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Universidade de Brasília – UnB

Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Gestão de Políticas Públicas

Departamento de Administração

MBA em Gestão de Projetos

FÁBIO RIBEIRO RODRIGUES

ANÁLISE DA OBSOLESCÊNCIA DAS ENTREGAS POR DISTENSÃO DE

CRONOGRAMA DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS DO EXÉRCITO

Brasília - DF

2019


ANÁLISE DA OBSOLESCÊNCIA DAS ENTREGAS POR DISTENSÃO DE

CRONOGRAMA DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS DO EXÉRCITO

Monografia apresentada ao Departamentode Administração como requisito parcial àobtenção do título de MBA em Gestão deProjetos da Universidade de Brasília

Professor Orientador: Dr Evaldo CesarCavalcante Rodrigues

Brasília – DF

2019


Análise da obsolescência das entregas por distensão de cronograma dos projetos

estratégicos do Exército

A Comissão Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de Conclusão deCurso de MBA em Gestão de Projetos da Universidade de Brasília do aluno

Fábio Ribeiro Rodrigues

Prof. Dr. Evaldo Cesar Cavalcante Rodrigues

Professor-Orientador

Prof. Dr. José Márcio Carvalho

Professor Examinador

Prof. Dr. Edson Ribeiro dos Santos Junior

Professor Examinador

Brasília, 06 de agosto de 2019.

RESUMO

Este trabalho se propõe a realizar uma análise dos impactos causados pela

obsolescência das entregas dos projetos estratégicos do exército em decorrência da

distensão de cronograma, levantando as áreas mais afetadas por essa obsolescência e a

consequência dos impactos sofridos. Procura também auxiliar ao gestor de projetos a

compreender a complexidade da gestão dos projetos ligados aos programas estratégicos

do exército, num ambiente de incertezas econômicas que resultam em cortes

orçamentários nos recursos financeiros destinados a esses programas. Estes cortes

levam à distensão do cronograma e a alterações no escopo, resultando na obsolescência

das entregas de projetos estratégicos que tem em seu conteúdo elevada carga

tecnológica e científica. A pesquisa utiliza o Modelo de Análise Multicritério de Apoio

à Decisão – Construtivista (MCDA-C), que permite analisar de forma quantitativa os

impactos causados pela obsolescência das entregas dos projetos estratégicos do exército,

fornecendo aos gestores públicos dados relevantes sobre as áreas mais afetadas com

esses impactos, de forma a esclarecer aos tomadores de decisão sobre os riscos causados

pela distensão do cronograma dos projetos estratégicos do exército. Dentre as áreas

apontadas na pesquisa como mais impactadas, o Campo Econômico destacou-se como o

mais impactado pela obsolescência das entregas.

Palavras-chave: Projetos. Exército. Programa Estratégico do Exército. Militares.

Indústria Nacional de Defesa.

ABSTRACT

This paper proposes an analysis of the impacts caused by the obsolescence of the

delivery of strategic projects of the army due to the schedule extension, raising the areas

most affected by this obsolescence and the consequence of the impacts suffered. It also

seeks to assist the project manager in understanding the complexity of project

management linked to the Army's strategic programs, in an environment of economic

uncertainty that results in budget cuts in the financial resources allocated to those

programs. These cuts lead to a schedule extension and changes in scope, resulting in the

obsolescence of strategic project deliverables that have a high technological and

scientific load in their content. The research uses the Constructivist Decision Support

Multicriteria Analysis Model (MCDA-C), which allows a quantitative analysis of the

impacts caused by the obsolescence of strategic army project deliverables, providing

public managers with relevant data on the most affected areas. with these impacts, in

order to clarify decision-makers about the risks caused by the schedule extension of the

Army's strategic projects. Among the areas pointed out in the survey as most impacted,

the economic field stood out as the most impacted by the obsolescence of deliveries.

Keywords: Projects. Army Strategic Program. Military. National Defense Industry.

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 – Portfólio Estratégico do Exército…………………………………………19

Figura 3.1 – Classificações da Pesquisa………………………………………………..27

Figura 3.2 – Amostra Aleatória Simples e Percentual de Confiança………………......28

Figura 3.3 – Entidades, Atores e Rótulos da Modelagem………………...……………30

Figura 3.4 – Árvore de valor…………………………………………………………...41

Figura 4.1 – Gráfico Impactos no Campo Psicossocial………………………………...45

Figura 4.2 – Gráfico Impactos no Campo Econômico…………………………….…...47

Figura 4.3 – Gráfico Impactos no Campo Militar………………………………….…..48

Figura 4.4 – Gráfico Impactos no Campo Científico-tecnológico ……………….……49

Figura 4.5 – Gráfico Impactos no Campo da Gestão de Projetos ……………….…….51

Figura 4.6 – Gráfico dos Pontos de Vista Fundamentais (PFV’s)……………………..52

LISTA DE QUADROS

Quadro 3.1 – Elementos Primários de Avaliação 1…………………………………….32



Quadro 3.4 – Conversão Real dos PVE’s em PVF’s …………………………………..38

Quadro 3.5 – Descritores……………………………………………………………….40

Quadro 4.1 – Atendimento aos Objetivos Específicos ………………………………...54

LISTA DE TABELAS

Tabela 4.1 – Impactos no Campo Psicossocial…………………………………………44

Tabela 4.2 – Impactos no Campo Econômico………………………………………….46

Tabela 4.3 – Impactos no Campo Militar………………………………………………47

Tabela 4.4 – Impactos no Campo Científico-tecnológico ..……………………………49

Tabela 4.5 – Impactos no Campo da Gestão de Projetos………………………………50

Tabela 4.6 – Pontos de Vista Fundamentais (PVF)…………………………………….52

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AP – Autoridade Patrocinadora

EAP – Estrutura Analítica do Projeto

EB – Exército Brasileiro

END - Estratégia Nacional de Defesa

EPEx – Escritório de Projetos do Exército

EME – Estado-Maior do Exército

EPA – Elementos Primários de Avaliação

EV – Estudo de Viabilidade

EVTE – Estudo de Viabilidade Técnico-econômica

IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada

MCDA-C – Multicriteria Decision Aid Constructivist

PMBOK – Project Management Body of Knowledge

OCOP – Obtenção da Capacidade Operacional Plena

OEE - Objetivos Estratégicos do Exército

PEE – Projeto Estratégico do Exército

Prg EE – Programa Estratégico do Exército

PRODE – Produto de Defesa

Ptf EE – Portfólio Estratégico do Exército

PVE – Ponto de Vista Elementar

PVF – Ponto de Vista Fundamental

SisFron – Sistema Integrado de Monitoramento de Fronteiras

LISTA DE FÓRMULAS

Fórmula 3.1 – Fórmula do Cálculo Amostral…………………………………………..27

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ……………………………………………………………..…… 13

1.1 Problema ………………………………………………………………………..… 14

1.2 Objetivos da Pesquisa ………………………………………………………..…14

1.2.1 Objetivo Geral …………………………………………………………..……14

1.2.2 Objetivos Específicos ……………………………………………………..…….15

1.3 Justificativa ……………………………………………………………….………..15

2 REFERENCIAL TEÓRICO……………………………………………..…...………17

2.1 Objetivos de desempenho…...………………………………………………..…….17

2.2 Portfólio, Subportfólio, Programa e Projetos Estratégicos do Exército…..……..…18

2.3 Ciclo de Vida de um Projeto e Processos de Iniciação…..…………………………20

2.4 Gerenciamento de Cronograma…………………………………………………….22

2.5 O Papel do Gerente de Projetos…………………………………………...………..24

3 METODOLOGIA ……………………………………………………..............….….26

3.1 Classificação da Pesquisa……………………………………………………….….26

3.2 População e Amostra ……………………………………………………………....27

3.3 Modelagem Matemática MCDA-C ………………………………………………..28

3.3.1 Rótulo e Atores da Pesquisa ……………………………………………………..29

3.3.2 Brainstormings com os Atores da Pesquisa ……………………………………...30

3.3.3 Definição dos Pontos de Vista Elementares ……………………………………..35

3.3.4 Seleção dos Componentes do Grupo Focal ……………………………………...36

3.3.5 Conversão dos Pontos de Vista Elementares (PVE) em Pontos de Vista

Fundamentais (PVF) …………………………………………………………………...37

3.3.6 Definição das Taxas de Contribuição dos PVF…………………………………..39

3.3.7 Construção dos Descritores………………………………………………………39

3.3.8 Definição dos Níveis de Esforço…………………………………………………40

3.3.9 Apresentação da Árvore de Valor………………………………………………..40

3.3.10 Estruturação do Instrumento de Coleta de Dados ……………………………...41

3.3.11 Inserção dos Dados no Software MCDA-C…………………………………….42

4 ANÁLISE DOS IMPACTOS CAUSADOS PELA OBSOLESCÊNCIA DAS

ENTREGAS DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS DO EXÉRCITO EM

DECORRÊNCIA DA DISTENSÃO DE CRONOGRAMA…………….….………….43

4.1 Análise dos Dados Sociodemográficos…………………………………………….43

4.2 Análise da Obsolescência das Entregas dos Projetos………………………………44

4.2.1 Campo Psicossocial………………………………………………………………44

4.2.2 Campo Econômico……………………………………………………………….45

4.2.3 Campo Militar……………………………………………………………………47

4.2.4 Campo Científico-tecnológico…………………………………………………...48

4.2.5 Campo da Gestão de Projetos…………………………………………………….50

4.2.6 Pontos de Vista Fundamentais (PVF)…………………………………………….51

4.7 Cumprimento dos Objetivos Específicos…………………………………………..53

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES……………………………………………55

REFERÊNCIAS …………………...…………………….………………….…………57

APÊNDICE A – FORMULÁRIO DE COLETA ……………………………………...60

APÊNDICE B – TABULAÇÃO E MEDIANA DAS RESPOSTAS ………………….61

APÊNDICE C – GRUPO FOCAL, DEFINIÇÃO DAS TAXAS DE CONTRIBUIÇÃO,

DESCRITOR E NÍVEIS DE ESFORÇO………………………………………….…...63

1 INTRODUÇÃO

Na esteira da evolução da Administração Pública, modernas técnicas de gestão

têm sido criadas para tornar a gestão pública eficaz, eficiente e efetiva, na busca por

apresentar à sociedade um produto de qualidade. Neste ínterim que foi concebido a

gestão de projetos como ferramenta gerencial, que justamente tem como foco essa

entrega, ou seja, esse produto, que deverá gerar benefícios diretos ou indiretos à

sociedade.

O Brasil, já há alguns anos, vem atravessando um período de turbulência

econômica. Como consequência tem diminuído os investimentos de diversos setores,

dentre os quais, o da defesa. Diante deste quadro, o Exército Brasileiro tem procurado

utilizar-se de modernas técnicas de gestão para otimizar os seus gastos, aumentando a

eficiência, eficácia e efetividade na aplicação dos recursos.

Nessa direção, o Exército criou em 2012 o seu escritório de projetos para

gerenciar os programas estratégicos da força terrestre, que servem de vetores de

transformação da Instituição e de indução de desenvolvimento, com o intuito de colocar

o Exército Brasileiro em um patamar compatível com suas tradições, em condições de

cumprir da melhor forma a sua missão constitucional, na defesa da pátria, da soberania e

do povo brasileiro, mesmo com reduzidos recursos financeiros.

Ao estabelecer esses Programas Estratégicos com seus respectivos Projetos, o

Exército realizou um minucioso planejamento para a sua execução, com metas bem

definidas e objetivos claros a serem atingidos. Estes Programas constituíram o Portfólio

Estratégico do Exército, que estava alinhado com a Estratégia Nacional de Defesa. Todo

este planejamento, pela sua complexidade e importância estratégica, incluía um elevado

custo financeiro para sua execução. Ao ser submetido ao Governo Federal, recebeu o

aval para o seu prosseguimento, sendo estabelecido um cronograma para a sua

execução.

No entanto, com o agravamento da crise política e econômica enfrentada pelo

país a partir de 2014, os recursos financeiros destinados aos Programas Estratégicos do

Exército começaram a sofrer relevante redução, havendo a necessidade de reajustes no

cronograma e no escopo dos respectivos Projetos, com distensão no prazo e

consequente obsolescência das Entregas.

Neste contexto, analisa-se a obsolescência das entregas dos projetos estratégicos

do Exército em decorrência da distensão do cronograma, com o intuito de esclarecer

aspectos fundamentais que possam auxiliar aos gestores de Projetos a atenuar estes

13

impactos, levantando medidas que possam ser adotadas para superar os óbices que

surgem durante a execução desses projetos diante de um quadro de escassez de recursos

financeiros.

Este intento será conseguido através de pesquisa e revisão bibliográfica em

artigos científicos que abordem a temática sobre a questão e realização de entrevistas

com especialistas sobre o tema, utilizando-se da ferramenta multicritério de apoio à

decisão para levantar esses impactos e possíveis soluções para os óbices identificados.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

A gestão de projetos ligados aos programas estratégicos do Exército se apresenta

como um grande desafio para o gestor, tendo em vista que se trata de projetos de

elevada complexidade tecnológica num ambiente de parcos recursos financeiros, em

que o orçamento inicialmente autorizado para a sua execução está sujeito a

contingenciamentos financeiros por parte do Governo Federal ao longo do exercício

fiscal.

Desta forma, o planejamento inicialmente elaborado pelo gestor tende a sofrer

alterações ao longo da sua execução, havendo necessidade de realizar ajustes no

cronograma e no escopo que terminam por ocasionar a perda da qualidade inovadora de

projetos estratégicos que tem em seu conteúdo elevada carga tecnológica e científica.

O presente trabalho procurará esclarecer aspectos fundamentais levantados

através do seguinte questionamento: Quais os impactos da obsolescência das entregas

dos projetos estratégicos do Exército em decorrência da distensão de cronograma?

1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar os impactos causados pela obsolescência das entregas dos projetos

estratégicos do Exército em decorrência da distensão de cronograma, verificando os

problemas ocasionados pela falta de recursos financeiros para o andamento dos

referidos projetos, bem como as medidas a serem adotadas para que estes óbices sejam

minimizados.

14

1.2.2 Objetivos Específicos

- Identificar os principais fatores que levam à distensão do cronograma dos

Projetos Estratégicos do Exército;

- Apresentar as principais consequências da obsolescência das entregas dos

projetos estratégicos do Exército Brasileiro causadas pela distensão de cronograma;

- Verificar os principais impactos da obsolescência das entregas dos projetos

estratégicos do Exército Brasileiro causadas pela distensão do cronograma.

- Levantar as áreas mais afetadas pela obsolescência das entregas dos projetos

estratégicos do Exército causadas pela distensão de cronograma, indicando onde há

necessidade de se investir maior esforço para atenuar esses impactos.

1.3 JUSTIFICATIVA

Os grandes avanços tecnológicos que tem beneficiado a sociedade atual se deve

à relevantes pesquisas e investimentos realizados pela indústria bélica mundial. Ao

longo da história, tecnologias experimentadas nos campos de batalha foram

incorporadas ao dia a dia do cidadão comum, sendo principalmente identificadas nos

campos da tecnologia da informação, aviação, robótica, logística, saúde e energia.

Experimentando um momento de crescimento econômico e mediante a

necessidade de incrementar a defesa de seu território, face a um cenário de incertezas

ocasionado pelo surgimento de uma nova ordem mundial, o Brasil, ao longo dos anos

2000, fomentou o debate acerca da temática da Defesa, procurando dimensionar

adequadamente os passos que a nação deveria tomar nos anos seguintes em tão

importante e complexo setor.

Neste contexto, o Governo Federal percebeu que uma das formas de incentivar o

crescimento econômico do país, ao mesmo tempo que fortaleceria a defesa do seu

território, seria fortalecendo a indústria nacional de Defesa, criando as condições

necessárias para que este setor pudesse ser uma das molas propulsoras que alavancariam

o desenvolvimento da nação e, consequentemente, gerar emprego e renda para a

população.

Sendo assim, em 2008, foi estabelecida a Estratégia Nacional de Defesa (END),

que tem como principais objetivos a adequada preparação e capacitação das Forças

Armadas para garantir a segurança do país e a reorganização da Indústria Nacional de

Defesa para que as tecnologias mais avançadas estejam sob domínio nacional.

15

Para cumprir as diretrizes estabelecidas pela END, foi criado o Portfólio

Estratégico do Exército que reúne os programas estratégicos compostos pelos projetos

que são os vetores de transformação da Força Terrestre, gerando novas capacidades e

que servem de fomento da indústria nacional, que é parceira fundamental para a

consecução das entregas apontadas programadas pelos respectivos projetos estratégicos.

A redução de aportes financeiros aos programas estratégicos do Exército, a partir

de 2014, em decorrência da crise econômica instalada no país, ensejou alterações no

cronograma e nos escopos dos projetos, causando obsolescência das entregas e

dificuldades para a indústria bélica nacional, em virtude das contratações e

investimentos em máquinas e equipamentos para atender à demanda gerada pelo

planejamento estabelecido no cronograma inicial.

A produção de trabalhos científicos na área da Defesa ainda é incipiente. Apesar

de haver um maior interesse por parte da sociedade acerca desta temática, a literatura

encontrada neste campo ainda é escassa, sobretudo na área da gestão de projetos

relacionados ao Exército, justificando a necessidade da realização da presente pesquisa

científica.

16

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo tem como função embasar teoricamente o presente trabalho com o

material encontrado na literatura sobre objetivos de desempenho, relacionando com os

impactos causados pela obsolescência das entregas em decorrência da distensão do

cronograma, à luz da metodologia de gestão de Projetos utilizada pelo Exército

Brasileiro e do PMBOK.

Possui ainda o intuito de fornecer informações relevantes para a investigação da

problemática levantada e também para o desenvolvimento e conclusão deste trabalho.

2.1 Objetivos de desempenho

Segundo Slack et. al. (2009), O desempenho é definido como o grau em que a

produção preenche os cinco objetivos de desempenho (qualidade, rapidez,

confiabilidade, flexibilidade e custos), de forma a satisfazer seus consumidores.

Os cinco objetivos de desempenho podem ser vistos como dimensões do

desempenho global que satisfazem os consumidores. As necessidades do mercado e as

expectativas quanto a cada objetivo de desempenho vão variar, como também a

extensão em que a produção atende às necessidades do mercado. Além disso, os

requisitos do mercado e o desempenho da produção também podem mudar ao longo do

tempo.

Num mercado extremamente competitivo, qualquer detalhe pode ser

fundamental para o êxito da empresa no ramo de negócios a que pertence. Esses

detalhes podem se constituir como um diferencial competitivo que pode ser

fundamental para o êxito almejado. É neste contexto que está inserida a estratégia de

operações, como uma ferramenta que pode trazer um forte impacto na competitividade

dos negócios, não apenas no curto prazo, mas também no longo prazo (Lewis et. al,

2009).

A estratégia de operações procura definir métodos de análise e gestão que

procurem garantir que a gestão de recursos produtivos dêem o máximo de contribuição

para a competitividade da organização. Segundo Pozo et. al (2017), a estratégia de

operações está no centro da gestão das intenções e práticas estratégicas das empresas e

desempenha um papel vital no sucesso das organizações, mas é tão abrangente que se

torna fácil subestimar sua importância.

A gestão de operações desempenha um papel fundamental no gerenciamento da

produção. Se a gestão de operações é negligenciada, o cliente é penalizado e a empresa

17

corre risco de fechar as portas. Segundo Bromiley et. al (2015), as atividades

operacionais, por si só, não estão vinculadas à vantagem competitiva sustentada. As

atividades de gerenciamento de operações têm implicações de desempenho, mas o bom

gerenciamento de operações não é necessário nem suficiente para uma vantagem

competitiva sustentada.

A Administração da empresa deve procurar criar um bom ambiente que seja

propício para o desenvolvimento das atividades de forma geral. O apoio psicológico é

igualmente importante para a boa implementação das ferramentas de gerenciamento de

operações, especialmente se houver uma resistência significativa por parte de algumas

pessoas dentro da Instituição. Segundo Kumar et. al (2015), além de fornecer o apoio

financeiro para a construção de um sistema bem-sucedido, a alta administração também

deve estar preocupada com o suporte dos seus empregados em todas as áreas.

Segundo Slack et. al. (2009), um estágio fundamental para a formulação da

estratégia de operações é a derivação de lista de fatores competitivos, como qualidade,

flexibilidade, custo, etc. A importância desta lista é a possibilidade de se inferir um

conjunto adequado de decisões estratégicas de operações ou, em outro aspecto, a

possibilidade de ser usada como uma lista independente do desempenho da organização

para priorizar cada um dos fatores competitivos mais importantes.

2.2 Portfólio, Subportfólio, Programa e Projetos Estratégicos do Exército

Com a aprovação e publicação, pelo Governo Federal, da Estratégia Nacional de

Defesa (END), elaborada sob a coordenação do Ministério da Defesa, em dezembro de

2008, o Comandante do Exército determinou ao Estado-Maior do Exército (EME) a

preparação de um planejamento para atender as demandas da END, inclusive, contendo

os projetos de interesse da Força sobre articulação e equipamento (EPEx, 2019).

A Portaria nº 134-EME, de 10 de setembro de 2012, implantou o Escritório de

Projetos do Exército (EPEx), por transformação da Assessoria Especial de Gestão de

Projetos, assumindo sob sua coordenação os projetos estratégicos do Exército: Astros

2020, Defesa Antiaérea, Guarani, Proteger, SisFron, OCOP e Defesa Cibernética.

Após quatro anos de gestão dos PEE e consequente aquisição de maturidade em

gerenciamento de Projetos, foi aperfeiçoada a Gestão de Projetos no âmbito da Força

Terrestre, chegando-se ao diagnóstico de que, no nível estratégico, o Exército conduzia

um portfólio integrado por subportfólios e programas. (EPEx, 2019)

18

Dessa forma, em 2017, consolidou-se a implantação do Portfólio Estratégico do

Exército (Ptf EE), constituído por 3 grandes subportfólios: Defesa da Sociedade,

Geração de Força e Dimensão Humana. Cada subportfólio é formado por programas

estratégicos que, por sua vez, são compostos pelos projetos estratégicos do Exército.

Figura 2.1 – Portfólio Estratégico do Exército

Cada um dos Prg EE integrantes contribui para atingir um ou mais Objetivos

Estratégicos do Exército (OEE), gerando as capacidades necessárias para que o Exército

Brasileiro cumpra as suas missões, de acordo com o previsto na Constituição Federal

/88 e nas demais diretrizes constantes da normativa infraconstitucional, em particular na

Estratégia Nacional de Defesa. (EPEx, 2019)

Os Programas Estratégicos do Exército são constituídos por projetos complexos

que agregam elevada carga tecnológica. Contribuem com o desenvolvimento nacional

pelo fortalecimento da base industrial de defesa, geração de empregos e capacitação da

mão de obra brasileira. Apresentam-se como vetores fundamentais para o incremento da

pesquisa, desenvolvimento e inovação, fomentando institutos tecnológicos e entidades

acadêmicas, fortalecendo o modelo sustentável pelo uso dual de tecnologia,

19

promovendo a independência tecnológica e o domínio de tecnologias sensíveis. (EPEx,

2019)

Ao dar início aos programas estratégicos do Exército, o Governo Federal

sinalizou para a indústria nacional de defesa o aporte de recursos na casa dos bilhões de

reais, trazendo um cenário auspicioso para o setor. Desta forma, contratos foram

celebrados e estabelecidos cronogramas para realização das entregas atinentes aos

projetos em questão.

Para atender ao planejamento estabelecido, investimentos foram realizados pelos

empresários do setor, maquinário adquirido e mão de obra especializada foi formada e

contratada para atender a demanda gerada pelo programa.

No entanto, devido à crise política e econômica vivida pelo país a partir de 2014,

houve uma drástica redução dos investimentos governamentais nos referidos projetos,

gerando alterações nos cronogramas e nos respectivos escopos. Estas alterações

trouxeram reflexos para o setor da indústria de defesa e para a obsolescência das

entregas, alongando prazos e causando dificuldades contratuais. (EPEx, 2019)

Por se tratarem de entregas com elevado conteúdo tecnológico, muitas delas

pertencendo à vanguarda do setor, a dilatação no prazo para conclusão dos projetos

ensejou atraso tecnológico que podem causar prejuízos nos campos científicos e

econômicos para o país.

2.3 Ciclo de Vida de um Projeto e Processos de Iniciação

Segundo a NEGAPEB (2013), ciclo de vida do projeto é a história completa do

empreendimento, ou o conjunto de transformações percorrido, desde a identificação da

necessidade até o encerramento. O ciclo variará dependendo da natureza, tamanho e da

complexidade das entregas, e pode ser dividido por fases sucessivas, mas que podem

sobrepor-se. Sua concepção é de responsabilidade do gerente.

Quando o projeto é dividido por fases, estas deverão ser precedidas de um EV e

um plano específico, e terminar com uma ou mais entregas, o que vai facilitar o

planejamento, gerenciamento e controle. Apesar de poder ter fases parecidas, o ciclo de

vida de um projeto dificilmente será igual a outro.

O ciclo de vida deverá ser modelado e comunicado à equipe do projeto e a

outros interessados. Sua compreensão e alinhamento com os processos de

gerenciamento e áreas de conhecimento é importante e vai ajudar, particularmente, na

20

definição do escopo, da estrutura analítica do projeto e do cronograma. Não há um

modelo definido para tal, podendo ser usado uma linha de tempo, um diagrama, um

gráfico, um desenho ou mesmo uma lista de fases. O importante é que os interessados

entendam a concepção do projeto e sua evolução cronológica por fases.

Se o projeto envolver a obtenção de um novo produto de defesa (PRODE), é

imperativo que seu ciclo de vida esteja de acordo com o previsto na legislação que trata

do ciclo de vida dos materiais. Ademais, se o produto estiver no escopo de um PEE (ou

um outro projeto), o projeto do PRODE deverá estar alinhado com o ciclo de vida do

PEE, devendo a exequibilidade de sua produção em série ser estudada no EV do PEE,

considerando os resultados do estudo de viabilidade técnico-econômica (EVTE) do

PRODE.

O EB adota os mesmos 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos

indicados pelo PMBOK (2017): iniciação, planejamento, execução, monitoramento e

controle, e encerramento. Esses grupos de processos não correspondem às fases do

projeto, que devem ser entendidas sob o ponto de vista do ciclo de vida.

Projetos mais complexos podem exigir todos os grupos de processos para cada

uma de suas fases. Um estudo de viabilidade de um projeto complexo, que pode ser sua

primeira fase, por exemplo, poderá ter que passar por todos os processos aqui previstos.

Cada processo terá, como saída, uma entrega, expressa em um documento contendo

informações importantes.

A forma ideal de iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto é seguir

sequencialmente os processos (os processos de monitoramento e controle ocorrem de

forma simultânea com os demais), de maneira que cada saída de um processo seja a

entrada do seguinte, mas a prática indica que isso é muito difícil. Talvez a melhor forma

de se obter bons resultados seja seguir os processos por iteração, ou por ciclos de

aproximação, até sua revisão final.

Segundo o PMBOK (2017), as 3 primeiras normas estabelecidas originalmente

são o escopo, o tempo e o custo, que definiam a qualidade das entregas. Posteriormente,

as técnicas e procedimentos de gerenciamento foram se especializando e, às três áreas

originais, se somaram os riscos, a qualidade, as aquisições, os recursos humanos e as

comunicações, todas sincronizadas pela área da integração. Recentemente, somou-se a

área relacionada com as partes interessadas.

21

Ao terminar o plano de projeto, o gerente terá em mãos o escopo definido e

uma coletânea com nove planos, sendo um para cada área de conhecimento, e estará em

condições de executar seu projeto de forma didática.

O ciclo de vida do projeto, os grupos de processos de gerenciamento e as áreas

de conhecimento se relacionam entre si. O projeto é concebido em todo seu ciclo de

vida, planejado e executado de acordo com os processos, também seguindo uma ordem

cronológica, mas é gerenciado pelas áreas de conhecimento, devidamente integradas

(uma das áreas), transversais aos dois primeiros. Uma operação militar também é

concebida cronologicamente, mas é conduzida pelas funções de combate.

Segundo a NEGAPEB (2013), compõem o grupo de processos de iniciação de

projetos a elaboração da Diretriz de Iniciação, o Estudo de Viabilidade, a Decisão da AP

e a elaboração da Diretriz de Implantação.

Ao final desse trabalho, a equipe empenhada (o futuro gerente do projeto ainda

não necessariamente terá participado dos trabalhos) e a AP terão concluído um primeiro

ciclo de planejamento, ou a primeira interação, que terá como principais entregas, além

da Diretriz de Implantação, o(s) objetivo(s) do projeto e seus benefícios, o alinhamento

estratégico, a identificação das principais partes interessadas e seus requisitos básicos,

as principais premissas e uma visão do escopo, das exclusões e das restrições, os

principais riscos, uma ideia do cronograma e uma primeira aproximação dos recursos

necessários.

2.4 Gerenciamento de Cronograma

Segundo a NEGAPEB (2013), o cronograma do projeto é uma ferramenta para

orientar e controlar o momento e o tempo de execução das atividades previstas para o

projeto e visa a garantir que o mesmo seja finalizado em uma data planejada e

controlada.

Gerenciamento do tempo é uma das nove áreas de conhecimento do

Gerenciamento de Projetos, cuja função é realizar eficientemente o controle do tempo

para permitir que sejam atingidos os objetivos da organização.

Nessa esteira, verifica-se a necessidade de coordenação e aprofundamento de

conhecimentos na área da gestão de projetos nos Campos Psicossocial, Econômico,

Tecnológico, Militar e na própria Metodologia de Gestão de Projetos.

Segundo Moreira et. al (2010), o tempo está diretamente ligado a três

importantes fatores que são fundamentais para o gerenciamento de projetos: escopo,

22

custo e qualidade. Desta forma, qualquer mudança em um deles, poderá afetar a

execução do cronograma previamente estabelecido. Por exemplo, qualquer atraso na

execução de um projeto poderá influenciar na mudança de escopo, alteração da planta,

entre outras.

No Campo Psicossocial, no tocante à credibilidade, segundo Russel et. al.

(2003), o gerenciamento de resultados no modo de terceira geração exige projeções

realistas das necessidades de tempo, custo e mão de obra. Para garantir resultados de

negócios sólidos e evitar comprometer sua credibilidade futura, os parceiros de negócios

de P & D devem ser igualmente exigentes e exigidos.

No Campo Econômico, segundo Duarte et. al (2019), a economia brasileira

passou por um período de forte desaquecimento (2014-2017). O Instituto de Pesquisa

Econômica Aplicada (Ipea) (2016) estimou redução na atividade econômica do Brasil

para os próximos anos e consequente retração dos investimentos por parte dos agentes

econômicos, tendo em vista a redução no produto interno bruto (PIB) do país e as

crescentes taxas de inflação.

No Campo Científico-tecnológico, verifica-se a necessidade de atenção especial

ao gerenciamento de cronograma aos produtos ligados a esta área. Segundo Zambom et.

al. (2015), O nível de obsolescência acelerada se refere à renovação dos produtos que

atingem o grau de máxima obsolescência rapidamente, em virtude da evolução

tecnológica.

Segundo o PMBOK (2017), O gerenciamento do cronograma do projeto inclui

os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Os processos de

gerenciamento do cronograma do projeto são: planejar o gerenciamento do cronograma,

definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar as durações das atividades,

desenvolver o cronograma e controlar o cronograma.

Segundo o PMBOK (2017), planejar o Gerenciamento do Cronograma é o

processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o

planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do

projeto. O principal benefício deste processo é fornecer orientação e instruções sobre

como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto. Esse

processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto.

Segundo a NEGAPEB (2013), o cronograma do projeto proporcionará ao

Gerente do Projeto e à equipe meios para executar e acompanhar o empreendimento e a

possibilidade de aplicar métodos e técnicas para garantir o término pontual dos

23

trabalhos. O Gerente do Projeto deverá estar atento a todo o cronograma, mas deverá ter

especial atenção às atividades que não podem sofrer atrasos ou impactarão diretamente

o fim do projeto (caminho crítico).

Durante a execução, o cronograma do projeto é dinâmico e pode ser atualizado

quanto ao progresso do trabalho, pois tal documento possibilita ao gerente e à equipe ter

a visibilidade da situação do projeto, o que foi feito, o que deveria ter sido feito e o

quanto o projeto está adiantado ou atrasado, possibilitando, assim, a previsibilidade de

término, dentre outros aspectos de sua execução.

No entanto, o gerente não poderá, simplesmente, salvar uma nova linha de base

do tempo, sem antes negociar com as partes interessadas, submeter a mudança ao

Processo de Controle Integrado de Mudanças e obter a aprovação da AP. O gerente e a

AP devem avaliar bem os impactos da alteração de uma variável sobre as demais.

Atrasos podem aumentar os custos, ter reflexos na qualidade, nos riscos e, até mesmo,

no escopo e em seus benefícios.

Segundo Guida et. al (2019), a análise dos atrasos no cronograma é um

problema permanente de aplicação prática no gerenciamento de projetos. Os atrasos

podem depender do sucesso final dos projetos, particularmente quando grandes somas

estão no limite e no tempo, e o custo é uma variável muito sensível e depende uma da

outra.

Nas relações cliente-fornecedor ou proprietário-contratado, atrasos no

cronograma geralmente representam uma questão muito delicada, muitas vezes minando

o resultado comercial de todo o projeto. De fato, as reclamações por atraso são uma

questão muito conhecida e que muitas vezes deve ser tratada principalmente pelo

gerente de projetos, para estabelecer longas negociações e até mesmo casos jurídicos,

envolvendo responsabilidades, reclamações e compensações financeiras.

2.5 O Papel do Gerente de Projetos

O Gerente do Projeto é a figura principal no planejamento, gerenciamento e na

execução de um Projeto, sobretudo de um Projeto complexo como os Projetos

Estratégicos do Exército. Ele é responsável por identificar e produzir o formato mais

adequado ao Projeto e atendimento das informações às partes interessadas.

O Gerente do Projeto é quem tem o papel de assegurar se o projeto será

concluído e os objetivos, alcançados. É o elemento-chave da equipe de projetos,

cabendo-lhe também a tarefa de definir papéis, atribuir tarefas, acompanhar e

24

documentar o andamento da sua equipe através de ferramentas e técnicas apuradas,

administrando investimentos e integrando as pessoas para trabalharem juntas por um só

objetivo.

Segundo a NEGAPEB (2013), na preparação do cronograma, o gerente do

projeto deve considerar os pacotes de trabalho definidos na EAP, a decomposição dos

pacotes de trabalho em tarefas, a duração das atividades, a alocação dos recursos

humanos e materiais necessários e disponíveis para cada atividade, a sequência lógica

do trabalho e a dependência entre as atividades, para definir se uma atividade pode ser

executada paralelamente ou dependerá de outras atividades para iniciar ou terminar.

Cabe ao Gerente do Projeto e sua equipe levantar o caminho crítico do projeto,

que se constitui na sequência de atividades que devem ser concluídas nas datas previstas

para que o projeto possa ser concluído no prazo acordado. A identificação dessas

atividades críticas é importante para saber onde há flexibilidade para se permitir atrasos.

O desenvolvimento do cronograma tem estreita ligação com a EAP, podendo ser

desenvolvido em paralelo ou sequencialmente. Desta forma, o gerente, associado a

equipe, deve avaliar, de acordo com a especificidade/complexidade do projeto, a melhor

forma e o nível de detalhamento mais adequado para o cronograma, com vistas a

facilitar a compreensão da equipe na execução das atividades e no gerenciamento.

Após negociados e estabelecidos, com as partes interessadas, os prazos para

execução de cada atividade do cronograma, o gerente deve salvar uma linha de base do

cronograma e distribuí-lo à equipe do projeto a fim de que cada membro saiba

exatamente o que e quando fazer.

25

3 METODOLOGIA E TÉCNICAS DE PESQUISA

A presente pesquisa se propõe a realizar uma análise dos impactos causados pela

obsolescência das Entregas dos Projetos Estratégicos do Exército em decorrência da

distensão do cronograma, analisando artigos produzidos sobre objetivos de

desempenho, gerenciamento de cronograma e as normas e regulamentos produzidos

pelo Exército Brasileiro sobre Metodologia de Projetos.

3.1 Classificação da Pesquisa

A presente pesquisa, num primeiro momento, utilizou-se da ferramenta de

pesquisa em fontes secundárias, através da análise de artigos produzidos sobre objetivos

de desempenho, gerenciamento de cronograma e as normas e regulamentos produzidos

pelo Exército Brasileiro sobre Metodologia de Projetos.

Em um segundo momento, foi realizada pesquisa em fontes primárias, cujos

dados foram coletados por meio de um questionário distribuído ao público pesquisado.

Foi utilizada a ferramenta multicritério de apoio à decisão, sendo levantadas as variáveis

a serem pesquisadas junto a um grupo focal, constituído por uma parcela de militares

que pensa estrategicamente alguns dos Projetos Estratégicos do Exército.

Quanto à sua natureza, trata-se de uma pesquisa aplicada, pois tem como

motivação básica a solução de problemas concretos, práticos e operacionais. Visa gerar

conhecimentos úteis que facilitem a compreensão do tema, relacionando-o com a

possibilidade de realização de sua aplicação prática imediata.

Quanto à abordagem, classifica-se como quantitativa, pois se caracteriza pelo

emprego de instrumentos estatísticos, tanto na coleta como no tratamento dos dados,

com a finalidade de medir relações entre as variáveis. Procurará medir e quantificar os

resultados da investigação, elaborando-os em dados estatísticos.

Quanto aos procedimentos técnicos, foi realizada uma pesquisa de campo, cuja

população pesquisada foi o universo dos militares do Exército Brasileiro que trabalham

nas Organizações Militares que desenvolvem projetos para os Programas Estratégicos

do Exército e a amostra são os gerentes e supervisores de projetos vinculados aos

respectivos Programas Estratégicos.

Quanto à temporalidade trata-se de uma pesquisa transversal, pois retrata um

recorte do período de tempo em que está ocorrendo a busca e coleta de dados para o

presente trabalho científico, conforme Figura 3.1.

26

Figura 3.1 – Classificações da Pesquisa

3.2 População e Amostra

A pesquisa tratará de coletar dados a partir dos formulários distribuídos a uma

amostra de 53 militares integrantes das equipes dos Projetos Estratégicos do Exército

(PEE). A amostra trata-se de Oficiais Superiores do Exército Brasileiro, Graduados em

Ciências Militares, com no mínimo 20 anos de experiência na carreira militar, que

trabalham no nível de supervisão/gerência na área dos Projetos vinculados aos

Programas Estratégicos do Exército (Prg EE).

A população, por sua vez, corresponde ao efetivo aproximado de 230 militares

que integram as equipes de trabalho dos PEE vinculados aos 16 programas estratégicos

da Força Terrestre que compõe o portfólio estratégico da instituição.

A amostra necessária para se atingir um grau de confiabilidade de 90%, com

erro amostral de 10%, é de 53 representantes, de acordo com a calculadora amostral

online de Santos (2017), conforme abaixo representado:

n= N . Z² . p .(1 - p) / Z² . p .(1 – p) + e² . (N – 1)

Fórmula 3.1 – Fórmula do Cálculo Amostral

n – amostra calculada

N – população

Z – variável normal padronizada associada ao nível de confiança

p – verdadeira probabilidade do evento

27

e – erro amostral

Figura 3.2 – Amostra Aleatória Simples e Percentual de Confiança

3.3 Modelagem Matemática MCDA-C

A Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C) é

considerada como uma derivação da MCDA tradicional (ENSSLIN et al., 2010) e sua

origem remonta à década de 1990 nos estudos de Roy (1996), Bana e Costa (1990) e

Keeney e Raiffa (1993). O principal diferencial entre as duas teorias está no modelo

adotado, cuja função, segundo Kuhn (2006), é definir como legítimos os problemas e

métodos de uma área de pesquisa, como as “regras do jogo”. Desta forma, a MCDA

tradicional está ligada ao paradigma racionalista, enquanto a MCDA-C ao modelo

construtivista (ENSSLIN et al., 2013a).

A metodologia MCDA-C, conforme Ensslin et al. (2010), é conduzida por meio

de uma abordagem sistêmica e sistemática, utilizando-se de três grupos de atividades:

Estruturação, Avaliação e Recomendações. Na primeira etapa, as preocupações que o

decisor considera importantes para o processo decisório são identificadas, organizadas e

medidas ordinariamente. Na Avaliação, são construídas as escalas e definidas as taxas

de substituição (pesos) que atribuem valor às preferências do decisor e, por fim, na

28

Confiança(Percentual)

%

última etapa, busca a compreensão das consequências das possíveis decisões a serem

tomadas.

A principal característica desta metodologia, portanto, é apoiar a decisão, e não

tomá-la, uma vez que o apoio à decisão segue o paradigma construtivista, enquanto a

ciência da tomada de decisão está suportada no racionalismo (ENSSLIN et al., 2001).

Segundo Roy (1993), o apoio ao processo decisório pode ser definido como uma

atividade que procura obter as respostas aos questionamentos dos envolvidos no

processo decisório (atores). Sendo assim, pode-se inferir que a principal contribuição da

MCDA-C é facilitar o processo de tomada de decisão, auxiliando aos envolvidos a lidar

com situações complexas, agregando informações relevantes acerca do problema. Não

faz parte dos objetivos desta metodologia encontrar a solução ótima do problema, mas

sim aquela que melhor satisfaça aos anseios das partes interessadas.

3.3.1 Rótulo e Atores da Pesquisa

O Rótulo da pesquisa é “Impactos da obsolescência das Entregas em decorrência

da distensão de cronograma”.

Por se tratar de uma pesquisa que se propõe a levantar os impactos supracitados

nas entregas dos projetos no âmbito do Exército, buscou-se levantar subsídios para o

presente trabalho no seio dos programas estratégicos do Exército, que constituem o

portfólio estratégico da Força Terrestre. Desta forma, as entidades estratégicas que serão

consultadas no presente trabalho, serão o escritório de projetos do Exército e a gerência

dos programas estratégicos do Exército.

29

Figura 3.3 – Entidades, Atores e Rótulos da Modelagem

3.3.2 Brainstormings com os Atores Decisores da Pesquisa

Com o objetivo de levantar subsídios para responder aos problemas levantados

pela presente pesquisa, buscou-se identificar e descrever os Elementos Primários de

Avaliação (EPA) através da realização de tempestades de ideias com os gestores

pertencentes ao Escritório de Projetos do Exército e a importantes Programas

Estratégicos da Força Terrestre.

- Primeiro Brainstorming - foi realizado com dois oficiais do Exército

Brasileiro, membros da Assessoria da Governança do Portfólio do Escritório de Projetos

do Exército, em 12/06/2019, cujos postos e qualificações estão abaixo descritos:

Major R1 do Quadro Complementar de Oficiais, Coordenador de

Acompanhamento do Desempenho, Graduado em Economia, Especialização em

Administração Pública e Mestrado em Ciências da Informação.

Capitão do Quadro Complementar de Oficiais, Assessor de Governança e

Gestão, Graduado em Administração de Empresas, Especialização em Gerenciamento

de Projetos e Mestrando em Engenharia Mecatrônica.

30

Itens de Qualidade (EPA) Descrição das características dos itens de qualidade

Criticidade O que é mais crítico para o resultado do projeto

Capacidade Capacidade preparada que será subempregada, gerandoprejuízos materiais, financeiros e de recursos humanos.

Oportunidade Serviço ou material cujo valor/importância não gerará omesmo benefício/impacto se não for prestado/entregue nomomento combinado. Quando for lançado, já poderá haverum produto que o superou.

Gerenciamento do tempo O tamanho do impacto será proporcional ao tempo dedistensão e tipo/duração do projeto. Se for um projetolongo, o impacto será menor, se for um projeto curto, podesignificar a morte do projeto.

Capacidade inovadora doproduto

Projetos tecnológicos podem se tornar obsoletos maisrapidamente. A distensão do cronograma pode fazer que,quando forem entregues, percam a capacidade inovadora ea finalidade para a qual foram contratados.

Morte do Projeto Dependendo do tipo de projeto, como o desenvolvimentode um software, a distensão do cronograma pode ocasionara morte do Projeto, porque nesta área a volatilidade eavanço tecnológico é muito rápido.

Aumento de Custos Distensão do cronograma gera um custo adicional aoprojeto, devido a fatores como câmbio, aumento do custode material, dos serviços, custo da ociosidade de mão deobra e dos equipamentos da empresa contratada para oprojeto.

Programas correlatos Programas/Projetos que estejam relacionados a um projetoque tem seu cronograma distendido, são prejudicadosdevido à interdependência entre eles.

Estado motivacional daequipe de trabalho

As equipes dos Projetos ficam desmotivadas ao verem adistensão do cronograma e prejuízo ao Projeto do qualparticipam.

Aspectos doutrinários Dependendo do tempo de distensão do cronograma,quando a entrega do projeto ocorrer, poderá já estarinadequado à natural evolução doutrinária da ForçaTerrestre.

Expectativa dosStakeholders

A dilatação do cronograma e consequente obsolescência daentrega poderá gerar frustração das expectativas dos

31

stakeholders, que deverá ser gerenciado pelo gerente doprojeto. Stakeholders que tem poder sobre o projeto podemficar decepcionados e decidirem encerrar o projeto.

Saúde financeira dasempresas

Empresas que investiram pesado em maquinário,instalações e pessoal para atender à demanda de umProjeto de grande porte podem vir à falência, dependendodo tamanho da distensão do cronograma.

Escopo do Projeto Necessidade de alteração de escopo do Projeto para seadequar ao novo cronograma, procurando atenuar a perdade qualidade, tentando agregar novas funcionalidades aoProjeto que restaure a sua capacidade inovadora.

Qualidade Distensão do cronograma pode causar alteração nosparâmetros de qualidade inicialmente estabelecidos.

Viabilidade do projeto A distensão do cronograma faz com que haja necessidadede reavaliação constante da viabilidade do projeto, pois emalguns casos pode acontecer que não haja mais sentido emse continuar com o projeto, sendo a melhor alternativaoptar por seu encerramento.

Quadro 3.1 – Elementos Primários de Avaliação 1

- Segundo Brainstorming - foi realizado também em 12/06/2019, com dois

oficiais do Exército membros da Gerência do Programa Estratégico do Exército

Aviação e Programa Estratégico do Exército Defesa Anti-Aérea, cujos postos e

qualificações estão abaixo descritos:

Coronel de Infantaria, Assessor da Gerência do Programa Estratégico Aviação

do Exército, Graduado em Ciências Militares, Especialização em Operações Militares e

Especialização em Gestão Pública.

Major de Artilharia, Assessor da Gerência do Programa Estratégico do Exército

Defesa Anti-Aérea, Graduado em Ciências Militares, Especialização em Operações

Militares, MBA em Gerenciamento de Projetos.


Credibilidade Passa uma imagem para a sociedade de que, devido àdistensão do cronograma, com consequente alteração deescopo, o Projeto não atenderá as mesmas expectativas de

32

quando ele foi encomendado, gerando uma diminuição dacredibilidade da Instituição.

Aspectos tecnológicos Projeto que, quando da sua concepção, representava umavanço tecnológico, devido à distensão do cronograma econsequente obsolescência da entrega, quando o projeto éconcluído, a entrega já apresenta defasagem tecnológicaem relação à concorrência.

Logística de Material Ao ser feita uma grande encomenda de um sistema dematerial de emprego militar, é contratado o suportelogístico integrado, cujo custo é calculado em decorrênciado tamanho da entrega. Se houver distensão docronograma, o custo desse suporte logístico irá sofrerreajuste, causando o encarecimento da Logística deMaterial.

Custo operacional Empresa se prepara para produzir uma determinadaquantidade de material para o projeto. Com a distensão docronograma, a linha de produção ficará ociosa, sendorepassado o custo para o projeto.

Frustração do usuário A expectativa criada quando da encomenda do projeto nãoé atendida com a distensão do cronograma e obsolescênciada entrega.

Contratos em vigor Distensão de cronograma pode ocasionar descumprimentode cláusulas contratuais que gerarão prejuízos ao projeto.


Empresas que investiram pesado em maquinário,instalações e pessoal para atender à demanda de umProjeto de grande porte podem vir à falência, dependendodo tamanho da distensão do cronograma.

Número de desempregados Com a falência de empresas, cresce o número dedesempregados.

Prejuízos econômicos aopaís

Projetos Estratégicos do Exército, pela sua dimensão emontante de recursos envolvidos, ao terem distendidos oseu cronograma, com a diminuição de recursos e alteraçãode escopo, poderão gerar falência de empresas do setor dedefesa e aumento do número de desempregados,diminuindo o poder de compra da população e o fluxofinanceiro, o que poderá trazer prejuízos à economia dopaís.


33

- Terceiro Brainstorming - foi realizado em 19/06/2019 com dois oficiais do

Exército Brasileiro, membros da Assessoria de Governança do Programa Estratégico do

Exército Defesa Cibernética, cujos postos e qualificações estão abaixo descritos:

Coronel de Artilharia, Graduação, Mestrado e Doutorado em Ciências Militares,

Assessor de Governança do Programa Estratégico do Exército Defesa Cibernética.

Coronel de Artilharia, Graduação e Mestrado em Ciências Militares, Assessor de

Governança do Programa Estratégico do Exército Defesa Cibernética.


Especificidades do materialde emprego militar

A distensão do cronograma causa uma maior obsolescênciadas entregas de material de emprego militar, devido àtecnologia envolvida, podendo acarretar que, quando forentregue, já não se preste mais à finalidade para a qual foicontratado.

Situação da mão-de-obraaltamente qualificada

A mão-de-obra da indústria de defesa é extremamentequalificada. As empresas do setor investem tempo econsideráveis recursos financeiros para qualificá-los. Coma distensão do cronograma e dilatação do prazo paraentrega de determinadas encomendas, Parcela dessepessoal pode ficar ocioso e a respectiva empresa terádificuldades para mantê-lo, tanto pelo alto custo querepresenta este funcionário, como pela possibilidade de sercooptado pelas indústrias bélicas do exterior. A perda desteprofissional é muito difícil de ser reposta, pois demandatempo para formar novamente um profissional desse nível.Este contratempo pode ocasionar atraso na execução doprojeto.

Conhecimento adquirido Devido à possibilidade de perda de profissionais altamentequalificados da indústria de defesa, ocasionados peladistensão do cronograma, e pela dificuldade em se reporestes recursos humanos, o conhecimento por elesadquiridos levará muito tempo para ser recuperado.

Atraso no desenvolvimentotecnológico

Distensão do cronograma causam atraso nodesenvolvimento tecnológico dos produtos de defesa.

Atraso no desenvolvimentodo Projeto desproporcional

ao percentual do corteorçamentário

Corte orçamentário de 50% num Projeto Estratégico doExército não significa necessariamente um acréscimo de50% ao tempo do cronograma. Por se tratar de um Projetocom grande carga tecnológica, este corte pode terconsequências de proporções geométricas ao Projeto.

34

Operacionalidade da tropa Se a distensão do cronograma for muito grande, de formaque haja um grande lapso temporal entre a primeira entregae a última do projeto, isso poderá acarretar problemas aoadestramento dos militares que estavam utilizando estematerial, resultando em queda da operacionalidade datropa.

Incertezas do fluxoorçamentário

As oscilações do fluxo orçamentário, em decorrência decontingenciamentos e incertezas do cenáriomacroeconômico, acarretam insegurança em toda a cadeiaprodutiva da indústria de defesa, podendo descontinuar ouaté mesmo encerrar o projeto.

Modularidade das entregas Para se atenuar os efeitos da distensão do cronograma, umaalternativa é fazer as entregas em módulos. Utilizando-seda modularidade, já pode ser entregue uma capacidadepara uma parcela da tropa que terá a possibilidade decontribuir com o desenvolvimento da doutrina de empregodo referido material.


3.3.3 Definição dos Pontos de Vista Elementares

Durante as reuniões de Brainstormings, além de serem levantados os EPA,

buscou-se também definir os Pontos de Vista Elementares (PVE) para auxiliar na

formulação da proposta dos elementos norteadores. Desta forma, foram levantadas as

principais áreas impactadas com a obsolescência das entregas em decorrência da

distensão de cronograma junto aos oficiais do Exército Brasileiro que pensam

estrategicamente os Projetos.

Os PVE foram coletados durante os Brainstormings em duas etapas. Na

primeira, foi coletado de forma espontânea sem a apresentação dos EPA, que foram

definidos previamente com o orientador. Na segunda etapa, foram apresentados aos

participantes da tempestade de ideias os elementos prévios para auxiliar na formulação

dos PVE.

Após a identificação dos Ponto de Vista Elementares, buscou-se definir e

detalhar cada PVE e cada microação, que incidem no processo de construção dos

subPVE. Por fim, foram encaminhados tanto os PVEs como os SubPVEs para uma

revisão e ratificação detalhada por parte do grupo focal.

35

3.3.4 Componentes do Grupo Focal

Para a presente pesquisa foram selecionados seis militares dentre aqueles que

pensam estrategicamente os Projetos Estratégicos do Exército como integrantes do

Grupo Focal. Foram quatro militares do Exército Brasileiro, um militar da Marinha do

Brasil e um militar da Força Aérea Brasileira, todos membros da Assessoria de

Governança e Projetos do Programa Estratégico do Exército Defesa Cibernética, cujos

postos e qualificações estão abaixo descritos:

Coronel de Artilharia, Graduação, Mestrado e Doutorado em Ciências Militares,

Assessor de Governança do Programa Estratégico do Exército Defesa Cibernética.

Coronel de Artilharia, Graduação e Mestrado em Ciências Militares, Assessor de

Governança do Programa Estratégico do Exército Defesa Cibernética.

Coronel de Material Bélico, Graduação e Mestrado em Ciências Militares,

Graduação em Direito, Assessor de Governança do Programa Estratégico do Exército

Defesa Cibernética.

Capitão-Tenente da Marinha do Brasil, Graduação e Especialização em Ciências

Navais, Especialização em Gestão Pública, Assessor de Governança e Projetos do

Programa Estratégico do Exército Defesa Cibernética.

2º Tenente da Força Aérea Brasileira, Graduação em Administração de

Empresas, Especialização em Administração Financeira e Especialização em Docência

Universitária, Assessor de Governança e Projetos do Programa Estratégico do Exército

Defesa Cibernética.

Subtenente do Exército Brasileiro, Graduação em Administração de Empresas,

Assessor de Governança e Projetos do Programa Estratégico do Exército Defesa

Cibernética.

A referida composição foi relevante para obtenção da percepção dos decisores,

para as definições das taxas de contribuição, dos descritores e níveis de esforço,

conforme Apêndice C.

36

3.3.5 Conversão dos Pontos de Vista Elementares (PVE) em Pontos de Vista

Fundamentais (PVF)

Segundo Rodrigues (2014), os elementos primários de avaliação (EPA)

ratificados pelos brainstormings, assumem classificação de Pontos de Vista Elementares

(PVE). O Grupo Focal é o responsável por realizar a conversão dos Pontos de Vista

Elementares (PVE) em Pontos de Vista Fundamentais (PVF), construindo, retificando

ou ratificando os elementos levantados durante a tempestade de idéias.

O Grupo focal confronta o PVE com o rótulo da pesquisa no intuito de

construção do PVF. Após ratificados o PVE e subPVE pelo grupo focal, estes se tornam

PVF e subPVF, conforme ilustrado no quadro abaixo.

Pontos de VistaElementares

Rótulo Pontos de VistaFundamentais

Criticidade

Impactos

da obsolescência

das entregas

em decorrência da

distensão

de cronograma

Campo Psicossocial

Capacidade Campo Econômico

Oportunidade Campo Militar

Gerenciamento do tempo Campo Científico-tecnológico

Capacidade inovadora doproduto

Campo da Gestão deProjetos

Morte do Projeto SubPVF

Aumento de Custos SubPVF

Programas correlatos SubPVF

Estado motivacional daequipe de trabalho

SubPVF

Aspectos doutrinários SubPVF

Expectativa dosStakeholders

SubPVF

Credibilidade SubPVF

Aspectos tecnológicos SubPVF

37

Logística de Material SubPVF

Custo operacional SubPVF

Frustração do usuário SubPVF

Contratos em vigor SubPVF


SubPVF

Número de desempregados

Impactos

da obsolescência

das entregas

em decorrência da

distensão

de cronograma

SubPVF

Prejuízos econômicos aopaís

SubPVF

Especificidades do materialde emprego militar

SubPVF

Situação da mão-de-obraaltamente qualificada

SubPVF

Conhecimento adquirido SubPVF

Atraso no desenvolvimentotecnológico

SubPVF

Atraso no desenvolvimentodo Projeto desproporcional

ao percentual do corteorçamentário

SubPVF

Operacionalidade da tropa SubPVF

Incertezas do fluxoorçamentário

SubPVF

Modularidade das entregas SubPVF

“Filtragem” para aferição pelo usuário

Quadro 3.4 – Conversão Real dos PVE’s em PVF’s

38

3.3.6 Definição das Taxas de Contribuição dos PVF

O Grupo Focal também realiza a definição das taxas de contribuição dos PVF.

Devido a sua experiência e visão estratégica, indica o quanto cada subitem contribui

para o seu respectivo item. A soma de todas as taxas dos SubPVF corresponde a 100%

de contribuição do respectivo PVF. Desta forma, o Grupo Focal define quanto cada

PVF contribui para os impactos causados pela obsolescência das entregas dos Projetos

Estratégicos do Exército em decorrência da distensão de cronograma.

3.3.7 Construção dos Descritores

O Grupo Focal, auxiliado pelo pesquisador, formula os descritores que

apresentará a pergunta padrão e opções de respostas que serão inseridas no formulário

de coleta. Tomando-se por base os PVF’s e subPVF’s, utiliza-se uma ordem crescente

de percepção da qualidade de N1 até N5, até que se chegue ao objetivo da pesquisa com

o formulário a ser elaborado, o qual será respondido pelos agidos durante a coleta de

dados.

Os descritores são um conjunto de níveis de impacto de questionamento ao

usuário, com o objetivo de descrever desempenhos (Rodrigues, 2014). A mensuração

oscila desde níveis correspondentes a impacto esperado satisfatório, nível neutro de

menos impacto, ou ainda impacto negativo. Neste momento é indicado o

posicionamento dos pontos básicos de resposta “bom” e “neutro”.

O objetivo da presente pesquisa é levantar as áreas que são mais impactadas com

a obsolescência das entregas dos Projetos Estratégicos do Exército em decorrência da

distensão de cronograma. Portanto, a escala vai de N1, representando as áreas que são

menos afetadas, onde os impactos são irrelevantes até N5, representando as áreas mais

afetadas, nas quais os impactos sentidos são extremamente relevantes.

Os descritores a serem utilizados no presente trabalho foram definidos sob

orientação do Grupo Focal e constam do quadro a seguir:

39

Níveis de Impacto Opções de Resposta Referência Pesquisa Operacional

N5 Extremamente relevante

Pontos ÓtimosN4 Relevante Good

N3 Pouco relevante

N2 Indiferente ou neutro NeutroPontos Não Esperados

N1 Irrelevante

Quadro 3.5 – Descritores

3.3.8 Definição dos Níveis de Esforço

Os níveis de esforços são formulados a partir das considerações do Grupo Focal.

A partir dessas observações, os PVF’s e subPVF’s são ordenados entre os critérios mais

fáceis até os critérios mais difíceis de mudança, com base nos esforços e gastos

financeiros a serem dispendidos para a sua evolução. Sendo assim, tem como objetivo

fazer a distinção entre o nível de esforço de cada critério para que este se torne ótimo,

tendo em vista que cada critério possui seu próprio nível de esforço para ser otimizado.

3.3.9 Apresentação da Árvore de Valor

De acordo com o ponto de vista consolidado no Grupo Focal, é elaborada uma

Árvore de Valor, sendo atribuído os respectivos vínculos e taxas de contribuição, sobre

um formato vertical. Tem por objetivo facilitar a compreensão das relações e taxas de

contribuição por meio de um diagrama como pode ser observado na Figura 3.4.

40

Figura 3.4 – Árvore de Valor

3.3.10 Estruturação do Instrumento de Coleta de Dados

Após a realização da coleta e consolidação dos dados obtidos na reunião com o

Grupo Focal, é feita a estruturação de um formulário com linguagem adaptada aos

atores agidos, que responderão ao questionário elaborado, conferindo legitimidade e

fidedignidade à pesquisa. Desta forma, são reunidos os descritores em um único

documento que permitirá a otimização da coleta de dados.

41

3.3.11 Inserção dos Dados no Software MCDA-C

Terminada a tabulação dos dados e identificação das medianas disponíveis no

Apêndice B, é inserida no Software MyMCDA-C os dados coletados na pesquisa:

perguntas, respostas, taxas de contribuição e níveis de esforço consolidados junto ao

Grupo Focal. O programa irá gerar os gráficos que permitirão a análise de dados com

base nas medianas das respostas.

O Software MyMCDA-C gerencia uma série de gráficos com os dados

balizadores da pesquisa. É necessário que o pesquisador, à luz do rótulo e objetivos da

pesquisa, identifique os gráficos e tabelas que melhor atendam ao propósito do trabalho

em andamento.

A análise dos dados é feita por meio dos gráficos formulados pelo modelo

MCDA-C, que apresentarão o resultado aparente e ilustrativo dos degraus de abertura e

de posição do desempenho em cada critério.

Decorrida a produção dos gráficos pelo programa, é possível verificar quantos

degraus cada critério da qualidade possui, partindo daquele que possui a pior percepção

até o de maior percepção. A identificação dos degraus de abertura de cada critério

possibilita visualizar a diferença de esforço a ser gasto para a otimização de cada

critério, permitindo que seja visualizado aquele que possui maior nível de esforço.

Desta forma, será possível identificar as áreas mais impactadas com a

obsolescência das entregas em decorrência da distensão do cronograma dos Projetos

Estratégicos do Exército.

42

4 ANÁLISE DOS IMPACTOS CAUSADOS PELA OBSOLESCÊNCIA DAS

ENTREGAS DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS DO EXÉRCITO EM

DECORRÊNCIA DA DISTENSÃO DE CRONOGRAMA

Este capítulo tem por finalidade apresentar os resultados gerados pela ferramenta

Modelo Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C), cujos dados

obtidos foram inseridos no software MyMCDA-C.

Os cinco grandes critérios (PVF) a serem avaliados são:

Impactos no Campo Psicossocial

Impactos no Campo Econômico

Impactos no Campo Militar

Impactos no Campo Científico-tecnológico

Impactos no Campo da Gestão de Projetos

O software é alimentado com a mediana das percepções dos respondentes nas

ramificações de cada Ponto de Vista Fundamental (PVF) e pondera as taxas de

contribuição e níveis de esforços de cada critério e subcritério.

Entretanto, é importante que seja apresentada cada ramificação de primeiro

nível, para em seguida apresentar os dados macros dos PVF’s observados nas áreas que

sofrem os maiores impactos com a obsolescência das Entregas dos Projetos Estratégicos

do Exército em decorrência da distensão de cronograma.

Os dados analisados foram coletados junto aos agidos, conforme o formulário de

coleta de dados contidos no Apêndice A.

4.1 Análise dos Dados Sociodemográficos

A pesquisa foi realizada junto a oficiais e praças do Exército Brasileiro que

trabalham na área da Gestão de Projetos dentro da Força Terrestre ou que tenham

especialização neste campo do conhecimento.

Do efetivo pesquisado, 70% estava na faixa etária de 40 a 49 anos, com mais de

20 anos de serviço, 85% de oficiais de carreira, 90% do sexo masculino e 75% de

Oficiais Superiores do Exército.

43

4.2 Análise da Obsolescência das Entregas dos Projetos

4.2.1 Campo Psicossocial

O primeiro grande critério (PVF) a ser analisado, é o impacto no Campo

Psicossocial. Possui cinco subcritérios (subPVF’s) de primeiro nível, conforme consta

da Tabela 4.1. Da análise desta tabela, identifica-se o subPVF 1.3 como de maior nível

de esforço, pois possui o total de 250 degraus a serem percorridos do campo menos

afetado, cujo impacto sofrido é “irrelevante” para o campo mais afetado, no qual o

impacto sofrido é “extremamente relevante”.

Desta forma, a credibilidade se apresenta como o campo mais afetado,

merecendo especial atenção por parte dos gestores de projetos. Corroborando Roussel

et. al (2003), ao afirmar que para garantir resultados de negócios sólidos e evitar

comprometer sua credibilidade futura, os parceiros de negócios de P & D devem ser

igualmente exigentes e exigidos.

Por outro lado, o subPVF 1.1 possui o menor nível de esforço, ou seja, requer

menos esforço para reverter a percepção deste subPVF. No entanto, este mesmo

subcritério é o que menos é afetado pelos impactos ocasionados pela obsolescência das

entregas em decorrência da distensão de cronograma, tendo em vista que representa

10% da área impactada no Campo Psicossocial.

Em cada tabela identifica-se a coluna “Percent %”, que representa a percepção

dos decisores sobre a taxa de contribuição, para definição de média ponderada e

atribuição dos percentuais para identificação do resultado “Total” das tabelas e gráficos,

descritos no referido capítulo. Logo, o “Total” representa a dimensão do impacto

sofrido em cada critério avaliador e no resultado geral.

Tabela 4.1 – Impactos no Campo Psicossocial

44

Da análise da Figura 4.1, ao se observar o comportamento da linha central,correspondente à mediana, percebe-se que o desempenho dos subPVF’s 1.1 e 1.4 foiidêntico, representando a opção de resposta “pouco relevante”. Enquanto aos subPVF’s1.2, 1.3 e 1.5 correspondem à opção “relevante”.

Sendo assim, a percepção dos impactos sobre o Campo Psicossocial representaum cenário positivo, ou seja, este campo é realmente impactado pela obsolescência dasentregas em decorrência da distensão de cronograma, com relevante espaço demelhoria. O subPVF 1.3, credibilidade, possui 37 degraus para alcançar sua máximapercepção. Este é o item mais impactado no campo, com 30% de colaboração,corroborando com o entendimento apresentado pelo grupo focal (Apêndice C).

Figura 4.1 – Gráfico Impactos no Campo Psicossocial

4.2.2 Campo Econômico

O segundo PVF, impactos no Campo Econômico, possui sete subPVF’s de

primeiro nível, como pode ser observado na Tabela 4.2. Da análise desta tabela,

observa-se o subPVF 2.1 como de maior nível de esforço, com o total de 310 degraus a

serem percorridos do campo menos afetado, cujo impacto sofrido é “irrelevante” para o

campo mais afetado, no qual o impacto sofrido é “extremamente relevante”.

Ao prosseguir-se na análise, é possível ainda verificar que o subPVF 2.7 possui

o menor nível de esforço, ou seja, requer menos esforço para reverter a percepção deste

subPVF. No entanto, este subcritério é o que menos é afetado, tendo em vista que

45

possui 5% das áreas atingidas pelos impactos da obsolescência das entregas no Campo

Econômico.

Tabela 4.2 – Impactos no Campo Econômico

Da análise da Figura 4.2, percebe-se que a mediana dos respondentes apresenta

desempenho similar para os itens 2.1, 2.2, 2.4, 2.5, 2.6 e 2.7, que equivale à resposta

“relevante”, enquanto o subPVF 2.3, segundo a percepção obtida, equivale à

“extremamente relevante”. O subPVF 2.7, que representa o item de menor esforço,

possui 30 degraus para alcançar a sua percepção máxima.

Sendo assim, a percepção dos impactos sobre o Campo Econômico representa

um cenário positivo, ou seja, este campo é realmente impactado pela obsolescência das

entregas em decorrência da distensão de cronograma, com impactos tendendo ao nível

máximo. Este cenário corrobora as consequências de um período de redução de

investimentos que o Brasil atravessa desde 2014, em decorrência da crise econômica,

conforme apontada por Duarte et. al. (2019), em decorrência do cenário de incertezas

econômicas pelo qual passa o Brasil.

O subPVF 2.1, capacidade operacional industrial, de maior esforço, apresenta 52

degraus para alcançar a máxima percepção, com 22% de colaboração como o item mais

impactado neste campo pela obsolescência das entregas, corroborando o entendimento

do Grupo Focal (Apêndice C). Cabe destacar que o item 2.3, custo operacional, já se

encontra na percepção máxima quanto aos impactos sofridos segundo a avaliação dos

entrevistados.

46

Figura 4.2 – Gráfico Impactos no Campo Econômico

4.2.3 Campo Militar

O terceiro PVF, impactos no Campo Militar, possui três subPVF’s de primeiro

nível, conforme consta da Tabela 4.3. Identifica-se o subPVF 3.2 como de maior nível

de esforço, com o total de 260 degraus a serem percorridos do campo menos afetado,

cujo impacto sofrido é “irrelevante” para o campo mais afetado, no qual o impacto

sofrido é “extremamente relevante”.


menos esforço para reverter a percepção deste subcritério. É também a área menos

afetada do setor, com um índice de 25%.

Tabela 4.3 – Impactos no Campo Militar

Da análise do gráfico da Figura 4.3, o desempenho percebido entre os subPVF’s

foi similar, tendo em vista que a mediana dos respondentes corresponde a opção de

resposta “relevante”.

47

Trata-se também de um campo que é afetado pelos impactos da obsolescência

das entregas que apresenta um cenário positivo com espaço de melhoria. O subPVF 3.2,

operacionalidade da tropa, representa 40% do Campo Militar, possui 40 degraus para

alcançar sua percepção máxima, sendo o item mais impactado deste campo,

corroborando o entendimento do grupo focal (Apêndice C). O subPVF 3.3, que

representa 35% do Campo é o segundo mais afetado, com 22 degraus para alcançar essa

percepção.

Figura 4.3 – Gráfico Impactos no Campo Militar

4.2.4 Campo Científico-tecnológico

O quarto PVF, impactos no Campo Científico-tecnológico, possui três subPVF’s

de primeiro nível, conforme consta da Tabela 4.4. Da análise desta tabela, identifica-se

o subPVF 4.2, aspectos tecnológicos, como de maior nível de esforço, com um total de

270 degraus a serem percorridos do campo menos afetado, cujo impacto sofrido é

“irrelevante” para o campo mais afetado, no qual o impacto sofrido é “extremamente

relevante”. Representa 40% da área mais afetada no Campo Científico-tecnológico,

corroborando o entendimento do grupo focal (Apêndice C).


menos esforço para reverter a percepção deste subPVF. No entanto, este mesmo

subcritério é o que menos é afetado pelos impactos ocasionados pela obsolescência das

entregas em decorrência da distensão de cronograma, tendo em vista que ocupa 25% da

área impactada no Campo Científico-tecnológico.

48

Tabela 4.4 – Impactos no Campo Científico-tecnológico

Da observação da Figura 4.4, percebe-se que a linha da mediana apresenta um

comportamento bem similar entre os subPVF’s, o que corresponde a opção de resposta

“relevante” entre os pesquisados.

Corroborando Zambom et. al. (2015), a distensão de cronograma contribui

decisivamente para a obsolescência de produtos tecnológicos, pois os produtos e

serviços ligados a esta área, tem a tendência de atingir o grau de máxima obsolescência

rapidamente, em virtude dos avanços tecnológicos ocorrerem em espaço muito curto de

tempo.

Sendo assim, a percepção dos impactos sobre o Campo Científico-tecnológico

representa um cenário positivo, ou seja, este campo também é impactado pela

obsolescência das entregas em decorrência da distensão de cronograma, com razoável

espaço de melhoria. Apesar do SubPVF 4.1 não apresentar espaço de melhoria, o

subPVF 4.2 possui 42 degraus para atingir sua percepção máxima enquanto o item 4.3

apresenta 27 degraus para alcançar essa percepção.

Figura 4.4 – Gráfico Impactos no Campo Científico-tecnológico

49

4.2.5 Campo da Gestão de Projetos

O quinto PVF a ser analisado representa os impactos no Campo da Gestão de

Projetos. Possui três subPVF’s de primeiro nível, conforme consta da Tabela 4.5.

Identifica-se o subPVF 5.3, viabilidade do projeto, como o de maior nível de esforço,

com um total de 150 degraus a serem percorridos do campo menos afetado, cujo

impacto sofrido é “irrelevante” para o campo mais afetado, no qual o impacto sofrido é

“extremamente relevante”. Representa 45% da área mais afetada do Campo,

corroborando o entendimento do grupo focal (Apêndice C).

Verifica-se ainda da análise da supracitada tabela, que o subPVF 5.2 possui o

menor nível de esforço, ou seja, requer menos esforço para reverter a percepção deste

subcritério e representa 30% do Campo. Por fim, o subPVF 5.1, que representa 25% do

Campo da Gestão de Projetos, apresenta um total de 130 degraus a serem percorridos.

Tabela 4.5 – Impactos no Campo da Gestão de Projetos

Da análise da Figura 4.5, percebe-se que o desempenho nos itens 5.1 e 5.2 foram

semelhantes, equivalendo a mediana dos respondentes à opção “relevante”, enquanto

que o subPVF 5.3 equivale à opção “extremamente relevante”.

O quadro apresentado representa um cenário positivo, cujo campo também é

impactado pela obsolescência das entregas, mas praticamente já atingindo o nível

máximo de percepção quanto aos impactos sofridos, conforme indica a mediana do

gráfico da Figura 4.5. O subPVF 5.3, que representa o item de maior esforço, já se

encontra na percepção máxima, o subPVF 5.2, de menor esforço, apresenta 2 degraus

para alcançar a máxima percepção e o subPVF 5.1 o número de 7 degraus para atingir

esta percepção.

50

Figura 4.5 – Gráfico Impactos no Campo da Gestão de Projetos

4.2.6 Pontos de Vista Fundamentais (Impactos da obsolescência das entregas em

decorrência da distensão de cronograma)

Da análise dos dados dos grandes critérios (PVF), pode-se visualizar o Campo

Econômico como o PVF de maior nível de esforço, possuindo o total de 280 degraus a

serem percorridos da área menos afetada, cujo impacto sofrido é “irrelevante” para a

área mais afetada, na qual o impacto sofrido é “extremamente relevante”. Por outro

lado, o Campo da Gestão de Projetos é aquele que possui o menor nível de esforço,

representando o Campo menos afetado pelos impactos da obsolescência das Entregas

dos Projetos Estratégicos do Exército em decorrência da distensão de cronograma.

O Campo Econômico apresenta o índice de maior contribuição, 30%, seguida do

Campo Científico-tecnológico, com 25%. Juntas correspondem à 55% das áreas

afetadas pelos impactos da obsolescência das entregas dos Projetos Estratégicos do

Exército, corroborando EPEx (2019), ao afirmar que os programas estratégicos do

Exército contribuem decisivamente para o fortalecimento da Base Industrial de Defesa e

desenvolvimento de tecnologias duais.

51

Tabela 4.6 – Pontos de Vista Fundamentais (PVF)

Da análise da Figura 4.6, percebe-se não haver percepção negativa em quaisquer

dos PVF’s. Todos os campos representam um cenário positivo, ou seja, sofrem impactos

relevantes da obsolescência das entregas dos Projetos Estratégicos do Exército.

O Campo Militar detém 29 degraus para alcançar a sua percepção máxima,

representando 20% dos campos afetados. O Campo Científico-tecnológico possui 26

degraus para alcançar a percepção máxima, representando 25% dos campos afetados. O

Campo Econômico detém 45 degraus para atingir a percepção máxima, representando

30% da área afetada.

Quanto aos campos que exigem menor esforço para mudança, observa-se que o

Campo Psicossocial detém 17 degraus para alcançar a percepção máxima,

representando 15% do rótulo da pesquisa e o Campo da Metodologia de Projetos possui

apenas 3 degraus para atingir a percepção máxima, representado 10% do referido rótulo.

Figura 4.6 – Gráfico dos Pontos de Vista Fundamentais (PFV’s)

52

Diante deste quadro e da observação da Figura 4.6, percebe-se que o Campo

Econômico (critério 2 da Figura 4.6) se destaca como o PVF o que sofre mais reflexos

por obsolescência das Entregas dos Projetos Estratégicos do Exército em decorrência da

distensão de cronograma, com 280 degraus a serem percorrido para atingir o nível

ótimo, corroborando o que afirma EPEx (2019) e os apontamentos feitos pelos

participantes do grupo focal (Apêndice C).

Segundo Guida et. al (2019), os atrasos podem depender do sucesso final dos

projetos, particularmente quando grandes somas estão no limite e no tempo, e o custo é

uma variável muito sensível e depende uma da outra. Desta forma, os atrasos

decorrentes da distensão de cronograma, refletem em impactos significativos, sobretudo

no Campo Econômico.

O segundo Campo mais afetado é o Científico-tecnológico (critério 4 da Figura

4.6), com 232 degraus a serem percorridos. Estes impactos são em grande parte devidos

ao fato de que os projetos estratégicos do Exército são, em sua grande parte, ligados ao

campo da ciência e tecnologia, com elevada carga tecnológica, cujos impactos resultam

em atrasos no setor, perda de conhecimento adquirido e perda da capacidade inovadora

dos produtos desenvolvidos.

4.7 Cumprimento dos Objetivos Específicos

Concluindo a análise, o Quadro 4.1 identifica a relação da discussão dos

resultados com o alcance de cada objetivo específico proposto inicialmente pela

pesquisa.

Objetivos específicos Resultados Localização

Identificar os principais fatores que levam àdistensão do cronograma dos ProjetosEstratégicos do Exército;

Identificado por meio da revisãode literatura, sugerido nosbrainstormings e sistematizadono grupo focal juntamente comos participantes presentes.

Capítulo 2.2 e 3.3.2

Apresentar as principais consequências daobsolescência das entregas dos projetosestratégicos do Exército Brasileiro causadaspela distensão de cronograma;

Identificadas no grupo focaljuntamente com os participantespresentes e da análise dosresultados da ferramentaMyMCDA-C.

Capítulo 3.3.9 e

Capítulo 4

Verificar os principais impactos daobsolescência das entregas dos projetos

Levantadas através doBrainstorming e depuradas junto

Capítulo 3.3.2 e 3.3.9

53

estratégicos do Exército Brasileiro causadaspela distensão do cronograma;

ao grupo focal.

Levantar as áreas mais afetadas pelaobsolescência das entregas dos projetosestratégicos do Exército causadas peladistensão de cronograma, indicando onde hánecessidade de se investir maior esforço paraatenuar esses impactos.

Levantadas pelo Grupo Focal equantificadas através daferramenta MyMCDA-C.

Capítulo 3.3.9 e 4.2.6

Quadro 4.1 - Atendimento aos objetivos específicosFonte: Elaboração Própria

54

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Os resultados obtidos nesta pesquisa permitem afirmar que a obsolescência das

Entregas dos Projetos Estratégicos do Exército por distensão de cronograma resultam

em impactos significativos nos Campos Psicossocial, Econômico, Militar, Científico-

tecnológico e no grande critério da gestão de projetos.

Da análise da Figura 4.6, o resultado final (Total) da pesquisa indica que faltam

apenas 26 degraus para se atingir a percepção máxima, que permite afirmar que os

impactos são relevantes com tendência ao nível máximo de relevância (do degrau 137

ao 163).

Dentre os campos, o mais afetado é o Campo Econômico. Conforme se verifica

na Figura 4.6, o critério 2, correspondente ao campo, que tem 280 degraus a serem

percorridos, exigindo-se maior esforço dentre os critérios pesquisados. A área necessita

de atenção especial para gerenciamento dos esforços, com foco no controle dos

impactos, de modo a não permitir o atingimento do nível máximo, que gera

consequências para os stakeholders envolvidos direta e indiretamente com os projetos

estratégicos.

O Governo Federal, ao sinalizar para a Indústria de Defesa investimentos na

casa dos bilhões de reais, levou às empresas do setor a se prepararem adequadamente

para atenderem à demanda do Setor de Defesa, sobretudo adquirindo equipamentos e

contratando pessoal especializado. (EPEx, 2019)

Corroborando Guida et. al. (2019), com a distensão do cronograma e

consequente dilatação dos prazos para as entregas, foi gerada ociosidade da capacidade

operacional industrial, aumento do custo operacional, aumento dos custos com a

logística de material e problemas financeiros para as empresas do setor que, em alguns

casos, tiveram que demitir empregados, reajustando seus quadros para atender a uma

demanda menor do que a inicialmente estabelecida, conforme levantado nos

Brainstorming.

O segundo campo mais afetado, com 235 degraus a serem percorridos (item 4 da

Figura 4.6) é o Científico-tecnológico. Os Programas Estratégicos do Exército, em sua

maior parte, são compostos por Projetos cujas entregas são softwares, sistemas de

armas, radares, blindados, sistemas de comando e controle, enfim, entregas com elevado

conteúdo tecnológico. Por representarem, em muitos casos, o que há de mais moderno

55

no setor, a distensão de cronograma resulta em perda da capacidade inovadora do

produto, defasagem tecnológica e perda da mão de obra extremamente qualificada,

conforme levantado nos Brainstorming e ratificado no grupo focal (Apêndice C).

No Campo Militar, a principal consequência foi a queda da operacionalidade da

tropa, que deixa de se adestrar com os equipamentos e sistemas militares relacionados

aos Programas Estratégicos dentro do cronograma inicialmente estabelecido. Esta

situação gera dificuldades para a Força Terrestre cumprir nas melhores condições as

missões a ela atribuída na Estratégia Nacional de Defesa, impossibilitando-a de realizar

o necessário incremento de seu poder de combate e dissuasão.

Com a redução do orçamento do projeto, segue-se naturalmente a necessidade de

readequar o escopo do projeto à nova realidade, distendendo-se o Cronograma. Segundo

a NEGAPEB (2013), o gerente não poderá, simplesmente, salvar uma nova linha de

base do tempo, sem antes negociar com as partes interessadas, submeter a mudança do

escopo ao Processo de Controle Integrado de Mudanças e obter a aprovação da AP. O

gerente e a AP devem avaliar bem os impactos da alteração de uma variável sobre as

demais.

Desta forma, percebe-se que os cortes orçamentários e consequente redução de

investimentos nos Programas Estratégicos do Exército, resultam em impactos

extremamente relevantes para diversos setores do país. A Defesa é um Setor Estratégico

não apenas para a Segurança Nacional e Defesa externa, mas também para o

desenvolvimento científico, econômico e social do Brasil. O Planejamento

Orçamentário do Governo Federal precisa levar em consideração estas questões, de

forma a permitir que haja uma regularidade orçamentária para os Programas

Estratégicos da Força Terrestre, evitando-se as constantes distensões de cronograma e

obsolescência de Entregas que beneficiam não apenas a um setor específico, mas sim a

toda uma nação.

Por se tratar de uma área ainda pouco explorada no âmbito das Forças Armadas,

sugere-se a continuidade de pesquisas futuras sobre a temática da Gestão de Projetos

relacionados ao Exército, bem como a sua relação com a sociedade civil, registrando-se

seus impactos, benefícios e possibilidades a serem adequadamente dimensionadas,

vislumbrando-se sua interação com as demais áreas de conhecimento.

56

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59

APÊNDICE A – FORMULÁRIO DE COLETA

UNIVERSIDADE DE BRASÍLIAFACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

QUESTIONÁRIO SOBRE IMPACTOS DA OBSOLESCÊNCIA DAS ENTREGAS DOS PROJETOSESTRATÉGICOS DO EXÉRCITO EM DECORRÊNCIA DA DISTENSÃO DE CRONOGRAMA

Prezado (a) respondente: Este questionário possui fins acadêmicos sobre os IMPACTOS DAOBSOLESCÊNCIA DAS ENTREGAS DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS DO EXÉRCITO EMDECORRÊNCIA DA DISTENSÃO DE CRONOGRAMA.Instruções: Preencha os dados demográficos e marque um “X” nos itens de acordo com sua percepção.Instituição avaliada: Escritório de Projetos do Exército e membros das Equipes dos Programas eProjetos Estratégicos do Exército.

DADOS DEMOGRÁFICOS

Faixa Etária Sexo Tempo de Serviço Posto / Graduação

18 a 24anos ( )

25 a 29anos ( )

30 a 39anos ( )

Masculino ( ) Até 5 anos ( )

De 6 à 10 anos ( )

Militar de carreira ( )

Sou Gerenteou

Supervisorde Projeto (

)

Oficial Gen ( )

Oficial Superior ( )

40 a 49anos ( )

50 até 59anos ( )

Mais de 60anos ( )

Feminino ( ) 11 à 20 anos ( )

Mais de 20 anos ( )

Militar Temporário ( )

Oficial Intermediário ( )

Sub Ten ou Sgt ( )

Orientação para classificar cada item: Marcar com um (x)(5) Extremamente Relevante – (4) Relevante – (3) Pouco Relevante – (2) Indiferente ou Neutro – (1) Irrelevante

Qual a sua percepção quanto ao impacto daobsolescência das Entregas dos Projetos Estratégicos doExército em decorrência da distensão de Cronograma

em relação aos seguintes itens:

5Extremamente

Relevante

4Relevante

3 Pouco

Relevante

2Indiferenteou Neutro

1Irrelevante

1. CampoPsicossocial

1.1 Estado Motivacional da equipe de trabalho dos Projetos

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

1.2 Expectativa dos Stakeholders ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

1.3 Credibilidade ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

1.4 Número de desempregados ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

1.5 Mão de obra altamente qualificada ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

2. CampoEconômico

2.1 Capacidade Operacional Industrial ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

2.2 Oportunidade ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

2.3 Custo Operacional ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

2.4 Programas Correlatos ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

2.5 Saúde Financeira das Empresas ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

2.6 Logística de Material ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

2.7 Contratos em vigor ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

3. CampoMilitar

3.1 Aspectos Doutrinários ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

3.2 Operacionalidade da Tropa ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

3.3 Especificidades do MEM ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

4. CampoCientífico-tecnológico

4.1 Capacidade inovadora do produto ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

4.2 Aspectos tecnológicos ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

4.3 Conhecimento adquirido ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

5. Campo daGestão deProjetos

5.1 Gerenciamento do Tempo ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

5.2 Escopo do Projeto ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

5.3 Viabilidade do Projeto ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

60

APÊNDICE B – TABULAÇÃO E MEDIANA DAS RESPOSTAS

Qual a sua percepção quantoao impacto da obsolescênciadas Entregas dos Projetos

Estratégicos do Exército emdecorrência da distensão deCronograma em relação aos

seguintes itens:

5Extremamente

Relevante

4Relevante

3 Pouco

Relevante

2Ind. ouNeutro

1Irrelevante

Mediana


1.1 Estado Motivacional da equipe de trabalho dos Projetos

14 30 6 2 1 4

1.2 Expectativa dos Stakeholders

30 21 2 0 0 5

1.3 Credibilidade 25 27 1 0 0 4

1.4 Número de desempregados

4 21 15 9 4 3

1.5 Mão de obra altamente qualificada

18 27 5 2 1 4

2. CampoEconômico

2.1 Capacidade Operacional Industrial

16 30 6 1 0 4

2.2 Oportunidade 16 29 8 0 0 4

2.3 Custo Operacional

30 17 6 0 0 5

2.4 Programas Correlatos

10 31 10 2 0 4

2.5 Saúde Financeira das Empresas

18 22 11 2 0 4

2.6 Logística de Material

15 22 12 4 0 4

2.7 Contratos em vigor

25 20 8 0 0 4

3. CampoMilitar

3.1 Aspectos Doutrinários

13 20 15 4 1 4

3.2 Operacionalidadeda Tropa

17 24 11 0 1 4

3.3 Especificidades do MEM

11 29 11 1 1 4


4.1 Capacidade inovadora do produto

27 20 5 0 1 5

61

4.2 Aspectos tecnológicos

22 26 5 0 0 4

4.3 Conhecimento adquirido

20 22 9 2 0 4

5. Campoda Gestão

de Projetos

5.1 Gerenciamento do Tempo

22 25 5 1 0 4

5.2 Escopo do Projeto

22 25 5 1 0 4

5.3 Viabilidade do Projeto

35 15 1 1 1 5

62

APÊNDICE C

Grupo Focal – Definição das Taxas de Contribuição, Descritor e Níveis de Esforço

PVF (Pontosde Vista

Fundamentais)Critério

Taxa deContribuição

PVF 1 Subcritério

Taxa deContribuição

Maioresforçoentre osPVF 1

MaiorEsforçodo PVF

Geral


15%

1.1 Estado motivacional da equipe de trabalho 10% 5

4

20

1.2 Expectativa dos Stakeholders 25% 2 15

1.3 Credibilidade 30% 1 7

1.4 Número de desempregados 15% 4 18

1.5 Situação da mão de obra altamente qualificada 20% 3 16

2. CampoEconômico

30%

2.1 Capacidade operacional industrial 22% 1

1

1

2.2 Oportunidade 13% 4 4

2.3 Custo operacional 20% 2 2

2.4 Programas correlatos 10% 6 9

2.5 Saúde Financeira das Empresas 18% 3 3

2.6 Logística de material 12% 5 8

2.7 Contratos em vigor 5% 7 10

3. CampoMilitar

20%

3.1 Aspectos Doutrinários 25% 3

3

14

3.2 Operacionalidade da tropa 40% 1 6

3.3 Especificidades do material de empregomilitar

35% 2 13


25%

4.1 Capacidade inovadora do produto 25% 3

2

12

4.2 Aspectos tecnológicos 40% 1 5

4.3 Conhecimento adquirido 35% 2 11

5. Campo daGestão deProjetos

10%

5.1 Gerenciamento do tempo 25% 2

5

19

5.2 Escopo do Projeto 30% 3 21

5.3 Viabilidade do Projeto 45% 1 17

63

universidade de brasília – unb faculdade de …...universidade de brasília – unb faculdade de...

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