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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Estratégia e Qualidade no Atendimento Bancário

Por: Renata Pereira da Silva Rodrigues

Orientador

Prof. Aleksandra Sliwowska

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Estratégia e Qualidade no Atendimento Bancário

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Empresarial

Por: . Renata Pereira da Silva Rodrigues

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela

capacitação concedida. Ao meu

marido, Marcelo, o amor, dedicação e

paciência. Aos meus pais Valdir e

Sonia e ao meu irmão Rafael, o carinho

e incentivos sempre demonstrados.

Aos professores pelo simples fato de

estarem dispostos a ensinar. Aos meus

amigos que direta ou indiretamente

contribuíram para este trabalho.

Obrigada a todas as pessoas

que contribuíram para meu sucesso e

para meu crescimento como pessoa.

Sou o resultado da confiança e da força

de cada um de vocês.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais,

Valdir e Sonia pela confiança

demonstrada, pelo amor incondicional,

fonte de inspiração, ao meu irmão

Rafael, no qual procuro ser um exemplo

de esforço e dedicação, e ao meu

marido, Marcelo, pela motivação,

dedicação e por ser meu companheiro

em todos os momentos.

“Tudo o que um sonho precisa para ser realizado é alguém que acredite que ele possa ser realizado.”

Roberto Shinyashiki

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METODOLOGIA

Os métodos que levaram ao problema partem dos princípios de que os

fatos devem ser analisados, classificados e interpretados, o estabelecimento de

relações entre variáveis. Fui buscar em primeiro lugar investigar e organizar as

características que envolvem meu objeto de pesquisa (atendimento ao cliente)

sem minha interferência direta na interpretação dos mesmos. E propor

soluções para possíveis erros no decorrer do atendimento. A pesquisa foi feita

através da leitura, análise e interpretação de livros, periódicos, textos legais,

documentos manuscritos, internet e pesquisa de opinião na agência 0459 Rio

Barra da Tijuca do Banco Itaú Unibanco. Todo material recolhido deve ser

submetido a uma triagem, a partir da qual é possível estabelecer um plano de

leitura. Trata-se de uma leitura atenta e sistemática que se faz acompanhar de

anotações e eventualmente, poderão servir à fundamentação teórica do

estudo. No qual estes materiais pesquisados estarão restritos na área de

Planejamento Estratégico. Por se tratar de um estudo em uma instituição

Financeira (Banco Itaú Unibanco), onde a pesquisadora faz parte do quadro

funcional, foram abordados temas, como problemas que estão implícitos no

ambiente interno e externo da empresa, bem como a busca de alternativas

para o futuro da instituição em termos de qualidade em seu atendimento junto

ao cliente.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO 1 - MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 08

CAPÍTULO 2 - ESTRATÉGIAS 19

2.1 DEFINIÇÕES 19

2.2 PLANEJAMENTO E PENSAMENTO ESTRATÉGICO 21

CAPÍTULO 3- QUALIDADE 26

3.1 DEFINIÇÃO 26

3.2 HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 29

3.3 QUALIDADE NO ATENDIMENTO BANCÁRIO 31

3.4 FOCO NO CLIENTE 36

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA 40

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INTRODUÇÃO

Uma das maiores preocupações do momento em todo o mundo é a

questão da qualidade. As empresas, preocupadas com sua sobrevivência no

mundo globalizado e com a concorrência decorrente, não têm medido esforços

para se adaptar às novas exigências do mercado. Assim sendo, cada vez mais

as organizações bancárias procuram satisfazer as necessidades de seus

clientes, utilizando cada vez mais o desenvolvimento dos recursos de

informática. Contudo, muitos bancos se preocupam muito pouco com o aspecto

humano do serviço prestado e acabam por perder na qualidade, apesar de

seus esforços. Por outro lado, muitos deles não procuram conhecer quais são

as expectativas de seus clientes, podendo deixar de oferecer um serviço com

qualidade. Empresas até então aparentemente inexpugnáveis, devido às

rápidas mudanças, tiveram sua sobrevivência ameaçada. É por este motivo

que a preocupação atual da alta administração das empresas em todo mundo

tem sido garantir a sobrevivência e cultivar uma equipe capaz de contribuir

para a satisfação das necessidades das pessoas.

Hoje em dia, o aspecto da qualidade de serviços, independentemente

da atividade da empresa, tem uma importância fundamental no êxito de

qualquer negócio. A preocupação que as empresas têm com este respeito,

torna-se o diferencial entre elas que desejam alcançar o topo do mercado.

A melhoria da produtividade humana nas empresas é gritante quando

se adota o método de qualidade nos serviços, e vem sendo debatida por vários

segmentos empresariais como sendo uma das soluções para aumentar a

competitividade, lucratividade e rentabilidade das mesmas. Fatores como a

educação, a forma de falar, o tom da voz, a simpatia, o toque na hora certa, a

aparência, entre outros, em uma só pessoa, fazem com que o cliente tenha

outra visão da empresa com qual ele trabalha. A melhoria evidenciada na

qualidade intrínseca dos produtos oferecidos tem deslocado o diferencial

competitivo para o fator humano em que o atendimento passou a significar

elemento relevante na manutenção e captação de clientes.

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CAPÍTULO 1

1. Mudanças Organizacionais

O mundo está passando por uma fase de mudanças rápidas. No

entanto, estas mudanças são apenas parte da rápida evolução social,

tecnológica e, sobretudo mental que a humanidade vem experimentando. Estas

mudanças trouxeram ameaças à sobrevivência das empresas em todo mundo

por motivos variados.

Até pouco tempo atrás, a maior parte das empresas tinham como seus

concorrentes, apenas as organizações da sua região, e na maioria das vezes,

com os mesmos recursos. Atualmente, com a abertura da economia mundial,

outras empresas chegaram para competir no mesmo mercado. Portanto, o

concorrente da empresa nacional não e mais o seu vizinho. São empresas que

estão do outro lado do oceano, com mais recursos, mais tecnologia, com

produtos de melhor qualidade e preços mais competitivos. Esta situação

beneficiou ao consumidor, porém, levou companhias menos preparadas a

enfrentar diversas dificuldades, chegando mesmo à quebra recente de algumas

empresas importantes e lideres de mercado, fica evidente, portanto, a

importância de manter clientes para a lucratividade da empresa. Um cliente

conquistando é um dos maiores patrimônios da empresa. Preservá-lo e uma

necessidade para negócios bem-sucedidos em longo prazo.

Para explicar este tema em questão serão tratados os autores: William

Edward Deming, porque foi o pioneiro na inovação da qualidade; Igor H Ansoff,

que foi o responsável por formular estratégias e coloca-las em prática; Djalma

de Pinho Rebouças de Oliveira definiu diagnósticos estratégicos como a

primeira fase de um processo de planejamento; Henry Mintzberg, pela sua

excelência na gestão dos negócios, J.C Henderson, por ter utilizado o método

da tecnologia da informação para contribuir com métodos na qualidade.

ANSOFF (1977) foi um grande professor da Gestão Estratégica, ele viu

que à medida que as empresas conseguiam formular boas estratégias, elas

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não conseguiam colocá-las em prática. Foi através de estudos que descobriu

que deveria analisar a diferença entre o previsto e o analisado e o

aproveitamento das competências. Sendo assim foi responsável pela criação

da Matriz de Ansoff ou Matriz Produto/Mercado que é utilizada para a análise

de oportunidades de crescimento de uma organização e assim aumentar os

lucros da empresa. Ansoff diz que as empresas na década de 50 começaram a

preocupar-se com o ambiente e enquanto grandes gestores como Fayol e

Taylor estudavam a parte interna das organizações, o ambiente externo

começava a ganhar bastante influência sobre as empresas. A partir de então

havia a preocupação se a empresa poderia atender ou não à procura de

mercado.

Desta preocupação surgiu o planejamento estratégico, posteriormente

melhor trabalhado por Ansoff, que dizia que a elaboração de estratégias não

garante sua eficácia, pois ela poderia ou não ser implantada e controlada.

Assim, o surgimento da Matriz de ANSOFF (1981) visava representar

quatro estratégias diferentes de um negócio: penetração de mercado, onde a

empresa deve focar-se em clientes regulares ao invés dos ocasionais e em

usuários intensivos dos produtos. Desenvolvimento de mercado, que a

empresa deve lançar novas marcas e produtos para conquistar outros clientes

(dos concorrentes). Desenvolvimento de produtos, porque a empresa deve ter

como principal foco a venda de produtos para clientes regulares e sempre

procurar melhorias no relacionamento com esses clientes. Diversificação onde

a empresa investe em comunicação e explica a entrada de novos produtos

para ganhar credibilidade. É a mais arriscada de todas as estratégias da matriz.

Segundo ANSOFF (1977) "não há nenhum problema em formular uma

estratégia, o problema é fazê-la funcionar”. Ele diz que a administração

estratégica é a parte da administração que desenvolve o potencial de lucros

futuros de uma empresa ao assegurar que esta atue em mercados que tenham

condições de satisfazer seus objetivos, ofereça produtos e serviços desejados

por esses mercados e ofereça de forma a assegurar uma vantagem

competitiva.

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Sua teoria é muito importante, porque defende a gestão prática e

estratégica de todo o processo de mudanças de uma organização. Pois a

administração é a parte essencial de uma empresa, sendo cada dia mais

necessário para a sobrevivência das grandes organizações.

O planejamento estratégico criado por Ansoff é uma ferramenta

indispensável dentro de uma organização que necessita de planejamento e

estratégia para crescer e conquistar mercados, seja com novos produtos, ou

com reforço nas vendas dos produtos já existentes.

Quando falamos de planejamento estratégico, entendo que são as

atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão organizacional, bem

como o de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance dos objetivos.

É criar condições para que as organizações decidam rapidamente diante de

oportunidades e ameaças otimizando as vantagens competitivas em relação ao

ambiente em que atuam.

Ao perceber o mercado em que se está inserido como um ambiente

competitivo, no qual se deve buscar meios que proporcionem a consecução

assertiva dos objetivos e que facilitem a visualização da realidade atual e a

consequência de futura ações presentes, vê-se a necessidade de planejar,

gerar um processo de estratégia competitiva, torna-se o meio adequado para

empresa atingir seu objetivo final e manter-se num ambiente de competição

estratégica.

Oliveira (2004), define diagnóstico estratégico como a primeira fase de

um processo de planejamento estratégico. Pois com o diagnóstico estratégico

fazemos o levantamento, a auditoria, a análise e a verificação das realidades

interna e externa da organização, desta forma mostra como a organização

está, com base na identificação da visão e missão, da análise externa do

ambiente direto e indireto, da análise interna e da análise dos concorrentes.

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Em HENDERSON (1998) observa-se que a competição estratégica é

um fenômeno relativamente novo para negócios, porém, não é algo novo para

a humanidade, que este tipo de competição pode ter impacto sobre a

produtividade da empresa. A competição estratégica tem como alguns

elementos básicos, tais como: a habilidade para entender a interação

competitiva como um complemento do sistema dinâmico que inclui a relação

dos competidores, clientes, recursos entre eles os financeiros e as pessoas.

Em conformidade com o já exposto objetivou-se neste trabalho realizar

um diagnóstico estratégico utilizando-se como ferramenta de apoio e análise as

cinco forças de Porter, ferramenta que abrange variáveis que englobam os

poderes de uma organização no ambiente em que esta inserida. A análise

SWOT que tem por finalidade identificar as forças, fraquezas, ameaças e

oportunidades da empresa, que visa demonstrar qual área precisa de

estratégias para alavancar a empresa. Sendo assim considera fatores internos

e externos da organização e a partir deste levantamento e análise tem-se a

finalidade de fornecer, para a empresa os fatores com os quais a mesma pode

contemplar em uma formulação de planejamento estratégico.

Tendo em vista o apresentado, pode-se concluir que estratégia

organizacional é feita para elaborar de forma consciente e explicativa os

melhores meios para se chegar aos fins desejados, a estratégia visa tornar a

organização focada num mesmo objetivo e desta forma centrada tornar a

empresa mais competitiva no mercado em que esta inserida, valendo-se para

isso as variáveis e habilidades da organização, tal qual de recursos materiais,

informações seguras e precisas e considerações sobre os riscos da ação,

desta forma tornando-a pró-ativa e estabelecendo como a organização

competirá no ambiente em que atua. Para isso é importante conhecer seus

componentes como o planejamento estratégico, que é primeiro passo para se

ter uma estratégia organizacional tão eficiente quanto eficaz.

Um dos principais estudiosos organizacionais é Mintzberg, que diz que

as organizações para atingirem os objetivos propostos e serem competitivas,

adotam a estrutura tendo em conta o ramo de atuação e as características da

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envolvente. Este fato dá origem a organizações que atuam no mesmo ramo

adotem as estruturas de outras organizações que obtiveram sucesso nesse

ramo. Verifica-se também, que as organizações tendem adotar estruturas cujas

características internas sejam consistentes e adequadas a cada situação. É

dado como exemplo, o uso da divisão de trabalhos e da estandardização que

se encontram associados a elevado níveis formalização. Do mesmo modo,

verifica-se uma redução do desempenho devido ás inconsistências internas.

Estratégia é um plano, algum tipo de curso de ação conscientemente

pretendido, uma diretriz para lidar com a situação. Por essa definição, as

estratégias têm duas características essenciais: São criadas antes das ações

às quais vão se aplicar e são desenvolvidas consciente e propositalmente.

Como planos, as estratégias podem ser gerais ou específicas. Uma estratégia

também pode ser um pretexto, realmente apenas uma “manobra” específica

para superar um oponente ou concorrente. Aqui a estratégia com intenção real

é uma ameaça ao concorrente.

Segundo MINTZBERG (1994) todas as definições mencionadas

anteriormente concorrem entre si, mas talvez, de maneira mais importante, elas

se complementem. Nem todos os planos tornam-se padrão, e nem todos os

padrões desenvolvem-se como planejado; alguns pretextos são menos do que

posições, enquanto que outras estratégias são menos do que posições,

enquanto que outras estratégias são mais do que posições embora menos do

que perspectivas.

Como plano, a estratégia trata da maneira como os líderes tentam

estabelecer direção para as organizações, também levanta a questão

fundamental do conhecimento.

Como pretexto, a estratégia nos leva à esfera da competição direta, na

qual ameaças, estratagemas e várias outras manobras são utilizadas para

obter vantagem. Isso coloca o processo de formação de estratégia em seu

ambiente mais dinâmico.

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Como padrão, a estratégia concentra-se em ação, lembrando-nos de

que o conceito é vazio se não levar em consideração o comportamento,

também lança a noção de convergência, a obtenção de consistência no

comportamento de uma organização.

A estratégia percebida, quando considerada junto com a estratégia

pretendida, nos encoraja a considerar a noção de que estratégias podem surgir

ou ser deliberadamente impostas.

Como posição, a estratégia nos encoraja a olhar para as organizações

em seus ambientes competitivos.

Como perspectiva, a estratégia levanta questões intrigantes sobre

intenção e comportamento em um contexto coletivo.

Pensando em qualidade, Deming foi amplamente reconhecido pela

melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda

Guerra Mundial, sendo, porém mais conhecido pelo seu trabalho no Japão. Lá,

a partir de 1950, ele ensinou altos executivos como melhorar projeto, qualidade

de produto, teste e vendas (este último por meio dos mercados globais) através

de vários métodos, incluindo a aplicação de métodos estatísticos como a

análise de variantes e teste de hipóteses.

DEMING (1990) foi o pioneiro na inovação na qualidade, a partir das

contribuições significativas para o Japão tornar-se notório pela fabricação de

produtos inovadores de alta qualidade. Deming foi considerado o estrangeiro

que gerou o maior impacto sobre a indústria e a economia japonesa no século

XX. De acordo com sua filosofia Deming, estabeleceu 14 princípios que

constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos

no Japão, em 1950 e nos anos subsequentes. Estes princípios constituem a

essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações pequenas como

grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo

modo, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa.

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Os primeiros a sistematizar os ensinamentos de Deming em uma

filosofia de gestão foram os japoneses. Essa filosofia é considerada como uma

estratégia de negócio, cuja essência é o projeto, a produção e a oferta de

novos produtos e serviços a fim de atingir a satisfação total do cliente a um

preço aceitável.

Podemos atribuir ao Deming à revolução gerencial, como por exemplo, a

ocorrida dos anos 70 até os dias atuais. Os ensinamentos por ele difundidos no

Japão, na década de 50, e aplicados e evoluídos naquele país, alteraram

radicalmente as bases da competição global. E hoje, passados mais de 30

anos, a prática das empresas, principalmente no Japão e nos países asiáticos,

nos Estados Unidos e na Europa, nos permite compreender essa relação.

Seguem os princípios:

1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do

produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em

atividade, bem como criar emprego;

2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era

econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio,

conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo

de transformação;

3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade.

Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no

produto desde seu primeiro estágio;

4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no

preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor

para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade

e na confiança;

5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de

prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e,

consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos;

6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;

7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de

ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho

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melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto

quanto a chefia dos trabalhadores de produção;

8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de

modo eficaz para a empresa;

9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas

engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em

equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto

ou serviço;

10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão de obra

que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais

exortações apenas geram inimizades, visto que as causas da baixa qualidade e

da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do

alcance dos trabalhadores;

11º princípio: Elimine padrões de trabalho na linha de produção.

Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos.

Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos.

Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;

12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de

seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes

deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras

que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de

orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual

de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos;

13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto

aprimoramento;

14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a

transformação. A transformação é da competência de todo mundo;

Através destes princípios, DEMING (1990) conquistou

significativamente, contribuições para o Japão pela grande fabricação de

produtos inovadores e de alta qualidade, devido à utilização de seus métodos

estatísticos como análise e teste.

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Pela análise mais detalhada desses 14 pontos, pode-se perceber

claramente que os princípios baseiam-se na responsabilidade e no

comprometimento da administração, no entendimento das necessidades dos

clientes, no entendimento dos processos da organização e no envolvimento de

todos, a partir de novas filosofias de gestão de recursos humanos.

Foi pensando em planejar e executar de forma eficaz que Deming,

criou o ciclo PDCA, que tem por princípio tornar mais claros e ágeis os

processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão

da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.

O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão

e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a

garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento

de vendas, compras, engenharia, etc.

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de

ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de

acordo com o planejado, constantemente e repetidamente e toma-se uma ação

para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

Os passos são os seguintes:

Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas),

procedimentos e processos necessários para atingir os resultados.

Do (execução): realizar, executar as atividades.

Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados,

avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos,

especificações e estado desejado, consolidando as informações,

eventualmente confeccionando relatórios.

Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os

relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de

forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e

corrigindo eventuais falhas.

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É necessário lembrar que a melhoria contínua ocorre quanto mais

vezes for executado o Ciclo PDCA, otimiza a execução dos processos,

possibilita a redução de custos e o aumento da produtividade. A aplicação do

Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeiçoamento e ajustamento

do caminho que o empreendimento deve seguir, sendo assim as melhorias

também podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatórios e as

melhorias gradativas e contínuas agregam valor ao projeto e asseguram a

satisfação dos clientes.

Os bancos seguiram a evolução ocorrida em todo o mundo nos últimos

anos. A população atendida pelos bancos cresce a cada dia e os seus serviços

estão cada vez maiores, em número. A intermediação dos bancos inclui

salários, impostos, empréstimos, financiamentos e outras operações. É de

extrema importância o funcionário entender que o seu atendimento é relevante

porque pode ser que ele seja responsável por metas de vendas e atendimento,

por estar querendo obter um certificado ou apenas porque o seu superior disse

que se trata de um assunto muito importante. Talvez seja ainda muito

importante porque seu emprego depende da sobrevivência da empresa e que o

atendimento ao cliente é um elemento vital para sobrevivência da organização.

A visão de futuro de várias empresas aparece muitas vezes na forma de

declarações de princípios ou de intenções apoiadas pelo que chamamos de

“valores essenciais”. Essas declarações são planejadas para expor aos

clientes, funcionários, fornecedores, etc. O objetivo que a empresa deseja

alcançar e o modo como deseja alcançá-lo. Com esses objetivos, podemos

afirmar que todas as hipóteses levantadas pelos autores, são verdadeiras e

que as mesmas podem ser utilizados para embasar novos estudos no sentido

de melhorar os processos de qualquer agência bancária.

Diante de uma demanda cada vez mais seletiva e exigente quanto à

variedade e à qualidade dos serviços oferecidos, os bancos investem

maciçamente em pesquisa e tecnologia, renovando e aperfeiçoando

incessantemente seus produtos.

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Sendo assim no próximo capítulo falaremos sobre a estratégia para

atingir o objetivo do planejamento estratégico e qualidade.

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CAPÍTULO 2

2. Estratégias

2.1 Definições

Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas na vida e encontra-

se presente na literatura da especialidade, quer nos textos mais comuns,

mesmo de âmbito jornalístico. À primeira vista parece tratar-se de um conceito

estabilizado, de sentido consensual e único, de tal modo que, na maior parte

das vezes, parece ser isenta a sua definição. Mas, estratégia é o como fazer.

Pode ser representada por caminhos, maneiras ou ações formuladas e

adequadas para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada, as

metas, os desafios e os objetivos, no melhor posicionamento da empresa

perante seu ambiente. São os alvos ou situações concretas que se pretende

atingir, com prazos e responsabilidades perfeitamente definidas.

Contudo, um pouco de atenção ao sentido em que a palavra é usada

permite, perceber que não existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo

termo referir-se a situações muito diversas. Se para uma leitura apressada

esse fato não traz transtornos, para o estudante destas matérias e mesmo para

os gestores têm por função definir ou redefinir estratégias e implantá-las nas

organizações, a definição rigorosa do conceito que têm de operacionalizar é o

primeiro passo para o êxito dos seus esforços.

Tende-se fazer um levantamento, certamente não exaustivo nem o

único possível, da diversidade das definições do conceito de estratégia, dos

processos de formação da estratégia e dos sentidos em que o conceito é

vulgarmente usado.

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Segundo ANSOFF (1997) , uma frase de autor desconhecido quanto

ao conceito de estratégia: “É quando a munição acaba, mas continua-se

atirando, para que o inimigo não descubra que a munição acabou”. O

significado desta frase serve para demonstrar a grande importância que a

estratégia apresenta, inclusive no caso das empresas.

Destaca que a essência do planejamento estratégico é a criação de um

conjunto de iniciativas que permitam que um exército, um país, uma

corporação ou uma universidade a manter a estabilidade ou ganhar uma nova

posição apesar de uma série de descontinuidades, ameaças inesperadas e

mudanças surpreendentes.

De acordo com ANDREWS (1998), se houvesse um entendimento

único a respeito do que e estratégia as coisas ficariam mais simples, no

entanto tanto em termos de nomenclatura quanto em termos de conceito,

diferentes autores têm tanto similaridades quanto a diferenças.

A estratégia corporativa como o modelo de cisão da empresa, onde

estão determinados os objetivos e metas, as normas e planos para alcance dos

objetivos buscados, porem este tipo de modelo delimita as fronteiras de

negócios e da atuação organizacional. Este modelo agrega decisões

estratégicas que ao longo do tempo se mostram eficazes e atende a modelar o

caráter, a imagem e a individualidade dos componentes e da organização

como um todo. Outros aspectos de uma estratégia, no entanto, devem se

adaptar a mudanças ambientais.

Toda a organização quer seja de forma implícita, quer seja de forma

explicita possuem uma estratégia. A estratégia competitiva que conceitua como

sendo o desenvolvimento de uma formula ampla para o modo como uma

empresa ira competir, bem como as políticas e metas necessárias para

alcançar seus objetivos, ou seja, uma combinação dos fins que a empresa

busca e dos meios pelo qual esta buscando chegar lá.

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Segundo HENDERSON (1998), usando uma comparação com

processos naturais, como seleção natural, competição por recursos e

sobrevivência do mais forte, traz um foco ecológico ao processo de formação

da estratégia, no qual a analise dos concorrentes passa a ocupar papel de

destaque.

Analisando a criação e implantação de um planejamento estratégico,

que privilegie o compartilhamento de talentos e a identificação das

competências essenciais. Os setores organizacionais deveriam trabalhar de

forma conjunta e não competitiva, e para isso deveria estabelecer uma cultura

de rotatividade de recursos corporativos, que tolere erros e onde se possa

assumir riscos calculados. As atividades de compartilhamento de recursos

deveriam ser transparentes e apoiadas pela alta gerência.

A estratégia corporativa de uma empresa deve contemplar um

horizonte de longo prazo, deve ser estável, refletindo os propósitos e objetivos

organizacionais. Como o ambiente é dinâmico e novas situações surgem a

cada momento, ações estratégicas são tomadas pela empresa com a finalidade

de retomar o rumo traçado, independente das dificuldades que possam surgir

no percurso. As ações estratégicas são adaptativas, respondendo às

contingências ambientais à medida em que elas ocorram, visando, com isso, o

alcance dos objetivos estratégicos da organização.

Segundo MINTZBERG (1998), o grande ponto a ser buscado é o

equilíbrio, é a busca da manutenção da estabilidade com o reconhecimento da

necessidade de mudanças, quando necessário.

2.2. Planejamento e Pensamento Estratégico

Uma das grandes dificuldades das empresas é a conceituação da

função do planejamento estratégico, em especial sua real amplitude e

abrangência. Conforme MINTZBERG (1994), o planejamento estratégico do

pensamento estratégico. O primeiro refere-se a uma programação estratégica

caracterizada por articular e elaborar estratégias e visões já existentes. O

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segundo, ao contrário, se refere a uma síntese que combina intuição e

criatividade, resultando numa perspectiva integrada ou uma visão de direção

não necessariamente articulada. O pensamento estratégico refere-se a uma

sensibilização humana na organização, representada por experiências

pessoais, ou mesmo a capacidade dos executivos, indicando uma nova visão

ou caminho a ser seguido pela organização.

Nos negócios assim como em um campo de batalha o objetivo do

estrategista é trazer as condições mais favoráveis para o seu lado, julgando

precisamente o momento certo de atacar ou se retirar, analisando sempre os

limites das suas decisões. Além do hábito de análise, o estrategista precisa ter

flexibilidade e elasticidade para apresentar soluções realistas para situações

em mudança.

Os processos de formulação e implementação de estratégias nas

organizações raramente se parecem com os modelos analítico-racionais

alardeados na literatura. Ao contrário, esses processos costumam ser

tipicamente fragmentados, evolucionários e intuitivos. Segundo esses autores,

a verdadeira estratégia evolui à medida que decisões internas e eventos

externos fluem junto para criar um novo e amplamente compartilhado consenso

para as providências a serem tomadas.

Os planejadores dispõem de determinadas técnicas para fazer análise

sistemática e tem tempo para considerar minuciosamente as questões

estratégicas. O que eles raramente têm é autoridade para gerar estratégias e

as informações intangíveis críticas, assim como as ligações necessárias para

obtê-las.

A estratégia constitui uma visão integrada de toda a complexidade do

comportamento de uma organização, sendo holística,sistemática,molar, já que

nesse aspecto,ela planeja, dimensiona e aloca os recursos organizacionais nas

atividades que são básicas para o sucesso da organização. Envolver a

organização como um todo, relaciona-la com o ambiente, visar sucesso no

futuro e manobrar movimentos organizacionais de maneira eficiente e eficaz,

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estes são os principais aspectos que a estratégia organizacional visa dentro

das organizações.

A adequada compreensão da interação entre pressões ambientais e

esquemas interpretativos supõe a busca de tratamentos alternativos ao

enfoque da escolha estratégica, em geral empregado para a análise do

ambiente externo às organizações. Ao examinarmos o fenômeno da

competitividade, defende o uso de uma perspectiva integrada, construída com

base nos pressupostos da teoria econômica e da teoria institucional.

Considerando-as como lapidar de uma mesma dimensão, articulam

inicialmente duas idéias para captar a dinâmica da mudança organizacional: as

noções de ambiente técnico e ambiente institucional.

O ambiente técnico caracteriza-se pela troca de bens e serviços,

enquanto o ambiente institucional conduz o estabelecimento e a difusão de

normas de atuação, necessárias para o alcance da legitimidade organizacional.

Desse modo, organizações submetidas a pressões do ambiente técnico e do

ambiente institucional são avaliadas, respectivamente, pela eficiência e pela

adequação as exigências sociais.

Acrescenta que é fundamental que se entenda que a natureza da

atividade de cada organização determina à maior ou a menor importância de

cada um desses ambientes na formulação das estratégias de ação. Vejamos

desse modo, por exemplo: indústrias tendem a modelar se mais pelos

ambientes técnicos, uma vez que o controle ambiental é exercido sobre os

resultados em termos de quantidade e qualidade de bens; já hospitais precisam

considerar fortemente os ambientes institucionais, uma vez que o controle

ambiental incide sobre estruturas e práticas, sobre a adequação da forma

organizacional às pressões sociais; em situação intermediária, encontra-se o

setor bancário, que parece sofrer pressões ambientais de caráter técnico e

institucional em igual intensidade.

Nesse sentido, os dirigentes definem ações de acordo com sua

interpretação da situação ambiental. Portanto orientam-se pelo contexto que

24

melhor se encaixa ao esquema interpretativo prevalecente na organização, ou

contexto institucional de referência, ou seja, pode-se afirmar, então, que a

apreensão do ambiente técnico e do ambiente institucional em particular requer

a distinção de níveis de análise: local, regional, nacional e internacional.

Conforme MACHADO DA SILVA E FONSECA (1993), por exemplo,

sugerem que nos dias atuais: “a organização mais competitiva é aquela que

absorve as concepções subjacentes à sustentação do padrão de concorrência

internacional e as aplica na definição de estratégias coerentes de ação”.

Logo, uma organização que percorre uma trajetória de sucesso a partir

de estratégias alinhadas ao contexto institucional nacional, a despeito do seu

ramo de atuação, talvez encontre dificuldade em implementar práticas

legitimadas em um contexto institucional mais abrangente, sobretudo se elas

envolverem mudanças estratégicas.

Nos dias de hoje, a mudança organizacional processa-se à medida que

novos valores e regras se incorporam ao novo contexto. As regras e os

significados compartilhados no interior da organização podem servir como

amortecedores que dificultam a similação de práticas emergentes em um

contexto mais amplo, caso tais práticas não se combine com os valores

vigentes.

Já em pesquisa empreendida no antigo banco Bamerindus verificaram

que, não obstante o crescente envolvimento do banco em operações

internacionais, não houve aproveitamento do aprendizado obtido no exterior

relativamente ao desempenho das operações domésticas. O motivo parece ter

sido as diferenças entre os contextos institucionais nacionais e internacionais.

O primeiro marcado pela excessiva intervenção governamental e por elevadas

taxas de inflação, contribuía para a não-aplicação das regras externas no país.

Apenas a partir da implantação do Plano Real, que em certos aspectos

equiparou os contextos institucionais do Brasil e do exterior, é que o banco

Bamerindus procurou reorientar suas estratégias e transferir às áreas

domésticas o conhecimento internacional.

25

Mas como evitar essa armadilha do imediatismo na administração?

Como garantir um tempo e um espaço relevante para o planejamento dentro da

empresa, tendo em vista as inúmeras atribuições que já possui o gestor no seu

dia-a-dia? Como definir um processo de planejamento que seja realista diante

das intensas e profundas mudanças que ocorrem na atualidade, numa

velocidade tão grande?

As respostas para essas perguntas não são simples. Entretanto,

podemos afirmar que, embora o crescimento das organizações esteja repleto

de acidentes e eventos aleatórios, é inegável que as empresas que prosperam

e conseguem se perpetuar no mercado atualmente possuem algo mais do que

uma boa sorte. O que determina grande parte do seu sucesso é a capacidade

de se adaptar às mudanças de seu ambiente, antecipando-se aos seus

concorrentes. Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma

coerente, adaptando-os à realidade da empresa e às suas necessidades, pode

ser então uma excelente arma competitiva. Para utilizá-la eficazmente, é

importante que os gestores conheçam bem cada um dos elementos do

planejamento e suas funções, assim como as mudanças que estão ocorrendo

no contexto competitivo, as quais estão influenciando na própria prática do

planejamento e lançando alguns desafios para a sua gestão nas empresas.

26

CAPÍTULO 3

3. Qualidade

3.1 Definição

A Qualidade no mundo parece ter se tornado a palavra chave nos dias

atuais e tornou-se um assunto bastante discutido e trabalhado nos objetivos e

políticas das organizações.

A qualidade pode ser entendida como um conjunto de valores

concretos ou abstratos que estão presentes ou que acompanham e se

agregam aos produtos finais. Pode, também, ser entendida como um

determinado serviço que induz os consumidores ou usuários para que tenham

um determinado produto ou serviço de sua preferência.

Uma empresa de qualidade deve se preocupar com o aspecto inovador

e procurar aproveitar as oportunidades do mercado para obter uma rápida

percepção dos seus clientes e conseguir que as suas necessidades sejam

atingidas. Nas palavras de Ishikawa (1997) significa: “rápida percepção e

satisfação do cliente das necessidades do mercado, adequação ao uso dos

produtos e homogeneidade dos resultados do processo.”

Em qualquer local onde existir qualidade, pode se inferir que exista o

orgulho e a satisfação do trabalho realizado. Tal situação faz com que se gere

mais empenho de todos e conseqüentemente maior produtividade e

crescimento.

DEMING (1950) afirma que qualidade é sentir orgulho do trabalho bem

feito, o aprimoramento da qualidade eleva a produtividade . O realizar de um

atendimento com qualidade parece depender de uma estrutura organizacional

e de uma equipe envolvida para conseguir seus objetivos. Depende também de

uma gerência que dê total suporte aos seus funcionários, realizando o seu

trabalho de forma a buscar resultado e envolvimento de todos.

27

Saber realizar um atendimento adequado para o cliente é atender de

forma que seu cliente saia com sua necessidade e perspectiva atingidas.

Qualidade é adequação do uso . Ter uma empresa voltada para o

cliente é ter uma empresa que busca estar atualizada com as inovações,

tecnológicas e recursos para conforto, comodidade, custo baixo e praticidade.

Tais componentes auxiliam para que uma empresa se sobreponha a outras.

Além disso, é fundamental que se esteja sempre atento à voz do cliente.

Ter um banco que tem a atenção de seus clientes, parece ser um

banco que trabalha dia e noite de forma sensata e inteligente, preocupando-se

principalmente com o ser humano e não apenas em resultados, o que segundo

Cerqueira (1990) “Qualidade é sempre resultado de esforços inteligentes...”

DEMING (1999) foi o pai da inovação na área de qualidade. Ele foi o

primeiro a se preocupar com o lado humano nesta relação. Apresentando um

caráter revolucionário, praticamente pareceu exigir uma mudança no

relacionamento e gerenciamento entre a empresa e o cliente, fornecedores e

empregados. Ressalta que o gerenciamento, atualmente, é responsável por

quase 95% dos problemas encontrados na área de qualidade de produtos e

serviços. Para ele, o gerenciamento deve auxiliar as pessoas a serem mais

eficientes ao invés de mais difíceis.

Ainda segundo DEMING (1999), como as pessoas têm suas

individualidades tal comportamento deve ser respeitado e, para tanto, deve-se

procurar ouvir a voz do cliente, definindo assim um certo padrão em que se

procura agradar a maior parte possível de clientes. Ou seja, qualidade só pode

ser definida em termos de quem a avalia.

Deming cita de forma simplificada 14 itens referentes ao seu

pensamento sobre o significado de qualidade: “Crie uma visão consistente para

a melhoria de um produto ou serviço. Adote a nova filosofia e assuma a sua

liderança na empresa, termine com a dependência da inspeção como via para

28

a qualidade. Minimize os custos com a seleção de um fornecedor preferencial.

Melhore de uma forma constante e contínua cada processo. Promova a

aprendizagem no terreno. Encare a liderança como algo que todos podem

aprender. Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de

gestão. Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais. Elimine as

campanhas com base na imposição de metas. Abandone a gestão por

objetivos com base em indicadores quantitativos. Não classifique o

desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking. Crie um ambicioso

programa de formação para todos os empregadores. Imponha a mudança

como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores”.

A qualidade no atendimento pode ser definida como uma revolução da

filosofia administrativa, com uma mudança na mentalidade de todos envolvidos

para os objetivos da organização. Tal revolução procura atender as

necessidades e dar o suporte necessário para seus clientes que são as peças

fundamentais para a sobrevivência das empresas no mercado.

Parece ser necessário que, para que a qualidade exista todos os

envolvidos têm que ter esta mudança na mentalidade. Ou seja, para se tornar

uma empresa de sucesso, é necessária que se acredite no poder do

atendimento das necessidades do cliente e no modo como vai atendê-lo.

Os defensores da qualidade no atendimento têm percorrido o mundo,

orientado as empresas sobre qual o melhor método para se administrar a

qualidade, que pode ser um fator essencial para se chegar a excelência na

qualidade no atendimento.

O que acontece na área da teoria administrativa organizacional se

repete também na área da qualidade. No entanto, é preciso destacar que é

muito provável que quase nada do que tem acontecido no campo inovador da

qualidade seria possível se não tivesse ocorrido à tarefa árdua, persistente e

crítica dos pesquisadores das diversas teorias administrativas.

29

A escolha da melhor metodologia para se chegar ao sucesso de uma

organização depende da cultura cooperativa e do comprometimento de todos e

principalmente da alta gerência. Não parece existe o autor favorito a ser

seguido ou o melhor método. Acredita-se na procura de uma filosofia

compreensiva e essencial para a implementação do gerenciamento da

qualidade em cada organização. Tal filosofia poderia conter três características

básicas: ser endógeno, ou seja, vir de dentro da empresa; ser abrangente,

total, integrativo e distintivo e, especifica para um determinado ramo de

negócio.

O realizar de um atendimento com qualidade parece depender de uma

estrutura organizacional e de uma equipe envolvida para conseguir seus

objetivos. Depende também de uma gerência que dê total suporte aos seus

funcionários, realizando o seu trabalho de forma a buscar resultado e

envolvimento de todos. Saber realizar um atendimento adequado para o cliente

é atender de forma que seu cliente saia com sua necessidade e perspectiva

atingidas.

Segundo MARONI (1998) “Qualidade é adequação do uso, é a

satisfação das aspirações dos usuários.”

3.2 História e Evolução da Qualidade

Para o homem, sempre foi importante, como garantia de sua

sobrevivência e desenvolvimento estar em constante mudança. Mudar para

enfrentar os novos desafios e aproveitar as oportunidades que surgem.

Desde nossos primeiros ancestrais a forma como nos organizávamos

influenciava as possibilidades de sobrevivência do grupo. No decorrer dos

anos, vários modelos de organização e gestão foram sendo experimentados e,

em função de sua capacidade de atender aos objetivos do grupo, foram

abandonados e popularizados.

30

Durante muito tempo, a qualidade foi percebida como conseqüência de

uma habilidade pessoal, uma vez que, não havia produtos ou serviços.

Portanto, mesmo que estes não atendessem plenamente às necessidades do

grupo não pareciam existir problemas porque a habilidade pessoal no

atendimento parecia suprir tais deficiências. Com o avanço do transporte e do

comércio surgiram então as possibilidades de comparação. Decorrente de tal

situação começou a se firmar o conceito de qualidade tanto do produto quanto

do serviço.

A qualidade começou a ser incorporada à produção industrial no início

do século XX para impedir que produtos defeituosos chegassem às mãos dos

clientes. Com a ampliação da produção em massa, foram sendo introduzidas

técnicas de controle estatísticos da qualidade. Tais técnicas visavam atender

de forma mais segura os mercados em fase de crescimento. Esta abordagem

foi conhecida como controle de qualidade.

Após a segunda guerra mundial e com desenvolvimento da indústria

aeronáutica, começou a ser adotado o controle de processos, englobando toda

a produção, desde o projeto até o acabamento. A obtenção da qualidade no

processo de produção visava, principalmente, a segurança e o alcance “zero”

de defeito.

Integrando também serviços, esses conceitos evoluíram para a

garantia da qualidade, que consiste na demonstração, aos clientes e ao público

em geral, de que determinados produtos e serviços da empresa possuem a

qualidade solicitada. Isto somente é possível através do envolvimento de toda

empresa e da incorporação de visão de sistemas e métodos e ferramentas de

gerenciamento. Mesmo com o desenvolvimento das grandes empresas, a

qualidade ainda não tinha os impulsos que necessitava. Quando a qualidade

era questionada, sempre surgiam grandes melhorias.

Os avanços nas tecnologias de informática, transportes e comunicação

aumentaram ainda mais a velocidade das mudanças. Neste novo ambiente

globalizado, o diferencial competitivo que estava na escala de produção e na

31

dimensão das organizações passa a ser a rapidez e a competência da

organização em apreender, interagir e responder ao mercado.

Diante de tais circunstâncias o atendimento às necessidades dos

clientes passou a ser condição básica para a competitividade das

organizações, apesar das empresas, nesta época ainda não estarem tomando

medidas que garantissem que os clientes as escolhessem futuramente.

A qualidade surge como diferencial, como a possibilidade de

surpreender positivamente o cliente, na sua experiência com o produto e o

serviço. Nestas condições, percebe-se que a participação consciente, criativa e

motivada do colaborador pode atender as expectativas do cliente. Além disso,

conhecer as necessidades implícitas e explícitas do cliente auxilia no

diferencial da qualidade. Estar atento as tendências de mercado, produzir

produtos e prestar serviços que superem as expectativas e constituem fatores

que tornam a qualidade como um diferencial. O modelo de gestão que

incorpora de maneira sistêmica e interdependente estas competências é a

Gestão da Qualidade.

A evolução histórica da administração com suas teorias que marcaram

décadas de gerenciamento têm sido apresentadas por diferentes perspectivas.

A evolução da qualidade com olhar da administração através da

psicosociologia e da perspectiva de qualidade vem buscando enfatizar o lado

humano da qualidade.

3.3 Qualidade no Atendimento Bancário

Os bancos seguiram a evolução ocorrida em todo o mundo nos últimos

anos. A população atendida pelos bancos cresce a cada dia e os seus serviços

estão cada vez maiores. A intermediação dos bancos inclui salários, contas de

serviços públicos, impostos, empréstimos, financiamentos e outras operações.

A evolução ocorrida no trabalho bancário não parece muito promissor.

No passado, o trabalho bancário oferecia certo grau de "status", era visto como

um trabalho intelectual e, as exigências para o ingresso no setor iam até o

32

diploma de contabilidade. Nos dias atuais, o que se percebe são trabalhos

rotineiros, parcelados, repetitivos. Devido a evolução dos dias atuais os bancos

passaram a adotar programas de gestão de qualidade total, idealizando para

melhorar sempre a qualidade de seus produtos, serviços, principalmente a

qualidade no atendimento.

Em sentido a qualidade no atendimento bancário pode ser definida

como atendimento focado exclusivamente no cliente, definindo qualidade em

termos de satisfação. Dessa forma com a qualidade focada no cliente o banco

só chega a um atendimento de excelência quando seus produtos e serviços

superam as expectativas do cliente.

A filosofia da qualidade e principalmente no atendimento bancário se

consolidou como gestão organizacional através do princípio de que são os

clientes e usuários que decidem se o atendimento está ou não de acordo com

suas expectativas. Os produtos bancários são os mesmos, então o diferencial

será no atendimento ao cliente. Por isso, os clientes decidem se o atendimento

está satisfazendo as suas necessidades através de um atendimento bem

realizado.

Segundo WHITELEY (1992), proporcionar uma qualidade onde o

cliente a define é:

“Compreender plenamente ambas as dimensões da qualidade:

qualidade do produto e qualidade do serviço. Se você é um cliente, a qualidade

do produto é o que você obtém. A qualidade do atendimento bancário se

corretamente entendida, pode se transformar numa arma altamente efetiva,

um meio de criar e sustentar a vantagem competitiva” .

Segundo FLEURY (1983), as empresas bancárias caracterizam-se por

pertencer aos chamados conglomerados financeiros, ou seja, a grupos que

englobam, além do banco comercial, seguradoras, bancos de investimentos,

crédito imobiliário.

33

Os bancos vem passando por um grande desenvolvimento tecnológico,

mas apesar desse desenvolvimento ocorrido no setor bancário, apesar das

facilidades oferecidas aos clientes, o setor não tem oferecido o nível de

qualidade que seja proporcional a este desenvolvimento, que desejada pelo

cliente. As expectativas dos clientes pela qualidade dos serviços bancários

estão cada vez mais acentuadas.

Sendo assim, a qualidade do setor bancário, no que se refere à

qualidade do atendimento, deve ser caracterizada a partir do ponto de vista do

cliente. O que deve ser levado em conta é a percepção que o cliente tem do

serviço que lhe é prestado.

Para obter a qualidade no atendimento bancário, na percepção dos

clientes de uma agência bancária, no que diz respeito aos atendimentos

prestados, identifica atributos, que os clientes consideram importantes. No que

diz respeito à eficiência, os atributos identificados são a rapidez, o

conhecimento, a paciência e o discernimento.

Para o cliente, ser atendido com eficiência é ter funcionários que

trabalhe com rapidez, porém com cortesia, também considera importante o

conhecimento das orientações, das explicações, que o funcionário seja claro ao

orientar. É preciso também ter paciência com o cliente, sendo o mais breve

possível ao atendê-lo, se mostrar interessado em atender todas as

necessidades.

Portanto qualidade no atendimento bancário é a filosofia de gestão que

procura alcançar o sucesso no atendimento buscando atender as necessidades

dos clientes e a máxima satisfação das expectativas dos mesmos no processo

de atendimento da empresa tendo como alvo à busca do sucesso.

Conforme WITELEY (1992) conheça os seus clientes como sua própria

família, satisfaça-os completamente, e você alcançará o sucesso, se uma ação

não está indo de encontro à necessidade do cliente, simplesmente a elimine.

34

Para o banco possuir uma qualidade de atendimento e principalmente

mantê-la, ela deve se preocupar com algumas questões tais como: explicitar

seus objetivos e estratégias no atendimento com seus colaboradores; possuir

uma direção aberta a mudanças, visando atender as tendências de mercado;

estabelecer um clima de cooperação, confiança e participação de todos,

tentando resolver ou pelo menos amenizar os problemas que surgirem visando

assim garantir um ambiente sadio de trabalho; avaliar sistematicamente as

necessidades e expectativas de seus clientes para oferecer-lhes um serviço

que gere satisfação; tomar decisões apoiada em fatos e dados analisados;

apontar os indicadores que acompanham a qualidade no atendimento e avaliá-

los também de forma sistemática; estar atenta ao ambiente de negócios,

avaliando seus concorrentes e percebendo o que deve ser alterado para

melhor atendimento de seu cliente; preocupar-se com o ambiente interno e

externo da organização, promovendo reuniões constantes para preparar a

equipe de trabalho, reduzir a burocracia para seus clientes e, dispor de meios

de comunicação mais ágeis e eficientes que venham a melhorar a

comunicação e dar todo suporte necessário para seus clientes.

Uma empresa que busca a qualidade no seu atendimento e posterior o

sucesso, ela deve estar atenta a cinco dimensões da qualidade no atendimento

tais como: qualidade intrínseca, custo, atendimento, entrega, moral e

segurança.

Qualidade Intrínseca são características técnicas de atendimento que

podem ou não atender as necessidades e expectativas dos clientes. No banco,

a qualidade intrínseca está ligada à capacitação da equipe envolvida no

atendimento. Um atendimento com qualidade é quando o colaborador, além de

estar capacitado para realizar o atendimento, e até mesmo induz o cliente para

o retorno ao banco, contratando ou adquirindo novos produtos e serviços da

mesma, estimulando sua fidelidade.

Sendo assim, o banco está totalmente comprometido em proporcionar

um excelente atendimento ao cliente e ele é o principal centro de atenção em

35

toda organização e todos os funcionários estão cientes e comprometidos com a

visão de excelência em atendimento ao cliente.

36

3.4 Foco no Cliente

As organizações dependem de seus clientes e, assim, precisam

compreender as suas demandas presentes e futuras, atendendo suas

exigências e lutando para superar as expectativas. Portanto quando se fala em

ter uma organização focada no cliente significa definir as estratégias da

empresa e influenciar toda a cultura da mesma para tal atendimento.

Para SHETH (2001) ganhar dinheiro é necessário, não um objetivo. É

na realidade, o resultado final, é um efeito desejável, de se criar um cliente

satisfeito, se um número suficiente de clientes ficar insatisfeito, não só eles

deixarão de comprar da empresa, mas toda a sociedade a condenará e poderá

até penalizá-la a ponto de provocar sua extinção.

O foco no cliente requer compreender toda a demanda e expectativa

dos clientes assegurando que os objetivos da organização estejam ligados

compartilhando internamente com tais demandas e expectativas. Para tanto, é

importante avaliar constantemente o nível de satisfação de seus clientes,

procurando agir de forma preventiva e corretivamente.

A única forma correta de administrar uma companhia e a forma mais

rentável consiste em saber a opinião dos clientes. Siga está prática e a maioria

dos clientes não acabará insatisfeita. Dê ouvidos tanto para quem está

satisfeito como para quem não está, e use as informações para melhorar ainda

mais a experiência de seus clientes.

Segundo WHITELEY (1992), os clientes são definidos como externos

ou finais internos e intermediários. Os clientes externos são aqueles que

compram os serviços e os produtos da organização e os clientes internos são

os que trabalham para prestar os serviços ou fabricar os produtos que estes

clientes externos adquirem. Já os clientes intermediários são aqueles que

distribuem o produto, ou seja, são os distribuidores ou até mesmo

37

revendedores que repassam seu produto para o consumidor final. Escolher os

clientes corretos costuma ser o primeiro grande desafio para uma empresa.

Whiteley cita duas necessidades que devem ser alcançadas para que a

empresa possa possuir qualidade no atendimento:

“... Os clientes têm necessidades a que você consegue atender e os

recursos que garantam a sua adequada remuneração pelo atendimento que

sua organização possui, ou pode criar, forças básicas que lhe permitam ganhar

uma participação rendosa do mercado pelo preenchimento dessas

necessidades melhor do que os outros”.

Fica explicitada a necessidade de que se deve estar em constante

busca para atender as necessidades de nossos clientes da melhor forma

possível. Deste modo podemos obter uma participação significativa no

mercado e nos sobrepor aos nossos concorrentes alcançando assim o sucesso

desejado por todo o banco.

38

CONCLUSÃO

Este trabalho ressaltou a importância do planejamento estratégico para

a gestão das organizações na atualidade. Para isso, os autores apresentaram

cada um dos elementos do ciclo de planejamento, enfocando como são

formulados e implementados, assim como sua função para a gestão das

empresas. O diagnóstico estratégico, a definição das diretrizes organizacionais,

a concepção e a implementação da estratégia foram abordados, mostrando

que o planejamento, se bem aplicado, pode tornar a gestão empresarial mais

competitiva, atuando como um instrumento de comunicação, de

acompanhamento e principalmente de promoção do aprendizado nas

organizações.

Percebemos que o ambiente onde as empresas desenvolvem seu

processo de planejamento mudou muito nos últimos anos. A globalização dos

mercados, a intensificação das redes e das parcerias, a ampliação das

exigências dos clientes, a diferenciação ampliada dos produtos e o aumento da

concorrência são alguns dos fatores que influenciam a prática do planejamento

nas empresas. Tais mudanças podem até conduzir os gestores a questionar a

própria viabilidade da aplicação do planejamento. Será que é possível planejar

diante de tanta incerteza e mudança? Buscamos mostrar que sim. O

Planejamento é hoje mais do que nunca necessário à gestão da empresa.

Entretanto, para colocá-lo em prática de forma efetiva, é preciso que o gestor

conheça bem cada um de seus elementos, suas funções e seus limites. É

fundamental que saiba utilizar bem os seus instrumentos e, mais do que tudo,

que seja flexível o bastante para perceber que planejar nem sempre é o

contrário de fazer. No planejamento se começa fazendo o que é necessário,

depois o que é possível e de repente, se estará fazendo o impossível.

Este trabalho procurou apresentar uma metodologia de avaliação para

ser aplicada no serviço bancário. Esta metodologia foi desenvolvida tendo

como base os fundamentos na excelência na qualidade no atendimento

bancário. A característica principal desta proposta é a consideração da

39

percepção do cliente, que deve ser levada em conta durante todo o processo

de avaliação.

Esses resultados obtidos, foram importantes para avaliar a qualidade

no atendimento dos serviços prestados pelos bancos, análise dos pontos fortes

e fracos no atendimento bancário e dar sugestões para melhoria no

atendimento bancário.

Com a conclusão do presente trabalho, podemos afirmar que todas as

hipóteses levantadas são verdadeiras e que as mesmas podem ser utilizados

para embasar novos estudos no sentido de melhorar os processos de qualquer

agência bancária.

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BIBLIOGRAFIA

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