universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo … · que requer a consideração de uma...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO NO MERCADO ATUAL COMO
FERRAMENTA DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Por: Amanda Alcantara de Souza
Orientador
Prof. Nelson José Veiga de Magalhães
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO NO MERCADO ATUAL COMO
FERRAMENTA DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Engenharia da Produção.
Por: Amanda Alcantara de Souza
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, por ter tornado tudo isto
possível; aos meus pais por
demonstrarem seu apoio e incentivo;
ao meu marido por sua compreensão;
e as minhas amigas por sua garra,
encorajamento e força de vontade.
4
DEDICATÓRIA
Aos meus pais e ao meu marido,
por me ensinarem, da sua forma, o
valor do conhecimento e o que o
mesmo pode nos proporcionar.
5
RESUMO
O trabalho tem como finalidade mostrar e apresentar informações e
estratégias relevantes em relação à adequação do planejamento e controle da
produção na difícil tarefa de atender altas demandas em tempo hábil.
Desta forma, foi realizada uma pesquisa bibliográfica com a intenção de
mostrar as vantagens no uso das ferramentas adotadas no planejamento,
programação e controle da produção para o sucesso, desde os processos de
fabricação à satisfação dos clientes.
6
METODOLOGIA
A metodologia aplicada ao trabalho resume-se em estudos bibliográficos
através de livros e trabalhos relacionados com as técnicas de planejamento,
programação e controle da produção e em assuntos que abordem a
implantação das técnicas citadas no objetivo específico (suas características,
delimitações, vantagens).
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I – Planejamento e Controle da Produção 9
CAPÍTULO II – Produção 17
CAPÍTULO III – Controle da Produção 50
CONCLUSÃO 63
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 64
ÍNDICE 65
8
INTRODUÇÃO
Diante das difíceis situações em que os gestores e líderes encontram
nas tomadas de decisões, que devem ser acompanhadas em conjunto com as
mudanças do mercado e as constantes variações da demanda em relação ao
programado, surge à necessidade de adequar tais necessidades com o que se
foi planejado. As inovações tecnológicas e as informações avançadas são
parceiras importantes na contribuição do plano estratégico.
O planejamento proporciona a elaboração das bases futuras de ação
como o momento certo para cada ação ocorrer, o controle e a organização
entra em sintonia para atingirem os objetivos. Surge então a necessidade do
PCP – Planejamento e Controle da Produção para as indústrias e setores de
serviços.
O PCP é indispensável em todo o processo produtivo, visto que o
cenário competitivo, erros e atrasos não são aceitáveis, para tanto se faz
necessário a utilização das ferramentas que o PCP emprega.
9
CAPÍTULO I
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Atualmente as empresas encontram a necessidade de mesclar o ritmo
acelerado de produção (conforme a demanda) e garantir a qualidade do
produto final, aliando a competitividade de mercado com a prospecção do
consumidor. Surge então, o problema de como unir materiais, instrumentos de
trabalho (máquinas e equipamentos) e trabalho humano para atender a todos
esses requisitos, conforme a etapa de cada processo. Por isso a importância
de aplicar de forma contextualizada as técnicas de planejamento, controle e
programação da produção/operação, visando sempre a melhoria de cada
estágio de cada processo.
1.1- Planejamento, programação e controle da produção
O planejamento da produção é um conjunto de ações inter-relacionadas
que objetiva direcionar o processo produtivo da empresa e coordená-lo com os
objetivos do cliente, desta forma podemos dizer que o planejamento está
envolto por duas etapas importantes dentro do processo que são: a
programação e o controle da produção. O Planejamento Controle e
Programação - PCP é um sistema de transformações e informes entre
marketing, engenharia, fabricação e materiais, no qual são manuseadas as
informações a respeito de vendas, linhas de produto, capacidade produtiva,
potencial humano, estoques existentes e previsões para atender às
necessidades de vendas. Sua tarefa é transformar todos os planos em ordens
viáveis de fabricação.
O planejamento da produção é o principal elemento de coordenação das
atividades de vários departamentos de uma indústria. Essa coordenação é
10
particularmente importante entre os departamentos de vendas, produção e
compras. Um planejamento feito sem os devidos cuidados impossibilita a
adequada coordenação das atividades afins.
A programação é a fase intermediária entre o setor de planejamento e o
setor de controle, sendo, portanto, o setor que de acordo com a demanda de
mercado, transforma os planos sob a forma de projeto do produto, roteiro da
manufatura, lista de materiais, entre outros em uma agenda de operações que
será base de emissão de ordens de fabricação. Essas funções colocam o
Planejamento em uma atuação dinâmica e de controle, para que a emissão das
ordens de fabricação atenda às necessidades de mercado e tenha uma
posição em relação aos outros órgãos da empresa, de dependência e
autoridade, possibilitando assim atingir os objetivos globais da organização.
Planejar a produção ou estabelecer uma agenda de produção é tarefa
que requer a consideração de uma multiplicidade de fatores que influem na
decisão, sobre o que, quanto e quando produzir. Supondo que estejam
disponíveis todas as informações no Planejamento para elaborar a
programação da produção é necessário considerar os fatores abaixo:
Fatores Externos: Demanda de mercado; Datas de entrega estabelecida;
Estoque em poder de intermediários; Tempo necessário para obtenção de
matéria-prima.
Fatores Internos: Estoque de produtos acabados; Equipamento disponível;
Pessoal disponível; Materiais e ferramentas disponíveis; Lotes econômicos de
produção; Regime de trabalho; Tempo necessário para a execução de
operações; Possibilidades de rejeições.
Sendo assim o PCP pode ser definido como um conjunto de funções
integradas que possuem como objetivo comandar e controlar todo o processo
produtivo, visto como um elemento central na estrutura administrativa de um
sistema de manufatura.
11
Russomano (1995) considera o PCP um elemento decisivo na estratégia
das empresas para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por
melhor qualidade, maior variação de modelos, entregas mais confiáveis (p. 48).
Por isso, a necessidade de buscar uma maior eficiência nos sistemas de PCP.
Os principais fatores responsáveis por esta diferenciação são: tipo de
indústria, tamanho da empresa e diferenças entre estruturas administrativas.
Independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um
conjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado. Essas atividades são
necessárias para a consecução dos objetivos do PCP, mas não
necessariamente deverão estar todas sendo executadas numa área específica.
Isso dependerá da configuração organizacional adotada pelo sistema de
produção de cada organização.
As atividades devem ter uma hierarquia, ou seja, devem ser executadas
em ordem.
São estabelecidos três níveis hierárquicos para o PCP:
Nível Estratégico (longo prazo);
Nível Tático (médio prazo);
Nível Operacional (curto prazo).
1.2 - Estrutura do processo do PCP
A estrutura do processo do Planejamento e Controle da Produção
descreve-se cada etapa conforme a seguir.
1.2.1 - Previsão de demanda
As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda
futura são da maior importância para a elaboração do Planejamento de Longo
Prazo. Mesmo em indústrias que fabricam produtos sob encomenda, em que
não se faz nenhum estudo formal de previsão de demanda, a alta direção pode
fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos negócios
12
futuros da empresa.
As previsões de demanda podem ser classificadas em: longo prazo,
médio prazo e curto prazo.
Curto prazo: estão relacionadas com a Programação da Produção e decisões
relativas ao controle de estoque.
Médio prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis
meses a dois anos. Planos tais como: Plano Agregado de Produção e Plano
Mestre de Produção se baseiam nestas previsões.
Longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente há
cinco anos ou mais. Auxiliam decisões de natureza estratégica, como
ampliações de capacidade, alterações na linha de produtos, desenvolvimento
de novos produtos.
Previsões de demanda podem se basear em dados referentes ao que
foram observadas no passado (previsão estatística) ou em julgamentos de uma
ou mais pessoas (predição).
Um bom sistema de previsão deve ter boa acuidade, simplicidade de cálculo e
habilidade de rápidos ajustes frente às mudanças.
1.2.2 - Planejamento de recursos de longo prazo
As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para
dimensionamento de suas capacidades futuras, através de estudos de previsão
de demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratégico feitos pela
alta administração, com a finalidade de se fazer a previsão dos recursos
necessários (equipamentos, mão-de-obra especializada, capital para
investimentos em estoque) que geralmente não são passíveis de aquisição no
curto prazo.
1.2.3 - Planejamento agregado de produção
É elaborado com base no Planejamento de Longo Prazo. O
Planejamento Agregado de Produção, cujo resultado é um plano de médio
13
prazo que estabelece níveis de produção, dimensões da força de trabalho e
níveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de produção pode variar de 6
a 24 meses, dependendo da atividade industrial.
A atividade de planejamento agregado nem sempre é considerada de
forma isolada como nesta análise acadêmica. Particularidades de cada
indústria, tais como previsibilidade da demanda e alto nível de repetibilidade dos
produtos, fazem com que muitas vezes ela nem seja executada.
Neste caso, ela tende a ser absorvida pelo Planejamento Mestre da Produção
que é uma atividade subseqüente e mais detalhada.
1.2.4 - Plano mestre da produção
É o componente central da estrutura global. É gerado a partir do plano
agregado de produção, desagregando-o em produtos acabados, guiará as
ações do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em
que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro de certo horizonte de
planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 a 12 meses,
sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior será a veracidade do
PMP.
Quando existem diversas combinações de componentes para se obter o
produto, pode ser preferível elaborar o PMP com base em produtos de níveis
intermediários.
1.2.5 - Planejamento de materiais
É a atividade através da qual é feito o levantamento completo das
necessidades de materiais para execução do plano de produção. A partir das
necessidades vindas da lista de materiais, das exigências impostas pelo PMP e
das informações vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em
processo de fabricação), procura determinar quando, quantos e quais materiais
devem ser fabricados e comprados.
O planejamento de materiais está intimamente ligado ao gerenciamento
14
de estoques. Os principais tipos de estoques são: matérias-primas, produtos em
processo e produtos acabados.
Os estoques consomem capital de giro, exigem espaço para estocagem,
requerem transporte e manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem
segurança. Por isso, a manutenção de estoques pode acarretar um custo muito
alto para um sistema de manufatura.
O Planejamento de Materiais deve, portanto ter como objetivo reduzir os
investimentos em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e
produção da indústria.
1.2.6 - Planejamento e controle da capacidade
É a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de
trabalho para cada período no futuro, visando prever se o chão de fábrica terá
capacidade para executar um determinado plano de produção para suprir uma
determinada demanda de produtos ou serviços.
O Planejamento da Capacidade fornece informações que possibilitam: a
viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros
planejamentos de capacidade mais precisos; identificação de gargalos;
estabelecer a programação de curto prazo e estimar prazos viáveis para futuras
encomendas.
O Controle da Capacidade tem a função de acompanhar o nível da
produção executada, compará-la com os níveis planejados e executar medidas
corretivas de curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios significativos.
Os índices de eficiência, gerados pela comparação dos níveis de
produção executados com os níveis planejados, permitem determinar o
andamento do planejamento, o desempenho de cada centro produtivo e o
desempenho do sistema de manufatura.
1.2.7 - Programação e seqüenciamento da produção
A atividade de programação determina o prazo das atividades a serem
15
cumpridas, ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da
produção. De posse de informações tais como: disponibilidade de
equipamentos, matérias-primas, operários, processo de produção, tempos de
processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricação; as ordens de
fabricação poderão ser distribuídas aos centros produtivos onde será iniciada a
execução do PMP.
Os objetivos da programação e seqüenciamento da produção são:
Aumentar a utilização dos recursos;
Reduzir o estoque em processo;
Reduzir os atrasos no término dos trabalhos.
A programação também acontece em três níveis:
Programação no nível de planejamento da produção - é realizada na
elaboração do PMP, quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo
de produto que devem ser fabricados em períodos de tempo sucessivos.
Programação no nível de Emissão de Ordens - acontece durante o
processo de planejamento de materiais, onde determinam, com base no PMP,
quais itens devem ser reabastecidos e suas datas associadas de término de
fabricação e chegada de fornecimento externo.
Programação no nível de Liberação da Produção - determina para cada
ordem de fabricação, quando é necessário iniciar a fabricação e quanto é
preciso trabalhar em cada uma das operações planejadas. Isso é possível pelo
conhecimento do tempo de passagem de cada componente, o qual contém o
tempo de processamento e de montagem de cada operação, os tempos de
movimentação e espera existentes entre cada operação.
1.2.8 - Controle da produção e materiais
Tem como objetivo acompanhar a fabricação e compra dos itens
planejados, com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam
cumpridos.
A atividade de Controle da Produção e Materiais também recolhe dados
16
importantes como: quantidade trabalhada, quantidade de refugos, quantidade
de material utilizado e as horas-máquina e/ou horas-homem gastas. Caso
algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produção e Materiais deve
acionar as atividades de PMP e Planejamento de Materiais para o
replanejamento necessário ou acionar a atividade de Programação e
Seqüenciamento da Produção para reprogramação necessária.
A programação de produção é normalmente a base para estabelecer um
programa de compra de materiais, de controle orçamentário, de contratação de
pessoal, de comprar maquinas para evitar gargalos de produção. O sistema de
PCP deve permitir a retirada dessas informações da programação, para boa
integração entre os diversos departamentos da indústria. A programação deve
ser feita com base no tempo que provavelmente será necessário para cada
operação e não no tempo-padrão correspondente.
CAPÍTULO II
17
PRODUÇÃO
A palavra Produção refere-se em transformar determinada coisa em
outra. Também pode ser visto como sendo a transformação de inputs em
outputs. Os inputs são recursos transformados (materiais, informações e
consumidores) e em recursos transformadores (instalações e funcionários). Já
os outputs correspondem aos bens e/ou serviços produzidos pelas empresas e
ofertados aos consumidores.
Pode-se assim, afirmar que a produção está relacionada com a
capacidade de interligar os diversos recursos empresariais, tais como: mão-de-
obra, matéria-prima, informações, entre outros, de modo a gerar um bem ou um
serviço. Essa transformação significa uma mudança em um insumo de um
estado inicial para um estado final desejado.
2.1 - Sistemas de produção
Os elementos que constituem os sistemas de produção são: insumos,
processos de conversão, produtos ou serviços e sistema de controle.
Os insumos são compostos pelos recursos de produção, que sofrerão um
processo de transformação gerando produtos acabados, como matéria prima, e
pelos recursos que serão utilizados para que a transformação ocorra: mão-de-
obra, capital, maquina equipamentos, instalações, energia e materiais
auxiliares.
Entende-se por produto, um bem tangível que pode ser tocado, como um
automóvel, ou uma TV, e por produtos intangíveis, como um transporte, aulas, e
serão denominados como serviços.
Já o sistema de controle se compara a um mecanismo de verificação
onde é possível analisar as atividades realizadas pela empresa estão de acordo
com as atividades programadas. Caso contrario, medidas corretivas são
efetuadas de modo a garantir um bom desempenho de sistema.
Desta forma sistema de produção é um processo planejado, pelo quais
elementos são transformados em produtos úteis, ou seja, um procedimento
18
organizado para se conseguir a conversão de insumos em produtos acabados.
2.1.2 – Subsistemas de produção
Na consecução das atividades do Sistema de Produção torna-se necessário a
divisão em alguns subsistemas, que, relacionando-se entre si, são a
operacionalização dos planos de produção. São eles:
a) subsistemas de entrada;
b) subsistemas de saída;
c) subsistemas de planejamento;
d) subsistemas de controle;
Os subsistemas de entrada envolvem a mão-de-obra, os materiais, a
energia e o capital. A mão-de-obra é talvez a parte mais importante desse
subsistema, por ser capaz de fazer o diferencial dentro do sistema produtivo.
Portanto, o competente gerenciamento e dos recursos humanos é vital para o
sucesso de qualquer organização. Os materiais fornecem os suprimentos
operacionais para o processo de transformação. A energia é o recurso
necessário no processamento, e está envolvido neste conceito a energia
elétrica, a água e outros suprimentos.
Por fim, o último componente deste subsistema, o capital é o responsável
por viabilizar financeiramente a produção e relaciona-se com o sistema
financeiro da empresa.
O subsistema de saída é o responsável pela expedição e distribuição dos
bens e/ou serviços produzidos. É através desse subsistema que é obtido o
retorno financeiro pela produção da empresa.
Por sua vez, os subsistemas de planejamento e de controle estão mais
intimamente ligados.
Enquanto aquele diz respeito ao planejamento de quantidade, qualidade e
tempos de produção têm o objetivo de verificar a manutenção, custos,
processos e estoques, para assegurar conformidade aos objetivos e planos.
Conclui-se que os dois últimos subsistemas são vitais na
operacionalização da produção, pois ambos gerenciam a produção, e através
19
deles obtêm-se o resultado desejado em termos de quantidade, qualidade e
tempo.
Os planos que servirão de guia na execução e no controle da produção
são comandados por um órgão auxiliar, conhecido como um staff. Esta
assessoria especializada ou órgão auxiliar é denominado planejamento e
controle da produção (PCP), que dita normas às linhas de fabricação, visando
um fluxo ordenado e contínuo do processo produtivo.
Isto decorre da utilização eficiente dos meios de produção, através dos
quais se atingem objetivos planejados, nos prazos determinados.
2.1.3 - Classificação dos sistemas de produção
Com o fim de facilitar a compreensão das características dos sistemas de
produção e sua relação com tais atividades, destacamos algumas classificações
de autores de acordo com o grau de padronização dos produtos, o tipo de
operações que sofrem os produtos e a natureza dos produtos.
Indústrias do tipo contínuo: onde os equipamentos executam as mesmas
operações de maneira contínua e o material se move com pequenas
interrupções entre eles até chegar a produto acabado.
Pode se subdividir em:
Contínuo puro: uma só linha de produção, os produtos finais são exatamente
iguais e toda a matéria-prima é processada da mesma forma e na mesma
seqüência;
Contínuo com montagem ou desmontagem: varias linhas de produção
contínua que convergem nos locais de montagem ou desmontagem;
Contínuo com diferenciação final: características de fluxo igual a um ou outro
dos subtipos anteriores, mas o produto final pode apresentar variações.
Indústrias do tipo intermitente: diversidade de produtos fabricados e tamanho
reduzido do lote de fabricação determina que os equipamentos apresentem
variações freqüentes no trabalho. Subdividem-se em:
Fabricação por encomenda de produtos diferentes: produto de acordo com as
20
especificações do cliente e a fabricação se inicia após a venda do produto.
Fabricação repetitiva dos mesmos lotes de produtos: produtos padronizados
pelo fabricante, repetitividade dos lotes de fabricação, podem-se ter as mesmas
características de fluxo existente na fabricação sob encomenda.
Moreira (1998) define o que é um sistema de produção e descreve
brevemente seus elementos e suas interações (p. 8). Apresenta então duas
classificações de sistemas de produção, à primeira denomina Classificação
Tradicional e à segunda Classificação Cruzada de Schroeder.
A Classificação Tradicional, em função do fluxo do produto, agrupa os
sistemas de produção em três grandes categorias:
a) Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha: apresentam seqüência
linear de fluxo e trabalham com produtos padronizados
i) produção contínua propriamente dita: é o caso das indústrias de processo,
este tipo de produção tende a ter um alto grau de automatização e a produzir
produtos altamente padronizados;
(II) produção em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos
produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno.
b) Sistemas de produção intermitente (fluxo intermitente):
i) por lotes: ao término da fabricação de um produto outros produtos tomam seu
lugar nas máquinas, de maneira que o primeiro produto só voltará a ser
fabricado depois de algum tempo;
(II) por encomenda: o cliente apresenta seu próprio projeto do produto, devendo
ser seguidas essas especificações na fabricação.
c) Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição: produto único, não
há rigorosamente um fluxo do produto, existe uma seqüência predeterminada
de atividades que deve ser seguida, com poucas ou nenhuma repetitividade.
A Classificação Cruzada de Schroeder considera duas dimensões. De
um lado, a dimensão tipo de fluxo de produto de maneira semelhante à
classificação tradicional. De outro, a dimensão tipo de atendimento ao
consumidor, onde existem duas classes:
Sistemas orientados para estoque: O produto é fabricado e estocado antes da
21
demanda efetiva do consumidor. Este tipo de sistema oferece atendimento
rápido e a baixo custo, mas a flexibilidade de escolha do consumidor é reduzida.
Sistemas orientados para a encomenda: as operações são ligadas a um cliente
em particular, discutindo-se preço e prazo de entrega. Apresentam-se os três
tipos clássicos:
• Contínuo ou em linha;
• Intermitente (repetitiva ou não);
• Construção de projetos.
Acrescenta o tipo Misto, onde a fabricação de componentes é feita de
maneira intermitente nas seções de fabricação e a montagem do produto final é
feita de maneira contínua na linha de montagem.
Do ponto de vista gerencial a classificação mais útil é por tipo de
produção:
• Fabricado sob medida ou pedido (poucos de um tipo);
• Lote ou intermitente (muita variedade, volume reduzido);
• Processo ou contínuo (pouca variedade, grande volume);
• Repetitivo (pouca variedade, grande volume);
• Controlada – rigidamente regulamentada pelo governo (alimentos,
produtos
• (Farmacêuticos serviços públicos).
Tubino (1997) discute de maneira mais ampla as classificações dos
sistemas de produção, identifica o critério que serve de base para três delas (p.
27):
a) pelo grau de padronização: Sistemas que produzem produtos padronizados:
bens ou serviços que apresentam alto grau de uniformidade e são produzidos
em grande escala; Sistemas que produzem produtos sob medida: bens ou
serviços desenvolvidos para um cliente específico.
b) pelo tipo de operação: Processos contínuos: envolvem a produção de bens
ou serviços que não podem ser identificados individualmente; Processos
discretos: envolvem a produção de bens ou serviços que não podem ser
Isolados, em lotes ou unidades, e identificados em relação aos demais. Podem
ser subdivididos em:
22
Processos repetitivos em massa: produção em grande escala de produtos
altamente padronizados; Processos repetitivos em lote: produção em lotes de
um volume médio de bens ou serviços padronizados; Processos por projeto:
atendimento de uma necessidade específica dos clientes, o produto concebido
em estreita ligação com o cliente tem uma data determinada para ser concluído.
Uma vez concluído, o sistema de produção se volta para um novo projeto.
c) pela natureza do produto: Manufatura de bens: quando o produto fabricado é
tangível; Prestador de serviços: quando o produto gerado é intangível;
Variáveis Repetitivo em massa Repetitivo em lotes Projetos
Volume da produção Alto Médio Baixo
Variedades do produto Médio Grande Pequena
Flexibilidade Médio Alto Alto
Qualificação da MO Médio Alto Alto
Layout Por produto Por processo Por processo
Capacidade ociosa Baixo Médio Alto
Lead times Baixo Médio Alto
Fluxo de informações Médio Alto Alto
Produtos Em lotes Em lotes Unitário Tabela 01 - Características do sistema de produção
Fonte: (TUBINO, 1997, p.27).
Embasando-se nos conceitos de produção e sistemas produtivos
definidos por diversos autores, pode-se deduzir que o objetivo de uma empresa
industrial é converter os recursos de produção em produtos terminados e torná-
los acessível aos consumidores. Mas a área de Produção por si só não é
suficiente. É importante, também, fazer com que os produtos acabados sejam
comercializados. Além disso, a troca de informações entre as áreas é
fundamental para tomadas de decisões e conseqüentemente para o bom
desempenho de todo o sistema, por isso, é necessário enxergar do ponto de
vista holístico, pois o sistema empresarial é composto de subsistemas.
2.2 Pré requisitos do PCP
23
O PCP, para funcionar, necessita conhecer e lidar com as informações
fornecidas pelo departamento de vendas. Seu objetivo será tentar fazer com
que todos os departamentos se movimentem para cumprir determinada
solicitação de vendas.
O primeiro refere-se ao Roteiro da produção e o segundo é o
Planejamento da Capacidade.
2.2.1 - Roteiro da produção
O roteiro é considerado uma etapa fundamental, já que, sem ele, não
pode haver planejamento e controle da produção. O departamento responsável
pelo roteiro da produção é o da engenharia. Por um lado, a engenharia do
produto projeta o produto acabado, formalizando-o através de desenhos e
especificação. Por outro lado, o trabalho da engenharia industrial é
apresentado através da estrutura do fluxograma do produto acabado, relação
geral das peças, seqüências de operações. Ao PCP bastam os documentos
emitidos por este ultimo que contém as informações necessárias à tradução da
solicitação de vendas em instrumentos para a produção e compras. Dessa
forma, o roteiro da produção destina-se a determinar o melhor método de
produção das peças, dos subconjuntos e das montagens dos vários produtos
acabados que a fábrica produz, além de calcular o tempo-padrão de preparação
e de operação das maquinas. As principais Decisões baseadas no roteiro da
produção são apresentadas a seguir:
• Comprar ou fabricar;
• Fluxo de montagem;
• Forma e tamanho da matéria prima;
• Divisão do trabalho a ser feito em operações;
• Escolha da máquina na qual cada operação será executada;
• Seqüência de operações;
• Escolha do ferramental.
O roteiro determina como será feito o produto, isto é, quais as operações
elas quais o produto passará e, a seqüência destas operações. O roteiro
24
também planeja os tipos de postos de trabalho nos quais as operações serão
feitas, bem como determina o tempo unitário de realização de cada uma das
operações.
2.2.2 - Planejamento da capacidade
Uma das variáveis do processo produtivo que deve ser administrada pelo
setor de PCP de uma empresa é a capacidade de fabricação. A capacidade
mede a aptidão de um sistema logístico de agir sobre um fluxo, resultando: Na
duração da disponibilidade dos recursos por período; Na escolha de uma
unidade de medida que permita adicionar o fluxo de produtos diferentes.
Existem ainda fatores dos quais depende a capacidade de uma unidade
produtiva. Se quisermos aumentar a capacidade de uma unidade, deveremos
alterar pelo um dos fatores determinantes dessa capacidade. Alguns dos fatores
mais importantes influentes na capacidade são os seguintes:
• Instalações: O tamanho da unidade produtiva é obviamente importante.
Sempre que possível, ao projetar a unidade, tenta-se deixar um espaço
vago para expansões futuras, de forma a adiar a mudança de local para
novas instalações. Dadas as dimensões gerais das instalações, o
arranjo físico do local ou dos locais de trabalho pode restringir a
capacidade ou favorecê-la. Certos fatores como aquecimento,
iluminação e ruído também exercem influencia positiva ou negativa,
dependendo de como atuam sobre os funcionários, de forma apropriada
ou não.
• Composição dos produtos ou serviços: Em geral, a diversidade reduz
a capacidade. Produtos uniformes (relativamente padronizados) dão
oportunidade para a padronização de métodos e materiais, reduzindo
tempos de operação e aumentando a capacidade. Produtos diferentes
podem exigir e geralmente o fazem, constantes preparações das
maquinas quando se passa de um produto a outro.
• O projeto do processo: Os processos de produção, em teoria, variam
desde aqueles totalmente manuais até os totalmente automatizados. É
25
claro que na pratica existem graus de “manualização” ou de “automação”
que se situam numa dimensão contínua, sendo às vezes difícil distinguir
o grau em que um processo é mais fortemente manual que outro, por
exemplo. A partir de certa quantidade produzida, e supondo uma
instalação produtiva única, o processo manual força a deseconomias de
escala, exigindo o processo semi-automático, que por sua vez atingirá as
deseconomias de escalas com produções maiores e assim por diante.
• Fatores Humanos: Dada certa quantidade e composição de recursos
técnicos, o quadro e a habilidade dos funcionários pode aumentar a
capacidade. O capital humano, como é chamado o corpo de
funcionários, pode ser melhorado através de treinamento, aumento da
habilidade dos funcionários e a experiências. Em geral, programas
continuados de treinamento, com aplicações imediatas ao trabalho do
empregado, costumam ter uma influencia mais decisiva do que
programas esporádicos, ainda que custosos.
• Fatores operacionais: Os fatores operacionais, ou seja, aqueles ligados
mais perto à rotina de trabalho dos setores produtivos da empresa
podem ser organizados de forma a conduzir capacidades maiores ou
menores, ou pelo menos de maneira a facilitar ou dificultar o
aproveitamento da capacidade existente em potencial. Havendo
diferenças sensíveis na capacidade de processamento de um
equipamento para outro, observa-se que os equipamentos ou setores
mais lentos acabarão por determinar a velocidade dos demais.
• Fatores externos: Algumas vezes a capacidade pode se vir afetada por
fatores que nascem fora das fronteiras da própria empresa, mas que nem
por isso deixam de exercer sua influencia, às vezes até a forma mais
marcante que os fatores internos. Um bom exemplo são os padrões de
qualidade e desempenho exigidos dos produtos por parte dos clientes.
Tais exigências podem acabar se constituindo numa barreira ao aumento
da capacidade ou mesmo ao uso da capacidade atual. A legislação
antipoluição, sobre cuja necessidade não há discussão possível, pode,
entretanto provocar alguns problemas em curto prazo, até que haja
26
adaptação da companhia. Assim, a legislação pode agir negativamente
de três formas: diretamente restringindo a produção ate que a empresa
se conforme as regras, desviando investimentos, de setores diretamente
produtivos para o combate à poluição e, finalmente, deslocando
temporariamente a atenção dos executivos dos problemas de produção
pra os problemas de atendimento à legislação.
2.2.3 - Medição da capacidade
O problema da medição da capacidade não é tanto sua incerteza, sua
complexidade. Somente quando a produção é altamente padronizada e
repetitiva é fácil definir a capacidade sem ambigüidade. Entretanto, quando um
sistema de produção opera com diversos tipos de produtos, com tempos
diferentes de processamento e passando por etapas diferentes, a dificuldade de
se chegar a um valor para a capacidade cresce.
Por esta razão existem dois parâmetros que são utilizados para realizar a
medição da capacidade: os produtos e os recursos. Nos processos mais
homogêneos, onde existe uma menor gama de produtos, não há maiores
problemas em realizar a medição da capacidade através da produção. Como
exemplo deste tipo de aplicação tem-se uma usina de álcool, uma montadora de
Automóveis, indústria de calçados, entre outros.
Por outro lado, quando a variação de produtos e/ou processos é grande,
torna-se mais conveniente medir a capacidade a partir dos insumos. Casos
típicos são dos hospitais, restaurantes e atividades de serviço de uma maneira
geral.
Uso de Medidas de Produção
Tipo de Negócio Medida de Capacidade
27
Siderurgia Toneladas de aço/mês
Refinaria de Petróleo Litros de gasolina/dia
Montadora de Automóveis Nº de Carros/mês
Cia Elétrica Megawatts/hora
Fazenda (agricultura) Toneladas de Grão/ano
Uso de Medidas de Insumos
Cia. Aérea Número de Assentos/vôo
Restaurante Número de refeições/dia
Teatro (ou cinema) Número de Assentos
Hotel Número de Quartos (hóspedes)
Hospital Número de leitos
Escola Número de Vagas Tabela 2 - Medidas de Capacidade
Fonte: (MOREIRA, 1993, p.154).
2.2.4 - Políticas de gestão da capacidade
Para a realização do ajuste mútuo entre capacidade e demandam, os
dois valores devem ser conhecidos. As técnicas para a medição da demanda
foram objeto de uma parte anterior neste curso, por sua vez, a medição da
capacidade foi objetivo da parte introdutória deste capítulo.
Para efeito das políticas de gestão da capacidade é levada a efeito a
noção de capacidade agregada, que vem a ser a capacidade considerada a
médio e longo prazo, isto é, as decisões de capacidade são amplas e gerais,
não se preocupando com os detalhes dos produtos e serviços individuais
oferecidos. Logo, políticas agregadas assumem que o mix de diferentes
produtos e serviços permanecerá relativamente constante durante o período de
planejamento.
2.2.5 - Política de acompanhamento da demanda
Este tipo de política tenta ajustar a capacidade bem próxima dos níveis
variáveis da demanda prevista. Tal gerenciamento é mais difícil que uma
28
política de capacidade fixa, levando a diversas decisões relacionadas a
pessoas, máquinas e equipamentos, diferentes para cada período.
Os autores sugerem que esta política é pouco adequada a manufaturas
de produtos-padrão não perecíveis, bem como a empresas com operações
intensivas em capital. E continuam, afirmando que acompanhamento da
demanda é mais adotado por operações que não podem estocar sua produção,
como as operações de processamento de clientes ou fabricantes de produtos
perecíveis. Entretanto, no caso em que a produção pode ser estocada, os
custos relativos ao armazenamento e eventuais obsolescências devem ser
considerados. Neste caso, o acompanhamento da demanda é recomendado a
fim de minimizar estes inconvenientes.
Para a realização deste ajuste da capacidade podem ser tomadas
diversas medidas, listadas a seguir:
• Horas extras e tempo ocioso Este é o método mais rápido para ajustar a
capacidade através da variação do número de horas produtivas trabalhadas
pelo pessoal, de modo a atender um excedente de demanda. Existem vários
custos associados a essa alternativa: primeiramente o pagamento das horas
trabalhadas a custo superior das horas normais, ou o uso de banco de horas, e,
os custos relativos a manter a operação funcionando por mais horas, tais como
as utilidades de pressão, vapor, água gelada e demais necessidades
específicas da tecnologia empregada;
• Variar o tamanho da força de trabalho Se a capacidade for fortemente
dependente do tamanho da força de trabalho, uma forma de ajustar a
capacidade é ajustar o número de pessoas. Isto é, feito contratando pessoal
extra durante os períodos de alta demanda e dispensando-os quando a
demanda diminui. Há, entretanto, implicações de custo, e possivelmente
também algumas éticas, para serem consideradas antes de adotar esse
Método;
Com relação aos custos de contratação devem ser considerados os
custos de recrutamento, treinamento e o tempo de produtividade mais baixa até
a adaptação na tarefa, e com relação ao custo de dispensa devem ser
considerados os encargos e questões de motivação.
29
Usar pessoal em tempo parcial: Uma variação da estratégia anterior é recrutar
pessoal em tempo parcial, isto é, para trabalhar menos do que um dia normal.
Este método é muito usado em operações de serviços como supermercados e
restaurantes fast food, mas também é usado por alguns fabricantes para alocar
pessoal ao turno noturno depois do dia normal de trabalho. Se, entretanto, os
custos fixos do emprego de cada empregado, independentemente de quanto
tempo trabalhar, forem altos, então usar este método pode não valer a pena.
Subcontratação: Em períodos de alta demanda, uma operação pode adquirir
capacidade de outras organizações, capacitando-a a atender sua própria
demanda sem custos de investimento em capacidade, que não será necessária
depois que o pico de demanda tiver passado. Entretanto, há que se
considerarem os custos da subcontratação, que levará uma fatia da margem de
lucro, bem como eventuais problemas de qualidade e de prazo.
2.2.6 - Política de ajuste da demanda
Políticas de ajuste da demanda fogem da alçada da gestão da produção,
ficando mais a cargo de setores da empresa relacionados com os
consumidores. Duas atividades típicas de ajuste da demanda são: (1) a política
de preços, aumentando quando a demanda aumenta muito, e reduzindo para
estimular a demanda e períodos de baixa procura, e, (2) uso de campanhas
publicitárias e promoções.
2.2.7 - Rendimento
O rendimento do sistema de produção vai ser diretamente impactado
pela política de gestão da capacidade adotado, mas, sobretudo dos gargalos
existentes e da forma como os produtos fluem entre as operações. O conceito
de rendimento está associado à utilização da capacidade instalada, derivando
daí o conceito de utilização e de eficiência, onde:
Utilização = Volume de produção real / Capacidade de projeto
30
Eficiência = Volume de produção real / Capacidade efetiva
As relações de políticas de gestão da capacidade devem ser
consideradas decisões de longo e médio prazo, e são geralmente restritas ao
nível gerencial da organização. Ao nível das atividades de chão-de-fábrica
devem ser consideradas atividades de gestão do fluxo de produção,
objetivando, entre outras coisas, o aumento da capacidade efetiva através de
melhorias realizadas na produção.
2.3- Sistemas de emissão de ordens
Sistema de emissão de ordens Conforme relata Zaccarelli (1987), ao
fazer o plano de produção, foi decidido produzir certa quantidade de produtos
para atender a um plano de vendas (p. 18). Esta foi uma decisão complexa
envolvendo a situação do mercado, a situação da fabrica e a política
administrativa da empresa. Feito o plano de produção, existe a necessidade de
decidir como comandar o processo produtivo e as aquisições de materiais para
atender o plano produtivo. É baseada na Estimativa de Vendas que se executa
a Emissão de Ordens, que consiste na preparação do Plano Mestre de
Produção, geralmente trimestral, e na tomada de providências para se ter a
tempo todos os itens necessários a esse programa através de Ordens de
Compras e Ordens de Fabricação.
As ordens de fabricação constituem uma das fazes do processo de
estabilidade dos trabalhos que devem ser feitas para produzir as quantidades
estabelecidas no plano de produção. As decisões sobre quais ordens emitir e
sobre as quantidades e datas especificadas nas ordens devem ser feitas
obedecendo a certas normas e procedimentos prefixados.
2.3.1 - Classificação de sistemas de emissão de ordens
O sistema de emissão de ordens é a parte fundamental, porque tem
relação direta com o conjunto de funções associadas e até mesmo sobre o
exercício da autoridade na administração da produção.
31
O número de sistema é muito grande, assim, cada empresa pode
desenvolver o seu próprio sistema conforme sua necessidade. Mas há
características em comum em todos os sistemas, por serem fundamentais,
permitem fazer uma classificação dos sistemas de emissão de ordens de
Acordo com a ênfase ou afeição particular, dada a estas características
fundamentais.
Classificam-se características fundamentais de um sistema de emissão
de ordens:
a) tratamento de inter-relação entre as atividades necessárias para completar a
produção;
b) a carga de trabalho sobre os fatores de produção decorrentes do conjunto de
atividades a serem realizadas;
c) a regra de decisão para emitir ordens; emitir ordens após ter recebido um
pedido do cliente que demanda aquela ordem de produção ou compra;
d) emitir ordem após verificar qual é a quantidade existente em estoque;
e) emitir ordens após o cálculo da quantidade que se faz necessária, par
atender ao plano de produção, aprovado em face da produção de vendas;
f) a forma de manutenção dos estoques; reposição por lotes de quantidade
constante a intervalos de tempo variável entre um pedido e o próximo;
g) reposição a intervalos de tempos fixos e quantidades variáveis;
h) reposição na quantidade e na época em que surgir a necessidade em
decorrência do plano de produção aprovado;
i) o tipo de ordem a ser emitida; ordem individual, isto, é ordem com apenas um
item a ser comprado ou fabricado;
j) lista de ordens, isto é, ordem múltipla, onde em uma mesma folha de papel
escreve-se um conjunto de partes a serem compradas ou fabricadas.
2.3.2 - Premissas para programação
Verificam-se algumas premissas no sistema de PCP são satisfatórias
como:
O sistema de programação e controle de produção deve permitir a previsão de
32
problemas futuros para possibilitar a solução ou prevenção dos mesmos.
A programação de produção é normalmente a base para estabelecer um
programa de compra de materiais, de controle orçamentário, de contratação de
pessoal, de comprar maquinas para evitar gargalos de produção. O sistema de
PCP deve permitir a retirada dessas informações da programação, para boa
integração entre os diversos departamentos da indústria.
Para ZACARELLI (1987) a programação deve ser feita com base no
tempo que provavelmente será necessário para cada operação e não no tempo-
padrão correspondente. O tempo-padrão corresponde ao tempo em que o ciclo
operativo pode ser executado com eficiência e torna-se útil para pagamento por
incentivo, avaliando a eficiência do projeto de linha de produção (p.18).
2.4 – Programação de ordem de fabricação
Ordem de Fabricação é o documento emitido pelo PCP, que determina
autoriza a quantidade de peças a ser fabricada bem como o tempo necessário a
Sua execução, isto é, o início e o término das operações.
Nota-se que a ordem de fabricação tem vários pontos em comum com a
seqüência de operações. Todavia, os dois documentos têm diferenças básicas.
Enquanto a seqüência de Operações estabelece a maneira pela qual a peça
deve ser fabricada, a ordem de Fabricação determina e autoriza a produção
de certa quantidade de peças dentro de determinado prazo.
Uma OF, depois de emitida, não segue às Seções de Fabricação sem a
certeza de que pode realmente ser executada, ela vai, portanto à programação
a fim de ser verificada a viabilidade de seu atendimento pelas Seções de
Fabricação na quantidade e prazos solicitados.
Além da disponibilidade de máquinas, deve-se verificar as
disponibilidades de matérias-primas e mão-de-obra.
2.4.1 - Tarefas preliminares
As tarefas preliminares são aquelas a serem realizadas antes do início da
33
produção, tais como: Programação da OF, envio dessa à Movimentação de OF,
envio da Requisição de Matéria-Prima ao Almoxarifado, separação da matéria-
prima, envio da matéria-prima à Seção de Fabricação respectiva, envio da cópia
da Ordem de Fabricação à Seção de Fabricação respectiva e preparação da
maquinaria. O tempo necessário a essas tarefas varia consideravelmente de
fábrica para fábrica, situando-se normalmente entre três e cinco dias. Para o
nosso exemplo consideraremos cinco dias.
2.4.2 - Tarefas intermediárias e finais
O autor explica que estas tarefas dependerão do fato de a operação ser
seguida por outra dentro da mesma seção de fabricação ou em outra seção ou
num almoxarifado (caso de última operação). Esse tempo tem uma função de
folga para prever tarefas como transporte das peças em processamento ou
acabadas, contagem das quantidades produzidas, registro dessas quantidades
e, às vezes, limpeza e separação de peças. Varia de fábrica para fábrica,
porém, de uma maneira geral, é razoável destinar um dia quando a operação
seguinte é executada na mesma seção e dois dias quando em seção diferente
ou num almoxarifado.
Se a OF é emitida corretamente, provavelmente ter-se-á um prazo
disponível maior ou pelo menos igual ao Tempo de Reposição. Se o prazo
disponível for menor do que o Tempo de Reposição, com uma diferença igual
ou maior que 10%, a OF deve ser tratada como urgente.
Outra razão para destinar esses dias entre as operações é para termos
folga entre as mesmas e, portanto evitar que o Tempo de Reposição fique muito
rígido.
2.5 - Disponibilidades de máquinas
A verificação da disponibilidade de máquinas é feita com o auxílio da
Carga Dinâmica de Máquinas que nada mais é que um cronograma onde se
assinala o comprometimento de ocupação das máquinas da fábrica. Assim, à
34
medida que se vai programando as OF, ela vão sendo lançadas na Carga
Dinâmica de Máquinas e passam a constituir os comprometimentos da
ocupação.
2.6 - Métodos de aceleração do tempo total
É evidente que dificilmente o programador, ao consultar a Carga de Máquinas,
encontre todas as máquinas livres como supusemos anteriormente. Algumas
máquinas, geralmente já estarão carregadas e, portanto, a programação terá
que ser feita utilizando os dias disponíveis.
Isto leva, às vezes, a necessidade de encurtamento do tempo total, sendo
necessário o apressamento, existindo alguns métodos para isso, o que veremos
a seguir:
2.6.1 - Corte dos intervalos
O primeiro recurso é o corte puro e simples dos intervalos entre as
operações. Não se recomenda a eliminação do tempo necessário às tarefas
preliminares, que devem ficar pelo menos em seu mínimo (um dia).
2.6.2 - Agrupamento das operações
Quando se necessita de uma redução maior no tempo, tem-se que
recorrer ao agrupamento das operações, que consiste em não se esperar que
todas as unidades da OF fiquem prontas para iniciar a operação seguinte.
Exemplo:
Loteamento: O loteamento consiste na divisão de toda a OF em lotes, o que
significa que em vez de produzir a quantidade toda de uma vez, fabrica-se
parte, interrompe-se e prossegue-se novamente, em ocasião mais oportuna.
Este recurso apresenta um grande inconveniente, de encarecer a produção,
porque as máquinas terão de ser preparadas mais de uma vez durante a
35
execução de uma OF.
Outros: Existem outros recursos de apressamento como o de horas extras que,
entretanto são mais recomendáveis para ser usado pela própria Seção de
Fabricação. Turno adicional e subcontratação também podem ser utilizados
pelo Planejamento da Produção.
2.7 - PERT/ CPM
A base das técnicas de programação com redes (network scheduling
techniques) são os diagramas de rede do projeto (Project network diagram) com
seus dois tipos de representação associados a um grafo dirigido: as atividades
sendo representadas pelos nós e, alternativamente,
As atividades sendo representadas pelos arcos. Da mesma forma, os
diagramas de redes do projeto são a base da programação orientada pelo
tempo, constituídos entre outros, pelos tradicionais métodos PERT, CPM e
PDM. Estes métodos são chamados genericamente de Métodos do Caminho
Crítico, porque através do cálculo de suas variáveis, é possível diagnosticar o
caminho mais longo do grafo, denominado Caminho Crítico, formado pelas
denominadas Atividades Críticas.
As principais técnicas de programação através de redes são: o Gráfico
de Gantt, o PERT/CPM e o PDM. Estas técnicas possuem suas
particularidades, suas vantagens e desvantagens na aplicação, conforme pode
ser constatado na vasta bibliografia sobre o assunto.
Hoje, com o desenvolvimento de diferentes ferramentas computacionais
envolvendo as técnicas de programação através de redes, a maioria das
deficiências de um e de outro método são superadas. O que se apresenta são
sistemas que integram as diversas técnicas utilizando as vantagens de cada
uma delas, e resultando em rapidez e flexibilidade de dados com visualizações
de fácil compreensão, permitindo acompanhamento e controle de atividades
com extremo dinamismo.
2.7.1 - Atividade e evento
36
A rede de planejamento é a representação gráfica de um conjunto de
tarefas, tendo por fim atingir um determinado objetivo. Para que se estabeleça
uma rede é necessário conhecer:
a) Atividades: são tarefas que serão executadas, ou a execução efetiva de uma
operação, consumindo tempo e/ou recursos. Ex.: torneamento, montagem,
datilografia.
b) Seqüência das atividades: determina a ordem de antecedência e
subseqüência entre as diversas atividades que serão executadas.
c) Duração de cada atividade: tempo de execução das tarefas, em uma única
unidade (horas, semanas, meses, anos).
d) Evento (ou Acontecimento): é constituído de marcos que caracterizam
determinados instantes de um planejamento. Não são consumidos nem tempo
nem recursos. Ex.: início da usinagem, fim da pintura.
Existem alguns tipos de atividades, a saber:
a) Atividades Paralelas: podem ser executadas paralelamente;
b) Atividades Dependentes: atividade que só pode ser executada depois da
realização da atividade que a precede;
c) Atividades Independentes: atividade que para ser realizada não depende de
atividades anteriores;
d) Atividades Condicionantes: atividades que só podem ser realizadas sob
certas condições ou datas.
Princípios: Com o intuito de facilitar a confecção de uma rede de atividades
através do PERT-CPM, é aconselhável observar alguns princípios
fundamentais:
1. Relatar as atividades com suas durações, através de experiência e
informações de todas as fontes disponíveis;
2. Economizar tempo verificando se há atividades que podem ser paralelas;
3. Observar que: atividade consome tempo e/ou recursos financeiros; eventos
37
não consomem nem tempo nem recursos financeiros;
4. Evento atingido é o que tem concluído todas as atividades que a ele chegam;
5. Uma atividade somente pode ser executada desde que o evento inicial tenha
sido atingido;
6. Entre dois eventos sucessivos existe uma e somente uma atividade;
7. Tudo o que pode atrasar um planejamento e pode ser previsto é uma
atividade e não deve ser desprezado;
8. Não existe circuito em uma rede, pois se existisse teríamos o fato de que
uma atividade poderia dar origem a si mesma.
Métodos: Para o estabelecimento de redes de planejamento pode-se
utilizar dois métodos:
• Método de Regressão: este método parte do evento final e caminha para
o evento inicial. Segue-se da atividade final a atividade inicial do
processo;
• Método da Progressão: este método é mais fácil. Parte-se da “esquerda”
para a “direita”, ou seja, do “início” para o “fim”, seguindo a seqüência
natural das atividades. É de mais fácil compreensão e, portanto o mais
utilizado.
Existe uma série de convenções para construção de um diagrama de
rede, que são largamente difundidas na bibliografia existente sobre o assunto, e
que hoje se encontram incorporadas nas ferramentas computacionais
existentes, tornando instantânea a construção dos diagramas a partir das
informações de durações e precedência das atividades.
É evidente que um programador PERT/CPM não poderá conhecer a
seqüência de atividades de uma infinidade de projetos, assim, nesta etapa, o
programador deverá recorrer aos técnicos especialistas de cada projeto.
2.7.2 - Programação com CPM
Após o estabelecimento da rede de planejamento, a qual determina um
programa de trabalho onde são observadas todas as durações das atividades,
38
conclui-se que a duração total para realização deste programa é a soma dos
tempos de duração de todas as atividades.
O caminho crítico corresponde à soma mais desfavorável, ou seja, a
seqüência de atividades em que a soma dos tempos é maior. Qualquer atraso,
em qualquer atividade do caminho crítico, determina um atraso correspondente
no projeto. Segundo a ABNT, caminho crítico “é todo caminho de maior
duração em um projeto, compondo-se, embora não necessariamente, de uma
seqüência de atividades críticas”. Onde a atividade crítica “é a atividade
compreendida entre eventos críticos e correspondendo à maior duração, entre
os mesmos, limitada pelos valores de datas mais cedo de início e fim.” O
caminho crítico é determinado através do cálculo das folgas das atividades,
correspondendo à seqüência de atividades com folgas totais iguais a zero. A
folga total de uma atividade é o tempo que esta pode atrasar sem que seu
atraso comprometa a data de término do projeto, e é dada por:
FOLGA = DTI – DCI, ou (1)
FOLGA = DTT – DCT. (2)
Onde:
• DCI - Data mais cede de início: é a data mais próxima em que uma
atividade pode começar;
• DCT - Data mais cede de término: é a data mais próxima para o término
de uma atividade;
• DTI - Data mais tarde de início: é a data mais atrasada em que uma
atividade pode começar, sem que atrase o projeto;
• DTT - Data mais tarde de término: é a última data em que uma atividade
pode terminar, sem que atrase o projeto [Moreira, 1999, p. 439].
O cálculo das datas é feito a partir das seguintes notações:
DCT = DCI + T. (3)
DCI (da atividade que deixa um nó) = à maior DCT dentre as atividades que
chegam ao nó.
DTI = DTT - T. (4)
39
DTT (da atividade que entra em um nó) = à menor DTI das atividades que
deixam o nó.
T – Tempo de duração da atividade.
Através das ferramentas de informática atuais, podem-se originar redes de
planejamento com extrema facilidade, onde são incorporados pelos programas
todos os cálculos de datas, folgas e determinação do caminho crítico (Figuras 1
e 2).
Figura 1 - Representação de uma Rede PERT, utilizando MS-Project, onde o caminho crítico
está destacado em vermelho.
Fonte: (MS-Project, Microsoft Windows, 2003).
Figura 2 - Representação da mesma Rede PERT, em Gráfico de Gantt, no MS-Project.
Fonte: (MS-Project, Microsoft Windows, 2003).
2.7.3 - Programação com PERT
Partindo do ponto em que as estimativas de tempo estão sujeitas a
variações aleatórias, estas se tornam estimativas probabilísticas. As
estimativas probabilísticas devem incluir uma indicação do grau de variabilidade
2 1,5 dias 5 4 dias 6 2 dias
06.03.12 09.03.12 06.03.12 15.03.12 06.03.12 17.03.12
1 2 dias06.03.12 07.03.12
3 2,5 dias 4 2 dias
06.03.12 10.03.12 06.03.12 14.03.12
Tarefa 5 Tarefa 6
Tarefa 4
Tarefa 1
Tarefa 3
Tarefa 2
40
das previsões. Por conveniência, emprega-se a distribuição Beta para
representar a aleatoriedade nos tempos. Esta distribuição tem a vantagem de
permitir o cálculo fácil da média e da variância (ou do desvio-padrão) dos
tempos probabilísticos de uma rede. O tempo médio esperado (t) de cada e
atividade são obtidos segundo a seguinte fórmula:
te = (tp + 4 . tm + to) / 6, onde:
tp = tempo pessimista: é o tempo em que se prevêem condições
desfavoráveis para a realização da atividade; tm = tempo mais provável: é
o tempo que a atividade levaria se tudo corresse normalmente; to = tempo
otimista: é o tempo em que se prevêem condições favoráveis para a realização
da atividade.
A variância (σ² ), que fornece o grau de incerteza associado à previsão, é
estimada 2 como o quadrado da sexta parte da diferença entre as previsões
otimistas e pessimistas, ou seja:
σ² = [(tp – to) / 6]2
De posse do tempo médio esperado e da variância de cada atividade,
pode-se montar a rede e proceder aos cálculos dos Seus, Tardes, Folgas e
Caminho Crítico. Considerando que o tempo médio esperado é o tempo da
atividade. Por outro lado, dado que a média da soma de variáveis aleatórias é
igual à soma das médias destas variáveis, pode-se considerar como a variância
total do projeto a soma das variâncias das atividades que compõem o caminho
crítico.
Caso ocorram dois ou mais caminhos críticos, adota-se como variância
total do projeto aquela que for menor. Também se considera que o tempo
esperado total (ttotal) do projeto é a soma dos totais tempos médios esperados
das atividades do caminho crítico.
Como os tempos de realização das atividades são probabilísticos, é
importante estimar qual a probabilidade que se tem do projeto ficar concluído
em determinado prazo. Para tanto, empregando o tempo esperado total e a
variância (ou o desvio padrão) do caminho crítico, pode-se obter um fator de
41
probabilidade (z) associado a determinado tempo preestabelecido (t) que
corresponde em uma tabela da curva normal a uma probabilidade de conclusão
do projeto nesta data. A fórmula de obtenção do fator (z) é a seguinte;
Z = (t – ttotal) / σ
Assim, tendo como suporte o desenvolvimento da área de informática,
vê-se retornar à prática ferramentas criadas há 50 anos, como o PERT-CPM.
Bastante difundido na área de planejamento de projetos, o PERT-CPM começa
a ser aplicado também no planejamento da produção industrial, principalmente
onde se tem produção sob encomenda.
2.8 - Kanban
O sistema kanban foi desenvolvido na década de 60 pelos engenheiros
da Toyota Motors Cia, com objetivo de tornar simples e rápidas as atividades de
programação, controle e acompanhamento de sistemas de produção
intermitente repetitivas. Este sistema foi projetado para ser usado dentro do
contexto mais amplo da filosofia Just in Time para buscar e fornecer os itens
dentro da produção apenas nas quantidades necessárias e no momento
necessário.
Kanban é uma ferramenta para operacionalizar o sistema Just in
time de produção, possibilitando transformar a produção de "empurrada" em
"puxada". O kanban é um importante elemento do Sistema Toyota de Produção,
sistema este que visa à eliminação total das perdas, entretanto, não são
sinônimos, sendo o kanban uma técnica para ajudar a programar esses
princípios.
Nos sistemas convencionais de empurrar a produção, elabora-se
periodicamente, para atender ao PMP, um programa de produção completo, da
compra da matéria-prima à montagem do produto acabado, transmitindo-os aos
setores responsáveis por meio da emissão de ordens de compra, fabricação e
montagem .
A produção empurrada é representada pelo sistema tradicional de
42
produção, onde são emitidas ordens em função de uma determinada
expectativa de demanda, que pode ou não ser efetivada. Assim, os lotes de
produção são transferidos da seção anterior para a posterior, independente de
esta ter ou não necessidade de recebê-los, ocasionando, entre outros fatores
negativos, uma elevação dos níveis de estoque.
No sistema kanban de puxar a produção não se produz nada até que o
cliente (interno ou externo) de seu processo solicite a produção de um
determinado item. Neste caso, o PPCP usa as informações do PMP para emitir
ordens apenas para o último estágio do processo produtivo, normalmente a
montagem final, assim como para dimensionar as quantidades de kanbans
dos estoques em processo para os demais setores. À medida que o cliente de
um processo necessita de itens, ele recorre aos kanbans em estoque neste
processo, acionando diretamente o processo para que os kanbans dos itens
consumidos sejam fabricados e repostos aos estoques.
2.8.1 - Tipos de Cartões Kanban
Dependendo de como a empresa estiver estruturada o seu sistema de
produção, diversos tipos de sistema kanban podem existir, como por exemplo:
kanban com dois cartões, kanban de um cartão e kanban do fornecedor.
O sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizações para ativar a
produção e movimentação dos itens pela fábrica. Estas sinalizações podem ser
realizadas por diversos meios, entretanto a mais utilizada é baseada nos
cartões kanban e nos painéis porta- kanbans. Os cartões kanban
convencionais são confeccionados de material durável para suportar o
manuseio decorrente do giro constante entre os estoques do cliente e do
fornecedor do item.
Conforme a função que exercem, o cartão kanban divide-se em dois
grupos: cartões kanban de produção e cartões kanban de requisição ou
movimentação. Os cartões kanban de produção autorizam a fabricação ou
montagem de determinado lote de itens. Os de requisição autorizam a
43
movimentação de lotes entre o cliente e o fornecedor de determinado item,
podendo, por sua vez, serem cartões kanban de requisição interna ou serem
cartões kanban de requisição externa à empresa ou de fornecedores.
2.8.2 - Funções executadas pelo Kanban
O sistema kanban, conforme definido inicialmente, é um sistema de
controle do fluxo de informações e produção de tipos de produção intermitente
repetitivos, garantindo uma produção puxada em um ambiente JIT. Contudo,
esta definição é muito simplista e não expõe todas as funções executadas e as
vantagens decorrentes da implantação adequada do sistema kanban.
O sistema kanban atua dentro do PCP no nível operacional de curto
prazo, ou seja, executa as atividades de programação, acompanhamento e
controle da produção, de forma simples e direta. Senão, veja-se:
As funções de administração de estoques estão contidas dentro do próprio
sistema de funcionamento do kanban, ou seja, a definição de quanto produzir,
quando produzir e que segurança empregar é inerente ao sistema;
O seqüenciamento do programa de produção segue as regras de prioridades
estabelecidas nos painéis porta- kanban, sem a interferência do PCP, refletindo
mais rapidamente as variações na demanda do posto cliente. Desta forma, ao
utilizar os recursos produtivos apenas para demandas reais, reduz os estoques
especulativos e acelera o lead times produtivos;
A emissão das ordens pelo PCP se dá em um único momento, quando da
confecção dos cartões kanban , sendo os mesmos reaproveitados dentro do
ciclo de reposição dos itens.
Conjugado a produção focalizada, os cartões kanban possuem um
conjunto mínimo de informações, suficientes para a produção e movimentação
dos itens no sistema, contribuindo para a simplicidade operacional. Assim como
para o seqüenciamento, a liberação das ordens aos postos de trabalho se dá
em nível de chão de fábrica, sem interferência do pessoal do PCP.
O sistema kanban permite, de forma simples, o acompanhamento e controle
visual e automático do programa de produção. O atendimento das regras de
funcionamento do sistema kanban garante que não serão formados estoques
44
superiores, ou inferiores, aos projetados para atender a um programa de
produção. A gerência, recorrendo visualmente aos painéis porta kanban, sabe
de imediato quanto de trabalho é necessário para atender ao programa
predeterminado.
Além das vantagens obtidas nas atividades do PCP, o sistema kanban
desempenha uma série de funções adicionais, não menos importantes, que
fazem dele um sistema catalisador do incremento contínuo da produtividade e
da qualidade.
Por ser operacionalizado pelos próprios operários, o sistema kanban
estimula a iniciativa e o sentido de propriedade nos mesmos. Os operários
agem como, e sentem-se como, donos de processo em que trabalham,
seguindo suas próprias decisões;
Ao estabelecer uma cadeia clara entre o cliente e o fornecedor dos
itens, facilitam os trabalhos dos grupos de melhorias, como os Círculos de
Controle da qualidade, na identificação e eliminação de problemas;
Permite a identificação imediata de problemas que inibam o incremento
da produtividade, pela redução planejada do número de cartões kanban em
circulação no sistema. Esses problemas serão os temas a serem tratados pelos
grupos de melhoria;
Ao estimular o uso de pequenos lotes, reduz a necessidade de
equipamentos de movimentação e acusa imediatamente problemas de
qualidade nos itens;
Programa efetivamente os conceitos de organização, simplicidade,
padronização e limpeza nos estoques do sistema produtivo;
Dispensa a necessidade de inventários periódicos nos estoques; a
quantidade de cada item é definida por seu número de cartões kanban em
circulação no sistema;
Estimula o emprego do conceito de operador polivalente, pois nos
fomentam operadoras atividades de programação e controle da produção, antes
de responsabilidade do pessoal do PCP;
Por meio dos cartões kanban, fornece informações precisas e simples
aos operadores para execução de suas atividades, facilitando o cumprimento
45
dos padrões de trabalho.
2.8.3 – Pré requisitos para o sistema kanban
A lista de vantagens ao sistema kanban, conforme vista anteriormente é
bastante grande, porém ela só é plenamente alcançada quando o sistema
produtivo está projetado para operar dentro da filosofia JIT/TQC. Desta forma,
pode-se dizer que os pré-requisitos de funcionamento do sistema kanban são
as próprias ferramentas que compõem essa filosofia, e que determinam quão
eficiente o sistema produtivo é, quais sejam:
Estabilidade de projeto de produtos, evitando-se mudanças bruscas de curto
prazo, portanto não planejadas, no roteiro de produção;
Estabilidade no programa mestre de produção empregado para projetar o
sistema kanban, obtidas com base no relacionamento de longo prazo com
clientes, evitando-se mudanças inesperadas de curto prazo nas quantidades a
serem produzidas;
Índices de qualidade altos, visto que lotes com defeitos causarão sérios danos
ao fluxo produtivo sob a ótica de puxar empregada no sistema kanban;
Fluxos produtivos bem definidos, de preferência com layout celular, permitindo
roteiros claros de circulação dos cartões kanban;
Lotes pequenos, viáveis com a implantação do setup rápido, possibilitando
resposta imediata às solicitações do cliente, sem a necessidade de estoques
excessivos;
Operários treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contínuo,
cumprindo rigorosamente as regras de funcionamento do sistema kanban;
Equipamentos em perfeito estado de conservação, com ênfase na manutenção
preventiva, evitando-se paradas inesperadas não suportadas pelo nível mínimo
de estoques no sistema.
Logicamente, as empresas não esperam atingir plenamente todos esses
pré-requisitos para só então iniciar a implantação do sistema kanban. O sistema
kanban, devido a sua simplicidade, deve ser implantado já no início, em
conjunto com as demais técnicas da filosofia JIT/TQC, em setores onde seu
46
potencial de sucesso seja maior.
O sistema kanban, conforme já colocado, é um sistema idealizado para
trabalhar em tipos de produção intermitentes repetitivas, porém empresas que
trabalham com produção intermitente sob encomenda, ou com produção
contínua, podem fazer uso de seus princípios para tratar itens, dentro de seus
sistemas produtivos, que tenham características de repetitividade. Internamente,
nos setores de apoio ao processo produtivo, como manutenção, ferramentaria,
pode-se fazer uso desse sistema para administrar seus estoques de peças
componentes.
2.9 - Movimentações das ordens de fabricação
A função essencial da Movimentação de Ordens de Fabricação é
controlar a execução das OF. Apesar de vários autores defenderem a
subordinação da Movimentação a Seção de Fabricação, defende-se a opinião
de que na produção empurrada a Movimentação deverá ser subordinada ao
PCP.
O PCP ficará com postos avançados de informação dentro das próprias
oficinas, o que lhe possibilita conhecer os problemas ocorridos de maneira
imediata e com precisão.
O movimentador ficará liberto da influência do encarregado de Seção
que, freqüentemente, está mais interessado em aperfeiçoar sua Seção em
particular e não a produção como um todo, Permite também, uma melhor
programação de Ordens. Possibilita o treinamento de funcionários do PCP em
tarefas mais simples e dentro do ambiente das Seções de Fabricação.
Quando a Fábrica for pequena e a produção muito simples, a
subordinação mais vantajosa seria ao Departamento de Produção.
A movimentação de matéria-prima, material em processamento e peças
é de responsabilidade da Movimentação. Geralmente é feito por operários
semiqualificados, sob as ordens do movimentador, que lhes informa o que
transportar e de onde para onde. Não há necessidade de instruções escritas. É
importante ressaltar o cuidado que deve existir no transporte das peças. Para
47
isso é preciso utilizar para cada material o meio de transporte adequado.
Quando se adota o sistema de “empurrar” a produção, a Movimentação
da Fabricação e Montagem é a última etapa do processo de planejamento,
dizendo respeito à programação das operações nas Seções de Fabricação
individuais e a primeira do processo de controle.
Ela se responsabiliza por um grupo de tarefas que visam informar,
assessorar e controlar as Seções de Fabricação e as linhas de Montagem
possibilitando o atendimento das determinações dos estágios anteriores do
PCP.
Em pequenas Seções de fabricação, a Movimentação é normalmente
exercida, em tempo parcial, pelo próprio encarregado, embora ele tenha a
tendência de seguir sua própria programação. Nas grandes Seções, onde se
executa um grande número de operações diferentes em máquinas universais,
dispostas de maneira funcional, essas tarefas passam a ser exercida por um
especialista.
A Movimentação, que trata de assuntos muito internos às Seções de
fabricação, pode ser subordinada à Produção assim evitando que se reparta à
autoridade dentro da Seção. Entretanto, como ela faz parte do processo de
planejamento, também pode se subordinar ao PCP que passa a contar com
informações mais rápidas e precisas sobre a produção além de contar com
bons candidatos a programadores.
2.9.1 - Tipos de movimentação
A movimentação se distingue em três tipos:
Movimentação em seqüência de circulação
É a movimentação do material na seqüência do processo de fabricação,
isto é, desde a descarga da matéria-prima e componentes no armazém de
entrada até a embalagem e expedição, passando por todas as fases do
processo manufatureiro.
Movimentação secundaria
48
Determinadas operações ou processos exigem a própria movimentação
do material através da maquina. Assim algumas máquinas dispõem de uma
esteira que a alimenta ou transporta o material à fase seguinte. Em certas
fábricas, o material para o abastecimento da produção é levado por
transportadores contínuos de circuito fechado, até os pontos de consumo. Se o
operador não retirar a peça, ele voltará a suas mãos após completar o circuito.
Esse sistema, aliás, economiza espaço, pois são eliminados os pontos de
estocagem junto às máquinas, sendo o estoque verdadeiramente “circulante”
pela fábrica.
Movimentação Operacional
Na operação de linha de montagem, por exemplo, existem, além da
seqüência de circulação, os movimentos referentes ao trabalho de montagem
propriamente dito. Esses movimentos dizem respeito ao transporte para a
conjugação dos componentes e dos movimentos manuais do operador, tais
como ajustar, soldar, aparafusar, dentre outras atividades. Tratando-se de
movimentos que integram os métodos de trabalho, o seu estudo e análise são
se competência da engenharia de métodos, que, com o auxílio da técnica do
estudo de tempos e movimentos, resolverá os problemas para a sua
racionalização.
2.9.2 - Tarefas da movimentação
Após o recebimento e conveniente arquivamento temporário dos
documentos da OF, a primeira tarefa da Movimentação consiste em separar por
seções e por data de início as várias cópias da Requisição de Matéria Prima e
as cópias da Ordem propriamente ditam.
Em seguida, oportunamente, três a cinco dias antes do início previsto
para a OF, e constatado que a máquina prevista estará de fato desocupada,
cabe à Movimentação enviar Requisição da Matéria-Prima ao Almoxarifado, que
enviará o material a primeira Seção de Fabricação, comunicando a
Movimentação. Se houver um atraso superior a 10 dias para a máquina ficar
disponível (a partir da data prevista) cabe a movimentação consultar a
49
Programação. Em seguida, comunicada a entrega da Matéria Prima, deverá
a Movimentação liberar a cópia da OF respectiva, autorizando o início do
processamento.
Deve-se observar que todas as vezes que o material em processamento
mude de seção, a Movimentação deve contar o Material e Transportar para a
seção seguinte.
Finalmente, cabe a Movimentação a emissão da Guia de Remessa, que
deve acompanhar as peças prontas ao Almoxarifado.
50
CAPÍTULO III
CONTROLE DA PRODUÇÃO
3.1 – Visão atual
O ritmo de mudança global solicita altos níveis de capacidade de reação
das organizações acompanharem e reagir a mudanças no ambiente externo.
Quanto mais rápida for à identificação dos problemas, mais eficientes serão as
ações do acompanhamento e controle da produção, menores serão os desvios
a corrigir, menor o tempo e as despesas com ações corretivas. Logo, quando
forças externas e os problemas organizacionais mudam, novos sistemas são
necessários e sistemas antigos devem ser modificados.
Além de informações de produção úteis ao PCP, o Acompanhamento e
Controle da Produção normalmente estão encarregados de coletar dados
(índices de defeitos, horas/máquinas e horas/homens consumidas, consumo de
materiais, índices de quebras de máquinas) para outros setores do sistema
produtivo.
Estas funções garantem o desempenho oportuno das atividades do
projeto dentro dos padrões de custo, prazo e qualidade. Para tanto, um
programa de produção deve ser realístico, as ordens emitidas devem ter
grandes possibilidades de serem executadas.
Entende-se por Acompanhamento (Controle) da Produção a função do
PCP responsável por fazer comparações rotineiras entre os resultados da
produção de bens ou serviços e as solicitações da programação, detectando
desvios assim como identificando causas e cobrando, dos responsáveis, suas
correções.
Cabe ao Acompanhamento da Produção verificar se todas as providências
solicitadas estão sendo executadas dentro dos prazos e quantidades previstos.
O Acompanhamento e Controle da Produção, por meio da coleta e
análise dos dados, busca garantir que o programa de produção emitido seja
executado a contento.
51
Acompanhamento é a função que completa o PCP, fornecendo a
realimentação que o sistema necessita para funcionar adequadamente.
3.1.1 - Dificuldades encontradas pelo acompanhamento
As principais dificuldades encontradas pelo acompanhamento:
dificuldades na identificação das causas dos atrasos; e, problemas relativos as
Relações humanas.
Suponha-se que uma determinada OF esteja em atraso e que, ao
verificar a causa, o PCP descubra que uma determinada máquina está
apresentando, com freqüência, defeito de funcionamento. Qual o Departamento
responsável? O Departamento de Manutenção, que não estava mantendo
convenientemente a máquina; a Seção de Fabricação, onde o operário estaria
produzindo fora das especificações recomendadas; o Departamento de
Engenharia, que estabeleceu uma maneira inadequada de produzir a peça,
forçando a máquina e causando defeito; ou o Controle de Qualidade que deixou
passar matéria-prima fora das especificações, que estaria
Criando tensões extras na máquina.
Como para todo problema de atraso, aparece um responsável, a pessoa
que falhou, cabe ao PCP entrar em contato com essa pessoa pedindo-lhe que
passe a evitar o erro, ou seja, reclamando, cobrando. Por isso, a crítica tem que
ser feita com habilidade, para que seja eficiente, pois o objetivo não é reclamar
e sim conseguir a correção do erro.
O pessoal do Acompanhamento tem que ser escolhido entre os mais
habilidosos e categorizados do Departamento. Não é rara a situação em que o
próprio chefe do PCP fica com a responsabilidade de tomar decisões em
relação à identificação das causas dos atrasos e ao trato com o pessoal que
precisa ser alertado ou criticado.
3.2 - Métodos de acompanhamento
Define-se dois métodos de acompanhamento da produção;
52
• Controle por exceção;
• Controle global.
Os controles por exceção são aqueles em que automaticamente, se
identificam os itens em desvio e, então, passa-se a acompanhá-los.
Os controles globais são aqueles em que todos os itens são controlados
independentemente do fato de estarem em atraso ou não.
Os instrumentos mais utilizados para acompanhar a produção, são o
Gráfico de Gantt e os dispositivos de controle nele baseados.
3.3 - MRP
A logística ganhou status de prioridade a ponto de os profissionais da
área atuar no primeiro escalão das empresas. As estratégias e mudanças
nesse novo segmentam agora são discutidas diretamente com a presidência
destas empresas.
A importância da logística está cada vez mais crescente dentro da
empresa. As decisões levam sempre em conta a logística. Ou seja, o desenho
de um novo parafuso de uma peça poderá ser modificado se for possível
aproveitar um já existente. Isso permite manter um mesmo fornecedor e
negociar uma escala maior de encomendas, portanto, a preços mais reduzidos.
Este texto reflete de forma significativa o quão grande é a necessidade de
planejar e pensar logística dentro de uma organização. É um exemplo claro de
que o estudo individual de cada atividade, de cada prioridade, de cada projeto,
deve ser estudado tendo em vista sempre a logística.
Neste contexto o MRP (planejamento das necessidades de materiais)
surge como uma grande questão a ser entendida, desenvolvida, adaptada e
implementada na empresa.
3.3.1 - Planejamento das necessidades de materiais
O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) é um sistema de
inventário que consiste em tentar minimizar o investimento em inventário. Em
53
suma, o conceito de MRP é obter o material certo, no ponto certo, no momento
certo. Tudo isto através de um planejamento das prioridades e a Programação
Mestra de Produção.
Este sistema tem funções de planejamento empresarial, previsão de
vendas, planejamento dos recursos produtivos, planejamento da produção,
planejamento das necessidades de produção, controle e acompanhamento da
fabricação, compras e contabilização dos custos, e criação e manutenção da
infra-estrutura de informação industrial.
A criação e manutenção da infra-estrutura de informação industrial
passam pelo cadastro de materiais, estrutura de informação industrial, estrutura
do produto (lista de materiais), saldo de estoques, ordens em aberto, rotinas de
processo, capacidade do centro de trabalho, entre outras.
A grande vantagem da implantação de um sistema de planejamento das
necessidades de materiais é a de permitir ver, “rapidamente”, o impacto de
qualquer replanejamento. Assim podem-se tomar medidas corretivas, sobre o
estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogramar pedidos e manter
os estoques em níveis razoáveis.
3.3.2 - Objetivo do MRP
A administração de materiais deve procurar melhorar continuamente a
rotatividade de estoque, o atendimento ao cliente, a produtividade da mão de
obra, a utilização da capacidade, custo de material, o custo do transporte e o
custo do sistema. Ou seja, atender o cliente da melhor forma, com o menor
investimento em estoque. O objetivo do MRP é superar este desafio.
3.3.3 - Metas do MRP
A implantação de um sistema MRP visa:
• Diminuir custos de estocagem e movimentação.
• Tempo de vida e controle de validade em casos de produtos perecíveis.
54
Além disto, o produto pode sofrer alterações de modelo, por exemplo,
atendimento ao cliente.
• Diminuir a improdutividade. A produtividade pode ser atingida e afetada
por falta de materiais, tempo de preparação, quebra de máquina, hora extra,
variação na equipe.
• Previsibilidade, incluindo a manutenção dos equipamentos, a previsão de
compras e produção.
• Capacidade da instalação para o atendimento, ou seja, a capacidade de
atendimento ao cliente.
• Diminuir o custo de materiais e transporte.
• Diminuição do custo de obtenção.
3.3.4 - Funções e atividades analisadas pelo MRP
Dentre as funções analisadas pelo MRP, podemos citar:
• Previsão de vendas: Prever e antecipar a necessidade do cliente.
Planejar e replanejar com vistas à previsibilidade constituem-se em uma
das funções do MRP. Através desta função do sistema MRP pode-se
programar compras e produção.
• Plano Mestre: Para este planejamento ou replanejamento, o
desenvolvimento de um plano mestre se faz necessário para planejar o
quanto será produzido esta semana, na semana seguinte, na outra, e
assim sucessivamente. A alta administração também deve perceber que
o fluxo de caixa está implícito no plano mestre, e chamá-lo de plano
global.
• Liberação de ordens: Esta atividade envolve compra, produção e a
definição, alteração ou revisão, ou seja, quando e quanto. São decisões
tomadas a todo o instante, independentemente do número de itens
envolvidos, se 1.000, 2.000 ou 50.000 itens. A liberação das ordens está
ligada ao plano mestre, sendo ele o responsável pelas decisões tomadas
para o produto final.
55
• Follow-up ou planejamento de prioridade: Existem normalmente dois
tipos de seguimento, ambos consideram as ordens já liberadas para
compra ou produção. Eles são seguimento de compras, com as ordens
de compra, e o de controle de produção com as ordens de produção.
• Planejamento da capacidade: Podemos chamar de Planejamentos da
Capacidade a função do MRP que consiste em constatar se existem
altos e baixos ou ainda sobrecarga de capacidade, podendo se tomar às
ações necessárias.
• Manutenção dos registros: Além do controle do estoque é importante a
atualidade da lista de material. Através da contagem cíclica ou inventário
rotativo podemos conseguir proximidade à realidade do estoque.
• Estrutura do produto ou lista de material: A estrutura do produto é
baseada na emissão de ordens em uma demanda calculada a partir do
programa de montagens. Para que isto aconteça é necessário uma “Lista
de Material”, ou “Lista de Peças Estruturada”.
• Calculo das necessidades de materiais: Para o efetivo cálculo das
necessidades de materiais deve-se considerar a estrutura do produto
com os níveis de fabricação, a quantidade do lote de compra, o tempo de
reposição para cada componente (comprado ou fabricado internamente),
as necessidades das peças baseados no programa-mestre, o uso de
cada peça, atentando-se para a sua utilização também em outros
produtos, e o uso de cada peça, levando-se em conta que ela pode ser
usada no mesmo produto em diversos níveis. Para determinação da
quantidade a comprar podemos escolher diversos métodos de acordo
com as necessidades reais, tais como: Quantidade fixa, lote econômico,
lote a lote, ou reposição periódica.
3.3.5 - Abordagem geral
As empresas começam a movimentar e desprender grandes energias
para solucionar seus problemas de logística. Nestas empresas, diversos
profissionais adquirem status de prioridade. Ou seja, está se transformando em
56
funções de planejamento empresarial.
A falta de profissionais especializados em logística, para aplicação deste
sistema, leva as empresas a investir nesta formação. São empresas que
montão centro de pesquisas e contratam professores da melhores
universidades federais para fazer esta formação.
E, este sistema, por apresentar funções de planejamento empresarial,
por trabalhar com a previsão de vendas, com o planejamento dos recursos
produtivos, por influenciar todo o planejamento da produção e das necessidades
de produção, e ainda, controlar e acompanhar a fabricação, desde compras,
passando pela respectiva contabilização dos custos, e a criação e manutenção
da infra-estrutura de informação industrial, é sinônimo de modernidade. É
cartilha que deve ser apreendida, sob pena de perder o bonde da história.
Bonde que todos nós, filhos da globalização, não podemos dispensar para
chegarmos a um porto seguro.
3.4 - MRP II
O MRP II ou planejamento de recursos para manufatura é uma técnica
aplicada nas grandes empresas desde os anos 80, é uma das técnicas
componentes dos Sistemas de Administração da Produção (SAP), e baseia-se
em diversas outras atividades que a compões, tal como o MRP e o MPS.
3.4.1 – Objetivos do MRP II
Os objetivos dos sistemas de cálculo de necessidades são permitir o
cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima
formação de estoques, planejando as compras e a produção de itens
componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades
necessárias, nem mais, nem antes, nem depois. Isso se aplica a dois tópicos
que são o MRP e MRP II.
3.4.2 - Definição de MRP II
57
Com a grande melhoria observada na produção proporcionada pelo
cálculo de necessidades de materiais diversas pesquisas se seguiram para
adaptar o MRP a situações práticas de produção, o que levou o uso da lógica
de ser utilizada para o planejamento de outros recursos de produção (como as
necessidades de mão-de-obra e de equipamentos), além dos materiais.
Com a extensão do conceito de cálculo de necessidades ao
planejamento dos demais recursos de manufatura e não mais apenas dos
recursos materiais e para que ficasse claro que se tratava apenas de uma
extensão do conceito do MRP original, o novo MRP passou a chamar-se MRP
II, com a sigla agora significando, de forma mais abrangente, manufacturing
resources planning, ou planejamento dos recursos de manufatura, que então
abrangeria desde as necessidades das quantidades de produtos em estoque,
como a necessidade fabricação de produtos finais, controla a alocação de chão-
de-fábrica, recursos humanos e máquinas para elaboração de produtos visando
melhorar a competitividade diminuindo o tempo de entrega e aumentado a
qualidade dos produtos, com gastos menores.
Com uso da nova técnica então, pode-se, por exemplo, determinar que,
por exemplo, que para se obter uma produção semanal X, serão necessários N
trabalhadores em outras N bancadas executando turnos de 40 horas para se
cumprir os prazos de produção. Daí pode notar uma maior abrangência dentro
da produção do método MRP II.
3.4.3 – Funcionamento do MRP II
O MRP II é um sistema hierárquico de administração da produção, em
que os planos de longo prazo de produção, agregados (que contemplam níveis
globais de produção e setores produtivos), são sucessivamente detalhados até
se chegar ao nível do planejamento de componentes e máquinas especificas.
Sistemas MRP II são, em geral, disponíveis no mercado na forma de
sofisticados pacotes para computador. Estes são em geral, divididos em
módulos, que têm diferentes funções e mantêm relações entre si.
58
O MRP II possui cinco módulos principais:
• Módulo de planejamento da produção (production planning).
• Módulo de planejamento mestre de produção (master production
schedule ou MAS).
• Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material requirements
planning ou MRP).
• Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity requirements
planning ou CRP).
• Módulo de controle de fábrica (shop floor control ou SFC).
Além destes, há os módulos de atualização dos dados cadastrais, que se
ocupam de alterações quanto aos dados de itens de estoque, estruturas de
produtos, centros produtivos, roteiros de produção, entre outros.
Como já foi abordado no capitulo anterior sobre os módulos do MRP,
abordaremos apenas sobre os módulos de cálculo da necessidade de
capacidade e o módulo de controle da fábrica.
3.4.3.1 - Cálculo das Necessidades de capacidade (CRP)
O planejamento da capacidade de produção é tão importante como o
planejamento dos próprios materiais. Sem identificar futuras necessidades de
capacidade com antecedência suficiente para se poder provê-la ou sem serem
capaz de identificar possíveis ociosidades futuras, os potenciais benefícios de
um sistema de administração da produção não serão atingidos.
Capacidade de produção insuficiente pode deteriorar o desempenho de
uma empresa em termos do cumprimento de prazos, um critério competitivo de
importância crescente no mercado competitivo atual. Também fica afetada a
quantidade de estoques em processo e o ânimo das pessoas que trabalham na
manufatura, além de proporcionar que se estabeleça uma mentalidade de
complacência da mão-de-obra e da administração com os atrasos freqüentes.
Por outro lado, capacidade de produção em excesso pode representar custos
desnecessários, que muitas vezes pode ser reduzido, caso a capacidade em
59
excesso seja identificada a tempo.
Os sistemas de administração da produção do tipo MRP II têm o módulo
de planejamento das necessidades de capacidade atuando com mais de um
nível. É feita uma avaliação prévia, chamada de rough-cut capacity planninq,
cujo objetivo é localizar inviabilidades de determinado plano-mestre de
produção que sejam identificáveis a partir de cálculos simples e agregados.
O objetivo é não prosseguir com um plano-mestre que seja
evidentemente inviável (em termos de capacidade de produção) até os níveis
mais detalhados de planejamento (explodindo o MRP, por exemplo). Com isto,
pode-se encurtar o tempo para se chegar a um plano de produção viável. Não
encontrada uma inviabilidade evidente do plano-mestre de produção, este é
então explodido pelo módulo MRP em termos das necessidades de
componentes, gerando-se ordens de compra e de produção para os itens
particulares.
Com base na explosão detalhada e utilizando informações a respeito dos
roteiros de produção e do consumo de recursos produtivos por item, o módulo
CRP calcula, então, período a período, as necessidades de capacidade
produtiva, de forma detalhada, permitindo a identificação de ociosidades ou
excesso de capacidade (no caso de a necessidade calculada estar muito abaixo
da capacidade disponível) e possíveis insuficiências (no caso de as
necessidades calculadas estarem acima da capacidade disponível de
determinados recursos). Com base nesta identificação, medidas gerenciais
podem ser tomadas, no sentido de alterar as ordens de produção ou o plano-
mestre do plano que foi constatado inviável para que uma situação de
viabilidade em termos de disponibilidade de recursos produtivos seja atingida.
3.4.3.2 - Controle da fábrica (SFC)
O módulo de controle de fábrica é o responsável pela seqüenciação das
ordens, por centro de produção, dentro de um período de planejamento e pelo
controle da produção, no nível da fábrica. No MRP II clássico, é este o módulo
que busca garantir que o que foi planejado será executado da forma mais fiel
60
possível aos planos.
Sistemas baseados no planejamento e seguimento de ordens de
produção, como o MRP II e, particularmente o módulo em questão, baseiam-se
no principio de que a produção é do tipo job shop, caracterizado como uma
produção com arranjo físico funcional (recursos agrupados por função), em que
os itens têm roteiros de produção variados, passando por diferentes partes da
fábrica onde sofrerão a seqüência de operações definida pela tecnologia
envolvida. Este tipo de produção causa longos lead-times (tempos de
ressuprimento), nível de material em processo alto e altos índices de utilização
de equipamentos (com presença de filas de ordens para processamento nos
recursos).
Se o módulo de controle de fábrica dos sistemas do tipo MRP II é
adequado a algum tipo de sistema produtivo, este tipo é o job-shop. Entretanto,
de maneira geral, o uso dos módulos de controle de fábrica dos sistemas MRP
II de forma estrita (sem que o sistema seja muito alterado para adequar-se ao
usuário) tem sido bastante limitado, tanto no Brasil como no exterior. O alto
volume de informações de apontamento necessário, informando ao sistema
detalhada, freqüente e precisamente o que ocorre na fábrica parece não ser
compatível com a moderna visão gerencial de se eliminarem, tanto quanto
possível, as atividades que não agregam valor aos produtos. Neste sentido,
parece haver uma tendência de as empresas tentarem fazer seus controles de
fábrica de forma menos formalizada e centralizada, para isso se utilizando de
ferramenta mais simples que permita decisões locais, como os sistemas do tipo
kanban, por exemplo.
No nível de controle de fábrica, se acham as funções que mais se
utilizarão dos roteiros pelos quais as ordens terão de passar. Os roteiros são as
seqüências de centros de produção ou máquinas pelas quais as especificas
ordens têm que passar. Além dos roteiros, também são necessárias
informações cadastrais sobre os diversos centros de produção e sua
capacidade.
Todas estas informações devem estar presentes na base de dados do
MRP II para permitir o uso do SFC.
61
As atividades do módulo de controle de fábrica começam com a liberação
da ordem de produção. Um tipo de informação critica para o módulo de controle
de fábrica são as mudanças nos planos de materiais, como revisões de prazos
e quantidades a entregar das ordens já abertas.
Só de posse deste tipo de informação o estabelecimento de prioridades
locais na fábrica pode sei feito de forma precisa e eficaz.
A partir daí, a tarefa do módulo de controle de fábrica pode ser
comparada com aquela de um caçador de patos, tentando atingir um alvo
móvel: sistemas de controle e acompanhamento devem interagir, de forma a
buscar cumprir os prazos. Há importantes interações entre o módulo de controle
de fábrica e os módulos de planejamento das necessidades de materiais (MRP)
e planejamento das necessidades de capacidade (CRP). As realimentações
são de dois tipos:
Informações de status (posição do sistema) e sinais de alerta. Informações de
status incluem localização das ordens, contagens de verificação de
Quantidades, fechamento de ordens, entre outros. Os "sinais de alerta"
sinalizam para possíveis inviabilidades no plano de materiais, isto é, se é
possível, no nível detalhado, executar o que foi planejado de forma mais
agregada.
O módulo de controle de fábrica usa algoritmos de programação finita, com
base em regras de seqüenciação, para proceder ao carregamento detalhado
das ordens nos recursos dentro de um período de planejamento e definir
seqüências preferenciais para a execução das ordens nos centros produtivos.
3.4.4 - Vantagens e limitações do MRP II
Vantagens:
• Natureza dinâmica
• Boa reação às mudanças
• Tratamento apropriado aos itens de demanda dependente
• Sistema de informações integrado
62
Limitações:
• Software complexo
• Custo elevado
• Aceitação de erros - sistema passivo (software)
• Treinamento de Pessoal
• Adaptação difícil do software às necessidades da empresa
63
CONCLUSÃO
Conforme a proposta do trabalho, a metodologia utilizada gerou
informações que possibilitam a identificação e análise crítica dos sistemas de
PCP utilizados atualmente, abrangendo os horizontes de curto, médio e longo
prazo, com base nos principais conceitos teóricos de PCP.
Devido ao que as empresas vêm vivenciando atualmente, um aumento
crescente no grau de exigências do mercado consumidor e também no nível de
competitividade dos comércios interno e externo. Vive-se no momento um
processo de redescoberta da manufatura, como meio de se obter a vantagem
competitiva pretendida em relação aos concorrentes. Busca-se encontrar
sistemas de filosofias de fabricação que sejam adequadas a esta nova realidade
e garantam uma vantagem competitiva para as organizações.
Apontou-se que as técnicas para desenvolvimento do Planejamento e
Controle da Produção deverão ser utilizadas em consonância com as
estratégias globais da organização, interagindo com os demais sistemas da
empresa, na busca da realização das metas organizacionais.
Desta forma o planejamento, controle da produção é de fundamental
importância para o desenvolvimento e eficiência das empresas. Ele
desempenha o papel de coordenador das ações dos diversos setores
envolvidos com a produção. Além disso, ao fornecer informações para
comandar e controlar o sistema produtivo e proporcionar o feedback , o PCP
torna possível uma criteriosa análise, não somente do processo produtivo, mas
de toda a empresa, ao comparar o planejamento com o efetivamente realizado.
Sendo assim, a maneira de se investigar de que forma estes novos
sistemas de produção são aplicados e quais as suas principais características, é
estudá-los através das atividades de planejamento e controle da produção –
PCP, visando à adequação de todos os processos da organização de acordo
com as exigências existentes no mercado atual.
64
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CORREA, H.L.; GIANESI,I.G.N.; CAON, M. Planejamento, programação e
controle da produção . 2ed. Atlas, 1999.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I.G.N.;CAON, M. Planejamento, programação e
controle da produção: MRPII/ERP: conceitos e implantação. 4.ed. São Paulo:
Atlas, 2001.
DIAS, M.A.P. Administração de materiais: Uma abordagem logística.
São Paulo: Atlas, 1993.
MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações . São Paulo.
Pioneira 1993.
RUSSOMANO, Victor Henrique – Planejamento e Controle da Produção
– 5ª Edição - Livraria Editora Pioneira, 1995.
TUBINO, Dalvio Ferrari – Manual de Planejamento e Controle da Produção –
Editora Atlas, 1997.
ZACCARELLI, Sérgio B. – Programação e Controle da Produção – Livraria
Editora Pioneira, 1982.
65
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 9
1.1 – Planejamento, programação e controle da produção 9
1.2 – Estrutura do processo do PCP 11
1.2.1 – Previsão da demanda 11
1.2.2 – Planejamento de recursos a longo prazo 12
1.2.3 – Planejamento agregado da produção 12
1.2.4 – Plano mestre da produção 13
1.2.5 – Planejamento de materiais 13
1.2.6 – Planejamento e controle da capacidade 14
1.2.7 – Programação e seqüenciamento da produção 15
1.2.8 – Controle da produção e materiais 15
CAPÍTULO II
PRODUÇÃO 17
2.1 – Sistemas de produção 17
2.1.2 – Subsistemas 18
2.1.3 – Classificação dos sistemas de produção 19
2.2 – Pré requisitos do PCP 23
2.2.1 – Roteiro da produção 23
2.2.2 – Planejamento da capacidade 24
2.2.3 – Medição da capacidade 26
66
2.2.4 – Políticas de gestão da capacidade 27
2.2.5 – Política de acompanhamento da demanda 27
2.2.6 – Política de ajuste da demanda 29
2.2.7 – Rendimento 29
2.3 – Sistemas de emissão de ordens 29
2.3.1 – Classificação de sistemas de emissão de ordens 30
2.3.2 – Premissas para programação 31
2.4 – Programação de ordem de fabricação 32
2.4.1 – Tarefas preliminares 33
2.4.2 – Tarefas intermediárias e finais 33
2.5 – Disponibilidade de máquinas 34
2.6 – Métodos de aceleração do tempo total 34
2.6.1 – Cortes dos intervalos 34
2.6.2 – Agrupamento das operações 34
2.7 – PERT/CPM 35
2.7.1 – Atividade e evento 36
2.7.2 – Programação com CPM 38
2.7.3 – Programação com PERT 40
2.8 – Kanban 41
2.8.1 – Tipos de cartões kanban 43
2.8.2 – Funções executadas pelo kanban 44
2.8.3 – Pré requisitos para o sistema kanban 45
2.9 – Movimentações das ordens de fabricação 46
2.9.1 – Tipos de movimentação 47
2.9.2 – Tarefas de movimentação 48
CAPÍTULO III
CONTROLE DA PRODUÇÃO 50
3.1 – Visão atual 50
3.1.1 – Dificuldades encontradas pelo acompanhamento 51
3.2 – Métodos de acompanhamento 51
3.3 – MRP 52
67
3.3.1 – Planejamento das necessidades de materiais 52
3.3.2 – Objetivo do MRP 53
3.3.3 – Metas do MRP 53
3.3.4 – Funções e atividades analisadas pelo MRP 54
3.3.5 – Abordagem Geral 55
3.4 – MRP II 56
3.4.1 – Objetivos do MRP II 56
3.4.2 – Definição do MRP II 56
3.4.3 – Funcionamento do MRP II 57
3.4.3.1 – Cálculo nas necessidades de capacidade (CRP) 58
3.4.3.2 – Controle de fábrica (SFC) 59
3.4.4 – Vantagens e limitações do MRP II 61
CONCLUSÃO 63
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 64
ÍNDICE 65