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MedirMódulo 2.0

Introdução a Medir

Medir desempenho – Caminho para a melhoria

Onde estamos? Para onde vamos?Objetivo

Identificar medições críticas necessárias para avaliar o sucesso no atendimento dos requisitos críticos do cliente e começar a desenvolver uma metodologia para uma coleta

eficaz de dados, com a finalidade de medir o desempenho do processo. Entender os elementos do cálculo do Six Sigma e

estabelecer um sigma do desempenho atual para os processos que a equipe está analisando.

1.0 Definir

oportunidades3.0

Analisaroportunidade

5.0 Controlar

desempenho

4.0 Melhorar

desempenho

Entradas• Gráfico do projeto

• caso de negócio• lista de oportunidades• resumo da meta• escopo do projeto• plano do projeto• funções e responsabilidades

da equipe• Plano de ação• Mapas de processo• Oportunidades de 'ganho rápido'• Requisitos críticos do cliente• Equipe preparada

Resultados• Indicadores de entrada, processo e

resultado• Definições operacionais• Formatos e planos de coleta de

dados• Desempenho atual

• Sigma• Custo• Tempo• Outros• Atmosfera produtiva da equipe

Medir desempenho2.0 Introdução a Medir2.1 Determinar o que medir2.2 Estatísticas básicas 2.3 Gerenciar a medição2.4 Gráficos de controle2.6 Medição R&R2.7 Capacidade do processo2.8 Plano de gerenciamento/comunicação do depositário

(Stakeholder)2.9 Introdução à função de perda de qualidade2.10 Ponto de verificação de gerenciamento de risco

empresarial

MedirDeterminar o que medir

Fornecedores Entradas doprocesso

Processosde negócios

Resultadosdo processo

Requisitoscríticos

do cliente

Decisões importantes baseadas em ligar as

expectativas do cliente ao desempenho do

processo

Medidas de entradas

Medidas do processo

Medidas do desempenho do resultado

Valor ao cliente

Medidas de desempenho – O valor ao cliente foi atingido?

Indicadores de entrada, processo e resultado

Requisitos críticos do clienteCrítico para o processo

Indicadoresde entrada

Indicadoresde processo

Indicadoresde desempenho

de resultado

Custo por transação Tempo por atividade Quantidade de reprocessamento Tempo de giro Variabilidade de uma atividade

Porcentual de defeituosos Número de erros Tempo total de resposta Precisão das faturas/notas Receita

Eles deveriam constar de seu mapa do processo

Nº de consultas dos clientes Tipo de consultas dos clientes N° de pedidos N° de posições abertas Tipo de posição aberta Precisão da análise de crédito Conveniência do contrato

apresentado para revisão

Fornecedores Entradas

Limite de início ___________________

Resultados Clientes

Limite de término ____________

Processo

Relações entre elementos do processo e indicadores

Os indicadores de resultado do processo incluem os RCCs e CTPs

Indicadores deresultado RCCs Questões

dos clientes________

________

________

_________

________

________

________

_________

VOC________

________

________

_________

VN________

________

CTP’s________

________

Questõesde negócios________

________

CBR’s________

________

RCCs________

________

VN - Voz do negócioRCN - Requisitos críticos do negócioCTP -Crítico para o processo

VOC - Voz do ClienteRCC - Requisitos críticos do cliente

Exemplos de RCC, CTP

RCCs

Indicadores de resultado do processo

CTP________

________

________

________

RCCsPreço/Unidade

Prazos de entregaDimensões

PurezaConfiabilidade

CorNível de serviço

CTPCusto/UnidadeProdutividade

Cumprimento dosregulamentos

Tempo de troca Segurança

Horas de treinamento

Crítico para:

O negócio

O regulador

Os empregados

Crítico para:

O cliente

O mercado

Mais sobre considerações de medições

Uma regra permanece, independentemente das medidas que você escolher; tente utilizar o mínimo possível de indicadores

Existe uma relação de custo/benefício e de relevância nas medições. Medidas em excesso são onerosas, improdutivas e podem desviar a atenção das áreas críticas.

Indicadores de processo incorretos ou insuficientes não permitirão que você identifique os defeitos antes que ocorram

RCCs e indicadores de resultado múltiplos

Alguns RCCs podem ser medidos em termos de uma expectativa específica de um cliente. Outros podem exigir vários indicadores de resultado. A tabela mostra como um RCC pode ter um ou vários indicadores de resultado associados.

Esta tabela lista o segundo RCC da tabela acima, mas o mostra como três requisitos críticos de cliente diferentes associados com a entrega de um veículo.

Independentemente de como o RCC é formulado, as equipes devem certificar-se de identificar todos os RCCs associados com um serviço de produção de processo e certificar-se que os RCCs são medidos pelos indicadores de resultado.

Indicador de resultado• O tempo de ciclo de entrega do produto

desde a conclusão do pedido do cliente até a entrega do produto

• Especificações de número e tipo de veículos entregues corretamente

• prazos de entrega reais vs. prometidos• prazos de entrega para cada veículo• número de vezes que os veículos foram

entregues a locais diferentes daqueles especificados no contrato

Requisito crítico do cliente

O produto é entregue em menos de três horas após o recebimento do pedido.

O veículo correto é entregue na hora certa e no local certo

Indicador de resultado

• Especificações do número e tipo de veículos entregues corretamente

• prazos de entrega real vs. prazos de entrega prometidos para cada veículo

• número de vezes que os veículos foram entregues a locais diferentes daqueles especificados no contrato

Requisito crítico do clienteO veículo entregue atende às especificações descritas no contrato.

O veículo é entregue dentro do prazo especificado no contrato.

O veículo é entregue no local especificado no contrato.

Seleção dos indicadores de processo corretos

Além de certificar-se que os indicadores proporcionam à equipe dados válidos e quantificáveis, as equipes devem se certificar que o que estão medindo realmente lhes permite avaliar as relações de causa e efeito ocorrendo dentro do processo. A seguir está uma lista das perguntas que cada equipe deve revisar após identificar os indicadores de resultado, de processo e de entrada.

Cada indicador de processo é um verdadeiro "prognóstico", ou indicador principal, de pelo menos um indicador de resultado?

Seleção dos indicadores de processo corretos

Os indicadores do processo avaliam as áreas do processo que são conhecidas por afetar negativamente a qualidade do resultado do processo?

A equipe identificou os indicadores de processo para as variáveis de processo que mais influenciam a capacidade do processo de atender os requisitos críticos do cliente e portanto os indicadores de resultado?

Se um requisito crítico do cliente não é atendido, a equipe sabe por que (causa raiz)? Quais indicadores de processo adicionais podem ser necessários para responder a esta pergunta?

Seleção dos indicadores de entrada corretos

Os indicadores de entrada permitem a medição da consistência das entradas para o processo.

Os indicadores de entrada medem os requisitos críticos que temos sobre os produtos ou serviços de nossos fornecedores?

Os indicadores medem os elementos da entrada que são conhecidos por afetar a capacidade de nosso processo em atender aos requisitos críticos do cliente?

Os indicadores de entrada são "prognósticos" verdadeiros, ou indicadores principais, de pelo menos um indicador de processo?

Os indicadores medem aspectos da entrada que eliminariam, dentro de uma certa tolerância, inspeções, refugos, modificações significativos ou tempo de ciclo excessivo?

MedirMódulo 2.3

Gerenciar a medição

Coleta de dados

O gerenciamento das medições começa com uma metodologia de coleta de dados.

IdentificarMedidas

Etapa 1Desenvolver definições operacionais para medir

Etapa 2Desenvolver um plano de

medição

Etapa 3Coletar dados

Etapa 4Exibir e avaliar os dados

Atenção: lembre-se de executar a

Análise do sistema de medição

discutida em 2.6

Etapa 1: Desenvolver definições operacionais

Etapa 1: Definição operacionalUma definição operacional é um conceito que ajuda a orientar a equipe a pensar no que precisa medir, assim como os atributos-chave da medida: o que, como e quem. Ela proporciona a base para que a equipe chegue a um acordo e estabeleça consistência e confiabilidade na coleta de dados. Isso ajuda a assegurar que qualquer pessoa que utilize a definição acordada estará medindo a mesma coisa.

– Fornece a todo mundo o mesmo significado.– Assegura que a consistência e a confiabilidade sejam estabelecidas no

início.– Descreve o escopo da medida (o que está incluído e o que não está).

Etapa 2: Desenvolver um plano de medição

Etapa 2: Plano de mediçãoA determinação do desempenho atual do processo geralmente exige uma coleta de dados. Ao desenvolver um plano de medição assegure-se que:

– Os dados coletados fazem sentido– Os dados coletados são válidos– Todos os dados relevantes sejam coletados simultaneamente

Perguntas a responder:Precisamente quais dados serão coletados?

Medição de desempenho?Causas de deficiências do processo?

Analisamos todos os dados relevantes ou uma amostra?Qual é o tamanho correto da amostra?Qual é a freqüência correta?Qual será o método de seleção das amostras?

Que ferramentas são necessárias?Que formatos serão utilizados?Que registros serão mantidos?Precisamos de um computador?


Perguntas a responder:Que perguntas logísticas são relevantes?

Quem coletará os dados?Onde os dados são coletados?Quando serão coletados?Que assistência adicional é necessária?

O que você quer fazer com os dados?Usados diariamente, semanalmente, etc.Identificar as tendências nos dados do processoIdentificar as deficiências do processoDemonstrar o desempenho do processo atualIdentificar a variação em um processoIdentificar as relações de causa e efeito

Dois tipos básicos de dadosAntes do início da coleta de dados, classificar os dados em diferentes tipos: contínuos ou discretos. Isto é importante porque:

– Fornecerá uma seleção de exibição de dados e ferramentas de análise– Ditará o cálculo do tamanho da amostra– Fornecerá informações de desempenho ou de causa– Determinará o gráfico de controle apropriado a utilizar– Determinará o método apropriado para calcular o Sigma

Contínuos ou variáveis

Medidos em um continuum

Objetivo• transcorrido• Dinheiro• Peso• Comprimento

Subjetivos• Satisfação• Concordância• Extensão• Tipo de erro

Discretos, categóricos ou atributos

Contagem ou categorias

Objetivo• Conta defeitos• N° aprovados• Nº de erros• Tipo de documento

Subjetivos• Sim/Não• Categorias• Classificação de

desempenho do serviço (bom, fraco)

• Satisfação• Contrato

Dados de desempenho vs. Dados de causa

Entrada Processo Resultado

Dados de causa (x) Dados de desempenho (Y ou y)

Y = f(x)

Dados de desempenho• Descritivos• Enfoque em resultados • Ajudam a estabelecer o desempenho atual• Medem o desempenho de um processo• Devem ser coletados primeiro

Dados de causa• Enfocam o motivo pelo qual o processo

desempenha dessa forma• Ajudam a identificar as causas raízes potenciais• Colete este tipo de dados para explicar os

problemas de desempenho


Exemplo: Tempo de ciclo para processamento de solicitação de empréstimo

Como os dados serão utilizados? Como os dados serão exibidos? Identificação dos grandes contribuidores A identificação dos dados é normalmente

distribuída Identificação do nível Sigma e variação Análise da causa raiz Análise de correlação

Gráfico de Pareto Histograma Gráfico de controle Diagramas de dispersão

Cada equipe de melhoria 6 Sigma deve completar um plano de medição que contenha as seguintes informações:


Exemplo: Tempo de ciclo para processamento de aplicação de empréstimo

Considerações para outros dados que devem ser coletados ao mesmo tempo:Como você exibirá os dados? O que você quer fazer com os dados após coletá-los?Como quer estratificar os dados?Que dados você poderia precisar para identificar e verificar a causa raiz?

A coleta de dados é um equilíbrio entre tempo, dinheiro e precisão (obtendo os dados que você precisa).

Medição do desempenho

Definição operacional

Fonte e localização dos dados

Tamanho da amostra

Quem coletará os

dados?

Quando os dados serão coletados?

Como os dados serão

coletados?

Outros dados que devem ser

coletados ao mesmo tempo:

Tempo para processar uma solicitação de empréstimo

Data e hora do fax

Data e hora do fax de decisão

Solicitações de empréstimos

Centro de fax representante

289 Tim Smith Dave Mann

Durante a primeira

semana do mês, 1/10/99

a 7/10/99

Selecionados aleatoriamente

a partir de setembro de 99

Tipo de empréstimo

Valor do empréstimo Revendedor Hora do dia

Dia da semana

Etapa 3: Coletar dados

Siga o plano— anote qualquer desvio do plano

Consistência — evite as tendências

Observe a coleta de dados

Alguém tem alguma experiência na coleta de dados?

AmostragemUtilizando uma amostra de dados você tira conclusões sobre toda a população de dados. Isto conhecido com “inferência estatística.” A amostragem economiza custos e tempo. A amostragem proporciona uma boa alternativa para coletar todos os dados. A identificação de um nível específico de confiança permite que tomemos decisões de negócios razoáveis.

Parâmetros:

Amostragem de uma população

Populaçãototal dedados Amostra

Inferência estatística

Estatística:X, S, etc.

Análise

Diferentes situações que impõem técnicas de amostragem:

• Analisar e controlar um processo

• Descrever uma grande população (i.e., tipos de clientes e comportamento de compra)

Amostragem sistemática do processo

Descritivo típicoEstatísticas :

Amostragem aleatóriade uma população

Amostragem sistemáticado processo

X X XAmostra

X X X XAmostra

Tempo médio de ciclo (xbar)Nº. de defeitos

proporção de defeituososdesvio-padrão

X X X

X

XX

X

Processo - Amostragem de subgrupoProcesso - Amostragem de subgrupo

X X XAmostra

X

Dia 1

X

Dia 3

X

Dia 2

Amostragem em uma etapa particular no processo em cada dia (hora, semana, mês)

População - Amostra aleatória estratificada

Amostragem aleatória dentro de uma categoria lógica (localização, deslocamento, produto, etc.)

AABBCCDD

Amostra

A

A B B

C C

DD

Considerações de amostragem Onde

– Ponto do processo onde as etapas do processo afetam diretamente os resultados (relacionamento forte)

– Maximizar a oportunidade para a identificação do problema (dados de causa)

Freqüência– Depende do volume de transações e/ou atividades– Processo instável—mais freqüentemente (utiliza amostragem sistemática ou de subgrupos)– Processo estável—menos freqüentemente (utiliza a fórmula do tamanho da amostra)– Depende de quão precisa a medição deve ser para tomar decisões de negócio sensatas

Considerações– A amostra é representativa do processo ou da população?– O processo é estável?– A amostra é aleatória? – Existe uma probabilidade eqüivalente de selecionar qualquer ponto de dado?– A resposta a cada uma dessas perguntas deve ser sim antes que possamos tirar

conclusões estatisticamente válidas.

Identificar as ferramentas para ajudá-lo a coletar dados

Dica: Identificar os tipos de dados que precisa coletar antes de elaborar o formulário.

Listas de verificação– Formulário simples de coleta de dados que ajuda a

determinar com que freqüência algo ocorre.

Diagramas de concentração– Folha de verificação descritiva que o ajuda a marcar quando

algo ocorre ou o tipo de problema.

Avaliar os dados

Seu método de coleta de dados:– ofereceu dados confiáveis?– forneceu informações consistentes durante todo o período

de coleta de dados?– forneceu um conjunto confiável de dados ?– forneceu dados representativos?

Se repetir a coleta de dados você obterá resultados semelhantes?

Os dados coletados fornecem as informações necessárias?

MedirMódulo 2.4

Gráficos de controle

Variação

Variação significa que o processo não produz exatamente o mesmo resultado cada vez que o produto ou serviço é entregue

A variação existe em todos os processos Medir e compreender a variação em nossos processos de negócios ajuda

a identificar especificamente qual é o nível atual de desempenho e o que deve ser mudado de modo a reduzir a variabilidade e assim reduzir os defeitos entregues aos clientes

Variação nos dados

Variação de causa comum

Existem sempre causas de acaso inerente responsáveis pela variação natural em todos os processos devido à variação “normal” em materiais, ambientes, métodos, etc. (causas comuns)

A variação dentro de um padrão estável de causas de acaso é inevitável

Variação de causa especial

Quando tivermos uma indicação de um desvio fora de um padrão estável de variação, temos que descobrir a razão do desvio (causa especial)

Queremos remover a influência da causa especial se ela estiver afetando negativamente a qualidade do produto-processo

Se a influência da causa especial estiver melhorando a qualidade do produto-processo (por ex., projetos 6 Sigma), queremos captar este efeito de forma permanente

O que causa a variação?

Fornecedores Entradasdo processo

Processode negócios

Resultadosdo processo

Requisitoscríticos

do cliente

A variação no resultado de

processos causa os defeitos

DefeitosA análise das

causas raízes da variação leva à

redução permanente dos defeitos

Mapeamento da variação – Gráficos de controle

14151617181920212223242526

M T W Th F M T W Th F M T W Th F M T W Th F M

Tem

po d

e co

mut

ação

(min

)

Dias

UCL

CL

LCL

Gráficos de controle - Básicos


Têm a capacidade de indicar a presença de causas especiais que perturbam nossos processos

Nos ajudam a detectar, diagnosticar e corrigir problemas de processo de forma conveniente

Fornecem uma indicação visual do desempenho do processo fácil de compreender

Reação aos dados/adaptação


Reconhecer a extensão da variação que existe agora para não reagirmos exageradamente à variação de causa comum (adaptação)

Estudar o processo para identificar as fontes de variação e em seguida agir para eliminar ou reduzir estas fontes de variação ou mitigar seus efeitos

As causas especiais podem ser identificadas com um programa de diagnóstico eficaz

As causas comuns não podem ser removidas nem drasticamente reduzidas sem fazer mudanças fundamentais no processo

Reação aos dados/adaptação

Adaptação Adaptação

Normal

Reaçãoaos dados

Gráficos de controle - Básicos

Etapas para elaborar um gráfico de controle apropriado

1. Determinar o tipo de dados2. Coletar os dados consistentemente com o

mapeamento de controle em mente3. Selecionar o gráfico de controle apropriado 4. Elaborar o gráfico de controle5. Analisar desempenho do processo6. Tomar as medidas corretivas

Como selecionar o gráfico de controle apropriado

TIPO DE DADOS

Distribuição de Poisson

Contagem ou Classificação

(Dados atributos)

Contagem

Defeitos

Oportunidade

fixa

Gráfico C

Oportunidade

variável

Gráfico U

Classificação

Defeituosas

Oportunidade

fixa

Gráfico NP

Oportunidade

variável

Gráfico P

Subgrupo de tamanho

1

I-MR

Subgrupo de tamanho < 8-

10

X-Bar e R

Subgrupo de tamanho > 8-

10

X-Bar e S

Medição(Dados de variáveis)

Distribuição binomial

Distribuição Normal/Teorema do limite central

Eliminar as causas especiais

14151617181920212223242526

M T W Th F M T W Th F M T W Th F M T W Th F M

Tem

po d

e co

mut

ação

(min

)

Dias

UCL

CL

LCL

Variação sob controle

2

3

4

5

6

Tem

po d

e co

mut

ação

(min

)

Tempo

UCL

CL

LCL

Variação fora de controle1

1

2

43

5

3

Estados do processo*

Controle dos dados

do processo exibidos

O processo apresenta uma falta

de controle

100 % de conformidade nos produtos produzidos Alguns produtos não conformes produzidos

Estado idealPROCESSO SOB CONTROLE

Os gráficos de controle fornecem em tempo os alertas para qualquer

dificuldade

Estado limiteProcesso sob controle

Alguns produtos não conformesDEVEM

mudar o processo ou mudar as especificações

Classificar é apenas uma solução temporáriaOs gráficos de controle avaliam os esforços para a melhoria

Beira do caosProcesso fora de controle

100% de produtos conformesTudo pode parecer O.K.

As causas determináveis determinam o que é produzido

A qualidade e a conformidade podem mudar em um instante

Estado de caosProcesso fora de controle

Alguns produtos não conformesAs causas determináveis dominam

As flutuações aleatórias devido a causas determináveis certamente frustrarão os esforços para a melhoria do processo

A única forma de sair do caos é eliminar primeiro as causas determináveis

* Understand Variation by Dr. Donald J. Wheeler.

Gráfico X-Bar e R

Os gráficos X-bar & R são as formas de exibição dos dados de variáveis. – Exemplos de dados de variáveis: largura, diâmetro,

temperatura, peso, tempo, etc. Gráfico R

– Exibe as mudanças na dispersão do processo "dentro" do subgrupo.

– Pergunta "A variação das medições dentro dos subgrupos é consistente?”

Gráfico X-bar– Mostra as mudanças no valor médio do processo.– Pergunta "A variação entre as médias dos subgrupos é

maior que a prevista pela variação dentro dos subgrupos?"

Gráficos de intervalo individuais e móveis

Exibe dados de variáveis quando o tamanho do subgrupo da amostra é um (E em certas situações, dados atributos)

Investiga a variação entre as medições individuais Situações de uso apropriado:

– Utilize um subgrupo “natural” de um…• Quando existem muito poucas unidades produzidas em

relação às oportunidades de variáveis do processo (fontes de variação) a mudar

• Quando existe pouca escolha devido a escassez de dados• Quando o processo desvia com o tempo e precisa ser

monitorizado

Questões sobre os gráficos de controle É importante compreender que:

– Os gráficos de controle não nos dizem se estamos ou não atendendo consistentemente às tolerâncias das especificações

– Eles nem identificam explicitamente nem removem as causas especiais

Os gráficos de controle são dispositivos baseados em estatísticas para abordar a estabilidade do processo

Precisamos desenvolver registros de processo significativos para levar em conta e documentar características físicas, itens de ação e os resultados obtidos

MedirMódulo 2.6

Medição R&R

Por que medimos?

Ao nível mais baixo medimos para tomar decisões sobre– A conformidade com os padrões e especificações

Subindo na cadeia das medições medimos para – Atingir resultados a curto prazo– Estimular a melhoria contínua

Quando nos tornamos razoavelmente sérios sobre as medições, é habitualmente para– Evitar defeitos futuros

Aqueles que realmente compreendem seus sistemas de medição podem utilizá-los para – Vantagem competitiva

Se não puder medir, você não poderá melhorar!

– Taguchi

Como a variação das medições afetariam estas decisões?

Verificar a conformidade de um

produto/processo com as especificações

Assistir nas atividades de

melhorias contínuas

E se a quantidade de variação da medição

for desconhecida

?

Processo

Medição

Processo

Medição

A variação das medições pode fazer as capacidades de nosso processo parecerem piores do que são

Por que se preocupar com a variação nas medições?

Considere as razões por que medimos:

A importância da análise de sistema de medição (MSA)

A importância de efetuar uma MSA está sendo negligenciada?– Muitos recursos podem ser desperdiçados tentando

melhorar um processo quando uma das principais fontes de variabilidade é o sistema de medição

– O sistema de medição deve ser cuidadosamente considerado antes de iniciar o trabalho de melhoria do processo

O sistema de medição é a única fonte de variabilidade quando medir um produto ou um processo

O objetivo do sistema de medição é compreender melhor as fontes de variação que podem influenciar os resultados produzidos pelo processo sob investigação

Elementos MSA

O objetivo de um MSA é aprender o mais possível sobre o processo de medição em curto espaço de tempo

A estratégia é incluir o equipamento, operadores, peças e outros fatores que serão habitualmente elementos do processo de medição

Uma seleção aleatória de peças representando a variação inerente ao processo da produção deve ser feita

As peças devem ser etiquetadas de tal forma a registrar as medições e remover as possíveis tendências do operador

Cada peça será então medida várias vezes por cada operador utilizando o mesmo equipamento. Isto pode ser replicado para cada conjunto de equipamentos

Fontes de variação

Variabilidade do produto(Variabilidade real)

Variabilidade da medição

Variabilidade total (Variabilidade observada)

Variação real do produto/processo

Variação total observada

Variação da medição

Variação decausa comum

Variação decausa especial

Variaçãoentre peças

Variaçãodevida ao operador

Variaçãodevida ao medidor

Medição R&R é a porcentagem da variação total do processo relacionada com o sistema de medição quanto à repetição e reprodução

Um critério geralmente reconhecido para aceitação do medidor ocorre quando a variabilidade do medidor R& R resulta em:

Menos de 10%: Medidor aceitávelDe 10% a 30%: Pode ser aceitávelAcima de 30%: O medidor é inaceitável e deve ser corrigido ou substituído

Componentes do erro de mediçãoAs fontes de variabilidade do sistema de medição são:

Valores reais

Desvios

Repetição Reprodutibilidade

Medição R&R Estabilidade Linearidade

Erro de medição

Medições observadas

Alvo de processo ideal

Repetição (Precisão)

A variação dentro de medições sucessivas da mesma peça, mesma característica, pela mesma pessoa utilizando o mesmo instrumento. Também conhecido como erro de teste/reteste, utilizado como estimativa da variação a curto prazo.

Inspetor A

Inspetor B Inspetor C

Inspetor A

Inspetor B

Inspetor C

Reprodutibilidade

A reprodutibilidade é a variação na média das medições feitas por diversos avaliadores utilizando o mesmo instrumento de medição quando medirem características idênticas na mesma peça

Alvo de processo ideal

Instrumento 2

Instrumento 1

Efeitos das tendências

As médias das medições são diferentes por um valor fixo. Os efeitos das tendências incluem:– Tendência do operador – Diferentes operadores obtêm médias

diferentes detectáveis da mesma coisa– Tendência da máquina – Diferentes máquinas obtêm médias

diferentes detectáveis da mesma coisa, etc.– Outros – Dia-a-dia (ambiente), dispositivos, clientes e fornecedor

(unidades)

Valor mestre (Padrão de referência)

Valor médio

Precisão do instrumento

Precisão do instrumento é a diferença entre o valor médio observado e o valor mestre. O valor mestre é um padrão de referência aceito, rastreável

Valor mestre(Padrão de referência)

Tempo um

Tempo dois

Estabilidade

A ausência de causa de variação atribuível; a propriedade de estar sob controle estatístico. A consistência das medições ao longo do tempo

Precisão

A linearidade não é uma preocupação aquiMedidor 2

Precisão

A linearidade é uma preocupação aquiMedidor 1

Unidades de medição0,1 0,01 0,001 0,0001

Unidades de medição0,1 0,01 0,001 0,0001

Linearidade Uma medida da diferença na precisão sobre a faixa de capacidade

do instrumento Sobre que faixa de valores para uma determinada característica o

dispositivo pode ser utilizado?– Quando o equipamento é utilizado para medir uma ampla faixa de

valores, a linearidade é uma preocupação

RéguaPaquímetroMicrômetro

,28,279,2794

,28,282,2822

,28,282,2819

,28,279,2791

Discriminação

Discriminação é a capacidade de detectar até mesmo pequenas mudanças nas características

Se inaceitável pode não ser apropriado para identificar a variação do processo ou quantificar os valores individuais das características das peças

Não pode detectar a variação do processo nem a variação de causa especial

MedirMódulo 2.7

Análise de capacidade

Capacidade do processo – O que é?

A maioria das medições possui um valor alvo e limites aceitáveis de variação ao redor do alvo

O nível até o qual os valores “esperados” se enquadram nestes limites determina a capacidade do processo em atender aos seus requisitos

Considere as medições principais de desempenho do processo em:– Reatividade de uma Help desk– Planicidade de um laminado– Taxa de vazão de uma bomba

Comparação quantificável da Voz do cliente(limites de especificações) com a Voz do Processo

(limites de controle)

Razão de capacidade do processo – Cp

Razão da variação total permitida pela especificação sobre a variação total realmente medida no processo

As metas típicas para Cp são maiores que 1,33 (ou 1,67 para itens de segurança)

Se Cp < 1, a variabilidade do processo é maior que os limites de especificação

Razão de capacidade do processo – Cp

+3-3

Largura do processo

TLSL USL

ou

99,7% dos valores99,7% dos valores

σ̂6LSLUSL

Cp

2d

Rσ̂Variacão normal do processo

Variação permitida (espec.)Cp

Razão de capacidade do processo– Cpk

Este índice leva em conta o desvio de média dinâmico no processo – a quantia pela qual o processo está afastado do alvo

σ̂σ̂ 3LSLxor

3xUSLMinCpk

Utiliza a análise de capacidade Efetuado em equipamento novo como parte do processo de

qualificação e de aprovação Efetuado em um processo existente como meio de estabelecer o

desempenho atual das operações correntes (assim é possível dizer quando a melhoria ocorreu)

Quando efetuado periodicamente, é um meio de monitorizar o desgaste de um equipamento e a deterioração de um processo por qualquer motivo (material, pessoal, ambiente, etc.)

Pode ser efetuado em mais de um processo que tenha uma especificação estabelecida, de fabricação ou transacional (a especificação é necessária para os valores no numerador) e tenha um sistema de medição capacitado (necessário para os valores válidos no denominador)

Preparação para a análise de capacidadeQuando começar a medir/monitorizar um parâmetro, sempre: Calibre o sistema de medição (a menos que tenha sido feito

recentemente)– Utilize um padrão rastreável pelo NIST (National Institute of

Standards and Technology) [Instituto nacional de padrões e tecnologia]

– Um técnico treinado Execute a análise do sistema de medição (MSA)

– Grupo de peças reais (utilize peças nas extremidades superior e inferior da faixa de tolerância, mesmo peças rejeitadas)

– Grupo de operadores de máquina reais– Execuções múltiplas ‘cegas’ e aleatórias

O processo deve estar estatisticamente sob controle

Plano de ação de capacidade Dê a prioridade mais elevada aos parâmetros com Cpk’s inferiores a

1,0 (centre a dimensão, reduza a variação ou ambos)– Se possível, obtenha o abrandamento das tolerâncias. (Se o

produto/processo estiver maduro e não houve problemas com os clientes, qual é a necessidade para esta especificação formal quando outra especificação “de fato” foi utilizada historicamente?)

– Inspecione, meça e classifique 100%– Faça um gráfico utilizando os dados das medições

Utilize o SPC nos parâmetros com os Cpk entre 1,0 e 1,33 (ou 1,67 se forem itens de segurança)

Considere a transição para a verificação de Primeira Peça para os parâmetros acima de 1,33 (ou 1,67 se aplicável) e SPC mapeando a Primeira Peça e dados de auditoria

Cus

to

Sigma

Ótimo

Impacto do nível de qualidade sobre o custo

Os custos são sempre lembrados

Existe um nível de qualidade otimizado além do qual os custos de melhoria da qualidade superam as economias de custos esperadas para um número de defeitos reduzido

Por que 6 Sigma é a meta

Taxa de rendimento acumulado (RTY) é a probabilidade que um produto passe por todo o processo sem reprocessamento e sem nenhum defeito.

Impacto da complexidade sobre o Taxa de rendimento acumulado

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000 10.000

Número de peças/Etapas do processo

Taxa

de

rend

imen

to

acum

ulad

o

4

5

6

Taxa de rendimento acumulado vs. Rendimento do primeiro passe

O uso do teste final “Rendimento do primeiro passe” ignora a fábrica oculta.O desempenho do teste final é uma função da inspeção/teste ou de prevenção.

66% não é 90% ... por que não?

Processo1 2 3

Rend. Acum. 81% 73%

4

66%

Teste final

=90%Rend.

90%Rend.

90%Rend.

90%Rend.

90%Rend.

(Rendimento apósinspeção ou teste)

Refugo

Entradas

Fábrica ocultaNÃOOK

Operação Rendimento do Primeiro passe

OK Qualidade do cliente 90%

Inspecionar

Reprocessamento

Exemplo de Taxa de rendimento acumulado – Declaração

Airtronics possui um processo de sete etapas para pegar uma requisição de compra e transformá-la em uma Ordem de compra emitida

As sete etapas possuem as seguintes taxas de rendimento de primeiro passe:– Etapa 1:0,981– Etapa 2:0,972– Etapa 3:0,943– Etapa 4:0,892– Etapa 5:0,943– Etapa 6:0,904– Etapa 7:0,963

Qual é a Taxa de rendimento acumulado para este processo de 7 etapas?

Exemplo de Taxa de rendimento acumulado – Solução

A Taxa de rendimento acumulado para este processo de 7 etapas é de:Etapa 1 x Etapa 2 x Etapa 3 x Etapa 4 x Etapa 5 x Etapa 6 x Etapa 7 = Taxa de rendimento acumulado 0,981 x 0,972 x 0,943 x 0,892 x 0,943 x 0,904 x 0,963 = 0,658

Conclusão: 66 por cento das requisições de compra passam pelo processo sem erros na primeira vez

MedirMódulo 2.8

Plano de gerenciamento/comunicação do depositário (stakeholder)

Liderançacomprometida

Medições eresultados

quantificáveis

Incentivos &

Responsa-bilidade Líderes

de equipe6 Sigma de

tempo integral

Integraçãoestratégica

Rede decliente emercado

Estruturado processode negócios

Gerenciamento de depositários (stakeholders)

O comprometimento da Liderança é critico para o

sucesso!

Perguntas a fazer:Quem são o patrocinador e os depositários?

Qual é seu nível de insatisfação com o estado atual?

Que dados surgiram para criar esta necessidade ou este desconforto?

O que é gerenciamento do depositário (stakeholder)?

Identificar os depositários

Compreender os depositários

Influenciar os depositários


Criar e fortalecer os relacionamentos que podem ser aproveitados para gerenciar seus esforços de mudanças

Gerenciar expectativas Estabelecer um canal de comunicação de duas vias Desenvolver um processo para detectar reações

medrosas ou negativas que possamprejudicar os esforços de mudança

Gerenciar as resistências à mudança

Quem é um depositário (stakeholder)? Depositários são indivíduos e grupos de pessoas que têm a capacidade

de influenciar ou que são afetados pela direção e pelo sucesso do projeto– Clientes, proprietários, fornecedores e outros parceiros de negócios,

fabricantes, membros de equipe, reguladores, pessoas dentro do processo, comunidade de investimento

Diferentes depositários podem perceber as mesmas mudanças de formas drasticamente diferentes

A avaliação dos depositários e as questões dos depositários são necessárias para identificar:– A faixa de interesses – Questões a serem consideradas no planejamento das mudanças e – Desenvolver a visão e o processo de mudança de uma forma que

gere o maior suporte


Equipe de liderança:Primeiro elo na cadeia de liderança

de ação

Gerenciamento médio:Segundo elo na cadeia de liderança de ação

Empregados de frente:Terceiro elo na cadeia de liderança de ação

Uma mudança de sucesso precisa de uma cadeia de liderança sem interrupções, de cima a baixo


Expectativas não realistas Depositários preocupados com o impacto pessoal Os rumores se tornarão a principal fonte de informação Resistência ao esforço das mudanças Medo e confusão

Riscos potenciais do gerenciamento inadequadodos depositários:

Cinco regras dos depositários (stakeholders)

Cliente

Influenciador

Líder da mudança

Agente de mudanças

Alvo da mudança

Deve mudarpara que os benefícios sejam proporcionados

Suporta, influencia e às vezes inicia a mudança mas não pode liderá-la

Responsável por atingir a mudança e tem um contrato com um líder de mudança

As visões devem ser consideradas mas não autorizam ou participam das mudanças

Autoriza as mudanças

Liderança

EntregaDireção

Principais tipos de resistência dos depositários (stakeholders)

Resistência técnica: os depositários acreditam que o6 Sigma produz sentimentos de inadequação ou estupidez em conhecimento estatísticos ou de processo

Resistência política: os depositários vêm o6 Sigma como uma perda de poder e controle

Resistência organizacional: questões deexperiência dos depositários sobre orgulho,ego e perda de propriedade das iniciativasde mudanças

Resistência individual: experiências dosdepositários com medo e paralisia emocionalcomo resultado de forte tensões

• Ouve

• Positivo em relação ao projeto

• Demonstra consciência das metas, abordagem, cronograma e membros da equipe do projeto

• Entusiasta; deseja ser envolvido

• Disposto a oferecer recursos, instalações e tempo pessoal

• Proativo para ver que impacto pessoal terá o projeto

• Contribui voluntariamente com idéias

• Apático

• Interrompe, não realmente interessado. Satisfeito, por que mudar?

• Projeto percebido como baixa prioridade

• Não é cooperativo nem disponível

• Muito crítico…um oponente verbal

• Não quer nada com o projeto

• Se comporta como uma barreira aos requisitos de implementação do projeto

• Relutante em falar/discutir

Depositários apoiadores Depositários desafiadores

Estratégias para vencer as resistências

Resistência técnica: enfoca conceitos de alto nível para estabelecer competências. Em seguida agrega mais teoremas estatísticos À medida que a base de conhecimentos se amplia

Resistência política: aborda questões de “perda percebida” imediatamente. Procura os campeões para estabelecer um consenso sobre o 6 Sigma e seu impacto sobre as mudanças

Resistência organizacional: procura formas para permitir que o resistente tenha maior controle sobre as iniciativas 6 Sigma

Resistência individual: diminui o medo de um maior envolvimento, informação e educação

“A maioria das pessoas vêem as mudanças como negativas devido a uma experiência negativa que tiveram em iniciativas de mudança anteriores, ou as vêem como perda…”

--George Eckes

Por que as pessoas não gostam de mudar

Muitas pessoas não percebem as mudanças como agregadoras …somente como perda

Manter os depositários conscientes e envolvidos em seu projeto…

Revisões portal

Encontros de atualização

Treinamento interativo

Comunicação é a chave para vencer as resistências

Gabarito de estratégia da comunicação

Ação/Tarefa Objetivo Mensagem principal Audiência Sincronização Mídia/Atividade

Plano de comunicação de projeto Nome doprojeto:

Gabarito do plano de comunicação

Análise dos depositários (stakeholders):Ferramentas e técnicas

A meta da Análise dos depositários: – Fornecer informações (Comunicar e transferir conhecimentos )– Envolver as pessoas no processo de mudança (Aproveitar

experiências e estabelecer propriedade)– Compreender a resposta humana à mudança (Fornecer orientação

e suporte) Identificar os depositários potenciais que suportam ou não suportam a

mudança, sua resposta à mudança e seus efeitos sobre o projeto nos proporciona uma melhor compreensão dos desafios que a implementação oferece

Interagir (proativamente) com os depositários para estabelecer as entradas-chave para a estratégia de comunicação, identificar as questões-chave a serem abordadas no planejamento da transição e impor a prontidão das mudanças

Análise dos depositários (stakeholders):Ferramentas e técnicas

Análise dos depositários é uma técnica que identifica os indivíduos ou grupos afetados por e capazes de influenciar o processo de mudança. A avaliação dos depositários e as questões dos depositários são necessárias para identificar a faixa de interesse que precisa ser levada em consideração no planejamento da mudança e desenvolver a visão e o processo de mudança de modo que ele gere o maior suporte.

Os seguintes parâmetros são utilizados para desenvolver a segmentação dos depositários:– Níveis de influência: Alto, Médio, Baixo– Nível de impacto: Alto, Médio, Baixo – Suporte mínimo necessário: Campeão, Apoiador, Neutro – Posição atual: Campeão, Apoiador, Neutro, Preocupado, Crítico,

Desconhecido – Campeão/patrocinador/agente/alvo das mudanças

Resumo da análise dos depositários (stakeholders)

Ferramentas e técnicasImpacto para mudar Nível de impacto: Alto, Médio, Baixo

O grau em que um indivíduo ou grupo será afetado

Reação à mudança Entusiasmado - ativamente apoiador do projeto; exibe um desejo de

ser envolvido no processo; compromete recursos e tempo pessoal; um proponente verbal do projeto

Seguidor - receptivo às comunicações e resultados do projeto mas não envolvido ativamente; restrições de tempo e recursos podem significar que o projeto não é de máxima prioridade

Mudar alvo - outras iniciativas têm prioridade; não deseja estar envolvido a nível algum; não receptivo às comunicações ou convites para participar; as ações de negócios e as declarações correm o risco de bloquear o sucesso da implementação!

O plano de ação dos depositários (stakeholders)

O plano deve descrever as percepções e posições de cada grupo de depositários, incluindo os meios de envolvê-los em um processo e mudança e garantir seu comprometimento

Defina como você pretende alavancar as atitudes positivas dos depositários entusiasmados e dos que são “proprietários” dos recursos apoiadores das mudanças

Declare como pretende minimizar os riscos, incluindo o impacto negativo daqueles que se oporão às mudanças

Comunique claramente as ações da mudança vindouras, seus benefícios e as funções desejadas dos depositários durante o processo de mudança

Mantidos continuamente

Componentes do plano de ação dos depositários (stakeholders)

Necessidades dos depositários: Informação, participação e representação no projeto, gerenciamento das mudanças e suporte da transição, treinamento, etc.

Atividades/Ações planejadas: Atividades e ações panejadas para influenciar o depositário e levá-los até a posição necessária

Freqüência: Com que freqüência/regularidade estas ações são executadas Comprometimento de tempo: De quanto tempo o gerente de depositários

precisa para comprometer em preencher eficazmente a função e se o incumbente será capaz de tornar este tempo disponível

Suporte necessário para executar a função: Informação, administrativa ou qualquer tipo de suporte que precisa ser fornecido ao gerente de depositários para a execução eficaz da função designada; como o suporte será fornecido, por ex. se o requisito é de informação, será ela suficiente para proporcionar um relatório de status regular, ou um documento de comunicação especialmente preparado será fornecido; com que freqüência/regularidade o suporte deve ser fornecido; quem é responsável pelo preparo do suporte necessário

Depositário-chaveNível de impacto (A,M,B)

Nível de influência

(A,M,B)

Posição atual (+,-,?)

Reações às mudanças: Entusiasmado/Seguidor/Mudar alvo

Quem é responsável pelo gerenciamento deste

depositário?

Resumo do depositário do projeto:

Nome doprojeto:

Gabarito de resumo dos depositários (stakeholders)

Depositário (Stakeholder)

Necessidades principais Ações planejadas Freqüência

da ação

Quem gerenciará o depositário

(stakeholder)?

Suporte necessário para executar a função

Plano de gerenciamento do depositário

Nome doprojeto:

Plano de gerenciamento dos depositários (stakeholders)

Fator crítico para o sucesso

Angarie o patrocínio/suporte do gerenciamento sênior visível

Reserve muito tempo antecipadamente para a identificação e comunicação dos depositários

Envolva as pessoas certas Proporcione comunicações consistentes e contínuas Comunique-se continuamente e honestamente Identifique as questões com antecedência para

resolvê-las

MedirMódulo 2.9

Introdução à função de perda de qualidade

Perda para sociedade

Inconveniências para o cliente Tempo e dinheiro gastos pelos clientes Reclamações e insatisfações do cliente Reputação da empresa prejudicada Perda conseqüente de fatia do mercado

Analogia das quatro fábricas

Interpretação tradicional de Perda - Passa/Falha

Interpretação de perda do Dr. Taguchi

Pontos principais da função de perda de qualidade

A conformidade com os limites das especificações é uma medida inadequada de qualidade ou perda devida à má qualidade

A perda de qualidade provoca a insatisfação do cliente A perda de qualidade é uma perda financeira A função de perda da qualidade é uma excelente ferramenta

para avaliar a perda no estágio mais precoce do desenvolvimento do produto/processo

Nota: A função da perda de qualidade (QLF) também é chamada Função de perda. Maior cobertura mais tarde em 3.26.

MedirMódulo 2.10

Ponto de verificação de gerenciamento de risco empresarial

Definir

Medir

Analisar

Melhorar

Controlar

• As questões do GRE inclusas na definição do problema

• Todos os clientes identificados e incluídos (por exemplo, reguladores, acionistas, etc.) análise de depositários (Stakeholders)

• Todos os RCCs corretamente priorizados

• Enfatizar a importância de uma variação mínima

• Utilizar processo de pontos de verificação de GRE

• Ampliar a visão do cliente - evitar que a equipe elimine automaticamente a atividade não relacionada diretamente com os clientes pagadores


• Utilizar ferramentas de gerenciamento de risco para ajudar a equilibrar risco e controle

• Avaliar o impacto da mudança proposta em todos os depositários (Stakeholders)


Designar equipe

Determinar os RCCs

Mapear o processo

Identificar causas possíveis

Estreitar para as causas raiz

Quantificar as oportunidades

Identificar e testar soluções

Refinar a solução

Fechar projeto

Solução piloto

Implementar a solução

Coletar dados

Definir defeito

Descrever a variação

Preparar o processoPlano de controle • Utilizar processo de pontos de verificação de

GRE• Enfatizar a importância da monitorização

contínua

GRE PRA• Proprietário do processo

identificado• Proprietário do processo ou

representante na equipe

• Proprietário do processo ou representante ativamente comprometidos com o projeto

• Utilizar processo de pontos de verificação de PRA

• Proprietário do processo ou representante ativamente comprometidos com o projeto


• O proprietário do processo aceita a responsabilidade pelo desempenho financeiro e do processo


• O proprietário do processo se compromete a manter o controle do processo e conduzir as revisões contínuas


Pontos de verificação do GRE – Medir

Para os Requisitos críticos do cliente (RCCs) que possuem um forte impacto, os defeitos e as medidas relacionadas foram definidos adequadamente?

Ao analisar o desempenho do processo, os fatores de risco estão alinhados com as estratégias de gerenciamento dos riscos de sua organização?

Como mudou o impacto do risco (i.e., a planilha do Impacto do Risco do Processo atualizada indicou uma mudança neste perfil de risco)?

página 1 medir módulo 2.0 introdução a medir. página 2 medir desempenho – caminho para a...

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