universidade candido mendes pÓs … resumo este trabalho aborda o tema just in time, que é um...
TRANSCRIPT
1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
SISTEMA JUST IN TIME
Por: Augusto Junior da Silva Inácio
Orientador Profº Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro 2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
SISTEMA JUST IN TIME
Apresentação de Monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Logística Empresarial
Por: Augusto Junior da Silva Inácio
3
AGRADECIMENTOS
... Agradeço a Deus, minha família e meus amigos
pelo apoio e infinita confiança em meu sucesso ...
4
DEDICATÓRIA
.... Dedico este trabalho à minha mãe, irmãos e amigos
pois estão sempre ao meu lado seja nos momentos
bons ou ruins....
5
RESUMO
Este trabalho aborda o tema just in time, que é um modelo de produção que visa a redução do
tempo de produção de uma fabrica, ajustando a linha de produção de modo a manter uma
qualidade superior à convencional e, sobretudo reduzir os estoques ao necessário a atender a
demanda de seus consumidores tornando os produtos mais baratos e de alta qualidade,
estabelecendo um equilíbrio entre oferta e demanda. Uma das grandes dificuldades que as
organizações encontram atualmente é fazer com que sua produção seja escoada evitando os
estoques desnecessários, que aumentam o custo do produto final. A aplicação das técnicas de
just in time, como também sua eficiência, tornou-se uma prática cada vez mais comum nas
fábricas que buscam alcançar seus objetivos e o lucro tão esperado, o just in time funciona
como um caminho para criar vantagem competitiva, ecológica e economicamente sustentável.
Neste trabalho foi utilizada a metodologia da pesquisa bibliográfica.
6
SUMÁRIO
RESUMO 05
INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I 09
CAPÍTULO II 18
CAPÍTULO III 26
CAPÍTULO IV 35
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41
7
INTRODUÇÃO
Este trabalho representa uma observação do processo de aplicação do sistema just in
time nas organizações que buscam uma vantagem competitiva no ramo de fabricação
automobilística através da redução de estoques e do atendimento em tempo real da demanda
dos mercados consumidores garantindo a qualidade de seus produtos fabricados.
O objetivo do estudo é pesquisar e analisar o sistema just in time dentro de um cenário
globalizado e altamente competitivo, demonstrando a aplicabilidade e eficiência deste
sistema, a fim de atingir as expectativas e objetivos das fábricas automobilísticas que utilizam
este processo.
Pretende-se ainda demonstrar a filosofia do sistema just in time, sua implementação, a
utilização do método kanban como otimizador dos lançamentos das fabricações
automobilísticas bem como ilustrar a importância do controle de qualidade como requisito
fundamental para a confiabilidade deste sistema.
Para demonstrar os objetivos acima utilizou-se a pesquisa bibliográfica onde foram
levantados os principais aspectos evolutivos do sistema just in time nas organizações, bem
como material de consulta da Internet que serviram como norteadores de idéias e referência
de autores.
Sendo assim o primeiro capitulo demonstrará a base teórica e conceitual através dos
conceitos, da filosofia, seus objetivos, assim como suas mudanças e aprimoramento contínuo.
O segundo capitulo trás a implementação, aplicação e eficiência do sistema para o
mundo atual.
No terceiro capitulo são apresentados os aspectos e vantagens do controle de qualidade
do sistema just in time.
8
Já no quarto capítulo, como complemento da pesquisa apresenta-se um estudo de caso
onde aplica-se o sistema just in time e verifica-se a sua eficácia e contribuições para os
processos produtivos da organização objeto de estudo. Seguindo o estudo é apresentado um
caso de sucesso da empresa Toyota abordando os aspectos positivos que o sistema just in time
trouxe após sua implementação.
Por fim verificou-se a eficiência do sistema just in time aplicado às fábricas
automobilística.
9
CAPÍTULO I
1.1 A Filosofia JUST IN TIME
Segundo Corrêa e Gianesi (1993) o just in time originou-se no Japão, na década de 70,
desenvolvido na Toyota Motor Company., que visava coordenar sua produção a partir da
demanda específica dos tipos e modelos de veículos que esta produzia com o menor tempo
possível de entrega do mesmo. Ballou (1993) aponta que a filosofia Just-in-time controla
rigidamente o transporte e os estoques, principalmente através da qualidade e quantidade de
informação disponível no sistema.
O JIT é conhecido também, segundo Corrêa e Gianesi (1993), como:
• Produção sem estoque;
• Eliminação de desperdícios;
• Manufatura de fluxo contínuo;
• Esforço contínuo na resolução de problemas;
• Melhoria contínua dos processos.
Uma definição mais completa do just in time pode ser dado pelos autores Slack, Chambers
e Johnston. (2008, p. 482)
O just in time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar o desperdício. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado através da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia chave do JIT é a simplificação.
10
Ritzman e Krajewski (2004) dizem que o sistema just in time resume-se em minimizar
ineficiência e tempo improdutivo nos processos, a fim de polir continuamente o processo e a
qualidade dos materiais produzidos ou serviços prestados. A participação dos funcionários e a
redução das tarefas que representam “tempo morto”, que conseqüentemente não agregam
valor para a produção, são fundamentais para as operações JIT.
1.2 Objetivos do Just-in-time
Segundo Corrêa e Gianesi (1993) o JIT deve-se à melhoria contínua do processo
produtivo, eliminando estoques, que por sua vez disfarçam as falhas existentes. Com a
redução dos estoques, essas falhas podem ser encontradas e evitadas, já para Martins e
Laugeni (2002), o objetivo é diminuir o desperdício de tempo na produção, forçando os
trabalhadores a realizarem várias operações, sempre nos prazos fixados pelo setor de venda,
ou seja, o que é demandado pelo mercado, e produzi-los por sua vez com qualidade.
Os estoques tem sido utilizado para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de
problemas de produção que podem ser classificados principalmente em três grandes grupos:
• Problemas de qualidade => quando alguns estágios do processo de produção apresentam
problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre
estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar continuamente, sem
sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque
gera independência entre os estágios do processo produtivo.
• Problemas de quebra de máquina => quando uma máquina pára por problemas de
manutenção, os estágios posteriores do processo que são "alimentados" por esta máquina
teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produção
11
continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção normal novamente.
Nesta situação o estoque também gera independência entre os estágios do processo
produtivo.
• Problemas de preparação de máquina => quando uma máquina processa operações em
mais de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada mudança de
componente a ser processado. Esta preparação representa custos referentes ao período
inoperante do equipamento , à mão de obra requerida na operação, entre outros. Quanto
maiores estes custos, maior tenderá a ser o lote executado, para que estes custos sejam
rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo por conseqüência , o custo por
unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é
executada antecipadamente à demanda, sendo consumida por esta em períodos
subseqüentes.
1.3 Características do Just in Time
O sistema de produção que adota a filosofia JIT deve ter determinada características,
as quais formam um corpo coerente com os princípios do JIT. Segundo HUTCHINS (1993)
entre várias características estão:
(a) Sistema JIT não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos diferentes, pois
em geral isto requer extrema flexibilidade de faixa do sistema produtivo em dimensões que
não são conseguidas com filosofia JIT. Conseqüentemente, deve ser dada ênfase ao projeto
adequado de manufatura e ao projeto adequado à montagem, de modo a permitir que os
setores produtivos tenham um foco definido, sem, entretanto, restringir demais variedade de
produtos oferecidos ao mercado.
12
(b) Layout do processo de produção deve se celular, dividindo-se os componentes
produzidos em famílias com determinado roteiro de produção e formas similares; dessa
forma, podem-se montar pequenas linhas de produção (células), de modo a tornar o processo
mais eficiente, reduzir a movimentação e o tempo gasto com a preparação da máquina.
(c) A gerência da linha de produção coloca ênfase na autonomia dos encarregados no
balanceamento da linha, na não aceitação de erros, paralisando-se a linha até que os erros
sejam eliminados, se for necessário, e na produção de modelos mesclados.
(d) A responsabilidade pela qualidade é transferida à produção e é dada ênfase ao controle da
qualidade na fonte, adotando os princípios do controle de qualidade total. A redução de
estoque e a resolução dos problemas de qualidade forma um ciclo positivo de aprimoramento
contínuo.
(e) É dada ênfase na redução dos tempos do processo, como forma de conseguir
flexibilidade. Os tempos gastos com atividades que não agregam valor ao produto, devem ser
eliminados, enquanto os tempos gastos com atividades que agregam valor devem ser
utilizados de forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos.
(f) Fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma extensão dos princípios
aplicados dentro da fábrica tendo com principais objetivos os lotes de fornecimento reduzidos,
recebimentos freqüentes e confiáveis, lead times de fornecimento reduzidos e altos níveis de
qualidade.
(g) Elemento humano tem participação fundamental no sistema Just in time , sendo o
envolvimento da mão de obra e o trabalho em equipe pré-requisitos para a implementação do
JIT.
13
O planejamento da produção do sistema JIT deve garantir uma carga de trabalho diária
estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contínuo de material. O sistema de
programação e controle de produção está baseado no uso de cartões para a transmissão de
informações entre os centros produtivos. Esse sistema é denominado de sistema KANBAN, e
segue a lógica de "puxar" a produção, produzindo somente a quantidade necessária e no
momento necessário, de modo a atender à demanda dos centros consumidores.
1.4 Filosofia de operação do Just-in-time
1.4.1 Suprimir desperdícios e melhoria contínua
O desperdício, segundo Martins e Laugeni (2002) “pode ser definido como qualquer
atividade que não agrega valor”. Eliminar desperdício, segundo Corrêa e Gianesi (1993)
representa analisar todo o processo produtivo, verificar tudo que não agrega valor à produção
e eliminar. Martins e Laugeni (2002). Descrevem ainda que fossem estabelecidos sete tipos de
desperdício na Empresa Toyota, que os autores acreditam serem desenvolvidos em diversos
tipos de operações distintas.
São também identificados no livro do Corrêa e Gianesi (1993)
• Superprodução – Produção além da que se havia previsto para as exigências futuras. Aliás,
considera-se a maior fonte de desperdício.
• Tempo de espera – Este tipo de desperdício refere-se ao material que aguarda o momento
de ser utilizado no processo produtivo. O ajustamento do fluxo de trabalho e o movimento
alternativo das linhas de produção contribuem para a remoção desse tipo de desperdício.
• Transporte – Apesar do transporte não agregar valor ao produto, é necessário para a
movimentação deste, dependendo das restrições impostas pelo processo, e das instalações,
14
tornando-se parte de prática padrão. A maneira como esta pode ser reduzida, deve-se à
elaboração de um arranjo físico adequado para cada estilo produtivo.
• Processo – No próprio processo produtivo pode haver fontes de desperdício, uma vez que
alguma função possa ter sido desenvolvida em um processo ruim, mal estruturado. É
importante, entretanto, fazer alguns questionamentos como, por exemplo: “por que
determinado item ou componente deve ser feito?”, “Por que esta etapa do processo é
necessária?”. Deve-se investigar qualquer elemento que reine custo e não valor ao
produto.
• Estoque – Os estoques significam desperdício de espaço e investimento, além de
esconderem outros tipos de desperdício. Pode-se minimizar os estoques através das causas
que exigem a necessidade de mantê-lo.
• Movimentação – Deve-se à movimentação gasta, por exemplo, de um operário até a
gerência para questionar ou receber determinada tarefa.
A simplificação do trabalho, por sua vez, é uma valiosa forma de redução de desperdício de
movimento, já que no modelo just in time é um enfoque de “baixa tecnologia”, firmando-se
em baixos custos, além da utilização de soluções simples.
• Produtos defeituosos – Significa imperfeição do produto, gerando desperdício de matéria-
prima, mão-de-obra, disponibilidade de maquinário, inspeção de produto, movimentação
do produto defeituoso, entre outros. É freqüente haver nas fábricas que implementaram a
filosofia Just in time, “dispositivos à prova de falha”, a fim de prevenir falhas no processo
produtivo.
15
Segundo L. Correa; A Correa (2006), além do esforço de eliminação de desperdícios, a
filosofia JIT tem a característica de não aceitação da situação vigente ou mesmo e padrões de
desempenho. Na abordagem tradicional, as metas costumam ser estáticas, ao menos para
determinado período, geralmente o ano fiscal, após o que podem ser alteradas, visando a
aprimorarmos. As metas funcionam como padrões, com base nos quais é exercida a atividade
de controle, que procura, então, minimizar os afastamentos que ocorrem em relação a esses
padrões. O controle mantém o processo estável e os resultados dentro das tolerâncias
aceitáveis.
As metas colocadas pelo JIT são nada menos que: zero defeito; tempo zero de
preparação (setup); estoques zero; movimentação zero;
1.4.2 Fornecimento de Materiais JIT
Segundo L. Correa; A Correa (2006), os elementos mais importantes do fornecimento
de materiais no sistema JIT são extensões lógicas da produção JIT e, em grande medida, são
pré-requisitos necessários para uma implementação de sucesso. Esses elementos são:
• lotes de fornecimento reduzidos: nesse caso, muitas vezes é necessário obter-se
consolidação logística para conseguir entregas em pequenos lotes
• recebimentos freqüentes e confiáveis;
• lead times de fornecimento reduzidos;
• altos níveis de qualidade.
A esses elementos deve-se acrescentar um relacionamento cooperativo com os
fornecedores, ao invés de um relacionamento entre adversários, além da ênfase na redução de
número de fornecedores, objetivando uma única fonte de fornecimento para cada material
16
comprado. Na prática, a condição de fornecedor único é impraticável, podendo ser bastante
arriscada, contudo, é um objetivo a ser perseguido.
Ao final, a filosofia JIT prega já há mais de 30 anos a gestão de toda a rede de
suprimentos, do fornecedor de matéria-prima ao consumidor final, enfatizando a cooperação e
a crescente integração dos atores da rede.
1.4.3 Envolvimento de todos: Mudança de mentalidade
Corrêa e Gianesi (1993) descrevem que antes da utilização de ferramentas técnicas, a
implantação do JIT requer uma modificação de mentalidade daqueles que irão utilizar e/ou
desenvolver esta filosofia. É uma inovação, e, como toda e qualquer mudança, independente
do seu porte, deve-se começar pela mente.
Segundo Corrêa e Gianesi (1993), a educação e treinamento para a utilização do just in
time deve ser compreendida e desenvolvida por todos, direta ou indiretamente engajados no
sistema produtivo. A alta gerência, por sua vez, deve ser a primeira a absorver essa filosofia,
para que ela se torne mais consciente. Será desenvolvido assim um senso mais apurado de
algum possível erro com o status quo. Este entendimento começa a cascatear para gerências
menores até chegar ao nível operacional.
Na visão de Slack, Chambers e Johnston. (2008, p. 488) “a filosofia JIT é
normalmente vista como um sistema “total” Esta por sua vez:
Visa fornecer diretrizes que incluem todos os funcionários e todos os processos na organização. Uma cultura organizacional adequada tem sido vista como importante fator para apoiar esses objetivos, através das ênfases no envolvimento de todos os funcionários da organização.
17
1.4.4 Aprimoramento contínuo
Para Slack, Chambers e Johnston (2008) a palavra em japonês que define o
aprimoramento contínuo é kaizen. O just in time estimula o desenvolvimento do sistema
interno que encoraja a melhoria contínua, do homem, no interior da empresa, assim como dos
processos e procedimentos existentes nela. A atitude gerencial requerida pelo just in time é
“nossa missão é a melhoria contínua”. Isto representa o trabalho em grupo, a valorização da
opinião do homem, independente do nível deste dentro da organização. Slack, Chambers e
Johnston. (2008, p. 489), afirmam ainda que:
Ainda que o desempenho de qualquer organização possa estar bem longe desses
ideais, uma crença fundamental do JIT é a de que é possível aprimorar-se deles ao
longo do tempo. Sem tais crenças para dirigir o progresso, os defensores do just in
time afirmam que o aprimoramento será muito mais transitório do que contínuo.
18
CAPÍTULO II
2.1 Implementação do Just-in-time
Corrêa e Gianesi (1993) afirmam que para que seja implementado o sistema just in
time na empresa, ela deve adaptar-se a esta filosofia, e não apenas interagi-la, sem que algo
seja feito para tal. Segundo os autores, são necessários alguns pré-requisitos para essa
implantação. Pode-se citar:
1 - Comprometimento da alta administração: o sucesso do just in time deve-se à crença
no seu êxito pela alta administração. Mudanças de comportamento, independente da posição
ocupada dentro da empresa tornam-se necessárias, e é a alta administração quem deve
suportar os treinamentos desenvolvidos para isso, sempre visando a resolução de problemas.
Os investimentos feitos para o aprimoramento de qualquer processo na empresa, deve ser
claramente estabelecidos e simplificados.
2 - Medidas de avaliação de desempenho: a forma de avaliação deve ser modificada,
de forma a se tornar clara, objetiva incentivando todos os funcionários de forma coerente.
3 - Estrutura organizacional: a estrutura organizacional deve ser arranjada de modo
que deixem de existir departamentos responsáveis por atividades que passam a ser
desenvolvidas pelos próprios funcionários, como por exemplo, garantir a qualidade e o
aprimoramento dos processos. Os especialistas por sua vez, devem atuar como capacitadores
desses funcionários e aplicar auditorias periódicas.
4 - Organização do trabalho: deve favorecer e enfatizar a flexibilidade dos
trabalhadores, a fácil comunicação entre as áreas de produção, e o trabalho em equipe.
19
5 - Conhecimento dos processos: a tradução de fluxogramas de materiais e
informações existentes na empresa para todas as atividades, seguidas da extinção das tarefas
que ora geram desperdício, ora não agregam valor para o processo produtivo, é pré-requisito
valioso.
6 - Ênfase nos fluxos: devem ser desenvolvidas estruturas celulares tanto no ato de
administrar os escritórios como na administração de manufatura, fundamentado nos fluxos
naturais de materiais e/ou informações. Estas estruturas devem tornar fáceis os seguintes
aspectos:
a) Assentamento de sistemas simples de controle da produção, firmados no relacionamento
cliente-fornecedor entre as células; alocação de responsabilidade da célula a um grupo de
pessoas;
b) Implementação do sistema kanban passo a passo, mantendo um estoque de segurança
temporário, até que esse seja eliminado gradativamente;
c) Definição clara da responsabilidade de cada funcionário quanto ao desenvolvimento da
qualidade, oferecendo-lhes técnicas para que esta atividade seja medida e também avaliada;
- Formação de uma estrutura organizacional branda, transferindo a função de mão-de-obra
indireta para a mão-de-obra direta;
- Adequação dos controles financeiros e fiscais à nova existência real da empresa;
- Estabelecimento de medidas de avaliação de desempenho as células como: lead time
representativo da célula taxa diária de rotação de estoque, entre outros.
20
Corrêa e Gianesi (1993) afirmam ainda que o just in time possui duas áreas de
operação: no interior da fábrica, onde tudo que é desenvolvido deve fluir de célula a célula,
independente de ser material ou informação; entre a fábrica e o seu ambiente externo, seja ele
com fornecedores ou com consumidores. Essas duas áreas devem desenvolver-se de forma
paralela ou seqüencial.
A empresa que alegar o relacionamento externo como difícil de ser desenvolvido e de longo
prazo, jamais pode se utilizar disso como desculpa para que a operação interna seja
implementada, uma vez que esta é a responsável por um benefício maior para a organização.
21
Figura 1: Esquema global de projeto das operações JIT (Extraída de CORREA, 1993)
22
2.2 Aplicação do Just-in-Time no sistema de produção
Segundo HUTCHINS (1993), o sistema JIT apresenta diversas diferenças de
abordagem em relação aos sistemas tradicionais de produção. Talvez a principal seja sua
característica de "puxar' a produção ao longo do processo, de acordo com a demanda. Neste
sistema o material somente é processado em uma operação se ele é requerido pela operação
subseqüente do processo. Outra característica do sistema JIT é a de ser um sistema ativo,
enquanto os tradicionais são sistemas passivos, já que o sistema JIT questiona e melhora
aquelas características do processo que os sistemas tradicionais aceitavam como normais; por
exemplo, níveis de refugo, tempos de preparação das máquinas e freqüência de quebra de
equipamentos. A eliminação destes problemas que são encobertos pelos estoques gerados,
constitui um benefício e um pressuposto para a utilização do sistema JIT. O objetivo de
redução dos estoques, presente na filosofia JIT, é atingido pela eliminação das causas
geradoras da necessidade de se manter os estoques. A seguir analisar-se-á a influência da
filosofia JIT em alguns aspectos do sistema de produção, focalizando as técnicas utilizadas
para atingir as metas de implantação do sistema e as diferenças de abordagem em relação ao
sistema tradicional.
2.3 Projeto do Sistema de Produção para JIT
2.3.1 Projeto para manufatura JIT
Segundo L. Correa; A Correa (2006 p. 614), pode-se mostrar que tradicionalmente, a
maioria das empresas deseja aceitar todos os pedidos de clientes, ou ao menos oferecer uma
larga faixa de opções de produtos para que os clientes possa escolher. Contudo, essa prática
gera confusão na missão da manufatura (perda de foco), aumenta a probabilidade de
ocorrência de erros e eleva os custos. Nas empresas que adotam o JIT, o mercado-alvo é
23
geralmente limitado e as opções de produtos são igualmente limitadas. O enfoque dado pela
filosofia JIT, através de técnicas como projeto adequado à montagem, equipamentos flexíveis,
mão-de-obra flexível, além de uma grande ênfase na redução de tempo de preparação de
máquinas, é reduzir a variedade e complexidade do processo, mantendo alta variedade de
produtos oferecidos ao mercado, como representado na figura abaixo:
Variedade de produtos Variedade de produtos Variedade de produtos
Variedade de processos Variedade de processos Variedade de processos
Abordagem Tradicional Abordagem JIT
Figura 2: Relação entre variedade do produto e processo, segundo as abordagens clássica e JIT (Extraída de CORREA, 2006 p.615)
A abordagem dada pelo JIT consiste principalmente no projeto inteligente de produto,
associado a considerações sobre o processo durante o estágio de projeto do produto. Desse
modo, consegue-se aumentar a variedade de produtos produzidos em determinada fábrica,
mantendo quando não reduzindo, a variedade e a complexidade do processo. Embora esses
conceitos não sejam exclusivos da filosofia JIT, são características a ênfase que o JIT dá a
esses tópicos e o fato de que o projeto do produto e o do processo têm igual importância e
trabalham efetivamente juntos no processo de desenvolvimento.
Algumas das técnicas associadas ao projeto adequado à manufatura e a montagem,
adotadas pela filosofia JIT, são comentadas a seguir.
24
Projeto modular. Um dos resultados de um bom projeto é, freqüentemente, a redução
do número de componentes necessários à produção de determinado produto e,
conseqüentemente, a redução do lead time de produção. Da mesma forma, os produtos podem
ser projetados segundo um enfoque modular, de tal modo que vários componentes e
submontagens sejam comuns dentro da faixa de variedade de determinado produto. É possível
também, ampliar a variedade de produtos oferecidos ao mercado, através da combinação
múltipla de um número restrito de componentes e submontagens alternativos.
Projeto visando à simplificação. O projeto visando a simplificação procura projetar
produtos que sejam relativamente simples de fabricar e montar. Os projetos de novos produtos
devem, na medida do possível, incluir itens “de prateleira”, padronizados, ou componentes
que possam ser fabricados com um mínimo de testes de ferramentas e moldes no início da
produção. As características dos produtos, como tolerâncias e acabamento superficial, entre
outras, devem ser determinadas, considerando as conseqüências, no processo produtivo e nos
custos de produção, da sofisticação desnecessária.
Projeto adequado à automação. O projeto adequado à automação consiste em
conceitos gerais, idéias que irão, no caso de componentes montados, por exemplo, ajudar a
simplificar os processos de alimentação, posicionamento e montagem das peças. Nesse
contexto, sugere-se que a montagem seja feita trabalhando-se em um número mínimo de faces
do produto, preferencialmente com movimentos de cima para baixo, evitando montagens
laterais ou de baixo para cima. Desse modo, os processos de montagem podem mais
facilmente ser automatizados, eventualmente com o uso de robôs.
Na visão de GAITHER, Norman; Greg Frazier (2005 p.420) os benefícios reivindicados para o sistema JIT, são: • Redução dos níveis de estoques;
25
• O tempo necessário para que os produtos percorram a fábrica é grandemente reduzido,
possibilitando assim que as fábricas se envolvam na competição baseada no tempo,
usando a velocidade como uma arma para captar fatias de mercado.
• A qualidade do produto é melhorada, e o custo da produção de sucata é reduzido;
• Com menos estoque em processo, menos espaço é ocupado com estoques e equipamentos
de manuseio de materiais.
• Uma vez que o foco na manufatura está em descobrir e corrigir as causas de problemas de
produção, as operações de manufatura são aceleradas e livres de problemas.
2.3.2 Sucesso e manufatura Just in time
Para GAITHER, Norman; Greg Frazier (2005 p.422) parte das empresas que utilizam
a manufatura Just in time não pode ser atribuída somente ao JIT. As empresas bem-sucedidas
também têm algumas características, como:
• Estratégias de negócios baseadas em produzir produtos padronizados que podem ser
confeccionados maciçamente tanto a baixo custo como com uma notável qualidade de
produto.
• A tecnologia de produção mais recente, inclusive robótica, sistemas de manufatura
flexíveis (FMS), tecnologia de grupo (GT), sistemas automáticos de armazenamento e
recuperação (ASRS), código de barras, projeto auxiliado por computador/manufatura
auxiliada por computador (CAD/CAM) e manufatura integrada por computador (CIM).
• Fábricas localizadas que são especializadas em tecnologias ou produtos particulares. Essas
fábricas são menores, mais compactas e exigem menos investimento de capital.
26
CAPÍTULO III
3.1 Controle de Qualidade do Just-in-time
Correa e Gianesi (1993) e Ritzman (2004) afirmam que o sistema just in time procura
suprimir o retrabalho no processo produtivo. Para que seja implementado o controle de
qualidade exigido pelas operações JIT, alguns aspectos importantes devem ser citados:
1. Controle do Processo – cada funcionário deve ser o seu próprio inspetor, e dessa forma
toda a empresa controlará o processo que esta possui;
2. Visibilidade da qualidade – exposição, no interior da fábrica, da situação da empresa
frente à qualidade, demonstrando seu padrão e a situação da empresa com relação a esse
padrão;
3. Disciplina da qualidade – exigindo que todos os funcionários tenham o comprometimento
devido com a qualidade, jamais a deixando para segundo-plano. A alta direção, por sua
vez, deve ter o total comprometimento com esta;
4. Paralisação das linhas – sacrificar a velocidade ou até mesmo a quantidade produzida uma
vez que a qualidade esteja sendo comprometida.
5. Correção dos próprios erros – os erros cometidos devem ser eliminados imediatamente
por quem os gerou, já que não existe departamento responsável pelo reparo desse dano.
6. Inspeção 100% - Deve haver um envolvimento de todos na produção, para que todas as
peças sejam verificadas, evitando a verificação por amostragem.
7. Lotes Pequenos – ajudam a diminuir os tempos de espera, permitindo que as peças
cheguem rapidamente as posto de trabalho posterior;
27
8. Organização e limpeza da fábrica – esse aspecto é fundamental para que se torne fácil a
visibilidade do local, percebendo-se logo qualquer objeto que venha a cair no chão.
Agrega ainda a confiabilidade dos equipamentos e a diminuição de desperdício. A sujeita
no interior das fábricas ainda pode acarretar problemas mecânicos nas máquinas do
processo produtivo, além de desmotivar os funcionários a exercerem a manutenção
preventiva;
9. Excesso de capacidade – acarreta desgaste excessivo tanto do maquinário quanto dos
funcionários, possibilitando ainda uma possível paralisação da produção caso estejam
ocorrendo problemas, sejam referentes à qualidade ou não;
10. Verificação diária dos equipamentos – devem ser exercidas diariamente atividades como:
lubrificação, regulagem, ajustes entre outras, pois auxiliam na qualidade das peças
produzidas, e ainda na durabilidade do maquinário.
3.1.1 Qualidade Total
Bowersox (2001) afirma que “um dos mais importantes mecanismos propulsores da
transformação logística foi a ampla adoção do gerenciamento de qualidade total (Total
Quality Management)” Ainda segundo o autor, em determinado momento após a Segunda
Guerra Mundial, seguia-se um período de prosperidade e crescimento; os países
industrializados daquela época não deram importância à seguinte frase: “fazer as coisas de
maneira correta desde a primeira vez”. Tendo em vista a difícil concorrência global da época,
as empresas industrializadas viram-se obrigadas a reconhecer as vantagens que a utilização da
qualidade lhes traria.
Idem (2001), afirma que a idéia de zero defeito, tanto na fabricação de produtos,
quanto na prestação de serviços, teve grande expansão para as operações de logística.
28
Megginson, Mosley e Pietri (1998) enfocam ainda que a Ford é a líder nesse processo,
onde os operários da fábrica são envolvidos de tal forma, que assinam cartões se
comprometendo a sua intenção de minimizar os erros e colaborarem, dando sugestões que os
façam diminuir.
Corrêa e Gianesi (1993), tratam a qualidade como um benefício concebido pelo
sistema just in time. De acordo com idem (1993), “o conjunto de conceitos que traduzem a
visão do JIT sobre a gestão da qualidade tem sido denominado de Controle de Qualidade
Total”. Este teve Joseph M. Juran, W. Eduwards Deming e A. V. Feigenbaum como
responsáveis por desenvolvê-lo através de estudos realizados no Japão.
Megginson, Mosley e Pietri (1998, p. 554) definem o Controle de Qualidade sendo:
O processo pelo qual uma organização se assegura de que os seus produtos acabados ou
serviços atendam às expectativas de clientes.
Já para Corrêa e Gianesi (1993, p.79) o Controle de Qualidade Total deve ser definido
da seguinte forma:
É a atribuição de responsabilidade pela qualidade à produção de forma mais ampla, isto quer dizer controle de qualidade na fonte, ou seja, garantir que os produtos sejam produzidos com qualidade e não apenas inspecioná-los após sua produção.
Corrêa, L. e Corrêa, A. (2006); Corrêa e Gianesi (1993), descrevem as funções abaixo
como sendo de responsabilidade do departamento de Controle de Qualidade, são elas:
• Treinar os funcionários que trabalham na produção, de modo que estes saibam como
controlar a própria qualidade;
29
• Estabelecer padrões e especificações dos objetivos de qualidade a serem medidos e
avaliados;
• Dirigir auditorias eventuais, tanto nos processos produtivos, quanto nos fornecedores;
• Utilizar técnicas estatísticas para verificar se a qualidade está adequadamente controlada;
• Acompanhar os testes finais de produtos acabados; e
• Dar ensejo à propagação e execução dos conceitos de controle de qualidade por toda a
empresa.
Corrêa e Gianesi (1993) enfatizam que é através do último ponto acima citado que é
desenvolvido o círculo de controle de qualidade, “uma técnica que procura favorecer a
participação dos trabalhadores na identificação e solução de problemas de qualidade”.
Ilustra-se a inter-relação do controle da qualidade total e outros elementos do JIT
formando um ciclo positivo de aprimoramento contínuo da seguinte forma: o JIT, com sua
política de redução incessante dos estoques para pôr às claras os problemas, localiza-os de
forma seletiva. Localizado o problema, os conceitos denominados qualidade total
encarregam-se de ir buscar as causas mais essenciais dos problemas de qualidade e atacá-las,
de forma a resolver o problema. Resolvido o problema, o fluxo produtivo é restaurado,
criando-se, segundo a filosofia JIT, oportunidade de maior redução de estoques, de forma a se
perpetuar o esforço de melhoramento contínuo. A figura abaixo mostra esse ciclo
interminável (CORREA, 2006 p.621).
30
Fluxo produtivo restaurado, agora com menos recursos
Figura 3: Relações positivas entre o JIT e a qualidade total (Extraída de CORREA, 2006 p.621)
3.1.2 Círculo de Controle de Qualidade (CCQ)
Segundo Cattani (2002, p.55) o Círculo de Controle de Qualidade “representa um dos
diversos programas desenvolvidos pelas empresas, com o objetivo de integrar os funcionários
no processo produtivo”. Esse programa, segundo Antunes (2005), é acompanhado por grupos
de trabalhadores, que na Toyota, representam numericamente oito integrantes, onde Cattani
(2005) acrescenta a presença de um supervisor e de um animador, responsáveis pelo
treinamento e pela coordenação das atividades do círculo, e pela comunicação entre os
membros do grupo e da gerência.
Cattani (2005) descreve ainda que o CCQ é como uma estratégia de distanciar ou
inibir as organizações sindicais junto aos trabalhadores, uma vez que esse círculo os beneficia
intrinsecamente e, à indústria, representa aumento e eficiência da produtividade e redução dos
custos.
Retirada deliberada de recursos (estoques ou trabalhadores)
Consciência acentuada dos
problemas Lógica JIT
Lógica da Qualidade
Total Ferramentas da qualidade Total buscam
as causas-raiz Causas-raiz atacadas
31
Hirata (1990 apud Cattani, 2002 p.58) reconhece que o CCQ:
Possibilitam a expressão dos trabalhadores e valoriza-lhes a capacidade de pensar e de propor idéias, capacidades totalmente ignorada pela gestão em moldes tayloristas, como também torna possível a mobilização do savoir-faire operário, e sua posterior utilização pela empresa.
3.2 Vantagens do Jut-in-time
Segundo Corrêa e Gianesi (1993) as vantagens do sistema de administração da
produção just in time podem ser mostradas através da análise de sua contribuição aos
principais critérios competitivos. São eles:
a) Custo – O custo dos produtos fabricados são reduzidos à medida que o sistema just in time
prega pela qualidade total da sua produção reduzindo assim o desperdício de matéria-
prima e componentes utilizados na produção, assim como a redução do tempo gasto nesse
produto já que estando em perfeito estado não necessitando de mais tempo para corrigi-lo.
A redução do estoque implica na busca pela redução dos custos, uma vez que os produtos
acabados exibi o planejado na programação mensal ou semanal, não sendo necessário
gastos com espaço para suportar esse material estocado, e pessoal por exemplo.
b) Qualidade – no sistema just in time o único nível aceitável de produtos com defeito é zero,
por esse motivo, qualquer índice diferente deste implica na parada da produção. Os
trabalhadores são devidamente treinados em todas as tarefas que este necessita para
desenvolver sua tarefa, incluindo a qualidade que faz parte da sua responsabilidade.
c) Flexibilidade – Apesar do sistema just in time não ser muito flexível com relação a
variedade de produtos que são ofertados ao mercado, os trabalhadores fazem com que a
flexibilidade utilizadas por eles torne o processo produtivo mais maleável em relação às
modificações do mix de produtos.
32
d) Velocidade – A velocidade no processo que utiliza o sistema just in time dá-se pela
flexibilidade da produção, baixo nível de estoque e a redução do tempo utilizado na
produção. O sistema diferencia seu mix de produtos na fase final deste, utilizando-se de
peças padronizadas permitindo um fluxo mais ágil e reduzido, facilitando assim a rápida
entrega.
e) Confiabilidade – A confiabilidade do sistema JIT é aumentada à medida em que este preza
pela manutenção preventiva, zero defeito da produção e flexibilidade dos trabalhadores.
3.3 Limitações existentes na filosofia Just-in-time
Corrêa e Gianesi (1993) tratam as limitações do sistema just in time de maneira bem
suave, em torno da flexibilidade de faixa do sistema produtivo. O JIT tem a dificuldade de
atender as variações de demanda de curo prazo, pois para isso esta necessitaria de um estoque
maior de produtos necessários para atender estas variações, uma vez que o sistema utiliza-se
de um mix de produtos diferenciados apenas na fase final do processo produtivo.
Idem (1993) trás como outro problema enfrentado pela variedade de produtos, a
dificuldade em manter roteiros de produção utilizados na linha de produção. Os autores
finalizam as limitações do sistema citando a redução do estoque, que seguida de uma
manifestação da mão-de-obra, por exemplo, faz com que a fábrica deixe de atender ao
mercado, já que não disponibiliza de produtos em estoque para oferecer.
33
3.4 Redução de tempos envolvidos no processo
Segundo L. Correa; A Correa (2006 p. 622), A redução dos tempos envolvidos
no processo de produção do Just in time tem um efeito muito importante: a flexibilidade. Essa
flexibilidade resulta do fato de a produção não estar comprometida com determinado
programa de produção por um prazo muito longo, podendo adaptar-se de forma mais ágil às
flutuações de curto prazo na demanda.
A importância da meta de reduzir a zero o lead time de produção não pode ser
subestimada, principalmente considerando-se a pressão exercida pelo mercado junto às
empresas de manufatura, no sentido de responder rapidamente a pedidos de uma grande
variedade de produtos.
3.5 Aspectos de diferenciação entre a filosofia Just-in-time e a abordagem tradicional de
administrar
Segundo Martins e Laugeni (2002) na abordagem tradicional, os estoques são
separados por estágios, de maneira que assim que cada etapa é realizada, está é “isolada” do
próximo estágio do processo. Assim, nos casos em que ocorrer algum problema em algum
desses estágios, este é o responsável por corrigi-lo enquanto os próximos estágios a sua frente
continuam a produção ao menos por um tempo, mostrando que eles são relativamente
independentes.
Idem (2002) em contra partida descrevem que na abordagem just in time as entregas
de componentes são produzidas a medida em que essas são solicitadas, ou seja, os
componentes assim que demandados são produzidos nos seus devidos estágios e passados
diretamente para o próximo estágio no momento em que esses são processados. Quando um
desses estágios esbarra em algum problema, interrompendo a produção, por exemplo,
34
diferentemente da abordagem tradicional, o estágio a seguir é imediatamente afetado e assim
por diante, afetando todo o processo produtivo. Na abordagem JIT continua Martins e
Laugeni (2002), a responsabilidade pela resolução do problema inicial é de todo o processo, já
que este implica nos demais estágios e então de grande importância, maximizando dessa
forma, as chances de a eficiência inerente de a fábrica ser requintado.
Já para Corrêa e Gianesi (1993) a principal diferença entre o sistema just in time e a
abordagem tradicional deve-se que no primeiro, o sistema “puxa” a produção, à medida que
esta é demandada, diferentemente do segundo, onde o sistema é de “empurrar” a produção
assim que esta é produzida e conseqüentemente deve ser disponibilizada no mercado.
35
CAPÍTULO IV
4.1 Caso de sucesso: Toyota
4.1.1 A empresa Toyota
Segundo Ritzman e Krajewski (2004), a Toyota é hoje um exemplo de excelência na
indústria automobilística. Presente em todo o mundo, a empresa possui um investimento total
de 12 bilhões de dólares em dez fábricas que empregam 30.500 funcionários somente na
América do Norte. A Toyota esteve na vanguarda das empresas que desenvolvem sistema de
produção enxuta para a produção e, atualmente, o Sistema Toyota de Produção (Toyota
Production System - TPS) é um dos sistemas de produção enxuta mais admirados. Reproduzir
o sistema, no entanto, envolve enormes dificuldades. O que faz o sistema operar? Por que a
Toyota consegue empregar o sistema em tantas fábricas diferentes quando as demais
empresas tem dificuldades?
Idem (2004), a maioria das pessoas de fora da Toyota encara o Sistema Toyota de
Produção como um conjunto de ferramentas e procedimentos facilmente visíveis durante uma
visita à fábrica. Embora sejam importantes para o sucesso do TPS, eles não constituem a
chave que dá acesso ao coração do sistema. A maioria das pessoas não percebe que a Toyota
criou uma organização de aprendizagem ao longo de 50 anos. Sistema de produção enxuta
exigem aperfeiçoamento constante para aumentar a eficiência e reduzir as perdas. A Toyota
criou um sistema que estimula os funcionários a experimentarem em seu ambiente,
pesquisando métodos melhores sempre que as coisas dão errado. A Toyota organiza todas as
operações como experimentos e ensina aos funcionários em todos os níveis como utilizar o
método científico de solução de problemas.
36
Segundo Ritzman e Krajewski (2004), existem quatro princípios fundamentais no
Sistema Toyota de Produção. Primeiro, todas as tarefas precisam ser completamente
especificadas em termos de conteúdo, seqüência, aplicação no tempo e resultado. O detalhe é
importante, caso contrário não há base para melhorias. Segundo, toda relação cliente-
fornecedor precisa ser direta. Assim é necessário especificar, sem margem de dúvida, as
pessoas envolvidas, a forma e a quantidade dos bens a serem fornecidos e dos serviços a
serem prestados, o modo como as solicitações são feitas por cada cliente e o tempo previsto
para atender às solicitações. As relações cliente-fornecedor podem ser internas (de
funcionário para funcionário) ou externas (de empresa para empresa).
Idem (2004), o terceiro, a trajetória para todo produto e serviço deve ser simples e
direta. Isto é, bens e serviços não fluem para a próxima pessoa ou máquina disponível, mas
para uma pessoa ou máquina específica. Com esse princípio, os funcionários podem
determinar, por exemplo, que existe um problema de capacidade em certa estação de trabalho
e, então, analisar como resolvê-lo.
Para Ritzman e Krajewski (2004), os primeiros três princípios definem o sistema em
detalhe, especificando como os funcionários trabalham, interagem e projetam os fluxos de
atividades. Essas especificações são, na realidade, “hipóteses” a respeito do modo como o
sistema deveria operar. Por exemplo, se algo der errado em uma estação de trabalho várias
vezes, a hipótese a respeito dos métodos que o funcionário adota para trabalhar será rejeitada.
O quarto princípio, então, é que qualquer melhoria do sistema precisa ser feita de acordo com
o método científico, sob a orientação de um professor, no menor nível organizacional
possível. O método científico envolve a formulação clara de uma hipótese verificável do tipo
“Se fizermos as mudanças específicas seguintes, esperamos obter este resultado específico”.
37
A hipótese precisa ser testada, então, sob uma variedade de condições. Trabalhar com um
professor, que frequentemente é o supervisor dos funcionários, é a chave para a empresa
tornar-se uma organização de aprendizagem. Os funcionários aprendem o método científico e
eventualmente passam a ser professores de outros. Finalmente, empreender melhorias no
menor nível da organização significa que os funcionários que estão realmente realizando o
trabalho estejam ativamente envolvidos na realização delas.
Resume Ritzman e Krajewski (2004), que esses quatro princípios, aparentemente
simples, são difíceis de serem duplicados. Contudo, as organizações que os implementaram de
modo bem-sucedido têm obtido as vantagens de um sistema de produção enxuta adaptável a
mudança (...).
O Sistema Toyota de Produção, segundo Slack, Chambers e Johnston (2008), se
descreve sob a ótica dos seguintes aspetos:
A versão da Toyota para o JIT, chamada de sistema Toyota de produção, tem sido a
força por trás de seu avanço na direção do que tem sido chamado de “uma empresa de
manufatura verdadeiramente grande”. Os “dois pilares” do sistema Toyota de produção são (e
têm sempre sido):
• Just in Time. A movimentação rápida e coordenada de componentes pelo sistema de
produção e da cadeia de suprimentos para atender a demanda do consumidor. JIT é
operacionalizado por meio do Keijunka (fluxo nivelado e suave de materiais), Kanban
(sinalização para o processo precedente de que mais componentes são necessários) e
nagare (planejamento de processos para obter um fluxo mais suave de componentes por
meio do processo de produção).
38
• Jidoka. Humanização da interface entre operador e máquina. A filosofia da Toyota é que a
máquina está lá para servir ao propósito do operador, enquanto o operador deveria estar
livre para exercitar seu julgamento. Jidoka é operacionalizada por meio de mecanismos à
prova de falhas ou máquina jidoka, autoridade de parada de linha ou jidoka humano, e
controle visual – capaz de perceber com um olhar o status dos processos produtivos e a
visibilidade dos padrões do processo.
4.2 Planejamento da Produção e Just-in-time
4.2.1 Planejamento da Produção
Segundo Shingo (1996, p.132), o planejamento da produção ocorre em três estágios:
• Plano agregado de produção – longo prazo (anual, semestral, trimestral);
• Plano mestre de produção – mensal
• Plano detalhado – sequência prática de produção por uma semana, três dias, ou um dia.
4.2.2 Just-in time
Segundo Shingo (1996, p.103), no processo de produção o termo “Just-in-time” sugere
muito mais que se concentrar apenas no tempo de entrega, pois poderia estimular a
superprodução antecipada e daí resultar em esperas desnecessárias. Na verdade, o Sistema
Toyota também realiza a produção com estoque zero, ou sem estoque, ou seja, cada processo
dever ser abastecido com os itens necessários, na quantidade necessária, no momento
necessário – Just-on-time, ou seja, no tempo certo, sem geração de estoque.
39
CONCLUSÃO
Atualmente, para que as empresas inseridas dentro de panorama de um mundo
globalizado, alcancem vantagens competitivas sobre a concorrência, uma das alternativas é
investir na implementação de um sistema de produção just in time, pois através dele, aspectos
produtivos e de estoque podem ser abordados e tratados por todos os envolvidos nas etapas do
processo produtivo, de forma a conduzir a organização ao alcance das metas, gerando
resultados positivos. Exata evolução dos processos produtivos deve-se a grande concorrência
mundial e entre estados e países que competem entre si na busca pela qualidade,
aprimoramento técnico e pesquisa de desenvolvimento de métodos produtivos.
O sistema just in time de administração da manufatura surge numa fase de transição
entre a produção em massa e a produção personalizada. É um sistema que se adapta às
necessidades da indústria de atender ao mercado consumidor atual, pois possibilita uma
produção bastante flexível, de alta qualidade e custos reais, além de uma maior participação
do trabalhador no processo produtivo.
Dentro do atual cenário social e organizacional, a filosofia just in time deverá ser
largamente empregada por todas as fábricas, de forma a valorizar o seu sistema produtivo.
Isso pode ocorrer através da compreensão e comprometimento com os objetivos e diretrizes
dessa filosofia. Sendo assim, o objetivo do just in time é atender a demanda instantaneamente
com qualidade perfeita e sem desperdícios.
Entretanto aspectos negativos também podem surgir. Nenhum sistema é perfeito, e
com isso a empresa precisa analisar todos os itens para sua implementação. Os problemas que
porventura possam vir a ocorrer, precisam ser inferiores aos benefícios que poderiam surgir.
Não podemos simplesmente implementar um sistema apenas por sua intensificação na
produção, mas analisar produção x homem.
40
Essa relação vem de encontro à sociedade como um todo: sindicato e leis trabalhistas.
Esse aspecto é fundamental para o sucesso da empresa, pois a obtenção de lucro na produção
é seu objetivo. Uma empresa tem a meta de lucro a ser alcançada e o ser humano em se sentir
realizado, não sendo simplesmente uma máquina e sim um ser satisfeito, pleno no seu
trabalho tanto financeiramente como pessoalmente.
Conclui-se, então, que para o sucesso do just in time o mesmo requer: um padrão de
qualidade de alto nível já que os erros por sua vez reduzem a confiabilidade interna e dos
fornecedores, o fluxo de materiais e ainda geram o aparecimento de estoque, velocidade já
que está ligada à demanda dos consumidores e flexibilidade para que se consiga produzir em
lotes pequenos atingindo-se fluxo rápido e lead time.
41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CATTANI, Antonio David. Dicionário crítico sobre o trabalho e tecnologia - 4ª. Ed. Ver. ampl.- Petrópolis: Vozes; Porto Alegre: Ed. Da UFRGS, 2002 367p. CORRÊA, Henrique L., Irineu G. N. Gianesi. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico / 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 1993. 186p. CORRÊA, Henrique L., Carlos A. Corrêa. Administração de Produção e Operações. Manufatura e Serviços: uma abordagem estratégica / 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2006. 690p. BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. Tradução: Hugo T. Y. Yoshizaki – São Paulo: Atlas, 1993. 388 p. BOWERSOX, Donald J., David J. Closs. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. Tradução: Equipe do Centro de Estudos em Logística, Adalberto Ferreira das Neves; coordenação da revisão técnica Paulo Fernando Fleury, César Lavalle. – São Paulo: Atlas, 2001. 594p. GAITHER, Norman; Greg Frazier. Administração da Produção e Operações. Tradução: José Carlos Barbosa dos Santos; revisão Petrônio Garcia Martins; 8ª Ed. São Paulo: Thomson, 2005. 598p.
HUTCHINS, David. Just in Time. São Paulo: Atlas, 1993.
MEGGINSON, Leon C., Donald C. Mosley, Paul H. Pietri, Jr. Administração - Conceitos e Aplicações. Tradução: Maria Isabel Hopp - 4ª. Ed. - São Paulo: Harbra, 1998. 614p. MARTINS, Petrônio Garcia; Fernando Piero Laugeni. Administração da Produção – São Paulo: Saraiva, 2002. 445 p. RITZMAN, Larry P., KRAJEWSKI, Lee J. Administração da Produção e Operações. Tradução Roberto Galman; revisão técnica Carlos Eduardo Mariano da Silva; São Paulo: Prentice Hall, 2004. 418p. SHINGO, Shingeo. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção. Tradução Eduardo Schaan; 2ª Ed. Porto Alegre: Bookman, 1996. 282p. SLACK, Nigel; Stuart Chambers; Robert Johnston. Administração da Produção. Tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira e Fábio Alher, revisão técnica Henrique Luiz Corrêa; 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2008. 747p.
42
ÍNDICE INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I
1.1 A Filosofia de Just in Time 09
1.2 Objetivos do Just in Time 10
1.3 Características do Just in Time 11
1.4 Filosofia de Operação do Just in Time 13
1.4.1 Suprimir desperdícios e melhoria contínua 13
1.4.2 Fornecimento de Materiais JIT 15
1.4.3 Envolvimento de todos: Mudança de mentalidade 16
1.4.4 Aprimoramento contínuo 17
CAPÍTULO II
2.1 Implementação do Just in Time 18
2.2 Aplicação do Just-in-time no sistema de produção 22
2.3 Projeto do Sistema de Produção para JIT 22
2.3.1 Projeto para manufatura JIT 22
2.3.2 Sucesso e manufatura Just in time 25
CAPÍTULO III
3.1 Controle de Qualidade do Just-in-time 26
3.1.1 Qualidade Total 27
3.1.2 Círculo de Controle de Qualidade (CCQ) 30
3.2 Vantagens do Just-in-time 31
3.3 Limitações existentes na filosofia Just-in-time 32
3.4 Redução de tempos envolvidos no processo 33
3.5 Aspectos de diferenciação entre a filosofia Just-in-time
e a abordagem tradicional de administrar 33
43
CAPÍTULO IV
4.1 Caso de sucesso: Toyota 35
4.1.1 A empresa Toyota 35
4.2 Planejamento da Produção e Just-in-time 38
4.2.1 Planejamento da Produção 38
4.2.2 Just in time 38
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41
ÍNDICE 42