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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O BALANCED
SCORECARD
Por: Vera Lucia de Oliveira Sardinha
Orientador
Profª. Ana Claudia Morrissy
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O BALANCED SCORECARD
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em. FINANÇAS E GESTÃO CORPORATIVA
Por: Vera Lúcia de Oliveira Sardinha
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AGRADECIMENTO
.... Agradeço particularmente, a algumas pessoas pela
contribuição direta na construção deste trabalho:
À minha filha, que me incentivou a voltar os estudos e
diretamente me ajudou na conclusão do curso.
À professora Luciana, pela discussão teórica na disciplina
e involuntariamente contribuiu para a escolha do título.
Aos amigos, pelo incentivo, força, amizade e carinho.
4
DEDICATÓRIA
A Deus pela vida e pela oportunidade de conhecer
pessoas especiais e presentes na minha formação
como pessoa.
A minha filha pela alegria e companheirismo
Aos meus irmãos e tios, pelo exemplo de vida e
família .
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RESUMO
O tema tem como objetivo apresentar um sistema de gerenciamento
estratégico, complementar ao controle financeiro tradicional, que monitoriza as
estratégias da organização de longo prazo por meio mecanismo de mensuração,
transformando a visão e a estratégia em um conjunto de objetivos, agregados em
perspectivas, o que permite visualizar passo a passo a estratégia em andamento.
Os mecanismos de mensuração são traduzidos em indicadores coletados,
por sistema de informação corporativa, diretamente nas transações e atividades do
dia a dia.
O Planejamento Estratégico é um elemento de grande importância dentro da
organização, podendo influenciar onde realmente a empresa pretende chegar, os
resultados esperados e deve ser capaz de adaptação de acordo com os cenários, e
juntamente com o BALANCED SCORECARD, fica mais fácil esta adaptação, pois
integra tanto os ativos tangíveis, quanto intangíveis.
O BSC permite que a estratégia seja conhecida por toda a organização, uma
vez que dispõe de mecanismo de comunicação capaz de possibilitar o retorno das
experiências de cada departamento ou individuo , disseminando a experiência vivida
(capital intelectual) alinhando os esforços corporativos.
O BSC vê a empresa através de quatro perspectivas: financeira; clientes;
aprendizado / crescimento e processos internos e também adota quatro passos para
descrição da técnica: definição da missão e objetivos; medição de desempenho; uso
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das informações sobre desempenho e gerenciamento baseado no desempenho.
Apesar de todo controle e projetos na execução pesquisas divulgam que na maioria
das empresas brasileira 90% das estratégias são implementadas sem sucesso na
formulação em si, nas barreiras de visão, das pessoas, de recursos e de gestão,
como o BSC concentra em metodologia e estratégia de acompanhamento,
proporciona a organização uma rápida visão do negocio e atendendo as
perspectivas financeiras dos clientes, dos funcionários, dos acionistas e da
comunidade.
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METODOLOGIA
Os métodos utilizados foram basicamente a busca de conhecimento do objeto de
estudo através de pesquisas realizadas pela internet , leitura de livros e folder da
empresas. Aproveitando artigos e consultas de autores renomados e especialistas
nos temas, tais como:
Marly Cavalcanti em Gestão Estratégica de Negócios;
Emilio Herrero em Planejamento Estratégico;
Kaplan e Norton em Organização orientada para a estratégia ,
O tema tem como objetivo abordar as mudanças nas empresas a partir da década
de 90, quanto ao planejamento estratégico e gestão de negócios voltados para os
modelos de visão, missão ,valores e objetivos para atingir o resultado esperado.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.............................................................................. 09
CAPÍTULO I- Gestão Estratégica do negócio .............................14
CAPÍTULO II -BALANCED SCORECARD....................................20
CAPÍTULO III - Principais razões nas falhas de implementação....25
CAPITULO IV- A Medição..............................................................35
CONCLUSÃO.................................................................................41 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ...............................................47 ANEXO...........................................................................................48 ÍNDICE............................................................................................50
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INTRODUÇÃO
Atualmente as empresas vem buscando modelos estratégicos para analisar
o cenário e ganhar o mercado visando os resultados . O que leva um estudo
constante sobre o planejamento estratégico e uma nova visão a partir do Balanced
Scorecard, estes estudos nos leva a conclusão que só com mudanças as empresas
se salvam e pessoas mais preparadas gerenciam melhor as mudanças.
Administração estratégica ou a gestão de estratégia é a forma como a
organização formula, traduz, comunica, implementa e controla a estratégia
previamente definida.
Cabe á empresa não só definir a sua e torna-la mensurável para que se
possa fazer uma gestão estratégica focada no futuro.
A maioria dessas medidas foi desenvolvida por uma economia industrial,
recursos tangíveis/ ativo tangível- bens representados pela propriedade: edifícios,
máquinas, equipamentos e estoque.
Só com mudanças as empresas se salvam.
- A era da inspeção estava voltada para o chão da fabrica, um funcionário
inspecionava produto por produto acabado.
- A era do controle estatístico da qualidade preocupou-se com o processo
de produção. A inspeção era feita em determinada peças do lote.
Inspeção- Quem inspecionava cada produto acabado era o funcionário
mesmo assim, existiam incertezas quanto a esses produtos.
Será que eles estavam sendo corretamente fabricados?
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Neste contexto, a administração da fabrica visualizava somente os custos e
os lucros.
Os engenheiros se preocupavam com a fabricação e a qualidade, como
resultado, era comum ouvirmos... Chão da fabrica vocês tem que diminuir os custos.
E o chão da fabrica respondia... Precisamos é melhorar a qualidade dos
nossos processos, os pedidos aumentavam e os funcionários não conseguiam dar
conta de tudo, concluímos que a inspeção não era suficiente. Teria que haver outros
mecanismos de controle.
Controle estatístico – a produção com o processo se faz presente,
controlávamos, estatisticamente, os produtos verificando as peças que saiam das
máquinas.
Padronização- os produtos eram fabricados, mas a sua forma final dependia
do funcionário com ele estivesse envolvido, chegamos a era da garantia da
qualidade.
A padronização trazia benefícios para a fábrica, mas não o suficiente para o
produto ter boa qualidade, pois o produto de má qualidade poderia ser padronizado.
No atual cenário de negócios existem grandes desafios que pertencem à
gestão empresarial. As empresas buscam de maneira intensiva, meios para se
adequarem e reagirem as constantes mudanças ambientais. Para tanto, necessitam
reestruturar sua forma de gestão, de modo a obter um adequado planejamento de
suas atividades. O grande problema é que várias empresas têm dificuldades para se
adaptarem a um novo cenário e isto implica submeter-se a mudanças bruscas no
setor empresarial, diante disto a eficiência do seu planejamento estratégico é
afetada, assim adquirirem novos conceitos e técnicas de gestão. Este trabalho tem
11
como objetivos demonstrar a importância do planejamento estratégico e a utilização
do BALANCED SCORECARD, para uma maior confiabilidade das projeções de
custos, otimização da distribuição, rentabilidade, marketing, finanças, busca de
novos mercados, etc. E identificar os meios de uma adequada estratégia para que
os gestores possam tirar o máximo de benefício em prol da informação e assim
contribuir para a otimização do desempenho das organizações.
Porter1 afirma que “Tanto a eficácia operacional como a estratégia são
essenciais para o desempenho superior, que, afinal, é o objetivo primordial de todas
as empresas”.1 - Estratégia A formulação da estratégia empresarial é uma atividade
que envolve a identificação das oportunidades e as ameaças do ambiente onde a
empresa opera, ou pretende operar, bem como a inclusão de alguma estimativa de
risco em relação aos cenários encontrados. Cavalcanti2,cita que “Cenários são
histórias que dão significado a acontecimentos; não tratam da administração do
futuro, mas da percepção dos futuros no presente”. Trata-se de avaliar o cenário no
qual a organização estará operando, relacionando os fatores internos e externos
que possivelmente irão afetar suas operações. Para este propósito, uma projeção
deve ser feita na tentativa de predizer o que irá acontecer no futuro, não importando
se serão ou não mudanças na política da organização dos planos. Diante de tantas
informações, na pratica os cenários apresentavam diversos acontecimentos que
eram necessários identificar os fatores que levavam um planejamento estratégico a
não atingir os 100% dos resultados esperados, concluindo que só com mudanças
as empresas se salvam e pessoas mais preparadas gerenciam melhor as
mudanças.
1 PORTER, Michael. E. Competição, 11ª ed. São Paulo: Campos, 1999. Pg. 47
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O que será visto nos próximos capítulos a importância do planejamento
estratégico e o Balanced Scorecard, qual o seu significado a partir de que
necessidade ele foi criado e implantado na maioria das empresas independente do
seu tamanho e faturamento para se tornarem competitivas no mercado interno ou
externo, quais as suas falhas e como mensurar os resultados, avaliando a qualidade
do desempenho estratégico e identificar onde há necessidade de melhorias e
correção das rotas retornando a relação de equilíbrio e as perspectiva, e ainda;
Porquê nas empresas brasileiras somente 10% das estratégias são implementadas
com sucesso?.
No capitulo I , uma abordagem sobre a Gestão Estratégica de Negócio, na
visão dos autores Marly Cavalcanti e Michael Porter, revendo o significado do tema,
a preocupação com estratégia de um negócio, como assegurar o sucesso de uma
empresa diante das dificuldades identificando os pontos fortes e fracos para
alcançar os objetivos, através dos métodos de avaliação. O BSC auxilia no
desdobramento do planejamento estratégico e apresenta indicadores de
desempenho para verificar se a estratégia utilizada é a melhor.
O capitulo II, aborda o Balanced Scorecard, desde a sua criação pelos
professores Robert Kaplan e David Norton , uma ferramenta para tradução e
mensuração estratégia da empresa, com uma melhor mensuração dos ativos
intangíveis como a marca, motivação dos funcionários e outros, sendo de grande
importância para o retorno dos investimentos. O autor Emilio Herrero aborda o
Balanced scorecad através da necessidade dos clientes e o planejamento
estratégico com uma forte integração entre a formulação a execução e a gestão
estratégica abordada em diversas fases.
No capitulo III, As principais razões nas falhas de implementação uma
pesquisa realizada em 1999, pela Symnetics com 100 empresas brasileiras mostrou
que somente 10% das estratégias são implementadas com sucesso e sua principal
falha está nas barreiras de visão, pessoas, recursos e gestão. Voltamos ao tema
que pessoas mais preparadas gerenciam melhor as mudanças, pois a grande
competividade de uma organização está em sua capacidade de converte estratégia
2 CAVALCANTI, MARLY(org). Gestão Estratégica de Negócios. 1. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. Pg. 19.
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em ação. O Balanced Scorecard- BSC, como uma medida multidimensional que vai
auxiliar na tomada de decisão, podendo analisar os resultados passados e os
prováveis resultados futuros, visando um crescimento a longo prazo.
O capitulo IV. A medição associada a implementação das melhorias, sem
medidas seguras, decisões inteligentes não devem ser tomadas, onde os
indicadores de desempenhos são vitais para o negócio.
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CAPÍTULO I
GESTÃO ESTRATEGICA DO NEGÓCIO.
O CONCEITO
Estratégia é uma palavra que não se origina nem de economia, nem de
administração. Sua origem é do grego e vem da área militar, em que estratégia quer
dizer em linguagem de nossos dias "aquilo que o general sabe fazer", ou seja,
vencer os inimigos numa batalha. Como a economia de mercado parece
frequentemente um campo de batalha entre empresas concorrentes e todos buscam
se não a vitória, pelo menos evitar a derrota, entende-se que a metáfora tenha sido
aplicada a essa maneira de se abordar a administração de empresas. Mas, além
disso, a preocupação com estratégia empresarial deve levar o executivo e o
empresário a pensar noutras dimensões e características da estratégia.
O que significa ter uma preocupação, uma visão ou uma perspectiva
estratégica de um negócio? Em que medida não é suficiente ter apenas uma
preocupação com as operações do dia-a-dia, executando-as bem e assegurando
um bom nível de eficiência? Não seria uma boa gestão operacional suficiente para
assegurar o sucesso de uma empresa, especialmente em dias tão difíceis,
turbulentos e imprevisíveis como os que enfrentamos atualmente? Acreditamos que
não. Uma boa gestão operacional é necessariamente, sempre, mas nunca
suficiente.
A escolha estratégica tem sido alvo de extensos estudos, pesquisas e
publicações nos últimos anos. Devido às turbulências ambientais cada vez mais
amplas e intensas e a inegável dependência das organizações ao ambiente, torna-
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se praticamente obrigatório para as empresas atinjam os seus objetivos
organizacionais, e uma maior rentabilidade. Deve-se fazer uma análise das forças e
fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar às
necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condições de risco com
os concorrentes. A estratégia da empresa define a configuração específica de suas
atividades e a maneira como se compatibilizam entre si. As diferentes posições
estratégicas envolvem atividades sob medida para a produção de determinada
variedade de produtos e serviços, para atender às necessidades de um determinado
grupo de clientes.
Porter3 afirma que a estratégia se preocupa basicamente com "o que fazer" e
não com "como fazer". Em outros termos, a estratégia exige toda uma
implementação dos meios necessários para a sua execução. Como esses meios
envolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbências a todos
os níveis (ou subsistemas) da empresa: o "nível institucional, o nível intermediário e
o nível operacional". Para alcançar os objetivos, é necessário determinar a
estratégia. As decisões estratégicas dizem respeito ao estabelecimento do
relacionamento entre a empresa e o meio ambiente. Muitas podem ser as
estratégias elencadas pela organização. Entretanto, esta deve estabelecer um filtro
para executar a que lhe possibilita melhor resultado dentro dos limites e recursos
disponíveis. As estratégias que não aproveitam as potencialidades da empresa, nem
exploram suas oportunidades, não reduzem as vulnerabilidades e não eliminam as
ameaças do ambiente externo e interno devem ser desconsideradas. Porter4, afirma
que “Após avaliar as forças que influenciam a competição no setor e as respectivas
3 PORTER, Michael. E. Competição, 11ª ed. São Paulo: Campos, 1999 Pg. 333.
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causas subjacentes, o estrategista empresarial tem condições de identificar os
pontos fortes e fracos da empresa”. Uma vez selecionadas as estratégias, elas
devem ser relacionadas juntamente com os objetivos estratégicos a que se referem
e com as estimativas de investimentos necessárias. As estratégias para o
desenvolvimento das empresas dependem do momento, e são formuladas
basicamente em função do tempo no ciclo das vidas organizacionais. Um dos
principais componentes é o controle dos faturamentos que se refere a uma carteira
de clientes iniciais que uma empresa de um determinado ramo de negócios possa
ter, e a partir daí determinar o público alvo desejado. Quando uma organização
passa por uma relativa estabilização do seu faturamento sinalizada por uma taxa de
crescimento de vendas negativas, a estratégia passa a ser um fator de combinação
administrativo e financeiro, os quais podem ser traduzidos na prática pela adoção de
um programa de qualidade, associado a um bom controle de custos de produção.
Deve-se possibilitar o crescimento do negócio e manter a lucratividade.
Segundo João Sousa5 as estratégias emergentes são baseadas no tempo ou
voltadas para inovação e conhecimento. O planejamento estratégico deve ceder
lugar ao pensamento estratégico, o qual deve permear a cultura organizacional.
Durante décadas, as empresas utilizaram intensivamente o Planejamento
Estratégico, sendo que com essa demanda, planejamento tornou-se sinônimo de
estratégia. O Pensamento Estratégico vai mais longe, tenta compreender a natureza
das coisas, as raízes das mudanças e dos fenômenos. [...] Para ser considerado
efetivo, o Pensamento Estratégico deve ser compartilhado com muitos indivíduos,
no qual um caminho de ação pode ser independentemente coordenado através da
SOUZA, João Artigo Gestão Estratégica de Negócio, 20044 Idem. Pg. 40.
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organização. Para João6, o balanced scorecard (BSC) surgiu em de 1990, quando o
Instituto Nola Norton, unidade de desenvolvimento e pesquisa da KPMG, patrocinou
um estudo denominado “Measuring Performance in the Organization of the Future”,
com o objetivo de avaliar até que ponto os executivos das empresas se sentiam
seguros com os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial. O
resultado deste estudo indicou um grande descontentamento com a capacidade dos
indicadores utilizados de promoverem adequadamente o monitoramento da
estratégia delineada para o negócio. Além dos métodos de avaliação estarem quase
totalmente baseados em dados financeiros, essas ferramentas não mostravam as
ações que estavam em andamento nas empresas, como: o relacionamento com o
cliente, desenvolvimento do produto, qualidade total, competências individuais e
organizacionais.
As empresas para sobreviverem, além de estar preparada para se adaptar
aos mercados e as suas tendências, a empresa teria de ser conduzida,
considerando os mercados; permanecendo atenta a sua alta segmentação,
cuidando da lealdade dos clientes, preservando a habilidade de seus funcionários.
Hoje organização tem visão, missão, valores e objetivos.
Quando se trata de estratégia, a organização como um todo deve está focada
em seus objetivos.
A estratégia é elaborada com vistas às analises de fatores e ambientes
internos e externos, oportunidades e ameaças de maneira que garanta à
organização e alcançar o patamar do futuro desejado.
5 SOUSA, João. Artigo Gestão Estratégia de Negócios, 2004. 6 JOÃO, Belmiro. Estratégias Emergentes. In: CAVALCANTI, Marly (Org.). Gestão Estratégica de Negócios. 1. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. Pg. 294.
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A missão e os objetivos, gerais conduzem à formação de estratégias em
níveis empresariais, posteriormente, em unidades de negócios e, finalmente em
nível funcional.
Em todas as organizações, há três níveis, independente de seu porte:
• Nível estratégico- alta direção
O nível estratégico compreende aos altos executivos da organização,
responsável pela definição dos objetivos e plano da empresa e tomada
de decisão , quanto as questões de longo prazo da empresa, como:
sua sobrevivência, crescimento e eficácia geral.7(BATEMAN,1998)
• Nível tático/gerencial- gerentes
O planejamento de nível tático é utilizado para traduzir os objetivos gerais
e as estratégias de alta diretoria e atividades mais especificas. O principal
desafio neste nível é promover um contato eficiente e eficaz entre o nível
estratégico e o nível operacional.(BATEMAN,1998)
• Nível operacional- trabalho executado
O processo é de melhorar a amplitude, onde o foco é trabalhar junto aos
funcionários não administrativos, implementando os planos específicos
definidos no planejamento estratégico.(BATEMAN,1998)
O planejamento estratégico é o processo de elaborar a estratégia definindo a
relação entre a organização e o ambiente. O processo de planejamento estratégico
compreende a tomada de decisões sobre qual o padrão de comportamento que a
7 BATEMAN, T. SNELL, S. Administração : Construindo Vantagens Competitivas. São Paulo, Atlas 1998.
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organização pretende seguir, produtos e serviços que pretende oferecer, e
mercados e clientes que pretende atingir.(MAXIMIANO, 2006)
A primeira etapa do planejamento estratégico é identificar as condições
atuais, externas e internas da organização.
Analise da situação atual tem como avaliar os recursos disponíveis
Internamente na empresa sendo eles financeiros, humanos e materiais,
além das possibilidades disponíveis no mercado.
Analise de ambiente externo- quanto mais competitivo, instável e complexo o
ambiente, maior a necessidade de analisa-lo, nesta etapa compreenderá a
identificação dos fatores ambientais que influenciam o desempenho da
organização.(MAXIMIANO,2006)
Analise do ambiente interno - A identificação de pontos fortes e fracos dentro da
organização em paralelo com a analise do ambiente, estes estudos são realizados
através da analise das áreas funcionais de uma organização (produção, marketing,
recursos humanos e finanças), e a comparação do desempenho destas áreas com
empresas de destaque (benchmarking).(MAXIMIANO,2006)
A importância de um planejamento estratégico traduz-se na importância de
termos o alinhamento de todos os níveis, por isso, utilizamos o BSC, que auxilia a
desdobrar o planejamento estratégico para os outros níveis, por meio de equipe,
apresenta indicadores de desempenho para verificar se a estratégia utilizada é a
melhor ou não.
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CAPITULO II
BALANCED SCORECARD- BSC
Originalmente criado pelos professores da Harvard Business School, Robert
Kaplan e David Norton, em 1992, e desde então vem sendo considerado no meio
empresarial, a melhor ferramenta para tradução e mensuração das estratégias das
empresas. Atualmente, o BSC vem despertando bastante interesse nas grandes
empresas multinacionais e brasileiras, tais como: IBM, Suzano Papel e Celulose,
Grupo Gerdau, Petrobrás, Banco do Brasil S/A, etc. A aplicação do BSC incide
sobre uma melhor mensuração dos ativos intangíveis que são o capital intelectual, a
taxa de inovação da empresa, a marca, o conhecimento dos colaboradores, cultura
organizacional, motivação dos empregados, dentre outros. A cada dia esta
mensuração dos ativos intangíveis vem se tornando de grande importância para a
obtenção de um maior retorno sobre os investimentos.
O BSC (BALANCED SCORECARD) foi apresentado inicialmente como um
modelo de avaliação e performance empreserarial, porém, a aplicação em
empresas proporcionou seus desenvolvimento para uma metologia de gestão
estratégica.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um
modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados
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baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:
(MAXIMIANO,2006)
• financeira;
• clientes;
• processos internos
• aprendizado e crescimento
Segundo Kaplan e Norton8 em seu livro:
“o BALANCED SCORECARD reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.”
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização,
o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro
perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.
Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.
Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e idéias
preexistentes de uma forma lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação
implica uma série de benefícios, como integração de medidas financeiras e não
financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da estratégia com
planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre
outros. Entretanto, não pode ser considerado como uma panacéia e como única
8 KAPLAN, Robert. e NORTON, David. A estratégia em ação: Campus,1997.
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alternativa para todos os males do planejamento estratégico e da administração
estratégica.
Considerando a mensuração das perpectivas abordadas no Balanced Scorecar,
outros autores aprimoram o planejamento estratégico , para Emilio Herrero9 existe
uma forte integração entre a formulação a execução e a gestão estratégica,
desenvolveu uma nova abordagem em planejamento estratégico a partir das
seguintes fases: impacto das tendências na sociedade e das forças competitivas na
performace da empresa cliente; a formulação da estrategia competitiva; a
implementação; a estratégia através de mapa e gestão da estratégia de alta
performance.
Fase 1 Análise do Impacto das Tendências na Sociedade e das Forças Competitivas na performance da empresa-cliente. Esta atividade é desenvolvida por meio da avaliação das seguintes variáveis estratégicas: • Análise Ambiental e o entendimento das ameaças e oportunidades de negócios; • Análise Competitiva e a identificação dos pontos fortes e pontos fracos da organização; e • Avaliação das alternativas estratégicas para a empresa. Fase 2 A Intenção Estratégica e a Formulação da Estratégia Competitiva. Esta atividade é concretizada pelas seguintes escolhas estratégicas: • Determinação das Vantagens Competitivas a serem preservadas ou construídas; e • Identificação e seleção dos Fatores Críticos de Sucesso para a concretização dos projetos estratégicos da organização. Fase 3 A implementação da Estratégia. Esta atividade é desenvolvida por meio da utilização do BALANCED SCORECARD como sistema de execução da estratégia e envolve os seguintes passos: • Tradução da Missão, da Visão, da Proposição de Valor, das Competências Essenciais e das Vantagens Competitivas em Temas Estratégicos;
9 HERRERO, EMILIO PLANEJAMENTO ESTRATEGICO,disponível em <HTTP:WWW consultoria.com.br Acesso em 22-Jan-12
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• Realização de Diálogo com os Stakeholders para avaliar a consistência dos Temas Estratégicos nas Perspectivas de Valor: Financeira, do Cliente, dos Líderes dos Processos de Negócios, e dos Líderes do Capital Humano da organização; • Tradução dos Temas Estratégicos, validados pelos Stakeholders, em Objetivos Estratégicos, Medidas e Metas de Performance a serem conquistados durante o período do Plano Estratégico; • Criação do Mapa Estratégico como uma representação visual da estratégia, que mostra as relações de causa e efeito entre os objetivos e que seja de fácil entendimento pela diretoria equipe de colaboradores da empresa. • Priorização das Iniciativas Estratégicas (Projetos Estratégicos da Organização) e o Plano de Execução, utilizando como ferramenta a Gestão de Projetos. Fase 4 Desdobramento do Mapa Estratégico na Organização. Esta atividade tem por finalidade criar os Mapas Estratégicos e determinar os Objetivos Estratégicos das Unidades de Negócios, das Áreas Funcionais e dos Profissionais da empresa, com a elaboração dos Scorecards Individuais. O desdobramento é realizado por meio dos seguintes passos: • Realização do Alinhamento da Estratégia Competitiva da Empresa com suas Áreas de Negócios, Áreas de Suporte e Profissionais-Chave; • Geração de Sinergias entre os Recursos da Organização, das Áreas de Negócios e das Áreas de Suporte; e • Elaboração dos Scorecards Individuais dos Diretores, Gerentes e Equipe de Colaboradores. Fase 5 Gestão da Estratégia de Alta Performance. Esta atividade é desenvolvida, envolvendo os seguintes passos: • Comunicação e Educação da Equipe de Colaboradores sobre a Estratégia Competitiva da empresa, que passa a ser uma atividade contínua; • Seleção dos Membros das Equipe dos Projetos Estratégicos, Alocação de Recursos (financeiros, humanos, tecnológicos e infraestrutura) e Aprovação do Plano de Execução do Projeto; • Identificação das Posições-Chave na organização para a Execução do Plano Estratégico; • Avaliação do Grau de Prontidão do Capital Humano da Empresa e Elaboração do Plano de Desenvolvimento de Competências; • Estruturação das Reuniões de Gestão Estratégica para avaliação da evolução na implementação dos Projetos
24
Estratégicos, do atingimento dos Objetivos Estratégicos e da análise de consistência da estratégia da empresa.”10
Em resumo o planejamento estratégico deve estar alinhado a força competitiva, as perspectivas dos clientes analisando as ameaças e oportunidades de negócios, buscando alternativas estratégicas considerando a missão, visão, valor e objetivo.
Av. Paulista, 1471 e 904 - São Paulo/SP - Fone: 11 3253-7994 / 11 5539-
10 HERRERO, EMILIO PLANEJAMENTO ESTRATEGICO,disponível em <HTTP:WWW consultoria.com.br Acesso em 22-Jan-12
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CAPITULO III
PRINCIPAIS RAZÕES NAS FALHAS DE IMPLEMENTAÇÃO.
Uma pesquisa realizada em 1999 pela11 Symnetics com 100 empresas
brasileiras apresentam falhas na execução e mostrou que somente 10% das
estratégias são implementadas com sucesso, as principais razões nas falhas
implementadas de 90% são definidas nas quatros barreiras.
-Barreira visão – somente 5% do nível operacional compreende a estratégia,
-Barreira das pessoas- somente 25% do nível gerencial possuem incentivos
vinculados ao alcance da estratégia.
-Barreira de recursos- 60% das empresas não vinculam recursos financeiros
à estratégia.
-Barreira de gestão- 85% dos gestores gastam menos de uma hora por mês
discutindo estratégia.
A priorização das Iniciativas Estratégicas (Projetos Estratégicos da
Organização) e o seu Plano de Execução, ao se utilizar como ferramenta a Gestão
de Projetos.
Após a etapa do desdobramento do planejamento, na etapa de execução
surge uma serie de dificuldades que muitas vezes não foram previstas, apesar de
todo trabalho realizado anteriormente, ate mesmos pelas condições de ambientes
externos estarem em constante mutação. Assim, é necessário possuir pessoal
preparado para responder às alterações do ambiente.
11 SYMNETICS BRASIL, Fundada em 1988 por Mathias Mangels,com sede em Aphaville- Barueri- SP, no ramo de consultoria Intensiva.
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O que acontece grande parte das vezes é que as empresas contratam firmas
de consultorias para executar os projetos de planejamento estratégico, e o processo
e mais ou menos este: a empresa vem, faz uma excelente analise do ambiente
externo e do ambiente interno, escolhe as estratégias adequadas e desenvolvem
um plano estratégico nos mínimos detalhes.
O relatório então é entregue à alta diretoria da empresa, que lê todo o
relatório, acha aquilo muito bem feito, e guarda na gaveta, trancado a sete chaves.
O planejamento acaba sendo apenas um gasto enorme de dinheiro que não gera
resultado efetivo nenhum para a organização.
A postura após o desenvolvimento é que ele seja totalmente divulgado, para
todos os níveis da organização (estratégico, tático e operacional). Muitas
organizações optam por não divulgar seu plano, por medo de que as informações
sobre a estratégia da organização cheguem até os ouvidos dos concorrentes.
A estratégia não precisa ser seguida, pois as vantagens de uma organização
não esta na sua capacidade de escolher estratégia correta é realizada em cima de
uma boa análise da situação atual da organização. A grande vantagem competitiva
de uma organização esta em sua capacidade de converter a estratégia em ação.
Para citar como exemplo. As empresas de sociedade anônima ( empresas
com grande faturamento) tornam publico seus balanços e mesmo assim as
empresas crescem ano a ano.
Kaplan e Norton12 informam, conforme pesquisa realizada:
“(...) que somente 10% das estratégias formuladas com eficácia foram implementadas com êxito. Para os 90% de fracassos surgem questionamentos dos mais variados e explicações de toda natureza.
12 KAPLAN, Robert. e NORTON, David. Organização Orientada para a Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2000. Pg. 11.
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Quando a implementação dos objetivos estratégicos não atinge os resultados esperados, a primeira explicação é de que foram mal formulados. Um segundo argumento é a da baixa realização dos objetivos almejados decorrente da falta ou inadequada comunicação entre os níveis. Isto tem inibido o surgimento de propostas ou mesmo tem gerado uma implementação deficiente das melhorias necessárias aos processos de gestão nos vários órgãos que compõem uma organização.“.
Perfil que faz necessário para diminuir a incerteza e a diversidade.
Pessoas mais preparadas gerenciam melhor as mudanças.
Além disso, as empresas precisam trabalhar junto com seus clientes
parceiros e fornecedores. Elas precisam agregar valor para seus clientes.
Nesta era de incertezas, devemos considerar os ativos intangíveis, a retenção
dos clientes e a habilidade dos funcionários.
Esses recursos por serem calcados em negócios mais complexos e menos
previsíveis, pode ser considerados tão ou mais importantes do que os recursos
tangíveis.
Estudo tinha com finalidade averiguar como seria o método de mediação de
desempenho no ano 2000, doze organizações participaram desse estudo. Kaplan e
Norton acreditavam com a medição de desempenho feita somente por meio de
indicadores financeiros prejudicavam a capacidade de organização de ser flexível e
de criar valor econômico para o futuro.
Tais métodos se baseavam apenas em indicadores contábeis e financeiros,
fato que, gradativamente fez com que os métodos se tornassem insuficientes.
Exemplo é a crise do petróleo em 1970, avaliação de desempenho baseada
somente em indicadores financeiros não era mais suficiente para mostrar
desempenho dos produtos e negociadores do petróleo.
28
O modelo Scorecard Corporativo desenvolvido em 2000, continha além de
medidas financeiras tradicionais, medidas de desempenho relativas a prazo de
entrega aos clientes; qualidade e ciclo de processo de produção; eficácia do
desenvolvimento de novos produtos. Esta discussão conduzia uma ampliação do
scorecard, denominado Balanced Score Card- BSC. (KAPLAN & NORTON)
Essa nova metodologia baseava-se na representação equilibrada das
medidas financeiras e operacional, organizando-se com base em quatro
perspectivas: financeira; do cliente; do processo interno e de aprendizado e
crescimento. Isso Proporciona à organização em curto e longo prazos, uma rápida
e abrangente visão de negócios, permitindo o equilíbrio de todas as partes
interessadas, na medida em que algum desses indicadores olhem para o presente ,
enquanto olham para o futuro.
Perspectiva dos negócios internos- Em que devemos ser os melhores?
Perspectiva dos clientes- Como somos vistos por nossos clientes?
Perspectiva de inovação e resultado- Podemos continuar a melhorar e criar.
Perspectiva financeira- Como somos vistos por nossos acionista?
A relação de causa efeito, fica mais clara quando colocamos o
desdobramento dos objetivos da empresa nas quatros perspectivas
Em decorrência disso, qualquer anomalia existente nos setores torna-se de
fácil identificação, permitindo a rápida adoção de medidas corretivas.
1- Perspectiva financeira – Busca avaliar os objetivos de longo prazo
relacionados com o lucro a ser obtido para os acionistas. No caso de organização
29
sem fins lucrativos, esta perspectiva relaciona-se com a eficiência de custo, isto é,
criação do maior valor com o menor investimento.(KAPLAN & NORTON,2000)
Os acionistas buscam o retorno de sobre seus investimentos (ROI), existem
três formulações possíveis de taxa de retorno, são elas:
• Retorno efetivo;
• Retorno exigido e
• Retorno previsto.
O retorno efetivo serve como medida de avaliação do desempenho de um
investimento, aferido a posteriori. O retorno previsto serve como medida ex ante do
desempenho de um investimento; é a sua taxa implícita ou interna de retorno,
aquela que iguala o valor do investimento do seu preço ou custo.
A taxa de retorno prevista é função do preço (ou custo) do investimento e do
fluxo de cash-flows futuros atribuíveis ao investimento. Sendo incertos estes cash-
flows, resulta que a taxa de retorno prevista é também incerta, apresentando-se
mesmo como uma variável aleatória. Aqui reside o seu risco, que terá que ser
medido, para ser tido em conta na estimação dos prémios de risco a incluir nas
taxas de retorno exigidas.
A taxa de retorno prevista é função do preço (ou custo) do investimento e do
fluxo de cash-flows futuros atribuíveis ao investimento. Sendo incertos estes cash-
flows, resulta que a taxa de retorno prevista é também incerta, apresentando-se
mesmo como uma variável aleatória. Aqui reside o seu risco, que terá que ser
medido, para ser tido em conta na estimação dos prémios de risco a incluir nas
taxas de retorno exigidas.
30
O montante de dinheiro ganho ou perdido pode ser referido como juros,
lucros ou prejuízos, ganhos ou perdas ou ainda rendimento líquido ou perdas
líquidas. O dinheiro investido pode ser referido como ativo, capital, principal ou
custo básico do investimento. O ROI é geralmente expresso como percentagem.
A concretização das estratégias organizacionais de uma empresa está
dependente da gestão adequada de projectos, programas e portfólios. Nesse
sentido, a responsabilidade financeira aumenta permanentemente e a sua
mensuração é obrigatória. Embora hoje, o uso desta ferramenta de análise seja
generalizado a todo o tipo de investimentos, o ROI é uma medida de análise
essencial para conhecer o valor do resultado de investimento de capital. O seu
conhecimento antecipado tem um impacto importante não só no seio da
organização que gere o processo de investimento, como também junto de potenciais
investidores. Para além da “venda” interna e externa do projeco, é fundamental para
o seu acompanhamento dando de uma forma clara o impacto no negócio face às
metas pré-definidas.((KAPLAN & NORTON, 2000)
2- Cliente- Nível de satisfação dos clientes, captação de novos clientes e
retenção de clientes, visa avaliar a capacidade da organização de dispor de
produtos e serviços de qualidade, entrega eficiente e outros atributos que garantam
total satisfação do cliente . No caso de organizações sem fins lucrativos, os clientes
têm precedências sobre os resultados puramente financeiros.(KAPLAN&NORTON)
A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da
empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser
comunicados a toda a organização. Além disso, permite a clara identificação e
31
avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.(KAPLAN&NORTON,
2000)
É inquestionável que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior,
para os clientes e para o mercado onde estão inseridas, tendo como principal
objectivo a satisfação das suas necessidades, sabendo que é esta a única forma de
sustentar a rentabilidade no longo prazo. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser
utilizado um conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais
clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de relações: quota de
mercado; retenção de clientes; aquisição de clientes; satisfação de clientes e
rendibilidade de clientes.
Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mix de
produto, preço, serviço, relacionamento e imagem, no sentido de ir ao encontro das
suas necessidades, procurando conquistá-los e fidelizá-los. Segundo Kaplan e
Norton13 (1996), o conjunto de ofertas de valor deve ser sempre específico e próprio
de cada empresa. No entanto, deve incluir factores-chave, que determinam a
satisfação dos clientes, nomeadamente o prazo de entrega, a qualidade e o preço.
3- Perspectiva dos processos internos
Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a
identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno
de qualidade. Contudo, cada vez mais, os elos entre os processos internos da
companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, estão muito unidos, a
ponto de exigirem que também sejam considerados.(KAPLAN & NORTON,2000)
13 KARPLAN,Robert e NORTON,david.Organização para a Estratégia-Rio de Janeiro, Campos,2000.
32
O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da
empresa e inclui o processo de inovação , de operações e de pós – venda.
O desempenho de qualquer organização perante os clientes é determinado
pelos processos, decisões e acções desenvolvidas no seu interior. Na perspectiva
do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os processos
necessários para assegurar a satisfação das necessidades dos clientes. Os
indicadores internos do BSC devem focar-se nos processos internos que terão
maior impacto na satisfação dos clientes e também na satisfação dos objectivos
financeiros da empresa. Assim, os gestores deverão ser capazes de identificar quais
os processos e competências onde a empresa pode obter vantagens competitivas o
que lhe permitirá diferenciar-se da concorrência. Estas vantagens competitivas têm
origem em diversas actividades que a empresa executa, desde o planejamento, o
marketing, a produção, a entrega e acompanhamento pós-venda do seu produto.
Kaplan e Norton (1992) consideram que existe um modelo genérico de cadeia de
valor pelo qual todas as empresas se podem reger quando da concepção da
perspectiva interna do BSC, embora cada empresa tenha um conjunto de
actividades específico que leva à criação de valor. Este modelo de cadeia de valor
inclui três processos internos principais:
• Processo de inovação;
• O processo operacional;
• O processo de serviço pós-venda.
O processo de inovação é um processo de pesquisa das necessidades dos
clientes e de criação de produtos/serviços para os satisfazer.
33
O processo operacional está relacionado com a produção de
produtos/serviços que existem na empresa e a consequente entrega aos clientes. O
serviço pós-venda consiste no serviço que é prestado ao cliente após a venda do
produto.
4- Perspectiva de aprendizado e crescimento-
O objetivo desta perspectiva é oferecer a infraestrutura que possibilita a
consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.
A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se
diretamente com seu valor.
Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários,
dos sistemas de informação e à motivação, empowermente e alinhamento.
Assim, o contributo do BALANCED SCORECARD (BSC) para os gestores
funciona como um sistema de medida multidimensional que os vai auxiliar nas
tomadas de decisão da forma mais racional possível, aumentando a transparência e
a partilha da informação dentro das Organizações. Com esta ferramenta (BSC) o
gestor terá a capacidade de analisar os resultados passados (medidas
retrospectivas)e os prováveis resultados futuros (medidas prospectivas)a alcançar,
bem como, incorporar os aspectos internos e externos da empresa. O gestor tem
noção da importância da informação financeira para a avaliação da empresa, no
entanto, esta não é suficiente, pelo que deverá ser realizada uma análise ao nível da
informação integrada e sistemática sobre uma panóplia de indicadores relevantes.
Esta metodologia do BSC retoma os principios anteriormente desenvolvidos através
do designado "Tableau de Bord". Podemos concluir que a Organização deve ser
34
particularmente cuidadosa com aquilo que "mede", ou seja, presume-se que, mais
do que avaliar o passado, é importante extrair dos resultados passados conselhos e
experiência para o futuro.
Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infraestrutura que a
empresa deve adoptar para poder crescer e desenvolver-se no longo prazo. Assim
sendo, toda a envolvente interna da empresa (trabalhadores, gestores) deve
trabalhar em conjunto no processo contínuo de aprendizagem e aperfeiçoamento da
organização. Kaplan e Norton14 (1996) defendem que existem três fontes para a
aprendizagem e crescimento da empresa que são as pessoas, os sistemas e os
procedimentos organizacionais. A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em
investir na reciclagem e requalificação dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas
de informação e no alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa.
35
CAPITULO IV
A MEDIÇÃO
O BSC é uma ferramenta de desdobramento que possibilita – a tradução da
estratégia em objetivos operacionais por meio de um sistema de medição – a
estrutura do sistema de medição da organização, evitando-se a proliferação de
indicadores – o reconhecimento do que é identificado como síndrome de
indicadores – o reconhecimento do que é identificado como síndrome dos
indicadores – a comunicação da estratégia – o alinhamento com a estratégia do
negocio – o aprendizado estratégico.
Os indicadores de desempenho tem de ser baseado nos requisitos dos
clientes, pois são eles de suma importância para o negocio.
Os indicadores de desempenho devem ainda, estar integrados à estratégia e
aos fatores críticos de sucesso; ser quantificáveis; ter simplicidade e clareza; ser
específicos; ser fácil medição e rapidamente disponível ; ter baixo custo de
implementação; ser facilmente comparáveis.
As primeiras medidas prioritárias se referem à relação cliente / consumidores,
buscando a melhor fatia do mercado, índice de satisfação dos clientes; preço
competitivo e confiabilidade.
14 KAPLAN,ROBERT E NORTON,DAVID. A ESTRATEGIA EM AÇÃO, CAMPUS 2000
36
A segunda medida se refere ao desempenho organizacional, voltada para
produtividade; custo de má qualidade; porcentagem de sucesso de novos produtos;
valor adicionado para empregado e retorno ao investimento.
Esse sistema deve apontar ainda como é o desempenho da organização no
que diz respeito aos valores relacionados ao stakeholders (acionista esperando
retorno, funcionários interessados em remuneração adequada e desafios, clientes
interessados em qualidade e preços dos produtos ou serviços comprados,
comunidade interessada em zelo ambiental, governo interessado em mais pontos de
trabalho e recolhimento de impostos).
Toda organização necessita de um desenvolvimento global, de consenso de
senso de responsabilidade para com os seus stakeholders.
Gerentes experientes sabem que apresentar seu feedback de desempenho a
todos os empregados é parte essencial em qualquer processo de melhoria.
Se não os podemos medir não podemos controla-los; se não podemos
controla-los não podemos gerenciá-los. As mediadas relacionadas a clientes são
importante, só dessa forma podemos assegurar que o final da produção será bom,
todas as partes do processo estão melhorando e o desempenho alongo prazo não
foi reduzido.
A medição é um fator chave para o progresso e para implementação das
melhorias. Nesse sentido um sistema de medidas tem de dar conta de todos os
elementos importantes do interesse de todos os stakeholders. Sem medidas
seguras, decisões inteligentes não podem ser tomadas.
Os indicadores de desempenho são vitais para o negocio, funcionam como
sensores para o líder da organização, sinalizando lhes como andam seus fatores e
37
processos críticos; apresentando-lhe um termômetro para que ele saiba como vai a
organização; apresentando-lhe feedback das ações ocorridas.
Os sensores não funcionam em todos os processos, mas apenas dos vitais,
naquilo impacta o cotidiano dos executivos. Dessa forma, o líder pode tomar
medidas corretivas ao gerir seus negócios. O líder pode trabalhar não só com os
indicadores leding voltados para o futuro.
O BALANCED SCORECARD traduz a missão e a estratégia das empresas
num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um
sistema de medição e gestão estratégica. É um novo instrumento que integra as
medidas derivadas da estratégia, que complementa as medidas financeiras do
desempenho passado com vetores que impulsionam o desempenho futuro e mede o
desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, dos
clientes, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento
(KAPLAN & NORTON15). De acordo com os conceitos apresentados, o Scorecard é
uma abordagem estratégica de longo prazo sustentada num sistema de gestão,
comunicação e medição da performance, cuja implementação permite criar uma
visão partilhada dos objetivos a atingir a todos os níveis da organização. De acordo
com Kaplan & Norton 16, a primeira fase de um projeto de BSC para ser
compreendido pelas organizações como ferramenta chave para um Sistema de
Gestão Estratégica, introduzindo um processo de planejamento estratégico
composto de quatro sub-processos que auxiliam as companhias a conectar
objetivos de longo prazo com ações de curto prazo. - Os Quatro Sub-processos: 1. -
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; O primeiro processo permite para os
38
gestores é criar um consenso entre a Visão e Estratégia da organização e devem
ser expressas como um conjunto integrado de medidas e objetivos bem definidos e
sob várias perspectivas, para que todos tenham o mesmo entendimento das
diretrizes estratégicas e do que se é esperado. 2. - Comunicar e associar objetivos e
medias estratégicas; O segundo passo, é o acompanhamento de todos os
integrantes da empresa para ações dirigidas a consecução dos objetivos. Isso faz
com que todos entendam a estratégia adotada por sua área e como ela se integra
aos fatores globais de sucesso. 3 - Planejar,estabelecer metas e alinhar iniciativas
estratégicas; O terceiro passo, busca integrar os planos financeiros e estratégicos.
Utilizando as medidas do BSC como base para a alocação de recursos e definição
de prioridades, os empresários podem concentrar a sua atenção nas iniciativas que
visem alcançar os objetivos estratégicos à longo prazo sem prejuízo dos objetivos a
curto prazo. 4 - Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico; O quarto passo é
considerado o aspecto mais inovador, aquele que realmente cria um diferencial
competitivo sustentável Como podem surgir novas oportunidades ou resposta a
ameaças não previstas na formulação do plano estratégico, os empresários devem
avaliar se os objetivos continuam válidos. Caso contrário, a estratégia deve ser
ajustada e reavaliada à luz dos acontecimentos e do desempenho mais recente. As
Perspectivas: Segundo Kaplan & Norton17, “O scorecard possibilita a descrição das
hipóteses estratégicas como um conjunto de relações de causa e efeito explícitos, e
sujeitos a testes”. Para cada medida escolhida de Scorecard deve ser um elemento
de estratégia da empresa, ou seja, a relação de causa e efeito está diretamente
15 KAPLAN, Robert. e NORTON, David. Organização Orientada para a Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2000. Pg. 88. 16 KAPLAN, Robert. e NORTON, David. A estratégia em ação: Campus,1997. Pgs. 11-15.
39
ligada às perspectivas definidas no sistema. As medidas identificadas devem estar
relacionadas a uma causa que conduz ao efeito desejado. O BSC torna visível a
sequencia de hipóteses sobre as relações de causa e efeito entre as medidas de
resultados e vetores de desempenho. Assim, para Kaplan & Norton18, “em última
análise, as relações causais de todas as medidas incorporadas ao Scorecard devem
estar vinculadas aos objetivos financeiro”. É importante lembrar que o Scorecard
não é apenas um sistema de medidas, mas tem a responsabilidade de traduzir a
visão e a estratégia da organização em objetivos e medidas tangíveis que deixem
satisfeitos os acionistas e clientes. Além de levar as medidas financeiras e não-
financeiras para toda a estrutura organizacional. Com o BSC, as empresas devem
procurar um equilíbrio entre as medidas de resultado (consequências dos esforços
passados) e os vetores do desempenho futuro. Ao término da construção destas
quatro perspectivas, a organização terá objetivos e indicadores que reflitam a
estratégia. Para cada indicador deve-se atribuir uma meta, que mede o desempenho
da organização. Um ponto importante na elaboração das metas de longo prazo é
que elas devem ser subdivididas em relação ao tempo por períodos menores que
possibilitam a sinergia entre curto e longo prazo da estratégia. Para a elaboração de
um novo referencial para a elaboração do planejamento financeiro e medição do
desempenho, surgiu o chamado “mapa estratégico”, que é capaz de descrever a
estratégia de modo de ter uma visão sistêmica e integrada, através da descrição das
relações de causa e efeito, de modo de obter uma visão de onde os resultados
financeiros são influenciados pelos ativos intangíveis. “Ao traduzir a estratégia na
arquitetura lógica do mapa estratégico e do BALANCED SCORECARD, as
17 KAPLAN, Robert. e NORTON, David. Organização Orientada para a Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2000. Pg. 88.
40
organizações criam um ponto de referência comum e compreensível para todas as
unidades e empregados”. Ao término da construção destas quatro perspectivas19, a
organização tem objetivos e indicadores que refletem a estratégia. Para cada
indicador deve-se atribuir uma meta, que mede o desempenho da organização. Um
ponto importante na elaboração das metas de longo prazo é que elas devem ser
subdivididas em relação ao tempo por períodos menores que possibilitam a sinergia
entre curto e longo prazo da estratégia. Para a elaboração de um novo referencial
para a elaboração do planejamento financeiro e medição do desempenho, surgiu o
chamado “mapa estratégico”, que é capaz de descrever a estratégia de modo de ter
uma visão sistêmica e integrada, através da descrição das relações de causa e
efeito, de modo de obter uma visão de onde os resultados financeiros são
influenciados pelos ativos intangíveis. “Ao traduzir a estratégia na arquitetura lógica
do mapa estratégico e do BALANCED SCORECARD, as organizações criam um
ponto de referência comum e compreensível para todas as unidades e empregados
18 KAPLAN, Robert. e NORTON, David. A estratégia em ação: Campus,1997. Pg. 157.
41
CONCLUSÃO
O objetivo principal foi identificar através de pesquisa com empresas
brasileiras porque apenas 10% das estratégias são implementadas com sucesso,
apresentando as suas falhas de implementação e o planejamento estratégico.
O BSC deve procurar:
• Só conter a informação necessária e suficiente, tanto em
qualidade como em quantidade, tendo em consideração os resultados a
obter;
• Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as
variáveis e/ou indicadores chave desde o nível mais elementar ao nível mais
alto, de modo a ir agregando indicadores até chegar aos mais resumidos, ou
seja, às variáveis chave de cada área de responsabilidade;
• Destacar o que realmente é relevante para a tomada de
decisão;
• Utilizar a representação gráfica para as variáveis chave e/ou
indicadores chave de apoio à tomada de decisão para melhorar a percepção;
19 Idem. Pg. 89.
42
• Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e
interpretação em todos os niveis na organização.
Benefícios do BSC
• Alinhamento de indicadores e resultado com indicadores de
tendência;
• O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e
execução da estratégia;
• Comunicação da estratégia;
• O BSC é direcionado e focado nas ações;
• O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento
estratégico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente;
• Alinhamento da organização com a estratégia;
• Promove a sinergia organizacional;
• Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia
com planejamento e orçamento;
Crítica ao BSC
• Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um
meio de promover a estratégia;
• Na vida real, a associação entre causa e efeito que o BSC
prega, raramente é clara o suficiente. Na maioria das situações, devemos nos
43
contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar
imaginar qual é a relação entre elas.
Pontos fracos do BSC:
• Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
• Não separa causa e efeito no tempo;
• Ausência de mecanismos para validação;
• Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;
• Muito internamente focado;
• A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um
indicador pode levar a conclusões imprecisas.
Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e idéias
preexistentes de uma forma lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação
implica uma série de benefícios, como integração de medidas financeiras e não-
financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da estratégia com
planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre
outros.
Para o BALANCED SCORECARD ser corretamente implantado e gerido, as
organizações devem criar a consciência de que é necessário mudar sua gestão e
cultura de trabalho em busca de competitividade, sobrevivência e crescimento. Ao
44
contrário das normas de produtos e sistemas, que forçavam as empresas a adotá-
las para vender seus produtos, as organizações só adotarão o BSC quando
verificarem que esta é uma revolução cultural essencial para sua perpetuação,
atingindo não apenas seus processos, mas toda a concepção da organização – sua
missão, valores e objetivos.
As empresas que mais necessitam desta ferramenta são as pequenas e
médias empresas, uma vez que são as que possuem menos recursos disponíveis e
que melhor devem planejar e executar suas ações e atividades para sobreviver e
prosperar. São exatamente estas organizações que podem obter os melhores
resultados relativos com o uso do BALANCED SCORECARD, pois geralmente
carecem de missão, visão, objetivos claros e análises críticas de seus negócios e
resultados.
Muitas dessas empresas menores ainda não possuem nem sequer controle
financeiro adequado para dar suporte à análise e execução de projetos,
investimentos e planejamento de suas atividades. Mas mesmo assim, algumas
possuem certificação ISO 9000:2000, o que demonstra que elas ainda se encontram
na fase de “fazer as coisas do jeito certo”, não tendo acordado para “fazer as coisas
certas do jeito certo”. Porém, por serem menores, as mudanças podem ser mais
ágeis e dinâmicas, o que as deixa em vantagem, neste sentido, sobre empresas
maiores.
O BALANCED SCORECARD e sua sinergia com outras ferramentas de
gestão, além da cultura do planejamento e do pensamento estratégico, podem ser a
resposta que as empresas brasileiras – mesmo as menores – necessitam para
45
alcançar competitividade mundial, exportar, resistir às empresas internacionais e
prosperar.
Neste estudo foram demonstrados a importância de um adequado
planejamento estratégico na gestão empresarial, a utilização do BALANCED
SCORECARD, a importância das técnicas administrativas perante o futuro da
organização e o diferencial das empresas que utilizam de uma melhor estratégia em
relação à concorrência o que torna com um poder maior de competição. Atualmente
pode-se afirmar que o que faz a diferença está atrelado a benefícios intangíveis, e é
claro o seu modelo de gestão, ou seja, como a organização gera valor para seus
clientes. O fato é que as organizações não podem proceder a uma revisão profunda
em seus sistemas de acompanhamento, gerenciamento e planejamento. Terão que
buscar uma forma mais adequada de gerenciar e medir o valor gerado por seus
ativos intangíveis. Kaplan e Norton criaram um instrumento que aprimora o processo
de gestão e acompanhamento dos retornos gerados pelos ativos intangíveis. Ele se
baseia numa relação de causa e efeito. Sua evolução e aprimoramento na aplicação
de diversos tipos de organização tem levado a um maior conhecimento sobre como
medir a geração de valor em negócios de alta complexidade gerencial sejam eles
instituições grandes ou pequenas, públicas ou privadas. O BSC mudou a discussão
sobre estratégia e obriga os gestores a sair do lugar comum das discussões sobre
ferramentas que aumentam a produtividade, igualam as organizações e diminuem
sua capacidade de gerar diferenciais pelos quais os acionistas e clientes estão
dispostos a pagar e mobiliza as pessoas a uma visão transfuncional e de equipe.
Ele centra as atenções naquilo que a organização sabe fazer melhor que seus
concorrentes.
46
O BSC, apresentou as organizações que no modelo atual não existe espaço
para empresas que acreditam somente nas experiências passadas, pois a todo
momento precisam estarem atentos as mudanças, seja elas ambientais,
competitivas; tendências de mercados, necessidade de clientes e estarem buscando
através de um planejamento estratégico as oportunidades de negócios sustentáveis
de longo prazo, podendo mensurar os possíveis resultados futuros com gestão de
estratégia de alta performance. No mercado de grande força competitiva devem
alinhar os modelos de visão, missão, valores e objetivos, valorizando os intangíveis
a marca a qualificação e motivação dos funcionários, pois os clientes estão a cada
dia mais informados e exigentes. Assim conclui-se que as empresas só
conseguem absorver as mudanças se estiverem preparadas e possuírem um
Planejamento Estratégico, pois Só com mudanças as empresas se salvam e
pessoas mais preparadas gerenciam melhor as mudanças.
47
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
BATEMAN,T.Snell, S.Administração: construindo vantagens competitivas- São Paulo, Atlas,1998
CAVALCANTI, MARLY(org). Gestão Estratégica de Negócios. 1. ed. São Paulo
HERRERO, Emilio. Balanced Scorecar e a Gestão Estratégica: Campus,2005.
HERRERO, Emílio. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Disponível em:
<http://www.consultoria.com.br/ > Acesso em: 22-jan-12.).
JOÃO, Belmiro. Estratégias Emergentes. In: CAVALCANTI, Marly (Org.). Gestão
Estratégica de Negócios. 1. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. Pg.
294.
KAPLAN, Robert. e NORTON, David. A estratégia em ação: Campus,1997.
MAXIMILANO, Antonio C.A. Teoria Geral da Administração: Editora Atlas, 2006
NORTON, David e KAPLAN, Robert.
PORTER, Michael. E. Competição, 11ª ed. São Paulo: Campos, 1999.
SOUSA, João. Artigo Gestão Estratégia de Negócios, 2004.
48
ANEXO
PRODUZINDO O MATERIAL
Empresas que utilizam o BSC.
“Em novembro de 2004, a Nokia foi considerada novamente a marca mais
bem lembrada pelos usuários de aparelhos celulares de acordo com a pesquisa
Folha Top of Mind 2004 realizada pela Folha Online [11].
Os indicadores do BSC também continuaram sua trajetória de melhoria. O
nível de aparelhos trocados em garantia caiu em mais de 76% e o índice de
satisfação de clientes com o call center superou a marca dos 89%, segundo a
gerente de pós-vendas.Por ter sido corretamente planejado, formulado e executado,
o BALANCED SCORECARD foi bem sucedido, alcançando seus objetivos e metas
propostos e conduzindo o pós-vendas da Nokia Brasil à um patamar de excelência
inteiramente novo.
Implementada na divisão de produtos de iluminação ("lighting") da Philips em
1998, o "BALANCED SCORECARD" tem se revelado uma forma eficiente de definir
a estratégia de operação, bem como o monitoramento de sua implementação. Hoje,
o BSC é utilizado por todas as unidades da Philips em 60 países. Na empresa, diz
Alessandra Ginante, assessora de Recursos Humanos para a América Latina da
área de "lighting", a implementação do BSC foi importante porque estabeleceu um
elo entre as estratégias dos negócios e as do setor de RH. "Das quatro perspectivas
49
básicas do BSC, utilizamos em recursos humanos a quarta - do aprendizado e
crescimento - com resultados satisfatórios."
"O BSC foi implantado há cerca de dois anos em uma das empresas do
Grupo Votorantim, a Votorantim Celulose e Papel (VCP), utilizando uma solução da
SAP. No restante da corporação ainda estamos concluindo a implementação do
ERP SAP. É importante ter processos consistentes e uma base dedados integrada e
confiável, do contrário o BSC se torna inútil. Com essa experiência numa empresa
do grupo, o processo de implementação em outras unidades se tornará mais
simples, permitindo melhorias e foco na simplicidade e na eficiência. Entre os
pontos críticos da implementação de BSC, estão o entendimento e o
dimensionamento dos indicadores, para que possam traduzir com precisão a
performance de toda a corporação. Outro fator crucial é que as pessoas entendam a
importância e o correto uso da solução, identificando oportunidades nos
negócios/processos e capturando vantagens com maior agilidade e assertividade."
(Fonte:Fábio Faria / Diretor corporativo de TI da Votorantim Industrial
Exame/info SP17/07/2008)
50
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 7
SUMÁRIO 8
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I
GESTÃO ESTRATÉGICA DO NEGÓCIO 14
CAPÍTULO II
BALANCED SCORECARD 20
CAPÍTULO III
PRINCIPAIS RAZÕES NAS FALHAS DE IMPLEMENTAÇÃO 25
CAPÍTULO IV
A MEDIÇÃO 35
CONCLUSÃO 41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 47
ANEXOS 48
ÍNDICE 50
51