UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

CONQUISTANDO RESULTADOS EM UM PROJETO

ATRAVÉS DA IMPÔRTANCIA DA COMUNICAÇÃO

Por: Roberto Lima de Castro

Orientador

Prof.ª Ana Claudia Morrissy

Rio de Janeiro

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

CONQUISTANDO RESULTADOS EM UM PROJETO

ATRAVÉS DA IMPÔRTANCIA DA COMUNICAÇÃO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Engenharia da

Produção

Por: Roberto Lima de Castro

3

AGRADECIMENTOS

A minha esposa, que sempre esteve

em todos os momentos de minha vida

acadêmica, e aos professores e a

orientadora desta instituição pelos

conhecimentos transmitidos.

4

DEDICATÓRIA

Dedico minha monografia a Deus, por

esta oportunidade de obter um

crescimento pessoal e profissional

através deste estudo. Dedico também

a minha esposa, que muito me

incentivou para realizá-lo, e aos meus

dois filhos, que me apoiaram nesta

empreitada.

5

RESUMO

A falta ou falha de comunicação é uma das principais causas de tudo

que acontecem em projetos. As pessoas planejam, coordenam, decidem e

executam todas as atividades de diversas fases de um projeto, conquistando

êxito ou até dificultando sua execução, durante a vida de um projeto.

Se uma decisão gerencial for tomada, e por falhas de divulgação não

atingirem seu objetivo, ou até custarem a se por em pratica, este tempo poderá

trazer prejuízos, não só financeiros como atrasos em prazos de execução de

um projeto.

Por isso a comunicação, durante todas as fases do gerenciamento de

um projeto, desde seu planejamento até sua execução, deverá haver um bom

entrosamento entre todos participantes no aspecto de comunicação entre eles,

não poupando os meios a serem utilizados seja por telecomunicações,

informática ou relatórios manuscritos, pois para um projeto ter vida é preciso

que as pessoas envolvidas estejam compromissadas com o projeto.

A comunicação no gerenciamento de um projeto influencia e

conscientiza como cada indivíduo tem seu valor no projeto. O gerente que

explora a comunicação em todos os níveis hierárquicos de seu projeto

conseguirá assim ter a credibilidade de sua equipe, e com certeza diminuirá a

complexidade de seu projeto, obtendo menor gestão de conflitos , podendo

assim gerenciar com menos riscos seu projeto.

6

METODOLOGIA

Foi utilizado método de pesquisas bibliográficas com ênfase em

Comunicação e gestão de pessoas no gerenciamento de projetos e material de

pesquisa webgraficas, coletas de dados, observação de objeto de estudo.

Serão abordados temas para comprovar que mesmo os projetos que

possuem todos os tipos de recursos disponíveis, infra-estrutura, se não bem

direcionados a comunicação de pessoas poderá ter um fator de conflito e risco,

podendo vir a comprometer o percurso do gerenciamento do projeto

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I -

Conceito de comunicação e gerenciamento de pessoas 10

CAPÍTULO II –

Problema da comunicação e suas influencias no Gerenciamento

de projetos 22

CAPÍTULO III –

Minimizando falhas de comunicação no gerenciamento de projetos 27

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA 37

ÍNDICE 39

FOLHA DE AVALIAÇÃO 40

8

INTRODUÇÃO

O objetivo do tema proposto é dar uma idéia geral sobre o impacto que

o gerenciamento de pessoas pode ter na gestão de projetos. E informar ao

leitor uma forma de conscientizar a importância da comunicação no

gerenciamento de projetos.

São as pessoas que entregam resultados e agregam valores aos

projetos em que estão envolvidas. Estas mesmas pessoas ao tomarem

decisões, estarão desviando o curso do projeto. Não importando qual seja a

indústria ou tipo de projeto, os problemas ocorrem porque as pessoas fazem

com que eles ocorram ou porque não agem para evitá-los.

Este trabalho será fundamental para ajudar ao leitor a evitarem esses

erros e a serem bem-sucedidas nos projetos que irão conduzir ou mesmo

participar.

Portanto este estudo se elenca num ponto critico que não pode ser

negligenciado durante o gerenciamento de projetos em qualquer incorporação

que é a comunicação, não só da forma básica de coleta e divulgação de dados

e informações, mais sim de uma forma mais abrangente, que é a do

compromisso com o projeto, que com certeza tende a tornar os projetos menos

complexos, com menos gestão de conflitos e uma maior probabilidade de

assertividade durante o ciclo de vida do projeto.

No primeiro capitulo, é abordado o conceito comunicação e a

importância da gestão de pessoas e o seu valor dentro dos projetos e da

organização. A qualidade começa nas pessoas, e estas, devem entender o

9

cargo que ocupam e seu significado no fluxo produtivo, ter acesso a clientes de

seus produtos e desfrutar de boas condições de trabalho. E, sobretudo,

precisam estar e se sentir envolvidas com o projeto. Elas precisam entender o

fruto do resultado do que elas produzem ao longo da jornada de cada fim de

projeto, o quanto foram importantes.

No segundo capítulo, é colocado o problema de comunicação e

suas influencias. A pouca importância deste quesito geralmente pode trazer

conflitos no inicio e durante a execução de um projeto. Também as falhas nos

processos, procedimentos internos de comunicação em uma organização

também são fatores que influenciam no sucesso no gerenciamento de projeto.

No terceiro capítulo, é dado mais foco em sugestões para minimizar

falhas na comunicação no gerenciamento de projetos. A comunicação entre a

equipe envolvida, o cliente, direção da organização, são marcos de sucesso no

andamento de projetos. Esse mapeamento de processos deve estar bem

compreendido por toda equipe e não só pelo gerente de projetos.

10

CAPÍTULO I

CONCEITO DE COMUNICAÇÃO E GERENCIAMENTO

DE PESSOAS

1.1 CONCEITO DE COMUNICAÇÃO

A palavra Comunicação tem um sentido muito amplo, indicando

diversos significados. No ambiente de estudo do Gerenciamento de projetos,

que é a abordagem deste estudo, comunicações, no entanto, se refere aos

processos requeridos para garantir a apropriada coleta, distribuição, acesso e

disseminação das informações de projetos.

CLELAND e IRELAND (2002) conceituam Comunicação como um

processo de troca de pensamentos ou opiniões através de um sistema comum

de símbolos, sinais ou comportamento. Os autores acrescentam também que a

comunicação é um processo em que duas ou mais pessoas efetivam a

permuta de entendimento sobre algo, podendo ser utilizado uma comunicação

não-verbal (toque ou linguagem corporal) ou através do uso de símbolos

escritos ou falados.

A Comunicação é um processo, uma sucessão de fenômenos ligados

à troca de informações. O sucesso ou fracasso na comunicação não pode ser

atribuído a um único fator, uma vez que, no processo de comunicação, são

provenientes de vários elementos básicos, como; emissor (remetente,

destinador ou fonte), receptor (destinatário), canal, código e feedback, de

forma a interagir ou passar informações, portanto dentro de uma organização

carrega o objetivo de transmitir ordens, idéias, planos de ação, e receber

retorno das mesmas.

11

Observa-se também que, para haver Comunicação, é fundamental que

as informações sejam entendidas pelo receptor (destinatário), conforme o

significado intencional do emissor (remetente).

Comunicação para BATEMAN e SNELL (1993, p. 402) "É a

transmissão de informação e significado de uma parte para outra através da

utilização de símbolos partilhados".

Para DINSMORE (2005), a comunicação começa como um conceito

mental abstrato na cabeça de alguém, já para BARTOLOMÉ (1999)

Comunicação é o processo de compartilhar um mesmo objeto de consciência,

distinguindo informação da comunicação.

A Comunicação pode ocorrer nas formas oral, gráfica e corporal,

utilizando-se de meios como: papel, eletrônico, verbal, gestos, e geralmente

em situações de reuniões, seminários, encontros, conferência, discursos.

A figura 1 ilustra a troca de comunicação básica, conceitual de

processo de comunicação.

Figura 1: processo de comunicação

12

Para a realização de um processo de comunicação podemos destacar:

• Emissor = remetente, fonte, locutor ou destinador que emite a

mensagem.

• Receptor = destinatário ou ouvinte - pessoa ou grupo de pessoas que

irão interpretar a mensagem, é o alvo da comunicação.

• Mensagem = elo entre o emissor e o receptor; objeto da

comunicação; tradução de idéias, objetivos e intenções.

• Código = conjunto de signos e regras de combinação desses signos

que geram compreensão. O emissor lança mão do código para elaborar sua

mensagem (operação de codificação). O receptor identificará esse sistema de

signos (operação de decodificação) se seu repertório for comum ao emissor.

Exemplos de código: as diferentes línguas, os jargões técnicos, o “código” de

sinais, etc.

• Canal = meio de circulação da mensagem, através do qual a

mensagem circula, podendo ser e-mail, relatórios manuscritos, telefone.

• Contexto = constituído pela situação de comunicação; é o ambiente

físico ou psicológico onde a comunicação está ocorrendo.

• Realimentação = conjunto dos sinais perceptíveis que permitem

conhecer o resultado da emissão da mensagem: se foi recebida ou não; se foi

compreendida ou não. Funciona como intercâmbio entre emissor e receptor,

conhecido como “feedback”.

13

Reconhecem-se dois tipos de “feedback”:

• “Feedback interno” = é representado pelo controle que o próprio

emissor tem de sua fala, a escolha do vocabulário, seu tom de voz, e tem por

objetivo realimentar o seu processo de decodificação. Funciona como um

sistema de auto- monitoramento.

• “Feedback externo” = proporciona ao emissor, através da

realimentação recebida de outro(s), importante informações referentes ao

seu sucesso na realização de um objetivo e, ao fazer isso, exerce um controle

sobre futuras mensagens que o mesmo venha a codificar. O emissor pode

usar a reação do receptor como verificação da eficiência da mensagem e como

guia para suas ações futuras. Nos casos de comunicação em público, pode-se

notar que a platéia exerce certo controle sobre a mensagem, através das

respostas que dá; tais reações são realimentadas na fonte e, se necessário,

modificadas, essas respostas podem ser verbais ou não verbais. A capacidade

do emissor em observar cuidadosamente as reações do(s) receptor(es) à

mensagem é uma característica positiva do indivíduo “sensível como

comunicador.” Pode-se dizer que esta receptividade em receber esta

realimentação é um dos fatores mais importantes na gestão de projetos.

Também podemos conceituar outra visão da comunicação que podem

ser representados pela analise conhecida como “5W2H”, que define:

• PARA QUEM(WHO) - a mensagem deve ser direcionada para o

receptor. A preocupação com a adequação da mensagem deve ser um

princípio orientador para o emissor (por que essas pessoas estão aqui? Quais

são as peculiaridades do grupo? nº de pessoas, idade, sexo, nível sócio-

cultural, expectativas, necessidades, valores, conhecimento do tema

apresentado).

14

•O QUE (WHAT) - refere-se à estruturação da mensagem. De que

forma as idéias serão organizadas para que possam ser mais bem

compreendidas? Quais idéias irei priorizar? Que quantidade de informação

poderei transmitir? Como irei encadear as idéias?

•POR QUE (WHY) - o emissor deve ter claro qual é a reação que ele

espera de seu interlocutor, quais são as metas a serem atingidas, para que

dessa forma possa incluir na preparação elementos que o levem ao objetivo

desejado. Da mesma forma deve-se conhecer o contexto psicológico da

situação de comunicação (motivação, interesse, crédito ou descrédito no

tema).

•QUANDO (WHEN) - variáveis cronológicas, como: dia, mês, ano e

horário do dia devem ser levados em conta, pois podem afetar positiva ou

negativamente nos resultados da transmissão e objetivos da mensagem.

•ONDE (WHERE) - refere-se ao ambiente físico, local, no qual a

apresentação está inserida.

•COMO (HOW) - a seleção do canal de comunicação, e dos

respectivos recursos (a forma da apresentação) deve ser norteada pelo tópico,

pela situação de comunicação, pelos objetivos visados e pelo tipo de

interlocutor.

•POR QUANTO (HOW MUCH) – envolverá recursos envolvidos no

projeto que esta sendo tratado pela situação de comunicação.

Os componentes que fazem parte da comunicação foram estudados

por TOMASI e MEDEIROS (2007), que pela sua conceituação o receptor pode

ter comportamento passivo, ativo ou proativo. De pouco vai adiantar a

comunicação de uma empresa se esta despertando em seus receptores uma

ação passiva, pois se ele recebe a mensagem, mas não a utiliza, sendo que a

mensagem é para ser utilizada. Se for ativo, o receptor recebe a mensagem e

reage a ela, por isso se diz que seu comportamento é reativo. Mas reagir a ela

15

não significa que o mesmo esteja reagindo de forma positiva, ou de acordo

com o que se esperava do mesmo.

Agora analisando o comportamento proativo do receptor (destinatário)

podemos entender que:

No comportamento proativo, o emissor provoca uma mensagem da

parte do receptor, e ele estimula o receptor a oferecer-lhe uma mensagem. Um

franzir de expressão facial, uma risada, todos podem ser estímulos

provocadores da emissão de uma mensagem. Pessoas envolvidas em uma

comunicação tanto emitem, como recebem mensagens. Assim, ora uma

pessoa desempenha a função de emissor, ora de receptor. Da mesma forma,

a função de receptor ou emissor pode não ser representada por uma única

pessoa; às vezes, ela o é por um grupo, por uma empresa, por toda a

sociedade de acordo com TOMASI e MEDEIROS (2007).

Visto que o receptor pode ter várias reações ao que se esta sendo

transmitido nas empresas, os comunicadores, que serão todos, deverão ter

cautela ao se transmitir uma comunicação, no caso dos gerentes,

coordenadores, diretores, ou seja, profissionais que têm outros sob sua

orientação terão que ter o cuidado de mensurar o grau de entendimento de

seus comunicados, caso contrário corre-se o risco de não se obter os

resultados esperados através dos mesmos.

Os receptores recebem as mensagens através de canais, ao se

analisar os canais utilizados por uma organização. Podemos destacar,segundo

DAFT (1999), que os canais ou meios de informação são classificados em

relação à capacidade de transmitir informação mais ou menos rica, com a

riqueza diminuindo na seqüência, a saber:

1. Meio mais rico é o face a face, que é caracterizado pela riqueza das

expressões adicionais como linguagem não-verbal e proporciona um feedback

imediato para possíveis correções; por isso, esse tipo de canal permite diminuir

ao máximo a ambigüidade no processo da comunicação;

16

2. O telefone (fixo ou móvel) e outros meios eletrônicos pessoais de

comunicação formam o segundo grupo mais rico, pois o feedback é rápido, as

mensagens são direcionadas pessoalmente e com recursos adicionais como a

entonação, porém as expressões visuais não podem ser transmitidas;

3. Documentos escritos, endereçados pessoalmente (cartas, notas

internas, fax, e-mails etc.) têm riqueza menor; o feedback é mais lento, mas as

expressões/indicações visuais podem ser transmitidas (figuras, gráficos,

esquemas, fontes diferente como negrito, itálico etc.);

4. Documentos de arquivos escritos, endereçados pessoalmente

(boletins, relatórios, bancos de dados de computador) são mais "enxutos"

(menos ricos), geralmente eles são mais quantitativos, não necessariamente

proporcionam feedback e servem bem para transmitir dados exatos para

muitas pessoas.

Vemos que estes canais são meios de comunicação utilizados para se

transmitir informação em uma empresa. A escolha do canal de informação a

ser utilizado depende, não somente, do que se vai transmitir como também do:

resultado que se quer alcançar e do feedback quer se quer ter. Ao analisarmos

as ações e reações do receptor da mensagem, se não for satisfatório ao que

se esperava, a culpa não necessariamente é do receptor, mas do emissor que

não tomou as devidas cautelas ao se comunicar.

Com isto percebemos o quanto é importante conhecer todos os

componentes que faz parte de uma comunicação eficaz, não importa se a

comunicação será escrita, oral ou gestual. A atenção deve ser a mesma para

toda a comunicação, pois dela depende o sucesso ou o não sucesso de uma

organização.

Dê acordo com VASCONCELLOS e HEMSLEY (2003), enfoca que, os

problemas da comunicação como uma das principais fraquezas das estruturas

de organizações tradicionais, e são mais graves à medida que o nível

17

hierárquico aumenta, podendo assim distanciar a comunicação das diretrizes

da organização para os níveis inferiores desta.

A Comunicação eficaz passa pela necessidade de sintetizar a

comunicação fragmentada, que promove a cultura informal, podendo

influenciar no sucesso no gerenciamento de projetos. Podem-se citar os

principais obstáculos que dificultam a comunicação:

• Falta de compromisso;

• Falta de envolvimento;

• Falta de motivação;

• Padrões disfuncionais de comportamento;

•Falta de visão e liderança organizacional;

• Barreiras estruturais e geográficas;

• Barreiras interculturais;

• Meios de comunicação deficientes;

• Excesso de dados.

Ficamos a analisar e estudar a comunicação, observamos sem muito

esforço que tudo que falamos, escrevemos, bem como se nada falarmos ou

escrevermos nossas ações ou não ações será reflexo de comunicação.

18

1.2 A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS

A importância da gestão de pessoas influencia no processo de

comunicações de uma organização, à medida que elas perdem o

comprometimento, envolvimento, e motivação, por isso neste presente estudo

não podemos desprezar a gestão de pessoas.

É necessário confiar nas pessoas, e mostrar para o seu time que

você confia neles. Isso pode não somente motivá-los, como também fazê-los

crescer junto com o desenrolar do projeto.

Existem idéias interessantes que auxiliam na motivação de uma

equipe:

• Estimule o comprometimento com o projeto

• Deixar a criatividade de a equipe fluir

• Ser persistente nas suas idéias

• Se possível, abra uma política salarial

• Estimule a ascensão funcional

• Reveja sempre os benefícios diretos e indiretos

• Delegue tarefas e cobre resultados

• Reconheça publicamente os méritos

• Promova contatos pessoais entre altos executivos e os empregados

• Estimule o treinamento voluntário

• Permita violações pequenas à programação do trabalho, pois só

assim poderá aperfeiçoar os processos.

Enfim, pode-se fazer uma longa lista de oportunidades para os líderes

demonstrarem confiança e firmar um a liderança de mão-dupla. Deve-se ter a

consciência que são as pessoas que resolvem os problemas que aparecem

nos projetos. Os gestores de projetos devem ter visão comportamental de sua

equipe, e não somente técnica. Porém as pessoas não gostam de resolver

19

problemas que julgam alheios, se elas acharem que ‘o problema’ também são

delas, as coisas se tornaram muito mais fáceis.

Segundo LOPES (1980), os primeiros fatores básicos da motivação

humana são o hedonismo e o idealismo. O primeiro explica que o homem não

ama a dor e o desconforto, mas o prazer e o conforto. Eis aí a razão dos

conselhos acerca de como tornar agradáveis as condições e o ambiente de

trabalho, a fim de que aquele fator seja satisfeito, resultando no aumento da

motivação.

Qualidade significa estar plenamente comprometido com suas tarefas,

é algo subjetivo, porém claro de percepção quando esta não existe no

desenvolvimento das tarefas do dia-a-dia. A soma do potencial e esforço de

todos para melhorar, indica, de um modo geral, o desenvolvimento de um

departamento, setor ou até mesmo um a organização. Sobre este aspecto,

para LOBOS (1991), a tarefa mais difícil da gerência é motivar pessoas – o

recurso mais valioso da organização – para que façam o melhor possível. É

função da gerência inspirar cada um e todos os funcionários, para que tenham

um alto padrão de qualidade pessoal.

Existem sugestões básicas, que servem para auxiliar as pessoas:

• Fixe metas de qualidade pessoal

•Verifique o quanto os outros estão satisfeitos com seus esforços

•Encare sua ligação seguinte como um cliente valioso

•Evite erros

•Execute as tarefas de forma mais eficaz

•Utilize bem os recursos

•Seja comprometida com seu projeto, organização

•Aprenda terminar aquilo que começa isso fortalece sua autodisciplina

•Seja ético – mantenha sua integridade

• Respeite e exija respeito

20

Essas regras podem ajudar a desenvolver um maior senso de

satisfação, tanto para si mesmo como para aqueles que o cercam, e

principalmente, aqueles que fazem parte de sua equipe no projeto, pois

somente assim pode-se certificar que tudo esteja pronto para a pessoa

seguinte. Isso pode ser considerado como ‘pegadas de qualidade no trabalho

em equipe’.

LOBOS (1991) ainda nos mostra, que o sistema das organizações no

Brasil é muito falho: investimentos são gastos todos os anos, no treinamento

de legiões de pessoas que jamais trarão resultados diferentes do que tem

apresentado até agora no seu serviço. E sujeitos talentosos perdem-se a cada

instante no anonimato, desapontados com a falta de um plano de carreira

capaz de motivá-los, plano este que, como se sabe, só funciona se bem

alimentado por um processo de avaliação de desempenho, dentre outros

fatores gerenciais.

A gestão associada a pessoas direciona ao gerente de projeto uma

ênfase de autocontrole e trabalho de equipe (teamwork), e não dispensa

absolutamente uma aferição de quem é quem, em termos de desempenho,

mas o processo de avaliação deve caminhar de mãos dadas com a gestão

estratégica e operacional. Seriam ridículos termos líderes moralmente

incapacitados para dirigir, corrigir ou incentivar seus subordinados, incapazes

também, de fazer uma avaliação de desempenho bem-feita.

O trabalho em projetos é particularmente suscetível aos problemas de

comunicação, inclusive áreas supostas de responsabilidade, linhas de

atividades mal definidas, formas organizacionais complexas e conflitos

inerentes.

A comunicação pode ser a chave para a integração e o caminho para

alcançar compromisso interpessoal. Uma comunicação eficaz em projetos

21

pode ser alcançada pelo planejamento quantitativo, sistemas de

gerenciamento da informação e gráficos de controle. As organizações

matriciais requerem habilidades especiais de comunicação. Ferramentas,

como a estrutura analítica, também são consideradas valiosas para as

comunicações recíprocas, pois facilitam a compreensão do mundo real por

meio de modelos simples e claros.

O grande desafio do gerente de projetos, portanto é desenvolver a

habilidade de administrar as pessoas sob seu comando, devido à diversidade

de comportamentos e características destas. Este deverá se utilizar da

comunicação como ferramenta nesta empreitada de gerenciar um projeto, se

utilizando tanto da habilidade verbal como a escrita , ficando sempre atento ao

comportamento de seus comandados, pois este fator se bem monitorado

poderá lhe trazer sucesso como líder de um projeto. Portanto negligenciar as

pessoas poderá trazer conflitos, e riscos ao projeto.

22

CAPÍTULO II

PROBLEMA DA COMUNICAÇAÕ E SUAS INFLUENCIAS

NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

No capitulo anterior vimos o conceito de comunicação e suas relação

com as pessoas, as quais estão diretamente ligadas.

De acordo com o preconizado pelo PMI (PMBOK), a comunicação é

uma dos nove áreas de conhecimento que devem ser enfatizados pelo gerente

de projetos, sendo assim um dos processos que poderão impactar em

insucesso de um projeto.

Ainda pelos ensinamentos do PMI, todo projeto em seu inicio, ainda na

fase de implantação de seu escopo, haverá de haver “ouvir partes

interessadas” dos envolvidos no projeto fins identificarem requisitos, possíveis

conflitos, que indiretamente já é um bom exemplo de gerenciar as

comunicações de uma forma inicial, ou seja, desde a implantação do projeto.

O não estabelecimento de canais de comunicação pelas organizações

é um dos fatores ambientais que cercam ou influenciam no insucesso do

gerenciamento de projetos, estes canais deverão ser pré-estabelecidos e

divulgados para todos os envolvidos, fixando assim que meios de comunicação

serão utilizados para divulgação e controle dos documentos do projeto.

Ainda para ressaltar a importância da comunicação, as habilidades do

gerente de projetos, a comunicação destaca-se em 2ª posição neste quesito,

de acordo com estudo de benchmarking em projetos no Brasil, 2008, PMI. A

figura 2 ilustra assim as habilidades do gerente de projeto.

23

Figura 2: habilidades do gerente

Uma política não definida de comunicação de registros históricos já

ocorridos em projetos anteriores poderá influenciar em repetição de erros e

deficiências, não contribuindo assim para melhorar o processo de

gerenciamento de projetos.

O avanço da tecnologia da informação permite que as empresas

registrem de forma eficiente as informações de seus projetos. Mas, o que fazer

com tanta informação? O fato de registrar bem os dados do projeto não

24

garante sua utilidade. Perdidos em meio a tantos registros, saber usá-los de

forma eficaz não é tarefa fácil se não houver um bom planejamento e uma

forma de gestão da comunicação implementada.

As empresas preocupam-se com seus processos. Buscam formas de

medir seus desempenhos, estabelecem rotinas de reuniões gerenciais, criam

formulários e relatórios extensos e bem estruturados. Com tudo isto,

somando à facilidade de preservar as informações em formato eletrônico, gera

um acúmulo de dados cada vez maior. Mas, quando necessário uma consulta,

o resgate da informação pode ser uma missão quase impossível. Falta tratar a

questão com um pouco mais cuidado e profissionalismo.

No “Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos

2005”, realizado pelo PMI-Rio, uma das conclusões de estudo apresentada foi

que a “comunicação” é o segundo fator menos considerado pelas empresas

durante a fase de planejamento dos projetos (o primeiro é “riscos”), sendo

considerado apenas por 37% das 80 empresas brasileiras pesquisadas.Em

pesquisa, realizada durante o período de um ano em diversas empresas

americanas de grande porte, publicada na revista PM Network, junho de 2005,

a PCI Global (empresa de consultoria e treinamento em gerência de projetos),

constatou que muitos membros de equipes (e até mesmo alguns gerentes) não

tinham a menor idéia do que estava acontecendo em seus próprios projetos.

Mais da metade (64%) dos entrevistados não sabia dizer se seus projetos

estavam dentro ou fora do orçamento planejado e 44% não souberam informar

se os projetos terminariam ou não dentro do prazo. A principal causa?

Problemas de comunicação. Outro estudo com gerentes de TI, conduzido pela

fabricante de hardware e integradora francesa BULL, publicada na revista PM

Network, setembro de 2005, apontou a “má comunicação entre as partes

interessadas” como principal causa em 57% dos casos de falhas em projetos.

25

O problema é que todos acham que se comunicam bem. Nem sempre

é considerada a importância de todos os elementos da comunicação:

emissor, mensagem e receptor.

Distribuir informações não é publicá-las em jornais ou fazer circular

relatórios, é direcionar as informações necessárias às pessoas certas, no

formato, na linguagem e no momento adequado. “A distribuição das

informações inclui implementar o plano de gerenciamento das comunicações ,

além de responder às solicitações de informações não previstas”

PMBOK,(2004).

Ao estabelecer o relatório de desempenho a comunicação é tratada

como um processo no qual o monitoramento pode identificar as falhas do

processo e pontos importantes de melhoria. O processo envolve a coleta de

dados, informações sobre o desempenho de como os recursos estão sendo

utilizados para atingir os objetivos do projeto (prazo, escopo, custo e

qualidade). Inclui também a distribuição destas informações para a equipe do

projeto e demais partes interessadas, muitas das vezes que neste ponto as

informações são negligenciadas, colocadas em segundo plano, ou seja, não

são divulgadas, acarretando diminuição do envolvimento e comprometimento

das pessoas, que precisam ser realimentadas constantemente.

Com o aumento da demanda e escassez de recursos é essencial a

objetividade, a clareza e a eficiência na comunicação buscando aumentar a

capacidade em alcançar os objetivos do projeto nos prazos cada vez mais

curtos. O gerente de projeto gasta 90% do tempo dele em comunicação. A

forma como se comunica com sua equipe e stackholders vai estabelecer uma

relação direta com o sucesso do projeto, aumentará a sinergia, o

comprometimento, a coesão e a motivação de todos os envolvidos na sua

execução.

26

Portanto, o tratamento das informações no gerenciamento da

comunicação em um projeto como um processo de gestão bem implementado

é, de fato, de relevante importância nos projetos podendo ser estratégico e um

diferencial oferecido pelas empresas no mercado competitivo.

27

CAPÍTULO III

MINIMIZANDO FALHAS DE COMUNICAÇÃO NO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

No capitulo anterior foi apresentado os principais problemas nos

processos de comunicação que devem ser enfocados pelo gerente de projetos.

A implantação do plano de gerenciamento de comunicações, que trata

do conjunto de processos e estratégias que são concebidas no plano inicial de

gerenciamento de projetos, regulamentando assim como será, e que canais de

comunicações que será adotado, fins uniformizar as informações a serem

circuladas durante a execução do projeto é um dos fatores de sucesso

preconizado pelo PMI-PMBOK.

Para planejar o plano de comunicação em projetos, o primeiro passo a

ser dado diz respeito à identificação dos principais receptores das informações

que serão produzidas. No campo do gerenciamento de projetos, eles também

são chamados de intervenientes e fazem parte da alta administração de uma

empresa, do grupo de gerentes, do grupo de fornecedores, do grupo de

clientes do projeto, da sociedade, das entidades de classe, da imprensa, dos

órgãos governamentais etc. .

Uma vez identificados os intervenientes, faz-se importante questionar

sobre a influência e o interesse de cada um deles na condução e nos

resultados do projeto. A análise combinada dos níveis de influência e interesse

permite classificar cada interveniente segundo sua possibilidade de

contribuição para o projeto. Neste ponto, CHAVES et al. (2007), propõe uma

estrutura composta por quatro categorias de contribuição, quais sejam: aliados,

bloqueadores, membros da rede e desaceleradores. Para cada uma destas

categorias, os autores indicam ações que podem potencializar a contribuição

dos intervenientes (ver figura 3). Salienta-se, porém, que as ações indicadas

28

devem ser operacionalizadas por meio da comunicação específica e

personalizada para cada grupo.

Figura 3 – Estrutura para classificação dos intervenientes do projeto

Fonte: Adaptado de Chaves et al. (2007)

Dando seqüência ao planejamento da comunicação, o segundo passo

consiste em elaborar duas coisas importantes: o meio de comunicação e seu

modelo de personalização. A importância destes fatores justifica-se no fato de

que precisão, procedimentos e compreensão são considerados elementos

críticos da comunicação em projetos de acordo com CHAVES et al. ( 2007).

Sobre o meio e o modelo de personalização da comunicação, é

possível dizer que eles são a expressão da combinação entre o impacto que os

resultados do projeto podem provocar e o grau de envolvimento que se deseja

obter de cada grupo de interveniente. A figura 4 mostra a relação entre tipos de

envolvimento desejados e os meios de comunicação que devem ser utilizados

29

para obtê-los, tendo como pano de fundo o nível de impacto dos resultados do

projeto.

Figura 4 – Meios de comunicação e tipos de envolvimentos desejados

para os intervenientes do projeto

Fonte: Chaves et al. (2007)

Conforme nos mostra a figura 4, compromisso corresponde ao grau

mais elevado de envolvimento que pode ser almejado de um grupo específico

de intervenientes. A este grupo pertencem indivíduos que experimentarão

mudanças significativas, ou de forte impacto, provocadas pelos resultados do

projeto. Nele, também está contida a própria equipe do projeto.

Por esta razão, para este grupo a comunicação deverá prover

informações atualizadas sobre o desenvolvimento do projeto, além de reuniões

elaboradas com a finalidade de fornecer esclarecimentos detalhados sobre as

atividades do projeto, seus resultados parciais etc. Os indivíduos deste grupo

devem ser também convidados a tomar parte dos processos de solução de

problemas que naturalmente aparecerão no decorrer das fases do projeto.

30

No extremo, a conscientização corresponde ao grau mais baixo de

envolvimento de um grupo de intervenientes de um projeto. Neste grupo, estão

alocadas aquelas pessoas para quem o impacto dos resultados do projeto será

de baixa intensidade. Para este grupo, a comunicação terá como objetivo a

informação sobre os resultados do projeto sem preocupação de profundidade

ou detalhamento.

Para ilustrar os dois extremos, pode-se citar o caso de uma empresa

que atua no varejo e resolve implantar um sistema para gestão da qualidade.

Tanto o grupo responsável pelas atividades de implementação, seja ele interno

a empresa ou uma consultoria, como a alta administração devem estar

comprometidos com o desenvolvimento da implantação do sistema.

Os clientes da empresa certamente serão afetados pelos resultados

deste projeto ao ver no mercado um produto cuja qualidade de processo é

controlada de forma sistemática. No entanto, não faz sentido que a empresa os

convide para participar de reuniões ou seminários cujo objetivo é fornecer

informações em detalhes e de conteúdo aprofundado sobre o processo de

implementação do sistema da qualidade.

Finalmente, a terceira etapa do processo de comunicação consiste na

definição da freqüência da comunicação, pois receber informações em prazos

adequados, na quantidade e qualidade adequada também constitui aspecto

crítico da comunicação em projetos, segundo CHAVES et al. (2007). Também

é feita nesta etapa a definição da pessoa responsável pelo processo de

comunicação, o qual envolve coleta e processamento de dados que serão

transformados em informação significativa para os principais intervenientes dos

projetos.

Em três passos, de forma simples e sintética, o planejamento da

comunicação pode ser representado no esquema apresentado na figura 5:

31

Figura 5 – Esquema para planejamento da comunicação

O PMBOK considera como uma boa prática da gestão de projetos

utilizar os ativos de processos organizacionais. Apesar de um projeto ser único

e temporário, as informações geradas e o histórico de um projeto podem e

devem ser considerados como base de dados para outro projeto

semelhante.Para se ter uma boa gestão da comunicação em um projeto,

segundo o PMPOK (2004), além do planejamento é preciso cuidar da

distribuição das informações, do relatório de desempenho e gerenciar as

partes interessadas,como nos mostra a figura 6.

Figura 6-Processo do Gerenciamento da Comunicação

Fonte: Adaptado de PMBOK,2004,p.222

32

Ao reconhecer as partes interessadas no projeto (stakeholders),

podemos entender as dificuldades do fluxo de informações e avaliar a

comunicação. Ao buscar satisfazer necessidades das partes, consegue-se

identificar e resolver grande parte dos problemas gerados com a

comunicação. Uma das definições para partes interessadas de acordo com

SOUZA (2008) é que o gerenciamento ativo das partes interessadas aumenta

a probabilidade de o projeto não se desviar do curso por causa de problemas

não resolvidos com as partes interessadas.

O sistema de coletas e distribuição de informações, deverão estar

muito bem definidos, cada procedimento , sabendo quem coleta, de que

maneira e a quem distribui e de que modo de comunicação será feita .

A ferramenta monitoramento de projetos deverá disponibilizar as

informações de andamento ou progresso do projeto, com o objetivo que os

envolvidos possam não só acompanhar, mais o importante, através do sistema

de comunicações, efetuar os registros , efetuar mudanças se pertinentes as

atualizações de projeto. Esses indicadores poderão ser enviados por vários

canais de comunicação como; e-mail corporativo, relatórios manuscrito aos

interessados, desde o gerente de projeto(emissor) até o menor nível de chefia

de execução(receptor), para que o comprometimento sejam de todos, um time,

e não só por uma pequena parte da gestão de projetos, gerentes.

No encerramento de projetos. Todos os documentos gerados devem

estar sistematizados e guardados. Ao final deve-se fazer um relatório e

sistematizar as lições aprendidas coletadas durante o projeto. Dessa forma

erros passados não serão cometidos e futuras execuções de projetos serão

mais dinâmicas e eficientes.

33

A criação de serviço de apoio das guardas de registros de projetos,

poderá auxiliar na geração de cronogramas, mais precisos, pois a previsão do

tempo,recursos e esforços, poderá ser realizada através de métricas em

projetos anteriores, sempre aproveitando erros e deficiências, muitas das

vezes omitidos por não haver política de comunicação de registros dessas

falhas, visando melhorar o processo.

A diminuição do estreitamento de barreiras entre a equipe de execução

do projeto e gerente de projetos, poderá ser feita com o aumento da

comunicação entre eles, através de reuniões pré-agendadas , e-mail, criação

de incentivos de produtividade para cumprimento de metas . Certamente o

enfoque de diminuição de conflitos é um fator considerável para o bom

cumprimento e termino de projetos.

A comunicação interna de uma organização com a criação de sistema

de E-mail corporativo próprio, torna-se interessante canal de comunicação, se

o sistema informar ao emissor , se o receptor recebeu e abriu a notificação,

contemplando assim um dos processos consagrados da comunicação , que é

o “feedback”.

Podemos relatar ainda que muitos gerentes experientes e que

conhecem a importância da comunicação não utilizam o gerenciamento da

comunicação na sua plenitude, e quando usam no planejamento não o utilizam

de fato, na execução do projeto, na opinião de CARNEIRO (2005).

De acordo com estudo de benchmarking em gerenciamento de

projetos, Brasil,2008,PMI. O mau uso da comunicação no gerenciamento de

projetos, destacou-se em 2ª posição com 71% das empresas pesquisadas,

ficando atrás apenas do fator “prazo”. Considerando as duas causas de

problemas mais freqüentes (prazo e comunicação), é valido ressaltar que uma

parcela razoável dos problemas de prazo esta diretamente relacionada com

problemas de comunicação. Isso pode ser facilmente entendido ao se

34

considerar que,sem informação confiável e no tempo adequado, a tomada de

decisões fica seriamente prejudicada,quando não é inviável, e os problemas se

acumulam em vez de serem resolvidos, o que em muitos casos afeta

negativamente os cronogramas.

A comunicação também tem reflexos diretos na moral da equipe, o que

pode refletir em um menor de cooperação e produtividade, logo existe o

entendimento de que a comunicação esta diretamente relacionada com muitos

problemas no ambiente dos projetos, mas apesar desta percepção,estes fatos

ainda não é devidamente considerado no planejamento com intensidade.

35

CONCLUSÃO

O presente estudo concluiu que, quanto maior for o envolvimento das

pessoas que participam do processo desde o inicio dos trabalhos até a

implantação das melhorias, maior a chance do sucesso. Alem de serem as

pessoas que melhor conhecem o processo, são elas que irão efetivamente

trabalhar segundo as novas regras. Se não for incentivado o comprometimento

delas, facilmente o processo de gerenciamento de projetos pode ser aos

poucos deixado de lado e as atividades serão realizadas como sempre foram,

com os mesmos problemas de comunicação e convivendo com conflitos

hierárquicos resultando riscos para o sucesso do projeto.

Observa-se que o desafio no ambiente do projeto é portanto comunicar

a informação de maneira eficaz e intencional. A comunicação eficaz requer a

existência do retorno para se confirmar que a mensagem foi recebida e

corretamente entendida pelo receptor.

Pode-se afirmar que lado humano nesse processo de comunicação

não pode ser subestimado, mas infelizmente há ainda muitas organizações

onde os gerentes de projetos desempenham seu papel baseados apenas nas

suas competências técnicas, que não deixam de ser importantes, mas

negligenciam outras capacitações humanísticas igualmente necessárias para o

sucesso do projeto.

Administrar a comunicação e a diversidade de fatores que nela

influem, deve ser um trabalho profissionalizado e que envolva todos os níveis

de uma organização. A comunicação em todas as suas formas e magnitudes

deve estar alinhada a fim de que possam proporcionar o melhor resultado.As

falhas e/ou falta de comunicação nas organizações, se devem principalmente a

falta de tempo dos gestores, falta de consciência da importância da

comunicação e de seus benefícios, podendo gerar danos irreparáveis ao

projeto, como atrasos no cronograma, perda de recursos, desagregação da

equipe do projeto, mudança de escopo e outros. O desempenho da equipe

estão ligados a fatores críticos como Comunicação, Coesão, Organização e

Motivação. A comunicação é essencial, e deve ser clara, objetiva, para que

36

todos na organização possam compreendê-la, resultando assim compromisso

e envolvimento com o projeto.

Este estudo ainda aponta que quando se iniciar um projeto é

fundamental estabelecer o plano das comunicações, pois aumenta a

capacidade das pessoas operarem em sinergia, com isso têm-se a garantia de

sucesso do empreendimento.

Ao se passar uma informação, é importantíssimo verificar se o receptor

teve o mesmo entendimento do emissor, para que não se tenha perdas. Ser

proativo, ao receber uma informação, deve-se dizer “Vejamos se entendi, o

que você quis dizer é isso mesmo?” Assim estaremos evitando os “ruídos” da

comunicação.

Este trabalho verificou que,as empresas estão cada vez mais

requerendo um profissional de habilidades diversificadas, conhecimento

específico, mas com visão generalista, que tenham experiência e/ou

aprendizado em gerenciamento de projetos, demonstrando a preocupação das

organizações em otimizarem seus processos, prazos e custos.

De nada valerá todo o esforço do gerenciamento de projetos se ela

não contribuir para a melhoria constante do negocio. A melhor forma de

garantir que isto ocorra é definir um plano de comunicação eficiente, com

indicadores de desempenho, metas e analise destes resultados,

periodicamente pré-estabelecidos para que os problemas sejam identificados e

ações possam ser tomadas a tempo e totalmente alinhados com a estratégicas

da empresa.

Com este estudo, visamos identificar e explicar as mais importantes

teorias e abordagens disponíveis, com as respectivas críticas, e inter-

relacionamentos. Com tudo isso, tentamos propiciar uma visão geral e

abrangente dos aspectos da comunicação, bem como a sua importância da

para a conquista de resultados do gerenciamento de projetos.

Espera-se que as discussões aqui apresentados despertem em cada

leitor uma necessidade de avaliação e análise dos seus conhecimentos e da

importância que o mesmo tem dado aos estudos voltados para área de

Comunicação, pois estes conhecimentos somados aos conhecimentos

37

técnicos proporcionarão o alcance ao crescimento pessoal e profissional do

mesmo, quer seja na sua vida pessoal ou profissional.

BIBLIOGRAFIA

BARTOLOMÉ, Fernando. Comunicação eficaz na empresa; como melhorar

o fluxo de informações para tomar decisões corretas. Rio de Janeiro: Campus,

1999

BATEMAN, Thomas S. SNELL, Scott A. Administração: construindo

vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

CHAVES, Lúcio Edi et al. Gerenciamento da Comunicação em Projetos:

Série Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2007.

CLELAND, David I. e IRELAND, Lewis. R. Gerência de projetos. Rio de

Janeiro. Reichmann & Affonso, 2002.

CLEMEN, Paulo. Como implantar uma área de comunicação interna: nós,

as pessoas fazem a diferença: guia prático e reflexões. Rio de Janeiro:

Mauad, 2005.

CARNEIRO, Margareth Fabíola S. O que todo gerente de projeto deve

saber. Disponível em:<http://www.ipma.com.br/artigos-mainmenu-25/102-

planos-de-comunica-em-projetos-de-engenharia.html>

Acesso em: 29/06/2010

DAFT, RICHARD L. ADMINISTRAÇÃO. Rio de Janeiro: Livro Técnicos e

Científicos, 1999

38

DINSMORE, Paul Campbell e Neto, Fernando Henrique da Silveira.

Gerenciamento de Projetos e o Fator Humano: conquistando resultado

através das pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

LOBOS, Júlio. Qualidade Através das Pessoas. 10 ed. São Paulo: Câmara

Brasileira do Livro, 1991.

LOPES, Maria I. Vassallo. Por um paradigma transdisciplinar para o campo

da comunicação. Petrópolis: Vozes, 2000.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Inc., Um Guia do Conjunto de

Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, (PMBOK® Guide). 3ª Ed.,

Project Management institute, Inc., 2004.

SOUZA, A. R. P. , Gestão da comunicação em projetos, 1a Ed.,

IETEC,2008.

TOMASI, Carolina, MEDEIROS, João Bosco. Comunicação Empresarial. São

Paulo: Atlas, 2007.

VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2003

VASCONCELLOS, Eduardo e HEMSLEY, James R. Estruturas das

Organizações: estruturas tradicionais, estruturas para inovação, estruturas

matriciais. São Paulo, Thomsom Pioneira, 4ed, 2003.

39

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Conceito de comunicação e gerenciamento de pessoas 10

1.1- conceito de comunicação 10

1.2- Importância das pessoas 18

CAPÍTULO II

Problema da comunicação e suas influencias no

Gerenciamento de projetos 22

CAPÍTULO III

Minimizando falhas de comunicação no gerenciamento

de projetos 27

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA 37

ÍNDICE 39

40

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

Título da Monografia: CONQUISTANDO RESULTADOS EM UM

PROJETO ATRAVÉS DA IMPÔRTANCIA DA COMUNICAÇÃO

Autor: ROBERTO LIMA DE CASTRO

Data da entrega: 17/07/2010

Avaliado por: Conceito: