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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE A importância do Sistema da Qualidade na Gestão de Pessoas Por: Carolina da Silva Rego Orientador Profª Ana Paula Ribeiro Rio de Janeiro 2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A importância do Sistema da Qualidade na Gestão de Pessoas

Por: Carolina da Silva Rego

Orientador

Profª Ana Paula Ribeiro

Rio de Janeiro

2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A importância do Sistema da Qualidade na Gestão de Pessoas

Apresentação de monografia à Universidade

Cândido Mendes como condição prévia para

A conclusão do curso de Pós – graduação “Lato

Sensu” em Administração da Qualidade.

Por: Carolina da Silva Rego

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a meus pais e amigos de pós

que auxiliaram na jornada.

4

DEDICATÓRIA

Dedico aos meus pais e a todos os meus

familiares.

5

Resumo

Com o passar do tempo, as empresas de todas as áreas

evoluiram e perceberam que para conquistar um bom espaço no mercado e ser

forte diante da concorrência teria que se atualizar, direcionando o seu trabalho

a importância do que o mercado necessitava. Para atender da melhor forma

possível esses clientes, teve que aplicar novos processos, padronizá-los e

procurar a melhoria contínua de tudo que é feito. Assim surge a Gestão da

Qualidade, tendo seu Sistema específico que auxilia a empresa como um todo.

Umas das áreas que é extremamente afetada é o Recursos Humanos, também

chamado de Gestão de Pessoas, Administração de Pessoas e vários outros

nomes que surgiram no decorrer dos anos. Essa área é afetada de forma direta

pelas normas que influenciam os seus processos e é de grande importância

auxiliando o processo de implantação e mantimento das normas da Qualidade.

Esse trabalho tem como objetivo mostrar essa ligação entre as duas áreas.

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METODOLOGIA

Os métodos utilizados para este trabalho fora referências

bibliográficas e literatura de sites da internet. Alguns autores, como

CHIAVENATO, contribuíram com vasto conteúdo, servindo como base para o

tema de RH que é apresentado neste trabalho. Além dele, outro autor que

contribuiu bastante, para a parte de Qualidade, foi o LEE, palestrante que

apresentou um novo projeto de norma.

Para a apresentação das normas, foi utilizado conteúdo da ABNT,

que é a norma regulamentadora no Brasil.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A Evolução da Gestão de Pessoas 10

CAPÍTULO II – O papel do Sistema da Qualidade 15

CAPÍTULO III – As normas da Qualidade 22

CONCLUSÃO 43

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44

BIBLIOGRAFIA CITADA 45

WEBGRAFIA CONSULTADA 46

ÍNDICE 47

8

Introdução

Nos dias atuais não podemos mais negar a necessidade que todas as

organizações possuem em trazer novos produtos ao mercado, pois os

consumidores estão cada vez mais exigentes e atualizados com os direitos que

eles possuem. Além disso, eles não procuram apenas um produto mais barato,

mas também com uma qualidade acima da média e é isso que mantém ou não

uma empresa no mercado: agradar da melhor forma os seus clientes.

Para que esse desenvolvimento fosse possível, surgiu uma área

direcionada ao controle de todo o processo dentro de uma empresa, com o

objetivo de diminuir os erros, dinamizar os recursos existentes e diminuir

custos, promovendo assim um aumento nos lucros, menos reclamações de

clientes e uma boa imagem no mercado.

Mas, para esse sistema funcionar, ele depende dos profissionais que

trabalham nas organizações em que ele é implantado. Um dos princípios da

Qualidade é o envolvimento das pessoas, porque sem elas nada pode

acontecer. Como o processo de implantação do Sistema da Qualidade é

complicado e minuncioso, pois vai provocar grandes mudanças na cultura

organizacional, entra em cena a área de Gestão de Pessoas para auxiliar

nesse processo.

Nesse trabalho irei tratar a importância do Sistema da Qualidade na

Gestão de Pessoas, em como a Qualidade ajudou a melhorar os processos da

área através de suas normas e como influenciou para chegar ao que é hoje:

uma área preocupada com as pessoas e como todo o processo dentro de uma

empresa influi no seu bem-estar.

No primeiro capítulo abordarei a evolução da área de Gestão de

Pessoas, desde a época em que o principal sistema de trabalho era o

autônomo, com artesão sendo seus próprios chefes e responsáveis por todas

as etapas do trabalho, passando pela época da evolução industrial, marcada

pelo surgimentos de linhas de produção, leis trabalhistas e surgimentos de

sindicatos, chegando aos dias atuais, através de um cronograma dividido em

décadas, onde falo das principais características do RH e como ele evolui.

9

No segundo capítulo abordo a história da Qualidade, quando ela

começou a ser estruturada na mesma época da Gestão de Pessoas, com a

Revolução Industrial, mostrando o papel de Taylor nesse processo e a grande

mudança dessa área na época da Segunda Guerra Mundial. Ainda nesse

capítulo escrevo sobre a história da ISO, o principal conjunto de normas do

sistema da Qualidade, que surgiu na Suíça na década de 40. Termino falando

da ligação existente entre o Sistema da Qualidade e a Gestão de Pessoas, o

grau de importância, quais são as principais áreas dentro do RH que é

influenciado pelas normas.

No terceiro e último capítulo falo sobre as normas diretamente ligadas a

área de Gestão de Pessoas, a que se destina e sua importância.

10

Capítulo I

A Evolução da Gestão de Pessoas

1.1 – Início da relação de trabalho.

Durante muito tempo, os trabalhadores foram autônomos, artesãos que

trabalhavam sozinhos e eram responsáveis por todo o processo, desde a

obtenção da matéria – prima até a comercialização do produto fabricado.

Trabalhavam dentro de casa, com o auxílio de familiares e todo o processo era

manual. A partir do século XV esse trabalho começou a se modificar. Com o

aumento dos pedidos, os comerciantes resolveram se dedicar a essa atividade.

Eles contratavam o trabalho dos artesãos, forneciam a matéria-prima para eles,

pagavam um salário e vendiam os produtos prontos. Esse sistema ficou

conhecido como manufatura.

Com o tempo, os artesão começaram a ser responsáveis por apenas

uma etapa do processo de produção, ou dando acabamento, ou tingindo ou

fiando, no caso do ramo têxtil, que foi um dos pioneiros na revolução.

Logo depois veio a época das máquinas, que trouxe com ela as

indústrias, que fez com que o trabalho em casa do artesão desaparecesse e

trabalhassem em um lugar definido, junto com outros profissionais, com

ferramentas e maquinários que não o pertenciam mais.

Na segunda metade do século XVIII teve início na Inglaterra uma

revolução que mudaria a relação de trabalho, junto com a consolidação do

sistema capitalista: a Industrial, dando origem também a uma nova relação

profissional ou coletiva de trabalho, chamada de Relações Industriais,

destinada a resolver conflitos graves que ocorriam e achar a melhor forma de

solucioná-los.

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Esses trabalhadores passaram a ser subordinados ao dono da fábrica e

eram obrigados a trabalhar até 16 horas diárias, sem folgas aos sábados nem

férias no ano. Todos eram obrigados a trabalhar , até mesmo mulheres e

crianças, os quais formavam até 50% da massa trabalhadora nas indústrias

têxtil de algodão e ganhavam salários inferiores aos homens.

As condições de trabalho eram precárias, com pouca ventilação nas

fábricas e muitas doenças e acidentes de trabalho, devido ao cansaço físico da

carga horária adotada. Esses fatos, junto com o alto índice de desemprego

com o avanço da tecnologia e a consequente subustituição de pessoas por

máquinas, fez com que surgissem lutas operárias organizadas de carater

reivindicatorio, conhecidos como trade unions (sindicatos). Esses sindicatos

conseguiram conquistas importantes, como a proibição do trabalho infantil,

limitação do trabalho feminino, o direito a greve e jornada de trabalho de oito

horas, que até hoje são seguidos, de acordo com a CLT.

1.2 – Do surgimento do RH aos dias atuais

Quando se fala de Gestão de Pessoas está englobado todo o trabalho

que é feito na empresa pelas lideranças com os seus subordinados. Mas existe

também uma área que atualmente recebe esse nome também: o Recursos

Humanos. Para chegar ao que é hoje, essa área passou por muitas

modificações e de acordo com Juliana Ricci, baseada em uma palestra de

Joaquim Pato, podemos dividir essa evolução do RH no Brasil pelas décadas,

como segue abaixo:

• Década de 30: nessa época é oficial o surgimento da área, baseado na

promulgação de leis trabalhistas. O RH ainda era conhecido como

Seção de Pessoale seguia a linha do “Manda quem pode, obedece

quem tem juízo”, caracterizando os responsáveis como pessoas frias e

imparciais, que viam os funcionários como objetos para produção do

trabalho e se preocupavam apenas em registros e controles de faltas e

atrasos.

• Década de 40: Getúlio Vargas aprova a criação em 1943 da CLT

(Consolidação das Leis Trabalhistas), que reunia leis relacionadas a

12

horário de trabalho, remuneração de férias,condições de trabalho e leis

específicas para determinadas classes trabalhistas. O RH era composto

por advogados, já que a intenção era conhecer muito bem as leis

trabalhistas para poder burlar de alguma forma, trazendo vantagens

para a empresa.

• Década de 50: época em que o Fordismo e o Taylorismo (duas teorias

administrativas baseadas em Henry Ford e Frederick Taylor,

respectivamente) estavam no auge e tinham como base o controle das

linhas de produção. Essa linha de pensamento trouxe para a área de

RH engenheiros, com foco nos processos, sem se preocupar com as

pessoas.

• Década de 60: período marcado pela Ditadura Militar, surgimento de

Sindicatos Trabalhistas no Brasil e são promulgadas as leis de

Segurança no Trabalho, Saúde Ocupacional e de Pensões. O momento

leva as pessoas a reconhecerem o valor do trabalho em equipe e o RH

começa a focar nos funcionários, pela preocupação com a força dos

sindicatos.

• Década de 70: os Administradores são os responsáveis pela área e

trazem com eles filosofias que trouxeram problemas para as empresas.

Na visão deles, as empresas poderiam medir o seu poder de acordo

com o tamanho do seu organograma e estrutura organizacional.

• Década de 80: época de conflito dentro do Recursos Humanos. Começa

a surgir uma área preocupada com os profissionais da empresa, mas

que não consegue lidar com outro extremo, que seriam as leis,

sindicatos e interesses dos acionistas. Para tentar resolver este

problema, surge a figura do psicólogo no RH.

• Década de 90: o Outplacement (processo que visa ajudar de alguma

forma os profissionais dispensados pela empresa, seja melhorando o

seu currículo, como recolocando o profissional em outra vaga e/ou

empresa) ajuda a entender esta época. Surgiu para minimizar os efeitos

gerados pelas demissões em massa, devido a fusões e terceirizações

13

de várias empresas. O RH segue a filosofia de que todos devem se

conhecer melhor, expondo demais os profissionais aos seus colegas de

trabalho, testando os limites de cada um, gerando desconforto entre

todos e diminuindo a credibilidade da área. Os treinamentos deixam de

ser exclusivamente técnicos para focar no comportamento que os

profissionais deverão ter no ambiente de trabalho.

• Ano 2000 até os dias atuais: começa uma nova era no mundo, a da

informatização. Com o avanço da globalização, decorrente da internet,

as novas idéias e teorias começam a se propagar com mais rapidez,

causando grandes mudanças no mundo corporativo e no RH. Para

tentar explicar todas essas mudanças que ocorrem na área, o RH já

recebeu vários nomes, como Administração de Pessoas, Administração

com Pessoas, Gestão do Capital Humano, entre outros, mas sempre

com a mesma finalidade: mostrar a importância das pessoas dentro das

empresas, assim como o valor que os profissionais dão aos seus

trabalhos e o bem-estar dentro dele, como CHIAVENATO (2005) expõe

muito bem: “ ... as organizações são constituídas de pessoas e

dependem delas para atingir os seus objetivos e cumprir suas missões.

E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual

elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de

tempo, esforço e conflito.”

As organizações começam a dar mais valor as pessoas e ao

conhecimento detido por cada uma delas. Surge o capital intelectual

como um diferencial competitivo, provocando mudanças na retenção

desses talentos, já que altos salários apenas não motivam mais o

profissional atual. Para as pessoas estarem motivadas e vestirem a

camisa das empresas, elas precisam de um ambiente de trabalho,

familiar e social muito bem estruturado. Estão mais preocupadas com a

sua saúde e com o contato social e familiar e tem confiança suficiente de

sua capacidade, sem ter medo de procurar novas oportunidades. Esse

novo profissional provocou grandes mudanças no meio organizacional:

surgem as Universidades Corporativas, com a finalidade de manter o

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seu quadro de funcionários sempre atualizado, com um custo menor; os

horários flexíveis, a criação de creches para as mulheres que não tem

com quem deixar seus filhos; profissionais da área de saúde

incorporando o quadro de funcionários; salas de leitura e meditação etc.

Outra grande mudança desse período é o RH já ser visto como uma

área estratégica para a empresa. Como HILSDORF (2002) afirma em

seu artigo, o RH atual tem que lutar pelo seu espaço dentro das

organizações para ser visto como uma área estratégica, que pode

tomar decisões administrativas juntos com as demais áreas. Para isso, é

necessário que os profissionais do RH tenham consciência de que

precisam entender o processo de forma geral, para que seu resultado,

em cima das pessoas, seja exposto em uma linguagem que todos

entendam.

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Capítulo II

O papel do Sistema da Qualidade na Gestão de

Pessoas

1.1 – A evolução do Sistema da Qualidade

A História do Sistema da Qualidade começa na época da

Revolução Industrial, onde o sistema de trabalho dos artesãos foi

modificado para produção em larga escala. Os artesãos se

transformaram em trabalhadores e os mestres, em chefes de fábrica.A

qualidade, a partir deste momento, não era apenas avaliada pelo

profissional que produzia o produto, mas também por um inspetor

departamental. Com o tempo, perceberam que deveriam registrar os

padrões escolhidos para cada produto, criando assim especificações

escritas, processos padronizados e testes com os produtos finais.

No final do século XIX, os Estados Unidos desviaram-se das

tradições européias e criaram um sistema baseado nas idéias de

Frederick Winslow Taylor, que afirmava existir uma “melhor maneira” de

se fazer as coisas, e que a atitude de inspecionar podia e devia ser

aprimorada. Um dos aspectos principais para o sistema Taylorista é a

concepção de separar o planejamento da execução, o que possibilita um

considerável aumento da produtividade. Mas para que este sistema

desse certo, com a nova ênfase na produtividade, teve que ser criado

um departamento específico para unir o Controle da Qualidade com a

inspeção.

Durante muito tempo o controle de qualidade utilizado era o

estatístico, estruturado por Joseph Juran quando ainda trabalhava na

Bell Telephone, grande companhia de telecomunicação da época. Esse

sistema de controle foi amplamente difundido na época da Segunda

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Guerra Mundial e ajudou na reconstrução do Japão, um dos países mais

afetados na época.

Mas com o tempo, após o término da Segunda Guerra Mundial,

começaram a perceber que a estatística, através de suas técnicas e

ferramentas, não resolvia mais todos os problemas da Qualidade.

Constataram que existia a necessidade do envolvimento de toda a

empresa no processo da Qualidade, sobretudo da alta gerência e que os

problemas que surgiam não eram apenas ligados a produção, mas

também ao que se passava fora da empresa, ou seja, era um problema

estratégico. A partir daí, a atenção foi direcionada também para o

mercado, surgindo assim a visão do planejamento estratégico que

adequava o produto ao mercado de maneira a alcançar uma constância

em rentabilidade e como um sistema de defesa contra conconrrência, o

que é aplicado até os dias de hoje.

Começaram a aparecer programas e sistemas de aprimoramento

da Qualidade que abrangiam a atividade de coordenação, incluindo a

necessidade de postura pró-ativa das pessoas na busca das soluções

dos problemas da qualidade. O enfoque de prevenir substituiu o costume

de corrigir, adotado pela inspeção e o Controle Estatístico da Qualidade.

Essa nova linha de pensamento deu espaço para um novo modelo, o

Controle de Qualidade Total que nada mais é do que um modelo

gerencial centrado no controle do processo, para que este seja

apropriado e consertado para um resultado final positivo, tanto para os

clientes externos quanto internos.

Hoje em dia uma empresa só pode sobreviver dentro de uma

sociedade se contribuir para a satisfação das necessidades das

pessoas. Sob esse aspecto, a prioridade da empresa está nos

consumidores.

Este objetivo pode ser obtido através da prática da Qualidade

Total, que tem como premissas básicas o reconhecimento das

necessidades das pessoas, o estabelecimento e manutenção de

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padrões para atender a essas necessidades e a melhoria continua

desses padrões, a partir de uma visão estratégica e com enfoque no

lado humano.

Toda essa filosofia aplicada nesta área deu margem para criação

de várias normas com o intuito de padronizar os processos da empresa,

facilitando o seu controle e verificação de possíveis problemas e sua

consequente reparação, conforme será visto mais adiante.

1.2 – A História da Norma ISO

Para entendermos melhor a Gestão da Qualidade, precisamos

conhecer a ISO e a sua história.

A sigla ISO significa International Organization for Standardization

(Organização Internacional de Padronização), órgão esse que foi

fundado em 1947, sediada na Suiça e tem como objetivo principal é

elaborar padrões para as especificações e métodos de trabalho que

sejam compreensivos nas mais diversas escaladas, até mesmo na

nacional e internacional, devido ao crescente aumento de trocas

comerciais decorrente da globalização. As normas criadas por essa

organização visam estabelecer padrões imutáveis que sirvam de

referência nas mais variadas áreas de atuação, auxiliando também na

construção de requisitos contratuais com clientes e fornecedores.

A primeira norma, a ISO 9000 foi publicada em 1987 e foi

revisada por diversas vezes, daí surgiram as demais normas. Esta

norma era vista em três modelos diferentes de acordo com a área da

empresa, sendo a primeira garantia a qualidade do projeto, o

desenvolvimento do produto, montagem e prestação de serviços em

empresas que criavam novos produtos; a segunda se baseava na

primeira, mas sem atender a criação de novos produtos; e a terceira

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abrangia a inspeção final do produto e não se preocupava com o

processo de criação.

Com o tempo e com a mudança da filosofia, a 9000 de 1987 foi

revisada e modificada, direcionando as normas para um processo de

prevenção ao invés de correção. Mas essa versão trouxe um problema,

já que as empresas criavam seus requisitos e ainda tinham que

confeccionar um manual da qualidade e alguns desses requisitos

poderiam atrapalhar os processos das empresas na prática. Foi por isso

que em 2000 surgiu a ISO 9001, união dos três modelos utilizadas pela

9000. O que ela trazia de novo era a inspeção de todo o processo, não

mais o produto final apenas e a maior participação da direção, exigindo

uma pessoa responsável em coordenar os processos de qualidade da

empresa. Além disso, o cliente passou a ser visto como um elemento

interno da organização, já que o produto era todo baseado nas

necessidades dele.

A mais nova norma existente é a de 2008, que possui poucas

alterações, mais que facilitam a sua interpretação e sua conciliação com

a norma 14000, direcionada ao Meio Ambiente.

Independente das mudanças ocorridas com as revisões, a ISO

continua se baseando nos oito princípios básicos da Qualidade, que são:

1) Foco nos clientes: princípio primordial para manter uma

empresa competitiva frente aos seus concorrentes. Trata

de produzir, da forma mais econômica e com qualidade

o produto que atende as necessidades dos seus

clientes, que nada mais é do que o mercado em que a

empresa está inserido.

2) Liderança: figura importantíssima na implantação e

sucesso de um sistema da qualidade dentro da

organização. É responsável por controlar e motivar os

profissionais envolvidos em todo o processo.

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3) Envolvimento das pessoas: um sistema da qualidade

sem pessoas dispostas a mantê-lo não dura muito

tempo. É importante que todos conheçam o seu papel e

promovam as melhorias necessárias dentro das

organizações.

4) Abordagem por processos: quando profissionais

executam o seu trabalho tendo consciência que cada

atividade faz parte de um processo, ele ajuda a

dinamizá-lo e padronizá-lo, facilitando o entendimento de

todos os envolvidos.

5) Visão sistêmica: a empresa ter uma visão geral de todas

as atividades que ocorrem dentro dela ajudam a

entender melhor como chegar ao produto final. Esse

conhecimento deve ser difundido por toda a empresa,

para que todos saibam que todas as etapas são

importantes para se chegar em um produto com

qualidade.

6) Melhoria contínua: mesmo que pareça que o processo

está perfeito, tem sempre algum ponto que pode ser

melhorado e otimize ou reduza os gastos na fabricação.

É importante que uma organização saiba que a

Qualidade é contínua e que sempre pode evoluir em

algum ponto.

7) Decisão baseada em fatos: a qualidade prega que tudo

deve ser registrado e documentado e é baseado nisso

que esse princípio está. Nenhuma decisão será tomada

sem ter informações concretas e estas serem analisadas

cuidadosamente. Pode ser através de avaliações feitas

por especialistas, resultados de auditorias ou indicadores

de desempenho, o que importa é que seja baseada em

fatos reais e que sejam imparciais.

20

8) Relação ganha-ganha: esse principio está diretamente

ligado a relação entre empresa e fornecedores. Para que

um produto mantenha um bom nível ele precisa de

matérias- primas que promovam essa qualidade. Com

isso, é necessário que os fornecedores também tenham

em mente a mesma filosofia seguida pela empresa para

que todos saiam ganhando no final.

1.3 – A Influência do Sistema da Qualidade na

Gestão de Pessoas

A área de Recursos Humanos hoje em dia já é vista como

estratégica, ou seja, já faz parte das tomadas de decisões dentro da

organização. Para isso teve que se adequar a uma realidade que

antigamente não existia: a de mostrar resultados que tragam lucro a

empresa.

Hoje, um profissional de RH tem que conhecer de forma

generalizada a empresa em que está, não apenas para levantar perfis

de profissionais, mas também para influenciar e optar em questões que

afetem economicamente a empresa.

Com essa mudança, o RH teve que evoluir e aprender a controlar

melhor os seus processos, com o objetivo de ter uma área mais

organizada e preparada para se reestruturar, se necessário, em cima de

dados e fatos.

Como a área é responsável por tudo que envolva os profissionais

dentro da empresa, incluindo a parte de seleção, treinamento e

desenvolvimento, ela está muito ligada ao sistema da qualidade, sendo

uma das áreas que sofrem auditorias para certificação ou renovação de

certificados, com requisitos próprios a cumprir.

As áreas que são mais influenciadas dentro do RH com a

implantação do sistema da Qualidade são:

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1) Controle de documentos: a qualidade exige que a empresa

mantenha uma documentação específica de cada funcionário, como por

exemplo documentos de identificação, certificados de cursos e

treinamentos e avaliações.

2) Recrutamento e Seleção: no processo de R&S é necessário

conhecer o perfil da vaga que está em aberto, com a experiência

necessária para função, as habilidades e competências que o

profissional deve possuir. Para isso, é utilizada a descrição de cargos,

que além desses itens possui ainda uma descrição detalhada do que

deverá ser feito no cargo e qual o seu grau de responsabilidade no

processo final.

3) Treinamento: é a área que mais se beneficia com a qaulidade,

pois é vista como parte do planejamento estratégico da empresa. Possui

uma norma específica, a ISO 10015 que impõe alguns documentos e

processos, como por exemplo a avalição periódica da eficiência e

eficácia de um profissional e de todos os treinamentos executados

dentro da empresa. A Qualidade acredita que é através do treinamento

que os erros no processo são diminuídos, o índice de acidentes e

rotatividade diminui dentre outros.

4) Saúde e Segurança: o RH é o responsável por manter uma boa

qualidade de vida para os seus funcionários, mantendo um ambiente

limpo e seguro, através da ergonomia e de normas específicas, como a

OHSAS 18001:2007 e as demais NR’s.

22

Capítulo III

As normas da Qualidade e a Gestão de Pessoas

A área de Gestão de Pessoas se beneficiou bastante com a

criação do Sistema da Qualidade, por trazer padronição e organização a muitos

de seus processos de extrema importância para a empresa, principalmente nos

dias atuais com a área sendo vista como estratégica e a valorização que é

dada aos profissionais contratados.

1.1- Requisito 6 da ISO 9001:2000

Esta é a norma que está diretamente ligada a área de Gestão de

Pessoas, por ela abordar a provisão de Recursos, tanto materiais quanto

humanos, o que é de extrema importância para o bom funcionamento,da

manutenção e melhoria de um sistema da qualidade. É um requisito que não

existia na versão 9000, sendo esse um dos motivos para a perda de sua

credibilidade.

Ela mostra a importância da capacitação e conscientização dos

profissionais envolvidos no sistema da qualidade e de que forma deve ser

controlado. Dentro dessa visão, a ISO 9001:2000 estabelece que:

“ 6.2 Recursos Humanos

6.2.1 Generalidades

As pessoas que executam atividades que afetam a

conformidade com os requisitos do produto devem ser

competentes com base em educação, treinamento,

habilidade e experiência apropriados.

Nota: a conformidade com os requisitos do produto pode

ser afetada direta ou indiretamente pelas pessoas que

desempenham qualquer tarefa dentro do SGQ.

6.2.2 Competência, treinamento e conscientização

A organização deve:

23

a) determinar a competência necessária para as pessoas

que executam trabalhos que afetam a conformidade com

os requisitos do produto,

b) onde aplicável, prover treinamento ou tomar outras

ações para atingir a competência necessária,

c) avaliar a eficácia das ações executadas,

d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à

pertinência e importância de suas atividades e de como

elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e,

e) manter registros apropriados de educação,

treinamento, habilidade e experiência.”

(Retirado da apresentação Prof Christino, slides 54 e 55)

1.2 – NBR ISO 10015 – Gestão da Qualidade: Diretrizes

para treinamento.

Essa norma foi desenvolvida em 1999 pela International Standardization

Organization e editada no Brasil, pela ABNT, em 2001. Ela tem como objetivo

auxiliar na organização de programas de treinamento, desde o levantamento

das necessidades, passando pelo planejamento, execução, até a avaliação dos

mesmos. Ela não é uma norma certificadora, e pode ser aplicada em qualquer

organização, independente do seu porte e do ramo de atividade.

De acordo com GUIMARÃES (2009), a norma diz que o treinamento deve

ser focado em alcançar 3 resultados estratégicos que são:

1) aumentar a produtividade, as vendas, o lucro, o retorno do investimento;

2) reduzir custos, desperdícios, acidentes, rotatividade do pessoal, e

3) melhorar continuamente a Gestão da Qualidade.

24

De acordo com a ABNT, as diretrizes da norma são:

“4.1 Treinamento: um processo em quatro estágios 4.1.1 Geral Um processo de treinamento planejado e sistemático pode dar uma importante contribuição para auxiliar uma organização a melhorar suas capacidades e para alcançar seus objetivos da qualidade. Este processo de treinamento está ilustrado no diagrama do ciclo de treinamento mostrado na figura 2. Para facilitar a leitura e o entendimento desta Norma e a fim de se fazer uma distinção clara entre a orientação e o uso do modelo de processo para descrever a orientação, o modelo de processo aparece nas tabelas A.1 a A.5 do anexo A. Para selecionar e implementar o treinamento que objetiva reduzir as lacunas entre as competências requeridas e as existentes, recomenda-se que a gerência monitore os seguintes estágios: a) definição das necessidades de treinamento; b) projeto e planejamento do treinamento; c) execução do treinamento; d) avaliação dos resultados do treinamento. Conforme ilustrado, a saída de um estágio alimenta a entrada do estágio seguinte. Figura 2 - Ciclo do treinamento 4.1.2 Aquisição de produtos relacionados ao treinamento É responsabilidade da gerência decidir se e quando deverá ocorrer a aquisição e fornecimento externo ou interno de produtos e serviço relacionados a qualquer um dos quatro estágios do processo de treinamento, e a sua monitoração (ver tabelas A.1 a A.5). Algumas organizações podem, por exemplo, entender ser mais conveniente obter ajuda externa para desenvolver a análise das necessidades de treinamento. 4. Avaliação dos resultados do treinamento 3.Execução do treinamento 2. Projeto e planejamento e do treinamento

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1. Definição das necessidades de treinamento Monitoração 4 NBR ISO 10015:2001 4.1.3 Envolvimento do pessoal O envolvimento apropriado do pessoal cuja competência está sendo desenvolvida, como parte do processo de treinamento, pode favorecer um sentimento de co-autoria deste processo, tornando este pessoal mais responsável por assegurar o seu sucesso.

Essa primeira parte da norma visa demonstrar a importância de se ter as gerências e os funcionários envolvidos de uma forma geral e a necessidade de controle de todo o processo, para que o resultado seja positivo.

4.2 Definição das necessidades de treinamento 4.2.1 Geral Convém que a análise das necessidades da organização tenha sido feita e as questões relacionadas à competência tenham sido registradas, conforme demonstrado na figura 1, antes de iniciar o processo de treinamento. É conveniente que a organização defina a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e serviços, avalie a competência do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer lacunas de competência que possam existir. Recomenda-se que a definição tome por base a análise das necessidades atuais e futuras da organização, em contraposição à competência existente de seu pessoal. Os objetivos deste estágio são os seguintes: a) definir as lacunas entre a competência existente e a requerida; b) definir as necessidades de treinamento dos empregados cuja competência existente não atenda àquelas requeridas para o trabalho; e c) documentar as necessidades de treinamento especificadas.

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Convém que a análise das lacunas entre a competência existente e a requerida seja feita para determinar se tais lacunas podem ser supridas pelo treinamento ou se outro tipo de ação pode ser necessário (ver tabela A.1). 4.2.2 Definição das necessidades da organização Recomenda-se que as políticas organizacionais da qualidade e do treinamento, os requisitos de gestão da qualidade, a gestão de recursos e o projeto do processo sejam considerados quando iniciar o treinamento, como um insumo a 4.2, para assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização. 4.2.3 Definição e análise dos requisitos de competência Convém que os requisitos de competência dos empregados sejam documentados. Esta documentação pode ser revista periodicamente ou conforme necessário quando o trabalho é feito e o desempenho é avaliado. A definição das demandas futuras da organização, relacionadas às suas metas estratégicas e objetivos da qualidade, incluindo a competência requerida de seu pessoal, podem se originar de fontes internas e externas de naturezas distintas, tais como: — natureza dos produtos fornecidos pela organização; — registros dos processos de treinamento passados e presentes; — avaliação por parte da organização da competência do seu pessoal na realização de tarefas específicas; — rotatividade de pessoal ou flutuações sazonais de pessoal temporário; — certificação interna ou externa necessária para a realização de tarefas específicas; — solicitações dos empregados que identifiquem oportunidades de desenvolvimento pessoal que contribuam para os objetivos da organização; — resultado de análises críticas de processo e ações corretivas originárias de reclamações de clientes ou relatórios de nãoconformidade; — legislação, regulamentos, normas e diretrizes que afetem a organização, suas atividades e recursos; e — pesquisa de mercado que identifique novos requisitos de clientes. 4.2.4 Análise crítica das competências

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Recomenda-se que seja feita uma análise crítica periódica dos documentos que indicam a competência requerida para cada processo, bem como da ficha de registro da competência de cada empregado. Os métodos usados para essa análise crítica devem incluir o seguinte: — entrevistas/questionários dirigidos a empregados, supervisores e gerentes; — observações; — discussões em grupo; e — pareceres de especialistas no assunto. A análise crítica é feita com base nos requisitos das tarefas e no desempenho profissional na realização das mesmas. NBR ISO 10015:2001 5 4.2.5 Definição das lacunas de competência Convém que uma comparação das competências existentes com aquelas requeridas seja feita para definir e registrar as lacunas de competência. 4.2.6 Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência As soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser os treinamentos ou outras ações da organização, tais como a reformulação dos processos, recrutamento de pessoal treinado, terceirização, melhoria de outros recursos, redução da rotatividade e modificação dos procedimentos de trabalho. 4.2.7 Definição da especificação das necessidades de treinamento Quando o treinamento é escolhido como solução para eliminar a lacuna de competência, convém que as necessidades do treinamento sejam especificadas e documentadas. Recomenda-se que a especificação das necessidades de treinamento inclua os objetivos e resultados esperados do treinamento. Os insumos para a especificação das necessidades de treinamento devem ser extraídos do documento que contém a lista dos requisitos de competência, encontrados em 4.2.3, dos resultados de treinamentos anteriores, das lacunas atuais de competência e das solicitações de ações corretivas.

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É conveniente que este documento torne-se parte da especificação do programa de treinamento e inclua um registro dos objetivos da organização que serão considerados como insumos para o projeto e planejamento do treinamento e para a monitoração do processo de treinamento.

Nesse momento é de extrema importância se ter o resultado de

avaliações de desempenho e uma descrição de cargo bem definida, contendo as competências necessárias para que os dados sejam conflitados e assim consiga um treinamento com resultados mais certeiros.

4.3 Projeto e planejamento do treinamento 4.3.1 Geral A fase de projeto e planejamento fornece as bases para a especificação do programa de treinamento. Esta fase inclui: a) projeto e planejamento das ações que devem ser adotadas para eliminar as lacunas de competência identificadas em 4.2.5; e b) definição dos critérios de avaliação dos resultados do treinamento e para a monitoração do processo de treinamento (ver 4.5 e 5 e tabela A.2). 4.3.2 Definição de restrições Convém que os itens relevantes que restrinjam o processo de treinamento sejam determinados e listados. Tais restrições podem incluir: — requisitos regulamentares impostos por lei; — requisitos da política organizacional, incluindo aqueles relativos a recursos humanos; — considerações financeiras; — requisitos de prazo e programação; — disponibilidade, motivação e capacidade da pessoa a ser treinada; — fatores tais como a disponibilidade de recursos próprios para promover o treinamento, ou disponibilidade de entidades de treinamento credenciadas; e — restrições de disponibilidade de recursos de outra natureza qualquer. Recomenda-se que a lista de restrições seja usada para a seleção dos métodos de treinamento (4.3.3) e do fornecedor do

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treinamento (4.3.5), bem como para a elaboração da especificação do programa de treinamento (4.3.4). 4.3.3 Métodos de treinamento e critérios para seleção Convém que sejam listados os métodos potenciais de treinamento que possam satisfazer as necessidades do treinamento. A forma de treinamento adequada dependerá dos recursos, das restrições ou limitações e dos objetivos listados. Os métodos de treinamento podem incluir: — cursos e seminários no local ou fora do local de trabalho; — estágios; — treinamento no local de trabalho; — autotreinamento; e — educação à distância. 6 NBR ISO 10015:2001 É conveniente que sejam definidos e documentados os critérios para escolha dos métodos ou combinação de métodos adequados para o treinamento. Tais critérios podem ser: — data e local; — infra-estrutura e instalações; — custo; — objetivos do treinamento; — público-alvo (por exemplo: cargos ou atividades profissionais atuais ou planejadas, especialização e/ou experiência específica, número máximo de participantes); — duração do treinamento e seqüência de implementação; e — formas de avaliação e certificação. 4.3.4 Especificação do programa de treinamento É importante que se prepare uma especificação do programa de treinamento para que se possam negociar com o fornecedor potencial as condições dos processos específicos do treinamento, ou seja, o conteúdo do treinamento específico a ser fornecido. A especificação do programa de treinamento deve dar uma idéia bem clara das necessidades da organização, dos requisitos do treinamento e dos objetivos do treinamento que definem o que os treinandos estarão aptos a alcançar como resultado do treinamento.

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Recomenda-se que os objetivos do treinamento se baseiem nas competências a serem desenvolvidas, conforme estabelecido na especificação das necessidades do treinamento, a fim de assegurar o efetivo fornecimento do treinamento e propiciar uma comunicação clara e aberta. Convém que a especificação considere o seguinte: a) objetivos e requisitos da organização; b) especificação das necessidades do treinamento; c) objetivos do treinamento; d) treinandos (metas do grupo ou metas pessoais); e) métodos de treinamento e conteúdo programático; f) programação de requisitos, tais como período de duração, datas, etapas importantes; g) equipe e materiais necessários ao treinamento; h) requisitos financeiros; i) critérios e métodos para avaliação dos resultados do treinamento, para medir o seguinte: — satisfação do treinando, — aquisição de conhecimentos, habilidades e comportamentos do treinando, — desempenho do treinando no trabalho, — satisfação do gerente do treinando, — impacto na organização do treinando, e — monitoração do processo de treinamento (ver seção 5). 4.3.5 Seleção do fornecedor do treinamento Recomenda-se que todo fornecedor potencial de treinamento, externo ou interno, seja submetido a um exame crítico antes de ser selecionado para fornecer o treinamento. Esse exame pode incluir informações escritas (por exemplo: catálogos, folhetos) e relatórios de avaliação. Convém que o exame seja baseado na especificação do programa de treinamento e nas restrições identificadas. É conveniente que a seleção seja registrada através de acordo ou contrato formal, explicitando as atribuições, papéis e responsabilidades para o processo de treinamento. NBR ISO 10015:2001 7

Esta etapa é a mais importante para o sucesso de um treinamento, pois se ele não for bem planejado, os resultados podem ser bem diferentes do que é esperado.

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4.4 Execução do treinamento 4.4.1 Geral É de responsabilidade do fornecedor do treinamento realizar todas as atividades especificadas para o fornecimento do treinamento, conforme previsto na especificação do programa de treinamento. Entretanto, assim como fornecer os recursos necessários para assegurar os serviços do fornecedor de treinamento, o papel da organização em apoiar e facilitar o treinamento pode incluir: — apoio aos treinandos e ao instrutor; — monitoração da qualidade do treinamento fornecido. NOTA - Um instrutor é uma pessoa que aplica um método de treinamento. A organização pode dar suporte ao fornecedor do treinamento na monitoração da execução do treinamento (ver seção 5). O sucesso dessas atividades é afetado pela efetividade da interação entre a organização, o fornecedor do treinamento e o treinando. O objetivo dos itens a seguir é fornecer as orientações para o desenvolvimento dessas atividades (ver tabela A.3). 4.4.2 Atividades de apoio 4.4.2.1 Apoio pré-treinamento O apoio pré-treinamento pode incluir as seguintes atividades: — municiar o fornecedor do treinamento com as informações pertinentes (ver 4.2); — informar o treinando sobre a natureza do treinamento e as lacunas de competência que se pretende eliminar; e — possibilitar os contatos necessários entre o instrutor e os treinandos. 4.4.2.2 Apoio ao treinamento O apoio ao treinamento pode incluir as seguintes atividades: — fornecer ao treinando e/ou ao instrutor a infra-estrutura necessária, como por exemplo: ferramentas, equipamentos, documentação, softwares, acomodações; — fornecer oportunidades adequadas e pertinentes para o treinando aplicar as competências que estão sendo desenvolvidas; e — dar o retorno sobre o desempenho na atividade, conforme requerido pelo instrutor e/ou treinando.

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4.4.2.3 Apoio ao final do treinamento O apoio ao final do treinamento pode incluir as seguintes atividades: — recebimento de informações de realimentação do treinando; — recebimento de informações de realimentação do instrutor; e — fornecimento de informações de realimentação para os gerentes e o pessoal envolvido no processo de treinamento. 4.5 Avaliação dos resultados do treinamento 4.5.1 Geral A finalidade da avaliação é confirmar que ambos, os objetivos da organização e do treinamento, foram alcançados, ou seja, o treinamento foi eficaz. Os insumos para a avaliação dos resultados do treinamento são as especificações das necessidades e do programa de treinamento, bem como os registros do treinamento fornecido. Os resultados do treinamento em geral não podem ser plenamente analisados e validados até que o treinando possa ser observado e avaliado no trabalho. Dentro de um determinado período após o término do treinamento, convém que a gerência da organização garanta a realização de uma avaliação para verificar o nível de competência alcançado. É conveniente que as avaliações sejam feitas: — a curto prazo, para verificar a opinião do treinando sobre os métodos e recursos adotados e sobre os conhecimentos e habilidades adquiridas como resultado do treinamento; e — a longo prazo, para verificar a melhoria da produtividade e do desempenho no trabalho. Convém que a avaliação seja conduzida de acordo com os critérios estabelecidos (ver 4.3.4). O processo de avaliação inclui coleta de dados e elaboração de relatório de avaliação que forneça insumos para a monitoração do processo. (ver tabela A.4) 8 NBR ISO 10015:2001 4.5.2 Coleta de dados e preparação do relatório de avaliação Um relatório de avaliação pode incluir o seguinte: — especificação das necessidades de treinamento;

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— critérios de avaliação e descrição das fontes, métodos e períodos para avaliação; — análise dos dados coletados e interpretação dos resultados; — análise crítica dos custos do treinamento; e — conclusões e recomendações para melhoria. A ocorrência de não-conformidade pode requerer procedimentos de ações corretivas. É conveniente que a conclusão do treinamento seja devidamente documentada nos registros do treinamento” (ISO 10015, 2001, página 3)

A etapa de avaliação também é de extrema importância, para avaliar se os resultados esperados foram atingidos e se não, qual o caminho deve ser seguido para chegar nele.

1.4 – NBR ISO 14001:2004 – Sistema de Gestão

Ambiental

Segunda edição da norma, que foi revisada e substituiu a versão

de 1996. Tem como finalidade ajudar as empresas a manter bons

programas de gestão ambiental, levando em conta aspectos legais e

econômicos. Pode ser aplicada em todos os tipos de empresa,

independente do seu porte ou área de atuação, mas só dará resultado

se todos da empresa participarem, principalmente a Alta Administração.

De acordo com a ABNT, esta norma possui requisitos que podem

ser utilizados para certificação/registro ambiental e uma outra diretriz,

que visa a orientação para implementar e melhorar o sistema de gestão

ambiental de uma organização, que é a vertente não-certificável.

Abaixo são apresentados os requisitos de acordo com a ABNT:

“4 Requisitos do sistema da gestão ambiental 4.1 Requisitos gerais A organização deve estabelecer, documentar, implementar, manter e continuamente melhorar um sistema da gestão ambiental em conformidade com os requisitos desta Norma e determinar como ela irá atender a esses requisitos.

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A organização deve definir e documentar o escopo de seu sistema da gestão ambiental. 4.2 Política ambiental A Alta Administração deve definir a política ambiental da organização e assegurar que, dentro do escopo definido de seu sistema da gestão ambiental, a política a) seja apropriada à natureza, escala e impactos ambientais de suas atividades, produtos e serviços, b) inclua um comprometimento com a melhoria contínua e com a prevenção de poluição, c) inclua um comprometimento em atender aos requisitos legais aplicáveis e outros requisitos subscritos pela organização que se relacionem a seus aspectos ambientais, d) forneça uma estrutura para o estabelecimento e análise dos objetivos e metas ambientais, e) seja documentada, implementada e mantida, f) seja comunicada a todos que trabalhem na organização ou que atuem em seu nome,

g) esteja disponível para o público.

4.3 Planejamento 4.3.1 Aspectos ambientais A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para a) identificar os aspectos ambientais de suas atividades, produtos e serviços, dentro do escopo definido de seu sistema da gestão ambiental, que a organização possa controlar e aqueles que ela possa influenciar, levando em consideração os desenvolvimentos novos ou planejados, as atividades, produtos e serviços novos ou modificados, e b) determinar os aspectos que tenham ou possam ter impactos significativos sobre o meio ambiente (isto é, aspectos ambientais significativos). A organização deve documentar essas informações e mantê-las atualizadas. A organização deve assegurar que os aspectos ambientais significativos sejam levados em consideração no estabelecimento, implementação e manutenção de seu sistema da gestão ambiental. 4.3.2 Requisitos legais e outros A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para a) identificar e ter acesso a requisitos legais aplicáveis e a outros requisitos subscritos pela organização, relacionados aos seus aspectos ambientais, e

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b) determinar como esses requisitos se aplicam aos seus aspectos ambientais. A organização deve assegurar que esses requisitos legais aplicáveis e outros requisitos subscritos pela organização sejam levados em consideração no estabelecimento, implementação e manutenção de seu sistema da gestão ambiental. 4.3.3 Objetivos, metas e programa(s) A organização deve estabelecer, implementar e manter objetivos e metas ambientais documentados, nas funções e níveis relevantes na organização. Os objetivos e metas devem ser mensuráveis, quando exeqüível, e coerentes com a política ambiental, incluindo-se os comprometimentos com a prevenção de poluição, com o atendimento aos requisitos legais e outros requisitos subscritos pela organização e com a melhoria contínua. Ao estabelecer e analisar seus objetivos e metas, uma organização deve considerar os requisitos legais e outros requisitos por ela subscritos, e seus aspectos ambientais significativos. Deve também considerar suas opções tecnológicas, seus requisitos financeiros, operacionais, comerciais e a visão das partes interessadas. A organização deve estabelecer, implementar e manter programa(s) para atingir seus objetivos e metas. O(s) programa(s) deve(m) incluir a) atribuição de responsabilidade para atingir os objetivos e metas em cada função e nível pertinente da organização, e

b) os meios e o prazo no qual eles devem ser atingidos.

4.4 Implementação e operação 4.4.1 Recursos, funções, responsabilidades e autoridades A administração deve assegurar a disponibilidade de recursos essenciais para estabelecer, implementar, manter e melhorar o sistema da gestão ambiental. Esses recursos incluem recursos humanos e habilidades especializadas, infra-estrutura organizacional, tecnologia e recursos financeiros. Funções, responsabilidades e autoridades devem ser definidas, documentadas e comunicadas visando facilitar uma gestão ambiental eficaz. A alta administração da organização deve indicar representante(s) específico(s) da administração, o(s)

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qual(is), independentemente de outras responsabilidades, deve(m) ter função, responsabilidade e autoridade definidas para a) assegurar que um sistema da gestão ambiental seja estabelecido, implementado e mantido em conformidade com os requisitos desta Norma, b) relatar à alta administração sobre o desempenho do sistema da gestão ambiental para análise, incluindo recomendações para melhoria. 4.4.2 Competência, treinamento e conscientização A organização deve assegurar que qualquer pessoa que, para ela ou em seu nome, realize tarefas que tenham o potencial de causar impacto(s) ambiental(is) significativo(s) identificados pela organização, seja competente com base em formação apropriada, treinamento ou experiência, devendo reter os registros associados. A organização deve identificar as necessidades de treinamento associadas com seus aspectos ambientais e seu sistema da gestão ambiental. Ela deve prover treinamento ou tomar alguma ação para atender a essas necessidades, devendo manter os registros associados. A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para fazer com que as pessoas que trabalhem para ela ou em seu nome estejam conscientes a) da importância de se estar em conformidade com a política ambiental e com os requisitos do sistema da gestão ambiental, b) dos aspectos ambientais significativos e respectivos impactos reais ou potenciais associados com seu trabalho e dos benefícios ambientais proveniente da melhoria do desempenho pessoal, c) de suas funções e responsabilidades em atingir a conformidade com os requisitos do sistema da gestão ambiental, d) das potenciais conseqüências da inobservância de procedimento(s) especificado(s). 4.4.3 Comunicação Com relação aos seus aspectos ambientais e ao sistema da gestão ambiental, a organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para a) comunicação interna entre os vários níveis e funções da organização,

b) recebimento, documentação e resposta à

comunicações pertinentes oriundas de partes

interessadas externas.

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A organização deve decidir se realizará comunicação externa sobre seus aspectos ambientais significativos, devendo documentar sua decisão. Se a decisão for comunicar, a organização deve estabelecer e implementar método(s) para esta comunicação externa. 4.4.4 Documentação A documentação do sistema da gestão ambiental deve incluir: a) política, objetivos e metas ambientais, b) descrição do escopo do sistema da gestão ambiental, c) descrição dos principais elementos do sistema da gestão ambiental e sua interação e referência aos documentos associados, d) documentos, incluindo registros, requeridos por esta Norma, e e) documentos, incluindo registros, determinados pela organização como sendo necessários para assegurar o planejamento, operação e controle eficazes dos processos que estejam associados com seus aspectos ambientais significativos. 4.4.5 Controle de documentos Os documentos requeridos pelo sistema da gestão ambiental e por esta Norma devem ser controlados. Registros são um tipo especial de documento e devem ser controlados de acordo com os requisitos estabelecidos em 4.5.4. A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para a) aprovar documentos quanto à sua adequação antes de seu uso, b) analisar e atualizar, conforme necessário, e reaprovar documentos, c) assegurar que as alterações e a situação atual da revisão de documentos sejam identificadas, d) assegurar que as versões relevantes de documentos aplicáveis estejam disponíveis em seu ponto de uso; e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis, f) assegurar que os documentos de origem externa determinados pela organização como sendo necessários ao planejamento e operação do sistema da gestão ambiental sejam identificados e que sua distribuição seja controlada, e g) prevenir a utilização não intencional de documentos obsoletos e utilizar identificação adequada nestes, se forem retidos para quaisquer fins. 4.4.6 Controle operacional

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A organização deve identificar e planejar aquelas operações que estejam associadas aos aspectos ambientais significativos identificados de acordo com sua política, objetivos e metas ambientais para assegurar que elas sejam realizadas sob condições especificadas por meio de a) estabelecimento, implementação e manutenção de procedimento(s) documentado (s) para controlar situações onde sua ausência possa acarretar desvios em relação à sua política e aos objetivos e metasambientais,

b) determinação de critérios operacionais no(s)

procedimento(s); e

c) estabelecimento, implementação e manutenção de procedimento(s) associado(s) aos aspectos ambientais significativos identificados de produtos e serviços utilizados pela organização e a comunicação de procedimentos e requisitos pertinentes a fornecedores, incluindo-se prestadores de serviço. 4.4.7 Preparação e resposta à emergências A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para identificar potenciais situações de emergência e potenciais acidentes que possam ter impacto(s) sobre o meio ambiente, e como a organização responderá a estes. A organização deve responder às situações reais de emergência e aos acidentes, e prevenir ou mitigar os impactos ambientais adversos associados. A organização deve periodicamente analisar e, quando necessário, revisar seus procedimentos de preparação e resposta à emergência, em particular, após a ocorrência de acidentes ou situações emergenciais. A organização deve também periodicamente testar tais procedimentos, quando exeqüível. 4.5 Verificação 4.5.1 Monitoramento e medição A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para monitorar e medir regularmente as características principais de suas operações que possam ter um impacto ambiental significativo. O(s) procedimento(s) deve(m) incluir a documentação de informações para monitorar o desempenho, os controles operacionais pertinentes e a conformidade com os objetivos e metas ambientais da organização.

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A organização deve assegurar que equipamentos de monitoramento e medição calibrados ou verificados sejam utilizados e mantidos, devendo-se reter os registros associados. 4.5.2 Avaliação do atendimento a requisitos legais e outros 4.5.2.1 De maneira coerente com o seu comprometimento de atendimento a requisitos, a organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para avaliar periodicamente o atendimento aos requisitos legais aplicáveis. A organização deve manter registros dos resultados das avaliações periódicas 4.5.2.2 A organização deve avaliar o atendimento a outros requisitos por ela subscritos. A organização pode combinar esta avaliação com a avaliação referida em 4.5.2.1 ou estabelecer um procedimento em separado. A organização deve manter registros dos resultados das avaliações periódicas. 4.5.3 Não-conformidade, ação corretiva e ação preventiva A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para tratar as não-conformidades reais e potenciais, e para executar ações corretivas e preventivas. O(s) procedimento(s) deve(m) definir requisitos para a) identificar e corrigir não-conformidade(s) e executar ações para mitigar seus impactos ambientais, b) investigar não-conformidade(s), determinar sua(s) causa(s) e executar ações para evitar sua repetição,

c) avaliar a necessidade de ação(ões) para prevenir não-

conformidades e implementar ações apropriadas para

evitar sua ocorrência,

d) registrar os resultados da(s) ação(ões) corretiva(s) e

preventiva(s) executada(s), e

e) analisar a eficácia da(s) ação(ões) corretiva(s) e

preventiva(s) executada(s).

As ações executadas devem ser adequadas à magnitude dos problemas e ao(s) impacto(s) ambiental(is) encontrado(s).

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A organização deve assegurar que sejam feitas as mudanças necessárias na documentação do sistema da gestão ambiental. 4.5.4 Controle de registros A organização deve estabelecer e manter registros, conforme necessário, para demonstrar conformidade com os requisitos de seu sistema da gestão ambiental e desta Norma, bem como os resultados obtidos. A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para a identificação, armazenamento, proteção, recuperação, retenção e descarte de registros. Os registros devem ser e permanecer legíveis, identificáveis e rastreáveis. 4.5.5 Auditoria interna A organização deve assegurar que as auditorias internas do sistema da gestão ambiental sejam conduzidas em intervalos planejados para a) determinar se o sistema da gestão ambiental 1) está em conformidade com os arranjos planejados para a gestão ambiental, incluindo-se os requisitos desta Norma, e 2) foi adequadamente implementado e é mantido, e b) fornecer informações à administração sobre os resultados das auditorias. Programa(s) de auditoria deve(m) ser planejado(s), estabelecido(s), implementado(s) e mantido(s) pela organização, levando-se em consideração a importância ambiental da(s) operação(ões) pertinente(s) e os resultados das auditorias anteriores. Procedimento(s) de auditoria deve(m) ser estabelecido(s), implementado(s) e mantido(s) para tratar ] das responsabilidades e requisitos para se planejar e conduzir as auditorias, para relatar os resultados e manter registros associados, ] da determinação dos critérios de auditoria, escopo, freqüência e métodos. A seleção de auditores e a condução das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade do processo de auditoria. 4.6 Análise pela administração A alta administração da organização deve analisar o sistema da gestão ambiental, em intervalos planejados, para assegurar sua continuada adequação, pertinência e eficácia. Análises devem incluir a avaliação de oportunidades de melhoria e a necessidade de alterações no sistema da gestão ambiental, inclusive da

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política ambiental e dos objetivos e metas ambientais. Os

registros das análises pela administração devem ser

mantidos.

As entradas para análise pela administração devem incluir a) resultados das auditorias internas e das avaliações do atendimento aos requisitos legais e outros subscritos pela organização, b) comunicação(ões) proveniente(s) de partes interessadas externas, incluindo reclamações, c) o desempenho ambiental da organização, d) extensão na qual foram atendidos os objetivos e metas, e) situação das ações corretivas e preventivas, f) ações de acompanhamento das análises anteriores, g) mudança de circunstâncias, incluindo desenvolvimentos em requisitos legais e outros relacionados aos aspectos ambientais, e h) recomendações para melhoria. As saídas da análise pela administração devem incluir quaisquer decisões e ações relacionadas a possíveis

mudanças na política ambiental, nos objetivos, metas e

em outros elementos do sistema da gestão ambiental,

consistentes com o comprometimento com a melhoria

contínua.”

(ISO 14001, 2004, página 4)

1.5 – ISO 10018 – Envolvimento e Competências

das Pessoas em Sistemas da Gestão da

Qualidade.

Esta norma tem como objetivo melhorar o envolvimento

das pessoas em todos os processos que afetem diretamente o

seu trabalho e sua vida como um todo, focando principalmente o

auxilio aos líderes dentro de uma organização.

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É a norma que irá linkar diretamente a área de Gestão de

Pessoas e o Sistema da Qualidade e resultará em grandes

melhorias na aplicação dos sistemas e influenciará o

envolvimento de todos dentro da organização.

Esta norma ainda está em fase de criação, sendo

planejada por um grupo internacional chamado WG18, que é

coordenado por Peter Merril e conta com a participação de

profissionais de vários paises, incluindo o Brasil.

Essa norma tem como escopo, de acordo com o que foi

apresentado por LEE (2009) em sua palestra sobre a nova norma:

• Desenvolvimento e manutenção da competência para as

pessoas da organização;

• Assegurar que as pessoas são adequadamente envolvidas

nas atividades da organização;

• Princípios da Qualidade;

• Fatores Humanos;

• Gestão da competência;

• Envolvimento das Pessoas;

• ISO 9001;

• Ferramentas de Avaliação.

A previsão é que este documento esteja pronto em 2011. Neste

período, são feitas reuniões regulares nos países onde existem

membros para que sejam discutidos os requisitos que entrarão na

norma. Ela tem como finalidade ser um auxílio a Administração de

Pessoas e do Sistema da Qualidade e não é vista como uma

norma certificadora e com fins de auditorias.

43

Conclusão

Dentro do que foi apresentado nesta monografia, através de

pesquisas e leituras de materiais pertinentes ao tema, pude constatar que a

Gestão de Pessoas está diretamente ligada ao Sistema da Qualidade dentro de

uma organização e o mesmo ocorre no sentido inverso. Quando uma empresa

resolve implantar o Sistema da Qualidade ela tem que focar na mudança da

cultura que isso vai gerar e assegurar que todos estarão envolvidos no

processo, independente do cargo e do nível hierárquico. Se a empresa não

tiver uma área bem estruturada de RH todo o trabalho pode ser perdido, por

causar desconfortos e medo entre os profissionais que serão afetados.

As normas existem para regularizar processos, para facilitar todo o

trabalho e assegurar que sempre será gerado produtos com qualidade e

pessoas com competências cada vez mais complexas para auxiliarem nos

processos de melhoria.

A Qualidade provoca uma mudança interna em quem entra em contato

com ela que nunca mais desaparece e a tendência é que todos os envolvidos

sejam a cada dia pessoas melhores e mais conscientes com o mundo ao seu

redor.

44

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

FAUSTO, Boris. História Concisa do Brasil. São Paulo: Editora da Universidade

de São Paulo, Imprensa Oficial do Estado, 2001.

HOBSBAWN, Eric J. Da revolução Industrial Inglesa ao Imperialismo (5ª

edição). Rio de Janeiro: Forense Universitária, 2003.

ARRUDA, José Jobson de A. Toda a História (11ª edição). São Paulo: Editora

Ática, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora Campus,

2005.

45

WEBGRAFIA CITADA

http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/artigos/130404-

evolucao_rh_pato.shtm - Data de acesso: 21/10/2009

46

WEBGRAFIA CONSULTADA

http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/recursos-humanos/como-

praticar-um-rh-positivo-na-era-atual-5074/artigo/ - Data de acesso: 23/10/2009

http://www.scribd.com/doc/11789290/ABNT-ISO-90012008 - Data de acesso:

11/12/2009