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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

O IMPORTANTE PAPEL DA GERÊNCIA DE COMUNICAÇÕES NA GESTÃO DE PROJETOS

Por: Eduardo Martins Neves

Orientador Prof. Luiz Claudio Lopes Alves

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

O IMPORTANTE PAPEL DA GERÊNCIA DE COMUNICAÇÕES NA GESTÃO DE PROJETOS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Projetos.

Por: Eduardo Martins Neves.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a dedicação dos professores

durante todo o curso. Sempre sendo

prestativos e solidários com os alunos.

4

DEDICATÓRIA

À Daniele, minha esposa, que sempre

esteve ao meu lado me incentivando em

todos os momentos.

Aos meus pais e família por todo apoio e

carinho.

5

RESUMO

A comunicação é utilizada para transmissão de conhecimento entre

pessoas. Vários fatores compõem e influenciam a comunicação fazendo com

que a informação transmitida seja bem ou mal compreendida.

Assim como no dia a dia a comunicação bem feita em ambientes

empresariais é importante e pode contribuir para o sucesso ou fracasso de

projetos.

O guia PMBOK desenvolvido pelo PMI possui uma área de

conhecimento dedicada para a comunicação. Essa área contém processos

descritos para acompanhar a comunicação durante todo o ciclo de vida dos

projetos.

O gerente de projetos passa a maior parte do seu tempo de

gerenciamento tratando da comunicação nos projetos. Uma má gerência da

comunicação é apontada em pesquisa como um dos principais problemas para

o fracasso de projetos. Apesar desse fato, poucas empresas dedicam o devido

tempo e atenção ao gerenciamento de comunicações na gestão de seus

projetos.

Neste estudo, são apresentados os conceitos da comunicação, do

gerenciamento de projetos, da comunicação no gerenciamento de projetos e a

importância da comunicação no gerenciamento de projetos.

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METODOLOGIA

Esta pesquisa caracteriza-se como bibliográfica, pois sua finalidade é

mostrar como a utilização de modelos de qualidade uma empresa minimiza os

problemas causados na condução de projetos. É apresentando um modelo de

qualidade referente a processos e outro referente aos métodos de gerência de

projetos.

Quanto aos meios para garantir o objetivo geral utiliza-se a pesquisa

bibliográfica em livros e internet.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - COMUNICAÇÃO 9

CAPÍTULO II - GUIA PMBOK ® 18

CAPÍTULO III - A COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PROJETOS 25

CAPÍTULO IV - PROBLEMAS DA COMUNICAÇÃO 34

CAPÍTULO V - IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO 37

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

FOLHA DE AVALIAÇÃO 44

8

INTRODUÇÃO

Comunicação é a forma como as pessoas se relacionam, dividindo e

trocando experiências, idéias, sentimentos e informações. Resumidamente,

comunicação é o processo de troca de informações entre duas ou mais

pessoas.

Existem diversos fatores que podem facilitar ou dificultar o entendimento

das informações transmitidas. Um grande número de problemas pode ser

ligado à falta de uma boa comunicação.

A comunicação também exerce grande importância no gerenciamento

de projetos. Os gerentes de projetos passam 90% do tempo executando a

comunicação (MULCAHY, 2009).

Estudos mostram que grande parte dos problemas relacionados a falhas

de projetos são originados por problemas na comunicação. Apesar desse fato,

uma parcela muito pequena das empresas sequer se dedica ao gerenciamento

de comunicações.

Nesse trabalho será analisada a importância da gerência de

comunicações na gestão de projetos.

9

CAPÍTULO I

Comunicação

Comunicação é o processo de transmitir uma informação de uma pessoa

para outra. Segundo Chiavenato (2000, p. 142), “comunicação é a troca de

informações entre indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou

informação”.

Segundo Martino (2001, p.23) “Comunicar é simular a consciência de

outrem, tornar comum (particular) um mesmo objeto mental (sensação,

pensamento, desejo, afeto).”

A troca de mensagens entre duas ou mais pessoas é um exemplo de

comunicação. Segundo Sodré (1996, p.11) “diz-se comunicação quando se

quer fazer referência à ação de pôr em comum tudo aquilo que, social, política

ou existencialmente, não deve permanecer isolado.”

A comunicação possui diversos elementos que podem influenciar

positivamente ou negativamente o entendimento da informação transmitida. A

seguir analisaremos com mais detalhes os principais elementos da

comunicação.

10

1.1. Elementos da comunicação

A comunicação envolve normalmente três elementos nucleares: o

emissor, receptor e a mensagem. Além desses elementos nucleares,

normalmente são considerados: o código, o canal e o contexto.

• Emissor: emite, codifica a mensagem.

• Receptor: recebe, decodifica a mensagem.

• Mensagem: conteúdo transmitido pelo emissor.

• Código: conjunto de signos usado na transmissão e recepção de

mensagens.

• Canal: meio pelo qual circula a mensagem.

• Signos: une um elemento concreto a um conceito.

Gustavo Matos (2009, p.6) define signos da seguinte maneira: “é uma

convenção social e arbitrária, constituída pela combinação de um conceito,

denominado significado, e uma linguagem acústica, ou forma física,

denominada significante”.

Além desses elementos, a comunicação também envolve o repertório,

ruído, redundância.

O repertório é a rede de referências, valores, cultura, conhecimento:

histórico, geográfico, científico e profissional presentes em cada indivíduo.

O ruído é tudo aquilo que afeta a transmissão da mensagem. Pode ser

visual ou sonoro e proveniente do canal, do emissor, do receptor, da

11mensagem ou do código. Segundo Gustavo Matos (2009, p.5) ruído “é todo

sinal considerado indesejável na transmissão de uma mensagem por um canal.

Tudo o que dificulta a comunicação, interfere na transmissão e perturba a

recepção ou a compreensão da mensagem.”

A redundância é aplicada para combater o ruído e consiste na reiteração

de determinadas frases, explicações ou esclarecimentos adicionais. A

redundância é necessária à clareza, compreensão e assimilação da

mensagem.

1.2. Códigos verbais

Os códigos verbais são os que são utilizados em toda comunicação que

envolve as palavras que podem ser escritas ou faladas.

A comunicação verbal escrita se dá, por exemplo, em um jornal que

transmite a informação codificando em palavras e frases. Já a comunicação

verbal falada se dá, por exemplo, em um discurso aonde o interlocutor utiliza

da fala para transmitir uma mensagem.

1.3. Códigos não verbais

Segundo Gustavo Matos (2009, p.5), códigos não verbais “são todas as

formas de comunicação que não envolvem diretamente as palavras”. São todos

os fatores expressos pelo transmissor da mensagem sem ser por meio de

palavras. Através desta comunicação não-verbal ocorre a troca de sinais: olhar,

gesto, postura, mímica.

12 Ainda segundo Gustavo Matos (2009, XIX), “em média, o impacto de

uma mensagem sobre o ouvinte é garantido em apenas 7% pelas palavras (o

que a pessoa diz); 38% pelo tom da voz e inflexão (a maneira como se fala); e

55% pelo corpo, olhos, mãos, braços, pernas, dedos, ou seja, pelas

expressões, atitudes e gestos”.

A maioria desses sinais é involuntária, ou seja, são enviados pelo

subconsciente do emissor. Desta forma é muito importante prestar atenção nos

códigos visuais na transmissão de mensagens para evitar que estes fatores

modifiquem a percepção da mensagem que se deseja passar.

1.4. Processo de comunicação

O processo de comunicação pode ser descrito da seguinte forma:

• Emissor

o Utiliza um codificador para codificar o significado, a idéia, que

deseja transmitir em uma mensagem.

• Canal

o A mensagem é transmitida por um canal para o receptor.

o Ruído pode afetar essa comunicação.

• Receptor

o Descodificação: a mensagem é descodificada para que o receptor

compreenda a mensagem enviada a ele.

o Regulamentação: O receptor confirma a mensagem recebida do

emissor (feedback).

13

1.4.1 - Modelo básico de comunicação

Segundo Gil (1994, p.33): “Uma pessoa (emissor) tem uma idéia

(significado) que pretende comunicar. Para tanto se vale de seu mecanismo

vocal (codificador), que expressa sua mensagem em palavras. Essa

mensagem, veiculada pelo ar (canal) é interpretada pela pessoa a quem se

comunica (receptor), após sua decifração por seu mecanismo auditivo

(descodificador). O receptor, após constatar que entendeu a mensagem

(compreensão), esclarece a fonte acerca de seu entendimento

(regulamentação).”

Pode-se, portanto, dizer que a comunicação só pode ser considerada

eficaz quando a compreensão de receptor coincide como o significado

pretendido pelo emissor.

Vale ressaltar que o processo de comunicação está sujeito a

perturbações em suas etapas (ruídos) que dificultam o entendimento da

mensagem. Desta forma, o feedback é muito importante para se ter a certeza

da compreensão correta da mensagem.

14

1.5. Canais de comunicações

A comunicação pode ocorrer de maneira formal ou informal e os canais

de comunicações variam de acordo com isto. Segundo Chaves (2008, p.30), “a

comunicação formal é conseguida por meio de documentos escritos, reuniões

estruturadas e outros canais de comunicação relativamente não interativos e

impessoais”, como por exemplo, relatórios e procedimentos. Ainda segundo o

mesmo autor, “a comunicação informal é, quase sempre, pessoal. Os membros

de equipe trocam informações e idéias naturalmente, discutem soluções para

os mais diversos problemas e interagem uns com os outros no dia-a-dia”, como

por exemplo, e-mails e discussões com um propósito específico.

Segundo Robbins (2008, p. 238), existem três tipos comuns de redes de

comunicações formal: cadeia, roda e todos os canais.

• O tipo cadeia segue a cadeia hierárquica da organização e normalmente

é encontrado em organizações com uma forte cadeia hierárquica.

• O tipo de roda depende de um líder para agir como o condutor de toda a

informação no canal de comunicação.

• O tipo de todos os canais é o que todos os membros se comunicam

ativamente uns com os outros. Segundo Mulcahy (2009, p.307) O

cálculo de canais de comunicação é dado por [N(N-1]/2, onde N é o

número de participantes.

15

1.5.1 - Tipos de redes formais Fonte: Robbins (2008)

O sistema informal, ou rede de rumores, tem três principais

características: não é controlado pela direção, é largamente utilizado para

servir aos interesses de seus integrantes e é vista pelos funcionários como

mais confiáveis que as fontes formais.

Ainda segundo Robbins, revelou-se em uma pesquisa de campo que

75% dos funcionários sabem primeiro das notícias através das redes de

rumores.

16

1.6. Métodos de comunicação

Dentro de uma empresa para que a comunicação seja clara e precisa é

necessário um organograma definido para evitar distorções. A comunicação

pode ocorrer de forma vertical ou horizontal.

Comunicação Vertical: refere-se à comunicação entre superiores e

subordinados indicando ordens ou instruções. Podem ser descendentes para

comunicação entre supervisor e os subordinados. E referem-se a comunicação

entre subordinados e supervisores.

Comunicação Horizontal: refere-se à comunicação entre órgãos

(departamentos, seções) ou entre cargos (gerentes) do mesmo nível

hierárquico.

1.7. Comunicação eletrônica

Os avanços tecnológicos têm grande influência nas comunicações nos

dias de hoje, pois permite conectar grande número de pessoas e divulgar

grande volume de informações de forma simples e rápida.

Através de portais corporativos, aonde a empresa concentra

informações e ações que o funcionário precisa acessar para desempenhar seu

papel dentro da empresa. O e-mail e as mensagens instantâneas também são

exemplos de novas tecnologias que podem ser aplicadas para facilitar e agilizar

a comunicação dentro das empresas e baratear os custos.

17A vídeo-conferência também é uma das novas tecnologias que vem para

facilitar e baratear o processo de comunicação. Através dessa tecnologia os

funcionários podem fazer cursos, reuniões e palestras de uma sala de vídeo-

conferência ao invés de ter que se deslocar ao local do evento.

Como exemplo de aplicação dessas novas tecnologias para facilitar a

comunicação podemos citar a IBM organizou um evento chamado de

WorldJam que reuniu 52 mil funcionários on-line.

As redes sociais também podem ser utilizadas no processo de

comunicação entre funcionários dentro da empresa e fora da empresa para

agilizar e aumentar a interação dos mesmos.

18

CAPÍTULO II

GUIA PMBOK ®

O guia para o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos

– Guia PMBOK ® está em sua quarta edição e é um padrão de gerência de

projetos desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI) amplamente

aceito por diversas indústrias como sendo o padrão de fato para a gerência de

projetos.

Segundo o PMBOK (2008, p.4) ele é definido da seguinte forma:

A crescente aceitação do gerenciamento de projetos indica que a

aplicação de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e técnicas

adequadas podem ter um impacto significativo no sucesso de um projeto.

O Guia PMBOK identifica este subconjunto do conjunto de

conhecimentos em gerenciamento amplamente reconhecido como boa prática.

“Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas

são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo e que existe um

consenso em relação ao seu valor e sua unidade. “Boa prática” significa que

existe um consenso geral de que a aplicação correta dessas habilidades,

ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla

gama de projetos.

Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deva ser

sempre aplicado uniformemente em todos os casos; a organização e/ou a

equipe de gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é

apropriado para um projeto específico.

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O guia PMBOK possui 42 processos distribuídos em cinco grupos de

processos e nove áreas de conhecimento.

2.1. Grupos de processos

Os processos do PMBOK podem ser organizados em cinco grupos de

processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e

Encerramento.

2.1.1 - Grupos de processos Fonte: PMBOK (2008)

Grupo de iniciação: Define e autoriza o projeto ou uma fase

Grupo de planejamento: Define e refina os objetivos e planeja a ação

necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi

realizado.

20Grupo de execução: Integra pessoas e outros recursos para realizar o

plano de gerenciamento do projeto para o projeto.

Grupo de monitoramento e controle: Mede e monitora regularmente o

progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do

projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário

para atender aos objetivos do projeto.

Grupo de encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou

resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

2.11.2 - Integração de grupos de processos em um projeto Fonte: PMBOK (2008)

21

2.2. Áreas de conhecimento

O guia PMBOK em sua quarta edição descreve os 42 processos em

nove áreas de conhecimento: Integração, Escopo, Tempo, Custo, Risco,

Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações e Aquisições.

A seguir será dada uma breve introdução sobre cada área de

conhecimento e apresentar os processos relacionados a cada grupo de

processos da respectiva área.

Integração: Identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários

processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.

Escopo: Verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e

apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso.

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Tempo: Processos necessários para realizar o término do projeto no

prazo correto.

Custo: Processos necessários para que o projeto termine dentro do

orçamento aprovado.

Risco: Os objetivos do gerenciamento de riscos são:

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• Aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos

• Diminuir a probabilidade e o impacto de eventos adversos

Qualidade: Processos envolvidos na garantia de que o projeto irá

satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.

Recursos Humanos: Processos que organizam e gerenciam a equipe

do projeto.

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Comunicações: Processos para geração, coleta, disseminação,

armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma

oportuna e adequada.

Aquisições: Processos que compram ou adquirem produtos, serviços

ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos.

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CAPÍTULO III

A COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PROJETOS

O gerenciamento de comunicações no Guia PMBOK contém os

processos para geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação

final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.

Características do gerenciamento de comunicações:

• Fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações que são

necessárias para comunicações bem-sucedidas.

• Os gerentes podem gastar muito tempo na comunicação com a equipe

do projeto e outras partes interessadas.

Consiste nos processos:

Processo Grupo de processo

Identificar as partes interessadas Iniciação

Planejar as comunicações Planejamento

Distribuir as informações Execução

Gerenciar as expectativas das partes interessadas Execução

Reportar o desempenho Monitoramento e controle

Segundo Mulcahy (2009, p.347), na maioria dos estudos sobre

gerenciamento de projetos, as comunicações são os problemas mais

26freqüentes que os gerentes de projetos têm em um projeto. Os gerentes de

projetos costumam gastar 90% do seu tempo com comunicação.

Gerentes de projetos iniciantes costumam não fazer nada sobre

comunicações, somente geram relatórios de status. Gerentes mais experientes

costumam gerar planos de comunicações e reportar mais do que relatórios de

status.

Gerentes excelentes além de fazer as duas ações anteriores, costumam

fazer em adição: perguntar às partes interessadas o que esperam receber de

comunicação e freqüentemente revisão as comunicações em reuniões para

evitar problemas de comunicações.

3.1. Identificar as partes interessadas

Segundo o PMBOK (2008, p.206), este processo consiste em identificar

todas as pessoas e organizações que podem ser afetadas pelo projeto e

documentar as informações relevantes relacionadas aos seus interesses,

envolvimento e impacto no sucesso do projeto.

Analisar os níveis de interesse, expectativas, importância e influência:

Poder/Interesse, Poder/Influência, Influência/Impacto.

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3.11.1 - Exemplo de grade de poder/interesse com as partes interessadas Fonte: PMBOK (2008)

Desenvolver estratégias para abordar cada parte interessada e

determinar o nível e a oportunidade de envolvimento.

Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações:

• Ativamente envolvidas no projeto, ou

• Cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do

término do projeto, ou

• Que podem exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto

Algumas das principais partes interessadas dos projetos:

• Cliente/usuário

• Membros da equipe do projeto

• Gerente de projetos

• Patrocinador

• Gerentes de portfólios/comitê de análise de portfólios

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• Gerentes de programas

• Gerentes funcionais

• Gerentes de operações

• Lidam diretamente com a produção e manutenção dos produtos ou

serviços da empresa

• Fornecedores e parceiros comerciais

• Escritório de Projetos

3.11.2 - Exemplo de partes interessadas do projeto Fonte: PMBOK (2008)

Uma forma comum de representar a estratégia de gerenciamento das

partes interessadas em um projeto é a matriz de análise das partes

interessadas.

Nesta matriz são colocadas as principais partes interessadas, seus

interesses no projeto, entre outras informações. Segue a seguir um exemplo

retirado do PMBOK (2008, p.210).

29

3.11.3 - Matriz de análise das partes interessadas Fonte: PMBOK (2008)

3.2. Planejar as comunicações

O planejamento das comunicações segundo o PMBOK (2008, p.210) é o

processo de determinar as necessidades de informações das partes

interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação.

Determina as necessidades de informações e comunicações das partes

interessadas:

• Quem precisa de qual informação

• Quando precisarão dela

• Como ela será fornecida e por quem

Um fator importante para o sucesso do projeto é identificar as

necessidades de informações das partes interessadas e determinar uma

maneira adequada para atender a essas necessidades.

Em quase todos os projetos, a maior parte do planejamento das

comunicações é feita como parte das fases iniciais do projeto.

O plano de gerenciamento das comunicações fornece:

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• Os requisitos de comunicação das partes interessadas

• As informações que serão comunicadas, inclusive o formato,

conteúdo e nível de detalhes

• A pessoa responsável pela comunicação das informações

• A pessoa ou os grupos que receberão as informações

• Os métodos ou tecnologias usados para transmitir as

informações, como memorandos, email ou comunicados

• A freqüência da comunicação

• Glossário da terminologia comum

Ainda segundo o PMBOK, o plano de gerenciamento de comunicações

também pode incluir orientações e modelos para reuniões de andamento do

projeto, reuniões da equipe do projeto, reuniões eletrônicas e email. O uso de

um website e de um software de gerenciamento de projetos também pode ser

incluído, caso sejam usados no projeto.

3.3. Distribuir as informações

Para a boa transmissão da mensagem, é necessário decidir qual o canal

de comunicação mais apropriado e qual abordagem deverá ser utilizada na

estruturação da mensagem (ARGENTI, 2006).

Segundo o guia PMBOK (2008, p.215), esse processo é responsável por

colocar as informações à disposição das partes interessadas no momento

oportuno. Este processo é executado durante todo o ciclo de vida do projeto e

em todos os processos de gerenciamento.

31A distribuição das informações inclui:

• Implementar o plano de gerenciamento das comunicações

• Responder às solicitações de informações não previstas.

Ainda segundo o PMBOK (2008, p.217), as informações do projeto

podem ser distribuídas usando várias ferramentas, como por exemplo:

• Distribuição de documentos impressos, sistemas manuais de

arquivamento, comunicados de imprensa e bancos de dados eletrônicos

com acesso compartilhado;

• Ferramentas eletrônicas de conferência e comunicação, como email,

fax, correio de voz, telefone, videoconferência, reunião pela Internet,

websites e publicação na web e

• Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos, como interfaces

da web para softwares de gerenciamento de projetos e elaboração de

cronogramas, softwares de apoio a reuniões e escritórios virtuais, portais

e ferramentas colaborativas de gerenciamento de trabalho.

3.4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas

Segundo o PMBOK (2008, 218), esse processo é utilizado para

gerenciar as comunicações para satisfazer as necessidades das partes

interessadas no projeto e resolver problemas com elas.

O gerenciamento ativo das partes interessadas:

• Reduz a probabilidade de o projeto se desviar do curso por causa de

problemas não resolvidos das partes interessadas.

32

• Aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia.

• Limita as interrupções durante o projeto.

O gerenciamento das expectativas ajuda a aumentar a probabilidade de

sucesso do projeto, garantindo que as partes interessadas entendam os

benefícios e os riscos do projeto.

Esse entendimento permite que as partes interessadas apóiem

ativamente o projeto e ajudem na avaliação de riscos das escolhas do projeto.

Com a previsão da reação das pessoas ao projeto, é possível adotar ações

preventivas para obter seu apoio ou minimizar os impactos negativos em

potencial.

3.5. Reportar o desempenho

Segundo o PMBOK (2008, p.221), o processo de reportar o desempenho

é responsável pela coleta dos dados de linha de base e distribuição de

informações consolidadas sobre o desempenho às partes interessadas.

Em geral, essas informações sobre o desempenho incluem o modo

como os recursos estão sendo usados para atingir os objetivos do projeto.

Os relatórios de desempenho são emitidos periodicamente e seu

formato pode variar desde um simples relatório de andamento até relatórios

mais elaborados.

33Um relatório de andamento simples pode mostrar somente informações

do desempenho, como o percentual completo, ou painéis de indicadores da

situação de cada área (como escopo, cronograma, custo e qualidade).

Os relatórios mais elaborados podem incluir:

• Análise do desempenho anterior;

• Situação atual dos riscos e questões;

• Trabalho concluído durante o período dos relatórios;

• Trabalho a ser concluído durante o próximo período de relatórios;

• Resumo das mudanças aprovadas no período;

• Resultados da análise da variação;

• Término previsto do projeto (incluindo tempo e custo) e

• Outras informações relevantes a serem revistas e analisadas.

3.55.1 - Exemplo de relatório de desempenho Fonte: PMBOK(2008)

34

CAPÍTULO IV

PROBLEMAS DA COMUNICAÇÃO

Como visto anteriormente, o gerente de projetos passa 90% de seu

tempo com a comunicação no projeto, Mulcahi (2009, p.347). Apesar de todo

esse tempo gasto em comunicações, nem sempre a gerência de comunicações

recebe a devida atenção pelo gerente de projetos sendo responsável por

diversos problemas no projeto.

Em estudo publicado na revista PM Network na edição de junho de

2005, o PMI reproduziu uma pesquisa realizada pela PCI Global que é uma

empresa de consultoria e treinamento em gerência de projetos.

Nesta pesquisa com gerentes de TI da empresa francesa BULL foi

apontado que a má comunicação entre as partes interessadas foi considerada

como a principal causa em 57% dos casos de falhas em projetos.

No Brasil a situação não é muito diferente, em estudo realizado no

Fórum Nacional de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos de 2005 foi

concluído que a comunicação é o segundo fator menos considerado pelas

empresas durante a fase de planejamento dos projetos. O primeiro fator

considerado é riscos. E apenas 37% das 80 empresas pesquisadas levam em

consideração a comunicação no gerenciamento de projetos.

35

3.51.1 - Aspectos considerados no planejamento Fonte: Estudo realizado pelo PMI (2005)

Este estudo indicou que os problemas na comunicação são percebidos

em 71% dos projetos como maior fator problema em projetos. Ficando atrás

apenas do não cumprimento dos prazos estabelecidos com 72%.

3.51.2 - Problemas mais freqüentes nos projetos Fonte: Estudo realizado pelo PMI (2005)

Segundo Galvão (2006), ao levar em consideração as duas causas de

problemas mais freqüentes (prazo e comunicação), é válido ressaltar que uma

parcela razoável dos problemas de prazo está diretamente relacionada com

problemas de comunicação.

36Esse entendimento pode ser entendido quando analisamos que a

tomada de decisões pode ser prejudicada por informações não confiáveis ou

fora do tempo adequado. Isso tende a afetar negativamente os cronogramas e

também pode influenciar na moral da equipe e no nível de cooperação e

produtividade da equipe.

Apesar de a comunicação ser percebida como um dos grandes fatores

de origem de problemas nos projetos e que alguns problemas de prazos não

cumpridos também são relacionados a problemas de comunicação, as

empresas não dedicam a devida importância aos processos da área de

comunicações.

37

CAPÍTULO V

IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO

Segundo Ruggiero, Não basta ter uma equipe de grandes talentos

altamente motivados. Se ela não estiver bem informada, se seus integrantes

não se comunicarem adequadamente, não será possível potencializar a força

humana da empresa. A comunicação interna, nesse sentido, é algo prioritário

que deve merecer, principalmente por parte da cúpula da empresa, grande

atenção.

Segundo Vargas (2009, p. 86), as pessoas dão o melhor de si quando

compreendem completamente as decisões que as afetam e suas razões. Elas

precisam perceber o que têm de fazer e o porquê, o seu desempenho em

relação ao esperado e a sua situação profissional.

Segundo Matos (2009, p.44), resultados de uma pesquisa realizada nos

Estados Unidos em uma empresa de médio a grande porte, mostraram que o

tempo de trabalho de um profissional dentro da empresa é dividido da seguinte

forma: 45% para escutar, 30% para falar, 16% para ler e 9% para escrever. O

autor ainda complementa com base na pesquisa realizada que, na verdade,

cada indivíduo dedica em média apenas 25% de sua capacidade ao ato de

ouvir, em razão de que enquanto o indivíduo escuta o interlocutor, ele(a)

continua elaborando seus próprios pensamentos, e tende assim a aliviar-se do

teor da conversação.

Matos (2009, p.44), ainda cita resultados de uma pesquisa realizada em

três empresas brasileiras de grande porte, pela International Stress

Management Association (Isma-BR), onde problemas ligados à saúde dos

funcionários, tais como dores pelo corpo e uso de medicamentos e álcool,

38estão atrelados ao estresse gerado pela má comunicação dentro das

organizações.

39

CONCLUSÃO

Como já visto neste trabalho a comunicação corresponde à maior parte

do tempo gasto pelo gerente de projetos e apesar da grande quantidade de

problemas que são originados pela falta ou má comunicação nos projetos,

muito pouco tempo e dedicação normalmente são dedicados para esta área de

conhecimento.

Sabendo que uma gestão de comunicação bem feita em projetos pode

reduzir conflitos e aumento da confiança e da integração entre os

colaboradores, concluímos que a comunicação deve ser priorizada e receber

uma atenção maior para evitar que esse fator influencie negativamente o

andamento e o resultado do projeto.

A realização de projetos bem-sucedidos está diretamente ligada à boa

comunicação, não só dentro da equipe de projeto, mas também com as demais

partes interessadas. Vale ressaltar que apenas a comunicação eficiente não é

fator suficiente para garantir o sucesso de um projeto, a dedicação às demais

áreas de conhecimento e a atitude dos envolvidos no projeto também é

importante.

Sugestão para trabalhos futuros

Uma sugestão para trabalhos futuros é o aprofundamento nas

ferramentas e técnicas utilizadas nos processos da área de conhecimento do

PMBOK.

Outra sugestão é que seja feita pesquisa em empresas que utilizam o

gerenciamento de projetos analisando como a área de conhecimento de

comunicações é abordada e quais os procedimentos e técnicas utilizados.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ARGENTI, Paul A. Comunicação empresarial: a construção da identidade,

imagem e reputação. 4.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

CAMPOS, Wagner. Como se Comunicar Bem. [online]. [Citado em 06/03/2011]

http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=6&canallocal=27&

canalsub2=86&id=2442

CHAVES, Lúcio Edi, et al. Gerenciamento da comunicação em projetos. 3 ed.

Rio de Janeiro: FGV, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio

de Janeiro: Campus, 2000

GALVÃO, M. - Planejamento de Comunicações em Projetos. Artigo publicado

na Revista Mundo PM, 2006

MARTINO, Luiz C. De qual comunicação estamos falando?, in A. Hohlfeldt; L.

Martino; V. França (orgs.), Teorias da Comunicação. Vozes. Petrópolis, 2001.

MATOS, Gustavo G. Comunicação Empresarial sem complicação: como

facilitar a comunicação na empresa, pela via da cultura e do diálogo. 2. ed.

(Revisada e Ampliada). Barueri, São Paulo: Manole, 2009, 154 p.

Bibliografia: p. 147-151. ISBN 978-85-204-2786-6.

41MULCAHY, Rita. PMP exam prep. 6th Ed. RMC Publications, 2009.

PMI. Project Management Institute. Um guia do conhecimento em

gerenciamento de projetos. 4. ed. Pennsylvania: PMI Publications, 2008.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11 ed. São Paulo:

Prentice Hall, 2008.

RUGGIERO, Alberto Pirró. Qualidade da comunicação interna. [Online]

[Citado em 15/03/2011]

http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Artigo/3388/qualidade-da-

comunicacao-interna.html

SODRÉ, Muniz. Reinventando a cultura: a comunicação e seus produtos.

Petrópolis, RJ: Vozes, 1996.

42

ÍNDICE

INTRODUÇÃO ................................................................................................... 8

CAPÍTULO I ....................................................................................................... 9

COMUNICAÇÃO ............................................................................................... 9

1.1. Elementos da comunicação ................................................................................................. 10

1.2. Códigos verbais ...................................................................................................................... 11

1.3. Códigos não verbais .............................................................................................................. 11

1.4. Processo de comunicação ................................................................................................... 12

1.5. Canais de comunicações ..................................................................................................... 14

1.6. Métodos de comunicação .................................................................................................... 16

1.7. Comunicação eletrônica ....................................................................................................... 16

CAPÍTULO II .................................................................................................... 18

GUIA PMBOK ® .............................................................................................. 18

2.1. Grupos de processos ............................................................................................................ 19

2.2. Áreas de conhecimento ........................................................................................................ 21

CAPÍTULO III ................................................................................................... 25

A COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PROJETOS ......................................... 25

3.1. Identificar as partes interessadas ...................................................................................... 26

3.2. Planejar as comunicações ................................................................................................... 29

3.3. Distribuir as informações ..................................................................................................... 30

3.4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas ...................................................... 31

3.5. Reportar o desempenho ....................................................................................................... 32

CAPÍTULO IV .................................................................................................. 34

PROBLEMAS DA COMUNICAÇÃO ............................................................... 34

43CAPÍTULO V ................................................................................................... 37

IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO ............................................................. 37

CONCLUSÃO .................................................................................................. 39

Sugestão para trabalhos futuros ...................................................................................................... 39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ..................................................................... 40

FOLHA DE AVALIAÇÃO................................................................................. 44

44

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes – Instituto a Vez do

Mestre

Título da Monografia: O importante papel da gerência de comunicações

na gestão de projetos

Autor: Eduardo Martins Neves

Data de Entrega: 28/03/2011

Avaliado por: Luiz Claudio Lopes Alves Conceito: