem.
35
Foi acordado com a fabricação que a entrega da amostra para a realização de
análises ao controle de qualidade seria logo após o término do processo de
fabricação, para análise ser programada e analisada o mais rápido possível. Foi
estipulado um tempo de análise e preenchimento do laudo do controle de qualidade
de quatro dias.
Para a fabricação foi sugerido supermercados entre os sub-processos de
fabricação para não haver um acumulo de lotes parados aguardando a etapa seguinte
e também para não haver consumo de espaço sem necessidade na área da fabricação,
pois quando não há espaço para guardar o granel do produto na área, o granel deve
se movido para o deposito e isso acaba gerando outro desperdício de movimentação.
A mesma sugestão foi inserida na pesagem, adicionar um supermercado para não
haver grande fila para o processo de fabricação. Totalizando junto com a etapa da
pesagem e fabricação de oito dias de processo.
Após serem estabelecidos os planos de ações para melhoria do fluxo de processo
foi desenhado um novo mapa como apresentado na figura 6. E na quarta semana,
houve uma nova reunião com simulações para testar se o novo fluxo é viável com os
supermercados, usando caixinhas como lotes e seus tempos de processo foram
moldados proporcionalmente para a simulação em pequena escala, e foi constatado
que o novo fluxo não irá prejudicar o sistema e, pelo contrário irá melhorar o fluxo de
materiais, diminuir estoque, diminuir espaço ocupado de maneira ociosa e o tempo
de processo.
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Figura 6 – Mapa do estado futuro da produção de hormônios.
FONTE: Arquivos da produção de hormônios, 2013.
4.2.3 Terceira etapa: treinamento operacional
Seguindo com o cronograma, a terceira etapa é o treinamento operacional e
utilizando os materiais e ferramentas para o controle do fluxo como quadros
simbolizando os supermercados e cartões - Kanbans simbolizando os lotes.
Demonstrou-se a simulação em escala pequena para todos os operadores que fazem
parte do processo de produção e ao longo do treinamento insistiu-se na ideia de parar
o processo quando o limite de lotes na fila de espera for maior que o estabelecido em
cada supermercado, pois isso é resultado de que houve algum problema durante o
processamento do lote que estava à frente, por exemplo, uma máquina da fabricação
obteve alguma avaria no ferramental, resultando em uma interrupção do processo e
gerando acúmulo de lotes que já estavam pesados e iriam utilizar esta máquina, assim
a partir do momento que o acúmulo atingiu o limite do supermercado é para
interromper o processo anterior, no caso, a pesagem, assim não haverá acúmulo
grande de material e tempo de espera entre as etapas.
4.2.4 Quarta etapa: implementação
Depois da etapa do treinamento operacional foram instalados os quadros para
utilização do sinal (cartão – kanban) como controle de lotes em espera para cada
37
supermercado. E acompanhando os operadores se tiveram dúvidas sobre o quão
importante é a informação do quadro, pois é muito mais fácil visualizar a fila de espera
simbolizada em uma escala menor utilizando um cartão do que em um buffer (área
onde são armazenados os lotes que já terminaram o processo de fabricação e estão
aguardando o processo de embalagem) com espaço 30 metros por 20 metros com
graneis guardados em barricas com numero incerto de barricas utilizadas por lote.
4.2.5 Quinta etapa: acompanhamento por meio de registros e comparação
de resultados
Percebe-se que eliminando ou diminuindo os tempos de espera, espaços
utilizados, e desperdício de materiais resultou em uma grande redução de tempo de
ciclo do processo, como mostrado na figura 7, pelas colunas do gráfico nota-se que a
média diária não ultrapassou o target (“meta” limite médio diário de tempo de ciclo do
processo de produção de hormônios) e por consequência gerou uma economia em
rendimento de produção e monetário considerável:
Figura 7 – Resultados após implementação da produção puxada linha hormônios.
FONTE: Do próprio autor do trabalho de conclusão de curso.
Média diária
Meses do ano
38
5 CONCLUSÃO
Nos registros técnicos da empresa estão localizados dados dos lotes dos produtos
hormonais. Nestes registros estão localizadas as informações do processo em termos de
desempenho, como tempos de etapas e velocidades dos equipamentos e em termos de
rendimento, por exemplo, se houve desperdício de materiais envolvidos.
Assim, antes de iniciar a produção puxada devemos ter já em mente as etapas e
metas a serem atingidas de acordo com o conceito teórico retirado dos próprios registros
técnicos da empresa, que é a fonte mais confiável sobre o processo, pois as metas devem
ser atingíveis. E após adquirir conhecimento e propriedade do processo, o projeto de
produção puxada poderá ser iniciado com todos os departamentos envolvidos no
processo de produção do medicamento.
O maior desafio foi apresentar utilizando as ferramentas do Lean Manufacturing à
obtenção de resultados positivos como de diminuição do tempo de ciclo, do desperdício
de material, do espaço utilizado e das movimentações desnecessárias. Tais expectativas
de obtenção de resultados positivos foram atendidas com sucesso após a execução do
projeto de produção puxada. Assim, efetuado a produção puxada na linha hormônios a
mentalidade enxuta (produzir o necessário com qualidade e menor desperdício possível)
foi inserida entre os departamentos envolvidos e esta experiência foi reconhecida e já
está sendo replicada em outras linhas de produtos por causa dos bons resultados obtidos
na linha piloto de hormônios.
39
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