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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

AS FUNÇÕES DO LIDER NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS

Por: Gabriela de Oliveira Barbosa

Orientador

Prof. Sérgio Majerowicz

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

AS FUNÇÕES DO LIDER NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Empresarial

Por: Gabriela de Oliveira Barbosa

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AGRADECIMENTOS

A minha família pelo carinho e apoio

dispensados em todos os momentos que

precisei. Ao meu grupo de trabalho

durante o curso, que me ensinou bem

mais do que eu pretendia aprender. Aos

excelentes professores que me ensinaram

o valor e a força da motivação.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha filha Vitória,

pelos estímulos que me incentivaram

a buscar vida nova a cada dia.

Meus agradecimentos por ter aceito

se privar de minha companhia pelos

estudos, concedendo a oportunidade de

realizar-me ainda mais.

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RESUMO

O mercado está mais exigente. As organizações estão passando por

novos desafios que as fazem competir conforme as mudanças do mundo dos

negócios, levando a uma apreensão em se manter produtiva e procurando

vantagem competitiva a fim de obter capacidade para competir em meio a

essas alterações.

Hoje em dia os mercados estão muito diferentes, com clientes mais

criteriosos e preocupados em fixar as suas necessidades.

Nas organizações o trabalho vem deixando de ser subjetivo para se

tornar mais participativo, então, são formados grupos que permitem efeitos

multiplicadores nos resultados organizacionais. O gerenciamento de pessoas é

essencial para se atingir o sucesso no desempenho de tarefas, considerando

que somente os avanços tecnológicos não serão suficientes para alcançar o

objetivo planejado.

Ao pesquisar a valor da liderança, colocamos em destaque a

necessidade do líder em saber esclarecer e contornar as dificuldades geradas

nas equipes, buscando destacar as virtudes e minimizar os defeitos.

”a liderança é um processo chave em todas as

organizações. O administrador deveria ser um líder

para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A

liderança é uma forma de influência. A influência é

uma transação interpessoal em que uma pessoa age

para modificar ou provocar o comportamento de

outra pessoa, de maneira intencional." (Chiavenato,

1999: 553-627)

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METODOLOGIA

O processo usado para a aquisição de elementos necessários ao

desenvolvimento do trabalho foi o apoio básico em pesquisas na Internet e

livros na área de Gestão de Pessoas. Além disso, consulta a revistas como

“Você S/A” e “Executivo de Valor”, exemplos práticos quanto a casos ocorridos

nas empresas e novos procedimentos na área de gestão de pessoas foram

essências no desenvolvimento do trabalho.

Quanto aos livros utilizados, como bibliografia, podem-se citar os livros

de Idalberto Chiavenato e Stephen P. Robbins, autores mais vendidos do

mundo na área de manuais sobre gestão e comportamento organizacional.

Os trabalhos acadêmicos desempenhados durante o curso de pós-

graduação “Gestão Empresarial” foram importantes na aplicação dos conceitos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I - Perfil Histórico de liderança 08

CAPÍTULO II - Liderança 10

CAPÍTULO III - Teorias Contemporâneas de Liderança 18

CAPÍTULO IV - Abordagens Sobre Liderança 33

CAPÍTULO V - Confiança: A Pedra Fundamental da Liderança 42

CONCLUSÃO 53

BIBLIOGRAFIA 54

ÍNDICE 58

FOLHA DE AVALIAÇÃO 59

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INTRODUÇÃO

Esta monografia tem como objetivo analisar a postura do líder em

relação ao seu ambiente de trabalho, apontando a importância de manter um

equilíbrio satisfatório entre o foco no cliente e o foco na equipe, e a importância

de manter a liderança no mercado competitivo.

Também veremos como analisar as estratégias, os objetivos, os pontos

fortes e fracos do líder em relação aos seus colaboradores, pois todo líder

busca conquistar sua participação junto à empresa no mercado. Para isso ele

precisa estudar seus concorrentes, bem como sua equipe de trabalho para que

o resultado seja satisfatório.

Formar líderes para estar à frente das organizações na atualidade trata-

se de um dos principais desafios de uma gestão moderna e eficiente.

Administrar uma empresa em que a velocidade das mudanças é cada vez

maior, exigem do líder habilidades específicas.

Este trabalho está dividido em cinco capítulos. No capítulo I foram

citadas diversas opiniões segundo estudiosos da área.

Já no capítulo II buscaram-se registrar a abordagem conceitual da

liderança, as dificuldades que alguns líderes enfrentam em relação à

competitividade, a rivalidade entre os concorrentes para assumir uma disputa

por posição e a importância de diferenciar os produtos ou serviços para obter

mais vantagens competitivas. Através da análise das teorias de liderança,

mostradas no capítulo III, tentou-se mostrar as diversas abordagens e

enfoques, onde se percebe que cada uma das teorias valoriza um aspecto no

líder, diferentemente da outra.

Em seguida, no capítulo IV, foram destacados os principais estilos de

liderança, onde foi examinada a importância do líder dentro de uma instituição

em tomar iniciativas, propor metas e objetivos, assegurar a adesão do grupo, e,

tentando ao mesmo tempo, se impor para que aceitem sua influência em torno

de suas propostas.

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CAPÍTULO I

PERFIL HISTÓRICO DE LIDERANÇA

Seguindo o raciocínio de Topping (2002, p.19), entende-se que antes de

exercemos algum tipo de liderança tem que viabilizar de forma coerente qual

estilo de liderança que melhor se adéqua no ambiente organizacional onde

estamos.

As pessoas não trabalham no vácuo, e devido a isso as questões de

liderança devem ser analisadas em seu contexto próprio. Ao analisar

sua própria eficácia como líder, é necessário começar a observar o

contexto externo, antes mesmo de examinar seu próprio estilo de

liderança. De uns tempos para cá o termo liderança situacional

passou a referir-se ao modelo proposto por Ken Blanchard.

Entretanto em sentido mais genérico, o conceito de liderança

situacional revela que não existe essa coisa de tamanho único,

apenas com base nas características de sua situação específica –

abrangendo ambiente de trabalho, liderados e desafios setoriais – é

possível determinar os comportamentos de liderança que o tornarão

mais eficaz. TOPPING (2002, p.19).

Segundo Maxwell (2003, p.177), no modelo histórico mais conhecido, a

liderança é um território de poucos eleitos.

O autor afirma ainda que os estudiosos da liderança abandonaram a

“teoria do grande”, segundo a qual os grandes líderes nasciam líderes, não se

tornavam líderes, em princípios na década de 1900, para desenvolver uma

visão mais abrangente da liderança que levava em conta as interações entre a

tarefa, o líder e o relacionamento com os liderados.

Topping (2002, p.20) considera que hoje, os líderes esclarecidos são

participativos, encorajados e focados no desenvolvimento de seu pessoal,

entretanto, é possível que em certas situações tais práticas de liderança não

sejam as mais apropriadas, ou seja, nem sempre uma atitude vai de acordo

com a situação que ocorre.

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O autor ressalta ainda que isso se dá ao impacto da dinâmica

sociocultural atuante na organização e no ambiente de negócios para que

depois seja determinado o melhor estilo de liderança.

A partir da teoria de Topping (2002, p.20) entendemos que uma

liderança bem exercida e sucinta é aquela que atua de acordo com a situação

que lhe é proposta.

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CAPITULO II

LIDERANÇA

Robbins (2003, p.137) define liderança como a capacidade de influenciar

um grupo em direção ao alcance de objetivos. A origem dessa influência pode

ser formal, como a conferida por um alto cargo. Como essas posições

subtendem certo grau de autoridade, uma pessoa pode assumir um papel de

liderança apenas em função do cargo que ocupa. Nem todos os líderes são

administradores, nem todos os administradores são líderes. O fato de a

organização atribuir a seus administradores alguns direitos formais não lhes

assegura a capacidade de liderança eficaz.

Segundo Campanhã (1999, p.35) coragem e ousadia são dois

segredos que devem fazer parte da vida de todo líder. Coragem de tomar

decisões difíceis e de confrontar o erro. Ousadia de fazer coisas diferentes, por

mais tradicional que seja o ambiente.

Liderança é algo complicado. Tem muitas facetas: respeito, experiência,

força emocional, habilidades pessoais, disciplina, visão, momento certo para

agir, dinamismo, já dizia Maxwell (2003, p.21).

Matos (2002, p.20) descreve a diferença entre líder administrador e

administrador líder:

• Líder administrador é aquele que:

a) trabalha criativamente com integração e coesão grupais;

b) induz a motivação espontânea, a ampla participação, ao poder

decisório compartilhado, ao planejamento estratégico coletivo, as

avaliações freqüentes e as reformulações estratégicas periódicas;

c) é estrategista.

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• Administrador Líder é o que:

a) trabalha com objetivos definidos por mais instância superior;

b) estimula a inovação e a coesão grupais;

c) faz cumprir o planejamento estratégico;

d) delega e avalia desempenhos;

e) é um tático

Segundo Kotter (1997, p.26), liderança é um conjunto de processos que

cria organizações em primeiro lugar ou as adapta para modificar

significadamente as circunstâncias. A liderança define como deverá ser o

futuro, alinha o pessoal a essa visão e as inspira para ação apesar dos

obstáculos.

Para Kinicki e Kreitner (2006, p.347), definem liderança como um

processo de influência social em que o líder busca a participação voluntária de

subordinados num esforço de atingir os objetivos organizacionais. Com essa

definição, entende-se que a liderança mais do que usar o poder e exercer a

autoridade é usada em níveis e em situações diferentes.

Diante dessas definições depreende-se que liderança é um conjunto de

processos que, além de criar as organizações como sendo seu foco principal,

faz com que as mesmas se adéquem para influenciar positivamente no

resultado da empresa e, faz ainda, com que o líder influencie de forma

voluntária a interação dos colaboradores para que busque um bom resultado

tendo como foco principal um bom resultado dentro das organizações.

Maxwell (2003, p.11), define liderança como lei da tampa, uma vez que

se trata de algo que ajuda as pessoas a compreender o valor da liderança, ele

diz ainda que se puder compreender esse princípio, perceberá o incrível

impacto que a liderança exerce sobre todos os aspectos da vida. Sendo assim

o princípio é o seguinte: A capacidade de liderança é a tampa que determina o

nível da eficácia de uma pessoa, com isso entende-se que quanto menor a

capacidade que um indivíduo tem de liderar, mais embaixo ficará a tampa e,

conseqüentemente, bloqueará seu nível potencial, e quanto maior a liderança,

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maior será sua eficácia.

O autor cita ainda um exemplo referente à lei da tampa: caso sua

liderança mereça nota oito, sua eficácia jamais será maior do que sete, caso

sua liderança receba apenas quatro, sua eficácia jamais ultrapassará a três. A

partir desse exemplo, o autor resume que sua capacidade de liderança tanto

para melhor ou mesmo para pior sempre determina sua eficácia e o impacto

potencial de sua organização.

De acordo com Maxwell (2003, p.22), a capacidade de liderar é, na

verdade um conjunto de habilidades, onde quase todas podem ser aprendidas

e aperfeiçoadas. Entretanto esse processo não ocorre da noite para o dia.

Liderança é algo que tem que ser desenvolvido dia após dia e não, somente,

em um dia, é algo que precisa ser trabalhado e principalmente praticado.

O autor descreve ainda, que somente a liderança pode motivar as ações

necessárias para alterar o comportamento de modo significativo, ou seja,

somente a liderança pode fazer a mudança acontecer, fixando suas raízes na

verdadeira cultura da organização.

Bergamini (2002, p.19), acredita que o interesse em conhecer melhor

aquilo que caracteriza o comportamento de um líder eficaz não é assim tão

recente. Mesmo em épocas distantes, a compreensão de como alguém

conseguia chegar a uma posição de destaque na condução dos demais pares

sempre despertou considerável preocupação.

Seguindo o mesmo raciocínio, Bryman (2002, p. 9), admite que

atualmente a liderança transformou-se no principal foco de atenção para uma

variedade de escritores preocupados com as organizações. Ela sempre tem

sido uma área importante de investigação entre os pesquisadores interessados

nos processos organizacionais, visto que volumosa literatura sobre o assunto

testemunha isso. Mas desde o começo dos anos oitenta, o montante de

interesse parece ter crescido e atualmente não há sinais de que essa tendência

venha diminuindo.

Bergamini (2002, p.19), afirma ainda que é comum a muitos autores o

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reconhecimento dos aspectos paradoxais que envolvem a tarefa de falar em

liderança.

Diante das definições citadas acima, considera-se que liderança não

parece ser um simples exercício de especulação filosófica.

Bergamini (2002, p.20) cita ainda que chegando mais próximo da nossa

era, principalmente a partir do pós-guerra e seus efeitos no mundo todo, o

homem percebeu-se diante do desafio de descobrir, formar ou mesmo forjar

líderes eficazes. Isso se deu uma vez que, após esse período, o recrutamento

e o aproveitamento da mão-de-obra disponível assumiram dimensões críticas.

A partir desse momento as organizações se deram conta de que já não era

mais possível continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em

ambientes opressivos e passaram a valorizar situações nas quais pudessem

utilizar ao máximo todo potencial de seus colaboradores. Assim, perceberam a

necessidade de ter bons líderes.

Soraluce (2001, p.71), diz que um sintoma da presença de um líder de

efeitos positivos para a empresa é a qualidade da equipe executiva para qual

se cerca: talento busca talento.

Com isso entende-se que uma boa equipe busca sempre alguém que

venha somar dentro da organização, ou seja, alguém que seja suficientemente

capaz de contribuir para o seu crescimento.

Bergamini (2002, p.22) diz que a manutenção dos talentos nos quadros

de pessoal de uma organização depende do espaço que um líder deixa aos

que o seguem. Esse líder faz isso não pelo exercício do poder de crueldade,

mas pela aceitação e respeito aos pontos de vista que não são os seus. Ele

não somente deixa como também incentiva aqueles que o seguem a expressar

seu potencial por meio das iniciativas que tomam.

Reich (2001, p.42) afirma que os líderes da atualidade são considerados

rebeldes da mudança que diferentemente do agente de mudança tradicional,

cuja missão era fazer com que o ambiente de transformação se instalasse

gradualmente, não se preocupam em cortar nem em questionar práticas

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correntes ruins.

Heifetz e Laurie (1999, p.29-30), no entanto acreditam que trabalho

adaptativo torna-se necessário quando as crenças que a organização manteve

em profundidade são desafiadoras e que quando os valores que a tornaram

bem sucedidas já são menos relevantes. Os desafios adaptativos ocorrem

todos os dias e a cada nível do contexto de trabalho quando as organizações

se reestruturam, desenvolvendo ou implantando estratégias para um bom

desenvolvimento.

De acordo com o pensamento dos autores acima, percebe-se que assim

caracterizados, os desafios para mudar são mais frequentes do que se imagina

e permeiam todos os setores da organização.

Para Topping (2002, p.103), a capacitação do pessoal para que dê o

melhor de si, é o centro da liderança gerencial. Liderança hoje tem muito mais

a ver com criar ambientes onde as pessoas tenham condições de alcançar o

sucesso do que com apenas tomar decisões e agir por conta própria, ou seja,

dificilmente você será capaz de fazer tudo o que deve ser feito sem ajuda de

alguém.

O autor ressalta ainda que o desafio de cada líder é encontrar maneiras

de garantir contínuo aprimoramento dos membros de sua equipe.

De acordo com o que foi mencionado acima, Topping (2002, p.104), cita

cinco ingredientes críticos que precisam ser considerados:

a) Criar um ambiente em que todos sejam encorajados a aprender e

crescer;

b) Identificar competências prioritárias a serem desenvolvidas pelo seu

pessoal;

c) Prover menos para que se cultivem essas competências;

d) Elaborar planos de desenvolvimento individual;

e) Integrar tanto quanto possível o desenvolvimento de pessoas nas

atividades do dia-a-dia.

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Com isso, entende-se que em tempo de dificuldades, se cortem as

atividades periféricas, ou ao menos, elas sejam relegadas a um segundo plano,

dando assim prioridades as que são realmente importantes e necessárias.

Topping (2002, p.105-106) afirma que as competências devem orientar-

se para o futuro - que habilidades nossos gerentes deverão demonstrar daqui a

cinco anos, a fim de contribuir para o sucesso da empresa – uma vez que o

aprimoramento dessas competências leva algum tempo. Caso o foco se

concentre no conjunto de habilidades necessárias hoje, é possível que, em

breve, elas fiquem obsoletas, ou seja, menos importantes do que outras que

deveriam ter sido previstas no início.

No quadro seguinte, Drucker apresenta dicas para aprimorar a eficácia

na liderança:

Quadro 1: Habilidades e as melhores práticas para eficácia na liderança

Determine o que precisa ser feito;

Determine a coisa certa a fazer para o bem estar de todo o empreendimento ou a organização;

Desenvolva planos de ação que especifiquem resultados desejados, restrições prováveis,

previsões futuras, prontas para serem verificados, e implicações de como alguém deve

dispensar seu tempo;

Assuma responsabilidades pelas decisões;

Assuma responsabilidades por comunicar planos de ação e dar às pessoas as informações

que elas precisam para realizar o trabalho;

Concentre-se nas oportunidades e não nos problemas. Não varra os problemas para baixo do

tapete, e trate a mudança como uma ameaça;

Dirija reuniões produtivas. Tipos diferentes de reuniões exigem formas diferentes de

preparação e resultados diferentes. Prepare-se de acordo;

Pense e diga “nós” em vez de “eu”. Considere as necessidades e oportunidades da

organização antes de pensar em suas próprias oportunidades e necessidades;

Ouça primeiro, fale por último.

Fonte: Drucker (2004).

Assim como o amor; A liderança continuou a ser algo que todos

sabiam que existia, mas ninguém poderia definir. Muitas outras

teorias da liderança vieram e se foram. Algumas enfocavam o líder,

outras a situação, porém nenhuma resistiu ao tempo. BENNIS (1988,

p.5).

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Seguindo o mesmo raciocínio, Bergamini (2002, p.41), afirma que

enquanto são vivenciadas situações previsíveis e rotineiramente tranquilas, não

se percebe a necessidade de um líder. Tudo vai bem e não por que mudar o

curso habitual das ações.

Nesse momento a forma de resolver problemas é aquela que se serve

de tipos habituais de intuição que tomam por base situações já vividas e que

deixaram sua impressão na memória. Trabalhando intelectualmente de

maneira lógica, as pessoas sentem-se seguras em aproveitar experiências já

vividas e aplicá-las novamente diante de desafios menos problemáticos.

Bergamini (2002, p.42), completa ainda, dizendo que, no entanto,

quando a situação é de perigo e, portanto, de ameaça, ainda que de forma não

plenamente consciente, as pessoas passam a nutrir algum tipo de expectativa

com relação ao aparecimento de alguém que interprete o que está ocorrendo e

se responsabilize por apontar a direção a ser seguida. Em tais circunstâncias,

parece que todos projetam suas esperanças e frustrações sobre determinada

pessoa que presumivelmente possua conhecimento, competência e habilidade

para resolver a dificuldade que se instalou diante delas.

Gueus (1999, p.120 -134), entende que provas acumuladas indicam que

as empresas fracassam por que suas políticas e práticas baseiam-se

predominantemente no pensamento e na linguagem da economia. Em outras

palavras, as empresas morrem por que seus executivos se concentram

exclusivamente na produção de bens e serviços e se esquecem que sua

organização é, antes de qualquer coisa, uma comunidade de seres humanos

que trabalham em uma empresa, seja ela de que tipo for.

O autor cita ainda que os executivos se preocupam com terra, trabalho e

capital, e negligenciam o fato de que trabalho significa pessoas de verdade.

De acordo com o que foi mencionado por Gueus, entende-se que as

organizações, para que permaneçam empresas vivas, é necessário que

alguém consiga fazer com que essas pessoas evoluam harmoniosamente,

exigindo que o desempenho da competência de liderança entre em ação e

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cumpra com eficácia sua missão integrada.

Bergamini (2002, p.43), alega que o termo liderança tem sido utilizado

para caracterizar diferentes aspectos da interação humana para diferentes

pessoas, a ambiguidade do seu significado cria problemas quando se pretende

caracterizar, de maneira mais precisa a sua natureza. Assim, muitas questões

se têm levantado mesmo dentro do campo da simples especulação.

A autora menciona ainda que só a partir do século XX é que se passou a

contar com investigações verdadeiramente científicas sobre os determinantes

que pudessem ser considerados como vitais à eficácia dos líderes.

Com isso, depreende-se que a eficácia do líder, portanto, não se reduz a

um esforço isolado. Empresas consideradas como bem-sucedidas

consideradas como vencedoras, possuem verdadeiros times de bons líderes.

Em tais organizações, as maiorias das pessoas consideram-se também um

seguidor naturalmente disposto a acompanhar as diretrizes já anteriormente

apresentadas por outros líderes.

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CAPITULO III

TEORIAS CONTEMPORÂNEAS DE LIDERANÇA

3.1 TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE

Uma das primeiras abordagens para explicar a liderança afirmava que

os líderes não eram produzidos, eles já nasciam líderes. Tais traços dos

grandes líderes vinham de heranças genéticas. Anos depois, pesquisadores

influenciados por escolas de pensamento comportamentalistas descartaram

essa ideia, sugerindo, ao contrário, que muitas características vinculadas à

liderança efetiva podiam ser adquiridas. A teoria dos traços no estudo da

liderança tem como base as qualidades e as características pessoais. Que

procura por traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que

possam descrever os líderes e diferenciá-los dos demais.

Dubrin (2003, p. 266) afirma que os traços de um líder estão

intimamente ligados ao grau com que as pessoas o enxergam como líder.

Acrescenta que para ser eficaz um líder deve ter habilidade mental e

conhecimento, pois assim poderá prever os problemas antes que ocorram

utilizando sua imaginação, criatividade e competência técnica.

A personalidade possui traços e características relevantes para a

liderança e dependendo da situação eles poderão variar DUBRIN (2003,

p.266). Abaixo o autor explana os seis principais traços de personalidade:

a) A autoconfiança é uma característica associada à eficácia da liderança.

Um líder autoconfiante, sem exageros, influi confiança entre os membros

de sua equipe. Agindo de acordo com essa característica interna o líder

se manterá calmo mesmo diante de situações em que estará sob

pressão. Welch (apud Dubrin, 2003, p. 267), um alto executivo da GE,

disse o seguinte: “... que uma de suas responsabilidades mais

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importantes era ajudar seus gerentes a se tornar mais autoconfiante e,

consequentemente, melhores líderes”.

b) A confiabilidade em muitas situações contribui também para uns

comportamentos diferentes, como por exemplo, a consistência integridade

comportamental. A consistência refere-se ao fato de ser confiável e

previsível, já a integridade está focada em dizer a verdade e não

“quebrar” promessas. George (apud Dubrin, 2003, p. 267), fundadora de

uma rede varejista de móveis para casa Domain, afirma que: “Administrar

um negócio de sucesso tem muito a ver com integridade, a ética do

trabalho, tratar as pessoas de modo justo e gentil e ser honesto em todas

as suas atividades”.

c) A inteligência emocional é o elemento que mais contribui para a

eficácia da liderança. Este conceito descreve a capacidade de reconhecer

os próprios sentimentos e os dos outros, bem como a capacidade de lidar

com eles. Muitos líderes falharam devido as suas deficiências no que diz

respeito à inteligência emocional.

d) O poder e as razões de realizações estão profundamente ligados à

eficácia da liderança uma vez que uma forte razão de poder direciona o

líder a se interessar em praticar a influência sobre outros indivíduos,

podendo manifestar um comportamento rude de liderança quando a razão

de poder for muito forte.

e) O senso de bom humor é outro traço que está relacionado com a

eficácia na liderança. Se dosado na medida certa ajudará a aliviar a

tensão e o desanimo entre os membros do grupo e, muitas vezes

dispersa a hostilidade.

Wagner (1999, p. 246) acrescenta que entre as teorias que estão

centradas numa característica particular do líder, encontram-se as da liderança

carismática. Tal teoria que enfatiza a habilidade do líder de comunicar aos

seguidores novas visões de uma organização.

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Ainda segundo Wagner (1999, p. 246):

Os líderes carismáticos, ou, como às vezes são chamados, os líderes

transformacionais, despertam a consciência dos seus seguidores

para a importância das metas do grupo, geralmente conseguindo que

as pessoas transcendam seus interesses pessoais.

Robbins (2005, p. 259) afirma que a capacidade de prever a liderança

ainda continua muito discreta. Mesmo diante dos traços explanados

anteriormente por Dubrin. Mais tarde um novo fato surgiu quando

pesquisadores começaram a organizar os traços com base no modelo Big Five

de personalidade. Este modelo propõe que a maioria dos vários traços

identificados nas pesquisas anteriores sobre liderança podia ser incluída nas

dimensões básicas da personalidade que são citadas no quadro a seguir:

Quadro 2: Dimensões Básicas de Personalidade DIMENSÕES TRAÇOS DA PERSONALIDADE Extroversão Sociável, Gregário, Afirmativo Amabilidade Receptivo, Cooperativo, Confiante Consciência Responsável, Confiável, Persistente e Organizado

Estabilidade Emocional Calmo, Autoconfiante, Seguro, Inseguro e Deprimido

Abertura para novas experiências Identifica alguém em termos de sua Imaginação, Sensibilidade, Intelectualidade

Autor: Chiavenato, 2005

Robbins (2005, p. 259) ainda explana que:

Amplas revisões da literatura sobre liderança, quando organizadas

com referência no modelo Big Five, têm demonstrado que a

extroversão é o traço mais importante do líder eficaz. A consciência e

abertura para novas experiências também mostraram uma relação

forte e consistente com a liderança, mas não tão forte quanto à

extroversão. Os traços amabilidade e estabilidade emocional não

parecem ser muito valiosos para indicar a liderança.

Diante do exposto, até o presente momento podemos concluir que a

teoria dos traços de personalidade é centrada nas características particulares

do líder excluindo os seguidores e a situação. Os traços realmente funcionam

melhor para prever o aparecimento da liderança do que para diferenciar entre

líderes eficazes e ineficazes.

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3.2 TEORIAS COMPORTAMENTAIS

As teorias comportamentais são as que estudam a liderança em termos

de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, pela

maneira pelo qual o líder orienta sua conduta. Enquanto a teoria dos traços da

personalidade se refere como o líder é, esta por sua vez, trata das formas de

atuações de um líder.

3.2.1 Pesquisa da Universidade de Lowa

De acordo com Chiavenato (2005, p.360), na década de 1930 foram

realizados os primeiros estudos que identificaram os três estilos de liderança. O

autor os descreve da seguinte forma:

a) Liderança autocrática: o líder fixa diretrizes centraliza o poder e a

tomada de decisão. O líder é dominador e pessoal nos elogios e críticas

ao grupo.

b) Liderança liberal (laissez-faire): o líder tem participação mínima,

supervisão totalmente afastada e dá completa liberdade para as decisões

grupais.

c) Liderança democrática: o líder esboça as diretrizes que são debatidas

pelo grupo, incentiva a participação do grupo nas decisões e

descentraliza a autoridade.

Chiavenato (2005, p. 360) ainda acrescenta que a pesquisa de Iowa

contribuiu fortemente para o movimento comportamentalista, pois proporcionou

um período de investigação focada no comportamento e não nos traços de

personalidade.

Wagner (1999, p. 248) explana que os resultados sobre os estilos de

decisão dos líderes sugerem que a maioria dos grupos prefere um líder

democrático. Foi verificado também que membros de grupos conduzidos por

um líder autoritário eram extremamente submissos ou inteiramente agressivos

em relação a sua interação. No entanto eram os mais produtivos, mas apenas

quando seus membros eram supervisionados de perto. Quando deixados à

22

vontade, esses grupos tendiam a parar de trabalhar.

Na época em que foram publicados, esses resultados foram

considerados interessantes, porém esses estudos revelaram apenas relações

modestas entre estilo do líder e comportamento do seguidor.

3.2.2 Pesquisa na Universidade de Michigan

Estudos sobre liderança realizados pela Universidade de Michigan

tinham o objetivo de identificar as características comportamentais dos lideres

que pudessem estar relacionadas com um desempenho eficaz. O grupo de

Michigan chegou a duas dimensões de comportamento de liderança, que foram

chamadas de orientação para o funcionário e orientação para a produção.

Dubrin (2003, p. 269) explana que:

Os gerentes centrados na produção estabeleciam padrões rígidos de

trabalho, organizavam as tarefas cuidadosamente, determinavam os

métodos de trabalho a ser seguido e supervisionavam bem de perto.

Os gerentes centrados nos funcionários encorajavam os membros do

grupo a participar do estabelecimento de metas e de outras decisões

de trabalho e ajudavam a garantir o alto desempenho gerando

confiança e respeito mútuo.

Os líderes vistos como orientadores para os funcionários foram descritos

como enfatizadores das relações interpessoais. De acordo com Robbins (2005,

p. 261), demonstravam interesse pessoal nas necessidades de seus

funcionários e aceitavam as diferenças entre os membros do grupo.

Com relação aos líderes orientados para a produção, eles tendiam a

enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. Robbins (2005, p. 262) cita que a maior preocupação estava na execução de tarefas do grupo e

membros eram apenas um meio de atingir o fim.

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Wagner (1999, p.249) afirma que:

O comportamento orientado para o funcionário visa satisfazer as necessidades sociais e emocionais dos membros dos grupos, e comportamento orientado para a tarefa é voltado para a supervisão cuidadosa de métodos de trabalhos dos funcionários e para a execução de tarefas.

A conclusão que se chegou após os estudos realizados em Michigan foi

de que o comportamento do líder orientado para o funcionário é o mais

favorável, pois este tipo de liderança está associado a uma maior produtividade

e satisfação no grupo. Já os lideres orientados para a produção estão

associados aos níveis baixos de produtividade e satisfação.

3.2.3 Pesquisa da Universidade de Ohio

Iniciados no final dos anos 40 na Universidade Estadual de Ohio estudos

semelhante ao da Universidade de Michigan resultaram nas teorias

comportamentais mais abrangentes sobre liderança.

Procurando identificar dimensões independentes do comportamento do

líder o estudo teve início com mais de mil dimensões diferentes, que foram se

afunilando até chegar a duas categorias substancialmente responsáveis por

boa parte do comportamento de liderança.

Por meio de um sofisticado procedimento estatístico, chamado de

análise fator, os pesquisadores após analisarem as respostas dos

trabalhadores a um questionário, verificaram que a maioria dos

comportamentos de supervisão poderia ser atribuída a uma dentre duas

dimensões: a estrutura iniciadora ou a consideração. O quadro seguinte

apresenta alguns itens do Questionário de Descrição do Comportamento do

Líder (QDCL):

24

Quadro 3: Itens Similares aos Encontrados no Questionário de Descrição do Comportamento do Líder

Itens de consideração

1. É fácil conviver com ele

3. Trata a todos da mesma forma

4. Permite que os seguidores saibam das mudanças por vir

5. Explica as ações a todos os membros de grupo

Itens de estrutura iniciadora

1. Conta para os membros do grupo o que é esperado

2. Promove o uso de procedimentos padronizados

3. Toma as decisões quanto aos métodos de trabalho

4. Esclarece as relações de papéis entre os membros do grupo

5. Estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho Fonte: Wagner, 1999

Wagner (1999, p. 249) salienta que:

A dimensão da consideração é muito parecida com a do

comportamento orientado para o funcionário, no sentido de que

ambas as dimensões se voltam para as necessidades individuais e

sociais dos trabalhadores. De modo similar, o comportamento de

estrutura iniciadora é como o comportamento orientado para a tarefa,

porque ambos dizem respeito ao esclarecimento de processos de

trabalho e expectativas.

Robbins (2005, p. 261) acrescenta que um líder com alto grau de

estrutura de iniciação pode ser descrito como alguém que delega tarefas

específicas aos membros do grupo. Para o autor, o líder espera que os

trabalhadores mantenham padrões definidos de desempenho e enfatiza o

cumprimento dos prazos.

Ainda de acordo com Robbins (2005, p.261) os líderes com índices altos

na estrutura de iniciação recebiam, geralmente, índices altos de seus

superiores e tinham grupos com maior produtividade. Descreve-se este líder

como alguém que ajuda seus funcionários em seus problemas pessoais, é

amigável e disponível e trata como iguais todos os subordinados.

Preocupando-se com o bem-estar, conforto, status e satisfação dos seus

liderados.

25

Segundo Dubrin (2003, p. 269):

A rotatividade dos empregados era menor e a satisfação no cargo

maior quando líderes recebiam os mais altos níveis de consideração

e que os líderes com índices altos na estrutura de iniciação recebiam,

geralmente, índices altos de seus superiores e tinham grupos com

maior produtividade.

3.2.4 A Grade Gerencial

Blake e Mounton desenvolveram a noção de grade gerencial, que

identificava duas dimensões de atitude que captavam estilos de

comportamento. Mais tarde, em 1991, a grade gerencial foi republica por Blake

e McCanse como figura da grade de liderança.

De acordo com Wagner (1999, p. 250), o grid de liderança propõe cinco

estilos diferentes de liderança baseados na interação entre a preocupação com

as pessoas e a preocupação com a produção. A figura seguinte demonstra tal

interação:

Figura 1: O Grid de Liderança

Alto 9 1,9 9,9

Voltado às

pessoas

8 7 6 5 5,5 4 3 2

Baixo1 1,1 9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baixo

Voltado à Produção

Alto

Fonte: Robbins, 2005.

Wagner (1999, p. 250) ainda explica que cada uma dessas dimensões é

medida numa escala de 1 (baixa) até 9 (alta). Blake e Mounton (apud Wagner,

1999, p. 250) afirmavam explicitamente que “o estilo 9,9 de gerenciamento de

equipe é a ‘melhor maneira’ de liderar”.

26

Dubrin (2003, p. 271) afirma que o grid descreve os estilos de liderança

em termos de preocupações pela produção e pelas pessoas. É o núcleo de um

sistema de treinamento de liderança e desenvolvimento da organização. Os

gerentes acham este sistema muito atrativo porque ele indica dois conjuntos

específicos de comportamento - a estrutura iniciadora e a consideração -

através dos quais poderão se dedicar para melhorar a atitude e o desempenho

do grupo.

Dubrin (2003, p. 271) ainda acrescenta que, o posicionamento de um

gerente em aspecto não deve influenciar seu posicionamento no outro. Os

lideres podem, ainda, combinar suas preocupações com as pessoas e a

produção sem ser oportunista ou paternalista.

Já para Robbins (2005, p.262):

O grid oferece apenas uma melhor estrutura para a conceitualização

do estilo de liderança, sem apresentar qualquer nova informação

tangível para o esclarecimento da questão da liderança. Já que há

pouca evidência que indique que o estilo 9,9 é mais eficaz em todas

as situações.

3.3 TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS

Após as teorias comportamentais, veio uma tentativa de especificar as

condições sob as quais os vários estilos de liderança conduziram os melhores

resultados. O objetivo foi de tornar as explicações sobre liderança mais

precisas e científicas. Segundo esta teoria, o melhor estilo depende de fatores

relacionados aos membros do grupo e ambiente de trabalho.

Algumas abordagens para identificação de variáveis situacionais básicas

tiveram mais sucesso do que outras, recebendo amplo reconhecimento. Nesta

presente monografia foi considerado três delas: o modelo de Fielder, a teoria

situacional de Hersey e Blanchard e o modelo de meta e caminho.

27

3.3.1 O Modelo de Fielder

Este modelo foi desenvolvido por Fred Fielder e é o modelo

contingencial mais abrangente de liderança. Segundo Robbins (2005, p.263) o

modelo da contingência de Fielder propõe que a eficácia do desempenho do

grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a

situação lhe proporciona. Fielder (apud Robbins, 2005, p. 263) afirma que um

fator essencial para o sucesso é o estilo de liderança de indivíduo.

Na tentativa de descobrir qual seria o estilo básico de liderança, Fielder

realizou um questionário que tinha como objetivo avaliar se uma pessoa é

orientada para as tarefas ou para os relacionamentos.

Robbins (2005, p.264) ainda explica que:

O questionário do colega menos preferido contém 16 adjetivos

contrastantes (como agradável-desagradável, eficiente-ineficiente,

aberto-reservado, apoiador-hostil). Pede-se aos respondentes que

pensem em todos os colegas que já tiveram e selecionem aquele

com quem menos gostaram d trabalhar, classificando-o em um a

escala de 1 a 8 em todos os 16 pares de adjetivos.

Descrevendo em termos positivos o colega que você menos gostaria de

trabalhar, o indivíduo será rotulado de orientado para o relacionamento, pois

estará apenas interessado em manter uma boa relação com o colega citado.

Agora, se o indivíduo descrever o colega em termos desfavoráveis, ele será

rotulado de orientado para a tarefa, pois estará apenas interessado na

produtividade.

Para Wagner (1999, p. 255) uma situação de liderança poder ser

colocada num continuum de favorabilidade. Isso dependerá de três fatores

listados a seguir:

a) As relações líder-seguidor são boas se os seguidores confiam no líder

e o respeitam. Logicamente, boas relações são mais favoráveis para a

eficácia do líder do que relações fracas.

28

b) A estrutura da tarefa é alta quando um grupo possui metas e meios

claros para alcançá-lo. A estrutura da tarefa alta é mais favorável para o

líder do que a estrutura da tarefa baixa.

c) O poder de posição é a habilidade para recompensar ou castigar os

subordinados por seu comportamento. Certamente quanto mais poder um

líder tem, mais favorável do ponto de visa do líder é a situação.

3.4 A TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD

Desenvolvido por Paul Hersey e Ken Blanchard a teoria da liderança

situacional tem seu foco voltado sobre os liderados.

A liderança bem-sucedida é alcançada pela escolha do estilo adequado,

que é contingente ao nível de prontidão dos liderados. Essa prontidão ou como

também é denominada maturidade se refere à capacidade e disposição de

realizar uma determinada tarefa.

Robbins (2005, p. 266) afirma que a ênfase nos liderados, no que se

refere à eficácia da liderança, reflete a realidade de que são eles que aceitam,

ou não, um líder. Isso quer dizer que independente do que o líder faça, a

eficácia dependerá somente das ações de seus liderados.

Hersey e Blanchard (apud Schermerhorn, Hunt e Osborn p. 230)

argumentam que, a liderança “situacional” requer que o líder ajuste sua ênfase

sobre os comportamentos da tarefa (por exemplo, oferecendo orientação e

direção) e sobre comportamentos do relacionamento (por exemplo, oferecendo

apoio socioemocional), de acordo coma a maturidade dos liderados de

desempenhar suas tarefas.

Schermerhorn, Hunt e Osborn (p. 230) explanam que a teoria da

liderança situacional identifica quatro estilos da liderança: delegar, participar,

vender e mandar. Cada um desses estilos destaca uma combinação diferente

de comportamentos de relacionamento e tarefa, de acordo com os liderados de

acordo com os quatro níveis de maturidade.

29

a) Estilo de mandar: a direção fornecida enfatiza o direcionamento para a

tarefa, com pouco apoio.

b) Estilo de vender: oferece tanto direção de tarefa quanto apoio para as

pessoas que não são capazes, mas desejam assumir a responsabilidade

pela tarefa.

c) Estio de participar: os liderados capazes, mas não dispostos, precisam

de um comportamento de apoio e um pouco de direção a fim de aumentar

sua motivação.

d) Estilo de delegar: oferece pouco em termos de direção e apoio para a

tarefa em questão.

A referência para aplicar essas variáveis está associada a uma tarefa a

ser empreendida. A figura a seguir se refere à maturidade dos liderados e os

níveis alcançados por eles.

Figura 2: Maturidade dos Liderados

Alta Moderada Baixa

M4 M3 M2 M1

Segundo Ervilha (p. 93):

Se o liderado está iniciando uma tarefa da qual ainda não tem

conhecimento, sua maturidade será baixa: M1. À medida que assimila

a tarefa e a executa, sua maturidade será média para baixa: M2.

Quando entende a tarefa e só procura o líder para algum tipo de

esclarecimento, sua maturidade é média para alta: M3. Quando

executa sozinho a tarefa e apresenta o resultado ao líder, sua

maturidade será alta: M4.

O comportamento mais eficaz depende da capacidade e motivação dos

liderados.

30

Robbins (2005, p. 267) afirma que de acordo com a teoria:

Se os liderados forem incapazes ou estiverem desmotivados para

executar uma tarefa, o líder precisará oferecer orientações claras e

específicas; se os liderados forem incapazes, mas estiverem

motivados, o líder precisará oferecer muita orientação para a tarefa

para compensar a falta de habilidade dos liderados, além de muita

orientação para “conquistá-los”. Se os liderados forem capazes, mas

se estiverem desmotivados, o líder precisará usar um estilo apoiador

e participativo; e, finalmente, se os liderados forem capazes e

estiverem motivados, os líderes não precisará fazer muita coisa.

Num contexto geral, a teoria da liderança situacional reconhece a

importância dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem

compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores.

No entanto, problemas com a metodologia de pesquisa para as aplicações da

teoria, ambiguidades e inconsistências internas do modelo fizeram com que os

testes para testar e corroborar esta pesquisa foram um fracasso.

3.5 A TEORIA DO CAMINHO-OBJETIVO

Atualmente esta teoria tem umas das mais respeitadas abordagens

sobre liderança. Desenvolvida por Robert House, este modelo contingencial de

liderança extrai alguns elementos da pesquisa de da Universidade Estadual de

Ohio sobre a estrutura da iniciação e a consideração, bem como as teorias das

expectativas na motivação.

Segundo Robbins (2005, p. 268) a teoria da meta e do objetivo

argumenta que é função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas

metas, fornecendo orientação e/ ou apoio necessário para assegurar que tais

metas sejam compatíveis com os objetivos da organização, uma vez que a

motivação é essencial ao papel do líder, a teoria enfatiza três variáveis

motivacionais que os lideres podem influenciar por seu comportamento ou

estilo de decisão: valências, instrumentalidade e expectativas.

Wagner (1999, p. 261) de acordo com a teoria afirma que o trabalho do

líder é manipular esse três fatores de maneiras desejáveis:

31

a) Os lideres precisam manipular as valências dos seguidores,

identificando ou despertando necessidades de resultados que os lideres

podem controlar.

b) Os líderes também são responsáveis pela manipulação das

instrumentalidades dos seguidores, certificando-se que o desempenho

gere resultados satisfatórios para os seguidores.

c) Os líderes precisam manipular as expectativas por meio da redução de

barreiras frustrantes do desempenho.

Wagner (1999, p. 262) ainda explana que a teria do caminho-objetivo

propõe quatro estilos de comportamento que podem permitir aos lideres

manipularem os três variáveis motivacionais citadas anteriormente: a liderança

diretiva, a liderança encorajadora/ apoiadora, a liderança participativa e a

liderança orientada para a realização.

Schermerhorn, Hunt e Osborn (p. 230) afirmam que a liderança

participativa prevê um impacto positivo sobre os subordinados quando a tarefa

for ambígua; e pode ter um efeito contrário quando as tarefas não forem claras.

Quando as tarefas estiverem sendo desempenhadas por subordinados muito

autoritários ou de visão pequena, haverá necessidade de mais liderança

diretiva.

Para Robbins (2005, p. 269) a liderança encorajadora leva a um melhor

desempenho e a uma maior satisfação quando os funcionários realizam tarefas

estruturadas. Foi verificado que o líder é amistoso e acessível e demonstra

preocupação com seus subordinados.

Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (p. 230) a liderança participativa

deve promover a satisfação em tarefas não-repetitivas que permitem o

envolvimento do ego dos subordinados. Neste caso o líder solicita e usa as

sugestões dadas pelos subordinados, mesmo assim, ainda é ele que tomas as

decisões.

Para Wagner (1999, p.262) o comportamento do líder orientado para a

realização resulta em melhoria moderada do desempenho, mas só quando os

32

seguidores são dedicados às metas. Ele deve fixar metas desafiando seus

subordinados e demonstrar a confiança de que eles atingirão suas metas.

Fica evidenciado que o desempenho e a satisfação do funcionário

tendem a ser positivamente influenciado quando o líder oferece qualquer coisa

que falte ao liderado ou ao ambiente de trabalho. Robbins (2005, p. 269) avalia

que,

Quando um líder perde tempo explicando tarefas já suficientemente

claras ou quando o funcionário tem a experiência e a capacidade de

cuidar delas sem interferência, ele provavelmente se tornará eficaz,

pois o liderado verá esse comportamento diretivo como redundante,

33

CAPITULO IV

ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA

4.1 LIDERANÇA CARISMÁTICA

Os líderes carismáticos segundo House (1999, p.233) são aqueles que

têm um efeito extraordinário sobre seus seguidores graças as suas habilidades

pessoais. Esses líderes que tem necessidade de poder e estão convictos de

sua eficácia e da moralidade de suas crenças e essa convicção faz com que

ele tenha a necessidade de poder motivar aquelas pessoas que querem ser

líderes. Tais características influenciam um comportamento carismático como

construção de imagem, articulação de metas (foco em metas simples e

dramáticas), demonstração de confiança e elevação dos motivos dos

seguidores.

De acordo com Dubrin (1998, p. 177) os administradores podem

desenvolver suas chances de serem percebidos como carismáticos quando se

desenvolvem, em interações favoráveis como membros do grupo, usando uma

variedade de técnicas.

Na teoria de Dubrin (1998, p. 178) a visão é o ponto de partida. Seguido

desse ponto vem outra táticas para transformar um administrador em líder

carismático como, por exemplo, desenvolver um sonho sobre o futuro da sua

unidade e discutir com os demais, fazer uso frequente de metáforas,

desenvolver metáforas, incentivar as pessoas a sua volta, inspirar confiança e

segurança, fazer as pessoas acreditarem em sua competência tornando as

suas realizações reconhecidas de um modo educado e diplomático, fazer os

outros se sentirem capaz dando-lhes atribuições nas quais possam ser bem

sucedidos e achar prazer em seu sucesso. Ser altamente energético e

orientado para as metas, de tal modo que possa impressionar os outros com

sua energia e desembaraço. É importante expressar emoções frequentemente

para assim passar a sensação de calor, alegria, felicidade e entusiasmo. Sorrir

34

frequentemente, mesmo estando de mau humor, um sorriso caloroso indica

uma pessoa confiante, calorosa, o que atribui para as percepções do carisma e

finalmente fazer com que todos que o encontre se sinta importante.

Lee (1989) já destaca a preocupação com a popularização dos líderes

carismáticos:

A liderança não é mais vista como domínio exclusivo. O surgimento

de “Ghandis Corporativos” deu lugar a uma preocupação com o

desenvolvimento de habilidades de liderança entre funcionários em

todos os níveis de nossas organizações. Um executivo, um gerente,

um supervisor, trabalhador horista todos eles podem aprender a

desenvolver uma visão para o futuro (CHRIS LEE, Training, julho de

1989).

Para Robbins (2004, p.282) a influência do líder sobre seus liderados

começa quando líder cria uma visão e essa visão oferece um sentido de

continuidade o que faz com que seus liderados associem sua visão com

melhorias para a organização. O líder expõe essa visão e comunica suas

expectativas e sua confiança em seus liderados, de que eles vão conseguir

alcançar suas expectativas, assim seus liderados se enchem de confiança e

autoestima. Em seguida o líder comunica um novo sistema de valores,

oferecendo um exemplo a ser seguido por seus liderados.

A teoria de Robbins (2004) facilita bastante o entendimento de como um

líder pode influenciar seus liderados e como isso é feito, seguindo a mesma

linha de raciocínio Conger (1999, p.234) desenvolveu uma teoria de liderança

na qual é dividida em quatro estágios e usa como referência o status quo

(estado em que se encontra).

No primeiro estágio o líder desenvolveu uma visão de mudança criada

para mudar o status quo. No segundo estágio o líder comunica a visão e motiva

seus liderados a irem além do status quo. No terceiro estágio o líder conquista

confiança exibindo suas qualidades. No quarto e último estágio o líder mostra

meios de alcançar a visão por meio de concessão de poder. “Liderança é a

habilidade de levar homens a fazer o que não querem a gostar disso” (Harry

35

Truman apud Allan e Stephen, 2003, p.254).

De acordo com Conger e Kamungo (1999, p.234) os líderes que

conseguirem desenvolver as cinco habilidades carismáticas farão com que

seus seguidores lhe atribuam uma liderança carismática em vez de manter o

status quo. Essas habilidades são descritas no quadro 2 denominado “O

gerente Eficaz”.

Assim, entendemos que o líder carismático em momento algum

confronta suas ideias com as de seus liderados e sim os faz acreditar que tal

ideia é o melhor para eles ou para a organização e com isso ele consegue

multiplicar seu número de seguidores e ainda aumentar significantemente a

autoestima de seus liderados, já que a todo o momento ele deixa claro a sua

confiança de eles são capazes.

Quadro 4: O Gerente Eficaz – cinco habilidades carismáticas

Fonte: Conger e Kamungo (1999).

É importante ressaltar que ao contrário do que muitos imaginam o líder

carismático nem sempre está voltado para o que é melhor para os indivíduos

ou para a organização. Robbins (2004, p.283) nos ajuda a compreender essa

afirmativa quando diz que muitos desses líderes aproveitaram do poder que

adquiriram para moldar suas empresas de modo que mais lhe fosse

conveniente e frequentemente confundiram o que era de seu interesse pessoal

com os interesses da empresa. As consequências para a empresa foi à ação

de líderes que usaram irresponsavelmente os recursos da organização em

benefício próprio e executivos que burlaram as leis e esqueceram a ética para

è Sensibilidade aos contextos mais apropriados ao carisma ênfase na avaliação crítica e

detecção de problemas;

è Capacidade de Visão – ênfase no pensamento criativo para aprender e pensar sobre

mudanças profundas;

è Comunicação – trabalho com aspectos lingüísticos orais e escritos;

è Administração da Imagem – ênfase no exemplo, aparência, linguagem corporal e

habilidades verbais;

è Concessão do poder – ênfase em comunicar expectativas de alto desempenho, melhorar a

participação nas tomadas de decisão, afrouxamento que qualquer restrição burocrática,

definição de metas significativas e estabelecimento de sistema apropriado de recompensas.

36

gerar números financeiros que inflaram temporariamente o valor das ações da

empresa, permitindo aos líderes embolsar ganhos astronômicos.

Robbins (2004, p.283) atribui isso ao fato de no fim dos anos 90 houve

uma supervalorização repentina dos líderes carismáticos onde lhes pagavam

salários exorbitantes e benefícios que digno de um superstar, com todas essas

regalias eles teriam perdido o foco na empresa e se tornado líderes

egocêntricos que não toleravam críticas.

Muitas pessoas acham que o carisma é algo místico, quase indefinível.

Pensam que, ou se nasce com essa qualidade ou nada feito. Isso, porém, não

é verdade. Carisma dito de forma simples é a habilidade de atrair pessoas para

si e como outros traços de caráter ele pode ser desenvolvido. Maxwell (2007,

p.23)

Maxwell (2007, p. 24) cita algumas características que um líder

carismático de evitar, o que ele chamava de bloqueadores de carisma, e ainda

completa “se você consegue se manter afastado dessas características poderá

desenvolver o carisma” são elas:

a) Orgulho: ninguém deseja seguir um líder que pensa ser melhor do que

os outros;

b) Insegurança: se você não se sente bem com o que você é, os outros

também não se sentirão;

c) Instabilidade: se as pessoas nunca sabem o que esperar de você,

desistem de esperar alguma coisa;

d) Perfeccionismo; as pessoas respeitam o desejo pela excelência, mas

temem expectativas completamente irreais;

e) Ceticismo: as pessoas não querem se molhar na chuva causada por

aqueles que veem uma nuvem preta em todo lugar;

O autor ensina ainda, como desenvolver o carisma, dando as seguintes

sugestões:

a) Mude seu foco. Observe sua interação com as pessoas durante os

próximos dias. Quando conversar com os outros, determine quanto de

37

sua conversa se concentra em você mesmo. Ajuste a balança de modo

de se concentrar mais nos outros;

b) Faça o jogo da primeira impressão. Faça uma experiência. Na próxima

vez em que você for apresentado a alguém que não conhece, esforce-se

para causar uma boa impressão. Memorize o nome da pessoa.

Concentre-se nos interesses dela. Seja positivo. E o mais importante

trate-a como um “10”. Se puder fazer isso por um dia, será capaz de fazê-

lo diariamente. Isso aumentará de súbito seu carisma;

c) Compartilhe a si mesmo. Estabeleça como meta de longo prazo

compartilhar seus recursos com os outros. Pense em como você poderá

valorizara vida de cinco pessoas durante este ano.

Dubrin (1998, p.178) propõe que os líderes empresariais carismáticos

são vistos como heróis quando conseguem recolocar uma empresa no

mercado, quando antes não teria chance alguma ou lançam um novo

empreendimento. Porém este tipo de liderança tem também um lado negro, já

apresentado anteriormente por House (1999, p.233) quando cita os líderes

carismáticos negativos (dark side). Alguns líderes carismáticos manipulam, se

aproveitam das pessoas, alguns são antiéticos e conduzem suas organizações

em direção a fins ilegais e imorais. Mesmo assim pessoas a todo o momento

estão dispostas a seguir seus líderes por ladeira abaixo por caminhos ilegais,

tudo por seu poder de referência.

House (1999, p.233) e seus colegas fizeram diversas outras pesquisas

relacionadas ao perfil do líder carismático e um dos aspectos interessantes

desse trabalho mostra que os líderes carismáticos negativos (dark side) estão

focados em si mesmo e salientam o poder personalizado. Um dos líderes

carismáticos negativos mais famosos da história foi Adolf Hitler, que fez com

que seus liderados acreditassem em sua visão de bem estar para seu povo

conquistando sua confiança exibindo qualidade de um homem simples e

modesto, onde apelava a todo o momento pela a emoção e evitava ao máximo

a objetividade. Enquanto os carismáticos positivos (bright side) fazem uso de

um poder socializado e concedem poder a seus liderados um exemplo de líder

carismático positivo sempre citado nos livros é Martin Luther King.

38

Analisando a História de King podemos concluir que ele agiu da mesma

forma a qual é descrita na teoria de influência de Robins (2004):

Quadro 5: Teoria de Robins x Ações de Martin Luther King

Teoria de Robins Ações de Martin Luther King

Cria uma visão

Queria a aprovação de leis de direito civil e voto para os negros, além de ser um pacifista e lutar pela igualdade dos negros perante a sociedade.

Faz com que seus liderados associem sua visão com melhorias para a organização

A visão de King era associada a direitos civis para negros o que há tantos anos era sonhado por todos

O líder expõe essa visão e comunica suas expectativas e sua confiança em seus liderados

“Eu tenho um sonho” seu mais famoso discurso foi suficiente para expor sua visão e com suas marchas expunha toda suas confiança em seus liderados.

Em seguida o líder comunica um novo sistema de valores, oferecendo um exemplo a ser seguido por seus liderados.

Marchas pacíficas, o fim dos protestos com violência e a buscarem seus direitos de forma diplomática.

4.2 LIDERANÇA TRANFORMACIONAL

Segundo Dubrin (2003, p. 283) a liderança transformacional é a

liderança cujo líder ajuda organizações e pessoas a fazer mudanças positivas

em seu modo de conduzir suas atividades, essa liderança é o resultado dos

estudos de outros tipos de lideranças já que usa como base a liderança

transformacional que entrever direção e inspiração, e ao carisma – habilidade

em lidar com os outros, baseada no charme, magnetismo e emoção. Tanto a

liderança carismática quanto a transformacional é baseada na teoria dos

traços, porque o foco está nas características pessoais do líder.

Para Bass (2003, p. 235) a liderança transformacional ocorre quando os

líderes ampliam e elevam os interesses dos seus liderados, quando geram a

Fonte: Adaptação do autor Robins (2004)

39

conscientização e a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e quando

incentivam os liderados a olhar além do seu próprio interesse, vendo além do

bem dos demais.

A liderança transformacional de Bass (2003, p.235) tem quatro

dimensões: carisma, inspiração, estímulo intelectual e consideração

individualizada. O carisma propicia visão, senso de missão e instila orgulho,

respeito e confiança do seguidor. O estímulo intelectual promove inteligência,

racionalidade e resolução cuidadosa dos problemas. A consideração

individualizada propicia a atenção pessoal, trata cada funcionário

individualmente, treina e aconselha.

Bass (2003, p.235) conclui que a liderança transformacional

provavelmente é mais intensa no nível mais alto da organização, onde há mais

intensa no nível mais alto da organização, onde há mais oportunidades de

propor e comunicar uma visão. No entanto de modo algum está restrito ao

topo, pode ser encontrada em toda a organização.

De acordo com Dubrin (2003, p. 283), “o líder transformacional tem

grande nível de influência, muito mais que o líder transacional (rotineiro),

conseguindo assim motivar muito mais as pessoas a fazer o que é esperado”.

A transformação pode ocorrer de uma ou mais maneiras (Dubrin 2003,

p. 284).

a) Aumentando o nível de consciência das pessoas sobre a importância e

o valor das recompensas designadas e o modo de alcançá-las;

b) Fazendo com que as pessoas ultrapassem os interesses pessoais pelo

sucesso do trabalho em equipe e da empresa;

c) Expandindo o foco das pessoas, de satisfação menores para a busca

da auto-realização. Ao mesmo tempo, os integrantes do grupo são

encorajados a buscar a satisfação das necessidades de níveis mais altos;

d) Ajudando os trabalhadores a adotar uma perspectiva ampla, de longo

alcance e forçar-se menos nas preocupações do dia-a-dia;

e) Ajudando as pessoas a entender a necessidade de mudanças. O líder

40

transformacional deve ajudar os integrantes do grupo a compreender a

necessidade de mudanças, tanto emocional quanto intelectualmente.

Esse líder reconhece o componente emocional de resistência à mudança

e lida com isso de maneira aberta;

f) Comprometendo-se com a grandeza. A grandeza inclui o esforço para

a eficácia da empresa, como obtenção de lucros, alto valor das ações,

bem como uma ética impecável.

Fazendo uma rápida revisão o líder transformacional tenta fazer com

que seus liderados “vistam a camisa” da empresa, que se importe de verdade

com a imagem e desenvolvimento da organização a qual ele representa.

Deixando claro que a organização depende dele para alcançar suas metas e

conseguir vitórias, por exemplo, o funcionário está exausto e precisa de apoio,

nesse caso o líder transformacional pode dizer: “eu sei que você gostaria de

mais trabalhadores de apoio, mas se não cortarmos as despesas, ficaremos

fora do negócio”. Assim o trabalhador abre mão de seus benefícios pelo bem

da organização, sem ser obrigado, e sim porque compreendeu a situação da

organização e que não estão lhe dando seu tão desejado benefício, etc. por

mero capricho e sim por necessidade.

Uma preocupação que Dubrin (2003, p. 284) tinha a respeito da

liderança transformacional é que às vezes ela não é necessária. O líder

transformacional poderia tentar fazer grandes mudanças em um sistema que

precisa apenas de pequenas modificações.

Baseado em pesquisas Dubrin articulou um quadro as etapas da

liderança transformacional de acordo com as descrições comportamentais

expressas nas feitas nas pesquisas:

41

Quadro 6: Etapas de Liderança Transformacional

Visão è Comunica uma visão clara e positiva sobre o futuro;

Desenvolvimento do Staff è Trata o staff como indivíduos apóia e encoraja seu

desenvolvimento;

Liderança de Apoio è Encoraja e dá reconhecimento ao Staff;

Empoderamento è Incentiva a confiança, o envolvimento e a cooperação entre os membros

da equipe;

Pensamento Inovador è Encoraja novas maneiras de se pensar sobre os problemas e

questiona hipóteses;

Conduzir pelo Exemplo è Inspira os outros a serem altamente competentes;

Carisma è Instila o respeito e orgulho nos outros e me inspira a ser altamente competente

Fonte: Adaptação Drubrin (2003)

42

CAPITULO V

CONFIANÇA: A PEDRA FUNDAMENTAL DA LIDERANÇA

A confiança ou a falta dela é uma questão cada vez mais importante nas

organizações hoje em dia. Nesta seção, definimos o que é confiança e

oferecemos algumas orientações para ajudar na construção da credibilidade e

da confiança.

De acordo com Robbins (2005, p. 276) a confiança é “uma expectativa

positiva de que a outra pessoa não irá agir de maneira oportunista, seja por

palavras, ações ou decisões”. A maioria de nós considera muito difícil, se não

impossível, confiar em alguém imediatamente, quando não sabemos nada

sobre a pessoa. Em situações extremas no caso de uma total ignorância sobre

a pessoa, podemos apostar nela, mais não confiar. À medida que conhecemos

alguém e o relacionamento amadurece, começamos a acreditar na nossa

capacidade de formar uma expectativa positiva.

É importante mencionar as características que, segundo Robbins (2005,

p. 276) constitui uma boa liderança:

Você precisa acreditar que a pessoa possui as habilidades e

capacidades necessárias para realizar aquilo que esta prometendo. A

consistência esta relacionada à segurança, previsibilidade e

capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra em situações.

As inconsistências entre as palavras e as ações reduzem a confiança.

Esta dimensão é particularmente relevante para os executivos. Nada

é observado mais rapidamente do que uma discrepância entre aquilo

que os executivos pregam e aquilo que eles esperam que seus

associados pratiquem.

Sendo assim podemos afirmar que a lealdade é a disposição de proteger

e defender outra pessoa.

43

Maxwell (2003, p. 50) afirma que “a história de sucesso e fracassos de

um líder faz uma grande diferença em sua credibilidade”. Seu pessoal sabe

quando você comete erros. A verdadeira pergunta é se você ira admiti-los. Em

caso afirmativo, muitas vezes logo reconquistará a confiança do pessoal.

Aprendemos de imediato que quando o assunto é liderança, não dá para cortar

caminho, independentemente do tempo em que foi líder do seu pessoal.

Há quatro qualidades que um líder deve exibir para criar confiança:

competência, comunicação e caráter. As pessoas perdoarão eventuais erros

com base na habilidade, principalmente se puderem ver que você ainda esta

crescendo com um líder. Entretanto, não confiarão em alguém que apresenta

deslizes de caráter. Nesta área até os lapsos ocasionais são fatais. Todos os

líderes eficientes conhecem essa verdade. “A liderança é uma forte

combinação de estratégia e caráter. Entretanto se você tiver que ficar sem ele,

fique sem a estratégia”. (general H. NORMMAN SCHWARZKOPF, 1991, apud

MAXWELL, 2003, P.50).

De certa forma o autor pretende advertir que a forma de estratégica de

uma liderança, o caráter e a credibilidade andam sempre de mão dadas. E que

seria mais favorável a um líder ficar sem a estratégia de liderar naquele

momento do que ter falhas e deslizes no seu caráter o que resulta na falta de

confiabilidade dentro de uma organização.

Sem força interior não se consegue ganhar o respeito essencial para

que a liderança seja duradoura. De que modo os líderes ganham respeito?

Tomando decisões acertadas, admitindo erros e colocando o que é o melhor

para aqueles que seguem e para a organização acima dos seus compromissos

pessoais.

Nos últimos anos temos assistido ao surgimento de conceitos de

management, que pretendem fazer as organizações funcionarem de modo

mais eficiente e adequado ás demandas criadas por um mercado e modelo

com propostas promissoras, como qualidade total, gestão por competências,

gestão emocional, gestão por valores e outras, em contínua transformação.

44

Navarro (2007, p. 83) destaca um dos principais motivos para que isso

acontecesse:

A falta de credibilidade nas organizações que foram adotadas, ou

seja, elas não estavam à altura dele. Outro é que as empresas não

foram capazes de criar os meios necessários para que os modelos

funcionassem. E essencialmente, há também a falta de coerência

entre o modelo a aplicar e as políticas de empresa, em especial o

caso de Desenvolvimento de Personas (PDDP).

Essa situação segundo a autora levou-a a questionar e pesquisar o que

existe, ou seja, o que falta nas organizações é o comprometimento e êxito das

modernas teorias de gestão. E, foi assim, que ela se deparou com a questão

da confiança como condição básica para atuar em uma organização onde a

complexidade, a ambiguidade e a incerteza crescem a cada dia.

De acordo com Bennis e Nanus (1988, p.128) “O acumulo de confiança

é a medida de legitimidade da liderança”, ou seja, ela de nenhuma maneira

poderá ser comprada ou forçada, e sim conquistada. A confiança é o

ingrediente básico de todas as organizações, é nada mais do que a lubrificação

que mantêm a organização e é um conceito tão misterioso e tão difícil de

compreender quanto à liderança igualmente importante. O que podemos dizer

com certeza é que se a confiança tem de ser gerada é preciso haver

personalidade, capacidade de prever o comportamento do outro. Outro modo

de dizer isso é que a organização em que não há confiança lembra o pesadelo

ambíguo, onde não há certeza de nada, onde não se pode confiar em pessoa

alguma ou até mesmo desconsiderá-la responsável por prestar conta de

alguma coisa. A capacidade de prever os resultados com alta probabilidade de

sucesso gera e mantêm a confiança.

Não é de hoje que se estuda a relação entre a confiança e o

desempenho das organizações. Navarro (2003, p.83) deixa claro que a

“confiança é um elemento integrante de todas as companhias que temos

estudado e nas quais as transparências de conhecimento e aprendizagem

organizacional estão na base de suas capacidades estratégicas”. Seguindo a

mesma linha de raciocínio da autora é importante deixar claro que ao falar de

45

confiança ela não se refere à aceitação das decisões superiores por parte dos

funcionários, que é o que vivemos em algumas empresas. A confiança tratada

aqui é um sentimento gerado quando a verdade é dita e promessas são

cumpridas. É bem verdade que quando se aceita uma promessa deve-se

assumir que ela pode ou não se concretizar, logo, a confiança implica certo

risco e traz consigo alguma incerteza, pressupondo uma entrega voluntária e

consciente do grau de vulnerabilidade que este disposto a assumir.

Assim, entendemos que a confiança não é algo, portanto que surge de

forma natural e espontânea, mais do desejo de conhecer e compreender o

outro para saber se é digno de confiança. Tão pouco é algo que se possa pedir

ou exigir, mais que se inspira.

Essa confiança é conhecida como um fenômeno emocional que

predispõe as pessoas a se integrar e se abrir para trocas, o que fomenta a

cooperação e a transparência do saber. Para a autora ela nada mais é do que

encorajar essas pessoas a dizerem o que pensam e a experimentarem sem

receio de serem punidos, o que vai favorecer inovação, a quebra de barreiras

defensivas e a colaboração para o bom andamento da organização.

É importante destacar que para Bennis e Nanus (1988, p.129) nos

ambientes organizacionais da espécie que vimos discutindo, a confiança entre

líderes e seguidores, não pode existir sem duas condições:

a) A visão do líder quando a organização precisa ser clara, atraente e

viável. Tendemos a confiar nos líderes que criam estas visões, já que a

visão representa o contexto para crenças partilhadas em um propósito

organizacional comum.

b) As posições do líder precisam ser claras. Tendemos a confiar nos

líderes quando sabemos que sua posição em relação à organização e

como se posicionam em relação ao ambiente.

Concluímos então que a confiança pode ser a chave para navegar

através da complexidade e incerteza dos novos cenários organizacionais.

Na vida organizada os líderes anseiam por confiança. Muitos gostam de

46

dizer que dariam seu braço direito por elas. Frequentemente sentem-se

frustrados com o mistério que cercam a confiança e suas origens. Assim,

parece haver pouca confiança nas organizações, e ela desaparece mesmo

quando pensamos que esta firmemente estabelecida. De Pree (1998, p.120)

afirma que “os seguidores também buscam a confiança e querem muito

acreditar e confiar em seus líderes para fazer o que eles lhe dizem. Para serem

eficazes e produtivos, os seguidores precisam ser capazes de confiar e

merecer confiança”. Com isso os seguidores terão uma intuição mais confiável

em relação à confiança e seus efeitos saudáveis que a que muitos líderes lhe

atribuem. Quando a confiança permeia o grupo, grandes coisas são possíveis e

uma delas é a verdadeira oportunidade de alcançar nosso potencial. A

confiança nas organizações é fundamental para uma boa comunicação, um

bom relacionamento, e tudo isso depende muito dela. Quando as coisas se

complicam, a confiança fornece energia aos geradores até que o problema seja

resolvido.

Contudo apesar de toda a confiança que existe em nosso mundo, ela

não é o resultado inevitável da organização das pessoas em grupos. Os líderes

aprendem rapidamente que os seguidores estabelecem padrões que devem

ser satisfeitos para que possam conceder a confiança. E, para o autor esta

confiança tem seus valores. O despertar dela acorre em nossas famílias,

nossas escolas e nossa equipe.

Quando falamos sobre liderança, podemos compreendê-la a de partir

diferentes óticas. (NETO, 2004) Explica que um bom exemplo é “a hierarquia

que ela representa. Outra forma é sua flexibilidade situacional, elegendo

convenientemente um tipo de liderança para cada necessidade”. Mais o estilo

de liderança que o autor pretende avaliar, sobre tudo as suas bases filosóficas

é a Moral.

Na verdade o que temos em mente quando estudamos esse tipo de

liderança, é a moral que permeia conduzindo as relações humanas que nelas

estão presentes. Essa discussão é em antiga, mais o que levaremos em conta

é a representação que a moral tem perante os membros de um grupo e sua

conduta adotada por aqueles que simbolizam a liderança para seus pares.

47

“Os membros de um grupo percebem como é o líder com que há uma

convivência. A sua conduta revela, em boa parte, a sua moral" (NETO, 2004).

Tal condição pode viabilizar ou não a coesão grupal. Nestes termos, é

importante lembrarmos as transparências com que cada atitude do líder

aparece no seu meio. Basicamente tudo é captado pelos liderados, além de

levado em conta nas suas avaliações pessoais e profissionais (execução de

tarefas, empatia, etc.).

Resumindo, nas relações humanas, onde haja um modelo de liderança

que atua com profundidade, a base é a confiança. Encontramos motivos e

desenvolvimento pessoal e profissional com comprometimento.

Quando as pessoas se mobilizam por estas razões, mais grupo e menos

ego, o resultado das atividades mostram-se diferentes, não apenas pelo êxito

ou não resultante, mas principalmente pela forma em como se processou a

construção saudável de qualquer execução de trabalho.

O que acontece quando as pessoas não confiam uma nas outras? Elas

ignoram, disfarçam e distorcem fatos, ideias, conclusões e os sentimentos que,

em sua opinião, aumentam a vulnerabilidade aos outros. É fatal que aumente a

probabilidade de mal – entendidos e interpretações errôneas. Para Kouzes e

Posner (1991, p. 142) “quando você não confia em alguém, resiste a deixar que

esta pessoa o influencie”, ou seja, você suspeita dela e não se mostra em

nenhum momento receptivo às suas propostas e metas, às sugestões para

atingir essas metas e à definição de critérios e métodos para avaliação dos

progressos. Quando nos defrontamos com um comportamento de pouca

confiança da parte de outras pessoas, em geral passamos a hesitar em lhes

revelar informações e a rejeitar suas tentativas de nos influenciar. Segundo os

autores isso somente reforça a pouca confiança de quem o originou. Ao menos

que haja mudanças de comportamento, o relacionamento como diz Kouzes e

Posner (1991, p. 142) “se estabiliza num nível baixo de confiança”. Em todo

comportamento quando se tem a falta de confiança à probabilidade de

problemas subjacentes passarem despercebidos, ou serem evitados, de

soluções inadequadas serem difíceis de identificar, e dos esforços para a

solução conjunta de problemas se deteriorarem.

48

A confiança e a participação organizacionais na tomada de

decisão também estão ligadas. “A confiança tem mostrado ser o previsor mais

significativo da satisfação dos indivíduos com sua organização” (DRISCOLL

J.W, 1978, apud KOUZES e POSNER, 1991, p. 144). Independente do nível de

participação de uma pessoa na tomada de decisão e do ajuste entre os níveis

de participação, desejada e real, as pessoas que tem mais confiança nos

líderes organizacionais são as mais satisfeitas com seu nível de participação.

“Uma das bases mais fundamentais para ser percebido como digno de

confiança é a previsibilidade. Esta se refere ao grau de confiança que as

pessoas têm, em suas expectativas a respeito do comportamento ou das

intenções de outra pessoa”. (M.T E MYERS, 1982, apud KOUZES e POSNER,

1991, p. 149). Quando as pessoas têm pouca confiança a respeito de como

você irá se comportar em certas circunstâncias, elas podem ter esperança mais

não confiança. Então faça sempre aquilo que diz que vai fazer. Isso pode ser

tão simples como chegar no horário em uma reunião. Fazer aquilo que você diz

que vai fazer também amplia o senso de reciprocidade, necessário para

encorajar os outros a aumentar sua vulnerabilidade com você. Ser digno de

confiança promove o comportamento confiante das outras pessoas.

Existem outras maneiras de demonstrar sua confiança nos outros. Uma

delas é a abertura e a auto exposição. Quando você deixa os outros saberem

coisas ao seu respeito e torna-se vulnerável contando-lhes sobre suas próprias

incertezas e dúvidas, é mais provável que eles sejam abertos a você. Kouzes e

Posner (1991, p. 154) afirmam que “essa abertura é fundamental para a

confiança”. Podemos criar um relacionamento de confiança mostrando as

pessoas que dependemos delas tanto quanto elas dependem de nós e que

nosso sucesso depende delas. Embora toda a demonstração de abertura e

dependência possa dar a impressão de fraqueza, elas na verdade são grandes

forças na criação de relacionamentos de confiança.

5.1 CONFIANÇA E LIDERANÇA

A sensibilidade interpessoal do líder apoia-se fortemente nas suas

habilidades em perceber e diagnosticar os diferentes anseios e expectativas

49

motivacionais dos seguidores. Assim sendo, estas condições de oferecer a ele

um referencial do que é possível fazer com meio de satisfazer principalmente

suas necessidades de auto-estima e de auto-realização. Bergamini (2002, p.

46) afirma que “O líder assume o seguidor como uma pessoa integral e

promove assim uma relação de mútua realização”. É por esse tipo de via de

mão dupla que o líder transformacional consegue com que o seguidor se

comprometa com a visão organizacional já existente ou pretendida, tendo

assim, recursos para mobilizar esforços no sentido de mantê-la ou atingi-las.

As metas organizacionais adquirem sentido e passam a ser propostas como

uma forma ou uma via preferencial para que se consiga, concomitantemente,

atingir também as metas pessoais dos seguidores.

Segundo Bergamini (2002, p. 55) “Há fortes evidências que líderes bem

sucedidos não estão preocupados em mudar comportamentos, seu principal

desafio é favorecer que a individualidade dos seus seguidores venha à tona e

se concretize definitivamente”. Esse respeito que tem os líderes pela

individualidade daqueles que o cercam promove o desenvolvimento do

potencial integral de cada um e leva a consequente auto realização do grupo

que com ele trabalha.

A liderança vem assim se preparando com grande antecedência, isto é,

bem antes que o titular assuma o posto.

Sherman (2000, p.141) deixa claro que:

A maioria dos esforços empresariais para impor valores e transformar

o comportamento organizacional acaba em decepção, ou fracasso,

muitas vezes com consequência da indevida confiança na força. O

hábito de pautar-se no poder e na coerção para efetuar mudanças é

uma deficiência comum a líderes ineficazes no mundo inteiro.

De certa forma o autor pretende advertir que os seguidores só se

sentem desejosos de seguir a direção que lhe és apontada e não aquela que

lhe impõem. Assim, considera-se que a eficácia em liderança é mais facilmente

obtida quando não se trata de um esforço isolado. Uma empresa bem

sucedida, considerada como vencedora possuem verdadeiros times de bons

50

líderes. Nessas organizações a maioria das pessoas considera também

seguidoras, naturalmente dispostas a acompanhar em diretrizes já

anteriormente delineadas por outros líderes. A confiança da liderança constitui

um tema muito trabalhado na atualidade e parece representar um importante

diferencial de eficácia no desempenho desse papel. Sherman (2000, p. 141)

ressalta ainda que quando o líder desfruta da confiança, aquele que os segue

estão dispostos a despender um pouco mais do seu tempo, talento, energia,

criatividade e apoio. Em tais circunstâncias, os seguidores por iniciativa própria,

estão prontos a deixar de lado seus interesses pessoais para se engajarem

sem defesas aos objetivos proposto por seus líderes. Conseguir esta

confiança e mantê-la por certo tempo dará ao líder grande alavancagem.

Um dos trabalhos mais completos sobre o tema da confiança

desenvolvido por Kouzes e Posner (1993, p. 56) propõe que “a ameaça, o

poder, a disposição e o dinheiro não ganham compromisso, mas submissão”.

Não é simples construir a confiança, mais perdê-la é muito fácil, basta apenas

que as ações de um líder não estejam acompanhando o seu discurso. Sendo

assim:

A reconstrução da confiança perdida irá requerer atenção diária. Os líderes terão que nutrir os seus relacionamentos com os subordinados. Terão que mostrar às pessoas todos os dias que se importa com elas. Deverão ter tempo para agir consciente e consistentemente. Suas ações devem falar mais alto do que suas palavras. Afinal a liderança existe somente nos olhos dos subordinados.

Caso o líder consiga atingir essa confiança requerida, terá a

possibilidade até de levar os seus seguidores a transcenderem seus interesses

pessoas em favor da missão do grupo ou da organização á qual pertencem.

Isto parece exigir sem dúvida que o líder possua elevado grau de competência

de natureza interpessoal.

Munroe (1999, p. 34) afirma que a “integridade é à base da confiança,

que é um produto da liderança. É uma qualidade que não pode ser adquirida

ela tem que ser ganha”. O líder como o autor menciona, são indivíduos cuja

personalidade tem sido testada, provada e reconhecida como leais e

confiáveis. A confiança é um produto de caráter e da competência, isto é, você

51

é o que você pode fazer. E para que você se torne um líder eficaz, você deve

conquistar o respeito e a confiança de todos.

No período contemporâneo o desafio do líder é interagir equipes

buscando o que há de melhor nas pessoas, fortalecendo-as profissionalmente

baseada na missão, visão e cultura organizacional da empresa buscando a

melhoria continua com times de alto desempenho. Segundo Chiavenato (2004,

p.10) “As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma

organização depende da maneira como elas são tratadas”. A empresa para

obter sucesso deve possuir líderes qualificados e atualizados na questão de

gestão de pessoas, pois quando um líder perde confiança doa colaboradores

quem sai perdendo é a empresa, pois com a insatisfação as pessoas produzem

menos . Elas devem ser tatadas como fonte de sucesso e como elemento

básico para a eficácia organizacional.

Os líderes que constroem relacionamentos de confiança em sua equipe

sentem-se a vontade com seus grupos. Para Kouzes e Posner (1991, p. 143)

“estão dispostos a considerar pontos de vista alternativos e a utilizar a perícia e

a habilidade de outras pessoas”. Também se dispõem a deixar que os outros

exerçam influência sobre suas decisões. Sem a confiança, os gerentes

costumam adotar uma postura autoprotetora. São diretos e mantêm as rédeas

curta sobre seus subordinados.

A delegação é fundamentalmente um sistema de confiança. Você

demonstra sua confiança em alguém quando realmente delega autoridade a

esta pessoa. Todo líder deve ter um sistema estabelecido de delegação. A

confiança também se desenvolve quando as pessoas se sentem seguras e

protegidas. Quando suas idéias e pensamentos são derrubados, não leva

muito para você perceber que o clima não é seguro, nem favorável.

52

Kouzes e Posner (1991, p.150) deixam claro que:

Ha outra coisa que você pode fazer para criar um clima de confiança:

seja aberto a respeito dos seus próprios erros e vulnerabilidades. Os

líderes relutam em admitir erros por medo de perderem seu poder de

influenciar. A admissão é vista como sinal de fraqueza. Porém a

experiência mostra que deixar os outros saberem que você é humano

é uma das melhores maneiras de aumentar a credibilidade.

As pessoas tendem a desconfiar daqueles que afirmam ser infalíveis. Ou

autor não sugere que revelamos todas as nossas falhas aos nossos

constituintes, mais sim recomenda fortemente que admitimos nossos erros e

façamos com que os outros saibam que somos acessíveis. Os líderes sempre

acham que vale a pena assumir o risco. Semear a confiança nas pessoas cria

campos de colaboração necessários à realização de coisas extraordinárias nas

organizações.

53

CONCLUSÃO

Diante de tudo que foi abordado neste trabalho acadêmico, pode-se

concluir que o mercado de trabalho necessita, urgentemente, de líderes

verdadeiros, com pulso firme, experiência profissional como gestor, assistente

e até mesmo como empreendedor.

Algumas pessoas já nascem com essa característica de liderança, não

são todas, outras, porém precisam ser desenvolvidas, lapidadas e instruídas a

ampliar seu potencial e conhecimento para assim poder consolidar seus

objetivos dentro das organizações.

O trabalho mostra que uma boa liderança faz com que as empresas

tenham sucesso no mercado de trabalho. Quando o líder tem a capacidade de

delegar e instruir seus seguidores com eficiência, a empresa se torna bem

sucedida.

Podemos dizer ainda que a forma de liderar depende também das

diversas variáveis do ambiente interno e externo da organização. E, além

disso, a forma de liderar está ligada a diversos fatores (cultura, estratégia da

organização e o relacionamento com os liderados).

Em resumo, o segredo de um verdadeiro líder, de ter habilidades para

desempenhar todos os papéis direcionados a ele, é a confiança e a integridade

de lidar com diversos tipos de situação, procurando sempre resolve-los da

melhor maneira possível.

54

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58

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 1

AGRADECIMENTOS 2

DEDICATÓRIA 3

RESUMO 4

METODOLOGIA 5

SUMÁRIO 6

INTRODUÇÃO 7

CAPÍTULO I

PERFIL HISTÓRICO DE LIDERANÇA 8

CAPÍTULO II

LIDERANÇA 10

CAPÍTULO III

TEORIAS CONTEMPORÂNEAS DE LIDERANÇA 18

3.1 – TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE 18

3.2 – TEORIAS COMPORTAMENTAIS 21

3.2.1 PESQUISA DA UNIVERSIDADE DE IOWA 21

3.2.2 PESQUISA DA UNIVERSIDADE DE MICHIGAN 22

3.2.3 PESQUISA DA UNIVERSIDADE DE OHIO 23

3.2.4 A GRADE GERENCIAL 25

3.3 – TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS 26

3.3.1 O MODELO DE FIELDER 27

3.4 – A TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD 28

3.5 – A TEORIA DO CAMINHO-OBJETIVO 30

CAPÍTULO IV

ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA 33

4.1 LIDERANÇA CARISMÁTICA 33

4.2 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL 38

CAPÍTULO V

CONFIANÇA: A PEDRA FUNDAMENTAL DA LIDERANÇA 42

5.1 CONFIANÇA E LIDERANÇA 48

CONCLUSÃO 53

BIBLIOGRAFIA 54

ÍNDICE 58

59

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

Título da Monografia:

AS FUNÇÕES DO LIDER NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS

Autor:

GABRIELA DE OLIVEIRA BARBOSA

Data da entrega: 01/02/2012

Avaliado por: Conceito:

SÉRGIO MAJEROWICZ