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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Planejamento Estratégico em Organizações Não Governamentais. Estudo de caso sobre as diferenças e
similaridades com o mundo corporativo.
Por: Denise Pereira Martins
Orientador
Mario Luiz Trindade Rocha.
Belo Horizonte.
2009
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Planejamento Estratégico em Organizações Não Governamentais. Estudo de caso sobre as diferenças e
similaridades com mundo corporativo.
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Estratégica e Qualidade
Por: Denise Pereira Martins.
AGRADECIMENTOS
“Agradeço primeiramente ao Único
digno de receber gloria e louvor Jesus
Cristo, aos meus pais, por ensinar a
caminhar com perseverança”. Aos
meus filhos Karinne e Marcos pelo
apoio e compreensão de minha
ausência e a minha prima Micheli,
pela disponibilidade e revisão deste
estudo.
DEDICATÓRIA
Dedico este estudo ao meu esposo
Wellington, cúmplice perfeito no meu
crescimento profissional, ombro amigo
e confidente nos momentos mais
difíceis desta caminhada.
Resumo
O presente estudo buscou identificar as diversas implicações existentes no ato
de gerenciar, destacando conhecimentos técnicos e acadêmicos, habilidades e
competências utilizadas na gestão. Levantou se a hipótese de existir
similaridades entre gestão corporativa e competitiva, hoje amplamente
disseminada nas grandes empresas, em relação à gestão no terceiro setor, que
lida diretamente com a idéia de lucro social onde teoricamente os aspectos
sociais deveriam ser predominantes. Contatou se que a gestão estratégica
precisa ser consistente, com características organizacionais determinantes da
estrutura administrativa para se tornar capaz de maximizar os recursos
aplicados em entidades de qualquer natureza. Foi realizada uma pesquisa de
campo, por meio de um roteiro para a condução de entrevistas.
Adicionalmente, verificou-se a presença de aspectos comportamentais que
definem o desempenho e o sucesso de um gestor.
Palavras-chaves: Estruturas organizacionais; Gestão estratégica;
Organizações Não-Governamentais.
ABSTRACT
STRATEGIC PLANNING IN NON-GOVERNMENTAL ORGANIZATIONS
This study aimed to identify the several existent implications in the act of
managing, highlighting technical and academic abilities and skills used in
management. Raised the hypothesis of existing similarities among corporate
management and competitive, today thoroughly disseminated with the idea of
social profit where theoretically the social aspects should be predominant.
Verified that the strategic management must be consistent, with characteristics
decisive organizational of the strategic management to become capable to
maximize the applied resources in entities of any nature. A field research was
accomplished, through a route for conduction of interviews. Additionally, the
presence of behavioral aspects was verified that define the acting and a
manager's success.
Key-words: Organizational Structures, Strategic Management, Non-
Governmental Organizations
RESUMEN
Este estudio tuvo como objetivo identificar las varias implicaciones existentes
en el acto de administrar, haciendo hincapié en los conocimientos técnicos y
académicos y en las habilidades y competencias utilizadas en la gestión.
Planteó la hipótesis de existir similitudes entre la gestión corporativa y la
competitividad, hoy con una gran reputación en las grandes empresas, en
relación a la gestión del tercero sector, que lidia directamente con la idea del
beneficio social, donde teóricamente los aspectos sociales deberían ser
predominantes. Si constató que la gestión estratégica debe ser coherente, con
características organizacionales decisivas de la estructura administrativa para
que sea capaz de maximizar los recursos aplicados en las entidades de
cualquier naturaleza. Una investigación de campo se llevó a cabo, a través de
una ruta para la conducción de entrevistas. Además, si verificó la presencia de
aspectos de comportamientos que definen la calidad y el éxito de un gerente.
Palabras Claves: Estructuras organizativas, Gestión Estratégica,
Organizaciones No Gubernamentales
Sumário
Introdução .......................................................................................................... 3 Capitulo I – ......................................................................................................... 6 Perspectivas Gerenciais. ................................................................................... 6 1.1 - Gerenciar. .................................................................................................. 6 1.2 – Organizações não governamentais. .......................................................... 7 1.3 - Funções Gerenciais. .................................................................................. 7
1.3.1 - Função direção .................................................................................8 1.3.2 - Processo decisório ...........................................................................8 1.3.3 - Motivação .........................................................................................8 1.3.4 - Função controle ................................................................................8
1.4 - Perspectivas Gerenciais Cognitivas. .......................................................... 9 1.5 - Vantagens no Gerenciamento. ................................................................ 10 1.6 - Desvantagens no Gerenciamento ............................................................ 11 1.7 - Perspectiva Gerencial Social. .................................................................. 12 Capitulo II – ...................................................................................................... 13 Habilidades Gerências. ........................................ Erro! Indicador não definido. 2.1- O gerente na gestão do conhecimento organizacional. ............................ 14 2.2 - Habilidades e Atitudes do Gestor ............................................................. 14 2.3 - Gerenciar ou Liderar? .............................................................................. 18 2.4 - Inteligência Emocional. ............................................................................ 19 2.5 - Habilidade de influenciar. ......................................................................... 20 Capitulo III ........................................................................................................ 21 Gestão Estratégica. .......................................................................................... 22 3.1 - Definição de estratégia. ........................................................................... 22 3.2 - Os 5 Ps da estratégia. ............................................................................. 23 3.3 - Cenários ................................................................................................... 24 3.4 - Planejar .................................................................................................... 25 3.5 - Como planejar. ......................................................................................... 25 3.6 - Escolas do Planejamento Estratégico. ..................................................... 26 3.7 - Gestão estratégica no terceiro setor. ....................................................... 27 3.8 - O papel do estrategista. ........................................................................... 29 3.9 - Tomada de decisão. ................................................................................ 30
3.9.1 - Elementos da Decisão .................................................................... 31 Conclusão. ....................................................................................................... 32 Anexo 1. ........................................................................................................... 36 Anexo 2 ............................................................................................................ 37 Anexo 3 ............................................................................................................ 38 Anexo 4 ............................................................................................................ 41 Bibliografia: ...................................................................................................... 42
3
Introdução
O tema que se pretende discorrer neste trabalho é o Planejamento estratégico
no Terceiro Setor, que nos últimos anos, tem apresentado tanto no Brasil
quanto internacionalmente crescente atuação de organizações voltadas a
ações sociais, as chamadas organizações não governamentais (ONG). Este
segmento não está à deriva das questões mundiais de globalização e
competitividade onde somente os mais bem preparados irão sobreviver.
Neste trabalho procura-se abordar que tipo de conhecimento é necessário para
se fazer uma gestão, onde ONG seja capaz de atender as demandas do
mundo coorporativo e paralelamente vislumbrar as questões sociais envolvidas
nesta atividade, trabalhando com a idéia de “Lucro Social”.
Como questão central este trabalho buscará responder sobre quais são os
fatores que devem ser levados em consideração na formulação do
planejamento estratégico de uma ONG? Em que se diferenciam das empresas
do setor privado?
A relevância deste estudo está sedimentada na importância da administração
estratégica atualmente amplamente utilizada no meio empresarial visando
projetar a mesma num momento futuro, favorecendo a melhoria de resultados
almejados pelos gestores, pois não podemos mais conceber a idéia de gerir
qualquer tipo de negócio sem conhecimento específico na área de gestão
estratégica. As decisões da alta direção deverão estar sedimentadas em dados
organizados facilitando a analise de forma mais rápida e com menor margem
de erro possível, pois o que está em pauta é a sobrevivência dentro de um
cenário de competição acirrada que existe em qualquer segmento de qualquer
empresa ou instituição.
Por observamos que essa ferramenta de gestão também tem sido utilizada por
instituições e associações do Terceiro Setor, Consideramos que por atuar no
âmbito social essas instituições enfrentam desafios de gestão e principalmente
almejam resultados não são almejados pelo mundo empresarial. Considerar as
etapas da administração estratégica poderá favorecer a ação dos grupos de
4dirigentes bem como dos demais gestores que atuam nesse setor da
economia.
São, portanto objetivos destacados neste trabalho:
Pesquisar sobre o planejamento estratégico de ONG´s buscando evidenciar
quais são os fatores relevantes na construção desse tipo de instituição, em
contraposição ao mundo corporativo.
Perceber os valores envolvidos na construção do planejamento estratégico das
ONG`S que não estão presentes no mundo corporativo.
Nossa hipótese é de que para além da gestão econômica e financeira do
mundo corporativo, as instituições que atuam no terceiro setor deverão
preocupar-se somente com resultados que não se mensuram contabilmente ou
financeiramente. Preocupar se também com os resultados que explicitem a
melhoria do ser humano e das condições sociais do público atendido, sem os
quais não fará nenhum sentido a sua existência.
O trabalho foi dividido em três capítulos sendo que o primeiro deles tem um
papel conceitual, ou seja, define o que é gerência como e porque gerenciar
bem como vantagens e desvantagens do processo.
O segundo capitulo traz na sua essência um apanhado sobre as habilidades
que os gerentes devem apresentar para ter bom desempenho na função e por
ultimo, o capítulo três discorre sobre a gestão estratégica e a importância desta
ferramenta, para o crescimento e competitividade de uma empresa ou entidade
do terceiro setor.
5
Metodologia.
O presente trabalho, através de pesquisas bibliográficas de autores como
Poter, Mintzberg, Goleman e Drucker, pretende discorrer sobre o papel da
gerência, suas habilidades, perspectivas sociais e cognitivas em âmbito geral
bem como de maneira direcionada ao terceiro setor. Busca responder se
gerenciar uma entidade sem fins lucrativos exige do gerente as mesmas
habilidades e conhecimentos necessários na gestão do setor privado.
A pesquisa realizada é de natureza qualitativa e descritiva, cuja abordagem
adotada é o estudo de caso. Apresentaremos um estudo de uma entidade que
atua em todo o Brasil e possui uma de suas filiais em Belo Horizonte, ESPRO –
Associação de Ensino Social Profissionalizante, onde colaboradores,
aprendizes responderão a questionário, para coleta de dados e confrontação
da pesquisa (anexo 1). Complementando com a realização de pesquisa teórica
bibliográfica em livros e sobre o tema ONG`s para construção do referencial
teórico.
Através da análise dos dados coletados e do referencial teórico pesquisado de
grandes autores pretende se chegar à conclusão deste estudo.
6
Capitulo I –
Perspectivas Gerenciais.
Neste capítulo teremos a apresentação de alguns conceitos diretamente
ligados ao tema central do trabalho gerenciar ONG e ou empresas privadas
requer os mesmos conhecimentos e habilidade?
1.1 - Gerenciar.
Gerenciar é uma espécie de disciplina independente de valores ou convicções
individuais.
Um gerente da atualidade deve tornar o conhecimento mais produtivo, e,
através desse conhecimento é que podem ser aplicadas, idéias e teorias para
se obter um trabalho eficiente buscando sempre o alcance dos resultados. Os
valores e crenças são pré-requisitos essenciais que um gerente deve passar
para os membros da organização. Conforme Bethen (2005) é através desse
pré-requisito que grupos de pessoas são motivados podendo realizar um bom
trabalho.
Mintzberg (2001) cita que o trabalho de um gerente é muito sobrecarregado e
difícil, o que causa um impedimento de melhoria cientifica do trabalho
gerencial. Um gerente muitas vezes não consegue delegar as tarefas por está
sendo forçado a exercê-las. Ainda em Mintzberg (2001) uma das tarefas mais
importantes, é de prever a crise, pois esperar a crise chegar é o mesmo que
desistir. Não se pode evitar uma catástrofe, mas, pode-se construir uma
organização preparada para batalha.
Assim, a análise social da decisão administrativa se concentra menos no
decidir e mais na compreensão do processo de como as pessoas decidem,
onde distinguem se dois focos de atenção, o foco no que decidir e o foco no
processo de como as pessoas decidem, sendo que ambos serão detalhados no
decorrer deste trabalho.
7
1.2 – Organizações não governamentais.
Segundo Tenório:
“As organizações não governamentais (ONG’s) não fazem parte do estado,
nem a ele estão vinculadas, mas se revestem de caráter público na medida
em que se dedicam a causas e problemas sociais e em que, apesar de
serem sociedades civis privadas, não têm como objetivo o lucro e sim o
atendimento das necessidades da sociedade”. (2004, p. 7)
Toda ONG deve ter um estatuto que trace as diretrizes de seus objetivos e
organize sua estrutura. O mesmo deve ser registrado em cartório de Registro
de Imóveis, títulos e documentos cíveis de pessoa jurídica da comarca de
origem da ONG.
Sendo assim, fica a pessoa jurídica à disposição de qualquer cidadão para ser
consultado. A pessoa jurídica por sua vez é distinta das demais pessoas,
podendo se acionada ou acionar judicialmente, para fazer valer os direitos
previstos em constituição ou legislação infraconstitucional. A ONG tem o papel
de contribuir com Estado na execução de atividades às vezes restritas a ele,
seja em âmbito municipal, estadual e ou federal.
Segundo Tenório (2004), as ONG`s servem para auxiliar o Estado na
consecução de seus objetivos e, não raras vezes, servem para fazer o papel do
Estado, que não tem tempo hábil para resolver todos os problemas.
É importante destacar que mesmo dentro de peculiaridades que distinguem as
entidades do terceiro setor do setor privado a gestão estratégica pode se
aplicar de igual forma a ser descrita a seguir.
1.3 - Funções Gerenciais.
Segundo Tenório (2004), existe funções gerenciais que merecem atenção
especial, dentre as quais destacamos o planejamento, a organização, a direção
e o controle. Estas funções devem ser vistas como cíclicas e acontecem
continuamente dentro das rotinas de gestão. A primeira delas o planejamento
tem como objetivo preparar a organização para os desafios futuros. Junto à
8organização, o planejamento traça objetivo e define recursos e meios para
atingir as metas pré-determinadas.
1.3.1 - Função direção
Dentre muitas outras a função de direção tem como objetivo estimular as
pessoas para assegurar-se de que o trabalho será devidamente realizado.
Através da função direção é que o gerente pode determinar como atingir os
objetivos organizacionais. A direção é o momento de “soltar a âncora” e dar
andamento ao que foi planejado e organizado. É a comunicação com os
superiores com finalidade de motivação e desempenho pessoal. As atividades
que integram na função direção são: coordenação, liderança, processo
decisório e motivação.
1.3.2 - Processo decisório
A decisão é um processo de escolha, que se resume em transformar idéias dos
indivíduos em ações, transformar problemas em soluções e aproveitamento de
oportunidades. Por considerarmos o processo decisório de grande impacto
para a estrutura gerencial no próximo capitulo daremos maior destaque ao
tema
1.3.3 - Motivação
É buscar entender o que motiva as pessoas fazendo com que a relação seja
mais satisfatória entre indivíduos e suas tarefas. Tenório (2004) explica que
existe dificuldade em implantar incentivos, pois cada indivíduo tem
necessidades mais prementes que os demais, o que causa um novo desafio a
ser enfrentado.
1.3.4 - Função controle
É função onde o gerente deve analisar os resultados que estão sendo obtido,
fazer comparações dos resultados reais com os esperados. Um exemplo de
controle conforme citado por Tenório (2004) refere-se ao processo gerencial de
9ao fim do dia, analisar e avaliar as ações realizadas para saber se tudo foi feito
conforme planejado.
1.4 - Perspectivas Gerenciais Cognitivas.
Para Goleman (1995), sob a perspectiva cognitiva, procura-se mostrar a
decisão estratégica, onde o processo se compõe de algumas escolhas
fundamentais, intercaladas por longos períodos de decisões corriqueiras.
O julgamento é a avaliação de opções, segundo a possibilidade, as crenças e
os valores, de acordo com os objetivos organizacionais e pessoais.
Por disporem de várias opções, as pessoas tendem a julgá-las de forma
comparativas, envolvendo não só a análise entre opções como também
julgamentos baseados em imagens do futuro e semelhanças com situações
anteriores. Além de não prever a possibilidade de qualquer interferência da
ilógica ou das emoções nas decisões humanas, os modelos racionais abstraem
o decisor do seu contexto.
Ao ver a opção como uma simples escolha individual, maximiza-se o
utilitarismo individual, apenas reconhecendo como restrição à liberdade
individual de escolha as preferências alheias.
A mudança rápida, a complexidade, a ambiguidade e a incerteza
contemporâneas, ampliaram a percepção de riscos nas decisões gerenciais de
algo meramente acidental para incluir também erros dos gerentes e de decisão
alheia.
No mundo competitivo motivado pelo desejo de conquista de mercado, de
recurso financeiro ou apoio político, prolifera a intenção de causar danos a
outros. Portanto, não é por coincidência que as primeiras teorias aparecem
com o nome de Teoria dos Jogos. De início o importante era conhecer as
chances dos adversários de obter ganhos ou benefícios - um julgamento
subjetivo. Posteriormente, procurava-se a utilidade – uma medida mais
objetiva. Presumia-se uma pessoa racional por maximizar sua utilidade
esperada.
Para Lobato (2008), uma questão importante no estudo da gestão recai sobre
quem a elabora. Não obrigatoriamente, essa elaboração é realizada somente
10por um indivíduo ou um grupo específico da organização. Como exemplo,
podemos citar as estratégias definidas como um padrão ou uma perspectiva.
Porém, é comum visualizarmos alguém ou um grupo responsável: o
estrategista ou estrategistas. Estes, geralmente, são os gerentes mais
graduados, os quais têm a responsabilidade, como os generais combatentes,
de definir as metas, prover os recursos e canalizar a energia das pessoas da
organização para criar vantagens competitivas de amanhã mais rapidamente
do que os concorrentes possam imitar as que você possui hoje.
Fischimann (1991) descreve que de uma forma equivocada, os estrategistas
são imaginados imersos em longos períodos de reflexão e planejamento,
afastados da turbulência dos acontecimentos do cotidiano, preparando os
planos para avançar para o futuro. Isso é falácia e faz parte do imaginário
organizacional. Em verdade, são mitos a cerca da função do gerente e de
como ele desempenha o seu papel.
1.5 - Vantagens no Gerenciamento.
Na compreensão das questões ambientais e sociais, as ONG's ajudam na
conscientização da sociedade, e ao ambiente externo. O mercado estabelece
parâmetros, limites, propostas e desafios que tem de ser interpretados de
acordo com a escala de valores e crenças da organização para benefício da
própria e da comunidade que depende da sua atuação.
Para efeito de gerenciamento, como em qualquer outro segmento são pré-
requisitos, proatividade das pessoas, conhecimento de gestão e escala de
valor humano e visão de lucro social. Essas qualidades são básicas para a
produtividade, evolução e continuidade da instituição. De acordo com Takeshy
“O modelo de gestão proposto para diagnosticar e gerenciar uma
organização não governamental parte de fora para dentro e do geral para o
particular. É fundamentada em estratégias genéricas comuns a todas as
organizações num conjunto que torna cada empresa singular agregando e
formando processo decisório da organização”. (2002, p.149)
11Outra vantagem é reduzir os custos operacionais da ONG e firmar parcerias
com outras organizações não governamentais para fins de execução de
serviços e atividades demandadas por seus projetos sociais.
Takeshy (2002), afirma que com estratégias financeiras o modelo de gestão se
enfatiza em estratégia de captação nos recursos financeiros necessários a
exceção de projetos sociais da ONG. Essa captação pode se dar em fontes
governamentais, não governamentais, organismos financiadores internacionais,
empresas e pessoas físicas, na forma de doação e parcerias e alianças para
projetos específicos.
Hudson (1999) descreve como grande vantagem o estabelecimento de
parcerias entre as ONG's é a possibilidade de compartilhar os conhecimentos
de ambas: as empresas podem desenvolver um novo negócio, baseado na
disponibilidade de pessoal, tecnologia e cultura de resultados. Por outro lado,
as ONG's possuem um amplo conhecimento dos caminhos burocráticos e de
obtenção de recursos, além de credibilidade para propor ações sociais.
As parcerias e gestão de pessoas propõem que as ONG's tenham o mínimo
necessário de pessoal fixo, com vínculo empregatício. Esse pequeno
contingente deve ser formado pelo pessoal estratégico para o desenvolvimento
das atividades necessárias ao cumprimento da missão organizacional. Ou seja,
de acordo com a quantidade de projetos sociais em andamento, pode-se contar
com mais ou menos pessoal externo, contratados como voluntário, estagiários,
pessoal temporário e outras formas de terceirização de mão-de-obra.
As Organizações não Governamentais também desfrutam de benefícios fiscais
como isenção de impostos, se comparados às organizações privadas. Por meio
destes benefícios as ONG's podem se apoiar através das ações sociais um
número maior de beneficiários, uma vez que não terá custos com tantos
impostos, garantindo assim sua manutenção e continuidade de suas ações.
1.6 - Desvantagens no Gerenciamento
As organizações não governamentais no Brasil enfrentam algumas
dificuldades, uma delas é que no país não há incentivo para doações de
12pessoas físicas às entidades da área social. Outra é que as instituições sem
fins lucrativos tendem a não dar prioridade ao desempenho e aos resultados
mesmo sendo eles importantes e difíceis de se medir e controlar.
De acordo com Drucker (1994) essas organizações têm a tendência de
considerar tudo àquilo que fazem como justo, moral e a serviço de uma causa.
Sendo assim não se mostram disposta a dizer, caso alguma coisa não produza
resultado, que seus recursos devem ser redirecionados, gerando uma “crise de
identidade” trazendo maior pressão sobre os dirigentes e tornando crescente a
ameaça à missão social, em relação à corrosão da confiança pública. A crise
de identidade também causa tensão crescente entre o caráter de mercado e ao
número de serviços e objetivos sociais. Os dirigentes têm de demonstrar boa
performance ao disputar com outras organizações não-lucrativas, como por
exemplo, taxas, membros do conselho, clientes, contratos, doações,
visibilidade, prestígio, influência política e voluntária.
1.7 - Perspectiva Gerencial Social.
A perspectiva social procura centrar atenção não só no decisor, mas também
no contexto organizacional. O objetivo é ensinar as pessoas a tomar melhores
decisões não pelo estudo da teoria de escolha, mas pela compreensão e
melhoramento pelas quais as pessoas se comportam ao decidir, Mintzberg
(2001). Por isto, para uma boa decisão é necessário conhecer, além dos
modelos racionais, os comportamentos humanos e os processos
organizacionais que levam às melhores opções.
Ainda em Mintzberg (2001) o foco desta perspectiva está no “como” a pessoa
decide, prioriza as atitudes e comportamentos humanos – construção de
modelo para explicar, prever e analisar como os decisores se comporta ao
escolher-; pretende-se conhecer formas comportamentais para interferir no
processo e melhorar a forma de se organizar para decidir, forte influência da
psicologia social e da ciência administrativa.
Para Drucker (1994) os comportamentos humanos nas organizações não são
explicáveis por objetivos organizacionais. Se assim fosse tudo seria irracional.
13As intenções humanas bem, como as percepções em relação a outros,
influenciam as decisões. No primeiro caso, vale ressaltar que as pessoas
julgam suas opiniões, comparando-as com as de outros, valorizam mais a
própria maneira de pensar e tem dificuldade de reconhecer suas limitações.
Ao tentar compreender opções erradas de outros, as pessoas atribuem-nas a
fatores de personalidade. No entanto, ao explicar seus próprios erros,
atribuem-nos as dificuldades do contexto onde estão inseridos. Sedo assim a
personalidade sempre é vista como causa de decisão de outros, mas não da
própria.
14
Capitulo II – Habilidades Gerências
A formação do gerente deve incluir também aspectos ligados as competências
e habilidades que podem agregar valor a sua prática. Este capítulo trata da
importância da Inteligência Emocional, dentre outras informações, como
diferencial competitivo no âmbito profissional.
2.1- O gerente na gestão do conhecimento organizacional.
Responsável por definir, planejar, conduzir, controlar e finalizar um projeto, um
gerente de projetos deve possuir certas habilidades específicas. Prado (1999)
destaca as seguintes habilidades dos gerentes:
ü Liderança - estabelecimento de direções voltadas para objetivos, metas
ou visões comuns;
ü Alinhamento dos demais participantes em função da visão comum
estabelecida;
ü Motivação e inspiração a ser energizada nos membros das equipes de
projeto de forma a suplantar os eventuais obstáculos de ordem política,
burocrática e de recursos por vir;
ü Comunicação - troca de informações com eficiência e eficácia, e tanto
nas funções de emissor quanto nas de receptor, de forma clara, não
ambígua e completa, e sob as diversas dimensões, negociação, tomada
de decisões.
2.2 - Habilidades e Atitudes do Gestor
Habilidade é uma capacidade “aprendida ou adquirida”, mesmo que saibamos
que nem todos sabem jogar futebol como Pelé, entretanto, a maioria pode
aprender a jogar futebol.
Drucker declara categoricamente que pode haver muitos lideres natos, mas
são bem poucos para que possamos depender deles, pois a liderança é uma
coisa que deve ser adquirida.
15Segundo Hudson (1999), por ser o trabalho do gestor bem diferente de outras
funções, pois são responsáveis pelo gerenciamento de pessoas que prestam
serviços diretos ou serviços internos (como finanças e pessoal), acabam por
criar seu próprio pequeno negócio dentro do empreendimento e precisam
desenvolver estratégias, fornecer serviços que atinjam os objetivos
estabelecidos na visão da entidade.
Portanto precisam desenvolver habilidades gerenciais e fazer com que as
equipes tenham um bom desempenho, delegar tarefas e supervisionar
pessoas. Porém, cada um deles precisa concentrar-se em certas habilidades
distintas:
ü Os executivos principais precisam promovera liderança;
ü Os diretores de divisão precisam dirigir;
ü Os gerentes precisam administrar.
Gattoni (2000) considera três dimensões de habilidades para os gerentes: larga
compreensão das questões tecnológicas e de negócio
ü Habilidades comunicacionais e organizacionais
ü Habilidades pessoais - identificação e contratação de pessoal ágil e
talentoso,
ü Habilidade para liderar e motivar colegas de equipe.
As habilidades apresentadas acima devem ser complementadas com ações
práticas que viabilizem a atuação do gerente em relação à gestão do
conhecimento organizacional como as que se seguem:
1. Fomentar a criação de mapas de conhecimento do negócio projeto (ou da
organização): ao invés de se estabelecerem-se links para o conhecimento,
devem-se implementar links para aqueles que o detêm. Esta ferramenta
evitaria, inclusive, que se tentasse a explicitação de todo o conhecimento
organizacional disponível em uma organização;
2. Estimular a criação de fóruns para a apresentação de narrativas e histórias
orais: ciclos de palestras internos ou com convidados de outras organizações.
Neste caso, tanto histórias de sucesso quanto as de fracassos agregam
16conhecimentos significativos aos ouvintes, uma vez que podem propiciar o “re-
experimento” de situações já vivenciadas;
3. Estimular a criação de protótipos das soluções desenvolvidas: segundo
Peteres (1997), os protótipos não oferecem, necessariamente, a possibilidade
de responder a questões sobre os produtos e serviços, mas sim o de facilitar a
proposição de perguntas e questionamentos que seus projetistas deverão se
esforçar por responder, no decorrer do desenvolvimento de projetos de novas
soluções corporativas.
4. Realizar cenários e simulações para o planejamento e a tomada de
decisões: projetar modelos de como a empresa deverá reagir, e tomar decisões
em função dos contextos apresentados pode ser um exercício extremamente
profícuo para a inteligência corporativa.
5. Lançar mão de processos de flutuação e caos criativo: para facilitar a
socialização de conhecimentos, a aplicação de sessões de brainstorming bem
como a introdução de ambientes de caos controlado, podem favorecer a
construção de campos onde a criatividade dos participantes pode estabelecer
novas e interessantes alternativas para problemas.
6. Empregar largamente metáforas, analogias e modelos: a utilização de
imagens, modelos ou elementos que, de forma análoga, similar ou metafórica
representam conceitos pode atuar como uma excelente forma de criar sintonia
em relação aos assuntos tratados. Bons exemplos são marcas, símbolos ou
logos que denotem conceitos específicos;
7. Solicitar aos patrocinadores do projeto a implantação da meritocracia das
idéias: a partir da busca pela inovação, uma alternativa para estimular a
iniciativa dos colaboradores neste sentido seria o de remunerá-los conforme
suas contribuições. Neste caso, não somente a remuneração financeira poderia
ser implementada, mas também diversas outras formas de pagamento pelas
idéias (ou até mesmo pelo esforço em produzi-las);
8. Criar e estimular o armazenamento de informações críticas em repositórios
do conhecimento: o objetivo deste recurso seria o de enfatizar a explicitação do
conhecimento em termos de documentos, normas, procedimentos, patentes e
outros instrumentos.
179. Ser um facilitador e um incentivador das comunidades de prática: estas
estruturas são geralmente informais, e constituídas por membros que se
agregam a uma rede de pessoas interessadas em conhecimentos específicos
(por exemplo, segurança de informações, gestão estratégicas de recursos
humanos, ou gestão integrada de logística).
10. Procurar facilitar a transferência do conhecimento por tradição: uma
organização pode aproveitar o conhecimento presente em seus parceiros e
fornecedores, assistindo-os e acompanhando o desenvolvimento de tarefas e
subprojetos presencialmente.
11. Estimular a formação de equipes de projeto multidisciplinares: a partir de
experiências múltiplas, vivenciadas por colaboradores oriundos de áreas
organizacionais distintas, uma equipe heterogênea vinculada a um projeto pode
levar a uma significativa ampliação da capacidade de análise do grupo, além
de elevar as possibilidades de geração de inovação a ser implementada.
Por ser tão diferente de qualquer outra função Hudson (1999), afirma que
existem alguns motivos que reforçam as características diferenciadas do cargo:
ü O Cargo é menos estruturado. Não se tem limites determinado uma vez
que se é responsável por tudo.
ü O indivíduo fica altamente exposto. Por tramitar nas esferas pública,
pólitca, do conselho e mídia.
ü O Cargo requer domínio de várias habilidades e conhecer o fundamento
de finanças marketing, serviços, gestão de pessoas, dominarem
questões políticas além da excelência no relacionamento interpessoal,
sendo enérgico na tomada de decisão.
ü É uma posição solitária, pois muitas vezes não se tem dentro da
organização alguém que possa dividir informações sigilosas.
ü O Cargo precisa manter boa reputação.
ü O Cargo é um importante elo entre o conselho e a equipe técnica.
ü O Cargo requer perspectivas de longo prazo e ações de curto ou
curtíssimo prazo.
18Finalizando Hudson (1999), afirma que os gestores do terceiro gestor, precisam
desenvolver uma combinação de habilidades empreendedoras e políticas.
Precisam ser empreendedor para assumir riscos e procurar oportunidades que
geralmente estão associadas ao setor privado. Precisam também da habilidade
de reunir diversos constituintes políticos em prol de atividades que todos estão
dispostos a apoiar – uma habilidade muitas vezes ligada à gestão do setor
público.
2.3 - Gerenciar ou Liderar?
Segundo Hunter (2006), historicamente pode afirmar que nem todo bom
gerente é bom líder e vise versa. Se partirmos do pressuposto de que todo
gerente possui uma sólida competência técnica, na realização de tarefas, como
planejamento, orçamento, solução de problemas, manutenção de ordens,
desenvolvimento de estratégias fazem parte do que o gerente faz, e quando
estamos nos referindo a um líder dizemos sobre o que ele é.
Líderes eficientes como Winsnton Churchill, não entraram para a estória devido
ao grande conhecimento de gestão, mas como um grande líder que é capaz de
atrair e convencer as pessoas a se tornarem adeptas de suas idéias. O próprio
Jesus, mesmo depois de mais de 2000 anos e sua passagem continua a
influenciar milhões de pessoas em todo o mundo. Liderança não é sinônimo de
gerencia e sim de influência. Liderança é uma habilidade de influenciar
pessoas a trabalhar entusiasticamente visando o objetivo comum, inspirando
confiança por meio da força de caráter.
Liderar é conquistar pessoas, envolve-las de forma que coloquem seu coração,
mente, espírito, criatividade e excelência a serviço do objetivo, pois
gerenciamos processos e lideramos pessoas.
Ainda em Hunter (2006) encontramos as diferenças entre gerenciar no passado
e gerenciar hoje. No passado, aquele que conhecia a empresa estava muito
próximo de se tornar um gerente, atualmente os altos executivos listados na
revista Fortune, como Lou Gesttner, que gerenciou a IBM, foi contratado, pela
Nabisco, sem conhecimento do segmento de atuação, pela possibilidade de
treinar suas habilidades.
19
2.4 - Inteligência Emocional.
Inteligência emocional, segundo Goleman (1995) é um termo amplo que
abrange habilidades interpessoais, motivação, transito social, empatia, auto
percepção. Estudo por ele realizado através de dados empíricos comprova que
o sucesso de um líder depende entre 80 e 100%, de sua habilidade de
relacionamento. Afirma ainda que não se aprenda a ter inteligência emocional
ou a desenvolver liderança, pois não é uma “coisa” que se aprende através da
inteligência.
Avanços na neurociência mostram que a parte emocional de cérebro, área em
que o caráter é desenvolvido, aprende de um modo diferente da área do
pensamento. As habilidades da inteligência emocional são desenvolvidas em
uma região chamada Límbico, que controla os impulsos, motivações e
instintos. Já as habilidades técnicas e analíticas são aprendidas no Neocórtex,
parte do celebro capaz de aprender lógica e os conceitos.
Goleman ainda afirma que as habilidades de liderança são desenvolvidas pela
combinação do conhecimento com as ações necessárias para se tornar
eficiente. A inteligência emocional, não é fixada geneticamente como o QI, por
exemplo, e sim através de esforço pessoal para romper hábitos antigos e
substituí-los por novos. Sendo assim só aparece a partir de um desejo sincero,
pessoal e concentrado. Estudos recentes mostram um nítido contraste entre o
que os gerentes percebem como sendo mais importante para a equipe e o que
de fato é mais valioso para ela. Em 1996 a Associação Nacional de
Estabelecimentos de Ensino realizou uma pesquisa sobre o que era mais
importante para os estudantes que entravam no mercado de trabalho e em
ordem de importância obteve o seguinte resultado:
• Gostar do que faz
• Usar suas habilidades e capacidades
• Crescer e se desenvolver no campo pessoal
• Sentir que faz algo importante
• Receber bons benefícios
• Ser reconhecido pelo bom desempenho
20
• Trabalhar em local agradável
• Receber salário Generoso.
• Trabalhar em situações orientadas para a equipe.
Além dos itens acima descritos por Goleman (1995) ainda existem três passos
fundamentais para garantir a eficácia na liderança.
Fundamento: Estudar a manter atualizados os conhecimentos, incluindo os
que tratam sobre princípios de liderança, determinando o nível de padrão a ser
alcançado.
Feedback: É imprescindível saber dar e receber feedback no trabalho e vida
pessoal, pois é a ferramenta que permite conhecimento dos espaços para
melhoria ainda que pessoalmente não se consiga identificar este espaço.
Atrito: Descreve a importância de se encontrar bons parceiros para dividir as
responsabilidades na jornada de trabalho, principalmente se este parceiro tem
condições de instigar as novas buscas e reavaliação de sua postura
profissional.
2.5 - Habilidade de influenciar. Como ultima habilidade, mas não menos importante, Hunter (2006), destaca a
de influenciar. Pode parecer utópico, mas, lideres de destaque, gerentes de
grandes empresas, pessoas comuns que de alguma forma marcaram a
existência humana possuíam em comum esta habilidade. O maior deles Jesus
Cristo, Martin Luther King, Franklin Roosevelt, Jack Welch (ex-presidente da
General Electric), Nelson Mandela, Gandi, Abraão Lincon entre muitos outros,
possuíam a habilidade de motivar, e arrastar milhões de pessoas, para um
objetivo único. Jesus Cristo, mesmo tento vivido a mais de 2000 anos atrás até
hoje influencia a humanidade com seu legado de vida.
Hunter (2006) prossegue afirmando todos estes personagens possuem cinco
características em comum:
• São persistentes na busca de seus interesses
• Motivam se com desafios
• Possuem facilidade para propor idéias
• Capacidade de influenciar pessoas
21
• São independentes do retorno de outros.
Sem dúvida estas características são tão importantes quanto o conhecimento
tácito e técnico para o desempenho de um bom gestor.
Dentre as características de um líder com grande influencia, Cury (2007)
destaca a capacidade de sonhar, ou seja, enxergar além do que as
circunstancias apresentam.
Os sonhos ampliam os horizontes da inteligência, torna atentas as pequenas
mudanças, dá coragem para corrigir rotas e prevenir erros oferece ousadia
para transformar as falhas em um canteiro de oportunidades. Os sonhos
possibilitam enxergar aquilo que ninguém mais vê despertando e fomentando a
criatividade, sem sonhos as pedras do caminho se tornam montanhas, os
pequenos problemas ficam insuperáveis, as perdas são insuportáveis, as
decepções se transformam em golpes fatais e os desafios em fonte de medo.
Sonhos não são desejos superficiais. Sonhos são bússolas do coração, são
grandes projetos, que resistem as mais altas temperaturas dos problemas e
renovam as esperanças quando tudo parece perdido.
22
Capitulo III
Gestão Estratégica. Ferramenta importante na gestão de qualquer negócio – que inclui o terceiro
setor - a gestão estratégia pode definir formas, objetivos, metas e conduzir a
uma perspectiva de sucesso. Neste capítulo este assunto será tratado.
3.1 - Definição de estratégia.
Clavel (2001) afirma que palavra estratégia é de origem grega e,
originalmente, referia-se a um papel de comando desempenhado na tropa:
strategos, como os generais dos exércitos modernos. Posteriormente, ela
passou a representar as habilidades que eram necessárias para comandar,
sobrepujar e vencer os inimigos. “Assim, ao falarmos de estratégia, não é
possível desvinculá-la da idéia de guerra, de estratégia de combate, ou o
posicionamento dos recursos à nossa disposição de maneira que apresente a
maior probabilidade de derrotar o inimigo”.
Segundo Poter (1989) em termos empresariais, quem define estratégia como
“padrão ou plano integra as principais metas, políticas e seqüências de ações
de uma organização em um todo corrente”. Sua essência “é construir uma
postura que seja tão forte (e potencialmente flexível) de maneira seletiva que a
organização possa alcançar suas metas, apesar das maneiras imprevisíveis
que as forças externas possam, na realidade, interagir quando a ocasião
chegar”. Observa-se que a definição acima atribui à estratégia um caráter
amplo, integrador e não a reduz à meta, à política, ao programa de ações ou às
decisões que precisam ser tomadas. Além disso, enfatiza a necessidade dela
ser forte, flexível e capaz de lidar com a imprevisibilidade.
Inclusive, Mintzberg (2001) acrescentam que “a estratégia lida com o
desconhecido, não o incerto. Envolvem tantas forças, a maioria das quais tem
tanto poder para combinar, em um sentido probabilista, que não é possível
prever os eventos. Portanto, a lógica dita que se proceda, flexível e
experimentalmente, de idéias gerais para comprometimentos específicos”. A
23imprevisibilidade e o desconhecido, contudo, não devem ser vistos, somente,
como ameaças, pois sempre é possível que o oponente, ou a empresa
concorrente, cometa erros, que seus recursos se esgotem e que, com isso, a
vitória se torne mais fácil. Porém, contar com a sorte não é um luxo que
podemos nos conceder na hora de pensar sobre o futuro das organizações e,
por esse motivo, habilidades, assim como aquelas dos antigos comandantes
militares, precisam ser desenvolvidas para o sucesso na batalha.
3.2 - Os 5 Ps da estratégia.
Por considerar que a natureza humana insiste em ter definições para todos os
conceitos, inclusive estratégia, Mintzberg (2001) nos propõe 5 possíveis formas
para definir estratégia: plano, padrão, posição, perspectiva e pretexto.
Inicialmente o autor afirma que, geralmente, estratégia é definida como um
plano, uma direção ou um guia de ações. Assim, a estratégia seria Estratégia
preparada previamente, os seus planos de ação bem definidos e
posteriormente aplicados e deliberados.
A idéia associada à estratégia como um plano lhe confere um caráter
eminentemente racional, sob o qual todas as ações foram pensadas e
decididas com vistas a otimizar os resultados pretendidos pela organização.
Contudo, essa visão racional é ilusória, pois as organizações têm memória e
seus comportamentos presentes são influenciados pelos passados.
À medida que as organizações acumulam sucessos e fracassos, elas
desenvolvem um padrão de comportamento, que reforça o que foi considerado
positivo e rechaça o que foi considerado negativo. Assim, o que é planejado é
constantemente confrontado com esse padrão. Por esse motivo, uma
complementação à estratégia planejada emerge naturalmente, fundindo-se em
uma só.
A definição de estratégia como posição tem a ver com a relação da
organização com o seu ambiente, a forma como ela se insere no seu mercado.
Semelhantemente à visão militar, as organizações precisam conquistar manter
e defender posições no mercado. Constantemente a organização está sob a
ameaça de perder a sua posição ou a lucratividade relacionada a ela. Essa
24ameaça pode advir da concorrência ou dos clientes, fornecedores e produtos
substitutos.
Por outro lado, estes outros atores podem significar o fortalecimento das
posições via arranjos colaborativos. O desafio para a organização é ser viável
economicamente e garantir tal viabilidade. Neste sentido a Estratégia é o
amálgama que constitui a mente coletiva dos seus participantes. Sua razão de
ser. A estratégia, assim, tem a propriedade de unir as pessoas em prol de uma
realização. “Entregar os pedidos sempre no prazo”, “não deixar um combatente
para trás” são exemplos de maneiras fundamentais de se fazer as coisas.
3.3 - Cenários
Porter (1985) destaca como um dos fatores importantes para a elaboração de
estratégias o estudo de cenários. Cenários não são simples extrapolações do
presente para o futuro. Na verdade são possíveis futuros, com maior ou menor
probabilidade de se realizarem. Além disso, o futuro é visto como algo a ser
realizado, construído e, dessa forma, o cenário pode contemplar esse desejo
de futuro. O estudo de cenários é importante porque são os futuros que
determinam as ações do presente. Há, nesse caso, uma inversão da flecha do
tempo. O estudo de cenários permite ao estrategista definir planos de ações
que lhe permita pré-agir ou pró-agir com relação ao futuro e, não apenas, reagir
a ele. No estudo de cenário proposto, segue a orientação de Godet (1993) e
nele contemplamos a definição das variáveis estruturais com força de futuro e
as suas interações. Estes estudos também contemplam os seus atores e as
suas inter-relações. Além das variáveis estruturais, motrizes e dependentes,
que compõem os diversos cenários os atores e os seus objetivos devem ser
considerados. Os objetivos dos atores fazem com que estes estejam em
concordância, neutros ou em divergência uns com os outros. Os atores,
comparando-se uns aos outros, podem possuir maior ou menor poder relativo,
o que propiciaria o potencial de impor a sua vontade. Contudo, o estudo dos
atores nos mostra que é possível a realização de alianças entre aqueles com
menor poder, o que poderia reformular o quadro geral de forças.
25A identificação dos atores e dos seus objetivos é fundamental para a
elaboração das estratégias nos diversos cenários identificados ou desejados.
Assim como nas batalhas, saber quais são os interesses dos inimigos favorece
muito na formulação da estratégia.
3.4 - Planejar
Planejar é determinar e estabelecer os objetivos da empresa. É pensar
antecipadamente no que irá ser feito para que acontecimentos futuros não
possam vir afetar e causar riscos à empresa.
Conforme Tenório (1999) no caso das ONG’s os dirigentes precisam de boa
percepção quando os acontecimentos futuros podem afetar suas ações e
financiamentos. Com isso, a partir da década de 90 as ONG’s buscaram como
forma de melhoria do funcionamento interno, relações com outras
organizações.
Ansoff (1993) afirma que a função do Gerente consiste em planejar, organizar,
dirigir e controlar. O planejamento seja ele diário ou de médio a longo prazo,
permite preparar o futuro, avaliar riscos, aproveitar melhor as oportunidades e
não desperdiçar recursos próprios ou captados. Sendo assim fica mais fácil
agir nas organizações definindo o que fazer, como, quando e com que
recursos, não se esquecendo que as organizações fazem parte da economia
mundial. Dentro desta visão planejamento estratégico, nada mais é do que a
visão globalizada a perder de vista pelas organizações e tem como objetivo
traçar alternativas de ação para eventuais crises. O ideal seria que o Plano, de
ação agisse em alguns períodos do ano prevenindo ou evitando crises e
ajustando mudanças para a organização, além de estar sempre alerta.
3.5 - Como planejar.
O Planejamento Estratégico segundo Tenório (2003) pode ser dividido em
Cinco (5) etapas:
• Determinação da Missão/ visão da organização;
• Análise do contexto externo;
26
• Análise do contexto interno;
• Definição dos objetivos;
• Definição das estratégias.
Segue abaixo um demonstrativo esquemático de planejamento estratégico.
Missão
Contexto Externo Objetivos Contexto Interno
Estratégias
FIG.1 Interligações, no Planejamento Estratégico.
Fonte: Tenório, 2003
Tenório, (2003) afirma que determinar a missão tem como finalidade existir,
legitimar e justificar socialmente e economicamente a existência de uma
organização e para onde direcionar os esforços. Responde a pergunta qual é a
razão da existência da organização.
Análise do contexto externo ou ambiente externo caracteriza-se pela análise
das instituições concorrentes, aspectos sociais, políticos e econômicos que
01interferem na organização.
Análise do contexto interno ou ambiente interno diz respeito à cultura
organizacional, são situações dentro da organização que favorecem ou
dificultam seu desempenho, desenvolvimento e crescimento.
Objetivos são metas e alvos a serem afetados ao longo de um período de
tempo, que em conjunto resultará no cumprimento da missão. Estratégias são
os caminhos escolhidos que conduzem como a organização deverá determinar
seus objetivos e sua missão.
3.6 - Escolas do Planejamento Estratégico.
27Mintzberg (2001) a partir da fábula “Os cegos e o elefante” (anexo 2) aborda o
tema estratégia abordando tipos de 10 escolas e ressaltando as seguintes
Escolas de Formulação estratégica como um processo:
- Escola do design Concepção.
- Escola de Planejamento Formal.
- Escola de Posicionamento Analítico.
- Escola empreendedora Visionário.
- Escola Cognitiva Mental.
- Escola de Aprendizado Emergente.
- Escola de Poder Negociação.
- Escola Cultural Coletivo.
- Escola Ambiental Reativo.
- Escola de Configuração Transformação.
Segundo o autor, a subdivisão nessas 10 escolas visa a oferecer uma
abordagem discreta sobre estratégia, privilegiando os enfoques dados por
vários autores nos diversos compêndios sobre o tema. Contudo, assim como
no caso do elefante da fábula, há de se ter em mente que cada escola,
sozinha, não esgota o assunto e que é preciso integrá-las, todas, para que
estratégia seja compreendida.
3.7 - Gestão estratégica no terceiro setor.
Tenório (2001) enumera os principais desafios pelos quais passaram essas
entidades na década de 90:
• Sair do micro para o macro, isto é, não limitar suas ações a microrregiões, e
sim contribuir com sua experiência para o desenvolvimento macro;
• Sair do privado para o público, deixando de atuar na clandestinidade para
atuar de forma mais transparente, divulgando ao público o que são, por que
lutam, o que propõem.
• Passar da resistência à proposta, ou seja, da ação contra o Estado e à
margem do mercado para uma ação participante.
Continuando, Tenório (2001) afirma que as ONG`s brasileiras passam por um
momento de dificuldade quanto à obtenção de recursos. Tachizawa (2002)
28reforça esse aspecto ao afirmar que uma das tendências das ONG`s é a
preocupação crescente com a sustentabilidade. Inicialmente, quando nem se
autodenominavam ONG`s, eram mantidas pela Igreja; passando, em seguida,
a receber recursos de agências internacionais de cooperação as quais,
atualmente, permanecem como as principais financiadoras das atividades
dessas entidades.
No entanto, o montante proveniente das agências internacionais de
cooperação vem diminuindo. Tenório (2001,) menciona que essas agências
estão se direcionando para regiões mais necessitadas, como África e Leste
Europeu. Essa tendência justifica, assim, a busca crescente de recursos por
outros meios, como, por exemplo, o Estado e as empresas.
Em especial, a relação com o Estado torna-se facilitada em decorrência das
possibilidades que ele propicia. Assim, tem sido crescente a busca de parcerias
entre Estado ONG`s, como forma de essas entidades obterem recursos e o
Estado descentralizar a prestação dos serviços sociais.
Um segundo desafio para as ONG`s é justificar os recursos nelas aplicados
para a realização de serviços sociais. Tenório (2001) destaca que essas
entidades precisam demonstrar que são ao mesmo tempo eficientes e efetivas
para tanto, é necessário melhorar a qualificação tanto do pessoal quanto dos
sistemas gerenciais.
A questão dos sistemas gerenciais não pode ser analisada de forma isolada,
pois sua análise é mais bem realizada quando dentro do contexto da gestão
organizacional. Como afirma Tenório (2001) as ONG`s têm que pensar em
acrescentar às suas peculiaridades novos instrumentos de gestão, dotando
seus quadros de habilidades, conhecimentos e atitudes que assegurem ao fim
e ao cabo, o cumprimento dos objetivos institucionais.
Coelho (2002) considera que: Uma boa gestão é fundamental para melhorar a
qualidade dos serviços. Por outro lado, cada vez mais as entidades (em grande
medida as ONG`s e em menor proporção as associações) estão preocupadas
em planejar sua atuação a longo prazo, de forma a se precaver de mudanças
conjunturais. As ONG`s, até então prestando pouca atenção a aspectos da
gestão organizacional, passam a utilizar conceitos da administração como
29forma de tornar mais eficiente à utilização dos recursos a elas destinados, com
a intenção não apenas de justificar a captação desses recursos junto às
entidades financiadoras,
Há um virtual consenso entre estudiosos e pessoas envolvidas no cotidiano de
organizações sem fins lucrativos de que, no Brasil, a deficiência no
gerenciamento destas organizações é um dos maiores problemas do setor. O
aperfeiçoamento da gestão – através da aprendizagem e da aplicação de
técnicas oriundas do campo de Administração – é um caminho necessário para
atingir melhores resultados, afirma ainda Coelho (2002).
3.8 - O papel do estrategista.
Uma questão importante para Mintzberg (2001), no estudo de estratégia recai
sobre quem a elabora. Não obrigatoriamente, essa elaboração é realizada
somente por um indivíduo ou um grupo específico da organização, entretanto é
comum visualizarmos alguém ou um grupo responsável: o estrategista ou
estrategistas. Estes, geralmente, são os gerentes mais graduados, os quais
têm a responsabilidade, como os generais combatentes, de definir as metas,
prover os recursos e canalizar a energia das pessoas da organização para
“criar vantagens competitivas de amanhã mais rapidamente do que os
concorrentes possam imitar as que você possui hoje”.
De uma forma equivocada, os estrategistas são imaginados imersos em longos
períodos de reflexão e planejamento, afastados da turbulência dos
acontecimentos do cotidiano, preparando os planos para avançar para o futuro.
Isso é falácia e faz parte do imaginário organizacional. Em verdade, conforme
Mintzberg (2001) nos diz, são mitos a cerca da função do gerente e de como
ele desempenha o seu papel. Para ilustrar, transcreveremos a seguir, alguns
fatos e folclore sobre o trabalho gerencial citados pelo autor.
“O gerente é um planejador sistemático e ponderado, trabalham em um ritmo
inflexível”. Suas atividades são caracterizadas por brevidade, variedade e
descontinuidade. Eles são fortemente orientados para a ação e não gostam de
ponderação.
30O gerente eficiente não tem tarefas regulares a cumprir. Além de lidar com
exceções, o trabalho administrativo envolve a execução de uma série de
obrigações regulares, incluindo rituais e cerimoniais, negociações e
processamento de informações amenas que ligam a organização ao seu meio
ambiente. Necessita de informações agregadas, as quais um sistema formal de
informações administrativas proporciona da melhor forma possível. Têm
preferência pela mídia verbal, isto é, telefone e reunião. A administração é, ou
pelo menos está se tornando, uma ciência e uma profissão.
Os programas dos gerentes – programação do tempo, processamentos de
informações, tomadas de decisão e assim por diante – permanecem trancadas
dentro dos seus cérebros.
3.9 - Tomada de decisão.
Existem hoje vários conceitos sobre tomada de decisão, entretanto todos
convergem para definições muito próximas sobre o tema. Conceitualmente é o
processo pelo qual são escolhidas algumas ou apenas uma entre muitas
alternativas para as ações a serem realizadas. O conceito do vocábulo decisão
é constituído por de (que vem do latim e significa parar, extrair, interromper)
que se antepõe à palavra caedere (que significa cindir, cortar). Sendo assim,
literalmente significa “parar de cortar” ou “deixar fluir”, decidir é posicionar-se
em relação ao futuro (Gomes 2006).
Chiavenato (1997) elucida ao definir decisão como “o processo de análise e
escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a pessoa
deverá seguir”. Tomada de decisão, segundo Shimizu (2006), nada mais é do
que a conversão das informações em ação, assim sendo, decisão é a ação
tomada com base na apreciação de informações. Decidir é recomendar entre
vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado.
As decisões são escolhas tomadas com base em propósitos, são ações
orientadas para determinado objetivo e o alcance deste objetivo determina a
eficiência do processo de tomada de decisão. Podem ser tomadas a partir de
31probabilidades, possibilidades e/ou alternativas. Para toda ação existe uma
reação e, portanto, são as reações que são baseadas as decisões. É
necessário prever os efeitos futuros da escolha, considerando todos os reflexos
possíveis que ela pode causar no momento presente e no futuro, afirma
Shimizu (2006).
3.9.1 - Elementos da Decisão
Segundo Chiavenato (1997), as decisões possuem fundamentalmente seis
elementos:
ü Tomador de decisão – pessoa que faz a seleção entre várias alternativas
de atuação.
ü Objetivos – propósito ou finalidade que o tomador de decisão almeja
alcançar com sua ação.
ü Preferências – critérios com juízo de valor do tomador de decisão que
vai distinguir a escolha.
ü Estratégia – direção ou caminho que o tomador de decisão sugere para
melhor atingir os objetivos e que depende dos recursos que se dispõe.
ü Situação: aspectos ambientais dos quais vela-se o tomador de decisão,
muitos dos quais fora do controle, conhecimento ou compreensão e que
afetam a opção.
ü Resultado: é a decorrência ou resultante de uma dada estratégia
definida pelo decisor.
Tomar uma decisão é levar em consideração os seis elementos acima citados
de maneira simultânea sendo que a ausência de apenas um elemento poderá
trazer prejuízo ao processo decisório ou ao resultado que se pretende obter.
32
Conclusão.
Esse estudo teve como objetivo apresentar o modo de sobrevivência de
uma organização sem fins lucrativos, apontando as funções gerenciais
exercidas e comparando-as com teorias pesquisadas.
Na entrevista, participaram três colaboradores de departamentos considerados
estratégicos para o gerenciamento da ONG – Associação de Ensino Social
Profissionalizante, Espro; a Coordenadora Administrativa; um Analista de
Coordenação Administrativa e uma coordenadora pedagógica.
Observou-se que os entrevistados relataram os mesmos dados da gerência, a
saber, a importância da utilização de recursos administrativos do ponto de vista
estratégico como maneira de ampliar o atendimento aos jovens de 14 a 24
anos, através da inserção no mercado de trabalho. Não podendo deixar de
mencionar que por se tratar de ações de impacto social uma grande dose de
empatia e facilidade para o relacionamento interpessoal que deve se estender
aos mais de 1600 jovens atendidos sem desconsiderar a condução da equipe
de mais de 40 profissionais alocados em na filial MG.
Quanto a lideranças a forma mais evidente citada nas entrevistas estava
relacionada à equipe de trabalho; porém, foi também indicada no
relacionamento com as diversas áreas dentro da organização pesquisada. O
líder se desenvolve entre as áreas internas à organização, pela negociação
com essas diversas interfaces, influenciando outros na obtenção da
disponibilização de recursos necessários à execução do projeto.
Conforme informações colhidas na entrevista e na web site, a ONG ESPRO
está hoje presente nos 27 estados brasileiros e no Distrito Federal, tendo
contribuído para inserção de aproximadamente 25.000 jovens inseridos na
capacitação especifica. Contando com mais de 500 empresas parceiras, os
jovens são incluídos no mercado de trabalho como aprendizes proporcionando
assim, depois do término do contrato feito (2 anos), uma colocação na empresa
como funcionário empregado.
33“O sucesso deles é o nosso sucesso” (Pedagoga do
ESPRO)
Com o foco no suporte técnico, teórico, prático e pedagógico ao jovem, com a
finalidade de possibilitar e adquirir conhecimentos aplicáveis a sua
profissionalização, o ESPRO conta com profissionais graduados, pós-
graduados e mestres, responsáveis por desenvolver, controlar e manter a
organização de forma ativa, também auxiliando nas questões estratégicas e
burocráticas.
Em atendimento a Lei 10.097/2000 (ANEXO 3) “Lei da Aprendizagem” que via
de regra muda o destino daqueles que passam e se apropriam dos
conhecimentos e experiências durante o contrato de trabalho.
De acordo com o analista administrativo, as ONG`s realmente buscam ajudar,
manter e desenvolver a população. Trabalho e responsabilidade ficam por
conta dos governantes, entretanto nem os problemas menores os governantes
conseguem solucionar, quem dirá o da capacitação profissional da população.
Juntamente com o ESPRO outras ONG`s são aliadas, como as que trabalham
com jovens e crianças.
O ESPRO possui Certificação ISO 9000, ou seja, utiliza o que há de mais novo
para o controle dos processos.
Acredito que o ESPRO hoje trabalha a reciprocidade, ou seja: Se o
colaborador investe sua capacitação profissional a entidade também
investe em você.
Analista de Coordenação Administrativa do ESPRO.
Segundo a coordenadora pedagógica, existe uma conquista diária do jovem,
em sala de aula, e para isto utilizamos um modelo pedagógico com conteúdo
atraente, metodologia diversificada e de acordo com a faixa etária. Esta é a
realização de um grande sonho que compartilha com Martin Luther King,
(anexo 4).
A coordenadora administrativa da entidade, por último salientou em seu
depoimento a questão de trabalhar com quadro de funcionários enxuto, sem
reserva ou estoque de material, e mesmo assim mantendo um padrão de
qualidade com o reconhecimento e selo ISO 9000
34Há aproximadamente 5 (cinco) anos que tenho investido nesta
entidade, meus sonhos, meus esforços, meu tempo, enfim minha vida
e asseguro que me sinto realizada pessoalmente e profissionalmente.
(Coordenadora administrativa do ESPRO BH)
Como vantagem, os entrevistados apontaram que a instituição ajuda na
inclusão social, oferece dignidade a população e diminuição do índice de
pobreza.
A competitividade necessária para sustentabilidade das instituições sem fins
lucrativos conduz a busca constante de técnicas capazes de acelerar todos os
seus processos. E neste sentido a prática do gerenciamento produz resultados
expressivos para a sobrevivência e o progresso das organizações.
Esse cenário torna o gerente um dos profissionais capazes de representar a
diferença de sucesso ou fracasso não apenas do projeto, mas da organização.
As habilidades de relacionamento, conciliação e organização citadas, como
habilidades não constantes da formação técnica, porém foram consideradas
indispensáveis à condução das atividades do projeto.
A capacidade de liderança ocorre em função da necessidade de integração do
projeto. Isso ocorre porque o gerente deve ter influência nas diversas
interfaces.
. Para que haja um sincronismo na execução das atividades necessárias a um
bom resultado do projeto, é preciso ter agilidade na tomada de decisões que
pode afetar, em maior ou menor grau, o projeto, o comprometimento dos
envolvidos em todos os níveis. Além disso, disponibilizar as informações
necessárias à concretização desses itens, ter capacidade de estabelecer
comunicações de forma eficiente e eficaz foi apontado pelos entrevistados
como habilidades inerentes ao gerente de projetos.
A pesquisa demonstrou a necessidade de conhecimentos, atitudes e
habilidades ao profissional desta área, observados nos modelos estudados e
ratificados nesta pesquisa. Provavelmente, a maior alteração em relação ao
gerenciamento de ONG`s, ocorrida nos últimos anos, esteja ligada à frequência
com que estes conhecimentos, atitudes e habilidades sejam utilizadas pelos
gerentes.
35A pesquisa também mostrou que para além da habilidade de gestão
estratégica, conhecimento geral e acadêmico considerados indispensáveis no
meio corporativo, para o gestor no terceiro setor devem ser acrescentadas as
habilidades intrinsecamente ligadas ao desenvolvimento da inteligência
emocional, sendo então fator também determinante no sucesso da entidade.
Esta pesquisa não teve a pretensão de dar a palavra final sobre o perfil
necessário ao profissional que atua como gerente. É, antes disso, uma
contribuição para que se conheça melhor este profissional em atividade nas
empresas brasileiras.
Propõe-se, como sugestão para futuras pesquisas, a verificação da relação
existente entre o perfil do gerente e a mensuração dos resultados e indicadores
de desempenho da empresa onde este profissional tem assento.
36
Anexo 1
Questionário para alunos (Aprendizes) Espro:
1. Como é o relacionamento entre você e seu gerente?
2. Que característica técnica comportamental ele possui que você
considera importante para a posição que ele ocupa? E quais podem
atrapalhar o desempenho dele?
3. Você acredita que existe diferença entre gerenciar empresa que trabalha
e gerenciar o Espro? Justifique sua resposta.
4. Para se obter sucesso na vida profissional que características
precisamos ter?
Questionário para colaboradores Espro:
1. Fale sobre a importância do papel gerente para desenvolvimento da
empresa.
2. Pensando sobre sua trajetória profissional descreva que tipo de
habilidade um gerente deve ter?
3. Você acredita existir diferença de competências do gestor de ONG com
relação ao de uma empresa privada?
4. Sob a perspectiva profissional, que tipo de conhecimento considerara
indispensável para ser um bom administrador?
37
Anexo 2
Os cegos e o elefante. Eram seis homens do Industão. Que gostavam muito de aprender e que foram
um elefante ver (Apesar de serem todos cegos). Cada um fez sua observação
Na tentativa de se satisfazer, o primeiro se aproximou do elefante.E quase a
cair contra o lado firme do gigante logo começou a bramir “Deus me ajude, mas
o Elefante é muito parecido com uma parede!”
O segundo, sentindo a presa, Gritou, “Oh, o que temos aqui, tão redondo, liso e
afiado? Para mim está claro. Que a maravilha do Elefante, se parece com uma
lança!”
O terceiro se aproximou do animal, E aconteceu de tocar na tromba com as
suas mãos, e assim sem medo falou “agora eu vejo”, ele disse, “o Elefante, se
parece com uma serpente!”
O quarto alcançou uma pata e a sentiu próximo do joelho, “Que maravilhosa
besta é esta é bem direta” ele disse; “está claro que o elefante se parece muito
com uma árvore!”
O quinto, que tocou a orelha disse “Até o mais cego pode dizer que ele se
parece mais, negue quem puder, o maravilhoso elefante é muito parecido com
um abanador!”
O sexto logo começou a tentar agarrar a fera, quando o rabo se movimentou e
o sentimento que ele sentiu: “Eu vejo”, ele disse, “o elefante se parece com
uma corda!”
E estes homens do Industão, discutiram alto e por muito tempo, cada um a sua
própria opinião mantendo uma firme posição, e apesar de cada um estar certo
em parte todos estavam errados!
Moral: Muitas vezes em guerras teológicas, os que as disputam, penso eu,
criticam a ignorância que dos outros ouviu e afirmou sobre um elefante que
nenhum deles jamais viu!
John Godfrey Saxe (1816-1887)
38
Anexo 3
Lei 10.097 - 19 de Dezembro de 2000. Altera dispositivos da Consolidação das
Leis do Trabalho - CLT, aprovada pelo Decreto-lei nº 5.452, de 1º de maio de
1943. O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faz saber que o Congresso Nacional
decreta e eu sanciono a seguinte Lei: Art 1º. Os arts. 402, 403, 428, 429,
430, 431, 432 e 433 da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, aprovada
pelo Decreto-lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943, passam a vigorar com a
seguinte redação: "Art. 402. Considera-se menor para os efeitos desta
Consolidação o trabalhador de quatorze até dezoito anos."(NR) "Art. 403.
É proibido qualquer trabalho a menores de dezesseis anos de idade,
salvo na condição de aprendiz, a partir dos quatorze anos." (NR).
"Parágrafo único. O trabalho do menor não poderá ser realizado em locais
prejudiciais a sua formação, ao seu desenvolvimento físico, psíquico,
moral e social e em horários e locais que não permitam a freqüência à
escola." (NR) "a) revogada; " "b) revogada; " "Art. 428. Contrato de
aprendizagem é o contrato de trabalho especial, ajustado por escrito e por
prazo determinado, em que o empregador se compromete a assegurar ao
maior de quatorze e menor de dezoito anos, inscrito em programa de
aprendizagem, formação técnico-profissional metódica, compatível com o seu
desenvolvimento físico, moral e psicológico, e o aprendiz, a executar, com zelo
e diligência, as tarefas necessárias a essa formação." (NR) "§ 1º. A validade do
contrato de aprendizagem pressupõe anotação na Carteira de Trabalho e
Previdência Social, matrícula e freqüência do aprendiz à escola, caso não haja
concluído o ensino fundamental, e inscrição em programa de aprendizagem
desenvolvido sob a orientação de entidade qualificada em formação técnico-
profissional metódica." (AC)* "§ 2º. Ao menor aprendiz, salvo condição mais
favorável, será garantido o salário mínimo hora." (AC) "§ 3º. O contrato de
aprendizagem não poderá ser estipulado por mais de dois anos." (AC) "§ 4º. A
formação técnico-profissional a que se refere o caput deste artigo caracteriza-
se por suas atividades teóricas e práticas, metodicamente organizadas em
tarefas de complexidade progressiva desenvolvidas no ambiente de trabalho."
39(AC) "Art. 429. Os estabelecimentos de qualquer natureza são obrigados a
empregar e matricular nos cursos dos Serviços Nacionais de Aprendizagem
número de aprendizes equivalente a cinco por cento, no mínimo, e quinze por
cento, no máximo, dos trabalhadores existentes em cada estabelecimento,
cujas funções demandem formação profissional. "(NR) "a) revogada; " "b)
revogada; " "§ 1º. A O limite fixado neste artigo não se aplica quando o
empregador for entidade sem fins lucrativos, que tenha por objetivo a educação
profissional. "(AC) "§ 1º. As frações de unidade, no cálculo da percentagem de
que trata o caput, darão lugar à admissão de um aprendiz. "(NR) "Art. 430. “Na
hipótese de os Serviços Nacionais de Aprendizagem não oferecerem cursos ou
vagas suficientes para atender à demanda dos estabelecimentos, esta poderá
ser suprida por outras entidades qualificadas em formação técnico - profissional
metódica, a saber.” (NR) "I - Escolas Técnicas de Educação; "(AC) "II -
entidades sem fins lucrativos, que tenham por objetivo a assistência ao
adolescente e à educação profissional, registradas no Conselho Municipal dos
Direitos da Criança e do Adolescente. "(AC) "§ 1º. “As entidades mencionadas
neste artigo deverão contar com estrutura adequada ao desenvolvimento dos
programas de aprendizagem, de forma a manter a qualidade do processo de
ensino, bem como acompanhar e avaliar os resultados.” (AC) "§ 2º. Aos
aprendizes que concluírem os cursos de aprendizagem, com aproveitamento,
será concedido certificado de qualificação profissional." (AC) "§ 3º. O Ministério
do Trabalho e Emprego fixará normas para avaliação da competência das
entidades mencionadas no inciso II deste artigo." (AC) "Art. 431. “A contratação
do aprendiz poderá ser efetivada pela empresa onde se realizará a
aprendizagem ou pelas entidades mencionadas no inciso II do art. 430, caso
em que não gera vínculo de emprego com a empresa tomadora dos serviços.”
(NR) "a) revogada;” "b) revogada;” "c) revogada;” "Parágrafo único." (VETADO)
"Art. 432. A duração do trabalho do- aprendiz não excederá de seis horas
diárias, sendo vedadas a prorrogação e a compensação de jornada. "(NR) "§
1º. O limite previsto neste artigo poderá ser de até oito horas diárias para os
aprendizes que já tiverem completado o ensino fundamental, se nelas forem
computadas as horas destinadas à aprendizagem teórica.” (NR) "§ 2º
40Revogado." "Art. 433. O contrato de aprendizagem extinguir-se á no seu termo
ou quando o aprendiz completar dezoito anos, ou ainda antecipadamente nas
seguintes hipóteses:" (NR) "a) revogada;” "b) revogada;” "I - desempenho
insuficiente ou inadaptação do aprendiz; "(AC) "II - falta disciplinar grave; "(AC)
"III - ausência injustificada à escola que implique perda do ano letivo, ou” (AC)
"IV - a pedido do aprendiz. "(AC) "Parágrafo único. Revogado.” "§ 2º. Não se
aplica o disposto nos arts. 479 e 480 desta Consolidação às hipóteses de
extinção do contrato mencionadas neste artigo. "(AC) Art 2º. O art. 15 da Lei nº
8.036, de 11 de maio de 1990, passa a vigorar acrescido do seguinte § 7º: "§
7º. Os contratos de aprendizagem terão a alíquota a que se refere o caput
deste artigo reduzida para dois por cento. "(AC) Art 3º. São revogadas o art. 80,
o § 1º do art. 405, os arts. 436 e 437 da Consolidação das Leis do Trabalho -
CLT, aprovada pelo Decreto-lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943. Art 4º. Esta lei
entra em vigor na data de sua publicação. Brasília, 19 de dezembro de 2000;
179º da Independência e 112º da República. FERNANDO HENRIQUE
CARDOSO Francisco Dornelles. * AC = Acréscimo.
41
Anexo 4
Eu tenho um sonho.
Eu tenho um sonho no qual um dia esta nação se erguerá e viverá o
verdadeiro significado de seu credo... Que todos os homens são iguais...
Eu tenho um sonho de que algum dia, nas colinas da Geórgia, os filhos dos
escravos e os filhos dos senhores de escravos se sentarão juntos à mesa da
fraternidade. Esta é a nossa esperança...
Eu tenho um sonho! Com esta fé eu volto para o Sul. Com esta fé
arrancaremos da montanha da angustia um pedaço da esperança. Com esta
fé poderemos trabalhar juntos, orar juntos ir juntos à prisão, certos de que
um dia seremos livres...
Quando deixarmos o sino da Liberdade tocar em qualquer vilarejo ou aldeia
de qualquer estado, de qualquer cidade neste dia estaremos prontos para
nos erguer. Todos os filhos de Deus, brancos, negros, judeus, ou gentios,
protestantes ou católicos, estarão prontos para dar as mãos e cantar aquele
velho hino dos escravos:
“Finalmente livres!
Finalmente livres!
Graças ao Deus Todo Poderoso,
Nós Somos finalmente livres.”
Martin Luther King.
42
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