UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

GERENCIAMENTO DE EQUIPES

Por: Adriana Costa Cavalcanti

Orientador

Prof. PAULO JOSÉ

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

GERENCIAMENTO DE EQUIPES

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Recursos Humanos.

Por: Adriana Costa Cavalcanti.

Rio de Janeiro

2011

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, a minha família, aos

amigos e a todos que contribuíram com

as informações, sugestões e idéias

para a conclusão e desenvolvimento da

monografia.

4

DEDICATÓRIA

Ao meu amor, família e aos meus

amigos pelo carinho e incentivo.

5

EPÍGRAFE

“O futuro das organizações – e nações –

Dependerá cada vez mais de sua

Capacidade de aprender coletivamente.”

Peter Drucker

6

RESUMO

Trata-se de um trabalho que através de pesquisa com vários autores,

procura fazer uma reflexão sobre liderança e as melhores práticas para se

obter os melhores resultados das pessoas nas organizações modernas,

sobretudo da capacidade de administrar conflitos e gerenciar as equipes sem

perder o foco no resultado. A sensibilidade ao comportamento humano é uma

característica essencial que o gestor precisa dispor além de habilidades

gerenciais para manter a equipe motivada e comprometida com o bom

desenvolvimento da empresa. Cada ser um humano é único, possui educação,

crenças, valores, preconceitos e conseqüentemente diferentes formas de

pensar, sentir e agir. Nesse contexto, os conflitos organizacionais são

inevitáveis e os líderes da atual conjuntura moderna precisam ter uma visão

abrangente, administrar, motivar e inspirar as pessoas sem causar prejuízos à

produtividade da empresa e danos para o ser humano. Liderar não é apenas

gerenciar, um líder eficaz além de suas habilidades gerenciais, tem visão de

futuro, lida facilmente com as constantes mudanças, sabe como envolver,

persuadir e influenciar os outros a alcançar os objetivos que são importantes

para ele e para a organização. Contudo, os atributos pessoais de um líder

eficaz é um diferencial importante para uma gestão ativa, ética e justa com

bons resultados para a empresa, para o ambiente de trabalho e principalmente

para as pessoas.

7

METODOLOGIA

A metodologia utilizada para a elaboração desse trabalho acadêmico

está embasada em uma pesquisa de caráter bibliográfico com base na visão de

autores que estudaram amplamente sobre o tema.

Recorreu-se a pesquisas na internet sobre o tema abordado como

complemento e instrumentos de estudo.

8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 09

CAPÍTULO I

O CONCEITO DE LIDERANÇA .............................................................................. 10

1.1 Habilidades e Características ................................................................................. 13

1.2 Estilos de Liderança ............................................................................................... 16

CAPÍTULO II

GESTÃO DE EQUIPES ............................................................................................. 21

2.1 O papel do líder ...................................................................................................... 22

2.2 Diferenças entre Liderança e Gerenciamento ........................................................ 25 CAPÍTULO III

LIDERANÇA E CONFLITO ..................................................................................... 30

3.1 Gestão de Conflitos ................................................................................................ 33

CONCLUSÃO ............................................................................................................... 35

BIBILIOGRAFIA ......................................................................................................... 36

WEBGRAFIA ............................................................................................................... 37

ANEXOS ........................................................................................................................ 38

9

INTRODUÇÃO

Gerenciar equipes é um tema inesgotável e muito se tem escrito

sobre ele. Então, por que falar ainda mais sobre? A proposta desse trabalho é

trazer uma contribuição a prática através de alguns dos principais conceitos

teóricos sobre liderança.

No primeiro capitulo, o objetivo é apresentar teorias sobre liderança,

habilidades, característica e estilos de acordo com a visão de alguns autores.

Dentre eles: Peter Drucker, Idalberto Chiavenato, Susan Kucrzmarki, Robert

Katz e outros.

Unir a teoria com a pratica faz parte do objetivo almejado, porém é

necessário admitir que se tratando de pessoas, não é uma tarefa simples, pois

cada ser humano é único e diferente na sua maneira de pensar, sentir e agir. E

o grande desafio se dá , quando esse ser único, que também é um ser social

precisa conviver com as diferenças e individualidades dos outros seres

humanos principalmente dentro das organizações.

O segundo capítulo apresenta a gestão de equipes, como deve ser

o papel do líder e as diferenças existentes entre ser líder e ser gerente.

No terceiro apresenta-se a liderança e conflitos, o que um líder de

sucesso precisa fazer para administrar os conflitos sem causar grandes danos

a equipe e conseqüentemente a organização. Por último, realizam-se as

considerações finais.

Diante desse novo cenário organizacional, onde se há a

necessidade de uma direção estratégica e ao mesmo tempo de se está atento

as modificações culturais, as transformações sociais e a estrutura

organizacional, os líderes precisam adquirir novos conhecimentos e

habilidades.

10

CAPÍTULO I

O CONCEITO DE LIDERANÇA

A liderança sempre foi um dos tópicos de maior importância para

estudiosos e práticos, pois as organizações atuais lutam para sobreviver diante

de um cenário altamente competitivo. Na realidade nenhuma habilidade isolada

leva a empresa ao sucesso, mas existem aquelas que são fundamentais e que

com toda certeza faz a diferença.

A liderança é um tema importante para os administradores devido ao

papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da

organização (Stoner e Freeman, 1995).

Durante anos, foi possível dizer que liderança não é outra coisa,

senão a função exercida pelo líder, ou seja, um exercício de um poder sobre

indivíduos ou grupos.

Atualmente, inúmeras são as possibilidades de se definir liderança,

pois esse conceito está intimamente relacionado com as competências de

comunicação e de transmissão de idéias.

As definições oscilam entre duas condições essenciais: à

caracterização do líder e atividade de influenciar pessoas. Bass ,(1990 cit. in

Rego, 1998) refere- se que “ quase tantas existem quase tantas definições de

liderança quantas as pessoas a tentar defini - lá”. A seguir algumas definições

encontradas durante o processo de pesquisa:

● “É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para

o bem comum”. (James Hunter)

11

● “É o papel que se define pela freqüência com que uma pessoa

influencia ou dirige o comportamento de outros membros do grupo (McDavid e

Herrara, s/d)”;

● “É a capacidade para promover a ação coordenada, com vista ao

alcance dos objetivos organizacionais” (Gomes e colabs., 2000);

● “É um fenômeno de influência interpessoal exercida em

determinada situação através do processo de comunicação humana, com vista

à comunicação de determinados objetivos “(Fachada, 1998);

● “É um processo de influência e de desempenho de uma função

grupal orientada para a consecução de resultados, aceites pelos membros dos

grupos. Liderara é pilotar a equipe, o grupo, a reunião; é prever, decidir,

organizar” (Parreira, 2000);

Diante desses conceitos, é possível concluir que liderar significa

compartilhar objetivos, ouvir sugestões, delegar poder, informar, debater,

mobilizar esforços, transformar grupos em verdadeiras equipes.

A respeito desse conceito, Susan Smith Kuczmarski, (1999), nos

esclarece dizendo:

“Se não houver grupo não há necessidade de líder. Em vista de todos

trabalharem em grupos, todos precisam de habilidades de liderança.

A liderança aprendida é um processo contínuo. A pessoa não se

torna repentinamente um líder, nem pára de aprender habilidades de

liderança”. (KUCZMARKI, 1999, p.181)

Podemos também, definir liderança como um fenômeno tipicamente

social. Ao considerar que, é o esforço que se efetua para influir no

12

comportamento dos outros com intuito de se atinjam os objetivos

organizacionais, individuais e pessoais.

Talvez, a dificuldade encontrada para se obter um único conceito

esteja relacionada ao fato de Liderança ser um fenômeno social. Não há líder

sem liderados, pois as atenções se concentram no grupo, onde o líder ocupa

uma posição de proeminência e sobre o qual exerce influência.

Entretanto, podemos dizer que liderança não é apenas o domínio

das pessoas da gerência, todo ser humano que tem a habilidade de influenciar

os outros a alcançar os objetivos, que são importantes para ele e para a

organização pode ser considerado líder.

Exercer a liderança é fator conjuntural que nem sempre será

responsabilidade daquele que está na posição de comando.

Chiavenato (2000), um dos autores mais respeitados, conceitua a

liderança como sendo a “influência pessoal exercida e dirigida por meio do

processo de comunicação humana à execução de um ou de diversos objetivos

específicos”.

Drucker (2002), outro autor respeitado, considerado o pai da

administração moderna, salienta que “os bons líderes são aqueles que levam

seus seguidores a fazer a coisa certa.”

Contudo, não se trata só de influenciar o outro senão de fazê-lo para

que voluntariamente se empenhe nos objetivos que correspondam em todos os

níveis de gerenciamento.

13

Além disso, a ênfase atual em equipes significa dizer que todos os

segmentos da organização necessitam de líderes eficazes.

1.1 HABILIDADES E CARACTÉRISCAS

Uma abordagem lógica para entender a liderança é o estudo dos

traços e características relacionados às competências essenciais para um líder

de sucesso. O que faz com que as pessoas tenham um poder de comando na

equipe está relacionado à competência de realização do que propriamente ao

cargo que ocupa. Portanto, um líder eficaz precisa ter visão, saber seus pontos

fracos e fortes tanto para a carreira tanta para os negócios.

Durante anos foram pesquisados centenas de traços e

características pessoais de líderes, porém nesse trabalho iremos abordar as

qualidades chaves da liderança, que são apoiadas em pesquisas ou

observações cuidadosas.

Diversos pesquisadores já estudaram as habilidades, características

ou atributos de liderança. Apresento a seguir a idéia de alguns deles:

As habilidades de liderança segundo Robert Katz:

Um dos primeiros estudos a respeito das habilidades de liderança foi

realizado por Robert Katz (1974) – que foi professor em Harvard e Stanford,

além de dirigir empresas e atuar como consultor – onde identificava três grupos

de habilidades básicas que o líder deveria possuir em grau variado,

dependendo do nível de administração que estivesse exercendo.

1.Habilidades Técnicas - definidas como o entendimento e eficiência

em uma atividade específica, que particularmente envolva métodos, processos,

técnicas e procedimentos. Envolve conhecimento especializado, capacidade

14

analítica e facilidade no uso de ferramentas e técnicas dentro de uma

determinada disciplina.

2. Habilidades Humanas – definidas como a capacidade que o líder

deve ter para trabalhar efetivamente como membro de um grupo e para obter

esforço cooperativo do grupo por ele liderado. A real habilidade em saber

trabalhar com outras pessoas deve se tornar uma atividade contínua e natural,

uma vez que a mesma envolve sensibilidade não só nos momentos de

tomadas de decisões, mas também no dia-a-dia do comportamento de cada

um. Para esta habilidade ser efetiva, a mesma deve ser natural e

“inconscientemente” desenvolvida e, da mesma forma, de modo consistente,

ser demonstrada em cada ação do indivíduo.

3. Habilidades Conceituais - consistem na capacidade de visualizar o

empreendimento como um todo, isto é, reconhecer como as várias funções

dentro da organização são interdependentes, e como mudanças em cada parte

podem afetar todas as demais. Pode-se dizer que a habilidade conceitual

incorpora considerações dos demais aspectos, técnico e humano. Ainda que o

conceito de “habilidade” seja a capacidade de transformar conhecimento em

ação, o líder deve ser capaz de transitar entre as três habilidades, ao

desempenhar atividades técnicas (habilidades técnicas), ter entendimento e

motivação em nível individual e de grupo (habilidades humanas), promover a

coordenação e integração de todas as atividades da organização conduzindo

para um objetivo comum (habilidade conceitual).

A Liderança segundo o Pensamento de Peter F. Drucker:

O pensamento de Drucker representa uma ruptura em relação à

Teoria dos traços. Como afirma Drucker (1996), no prefácio do livro "O Líder do

Futuro", líderes natos podem existir,mas, com certeza, poucos dependerão

deles. A liderança deve e pode ser aprendida. Esta constatação motivou uma

série de estudos por parte de professores e consultores. Para o autor, o que

15

define o líder é o atendimento a quatro condições básicas de liderança,

apresentadas pelos líderes por ele estudados:

1. A única definição de líder é alguém que possui seguidores.

Algumas pessoas são pensadoras, outros profetas. Os dois papéis são

importantes e muito necessários, mas, sem seguidores, não podem existir

líderes;

2. Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos

seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança, resultados,

sim;

3. Os líderes são bastante visíveis, portanto, servem de exemplo;

4. Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro.

Significa responsabilidade (Drucker, op. cit., p. 13).

Os traços e características de personalidade têm influência

importante na eficácia da liderança, porém a competência técnica e

profissional, ou conhecimento da empresa, é um requisito importante para a

eficácia da liderança. Os significados das ações dependem dos referentes que

esse profissional está inserido.

Uma organização comercial que depende do volume de vendas

escolherá como um líder um grande vendedor. Uma entidade católica de

assistencial social envidará esforços para entregar a liderança a um homem de

sólida formação cristã. Um grupo de bandidos procurará ser liderado pelo mais

temível entre eles (Penteado, 1986, p.14).

A autoconfiança é uma característica extremamente importante para

compor um líder. É necessário fazer um auto avaliação, se olhar no espelho e

ver porque você é bom. Um profundo processo de auto superação com base

16

interior onde poderá contar com si mesmo. Um líder autoconfiante, porém sem

exageros, inspira confiança entre os integrantes do grupo.

A inteligência emocional é considerada o maior fator de contribuição

para a eficácia da liderança. É necessário ser líder de si mesmo para então

poder liderar os outros. Controlar as emoções nas relações de trabalho faz toda

a diferença para um líder de sucesso sempre mantendo o equilíbrio entre a

vida profissional e pessoal. Além de ter um profundo respeito pelo ser humano,

paixão pelo trabalho e pelas pessoas. É difícil inspirar os outros se você não for

equilibrado, ético, gentil e honesto em todas as suas atividades.

1.2 ESTILOS DE LIDERANÇA

A abordagem comportamental, surgida no pós-guerra, concentrou-

se nas funções e nos estilos de liderança. Os pesquisadores descobriram que

tanto as funções relativas às tarefas quanto as funções de manutenção do

grupo devem ser realizadas por um ou vários membros do grupo, para que

este funcione bem.

Estudos sobre os estilos de liderança distinguem, por um lado, uma

estrutura orientada para a tarefa – autoritária ou de iniciação – visando à

direção e a produção e, por outro lado, um estilo centrado no empregado –

democrático ou participativo – dando apoio às necessidades deste e às

necessidades de manutenção do grupo.

Dessa forma, deduzia-se que os comportamentos poderiam ser

aprendidos. Assim, pessoas treinadas nos comportamentos de liderança

apropriados seriam capazes de liderar com maior eficácia.

17

Esses estilos são reconhecidos desde a Antigüidade clássica, assim

como suas disfunções: o excesso de democracia (a demagogia) e a tirania (o

abuso da autoridade), os quais são sintetizados na abaixo:

Quatro Estilos de Liderança estudados desde a Antigüidade

Tirania - Abuso de autoridade e excesso de poder.

Autocracia – Centralização de poder de decisão no chefe.

Democracia – Divisão dos poderes de decisão entre chefe e grupo.

Demagogia – Busca da popularidade com os liderados.

A principal teoria que explica a liderança através de estilos de

comportamento é a que se refere a três estilos de liderança: autoritária,

democrática e liberal (Chiavenato, 1993, p. 264), as quais destacaremos a

seguir.

1 Liderança Autoritária (ou autocrática)

Segundo Maximiano (2005, p. 293), “quanto mais concentrado o

poder de decisão no líder, mais autocrático é seu comportamento ou estilo”. O

líder que se assume autoritário ou autocrático tem o comportamento regido

pela tradição, não ouvindo, geralmente, seus seguidores. Assim, suas decisões

são centralizadas, estando "preocupado essencialmente com a tarefa"

(Bandeira; Marques; Santos, 2005). O estilo autocrático pode se tornar

patológico e transformar-se no autoritarismo.

18

Características do Estilo Autocrático (Maximiano, 2005)

● Estilo tarefa.

● Liderança orientada para a tarefa.

●Liderança orientada para a produtividade ou eficiência.

● Liderança orientada para o planejamento e a organização.

2 Liderança Democrática (ou participativa)

Segundo Maximiano (2005, p. 294), “quanto mais as decisões forem

influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrático é o comportamento

do líder”. Ao contrário do estilo autocrático, o enfoque é nas pessoas e não na

produção. Os seguidores participam do processo de tomada de decisões. Por

conta disso, objetivos e estratégias são definidos tanto pelo líder, quanto por

seguidores, de maneira democrática. O estilo democrático quando levado ao

extremo permite classificar o líder como permissivo ou omisso.

Características do Estilo Democrático (Maximiano, 2005)

● Estilo pessoas.

● Liderança orientada para as pessoas.

● Liderança orientada para as relações humanas.

● Liderança orientada para a consideração ou para o cargo.

3 Liderança Liberal (ou Laissez-faire)

Os líderes da liderança liberal são chamados de "líderes da rédea

solta" - "são frouxos e permissivos e deixam os seguidores fazerem o que

19

querem" (Megginson; Mosley; Pietrijr, 1998). Contudo, esta liberdade oferecida

às pessoas pode passar a impressão de que a liderança não existe, pois não

há um foco como nos dois estilos anteriormente vistos.

Um exemplo deste estilo pode ser observado na área acadêmica,

onde geralmente as pessoas têm tarefas predeterminadas, mas quem define o

tempo necessário para o cumprimento de tais tarefas é a própria pessoa.

4 Liderança Conjunta

Alguns estudos passam a sugerir, então, que a eficácia de um estilo

de liderança em particular depende das circunstâncias em que ele é usado.Em

algumas situações, o líder autoritário, voltado para a tarefa (como, por

exemplo, nas ações militares) era considerado mais eficaz; em outras,

entretanto, era necessário um estilo onde predominasse a consideração (como

o líder ocupado em missões sociais ou religiosas).

De acordo com Stoner e Freeman (1995), “A escolha do estilo de

liderança deve ser influenciada por várias forças que existem no administrador,

nos subordinados e na situação de trabalho”.

Ou seja, um líder pode ser autocrático em uma determinada situação

e democrático e/ou liberal em outra. Mas cuidado: este fato não significa

incoerência de atitudes, pelo contrário, demonstra que o líder é capaz de

adaptar-se às necessidades do ambiente.

20

Segue abaixo um quadro comparativo de estilos de liderança.

QUADRO I – Os três estilos de liderança (UHLMANN, 1997)

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

( LAISSEZ-FAIRE)

O líder fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo.

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.

O líder determina as providência e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, à medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

O grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, sugerindo alternativas para o grupo escolher.

A participação do líder no debate é limitada. Somente fornece informações se for solicitado.

O líder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

A divisão de tarefas fica a critério do próprio grupo. Cada integrante tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho.

Tanto a divisão de tarefas como a escolha dos companheiros ficam totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder é dominador e “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

O líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios.

O líder não tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O líder comenta sobre as atividades dos integrantes quando perguntado.

FONTE: Os três estilos de liderança (UHLMANN, 1997)

21

CAPÍTULO II

GESTÃO DE EQUIPES

Mesmo diante das transformações ocorridas com a globalização

articulada de forma desigual no final do século XX, observa-se que o trabalho

continua sendo o elemento estruturante da vida humana.

O ser humano busca no trabalho, não só necessário para a

sobrevivência, mas a realização dos seus sonhos, e somente se sente

completo quando percebe que seu trabalho não é apenas útil para ele, mas

também para a sociedade.

Nesse sentido, não podemos deixar de reconhecer a crescente

importância das organizações voltadas para o trabalho na vida dos indivíduos,

não só como fator de sua manutenção financeira, mas sobretudo de auto-

realização e de auto-expressão. Além de garantir a sobrevivência, o trabalho é

cada vez mais uma forma de desenvolvimento do potencial humano e de

afirmação da própria identidade do indivíduo.

Sabemos que as pessoas constituem o elemento básico das

empresas. Elas interagem de forma estruturada fazendo com que a empresa

exista e possa alcançar os seus objetivos organizacionais, portanto nosso foco

reflete o interesse especifico no comportamento relacionado com o trabalho.

A interação entre as pessoas e as organizações funciona como um

processo de reciprocidade com base em um contrato psicológico estabelecido

a partir das expectativas recíprocas.

Ao se tratar de gestão de equipes não estamos falando de um

grupo de pessoas e sim de um grupo de pessoas que possuem os mesmos

objetivos.

22

Objetivos, de gerar os mesmos resultados dentro da mesma

organização e fazer com que os processos tornem- se mais eficientes e mais

eficazes. As vezes a eficiência existe mas a eficácia lhes falta, em decorrência

da desintegração das pessoas que compõem a organização. É necessário

entender a necessidade de ajustes das condutas de comportamento e das

ações de cada integrante da equipe.

Essa nova estrutura de equipe requer mais do que novos programas

e práticas, requer novos métodos de avaliação, novos valores e novas

políticas. Certamente as pessoas podem ser nosso passivo mais oneroso, mas

consistem em nossas melhores oportunidades.

2.1 O PAPEL DO LÍDER

Líderes são pessoas que se distinguem das outras pela necessidade

de conhecimento e experiências e, à medida que cresce a complexidade do

ambiente, o mesmo acontece com os meios e recursos que criaram para o

entender. Seu papel é conseguir bons resultados, através do desempenho de

sua equipe, incentivando o crescimento e preservando a harmonia e o bem

estar do grupo com foco em resultados positivos para empresa.

Um líder é, por definição, um inovador. Faz coisas que outras

pessoas não fizeram ou fazem. Faz coisas antes dos demais. Faz coisas

novas. Transforma coisas velhas em novas. Tendo aprendido com o passado,

ele vive no presente com um olho no futuro. E cada líder faz isso à sua

maneira. Para tanto precisam ser intuitivos, conceituais, artísticos e ter

capacidade de síntese (Bennis, 1996, p. 108).

Líderes aprendem fazendo. Aprendem onde há desafios, onde a

tarefa não é programada, onde o serviço está sendo feito pela primeira vez.

Aprender a liderar é aprender a administrar mudanças. Um dos mais

23

importantes talentos de um líder é a capacidade de continuar utilizando as

experiências que vivenciou depois que assume uma posição de liderança.

Líderes sempre testam e provam sua capacidade em serviço. O mais poderoso

incentivador para a ascensão do homem é o prazer que tem em suas próprias

habilidades.

Cabe ainda, ao líder, dar nova forma à organização, transformando-

a de uma pirâmide rígida em um círculo fluido, ou numa rede de unidades

autônomas totalmente entrelaçadas. Encorajar seus subordinados a buscarem

a inovação, a experimentação, a correr riscos e a antecipar o futuro, analisando

o presente.

Pensar globalmente, e não nacional ou localmente. Por fim,

identificar os pontos fracos da organização e fortalecê-los; reconhecer e

atender a necessidades novas e sem precedentes da força de trabalho e ser

ativo em vez de reativo, convivendo frontalmente com ambigüidades e

incertezas (Bennis, 1996).

Busca-se, na obra de Peter Senge, a complementação dos estudos

apresentados por Drucker e Bennis, agregando o conceito de organizações em

aprendizagem. Peter Senge, professor e conferencista do Massachusetts

Institute of Tecnology – MIT e presidente da Society for Organizational

Learning, é autor do livro A Quinta Disciplina, obra que difundiu o conceito das

organizações em aprendizagens (learning organizations).

O autor trata o líder empresarial como condutor do processo de

aprendizagem organizacional. Organizações que aprendem, só poderão existir

a partir do momento que existirem lideranças capazes de desenvolver a

cultura. O desenvolvimento gerencial e o organizacional devem estar

conectados (Starkey, 1998).

24

O novo modelo de desenvolvimento gerencial deverá se concentrar

nos papéis que o líder irá desempenhar, as habilidades que precisa

desenvolver e as ferramentas de que pode dispor para o desempenho de sua

tarefa. Dentre os "papéis" do líder empresarial, o primeiro seria o de “projetista”

da organização, através do qual determinaria o propósito, a visão e os valores

essenciais que regerão a vida das pessoas dentro da organização; bem como

as políticas, estratégias e estruturas que traduzem as idéias-guia em decisões

empresariais.

Dando seqüência, será responsabilidade do líder a criação de

processos de aprendizagem efetivos, possibilitando que as estratégias e

políticas estejam em constante processo de aprimoramento.

O segundo papel seria o de “professor”, quando desempenharia a

função básica de ajudar as pessoas a adquirirem visões mais precisas da

realidade, mais ricas em percepções e que lhes dêem maior poder de ação. A

visão da realidade deve enxergar além dos eventos e condições superficiais,

chegando às causas subjacentes dos problemas. A realidade deve ser vista

nos níveis de eventos (reativo), padrões de comportamento (responsivo) e

estrutura sistêmica (generativo).

O líder como “regente”, no sentido daquele que está disposto a

servir e investir na construção do futuro atua como regente de pessoas, isto é,

assume a responsabilidade perante as aspirações e necessidades de seus

liderados. E também, como regente do propósito ou missão da organização,

que se origina do seu propósito pessoal e seu comprometimento com a missão

maior da organização.

25

Líderes de sucesso são pensadores sistêmicos, se prendem menos

aos eventos cotidianos e mais às tendências e forças de mudança, que são

subjacentes.

2.2 DIFERENÇAS ENTRE LIDERANÇA E GERENCIAMENTO

Na teoria clássica, a liderança era considerada apenas sob o

aspecto de autoridade formal, vinculada ao cargo de chefia e suas relações

com os subordinados. Porém, liderança não é gerenciamento. Gerenciamento

é uma visão de métodos, liderança lida com objetivos.

Segundo Peter Drucker e Warren Bennis, gerenciar é fazer as coisas

do jeito certo; liderar é fazer as coisas certas. A principal diferença entra a

liderança e o gerenciamento é a forma de se comportar e de se relacionar. A

maior missão do líder é reunir pessoas diferentes com interesses diferentes a

perseguirem uma visão única e futura e fazer com que maximizem a visão

futura e minimize as visões pessoais.

Dentro deste contexto existe uma série de tarefas que será preciso

realizar, onde se optará pelo jeito do líder agir ou pelo jeito mecanizado do

gerente agir. Tanto atributos de liderança como de gerência são necessários na

empresa. É necessário haver um equilíbrio das duas teorias, pois somente

atributos de líderes sem uma gestão podem gerar muitas ilusões e atributos de

gerentes sem uma liderança podem gerar baixa eficácia e muita ansiedade

(muito esforço sem direção).

As ações dos gerentes são distintas das dos subordinados, tendo

cada um o seu papel. Para o líder, as distinções existem apenas em virtude

das competências diversas. O gerente comunica apenas o necessário e

suficiente para manter as atividades; enquanto que, para o líder, comunicação

é sinônimo de debate, pesquisa, troca e aculturamento mútuo. Os conflitos são

26

resolvidos pelo gerente através do poder conferido pela hierarquia; já com o

líder, eles são debatidos, estudados e aproveitados como oportunidade para

crescimento.

O gerente sente necessidade de ver, acompanhar e controlar tudo.

O líder procura ver e controlar o que é importante e conseqüente. O primeiro

não estimula a criatividade, pois entende que é melhor repetir do que inovar e

ter assim um resultado mais previsível. O último estimula a criatividade e

entende que, sempre que possível, se deve inovar, pois isto faz parte da

administração.

Podemos observar no quadro abaixo as diferenças entre líder e

gerente.

QUADRO II – Perfil Gerente/Líder (BENNIS, 1996)

PERFIL GERENTE LÍDER

AUTORIDADE Chefe Líder/facilitador

POSTURA Burocrata Empreendedor

RESPONSABILIDADE Responsável pelo setor Responsabilidade compartilhada

FOCO DE AÇÃO Voltado para o superior Voltado para o cliente

DECISÃO É o que decide Facilita a decisão

COMUNICAÇÃO Centralizador Disseminador

NEGOCIAÇÃO Perde - ganha Ganha - ganha

DELEGAÇÃO Centraliza Delega

INFORMAÇÃO Recebe informações Monitora informações

SUBSTITUTO Visto como ameaça Forma seu substituto

FONTE: Perfil Gerente/Líder (BENNIS, 1996)

27

Para o gerente, os subordinados estão ali para obedecer e cumprir

as regras. Para o líder, eles estão ali para se desenvolverem e se realizarem. O

trabalho para o gerente é uma simples troca econômica; para o líder, além da

troca econômica, é um processo de enriquecimento cultural.

A cultura do gerente é específica de uma tarefa ou função; a do

líder é ampla, visando entender e criar alternativas futuras. Aquele delega o

que fazer; este delega, também, o como fazer. O gerente não busca desafios,

uma vez que eles alteram o que já existe; o líder os cria e enfrenta; perde e

ganha com naturalidade.

Os erros e falhas aborrecem e são problemas desagradáveis para o

gerente. Para o líder, entretanto, são oportunidades que não podem ser

desperdiçadas, especialmente como fonte de aprendizagem. O foco de

atenção do gerente está voltado, unicamente, para dentro da empresa; o do

líder está, pelo contrário, voltado para fora, pois é de lá que ele tira lições e

possibilidades novas.

Um bom exemplo de identificação de um líder e um gerente é

autoridade e poder. Um líder tem poder e um gerente tem autoridade, pois um

gerente precisa de um papel, um cargo, já o líder não necessariamente

necessita precisa de um cargo.

O gerenciamento e a liderança eficazes são igualmente exigidos no

ambiente de trabalho moderno. Embora aparentemente óbvio, os gerentes

devem ser líderes, mas os líderes também devem ser bons gerentes. Os

trabalhadores precisam ser inspirados e persuadidos, mas também necessitam

de assistência no desenvolvimento e manutenção de um local que funcione

suavemente.

28

A diferença fundamental entre liderança e gerenciamento reside na

qualidade dos relacionamentos em uma determinada organização.

Gerenciamento implica o exercício de controle para conquistar obediência na

execução das tarefas. Liderança está fundamentada sobre relacionamentos

interdependentes que geram compromisso sincero. As duas coisas têm

objetivo e foco semelhantes, mas se dirigem ao destino final através de

caminhos diferentes.

Os líderes inspiram as pessoas ao mesmo objetivo, ele exerce

fascínio sobre as elas, possuem seguidores, são visionários, passionais,

criativos, flexíveis, inspirador, inovador, corajosos, imaginativos, experimental,

independentes.

Os gerentes inspiram autoridades, tem funcionários, execução de

tarefas, são racionais, consultivo, persistente, solucionador de problemas, firme

em seus pensamentos, analíticos, estruturados, deliberados, autoritários,

sólidos. São investidos de autoridade coercitiva, direcionada a conduzir

eficientemente as operações da instituição. Esse relacionamento de troca é

contratual, em sua natureza, e geralmente é limitado por prescrição de horas e

descrição de trabalho formal.

A liderança pode, ou não, acontecer no contexto de um ambiente

gerenciado; ou pode ocorrer muito facilmente no contexto de livre associação.

Liderança não depende de estruturas coercitivas, e somente é vista dessa

forma por causa do modo como o gerenciamento é conhecido.

O modelo relacional de liderança (distinto do modelo coercitivo) envolve

pessoas livremente associadas em um esforço comum.

Além disso, tal relacionamento não é transacional, ou seja, nesse

processo, não existe o elemento “dar para receber”. Ao contrário, existe uma

ação comprometida e firme do grupo ou comunidade, para promover o

incentivo ao envolvimento.

29

Assim sendo, um administrador que faz a opção de liderar, em lugar

de gerenciar, deve colocar-se acima das estruturas organizacionais que forçam

a conformidade. Ele deve, ao contrário disso, estabelecer relacionamentos

pessoais fundamentados no respeito, confiança e capacitação.

O aumento da importância das organizações foi acompanhado pelo

aumento da importância dos líderes, o que se justifica na medida em que eles

são diretamente responsáveis pela estratégia e objetivos a serem alcançados

pela organização.

Afinal, estamos na era do conhecimento e é do conhecimento que as

pessoas possuem que as estratégias e objetivos da organização elas podem

contribuir para que a empresa seja bem sucedida.

30

CAPÍTULO III

LIDERANÇA E CONFLITO

No mundo empresarial dinâmico e complexo de hoje, onde as

organizações só sobrevivem se conquistarem novos mercados, as pessoas

que ocupam funções de liderança sofrem cada vez mais a pressão por

resultados e depara-se com um grave dilema: de um lado, entender às metas

das organizações, e de outro, às necessidades das pessoas.

Para sobreviver, as organizações precisam cortar custos, aumentar

a produtividade e melhorar a qualidade de seus produtos e serviços. A fim de

alcançar esses objetivos, elas necessitam contar com elemento mais

significativo do sistema: as pessoas.

Nesse sentido, as organizações e as pessoas dependem umas das

outras, e precisam aprender o modo de viver e trabalhar de forma produtiva e

construtiva para ambas as partes.

Os conflitos em se tratando de gerenciamento de equipes são

inevitáveis, pois cada ser humano é composto de suas crenças, costumes e

valores individuais que se chocam ao conviver com outras crenças, costumes e

valores de outros indivíduos principalmente diante de um olhar administrativo e

organizacional.

O líder precisa saber ouvir e ser muito flexível, precisa também

adotar um sistema participativo no exercício de suas funções profissionais, ou

aplicá-las a uma da situação de conflito. Tornam-se necessário desenvolver

relacionamentos de apoio, conexões de idéias partindo do pressuposto de que

os indivíduos possuem um forte desejo de se associar, ser úteis e de terem seu

valor pessoal e profissional reconhecidos.

31

As instabilidades tendem a acumular a medida que cada individuo

integra a rede que se (re) estrutura e (re) organiza a todo momento.

“Nos dias atuais, as organizações estão ampliando sua visão e a

atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com

a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo

com algum recurso...” “Cada parceiro está disposto a continuar

investindo seus recursos na medida em que obtém retorno e

resultados satisfatórios de seus investimentos. Graças ao emergente

sistêmico – que é efeito efeito sinergístico – a assimetria está sendo

substituida por uma visão sistêmica e integrada da organização esta

consegue reunir e juntar todos os recursos oferecidos pelos diversos

parceiros e aumentar seus resultados... já que todos eles são

indispensáveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro

mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro

dela, que lhe dá vida e dinamismo e que faz as coisas acontecerem.”

(CHIAVENATO, 2004, p.70)

Faz-se necessário entender o que é importante para o outro,

entender o que o outro pensa e a partir daí se posicionar, ter empatia. O líder

espera comprometimento e precisa ter sensibilidade para se colocar no lugar

do outro. Cabe a ele, saber trabalhar com as adversidades e com as

contradições, respeitar as palavras e os sentimentos das pessoas mantendo o

equilíbrio organizacional.

Os conflitos podem existir em três níveis de gravidade:

Conflito percebido: Ocorre quando as partes percebem e

compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são

diferentes dos outros e que existe oportunidade para interferência. É o

chamado conflito latente, em que as partes percebem existir potencialmente.

32

Conflito experienciado: Quando o conflito provoca sentimentos de

hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. E chamadoo

conflito velado, quando dissimulado, oculto e não manifestado com clareza.

Conflito manifesto: Quando o conflito é expresso e manifestado

através de comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por menos

uma das partes. É o chamado conflito aberto que se manifesta sem

dissimulação entre as partes envolvidas.

É comum no dia-a-dia das organizações a idéia de se você acerta,

que bom, não fez mais que sua obrigação. Entretanto, se erra, é alvo de

críticas e punições.

Esse tipo de postura adotado é um verdadeiro dilema no

relacionamento das pessoas, dentre outros motivos, está relacionado a

dificuldade de um líder em lidar com as questões humanas ou possuir uma

orientação voltada para a gestão de tarefas.

Como conseqüência dessa postura, o clima muita das vezes é ruim

e torna-se se propicio a insatisfações, baixa produtividade em fim um ambiente

que os colaboradores vivem em uma tensão emocional.

Sobre as mudanças organizacionais Sylvia Constant Vergara diz

que:

Espera-se que a visão e ação estratégica que, praticamente, sempre

estiveram restritas à alta direção façam hoje parte do cotidiano de

todas as pessoas na empresa, à medida que se orientem para

resultados pretendidos e para tarefas que agreguem valor ao que é

produzido. (VERGARA, 2006, pág. 31).

33

Entretanto, nem sempre os conflitos surgem como um aspecto

negativo, pois eles despertam sentimentos e energia dos membros do grupo.

Daí a importância de ser ter um líder com sensibilidade humana para

administrar os conflitos de maneira coerente e canalizar essa energia para

impulsionar as pessoas a soluções criativas e inovadoras.

Ora, é claro que não é uma tarefa fácil e que também não há fórmula

mágica para resolver ou eliminar os conflitos. O líder precisa maturidade e

profissionalismo para encontrar a alternativa mais adequada à situação.

Um líder de sucesso tem consciência que os conflitos mal

gerenciados causam grandes danos para a estrutura da equipe e

conseqüentemente para o ambiente organizacional.

3.1 GESTÃO DE CONFLITOS

A essência das causas dos conflito estar no desacordo, na

contradição ou na incompatibilidade existente nas relações individuais e

coletivas de grupos. Pois, estão diretamente relacionadas ao comportamento

humano diante das premissas organizacionais.

É fato, que onde existe grupo e, se tratando de pessoas é quase

impossível dizer que não existirá conflitos. Exitem, hoje no mercado muito

líderes despeparados. Muitas das vezes a falta de comunicação, as

divergência de interesses e valores, regras e procedimentos impostos são as

causas, que se não forem sanadas serão danosas e prejudiciais a empresa.

Na sua atuação o gestor deve saber lidar com a adversidade e com

as contradições, pois as pessoas são diferentes uma das outras. As

34

instabilidade e os conflitos surgem a partir do encontro dessas diferenças de

pensamentos, frustações, valores, crenças e culturas.

Independentemente do tipo de conflito, o líder precisa ter percepção

para transforma algo que aparentemente pode ser negativo em algo positivo.

Para ser considerado com algo positivo, o conflito, precisa ter consequências

inovadoras, competitivas ( não patológicas), motivacionais, produtivas e que

resulte em qualidade.

Entretanto, quando se tem uma repercursão negativa, o conflito,

pode resultar entre outras consequências em tensão, ansiedade, stress,

desperdício, clima hostil e desequibibrio organizacional.

Por ser uma situação comum que decorre devido às diferenças

individuais ou grupais, a resolução do conflito exige negociação, ou seja, exige

cedências de ambas as partes. Não se pode haver um ganhador e um

perdedor. Ao invés disso, a organização deve agir com ênfase na junçaõ de

recursos e não na divisão dos membros.

Tanto a organização quanto as pessoas devem sair do conflito como

ganhadores.

A maneira pela qual as partem reagem ao conflito e a maneira pela

qual o conflito é selecionado produzem influencia sobre as percepções, os

sentimentos e os comportamentosque se seguem , bem como sobre a

qualidade da comunicação entre os grupos.

Ora, não é uma tarefa fácil, porém existem formas positivas de lidar

com as diferenças pessoais. O líder de sucesso saberá como propriciar um

clima de abertura, ouvir, solicitar a opinião das pessoas respeitando as

diferenças sem perder o foco no resultado.

35

CONCLUSÃO

Muitas são as construções de conhecimento sobre Liderança. De

fato, se faz necessário dar atenção a esse tema que é um aliado fundamental

para se ter sucesso nas organizações modernas.

As organizações são compostas por seres humanos, é as pessoas

são essenciais para a dinâmica organizacional, porém suas complexidades é o

grande desafio para um líder de sucesso atingir bons resultados e ainda ter

uma ação gerencial justa, profissional e ética.

Para tal, é necessário está sensível, atento as necessidades das

pessoas, ser bom ouvinte, pois podemos dizer que é impossível entender o

comportamento humano sem levar em conta as circunstâncias históricas e o

ambiente em que vive.

Reconhecer o papel da liderança é uma função educativa, para agir

sobre a realidade, o líder precisa se desvencilhar de um sentimento de

autoconfiança excessiva, quanto de uma sensação de impotência, a fim de

buscar um caminho de potência, que só é possível através do trabalho em

conjunto.

Um líder para alcançar a excelência, precisa saber liderar

sabiamente utilizando os recursos disponíveis e incentivando a todos os

envolvidos no processo a inovar com foco nas pessoas a a estragégia do

negócio.

36

BIBLIOGRAFIA

BENNIS, WARREN G. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004..

CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. Campus: Elsevier,

2008, 2ª ed.

COHEN, William. A liderança segundo Peter Drucker: novas lições do pai da

administração moderna. Campus, 2010

HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da

liderança. Editora Sextante, Rio de Janeiro, 2004.

KUCRZMARKI, Susan Sunter. Liderança baseada em valores. Rio de

Janeiro, 1999. Editora Educator.

KATZ, Robert. Skills of an effective administrator. Harvard Business

Review. Boston, 33 (January- February), 1955, pp. 33-42.

MAXIMIANO, Antonio César Amarun. Administração de projetos –

Transformando idéias em resultados. São Paulo, Atlas, 2005.

MEGGINSON, Leon C e PIETRI JR, P.H., Administração Conceitos e

Aplicações, - 4ª. Ed. - São Paulo: Editora Harbra,1998.

PENTEADO. José Roberto Whitaker. Técnica de chefia e liderança. São

Paulo, Editora Pioneira, 1978.

REGO. Armênio. Liderança nas organizações: teoria e prática: Universidade

de Aveiro, 1998.

STONER, James A. F; FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro:

Prentice Hall do Brasil Ltda.(PHB), 1995.

VERGARA. Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo. Atlas, 1999.

37

WEBGRAFIA

http://www.ogerente.com.br/gestao/lideranca/gestao-lideranca-mif-

focada_equipe.htm

http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/5926/a-arte-de-montar-e-liderar-

equipes-vencedoras.html

http://www.metas.com.br/lideranca/liderar2.htm

http://www.hsm.com.br/editorias/rh/o-lider-que-da-resultado

http://books.google.com.br/books?id=xiuPvTIHeCgC&pg=PA123&lpg=PA123&

dq=Rego.+A+Lideran%C3%A7a+nas+organiza%C3%A7%C3%B5es+livro&sou

rce=bl&ots=uZSdBblrqM&sig=1csGNH15lco5GXWwVN4XhoPjEZs&hl=pt-

BR&ei=Om8kTqjgB_Co0AHH9e2UAw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnu

m=8&ved=0CE0Q6AEwBw#v=onepage&q=Rego.%20A%20Lideran%C3%A7a

%20nas%20organiza%C3%A7%C3%B5es%20livro&f=false

38

ANEXO I

QUADRO

QUADRO I – Os três estilos de liderança (UHLMANN, 1997, p.46)

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

( LAISSEZ-FAIRE)

O líder fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo.

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.

O líder determina as providência e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, à medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

O grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, sugerindo alternativas para o grupo escolher.

A participação do líder no debate é limitada. Somente fornece informações se for solicitado.

O líder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

A divisão de tarefas fica a critério do próprio grupo. Cada integrante tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho.

Tanto a divisão de tarefas como a escolha dos companheiros ficam totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder é dominador e “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

O líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios.

O líder não tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O líder comenta sobre as atividades dos integrantes quando perguntado.

FONTE: Os três estilos de liderança (UHLMANN, 1997, p.46)

39

QUADRO II

QUADRO II – Perfil Gerente/Líder (BENNIS, 1996)

PERFIL GERENTE LÍDER

AUTORIDADE Chefe Líder/facilitador

POSTURA Burocrata Empreendedor

RESPONSABILIDADE Responsável pelo setor Responsabilidade compartilhada

FOCO DE AÇÃO Voltado para o superior Voltado para o cliente

DECISÃO É o que decide Facilita a decisão

COMUNICAÇÃO Centralizador Disseminador

NEGOCIAÇÃO Perde - ganha Ganha - ganha

DELEGAÇÃO Centraliza Delega

INFORMAÇÃO Recebe informações Monitora informações

SUBSTITUTO Visto como ameaça Forma seu substituto

FONTE: Perfil Gerente/Líder (BENNIS, 1996)