UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Por: Clarimar Pereira do Prado

Orientador

Prof. Ms. Marco A. Larosa

Niterói

2006

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como condição prévia para a

conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”

em Docência do Ensino Superior em Marketing. São

os objetivos da monografia perante o curso.

Por: Clarimar Pereira do Prado.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, autor e

consumador da minha vida e minha fé, por mais

uma benção obtida. A minha mãe pelo amor que se

manifestou de forma plena ao me apoiar, a minha

esposa e ao meu filho pelo carinho que me

transmitiram sem cessar.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha mulher Andressa, que

tanto amo, por ter me apoiado incondicionalmente

durante essa caminhada. Também ao Christian meu

filho, pela benção que é em minha vida.

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RESUMO

O trabalho em tela trata de Qualidade na Prestação de Serviços, e

tem como estudo de caso o Banco Bradesco S/A, e esta pesquisa teve também

o objetivo de analisar como é importante um funcionário da área de mercado

financeiro se preparar para fazer um atendimento de qualidade, e como o

treinamento é importante para que isso ocorra. Percebemos que o problema de

se manter uma qualidade constante neste mercado é um fator diferencial, para

isto então oferecemos soluções simples, como a garantia de qualidade para

fidelização dos clientes. E quais são as melhores maneiras que as empresas

encontraram para fazer um atendimento o mais perfeito possível. Tendo em

vista o crescimento da concorrência em termos de qualidade de produto e

qualidade de atendimento aos clientes, sendo hoje este fator muito importante

para a sobrevivência das organizações. Assim sendo observou-se a relevância

de tal análise.

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METODOLOGIA

O presente trabalho tem como objetivos abordar os pensamentos de

vários autores sobre a Qualidade em Serviços e descrever observações em

campo, de acordo com a rotina de trabalho.

Serão abordados temas reais e importantes para o bom funcionamento

do Atendimento e sua Qualidade, de forma descritiva, fornecendo dados

referentes ao tema, de acordo com a vivência e de vários autores renomados.

Como complemento, uma pesquisa de campo a partir da observação

dos dados coletados, ilustrará a importância da Qualidade nos Serviços para a

fidelização de seus clientes. Apostilas, circulares e o próprio site do banco

servirão também de material de apoio para este trabalho.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Serviços Bancários 10

CAPÍTULO II - Qualidade hoje nos Bancos 19

CAPÍTULO III – Atendimento 34

CONCLUSÃO 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43

ÍNDICE 45

FOLHA DE AVALIAÇÃO 47

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INTRODUÇÃO

Um número cada vez maior de organizações têm passado pela

dificuldade de unir quantidade à qualidade. Elas dedicam-se às vendas, porém

não formam base sólida para um relacionamento duradouro entre elas e os

clientes. Os lucros obtidos por um bom programa de vendas faz que as

empresas deixem de lado o investimento necessário na qualidade no

atendimento (serviços), e assim, caem no erro de lucrar bastante no primeiro

momento e quase nada no segundo. È preciso que as empresas tenham como

meta um maior investimento no atendimento para fidelizar clientes e alavancar

suas vendas.

Os profissionais da organização devem acabar com o pensamento de

que os clientes são apenas uma massa que está sempre presente em algum

lugar. Os clientes são vistos como números. Quando alguém deixa de ser um

cliente, há sempre outros novos clientes potenciais para ocuparem o seu lugar.

Esse tipo de relacionamento é um relacionamento numérico em que tanto

clientes, como indivíduos e organizações, são apenas números e estatísticas.

É claro que isto não é verdade. Cada cliente cria um relacionamento com a

organização, que a empresa deve desenvolver e manter. Não é algo garantido,

mas conquistado. Esse deve ser o maior interesse da empresa: cativar seus

clientes para que se tornem fiéis.

Com base neste erro, pode-se verificar algumas alternativas para trazer

o sucesso aos negócios, enfocando sobre a qualidade no serviço prestado ao

cliente, mostrando que esse não é apenas um detalhe, mas a grande alavanca

para o crescimento econômico da instituição.

È importante que os funcionários da empresa estejam cientes de sua

função e queiram colaborar para que esse relacionamento da empresa com os

clientes possa existir.

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Para tanto, é preciso um certo investimento em um outro

relacionamento: o de patrão e empregado. O empresário deve ter em mente

que, proporcionando o ambiente ideal de trabalho para seus funcionários, e

esse ambiente não deve ser só o físico, como também o psicológico, ele estará

motivando-os a se aliarem a ele.

Esta é a base sólida: relacionamento, calçada nesta base, as empresas

estarão prontas para alcançar sua metas, que devem ser todas voltadas para

uma maior qualidade na prestação dos serviços e, assim, um maior retorno.

Com a intensa competitividade, as empresas devem lançar mão de novos

critérios e objetivos, porém elas devem buscar mais criatividade na hora de

traçá-los. A qualidade no atendimento tem sido assim fator determinante em

quase todas as instituições.

Uma cultura empresarial voltada para o cliente, um sistema de serviço

bem projetado e competente, utilização da informação e tecnologia são

essenciais par uma boa propaganda e uma excelente qualidade dos serviços.

Com tal excelência, a valorização por partes dos clientes será mais provável e

a propaganda boca-a-bocaserá um trunfo na mão da empresa.

Apresentar-se-á vários autores que defendem e comprovam que a

qualidade na prestação de serviço é a chave que move a grande alavanca de

uma empresa e é garantia de sucesso prolongado.

Toma-se como exemplo o Banco Bradesco S/A, suas metas e

alternativas, para que o cliente esteja sempre satisfeito e que permaneça com

o seu vínculo.

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CAPÍTULO I

SERVIÇOS BANCÁRIOS

Serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma organização ao

cliente. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o

desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta em

propriedade de nenhum dos fatores de produção.

1.1- NATUREZA DOS SERVIÇOS

Segundo Kotler (1996), os serviços são intangíveis, não podem ser

tocados. Porém alguns serviços, para serem realizados, precisam da presença

do cliente. É o exemplo do barbeiro executando um corte de cabelo, ou uma

consulta médica. Outros serviços, como conserto de um televisor, não

precisam da presença do cliente. Se o cliente tiver que estar presente na

execução do serviço a empresa deverá tomar alguns cuidados para agradar o

cliente, como a decoração, música ambiente, uma conversa amena, se a

empresa não tomar os devidos cuidados, certamente perderá clientes para a

concorrência.

Assim, o autor verifica quatro características importantes que afetam

grandemente o programa de marketing dos serviços, que são: intangibilidade,

inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade:

Dessa forma o serviço é intangível - não podendo ser tocado, ou

estocado, não podendo ser repassado a outras pessoas. Para que se possa ter

um serviço realizado sem que se arrisque, os clientes devem procuram se

informar antes de utilizar aquele serviço. Inseparabilidade - os serviços são

produzidos e consumidos simultaneamente, não se pode separar o serviço do

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cliente. Como exemplo, está o barbeiro, que não tem como cortar o cabelo de

uma pessoa sem que ela esteja presente. Variabilidade - os serviços são feitos

de maneiras diferentes e por pessoas diferentes, cada empresa trabalha de

maneira diferente da outra, porém com o mesmo fim. Perecibilidade - serviços

não podem ser estocados, em um vôo para uma determinada região do país,

se o cliente perder a hora ele não poderá pegar mais aquele avião e nem

aquele vôo, pois não se pode estocar para outra hora esses serviços. De

acordo com Grönroos (1993, apud Chiavenatto, p. 683, 1999):

“Um serviço é um fenômeno complexo. A palavra tem muitos

significados, variando de serviço pessoal a serviço como um produto.

Uma máquina, ou quase qualquer produto, pode ser transformado

em serviço para um cliente, se a empresa fizer esforços de

desenvolver uma solução sob medida para atender às demandas

mais detalhadas daquele cliente. Uma máquina é ainda um bem

físico, é claro, mas a maneira de servir o cliente com uma máquina

adequadamente projetada é um serviço”.

O serviço é uma atividade que pode ser vendida, gerando benefícios e

satisfações. Os serviços ocupam lugar de grande importância dentro da

economia, seja pela posição que ocupam, através da participação no Produto

Interno Bruto, seja na geração de empregos e pelas transformações que a

economia mundial está experimentando.

1.2- AGRUPAMENTO DOS SERVIÇOS

O setor de serviços é incrivelmente variado e com uma simples

consulta às Páginas Amarelas pode-se constatar essa variedade. Eles

podem ser agrupados por ramo de atividade, porém as atividades

apresentadas em cada área variam de autor para autor. Esses

agrupamentos nos ajudam a definir produtos principais oferecidos pela

empresa e entender tanto as necessidades do cliente como a concorrência.

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Segundo Lovelock (2001, p. 32) os serviços podem ser classificados

por:

· Grau de Tangibilidade ou Intangibilidade: O serviço realiza algo físico e

tangível, como serviços de refeição ou lavagem a seco, ou seus

processos envolvem uma parcela maior de intangibilidade, como

lecionar ou telefonar? Segundo Las Casas (1997), a intangibilidade

significa que os serviços são abstratos.

· Destinatário direto do processo de serviço: Serviços dirigidos aos

próprios clientes, como cortes de cabelo ou transporte público. Alguns

buscam o serviço, mas não se envolvem diretamente no processo de

entrega do mesmo, apenas aproveitando seus benefícios, como na

lavagem a seco, ou na restauração de um móvel.

· Lugar e Tempo de entrega do serviço: O cliente precisa visitar a

organização de serviço em suas instalações ou o serviço deve ir até o

cliente? Ou até mesmo, se deveria ocorrer a interação por canais físicos,

como correio, por exemplo?

· Personalização versus Padronização: Todos os clientes devem receber

o mesmo serviço ou as características do serviço devem ser adaptadas

para satisfazer as necessidades individuais?

· Natureza da relação com os clientes: Alguns serviços envolvem uma

relação formal na qual cada cliente é monitorado pela organização,

como no banco ou no médico, por exemplo, outros, no entanto, clientes

não identificados empreendem transações passageiras e depois

desaparecem, como no caso dos ônibus e do salão de beleza.

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· Medida na qual a oferta e a demanda estão em equilíbrio: Alguns ramos

de serviços encontram demanda constante por seus serviços, ao passo

que outros enfrentam flutuações importantes.

· Medida na qual instalações, equipamentos e pessoal participam da

experiência de serviço: As experiências dos clientes com os serviços

são moldadas em parte, pela medida na qual eles são expostos a

elementos tangíveis ou no sistema de entrega do serviço. Um ônibus

que pegamos é muito tangível, o amável motorista humaniza a viagem,

já nosso banco só nos dá um extrato mensal ou máquinas para tirarmos

nosso próprio extrato.

Segundo Las Casas (1997, p. 43), os serviços são, ainda, inseparáveis,

referindo-se a outro importante determinante mercadológico de

comercialização. Não se pode produzir ou estocar serviços como se faz

com bens. Geralmente, os serviços são prestados quando vendedor e

comprador estão frente a frente. Por isso é necessário uma capacidade de

prestação de serviços antecipada.

Ainda de acordo com Las Casas, os serviços podem ser heterogêneos,

referindo-se à impossibilidade de se manter a qualidade do serviço

constante; e simultâneos, pois a produção e o consumo ocorrem ao mesmo

tempo e, sendo assim, será necessário sempre considerar o momento de

contato com o cliente como fator principal de qualquer esforço

mercadológico.

Essas classificações nos levam a indagar: O que faz realmente a

operação de serviço? Que tipos de processos estão envolvidos na criação

do produto principal que oferecemos aos clientes? Onde os clientes se

encaixam em na operação?

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As respostas podem ser diferentes dependendo da natureza do

processo subjacente necessário para criar e entregar um determinado

serviço.

1.3 - O SERVIÇO COMO PROCESSO

Segundo Lovelock (2001, p. 34), “processo é um método particular de

operação ou uma série de ações, normalmente envolvendo múltiplos passos

que muitas vezes precisam acontecer em uma seqüência definida”.

Os processos de serviço vão de procedimentos relativamente simples,

que envolvem apenas alguns passos, como encher um tanque de um carro,

até atividades altamente complexas, como transportar passageiros num vôo

internacional.

Um processo envolve a transformação de insumos produtos. Em

alguns casos os próprios clientes são os principais insumos no processo de

serviço, como no corte de cabelo, por exemplo; em outros casos, o insumo

principal é um objeto, como um computador com defeito. Em alguns serviços

o processo é físico: alguma coisa tangível acontece, mas em serviços

processados com informações, o processo pode ser intangível.

As pessoas procuram serviços dirigidos a elas próprias, como serem

transportadas, alimentadas, etc., por exemplo. Para receberem esses tipos

de serviços, os clientes precisam entrar fisicamente no sistema de serviço,

precisam entrar na fábrica de serviço, o local físico onde pessoas ou

máquinas criam e entregam benefícios de serviços aos clientes.

Muitas organizações de serviços atualmente apresentam níveis de

contato bem mais elevados do que os teoricamente necessários para prestar

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o serviço em questão, o que pode refletir preferências do cliente por serviços

com pessoal de contato com o cliente.

Muitos problemas de serviço giram em torno de incidentes

desagradáveis entre clientes e pessoal de serviços. O desafio para os

profissional de serviços é ser flexível, tratando cada pessoa mais como um

indivíduo do que como um clone do cliente anterior.

1.4 – RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Segundo Kotler (1995), as empresas tradicionais se preocupavam

apenas em atrair o cliente e vender. Porém os tempos mudaram, e o que se

tem percebido é que o método de atrair e desenvolver o relacionamento com

os clientes tem sido o ponto chave de sucesso de grandes empresas. Tornar o

cliente da empresa fiel é uma tarefa árdua mais compensadora, pois, fazer com

que ele tenha satisfação e confiança no trabalho da sua empresa demanda

tempo e dinheiro. No passado, as empresas adotavam, segundo o autor, a

teoria do balde furado, que era encher sempre o balde com novos clientes e,

por sua vez, o atendimento ruim fazia com que os clientes antigos saíssem

pelos buracos existentes nele, indo direto para a concorrência. Essas fugas

também podem ser visualizadas por: falta de treinamento, serviço de qualidade

duvidosa, e por parte dos funcionários. Porém, no mercado atual, com muitos

concorrentes e com a economia lenta, as empresas não podem se dar ao luxo

de perderem clientes.

Kotler (1995), defende ainda que o marketing tem sido importante, pois

com ele se pode criar, para os clientes atuais, um relacionamento duradouro,

fortificando um elo maior com o cliente. Pode-se assim chegar à fidelidade

dele. Porém, a realidade percebida é que, fazer o consumidor ser fiel não é

tarefa fácil para as empresas mais é possível, haja vista os recentes trabalhos

publicados na área.

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1.5 – VALOR VITALÍCIO

Segundo Kotler (1995), o valor vitalício é o quanto uma certa pessoa, ou

seja, o cliente, representa para aquela empresa em termos econômicos

(dinheiro). Quanto uma pessoa vale, por exemplo, para um supermercado,

durante toda a sua vida, ou seja, quanto uma certa pessoa gasta em compras

durante toda a sua vida. Assim Kotler (1995, p.08) registrou que:

“Para a General Motors ou a Ford, o valor de um cliente da vida

inteira pode ser superior a 340 mil dólares. Assim trabalhar para reter

clientes faz sentido na economia. Uma empresa pode perder

dinheiro com uma transação específica, mas mesmo assim se

beneficiará muito com um relacionamento em longo prazo”.

Para o autor, atrair os clientes ainda é tarefa do marketing, além de ter a

percepção do que o cliente quer ou precisa de determinado produto ou serviço.

Porém, é um trabalho que poucos sabem fazer, mais todos precisam, pois este

será um dos caminhos que levará a empresa a ter sucesso. Não apenas para

viver, mais sim o sucesso de crescer no mercado em que esta projetada.

Mesmo com toda a informação, os clientes se perguntam, por que alguns

serviços são prestados de forma tão deficiente? Por que as pessoas o fazem

com um desempenho tão medíocre, muito abaixo do esperado? Por que são

tão frequentes as reclamações dos clientes externos quanto à qualidade dos

atendimentos? Quantos clientes as empresas deixam escapar por não estarem

atentas a isso?

Para Berry (1995), as pessoas estão inclinadas a achar que o

treinamento mal feito ou seleção ruim são as causas para um atendimento de

baixa qualidade. Esta visão não é completa, pois não adianta somente colocar

a culpa na falta de treinamento ou até mesmo por a culpa nos funcionários,

mandando embora e contratando outros, o problema pode está na estrutura da

empresa. Em grande parte, a culpada por um atendimento ruim é a empresa, e

a péssima qualidade do atendimento se deve a falta de treinamento, e esta

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falta de treinamento cria uma barreira e uma queda muito grande na qualidade

do atendimento.

Conforme o autor informa, é necessário verificar melhor o que seria,

para a empresa, uma boa qualidade de atendimento, verificando o mercado e o

clima em que as empresas estão inseridas. Com isso há uma grande

possibilidade de que as empresas verifiquem que elas próprias são culpadas

da falta de qualidade e atendimento na sua organização.

O autor defende que, para que o funcionário faça um atendimento de

qualidade é preciso que ele tenha treinamento e que ele mesmo confie em seu

potencial, pois, fazer um atendimento de qualidade é questão de conhecimento

e de habilidade. Dessa forma para que essa qualidade se verifique são

necessários recursos disponíveis para treinamento. Realizar um bom

atendimento sem duvida é uma questão de sensibilidade, calma e satisfação

de quem está atendendo. Em muitos casos o clima organizacional é um

péssimo incentivo para a equipe de vendas criando, assim uma barreira para o

bom atendimento, pois eles associam o clima da empresa e transportam para

os seus serviços, produzindo assim uma qualidade de atendimento duvidosa.

Segundo o que Berry, Leonardo L. (1995, p.75) registrou :

"Os clientes são os únicos juizes da qualidade do serviço. A

administração pode pensar que o serviço da empresa é ótimo, mas,

quando os clientes discordam dessa idéia, é porque há algum

problema."

1.6 - SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Para Berry (1995), O cliente vem sempre em primeiro lugar. Apesar de

ser frase popular, ela exprime uma postura indispensável para que qualquer

organização alcance o êxito. O objetivo comum a todas as empresas é fornecer

soluções para as necessidades de seus clientes, assim seu sucesso resultará

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em fazer com que seu cliente fique satisfeito. Para fazer com que isso

aconteça, é necessário contar com técnicas e ferramentas que as permitam,

primeiramente, identificar quais são os requisitos desejados pelos clientes e em

seguida, medir e monitorar como atender esses requisitos. Assim Berry,

Leonardo L. (1995, p.81) registrou que:

“As companhias podem administrar com eficiência as expectativas

cuidando das promessas de serviço que fazem, executando o

serviço de modo confiável e comunicando-se eficazmente com os

clientes”.

Para o autor, o grande diferencial de algumas empresas está no fato de

que elas possam medir e monitorar a satisfação dos clientes, e, de posse

dessas informações, possam melhorar de forma expressiva a satisfação deles.

Em até pouco tempo, este tipo de monitoramento era feito somente pela classe

executiva da empresa, de uns anos para cá isso virou função de todos na

organização. Essa nova visão cria uma grande oportunidade para que todos na

empresa possam dar suas opiniões para o melhor atendimento, contribuindo de

forma expressiva. Seria lamentável implantar a medição da satisfação dos

clientes apenas para cumprir com uma exigência do mercado, dessa forma é

importante que as empresas realmente acreditem que este fator é importante

para elas. Essa implantação tem como objetivo demonstrar como ficar

competitiva a organização, em relação ao mercado, na medida em que o

cliente satisfeito continuará comprando os produtos e serviços, também

recomendará a seus conhecidos. É um fato comprovado para a literatura que

custa 10 vezes mais obter um novo cliente que reter um cliente atual. Assim a

satisfação do cliente, junto com a melhoria contínua, tornam os objetivos mais

importantes de qualquer sistema de gestão da qualidade.

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CAPÍTULO II

QUALIDADE HOJE NOS BANCOS

A palavra “qualidade” tem vários significados, dependendo de como é

utilizada. O cliente, ou consumidor, não está preocupado com os conceitos de

qualidade, ele quer um produto ou serviço que satisfaça as suas necessidades

pessoais, algo que resolva seus problemas.

De acordo com Cobra (1992, p. 375), se o produto ou material vendido é

de má qualidade, não há, realmente, serviço que possa dar satisfações ao

consumidor. Manter ou reparar um aparelho ou produto de má qualidade não é

assegurar um serviço, é reparar um prejuízo.

É preciso distinguir a diferença entre má qualidade oriunda do processo

inadequado de fabricação – quando o fabricante, intencionalmente, com o fim

de lucro a curto prazo, utiliza materiais ou componentes de Segunda qualidade,

pessoal não qualificado, negligencia os controles de qualidade etc. – e má

qualidade ocasional, surgida talvez de um infeliz concurso de circunstâncias de

insuficientes precauções.

Seria útil então dar-se uma definição mais precisa de conjunto de

qualidade; mas essa conceituação torna-se difícil e complicada na prática, em

virtude de a noção de qualidade ser muito relativa. Observe-se que, numa

economia de mercado, a produção em grande escala de produtos

manufaturados obriga os fabricantes a procurarem um compromisso “preço-

características “ ou, como é chamado muitas vezes, “preço-qualidade”, uma

vez que, em face do grande número de componentes, fica comprometida a

longa durabilidade do produto final. O autor afirma que na falta de uma

definição mais objetiva, considera-se uma “qualidade normal” para certo nível

de preço. A palavra Qualidade é tomada em sentido mais amplo, incluindo o

conjunto das características técnicas, comerciais e de serviços. Assim, em

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certo nível de preço, o produto pode ser considerado dentro de uma qualidade

normal ou abaixo da normal.

Segundo Chiavenato (1999, p. 676) “qualidade é a capacidade de

atender, durante todo o tempo, às necessidades do cliente”. Segundo Juran

(1988 apud Chiavenato, p. 676, 1999), “qualidade é uma adequação à

finalidade ou uso”.

Assim, pode-se definir qualidade como o total das características e

aspectos de um produto ou serviço importantes para a satisfação das

necessidades exigidas quando em uso, do cliente.

A introdução dos modernos conceitos de qualidade ocorreu com o

americano W. Edwards Deming, convidado a ensinar os padrões americanos

de administração aos industriais japoneses, em um país totalmente destruído

pela guerra. Graças aos seus ensinamentos, a qualidade passou a ser uma

preocupação prioritária na base das organizações japonesas.

Um outro americano, Juran, levou aos japoneses as primeiras técnicas

para fazer a qualidade ocorrer nas organizações, deixando de ser preocupação

com a produção e tornando-se a prioridade em todos os níveis e áreas da

administração das organizações japonesas.

Deming e Juran somente se tornaram conhecidos em território

americano muitas décadas depois. Deming legou o controle estatístico da

qualidade e o impulso para a melhoria contínua, e Juran, a chamada

administração da qualidade total.

A abordagem administrativa mais recente é o compromisso com a

qualidade. Isso significa adequação entre as características do produto ou

serviço e as expectativas do cliente ou consumidor. Mais do que isso, algumas

organizações não se contentam em atender simplesmente às expectativas do

consumidor, querendo ultrapassá-las e encantar os clientes.

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“As organizações não existem no vácuo. Elas operam em um ambiente altamente competitivo e dinâmico. No mundo moderno, qualquer que seja a organização – uma escola, uma fábrica, um hospital, um banco, uma companhia aérea, uma repartição pública – a competição constitui a mola mestra dos negócios. A competição por estudantes, recursos, pacientes, clientes, passageiros, fundos, é intensa. Quase nenhuma pessoa hoje precisa ser convencida de que a qualidade representa a mais importante das armas competitivas de uma organização. No mundo todo, organizações de todas as bandeiras – americanas, inglesas, alemãs, francesas, japonesas, coreanas, etc – utilizam a qualidade de modo estratégico para ganhar clientes, obter vantagens em recursos ou fundos de negócios e ser competitivas. Além disso, a preocupação com a qualidade traz conseqüências saudáveis para a organização: ela melhora o desempenho em produtividade, confiabilidade, entrega e preço. (Oakland, 1989 apud Chiavenato, p. 674, 1999)”.

Qualidade se faz com a participação e o fortalecimento das equipes

envolvidas, sobretudo com pessoas capacitadas, treinadas, lideradas,

motivadas e plenamente conscientes de suas responsabilidades. Neste

sentido, a qualidade é, sobretudo, um estado de espírito que reina dentro da

organização.

Segundo Campos (1990, p.73), a garantia da qualidade é uma

conquista; é um estágio avançado de uma empresa que praticou de maneira

correta o controle da qualidade em cada projeto e em cada processo e

conseguiu manter um sistema confiado de produção de serviços que

satisfazem totalmente seus consumidores.

O autor afirma que a garantia da qualidade é conseguida pelo

gerenciamento correto e obstinado de todas as manifestações da qualidade

em cada projeto e cada processo, buscando sistematicamente eliminar

totalmente as falhas, pela constante preocupação com a satisfação total do

consumidor (antecipando seus anseios) e pela participação e

responsabilidade de todos na empresa.

A garantia da qualidade é um processo sistemático de verificação

para certificarem de que a inspeção da qualidade e as operações de controle

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da qualidade estão sendo conduzidas de forma correta, além de verificar

também se os setores de projeto, produção e vendas estão trabalhando no

sentido de manter o nível de qualidade objetivado. É também importante na

garantia da qualidade que a alta administração da empresa seja

metodicamente informada das atividades e resultados na inspeção da

qualidade e das operações de controle de qualidade.

Como já foi mencionado, o controle da qualidade é imprescindível

para manter um sistema de produção confiável. De acordo com Campos

(1999, p. 15), numa era de economia global não é mais possível garantir a

sobrevivência da empresa apenas exigindo que as pessoas façam o melhor

que puderem ou cobrando apenas resultados. Hoje são necessários

métodos que possam ser utilizados por todos em direção aos objetivos de

sobrevivência da empresa. Estes métodos devem ser aprendidos e

praticados por todos.

2.1 – QUALIDADE TOTAL

Uma definição universalmente aceita do que significa qualidade total é

difícil de ser encontrada. Pode significar o controle estatístico de qualidade

ou sistemas de qualidade; ou o trabalho em grupo e o envolvimento do

pessoal. Oakland (1989 apud Chiavenato, 1999, p.684) “salienta que a

filosofia da qualidade total reconhece a satisfação do cliente, os objetivos da

empresa, a segurança e considerações ambientais como aspectos

interdependentes e aplicáveis a qualquer organização”. A qualidade total,

segundo Chiavenato (1999, p. 685):

“É uma filosofia de gestão que pressupõe o envolvimento de todos os membros de uma organização em uma constante busca de auto-superação e contínuo aperfeiçoamento – o envolvimento e participação de todas as pessoas em todos os níveis da organização e a busca da melhoria constante e contínua. Essa filosofia traz resultados concretos, como o comprovam as empresas bem-sucedidas do mundo atual”.

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O termo qualidade total é usado para descrever o processo de fazer

com que os princípios da qualidade constituam parte dos objetivos

estratégicos da organização, aplicando-os a todas as operações, com um

melhoramento contínuo, focalizando as necessidades do cliente.

Las Casas (1997, p. 82), faz menção a Albrecht, quando afirma que

proporcionar Qualidade Total em serviços é “uma situação na qual uma

organização fornece qualidade e serviços superiores a seus clientes,

proprietários e funcionários”. A Qualidade Total em serviços engloba, além

dos clientes externos, todos que com ela interage, ou seja, funcionários e

administradores. A razão disso é que os serviços, sendo atos,

desempenhos, ação, pressupõem que cada pessoa próxima ao indivíduo é

considerada um cliente. Em decorrência, uma organização deve satisfazer

necessidades, resolver problemas e fornecer benefícios a todos que com ela

interagem, e isto significa considerar clientes, proprietários, como também

todas as demais entidades de um mercado.

Existem várias abordagens para a administração da Qualidade Total

sendo experimentadas e implementadas em todo o mundo. Quase todas

insistem no fato de que esse compromisso se aplica aos esforços de todas

as pessoas na organização e a todos os aspectos das operações.

A Qualidade Total é organizacionalmente ampla, ultrapassando todos

os departamentos funcionais, focalizando a qualidade dos processos que

levam ao produto ou serviço, sendo um processo de melhoria contínua.

A Qualidade Total requer total apoio da alta administração e o

envolvimento de todas as pessoas no esforço pela qualidade, focalizando o

cliente, o usuário, o consumidor, repousando sobre soluções de problemas e

envolvendo uma abordagem de equipes. A implementação da Qualidade

Total envolve o uso de muitas técnicas. As principais técnicas são:

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· Benchmarking – funciona como “o processo contínuo de avaliar

produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas

empresas que são reconhecidas como líderes empresariais” (Rothmam

1992 apud Chiavenato, 1999). Encoraja as companhias a pesquisar os

fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade em todas

as organizações ou em suas unidades de produção, vendas, finanças,

recursos humanos, engenharia, etc. É constituído por 15 estágios,

focalizados no objetivo de comparar competitividade.

· Terceirização (Outsourcing) – ocorre quando uma operação interna da

organização é transferida para outra organização que consiga fazê-la

com qualidade superior, no sentido de melhorar a qualidade e reduzir

custos. Significa que determinadas atividades são atribuídas a outras

organizações que façam melhor e mais barato; e

· Redução de Ciclo de Tempo – a redução ou simplificação dos ciclos de

trabalho, a remoção de barreiras entre departamentos situadas entre

etapas de trabalho, a eliminação de etapas improdutivas no processo

são aspectos que permitem que a Qualidade Total seja bem-sucedida

nas organizações. O ciclo operacional da organização torna-se mais

rápido, e o giro do capital aplicado, muito mais ainda. Melhora o

desempenho global da empresa e se reflete diretamente na qualidade.

· Se uma empresa alcançou o estágio da garantia da qualidade, isto

significa que seus clientes compram confiantemente seus produtos ou

serviços e os usam por um longo tempo com satisfação. Portanto, a

garantia da qualidade envolve alguns pontos importantes:

· Tradição – um cliente só poderá comprar um produto ou serviço com

confiança se a empresa se tornar conhecida por sua confiabilidade ao

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longo do tempo. A tradição é um conceito comercialmente tão

importante que fica difícil avaliar o custo decorrente de um negócio mal

feito. Isto tem que ser evitado a todo custo, pois a tradição de confiança

não pode ser ganha, mas pode ser perdida da noite para o dia.

· Satisfação total do cliente – o serviço, além de não possuir falhas,

precisa satisfazer as características verdadeiras da qualidade, ou seja,

satisfazer às expectativas do cliente. Sob este aspecto, é bom lembrar

que as expectativas do cliente não são fixas, elas mudam. Daí o cuidado

que se deve ter com propaganda comercial, conteúdo de catálogo de

vendas e treinamento do pessoal de vendas ao transmitir as

características do serviço ao cliente, para não criar expectativas

errôneas.

2.2 – CONFIABILIDADE: BASE PARA QUALIDADE

Sabe-se que a confiabilidade do serviço é o coração do negócio.

Berry e Parasuraman (1995, p.29) afirmam que “quando uma empresa

presta um serviço de modo descuidado, quando comete erros possíveis de

se evitar, quando deixa de cumprir promessas sedutoras feitas para atrair

clientes, ela estremece a confiança do cliente em suas capacidades e abala

suas chances de obter reputação pela excelência do serviço”. Do ponto de

vista do cliente, a prova de um serviço é sua realização impecável. A

confiança deve ser estabelecida e conquistada com a comprovação, por

parte da organização, de que o que foi prometido será cumprido. Feito isso,

o cliente terá um grande motivo de retornar.

Os autores defendem, ainda, que cultivar e alimentar uma cultura de

“defeito zero” é algo tão decisivo nos serviços como na fabricação.

26

Entretanto, a meta do defeito zero é mais complexa nos serviços por

diversas razões.

Em primeiro lugar, a separação entre produção e consumo

proporciona aos fabricantes oportunidade de eliminar os produtos

defeituosos antes de chegarem aos clientes. Em segundo lugar, a

intangibilidade do serviço significa que os critérios para serviços impecáveis

são menos concretos e mais objetivos do que os critérios para os produtos

tangíveis sem defeito. Em terceiro lugar, o termo “defeito” tem um significado

mais amplo nos serviços do que na fabricação. Mais especificamente: um

serviço que poderia ser preciso continuará sendo considerado falho se

confundir ou frustar os clientes.

Para atacar eficazmente essas dificuldades, é necessário desenvolver

diversas atividades que evitem falhas nos serviços. Essas atividades

dividem-se em três grandes categorias: (1) propiciar liderança no serviço; (2)

testar e retestar inteiramente o serviço; e (3) erigir e alimentar uma infra-

estrutura organizacional para o serviço sem erros.

Fica evidente que, se mencionam os acertos, também mencionam os

erros, pois com eles é que se aprende: “A verdade é que, como os serviços

em geral são feitos na presença do cliente, os erros são inevitáveis”.

(Christopher Hart, James Heskett, Earl Sasser apud Berry e Parasuraman,

1995, p. 49)

Berry e Parasuraman (1995, p. 51) ainda chamam atenção para os

benefícios de uma boa recuperação do serviço. Segundo eles, as situações

de recuperação de serviço tem um bom potencial para deixar uma

impressão significativa na idéia que o cliente faz de uma empresa. Os

clientes prestam mais atenção ao desempenho da organização quando algo

sai errado do que quando tudo funciona bem. Isso traz aos clientes a

27

sensação de que a organização está mais próxima do que imaginam, pois

são tão suscetíveis a falhas quanto eles.

2.3 – QUALIDADE NOS SERVIÇOS

A era da valorização do cliente rege todo o princípio do crescimento.

É fundamental, frente à crescente competitividade dos mercados, que se

valorize cada consumidor como rara oportunidade de negócio. Atender,

satisfazer e encantar formam uma escala de excelência. Uma organização

só alcança qualidade quando surpreende seus clientes. Serviço de alta

qualidade significa lucros. Para se manter na superfície estreita da liderança

da qualidade, uma empresa precisa inovar continuamente ou alcançar

desempenho máximo em atributos chaves.

Qualidade significa conformidade com os padrões. Os funcionários

devem saber exatamente quais os padrões de desempenho que se espera

deles. Decorre da prevenção de defeitos, e não da correção dos defeitos.

As organizações mais competitivas estão focalizando o cliente ou

consumidor como o elemento mais importante do seu negócio e fazendo

esforços para criar vantagens competitivas proporcionando ao cliente bens e

serviços de alta qualidade, de baixo custo, em pouco tempo de espera e que

satisfaçam realmente às suas necessidades e expectativas. Essas

organizações se caracterizam por intensos e contínuos esforço na busca da

competitividade organizacional.

A competitividade significa a capacidade de uma organização

oferecer produtos e serviços melhores e mais baratos, mais adequados às

necessidade e expectativas do mercado, trazendo soluções inovadoras ao

cliente.

28

Para vencer as organizações precisam articular-se em três direções:

agregar o maior número de pessoas no esforço de pensar em novos

negócios ou aprimorar o negócio existente, trabalhar tendo em vista a

produção final, não o controle sobre os meios, e acabar com os dogmas

sobre a propriedade.

2.4 – SUPERANDO AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES

Quando os clientes avaliam a qualidade de um serviço, eles estão

julgando em função de algum padrão interno que existia antes da

experiência de serviço. As expectativas das pessoas sobre os serviços são

mais influenciadas por suas próprias experiências anteriores como clientes.

As expectativas dos clientes desempenham um papel central na

avaliação do serviço de uma organização. Os clientes avaliam a qualidade

do serviço comparando ou que desejam ou esperam com aquilo que obtém.

Para conquistar uma reputação pela qualidade do serviço, as empresas

devem executar seus trabalhos em níveis que os clientes sintam estar

únicos juízes da qualidade do serviço. A administração pode pensar que o

serviço da empresa é ótimo, mas, quando os clientes discordam dessa idéia,

é porque existe algum problema.

Segundo Berry e Parasuraman (1995, p 56), as expectativas dos

clientes sobre o serviço existem em dois níveis diferentes: (1) um nível

desejado, que reflete o que o cliente espera receber, sendo um misto do que

o cliente acredita que “pode ser” com que “deveria ser”; e (2) um nível

adequado, que reflete o que o cliente acha aceitável. Em parte, é uma

função da avaliação do cliente sobre o que “será” o serviço, ou seja, o nível

de serviço previsto pelo cliente.

29

Uma Zona de tolerância separa os níveis desejado e adequado. Essa

zona é o âmbito do desempenho do serviço que o cliente considera

satisfatório. Um desempenho abaixo dessa zona gera frustração no cliente e

reduz a sua lealdade. Acima da zona de tolerância, o desempenho

surpreenderá agradavelmente os clientes, reforçando sua lealdade.

A zona de tolerância pode variar de cliente para cliente e, em

potencial, de transação para um mesmo cliente. Ela também difere ao longo

das cinco dimensões essenciais que o cliente utiliza na avaliação de um

serviço: confiabilidade, tangibilidade, sensibilidade, segurança e empatia.

Em geral, quanto maior a importância de uma dimensão, menor é sua zona

de tolerância, refletindo menos a boa vontade do cliente em relaxar seus

padrões de serviço.

Ainda deve-se atentar para o fato de que a expectativa dos clientes

são dinâmicas e flutuam em resposta a uma série de fatores que podem

influenciar os níveis de expectativas e induzir mudanças na zona de

tolerância. Assegurar que as promessas reflitam a realidade é um dever da

empresa para com os clientes. Assim, as empresas se beneficiarão fazendo

um esforço combinado para assegurar que as promessas aos clientes

reflitam o serviço real em vez de uma versão idealizada e glorificada. O

exagero das promessas abala a tolerância e a confiança do cliente.

2.5 – CONQUISTANDO A LEALDADE DO CLIENTE

Para desenvolver uma verdadeira lealdade do cliente, as empresas

devem superar os dois níveis de serviço – adequado e desejado. Um serviço

excepcional pode intensificar a lealdade dos clientes até o ponto em que

eles praticamente “desligam” as opções da competição.

30

As empresas devem realizar pesquisas periódicas para monitorar as

expectativas dos clientes, compreender os fatores específicos que os

impelem e avaliar o desempenho do serviço contra esses fatores. A

informação gerada será valiosa para a criação de estratégias de ação

eficientes para a administração e para superar expectativas, transformando

assim a qualidade do serviço numa poderosa arma competitiva. A luta

constante pela superioridade do serviço – a execução do serviço sempre

acima do nível adequado e a capitalização de cada oportunidade para

superar o nível desejado – é essencial para conquistar a lealdade do cliente

de modo permanente.

Para ter um desempenho acima do nível adequado as empresas

devem adotar três estratégias genéricas: (1) liderança em custos, através de

economia de escala, redução de custos pela experiência, minimização de

custos em áreas de pesquisa e desenvolvimento, serviços, vendas,

publicidade, entre outras; (2) diferenciação, através da criação que o setor

industrial, como um todo, perceba como sendo exclusivo, como, por

exemplo, projeto, imagem da marca, tecnologia, serviço ao consumidor, rede

de distribuição, entre outros; e (3) foco, através do atendimento excelente,

em qualidade, serviços e custos a um segmento de mercado restrito e bem

definido.

2.6 – COMUNICANDO-SE COM OS CLIENTES

Uma comunicação normal com os clientes – para compreender suas

expectativas e preocupações, para explicar-lhes o serviço que recebem ou

apenas para expressar apreciação por seus negócios – estimula a tolerância

e, assim, é um poderoso recurso para administrar expectativas.

As comunicações que partem da empresa e a resposta imediata e

atenciosa a comunicações que partem do cliente transmitem um sentimento

de associação que muitos clientes desejam e raramente têm. Comunicar-se

31

de modo eficiente com os clientes faz com que eles se sintam apreciados e

reduz ou evita frustrações quando ocorrem erros no serviço.

Comunicações eficientes aumentam o valor daquilo que os clientes

recebem em troca do que pagam, promovendo assim, uma sensação de

correção no modo de agir e proporcionando ao cliente tolerância e

confiança. Entre os ingredientes da comunicação eficaz com o cliente, que

aumenta suas zonas de tolerância, estão os seguintes:

· Fazer com que os representantes da empresa sejam facilmente

acessíveis aos clientes;

· Estimular os clientes a entrarem em contato com a empresa;

· Iniciar os contatos com os clientes e dar uma continuidade regular a

esses contatos;

· Treinar e favorecer os empregados a proporcionarem serviço

personalizado, compreensivo e atencioso;

· Recompensar os empregados por manterem relacionamentos com os

clientes.

O cliente é o elemento que, de alguma forma, dispara a operação

muitas vezes em termos de quando e como esta deve realizar-se,

constituindo um “termômetro” para saber se a venda será bem ou mal

sucedida. Para isso, o prestador de um serviço deve sempre procurar seguir

os seguintes preceitos básicos:

· Atender o cliente em prontidão, expressando-se com clareza;

· Ser simpático, rápido e objetivo, sempre com bom-humor e

estabelecendo empatia;

32

· Ouvir atentamente o cliente, estando atento aos seus interesses e

possibilidades; e

· Propor soluções com entusiasmo e confiança, explicando sempre o

porque da solução apresentada, orientando-o claramente.

2.7– COMO ATRAIR CLIENTES?

Segundo Kotler, as empresas criam propagandas para criar

consciência, fazendo com que o consumidor veja como aquele produto

pode ou poderá facilitar ou ajudar a sua vida, assim o marketing tenta

envolver este elemento para facilitar a venda, anúncios em jornal, via mala

direta, pelo correio na TV, embora o marketing direto tenha surgido por

meio de mala direta e de catálogos, ele tem se modificado nos últimos anos,

incluindo o telemarketing, o rádio, sendo todos estes meios, formas de

conquistar e atrair. Para Kotler ( Philip, 1996, pág. 562) afirma que:

Marketing direto é um sistema interativo de marketing que usa uma ou mais

mídias de propaganda para efetuar uma oferta e/ou transação mensurável

em qualquer local.

Para Miranda (1997), as empresas estão se preocupando com o ato

de atrair clientes, e, dentre esses processos está a venda por catálogo, que

atrai os clientes de uma forma muito expressiva. Em pouco espaço de

tempo as empresas que nunca se preocuparam em conquistar clientes,

estarão mandando funcionários às casas de seus clientes para oferecerem

novos produtos.

Para o autor, hoje, as empresas estão enfrentando um mercado

extremamente competitivo. O cliente tornou-se muito mais exigente quanto

à qualidade dos produtos que deseja adquirir e está atento aos serviços

oferecidos. Para conquistar e manter clientes, será preciso uma ação eficaz,

que conquiste e faça o cliente um vendedor ativo da empresa. Procurar

observar como sua empresa é percebida pelo Mercado, analisando seus

33

pontos fortes e fracos como varejista. Se for para melhorar, a empresa não

deve se constranger em imitar o que está dando certo em outro ponto de

venda.

Outro ponto importante, é cuidar dos aspectos visuais de sua loja:

uma marca atraente, de fácil leitura, que tenha cores que estejam no

mesmo ritmo e na mesma linha de seu negócio. A limpeza impecável da

empresa deve se tornar um hábito diário da equipe. Nas empresas,

detalhes como uniforme dos funcionários, crachás funcionais e sacolas

atraentes podem ajudar o cliente à saber com quem estão lidando. Além

disso, estes detalhes passam uma imagem organizada de sua empresa.

Segundo Berry (1995), o serviço mais barato que se pode oferecer

para um cliente é um sorriso, preparar o pessoal de venda para que eles

recebam os clientes como uma visita é muito importante. Pesquisar junto a

sua clientela quais os produtos e serviços que eles gostariam de encontrar.

Enfim, deixar que o cliente aponte o que gostaria que a empresa os

oferecesse. O importante é aprender a avaliar a visão que os clientes tem a

respeito dos produtos e serviços. Antes de o cliente sair da loja deseje um

ótimo dia. Este cliente com toda certeza voltará muito mais vezes para fazer

comprar na loja. Gestos como uma ligação após a venda, para saber como

o cliente está se sentindo com relação a entrega (pontualidade), produto

(utilização) ou mesmo como foi atendido, são maneiras de aproximar o

cliente da empresa. Neste particular Cobra, Marcos (1991, p.47) registrou

que:

Quando abordamos a avaliação das oportunidades de mercado,

referimo-nos não somente à identificação de desejos e necessidades, mas

também, ao desenvolvimento de estratégias e programas para convencer

clientes potenciais em clientes atuais.

34

CAPÍTULO III

ATENDIMENTO

Segundo um vídeo produzido pela empresa Link Quality, o atendimento

é uma peça fundamental no relacionamento cliente x empresa, porém, tudo

começa no pré-atendimento. Este é o momento onde o vendedor está diante

do cliente representando a empresa. O cliente deve ser parceiro, ele não deve

ser jamais vítima da empresa e nem tão pouco deverá, este cliente, correr atrás

da empresa. O cliente é o juiz da empresa é ele quem julga se ela está

preparada para oferecer bons serviços e bons atendimentos. A grande maioria

do público brasileiro não reclama quando sofre maus tratos em uma

determinada loja de produtos ou serviços ou quando o que foi acertado entre

as duas partes não é combinado por inteiro, ou seja, se o cliente pagou por um

determinado serviço ele deverá receber por aquele serviço pago, quando isso

não acontece poucos reclamam.

3.1 - FASES DO ATENDIMENTO

O vídeo mostra que o atendimento tem três fases: a primeira fase é o

pré-atendimento, este, por sua, vez tem como objetivo certificar quais são os

interesses do cliente e quais seus desejos, o que ele espera do serviço, como

ele quer, quando ele quer, conhecer o cliente. Neste nível inicial o vendedor

deverá está bem treinado para que ele possa extrair o máximo de informações

possíveis do cliente, e alguns outros requisitos para que possa ter eficiência em

sua busca, como por exemplo, o vendedor deverá estar bem treinado, bem

vestido, ser educado, conhecer bastante os produtos da empresa, ser calmo. O

pré-atendimento é o primeiro passo para um bom relacionamento com o

cliente, é o ambiente entre o vendedor e o cliente, é a primeira impressão que

fica às vezes, então para que isso não ocorra, o pré-atendimento deverá ser

35

feito com muita cautela por parte do vendedor, fazendo esta parte bem feita o

cliente voltará mais vezes e indicará para outras pessoas; em contra partida se

um cliente é mal atendido, com certeza ele passará para outras pessoas a sua

experiência ruim.

A segunda fase do atendimento ocorre quando o erro da execução do

atendimento não corresponde a expectativa do cliente. Quando um cliente

pede um determinado produto pensando em uma coisa e recebe outra que não

o agrada, deve-se assim esclarecer ao máximo o tipo de produto que o cliente

vai receber para que não haja surpresa para este cliente. Na terceira fase, o

cliente, mesmo errado, tem razão. Para um vendedor o cliente não reclama, ele

fornece sugestões, é desta forma que um vendedor deverá encarar um cliente

que esteja reclamando. Não se deve jamais discutir, deve-se encarar como um

conselho, assim como os orientais escutam seus idosos como pessoas mais

experientes e mais sábias, o vendedor deverá encarar as reclamações como

um conselho, mesmo que estas reclamações não sirvam para nada ou que não

tenham fundamento algum, ouvir o cliente é sempre uma maneira de atraí-lo

para mais perto da sua empresa.

Por fim, o vídeo mostra que o cliente tem necessidade de ser ouvido em

todos os seus momentos. Seja na compra como na troca ou como em

reclamações ou em elogios, ouvir é um dever não só do vendedor mais de

todos na empresa.

36

3.2 – PONTOS DE UM BOM ATENDIMENTO

No vídeo são apresentadas as 5 fases de um bom atendimento que são:

· Informe primeiro venda depois.

"O cliente necessita primeiro conhecer o seu produto, o seu

atendimento, para depois ser efetuada a venda".

· Esteja presente na vida de seu cliente.

"São muito importantes os pequenos detalhes na hora do atendimento.

Como por exemplo, saber para que time seu cliente torce, e saber seu grau de

prazer em relação aquele esporte para que mais tarde ao saber que o time de

seu cliente foi campeão mandar uma carta parabenizando pela conquista, ou

mandar carta de feliz aniversário".

· Não desperdice energia e recursos:

"Não perca tempo com quem não está interessado em seus produtos".

· Ofereça ganho extra ao cliente.

"Prêmios para que seus clientes possam estar sempre contentes em

comprarem com você".

· Mobilize suas equipes com foco no atendimento.

"Todos na empresa devem ter o dever de atender bem o cliente,

independente do cargo, o que mais importa em uma empresa não é o diretor

ou o gerente, mas sim o cliente, este sim é o combustível para que toda a

organização se mova. Um grande exemplo do foco no cliente é a Walt Disney

onde o dever de todos é o bom atendimento aos clientes".

37

3.3 – VENDA

Segundo Cobra (1991), é comum observar em uma venda, um

profissional de uma loja de roupa, ou de qualquer outro segmento de

mercadoria, fazer uma certa pressão para que o cliente leve um determinado

produto. Porém, na realidade, este mesmo cliente pode ter entrado na loja com

um propósito diferente. É comum também ver vendedores querendo empurrar

o que ele quer, e não o que o cliente deseja. Esta falta de personalidade reflete

diretamente na empresa, pois ela passa a ser rejeitada pelos clientes, pois o

cliente quer ter o direito de escolher aquilo o que melhor o agrada.

Para o autor, um profissional de vendas tem que se estimular a cada dia.

Vender não é somente pegar da prateleira o produto e entregar ao cliente, mais

do que isso é fazer vínculo em oferecer o melhor para o cliente, saber as

necessidades deste cliente para que não o ofereça o produto errado.

Um bom profissional de vendas deve conhecer o produto de sua

empresa, porém não conhecer superficialmente, e sim profundamente,

acreditar no que está vendendo. Assim Cobra (1991, p.298) registrou que:

“Numa situação de compra é comum que qualquer pessoa deseje

satisfazer suas necessidades individuais, seja ele o diretor de

compras de um grupo multinacional, ou seja, um indivíduo comum.

Dois fatores são observáveis em quase todas as vendas. O primeiro

são as situações sociais artificiais. O segundo é que as coisas que

são importantes para o cliente nem sempre são consideradas

importantes do ponto de vista do vendedor, particularmente esse não

passou por um treinamento de vendedor”.

Segundo o autor, o vendedor e o cliente estão em lados opostos, cada

um está interessado em defender seus próprios interesses, mas, para que a

venda tenha um grande sucesso, é necessário que o vendedor esteja

sintonizado junto ao cliente, e fazer com que o cliente perceba seu interesse

em ajudar. A chance de que a venda venha a ser feita será muito maior ,pois

38

os clientes perceberão que o vendedor está preocupado com seus problemas,

podendo ajudar prontamente.

3.4 – TREINAMENTO PARA VENDA

Para Cobra (1991), para que um vendedor obtenha sucesso em sua

empresa e junto ao cliente ele deverá ser informar o Máximo para que na hora

da venda não tenha nenhuma surpresa com relação ao sucesso da venda.

Algumas dicas:

· Vendedor deve conhecer a sua empresa e identificar-se com ela

"Para o autor o vendedor deverá neste inicio conhecer mais sobre a

história de sua empresa, e os objetivos que ela quer alcançar, o esquema de

organização e as linhas de autoridade, os nomes dos chefes, a estrutura, e os

principais produtos".

· O vendedor deve conhecer seus produtos.

"Segundo o autor no treinamento deve-se mostrar ao vendedor quais

são os benefícios que o produto que ele venderá, trará para os clientes, pois

conhecer a fundo o produto é primordial para as vendas".

· O vendedor deve conhecer as características dos clientes e da

concorrência.

"Para um vendedor obter sucesso, também é muito importante ele

conhecer o hábito de cada cliente, o que cada um quer, diferenciá-los, procurar

saber seus hábitos de compra. Deverá conhecer também os produtos dos

clientes, suas promoções, seus créditos".

· O vendedor deve aprender como fazer apresentações de venda

eficiente.

39

"Será muito importante o vendedor receber o máximo de informação e

maiores argumentos para que na hora da venda ele tenha condição de

desenvolver uma venda sem maiores problemas, podendo até ter um roteiro

para explorar os argumentos para a venda".

Parte do período de treinamento deve ser utilizada também para

desenvolver a personalidade do vendedor e sugerir pontos para o seu

autodesenvolvimento.

Segundo Shapiro e Sviokla (1994), a motivação para um vendedor não é

o dinheiro ou os prêmios, a motivação não está na pressão que os gerentes

fazem para que eles possam vender mais, a motivação é intrínseca vem de

dentro, e também de como as empresas dispõem dos recursos de venda para

que o vendedor possa se adaptar da melhor forma possível a forma de trabalho

na empresa.

3.5- PÓS-VENDA

Segundo Miranda (1997), um item muito importante para uma empresa é

o serviço de pós-venda das organizações varejistas, que sempre podem incluir

itens como: treinamento contínuo de todos os funcionários para atendimento

exemplar, um banco de dados para informação sobre a localização de

mercadorias com as quais a loja não trabalha. Serviços mais tradicionais,

porém também de grande importância, podem ser , entregues a domicilio,

trocas, reposições e assistência técnica, além de atendimento telefônico e

telemarketing para monitoração da satisfação dos clientes.

Para o autor, se uma loja não acrescenta valor aos produtos que

vende, não pode esperar que o consumidor veja algum motivo especial para

tornar-se cliente ou freguês dela, a prestação de serviço ao cliente pode ajudar

as lojas no processo de transformar consumidores em clientes. É comum em

alguns casos clientes comprarem uma determinada mercadoria e esta

40

mercadoria apresentar defeito, e na hora da troca o vendedor o trata como se

estivesse fazendo um favor, quando na realidade isto seria uma ótima

oportunidade para um maior relacionamento com o cliente, em contra partida é

exatamente neste momento que o cliente percebe que a empresa não

representa seus valores, então ela parte para a empresa concorrente. A pós-

venda é tão importante quanto a pré-venda.

41

CONCLUSÃO

A EMPRESA ESTÁ CONSCIENTE DE QUE A QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SEUS

SERVIÇOS É A PEÇA FUNDAMENTAL PARA QUE POSSA TER BOAS CONDIÇÕES DE

COMPETIR COM A CONCORRÊNCIA.

O BANCO BRADESCO S/A, OBJETO DE OBSERVAÇÃO PARA ESTE TRABALHO,

DEMONSTRA ESTAR EM CONDIÇÕES DE TRAVAR UMA BOA BATALHA COM A

CONCORRÊNCIA, POIS POSSUI UMA VISÃO AMPLA SOBRE SEUS OBJETIVOS E SEU PAPEL

NO MERCADO. SUBIU DEGRAU POR DEGRAU, CONQUISTANDO SEU ESPAÇO E HOJE É

DONO DE UM VERDADEIRO IMPÉRIO, ONDE ALCANÇOU ÓTIMO LUGAR JUNTO AO

MERCADO FINANCEIRO.

Pode-se observar que durante todo este trabalho os autores afirmaram

que para uma empresa crescer, deve-se investir na qualidade da prestação de

seus serviços, para que possa ser reconhecida não somente pelos bons

produtos por ela produzidos, ou pelos bons serviços por ela prestados, mas

também pelo bom relacionamento que ela tem com seus funcionários e seus

clientes.

Portanto, as empresas que esperam mais que apenas sobreviver no

mercado, que anseiam por uma boa colocação, devem investir em seus

produtos, no seu pessoal e no relacionamento com seus clientes. Com uma

boa liderança, traçando bons planos estratégicos, cativando os clientes e uma

posição na sociedade, buscando informações e conhecimentos atualizados,

investindo e valorizando seu pessoal e tendo paciência e inteligência para

passar por todos esses processos, alcançará os resultados excelentes com os

quais toda empresa sonha.

Então, segundo observado neste trabalho, o Banco Bradesco S/A tem os

critérios mencionados como essenciais e indispensáveis para o

desenvolvimento qualitativo de seus negócios.

42

O Banco tem demonstrado, através de sua história, como no estudo de

caso apresentado, que segue estes critérios, consolidando a sua marca e o seu

prestígio junto a funcionários e clientes. O Bradesco tem aperfeiçoado o seu

atendimento e sua qualidade na prestação de serviço, tendo como prova os

números, que crescem cada vez mais.

43

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Revolucionar a Maneira de Tratar os seus Clientes. São Paulo: Pioneira, 1992.

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Atlas, 1996.

45

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

SERVIÇOS BANCÁRIOS 10

1.1 – Natureza dos serviços 10

1.2 – Agrupamento dos serviços 11

1.3 – O serviço como processo 14

1.4 – Relacionamento com o cliente 15

1.5 – Valor vitalício 16

1.6 - Satisfação do cliente 17

CAPÍTULO II

QUALIDADE HOJE NOS SERVIÇOS 19

2.1 – Qualidade total 22

2.2 – Confiabilidade: Base para qualidade 25

2.3 – Qualidade nos serviços 27

2.4 – Superando as expectativas dos clientes 28

2.5 – Conquistando a lealdade do cliente 29

2.6 – Comunicando-se com os clientes 30

2.7 – Como atrair clientes? 32

46

CAPÍTULO III

ATENDIMENTO 34

3.1 – Fases do atendimento 34

3.2 – Pontos de um bom atendimento 36

3.3 – Venda 37

3.4 – Treinamento para venda 38

3.5 – Pós-venda 39

CONCLUSÃO 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43

ÍNDICE 45

FOLHA DE AVALIAÇÃO 47

ANEXO 48

47

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Título da Monografia: QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Autor: CLARIMAR PEREIRA DO PRADO

Data da entrega: 28/01/2006

Avaliado por: PROF. MS. MARCO A. LAROSA Conceito:

48

ANEXO