1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO

Por: Sandra Regina de Jesus Lima

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Marketing.

Por: Sandra Regina de Jesus Lima

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço à todos os professores pela

dedicação e paciência , ao meu chefe e

amigo Plínio MC Filho pela força, ao

meu marido e mãe querida que me

apoiaram sempre.

4

DEDICATÓRIA

Dedico primeiramente a Deus, por estar

com saúde e tendo força para enfrentar

todos os desafios.

A Minha querida Mãe Joana Dalvina de

Jesus que dedicou a sua vida para o

crescimento de seus filhos.

A meu marido Leandro Osório Estevam

que me apoiou por mais uma etapa de

minha vida e a minha amada filha Julia L.

Estevam pela compreensão da falta de

tempo ao seu lado.

5

RESUMO

Este projeto tem como objetivo mostrar que o Endomarketing é uma das

peças fundamentais utilizadas para a melhoria do ambiente organizacional e

consequentemente da produtividade dos funcionários, pois facilita a

comunicação e as relações entre os colaboradores da empresa. Tal

abordagem resgata a forma do "vestir a camisa". É um processo de influência

da motivação, que estabelece um amplo sistema de informações, capaz de dar

subsídios para que todos possam cumprir suas tarefas com eficiência e assim

conseguir realizar metas individuais e coletivas dentro da organização. O

Endomarketing requer mudanças na cultura organizacional das empresas, pois

faz com que líderes dêem prioridade a sua maior fonte de lucratividade: o

cliente interno, ou seja, o funcionário, faz também, com que as empresas mude

seus principais objetivos, que poderia ser somente voltada ao lucro de

mercado, para uma valorização maior do recurso humano. Hoje é o que

podemos chamar de propaganda para os clientes internos, o que é o grande

diferencial de cada empresa, a forma com que ela conquista e satisfaz as mais

importantes necessidades, de seus principais clientes, para consequentemente

terem um maior retorno lucrativo. Realizar um programa de Endomarketing

com sucesso é garantir o comprometimento, a verdadeira adesão interna dos

membros da organização. É voltar à atenção para dentro da empresa,

buscando tornar o funcionário parte integrante e essencial do processo,

caracterizando-se uma empresa de sucesso.

Palavras-chave: Endomarketing, Cliente interno, Produtividade, Comunicação,

Motivação

6

METODOLOGIA

.

Inicialmente foi realizado uma análise de dados, através do tempo de

casa que tenho na empresa escolhida, sendo consultados: informativos

internos, materiais de uso restrito da empresa, ferramentas da internet e livros

de autores.

Após conhecer essas estratégias específicas ao ambiente interno da

organização, busquei avaliar o feedback , identificar a satisfação, a motivação e

o comprometimento com a estrutura organizacional.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO..................................................................................................08

CAPÍTULO I - Desenvolvimento Organizacional 10

CAPÍTULO II - Fundamentos do Endomarketing 20

CAPÍTULO III –Endomarketing e sua realização..............................................30

CONCLUSÃO....................................................................................................37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ......................................................................39

ÍNDICE.............................................................................................................. 41

FOLHA DE AVALIAÇÃO...................................................................................42

8

INTRODUÇÃO

A crescente competitividade entre as empresas vem despertando a

necessidade da busca de aprendizagem contínua e produtiva, visando uma

pronta adaptação às mudanças. A inquietação desses empresários na

organização na conquista do mercado do retorno lucrativo é muito marcante,

portanto uma nova postura é exigida pela relação empresa/consumidor,

fazendo com que busquem se profissionalizar frente às novas exigências. A

profissionalização permeia todos os âmbitos da empresa, principalmente seus

colaboradores que precisam estar aptos a atender as mais diversas

necessidades e atingir os objetivos da organização.

Obter um desempenho máximo passa a ser resultante da valorização

dos funcionários. Para isso é preciso informar, preparar, valorizar e satisfazer

as necessidades do público interno para que resulte, por conseqüência, em

clientes igualmente informados e satisfeitos.

Um processo de comunicação eficiente, atuando de forma sistêmica e

integrada, torna-se um instrumento poderoso para incentivar os funcionários a

trabalharem em prol de um mesmo objetivo: o sucesso da empresa.

O grau de comprometimento do público interno com o negócio está

também relacionado ao nível de conhecimento que possuem sobre a empresa

e seus valores, que implicará diretamente no seu fracasso ou sucesso.

Nesse cenário, o endomarketing passa a ser um diferencial para todas

as empresas, sendo considerado uma importante ferramenta de gestão,

gerador de vantagem competitiva e melhoria da sua imagem no mercado.

É nesse cenário que o marketing interno entra como novo conceito,

entendendo que os funcionários que compõem uma organização são peças

essenciais no processo de consolidação de sua identidade (sua essência) e

perpetuação da sua imagem perante o consumidor final.

9

A questão norteadora desse projeto é, então, como que as estratégias

de endomarketing podem promover o desenvolvimento da organização ?.

Pretende-se através desse tema trazer à discussão essa tendência de gestão

do ambiente empresarial interno, procurando demonstrar como algumas ações

e instrumentos de endomarketing podem ser aplicados de maneira a

proporcionar resultados positivos às corporações.

10

CAPÍTULO I

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

1.1 Comunicação Organizacional: Como ser Estratégica?

O público interno é o alicerce da estrutura organizacional. A

organização que motiva seus funcionários por meio de um sistema de

comunicação bilateral acaba obtendo um retorno positivo no que diz respeito

ao comprometimento destes com a corporação. Em um ambiente participativo

o trabalhador não sente sufocado por normas, mas sim parte integrante da

empresa, identificando valores comuns e compartilhando dos mesmos

interesses.

A partir do momento em que os objetivos e ideais corporativos são

compartilhados por todos dentro da empresa, o grau de satisfação, da força de

trabalho que a compõe se eleva e essa satisfação é refletida na forma com que

são tratados os seus clientes e fornecedores, seu público externo.

Com isso, a comunicação interna torna-se um recurso estratégico

crucial para perpetuação da imagem da empresa. Parente (2007) aponta

alguns caminhos para que a comunicação interna torne-se eficiente e

estratégica no ambiente organizacional. Segundo o autor, um dos pontos

cruciais para o exercício da comunicação nas empresas é que ela deve

transitar entre o tangível e o intangível. Em uma analogia com um quadro de

Claude Monet, o autor explica que,

a tela corresponde aos fatos que precisam ser divulgados no dia-a-dia da empresa: as mensagens, os comunicados, as diretrizes etc. Mas a estratégia equivale a tudo aquilo que ultrapassa os limites da moldura, o contexto no qual o quadro está inserido. (PARENTE, 2007, p.15)

Assim, o papel dos profissionais de comunicação não é o de envio de

mensagens, mas sim o de participação do contexto em que a empresa e os

indivíduos que a compõem estão inseridos. Torquato (1945) entende que o

11planejamento de estratégias, programas e projetos de comunicação

empresarial devem atentar para as condições do sistema ambiental, ou macro-

ambiente. Para o autor “incorrem em grave erro os comunicadores e

profissionais que planejam suas atividades sem atentarem paras as

oportunidades, riscos, ameaças, e tendências do macro-ambiente”

(TORQUATO, 1945, p.111).

Identificando essas condições é possível delimitar as ações que

influem no rumo da organização e estabelecer uma linha de trabalho que vai de

encontro aos seus objetivos. A comunicação organizacional surge, então, a

partir da necessidade das empresas em alcançar resultados satisfatórios frente

ao seu público interno e externo, apoiando-se em projetos de consolidação e

de coordenação dos processos comunicacionais.

Coordenar processos significa estar atento a todas as formas de

comunicação existentes dentro do ambiente corporativo, sem descartar

nenhuma delas. Com a evolução, nos últimos anos, da comunicação impressa

convencionou-se em algumas empresas em limitar a comunicação interna aos

jornais, boletins, revistas, etc.

A comunicação foi reduzida aos meios ao invés de ser ampliada e

encarada como processos, fluxos, que são constantes tanto de maneiras

formal ou informal, tanto pela fala quanto pela escrita, tanto por ações como

pela falta de ações. Tudo o que se faz dentro de uma organização gera um

significado, uma expectativa, uma interpretação. Por isso coordenar esses

processos e tão importante para o seu equilíbrio e estabilidade. Torquato

(1992) enfatiza que,

A comunicação interna, portanto, deve ser entendida como um feixe de propostas bem encadeadas, abrangentes, coisas significativamente maior que um simples programa de comunicação impressa. Para que se desenvolva em toda sua plenitude, as empresas estão a exigir profissionais de comunicação sistêmicos, abertos, treinados, com visões integradas e em permanente estado de alerta para as ameaças e oportunidades ditadas pelo meio ambiente. (TORQUATO, 1992, p.203)

12Srour (2001) caracteriza a organização como um ambiente a ser

decifrado, cercado de representações imaginárias que identificam, demarcam e

regulam expectativas e comportamentos, formando uma cultura. Para o autor

essa cultura não se resume “a somatória das opiniões individuais dos agentes

que a partilham, pois tem vida própria e constitui umas das dimensões da

organização” (SROUR, 2001, p.168).

Enquanto a dimensão política traça o espaço da arena em que se articulam as relações de poder e a dimensão econômica demarca o espaço da praça em que se articulam as relações de haver, a dimensão simbólica representa o espaço do palco em que se articulam as relações de saber. (SROUR, 2001, p.168).

É nesse universo simbólico que a comunicação deve transitar, dando

suporte e disponibilizando os meios para as relações de saber. Não deve ter a

pretensão de unificar todos os discursos que circulam em uma organização,

mas recortar e enfatizar questões importantes que devem ser partilhadas por

todos os membros que formam sua cultura.

A comunicação, então, pode ser considerada a alma da empresa, algo

além que vai além do tangível e que promove a adesão de todos os seus

agentes e guia suas ações. “Precisa ir além dos olhos e chegar ao coração dos

funcionários” (PARENTE, 2007, p.54), transformando-os em colaboradores

apaixonados e engajados com os objetivos, valores, missão e todas as

representações simbólicas que concretizam a identidade da empresa.

1.2 Cultura e Comportamento Organizacional

Antropologicamente a cultura pode ser conceituada como um sistema

simbólico de regras, criado, partilhado e apreendido socialmente para guiar o

comportamento dos membros de determinados grupos. Ruth Benedict (1972,

apud LARAIA, 1997, p.17) descreve a cultura como uma lente através da qual

o homem vê o mundo. Freud (apud CARDOSO, 2008, p.104) compreende a

13cultura como todas as organizações necessárias para regular as relações que

os homens mantém entre si. Em todos esses conceitos a cultura é resultado de

uma aprendizagem condicionada socialmente, algo formado externamente pela

interação e apreendido pelo homem internamente, formando sua identidade e

guiando seu comportamento.

Trazendo esse olhar para dentro das organizações a lógica é

praticamente a mesma. As empresas, enquanto representações coletivas,

também cumprem com a função de regular as relações humanas estabelecidas

em seu ambiente. Isso é feito através de mecanismos sociais que estruturam e

sistematizam o que hoje é denominado como cultura organizacional. A cultura

organizacional seria então uma maneira de promover a identificação dos

funcionários com os padrões de funcionamento da empresa.

Em suas considerações, Srour (2001, p.175) enfatiza que a cultura

organizacional constitui um conjunto preciso de representações mentais, um

sistema coerente de significações, que procura unir todos os membros em

torno dos mesmos objetivos e modos de agir. Segundo o autor “sem

referências próprias, as organizações ficariam a mercê das convicções

individuais de seus membros diante de situações novas e certamente sofreriam

prejuízos dada à disparidade de procedimentos e orientações”. Essas

referências seriam as normas, crenças, valores, preceitos, políticas

administrativas, tudo aquilo que dá forma à cultura dentro da organização.

Caiem (2001) defende a idéia que a cultura organizacional é fruto de

um processo de adaptação externa e integração interna. A integração interna

acontece no momento em que, no inconsciente dos funcionários, nível invisível

onde repousa a motivação para os comportamentos sociais, são integrados

elementos visíveis encontrados na rotina de toda a organização. Elementos

como a arquitetura, layout dos escritórios, tecnologia, produtos, valores,

missão, visão, costumes, recompensas, punições etc., vão sendo incorporados

aos valores de cada membro da organização formando um padrão coerente

nos discursos, que seriam os pressupostos básicos a serem seguidos no

momento de lidar com os problemas diários, ou seja, mostram a eles como

devem perceber, pensar, sentir e reagir a esses problemas.

14Uma organização que busca seu desenvolvimento e sobrevivência no

mercado deve, portanto, saber criar e manter uma coerência interna. Essa

coerência promove a união, fortalece e motiva seus membros, e isso é

traduzido em ações positivas que tornam o ambiente interno agradável e

propício às relações interpessoais e comportamentos produtivos.

Motta e Vasconcellos (2002, p.302) afirmam que “para desenvolver-se

e sobreviver, o grupo organizacional tem dois grandes problemas a solucionar:

adaptar-se ao ambiente e manter a coerência interna”. Chamam de problemas,

pois manter essa coerência interna não é tarefa fácil.

Antes de introjetar a cultura aos valores dos funcionários a empresa

precisa ter bem definidos todos os pressupostos que irão guiar seus

comportamentos. Construir de forma coerente seus discursos (regras e

referências) e transmiti-los de forma eficiente em todos os níveis

administrativos deve ser um processo constante, acompanhando e adaptando-

os as influências externas as quais todo sistema organizacional está sujeito.

Assim, entender que a cultura é evolutiva e dinâmica seria o primeiro

passo para gerenciar o ambiente interno das organizações.

Definir e redefinir procedimentos, criar ou abolir regras burocráticas,

sistemas de premiação e punição e normas em geral, estabelecer objetivos,

são ações que acompanham a realidade em que a empresa se encontra, e se

os funcionários não estão familiarizados com sua ideologia serão massacrados

na hora da tomada de decisões e resolução de problemas.

Morgan (2002) entende o universo das organizações como algo

complexo e repleto de ambiguidades. Partindo dessa constatação a autora

segue uma abordagem que explora uma série de metáforas com o objetivo

desvendar e pontuar algumas características desse universo multifacetado que

as organizações apresentam. Assim, enquanto metáforas, as organizações

podem ser vistas como máquinas, organismos, cérebros, culturas, sistemas

políticos, prisões psíquicas, fluxos de transformação e instrumentos de

dominação.

Segundo Morgan (2002) a busca pela precisão e eficiência torna a

organização uma estrutura estática e fechada, que subvaloriza seus aspectos

15humanos e limitam sua capacidade intelectual, ou seja, uma máquina. Para a

autora,

quando se fala em organização, habitualmente se pensa num estado de relações ordenadas entre partes claramente definidas que possuem alguma ordem determinada. Embora a imagem possa não ser explícita, fala-se de um conjunto de relações mecânicas. Fala-se de organizações como se fossem máquinas e, consequentemente, existe uma tendência em esperar que operem como máquinas: de maneira rotinizada, eficiente, confiável e previsível. (MORGAN, 2002, p.24)

As organizações enquanto máquinas seriam, então, as chamadas

organizações burocráticas, operadas como um sistema racional que se

preocupa em se aprimorar em suas qualidades técnicas, esquecendo os

fatores humanos envolvidos no processo.

Outra forma de conceber a organização usada por Morgan (2002) é

enquanto organismo. Neste aspecto a empresa é vista como uma entidade viva

e em constante mutação, influenciando e sendo influenciada pelas interações

constantes com o ambiente. O indivíduo e suas necessidades passam a ser

reconhecidos e a organização é tratada sob a forma de um sistema aberto em

que a atenção não se encontra apenas na tarefa, mas também para o contexto

ambiental.

É preciso, então, que a estratégia organizacional seja “um produto da

percepção de que as organizações devem ser sensíveis ao que ocorre no

mundo que as rodeia” (MORGAN, 2002, p.49).

Como cérebro pode ser vista como um sistema de processamento de

informações que, através da aprendizagem, estimula a flexibilidade,

criatividade e a possibilidade da empresa se recriar, permanecendo aberta às

mudanças que vierem a ocorrer no ambiente.

Na metáfora da cultura a autora considera-a como delineadora do

caráter da organização, que são as crenças, valores e idéias que possuem de

si mesma e que serão materializadas em seus objetivos e transformadas em

ações estratégicas. Morgan (2002, p.116) destaca que a palavra cultura

derivou metaforicamente da idéia de cultivo, do processo de lavrar e de

16desenvolver a terra. Assim, “ao falar-se em cultura, refere-se tipicamente ao

padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento,

ideologia, valores, leis e rituais do quotidiano”.

Sob outro ângulo, a organização pode ser entendida também como um

sistema político, pois é formada por pessoas interdependentes e com

interesses divergentes que se unem com propósitos em comum, como

satisfazer suas necessidades básicas e desenvolver uma carreira profissional.

Por fim, a metáfora do fluxo de transformação considera que as

empresas se transformam em conjunto com seu meio ambiente em um

processo evolutivo, revelando que os indivíduos e organização podem escolher

o tipo de auto imagem que irá guiar suas ações e delinear seu futuro.

A partir dessas metáforas constata-se a inconstância e complexidade

da realidade nas organizações. Democrático, transformador, evolutivo, político,

cultural, vemos que o ambiente corporativo é cercado e delineado por vários

fatores que norteiam e influenciam as ações de seus membros.

Estabelecer e manter uma coerência interna é apenas um dos desafios

enfrentados por uma entidade nos dias de hoje, mas talvez o mais importante

para garantir sua participação ativa no mercado. Perceber a força de trabalho

como matéria prima principal é apenas o começo da caminhada rumo ao seu

desenvolvimento pleno.

1.3 Comunicação Interna e Endomarketing: Fatores que

Determinam sua Eficácia no Ambiente Corporativo

O conceito de endomarketing é resultado das várias evoluções sofridas

pelos modelos administrativos das organizações, consequência de um novo

cenário competitivo que culminou na definição de um fator como essencial para

o seu crescimento no mercado, a valorização das pessoas. Bekin (1995, p.5)

salienta que “nossa época é marcada por grandes mudanças de ordem

tecnológica, econômica, social e cultural” e que essas mudanças são cada vez

17mais velozes, apontando “para um novo ciclo histórico”. Segundo o autor este

novo ciclo

Trata-se de uma nova realidade marcada por um mercado orientado para o cliente e para o valor do serviço prestado ao cliente, quer de modo direto, como na área de serviços, quer como um serviço que está agregado ao produto. Neste novo mundo o recurso essencial para a criação de riquezas é a informação, o conhecimento. E quem detém o conhecimento e a informação são as pessoas. Portanto neste cenário de qualidade total e de competição sofisticada, a chave para eficiência está na valorização das pessoas, no poder descentralizado, na capacidade de decisão rápida, numa organização de trabalho que privilegie a coesão interna, e a circulação de informações. (BEKIN, 1995, p.6)

Tendo em vista essas considerações, Bekin destaca que “o

endomarketing sempre existiu, ainda que de maneira informal e intuitiva, nas

empresas dirigidas com o espírito de liderança integradora e eficiência”,

podendo ser definido como uma forma de “realizar ações de marketing voltadas

para o público interno da empresa, com o fim de promover entre seus

funcionários e departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente”, ou

seja, sua função “é integrar a noção de cliente nos processos internos da

estrutura organizacional” (BEKIN, 1995, p.34).

Seu objetivo principal, então, é mais que desenvolver estratégias

isoladas de comunicação com o público interno, é olhar e tratar os funcionários

como clientes e fazer com que eles acreditem e creditem na organização,

gerando comportamentos e ações favoráveis para melhoria da qualidade de

produtos e serviços.

Para que isso ocorra é preciso que informação e conhecimento

circulem em todo o espaço corporativo, motivando, incentivando e

democratizando seu ambiente interno. Segundo Bekin (1995) há duas linhas de

ação que guiam o processo de planejamento de um programa de

endomarketing eficiente: a linha de atitude e a linha de comunicação.

A linha de ação de atitude é aquela que inclui as ações que visam dar ao funcionário consciência da importância

18estratégica de um serviço orientado para atender o cliente. Inclui o envolvimento, o comprometimento, a valorização e qualificação do funcionário para que ele possa assumir responsabilidades e iniciativas dentro da empresa. (BEKIN, 1995, p.52)

Para Bekin (1995) essa é a linha mais importante no processo de

endomarketing e devem ser parte de um processo contínuo, sempre a ser

reavaliado e realimentado. A comunicação, no entanto,

deve estabelecer um amplo sistema de informações capaz de dar subsídios para que todos possam cumprir suas tarefas com eficiência. Todos – do gerente ao servente – precisam de informações sobre expectativas do cliente, o que a publicidade está prometendo aos clientes, sobre rotinas de serviço etc. Mas todo esse esforço de informação pode se perder, por melhor que seja a campanha, se não houver feedback, se a informação não se transformar em diálogo, em troca. (BEKIN, 1995, p.52)

Assim, a comunicação sozinha não é instrumento de endomarketing.

Se não houver uma atitude, uma cultura, que predispõe a comunicação como

um diálogo, ela não é eficaz.

É nesse momento que entra em cena um processo de extrema

importância, o planejamento de ações que consigam integrar e alinhar os

funcionários aos objetivos planejados. Mas como tornar suas ações para

gestão de pessoas estratégica? Essa é uma das questões que as pessoas que

trabalham com o endomarketing procuram responder, levando em

consideração todos os fatores que podem influenciar as posturas assumidas

pelos vários indivíduos que pertencem à uma dada organização.

Um dos fatores enfatizados por Cerqueira (1994) é o comportamental.

Para o autor as pessoas ao receberem um estímulo respondem de duas

maneiras. A primeira delas foi nomeada por ele de relação de envolvimento,

relação em que o indivíduo concorda plenamente com o estímulo nela aplicado,

ou seja, a pessoa se submete à uma ordem por medo, conveniência, pressão

etc, sendo a adesão ao estímulo negativa e superficial.

19A segunda maneira foi denominada relação de comprometimento, onde

a adesão ao estímulo é positiva e interna. Nessa relação o indivíduo responde

voluntariamente ao estímulo por meio de uma predisposição psicológica de

melhor realização de suas tarefas. Há também pessoas caracterizadas como

oscilantes, pois variam seu comportamento de acordo com a situação que se

apresenta a ela. O que se constata é que nem sempre será obtido o

comprometimento de todas as pessoas, mas o ideal é que se consiga “o

máximo de pessoas o maior tempo possível comprometidas, poucas pessoas

oscilantes no comprometimento e o mínimo envolvidas” (CERQUEIRA,1994,

p.15).

O autor enfatiza que ao difundir dentro da empresa uma cultura de

comprometimento as pessoas que permanecerem envolvidas, pressionadas

por essa filosofia e não integradas ao restante do grupo, se deparam com uma

escolha, mudar de atitude ou mudar de empresa. Observa-se nesse momento

um processo de transformação do ambiente interno através de uma seleção

natural daqueles que verdadeiramente acreditam na organização.

Assim, o planejamento de um programa de endomarketing deve saber

comunicar e traduzir esses valores em ações estratégicas. Para Cerqueira

muito mais que investir na cultura e em valores “é necessário criar apoios no

sistema que facilitem a prática e, conseqüentemente, a consolidação da

sinergia do comprometimento” (CERQUEIRA, 1994, p.47).

20

CAPÍTULO II

FUNDAMENTOS DO ENDOMARKETING

2.1 INTRODUÇÃO

O marketing externo visa estimular o crescimento da demanda por produtos e

serviços, aumentar a visibilidade da empresa no mercado, atrair novos nichos e

consolidar sua marca, auxiliando as organizações na realização de seus

objetivos.

A citação da importância do marketing para as empresas deve-se ao

fato de que o endomarketing mantém os focos nos objetivos do marketing

externo, mas voltando sua atenção para dentro da empresa. Todas as ações

são planejadas, desenvolvidas e implementadas com base no seu público

interno, visando à transmissão de informação, conhecimento, metas e

objetivos.

Por marketing devemos entender como um conjunto de ações planejadas e implementadas estrategicamente com o objetivo de identificar necessidades e desejos do público consumidor, seja de bens ou de serviços, para melhor satisfazê-lo, revertendo esses esforços em lucro para a empresa.” (GARCIA et al, 2006, p.17).

De acordo com Bekin (2004, p.47), endomarketing consiste em ações

gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno (funcionários)

das organizações em empresas focadas no lucro (...), observando condutas de

responsabilidade comunitária e ambiental.

Não há porque se desenvolver um plano de marketing com estratégias

que visam o crescimento da empresa e a satisfação do cliente externo, se o

seu cliente interno não tiver conhecimento para garantir a eficácia desse plano.

21A relação da empresa com o mercado bem como os serviços prestados, passa

a ser um serviço realizado pelo seu público interno.

“Toda empresa em qualquer organização tem um mercado interno de

empregados que deve receber a primeira atenção.” (GRÖNROOS, 1995,

p.278).

Kotler (2000, p.44) diz que o marketing interno deve preceder o

marketing externo. “Não faz sentido prometer serviço excelente antes dos

funcionários da empresa estarem prontos para fornecê-lo.”

A partir das citações acima, percebe-se que o Endomarketing começa

quando os funcionários são considerados o primeiro mercado interno para as

empresas. Os funcionários passam a serem vistos como aliados ao sucesso do

negócio e não como mera força de trabalho remunerado. A relação entre

empresas e funcionários vem se estreitado cada vez mais, vendo-os como

precursores para o atingimento dos objetivos e metas globais com base em um

relacionamento produtivo, saudável e duradouro. O passado baseado no

paternalismo, na subserviência e na desinformação dá lugar a um ambiente

pautado na confiança, transparência e comunicação.

O que vemos, diante de nós, é um novo contrato onde os empresários prometem tratar seus funcionários como capital humano, oferecendo-lhes benefícios mais atraentes, sistemas de controle mais modernos, estímulos ao aumento da produtividade, ambientes flexíveis e saudáveis e, principalmente, acesso a todo e qualquer tipo de informação. (BRUM, 1998, p.24).

Cerqueira (2002, p.2) arremata: hoje, o ser humano, está

conscientizado de que não é um fator qualquer da produção, mas sim o fator

principal do processo produtivo.

222.2 ENDOMARKETING x INFORMAÇÃO (MOTIVAÇÃO)

“(...) a informação dá à pessoa a possibilidade de melhorar seu

desempenho no trabalho, diminuir níveis de insegurança e, principalmente,

estreitar sua relação com os programas e projetos da empresa.” (BRUM, 2005,

p.52).

Estudos mostram que a maioria das pessoas dedica o trabalho apenas

25% da sua capacidade.Os outros 75% representam a falta de engajamento e

a falta de motivação. Esses dados podem até ter uma certa dose de exagero,

mas serve para mostrar o desafio enfrentado pelos empresários de hoje.

A comunicação é uma importante ferramenta para o desempenho de

qualquer organização, além de ser uma prática quotidiana nas relações, seja

ela entre empresa e mercado, e entre empresa e seus clientes, internos e

externos. Perez e Bairon (2002) determinam que a palavra comunicação deriva

do latim communis que trás a idéia de comunhão, ou seja, participar em

comum, compartilhar. Não existe endomarketing sem comunicação, já que sua

base é a informação. A informação passa a ser trabalhada com o intuito de

prover os funcionários para a realização de um bom trabalho. A informação

passa a ser uma estratégia de motivação e aproximação entre empresas e

funcionários. A nova concepção de que os funcionários querem ser tratados

com respeito e dignidade sendo parte integrante do negócio da empresa é fator

fundamental para que as empresas, de qualquer porte, adotem o

endomarketing como uma ferramenta de comunicação contínua e integrada.

Quando as empresas se propõem a compartilhar informações relativas

a situação atual da empresa, metas corporativas, possibilidades de ganhos

entre outros aspectos relevantes ao mundo corporativo, nada mais é

compensador. Os funcionários sentem-se valorizados e diretamente

responsáveis pelo sucesso do negócio.

23 “Sem a informação coerente, clara, verdadeira, lógica, centrada e bem

trabalhada, não existem funcionários motivados, por maiores que sejam os

benefícios e incentivos.” (BRUM, 1998, p.30).

O mérito da empresa deve estar em descobrir com os próprios

funcionários sobre aquilo que os motiva. Para isso, é importante lembrar

sempre da velha “ pirâmide de Maslow”, que nos mostra os diferentes estágios

relacionados às necessidades do homem. Através dela, é possível perceber

que aquilo que motiva um funcionário comum, localizado na base da pirâmide,

está relacionado às necessidades de segurança e sociais, quando o que

motiva um executivo, que ocupa uma posição mais acima na pirâmide,

provavelmente esteja relacionado com ego, estima e auto-realização.

Existem, ainda, as pessoas capazes de se auto-motivar, o que não

significa que, por ter funcionários auto-motivados, a empresa deva ignorar a

necessidade de dar-lhes motivação adicional.

As empresas devem buscar a coerência ao transmitir informações, pois

são responsáveis pela formação, educação e transformação de cada integrante

da organização. “Educar significa influenciar para que a informação se

transforme em conhecimento capaz de mudar a vida de uma pessoa para

melhor.” (BRUM, 2005, p.35).

De uma forma geral, de acordo com Brum (2005, p.47), as informações

de maior interesse ao público interno podem ser agrupadas da seguinte forma:

Nas Informações institucionais estão todas as informações sobre a empresa como: histórico, missão, visão, valores, princípios, objetivos globais, crenças, atuação do presidente etc., Nas informações de Recursos Humanos, estão todas as informações sobre a vida das pessoas na empresa: benefícios, incentivos, programas de treinamento e desenvolvimento, política salarial, dissídios, negociações etc. Nas Informações de Mercado/Produto estão todas as informações sobre o que uma empresa produz e/ou vende, em que mercado atua, técnicas de produção, técnicas e estratégias de vendas, metas, recordes etc. Na Informação sobre Programas

24Internos estão todas as informações sobre os programas e projetos desenvolvidos internamente que contam com a participação dos empregados e por último, as Informações do dia-a-dia estão todas as informações sobre o funcionamento operacional da empresa, fatos e acontecimentos do dia-a-dia, atuação das áreas, das lideranças, dos empregados etc.

Considerando as informações relacionadas à imagem institucional da

empresa, vê-se a importância das empresas possuírem meios para divulgar

essas informações aos funcionários como: vídeo institucional, material de

integração, regulamento interno e canais de divulgação. Essas informações

possibilitam aos funcionários conhecer a origem da empresa, seus fundadores,

diretores, valores, sua visão entre outros fatores diretamente relacionados ao

que a empresa julga ser importante assim como, indiretamente, a postura a ser

adotada.

As informações de Recursos Humanos possibilitam acompanhar o

desenvolvimento e o crescimento dos funcionários na empresa.

Conhecer toda a gama de produtos e/ou serviços oferecidos pela

empresa é primordial para o bom desempenho de qualquer funcionário. A

divulgação em locais estratégicos sobre os produtos e/ou serviços oferecidos

mune os funcionários das informações pertinentes ao negócio, provendo-os

das informações necessárias para atender prontamente o cliente externo.

Todos os Programas internos onde a participação dos funcionários está

diretamente relacionada, precisa ser divulgado visando informar e assegurar o

comprometimento de todos no processo como um todo.

Cerqueira (2002, p.51) cita:

Os projetos e ações do endomarketing visam à prática dos valores estabelecidos como base da nova cultura, a manutenção de um clima ideal de valorização e reconhecimento das pessoas, a obtenção de índices

25maiores de produtividade e qualidade (...), o estabelecimento de canais adequados de comunicação interpessoal (...), a melhoria do relacionamento interpessoal, o estabelecimento da administração participativa e a implantação de ações gerenciais preventivas.

Enfim, todas as ações citadas até o momento visando um maior

conhecimento dos funcionários sobre políticas e práticas da empresa, são

ações de Endomarketing.

As empresas estão cada vez mais conscientes da importância de se

manter um canal aberto com seu público interno, porém é necessário atentar-

se para a democratização da informação internamente. Uma mesma

informação poderá ser percebida de forma diferente quando se trata de

pessoas diferentes. Adequar a linguagem para os diferentes tipos de público

interno é essencial para que seja compreendida de maneira uniforme e legítima

por toda a empresa, evitando assim possíveis distorções de linguagem. A

informação deve ser compreendida e internalizada na sua essência e como

sendo fundamental para o seu relacionamento com a empresa.

Conforme afirma Cerqueira (2002, p.48), numa cultura avançada, todos

devem falar a mesma linguagem, baseada em valores consensados. (...) é

preciso globalizar, atingindo chefias e, se possível, todos os funcionários da

empresa.

O papel do líder é crucial na disseminação das informações para sua

equipe, podendo utiliza-las para despertar nas pessoas uma consciência de

comprometimento com a empresa, além de incentivá-los a sentir orgulho da

empresa na qual trabalham. Nenhum líder, por melhor que seja, tem a

capacidade de motivar. Motivação significa “motivo para agir” ou “movimento

para a ação” e é um sentimento intrínseco a cada um.

“A motivação de um ser humano é um estado interno e varia a cada

instante em função das suas necessidades”, afirma Cerqueira. (2002, p.42).

26 O que se espera do líder é proporcionar um ambiente favorável para o

despertar da motivação.

“Um bom líder pode contribuir com a motivação através do

acompanhamento, do apoio moral e da disseminação de um alto nível de

informação.” (BRUM, 2005. p.54).

Ao líder cabe a responsabilidade de apoiar, treinar, informar e estimular

sua equipe para o desenvolvimento de um ambiente propício ao alcance dos

objetivos organizacionais. Indo mais além, ele é responsável por despertar o

sentimento de pertencer, fazer parte do todo e da sua importância para o

sucesso final.

Nos processos de mudança cultural, a grande maioria dos estímulos gerados para e pelos grupos são motivacionais (...). Estes estímulos são supridores das necessidades de segurança e reconhecimento, que são carências de qualquer ser humano. Todavia, se não houver na empresa uma base sólida de justiça social no atendimento às necessidades primárias (...), todo e qualquer estímulo dirigido à motivação para o comprometimento será em vão (...), afirma Cerqueira. (2002, p.42).

Atender às necessidades básicas dos funcionários passa a ser um

dever das empresas. Todos os estímulos gerados para o desenvolvimento da

motivação e do comprometimento devem partir do pressuposto que as

necessidades básicas foram atendidas.

2.3 ENDORMARKETING – FERRAMENTA DE GESTÃO

Endomarketing tem se tornado uma importante ferramenta de gestão

para as organizações, pois tem como foco o alinhamento de todos os

funcionários para o alcance dos objetivos organizacionais.

27 O principal benefício é a visão compartilhada e o fortalecimento das

relações, onde todos são clientes de todos.

“Todos os problemas são problemas de todos.” (CERQUEIRA, 2002.

p.44).

As empresas precisam convencer seus funcionários a comprar o seu

produto/serviço antes de vender ao cliente externo. Isso significa imbuir a idéia

de que cada funcionário é parte fundamental para o alcance do sucesso,

tornando-o um aliado, fomentando a idéia de que seu sucesso está ligado ao

sucesso da empresa.

Do ponto de vista estratégico, o endomarketing pode ser visto como um

processo para adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente,

visando tornar a empresa competitiva a partir do comprometimento do seu

público interno.

A sua visão estratégica como ferramenta de gestão deve ser

desenvolvida, atribuindo-lhe o mesmo grau de importância do marketing

externo no planejamento estratégico corporativo. Um envolvimento da alta

direção na definição e priorização das ações de endomarketing é de suma

importância para que as ações tenham êxito, além da garantia de

concretização dos projetos propostos.

Segundo Brum (1998, p.36), existem duas estratégias básicas

relacionadas com a comunicação interna:

- A primeira focaliza a empresa, a visão da direção, os propósitos e os objetivos gerais da Organização. Os programas voltados para a mudança de uma determinada cultura, que comunicam uma nova visão da empresa, enquadram-se nesta categoria que visa modificar as atitudes dos funcionários, promovendo o compromisso e a lealdade para com a Organização.

- A segunda estratégia focaliza a tarefa, pois diz respeito à comunicação de questões específicas relacionadas ao trabalho. Isso inclui não apenas a comunicação sobre a

28tarefa, como também a coleta das opiniões dos funcionários sobre formas de melhorar o desempenho e a adoção de métodos de trabalho. Neste caso, os objetivos da administração estão mais relacionados à melhoria da eficiência e da eficácia dos serviços ou dos processos de produção.

Brum (1998, p.38) alerta que as estratégias de endomarketing devem

atentar-se para a situação atual da empresa, as quais podem ser modificadas

ou adaptadas para melhor atender a situação temporária e/ou emergencial pela

qual a empresa esteja passando.

Momentos como quando uma empresa é comprada por outra provocando um choque cultural; quando uma empresa está diante de transição na gestão; quando a empresa está voltada para a conquista de novos desafios entre outros fatores que influenciam diretamente no bom andamento das ações, devem ser priorizados.

Com todas essas funcionalidades, pode-se afirmar que o

endomarketing é um instrumento da alta gestão para garantir o bom

desempenho da empresa como um todo, mas suas ações devem estar

embasadas em situações atuais para que não fuja da realidade da empresa.

Funciona como uma válvula propulsora para estimular a motivação, atribuindo

aos funcionários respeito, responsabilidade e integração.

Bekin (2004, p. 49) estabelece:

Alguns processos de motivação como: chamamento a parcerias, à cooperação e lealdade, valorização do indivíduo dentro do seu grupo, estímulo a iniciativa e a atitude criativa, delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida, remuneração adequada, integração baseada nos valores e objetivos da empresa.

29 Cerqueira (2002, p.24) vai mais além quando fala que para se obter

comprometimento e para que ações motivacionais tenham êxito, é necessário

desenvolver a auto-estima, a empatia e a afetividade nas relações.

Algumas ações podem ser praticadas com o objetivo de se elevar a auto-estima dos funcionários como: demonstrar que todos são importantes para o trabalho, elogiar, incentivar o crescimento pessoal e profissional, desenvolver a participação do grupo na realização dos trabalhos, fazer o subordinado sentir-se necessário, assinalar a contribuição do grupo ou indivíduos, mostrar-se satisfeito quando fizerem um bom trabalho.

Os processos motivacionais citados até então são de extrema

simplicidade e não implicam em grandes custos. As empresas de qualquer

porte podem implementá-las sem muito esforço e que resultarão num ambiente

propício ao desenvolvimento de um bom trabalho com funcionários satisfeitos e

comprometidos.

“O que caracteriza precisamente o endomarketing é seu objetivo de

estabelecer um processo permanente de motivação do funcionário.” (BEKIN,

1995. p.69).

30

CAPÍTULO III

ENDORMARKETING E SUA REALIZAÇÃO

3.1 A BASE PARA O SUCESSO

De acordo com Brum (1998, p.54), o sucesso ou fracasso de um Programa de Endomarketing está relacionado a alguns fatores que devem ser considerados no momento em que as ações estiverem sendo planejadas. São eles:

Valorização da cultura e da intuição, endomarketing como um processo educativo, instrumentos que encantem o público interno, a informação como responsabilidade da empresa, a verdade e a mentira sempre aparecem, as mensagens devem ser simples, curtas e claras, o impacto visual a partir dos instrumentos.

Ao elaborar um programa de Endomarketing, deve-se levar em conta a

cultura da empresa, traçando ações que objetivam reforçá-la e consolidá-la

para o seu público interno, visando alinhar o pensamento, disseminar os

valores e as crenças buscando reforçar o que realmente importa para a

empresa.

“Numa cultura avançada, todos devem falar a mesma linguagem,

baseada em valores consensados.” (CERQUEIRA, 2002, p.48).

Informar e informar... todos os processos de Endomarketing estão

baseados na informação. Considerá-lo um processo educativo se justifica por

ser responsável pela transmissão da informação e conhecimento com o intuito

de educar as pessoas quanto aos valores e objetivos da empresa. O seu

grande desafio é criar uma política de educação permanente onde os

funcionários são constantemente treinados e capacitados para se

comprometerem às exigências empresariais.

31 O grau de comprometimento varia de acordo com as necessidades,

crenças e aspirações de cada um, por isso o endomarketing encontra um

grande desafio pela frente: como motivar todos simultaneamente? Impossível.

Cada pessoa recebe a informação ao seu jeito, atribuindo-lhe menor ou maior

importância e no seu tempo. O que o endomarketing pode fazer é utilizar-se da

criatividade para desenvolver instrumentos que consigam surpreender o cliente

interno, despertando curiosidade e interesse.

As empresas iniciam a criação de uma relação duradoura com o seu

público interno a partir do momento em que se permitem criar e manter um

canal aberto de comunicação que possibilite que as informações fluam nos dois

sentidos, ou seja, de cima pra baixo e de baixo pra cima. A responsabilidade

em assumir a autoria de toda e qualquer informação a ser transmitida ao

público interno passa a ser da empresa, porém, repassá-las no tempo certo,

através de canais adequados, com coerência e transparência é tarefa do

endomarketing, além de trabalhar a notícia para que ela seja bem recebida

pelo funcionário, estimulando a curiosidade e o hábito da constante busca pela

informação. A direção da empresa precisa ser franca e transparente nas

informações se deseja criar um relacionamento duradouro com seu público

interno. A transmissão da informação na sua essência, tal qual ela é, por pior

que seja, representa produzir resultados positivos, pois evita desvios,

distorções e retrabalho. A utilização da informação pelo endomarketing deve

servir como ferramenta de aproximação entre a empresa e o funcionário.

Grönroos (1995, p.280) enfatiza:

(...) gerentes, pessoas de contato e as de suporte necessitam de informações para que sejam capazes de realizar suas tarefas como líderes e gerentes e como prestadores de serviços a clientes internos e externos. Necessitam de informações sobre suas rotinas de trabalho, características das mercadorias e dos serviços, das promessas feitas aos clientes pelas campanhas publicitárias e pelo pessoal de vendas, e assim por diante. Também necessitam comunicar suas necessidades e exigências, suas visões de como melhorar seu próprio

32desempenho e suas descobertas sobre o que os clientes desejam.

3.2 ENDOMARKETING - programas X resultados

É importante destacar que a cultura e os valores de uma empresa

sejam a base e o alicerce para a estruturação do Programa de Endomarketing,

assim como a veracidade das informações e a disseminação do conhecimento

sirvam para a construção de um ambiente de ajuda mútua, onde o foco seja o

processo de aprendizagem contínua para obtenção dos resultados esperados.

“A denominação de programa de endomarketing é dada a um conjunto

de ações e instrumentos criados, produzidos e distribuídos com o objetivo de

informar, integrar e encantar o público interno.” (BRUM, 1998, p.85).

O resultado de um programa de endomarketing depende da

consideração da empresa às reais necessidades do seu público interno. Pode

parecer exagero o bom programa de endomarketing é fazer com que as

pessoas sejam felizes no seu ambiente de trabalho. Conhecer o seu cliente

interno, identificar os pontos que merecem atenção, ou seja, o que o

funcionário pensa sobre a empresa, seu setor, os benefícios oferecidos, entre

outros fatores, seja por desinformação, desconhecimento ou insatisfação, é

fundamental para traçar um diagnóstico organizacional que retrate fielmente a

realidade, possibilitando ir de encontro às aspirações. A pesquisa de clima

organizacional define o rumo que o programa vai tomar, aumenta a

produtividade.

Um outro ponto importante é saber o que a empresa pretende com o

programa e qual o resultado que deseja alcançar. Definir uma meta que guie o

programa e suas ações, como aumento de produtividade, melhoria da

qualidade, criação de uma nova cultura etc, deve ficar claro a todos os

funcionários antes da concepção do programa, para que durante todo o

33processo de implementação não se perca o foco, e no final, o resultado seja

alcançado. Agiliza as decisões e baixa a rotatividade de pessoal.

Cerqueira (2002, p.51) quando cita que endomarketing são projetos e

ações que uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural do

comprometimento dos seus funcionários, subdivide os projetos de

endomarketing em cinco grupos:

Projetos Básicos de Difusão Cultural que são aqueles que visam estabelecer a prática inicial dos valores essenciais que a empresa escolheu para nortear as atitudes das pessoas para o comprometimento com seus sistemas; Projetos de Desenvolvimento Cultura que servem para ajudar na consolidação da base cultural estabelecida bem como acelerar o comprometimento; Projetos de Segurança Cultural que garantem que a base cultural estabelecida seja desenvolvida; Projetos Suplementares de RH que são todos aqueles que visam facilitar e melhor o grau de comprometimento das pessoas; Projetos Avançados são aqueles que trabalham com a combinação da motivação psicológica e material, gerando desafios individuais e coletivos.

Um programa de endomarketing é formado por instrumentos e ações

que visam divulgar e disseminar informações relevantes em qualquer situação.

Os instrumentos de endomarketing que podem ser implementados são os mais

variados, adequando-se apenas ao tamanho e necessidade de cada empresa,

porém, independente da verba destinada a este fim, os instrumentos devem ser

capazes de aproximar e estreitar a relação entre empresa e funcionário;

transmitir a idéia da busca da qualidade e excelência dos produtos e/ou

serviços prestados e o que se espera de cada funcionário, ou seja, a postura

que deve ser assumida para o alcance dos resultados esperados.

Brum (1998, p.171) cita quatro fatores como resultados que podem ser

obtidos de um programa de endomarketing, que são:

- Postura interativa, que significa sintonia entre empresa e funcionários, com iniciativa no estabelecimento de

34contatos, manutenção de uma relação próxima e amigável, observação de reações e doação de atenção entre as duas partes.

- Transparência, que trabalha a clareza na ação de comunicação interna através de colocações objetivas e diretas, uso de uma linguagem clara e compreensível e preocupação com a correta assimilação da mensagem.

- Democracia, que estimula a participação e o consenso através de compartilhamento de decisões e informações e demonstração de real interesse pela opinião das pessoas.

- Foco, que orienta a empresa para resultados através de organização e planejamento de ações a partir da definição de metas a serem perseguidas, priorização de assuntos relevantes e uma ampla visão sobre os contextos interno e externo da empresa.

Desenvolver a cultura de valorização do cliente e a política de

manutenção e aprimoramento dos recursos humanos, implantando programas

que visam informar e valorizar o cliente interno, com ações contínuas e

permanentes com base na cultura organizacional, delineiam as premissas

básicas que devem nortear a atuação do endomarketing.

3.3 Instrumentos utilizados para a prática do Endomarketing

Vários são os instrumentos que podem ser utilizados para a implantação

de um processo exitoso. É importante destacar que os instrumentos devem ser

adequados à realidade da empresa e devem ser executados a partir de um

plano de implantação, conforme já referenciados.

Inicialmente pode-se constatar que todos os instrumentos utilizados pela área

de marketing para ações com o cliente/consumidor podem ser utilizados para o

endomarketing. Os instrumentos tradicionalmente utilizados pelo marketing são

folders, material promocional, pesquisa de satisfação, painéis, comerciais,

35jornal, atividades festivas com clientes, entre outros. Bekin (2004) expõe alguns

aspectos que devem ser considerados na definição dos instrumentos utilizados

internamente como: contatos diretos entre os diversos níveis da empresa,

processos de recompensa para o grupo e uma ampla rede de comunicação

entre todos os níveis da empresa.

Brum (1998) relaciona os instrumentos operacionais que podem ser utilizados:

• confecção de vídeos que podem ser institucionais, de apresentação dos

produtos (tem como objetivo colocar em contato direto a equipe interna com a

realidade em que o seu produto é utilizado);

• manuais técnicos e educativos os quais apresentam os produtos, os serviços

os lançamentos, as tendências (em relação à tecnologia e à moda);

• revista com história em quadrinhos;

• jornal interno com a utilização de vários encartes, como, por exemplo, área de

recursos humanos, projetos, produção e associação de funcionários. Pode ser

utilizada, também, a versão do jornal de parede;

• cartazes motivacionais, informativos e de forma de quebra-cabeça, sempre

com o objetivo de passar novas informações para equipe interna;

• canais diretos (reunião com o diretor, presidência ou ouvidor interno);

• palestras internas, programas para apresentar as novidades da empresa, as

tendências e a evolução que a mesma teve;

• grife interna que pode ser utilizada em roupas, bonés e acessórios;

• memória, ou seja, o resgate da história da empresa, com objetivo de passar a

evolução da mesma, às pessoas que a desconhecem;

• radio interno para a divulgação de notícias;

• vídeo jornal para a divulgação de lançamentos, pronunciamentos de diretores

e gerentes;

•intranet;

• convenções internas: uso da equipe interna para divulgação de atividades;

• manuais de integração: muito utilizados para divulgação de alguns aspectos

da cultura organizacional.

Conforme destacado, vários são os instrumentos que podem ser utilizados.

Eles apresentam uma variação em relação ao custo (implantação e

36manutenção), nível de envolvimento da coordenação (tempo dedicado para o

desenvolvimento e manutenção do instrumento), abrangência (número de

funcionários envolvidos) e durabilidade (necessidade de atualização).

Assim, uma empresa que possui pouca disponibilidade de tempo para a

coordenação do processo de marketing interno deve evitar a escolha de

instrumentos que exijam alto grau de envolvimento da coordenação. Caso

contrário, corre o risco de ter problemas no desenvolvimento do seu plano.

37

CONCLUSÃO

O projeto exposto teve como objetivo constatar que o conceito de

marketing interno ou endomarketing envolve temas como: motivação dos

funcionários, comunicação, comprometimento, valores, instrumentos de

marketing e satisfação do consumidor. É importante destacar que a cultura e os

valores de uma empresa sejam a base e o alicerce para a estruturação do

Programa de Endomarketing.

Através desse projeto pretendeu-se demonstrar que o planejamento

de ações estratégicas voltadas para o cliente interno resultam no seu total

comprometimento com a organização e que isso afetará muito o desempenho e

suas relações externas.

A motivação constitui o fator principal e decisivo no êxito da ação de

todo e qualquer indivíduo ou empreendimento coletivo. Com tudo isso,

tentamos propiciar uma visão geral e abrangente dos aspectos positivos,

negativos, conjunturais e diferenciais destas teorias e abordagens, bem como a

importância da motivação para o trabalho.

O inter-relacionamento entre administração e motivação foi descrito

como uma maneira de mostrar a melhor forma de coordenar o pessoal,

buscando inputs que resultem em motivação e que venham trazer bons

resultados para as organizações. O relacionamento existente entre liderança e

motivação com a finalidade de mostrar como transformar uma organização.

Ao desenvolver o projeto notou-se que o mesmo em alguns momentos

refletia algumas estratégias ligadas a empresa escolhida, que trilha o melhor

caminho para o desenvolvimento de um programa de endomarketing eficaz, e

isso tem se refletido diretamente em seus resultados ao longo de sua trajetória.

Atuando há 88 anos no País em seus dois segmentos de negócio

Farmacêutico e Químico. Os recursos são investidos em pesquisas buscando o

bem estar das pessoas.

O desenvolvimento de uma organização depende de sua força de

trabalho, depende do desempenho com excelência de seus colaboradores, da

sinergia entre as práticas e processos internos e de uma cultura que predispõe

38um ambiente democrático, transformador e evolutivo, tudo isso sendo

comunicado por canais de comunicação abertos e interativos. O principal

benefício é a visão compartilhada e o fortalecimento das relações, onde todos

são clientes de todos.

39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre ENDOMARKETING. São Paulo:

Makron Books,1995.

BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São

Paulo: Prentice-Hall, 2004. 186p.

BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como estratégia de gestão:

encante seu cliente interno. Porto Alegre: L&PM, 1998. 180p.

BRUM, Analisa de Medeiros. Face a Face com o Endomarketing: o papel

estratégico das lideranças no processo da informação. Porto Alegre: L&PM,

2005. 157p.

CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade.

Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2002. 161p.

GRÖNROOS, Christian. Marketing - Gerenciamento e Serviços: a competição

por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 406p.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio / Philip

Kotler; tradução Bazán Tecnologia e Lingüística; revisão técnica Arão Sapiro.

São Paulo: Prentice Hall, 2000. 764p.

MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996. 421 p.

MOTTA, Fernando C.Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia. Teoria

geral da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

PARENTE, Carlos. Obrigado, Van Gogh!. São Paulo: Peirópolis, 2007.194 p.

PEREZ, Clotilde; BAIRON, Sérgio. Comunicação & Marketing: teorias da

comunicação e novas mídias, um estudo prático. São Paulo: Futura, 2002.

211p.

40TORQUATO, Gaudêncio. Cultura, poder, comunicação e imagem: fundamentos

da nova empresa. São Paulo: Pioneira, 1992 278 p.

SCHEIN, Edgar H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de

Janeiro: José Olympio, 2001 191 p.

SROUR, Robert Henry. Poder cultura e ética nas organizações.6.ed. Rio de

Janeiro: Campus,2001. 337 p.

41

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

(DESENVOLVIMENTO ORGANIIZACIONAL) 10

1.1 – Comunicação Organizacional: Como ser estratégica? 10

1.2 – Cultura e Comportamento Organizacional 12

1.3 – Comunicação Interna e Endormarketing: Fatores que

determinam sua eficácia no ambiente corporativo 16

CAPÍTULO II

(FUNDAMENTOS DO ENDOMARKETING 20

2.1- Introdução 20

2.2 - Endomarketing X informação(motivação) 22

2.2 – Endomarketing – Ferramenta de gestão 26

CAPÍTULO III

ENDOMARKETING E SUA REALIZAÇÃO 30

3.1 – A Base para o sucesso 30

2.2– Endomarketing – Programas x Resultados 32

3.3 – Instrumentos Utiliz. a prática do Endomarketing 34

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

ÍNDICE 41

42

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: