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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A INFLUÊNCIA DAS MELHORES PRÁTICAS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA IMPLANTAÇÃO DO
SISTEMA ERP PARA EMPRESA DE ENGENHARIA INTELENG
Por: Nágila Araújo Melo
Orientador
Prof. Úrsula Gomes
Rio de Janeiro
2015
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
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2
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A INFLUÊNCIA DAS MELHORES PRÁTICAS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA IMPLANTAÇÃO DO
SISTEMA ERP PARA EMPRESA DE ENGENHARIA INTELENG
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Projetos.
Por: Nágila Araújo Melo
AGRADECIMENTOS
3
Em primeiro lugar a Deus por permitir
chegar até aqui superando todos os
obstáculos e me dado forças e
convicção e consolo de nunca ter
perdido as esperanças. A todos os
amigos que conheci ao longo desta
caminhada e pelos momentos de
alegria e descontração e que hoje
fazem parte da minha vida. A minha
orientadora Úrsula Gomes, pelo
comprometimento e dedicação que
foram fundamentais para que eu
alcançasse esse patamar de suma
importância para minha vida pessoal e
profissional.
DEDICATÓRIA
4
Dedico este trabalho primeiramente a
Deus, pois sem ele nada seria possível e
eu não estaria aqui para poder desfrutar
deste momento da minha vida. E todos
aqueles que de alguma forma
contribuíram.
5
RESUMO
Apresentar algumas considerações envolvendo aspectos históricos, evolutivos,
conceituais do sistemas ERP. A importância do sistema nas empresas,
históricos da Empresa de Engenharia Inteleng, informações do projeto de
Implantação do sistema ERP para o gerenciamento e tomadas de decisões da
Empresa de Engenharia Inteleng e, as boas praticas de gerenciamento de
projetos na Implantação do Sistema ERP.
Palavras Chave: ERP, SAP, Implantação de Sistemas e Boas praticas no
gerenciamento de projetos.
6
ABSTRACT
Present some considerations involving historical, evolutionary, conceptual ERP
systems. The importance of the system in enterprises, historical Company of
Inteleng Engineering, ERP information system deployment project for the
management and decision-making Company of Engineering and Inteleng, good
project management practices in ERP System Implementation.
Keywords: ERP, SAP, Systems Implementation and Best practices in project
management.
METODOLOGIA
7
Esse projeto será feito através de pesquisa metodológica e
intervencionista, através do método qualitativo, onde o principal objetivo é
estabelecer quais fatores contribuem de alguma forma para a ocorrência de
determinado fenômeno.
Quando é proposta uma metodologia para avaliação da influencia das
melhores praticas do gerenciamento de projetos na implantação do sistema
ERP em empresas de engenharia Inteleng, a pesquisa se apresenta quanto
aos fins como metodológica e intervencionista e quanto ao meio como
laboratório.
A pesquisa metodológica apresenta instrumentos ou propostas para a
manipulação da realidade e está associada a caminhos, formas, maneiras e
procedimentos para atingir um determinado fim (Vergara 2000).
A Metodologia intervencionista objetiva interferir na realidade estudada,
para modificá-la. Não se satisfaz apenas em explicar, mas em resolver
problemas de forma efetiva.
De laboratório: É a experiência realizada em local circunscrito.
Simulações em computador situam-se nessa classificação.
Aplicada: motivada pela necessidade de resolver problemas concretos,
mais imediatos, ou não. Tem finalidade prática, ao contrário da pesquisa pura,
motivada apenas pela curiosidade intelectual do autor.
SUMÁRIO
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INTRODUÇÃO
Objetivo
Justificativa
Sobre a empresa de Engenharia Inteleng
CAPÍTULO 1 - O SISTEMA ERP
1.1 O que é Sistema ERP
1.2 Como funciona a estrutura do Sistema ERP
1.3 A implementação e a utilização do Sistema ERP em empresas
1.4 Prós e contras na implementação do Sistema ERP
CAPÍTULO 2 – BOAS PRATICAS DE PROJETO NA IMPLEMENTAÇÃO
DO SISTEMA ERP NA EMPRESA DE ENGENHARIA INTELENG
2.1 Metodologia da pesquisa
2.2 Detalhes sobre a implementação do Sistema ERP na Empresa de
Engenharia Inteleng
2.2.1 Razão da implementação
2.2.2 Projeto de implementação
2.2.3 Desvios da implementação
CAPÍTULO 3 – Como as melhores práticas de projeto podem auxiliar
na implementação do Sistema ERP
3.1 As melhores práticas usuais para projetos
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
BIBLIOGRÁFICAS CONSULTADAS
BIBLIOGRAFIAS CITADAS
ÍNDICE DE FIGURAS
09
09
10
10
14
15
17
18
22
25
25
25
25
26
26
42
44
44
49
51
55
59
61
INTRODUÇÃO
A implantação dos sistemas ERP nas Pequenas, Médias e Grandes
9
empresas tem crescido consideravelmente devido ao nível e a quantidade de
informações que circulam nestas empresas e os dados dos quais elas
precisam para as tomadas de decisões, mesmo considerando o alto custo,
tempo, complexidade, tornando-os naturalmente projetos arriscados.
O Estudo com a proposta de boas práticas na implantação dos ERP
nas empresas e suas etapas: antes, durante e após implementação, são
fatores decisivos para que se alcance o sucesso nesta tarefa, possibilitando
atingir um grau de competitividade através da obtenção de menor custo,
melhor produto, agregar valor e se diferenciar da concorrência ou se
especializar em um segmento de mercado.
Objetivo
Objetivo dessa pesquisa é apresentar plano de melhorias na
implantação do sistema ERP para organizar relatórios gerenciais, utilizando as
boas práticas de gerenciamento de projetos. Onde cada área especifica do
gerenciamento de projeto estará interligada a esse processo de implantação.
Nessa pesquisa iremos levantar os pontos positivos e negativos na
implantação do ERP na Empresa de Engenharia Inteleng, aprofundar nos
processos de melhorias para contribuir como referencia para as empresas que
estejam estudando a possibilidade de utilização ou que já utilizam um sistema
ERP, assim como para as empresas que fornecem tais sistemas. As questões
pesquisadas podem contribuir para facilitar as tomadas de decisões, para
melhorar o desenvolvimento de estratégias de implantação e utilização no caso
das empresas clientes.
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Justificativa
A decisão pela utilização de sistemas ERP pode ser uma poderosa
opção para a empresa obter maior controle de seu negócio, alcançando assim
as metas e objetivos desejados. A redução de custos com desenvolvimento de
sistemas, fornecimento de versões atualizadas, com melhorias e correções,
ganho de confiabilidade com a integração de todas as áreas da empresa,
garantindo a integridade dos dados e a facilidade de adequar as
funcionalidades da empresa aos processos disponíveis no sistema através da
parametrização são grandes diferenciais que devem ser cuidadosamente
abordados. Em contrapartida, os custos elevados envolvidos na aquisição,
manutenção e, principalmente os custos não mensuráveis ou ocultos no
planejamento orçamentário da implantação, são fatores críticos passíveis de
discussões. As transformações também são sofridas pela empresa, através da
alteração dos processos produtivos e administrativos que tendem a se adaptar
às funcionalidades oferecidas pelo sistema e do impacto gerado sobre as
pessoas, que muitas vezes podem criar resistência devido à necessidade de
mudança de paradigmas para a utilização de um sistema compartilhado. Logo,
para a correta tomada de decisão e alcance dos objetivos, a empresa deve ter
uma visão clara do escopo de abrangência do sistema a ser implementado,
bem como a determinação de uma equipe de projeto que conheça
profundamente os processos de negócios, proporcionando assim, a aderência
do sistema com relação às necessidades da empresa.
A Empresa de Engenharia Inteleng
As Empresas de Engenharia Inteleng ocupam o segundo lugar no
ranking das maiores companhias de engenharia do Brasil. Com mais de 70
anos de experiência no mercado nacional, a organização cresceu, diversificou-
se e hoje reúne sete negócios: Engenharia, Ambiental, Integração,
Laboratórios, Manutenção, Obras Especiais e Geotecnia.
O objetivo é oferecer soluções integradas de engenharia e gestão aos
clientes, às empresas e à sociedade, deixando sempre a melhor
contribuição para o desenvolvimento sustentável do país.
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As Empresas de Engenharia Inteleng sempre estiveram envolvidas em
projetos estratégicos para o Brasil, como a construção de Brasília e do
Rodoanel, a concepção do projeto Nova Luz, o gerenciamento de interfaces na
Usina Hidrelétrica de Jirau (Rondônia) e no Estaleiro da Promar (Pernambuco),
o Programa Social e Ambiental dos Igarapés de Manaus (Prosamim) e a
construção do Museu de Arte do Rio, entre outros.
As Empresas de Engenharia Inteleng têm sede em São Paulo e filiais
estrategicamente localizadas em 11 capitais brasileiras – Belo Horizonte,
Brasília, Florianópolis, Fortaleza, Goiânia, Manaus, Porto Alegre, Recife,
Salvador, Rio de Janeiro e Vitória.
Hoje tem mais de 11 mil funcionários e têm orgulho em contribuir para
o desenvolvimento do Brasil por meio do seu trabalho. É através das obras que
participam, em parceria com os clientes, que ajudam a reforçar o importante
papel da engenharia como agente transformador de um país.
Engenharia:
A Engenharia oferece serviços que abrangem todas as fases do
desenvolvimento de empreendimentos, desde estudos de viabilidade até a
entrada em operação. Nas áreas pública ou privada, a Engenharia reúne
expertise para estudar, conceber, projetar, planejar e gerenciar investimentos
complexos que exigem a participação de um grande número de agentes de
forma integrada, possibilitando ao cliente manter o foco em sua atividade-fim,
enquanto aplicamos nosso conhecimento para atender às necessidades de
prazo, custo e qualidade de seus investimentos.
Ambiental:
A Ambiental atua de forma aderente à engenharia, aportando soluções
ambientais em todas as fases do empreendimento, desde a sua concepção –
avaliando as melhores alternativas locacionais e tecnológicas do ponto de vista
ambiental – até a desmobilização. Isto é, antes, durante e depois da obra,
incluindo o licenciamento, a gestão ambiental e o gerenciamento social.
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Integração:
A Integração cuida do projeto à entrega das chaves, passando por
toda a execução da obra em um único contrato – nos modelos EPC, Design
Build ou Built to Suit – para clientes industriais.
Laboratórios:
Os ensaios de concreto, solos e materiais para construção civil já estão
na raiz da Laboratórios. Mas embora tenha nos canteiros de obras seu carro-
chefe, a empresa atua em toda a cadeia do segmento de arquitetura e
construção, desde as fundações – por meios dos ensaios geotécnicos –,
controle da qualidade e instrumentação da estrutura e da montagem até a
inspeção da fabricação de equipamentos e o comissionamento e certificação
de produtos, como pisos elevados, mobiliário e até mesmo colchões.
Manutenção:
A Manutenção contribui para que as empresas ampliem sua
infraestrutura e conservem seus ativos, atendendo às exigências dos órgãos
reguladores, melhorando a qualidade dos serviços e a rentabilidade do negócio
por redução de perda e conquista de novos clientes.
Obras especiais:
As Obras especiais é especializada em retrofit, restauro de patrimônio
histórico e arquitetônico, obras especiais e recuperação e reforço estrutural.
Geotecnia:
Técnicas de vanguarda e constante investimento no pátio de
equipamentos são o diferencial da empresa para prestação de serviços de
contenções de encostas, fundações especiais, instrumentação geotécnica,
investigações geotécnicas e tratamento de subsolo para os mais diversos
segmentos de mercado, como: Transportes, Saneamento, Energia,
Desenvolvimento Urbano, Petróleo e Gás, Petroquímico, Indústria e
Mineração, Edificações Privadas e Patrimônio Cultural.
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Relatórios anuais:
CAPÍTULO I
O SISTEMA ERP
14
Motivação, assim como aprendizagem, é um termo largamente usado
em compêndios de psicologia e, como aprendizagem, é usado em diferentes
contextos com diferentes significados. O mesmo autor pode empregar o termo
de maneira diversa num mesmo parágrafo. Vernon (1973) faz isso logo na
primeira página do primeiro capítulo de seu livro, Motivação Humana:
“A motivação é encarada como uma espécie de
força interna que emerge, regula e sustenta todas as
nossas ações mais importantes. Contudo, é evidente que
motivação é uma experiência interna que não pode ser
estudada diretamente”. (Vernon, 1973, p.11).
1.1 O que é Sistema ERP
Os avanços tecnológicos computacionais proporcionam as empresas
facilidades e confianças em suas atividades e, nunca estiveram tão presentes,
15
dificilmente existirá empresas sem algum sistema pelo fato de suas atividades
necessitarem de suporte. Geralmente, em cada empresa, vários sistemas
foram desenvolvidos para atender diversas áreas de negócio, departamentos e
escritório. Por exemplo, o departamento de faturamento utiliza um sistema
próprio enquanto o departamento financeiro outro. Dessa forma, a informação
fica dividida entre diferentes sistemas.
Os principais problemas desta fragmentação são as dificuldades de
obtenção de informações consolidadas e a inconsistência de dados
redundantes armazenados em mais de um sistema. Os sistemas ERP
(Enterprise Resources Planning – Planejamento de Recursos da Corporação)
são grandes solucionadores destes problemas, pois agregam todas as
informações da empresa em um só sistema integrado que suporta todas as
atividades dos diversos processos de negócio das empresas divididos em
módulos.
Os sistemas ERP surgiram a partir da evolução dos sistemas MRP
(Material Resource Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais)
e MRP II (Manufacturing Resource Planning ou Planejamento de Recursos de
Manufatura). Neles, foram agregadas as funções de programação mestre da
produção, cálculo detalhado de necessidade de capacidade, controle do chão
de fábrica, controle de compras e, mais recentemente, Sales & Operations
Planning. Dessa forma, os sistemas MRP deixaram de atender apenas as
necessidades de informação referentes ao cálculo da necessidade de
materiais, para atender às necessidades de informação para a tomada de
decisão gerencial sobre outros recursos de manufatura ( CORRÊA, H. L.,
GIANESI, I. G. N. & CAON, M. (2001).
O MRP passou, então, a ser chamado de MRP II (Manufacturing
Resource Planning - Planejamento de Recursos de Manufatura). Com o
objetivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os fornecedores de
sistemas desenvolveram mais módulos, integrados aos módulos de
manufatura, mas com escopo que ultrapassa os limites da manufatura. Como
exemplo foi criado os módulos de Gerenciamento dos Recursos Humanos,
Vendas e Distribuição, Finanças e Controladoria, entre outros. Esses novos
sistemas, capazes de suportar as necessidades de informação para todo o
empreendimento, são denominados sistemas ERP.
16
Um sistema ERP tem a pretensão de suportar todas as necessidades
de informação para a tomada de decisão gerencial de um negócio. É
basicamente composto por módulos que atendem as necessidades de
informação para apoio à tomada de decisão de outros setores que não apenas
aqueles ligados à manufatura, tais como, distribuição física, custos,
recebimento fiscal, faturamento, recursos humanos, finanças, contabilidade,
entre outros, todos integrados entre si e com os módulos de manufatura, a
partir de uma base de dados única e não redundante. O objetivo dele é focar a
empresa como um todo e permitir que as informações geradas por um
departamento sejam compartilhadas com os outros.
O auge dos sistemas ERP ocorreu em torno de 1998-1999 por causa
do bug do milênio, quando diversas empresas optaram por adotá-lo como nova
plataforma tecnológica, uma vez que seus sistemas legados precisariam ser
adaptados segundo Cliffe, S. (1999), pp 16-17. Algumas das características
fundamentais dos sistemas ERP são:
a) Flexibilidade: o faz adaptar-se às mudanças no ambiente externo.
b) Modularidade: permite utilizar um módulo independente do outro.
c) Adaptabilidade às necessidades funcionais da empresa.
d) Integridade das informações obtidas: todas as transações realizadas
pela empresa devem ser registradas de forma centralizadas para
que as consultas extraídas do sistema possam refletir ao máximo
possível suas realidades operacionais, fornecendo acesso às
informações em tempo real.
Sistema ERP nada mais é que um sistema computacional voltado para
integrar várias áreas em módulos de uma empresa em um servidor central,
fazendo com que todas as áreas enxerguem as mesmas informações e dados.
Atualmente este sistema está sendo muito discutido nas empresas, pelo fato
de existir uma cobrança tecnológica a fim que atenda as necessidades das
atividades dos negócios.
O sistema ERP é uma ferramenta que pode trazer inúmeros benefícios
para a empresa, porém deve ser implementada e utilizada de maneira correta
para que possa ser eficaz inclusive a integração com outros sistemas da
empresa atual ou que possam vir a surgir.
17
1.2 Como funciona a estrutura do Sistema ERP
De acordo com Davenport (1998) os sistemas ERP são compostos por
uma base de dados única e por módulos que suportam diversas atividades das
empresas. A figura abaixo apresenta uma estrutura típica de funcionamento de
um sistema ERP. Os dados utilizados por um módulo são armazenados na
base de dados centrais para serem manipulados por outros módulos.
Os módulos citados na figura estão presentes na maioria dos sistemas
ERP. Além deles, alguns sistemas ERP possuem módulos adicionais, tais
como: Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos,
Gerenciamento de Manutenção, entre outros.
Figura 1: Estrutura típica de um funcionamento de um sistema ERP
Fonte: Davenport (1998).
O ERP emprega tecnologia cliente/servidor. Isto significa que o usuário
do sistema (cliente) roda uma aplicação (rotina de um módulo do sistema) que
acessa as informações de uma base de dados única (servidor). O banco de
dados interage com todos os aplicativos do sistema. Desta forma, elimina-se a
redundância de informações e redigitação de dados, o que assegura a
integridade das informações obtidas. É apresentada uma base de dados
central interagindo com os vários módulos de uma arquitetura ERP, dentro de
18
uma visão logística de administração de recursos, estando numa extremidade
os clientes e em outra os fornecedores.
1.3 A implementação e a utilização do Sistema ERP em
empresas
A implantação do sistema ERP nada mais é que uma das etapas do
ciclo de vida dos sistemas de informação. A decisão pela implantação de um
sistema ERP além de considerar uma mudança organizacional, que em vários
casos pode ser traumática, devido à complexidade da interação entre as áreas,
também demanda um volume de recursos elevado, como de capital, pessoas,
equipamentos. Dessa forma, um ponto muito importante a considerar nessa
decisão é fazer a análise do ROI (Returno of Investiment), que geralmente é
longo.
A implantação de um ERP demanda uma reorganização dos
processos da empresa, onde segundo Humble et al. (2003), a adoção do
sistema ERP significa a adoção das melhores práticas dos processos da
empresa. Outro conceito de implantação do sistema ERP é que nada mais é
do que iniciar a utilização do sistema para processar as transações
empresariais, tornando-se essencial que o sistema ERP tenha sido
adequadamente parametrizado, customizado com os dados iniciais inseridos
no sistema, com as devidas alterações do negócio para adequar-se à
utilização do mesmo e, que os equipamentos e softwares adequados tenham
sido adquiridos e instalados, que os envolvidos na operação e supervisão do
sistema tenham sido devidamente capacitados e que as condições de suporte
e auxílio estejam devidamente disponibilizadas (SOUZA, 2000).
No entanto, não basta somente o sistema adequar-se aos processos,
mas também os processos sofrerem melhorias e adaptações para que gerem
melhores e mais úteis informações. Um grande desafio nas organizações é
planejar e implementar processos de melhorias já existentes e, além disso,
integrá-los para que o sistema possa permear entre setores e departamentos,
fornecendo uma confiabilidade e qualidade das informações do negócio como
um todo.
19
Figura 2: ERP e suas principais fases
Fonte: Oda (2010).
Mas o sistema ERP da mesma forma que os processos, também
podem e deve adequar-se as rotinas dos processos da empresa, podendo ser
feitas através da customização ou parametrização do sistema, para a
eliminação das discrepâncias. A customização implica em desenvolvimento de
programas que serão integrados ou na modificação do próprio sistema ERP; já
a parametrização é a determinação da operação mais adequada entre as
alternativas disponíveis, não implicando na modificação do pacote em si
(SOUZA, 2000).
No planejamento, quanto mais tempo for investido no estudo,
adaptação e teste dos módulos, menores serão os riscos de implantação,
poremos prazos finais serão delatados. Segundo Souza (2000), como esses
prazos são determinados a priori, com base em estimativas poderá haver
algum conflito que obrigue a iniciar a operação do sistema antes do momento
de completa implantação. Davenport (1998) afirma que uma implantação
rápida pode ser um bom negócio, mas uma implantação apressada não,
enfatizando novamente que um bom planejamento e gerenciamento da
implantação do sistema ERP faz-se necessário.
Dentre os fatores críticos para o sucesso da implantação do sistema
ERP pode-se destacar: o envolvimento da alta direção, ter uma equipe
exclusivamente dedicada e capacitada em ERP, compromisso da organização
20
para executar as mudanças, planejamento, visão e objetivos estabelecidos de
forma bastante claras.
Outro fator crítico para o sucesso na implantação é a comunicação
entre todos os envolvidos, de todas as decisões tomadas, pois decisões locais
ou setoriais podem influenciar de sobre maneira os demais módulos,
interferindo no avanço dessa etapa como um todo. Além disso, essas decisões
de mudanças devem ser tomadas segundo uma direção focando no objetivo
principal do projeto, pois caso contrário, decisões locais poderão não estar em
perfeito alinhamento com os objetivos macros do projeto, ocasionando
distorções que afetarão o desempenho de utilização do sistema.
A implantação proporciona mudanças em três níveis dentro da
organização: individual, departamental e organizacional, por isso é uma etapa
crítica no sucesso do ERP como um todo. Davenport & Short (1990) diz que a
maior dificuldade na adaptação sugerida pelo TI (inclusive o ERP) seja manter
o comprometimento da direção. Pois o sistema ERP muda a visão
departamental da organização para uma visão de processos.
Souza & Zwicker (2003) aponta três estratégias para a implantação do
sistema ERP, como segue na Figura 02. A estratégia big-bang ocorre à
implantação simultânea de todos os módulos em todas as localidades, como
mesma data para se iniciar a operação. Já na estratégia de Fases, a
implantação ocorre módulo a módulo. Mas caso a empresa possua mais de
uma unidade de negócios, pode adotar a estratégia de small-bang, onde se
escolhe uma unidade de menor porte para realizar o início simultâneo da
operação.
21
Figura 3: Riscos e Vantagens do modo de início de operação
Fonte: SOUZA (2000)
Menezes (2002) cita que a demora na implantação, custos elevados,
necessidade de re-adequação das práticas dos usuários com o
estabelecimento de novos processos e a possibilidade dos usuários
alimentarem o sistema com informações erradas podem ser considerados
também como um dos principais riscos nessa etapa, a de implantação do
sistema ERP.
No entanto algumas diretrizes podem auxiliar no sucesso dessa etapa
que é determinante para o sucesso do sistema ERP, segundo Cooper e
Kaplan (1998), p. 109-29 que são:
a) Objetivos estratégicos claros e disseminados por toda a organização;
Compromisso da alta administração, com forte liderança, comprometimento e
participação;
b) Gestão do projeto de implantação, identificação dos módulos, bem
como os processos do negócio que serão afetados;
c) Gestão da mudança organizacional;
d) Definir a equipe responsável pela implantação, e determinação dos
prazos das entregas;
e) Acurácia dos dados;
f) Medidas de desempenho focadas para avaliar o impacto do novo
22
sistema;
g) Escolha da forma de implantação (big-bang, small-bang ou fases).
Já a utilização do sistema faz parte do dia-a-dia das operações, sendo
uma etapa de retroalimentação da implantação, pois ao decorrer das
operações novas necessidades irão surgir bem como adaptações dos módulos
para melhor ajuste e aproveitamento.
Souza (2000) reforça que essa é uma consideração muito importante
para a etapa de utilização do sistema ERP, onde geralmente não se conhece
todas as possibilidades de uso no momento da implantação, etapa essa cujos
esforços são concentrados para fazer combinar os pacotes com os processos
da organização.
Segundo uma pesquisa realizada pela Deloitte Consulting (1998),
dentro de 64 empresas avaliadas que implementou o sistema ERP, os
benefícios obtidos por elas só foram percebidos algum tempo após o início das
operações. Segundo a mesma pesquisa, o início da operação do sistema é o
único objetivo, ou benefício, atingido após a implantação (“primeira onda”). A
“segunda onda”, ou as etapas que sucedem ao inicio, ocorre quando
finalmente todas as forças do sistema ERP se juntam: a tecnologia, o
redesenho dos processos e, principalmente, as pessoas operando e
executando os novos processos.
Os pontos críticos na etapa de utilização são os “upgrading”, ou
atualizações do sistema e necessidade de realização de mudanças dos
parâmetros para melhor adaptação ao uso, mais conhecidas como in-flight
configuration (reconfiguração “durante o vôo”). As atualizações poder variar
quanto ao grau de complexidade, sendo que o gerenciamento e atualização
dessas versões do sistema ERP constituem uma das principais dificuldades na
etapa de utilização.
1.4 Prós e contras na implementação do Sistema ERP
As empresas ao optarem pela implantação do sistema ERP esperam
conquistar benefícios como, a integração do sistema organizacional, a redução
dos custos em informática e a disponibilização de informações com qualidade
23
e em tempo real para a tomada de decisões sobre o negócio. Reduções nos
custos operacionais e de TI, a eliminação da duplicação dos esforços, melhor
qualidade das informações geradas e em tempo real, padronização dos
processos, são alguns dos pontos levantados pelos autores Lozinsky (1996),
Bancroft et al.(1998) e Davenport (1988).
Menezes (2002) discorre sobre as vantagens do sistema, também
enfatizando que a padronização dos sistemas de informações, o
gerenciamento do conjunto das atividades diminui a redundância entre elas,
reduz o ciclo de tempo do atendimento, da resposta e aumenta a flexibilidade
para converter dados ou informações em conhecimento para apoio as
decisões. O autor cita ainda que essa redução dos prazos do ciclo de
planejamento das empresas e o uso de uma base de dados consistentes
contribuem para a neutralização do efeito “chicote”.
Efeito “Chicote” segundo Handfield & Nichols (1999), corresponde a
distorção da demanda dependente, ou seja, como a previsão de vendas é a
base para os ciclos de planejamento, tais distorções criam um ambiente de
pedidos e compras de quantidades inexatas, onerando os processos de
compra e fabricação, interferindo de forma negativa nos resultados das
empresas.
Como em qualquer decisão, a da implantação do sistema ERP
também trás algumas desvantagens e problemas potenciais, pois essa
iniciativa leva as empresas e departamentos a comprometerem-se com novos
modelos de sistemas de informação, o que traz consigo novos desafios.
Pode-se dizer que a principal desvantagem do sistema ERP é a
demora na etapa de implantação, pois afeta profundamente a organização,
alterando sua rotina departamental para de processos, onde a própria cultura
organizacional é impactada, exigindo esforços mútuos de várias hierarquias da
empresa, pois muitos processos são alterados ou mesmo criados para
adaptar-se a nova realidade.
Lozinsky (1996) cita a necessidade da utilização de uma consultoria
externa para a etapa da implantação do sistema, pois as habilidades de gestão
de projetos e das mudanças além de todo o conhecimento do pacote me geral
não estão disponível dentro das empresas.
Davenport (1998) relata que muitos dos problemas na implantação do
24
sistema não são de ordens tecnológicas, mas sim organizacionais. Outro ponto
levantado pelo autor é a inflexibilidade dos sistemas ERP em adaptar-se aos
processos das empresas, que apesar de apresentarem certo grau de
parametrização e modulação, a complexidade dos pacotes inviabiliza grandes
alterações.
Outro problema comum é a demora de processamento, pois os
usuários ainda não se adaptaram ao novo sistema. Isso causa atrasos comuns
no início das operações até que a sistemática dos novos processos seja
completamente incorporada na cultura organizacional. Além disso, Stedman
(1998) acrescenta que a alimentação de informações feitas de forma incorreta
e outro ponto relevante nas distorções e atrasos, sendo em muito contribuídas
pela baixa intimidade inicial dos usuários frente ao novo sistema.
Tal importância se dá a mudança cultural organizacional que Appleton
(1997) diz: “se um departamento operar por suas próprias regras então o
sistema não irá funcionar corretamente”.
CAPÍTULO 2
Boas práticas de projeto na implementação do sistema
25
ERP na Empresa de Engenharia Inteleng
2.1 Metodologia da pesquisa
Esse projeto será feito através de pesquisa metodológica e
intervencionista, através do método qualitativo, onde o principal objetivo é
estabelecer quais fatores contribuem de alguma forma para a ocorrência de
determinado fenômeno.
Quando é proposta uma metodologia para avaliação da influencia das
melhores praticas do gerenciamento de projetos na implantação do sistema
ERP para produção de etanol, a pesquisa se apresenta quanto aos fins como
metodológica e intervencionista e quanto ao meio como laboratório.
A pesquisa metodológica apresenta instrumentos ou propostas para a
manipulação da realidade e está associada a caminhos, formas, maneiras e
procedimentos para atingir um determinado fim (Vergara 2000). Nesta
pesquisa é apresentada uma metodologia para avaliar a influencia das
melhores práticas do gerenciamento de projeto na implantação do sistema
ERP para a Empresa de Engenharia Inteleng.
A Metodologia intervencionista objetiva interferir na realidade estudada,
para modificá-la. Não se satisfaz apenas em explicar, mas em resolver
problemas de forma efetiva.
De laboratório: É a experiência realizada em local circunscrito.
Simulações em computador situam-se nessa classificação.
2.2 Detalhes sobre a implementação do sistema ERP na
Empresa de Engenharia Inteleng
2.2.1 Razão da implementação
Devido ao crescimento da Empresa de Engenharia Inteleng nos
últimos anos, surgiu à necessidade de ampliação de sua plataforma
26
administrativa, através da substituição do seu sistema atual por um sistema
integrado que controle os processos da empresa.
Através da atualização dos modelos de processos e da tecnologia, os
benefícios esperados são:
a) Suportar as necessidades de informatização de diversas áreas;
b) Implantação dos processos da empresa;
c) Modernização dos sistemas que suportam a operação da Empresa;
d) Flexibilidade para suportar as necessidades de crescimento da
Empresa de Engenharia;
e) Alinhamento com as melhores práticas mundiais e preparar-se para
um ambiente de negócios de maior competitividade;
f) Acesso aos dados históricos e técnicos;
g) Controles e informações integradas e precisas;
h) Processos mais rápidos de tomada de decisão;
i) Padronização de processos e indicadores de desempenho;
j) Informações executivas para suporte a decisões;
k) Facilidade no atendimento das solicitações de Auditoria e Gestores;
l) Facilidade de ‘’Drill Down’’ (detalhe) das informações;
m) Possibilidade de obter relatórios gerenciais/informações em
diferentes visões.
Esses são os itens comuns em projetos dessa magnitude. Cabe
durante o ciclo de vida do projeto, atentar e no gerenciamento do risco gerar
planos de mitigação para garantir o sucesso, onde as principais premissas são:
a) Patrocínio, comprometimento e acompanhamento pela direção da
organização;
b) As gerências devem estar comprometidas com a mudança e não
somente anunciá-las;
c) Alinhamento e priorização das iniciativas de mudança em curso na
organização;
d) Estabelecimento de um sentido de urgência na organização com
relação à mudança;
e) Não separar o projeto da organização;
f) Envolvimento da área de recursos humanos;
27
g) Comprometimento das gerências na liberação de recursos para o
treinamento;
h) Planejamento do treinamento dos usuários finais;
i) Atuação da equipe de “Gestão da Mudança” deve estar sintonizada
com as etapas do projeto;
j) Comunicação.
2.2.2 Projeto de implementação
O projeto de implantação na Empresa de Engenharia Inteleng visou á
implantação de um novo sistema integrado tendo como escopo de todas as
empresas do Grupo.
Assim sendo, o macro escopo da solução envolveu todos os setores
da Empresa conforme descrito abaixo:
a) Comercial: Venda de projetos.
b) Financeiro: Contas a Pagar/Receber, Crédito e Cobrança, Gestão
Fiscal/Tributária, Tesouraria, Ativo Fixo, Contabilidade.
d) Controladoria: Custos, Orçamento, Impostos
e) Produção: Planejamento estratégico e Controle de serviços.
f) Suprir Materiais e Serviços: Gestão de Contratos, Compras,
Recebimento/Inspeção de Mercadorias, Recebimento de Serviços,
Gestão de Estoques, Importações, Gestão de Frete, Processos
Fiscais.
Abaixo segue o diagrama da EAP da implantação do Sistema ERP na
Usina Itamarati, com as principais entregas desse projeto:
EAP da implantação do projeto
28
Figura 4: Diagrama da EAP da implantação do Sistema ERP da Empresa
Fonte: Empresa Inteleng
Organograma executivo do projeto
Figura 5: Organograma executivo do projeto
Fonte: Empresa Inteleng
Foi definido um cronograma Máster, e cronograma por equipe
detalhado que foram seguidos com o mesmo padrão do MS Project Master.
Macro Cronograma
A duração prevista para a implementação era de 7 (Sete) meses mais
30 (Trinta) dias de suporte a produção.
Abaixo uma visão geral do Cronograma do projeto:
COMITÊ
Gestão de projetos
Gerência do Projeto
Finanças Controladoria
Produção e qualidade Manutenção
Vendas e logística TI
29
Figura 6: Cronograma do projeto
Fonte: Empresa Inteleng
Documentos Utilizados na implantação do Sistema:
a) Documento de Aceite de Pacote de Trabalho ou Produto;
b) Relatório Executivo de Acompanhamento do Projeto;
c) Relatório Gerencial de Acompanhamento do Projeto;
d) Documento de Alteração de Prazo.
Gerenciamento das mudanças
No Gerenciamento de Mudanças foi envolvido um Gerente adicional
“full-time” no projeto para orientação da equipe do projeto e as Empresas de
Engenharia Inteleng na realização de atividades relacionadas com a Gestão de
Mudanças. As atividades relacionadas à gestão de mudanças são as
seguintes:
Figura 7: Gestão de Mudanças Fonte: PMBOK
30
Estratégia
• Alinhamento dos objetivos do projeto ao portfólio de iniciativas e
estratégias da organização;
• Análise da cultura e ambiente de negócios;
• Envolvimento da alta gerência e nivelamento de expectativas.
Envolvimento de Influenciadores
• Identificação de influenciadores, donos de processo e multiplicadores;
• Entrevistas com pessoas-chave da organização;
• Identificação de habilitadores da mudança ou possíveis barreiras;
• Entendimento da motivação para a mudança.
Team Building
• Desenvolvimento de atividades de integração de times;
• Definição de missão, papéis e responsabilidades de cada time;
• Identificação de Necessidades de capacitação da equipe do projeto
em metodologias e ferramentas (estas capacitações não estão no
escopo desta proposta, pois envolvem treinamentos e esforços
específicos a serem definidos durante os trabalhos do gerente de
mudanças);
Sensibilização para Mudança
• Execução de apresentações institucionais sobre o escopo e
benefícios dos projetos;
• Execução de apresentações sobre temas relacionados á orientação
de processos, liderança, facilitadores, etc;
• Reuniões de resultado.
Comunicação
• Definição das estratégias e canais de comunicação dos projetos;
• Coordenação do processo de comunicação e plano de mídia;
• Acompanhamento e monitoramento da eficácia da comunicação
através de outros meios como: boletins de intranet e internet, quadros
31
de aviso, reuniões, workshops, emails, etc.
• Salientamos que neste tópico a atuação do gerente de mudanças
será sempre focada nos aspectos gerenciais e administrativos. Por
exemplo, não estamos contemplando atividades de geração de
documentos, imagens, textos, enfim qualquer material para ser
publicado.
Educação e Treinamento
• Seleção e orientação da capacitação de multiplicadores/facilitadores
para suportar as atividades de treinamento. A capacitação
propriamente dita será providenciada pelas Empresas de Engenharia
Inteleng.
• Elaboração dos planos de treinamento (materiais, logística, infra-
estrutura, instrutores, fornecedores, comunicação, avaliação, Help
Desk, etc.). Salientamos que toda a infra-estrutura para os
treinamentos é de responsabilidade das Empresas de Engenharia
Inteleng.
Alinhamento Organizacional
• Diagnóstico dos impactos organizacionais;
• Alinhamento da estrutura da organização ao desenho de novos
papéis e trabalhos.
• Identificação de novos papéis relacionados a novas atividades;
• Mapeamento dos novos papéis em novos trabalhos;
• Mapeamento de competências essenciais e complementares para
cada novo trabalho;
• Organização de “workshops” de validação com a organização;
• Alinhamento da nova visão de papéis com Recursos Humanos.
Plano de gerenciamento de problema
O objetivo do processo de Gerenciamento de Issues é mantê-las
controladas e comunicadas aos envolvidos, permitindo antecipar e solucionar
32
eventuais impactos ao projeto.
O Gerenciamento de Issues está orientado por processos de
planejamento, identificação, análise, respostas e monitoramento/controle das
issues durante todas as fases do projeto.
O Planejamento do Gerenciamento de Issues é o processo que define
como avaliar e conduzir as atividades de Gerenciamento de Issues do projeto.
Issue é: uma situação, ação, problema ou questão que surge durante o
andamento do projeto. Caso não seja resolvido, uma issue impede ou
prejudica o progresso do projeto por impactá-lo, atrasando ou suspendendo
uma ou mais atividades do projeto.
Uma issue é um problema que existe no momento em que é notificado
(é um fato), ao contrário de um risco que “poderia” se tornar uma issue
futuramente, caso se concretizasse. As issues demandam decisões imediatas,
pois quase sempre, a solução de problemas identificados requer recursos,
tempo e/ou custo adicional. Caso esses membros não tenham delegação de
autoridade para solucionar os problemas identificados, é necessário escalar os
níveis hierárquicos cabíveis para a devida tomada de decisão.
Quando da identificação de um novo issue:
• A qualquer momento, durante o andamento do projeto, podem ser
levantadas issues pelas equipes que devem ser validadas pelos
líderes de frente;
• No momento da criação da issue, o Identificador (líder de frente) deve
informar, na ferramenta, quem é a pessoa Responsável pela resolução
da issue.
Os problemas serão escalonados de acordo com a tabela abaixo:
33
Plano de gerenciamento de riscos
O objetivo do processo de Gerenciamento de Risco é diminuir a
probabilidade e impactos dos eventos que afetam o projeto negativamente. O
Gerenciamento do Risco está orientado por processos de planejamento,
identificação, análise, respostas e monitoramento/controle dos riscos durante
todas as fases do projeto.
O Planejamento do Gerenciamento de Riscos é o processo que define
como avaliar e conduzir as atividades de Gerenciamento de Riscos do projeto.
Risco é um evento ou condição incerta que, caso ocorra, ocasionará
um efeito negativo ou positivo nos objetivos do projeto, lembrando que os
riscos tratados neste documento serão com impacto negativo. Por definição,
um Risco refere-se a um evento potencial não planejado e com uma
probabilidade associada de realizar-se e de, conseqüentemente, impactar o
projeto.
Riscos podem incluir aspectos técnicos, políticos e gerenciais do
projeto. Exemplos de riscos a serem gerenciados incluem considerável
possibilidade de falhas no atingimento de objetivos do projeto, como prazo,
custo, funcionalidade, resultados ou performance, confiabilidade ou
disponibilidade, e uso de recursos críticos.
34
Quando da identificação de um novo risco:
A qualquer momento, durante o andamento do projeto, podem ser
levantados potenciais riscos pelas equipes que devem ser validados pelos
líderes de frente e comunicados a Gerencia do Projeto;
Reunião de “Brainstorming” da Gerencia do projeto, na análise de
impactos da gestão da mudança, nas entrevistas com os stakeholders
(patrocinadores), e nas reuniões de comitês diretivos e executivos.
Após o entendimento do risco, a gerência do projeto deve realizar a
análise do risco, que consiste em:
• Determinar a probabilidade e o impacto, atualizando a planilha Excel;
• Determinar riscos críticos e não críticos, com base na codificação de
cores do mapa de riscos do projeto;
• Determinar quais riscos necessitam de uma resposta imediata, com
base na data limite e SEVERIDADE para resposta ao risco;
• Determinar o Ranking geral dos riscos, classificando-os com base na
urgência de resposta e no mapa de riscos do projeto (probabilidade x
impacto).
Probabilidade é baseada em uma análise subjetiva, segundo informações
obtidas dos respectivos líderes de equipe, podendo estar em uma das
seguintes categorias:
Probabilidade Ocorrência Classificação
Até 30% Baixo
Entre 31 e 70% Médio
Entre 71 e 100% Alto
Impacto é baseado em uma análise quantitativa, e é avaliado de
acordo com as variáveis relacionadas aos objetivos do projeto (Custo, Prazo,
Escopo e Qualidade), segundo informações obtidas dos respectivos líderes de
equipe, podendo estar em uma das seguintes categorias: Alto, Médio e Baixo.
Baixo Médio Alto
35
Cronograma
Desvio de até 10%
no prazo da
atividade
sem impacto na
entrega do
produto.
Desvio superior a
10% na atividade
sem impacto no
prazo de entrega
do produto
Desvio superior a 10% na
atividade
com impacto no prazo
de entrega do produto
Custo
Qualquer custo adicional
consideraremos impacto
alto
Qualidade
Redução de
qualidade requer
aprovação do
cliente
Redução de
qualidade
inaceitável para o
cliente
Produto final ináceitavel
Resposta ao Risco
Este processo envolve responder aos riscos com ações que minimizam
ao máximo e/ou eliminam a probabilidade de riscos que impactam o projeto de
forma negativa. As ações devem ser acertadas e combinadas com todas as
partes envolvidas.
A estratégia de resposta ao risco identificado deve reduzir sua
probabilidade ou impacto a um nível aceitável. Há basicamente 4 estratégias
de respostas aos riscos:
1) Evitar – Eliminar todas as causas e ameaças de riscos adversos que
prejudicam os objetivos do projeto.
2) Aceitar – Aceitar o risco, e deixar as conseqüências acontecerem.
Envolve a criação do plano de contingência (Aceitação Ativa) ou
tomar ações corretivas conforme necessidade (Aceitação Passiva).
3) Mitigar – Implica em reduzir a probabilidade e impacto dos riscos que
prejudicam o projeto e contingência para o caso do risco não ser
mitigado.
4) Contingenciar (quando for aplicável) – Implica em preparar um plano
de contingência que será executado sob determinadas condições
36
pré-definidas. Aplicado na hipótese das ações mencionadas acima
falharem.
É importante entender que o processo de gerenciamento de riscos é
cíclico. Riscos podem ocorrer a qualquer momento. Riscos que já foram
identificados mudam de probabilidade e conseqüência conforme o andamento
do projeto. Teremos um processo inicial de Levantamento de Riscos e os
mesmos serão controlados pela Gerencia do Projeto, e discutidos e
apresentados nas reuniões de Governança do Projeto.
Plano gerenciamento da qualidade
O plano de gerenciamento da transformação organizacional deve levar
em conta todos os direta ou indiretamente envolvidos. Com relação à equipe
de projeto deve-se monitorar o clima da equipe garantindo sempre a
integração entre seus componentes. Ações de integração devem ser
programadas periodicamente e ações corretivas quando necessário. Em
relação às demais pessoas impactadas deve-se entender suas ansiedades e
expectativas relativas ao projeto.
Umas das ações previstas que auxiliam no entendimento e no
monitoramento dos aspectos acima relatados são as pesquisas descritas a
seguir:
• Pesquisa de Clima da Equipe de Projeto
• Pesquisa de Lições Aprendidas
• Pesquisa pós-entrada em produção
• Pesquisa sobre Expectativas – Usuários
• Pesquisa sobre Expectativas – Líderes
A metodologia XMethod da CPM CONSULTORIA prevê o
preenchimento de um documento durante a fase do Business Blueprint onde
são levantados os impactos organizacionais. Os impactos organizacionais
podem ser de várias naturezas:
• Treinamentos específicos necessários não relacionados à solução
sendo implantada (impostos, microinformática etc.);
• Mudança em funções e atribuições;
• Deslocamento de carga de trabalho;
37
• Mudanças organizacionais.
Durante a construção do blueprint a equipe de Gestão de Mudanças
acompanhou e validou o preenchimento do documento de impactos
organizacionais. Na finalização do Blueprint foi desenvolvido um plano para
tratar estes impactos organizacionais. Foi efetuada a avaliação de
competências atuais contra competências futuras necessárias com o novo
sistema. É importante ressaltar que impactos organizacionais não tratados são
as principais causas de fracasso de implantações de sistemas ERP.
A resistência a mudanças é diferente dependendo do nível na
organização onde ela ocorre. As razões principais da resistência à mudança
são:
• Falta de conhecimento da mudança;
• Medo do desconhecido;
• Desconforto com a situação.
As pessoas resistem às mudanças por medo de perder o controle ou
devido à sobrecarga das tarefas e responsabilidades atuais, onde nos níveis
gerenciais ocorrem: medo de perder o poder e a sensação da perda de
autonomia.
Os medos relatados podem ser reais ou imaginários. No caso de
medos imaginários, a melhor forma de combate está na comunicação franca e
aberta. O treinamento também possui papel importante nesse sentido.
Resistência a mudanças que ocorre nos níveis gerenciais muitas vezes só
pode ser resolvida com uma ação do patrocinador do projeto.
A demonstração para a empresa da necessidade e urgência da
mudança e a preocupação com o alinhamento desta com os anseios e
expectativas das pessoas impactadas são formas de se reduzir as resistências
a mudanças. O exemplo dos gestores é fundamental nesse sentido.
Para o treinamento dos usuários finais será adotada a solução de
cursos presenciais. Para a navegação e curso introdutório do projeto deverá
ser adotada uma solução e-learning desde que existam condições dos
usuários acessarem a internet.
O uso de multiplicadores será avaliado caso não seja possível usar os
usuários-chave para tal finalidade seja por motivo de carga de trabalho como:
38
na fase de realização serão levantados os cursos necessários e as pessoas
que devem ser treinadas no novo sistema. A partir destes dados será montada
uma matriz (empregado x cursos), onde será levantada também as
disponibilidades de instrutores (usuários-chave ou multiplicadores) e de salas
equipadas. A matriz empregado x cursos mais a disponibilidade de salas e
instrutores permite a criação da programação de cursos utilizando uma
ferramenta de otimização. Feita a otimização será efetuado o controle da
execução dos cursos através de ferramenta própria para tal. O Infopak será
utilizado para gerar a documentação do dos usuários finais.
Os usuários-chave deverão juntamente com o material preparar a base
de dados de treinamento. Como premissa altamente desejável, os cursos já
deverão ocorrer com os perfis de acesso aos sistemas validados.
Plano gerenciamento das comunicações
È extremamente importante gerarmos um modelo de governança o
qual facilitara muito o processo de comunicação interna. O principal objetivo é
padronizar as rotinas de controle do projeto, traduzindo numa linguagem clara
e objetiva todas as informações que os “stakeholders” e a equipe de projeto
precisam ter para realizar as atividades do dia-a-dia.
Tipos de Reunião:
O procedimento de acompanhamento é extremamente importante e
fator crítico de sucesso nos projetos. Tem por objetivo padronizar uma
estrutura de reuniões, para avaliar o status do andamento das atividades do
projeto.
As reuniões de acompanhamento foram estruturadas em cinco
diferentes níveis, baseados nas alçadas de decisão e delegação. Nestas
reuniões serão realizadas as devidas comunicações, tomadas de decisões de
problemas e riscos, de forma a monitorar possíveis desvios do projeto.
39
Em cada reunião estabelecemos o fluxo de escalação de assuntos
críticos do projeto através dos relatórios e reuniões definidas abaixo:
Ao inicio do projeto foram levantados, em conjunto com a consultoria e
a Empresa de Engenharia Inteleng, a identificação dos Pontos Fracos, Pontos
Fortes, Ameaças e Oportunidades (Analise SWOT) conforme listadas abaixo:
40
Pontos Fracos
• Mudança cultura (Formalidades);
• Falta de conhecimento sobre o Projeto;
• Falta mão-de-obra qualificada;
• Impacto na família;
• Trabalhar sob pressão;
• Definição da participação de cada pessoa no Projeto.
Pontos Fortes
• Maior confiabilidade das informações;
• Maior integração entre os processos e pessoas;
• Crescimento da Empresa;
• Abertura de Capital;
• Trabalho em equipe;
• Confiança;
• Transparência.
Ameaças
• Atividades pendentes na área de origem;
• Falta de comprometimento Gerência no Projeto;
• Não aceitação do Projeto pelos usuários;
• Permanência dos empregados no Projeto;
• Relacionamento Interpessoal (Diversidades culturais e profissionais);
• Entendimento de processos integrados;
• Mudança de cultura/aceitação de uma nova realidade;
• Não receber o feedback adequado do usuário (o usuário se omitir);
• Abertura junto às outras áreas da empresa;
• Dificuldade do usuário em operar o sistema;
• Conseguir a confiabilidade do usuário e interação de todos;
• Divulgação de informações sobre o Projeto, para o comprometimento
e colaboração das pessoas do dia a dia da empresa.
Oportunidades
41
• Equipe Fulltime - Crescimento profissional;
• Imagem de “Empresa séria”;
• Revisão dos processos da empresa.
• Networking profissional;
• Possibilidade auto-suficiência - Equipe Fulltime em novas
implantações;
• Integração com mudanças de processos;
• Mudanças de cultura;
• Empregabilidade;
• Conhecimento
2.2.3 Desvios da Implementação
Durante a implantação do Sistema houveram alguns desvios conforme
citados abaixo:
Inicio do projeto com 10 dias de atraso.
A consultoria não disponibilizou todos os consultores para os módulos
respectivos.
A Empresa de Engenharia Inteleng não liberou todos os recursos de
imediato para o projeto.
Início do projeto sem ter o contrato da não tinha sido assinado pelas
partes, porém o projeto já havia sido iniciado.
A consultoria não fez previamente o estudo dos sistemas legados.
Novos fornecedores surgiram fora do escopo inicial.
O gerente de projeto da consultoria não estava alinhado com a equipe
da Empresa.
Não houve planejamento da compra da licença para a utilização da
ferramenta de desenho do sistema.
Não foram previstas a vinda de auditores da empresa terceirizada para
conferência dos trabalhos contratados pela Empresa de Engenharia Inteleng.
Necessidade de alteração do projeto inicial e a partir disto o
42
cronograma total do projeto foi re-planejado.
Atraso no modulo Comercial e Logística pelo motivo da falta de
detalhes nas informações por parte da Empresa de Engenharia Inteleng não
obtendo a qualidade esperada.
Ocorreram muitas correções dos itens já concluídos na fase de
desenho do processo.
Recursos da UISA com conhecimento parcial do negócio de Logística,
ocasionando atraso no projeto.
Atraso de parametrização no sistema por falta de consultor de
especialista em servidor.
Atraso na entrada em produção por falta de alocação dos recursos na
frente de desenvolvimento.
Com a fiscalização do auditor externo referente á implantação
percebeu erros em algumas parametrizações.
Falta de treinamento aos usuários.
Falta de envolvimento do recurso fiscal e esforço adicional para
conclusão do conteúdo de parametrização.
Não conclusão dos processos de negócio devido á falta de definição
para homologação dos processos logística.
Não aprovação dos processos de negócio devido a necessidade de
funcionalidades (automatização) fora do escopo inicial.
Ociosidade da equipe devido a atrasos nas especificações funcionais.
Falta de recursos necessários causando atraso na entrada de
operação das fases da implantação.
Excessiva lentidão na entrada manual dos dados pela complexidade
da operação e volume de telas.
Grande volume de erros pelas inconsistências do ambiente de testes.
Resolução de problemas em ritmo insuficiente (consultores em
viagem).
Falta de treinamento e repasse para os lideres dos setores.
Foram desenvolvidos alguns softwares fora do escopo inicial para
obter carga de dados, aumentando o custo.
Não elaborado Planejamento para entrada em produção (avaliação
das ações necessárias para manter a empresa operando pós entrada).
43
Entrada em operação do sistema em Julho de 2014, como visto atraso
no cronograma inicial, previsto era para Fevereiro/2015, o valor estimado
inicialmente também foi alterado, sendo consideravelmente expressivo.
CAPÍTULO 3
COMO AS MELHORES PRATICAS DE PROJETO
PODEM AUXILIAR NA IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA
ERP
3.1 As melhores práticas usuais para projetos
A necessidade das organizações de maior eficiência e velocidade para
atender as necessidades do mercado, faz com que os projetos tenham que ser
implementados dentro dos prazos requeridos, de acordo com o orçamento
aprovado e conforme os requisitos definidos pelo cliente. Para que todos estes
itens dêem certos, é necessário seguir uma metodologia de planejamento,
execução e controle que seja consagrada pela comunidade.
No caso da implementação dos sistemas ERP revelou-se mais do que
um projeto de tecnologia, envolvendo mudanças estruturais e
comportamentais, tornando-se um processo complexo e de alto risco para as
organizações e muitas vezes imprevisíveis e difíceis de controlar. Na literatura
especializada sobre ERP, encontram-se muitos exemplos das dificuldades
deste tipo de projeto e de implementações que não atingiram os objetivos
esperados, frustrando as expectativas dos contratantes. Esta complexidade faz
44
com que grande parte dos projetos de software exceda o prazo e o orçamento
previstos, além de não atender às expectativas do cliente em termos de
funcionalidade e qualidade.
Deve-se considerar que este sistema, por estar tão intimamente ligado
às operações centrais das empresas, não pode ser considerado um software
estático. O ERP é um sistema em constante evolução, pois a sua principal
função é a viabilização dos processos de negócios de empresas em contínua
mudança, seja pelo ambiente volátil em que estão inseridas, seja pela
concorrência cada vez mais acirrada ou ainda, por obrigações legais.
Segundo Bergamaschi e Reinhard (2000), os projetos ERP são
considerados caros, demorados e complexos, o que os tornam naturalmente
os projetos arriscados, principalmente pelo alto investimento feito em tempo e
dinheiro. A empresa de consultoria Boston Consulting Group (2000) fez um
estudo com cem executivos de empresas líderes em seu segmento, onde foi
apontado que somente um em cada três projetos de ERP são considerados
um sucesso.
Segundo Souza e Zwicker (2000), a implementação é uma das etapas
mais críticas, pelo fato dela envolver mudanças organizacionais e alterações
nas relações entre os indivíduos e departamentos das organizações, sendo
este pensamento também compartilhado por Wood e Caldas (1999) e Norris et
al. (2001). É na etapa de implementação que o sistema ERP é moldado para
atender as necessidades da organização.
Neste contexto, um gerenciamento de projetos eficaz é fundamental
para o sucesso de projetos de software, a utilização das boas práticas de
gerenciamento com a utilização do PMBOK como ferramenta de apoio e
gestão do desenvolvimento do projeto. No PMBOK encontra-se diversos
conceitos em gerenciamento de projetos e do seu ciclo de vida, reconhecendo
5 grupos de processos de gerenciamento de projetos e 9 áreas de
conhecimento, que abaixo citamos:
Os cinco grupos de processos são: Processo de Iniciação, Processo
de Planejamento, Processos de Execução, Monitoramento e Controle e enfim,
o Processo de Encerramento.
Abaixo uma breve descrição de cada processo analisado:
1) Processo de Iniciação: Define e autoriza o projeto ou uma fase do
45
projeto.
2) Processo de Planejamento: Define e refina os objetivos e planeja a
ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais
o projeto foi realizado.
3) Processo de Execução: Integra pessoas e outros recursos para
realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.
4) Processo de Monitoramento e Controle: Mede e monitora
regularmente o progresso para identificar variações em relação ao
plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser
tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos
objetivos do projeto.
5) Processo de Encerramento: Formaliza a aceitação do produto,
serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um
final ordenado.
Segue abaixo o mapeamento entre os grupos de processos de
gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA:
Figura 8: Ciclo PDCA
Fonte: PMBOK
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm uma certa
correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act ou
Planejar - Fazer - Verificar - Agir). O grupo de Planejamento corresponde ao
Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar
e Agir. E como a natureza dos projetos é finita, o PMBOK ainda caracteriza os
46
grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um
projeto.
Quanto às nove áreas de conhecimento que iremos descrever,
abordam o gerenciamento dos seguintes aspectos do projeto:
1) Gerenciamento da Integração: Desenvolvimento do Plano de
Projeto, Execução do Plano de Projeto e Controle de Mudanças.
2) Gerenciamento de Escopo: Início, Planejamento do Escopo,
Definição do Escopo, Verificação do Escopo, Controle de Mudança
do Escopo.
3) Gerenciamento de Tempo: Definição das Atividades, Seqüência das
Atividades, Estimativa da Duração das Atividades, Desenvolvimento
do Cronograma, Controle do Cronograma.
4) Gerenciamento de Custo: Planejamento de Recursos, Estimativa de
Custos, Orçamento de Custos, Controle de Custos.
5) Gerenciamento da Qualidade: Planejamento da Qualidade, Garantia
da Qualidade, Controle da Qualidade.
6) Gerenciamento dos Recursos Humanos: Planejamento da
Organização, Formação da Equipe, Desenvolvimento da Equipe.
7) Gerenciamento da Comunicação: Planejamento da Comunicação,
Distribuição da Comunicação, Relatórios de Desempenho,
Encerramento Administrativo.
8) Gerenciamento de Risco: Planejamento de Gerenciamento de
Risco, Identificação de Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos,
Análise Quantitativa dos Riscos, Planejamento de Resposta ao Risco,
Monitoramento e Controle de Riscos.
9) Gerenciamento de Compras: Planejamento de Compras,
Planejamento de Requisições, Requisições, Seleção de
Fornecedores, Administração de Contratos e Encerramento de
Contratos.
Utilizando ferramentas e metodologias de Gerenciamento de Projetos,
que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de
atingir o sucesso em seus projetos, as organizações provavelmente terão os
47
seguintes benefícios:
• Aumento da taxa de implementação dos projetos e aceleração de
retorno dos investimentos;
• Maior contribuição dos projetos aos objetivos estratégicos da
organização;
• Consolidação da gestão de projetos na organização pela
padronização de uma metodologia reforçando o alinhamento
estratégico;
• Definição e utilização de ferramenta que suportará esta metodologia,
permitindo um maior controle operacional;
• Início da manutenção de uma base de informações históricas de
projetos.
CONCLUSÃO
Avaliando a implementação do sistema ERP nas Empresas de
Engenharia Inteleng, percebi que por mais que se contrate empresas
terceirizadas para a implementação de um projeto, se todos os “stackholders”
não estiverem totalmente comprometidos com a evolução e sucesso do
projeto, as falhas dificilmente ficarão omissas.
Em minha opinião existiram dois itens que faltaram maior atenção das
equipes de implementação, são elas: Falhas em alguns itens de
Gerenciamento de Recursos Humanos e Falhas nos Planejamentos.
Gerenciamento de Recursos Humanos – alguns exemplos:
1. Atraso de parametrização no sistema por falta de consultor de
especialista em servidor;
2. Falta de treinamento aos usuários;
3. Ociosidade da equipe devido a atrasos nas especificações
funcionais;
4. Falta de treinamento e repasse para os lideres dos setores;
5. Necessidade de treinamentos para as Filiais do Grupo localizados
fora do Estado.
Nos casos citados acima, o Processo Desenvolver a equipe de
Projetos, não foi bem trabalhado. Neste processo a equipe de projetos melhora
as competências e a interação de membros da equipe para aprimorar o
desempenho do projeto.
A ferramenta Treinamento da equipe deixou muito a desejar e, com as
diversas mudanças e novidades de técnicas e procedimentos, se a equipe não
esta bem treinada pode ser um problema no desenvolvimento do projeto. Um
erro grande, no meu ponto de vista, foi ter deixado o Treinamento sob a
responsabilidade da Empresa Inteleng e não ter terceirizado este processo.
Outro Processo falho dentro de Gerenciamento de Recursos Humanos
49
é o de gerenciar a equipe de projetos, havendo falhas na designação de
pessoal para o projeto, funções, responsabilidades e organogramas do Projeto.
Planejamento – alguns exemplos:
• Inicio do projeto com 10 dias de atraso;
• Não planejamento da compra da licença para a utilização da
ferramenta de desenho do sistema;
• Necessidade de alteração do projeto inicial e a partir disto o
cronograma total do projeto foi re-planejado;
• Não elaborado Planejamento para entrada em produção (avaliação
das ações necessárias para manter a empresa operando pós
entrada).
Na minha opinião, uma falha grande foi não ter desenvolvido um Plano
de Gerenciamento de Projeto, que inclui as ações necessárias para definir,
coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento
do projeto. O plano de gerenciamento de projetos define como o projeto é
executado, monitorado, controlado e encerrado.
Uma falha no planejamento muitas vezes ocasiona atrasos no
cronograma, alterações de projetos, processos e muitas vezes o retrabalho.
Os fatos relatados acima foram um aprendizado muito grande em
Gerenciamento de Projetos, onde se viu que, dependendo da complexidade do
projeto a utilização de ferramentas adequadas de Gerenciamento de Projetos
pode fazer com que o seu projeto caminhe para o sucesso.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
50
Área Comercial
Houve um remanejamento de empregados, pois novos processos
foram criados para efetiva formalização da manutenção, conhecimentos
contábeis para serviços e materiais tiveram que ser reforçados. Todas essas
mudanças aumentaram o tempo de execução das rotinas exigindo maior
qualificação na área de planejamento, também ocorreu perda do domínio e
informações dos sistemas legados e forte dificuldade para absorver as
mudanças trazidas pelo no sistema, com exigência de conhecimento avançado
em planejamento, por esse motivo, tem sido uma área com uma absorção
ainda não satisfatória, porém tem crescido gradualmente a medida que
problemas ocorridos são resolvidos.
Área Planejamento, Produção e Qualidade
Todas as atividades novas inerentes à implantação do SAP foram
absorvidas pelas respectivas equipes, e não há impacto na rotina das mesmas.
Com a implantação do Sistema ganhou-se rastreabilidade e consistência das
informações produtivas para fechamento de custo e áreas afins.
Manutenção industrial
Após a implantação do Sistema a área de planejamento industrial
necessitou de empregados mais qualificados, pois novos processos foram
criados para uma efetiva formalização da manutenção. Conhecimentos
contábeis para serviços e materiais tiveram que ser reforçados. Todas essas
mudanças aumentaram o tempo de execução das rotinas.
Manutenção Civil
Todas novas rotinas aumentaram o tempo de execução, que nos
51
sistemas legados eram mais simples. Com a integração das informações do
módulo de Manutenção com os demais, exigiu-se que o planejamento fosse
mais preciso nas suas atividades, dificultado pela cultura da empresa
causando demora nos processos devido a retrabalho, onde ocorrem ainda
muitas distorções que exigem correções a cada ocorrência.
Tecnologia da Informação:
Devido á estrutura de um ERP, foram necessários treinar e incluir
especialistas funcionais para dar suporte a cada módulo implantado. Foi
reestruturado o setor absorvendo o suporte aos sistemas legados. Implantação
do sistema de gestão da segurança da informação e de monitoramento dos
servidores, bem como dos serviços de administração de bancos de dados.
Para suportar os novos processos que o grupo almeja a área de
Tecnologia da Informação esta passando por adequações sistemáticas de
contratos de serviços, objetivando estabelecer a governança de TI segundo as
normas ISO.
Suprimentos
No cadastro houve inclusão e concentração de atividades de cadastro
de materiais, de fornecedores e de serviços e respectivas manutenções dos
dados mestres, resultando num razoável aumento nas rotinas do setor.
No Departamento de Compras a maioria das novas tarefas apresentou
maior dificuldade de manipulação do sistema, embora sejam os mesmos
processos.
Para o processamento das notas fiscais de entrada as atividades
absorvidas das áreas de Contabilidade e Financeira e identificamos que as
novas tarefas são oriundas de conhecimento fiscal, portanto, faz-se necessário
uma forte atuação desses conhecimentos para os setores Cadastro, Compras
e finalizando Faturas.
No balcão houve melhoria no processo com a implantação dos
52
coletores, porém, identificamos que precisa reciclar os empregados nas telas
de consulta e processos e ainda não está sendo utilizado de forma full por falta
de etiqueta de material por material.
Os demais processos anteriormente eram feitos no setor compras e
atualmente desmembrou-se para garantir a rastreabilidade das requisições de
compras das áreas de manutenção, negociar, gerar e controlar os pedidos
compra de frete oriundos das movimentações de materiais.
Área Contabilidade
Houve pouca alteração nas atividades do setor, as tarefas continuam
basicamente as mesmas, porém:
• Análise das contas/conciliações/ajustes – houve aumento de
trabalho com a criação de novas contas para melhor transparência
das informações;
• Fechamento de custo da UISA – transferido para área de
planejamento;
• Fechamento de custo das demais empresas – continua sendo
realizado pela contabilidade. Aumentou o grau de dificuldades para
extrair as informações para o fechamento;
• Analise do caixa geral (fundo fixo) matriz e filiais - aumento o grau
de dificuldades no controle;
• Controle de financiamentos – aumentou o grau de dificuldade em
realizar o controle registro pelo TRM. Havendo aumento de tempo
no fechamento das informações.
Tarefas eliminadas:
1. Importação das contas a pagar, contas a receber e bancos para
contabilidade.
2. Eliminou a tarefa de conferência de divergência entre o financeiro e
contabilidade.
53
Área Fiscal:
Houve poucas alterações nas tarefas do setor fiscal.
Relatórios Fiscais - Não há disponibilidade de relatórios para a
extração das informações completas requeridas. Essa dificuldade existe tanto
para as informações de entrada, quanto para as informações de saída. Como
resultado disso, aumentou as dificuldades nas conciliações aumentando o
tempo gasto para o fechamento das conciliações e controles.
Setor Patrimônio:
As atividades operacionais inerentes ao patrimônio foram absorvidas
pela equipe.
Impacto positivo: Houve melhoria na conciliação dos registros do
patrimônio.
Setor Contas á Receber
A grande mudança positiva que ocorreu na área de Contas a Receber
foi à visualização de informação em tempo real, ou seja, no legado existiam as
importações de dados que o setor de informática precisava fazer para ocorrer à
migração das informações da Matriz. Com o sistema isso não existe mais e as
informações são vistas e analisadas na mesma hora que é lançada.
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INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Estrutura típica de um funcionamento de um sistema ERP 1
7
Figura 2: ERP e suas principais fases 1
9
Figura 3: Riscos e Vantagens do modo de início de operação 2
60
1
Figura 4: Diagrama da EAP da implantação do Sistema ERP da Empresa 2
8
Figura 5: Organograma executivo do projeto 2
8
Figura 6: Cronograma do projeto 2
9
Figura 7: Gestão de Mudanças 3
0
Figura 8: Ciclo PDCA 4
6