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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A importância do Sistema da Qualidade na Gestão de Pessoas
Por: Carolina da Silva Rego
Orientador
Profª Ana Paula Ribeiro
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A importância do Sistema da Qualidade na Gestão de Pessoas
Apresentação de monografia à Universidade
Cândido Mendes como condição prévia para
A conclusão do curso de Pós – graduação “Lato
Sensu” em Administração da Qualidade.
Por: Carolina da Silva Rego
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a meus pais e amigos de pós
que auxiliaram na jornada.
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DEDICATÓRIA
Dedico aos meus pais e a todos os meus
familiares.
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Resumo
Com o passar do tempo, as empresas de todas as áreas
evoluiram e perceberam que para conquistar um bom espaço no mercado e ser
forte diante da concorrência teria que se atualizar, direcionando o seu trabalho
a importância do que o mercado necessitava. Para atender da melhor forma
possível esses clientes, teve que aplicar novos processos, padronizá-los e
procurar a melhoria contínua de tudo que é feito. Assim surge a Gestão da
Qualidade, tendo seu Sistema específico que auxilia a empresa como um todo.
Umas das áreas que é extremamente afetada é o Recursos Humanos, também
chamado de Gestão de Pessoas, Administração de Pessoas e vários outros
nomes que surgiram no decorrer dos anos. Essa área é afetada de forma direta
pelas normas que influenciam os seus processos e é de grande importância
auxiliando o processo de implantação e mantimento das normas da Qualidade.
Esse trabalho tem como objetivo mostrar essa ligação entre as duas áreas.
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METODOLOGIA
Os métodos utilizados para este trabalho fora referências
bibliográficas e literatura de sites da internet. Alguns autores, como
CHIAVENATO, contribuíram com vasto conteúdo, servindo como base para o
tema de RH que é apresentado neste trabalho. Além dele, outro autor que
contribuiu bastante, para a parte de Qualidade, foi o LEE, palestrante que
apresentou um novo projeto de norma.
Para a apresentação das normas, foi utilizado conteúdo da ABNT,
que é a norma regulamentadora no Brasil.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A Evolução da Gestão de Pessoas 10
CAPÍTULO II – O papel do Sistema da Qualidade 15
CAPÍTULO III – As normas da Qualidade 22
CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44
BIBLIOGRAFIA CITADA 45
WEBGRAFIA CONSULTADA 46
ÍNDICE 47
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Introdução
Nos dias atuais não podemos mais negar a necessidade que todas as
organizações possuem em trazer novos produtos ao mercado, pois os
consumidores estão cada vez mais exigentes e atualizados com os direitos que
eles possuem. Além disso, eles não procuram apenas um produto mais barato,
mas também com uma qualidade acima da média e é isso que mantém ou não
uma empresa no mercado: agradar da melhor forma os seus clientes.
Para que esse desenvolvimento fosse possível, surgiu uma área
direcionada ao controle de todo o processo dentro de uma empresa, com o
objetivo de diminuir os erros, dinamizar os recursos existentes e diminuir
custos, promovendo assim um aumento nos lucros, menos reclamações de
clientes e uma boa imagem no mercado.
Mas, para esse sistema funcionar, ele depende dos profissionais que
trabalham nas organizações em que ele é implantado. Um dos princípios da
Qualidade é o envolvimento das pessoas, porque sem elas nada pode
acontecer. Como o processo de implantação do Sistema da Qualidade é
complicado e minuncioso, pois vai provocar grandes mudanças na cultura
organizacional, entra em cena a área de Gestão de Pessoas para auxiliar
nesse processo.
Nesse trabalho irei tratar a importância do Sistema da Qualidade na
Gestão de Pessoas, em como a Qualidade ajudou a melhorar os processos da
área através de suas normas e como influenciou para chegar ao que é hoje:
uma área preocupada com as pessoas e como todo o processo dentro de uma
empresa influi no seu bem-estar.
No primeiro capítulo abordarei a evolução da área de Gestão de
Pessoas, desde a época em que o principal sistema de trabalho era o
autônomo, com artesão sendo seus próprios chefes e responsáveis por todas
as etapas do trabalho, passando pela época da evolução industrial, marcada
pelo surgimentos de linhas de produção, leis trabalhistas e surgimentos de
sindicatos, chegando aos dias atuais, através de um cronograma dividido em
décadas, onde falo das principais características do RH e como ele evolui.
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No segundo capítulo abordo a história da Qualidade, quando ela
começou a ser estruturada na mesma época da Gestão de Pessoas, com a
Revolução Industrial, mostrando o papel de Taylor nesse processo e a grande
mudança dessa área na época da Segunda Guerra Mundial. Ainda nesse
capítulo escrevo sobre a história da ISO, o principal conjunto de normas do
sistema da Qualidade, que surgiu na Suíça na década de 40. Termino falando
da ligação existente entre o Sistema da Qualidade e a Gestão de Pessoas, o
grau de importância, quais são as principais áreas dentro do RH que é
influenciado pelas normas.
No terceiro e último capítulo falo sobre as normas diretamente ligadas a
área de Gestão de Pessoas, a que se destina e sua importância.
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Capítulo I
A Evolução da Gestão de Pessoas
1.1 – Início da relação de trabalho.
Durante muito tempo, os trabalhadores foram autônomos, artesãos que
trabalhavam sozinhos e eram responsáveis por todo o processo, desde a
obtenção da matéria – prima até a comercialização do produto fabricado.
Trabalhavam dentro de casa, com o auxílio de familiares e todo o processo era
manual. A partir do século XV esse trabalho começou a se modificar. Com o
aumento dos pedidos, os comerciantes resolveram se dedicar a essa atividade.
Eles contratavam o trabalho dos artesãos, forneciam a matéria-prima para eles,
pagavam um salário e vendiam os produtos prontos. Esse sistema ficou
conhecido como manufatura.
Com o tempo, os artesão começaram a ser responsáveis por apenas
uma etapa do processo de produção, ou dando acabamento, ou tingindo ou
fiando, no caso do ramo têxtil, que foi um dos pioneiros na revolução.
Logo depois veio a época das máquinas, que trouxe com ela as
indústrias, que fez com que o trabalho em casa do artesão desaparecesse e
trabalhassem em um lugar definido, junto com outros profissionais, com
ferramentas e maquinários que não o pertenciam mais.
Na segunda metade do século XVIII teve início na Inglaterra uma
revolução que mudaria a relação de trabalho, junto com a consolidação do
sistema capitalista: a Industrial, dando origem também a uma nova relação
profissional ou coletiva de trabalho, chamada de Relações Industriais,
destinada a resolver conflitos graves que ocorriam e achar a melhor forma de
solucioná-los.
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Esses trabalhadores passaram a ser subordinados ao dono da fábrica e
eram obrigados a trabalhar até 16 horas diárias, sem folgas aos sábados nem
férias no ano. Todos eram obrigados a trabalhar , até mesmo mulheres e
crianças, os quais formavam até 50% da massa trabalhadora nas indústrias
têxtil de algodão e ganhavam salários inferiores aos homens.
As condições de trabalho eram precárias, com pouca ventilação nas
fábricas e muitas doenças e acidentes de trabalho, devido ao cansaço físico da
carga horária adotada. Esses fatos, junto com o alto índice de desemprego
com o avanço da tecnologia e a consequente subustituição de pessoas por
máquinas, fez com que surgissem lutas operárias organizadas de carater
reivindicatorio, conhecidos como trade unions (sindicatos). Esses sindicatos
conseguiram conquistas importantes, como a proibição do trabalho infantil,
limitação do trabalho feminino, o direito a greve e jornada de trabalho de oito
horas, que até hoje são seguidos, de acordo com a CLT.
1.2 – Do surgimento do RH aos dias atuais
Quando se fala de Gestão de Pessoas está englobado todo o trabalho
que é feito na empresa pelas lideranças com os seus subordinados. Mas existe
também uma área que atualmente recebe esse nome também: o Recursos
Humanos. Para chegar ao que é hoje, essa área passou por muitas
modificações e de acordo com Juliana Ricci, baseada em uma palestra de
Joaquim Pato, podemos dividir essa evolução do RH no Brasil pelas décadas,
como segue abaixo:
• Década de 30: nessa época é oficial o surgimento da área, baseado na
promulgação de leis trabalhistas. O RH ainda era conhecido como
Seção de Pessoale seguia a linha do “Manda quem pode, obedece
quem tem juízo”, caracterizando os responsáveis como pessoas frias e
imparciais, que viam os funcionários como objetos para produção do
trabalho e se preocupavam apenas em registros e controles de faltas e
atrasos.
• Década de 40: Getúlio Vargas aprova a criação em 1943 da CLT
(Consolidação das Leis Trabalhistas), que reunia leis relacionadas a
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horário de trabalho, remuneração de férias,condições de trabalho e leis
específicas para determinadas classes trabalhistas. O RH era composto
por advogados, já que a intenção era conhecer muito bem as leis
trabalhistas para poder burlar de alguma forma, trazendo vantagens
para a empresa.
• Década de 50: época em que o Fordismo e o Taylorismo (duas teorias
administrativas baseadas em Henry Ford e Frederick Taylor,
respectivamente) estavam no auge e tinham como base o controle das
linhas de produção. Essa linha de pensamento trouxe para a área de
RH engenheiros, com foco nos processos, sem se preocupar com as
pessoas.
• Década de 60: período marcado pela Ditadura Militar, surgimento de
Sindicatos Trabalhistas no Brasil e são promulgadas as leis de
Segurança no Trabalho, Saúde Ocupacional e de Pensões. O momento
leva as pessoas a reconhecerem o valor do trabalho em equipe e o RH
começa a focar nos funcionários, pela preocupação com a força dos
sindicatos.
• Década de 70: os Administradores são os responsáveis pela área e
trazem com eles filosofias que trouxeram problemas para as empresas.
Na visão deles, as empresas poderiam medir o seu poder de acordo
com o tamanho do seu organograma e estrutura organizacional.
• Década de 80: época de conflito dentro do Recursos Humanos. Começa
a surgir uma área preocupada com os profissionais da empresa, mas
que não consegue lidar com outro extremo, que seriam as leis,
sindicatos e interesses dos acionistas. Para tentar resolver este
problema, surge a figura do psicólogo no RH.
• Década de 90: o Outplacement (processo que visa ajudar de alguma
forma os profissionais dispensados pela empresa, seja melhorando o
seu currículo, como recolocando o profissional em outra vaga e/ou
empresa) ajuda a entender esta época. Surgiu para minimizar os efeitos
gerados pelas demissões em massa, devido a fusões e terceirizações
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de várias empresas. O RH segue a filosofia de que todos devem se
conhecer melhor, expondo demais os profissionais aos seus colegas de
trabalho, testando os limites de cada um, gerando desconforto entre
todos e diminuindo a credibilidade da área. Os treinamentos deixam de
ser exclusivamente técnicos para focar no comportamento que os
profissionais deverão ter no ambiente de trabalho.
• Ano 2000 até os dias atuais: começa uma nova era no mundo, a da
informatização. Com o avanço da globalização, decorrente da internet,
as novas idéias e teorias começam a se propagar com mais rapidez,
causando grandes mudanças no mundo corporativo e no RH. Para
tentar explicar todas essas mudanças que ocorrem na área, o RH já
recebeu vários nomes, como Administração de Pessoas, Administração
com Pessoas, Gestão do Capital Humano, entre outros, mas sempre
com a mesma finalidade: mostrar a importância das pessoas dentro das
empresas, assim como o valor que os profissionais dão aos seus
trabalhos e o bem-estar dentro dele, como CHIAVENATO (2005) expõe
muito bem: “ ... as organizações são constituídas de pessoas e
dependem delas para atingir os seus objetivos e cumprir suas missões.
E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual
elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de
tempo, esforço e conflito.”
As organizações começam a dar mais valor as pessoas e ao
conhecimento detido por cada uma delas. Surge o capital intelectual
como um diferencial competitivo, provocando mudanças na retenção
desses talentos, já que altos salários apenas não motivam mais o
profissional atual. Para as pessoas estarem motivadas e vestirem a
camisa das empresas, elas precisam de um ambiente de trabalho,
familiar e social muito bem estruturado. Estão mais preocupadas com a
sua saúde e com o contato social e familiar e tem confiança suficiente de
sua capacidade, sem ter medo de procurar novas oportunidades. Esse
novo profissional provocou grandes mudanças no meio organizacional:
surgem as Universidades Corporativas, com a finalidade de manter o
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seu quadro de funcionários sempre atualizado, com um custo menor; os
horários flexíveis, a criação de creches para as mulheres que não tem
com quem deixar seus filhos; profissionais da área de saúde
incorporando o quadro de funcionários; salas de leitura e meditação etc.
Outra grande mudança desse período é o RH já ser visto como uma
área estratégica para a empresa. Como HILSDORF (2002) afirma em
seu artigo, o RH atual tem que lutar pelo seu espaço dentro das
organizações para ser visto como uma área estratégica, que pode
tomar decisões administrativas juntos com as demais áreas. Para isso, é
necessário que os profissionais do RH tenham consciência de que
precisam entender o processo de forma geral, para que seu resultado,
em cima das pessoas, seja exposto em uma linguagem que todos
entendam.
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Capítulo II
O papel do Sistema da Qualidade na Gestão de
Pessoas
1.1 – A evolução do Sistema da Qualidade
A História do Sistema da Qualidade começa na época da
Revolução Industrial, onde o sistema de trabalho dos artesãos foi
modificado para produção em larga escala. Os artesãos se
transformaram em trabalhadores e os mestres, em chefes de fábrica.A
qualidade, a partir deste momento, não era apenas avaliada pelo
profissional que produzia o produto, mas também por um inspetor
departamental. Com o tempo, perceberam que deveriam registrar os
padrões escolhidos para cada produto, criando assim especificações
escritas, processos padronizados e testes com os produtos finais.
No final do século XIX, os Estados Unidos desviaram-se das
tradições européias e criaram um sistema baseado nas idéias de
Frederick Winslow Taylor, que afirmava existir uma “melhor maneira” de
se fazer as coisas, e que a atitude de inspecionar podia e devia ser
aprimorada. Um dos aspectos principais para o sistema Taylorista é a
concepção de separar o planejamento da execução, o que possibilita um
considerável aumento da produtividade. Mas para que este sistema
desse certo, com a nova ênfase na produtividade, teve que ser criado
um departamento específico para unir o Controle da Qualidade com a
inspeção.
Durante muito tempo o controle de qualidade utilizado era o
estatístico, estruturado por Joseph Juran quando ainda trabalhava na
Bell Telephone, grande companhia de telecomunicação da época. Esse
sistema de controle foi amplamente difundido na época da Segunda
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Guerra Mundial e ajudou na reconstrução do Japão, um dos países mais
afetados na época.
Mas com o tempo, após o término da Segunda Guerra Mundial,
começaram a perceber que a estatística, através de suas técnicas e
ferramentas, não resolvia mais todos os problemas da Qualidade.
Constataram que existia a necessidade do envolvimento de toda a
empresa no processo da Qualidade, sobretudo da alta gerência e que os
problemas que surgiam não eram apenas ligados a produção, mas
também ao que se passava fora da empresa, ou seja, era um problema
estratégico. A partir daí, a atenção foi direcionada também para o
mercado, surgindo assim a visão do planejamento estratégico que
adequava o produto ao mercado de maneira a alcançar uma constância
em rentabilidade e como um sistema de defesa contra conconrrência, o
que é aplicado até os dias de hoje.
Começaram a aparecer programas e sistemas de aprimoramento
da Qualidade que abrangiam a atividade de coordenação, incluindo a
necessidade de postura pró-ativa das pessoas na busca das soluções
dos problemas da qualidade. O enfoque de prevenir substituiu o costume
de corrigir, adotado pela inspeção e o Controle Estatístico da Qualidade.
Essa nova linha de pensamento deu espaço para um novo modelo, o
Controle de Qualidade Total que nada mais é do que um modelo
gerencial centrado no controle do processo, para que este seja
apropriado e consertado para um resultado final positivo, tanto para os
clientes externos quanto internos.
Hoje em dia uma empresa só pode sobreviver dentro de uma
sociedade se contribuir para a satisfação das necessidades das
pessoas. Sob esse aspecto, a prioridade da empresa está nos
consumidores.
Este objetivo pode ser obtido através da prática da Qualidade
Total, que tem como premissas básicas o reconhecimento das
necessidades das pessoas, o estabelecimento e manutenção de
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padrões para atender a essas necessidades e a melhoria continua
desses padrões, a partir de uma visão estratégica e com enfoque no
lado humano.
Toda essa filosofia aplicada nesta área deu margem para criação
de várias normas com o intuito de padronizar os processos da empresa,
facilitando o seu controle e verificação de possíveis problemas e sua
consequente reparação, conforme será visto mais adiante.
1.2 – A História da Norma ISO
Para entendermos melhor a Gestão da Qualidade, precisamos
conhecer a ISO e a sua história.
A sigla ISO significa International Organization for Standardization
(Organização Internacional de Padronização), órgão esse que foi
fundado em 1947, sediada na Suiça e tem como objetivo principal é
elaborar padrões para as especificações e métodos de trabalho que
sejam compreensivos nas mais diversas escaladas, até mesmo na
nacional e internacional, devido ao crescente aumento de trocas
comerciais decorrente da globalização. As normas criadas por essa
organização visam estabelecer padrões imutáveis que sirvam de
referência nas mais variadas áreas de atuação, auxiliando também na
construção de requisitos contratuais com clientes e fornecedores.
A primeira norma, a ISO 9000 foi publicada em 1987 e foi
revisada por diversas vezes, daí surgiram as demais normas. Esta
norma era vista em três modelos diferentes de acordo com a área da
empresa, sendo a primeira garantia a qualidade do projeto, o
desenvolvimento do produto, montagem e prestação de serviços em
empresas que criavam novos produtos; a segunda se baseava na
primeira, mas sem atender a criação de novos produtos; e a terceira
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abrangia a inspeção final do produto e não se preocupava com o
processo de criação.
Com o tempo e com a mudança da filosofia, a 9000 de 1987 foi
revisada e modificada, direcionando as normas para um processo de
prevenção ao invés de correção. Mas essa versão trouxe um problema,
já que as empresas criavam seus requisitos e ainda tinham que
confeccionar um manual da qualidade e alguns desses requisitos
poderiam atrapalhar os processos das empresas na prática. Foi por isso
que em 2000 surgiu a ISO 9001, união dos três modelos utilizadas pela
9000. O que ela trazia de novo era a inspeção de todo o processo, não
mais o produto final apenas e a maior participação da direção, exigindo
uma pessoa responsável em coordenar os processos de qualidade da
empresa. Além disso, o cliente passou a ser visto como um elemento
interno da organização, já que o produto era todo baseado nas
necessidades dele.
A mais nova norma existente é a de 2008, que possui poucas
alterações, mais que facilitam a sua interpretação e sua conciliação com
a norma 14000, direcionada ao Meio Ambiente.
Independente das mudanças ocorridas com as revisões, a ISO
continua se baseando nos oito princípios básicos da Qualidade, que são:
1) Foco nos clientes: princípio primordial para manter uma
empresa competitiva frente aos seus concorrentes. Trata
de produzir, da forma mais econômica e com qualidade
o produto que atende as necessidades dos seus
clientes, que nada mais é do que o mercado em que a
empresa está inserido.
2) Liderança: figura importantíssima na implantação e
sucesso de um sistema da qualidade dentro da
organização. É responsável por controlar e motivar os
profissionais envolvidos em todo o processo.
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3) Envolvimento das pessoas: um sistema da qualidade
sem pessoas dispostas a mantê-lo não dura muito
tempo. É importante que todos conheçam o seu papel e
promovam as melhorias necessárias dentro das
organizações.
4) Abordagem por processos: quando profissionais
executam o seu trabalho tendo consciência que cada
atividade faz parte de um processo, ele ajuda a
dinamizá-lo e padronizá-lo, facilitando o entendimento de
todos os envolvidos.
5) Visão sistêmica: a empresa ter uma visão geral de todas
as atividades que ocorrem dentro dela ajudam a
entender melhor como chegar ao produto final. Esse
conhecimento deve ser difundido por toda a empresa,
para que todos saibam que todas as etapas são
importantes para se chegar em um produto com
qualidade.
6) Melhoria contínua: mesmo que pareça que o processo
está perfeito, tem sempre algum ponto que pode ser
melhorado e otimize ou reduza os gastos na fabricação.
É importante que uma organização saiba que a
Qualidade é contínua e que sempre pode evoluir em
algum ponto.
7) Decisão baseada em fatos: a qualidade prega que tudo
deve ser registrado e documentado e é baseado nisso
que esse princípio está. Nenhuma decisão será tomada
sem ter informações concretas e estas serem analisadas
cuidadosamente. Pode ser através de avaliações feitas
por especialistas, resultados de auditorias ou indicadores
de desempenho, o que importa é que seja baseada em
fatos reais e que sejam imparciais.
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8) Relação ganha-ganha: esse principio está diretamente
ligado a relação entre empresa e fornecedores. Para que
um produto mantenha um bom nível ele precisa de
matérias- primas que promovam essa qualidade. Com
isso, é necessário que os fornecedores também tenham
em mente a mesma filosofia seguida pela empresa para
que todos saiam ganhando no final.
1.3 – A Influência do Sistema da Qualidade na
Gestão de Pessoas
A área de Recursos Humanos hoje em dia já é vista como
estratégica, ou seja, já faz parte das tomadas de decisões dentro da
organização. Para isso teve que se adequar a uma realidade que
antigamente não existia: a de mostrar resultados que tragam lucro a
empresa.
Hoje, um profissional de RH tem que conhecer de forma
generalizada a empresa em que está, não apenas para levantar perfis
de profissionais, mas também para influenciar e optar em questões que
afetem economicamente a empresa.
Com essa mudança, o RH teve que evoluir e aprender a controlar
melhor os seus processos, com o objetivo de ter uma área mais
organizada e preparada para se reestruturar, se necessário, em cima de
dados e fatos.
Como a área é responsável por tudo que envolva os profissionais
dentro da empresa, incluindo a parte de seleção, treinamento e
desenvolvimento, ela está muito ligada ao sistema da qualidade, sendo
uma das áreas que sofrem auditorias para certificação ou renovação de
certificados, com requisitos próprios a cumprir.
As áreas que são mais influenciadas dentro do RH com a
implantação do sistema da Qualidade são:
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1) Controle de documentos: a qualidade exige que a empresa
mantenha uma documentação específica de cada funcionário, como por
exemplo documentos de identificação, certificados de cursos e
treinamentos e avaliações.
2) Recrutamento e Seleção: no processo de R&S é necessário
conhecer o perfil da vaga que está em aberto, com a experiência
necessária para função, as habilidades e competências que o
profissional deve possuir. Para isso, é utilizada a descrição de cargos,
que além desses itens possui ainda uma descrição detalhada do que
deverá ser feito no cargo e qual o seu grau de responsabilidade no
processo final.
3) Treinamento: é a área que mais se beneficia com a qaulidade,
pois é vista como parte do planejamento estratégico da empresa. Possui
uma norma específica, a ISO 10015 que impõe alguns documentos e
processos, como por exemplo a avalição periódica da eficiência e
eficácia de um profissional e de todos os treinamentos executados
dentro da empresa. A Qualidade acredita que é através do treinamento
que os erros no processo são diminuídos, o índice de acidentes e
rotatividade diminui dentre outros.
4) Saúde e Segurança: o RH é o responsável por manter uma boa
qualidade de vida para os seus funcionários, mantendo um ambiente
limpo e seguro, através da ergonomia e de normas específicas, como a
OHSAS 18001:2007 e as demais NR’s.
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Capítulo III
As normas da Qualidade e a Gestão de Pessoas
A área de Gestão de Pessoas se beneficiou bastante com a
criação do Sistema da Qualidade, por trazer padronição e organização a muitos
de seus processos de extrema importância para a empresa, principalmente nos
dias atuais com a área sendo vista como estratégica e a valorização que é
dada aos profissionais contratados.
1.1- Requisito 6 da ISO 9001:2000
Esta é a norma que está diretamente ligada a área de Gestão de
Pessoas, por ela abordar a provisão de Recursos, tanto materiais quanto
humanos, o que é de extrema importância para o bom funcionamento,da
manutenção e melhoria de um sistema da qualidade. É um requisito que não
existia na versão 9000, sendo esse um dos motivos para a perda de sua
credibilidade.
Ela mostra a importância da capacitação e conscientização dos
profissionais envolvidos no sistema da qualidade e de que forma deve ser
controlado. Dentro dessa visão, a ISO 9001:2000 estabelece que:
“ 6.2 Recursos Humanos
6.2.1 Generalidades
As pessoas que executam atividades que afetam a
conformidade com os requisitos do produto devem ser
competentes com base em educação, treinamento,
habilidade e experiência apropriados.
Nota: a conformidade com os requisitos do produto pode
ser afetada direta ou indiretamente pelas pessoas que
desempenham qualquer tarefa dentro do SGQ.
6.2.2 Competência, treinamento e conscientização
A organização deve:
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a) determinar a competência necessária para as pessoas
que executam trabalhos que afetam a conformidade com
os requisitos do produto,
b) onde aplicável, prover treinamento ou tomar outras
ações para atingir a competência necessária,
c) avaliar a eficácia das ações executadas,
d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à
pertinência e importância de suas atividades e de como
elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e,
e) manter registros apropriados de educação,
treinamento, habilidade e experiência.”
(Retirado da apresentação Prof Christino, slides 54 e 55)
1.2 – NBR ISO 10015 – Gestão da Qualidade: Diretrizes
para treinamento.
Essa norma foi desenvolvida em 1999 pela International Standardization
Organization e editada no Brasil, pela ABNT, em 2001. Ela tem como objetivo
auxiliar na organização de programas de treinamento, desde o levantamento
das necessidades, passando pelo planejamento, execução, até a avaliação dos
mesmos. Ela não é uma norma certificadora, e pode ser aplicada em qualquer
organização, independente do seu porte e do ramo de atividade.
De acordo com GUIMARÃES (2009), a norma diz que o treinamento deve
ser focado em alcançar 3 resultados estratégicos que são:
1) aumentar a produtividade, as vendas, o lucro, o retorno do investimento;
2) reduzir custos, desperdícios, acidentes, rotatividade do pessoal, e
3) melhorar continuamente a Gestão da Qualidade.
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De acordo com a ABNT, as diretrizes da norma são:
“4.1 Treinamento: um processo em quatro estágios 4.1.1 Geral Um processo de treinamento planejado e sistemático pode dar uma importante contribuição para auxiliar uma organização a melhorar suas capacidades e para alcançar seus objetivos da qualidade. Este processo de treinamento está ilustrado no diagrama do ciclo de treinamento mostrado na figura 2. Para facilitar a leitura e o entendimento desta Norma e a fim de se fazer uma distinção clara entre a orientação e o uso do modelo de processo para descrever a orientação, o modelo de processo aparece nas tabelas A.1 a A.5 do anexo A. Para selecionar e implementar o treinamento que objetiva reduzir as lacunas entre as competências requeridas e as existentes, recomenda-se que a gerência monitore os seguintes estágios: a) definição das necessidades de treinamento; b) projeto e planejamento do treinamento; c) execução do treinamento; d) avaliação dos resultados do treinamento. Conforme ilustrado, a saída de um estágio alimenta a entrada do estágio seguinte. Figura 2 - Ciclo do treinamento 4.1.2 Aquisição de produtos relacionados ao treinamento É responsabilidade da gerência decidir se e quando deverá ocorrer a aquisição e fornecimento externo ou interno de produtos e serviço relacionados a qualquer um dos quatro estágios do processo de treinamento, e a sua monitoração (ver tabelas A.1 a A.5). Algumas organizações podem, por exemplo, entender ser mais conveniente obter ajuda externa para desenvolver a análise das necessidades de treinamento. 4. Avaliação dos resultados do treinamento 3.Execução do treinamento 2. Projeto e planejamento e do treinamento
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1. Definição das necessidades de treinamento Monitoração 4 NBR ISO 10015:2001 4.1.3 Envolvimento do pessoal O envolvimento apropriado do pessoal cuja competência está sendo desenvolvida, como parte do processo de treinamento, pode favorecer um sentimento de co-autoria deste processo, tornando este pessoal mais responsável por assegurar o seu sucesso.
Essa primeira parte da norma visa demonstrar a importância de se ter as gerências e os funcionários envolvidos de uma forma geral e a necessidade de controle de todo o processo, para que o resultado seja positivo.
4.2 Definição das necessidades de treinamento 4.2.1 Geral Convém que a análise das necessidades da organização tenha sido feita e as questões relacionadas à competência tenham sido registradas, conforme demonstrado na figura 1, antes de iniciar o processo de treinamento. É conveniente que a organização defina a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e serviços, avalie a competência do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer lacunas de competência que possam existir. Recomenda-se que a definição tome por base a análise das necessidades atuais e futuras da organização, em contraposição à competência existente de seu pessoal. Os objetivos deste estágio são os seguintes: a) definir as lacunas entre a competência existente e a requerida; b) definir as necessidades de treinamento dos empregados cuja competência existente não atenda àquelas requeridas para o trabalho; e c) documentar as necessidades de treinamento especificadas.
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Convém que a análise das lacunas entre a competência existente e a requerida seja feita para determinar se tais lacunas podem ser supridas pelo treinamento ou se outro tipo de ação pode ser necessário (ver tabela A.1). 4.2.2 Definição das necessidades da organização Recomenda-se que as políticas organizacionais da qualidade e do treinamento, os requisitos de gestão da qualidade, a gestão de recursos e o projeto do processo sejam considerados quando iniciar o treinamento, como um insumo a 4.2, para assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização. 4.2.3 Definição e análise dos requisitos de competência Convém que os requisitos de competência dos empregados sejam documentados. Esta documentação pode ser revista periodicamente ou conforme necessário quando o trabalho é feito e o desempenho é avaliado. A definição das demandas futuras da organização, relacionadas às suas metas estratégicas e objetivos da qualidade, incluindo a competência requerida de seu pessoal, podem se originar de fontes internas e externas de naturezas distintas, tais como: — natureza dos produtos fornecidos pela organização; — registros dos processos de treinamento passados e presentes; — avaliação por parte da organização da competência do seu pessoal na realização de tarefas específicas; — rotatividade de pessoal ou flutuações sazonais de pessoal temporário; — certificação interna ou externa necessária para a realização de tarefas específicas; — solicitações dos empregados que identifiquem oportunidades de desenvolvimento pessoal que contribuam para os objetivos da organização; — resultado de análises críticas de processo e ações corretivas originárias de reclamações de clientes ou relatórios de nãoconformidade; — legislação, regulamentos, normas e diretrizes que afetem a organização, suas atividades e recursos; e — pesquisa de mercado que identifique novos requisitos de clientes. 4.2.4 Análise crítica das competências
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Recomenda-se que seja feita uma análise crítica periódica dos documentos que indicam a competência requerida para cada processo, bem como da ficha de registro da competência de cada empregado. Os métodos usados para essa análise crítica devem incluir o seguinte: — entrevistas/questionários dirigidos a empregados, supervisores e gerentes; — observações; — discussões em grupo; e — pareceres de especialistas no assunto. A análise crítica é feita com base nos requisitos das tarefas e no desempenho profissional na realização das mesmas. NBR ISO 10015:2001 5 4.2.5 Definição das lacunas de competência Convém que uma comparação das competências existentes com aquelas requeridas seja feita para definir e registrar as lacunas de competência. 4.2.6 Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência As soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser os treinamentos ou outras ações da organização, tais como a reformulação dos processos, recrutamento de pessoal treinado, terceirização, melhoria de outros recursos, redução da rotatividade e modificação dos procedimentos de trabalho. 4.2.7 Definição da especificação das necessidades de treinamento Quando o treinamento é escolhido como solução para eliminar a lacuna de competência, convém que as necessidades do treinamento sejam especificadas e documentadas. Recomenda-se que a especificação das necessidades de treinamento inclua os objetivos e resultados esperados do treinamento. Os insumos para a especificação das necessidades de treinamento devem ser extraídos do documento que contém a lista dos requisitos de competência, encontrados em 4.2.3, dos resultados de treinamentos anteriores, das lacunas atuais de competência e das solicitações de ações corretivas.
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É conveniente que este documento torne-se parte da especificação do programa de treinamento e inclua um registro dos objetivos da organização que serão considerados como insumos para o projeto e planejamento do treinamento e para a monitoração do processo de treinamento.
Nesse momento é de extrema importância se ter o resultado de
avaliações de desempenho e uma descrição de cargo bem definida, contendo as competências necessárias para que os dados sejam conflitados e assim consiga um treinamento com resultados mais certeiros.
4.3 Projeto e planejamento do treinamento 4.3.1 Geral A fase de projeto e planejamento fornece as bases para a especificação do programa de treinamento. Esta fase inclui: a) projeto e planejamento das ações que devem ser adotadas para eliminar as lacunas de competência identificadas em 4.2.5; e b) definição dos critérios de avaliação dos resultados do treinamento e para a monitoração do processo de treinamento (ver 4.5 e 5 e tabela A.2). 4.3.2 Definição de restrições Convém que os itens relevantes que restrinjam o processo de treinamento sejam determinados e listados. Tais restrições podem incluir: — requisitos regulamentares impostos por lei; — requisitos da política organizacional, incluindo aqueles relativos a recursos humanos; — considerações financeiras; — requisitos de prazo e programação; — disponibilidade, motivação e capacidade da pessoa a ser treinada; — fatores tais como a disponibilidade de recursos próprios para promover o treinamento, ou disponibilidade de entidades de treinamento credenciadas; e — restrições de disponibilidade de recursos de outra natureza qualquer. Recomenda-se que a lista de restrições seja usada para a seleção dos métodos de treinamento (4.3.3) e do fornecedor do
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treinamento (4.3.5), bem como para a elaboração da especificação do programa de treinamento (4.3.4). 4.3.3 Métodos de treinamento e critérios para seleção Convém que sejam listados os métodos potenciais de treinamento que possam satisfazer as necessidades do treinamento. A forma de treinamento adequada dependerá dos recursos, das restrições ou limitações e dos objetivos listados. Os métodos de treinamento podem incluir: — cursos e seminários no local ou fora do local de trabalho; — estágios; — treinamento no local de trabalho; — autotreinamento; e — educação à distância. 6 NBR ISO 10015:2001 É conveniente que sejam definidos e documentados os critérios para escolha dos métodos ou combinação de métodos adequados para o treinamento. Tais critérios podem ser: — data e local; — infra-estrutura e instalações; — custo; — objetivos do treinamento; — público-alvo (por exemplo: cargos ou atividades profissionais atuais ou planejadas, especialização e/ou experiência específica, número máximo de participantes); — duração do treinamento e seqüência de implementação; e — formas de avaliação e certificação. 4.3.4 Especificação do programa de treinamento É importante que se prepare uma especificação do programa de treinamento para que se possam negociar com o fornecedor potencial as condições dos processos específicos do treinamento, ou seja, o conteúdo do treinamento específico a ser fornecido. A especificação do programa de treinamento deve dar uma idéia bem clara das necessidades da organização, dos requisitos do treinamento e dos objetivos do treinamento que definem o que os treinandos estarão aptos a alcançar como resultado do treinamento.
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Recomenda-se que os objetivos do treinamento se baseiem nas competências a serem desenvolvidas, conforme estabelecido na especificação das necessidades do treinamento, a fim de assegurar o efetivo fornecimento do treinamento e propiciar uma comunicação clara e aberta. Convém que a especificação considere o seguinte: a) objetivos e requisitos da organização; b) especificação das necessidades do treinamento; c) objetivos do treinamento; d) treinandos (metas do grupo ou metas pessoais); e) métodos de treinamento e conteúdo programático; f) programação de requisitos, tais como período de duração, datas, etapas importantes; g) equipe e materiais necessários ao treinamento; h) requisitos financeiros; i) critérios e métodos para avaliação dos resultados do treinamento, para medir o seguinte: — satisfação do treinando, — aquisição de conhecimentos, habilidades e comportamentos do treinando, — desempenho do treinando no trabalho, — satisfação do gerente do treinando, — impacto na organização do treinando, e — monitoração do processo de treinamento (ver seção 5). 4.3.5 Seleção do fornecedor do treinamento Recomenda-se que todo fornecedor potencial de treinamento, externo ou interno, seja submetido a um exame crítico antes de ser selecionado para fornecer o treinamento. Esse exame pode incluir informações escritas (por exemplo: catálogos, folhetos) e relatórios de avaliação. Convém que o exame seja baseado na especificação do programa de treinamento e nas restrições identificadas. É conveniente que a seleção seja registrada através de acordo ou contrato formal, explicitando as atribuições, papéis e responsabilidades para o processo de treinamento. NBR ISO 10015:2001 7
Esta etapa é a mais importante para o sucesso de um treinamento, pois se ele não for bem planejado, os resultados podem ser bem diferentes do que é esperado.
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4.4 Execução do treinamento 4.4.1 Geral É de responsabilidade do fornecedor do treinamento realizar todas as atividades especificadas para o fornecimento do treinamento, conforme previsto na especificação do programa de treinamento. Entretanto, assim como fornecer os recursos necessários para assegurar os serviços do fornecedor de treinamento, o papel da organização em apoiar e facilitar o treinamento pode incluir: — apoio aos treinandos e ao instrutor; — monitoração da qualidade do treinamento fornecido. NOTA - Um instrutor é uma pessoa que aplica um método de treinamento. A organização pode dar suporte ao fornecedor do treinamento na monitoração da execução do treinamento (ver seção 5). O sucesso dessas atividades é afetado pela efetividade da interação entre a organização, o fornecedor do treinamento e o treinando. O objetivo dos itens a seguir é fornecer as orientações para o desenvolvimento dessas atividades (ver tabela A.3). 4.4.2 Atividades de apoio 4.4.2.1 Apoio pré-treinamento O apoio pré-treinamento pode incluir as seguintes atividades: — municiar o fornecedor do treinamento com as informações pertinentes (ver 4.2); — informar o treinando sobre a natureza do treinamento e as lacunas de competência que se pretende eliminar; e — possibilitar os contatos necessários entre o instrutor e os treinandos. 4.4.2.2 Apoio ao treinamento O apoio ao treinamento pode incluir as seguintes atividades: — fornecer ao treinando e/ou ao instrutor a infra-estrutura necessária, como por exemplo: ferramentas, equipamentos, documentação, softwares, acomodações; — fornecer oportunidades adequadas e pertinentes para o treinando aplicar as competências que estão sendo desenvolvidas; e — dar o retorno sobre o desempenho na atividade, conforme requerido pelo instrutor e/ou treinando.
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4.4.2.3 Apoio ao final do treinamento O apoio ao final do treinamento pode incluir as seguintes atividades: — recebimento de informações de realimentação do treinando; — recebimento de informações de realimentação do instrutor; e — fornecimento de informações de realimentação para os gerentes e o pessoal envolvido no processo de treinamento. 4.5 Avaliação dos resultados do treinamento 4.5.1 Geral A finalidade da avaliação é confirmar que ambos, os objetivos da organização e do treinamento, foram alcançados, ou seja, o treinamento foi eficaz. Os insumos para a avaliação dos resultados do treinamento são as especificações das necessidades e do programa de treinamento, bem como os registros do treinamento fornecido. Os resultados do treinamento em geral não podem ser plenamente analisados e validados até que o treinando possa ser observado e avaliado no trabalho. Dentro de um determinado período após o término do treinamento, convém que a gerência da organização garanta a realização de uma avaliação para verificar o nível de competência alcançado. É conveniente que as avaliações sejam feitas: — a curto prazo, para verificar a opinião do treinando sobre os métodos e recursos adotados e sobre os conhecimentos e habilidades adquiridas como resultado do treinamento; e — a longo prazo, para verificar a melhoria da produtividade e do desempenho no trabalho. Convém que a avaliação seja conduzida de acordo com os critérios estabelecidos (ver 4.3.4). O processo de avaliação inclui coleta de dados e elaboração de relatório de avaliação que forneça insumos para a monitoração do processo. (ver tabela A.4) 8 NBR ISO 10015:2001 4.5.2 Coleta de dados e preparação do relatório de avaliação Um relatório de avaliação pode incluir o seguinte: — especificação das necessidades de treinamento;
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— critérios de avaliação e descrição das fontes, métodos e períodos para avaliação; — análise dos dados coletados e interpretação dos resultados; — análise crítica dos custos do treinamento; e — conclusões e recomendações para melhoria. A ocorrência de não-conformidade pode requerer procedimentos de ações corretivas. É conveniente que a conclusão do treinamento seja devidamente documentada nos registros do treinamento” (ISO 10015, 2001, página 3)
A etapa de avaliação também é de extrema importância, para avaliar se os resultados esperados foram atingidos e se não, qual o caminho deve ser seguido para chegar nele.
1.4 – NBR ISO 14001:2004 – Sistema de Gestão
Ambiental
Segunda edição da norma, que foi revisada e substituiu a versão
de 1996. Tem como finalidade ajudar as empresas a manter bons
programas de gestão ambiental, levando em conta aspectos legais e
econômicos. Pode ser aplicada em todos os tipos de empresa,
independente do seu porte ou área de atuação, mas só dará resultado
se todos da empresa participarem, principalmente a Alta Administração.
De acordo com a ABNT, esta norma possui requisitos que podem
ser utilizados para certificação/registro ambiental e uma outra diretriz,
que visa a orientação para implementar e melhorar o sistema de gestão
ambiental de uma organização, que é a vertente não-certificável.
Abaixo são apresentados os requisitos de acordo com a ABNT:
“4 Requisitos do sistema da gestão ambiental 4.1 Requisitos gerais A organização deve estabelecer, documentar, implementar, manter e continuamente melhorar um sistema da gestão ambiental em conformidade com os requisitos desta Norma e determinar como ela irá atender a esses requisitos.
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A organização deve definir e documentar o escopo de seu sistema da gestão ambiental. 4.2 Política ambiental A Alta Administração deve definir a política ambiental da organização e assegurar que, dentro do escopo definido de seu sistema da gestão ambiental, a política a) seja apropriada à natureza, escala e impactos ambientais de suas atividades, produtos e serviços, b) inclua um comprometimento com a melhoria contínua e com a prevenção de poluição, c) inclua um comprometimento em atender aos requisitos legais aplicáveis e outros requisitos subscritos pela organização que se relacionem a seus aspectos ambientais, d) forneça uma estrutura para o estabelecimento e análise dos objetivos e metas ambientais, e) seja documentada, implementada e mantida, f) seja comunicada a todos que trabalhem na organização ou que atuem em seu nome,
g) esteja disponível para o público.
4.3 Planejamento 4.3.1 Aspectos ambientais A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para a) identificar os aspectos ambientais de suas atividades, produtos e serviços, dentro do escopo definido de seu sistema da gestão ambiental, que a organização possa controlar e aqueles que ela possa influenciar, levando em consideração os desenvolvimentos novos ou planejados, as atividades, produtos e serviços novos ou modificados, e b) determinar os aspectos que tenham ou possam ter impactos significativos sobre o meio ambiente (isto é, aspectos ambientais significativos). A organização deve documentar essas informações e mantê-las atualizadas. A organização deve assegurar que os aspectos ambientais significativos sejam levados em consideração no estabelecimento, implementação e manutenção de seu sistema da gestão ambiental. 4.3.2 Requisitos legais e outros A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para a) identificar e ter acesso a requisitos legais aplicáveis e a outros requisitos subscritos pela organização, relacionados aos seus aspectos ambientais, e
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b) determinar como esses requisitos se aplicam aos seus aspectos ambientais. A organização deve assegurar que esses requisitos legais aplicáveis e outros requisitos subscritos pela organização sejam levados em consideração no estabelecimento, implementação e manutenção de seu sistema da gestão ambiental. 4.3.3 Objetivos, metas e programa(s) A organização deve estabelecer, implementar e manter objetivos e metas ambientais documentados, nas funções e níveis relevantes na organização. Os objetivos e metas devem ser mensuráveis, quando exeqüível, e coerentes com a política ambiental, incluindo-se os comprometimentos com a prevenção de poluição, com o atendimento aos requisitos legais e outros requisitos subscritos pela organização e com a melhoria contínua. Ao estabelecer e analisar seus objetivos e metas, uma organização deve considerar os requisitos legais e outros requisitos por ela subscritos, e seus aspectos ambientais significativos. Deve também considerar suas opções tecnológicas, seus requisitos financeiros, operacionais, comerciais e a visão das partes interessadas. A organização deve estabelecer, implementar e manter programa(s) para atingir seus objetivos e metas. O(s) programa(s) deve(m) incluir a) atribuição de responsabilidade para atingir os objetivos e metas em cada função e nível pertinente da organização, e
b) os meios e o prazo no qual eles devem ser atingidos.
4.4 Implementação e operação 4.4.1 Recursos, funções, responsabilidades e autoridades A administração deve assegurar a disponibilidade de recursos essenciais para estabelecer, implementar, manter e melhorar o sistema da gestão ambiental. Esses recursos incluem recursos humanos e habilidades especializadas, infra-estrutura organizacional, tecnologia e recursos financeiros. Funções, responsabilidades e autoridades devem ser definidas, documentadas e comunicadas visando facilitar uma gestão ambiental eficaz. A alta administração da organização deve indicar representante(s) específico(s) da administração, o(s)
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qual(is), independentemente de outras responsabilidades, deve(m) ter função, responsabilidade e autoridade definidas para a) assegurar que um sistema da gestão ambiental seja estabelecido, implementado e mantido em conformidade com os requisitos desta Norma, b) relatar à alta administração sobre o desempenho do sistema da gestão ambiental para análise, incluindo recomendações para melhoria. 4.4.2 Competência, treinamento e conscientização A organização deve assegurar que qualquer pessoa que, para ela ou em seu nome, realize tarefas que tenham o potencial de causar impacto(s) ambiental(is) significativo(s) identificados pela organização, seja competente com base em formação apropriada, treinamento ou experiência, devendo reter os registros associados. A organização deve identificar as necessidades de treinamento associadas com seus aspectos ambientais e seu sistema da gestão ambiental. Ela deve prover treinamento ou tomar alguma ação para atender a essas necessidades, devendo manter os registros associados. A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para fazer com que as pessoas que trabalhem para ela ou em seu nome estejam conscientes a) da importância de se estar em conformidade com a política ambiental e com os requisitos do sistema da gestão ambiental, b) dos aspectos ambientais significativos e respectivos impactos reais ou potenciais associados com seu trabalho e dos benefícios ambientais proveniente da melhoria do desempenho pessoal, c) de suas funções e responsabilidades em atingir a conformidade com os requisitos do sistema da gestão ambiental, d) das potenciais conseqüências da inobservância de procedimento(s) especificado(s). 4.4.3 Comunicação Com relação aos seus aspectos ambientais e ao sistema da gestão ambiental, a organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para a) comunicação interna entre os vários níveis e funções da organização,
b) recebimento, documentação e resposta à
comunicações pertinentes oriundas de partes
interessadas externas.
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A organização deve decidir se realizará comunicação externa sobre seus aspectos ambientais significativos, devendo documentar sua decisão. Se a decisão for comunicar, a organização deve estabelecer e implementar método(s) para esta comunicação externa. 4.4.4 Documentação A documentação do sistema da gestão ambiental deve incluir: a) política, objetivos e metas ambientais, b) descrição do escopo do sistema da gestão ambiental, c) descrição dos principais elementos do sistema da gestão ambiental e sua interação e referência aos documentos associados, d) documentos, incluindo registros, requeridos por esta Norma, e e) documentos, incluindo registros, determinados pela organização como sendo necessários para assegurar o planejamento, operação e controle eficazes dos processos que estejam associados com seus aspectos ambientais significativos. 4.4.5 Controle de documentos Os documentos requeridos pelo sistema da gestão ambiental e por esta Norma devem ser controlados. Registros são um tipo especial de documento e devem ser controlados de acordo com os requisitos estabelecidos em 4.5.4. A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para a) aprovar documentos quanto à sua adequação antes de seu uso, b) analisar e atualizar, conforme necessário, e reaprovar documentos, c) assegurar que as alterações e a situação atual da revisão de documentos sejam identificadas, d) assegurar que as versões relevantes de documentos aplicáveis estejam disponíveis em seu ponto de uso; e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis, f) assegurar que os documentos de origem externa determinados pela organização como sendo necessários ao planejamento e operação do sistema da gestão ambiental sejam identificados e que sua distribuição seja controlada, e g) prevenir a utilização não intencional de documentos obsoletos e utilizar identificação adequada nestes, se forem retidos para quaisquer fins. 4.4.6 Controle operacional
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A organização deve identificar e planejar aquelas operações que estejam associadas aos aspectos ambientais significativos identificados de acordo com sua política, objetivos e metas ambientais para assegurar que elas sejam realizadas sob condições especificadas por meio de a) estabelecimento, implementação e manutenção de procedimento(s) documentado (s) para controlar situações onde sua ausência possa acarretar desvios em relação à sua política e aos objetivos e metasambientais,
b) determinação de critérios operacionais no(s)
procedimento(s); e
c) estabelecimento, implementação e manutenção de procedimento(s) associado(s) aos aspectos ambientais significativos identificados de produtos e serviços utilizados pela organização e a comunicação de procedimentos e requisitos pertinentes a fornecedores, incluindo-se prestadores de serviço. 4.4.7 Preparação e resposta à emergências A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para identificar potenciais situações de emergência e potenciais acidentes que possam ter impacto(s) sobre o meio ambiente, e como a organização responderá a estes. A organização deve responder às situações reais de emergência e aos acidentes, e prevenir ou mitigar os impactos ambientais adversos associados. A organização deve periodicamente analisar e, quando necessário, revisar seus procedimentos de preparação e resposta à emergência, em particular, após a ocorrência de acidentes ou situações emergenciais. A organização deve também periodicamente testar tais procedimentos, quando exeqüível. 4.5 Verificação 4.5.1 Monitoramento e medição A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para monitorar e medir regularmente as características principais de suas operações que possam ter um impacto ambiental significativo. O(s) procedimento(s) deve(m) incluir a documentação de informações para monitorar o desempenho, os controles operacionais pertinentes e a conformidade com os objetivos e metas ambientais da organização.
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A organização deve assegurar que equipamentos de monitoramento e medição calibrados ou verificados sejam utilizados e mantidos, devendo-se reter os registros associados. 4.5.2 Avaliação do atendimento a requisitos legais e outros 4.5.2.1 De maneira coerente com o seu comprometimento de atendimento a requisitos, a organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para avaliar periodicamente o atendimento aos requisitos legais aplicáveis. A organização deve manter registros dos resultados das avaliações periódicas 4.5.2.2 A organização deve avaliar o atendimento a outros requisitos por ela subscritos. A organização pode combinar esta avaliação com a avaliação referida em 4.5.2.1 ou estabelecer um procedimento em separado. A organização deve manter registros dos resultados das avaliações periódicas. 4.5.3 Não-conformidade, ação corretiva e ação preventiva A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para tratar as não-conformidades reais e potenciais, e para executar ações corretivas e preventivas. O(s) procedimento(s) deve(m) definir requisitos para a) identificar e corrigir não-conformidade(s) e executar ações para mitigar seus impactos ambientais, b) investigar não-conformidade(s), determinar sua(s) causa(s) e executar ações para evitar sua repetição,
c) avaliar a necessidade de ação(ões) para prevenir não-
conformidades e implementar ações apropriadas para
evitar sua ocorrência,
d) registrar os resultados da(s) ação(ões) corretiva(s) e
preventiva(s) executada(s), e
e) analisar a eficácia da(s) ação(ões) corretiva(s) e
preventiva(s) executada(s).
As ações executadas devem ser adequadas à magnitude dos problemas e ao(s) impacto(s) ambiental(is) encontrado(s).
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A organização deve assegurar que sejam feitas as mudanças necessárias na documentação do sistema da gestão ambiental. 4.5.4 Controle de registros A organização deve estabelecer e manter registros, conforme necessário, para demonstrar conformidade com os requisitos de seu sistema da gestão ambiental e desta Norma, bem como os resultados obtidos. A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para a identificação, armazenamento, proteção, recuperação, retenção e descarte de registros. Os registros devem ser e permanecer legíveis, identificáveis e rastreáveis. 4.5.5 Auditoria interna A organização deve assegurar que as auditorias internas do sistema da gestão ambiental sejam conduzidas em intervalos planejados para a) determinar se o sistema da gestão ambiental 1) está em conformidade com os arranjos planejados para a gestão ambiental, incluindo-se os requisitos desta Norma, e 2) foi adequadamente implementado e é mantido, e b) fornecer informações à administração sobre os resultados das auditorias. Programa(s) de auditoria deve(m) ser planejado(s), estabelecido(s), implementado(s) e mantido(s) pela organização, levando-se em consideração a importância ambiental da(s) operação(ões) pertinente(s) e os resultados das auditorias anteriores. Procedimento(s) de auditoria deve(m) ser estabelecido(s), implementado(s) e mantido(s) para tratar ] das responsabilidades e requisitos para se planejar e conduzir as auditorias, para relatar os resultados e manter registros associados, ] da determinação dos critérios de auditoria, escopo, freqüência e métodos. A seleção de auditores e a condução das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade do processo de auditoria. 4.6 Análise pela administração A alta administração da organização deve analisar o sistema da gestão ambiental, em intervalos planejados, para assegurar sua continuada adequação, pertinência e eficácia. Análises devem incluir a avaliação de oportunidades de melhoria e a necessidade de alterações no sistema da gestão ambiental, inclusive da
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política ambiental e dos objetivos e metas ambientais. Os
registros das análises pela administração devem ser
mantidos.
As entradas para análise pela administração devem incluir a) resultados das auditorias internas e das avaliações do atendimento aos requisitos legais e outros subscritos pela organização, b) comunicação(ões) proveniente(s) de partes interessadas externas, incluindo reclamações, c) o desempenho ambiental da organização, d) extensão na qual foram atendidos os objetivos e metas, e) situação das ações corretivas e preventivas, f) ações de acompanhamento das análises anteriores, g) mudança de circunstâncias, incluindo desenvolvimentos em requisitos legais e outros relacionados aos aspectos ambientais, e h) recomendações para melhoria. As saídas da análise pela administração devem incluir quaisquer decisões e ações relacionadas a possíveis
mudanças na política ambiental, nos objetivos, metas e
em outros elementos do sistema da gestão ambiental,
consistentes com o comprometimento com a melhoria
contínua.”
(ISO 14001, 2004, página 4)
1.5 – ISO 10018 – Envolvimento e Competências
das Pessoas em Sistemas da Gestão da
Qualidade.
Esta norma tem como objetivo melhorar o envolvimento
das pessoas em todos os processos que afetem diretamente o
seu trabalho e sua vida como um todo, focando principalmente o
auxilio aos líderes dentro de uma organização.
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É a norma que irá linkar diretamente a área de Gestão de
Pessoas e o Sistema da Qualidade e resultará em grandes
melhorias na aplicação dos sistemas e influenciará o
envolvimento de todos dentro da organização.
Esta norma ainda está em fase de criação, sendo
planejada por um grupo internacional chamado WG18, que é
coordenado por Peter Merril e conta com a participação de
profissionais de vários paises, incluindo o Brasil.
Essa norma tem como escopo, de acordo com o que foi
apresentado por LEE (2009) em sua palestra sobre a nova norma:
• Desenvolvimento e manutenção da competência para as
pessoas da organização;
• Assegurar que as pessoas são adequadamente envolvidas
nas atividades da organização;
• Princípios da Qualidade;
• Fatores Humanos;
• Gestão da competência;
• Envolvimento das Pessoas;
• ISO 9001;
• Ferramentas de Avaliação.
A previsão é que este documento esteja pronto em 2011. Neste
período, são feitas reuniões regulares nos países onde existem
membros para que sejam discutidos os requisitos que entrarão na
norma. Ela tem como finalidade ser um auxílio a Administração de
Pessoas e do Sistema da Qualidade e não é vista como uma
norma certificadora e com fins de auditorias.
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Conclusão
Dentro do que foi apresentado nesta monografia, através de
pesquisas e leituras de materiais pertinentes ao tema, pude constatar que a
Gestão de Pessoas está diretamente ligada ao Sistema da Qualidade dentro de
uma organização e o mesmo ocorre no sentido inverso. Quando uma empresa
resolve implantar o Sistema da Qualidade ela tem que focar na mudança da
cultura que isso vai gerar e assegurar que todos estarão envolvidos no
processo, independente do cargo e do nível hierárquico. Se a empresa não
tiver uma área bem estruturada de RH todo o trabalho pode ser perdido, por
causar desconfortos e medo entre os profissionais que serão afetados.
As normas existem para regularizar processos, para facilitar todo o
trabalho e assegurar que sempre será gerado produtos com qualidade e
pessoas com competências cada vez mais complexas para auxiliarem nos
processos de melhoria.
A Qualidade provoca uma mudança interna em quem entra em contato
com ela que nunca mais desaparece e a tendência é que todos os envolvidos
sejam a cada dia pessoas melhores e mais conscientes com o mundo ao seu
redor.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
FAUSTO, Boris. História Concisa do Brasil. São Paulo: Editora da Universidade
de São Paulo, Imprensa Oficial do Estado, 2001.
HOBSBAWN, Eric J. Da revolução Industrial Inglesa ao Imperialismo (5ª
edição). Rio de Janeiro: Forense Universitária, 2003.
ARRUDA, José Jobson de A. Toda a História (11ª edição). São Paulo: Editora
Ática, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora Campus,
2005.
45
WEBGRAFIA CITADA
http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/artigos/130404-
evolucao_rh_pato.shtm - Data de acesso: 21/10/2009
46
WEBGRAFIA CONSULTADA
http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/recursos-humanos/como-
praticar-um-rh-positivo-na-era-atual-5074/artigo/ - Data de acesso: 23/10/2009
http://www.scribd.com/doc/11789290/ABNT-ISO-90012008 - Data de acesso:
11/12/2009