UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS COMO FATOR

ESTRATÉGICO PARA ORGANIZAÇÕES

FILANTRÓPICAS

Por: Cássia Maria da Silva pereira

Orientadora

Profª Adélia

Rio de Janeiro

2004

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS COMO FATOR

ESTRATÉGICO PARA ORGANIZAÇÕES

FILANTRÓPICAS

Identificar as expectativas dos

atores e os pontos de conflitos,

bem como, sugerir caminhos

para a harmonização

Institucional.

AGRADECIMENTOS

A Deus, pela fé que me aquece o

coração nos momentos mais difíceis.

A Espiritualidade amiga, que jamais

me abandona. E a todos aqueles que

me apoiaram e acreditaram na minha

força para recomeçar.

DEDICATÓRIA

A Aurino Costa, que nascendo num corpo

perfeito, conheceu a dor, viu seu corpo se

transformar, até tornar-se um Portador de

Necessidades Especiais...Ele foi e é

Especial, por tudo que viveu, por tudo que

aprendeu, por tudo que construiu e por

todos os ensinamentos de força de vontade,

coragem, resignação e fé que deixou para

todos nós.

RESUMO

A Ação Cristã Vicente Moretti é uma Instituição fundada em 24.06.1961,

de caráter filantrópico sem fins lucrativos, que possui como finalidade à assistência à

pessoa Portadora de Necessidades Especiais. Com sede na Rua Maravilha, número 308,

Bangu, Rio de Janeiro, RJ. Temos vivenciado a realidade dessa Instituição desde 1999,

como voluntária e atualmente como funcionária.

Temos acompanhado os obstáculos que a Instituição vem atravessando e

a dificuldade financeira que atravessa, não só a Ação Cristã Vicente Moretti, mas outras

Instituições de ação social. E observamos as conseqüências dessas dificuldades, no

relacionamento entre seus funcionários e a Direção. Gerando conflitos, baixa qualidade

do clima institucional, endomarketing negativo e etc.

Neste trabalho procuramos identificar os pontos conflitantes e as origens

desses, bem como procuramos buscar soluções. E as principais foram o esclarecimento

da missão institucional, a transparência, o fluxo de comunicação formal definido e o

comprometimento dos atores, para que através de metas traçadas em conjunto, o

objetivo seja alcançado e a obra continue.

Concluímos que através de observações e analises, encontraremos a

origem ou fonte do problema. E que utilizando uma visão ora focada nessa fonte e ora

globalizada, no sentido de perceber todas as conseqüências e até onde vai esse fluxo de

conflitos. É que conseguiremos escolher a melhor opção para gerenciá-lo.

METODOLOGIA

A metodologia utilizada neste trabalho visa o aprofundamento nas

relações interpessoais, como fator estratégico nas Instituições de caráter filantrópico,

sem fins lucrativos.

Tendo como objetivo sugerir possíveis caminhos, através da identificação

das origens e pontos de conflitos, visto que trabalhos baseados em empresas do terceiro

setor na área de RH, são de número reduzido.

Baseado em pesquisa bibliográfica que nos ajudará a construir os aportes

teóricos para a análise da situação contextual e pesquisa de campo, utilizando como

ferramentas para coletas de dados questionário, observação e diálogos.

Trazendo como proposta uma melhor visão do papel do setor de

Recursos Humanos, como unificador, esclarecendo a missão, gerenciando conflitos,

levando a Instituição a alcançar sua meta, que é através da cooperação e

comprometimento de seus funcionários e diretores, melhorar a sua prestação de serviço,

acarretando no crescimento do número de seus usuários.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

A INSTITUIÇÃO AÇÃO CRISTÃ VICENTE MORETTI:

UMA HISTÓRIA DE FILANTROPIA 10

CAPÍTULO II

RELAÇÕES INTERPESSOAIS

GERENCIANDO CONFLITOS 17

CAPÍTULO III

COMPREENDENDO A REALIDADE

EM BUSCA DE VISÃO DIAGNÓSTICA 32

CONSIDERAÇÕES FINAIS 38

ANEXOS 39

BIBLIOGRAFIA 47

FOLHA DE AVALIAÇÃO 48

INTRODUÇÃO

Nos dias atuais as Instituições de caráter Filantrópicas, sem fins

lucrativos, passam por diversas dificuldades, sendo a principal delas a situação

econômica adversa que atinge a todo o mundo globalizado e se agrava ainda mais a

situação dessas Instituições. Pois, em sua maioria são mantidas através de convênios

com o governo, seja ele Federal, Estadual e/ou Municipal, grupos de sócios

contribuintes, doações, projetos e outros.

Sendo sua fonte de renda instável, como a economia, visto que os

convênios podem atrasar, as doações são flutuantes e o valor, arrecadado através do

grupo de sócios, geralmente não atendem as suas necessidades mensais. Causando, por

conseqüência, o desequilíbrio de suas contas e refletindo diretamente no relacionamento

entre os funcionários e a Direção, que por lei é de caráter voluntário.

A proposta desse trabalho é a pesquisa das expectativas e pontos de

conflitos dos atores, bem como, sugerir caminhos para a harmonização Institucional,

tendo a presença estratégica do RH, como elemento unificador e esclarecedor da missão

e filosofia da Instituição. Para que através da compreensão de seus atores, sua meta seja

alcançada.

Sendo o capítulo I dedicado a Fundação e Evolução da Ação Cristã

Vicente Moretti, Instituição Filantrópica sem fins lucrativos, nosso campo de pesquisa.

Este fornecerá ao leitor a base necessária para melhor compreender a filosofia, dos que

se decidem pela criação e manutenção de obras assistenciais.

Percorrendo os capítulos que se seguem, encontramos as definições sobre

o tema Conflitos, que nos esclarece quanto ao nosso papel nas organizações. Visto que,

nos encontramos ora como gerador ou elemento participativo do conflito e ora como

gerenciador do mesmo. O que nos leva a refletir sobre nossas atitudes e como atuar em

cada um desses momentos. Buscando sempre alcançar a harmonia entre os atores,

diferenciando os conflitos negativos dos conflitos positivos, mas com a visão sempre

focada na missão Institucional. Se conseguiremos ser esse elemento harmonizador, não

sabemos, porém esse trabalho nos fornece algumas ferramentas para tentarmos.

CAPÍTULO I

A INSTITUIÇÃO AÇÃO CRISTÃ VICENTE MORETTI:

UMA HISTÓRIA DE FILANTROPIA

INTRODUÇÃO

A Ação Cristã Vicente Moretti foi fundada em vinte e quatro de junho de

mil novecentos e sessenta e um (24.06.1961), é uma associação civil de caráter

científico, filosófico, religioso, beneficente, educacional, cultural, de assistência à

saúde, de promoção social, filantrópica, sem fim lucrativo, espírita, sem prazo de

duração, com sede e domicílio à Rua Maravilha, número 308, Bangu, Rio de Janeiro,

RJ.

Tem por finalidade, habilitar, reabilitar pessoas portadoras de

necessidades especiais, prestar-lhes total assistência médica, especializada,

psicopedagógica e social. Atender a população carente portadora de necessidades

especiais oriundas da comunidade em geral. Prestar aos carentes, comprovadamente, de

acordo com a legislação vigente e disponibilidade financeira da Instituição, assistência

social. Possibilitar internação na Instituição, daqueles considerados em estado de

abandono, com o objetivo de impedir o agravamento de seu estado de saúde.

1 – O FUNDADOR E SUA TRAJETÓRIA:

Seu fundador foi um Portador de Necessidades Especiais, de nome

Aurino Costa. É sobre o sonho e a luta desse homem que correrá este capítulo.

Aurino Costa nasceu em quatro de junho de mil novecentos e quatorze

(04/06/1914), na Serra de Santíssimo (hoje Bairro de Santíssimo na Zona Oeste da

cidade do Rio de Janeiro). Aurino nasceu normal, cresceu rápido, andou...Correu como

todas as crianças até completar sete anos foi quando começou a sentir dores e câimbras

nas pernas.

Aos doze anos foi morar com sua irmã e conseguiu seu primeiro

emprego, como aprendiz de eletricista enrolador, em uma oficina de consertos de

motores elétricos, no bairro de Vila Isabel/RJ. Nesta época ele trabalha de dia e

estudava a noite.]

Aos quinze anos, quando já trabalhava há três anos, na oficina e usufruía

a confiança de seu chefe, foi convidado a acompanhá-lo em um trabalho no município

de Angra dos Reis/RJ. Lá chegando começou a não se sentir bem, os pés incharam,

ficaram pretos e começaram a doer, após uma semana, não suportou mais as dores e

retornou a cidade do Rio de Janeiro. E com o agravamento da doença, precisou

abandonar o emprego, visto que as dores não o deixariam mais.

Estava começando uma nova fase em sua vida...

Estava quase sem movimentos, movia-se com muita dificuldade. A

doença agora agia em ritmo acelerado. Quando ocorriam as crises, o deixavam no leito.

E quando se erguia percebia que as deficiências físicas tinham aumentado. Em breve

não ficaria mais de pé.

As preocupações surgiram com a possibilidade de ficar entrevado. Seus

membros se deformavam. Só lhe restava conviver com as deficiências, como se elas

fossem um novo padrão de normalidade, “alguns devem aprender a ser domadores de

suas tempestades e aquieta-las, o mais possível, para não correrem o risco de ser a

própria tempestade” (do livro Um Deficiente Eficiente, de Fernando J. Uchoa).

Seu estado físico se agravava, aos dezessete anos perdeu a flexão da

perna direita e a esquerda piorava. Quis estudar...Não pode. Tentou ser técnico em

motores elétricos...Não pode. Não andava mais. Preso ao leito sua juventude e paciência

atraíam a simpatia de muitos conhecidos e de novos amigos. Ganhava muitos livros e

passou a dedicar-se a leitura. Tornou-se autodidata aumentando o seu conhecimento e

desenvolvendo uma visão mais ampla das coisas. Dedicou-se também a leitura de obras

espiritualistas, pois na ocasião já se tornará espírita.

Aos dezenove anos aproximadamente, sua situação se agravou. Internou-

se na Stª Casa e após diversas pesquisas, a doença foi diagnosticada como Artrite

Reumatóide Infecciosa.

Certa manhã ao despertar apoiou a mão para se sentar, porém a bacia do

lado direito não flexionou. Daí por diante, as articulações foram enrijecendo, obrigado-o

a ficar permanentemente na posição horizontal.

A indagação, o estudo, as leituras, a busca para o entendimento para os

problemas humanos e espirituais, tornou-se constante. Pensou no futuro, depois que as

grandes tempestades houvessem passado, faria alguma coisa que desse expressão à sua

experiência, começava a ser fecundada a semente que brotaria a Ação Cristã.

Os médicos o haviam desenganado. Sabia que não se recuperaria mais,

voltou para casa desiludido, mas não revoltado. Aprendeu que sua posição horizontal

seria a sua normalidade. Acalentava no âmago, à vontade de fazer algo pelas pessoas

semelhantes a ele.

Chegou aos vinte e quatro anos pensando em como daria partida aos seus

planos. Porém, sentia que ainda era cedo e que precisava de mais maturidade.

Desejava canalizar suas energias para um trabalho assistencial, voltado

para os Portadores de Necessidades Especiais, sem base econômica, que lhes

amenizasse a situação. O trabalho seria um meio que possibilitaria o emprego de suas

potencialidades, para que se tornem úteis.

Com o falecimento de sua mãe, mudou-se para a sede do Grêmio Espírita

Luz e Amor, no bairro de Bangu/RJ, que tinha como o seu presidente o Sr. Vicente

Moretti, e lá Aurino viveria por vinte e dois anos e prepararia a fundação da Ação

Cristã.

Aurino, ainda participou de algumas sociedades comerciais, o que lhe

desenvolveu uma visão empresarial.

Em 1959 ficou gravemente doente, ficando neste estado durante dois

anos, pois devido à posição horizontal propiciou o aparecimento de uma deficiência

respiratória. Assim, os planos para a fundação da Ação Cristã tiveram que esperar...

Quando se sentiu mais fortalecido, recebeu de doação da obra assistencial

Paulo de Tarso, um terreno na Rua Maravilha, 308 no bairro de Bangu/RJ, onde havia

pequena construção, mandou construir uma pequena casa e logo que ficou pronta

mudou-se para poder estabelecer as bases do trabalho.

Era hora de dar um nome a Instituição e o nome de Vicente Moretti foi o

escolhido, homem íntegro, voltado para o bem do próximo, conhecido entre os

necessitados como “o caminho dos desesperados”.

Assim, finalmente no dia vinte quatro de junho de mil novecentos e

sessenta e um, foi fundada a Ação Cristã Vicente Moretti.

O tempo corria célere e a deficiência respiratória de Aurino agravou-se,

foi quando lhe foi orientado a amputação de suas pernas, para que na posição vertical,

em uma cadeira de rodas, ele pudesse se locomover e sanar em parte a suas dificuldades

físicas. Em 19 de junho de 1967, submeteu-se a cirurgia. E na posição vertical tornou-se

mais ativo.

A importância de sua obra chamou a atenção do vereador Carlos de

Carvalho, que o homenageou com a medalha de Mérito Pedro Ernesto.

Nos meses seguintes ele foi se desligando dos seus afazeres, sentia-se

enfraquecer...

Na madrugada do dia 19 de dezembro de 1986, foi internado na

Beneficência Portuguesa, onde desencarnou.

2 – A FUNDAÇÃO DA INSTITUIÇÃO E SEUS

PATROCINADORES:

A idéia de uma obra social nasceu, como vimos no item anterior,

da própria situação de Aurino, que viveu a problemática dos Portadores de

Necessidades Especiais que lutavam e lutam até os dias atuais, com grande dificuldade.

Sua idéia encontrou grande receptividade junto aos seus amigos, que logo o apoiaram e

se prontificaram a ajudar no que fosse possível.

Estava, na época, organizando uma caixa de socorro para o auxílio aos

necessitados. Preparava também o quadro social e já conseguira alguns sócios. Foi

quando em 1958 Aurino conheceu Geraldo de Aquino, que pertencia à obra de

assistência social Paulo de Tarso e que também possuía o desejo de fundar uma obra

assistencial ara atender aos Portadores de Necessidades Especiais. No encontro acertou-

se a fundação da obra idealizada por ambos, no terreno da Rua Maravilha. Quando tudo

estava resolvido, o estado de saúde de Aurino agravou-se por dois anos. E seus planos

tiveram que esperar...Quando se sentiu mais fortalecido, escreveu a Geraldo, que

respondeu explicando que devido a outros compromissos já assumidos, não poderia

mais participar, porém doou o terreno para a fundação da obra.

Sendo marcada a data da fundação. E a seguir descrevemos um pequeno

resumo da Ata da solenidade.

Aos vinte quatro dias do mês de junho de mil novecentos e sessenta e

um, sábado, às 16:00 horas, na Rua Maravilha, nº 308 no bairro de Bangu, Estado da

Guanabara, Brasil, residência do Sr. Aurino Costa, e com a presença de todos os

signatários desta, é fundada a Ação Cristã Vicente Moretti, cuja denominação é uma

singela homenagem ao grande companheiro das lides sociais e espirituais do Ramal de

Santa Cruz, já no plano invisível.

A Ação Cristã Vicente Moretti tem por finalidade e objetivos dar assistência física,

moral e espiritual, e, se possível educacional, ao incapacitado físico (paralíticos e

mutilados) sem distinção de cor, religião e posição social.

Por unanimidade dos presentes foi escolhida a comissão que estudará o

antiprojeto do Estatuto da Instituição, composta dos seguintes irmãos: Aurino Costa,

Capitão Arnaldo Mesquita Bitencourt e Henrique de Oliveira Santos.

A convite do nosso irmão Aurino, assumiu a presidência da solenidade o

Tenente Coronel do Exercito Mario J. da Rocha, nosso confrade, o qual, dando

seqüência aos trabalhos, convidou para secretariar a mesa o Professor Eloy Barreto, e

em seguida convidou a irmã Zita Moreira para fazer a prece inicial. Após foi lida, pelo

irmão que secretariou a reunião, uma página contendo os princípios que deveriam

nortear a nova Instituição.

Foi eleita por aclamação, para reger os destinos da Instituição até o dia

oito de julho, a seguinte diretoria provisória:

Presidente Aurino Costa, Dir. Assistencial João de Deus, Primeiro

Secretário Henrique de O. Santos, Tesoureiro Antonio Rosas Corrêa, Procurador

Guilherme Caju.

Esta Diretoria convidou os presentes para se reunirem no dia 08 de julho,

quando providenciará a reeleição por um prazo maior.

A partir da Diretoria Efetiva, a Instituição começou a se desenvolver.

Foram feitas campanhas para ampliar o número de sócios, venda de papel e latas,

almoços, chás e etc. O trabalho continuou árduo para que pequena e frágil árvore

Moretti pudesse crescer.

3 – AS DIFERENTES FASES ATÉ OS DIAS ATUAIS:

Como toda obra assistencial, a Ação Cristã Vicente Moretti, passou por

dificuldades no seu nascimento, que graças a esforços de seus fundadores foram

superadas.

Algumas modificações ocorreram em seu Estatuto e missão, pois na sua

fundação a sua assistência abrangia apenas os portadores de necessidades físicas, com a

modificação passou também a assistir aos portadores de necessidades mentais,

ampliando sua abrangência para todo os Portadores de Necessidades Especiais. Primeiro

foi construído o prédio onde funciona a enfermaria, onde os portadores mais graves

ficam internados por tempo indeterminado, depois foi construído o prédio para o

atendimento ambulatorial, o prédio da administração, agregaram-se ainda uma Ofina

Psicopeagógica, uma casa onde funciona o setor de Estimulação Precoce e uma filial no

bairro de Jacarepaguá/RJ.

Muitas lutas, muitos erros...Acertos... Mas o sonho de Aurino e dos

fundadores nos dão forças para continuar a crescer.]

E hoje, no de 2004, a Ação Cristã Vicente Moretti, possui uma Diretoria

voluntária, composta de uma Presidente, um Vice-Presidente, um Secretário, um dir.

Financeiro e um Dir. de Patrimônio.

Possui um quadro funcional com aproximadamente 190 colaboradores.

Possuem em sua enfermaria cerca de 54 internos. Atende em ambulatório cerca 800

crianças/mês, com idade de 0 a 14 anos, nos seguintes segmentos: Estimulação Precoce

(bebês de zero a quatro anos), Serviço Social, Psicologia, Psicomotricidade,

Fonoaudiologia, Psicopedagogia, Terapia Ocupacional e Musicoterapia

(crianças/adolescente de quatro a cinco anos); sendo fornecido acompanhamento

psiquiátrico e neurológico. Na Oficina Psicopedagógica são atendidos cerca de 200

jovens/adultos/mês com a faixa etária a partir de 14 anos, onde aprendem a confeccionar

trabalhos artesanais, de marcenaria, cestaria, cartonagem, padaria e outros, recebendo

sempre o acompanhamento dos técnicos especializados. Tendo como finalidade à

inserção, de acordo com as possibilidades de cada um, ao mercado de trabalho, para que

conquistem a sua independência. A Unidade II-Camatiá, do bairro de Jacarepaguá/RJ,

possui cerca de 28 crianças/adolescente internas em regime de abrigo, que apresentam

quadro psiquiátrico. Todas recebem acompanhamento especializado e freqüentam

escolas da região.

Vemos hoje que a obra ainda pode crescer, ampliar seus atendimentos,

estender seus “galhos”. E olhando para o passado e sonhando com o futuro lembramos

das palavras do médico que acompanhou Aurino, o Dr. Ary Ferreira de Souza, pois nos

leva sempre a refletir a seguinte questão: “Quem é deficiente e quem é perfeito?”

CAPÍTULO II

RELAÇÕES INTERPESSOAIS

GERENCIANDO CONFLITO

INTRODUÇÃO

Sendo o trabalho diário baseado nas relações interpessoais e na troca de

informações. Somado as diferentes e ilimitadas características que formam a

personalidade do ser humano, o que se transforma no dia-dia em uma porta aberta para

as divergências e discórdias no ambiente organizacional. Podendo acarretar dificuldades

tanto a nível pessoal (satisfação), quanto na realização de suas tarefas. Tornando as

informações sobre o tema conflito, em uma ferramenta estratégica, para lidar com estas

situações que fazem parte da rotina nas organizações.]

Mas o que é Conflito?

1 – DEFINIÇÃO:

Apesar das muitas definições de conflito e dos diferentes sentidos que o

termo acabou por assumir diversos temas comuns. Sua existência ou não é uma questão

de percepção, para ele existir é preciso que seja percebido. Se ninguém estiver

consciente de que há conflito, costuma-se estabelecer que ele não existe. Pode acontecer

dos conflitos percebidos não serem reais ou também de muitas situações que poderiam

ser consideradas conflituosas não o serem porque as pessoas nelas envolvidas não

percebem a existência do conflito.

As pessoas nunca têm objetivos e interesses iguais. As diferenças de

objetivos e de interesses pessoais sempre produzem alguma espécie de conflito. O

conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte da natureza humana. É o lado

oposto da cooperação e da colaboração. A palavra conflito está ligada ao desacordo,

discórdia, divergência, dissonância, antagonismo, etc.

Para que exista conflito, além da diferença de objetivos e interesses, deve

haver necessariamente uma interferência de uma das partes envolvidas.

O conflito existe quando uma das partes seja indivíduo ou grupo, tenta alcançar

seus próprios objetivos interferindo na outra parte. Essa interferência pode ser ativa

(através de ações para provocar obstáculos) ou passiva (mediante omissão).

Assim, o conflito não é apenas um desacordo ou divergência, trata-se de

uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a

outra parte, para impedir que este alcance seus objetivos.

O conflito pode ocorrer entre duas ou mais partes, entre pessoas, grupos e

organizações.

Enfim nossa definição de conflito reconhece a consciência, mais ainda,

trata-se de uma ação proposital, explícita ou implícita.

2- CONCEITO:

O conflito faz parte de nossa vida cotidiana, trazendo-o para a

organização, percebemos que existe “conflito” no papel do conflito dentro das

organizações. Segundo Stephen P. Robbins (2004), existem três escolas de pensamento

sobre conflitos, que descrevemos a seguir:

2.1 – VISÃO TRADICIONAL:

É uma abordagem mais antiga sobre o conflito, tem como base que todo

conflito era ruim. Considerado contraproducente, era usado como sinônimo de

violência, destruição e irracionalidade para reforçar seu aspecto negativo. Sendo por

definição prejudicial, devendo, portanto ser evitado.

Essa visão tradicional era concernente com as atitudes dos grupos nas

décadas de 30 e 40.

As conclusões obtidas em estudos realizados, levaram-no a ser visto

como uma disfunção resultante de falhas de comunicação falta de abertura e de

confiança entre as pessoas. E um fracasso dos administradores em atender as

necessidades e aspirações dos funcionários.

Trata-se de uma visão simplificada do comportamento dos atores que

criam os conflitos. Acredita-se, segundo este conceito, que basta prestar atenção naquilo

que gera o conflito e corrigir o “mau” funcionamento, para melhorar o desempenho do

grupo e da organização.

Pesquisas mais atuais não concordam com a visão de que a redução de

conflitos melhora o desempenho, porém, muitas organizações ainda utilizam esse

conceito como modelo (Stephen P. Robbins - 2004).

2.2 – VISÃO DE RELAÇÕES HUMANAS:

Segundo essa conceituação, o conflito é ocorrência natural nos grupos e

organizações, podendo ser benéficos. Essa escola defende que devemos aceita-los, já

que são inevitáveis. Racionalizando sua existência e trata-lo com naturalidade. Esta

visão dominou do final dos anos 40 até metade da década de 70 (Stephen P. Robbins -

2004).

2.3 – VISÃO INTERACIONISTA:

É a visão mais atual, onde o conflito é encorajado, pois acham que na

visão de relações humanas, onde o grupo aceita o conflito, tornando-se harmonioso,

pacífico, tranqüilo e cooperativo, está na iminência de tornar-se estável, não

respondendo à necessidade de mudança e inovação. A visão dessa abordagem, portanto

é encorajar os líderes a manter um nível aceitável de conflitos, o suficiente para manter

o grupo viável, autocrítico e criativo (Stephen P. Robbins - 2004).

.

3 – CLASSIFICANDO O CONFLITO:

Tentaremos agora colocar alguns referenciais para que por observação e

comparação, possamos ter uma base para classificar o conflito. Percebemos, no entanto

que na prática não existe um limiar para essa classificação e que na maioria dos casos de

conflito, os vários tipos aqui citados se mesclam.

3.1 – CLASSIFICAÇÃO POR PERCEPÇÃO:

O conflito para existir, precisa ser percebido pelas partes envolvidas, que

poderão ignorá-lo, resolvê-lo ou desenvolvê-lo. E através desse tipo de classificação

poderemos encontrar meios de percebê-lo em sua origem.

– CONFLITO PERCEBIDO:

Também chamado de conflito latente, pois as partes envolvidas percebem

que existe a possibilidade de conflito, baseados na ocorrência de objetivos diferentes e

na possibilidade de interferência ou bloqueio.

– CONFLITO EXPERENCIADO:

Chamado de conflito velado. Provoca sentimentos de hostilidades, raiva,

medo, descrédito entre as partes. É dissimulado, oculto e não manifestado externamente

com clareza.

– CONFLITO MANIFESTADO:

È o conflito aberto que se manifesta sem dissimulação. É explicitado

através do comportamento, que pode ser uma interferência ativa ou passiva por pelo

uma das partes.

3.2 – CLASSIFICAÇÃO POR NÍVEL EMOCIONAL:

O conflito pode ser substantivos, que é o desacordo com relação ao

objetivo e aos meios para alcança-lo. Pois, quando pessoas trabalham juntas é normal

que diferentes pontos de vista surjam, sobre várias questões. E lidar bem com esses

conflitos é um desafio diário.

Já o conflito emocional, envolve questões interpessoais, que surgem nos

sentimentos de raiva, desconfiança, antipatia, medo, ressentimento, etc. Estes conflitos

podem drenar as energias das pessoas e desvia-las das prioridades no trabalho.

E podem ocorrer a nível intrapessoal (no interior do indivíduo), a nível

interpessoal (indivíduo com indivíduo), a nível intergrupal ou a nível

interorganizacional.

– CONFLITO INTRAPESSOAL:

Atingem a pessoa isoladamente afetando o seu comportamento, através

de pressões reais ou percebidas, de objetivos ou expectativas incompatíveis dos

seguintes tipos: Por aproximação-aproximação, ocorre quando a pessoa precisa escolher

entre duas opções positivas (ex. uma promoção ou um novo emprego interessante). Por

evitação-evitação, ocorre quando uma pessoa precisa escolher entre duas alternativas

negativas. E por aproximação-evitação, ocorre quando uma pessoa precisa decidir a

respeito de fazer algo que tem conseqüências positivas e negativas (ex.uma oferta de

emprego com salário maior, mas com uma carga horária muito maior).

– CONFLITO INTERPESSOAL:

Ocorre entre grupos, que também pode ser de natureza substantiva e/ou

emocional. É bastante comum e pode dificultar a coordenação e integração das

atividades.

– CONFLITO INTERORGANIZACIONAL:

Normalmente se pensa que esse tipo de conflito ocorre entre organizações de

mesmo objetivo, que disputam clientela e mercado (concorrência). Mas, esse tipo de

conflito é muito mais amplo do que simplesmente uma competição de mercado isolado.

Podendo apresentar várias conseqüências.

3.3 – CLASSIFICAÇÃO PELAS CONSEQUENCIAS:

O conflito pode ser estressante tanto para as pessoas diretamente

envolvidas, como para as que observam ou são afetadas por ele. E que podem ter

conseqüências positivas ou negativas como veremos:

– CONFLITO CONSTRUTIVO:

Esse tipo de conflito pode acarretar benefícios para as pessoas, para o

grupo e para a organização. Oferece aos envolvidos oportunidades de identificar os

problemas e chances que seriam negligenciadas se ele não ocorresse.

A conseqüência é o aumento da criatividade e do desempenho. Por

exemplo, nos EUA, fornecedores e fabricantes, tem tido conflitos em relação a preços,

qualidade e serviços. A Chrysler resolveu transformar esse conflito em energia

construtiva para mudança, tratando os fornecedores como especialistas e com uma

abordagem cooperativa de relações com os fornecedores, chamada SCORE (Supplier

Cost Reduction Effort: Esforço para Redução de Custos de Fornecedores). Atribui-se a

esta abordagem, mais de 4.600 idéias para redução de custos e uma economia real de

cerca de 235 milhões de dólares.

– CONFLITOS DESTRUTIVOS:

Prejudicando a pessoa, grupo ou a organização. Ocorre quando

funcionários não conseguem trabalhar juntos, devido a hostilidade interpessoal (conflito

emocional destrutivo) ou quando membros de um grupo não conseguem chegar a um

acordo sobre as metas a serem alcançadas (conflito substantivo destrutivo). Estes

conflitos podem reduzir a produtividade e o nível de satisfação no trabalho; podem

aumentar as faltas e a rotatividade no emprego.

4 – O PROCESSO DO CONFLITO:

Pode-se dizer que o processo de conflito apresenta quatro estágios:

Origem; cognição e personalização; comportamento e conseqüências. O diagrama desse

processo pode ser visto no quadro 1.

QUADRO

4.1 – ESTÁGIO I – ORIGEM DOS CONFLITOS:

Há nas organizações certas condições que tendem a originar conflitos.

São condições inerentes á natureza das organizações e tendem criar percepções entre

pessoas e grupos, as quais se predispõem ao conflito, como veremos a seguir.

– AMBIGUIDADE DE PAPEL:

Quando as expectativas não estão bem claras, tornando-se confusas, além

de outras incertezas, aumentam a possibilidades dos atores acharem que estão

trabalhando para propósitos incompatíveis.

– OBJETIVOS CONCORRENTES:

Como conseqüência do crescimento organizacional, cada grupo se

especializa cada vez mais na busca de seus objetivos. Pela especialização, cada grupo

realiza tarefas diferentes, foca objetivo diferentes e relaciona-se com diferentes partes

do ambiente, e desenvolvem diferentes maneiras de pensar e agir. Surgindo a

diferenciação e talvez a incompatibilidade.

– RECURSOS COMPARTILHADOS:

Sendo os recursos organizacionais limitados e escassos. Esses recursos

precisam ser divididos e alocados entre os grupos da organização, como o capital de

giro, orçamento, salários, créditos, espaço, pessoas, máquinas e equipamentos. Se um

grupo quer aumentar seus recursos e isso significa que outro grupo terá a redução ou

perda de uma parcela dos seus recursos. O que pode acarretar incompatibilidade.

– INTERDEPENDENCIA DE ATIVIDADES:

Os atores ou grupos de uma organização dependem, de alguma maneira

uns dos outros para a realização de suas atividades e para alcançar seus objetivos. A

interdependência ocorre quando um grupo não pode realizar tarefas ou alcançar seus

objetivos a menos que o outro grupo realize a sua e alcance o seu. Quando os grupos são

altamente interdependentes surgem as oportunidades de auxiliar ou prejudicar o trabalho

dos demais.

– COMUNICAÇÃO:

A fonte da comunicação representa as forças opostas que surgem dos

erros de interpretação e do “ruído” nos canais de comunicação. As falhas na

comunicação não são responsáveis por todos os conflitos, apesar de que os problemas

nessa área podem impedir a colaboração e estimular os mal-entendidos. As pesquisas

sugerem que as diferentes conotações das palavras, os jargões, a troca insuficiente e o

ruído no canal de comunicação são obstáculos a comunicação e podem originar

conflitos. Outro dado importante é que tanto o excesso como a escassez de informação

também pode gerar conflito. Isto devido ao processo de filtragem e a divergência de

informações que ocorrem de indivíduo para outro.

– VARIÁVEIS PESSOAIS:

São os sistemas de valores que cada um possui, bem como as diferenças

individuais. Tipos de personalidades – como, por exemplo, pessoas muito autoritárias,

dogmáticas, com baixa auto-estima – podem originar conflitos. Uma das variáveis mais

observadas e provavelmente mais importantes são os sistemas de valores. Cada

indivíduo difere quanto à importância que atribuem a valores como liberdade, prazer,

trabalho árduo, auto-respeito, honestidade, obediência, justiça, responsabilidade e

outros. Essas diferenças são a melhor explicação para questões como preconceito, falta

de consenso sobre a contribuição de alguém para o grupo, etc. As diferenças nesses

sistemas são fonte determinantes na origem dos conflitos.

4.2 – ESTÁGIO II – COGNIÇÃO E PERSONALIZAÇÃO:

Se as condições citadas no estágio I gerarem frustração, o potencial de

oposição irá se concretizar, pois as condições que dão origem, só evoluem para um

conflito se uma ou mais das partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes

disso.

Na definição do tempo, mencionamos que é necessária a percepção do

conflito. Uma ou mais das partes tem que ter consciência da existência das condições

que podem originá-lo. Porém, o conflito percebido, não será necessariamente

personalizado – Por exemplo, você pode descordar com um colega de trabalho, ter a

consciência, mas isso pode não afetar a afeição que você sente pelo colega.

É no nível do sentimento, quando as pessoas se envolvem

emocionalmente, que as partes experimentam ansiedade, tensão, frustração ou

hostilidade.

4.3 – ESTÁGIO III – ADMINISTRANDO O CONFLITO:

– COMPORTAMENTO:

Quando o conflito torna-se explicito, abre uma gama de comportamento,

desde as mais sutis, indiretas e altamente controladas formas de interferência até a luta

direta, violenta, agressiva e descontrolada. E nessa fase que se manifesta a maioria dos

comportamentos para a administração dos conflitos. Como veremos a seguir:

. COMPETIÇÃO:

Quando um indivíduo busca alcançar seus própios interesses, não se

importando com o impacto que pode ocorrer nos outros indivíduos envolvidos, ele

compete e domina. Nas organizações, costuma-se utilizar a autoridade formal de um

superior em comum, como força dominante e a própria base de poder, para tentar vencer

a disputa.

. COLABORAÇÃO:

Quando as partes conflitantes desejam satisfazer o interesse de ambas. O

comportamento dos atores se dá diante da tentativa de solucionar o problema e

esclarecer as diferenças, do que acomodar pontos de vista. Os participantes consideram

todas as alternativas disponíveis e como conseqüência, as diferenças e semelhanças

tornam-se mais claras. Como a solução é vantajosa para ambas às partes, a colaboração

é vista com freqüência como uma abordagem do tipo ganha-ganha.

. NÃO ENFRENTAMENTO:

Ao reconhecer a existência do conflito, duas alternativas geralmente são

consideradas a fuga (retirada estratégica), onde cada um fica no seu território ou a

tentativa de suprimi-lo, onde as partes poderão suprimir o desacordo, sem evidenciar

suas diferenças.

. CONCESSÃO:

Quando as partes em conflito abrem mão de alguma coisa, há uma

disposição de racionar o resultado. A principal característica é a disposição de ceder.

– ATRAVÉS DA ABORDAGEM ESTRUTURAL:

O conflito também se origina das percepções criadas pelas condições de

diferenciação, de recursos limitados e de interdependência. Se esses elementos puderem

ser modificados, as percepções e os conflitos resultante poderão ser controlados.

Trata-se de atuar sobre as condições que predispõem o conflito. Como

poderemos observar a seguir:

. REDUZIR A DIFERENCIAÇÃO DOS GRUPOS:

Através da identificação de objetivos que possam ser compartilhados

pelos grupos envolvidos. Outra maneira é reagrupar os grupos conflitantes se tornem

parte de uma unidade maior. – Por exemplo, o pessoal de vendas e de produção, que

vivem quase sempre as turras, pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a

responsabilidade de produzir e vender certo produto, e ser recompensado na base do

desempenho global.

. REDUZIR A INTERDEPENDÊNCIA:

Neste caso os grupos poderão ser separados fisicamente e

estruturalmente. Pois mesmo possuindo objetivos diferentes, o baixo nível de

interdependência, torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflitos.

4.4 – ESTÁGIO IV – CONSEQUÊNCIAS:

As conseqüências resultantes do processo de conflito podem ser de dois

tipos, como demonstra o quadro 1, elas podem ser funcionais, quando resultam em

melhoria do desempenho do grupo, ou disfuncionais, quando prejudicam o

desempenham e os resultados do grupo.

– CONSEQUÊNCIAS FUNCIONAIS:

É difícil perceber o lado positivo do conflito. Vê-lo como uma

ferramenta construtiva, pois, como uma situação em que a agressividade explícita ou

violenta pode ser funcional?

Porém, existem exemplos de que níveis moderados a baixos de conflitos

podem melhorar a eficácia do grupo.

Podemos considera-lo positivo quando melhora a qualidade das decisões,

estimula a criatividade e a inovação, encoraja o interesse e a curiosidade do grupo,

fomenta o questionamento e a mudança. Podendo melhorar o processo decisório por

permitir que todos os pontos sejam avaliados. Evitando assim, que o grupo aceite

decisões com bases fracas e de avaliações inadequadas.

– CONSEQUÊNCIAS DISFUNCIONAIS:

A oposição descontrolada leva ao descontentamento, que contribui para a

dissolução de laços comuns, causando a destruição do grupo. Nenhum grupo, ou

indivíduo consegue melhorar sua produtividade e/ou desempenho, num ambiente

organizacional “pesado”, onde os níveis de respeito, colaboração, lealdade, honestidade

e outros, são baixos ou não existem. Tendo como conseqüência a precariedade da

comunicação (presença de ruído), a redução da coesão e a subordinação das metas do

grupo devido as “lutas” travadas entre seus membros. Em situações extremas, o conflito

pode paralisar o grupo e ameaçar sua sobrevivência. Por exemplo, Shea & Gould um

dos mais conhecidos escritórios de advocacia em NY, EUA, fechou simplesmente

porque seus 80 associados não conseguiam conviver.

5 – CONSIDERAÇÕES PARCIAIS:

O conflito poderá trazer resultados positivos ou negativos para pessoas,

grupos ou organizações. A chave é detectá-los, se conscientizar de sua existência e

procurar administra-lo de forma que possa aumentar seus efeitos positivos e minimizar

os efeitos negativos. Procurando escolher estratégias de resolução para cada caso.

CAPÍTULO III

COMPREENDENDO A REALIDADE

EM BUSCA DE UMA VISÃO DIAGNÓSTICA

INTRODUÇÃO

A Ação Cristã Vicente Moretti, como todas as Instituições filantrópicas,

vêm ao longo de sua existência enfrentando várias dificuldades, principalmente a crise

financeira, como já dissemos. E o papel de sua Diretoria é fundamental, para gerir e

organizar, delegar funções, tarefas e responsabilidades. Trazendo para si, atores de

confiança que correspondam a suas necessidades.

Fica claro que uma Direção coesa, firme e transparente, se torna uma base

sólida, e que do mesmo modo uma Direção inadequada, em qualquer organização, é um

elemento que agrava situações, inclusive e principalmente a financeira. Pois se qualquer

Direção contribui para o bom clima e crescimento institucional, também se torna

responsável por várias situações de conflito.

Precisamos, porém, para que nos façamos entender esclarecer alguns

pontos específicos da Ação Cristã Vicente Moretti, nosso campo de estudo. Neste caso

esses conflitos foram agravados por suspeitas de desvio de verbas, venda de imóveis

com preço abaixo do mercado, aumento de salário de forma aleatória e sem

planejamento, etc. O que levou o Conselho Superior a propor o afastamento do

Presidente e a criação de um “Colegiado” ¹, para dirigir a Instituição interinamente.

Visto que a maioria dos diretores, daquela gestão, pediram afastamento.

1 – Colegiado trata-se de um grupo de membros de sócios efetivos, escolhidos e eleitos em Assembléia, para gerir uma organização, onde não existe o poder hierárquico, como na gestão por uma Diretoria. No caso do Colegiado, todos têm o mesmo poder e só resolvem questões inerentes à organização em grupo. Assim que foi instalado o Colegiado, fez um levantamento das contas da Instituição, e encontraram a receita “zerada”, tributos atrasados e outras situações graves. O que serviu para aumentar sobremaneira, o clima de insegurança, desestabilizando ainda mais, todo o quadro funcional, que já se encontrava fragilizado.

O “rádio” corredor foi outro fator agravante, pois disseminando “boatos”

negativos, complicava ainda mais a situação. O atraso dos convênios e a incredulidade

tiveram por conseqüência o afastamento dos sócios e colaboradores, que vieram somar-

se ao quadro institucional, que já era grave.

Diante deste desafio, os membros do colegiado começaram a buscar

colaboradores de confiança, que pudessem fazer parte da futura Diretoria ou vir auxiliar

a Instituição nesse momento de crise.

Muitos foram convidados, porém, o fato da Diretoria de uma Instituição

filantrópica sem fins lucrativos, ser voluntária, o próprio receio e desconfiança que a

situação exalava, transformou-se em uma dificuldade para que os colaboradores

aceitassem. Nessa época nós também fomos convidados e aceitamos de pronto, pois

conhecemos a Obra de longa data. Engajamos primeiro como voluntária e depois

ocupamos o cargo de auxiliar do Departamento Pessoal.

Fomos efetivadas e a nova Diretoria assumiu em setembro de 2003, com

pelo período de três anos.

1 – RECURSOS HUMANOS: FERRAMENTA ESTRATÉGICA:

Como funcionária, passamos a vivenciar o dia-dia da Instituição e

começamos observar sua cultura e rotina.

A Instituição possui em sua sede, alguns prédios – por exemplo, o prédio

onde funciona a enfermaria (com os internos crônicos), o prédio para o atendimento

ambulatorial, o prédio onde funciona a administração e outros – notamos que os

funcionários desses prédios, e mesmo entre os setores, não se integravam e que em

alguns casos eles eram praticamente independentes, inclusive financeiramente, sem

prestar contas a Direção. Nós costumamos comentar que era, e ainda é em alguns casos,

como se existissem várias pequenas Instituições dentro da verdadeira Instituição

Moretti.

Percebemos que o clima institucional estava negativo e os conflitos

disfuncionais ocorriam com freqüência.

Analisamos e concluímos que a criação do setor de Recursos Humanos e

a utilização deste como uma ferramenta estratégica, para conhecer as origens e

gerenciar os conflitos, bem como elemento unificador dos atores e o resgate da missão

institucional seriam um caminho para iniciar o processo de mudança, que irá culminar

com a sua harmonização.

Levamos a proposta para a Direção, sendo esta aprovada, aceitamos o

desafio.

- DADOS E ANÁLISE DA REALIDADE:

Este trabalho também é baseado, como vimos em sua metodologia, em uma

pesquisa de campo, onde utilizamos as seguintes ferramentas: observação, diálogos

(trocas com os atores) e em um questionário que avalia as relações interpessoais (vide

anexos), pois esta é uma das partes mais frágeis atualmente na Instituição.

Neste questionário são relacionados quatro tipos de “dificuldades”:

dificuldade de relacionamento pessoal; dificuldade de relacionamento profissional;

dificuldade por desconhecimento e dificuldade por falta de oportunidade. São

enumerados todos os setores da sede da Instituição, sendo solicitado ao funcionário, que

baseado em uma variação de notas, indique o tipo de dificuldade que possui em ralação

a cada setor e qual a nota para aquele tipo de dificuldade, sabendo que quanto maior for

a nota, maior é o grau de dificuldade sentida.

Solicitamos ainda, que nos respondessem se conheciam a missão da

Instituição e em caso de resposta positiva, qual seria esta. Observamos que 40% dos

funcionários conhecem a missão, 10% não conhecem e 50% conhecem partes da

missão.

Esclarecemos que nos baseamos em uma amostra de 30% dos funcionários.

Em relação às dificuldades obtivemos o seguinte resultado: em média

11,66 dos atores possuem dificuldade no relacionamento pessoal; 42,33 dos atores

possuem dificuldade no relacionamento profissional; 87,33 dos atores possuem

dificuldade nas oportunidades e que 106,66 dos atores possuem dificuldade de

desconhecimento.

Observamos que ao contrário do que esperávamos a dificuldade no

relacionamento pessoal, foi a que alcançou a menor média, o relacionamento

profissional também é mantido dentro de parâmetros normais. Já a falta de

oportunidade, está ligada diretamente a maior média encontrada, que é o

desconhecimento. E concluímos que o desconhecimento é grande, porque o nível de

oportunidade para a troca de informações sobre funções ou até mesmo sobre quem

ocupa certos cargos, é baixo na Instituição. Como podemos observar no gráfico a

seguir:

Dificuldades:

- Relacionamento Pessoal (RP)

- Relacionamento Profissional (RPR)

- Oportunidades (O)

- Desconhecimento (D)

Valores Referenciais em Média:

- RP → 11,66.

- RPR → 42,33.

- O → 87,33.

- D → 106,66.

Concluímos então que a grande dificuldade da Instituição está

baseada na falta de conhecimento entre os seus atores, é claro que a crise financeira que

atravessa também influi, porém, existe um vácuo nos relacionamentos, visto que os

atores não conhecem bem a missão institucional, não conhecem seus componentes, as

funções, os objetivos e metas gerais. O fluxo de comunicação não é claro, além de

existir muito ruído. O que tem como conseqüência à insegurança dos atores.

A Diretoria por sua vez também sente a mesma insegurança,

incredulidade e desconfiança em relação aos funcionários, devido aos laços que

possuíam com a gestão anterior. Tem-se a nítida visão de a gestão anterior ainda paira,

como se fosse um fantasma, na mente e nos sentimentos daqueles que vivenciaram

aquela época.

2 – BUSCANDO CAMINHOS:

De posse dos pontos mais frágeis e com as origens dos conflitos

delineados, propomos que através de dinâmicas e treinamento, seja esclarecida a cada

ator a verdadeira missão da Instituição, passando pela vida de seu fundador, para que

todos conheçam a história da instituição e como o amor foi elemento fundamental para

sua origem.

Conscientizando que a nossa meta é a prestação de serviços, porém,

lidamos com vidas e vidas dependentes (Portadores de Necessidades Especiais).

É preciso criar laços de confiança e para que isso aconteça à

transparência é fundamental. E para tanto se deve convidar os Coordenadores dos

setores, para participar de reuniões com a Direção, pois tendo acesso a todas as

informações, tirando dúvidas, dando sugestões, compreendendo e participando de

decisões, a credulidade aos poucos será restaurada por ambas as partes. O que criará

naturalmente um fluxo de comunicação mais claro, isolando o máximo de ruído,

gerando confiança.

Capacitar e treinar os Coordenadores e Chefes, para que sejam capazes

de detectar situações que possam originar conflitos negativos, preparando-os para

soluciona-los e/ou transforma-los em energia positiva.

Montar um projeto interno de “Vivências”, onde cada ator irá passar

algumas horas em outro setor, para que todos possam conhecer e ver a Instituição como

um todo.

Convocar a todos os funcionários, para juntos acharmos caminhos e

saídas para a crise financeira, pois quando estamos conscientes do tamanho da

dificuldade, a transparência acontece e a motivação acontece quando nos escutam e

valoriza a nossa idéia.

Nos esforçando a cada dia, através da observação e implantando o

espírito de mudança, semeando devagar utilizando técnicas, por certo alcançaremos a

nossa meta, que é a harmonização e o crescimento Institucional.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho nos mostrou que a principal origem dos conflitos na

Instituição Ação Cristã Vicente Moretti, está ligada a falta de oportunidade dos atores

em trocar informações, experiências e vivências, resultando num alto nível de

desconhecimento entre os mesmos. Percebemos então que o fluxo de comunicação

formal na Instituição é precário e que deve ser implantado de maneira a possibilitar que

as informações alcancem a todos colaboradores.

Mas na realidade, consideramos que não podemos focar apenas um

problema, um obstáculo, em uma organização, pois na verdade eles se entrelaçam.

Através de um comportamento surge outro, que reflete no outro. E é importante termos

esta visão globalizada, da mesma forma que também é importante saber focar a fonte.

De onde começa e para onde vai. Analisar o fluxo do conflito, pois eles normalmente

ocorrem em cadeia. Buscar soluções criativas sim, mas que se adeqüem a realidade da

organização e ao momento que está vivendo.

Pois, se é verdade que os conflitos, crises (financeiras ou não),

desconfianças, inseguranças, incredulidade existem...Sempre haverá também os

caminhos e o RH é uma dessas opções estratégicas, que nos fornece as bases necessárias

para analisarmos e agirmos.

Sabemos que não será fácil esse processo de mudança, que estamos

vivendo, pois os bloqueios, o endomarketing negativo, bem como a motivação e a

esperança por certo surgirão como conseqüência natural, porém, se soubermos utiliza-

los como ferramentas de mudança, servirão de parâmetro desse processo através da

observação dos sinais emitidos pelos colaboradores envolvidos.

Caminhos para o gerenciamento dos conflitos existem e conhecemos,

mas a beleza da diversidade da alma humana, nos motiva a cada vez mais buscar e

aprender. Pois, a cada instante aparece um desafio, ou melhor, um novo conflito.

Queremos encerrar o nosso trabalho concluindo que, os conflitos são

muitos, os caminhos são diversos, mas saber escolher é a chave.

BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. O Novo Papel dos Recursos

Humanos nas Organizações, 16ª ed., Rio de Janeiro: Campus, 1999.

ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7ª ed.

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SCHERMERHORN, Jr., John R., T James G., OSBORN Richard N.

Fundamentos de Comportamentos Organizacional. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman,

1999.

MARTINELLI, Dante P. Negociação e Solução de Conflitos/Impasse do Ganha-

Ganha Através do Melhor Estilo. SP: Atlas, 1998.

UCHOA, Fernando J. Um Deficiente Eficiente/A Vida de Aurino Costa. 1ª. RJ:

ACVM, 1993.

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Sede: Rua Maravilha, 308 - Bangu - RJ - CEP: 21810 - 100 Tel: 2401-9533 / (21) 3332-3095 -Fax: 3309-3967 - CNPJ: 33.831.322/0001-31

Insc. Municipal : 00.506.419 - E-mail: acvmrj@aol.com

QUESTIONÁRIO AVALIATIVO DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 1 - Estamos desenvolvendo uma pesquisa par avaliar as relações interpessoais entre os funcionários, os setores e a Diretoria. Você não é obrigado a responder, porém, contamos com a sua colaboração. Para que possamos ter um quadro próximo da realidade, necessitamos de sua participação. Para tanto, pedimos que responda o questionário a seguir: - Você conhece a missão de nossa Instituição? Em caso de resposta positiva, por favor, escreva nas linhas abaixo: ( ) Sim ( ) Não 2 – Solicitamos que utilize o critério de notas para cada tipo de dificuldade que houver: - Tipos de Dificuldades:

Relacionamento pessoal. Relacionamento profissional. Desconhecimento. Falta de oportunidade.

- Variação de Notas: 05/10/15/20/25/30/35/40/45/50 01 – À Direção

Nota(s)_____________ Dificuldade (s) __________________________________________________ 02 – Departamento Pessoal Nota (s)______________ Dificuldade (s)__________________________________________________ 03 – Administração Nota(s) _____________ Dificuldade(s) __________________________________________________ 04 – Direção Médica Nota(s) _____________ Dificuldade(s) _________________________________________________ 05 – Coord. Enfermagem Nota(s) _____________ Dificuldade(s) _________________________________________________ 06 – Chefia de Enfermagem Nota(s) _____________ Dificuldade(s) _________________________________________________ 07 – Setores Técnicos da Enfermaria

Terapia Ocupacional Nota(s) _____________ Dificuldade(s) _________________________________________________ Pedagogia Nota(s) _____________ Dificuldade(s) ________________________________________________ Fonoaudiologia Nota(s) _____________ Dificuldade(s) ________________________________________________ Fisioterapia Nota(s) _____________ Dificuldade(s) _______________________________________________ Nutrição Nota(s) ______________ Dificuldade(s) ________________________________________________ Serviço Social Nota(s) ______________ Dificuldade(s) ________________________________________________

Psicologia Nota(s) ______________ Dificuldade(s) ________________________________________________ Equipe Médica Nota(s) ______________ Dificuldade(s) _______________________________________________ 08 – Auxiliares/Técnicos de Enfermagem Nota(s) ______________ Dificuldade(s) _______________________________________________ 09 – Equipe de Apoio Recreação Nota(s) ______________ Dificuldade(s) ________________________________________________ Téc. De Reabilitação Nota(s) _____________ Dificuldade(s) _________________________________________________ Limpeza Nota(s) ____________ Dificuldade(s) ________________________________________________ Motorista Nota(s) ____________ Dificuldade(s) _________________________________________________ Porteiro/Vigia Nota(s) ____________ Dificuldade(s) _________________________________________________ Recepção Nota(s) _____________ Dificuldade(s) __________________________________________________ Lavanderia Nota(s) _____________ Dificuldade(s) __________________________________________________ Cozinha Nota(s) _____________ Dificuldade(s) __________________________________________________ 10 – Equipe Téc. Ambulatorial

Coord. Geral Nota(s) _____________ Dificuldade(s) _________________________________________________ Educação Física Nota(s) _____________ Dificuldade(s) _________________________________________________ Psicologia Nota(s) _____________ Dificuldade(s) ___________________________________________________ Musicoterapia Nota(s) _____________ Dificuldade___________________________________________________ Psicomotricidade Nota(s) _____________ Dificuldade(s) ___________________________________________________ Psicopedagogia Nota(s) _____________ Dificuldade(s) ___________________________________________________ Serviço Social Nota(s) _____________ Dificuldade(s) __________________________________________________ Farmácia Nota(s) _____________ Dificuldade(s) __________________________________________________ Secretária Médica Nota(s) _____________ Dificuldade(s) __________________________________________________ Setor de Recursos Humanos Nota(s) _____________ Dificuldade(s) __________________________________________________ 11 – Oficinas Psicopedagógicas Coord. Geral Nota(s) _____________ Dificuldade(s) __________________________________________________ Instrutores Nota(s) _____________

Dificuldade(s) __________________________________________________ 12 – Com Você Mesmo Nota(s) ______________ Dificuldade(s) ___________________________________________________

Agradecemos sua participação.

FOLHA DE AVALIAÇÃO

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Título da Monografia:

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Data da entrega:

Avaliado por: Conceito:

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