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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

BALANCEDSCORECARD COMO FERRAMENTA INDICADORA

DE UMA DISTRIBUIDORA DE PRODUTOS QUÍMICOS

Por: Priscila Fernanda Pereira Tavares

Orientador

Prof. Ana Claudia Machado Morrissy

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

BALANCED SCORE CARD COMO FERRAMENTA INDICADORA

DE UMA DISTRIBUIDORA DE PRODUTOS QUÍMICOS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em. Administração da

Qualidade

Por: . Priscila Fernanda Pereira Tavares

3

AGRADECIMENTOS

Ao meu companheiro Marco Tavares,

pelo apoio e paciência pela minha

ausência nas horas de estudo.

4

DEDICATÓRIA

Dedico essa monografia aos meus

queridos amigos de turma que tanto me

ajudaram, Catiane e Gabriel.

5

RESUMO

Conforme a evolução se dá na vida comum, se dá por analogia aos

processos de uma organização. Com o advento da revolução industrial, foi

necessário o desenvolvimento de metodologias que pudessem medir a

qualidade dos produtos ou serviços fornecidos por essas indústrias e com isso

surgiu a parametrização de processos e serviços. Além de medir o produto

como vantagem competitiva, se fazia necessária a medição dos lucros e das

contas de custos para que os acionistas tivessem noção se o investimento era

algo rentável ou não. A partir daí surgiram diversas metodologias, dentre elas

as práticas estatísticas e da qualidade.

Com a modernização das tecnologias e a integração dos setores, no

início dos anos 90, Kaplan e Norton perceberam a necessidade de medir de

forma equilibrada alguns fatores críticos de sucesso para as empresas

progredirem de maneira estratégica e criaram uma metodologia para integrar

de forma equilibrada quatro principais perspectivas de uma organização: a

financeira, a do cliente a dos processos internos e a do aprendizado., surge

então o BSC – Balanced Scorecard.

No Brasil, com o crescimento da economia interna, em alguns setores

em função até mesmo de se tornar referência frente a crise mundial, muitos

setores vêm recebendo incentivo e vêm crescendo num ritmo acelerado.

De carona nesse cenário, muitas empresas jovens surgem e com o

tempo precisam se estruturar para continuar a crescer e definitivamente se

consolidarem no mercado. Além de dinâmica, o BSC é uma ferramenta muito

inteligível e fácil de ser dinamizada nesses mercados e com isso tem sido

amplamente usada na criação de estratégias e na medição de seus avanços.

6

METODOLOGIA

O universo deste estudo compreende uma pesquisa de bibliográfica,

utilizando-se de livros técnicos, artigos periódicos e institucionais, trabalhos

acadêmicos e mídias impressas e digitais.

Também foi utilizada uma empresa fantasia como base para o

desenvolvimento do modelo de indicadores.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - O Balanced Scoredcard 11

CAPÍTULO II - O Mercado de Distribuição de Produtos Químicos 16

CAPÍTULO III – Simulação da elaboração de Indicadores de desempenho para

uma distribuidora de produtos químicos 22

CONCLUSÃO 34

BIBLIOGRAFIA 37

ÍNDICE 40

8

INTRODUÇÃO

Quando a empresa faz seu planejamento, ela está olhando para o

amanhã e antecipando decisões a respeito de ações que serão executadas ao

longo do tempo. (KRONMEYER FILHO, XXXX)

Durante quase duas décadas, os empresários têm aprendido a jogar

com novas regras. As empresas têm de ser flexíveis para responder

rapidamente às alterações competitivas e do mercado. Têm de se comparar

com os rivais – benchmarking – para obter maior eficiência e evoluir

continuamente. Têm de possuir competências centrais – core competence –

para se manterem à frente dos seus rivais. O posicionamento, em tempos

considerado a alma da estratégia, é hoje rejeitado, por ser demasiado estático

face às mutações dos mercados e das tecnologias. De acordo com a nova

doutrina, as empresas podem facilmente copiar o posicionamento estratégico

dos rivais. Logo, as vantagens competitivas são temporárias. (PORTER, 2008)

Por vários anos, enquanto passamos de uma organização de produtos

para uma organização de serviços, devemos conviver simultaneamente com a

Gestão Estratégica, que tem como objetivo realizar ganhos substanciais

através dos projetos estratégicos e uma Gestão Operacional – ou da rotina –

dos processos, que tem como objetivo produzir melhorias graduais e

contínuas. Algumas empresas chamam este processo de gestão da

multiplicidade – estratégica e operacional.( COUTINHO, 2008)

Medir a estratégia permite que a organização confirme ou ponha de lado

as ações de causa e efeitos assumidos quando a organização estabeleceu a

estratégia. É uma informação vital. A estratégia da organização está baseada

no que ela acredita que vai criar valor para ela mesma. Se isto não ocorre

9

então a suposição em que a estratégia está baseada pode estar errada e

então a organização pode reescrever a estratégia. (PRADO, 2008)

Ao medir se obtém a informação necessária para livrar do fracasso ou

para confirmar uma boa estratégia. O maior efeito de uma boa estratégia,

definida e confirmada, é o fato que fortalecer a empresa ao ser comunicado a

toda organização, deixando transparecer para todas as pessoas a importância

de se medir. (PRADO, 2008)

O Balanced Scorecard se diferencia de todos os outros modelos de

gestão porque ele pode agregar todos os modelos de controle financeiro e não

financeiro que existem, desde que propiciem ao administrador uma forma de

indicador de desempenho. (PRADO, 2008)

O BSC é um sistema de avaliação de desempenho empresarial. Seu

principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, por si só, não

são suficientes para isso, uma vez que só mostram os resultados dos

investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de

rentabilidade de longo prazo. (KAPLAN, 2008)

O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o

cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa

as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos

em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão mudar

substancialmente todas as atividades. (KAPLAN, 2008).

No Brasil, o crescimento do PIB corrobora com o aceleramento da

economia e sua injeção de ânimo nas organizações que estão se

consolidando, e isso as força a sair em busca de vantagens competitivas para

se manterem no mercado frente às grandes empresas.

10

O consumo aparente nacional (CAN) do segmento de produtos químicos

de uso industrial, segundo dados preliminares da ABIQUIM (2011), exibiu

elevação de 9,68% de janeiro a dezembro de 2011, na comparação com igual

período do ano anterior. Levando-se em consideração o desempenho do PIB

brasileiro, que apresentou crescimento próximo dos 3%, a demanda por

produtos químicos teve uma elasticidade de quase três vezes o PIB em 2011.

Todavia, a indústria química nacional não tem conseguido aproveitar as

oportunidades que o crescimento econômico brasileiro tem

propiciado.(ABIQUIM, 2012)

De janeiro a dezembro de 2011, em relação a iguais meses do ano

anterior, houve recuo nos índices de produção e de vendas internas: a

produção caiu 3,83% e as vendas internas tiveram decréscimo de 4,00%. No

que se refere aos preços, após a queda verificada com a crise de 2008, a

trajetória foi de recuperação durante todo o ano de 2011, com o índice

acumulando alta de 14,63% de janeiro a dezembro, sobre iguais meses de

2010. (ABIQUIM, 2012)

Já o crescimento das compras no exterior deve-se, especialmente, à

perda de competitividade da indústria química nacional. Todavia, as

importações também estão sendo estimuladas pelos incentivos estaduais para

importação e pela apreciação do real frente ao dólar. (ABIQUIM, 2012)

Com isso, apesar do cenário, surge uma grande brecha para a atuação

de distribuidores de produtos químicos que trabalham diretamente com a

importação de produtos para atender a demanda nacional.

O presente estudo relaciona cada etapa realizada na busca da

consolidação no mercado pela Empresa X, cujo core business é a importação

de produtos químicos para o atendimento do mercado brasileiro.

11

CAPÍTULO I

O BALANCED SCOREDCARD

1.1 - O porquê dos Indicadores de desempenho

Modelos de gestão são extremamente importantes para auxiliarem na

direção que a empresa deseja tomar rumo ao seu progresso. Há muito tempo

encontramos diversos modelos que só ficam em teria, esquecidos quando o

dileto aluno deixa as portas de sua faculdade ou especialização e adentra a

sua empresa para aplicar funcionalmente os seus conhecimentos.

Sem uma base teórica, de quem já pôde construir na prática diversas

boas práticas de gestão, o empreendedor, o presidente, o gestor, o

coordenador, ficam sem um alinhamento de linguagem necessário para que

possam juntos tocar o negócio nos mesmos moldes e ritmos exigidos pelo

mercado, acionistas e funcionários.

Segundo Bianco & Salerno, 2001, os modelos de gestão são

sistematicamente desenvolvidos e utilizados no campo administrativo e de

gestão da produção. Para Zilbovicius apud Bianco & Salerno, 2001, eles são

“(...) elementos fundamentais para justificar a aplicação de técnicas e

princípios que acabam por ser adaptados às condições concretas em que

opera cada organização produtiva.

Essa aplicação de técnicas leva a busca por melhores práticas de

mercado, onde alie modelos inteligíveis e de fácil multiplicação.

No decorrer do último século houve uma evolução muito grande no que

abrange modelos de gestão e controle de processos. De acordo com a história,

12

o marco inicial se deu em torno do controle contábil-financeiro, com o advento

da revolução industrial, novos aspectros, parâmetros de controle foram

necessários no que se diz respeito ao aprimoramento e na vantagem

competitiva de um produto ou serviço no mercado. Primeiro se deu através do

simpes controle estatístico, depois através do controle da qualidade, através de

normas e requisitos, até que se desenvolveu controles estratégicos, um dos

pioneiros sendo Kaplan e Norton, com a criação no BSC. Torres, Pavan &

Serra, XXXX.

O Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido por Robert Kaplan e David

Norton,é um modelo de gestão da performance que leva em consideração a

necessidade das organizações atenderem a um conjunto amplo de interesses

e expectativas que vai além do desempenho econômico-financeiro, de acordo

com Rezende, 2003.

Dietschi e Nascimento, 2007, afirmam que Kaplan e Norton (2000)

relatam que o BSC proporciona:

(a) alinhamento dos indicadores à estratégia;

(b) comunicação da estratégia dentro da organização e

(c) apoio na tomada de decisão.

Ratificam ainda que ainda que o BSC, quanto outras ferramentas de

valoração econômica, contribuem para o alinhamento e a comunicação da

estratégia, bem como no apoio à tomada de decisões. Reiterando o objetivo,

este estudo visa a identificar como as organizações se comportam em relação

ao uso do BSC (itens “a”, “b” e“c” acima) ante o uso de outros instrumentos,

dentre os quais os principais são:

(i) Planejamento Estratégico e

(ii) EVA / VBM.

Portanto, o uso de ferramentas de gestão, e de acordo com esse

estudo o uso do BSC, se torna de uso imprescindível para colocar em prática

13

todas as idéias fundamentadas no planejamento estratégico da empresa e

desdobrá-la operacionalmente de acordo com as perspectivas: financeiras, dos

clientes, dos processos internos, do aprendizado e crescimento do pessoal

interno com objetivos claros e mensuráveis de modo que seja bem trabalhos

com planos de ação elaborado de modo a tornar as metais tangíveis.

Figura 1 – Etapas da tomada de decisão estratégica.

Para a elaboração de um plano estratégico com base no equilíbrio das

diversas perspectivas da empresa, o BSC se utiliza de um número de

ferramentas para a elaboração desse plano:

a) Mapa Estratégico: Descrição da estratégia da empresa através da

interrelação dos objetivos dentro das quatro perspectivas;

b) Objetivos Estratégicos: Estado almejado por uma organização

relacionado à realização de suas tarefas e operações que devem ser

desenvolvidas de modo a manter a existência e o crescimento da empresa.

c) FCS (Fatores Críticos de Sucesso): Itens que devem ser

observados durante o planejamento e execução de um projeto, para que o

sucesso possa ser alcançado;

d) Indicadores: Métricas para o acompanhamento dos objetivos e

fatores críticos de sucesso;

14

e) Metas: o nível de desempenho ou melhoria necessária;

f) Planos de Ação: estruturação das ações-chave necessárias para

a concretização dos objetivos;

Com isso, podemos estabelecer o equilíbrio proporcionado pelo BSC

da seguinte forma:

OBJETIVOS DE CURTO

PRAZO

OBJETIVOS DE LONGO

PRAZO

Presente Futuro

Indicadores Financeiros Indicadores Não Financeiros

Desempenho Organizacional

Interno

Desempenho Organizacional

externo

Enfoque Operacional Enfoque Estratégico

Tabela 1 – Objetivos do Planejamento Estratégico a Curto e Longo

Prazos

Esse novo instrumento que integra as medidas derivadas da

estratégia, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado,

e que mede o desempenho organizacional são quatro perspectivas

equilibradas (KRONMEYER, xxxx)

• financeiras: mede as conseqüências das ações desempenhadas

de uma maneira econômica, com indicadores relacionados à

rentabilidade da empresa e riscos, sob a perspectiva do

acionista;

• dos clientes: mede o desempenho da empresa relacionado a

mercado e clientes, analisando indicadores de esforços de que

agregam valor e diferenciação ao cliente;

• dos processos internos: medidas que identificam os processos

internos da empresa que são mais críticos para a realização dos

objetivos dos acionistas, oferecendo valor aos clientes;

15

• de aprendizado e inovação: tais medidas identificam o que é

necessário ser priorizado pela organização para atingir uma

ruptura significativa no desempenho, sendo assim, significativo

para as outras perspectivas.

16

CAPÍTULO II

O MERCADO DE DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS

QUÍMICOS

2.1 – MERCADO MUNDIAL

2.1.1 – Europa

Apesar do cenário turbulento que acompanhamos no último ano na

Europa, as perspectivas no mercado de produtos químicos estão boas, a

importância de entender esse mercado é meramente usá-lo como referência

indicativa de sua participação na economia desta região.

De acordo com dados da Associação Européia de distribuidoras de

produtos químicos (FECC), este setor é de fundamental importância para a

economia europeia. Membros da FECC - principalmente as pequenas e

médias empresas criaram valor na cadeia de abastecimento de produtos

químicos para atender às demandas de mais de 1 milhão de usuários de

diversos segmentos industriais, com as suas necessidades específicas e

volumes de compra.(FECC, 2011).

Esse segmento na Europa representa mais de 1.400 empresas com

mais de 31.000 funcionários em mais de 1.400 locais lidando com mais de

seis milhões de embarques e 20 milhões de toneladas de produtos com um

volume de negócios de € 26 bilhões por ano.(FECC, 2011).

A Europa busca promover a indústria de distribuição de produtos

químicos, a fim de garantir um ambiente de negócio sustentável para o setor

de distribuição para a indústria química no curto, médio e longo prazo.

17

Esse movimento, por exemplo, pode ser observado no Reino Unido,

onde ocorre um intenso movimento de estímulo as empresas de distribuição de

pequeno e médio porte.

Um novo relatório divulgado pela Confederação Britânica da Indústria

(CBI) afirma que a médias empresas detêm a chave para o futuro crescimento

do Reino Unido futuro.

O Governo lançou um série de novas medidas destinadas a ajudar as

médias e pequenas empresas do Reino a crescer, criar empregos, exportar

para novos mercados, e financiamento seguro.

As medidas incluem de 95 milhões de libras investimento do Fundo de

Crescimento Regional que visa apoiar as PME, considerando investir em bens

de capital novos e deverá criar pelo menos 4.000 postos de trabalho e

desbloquear cerca de £ 500 milhões em novos investimentos.

Estas empresas podem até representar menos de 1% de todas as

empresas mas geram hoje cerca de 22% da receita e 16% de empregos em

todo o país. (CBA Outlook, 2011)

Portanto, um setor que corrobora com uma pronunciável importância

para a economia européia.

2.1.2 – America do Norte

Grandes tendências e boas práticas do mercado brasileiro são

baseados nas normas criadas pelo NACD (National Association Of Chemical

Distributors) e CACD. (Canadian Association Of Chemical Distributors)

Nos EUA, cerca de US $ 25-30 bilhões de vendas da indústria

químicas são através de distribuidores de produtos químicos, que também

18

estão ativamente engajados em várias fases da importação / exportação do

comércio. Estes materiais são empregados na manufatura de produtos para

as seguintes indústrias:

Adesivos e Selantes

Tintas e Vernizes

Agricultura

Farmecêutica

Automotiva

Plásticos

Cosméticos / Cuidados Pessoais

Papel & Polpa

Eletrônica

Sabões e detergentes

Alimentos e Bebidas

Têxteis

Entre outros.

De acordo com o relatório de 2011 do NACD, os distribuidores de

produtos químicos contribuíram significativamente para a economia dos EUA,

pois geraram cerca US $ 21 bilhões em vendas em 2010. Foi um aumento de

quase 13% sobre o ano anterior ou um adicional de US $ 2,4 bilhões de

dólares para a base tributária.

Houve também a criação de bons empregos, são responsáveis por

mais de 150.000 empregos diretos e indiretos nos Estados Unidos em todos os

50 estados por meio de mais de 1.500 instalações. Esse crescimento do

emprego em 2010 resultou em um adicional de $ 2 bilhões para a economia

nacional.

Em 2010, foram entregues 38,5 milhões de toneladas de produtos

químicos, representando um aumento de mais de 20% em relação ao ano

anterior.

19

As vendas na Distribuição de Produtos em 2010 cresceram 13% em

relação ao ano anterior para US $ 21 bilhões. Este valor é ligeiramente acima

da média da seis-anos de US $ 20 bilhões.(NADC, Membership and Safety

Report, 2011)

Já o CADC não disponibiliza informações sobre o seu mercado sem

que se faça parte da associação como membro.

2.2 – MERCADO BRASILEIRO

O crescimento industrial reflete o bom cenário econômico que o país

vive nesse momento. Com o desenvolvimento do país, novas oportunidades de

crescimento surgem a todo o momento.

Com o advento desse favorável crescimento, cresce a demanda por

produtos químicos no Brasil e com isso as empresas tem que buscar cada vez

mais dinamismo.

O consumo aparente nacional (CAN) do segmento de produtos

químicos de uso industrial, como já citado anteriormente, se elevou de 9,68%

de janeiro a dezembro de 2011. Isso significa dizer que a demanda por

produtos químicos teve uma elasticidade de quase três vezes o PIB em 2011,

mesmo com o segmento industrial Brasileiro não conseguir acompanhar essa

tendência. (ABIQUIM, 2012)

De acordo com a ASSOCIQUIM, o ano de 2011 encerrou-se com o

crescimento de 13,2% nas vendas realizadas em dólares comparativamente a

2010, percentual que foi alcançado após reduções gradativas de vantagem em

relação ao ano anterior. Adotando-se o critério das vendas em reais o

crescimento atingiu 11.5% no período.

20

No primeiro semestre as vendas em dólares registravam diferença

representativa de 28,9% em relação a igual período do ano anterior. Nos

meses seguintes, a conjunção de efeitos da contenção de consumo adotadas

no início do ano e a modificação do panorama internacional provocaram

mudanças drásticas no comportamento da produção interna, expectativas

desfavoráveis em relação ao futuro, desaceleração do crescimento industrial e

em conseqüência, redução das vendas do setor distribuidor de produtos

químicos e petroqiímicos ao setor secundário. Com issm a vantagem foi sendo

diminuída até alcançar os 13,2% no fechamento do ano. (ASSOCIQUIM, 2011)

Isso demonstra que a indústria química nacional não tem conseguido

aproveitar as oportunidades que o crescimento econômico brasileiro tem

propiciado.

De acordo com os principais índices de volume apurados pela Abiquim,

a indústria local vem perdendo competitividade de forma acelerada com

relação à capacidade de atendimento da demanda interna. (ABIQUIM, 2012)

De caráter geral merecem destaque os itens relacionados com a forte

variação cambial, dificultando as operações, a elevada concorrência do

mercado, forçando para baixo as margens de comercialização e em alguns

casos as dificuldades de crédito de certos clientes, exigindo a atenção

contínua das empresas de forma a não permitir perdas nas vendas efetuadas.

Para apurar os fatores mais importantes a influenciar positivamente as

vendas durante o ano, a ASSOCIQUIM pesquisou sobre cinco alternativas que

foram ordenadas de forma decrescente de importância, por um sistema de

pontos atribuídos a cada item, por ordem de classificação, obteve-se o

resultado expresso no quadro seguinte.

ITENS AVALIADOS PONTOS %

Mercado Receptivo 520 25,4

21

Preços relativamente

baixos

520 25,4

Facilidade para

importações

450 21,9

Crédito abundante 390 19,0

Oferta elevada 170 8,3

Tabela 2 – Itens Avaliados com Causadores de Entraves no

Desenvolvimento das Vendas em 2011.

A tabulação das respostas mostrou os dois primeiros itens com igual

participação, seguidos das facilidades de importações em razão do câmbio

favorável e dos demais itens referentes ao crédito, que oscilou durante o

período e a oferta que não se manteve em patamar constante, em razão das

oscilações de demanda industrial, bastante variável durante

2011.(ASSOCIQUIM, 2011)

O mercado da distribuição e da industria química carece de ações

urgentes, de curto prazo, que possam estimular as atuais plantas ao retorno da

operação em um nível maior de utilização da capacidade, bem como medidas

mais estruturantes, de longo prazo, que possam atrair novos investimentos e

efetivamente fazer com que as oportunidades previstas no Pacto Nacional da

Indústria Química (investimentos de US$ 167 bilhões em 10 anos) possam

transformar-se em realidade. (ABIQUIM, 2012).

22

CAPÍTULO III

SIMULAÇÃO DA ELABORAÇÃO DE INDICADORES DE

DESEMPENHO PARA UMA DISTRIBUIDORA DE

PRODUTOS QUÍMICOS

3.1 – O Cenário da empresa

Dentre as principais dificuldades enfrentadas pelas empresas

distribuidoras de produtos químicos, várias foram as citações apontadas,

logicamente relacionadas com o “modus operandi” de cada uma delas.

Na Empresa X que vamos desenvolver os indicadores BSC, tem na

sua natureza basicamente a distribuição de produtos importados,

principalmente dos EUA, para o abastecimento das indústrias nacionais.

Seu perfil é de uma empresa de pequeno porte, com cerca de 40

funcionários e faturamento anual em torno de 8 milhões de reais, com 5 anos

de mercado, uma empresa relativamente jovem, cujo perfil de crescimento nas

vendas tem sido de 35% ao ano. Esse ar diferenciado significa que as suas

idéias cabem ao mercado, pois aos poucos vem se desenvolvendo muito bem.

Sua MISSÃO é oferecer o produto aliado a um serviço diferenciado de

suporte técnico através da prestação de serviços e soluções originais e

inovadoras para o mercado científico.

Sua VISÃO é ser a primeira empresa do mercado em nível de

atendimento e agilidade na solução e entrega de produtos químicos comuns e

diferenciados.

23

Seus VALORES são: Know-how; Agilidade; Servir com eficiência;

Transparência; Paixão; Eficiência.

A Empresa X observou que em seu mercado, poucas são as empresas

que possuem um suporte técnico específico por linha de produto químico para

atender seu público, muitas vezes carente de informações acerca de novas

especificações ou dos novos fornecedores entrantes no mercado, a serem

desenvolvidas pela mesma.

Com isso, a formação de uma equipe de suporte técnico,

multidisciplinar, com um foco mais voltado para a área comercial será

desenvolvida na intenção de sair na frente com esse diferencial competitivo.

Com base nessa vantagem competitiva e a criação desse novo setor,

vamos elaborar os indicadores desse novo aspecto na Empresa X.

24

3.2 – A MATRIZ SWOT

A matriz SWOT como uma ferramenta utilizada para fazer análise de

cenário (ou análise de ambiente), é amplamente usada como base para gestão

e planejamento estratégico de empresas.(Wikipedia, 2011)

Dentro do cenário da empresa, avaliamos cada item com base na

entrada do Suporte Técnico no quadro da empresa da seguinte maneira:

Ajuda Atrapalha

Inte

rna

(org

aniz

ação

)

1. Time técnico bem diversificado; 2. Vivencia como cliente; 3. Tem a percepção do consumidor; 4. Visão MACRO e MICRO dos processos internos dos clientes; 5. Desenvolvem a mesma linguagem do cliente; 6. Facilita os processos internos que dependem de informação técnica.

1. Pouca vivência em técnicas de negociação; 2. Inexperiência em vendas.

Exte

rna

(am

bien

te)

1. Mapeamento do perfil consumidor - propicia a escolha do produto certo, o desenvolvimento de novos produtos e de estoques melhor gerenciáveis (de acordo com as necessidades dos clientes); 2. Gerenciamento de estoque (programada sem contrato) atendendo às necessidades do consumidor final com pronta entrega de seus produtos mais usados - almxarife externo; 3. Oferece soluções em entrega e serviço ao consumidor.

1. Limitação na customização de embalagens e concentrações; 2. Amostras para validação e promoção de produtos.

Tabela 3 – Análise SWOT da Empresa X

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico

http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa

25

3.3 – Temas Estratégicos e Objetivos

A Empresa X, numa reunião gerencial estratégica levantou os

seguintes temas estratégicos a serem avaliados e discutidos para análise de

objetivos de açodo com cada perspectiva:

1. Consolidar marca no Mercado;

2. Manter a imagem positiva no Mercado;

3. Expandir os negócios para absorver novos mercados;

4. Ter qualidade no atendimento ao cliente;

5. Aumentar pedidos de clientes;

6. Manter a qualidade dos produtos oferecidos;

7. Padronizar o processo de vendas;

8. Diminuir a operacionalização dos processos analíticos e

decisórios;

9. Treinar novos funcionários;

10. Conhecer sobre os produtos concorrentes no mercado;

11. Adequar-se aos padrões ide importação de produtos químicos,

farmacêuticos, de saúde animal e outras aplicações;

12. Confeccionar um novo site e que seja atraente para um público

científico e para o comprador técnico;

13. Ampliar sua área de atuação dentro do território nacional e

seguir para países vizinhos;

14. Conhecer produtos substitutos no mercado;

15. Oferecer produtos competitivos e estratégicos.

Dentre todos os assuntos levantados, a análise de objetivos foi

consolidada da seguinte maneira:

26

Sob a perspectiva financeira:

1. Ampliar a área de atuação dentro do território nacional e seguir

para países vizinhos.

2. Aumentar pedidos de clientes

3. Expandir os negócios para absorver novos mercados

Sob a perspectiva do cliente:


2. Manter a imagem positiva no Mercado;

3. Ter qualidade no atendimento de cliente.

Sob a perspectiva dos processos internos:




decisórios;


4. Oferecer produtos competitivos e estratégicos.

Sob a perspectiva de pessoas e aprendizado:



2. Conhecer produtos substitutos no mercado;

3. Conhecer sobre os produtos concorrentes no mercado;


5. Treinar novos funcionários.

3.4 - O Mapa Estratégico

27

Esta análise visa identifi car como as organizações se comportam ante

o uso de indicadores de desempenho para a tomada de decisão.

Fina

ncei

ro Ampliar a área de

atuação dentro do território nacional e seguir para países

vizinhos.

Aumentar pedidos de clientes

Expandir os negócios para absorver novos

mercados

Clie

nte

Consolidar marca no Mercado

Manter a imagem positiva no Mercado

Ter qualidade no atendimento de cliente

Inte

rno

Adequar-se aos padrões ide importação de

produtos químicos, farmacêuticos, de

saúde animal e outras aplicações.

Diminuir a operacionalização dos processos analíticos e decisórios

Manter a qualidade dos produtos oferecidos

Oferecer produtos

competitivos e estratégicos

Apr

endi

zage

m

Confeccionar um novo site e que seja atraente

para um público científico e para o comprador técnico.

Conhecer sobre os produtos

concorrentes no mercado externo.

Conhecer produtos substitutos no mercado;

Padronizar o processo de vendas

Treinar novos funcionários

Figura 2 – Mapa Estratégico da Empresa X

28

3.5 - O Caminho Crítico

Dos objetivos listados, avaliamos cada um deles da seguinte maneira:

•De onde virá o resultado financeiro almejado?


Ampliar a área de atuação dentro do território nacional e seguir para

países vizinhos.

•Como?

Consolidar marca no Mercado


•Qual deve ser o foco interno?

Oferecer produtos competitivos e estratégicos

Adequar-se aos padrões de importação de produtos químicos,

farmacêuticos, de saúde animal e outras aplicações.



•Qual deve ser o foco de aprendizagem?


Conhecer sobre os produtos concorrentes (substitutos) no mercado

externo.

Confeccionar um novo site e que seja atraente para um público

científico e para o comprador técnico.

Treinar funcionários

Assim, definimos qual.a ordem na execução dos objetivos de modo a

garantir o sucesso das ações e o plano de ação a ser implementado:

1. Aumentar pedidos de clientes;

29



4. Ter qualidade no atendimento de cliente;

5. Ampliar a área de atuação dentro do território nacional e seguir

para países vizinhos;

6. Oferecer produtos competitivos e estratégicos;

7. Conhecer sobre os produtos concorrentes (substitutos) no

mercado externo;




decisórios;




12. Treinar novos funcionários.

30

3.6 – Indicadores

Após todo o estudo de prioridades, foram desenvolvidos 43

indicadores, assim, definimos.a ordem na execução dos objetivos de modo a

garantir o sucesso das ações e o plano de ação a ser implementado:

Tabela 4 – Indicadores de Desempenho – Outcomes e Drivers.

Objetivos Outcomes Drivers

Treinar funcionários

I1/ I2/ I3

Treinamento Linha de Produto - Treinar o time de vendas em 100% do portfólio no período de 6 meses. Treinamento Estratégias de Negociação - 100% do time com atualização semestral; Treinamento sobre segmentos do mercado - 9 segmentos por semestre.

I4/ I5/ I6

Treinamento em Linha de Produtos - Treinar 30% do portfólio de produtos por mês; Atualização de estratégias - 75% do time por mês; Elaborar 3 treinamentos com foco em segmento específico por mês.


I7/ I8/ I9

Taxa de Cobertura de Carteira - 100% no mês; Taxa de Oferecimento de Mix de produtos - 100% no mês; Taxa de produto substituto correto - 70% no mês.

I10/ I11/ I12

Taxa de Cobertura de Carteira - 40% na semana; Taxa de Oferecimento de Mix de produtos - 40% na semana; Taxa de produto substituto correto - 30% na semana;.


I13/ I14/

Taxa de conversão de produto substituto em pedido de 75%/trimestre Taxa de NC de 5%/mês (em relação ao volume de vendas)

I15/ I16/ I17/ I18

Taxa de conversão de produto substituto em cotação de 90%/mes Taxa de NC em VENDAS resolvidas de 80%/mês Taxa de NC em COMPRAS resolvidas de 80%/mês Taxa de NC em Logística resolvidas de 80%/mês

Conhecer sobre os produtos concorrentes (substitutos) no mercado externo.

I19/ I20

Mapear todos os concorrentes nacionais em 6 meses Mapear todos potenciais produtos substitutos nacionais em 6 meses

I21/ I22

Mapear 20% dos concorrentes/mês; Mapear 20% dos produtos/mês.

31

Adequar-se aos padrões de importação de produtos químicos, farmacêuticos, de saúde animal e outras aplicações.

I23 Implementar 2 linhas de produtos estratégica ao trimestre

I24 Implementar 40% da linha de produtos estratégica e controlada ao mês

Oferecer produtos competitivos e estratégicos

I25 Implementar 30 produtos estratégicos ao trimestre I26

Implementar 40% da linha de produtos estratégica e controlada ao mês

Consolidar marca no Mercado I27

Taxa global de conversão cotação em pedido(Vamos adotar a conversão de VENDAS para controle?)

I28 Taxa de 30% de recuperação de cotação no T1, 40% no T2, 50% no T3 e 60% no T4.


I29 Aumento de 50% nos pedidos por trimestre I30 Aumento de 20% dos pedidos ao

mês


I31/ I32

Informatizar 100% dos processos no ano; Treinar100% os multiplicadores de conhecimento em todos os procedimentos no ano

I33/ I34

Implementar 1 solução de TI/bimestre; Treinar 30% dos procedimentos/Quadrimestre


I35

Desenvolver 2 linhas de produtos "SIMILAR" de parceiro mais rentável por trimestre.

I36 Implementar 40% da linha de produtos similar ao mês

Confeccionar um novo site e que seja atraente para um público científico e para o comprador técnico.

I37

Desenvolver blog e outras ferramentas para aumentar os acessos ao site em 100% ao mês.

I38/ I39

Oferecer 1 tópico de texto por semana; Oferecer 1 EVENTO de perguntas e respostas interativo para o público científico/mes

Ampliar a área de atuação dentro do território nacional e seguir para países vizinhos.

I40/ I41

Visitar 10 estados por semestre Receber 500 novos clientes por semestre

I42/ I43

Visitar 2 estados/mês Receber 100 clientes por mês

Os 43 indicadores criados abrangem todos os setores da Empresa X,

porém, sobre estes foi necessário reduzi-los aos estratégicos e os demais não

32

contemplados foram usados como assunto estratégico para a elaboração de

um plano de ação para a melhoria contínua da empresa.

Os indicadores Outcomes (indicadores de resultado, são aqueles que

mostram se efeito das estratégias nas diversas partes interessadas foi

atingido) foram:

I1 - Treinamento Linha de Produto - Treinar o time de vendas em 100%

do portfólio no período de 6 meses;

I7 - Taxa de Cobertura de Carteira - 100% no mês;

I8 - Taxa de Oferecimento de Mix de produtos - 100% no mês;

I13 - Taxa de conversão de produto substituto em pedido de

75%/trimestre;

I19 - Mapear todos os concorrentes nacionais em 6 meses;

I23 - Implementar 2 linhas de produtos estratégica ao trimestre;

I25 - Implementar 30 produtos estratégicos ao trimestre;

I29 - Aumento de 50% nos pedidos por trimestre;

I31 - Informatizar 100% dos processos no ano;

I37 - Desenvolver blog e outras ferramentas para aumentar os acessos

ao site em 100% ao mês;

I41 - Receber 500 novos clientes por semestre.

Os indicadores Drivers (indicadores direcionadores, de tendência, de

acompanhamento, são aqueles utilizados para monitorar os aspectos que

podem interferir no resultado final) foram:

I4 - Treinamento em Linha de Produtos - Treinar 30% do portfólio de

produtos por mês;

I10 - Taxa de Cobertura de Carteira - 40% na semana;

I11 - Taxa de Oferecimento de Mix de produtos - 40% na semana;

I15 - Taxa de conversão de produto substituto em cotação de

90%/mês;

I21 - Mapear 20% dos concorrentes/mês;

33

I24 - Implementar 40% da linha de produtos estratégica e controlada

ao mês;

I26 - Implementar 40% da linha de produtos estratégica e controlada

ao mês;

I30 - Aumento de 20% dos pedidos ao mês

I33 - Implementar 1 solução de TI/bimestre;

I38 - Oferecer 1 tópico de texto por semana;

I43 - Receber 100 clientes por mês.

No final do primeiro semestre, após avaliar a leitura dos indicadores,

foram acrescentados mais alguns indicadores.

I3 - Treinamento sobre segmentos do mercado - 9 segmentos por

semestre;

I6 - Elaborar 3 treinamentos com foco em segmento específico por

mês;

I14 - Taxa de NC de 5%/mês (em relação ao volume de vendas);

I16 - Taxa de NC em VENDAS resolvidas de 80%/mês;

I17 - Taxa de NC em COMPRAS resolvidas de 80%/mês;

I18 - Taxa de NC em Logística resolvidas de 80%/mês;

I40 - Visitar 10 estados por semestre;

I42 - Visitar 2 estados/mês.

34

CONCLUSÃO

Os indicadores de maior peso, sem dúvida são os financeiros que

proporcionam de modo tangível, a visualização dos resultados de maneira

mais satisfatória, porém nesse estudo foi observado que os indicadores de

maior impacto foram os de base, ou seja, os de aprendizado, pois com o

restabelecimento deste a empresa agregou valores aos seus processos e

conseguiu atingir acertivamente os clientes e trazer o retorno financeiro

esperado.

Com a instituição da metodologia baseada na cobertura de carteira e

portfólio após a adoção de estratégias apropiadas de negociação, como

margens osciláveis e produtos substitutos mais rentáveis para a empresa,

como também a elasticidade no mix de produtos a ser oferecido, o time de

vendas conseguiu somente no primeiro mês aumentar em 40% o volume de

vendas.

O conhecimento do portfólio, suas aplicações por linha de produtos e

por segmento diminuiu em 60% as reclamações de vendas erradas e

principalmente de pequenos erros em especificações, causa de 30% das

devoluções de produtos e perda de clientes na segunda compra.

Definitivamente o conhecimento é importante integrante para a

melhoria de processos. Não adianta implementar novas tecnologias ou novos

métodos sem que se desenvolva o alicerce principal do processo que é o

know-how.

Após a etapa de treinamentos, outro importante divisor de água foi a

padronização de atividades como a forma de abordar o cliente, como ter a

visão de suas necessidades e correspondê-las com o portfólio da empresa. No

35

plano de ação que abrangeu esse item, além de se conhecer os produtos

substitutos, o conhecimento do concorrente e suas técnicas para se manter no

mercado serviu de base para o outro indicador que teve um grande sucesso

que foi o de conhecer o mercado, seus concorrentes e os produtos substitutos.

Com isso, a força da Empresa X foi fortemente apoiada pelos

fornecedores internacionais com o lançamento de produtos a preços

competitivos o que permitiu um enorme ganho da fatia de mercado,

provocando resultados recordes em meses de baixo faturamento como

novembro e dezembro.

É possível listar muitos sucessos medidos a partir de indicadores, mas

também grandes problemas detectados.

Haviam muitos erros em cadastros de clientes, emissões de notas

fiscais e produtos for da especificação do cliente que não eram monitorados

pelos indicadores do BSC de forma específica, somente de forma abrangente

em Não Conformidades.

Como eram tratados em conjunto, por longo tempo receberam o

mesmo peso e por muitas vezes estarem dentro da meta esperada, causaram

grandes prejuízos na hora de serem tratados pois não receberam a prioridade

merecida, com isso contribuíram para a perda de alguns pontos no avanço do

mercado e na qualidade do atendimento.

Concluí-se que para a medição de itens problemáticos, que exigem um

controle melhor apurado, o melhor a se fazer é segmentar por setor e atribuir o

devido peso de acordo com sua importância, assim receberão a prioridade

certa na tratativa.

O BSC como ferramenta de parametrização e estratégia foi de grande

valia no direcionamento para metas mais ousadas e o alcance das mesmas.

36

Após 6 meses houve novamente uma nova revisão com base no que

realmente era importante medir e no que era importante agir, e a empresa

conseguiu adquirir cenário positivo para se consolidar no mercado de

distribuição de produtos químicos.

Com isso, mais uma vez fica a ratificação que a mudança se dá

principalmente de dentro para fora. Uma nova metodologia, por mais

estrangeira que seja, ela tem que ser adotada por toda a empresa, desde o

funcionário mais simples até o mais complexo. Assim, com o comprometimento

conjunto, com o alinhamento do time, toda é qualquer estratégia consegue ser

desdobrada até a operação mais complexa e com isso trazer para a empresa a

curto, médio e longo prazo o resultado tão cuidadosamente planejado.

37

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WIKIPEDIA < http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT > Acessado

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40

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - O Balanced Scoredcard 11

CAPÍTULO II - O Mercado de Distribuição de

Produtos Químicos 16

CAPÍTULO III – Simulação da elaboração de Indicadores de

desempenho para uma distribuidora

de Produtos Químicos 22

CONCLUSÃO 34

BIBLIOGRAFIA 37

ÍNDICE 40

universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo … · necessário o desenvolvimento de metodologias...

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