UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES TERCEIRIZADOS

Regina Sandra Lima Morais

Orientadora

Prof.ª Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES TERCEIRIZADOS

Apresentação de Monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

de Recursos Humanos.

Por: Regina Sandra Lima Morais

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AGRADECIMENTOS

...a minha querida Mãe, por todo

amor, toda preocupação e todo o

incentivo para que eu chegasse

até o fim.

...as amigas de turma, sempre

presente nos trabalhos, Altair,

Daniele, Rosa Maria e

Rosamaria.

...a minha amiga Aline Marques,

sempre prestativa.

...e a todos, que direta ou

indiretamente contribuíram para a

conclusão de mais um desafio.

4

DEDICATÓRIA

... Dedico a 03 pessoas especiais,

pessoas estas que sabem dar

sentido a minha vida e que tornam

os meus dias mais bonitos: meu

filho: Felipe Morais, minha mãe:

Joana Dalvina de Jesus e meu

companheiro: Antonio Ricardo Reis

Carvalho.

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“De tudo ficarão três coisas:

A certeza de que estamos

sempre começando.

A certeza de que precisamos

continuar

A certeza de que seremos

interrompidos antes de terminar

Portanto devemos:

Fazer da interrupção um caminho

novo

Da queda um passo de dança

Do medo uma escada

Do sonho uma ponte

Da procura, um encontro”.

Fernando Pessoa

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RESUMO

A terceirização firmou-se como uma prática moderna de gestão e

um processo legítimo de parceria entre empresas. É uma opção administrativa

de validade testada e aprovada por grandes e médias empresas públicas e

privadas e, por este motivo, experimenta crescimento continuo no mercado

globalizado. O prestador e o tomador de bens e serviços interagem para

melhorar a competitividade do tomador, permitindo que este, cada vez mais, se

concentre na sua estratégia empresarial. Isso denota que a estratégia utilizada

é reduzir custos, buscar vantagens competitivas, trazendo assim o crescimento

no faturamento.

Pode-se notar que, como qualquer outro funcionário, os

colaboradores terceirizados também cooperam para o desenvolvimento da

empresa. Entretanto, por não terem vínculo empregatício, alguns deles são

tratados de forma discriminatória por gestores ou colegas de trabalho, o que

faz com que esses profissionais não se sintam parte da corporação.

Para estimular a motivação em colaboradores terceirizados não

é preciso ir muito longe, além do plano de incentivo, salário atraente,

reconhecimento, eles querem se sentir como parte integrante da empresa, a

parte mais importante que não está sendo acompanhada de perto, ao que

tange o ponto de vista motivacional. Este é um ponto muito sensível e que

vem causando grande desmotivação em muitos colaboradores terceirizados.

Motivação é algo que se possui internamente, porem se as

necessidades primárias forem atendidas, não importa onde o profissional

esteja trabalhando, ele será eficiente, admirável, reconhecido e provavelmente

convidado para oportunidades melhores em relação a crescimento profissional.

A motivação tem sido um fator relevante no desempenho das pessoas nas

organizações.

O modo de ver um outsourcing (terceirização) deve mudar antes

que a tão falada “qualidade” decaia abruptamente, situações como estas

devem ser contornadas de uma forma diferente e com criatividade, devem-se

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investir mais em campanhas de incentivo entre setores a fim integrar, unificar a

atividade fim e de evitar esta separação entre terceirizados e efetivos, para que

não desencadeie uma desmotivação em massa.

Palavras chave: Terceirização, Vantagem Competitiva, Motivação, Estratégia

Empresarial.

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METODOLOGIA

Os métodos que levam ao problema proposto, como leitura de livros,

jornais, revistas, coleta de dados, pesquisa bibliográfica, pesquisa de campo,

observação do objeto de estudo, internet, etc.

9

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 10

CAPÍTULO I - Fundamentos Teóricos 12

CAPÍTULO II - O Papel de Recursos Humanos na Motivação dos

Funcionários. 30

CAPÍTULO III - Motivação dos Colaboradores Terceirizados

39

CONCLUSÃO 51

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 54

ÍNDICE 56

10

INTRODUÇÃO

"O segredo da existência humana

consiste não somente em viver, mas

ainda encontrar o motivo para viver”

(Dostoievski)

A motivação no âmbito organizacional está relacionada à qualidade

de desempenho e esforços de seus colaboradores, constituindo a energia

motriz para atingir os resultados desejados.

Com a chegada da globalização e avanço tecnológico, aumento da

competitividade entre as empresas, custos de contratação, treinamentos e

processo de automação industrial, a exigência do melhor desempenho de seus

colaboradores está cada vez maior.

Por esse motivo, as empresas estão sempre buscando alternativas

que motivem seus colaboradores, com o intuito de proporcionar um melhor

clima organizacional e desempenho de seus profissionais.

Por ser o processo responsável pela intensidade, direção e

persistência dos esforços para o alcance de metas, a motivação se tornou

fundamental para as organizações. Conhecer meios de manter as equipes

motivadas a realizar seu trabalho é buscar qualidade, sucesso e lucratividade.

Devido a estes fatores de intensificação da concorrência e do ritmo

acelerado das mudanças no mercado de trabalho, é fundamental para o

sucesso de qualquer organização possuir colaboradores estimulados a

alcançar metas para que os resultados esperados e planejados sejam

superados com disposição e satisfação.

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Só depois de conhecerem as fontes de motivação dos

trabalhadores é que se podem esperar ganhos adicionais, efetuando uma

gestão eficaz, pois o sucesso de qualquer organização envolve, sem dúvida, o

nível de motivação de seus colaboradores.

12

CAPÍTULO I

FUNDAMENTOS TEÓRICOS

Nenhuma organização pode funcionar sem um certo nível de

comprometimentos de seus membros. Esta realidade levou os estudiosos a

criarem as teorias sobre motivação – os fatores que provocam, canalizam e

sustentam o comportamento humano. Os estudos sobre motivação evoluíram

das primeiras abordagens que eram muito parecidas entre si, onde se tentava

construir um único modelo correto, que se aplicasse a todos trabalhadores em

qualquer situação, para abordagens mais contemporâneas que percebem que

a motivação acontece em função da interação entre fatores individuais e

ambientais.

Motivação: Conceito e Importância 1.1. Conceito

O dicionário diz que motivação é "um conjunto de fatores

psicológicos (conscientes ou inconscientes), de ordem fisiológica, intelectual ou

afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo

Os psicólogos acham que motivação é uma concentração de

energia, estimulada por desejos ou necessidades próprias ao ser humano, que

gera tensão ou motivo para uma ação.

O termo motivo vem do Latim movere, mover. Daí vem à ação

de mover, isto é, motivação. A motivação é o elemento que faz com que a

pessoa persista na ação com a mesma vontade e que faz com que ela não

pare de tentar. Podemos caracterizar a motivação como uma força

impulsionadora em direção a um objetivo. É uma força interior que se modifica

a cada momento da vida, onde direciona e intensificam os objetivos de um

indivíduo. Podemos concordar que o interior é diretamente influenciado pelo

meio externo, isso inclui pessoas e coisas.

13

1.2. A Importância da motivação no desempenho dos Colaboradores

A valorização das pessoas dentro das organizações nasceu, dentre

outras, da necessidade de se corrigir a tendência a desumanização do trabalho

surgida com a aplicação de métodos rígidos e rigorosos, científicos e precisos,

aos quais os trabalhadores deveriam se submeter, cuja eficiência era medida

unicamente por meio da produção, e a motivação era exclusivamente

financeira.

As organizações dependem das pessoas para dirigi-las, organizá-

las, controlá-las, fazê-las funcionar e alcançar seus objetivos com sucesso e

continuidade. Não há organizações sem pessoas. Surge um grande conflito

industrial: conciliar os interesses das organizações e os interesses individuais,

pois as empresas inseridas numa civilização industrializada, que para sua

sobrevivência financeira necessitam da eficiência das pessoas para alcançar

lucros, usam métodos que convergem para a eficiência e não para a

cooperação humana.

Valorizando o ser humano dentro das organizações, houve um

deslocamento da visão das pessoas vistas simplesmente como recursos

dotados de habilidades, capacidade, destreza e conhecimentos para a

execução de tarefas – para alcançar objetivos organizacionais, para uma visão

de pessoas vistas como pessoas, dotadas de características próprias de

personalidade, aspirações, valores, crenças, atitudes, motivações e objetivos

individuais.

Stewart (1998) relata que a grande importância para as

organizações se constitui no capital humano que ela possui, pois o capital

humano é a fonte de criação e de inovação. As pessoas são um ativo

intangível das empresas. As máquinas trabalham, mas não inventam. O

dinheiro é poder, mas não pensa. Na era da informação o conhecimento é o

recurso organizacional mais importante das organizações, uma riqueza maior e

mais importante que dinheiro.

14

1.3. Teorias Motivacionais

Existem várias teorias motivacionais que amparam o comportamento humano,

mas nenhum delas possui todas as respostas ou explicações sobre a

motivação. Cada teoria tem um objetivo específico para uma meta.

1.3.1. Teoria de Maslow

Abraham Maslow foi um psicólogo comportamental, membro da Human

Relations School, em finais da década de 50. Abraham Maslow nasceu em

Brooklyn, licenciou-se em Wisconsin e doutorou-se na Universidade de

Columbia, onde também trabalhou no departamento de investigação. No

Jardim Zoológico de Bronx estudou os primatas e, entre 1945 e 1947, foi

diretor–geral da Maslow Cooperage Corporation. Em 1951 lecionava Psicologia

Social na Universidade de Brandeis. Maslow ficou conhecido pelo

Desenvolvimento da Motivação Humana.

A Teoria de Maslow o é uma das mais importantes da Motivação. As

necessidades dos seres humanos obedecem para Maslow, uma hierarquia, ou

seja, uma escala de valores a serem transpostos. Conclui-se assim que,

sempre que um indivíduo alcança uma necessidade, surgirá outra a conquistar,

levando as pessoas a buscar meios para satisfazê-la. Sem que as

necessidades básicas estejam satisfeitas, poucas ou nenhumas pessoas

procurarão reconhecimento pessoal ou status, segundo o que Maslow cita no

comportamento motivacional, que é representado pelas necessidades

humanas, apresentadas abaixo em níveis numa hierarquia de importância e de

influência. , formando uma espécie de pirâmide de necessidades.

Pirâmides segundo o autor, chamadas de primárias e secundárias.

15

Figura 1 – Pirâmide das Necessidades de Maslow

Fonte: CHIAVENATO,Id Alberto. Recursos Humanos.3ª Ed.São Paulo:Atlas,1995.

Segundo Maslow:

• Necessidade de Auto-Realização: São as necessidades relacionadas com o desejo de cumprir a tendência que cada indivíduo tem de realizar o seu potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana.

Exemplos: Auto-realização, autonomia, autocontrole, independência, competência.

É o impulso de alcançar aquilo que se é capaz de alcançar: inclui crescimento, realização do próprio potencial e auto-satisfação.

Necessidade de Estima: São as necessidades relacionadas fatores internos e externo de estima é um desejo humano de ser aceito e valorizado pelos outros

Exemplos: Fatores internos auto-respeito, autonomia e realização; e fatores externos, tais como status, atenção recebida e reconhecimento

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Quando não se consegue atingir esta necessidade, aparece a abaixa estima e o complexo de inferioridade

• Necessidade Social: São as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivíduo com outras pessoas.

Exemplos: Amizade, Família, Organizações (clubes, torcidas, entidade de classe), Convivência Social (círculos de convivência variados).

A ausência destes elementos torna as pessoas suscetíveis à solidão, ansiedade e depressão

• Necessidade de Segurança: São as necessidades relacionadas como a proteção e estabilidade.

Exemplos: Segurança física e pessoal, Segurança financeira, Saúde e bem-estar, Rede de proteção contra imprevistos.

• Necessidade Fisiológica: São as necessidades biológicas ou básicas das necessidades Humanas.

Exemplos: sobrevivência do indivíduo e da espécie. Incluem fome, sede, abrigo, vestimenta, descanso, sexo e outras necessidades corporais.

1.3.2. Teoria de Herzberg

Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que

causariam insatisfação e aqueles que seriam os responsáveis pela satisfação

no ambiente de trabalho. O resultado destes estudos foi pela primeira vez

publicada em 1959, sob o título "a motivação para trabalhar - The Motivation to

Work"

Os estudos incluíram pesquisas, onde os trabalhadores de diversas

empresas eram estimulados a explicitar quais seriam os fatores que os

desagradavam, assim como os que os agradavam na empresa. Os fatores que

agradavam ao funcionário foram chamados de Motivadores. Aqueles que

desagradavam levaram o nome de fatores de Higiene. Por isso, a teoria é mais

17

conhecida como "a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivação -

Higiene".

Os fatores de Higiene São aqueles que são necessários para evitar a

insatisfação no ambiente de trabalho, mas por outro lado não são suficientes

para provocar satisfação.

Para motivar um funcionário, não basta, para Herzberg, que os fatores

de insatisfação estejam ausentes. Pelo contrário, os fatores de satisfação

devem estar bem presentes.

Fatores que levam à Insatisfação Fatores que levam à Satisfação

Política da Empresa Crescimento

Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento

Relacionamento com outros

funcionários Responsabilidade

Segurança Reconhecimento

Salário Realização

Teoria dos dois fatores de Herzberg

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª Ed. São Paulo:Atlas,1995

Fatores Higiênicos

Estes fatores são aqueles que se referem às condições que rodeiam o

funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais

de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de

supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os funcionários, os

regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem à

perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas

18

organizações para se obter motivação dos funcionários. Herzberg, contudo,

consideram esses fatores higiênicos muitos limitados na sua capacidade de

influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este escolheu a

expressão “higiene” exatamente para refletir o seu caráter preventivo e

profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de

insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio.

Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação,

uma vez que sua influência sobre o comportamento, não consegue elevar

substancial e duradouramente a satisfação. Porém, quando são precários,

provocam insatisfação.

Fatores Motivacionais

Estes fatores são aqueles que se referem ao conteúdo do cargo, às

tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores

motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de

aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis

normais. O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de

realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por

meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio

e significado para o trabalhador. Quando os fatores motivacionais são ótimos,

elevam substancialmente a satisfação; quando são precários, provocam

ausência de satisfação.

Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfação no cargo afirma que:

§ A satisfação no cargo é a função do conteúdo ou atividades

desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados “Fatores

Motivacionais”;

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§ A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos

colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar

as responsabilidades) são os chamados “Fatores Higiênicos”.

1.3.3. Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor

Douglas McGregor foi um dos pensadores mais influentes na área das

relações humanas. McGregor propôs que Administração deve criar condições

tais que os membros da organização possam melhor alcançar seus próprios

objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da organização. Seguindo

suas teorias para se obter uma administração de recursos humanos de

qualidade, seria necessário adaptar os objetivos e necessidades à natureza

humana ao invés de mudar a natureza humana para se adequar ao controle e

autoridade, como a abordagem humanística queria. Nele se mostra

preocupado com o estilo de produtividade com que os homens tinham, com o

trabalho alienado, com tanta exploração do trabalhador. McGregor, em sua

"Teoria X e Y", explica que, quando existe desmotivação, acomodação,

subutilização, inadaptação e desorientação, os gerentes, em vez de buscarem

a causa em si própria, vã atribuírem-nas aos empregados. Fayol já dizia que o

gerente deveria ser justo e atencioso com seus subordinados. As teorias X e Y,

desenvolvidas na década de 50, podem ser analisadas como duas formas de

se visualizar o comportamento humano dentro da empresa. As teorias podem

ser observadas pelos seguintes aspectos: Teoria X: subserviência e controle.

Teoria Y: potencialidades e desenvolvimento pessoal.

Teoria X

A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático, que pretende que

as pessoas façam exatamente aquilo que a organização pretende que elas

20

façam do jeito similar que a Administração Científica de Taylor, a Clássica de

Fayol e a Burocrática de Weber, já que ela defende o isolamento, pois as

interações sociais prejudicam a produtividade. Os trabalhadores não lutam

pelos objetivos da empresa.

Já na teoria Y, veremos que as pessoas têm necessidade de

estar juntas, de serem reconhecidas. De acordo com essa teoria o trabalho

somente será produtivo se for encontrado algo que compense as deficiências

mais comuns, tais como julgamento errôneo, passividade e irresponsabilidade.

Sua administração era através de controles externos impostos ás pessoas.

Taylor considerava que o homem era influenciado por recompensas salariais,

econômicas e materiais, ou seja, ele via no operário da época um indivíduo

limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício da

empresa, que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do

tempo padrão.

A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi

planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos

previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a

atividade controlada está ou não sendo alcançando os resultados desejados.

Suas atividades são dirigidas em função dos objetivos e necessidades da

empresa. Para orientar o comportamento, é importante corrigir as condutas

problemáticas, no caso como castigo e recompensar as condutas desejadas.

Porém, as recompensas são mais eficazes que as punições. O castigo tende a

suprimir temporariamente, em vez de eliminar definitivamente comportamentos

indesejáveis, ao passo que a recompensa fixa o comportamento. Taylor

percebeu que o trabalhador mais competente perdia estimulo e interesse, pois

recebia salário igual ao operário que produzia menos. Por isso criou condições

para pagar mais aos operários que produzissem mais. Fayol já dizia que os

trabalhadores devem ser pagos com salários adequados.

Pressuposições da teoria ‘x’ As pessoas são preguiçosas e indolentes;

21

As pessoas evitam o trabalho; As pessoas evitam a responsabilidade a fim de sentirem mais seguras; As pessoas precisam ser controladas e dirigidas; As pessoas são ingênuas sem iniciativas.

Teoria Y

Através do ambiente organizacional adequado, o desenvolvimento dos

recursos humanos é muito mais otimizado e pode ser melhor aproveitado,

exigindo dos gerentes a descoberta de como utilizar o potencial representado

pela força de trabalho disponível do que pelos limites da natureza humana.

Suas idéias contradizem as formulações de Taylor, reconhecendo as

dificuldades das relações interpessoais no ambiente de trabalho, as variáveis

que afetam o comportamento e a satisfação das necessidades individuais.

A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrático, através do qual

administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação

quanto a objetivos. A teoria Y surgiu com o desenvolvimento das ciências

sociais (que mostravam uma preocupação com as modificações sociais em

que se passavam naquela época, e principalmente com o homem, que

estavam tendo uma profunda modificação no seu modo de vida). Era baseada

nos valores humanos e sociais, deixando de ver o homem como meramente

um ser mecanicista e passando a vê-lo também com um ser social.

A teoria contradiz a Taylor por ele dizer que um operário médio produzia

muito menos do que era capaz, com o equipamento disponível, daí a

necessidade de ajustar o trabalhador á máquina.

A Administração deve proporcionar condições para que as pessoas

reconheçam e desenvolvam características como motivação, potencial de

atividades dos grupos sociais em que convivem.

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Devem Criar condições organizacionais e métodos de operações por

meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforços

em direção dos objetivos da empresa. Fazer com que o objetivo do funcionário

também seja o objetivo da empresa.

Hoje grandes empresas investem nos funcionários, dando a eles cursos

e oficinas de acordo com suas funções.

O motivo principal que conserva as pessoas produtivas no seu trabalho

é o desejo de realizarem o seu objetivo social e pessoal.

Os administradores têm que criar meios para que os funcionários se

sintam motivados a trabalhar, já que assim também, eles possam produzir

mais e melhor, mas levando em conta uma melhor condição de trabalho para o

homem. As pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de

aprovação social e participação nas empresas

Pressuposições da teoria "y"

As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer;

O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar;

As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios;

As pessoas podem ser auto motivadas e auto dirigidas;

As pessoas são criativas e competentes.

Teoria Z

Antes da sua morte, McGregor estava a desenvolver a teoria Z, que

sintetizava as teorias X e Y nos seguintes princípios

ü Emprego para a vida

ü Preocupação com os empregados

ü Controlo informal

23

ü Decisões tomadas por consenso

ü Boa transmissão de informações do topo para os níveis mais

baixos da hierarquia.

A Teoria Z, na verdade é hoje uma prática, prática esta que redescobre

o HOMEM, a partir do momento que lhe abre a imaginação, permite liberdade

de expressão e participação na vida das empresas. A Teoria Z enfatiza que o

sucesso das administrações está ligado à motivação humana e não

simplesmente na tecnologia dos processos produtivos. As máquinas são

ferramentas sofisticadas a serviço a serviço do homem precisando sempre de

aperfeiçoamentos do próprio homem

Vejamos alguns aspectos:

O homem quer participar, o maior patrimônio é próprio homem;

O homem é criativo;

O homem quer ser original;

O homem quer liberdade;

O homem quer ter iniciativa;

O homem é responsável;

O homem quer estabilidade;

O homem busca uma qualidade de vida melhor sempre;

O homem está sempre insatisfeito;

O homem não é individualista;

A coerência e a estabilidade do grupo é a segurança do indivíduo

Estes conceitos hoje difundidos pela "Teoria Z" são tirados do dia

a dia das organizações orientais e também já dos ocidentais, e o resultado é a

conquista de estabilidade no emprego, remuneração mais condizente,

satisfação de participação nos problemas e sucesso das organizações.

24

Na Teoria Z, o conceito de hierarquia de linha não foi esquecido,

porém já não representa tanto peso na balança da administração. Qualquer

empregado, ou melhor, um grupo de empregados se reúne e questiona: os

métodos, os processos, as rotinas, os obstáculos, os custos, etc. e sugerem

mudanças, mudanças estas que racionalizam a vida comum do dia a dia a

melhoria individual das partes melhoram o todo.

A Teoria Z nasceu no Oriente, mas isto não é uma experiência

doméstica e localizada, já temos suficientes informações que esta teoria tem

caráter mundial, as aspirações humanas são universais independentes da

localização geográfica e/ou cultura.

1.3.4. Teoria de ERG - Existence, Relatedness e Growth

(Existência, Relação e Crescimento)

Esta teoria foi desenvolvida pelo Psicólogo Clayton Alderfer, a partir do

estudo da teoria de Maslow e de pesquisas por ele realizadas. Alderfer, citado

em Stoner & Freeman (1999), concorda que a motivação do trabalhador pode

ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém sua teoria

diverge da teoria de Maslow em dois pontos básicos:

Esta hierarquia foi dividida somente em três categorias:

ü Necessidades existenciais

ü Necessidade de relacionamento

ü Necessidade de crescimento.

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Necessidade existencial: Corresponde às necessidades básicas de Maslow,

ou seja, às necessidades de sobrevivência, acrescentando-se os benefícios

extras que são oferecidos no local de trabalho.

Necessidade de relacionamento: O ser humano tem de se relacionar com

outras pessoas. Diz um velho provérbio que "o ser humano não é uma ilha",

por isso necessitamos de contatos com outras pessoas.

Necessidade de crescimento: Refere-se à necessidade que o ser humano

tem de criar, dar sugestões, participar, se sentir importante e desenvolver sua

capacidade produtiva.

Outro ponto em que Alderfer discorda de Maslow é que, para o primeiro,

quando ocorre uma frustração quanto ao atendimento das necessidades mais

elevadas, há uma regressão para um nível inferior dentro da hierarquia, ou

seja, "quando as necessidades mais altas são frustradas, as necessidades

inferiores retornam, mesmo já tendo sido satisfeitas" Stoner & Freeman

(1999:326).

Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das

necessidades, enquanto que Alderfer percebia uma oscilação de direção, ou

seja, dependendo da situação, as pessoas subiam ou desciam dentro da

hierarquia das necessidades.

1.3.5. Teoria de Vroom – Teoria da Expectativa

Esta teoria ou modelo para a motivação foi criada por Victor Vroom e foi

enriquecida em várias ocasiões, principalmente por Poster e por Lawler.

26

Baseia-se em que o esforço realizado para conseguir um alto

desempenho deve ser recompensado com resultados que façam com que o

esforço tenha valido a pena.

Modelo de Expectativa Simplificado

(NEWSTROM & DAVIS, 1998:74)

Explica-se sobre a base de três fatores: valor, expectativa e instrumentalidade.

§ Valor: É a inclinação, a preferência para receber uma recompensa.

Cada recompensa, em um momento preciso, tem um valor de valor

único, embora este valor possa variar com o tempo, dependendo da

satisfação das necessidades e do surgimento de outras novas.

§ Expectativa: É a relação entre o esforço realizado e o resultado obtido.

§ Instrumentalidade: É a estimativa feita por uma pessoa sobre a

obtenção de uma recompensa.

A motivação se expressa como o produto destes fatores

mencionados anteriormente:

Motivação = V x E x I

O valor pode ser positivo ou negativo. No primeiro caso existirá

um desejo por alcançar determinado resultado e no outro caso o desejo será

de fugir de um resultado final específico.

À Expectativa associa-se um valor entre 0 e 1 dependendo da estimativa

sobre o esforço realizado e o resultado obtido. Se não existe correspondência

entre o esforço e o desempenho, o valor será 0; caso contrário, o valor será 1.

27

A instrumentalidade também assume um valor entre 0 e 1. Se a

estimativa sobre a obtenção da recompensa é eqüitativa com desempenho

então a avaliação será alta; caso contrário a avaliação será baixa.

Segundo D.Nadler e E.Lawler o fundamento deste método radica em

quatro pressupostos:

§ O comportamento depende da combinação das forças das

pessoas e do meio em que se encontram.

§ As pessoas tomam as decisões de maneira consciente sobre

seu comportamento. As pessoas têm diferentes

necessidades, desejos e metas.

§ As pessoas escolhem entre diferentes opções de

comportamento

1.3.6. Teoria de McClelland – Teoria das Necessidades

Esta teoria baseia-se em três necessidades:

Necessidades de Realização. As pessoas se interessam pelo seu próprio

desenvolvimento, por destacar-se aceitando responsabilidades pessoais e,

também, por tentar fazer bem as coisas, ter sucesso, inclusive, acima dos

prêmios.Procura encarar os problemas retroalimentar-se para saber os

resultados e afrontar o triunfo ou o fracasso.

Necessidades de Poder. A principal característica é a de ter influência e

controle sobre os outros e se esforçam para isso. Preferem a luta, a

concorrência e se preocupam muito com seu prestígio e com a influência que

possam exercer sobre as outras pessoas, inclusive, mais do que com os seus

resultados.

Necessidades de Afeto. A característica essencial é ser solicitados e aceitos

28

pelos outros. As pessoas perseguem a amizade e a cooperação no lugar do confronto;

procuram a compreensão e as boas relações.

1.3.7. Teoria de Stacy Adams -Teoria da Equidade

Esta teoria se manifesta e se baseia no critério que as pessoas têm

sobre a recompensa que recebem em comparação com as recompensas que

as outras pessoas recebem pelo mesmo serviço ou pelos mesmos resultados.

Nesse sentido, Stacy Adams diz: “Na teoria da equidade, a motivação, o

desempenho e a satisfação de um funcionário depende da avaliação subjetiva

que ele faz das relações entre sua própria razão de esforço – recompensa e a

razão de esforço – recompensa dos outros em situações parecidas”.

As comparações podem ser sobre aspectos diversos como o salário ou

outros. Tenhamos em conta que as pessoas são diferentes como também o

são as maneiras e os métodos utilizados para analisar um aspecto em

especial.

Segundo esta teoria, quando uma pessoa entende que se cometeu uma

injustiça com ela, aumenta a tensão e a maneira de resolver a situação é

mudando de comportamento.

A respeito disso, Richard A.Cosier e Dan Rua Dalton, destacaram em

“Equity Theory and Time” que “as relações de trabalho não são estáticas e que

as injustiças geralmente não existem como fenômenos isolados ou que

acontecem só uma vez, e que depois de uma margem de tolerância, as

pessoas não aceitarão mais acontecimentos injustos”.

29

CAPÍTULO II

O PAPEL DO RECURSO HUMANO NA MOTIVAÇÃO

DOS FUNCIONÁRIOS

O grande papel do RH é colaborar de forma atuante no

desenvolvimento, transferindo para gestores e líderes os conhecimentos

necessários para se fazer uma adequada Gestão de Pessoas. Entretanto, para

que essa transferência seja eficiente e eficaz, o RH precisa entender cada vez

mais dos negócios da empresa, pois só assim saberá de suas reais

necessidades e conseqüentemente das motivações internas que os

componentes de uma equipe precisam ter. Uma atuação colaborativa do RH

com os lidestores certamente melhorará, e muito, a eliminação dos

desalinhamentos.

2.1. Motivação no Trabalho

"Um bom chefe faz com que homens

comuns façam coisas incomuns." (Peter

Drucker)

Uma grande preocupação das organizações contemporâneas é a

questão da motivação no trabalho. Desta forma, a busca de explicações para a

motivação do trabalhador em relação ao seu trabalho tem sido tema constante

em várias pesquisas efetuadas por cientistas do comportamento humano. O

fenômeno motivacional pode ser entendido, genericamente, como sendo uma

fonte de energia interna que direciona ou canaliza o comportamento do

indivíduo na busca de determinados objetivos. Este estado interno que

energiza o comportamento está diretamente relacionado com as necessidades

30

de cada pessoa, necessidades estas, que variam de indivíduo para indivíduo,

em razão das diferenças individuais inerentes ao próprio ser humano. Daí a

dificuldade de se estudar e compreender o homem e sua interação com o seu

trabalho.

As organizações no âmbito geral são sustentadas por uma gama de

recursos, dentre os quais é conveniente destacar a importância dos recursos

humanos. Afinal, é o único recurso insubstituível. No entanto, para que as

pessoas possam exercer o máximo da sua eficiência nas organizações é

necessário que estejam bem motivadas.

A Administração Científica baseava-se na concepção do

homoeconomicus, a qual o comportamento das pessoas é motivado apenas

pela recompensa salarial e material do trabalho. Esta visão de homem mudou

com a tão famosa experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e

sua equipe. Ela teve o mérito de demonstrar que o pagamento ou recompensa

salarial não é o único fator decisivo na satisfação do indivíduo dentro das

situações de trabalho (CHIAVENATO, 2000).

O ser humano não é motivado apenas por estímulos econômicos e

salariais, mas por recompensas sociais e simbólicas. O comportamento

humano é determinado por causas que muitas vezes escapam do

entendimento do homem. Essas causas chamam-se necessidades ou motivos,

que por serem forças consideradas abstratas, levam o indivíduo a um

determinado comportamento muitas vezes inexplicável em busca da satisfação

de suas necessidades (ELTON MAYO, apud CHIAVENATO, 2000).

Frederick Herzberg, na Teoria dos Dois Fatores diz que os fatores

motivacionais são aqueles que fazem com que os indivíduos sintam-se

especialmente bem. São eles: crescimento, progresso, responsabilidade, o

próprio trabalho, o reconhecimento e a realização (CASADO, 2002). Frederick

Herzberg (apud Maximiano, 2000), formulou a teoria dos dois fatores para

explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Existem dois

31

fatores que orientam o comportamento das pessoas: fatores higiênicos, ou

fatores extrínsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas

abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho, e

fatores motivacionais, os quais estão sob o controle do indivíduo, pois estão

relacionados com aquilo que ele faz e desempenha.

A motivação é absolutamente intrínseca, isto é, nasce das necessidades

interiores de cada indivíduo, é uma força, uma energia que impulsiona na

direção de alguma coisa (VERGARA 2000). Não é possível criar necessidades

em alguém. A motivação surge a partir das necessidades particulares de cada

pessoa, portanto, se não é possível criar necessidades em alguém, também

não é possível que uma pessoa motive a outra, pois o que pode ser fator de

motivação para alguns indivíduos, pode não ser para outros, em situações

semelhantes.

A motivação não é estática. As pessoas não costumam ficar motivadas

por muito tempo pelo mesmo fator motivacional. É por este motivo que as

organizações devem estar em constante avaliação do grau de motivação dos

seus colaboradores, pois o foco de satisfação das necessidades muda

continuamente, assim como, o objeto de motivação. A motivação é o fator-

chave para o alcance dos objetivos propostos pela organização. Nenhum

indivíduo desmotivado envolve-se plenamente em direção ao abarcamento

destes objetivos.

Quando você contrata alguém para a empresa, esta pessoa entra

naturalmente. Disposta a contribuir, se adéqua aos propósitos da organização

e geralmente com grandes expectativas de crescer com a empresa. O que faz

com que estas pessoas se desmotivem com o passar do tempo? Três fatores:

Primeiro, a falta de perspectiva de futuro, da rotina enfadonha do

trabalho, da falta de reconhecimento e, até mesmo, da falta de conhecimento

da empresa onde trabalha. Nem todas as empresas fazem um bom

endomarketing de seus “produtos” e “serviços”, da sua imagem para os seus,

32

de suas políticas de RH, da sua missão e de seus valores. O Departamento de

Recursos Humanos neste caso deve contribuir seriamente para o negócio da

empresa.

O segundo motivo que leva à desmotivação na empresa são os

processos de trabalho. Por mais boa vontade e competência que um indivíduo

possa ter, não há profissional que agüente um processo de trabalho antigo,

burocrático ou desenvolvido para atender os prazeres do chefe.

O Terceiro fator seria a chefia, é na liderança que a motivação pode

estar escondida. Líderes que não estão motivados não conseguem contribuir

para o sucesso da equipe, ou melhor, organização; percebemos que muitas

das vezes faltam instrumentos que tornam o ato de liderar mensurável,

tangível. Todos desejam ser reconhecidos, valorizados e recompensados,

inclusive os chefes

Ao se tentar empreender pesquisa no campo da motivação no trabalho

é que se constata, na prática, a vastidão e a complexidade que o assunto

encerra. Na verdade, quaisquer comentários conclusivos simplistas,

decorrentes de generalizações fáceis, podem não passar de meras

especulações, não resistindo de modo algum a uma crítica mais rigorosa. No

entanto, as pessoas no ambiente de trabalho não agem somente por causa

dos seus impulsos interiores, das necessidades não atendidas ou devido a

aplicações de recompensas e punições. Em lugar disso, as pessoas devem ser

vistas como indivíduos pensantes cujas crenças, percepções e estimativas de

probabilidade influenciam fortemente seus comportamentos. Daí conclui-se

que o tema Motivação no Trabalho não se trata apenas de aglomerações

teóricas. Trata-se da real necessidade de manter as pessoas em contínuo

estado de contentamento, para expandir suas habilidades e competências de

forma que o seu ambiente laboral não se torne um local de sofrimento

psíquico.

33

2.2. Motivação e Alta Performance Organizacional

Com a evolução do ambiente de negócios e o aumento da

competitividade global, surge cada vez mais a necessidade de fortalecer

aspectos estruturais de interação na expectativa de alta performance.

Geradoras de resultados extraordinários, as “Equipes de Alta Performance”

fazem a diferença através de sua sinergia e entrosamento.

Nos dias atuais, para preservar sua existência e sua participação no

mercado, as companhias têm realizado muitas alterações em seus quadros de

estrutura organizacional. A nova cultura de incentivo horizontal emprega o

trabalho em equipe e diminui níveis hierárquicos, motivando seus

colaboradores e comprometendo-os com os resultados do grupo. Em função

disso, o mercado passou a buscar profissionais cujas características pessoais

incluam a facilidade de relacionamento interpessoal e exercer atividades em

grupo. Não basta contratar talentos, eles precisam atuar em sinergia.

Paralelo a este processo de contratação, as empresas têm buscado

transformar grupos de profissionais que trabalham individualmente em uma

única e grande equipe de alta performance. Mas há muito a se saber sobre a

construção de uma equipe vencedora. É preciso transformar um grupo de

trabalho em um time altamente sincronizado, e este processo não é fácil e nem

simples.

O líder dos tempos atuais possui uma visão ampla; ele enxerga além de

resultados e tem claro que é dele a missão de motivar, inspirar e envolver sua

equipe em um objetivo comum. A grande sacada do líder está em saber

enxergar individualmente os membros de sua equipe, levando em

consideração os perfis comportamentais e respeitando os limites de cada um.

O autoconhecimento é uma característica extremamente importante para os

34

membros da equipe, afinal é através dele que será identificado se os valores,

crenças, visão e missão individual estão alinhadas ao objetivo pelo qual estão

engajados.

O que diferencia um grupo de pessoas de uma Equipe de Alta

Performance? Uma Equipe de Alta Performance possui definição clara do

objetivo a ser alcançado e trata-se de um desafio tão forte a ponto de virar um

sonho, uma paixão do grupo. Nesta Equipe a diversidade de perfis e

experiências é muito grande em relação às outras equipes “medianas”. Existe

também a prática muito forte do feedback aberto e honesto entre os

integrantes da equipe. Através desta ferramenta, os integrantes da Equipe de

Alta Performance conseguem atingir a melhoria constante.

E qual o papel do líder na formação de Equipes de Alta Performance?

Compartilhar a missão, a visão e os valores da equipe. Em várias empresas,

este tripé só é dividido com a cúpula da organização, deixando o restante da

corporação sem rumo. Outra característica muito importante é a presença do

Empowerment, em que os integrantes desta Equipe trazem sua inteligência

para o trabalho e usam seu conhecimento, sua experiência e sua motivação

para criar resultados saudáveis.

Com relação ao relacionamento interpessoal, temos uma característica

muito importante que é a confiança. Existem quatro elementos necessários

para que exista a confiança em uma equipe: credibilidade, coerência,

receptividade/aceitação, clareza/sinceridade. Juntamente com a confiança

nasce a interdependência, onde cada pessoa, além de se interessar pelo seu

resultado, passa a se preocupar com o resultado de todos, do qual o propósito

final é único, ou seja, o da Equipe.

Por fim, dentro das companhias, a cobrança em cima dos executivos por

resultados acima da média está sendo cada vez mais constante. Isto

independe do tamanho da organização. Por este motivo é muito importante

que estes profissionais saibam desenvolver e reter equipes de alta

35

performance. Passamos por várias características de uma Equipe de Alta

Performance, porém de nada adianta todo este conhecimento e habilidade

para se criar e reter um time como este se o líder não tiver a atitude para fazer,

ou seja, de colocar todo este aprendizado em prática.

2.3. Recursos Humanos Estratégico

A partir da necessidade das empresas de incrementar a sua capacidade

competitiva para enfrentar a concorrência do mercado, nunca se falou tanto em

gestão de pessoas.

Na década de 90, o diferencial de uma empresa para outra era a

tecnologia. Hoje, o grande diferencial é o capital intelectual. Assim, da mesma

forma que o financeiro cuida do capital e o TI cuida do bom funcionamento dos

computadores, o RH deve cuidar das pessoas: potencializar seus talentos e

promover a produtividade.

Algumas empresas estão tentando fazer a transição de um RH

operacional para o RH estratégico, partindo da terminologia. O que antes era o

DP – Departamento De Pessoal, virou setor de “RH ”- Recursos Humanos,

agora passa a ser RH Estratégico, GEP – Gestão Estratégica de Pessoas,

GET – Gestão Estratégica de Talentos, ou ainda RH Business Integrator.

Mais do que mudar de nome, esse novo modelo estratégico deve estar

integrado com a estratégia corporativa. Além disso, O RH estratégico deve ter

a função de agregar valor. Dificultar a vida da concorrência e facilitar a vida do

cliente interno. Para tanto, é preciso implantar capacidades gerenciais,

profissionais, comportamentais e culturais difíceis de imitar. Desenvolver

competências, aplicar habilidades e técnicas para resolver problemas,

aumentar as vendas aplicar conhecimentos ou incrementar a produtividade da

equipe é agregar valor.

36

Os RH’s que são notadamente estratégicos apresentam algumas

características, que nos ajudam a percebê-los:

Conhecer o negócio - Conhecem o negócio da empresa, sabem como os

processos ocorrem no dia a dia e para isso, interagem com profissionais que

atuam em outros setores.

Foco em resultado - São efetivos, ou seja, eficientes e também eficazes. Ser

estratégico é demonstrar à sua empresa o quanto investir em gente dá retorno.

Não adianta fazer um treinamento num hotel e medir apenas homem/hora ou o

que o pessoal achou do hotel. É preciso medir o retorno desse investimento.

Objetivos e Metas - Não atuam ao sabor dos ventos, mas sim, sabem onde querem

chegar. Também é muito válido manter-se atualizado com o que ocorre além dos

portões da empresa e, nesse momento, a rede de relacionamentos – o chamado

networking torna-se muito valioso. Participar de grupos de intercâmbio também agrega

valor ao RH Estratégico.

Visão Sistêmica - Conhecem a empresa como um todo e tomam decisões pensando nos

impactos que podem ser gerados na empresa.

Métricas de RH - Faz uma gestão baseada em fatos e usa indicadores para

diagnosticar oportunidades e avaliar resultados. Em muitas empresas é a boa

mensuração de resultados que tem garantido o orçamento dos projetos de RH,

justificando melhorias e investimentos em gestão de pessoas.

Cadeira ao lado do presidente - As grandes decisões não são tomadas sem

a participação do RH. Cabe ao RH levar propostas para fatores que ele

considere relevantes ao negócio e não se torne apenas um ouvinte.

37

Projetos Proativos - Implantam projetos e programas que surgem a partir de

suas próprias percepções.

Confiança das pessoas e dos gestores - As pessoas e os gestores da empresa

confiam nas ações do RH porque sabem que proporcionam resultados

positivos.

O RH estratégico é aquele que consegue manter o equilíbrio entre ação

e resultado. Em outras palavras, deve influenciar o negócio com o objetivo de

alcançar o sucesso da empresa, e isso passa, sem dúvidas, por pessoas

felizes, desenvolvidas e produtivas.

As empresas contemporâneas buscam não só profissionais, mas,

parceiros da organização, pois são conscientes de que é necessário um

quadro motivado e qualificado para que a empresa obtenha sucesso e se

mantenha competitiva no mercado. Não só as empresas mudaram a visão, os

profissionais também se tornaram mais exigentes e seletivos, buscando cada

vez mais qualificação profissional e desafios que os permitam crescer e

desenvolver-se em sua área.

Lembre-se, todo bom negócio, o bom relacionamento é troca, não pode

ser unilateral, é uma via de mão dupla.

38

CAPÍTULO III

MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES TERCEIRIZADOS

“A motivação é um processo psicológico básico.

Juntamente com a percepção, atitudes, personalidade

aprendizagem, a motivação sobressai como um

importante processo na compreensão do comportamento

humano.”

(CHIAVENATO, 2005, p.242).

3.1. Terceirizado: Conceito e Contexto

A Terceirização é caracterizada pela contratação de outra empresa para

realizar determinada atividade no interior da empresa contratante ou em local

indicado por esta, ou através da transferência de parte da produção.

Assim, o processo de terceirização se caracteriza quando uma determinada

atividade deixa de ser desenvolvida pelos empregados da empresa e é

transferida para outra empresa.

Ø EMPRESA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS - Considera-se empresa

de prestação de serviços a terceiros a pessoa jurídica de direito privado,

de natureza comercial, legalmente constituída, que se destina a realizar

determinado e específico serviço à outra empresa fora do âmbito das

atividades-fim e normais para que se constitua essa última.

Ø EMPRESA CONTRATANTE DE SERVIÇOS - Contratante de serviços é

a pessoa física ou jurídica de direito público ou privado que celebrar

contrato com empresas de prestação de serviços a terceiros com a

finalidade de contratar serviços.

39

3.2. Atividades que podem ser Terceirizadas

A contratante e a empresa prestadora de serviços a terceiros devem

desenvolver atividades diferentes e ter finalidades distintas. Em outras

palavras, a empresa contratante de serviços poderá terceirizar a mão-de-obra

das suas atividades - meio, ou seja, aquelas que têm a finalidade de auxiliar no

resultado final do seu objetivo social, porém não são essenciais.

Podemos citar como exemplo, na indústria e/ou no comércio, as

atividades mais comuns que são executadas por empresas terceirizadas no

interior da empresa cliente são: limpeza, segurança, restaurante, certos tipos

de manutenção, construção civil, processamento de dados, transporte, seleção

e treinamento de pessoal, serviços contábeis e jurídicos.

3.3. Contrato de Prestação de Serviço

A relação entre a empresa de prestação de serviços a terceiros e a

empresa contratante é regida pela lei civil, isto é, o Código Civil. Dependendo

da natureza dos serviços contratados, a prestação dos mesmos poderá se

desenvolver nas instalações físicas da empresa contratante ou em outro local

por ela determinado.

A empresa de prestação de serviços a terceiros contrata, remunera e

dirige o trabalho realizado por seus empregados. Os empregados da empresa

de prestação de serviços a terceiros não estão subordinadas ao poder diretivo,

técnico e disciplinar da empresa contratante. A contratante não pode manter

trabalhador em atividade diversa daquela para o qual o mesmo fora contratado

pela empresa de prestação de serviços a terceiros. Em se tratando de

empresas do mesmo grupo econômico, onde a prestação de serviços se dê

junto a uma delas, o vínculo empregatício se estabelece entre a contratante e

o trabalhador colocado a sua disposição. O contrato de prestação de serviços

a terceiros pode abranger o fornecimento de serviços, materiais e

equipamentos.

40

Ø CONTRATO COM A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

O contrato celebrado entre a empresa prestadora de serviços de terceiros e

pessoa jurídica de direito público é tipicamente administrativo, com direitos

civis, de conformidade com a Lei 8.666/93 (Lei de Licitações).

3.4. Trabalho Temporário

Trabalho temporário, regido pela Lei 6.019/74, caracteriza-se como

sendo aquele prestado por pessoa física, com a finalidade de atender à

necessidade transitória de uma empresa, necessidade esta representada pela

substituição de seu pessoal regular e permanente (trabalhador devidamente

qualificado, portador de aptidão genérica inerente a qualquer trabalhador, e

não somente a técnico ou especializado) ou por acréscimo extraordinário de

serviços (oriundo de fatores imprevisíveis, como também os denominados

picos de venda ou picos de produção). Assim, a contratação de mão-de-obra

temporária não é exemplo de terceirização, já que o trabalho não é executado

pela empresa de trabalho temporário, mas sim pelo trabalhador temporário,

que fica subordinado ao poder disciplinar, técnico e diretivo da empresa

cliente, prestando serviços junto com os empregados desta.

3.5. Vínculo Empregatício

A questão do vínculo empregatício sobre a relação dos empregados da

empresa prestadora de serviço com a contratante permanece polêmica. Isto

porque, as empresas contratantes de serviços insistem em comandar o

41

trabalho realizado pelos trabalhadores da empresa contratada, assumindo o

lugar de empregador desses.

O TST – Tribunal Superior do Trabalho, através da Súmula 331,

consolidou seu entendimento da seguinte forma: “I – A contratação de

trabalhadores por empresa interposta é ilegal, formando-se o vínculo

diretamente com o tomador dos serviços, salvo no caso de trabalho temporário

(Lei 6.019, de 3-1-74). II – A contratação irregular de trabalhador, mediante

empresa interposta, não gera vínculo de emprego com os órgãos da

administração pública direta, indireta ou fundacional (artigo 37, II, da CF/88). III

– Não forma vínculo de emprego com o tomador a contratação de serviços de

vigilância (Lei 7.102, de 20-6-83) e de conservação e limpeza, bem como a de

serviços especializados ligados a atividade-meio do tomador, desde que

inexistente a pessoalidade e a subordinação direta. IV – O inadimplemento das

obrigações trabalhistas, por parte do empregador, implica a responsabilidade

subsidiária do tomador dos serviços, quanto àquelas obrigações, inclusive

quanto aos órgãos da administração direta, das autarquias, das fundações

públicas, das empresas públicas e das sociedades de economia mista, desde

que hajam participado da relação processual e constem também do título

executivo judicial (artigo 71 da Lei 8.666, de 21-6-93).” Apesar de o TST ter se

posicionado sobre o assunto, as decisões dos tribunais trabalhistas podem não

ser uniformes, pois cada caso será examinado de acordo com suas

particularidades.

Ø CARACTERIZAÇÃO A legislação dispõe que se considera

empregado toda pessoa física que presta serviço de natureza não

eventual a empregador, sob sua dependência e mediante salário.

É farta a jurisprudência trabalhista que considera caracterizado o vínculo

empregatício, quando estão presentes os seguintes requisitos:

42

ü Subordinação;

ü Continuidade;

ü Onerosidade;

ü Pessoalidade.

Desse modo, fica caracterizado o vínculo empregatício entre o prestador

do serviço e a empresa contratante, quando estiverem presentes os referidos

requisitos.

Sobre a caracterização do vínculo empregatício, relacionamos a seguir

as seguintes decisões dos tribunais trabalhistas:

Ø “TERCEIRIZAÇÃO – ATIVIDADE-FIM DO

EMPREENDIMENTO – FRAUDE CONFIGURADA

Constatada a fraude na terceirização de mão-de-obra, por estar

ela dirigida à atividade-fim do empreendimento, aplicam-se, à

hipótese, a diretriz da Súmula nº 331 itens I, do TST, formando-

se o vínculo diretamente com a empresa tomadora de serviços.

(TRT – 6ª Região – “Recurso Ordinário 609/2008 – Rel. Des.

Pedro Paulo Pereira Nóbrega)”.

Ø “TERCEIRIZAÇÃO – ATIVIDADE ESSENCIAL –

VÍNCULO DE EMPREGO COM A TOMADORA

À custa de alguma tolerância, se aceita a terceirização de

serviços, desde que atendidos os limites e exigências legais da

espécie. Todavia, quando se constata que a intermediação de

mão-de-obra tem mero objetivo de baratear custos para o

tomador, já que a atividade desempenhada é essencial para o

empreendimento, torna-se imperioso reconhecer o vínculo de

emprego diretamente com o tomador. A atividade de acabamento

de peças de confecção é vital para a empresa, o que significa

43

que o setor que pode ser ocupado por seus próprios

empregados, sem risco de desvirtuar os objetivos empresariais.

Recurso provido para reconhecer o vínculo de emprego com a

tomadora de serviços e determinar o retorno dos autos à Vara de

origem para julgamento dos demais pedidos. (TRT – 9ª Região –

Recurso Ordinário 558/2006 – Relª Desª Marlene T. “Fuverki

Suguimatsu)”

Ø “TERCEIRIZAÇÃO – ATIVIDADE-FIM – FRAUDE

É fraudulenta a terceirização que tem como alvo atividade-fim da

reclamada, verificada ainda a pessoalidade e subordinação do

reclamante diretamente a ela, especialmente porque havia

empregados da tomadora exercendo simultaneamente a mesma

função, ainda que paralela com outra – a de engarrafamento.

(TRT – 3ª Região – “Recurso Ordinário 610/2006 – Relª Juíza

Monica Sette Lopes)”.

Ø “TERCEIRIZAÇÃO– ESCARACTERIZAÇÃO –

ATIVIDADE-FIM

A intermediação de mão-de-obra para o exercício da atividade-

fim, com dependência hierárquica e jurídica do trabalhador para

com a tomadora, descaracteriza a terceirização, reconhecido o

contrato de trabalho diretamente como o beneficiário da mão-de-

obra. (TRT – 1ª Região – Recurso Ordinário 11.356/2001 – Relª

Juíza Maria de Lourdes Sallaberry).”

- FRAUDE NA TERCEIRIZAÇÃO

44

Em princípio, não há fraude quando os trabalhadores são contratados

para desenvolver serviços não essenciais, sendo a direção e supervisão do

trabalho responsabilidade da empresa contratada. A fraude somente se

caracteriza quando: a empresa contratante tem os trabalhadores terceirizados

sob sua subordinação; ou os serviços prestados são inerentes à sua atividade-

fim.

Assim, um fabricante de calçados não poderia contratar uma empresa

para o serviço de confecção, pois esta atividade está diretamente ligada ao fim

da empresa, que é produzir calçados.

Neste caso, o vínculo empregatício se formará diretamente com a

contratante, a fábrica de calçados. Outra forma de fraude é uma determinada

atividade terceirizada continuar sendo executada pelos mesmos trabalhadores

de antes. Isto ocorre, quando a empresa demite os empregados de um

determinado setor, sugerindo que eles constituam uma empresa de prestação

de serviços, para firmar contrato com ela.

Essa empresa vai prestar serviços somente para aquela empresa,

ficando seus empregados subordinados ao antigo empregador, prestando

serviço sem qualquer autonomia. Neste caso, o vínculo empregatício se

formará diretamente com a contratante. Presentes os requisitos configuradores

da relação de emprego entre a contratante e os contratados da empresa de

prestação de serviços a terceiros ou desvio da função destes, será aplicado,

contra a contratante, o competente auto de infração, pela caracterização do

vínculo empregatício.

É nesse contexto que vai se aprofundando cada vez mais o fosso entre

as duas realidades: a dos trabalhadores próprios e a dos terceirizados. A

grande geradora de contratos tem recursos e pode se houver pressão,

estabelecer garantias básicas para esses trabalhadores terceirizados, através

dos contratos com as empresas prestadoras de serviço, garantindo-lhes,

assim, pisos salariais, regime e jornada de trabalho, adicionais, horas-extras,

45

entre outros direitos iguais aos que são praticados para os trabalhadores

próprios da Empresa X.

Desta forma, seria certamente eliminada boa parte dos reflexos

devastadores da terceirização. Os contratados também são penalizados com

políticas inconseqüentes de alguns gerentes que, com uma visão neoliberal,

reduzem investimentos em campos terrestres maduros, eliminando centenas

de postos de trabalho, cujos desdobramentos geram graves problemas sociais

nas regiões afetadas

3.6. Fiscalização do Trabalho

A fim de coibir fraudes na prestação dos serviços, a fiscalização do

trabalho irá observar as tarefas executadas pelo trabalhador da empresa de

prestação de serviços, a fim de constatar se estas não estão ligadas à

atividade-fim da contratante.

- CONTRATO SOCIAL

A fiscalização do trabalho irá examinar o contrato social da contratante e

da empresa prestadora de serviços, com a finalidade de constatar se as

mesmas se propõem a explorar a mesma atividade-fim.

Na ocorrência de tal fato, a fiscalização lavrará auto de infração contra a

contratante, caracterizando o vínculo empregatício.

- DESVIO DE FUNÇÃO

Será verificado pelo Auditor Fiscal do Trabalho se há compatibilidade

entre o objeto do contrato de prestação de serviços e as tarefas desenvolvidas

pelos empregados da prestadora, com o objetivo de constatar desvio de

função do trabalhador.

46

Comprovado o desvio de função, a fiscalização lavrará auto de infração

contra a contratante, caracterizando o vínculo empregatício.

3.7. Cooperativa de Trabalho

As Cooperativas são entes personalizados, titulares de direitos e

obrigações. A terceirização de serviços também vem sendo praticada através

de Cooperativas de Serviços. A terceirização através de Cooperativas traz as

mesmas implicações de quando feita por empresas. Em relação ao serviço

prestado pela Cooperativa deve ser observado que somente poderá ser

executado para atividade de apoio, e os cooperados não poderão estar

subordinados à empresa contratante, sob pena de ficar caracterizado o vínculo

de emprego.

A empresa que contratar serviços de Cooperativa de Trabalho

contribuirá para o INSS com 15% sobre o valor bruto da nota fiscal ou fatura de

prestação de serviços, relativamente a serviços prestados por cooperados. A

contribuição é devida pela empresa contratante, e não pela Cooperativa.

Portanto, não há que se falar em retenção sobre a nota fiscal ou fatura, mas

sim em recolhimento com recursos próprios da empresa contratante.

Quando a cooperativa de trabalho for contratante de serviços mediante

cessão de mão-de-obra ou empreitada, está obrigada a efetuar a retenção de

11% sobre o valor da nota fiscal, fatura ou recibo de prestação de serviços e o

recolhimento da importância retida em nome da empresa contratada.

3.8. Motivação de Colaboradores Terceirizados

47

As empresas vão investir nos funcionários que já estejam motivados, o

que as empresas querem é gente que apresente soluções para os seus

problemas. Que se sinta comprometida com o que está fazendo. Só os

funcionários motivados e comprometidos com a empresa vão ser chamados a

fazer parte das soluções. Ver o trabalho como algo que faz diferença no

mundo que nos cerca é uma motivação interna muito maior.

Procure prever e se prevenir contra possíveis passos em falso que você

possa dar. Se algo der errado, não capitule. Quando você sabe aonde quer

chegar, pode até haver uma ponte quebrada no meio do caminho que você

encontra rotas alternativas. Procure dar prioridade àquilo que vai lhe ajudar a

atingir seu objetivo. Reveja seus propósitos, avalie as falhas, discuta com seus

colegas e chefe (desde que confie neles) e busque soluções.

Cace novos desafios. Sempre que você consegue vencer uma dificuldade e

alcança um objetivo, a motivação aparece. Quando você traz para si a

responsabilidade de buscar soluções para os problemas e não fica esperando

dos outros, você se estimula. Quem está automotivado gosta do que faz, mas

não se contenta em simplesmente fazer tudo sempre igual.

Autoconhecimento. A sua profissão deve permitir que você se realize

pessoalmente. "Analise sua personalidade e sua vocação", diz Oscar

Motomura, diretor da Amana Key, de São Paulo, e um dos mais respeitados

treinadores de executivos do país. Há pessoas que se motivam por poder,

outros por dinheiro, outros pelo lado social do trabalho, outros por

reconhecimento. Alguns têm vocação para trabalhos operacionais, outros para

atividades de planejamento. Há quem goste mais de trabalhar dentro da

empresa, há quem só se entusiasme quando trabalha fora dela. Os seus

valores também devem ser respeitados.

Fuja dos desmotivados. A desmotivação contamina como um vírus. Ela

se espalha muito rapidamente. Já fizeram experiências colocando numa

mesma sala nove pessoas deprimidas e uma sã. Depois de uma hora, aquela

que estava bem já apresentava sinais de desânimo. Portanto, afaste-se

48

daqueles que vivem repetindo o bordão do amigo do leão da montanha: "Ó

céus, ó vida, ó azar..."

Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Trabalho não deve ser a sua

única fonte de satisfação, pois se algo der errado a frustração e a

desmotivação serão muito maiores. Procure o equilíbrio entre elas. Esse

processo não é estático. Dependendo do momento, podemos estar num

extremo ou noutro. Mas temos que aprender a direcionar nossa energia de

maneira harmoniosa.

Encare as mudanças de frente. O medo de que as coisas mudem pode

desmotivar. Conforme-se: isso é inevitável. As mudanças fazem parte da vida

de qualquer empresa. E além das mudanças do ambiente e da rotina do

trabalho você também precisa mudar para se desenvolver. E não pode temer

esse processo.

Metas realistas. Não assuma atividades que exijam muito mais do que

você pode dar. Uma demanda muito maior do que a sua capacidade de

gerenciamento vai acabar provocando frustração e, conseqüentemente,

desmotivação. O mesmo raciocínio vale para atividades que estejam muito

abaixo da sua capacidade.

Concentre forças no que o motiva e procure enxergar o que inibe o seu

entusiasmo. Essa é a fórmula recomendada pelo psicólogo americano Jotham

Friedland, do Illinois Institute of Technology, de Chicago, depois de analisar

mais de 15 000 pessoas.

Segundo seus estudos, são quatro os fatores que mais estimulam a motivação:

• O desejo de vencer;

• Estar orientado para um objetivo de longo prazo;

• O nível de iniciativa;

49

• O uso consistente de hábitos de trabalho efetivos, como uma boa

organização e planejamento.

Os fatores que inibem a motivação como:

• Tensão,

• Ansiedade,

• Falta de confiança em si mesmo.

Por fim, você só vai conseguir analisar tudo isso se reservar um tempo para

refletir.

50

CONCLUSÃO

"Os resultados provêm do

aproveitamento das oportunidades e

não da solução dos problemas. A

solução de problemas só restaura a

normalidade. As oportunidades

significam explorar novos caminhos."

(Peter Drucker,2007)

As constantes mudanças nas organizações e a competitividade cada

vez mais acirrada entre as empresas fazem com que o capital humano seja

cada vez mais valorizado, afinal o colaborador se tornou à peça fundamental

para o desenvolvimento organizacional e sua motivação, a principal fonte de

sucesso ou fracasso das organizações.

A motivação é criada a partir de uma interação entre o individuo e a

situação que o mesmo está envolvido, ou seja, o nível de motivação varia de

pessoa para pessoa e pode variar através do momento em que está se

vivendo.

As teorias estudadas ao longo do trabalho nos mostram de forma clara e

objetiva como funciona o processo de motivação dentro de um individuo, cada

uma foca um aspecto intrínseco, porém ao analisarmos o conjunto das teorias

percebemos que uma complementa a outra. Elas determinam que a motivação

dependa somente de si próprias, porém o clima motivacional pode ser

influenciado por terceiros, e é exatamente nesse ponto que as organizações

devem investir para recrutar e reter seus talentos, fazer investimentos em

relação á satisfação /reconhecimento de seus colaboradores, investimentos

financeiros, treinamento, desenvolvimento das competências individuais,

reciclagens.

51

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55

INDICE

INTRODUÇÃO 10

CAPÍTULO I - Fundamentos Teórico 12

1.1. Conceito 12

1.2. A importância da Motivação no Desempenho dos Colaboradores 13

1.3. Teorias Motivacionais 14

1.3.1. Teoria de Maslow 14

1.3.2. Teoria de Herzberh 16

1.3.3. Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor 19

1.3.4. Teoria de ERG – Existence Relatedness e Growth 24

1.3.5. Teoria de Vroom – Teoria da Expectativa 26

1.3.6. Teoria de McClelland – Teoria das Necessidades 27

1.3.7. Teoria de Stacy Adams – Teoria da Equidade 28

CAPÍTULO II – O Papel de Recursos Humanos na Motivação dos Funcionários. 30

2.1. Motivação para o Trabalho 30

2.2. Motivação e Alta Performance Organizacional 31

2.3. Recursos Humanos Estratégico 34

CAPÍTULO III – Motivação dos Colaboradores Terceirizados 39

3.1. Terceirizados: Conceito e Contexto 39

3.2. Atividades que podem ser terceirizadas 40

3.3. Contrato de Prestação de Serviço 40

3.4. Trabalho Temporário 41

3.5. Vinculo Empregatício 41

3.6. Fiscalização do Trabalho 46

3.7. Cooperativa de Trabalho 47

3.8. Motivação de Colaboradores Terceirizados 48

56

CONCLUSÃO 51

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52

REFERÊNCIAS WEBLIOGRÁFICAS 54

ÍNDICE 56

FOLHA DE AVALIAÇÃO 58

57

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

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Avaliado por: Conceito: