Quantidade de “enter” para posicionar o cabeçalho, apague em seguida

<>

<>

<><>

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

<>

<>

<>

<>

<>

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

3333333<>

<>

<>

Por: Cármino Luigi Ciambarella Junior

<>

<>

<>

Orientadora

Profª. MS Mary Sue Carvalho Pereira

Rio de Janeiro

2008

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

<>

<>

<>

<>

<>

<>

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

<>

<>

<>

<>

<>

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre

– Universidade Cândido Mendes como requisito parcial

para obtenção do grau de especialista em Logística

Empresarial

Por: Cármino Luigi Ciambarella Junior

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço em primeiro lugar a Deus, a

Professora Mary Sue, minha orientadora

nesta monografia, meus colegas de classe e

a minha família.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha família que está

sempre presente em todos os momentos da minha

vida: minha mãe Vitória, meu pai Cármino (in

memorian), minha irmã Luciene e minha esposa

Mariane.

5

RESUMO

Atualmente a aprendizagem no trabalho vem sendo cada vez mais relevante, o

que conseqüentemente, leva ao investimento em treinamento. Através da valorização e

do reconhecimento profissional, os clientes internos passam a ser colaboradores

organizacionais, fatores imprescindíveis para alcançar o sucesso das organizações.

Assim, este trabalho objetiva estabelecer a importância da Capacitação &

Desenvolvimento Profissional nas organizações que buscam a sustentabilidade de seus

negócios no mercado competitivo atual e demonstrar as fases inerentes a um processo

de T & D. O trabalho apresenta um estudo de caso, procurando traçar um paralelo com a

literatura pertinente para evidenciar os aspectos relativos à educação, treinamento,

Capacitação & Desenvolvimento Profissional dos funcionários da ABC Auditores

Independentes.

6

METODOLOGIA

Antes de escolher o tema para desenvolver essa monografia, verifiquei se o

mesmo possuía fontes de informações teóricas disponíveis e suficientes que permitissem

a realização de um estudo consistente e o desenvolvimento de um trabalho com

qualidade que demonstrasse claramente o objetivo exposto. Foram realizadas pesquisas

em vários sites na Internet, especificamente nos que abordavam assuntos sobre Logística

e Treinamento & Desenvolvimento Profissional.

A metodologia adotada baseia-se num estudo de caso e na revisão

bibliográfica sobre Educação, Treinamento, Capacitação & Desenvolvimento

Profissional, na busca de fundamentos que permitam visualizar a importância desse

estudo.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I 10

A EDUCAÇÃO 10

CAPÍTULO II 17

TREINAMENTO 17

CAPÍTULO III 30

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL: O IMPORTANTE PAPEL DO COACH 30

CAPÍTULO IV 33

ESTUDO DE CASO 33

CONCLUSÃO 40

ANEXOS 41

BIBLIOGRAFIA 45

ÍNDICE 49

8

INTRODUÇÃO

No decorrer dos anos, a partir da década de 40 do século XX, a sociedade e as

organizações industriais percebem a necessidade de identificar os problemas que afetam

os trabalhadores e as empresas na forma como conduzem a qualificação profissional e

sua produtividade. Para tanto, procuram elaborar propostas educativas para

consolidarem, entre os partícipes, a cultura empresarial democrática, saudável e

holística.

Observando o mercado em constante evolução, nota-se que competitividade é

palavra de ordem nas organizações, que buscam diariamente vantagens competitivas,

em relação a seus concorrentes. Sendo assim, é importante apontar que vantagem

competitiva costuma originar-se de uma competência central do negócio, que na maioria

das vezes deve ser única e difícil do concorrente imitar.

O capital humano é considerado o principal diferencial competitivo no mundo

corporativo. Investimento no ser humano é um dos atalhos mais seguros para obter o

resultado esperado, não apenas econômico, que vem em forma de resultado financeiro,

mas principalmente na missão principal da organização, que deve ser o desenvolvimento

social.

Antigamente, o conceito de treinamento estava associado exclusivamente ao

fato de que o mesmo era o meio para adequar cada pessoa ao seu cargo. Mais

recentemente, ampliou-se o conceito, considerando o treinamento como um meio para

melhorar o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido percebido

como o processo pelo qual a pessoa é preparada a fim de desempenhar da melhor forma

possível as tarefas específicas do cargo que deve ocupar.

Atualmente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver

competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e

inovadoras, a fim de atingir de forma satisfatória os objetivos organizacionais.

9

O treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal. Visa o

aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relações

interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente às inovações tecnológicas e

as constantes mudanças do mercado de trabalho, sendo o treinamento indispensável para

a busca da qualidade total. Segundo Boog (2001, p. 78):

O treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. Estabelecer o valor faz com que o círculo completo do processo seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os problemas e as oportunidades que ele originalmente visava a atender.

Para os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 220-221):

O treinamento tem como objetivo a preparação das pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares a organização; dando oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir a exercer; mudança nas atitudes das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais satisfatório, aumentando-lhes a motivação e tornando-as mais receptivas às técnicas de supervisão e gestão.

Uma vez, sendo responsável pelo capital intelectual das organizações e pelo

desenvolvimento do patrimônio humano, o treinamento passa a ser entendido como uma

maneira eficaz de enriquecer as relações e de agregar valor às companhias em geral. É

necessário compreender que o treinamento é orientado para o presente, focalizando o

cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas ao

desempenho imediato do cargo.

Resumindo, o treinamento é um processo de aprendizagem, levando-se em

conta seus vários tipos: primeiro o de integração que tem como objetivo adaptar as

pessoas à organização; depois o técnico-operacional, que busca capacitar o indivíduo

para o desempenho das tarefas específicas as quais realiza; o treinamento gerencial, que

tem o intuito de desenvolver a competência técnica, administrativa e comportamental, e,

por fim, o treinamento comportamental, que tem como objetivo solucionar os

problemas das inter-relações no contexto do trabalho.

CAPÍTULO I

10

A EDUCAÇÃO

A educação é a formação do homem pela sociedade, ou seja, o processo pelo

qual a sociedade atua constantemente sobre o desenvolvimento do ser humano no

intento de integrá-lo no modo de ser social vigente e de conduzi-lo a aceitar e buscar os

fins coletivos.

Em sentido amplo a educação diz respeito à existência humana em toda sua

duração e em todos os seus aspectos. Desta maneira deve-se justificar lógica e

sociologicamente o problema da educação de adultos. De acordo com Pinto (2003, p.

29) a educação é o processo pelo qual a sociedade forma melhor seus membros à sua

imagem e em função de seus interesses, ou seja, a educação é a formação do homem

pela sociedade e é necessariamente intencional. Depreende-se, a partir dessa concepção,

que a educação efetiva-se por sucessivos estados de mudança com a finalidade de

reproduzir indivíduos que atendam as necessidades da sociedade. Em seu caráter

histórico-antropológico a educação é a transmissão da cultura pelos meios que ela

própria torna possível (PINTO, 2003, p. 31).

Podemos dar inúmeras definições para educação. Uma delas, de Idalberto

Chiavenato (2002, p. 495), é a seguinte:

Educação é toda influência que o ser humano recebe do ambiente social, durante a sua existência, no sentido de adaptar-se às normas e valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano, todavia, recebe essas influências assimila-as de acordo com suas inclinações e predisposições e enriquece ou modifica seu comportamento dentro dos seus próprios padrões pessoais.

As conceituações tradicionais de Educação em geral dão maior ênfase à sua

dimensão subjetiva, ou seja, aos aspectos de sua prática ligados exclusivamente aos

sujeitos da educação, aos seus aprimoramentos individuais e ao alcance de certos ideais

morais e intelectuais tidos como superiores, independente de tempo e lugar.

Conceituações mais recentes, sobretudo a partir de Durkheim, consideram a educação

como dependente das condições sociais, que variam segundo o país e a época. Essa nova

abordagem tanto pode destacar o papel que a educação exerce para uma suposta

harmonia social e um ajustamento funcional ao todo, ou, segundo outras tendência

11

interpretativas, denunciar o sentido de controle social que ela impõe, na medida em que

serve ao Poder, inculca os valores dos grupos dominantes da sociedade e assim colabora

para a reprodução e perpetuação da mesma ordem social ao longo das gerações

(DUARTE, 1986, p. 175).

Outra definição de educação, mais diretamente relacionada com educação

escolar moderna é a de Durkheim (2001, p. 52):

A educação é a ação exercida pelas gerações adultas sobre aquelas que ainda não estão maduras para a vida social. Tem por objetivo suscitar e desenvolver na criança um certo número de estados físicos, intelectuais e morais que lhe exigem a sociedade política no seu conjunto e o meio especial ao qual está particularmente destinada.

A educação é um processo de construção pessoal e social que se dá na

interação com o cotidiano, nas relações que o homem estabelece com a natureza e com a

sociedade e suas estruturas políticas, sociais e econômicas.

Educação é o caminho pelo qual homens e mulheres podem chegar a tornar-se conscientes de si próprios, de sua forma de atuar e de pensar, quando desenvolvem todas as suas capacidades considerando não apenas eles mesmos, mas também as necessidades dos demais (FREIRE, 2006, p. 40).

1.1 – Educação Profissional

O fenômeno da educação profissional acompanha as práticas humanas, desde

os períodos mais remotos da história, quando os humanos, segundo Manfredi (2002),

transferiam seus saberes profissionais por meio de uma educação baseada na

observação, na prática e na repetição, pelas quais repassavam conhecimentos e técnicas

de fabricação de utensílios, aprimoramento de ferramentas, instrumentos de caça, defesa

e demais artefatos que lhes servissem e facilitassem o cotidiano. Com sua cognição e

tecnologia acumuladas, as populações pré-históricas e as civilizações que as seguiram

produziram soluções para enfrentarem os desafios impostos pelo ambiente no qual

estavam inseridos, bem como nas suas relações e interferências com os demais

componentes ambientais, como ainda nos atos civilizatórios e nos de conquista.

12

Manfredi (2002) esclarece que os humanos, ao longo dos tempos, valendo-se

dos recursos de que dispunham nos diversos ambientes terrestres, desenvolviam

artefatos com maestria, arte e praticidade, e os saberes eram repassados de geração para

geração. Essa pedagogia pode ser comprovada, por exemplo, em peças de acervo

museológico antrópico1, em que são demonstradas as diversas formas do trabalho

humano que, segundo Manfredi (2002, p. 33), [...] é uma atividade social central para

garantir a sobrevivência de homens e mulheres e para a organização e o funcionamento

das sociedades.

No século XVIII, temos a Educação Profissional que se consolidou a partir da

Revolução Industrial ocorrida na Inglaterra, em meados do final do século XVIII e início

do século XX, ocasião em que, conforme a Enciclopédia de Diderot e D’Alembert

(2007), pela primeira vez descreveu-se o quadro de ocupações da época, bem como, o

que deveria ser estudado para o exercício das mesmas. Para Manfredi (2002), essa

vinculação tardia entre educação e trabalho é compreensível, por conta das relações

sociais específicas das sociedades Antiga e Medieval que se mantinham vinculadas a

poderes centralizados, nos senhores feudais ou na igreja. De acordo com o mesmo autor,

as noções de trabalho [...] vão se construindo e reconstruindo ao longo da história das

sociedades humanas, variando de acordo com os modos de organização da população e

de distribuição de riqueza e poder (p. 34).

No Brasil, as reformulações teóricas e sócio-empíricas referidas a essas

tendências incidem mais fortemente na política da educação profissional a partir dos

anos de 1990 e tomam corpo jurídico-institucional no governo de Fernando Henrique

Cardoso. A Política de Educação Profissional do MEC objetiva promover a transição

entre a escola e o mundo do trabalho, capacitando jovens e adultos com conhecimentos

e habilidades gerais e específicas para o exercício de atividades produtivas (BRASIL,

1997, p. 34).

A educação profissional, integrada às diferentes formas de educação, ao trabalho, à ciência e à tecnologia, com o objetivo de garantir ao cidadão o direito ao permanente desenvolvimento de aptidões para a vida produtiva e social’, o foco da educação profissional são as novas exigências do mundo do trabalho, explicitadas de acordo com as áreas profissionais e os perfis de competências estabelecidos nas Diretrizes Curriculares Nacionais da

13

Educação Profissional de Nível Técnico. As aptidões para a vida social ou a preocupação com a formação ampliada dos sujeitos, que inclui a dimensão sociopolítica, não são detalhadas e especificadas na legislação educacional (DELUIZ, 2001).

No contexto dessa pesquisa vamos definir a educação profissional, que visa ao

preparo do indivíduo para a vida profissional. É formada por três etapas

interdependentes, porém distintas:

ü Formação Profissional – é a educação profissional que visa preparar o

indivíduo para o exercício de uma profissão em determinado mercado de trabalho.

Consiste em objetivos amplos e de longo prazo, visando à qualificação do indivíduo

para uma futura profissão.

ü Desenvolvimento Profissional – é a educação que busca ampliar,

desenvolver e aperfeiçoar o indivíduo para seu crescimento profissional em determinada

carreira na empresa ou para que encontre maior produtividade em seu cargo. Seus

objetivos são menos amplos que os da formação profissional e são de médio prazo,

visando proporcionar ao indivíduo os conhecimentos que transcendem o que é exigido

no cargo atual, possibilitando que o mesmo assuma funções mais complexas.

ü Treinamento - é a educação profissional que visa à adaptação do

indivíduo para determinado cargo. Seus objetivos são situados em curto prazo, são

restritos e imediatos, visando fornecer ao indivíduo os elementos essenciais para o

exercício de um cargo.

1.2 – Educação Corporativa

O caminho que vem sendo tomado por organizações que perceberam a

importância da Gestão do Conhecimento e, com isso, da Capacitação &

Desenvolvimento, consiste em dar caráter corporativo à criação do conhecimento e à

aprendizagem contínua.

A aprendizagem organizacional deixa de ser um discurso de âmbito estratégico,

moldado no formato de treinamento pronto e acabado, para viabilizar-se por intermédio

14

de mecanismos de educação continuada, orientado para o futuro, visando melhores

resultados para a empresa, mas, também, com o foco no desenvolvimento da pessoa

humana.

O conceito Educação Corporativa, surge no final do século XX como uma

atividade de intenso crescimento no campo do ensino superior. Para compreender sua

importância tanto como novo padrão para a educação superior quanto, num sentido

amplo, como instrumento-chave de mudança cultural, é importante compreender as

forças que sustentaram o aparecimento desse fenômeno (MEISTER, 1999).

Em essência, essas forças são cinco:

ü Organizações flexíveis: a emergência da organização não-hierárquica,

enxuta e flexível, com capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento ambiente

empresarial;

ü Era do Conhecimento: o advento e a consolidação da economia do

conhecimento, na qual conhecimento é a nova base para a formação de riqueza nos

níveis individual, empresarial ou nacional;

ü Rápida obsolescência do conhecimento: a redução do prazo de validade

do conhecimento associado ao sentido de urgência;

ü Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade/

ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida;

ü Educação para estratégia global: uma mudança fundamental no

mercado da educação global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com

visão global e perspectiva internacional dos negócios. (MEISTER, 1999, p. 1-12)

A Educação Corporativa é vista por grande parte dos autores e administradores

como um meio viável de implementar a educação continuada na organização. De acordo

com Mundim e Ricardo, (2004, p. 99):

O Conceito de educação corporativa vem substituindo gradativamente a antiga dupla T&D - Treinamento e Desenvolvimento, inter-relacionado a outros conceitos emergentes: gestão do conhecimento e gestão de pessoas por competências. A educação corporativa vem literalmente incorporar ao meio empresarial os conceitos básicos de educação que visam desenvolver o indivíduo integralmente.

15

Cada vez mais a importância da educação corporativa dentro do contexto das

organizações, que desejam se manter competitivas no mercado, está se firmando. A

educação corporativa está conceitualmente vinculada às organizações que aprendem, as

organizações que conseguem desenvolver a capacidade de aquisição, criação e

transferência de conhecimento, que constroem suas estratégias de gestão de forma a

modificar o comportamento da organização dentro de um cenário de incertezas e

mudanças contínuas.

Rodrigues (2007, p. 9) recapitula ao afirmar:

Trata-se portanto de uma abordagem voltada para o reconhecimento dos indivíduos que compõem as organizações, como formadores do capital intelectual das empresas e não mais um mero componente de uma engrenagem, como fora nos primórdios, seguindo as premissas ligadas ao pensamento mecanicista da tríade Taylor, Ford e Fayol.

A abordagem que se põe em questão, visualiza uma organização focada em

preceitos da era da informação, onde o conhecimento passa a ser visto como um dos

recursos organizacionais que dispõe para obter um diferencial, e não mais como um

recurso inerte e estático. O conhecimento passa a ser criado, recriado e modificado na

constante interação das pessoas não só no ambiente de trabalho, mas no seu meio social,

ao desenvolver estudos ou mesmo ao realizar atividades de lazer.

É nesse contexto que a educação corporativa atua como elemento facilitador da

gestão do capital intelectual, caracterizando-se não necessariamente em um ambiente

físico, mas de forma a proporcionar o desenvolvimento da aprendizagem continuada e,

principalmente, levar à obtenção de vantagens competitivas das organizações em seus

mercados, como também, possibilitar a entrada em outros nichos de negócio.

A educação corporativa, via universidades, institutos, centros ou escolas de

diversos tipos e estruturas, surgiu e está crescendo, rapidamente, para atender às

necessidades de educação continuada e, segundo Meister (1999), para sustentar a

vantagem competitiva, inspirando um aprendizado permanente e um desempenho

excepcional dos valores humanos e, conseqüentemente, das organizações. Tem por

16

finalidade o desenvolvimento e a educação de funcionários, clientes e fornecedores, com

o objetivo de atender às estratégias empresariais de uma organização como meio de

alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar

relacionamentos mais profundos com os clientes e impulsionar a organização para um

novo futuro.

Para Eboli (2004), ela favorece a inteligência e o alto desempenho da

organização, na busca incansável de bons resultados. A educação corporativa é um

sistema de aprendizagem com foco nos colaboradores para que estes desenvolvam as

competências, técnicas e comportamentais, que estejam em sintonia com as metas e

objetivos da organização e que provoque neles um desejo de aprender, de conhecer e de

transformar seu trabalho e suas carreiras.

17

CAPÍTULO II

TREINAMENTO

O treinamento é uma ferramenta indispensável, para que as pessoas da

organização possam manter-se atualizadas e desenvolvendo novas habilidades afim de

se manterem atualizados e dentro do mercado de trabalho. De acordo com Jean Pierre

Marras (2001, p. 145), Treinamento é um processo de assimilação cultural em curto

prazo que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes

relacionadas diretamente a execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.

O desenvolvimento de pessoas atua para que o indivíduo da organização, possa

desencadear suas habilidades e competências, como mencionado por Dutra (2002,

p.130).

O desenvolvimento de profissional pode ser entendido como o aumento da capacidade da pessoa em agregar valor para a organização. A maior capacidade das pessoas em agregar valor está ligada á capacidade da pessoa em lidar com atribuições e responsabilidades de maior complexidade.

No mesmo sentido Chiavenato (2006, p.496) afirma que o desenvolvimento

profissional é a educação que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar o homem para

seu crescimento profissional em determinada carreira na empresa ou para que se torne

mais eficiente e produtivo no seu cargo.

Desenvolver pessoa na organização se faz necessário, pois é através deste

desenvolvimento que se capacita os profissionais, e com isso a empresa estará

ganhando, pois quando mais capacitado o individuo for, melhor será o desenvolvimento

de sua função.

Para Chiavenato (2006, p. 29):

Treinamento é a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar a pessoa para o exercício de determinada função ou para a execução de tarefa específica em determinada organização. Seus objetivos são mais restritos e imediatos, visando dar á pessoa os

18

elementos essenciais para o exercício de um presente cargo, preparando-a adequadamente.

Chiavenato (2002, p. 497) comenta ainda que o treinamento, é o processo

educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada através dos

quais as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de

objetivos definidos.

O treinamento tem se tornado cada vez mais vital ao sucesso das empresas,

pois desempenha um papel fundamental no desenvolvimento e no fortalecimento de

pessoas, sendo que o treinamento tornou-se parte da coluna vertebral das

implementações estratégicas e quase todos os funcionários precisam de algum tipo de

treinamento no trabalho, para manterem e desempenharem melhor as atividades

atribuídas a ele. (BOHLANDER, 2005)

Goldstein (1991) definiu treinamento como:

uma aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resultem na melhoria do desempenho no trabalho, obtidos por meio da análise de tarefas e princípios da tecnologia instrucional.

Para Wexley (1984) treinamento é visto como um esforço planejado de uma

organização para facilitar a aprendizagem de comportamentos exigidos pelo trabalho.

O treinamento é apenas uma das intervenções que afetam desempenho no

trabalho. É, portanto, somente uma das tentativas formais de garantir a aquisição de

novos conhecimentos, habilidades e maior compreensão da tarefa, não afetando,

necessariamente, condições organizacionais (materiais e sociais) relacionadas ao

desempenho.

19

2.1 – Classificação do Treinamento

O Treinamento pode ser classificado de várias formas:

Considerando o local onde será realizado, o treinamento será interno ou

externo.

ü Treinamento interno: são os módulos de treinamento aplicados dentro do recinto da empresa e divide-se em:

ü Treinamento introdutório: é o chamado treinamento de indução,

realizado com o objetivo de dar ao novo empregado, no momento de sua entrada todas as informações necessárias sobre a empresa, conduta, políticas de forma a facilitar sua integração ao ambiente organizacional.

ü Treinamento na empresa: são todos os treinamentos realizados ao longo da permanência do empregado na organização com o objetivo de reciclar conhecimentos e práticas ou mesmo para aprendizagem técnica específica.

ü Treinamento Externo: são módulos de treinamento aplicados fora do recinto da empresa, em geral por empresas de consultorias especializadas em treinamento. Divide-se em:

ü Treinamento in company: sessões de treinamento realizadas somente com empregados de uma mesma empresa.

ü Treinamento aberto: sessões de treinamento das quais participam empregados de diversas empresas, formando um grupo.

2.2 – Objetivos do Treinamento

Conseguimos distinguir vários tipos de objetivos para a área de Treinamento e

Desenvolvimento nas empresas. São os objetivos genéricos e os objetivos específicos.

ü Objetivos genéricos são aqueles que envolvem o aumento direto da produtividade, aumento direto da qualidade, incentivo motivacional e o atendimento de exigências em caso de mudanças.

ü Objetivos específicos: formação profissional, especialização e

reciclagem.

20

Os objetivos do Treinamento têm ainda o aspecto técnico e o aspecto

comportamental.

Ø Aspecto técnico: No que se refere ao aspecto técnico do treinamento, a

área de Treinamento e Desenvolvimento deve submeter sua programação a cada setor específico da empresa em que o treinamento será aplicado, principalmente no que diz respeito ao conteúdo, resultados esperados, pessoal a ser treinado e escolha do instrutor.

Ø Aspecto comportamental: Quanto ao aspecto comportamental a ser

abordado nos módulos de treinamento, embora busque sugestões e convide as demais áreas da empresa a apreciar o desenho dos módulos, a área de T&D, deve ser responsável pelas informações e valores que serão repassados aos treinando, levando em conta um padrão de comportamento e atitude esperado pela organização para seus profissionais.

2.3 – Etapas do Treinamento

Pode-se sintetizar a atividade de treinamento em quatro etapas, que formam o

ciclo do treinamento, conforme se visualiza no quadro a seguir:

O ciclo do treinamento

CONCLUSÃO

Os seres humanos com sua cognição e tecnologia, ao longo da história,

D I A G N Ó S T I C O

P R O G R A M A Ç Ã O

P L A N E J A M E N T O

E X E C U Ç Ã O

A

V

A

L

I

A

Ç

Ã

O

FEEDBACK

21

Primeira etapa: o diagnóstico do treinamento

O levantamento das necessidades responde basicamente a duas questões: quem

deve ser treinado? E o que deve ser aprendido. O diagnóstico da situação representa dá

subsídio ao plano de treinamento

O Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) refere-se à pesquisa e

a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências cognitivas e

inexperiências relativas ao trabalho existentes entre o conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes (CHA) do indivíduo e as exigências do perfil do cargo.

Esse conjunto de carência provoca uma ineficiência indesejada pela

organização e se originam no próprio recrutamento e seleção dos profissionais. A área

de recrutamento e seleção obviamente objetiva prioritariamente a admissão de

empregados que tenha preferencialmente todas as condições cognitivas e técnicas de

exercer as funções. Porém, isso nem sempre é possível. Sempre haverá diferenças de

perfil nos empregados recém-admitidos, que levam a organização a implementar ações

de treinamento para ajustar tais diferenças.

O LNT é o primeiro passo no processo do sistema de Treinamento e

Desenvolvimento, através do qual de estabelece o “que” fazer e” como” fazer e é por

seu intermédio que se conhecem e ajustam as carências existentes entre o que a empresa

necessita e o que os profissionais têm a oferecer.

Segundo Jean Marras (2001, p.147) “O LNT detecta e diagnostica carências

em dois cenários distintos: o cenário reativo e o cenário prospectivo”.

→ Cenário Reativo

Representa situações em que a necessidade já está instalada, ocasionando

problemas reais, podendo ser sentida e avaliada em termos de conseqüências práticas.

Busca-se o treinamento somente após a anomalia ter virado realidade.

22

→ Cenário Prospectivo

Ocorre quando o treinamento visa ao atingimento de metas e objetivos futuros

no cenário, antecipando-se às mudanças previstas. Ao contrário do cenário reativo,

baseia-se na manutenção preventiva, adiantando-se aos problemas e acontecimentos. É

um verdadeiro posicionamento pró-ativo.

A organização de uma empresa é um ser vivo em constante mutação, sendo

pressionada a todo momento pelas mudanças. Sendo assim, o LNT deve ser um

programa contínuo e deve estar constantemente ativo para diagnosticar em tempo hábil

toda e qualquer mudança que se fizer necessária.

Além de ser um programa contínuo, pesquisar as necessidades de treinamento é

uma responsabilidade compartilhada entre a área de T&D e todas as demais áreas da

empresa. O T&D, na verdade, é um instrumento integrador e catalisador das

necessidades organizacionais, pois essas se encontram diretamente ligadas a cada área

de trabalho da empresa.

Todo projeto de levantamento de necessidades, seja ele realizado graças aos

recursos internos ou à participação de consultores, deve ser moldado considerando

certos princípios teóricos e metodológicos:

ü Pressupostos teóricos:

A organização interage constantemente com o meio ambiente, portanto, esses

cenários devem ser considerados com extremo cuidado;

Todo processo de treinamento envolve mudança, portanto, devem-se prever

resistências naturais ao longo de todo o seu desenvolvimento;

O treinamento deve ser necessariamente um programa de investimento e não de

despesa. A diferença deve estar representada pelo retorno do capital investido, oriundo

dos resultados pós-treinamento, após comparação com o retorno pré-treinamento. Assim

o LNT e o próprio treinamento quando bem elaborado não representa um custo, mas sim

um investimento, pois dará certamente o retorno desejado pela organização.

23

ü Pressupostos metodológicos:

A metodologia de LNT deve levar em conta o cenário organizacional completo,

geralmente observado através de três dimensões: a estrutura geral, a tarefa e o indivíduo.

Essa análise organizacional é complexa, pois contempla aspectos sociais,

psicossociais, técnicos e comportamentais.

Todo programa de LNT deve prever sessões preliminares de preparação

(treinamento de todas as lideranças), garantindo assim a unicidade de critérios e a

clareza das informações ao longo da pirâmide organizacional.

O LNT como já descrito anteriormente, é um programa de pesquisa de coleta

de dados e a área de T&D passa a ter conhecimento dessas necessidades através de

aplicação de questionários, entrevistas com os profissionais, reuniões

interdepartamentais, relatórios periódicos, aplicação de testes e exames, observação in

loco do andamento dos trabalhos, avaliação de desempenho e também por meio de

solicitação direta do responsável por determinada área.

Segunda etapa: Planejamento e programação do treinamento

ü Planejamento

O planejamento do treinamento é de suma importância pelo papel integrador

que lhe cabe. É o elo de ligações entre as políticas, diretrizes e ações formais e informais

que regem as relações organizacionais enquanto indicadores da cultura empresarial e

seus agentes multiplicadores e os indivíduos que compõem essa sociedade. Cabe ao

planejamento a organização das prioridades entre o necessário e o possível enfocando os

recursos disponíveis e as necessidades gerais. O planejamento do treinamento é uma

decorrência do diagnóstico das necessidades de treinamento. Geralmente os recursos

colocados à disposição do treinamento estão relacionados com a problemática

diagnosticada.

ü Programação

Após serem diagnosticadas todas as necessidades de treinamento, seguem as

escolhas de como serão realizados de forma a sanarem as necessidades indicadas ou

24

apuradas. Ou seja, após o levantamento e a determinação das necessidades de

treinamento passa-se à programação.

A programação do treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os

seguintes aspectos que devem ser analisados durante o LNT:

- Qual a necessidade? - Onde foi percebida em primeiro lugar? - Ocorre em várias áreas? - Qual a causa para dessa necessidade? - Definição da prioridade de determinada necessidade; - Quantas pessoas e serviços serão atingidos? - Qual o tempo disponível para o treinamento? - Qual será o custo aproximado para o treinamento? - Quem irá executar o treinamento?

Fonte: (CHIAVENATO, 2002, p. 509)

Quem deve ser

Treinandos

Quem vai treinar?

Instrutor

Em que treinar?

Assunto ou conteúdo do treinamento

Onde treinar?

Local físico, órgão ou entidade

Como treinar?

Métodos e recursos necessários

Quando treinar?

Quanto treinar?

Data e horário

Volume, duração ou intensidade

Para que treinar?

Objetivo ou resultados esperados

25

Terceira etapa: Execução do Treinamento

Depois de diagnosticadas as necessidades e elaborada a programação do

treinamento o próximo passo a seguir é a execução.

A execução do treinamento pressupõe o binômio: instrutor X aprendiz. Os

aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que

necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou

trabalho. Os instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da

empresa, experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que

transmitem seus conhecimentos aos aprendizes.

A área de T&D deve ter, a princípio, duas grandes preocupações com a

execução dos módulos de treinamento: a qualidade da aplicação dos módulos e as

técnicas utilizadas.

ü Qualidade da aplicação dos módulos:

Na qualidade de aplicação dos módulos existem diversos fatores influentes, a saber:

- Preparo técnico: é fundamental que o instrutor esteja extremamente interado

com os temas a serem abordados no treinamento, deve possuir um bom conhecimento

técnico e estar em contato com os problemas do dia-a-dia dos treinandos, facilitando

assim o aprendizado.

- Didática dos instrutores: o nível de comunicação e a didática desses agentes

são de suma importância para uma fácil e rápida assimilação das informações por parte

dos treinandos.

- Lógica do módulo: os treinandos devem captar de forma transparente logo

nas primeiras sessões do treinamento a aplicabilidade da proposta. Ao longo dessas

sessões a todo o momento devem perceber soluções viáveis aos problemas que

enfrentam diariamente entendendo a lógica da abordagem. Assim os treinandos se

sentem mais motivados ao comprometimento com as sessões de treinamento.

- Qualidade dos recursos: todo módulo de treinamento está sustentado por um

aprendizado. A escolha de um recurso é reflexo da espécie do módulo de treinamento.

Entre os recursos que podem ser utilizados na execução de determinado módulo de

26

treinamento podemos citar: transparências, slides, vídeos, televisão, sistemas de áudio,

uso do computador. Esses e outros recursos são normalmente utilizados para

complementar sessões de exposição oral, facilitando o entendimento e fornecendo

opções de assimilação diferenciadas para os treinandos.

ü Técnicas utilizadas na aplicação dos módulos de treinamento.

As técnicas a serem utilizadas no treinamento variam conforme a situação, o

objetivo do treinamento o grupo de treinandos, etc. As técnicas mais comumente

empregadas são as seguintes:

- Aula expositiva: técnica normalmente combinada com outras técnicas,

onde o instrutor repassa oralmente os conhecimentos necessários.

- Estudo de caso: o instrutor pede aos treinandos que analisem um case

(caso-problema), que será discutido posteriormente para a busca de soluções. Esse tipo

de técnica facilita o aprendizado, estimula a criatividade além possibilitar aos treinandos

um contato real com os problemas do dia-a-dia.

- Workshop: Promove o comprometimento conjunto de decisões,

estimulando a criatividade e a participação, através da reunião dos treinandos em busca

de soluções grupais de problemas práticos do dia-a-dia.

- Dramatização: técnica mais utilizada em módulos que enfatizem a análise

comportamental e na reação de terceiros diante das situações, a dramatização busca

muito mais trabalhar ângulos emocionais do que racionais.

- Brainstorming: técnica aplicada para estímulo da criatividade e rapidez de

raciocínio dos participantes. Estimulados pelo instrutor que apresenta um determinado

assunto, cada participante pode expressar livremente (sem sofrerem qualquer tipo de

limitação) as suas idéias para a resolução do problema, por mais estranhas que as idéias

possam parecer.

- Painel: técnica que utiliza a apresentação e discussão conjunta de

especialistas em determinado assunto para uma platéia de ouvintes (os treinandos). É

uma reunião de trabalho caracterizada pela informalidade e descontração, sob a

coordenação de um mediador.

- Simpósio: Muito parecida com a técnica do painel, com a diferença de que

o simpósio se apresenta de maneira mais formal. Geralmente aborda temas mais

27

científicos, cada expositor se apresenta individualmente apresentando em tópico do

tema central.

- Palestra: técnica utilizada quando se deseja apresentar aos treinandos a

opinião ou o conhecimento de uma pessoa em especial. Em geral o palestrante é alguém

que domina profundamente o assunto e foi convidado para que ocorra um debate entre o

palestrante e só treinandos.

- Conferência: segue o mesmo formato da palestra, porém a apresentação é

feita de maneira mais formal.

Quarta etapa: Avaliação do Treinamento

Essa é a última etapa do processo de treinamento. Tem por finalidade aferir os

resultados conseguidos comparativamente a quilo que foi planejado e esperado pela

organização.

Para que essa etapa consiga cumprir sua finalidade, todo módulo de

treinamento deve ser previamente planejado e programado para que, ao seu término,

haja a possibilidade de mensurar os resultados alcançados. A dificuldade em poder

mensurar claramente os resultados de certo módulos de treinamento, é um dos grandes

problemas enfrentados pela área de T&D. Assim em ocasiões em que não há reais

possibilidades de realizar uma avaliação objetiva, devem-se traçar previamente metas

que conduzam a resultados ao menos observáveis ou com respostas indiretas que

subsidiem a decisão de saber se a relação custo-benefício foi conseguida ou não.

Há ocasiões em que o treinamento é um investimento de longo prazo, sem

nenhuma possibilidade imediata de mensuração dos resultados diretos obtidos sobre o

trabalho, isso acontece principalmente quando se resolve trabalhar questões ligadas ao

comportamento humano, com respostas que envolvem mudanças a médio e longo

prazos.

A avaliação dos resultados do treinamento pode ser feita em três níveis, a

saber:

ü Avaliação ao nível organizacional:

28

- Aumento da eficácia organizacional;

- Melhoria da imagem da empresa; - Melhoria do clima organizacional; - Melhor relacionamento empresa X empregado; - Facilidade nas mudanças e na inovação; - Aumento da eficiência, entre outros fatores.

ü Avaliação ao nível dos recursos humanos:

- Redução da rotatividade de pessoal; - Redução do absenteísmo; - Aumento da eficiência individual dos profissionais; - Aumento das habilidades pessoais; - Elevação do conhecimento; - Mudanças de atitudes e de comportamento das pessoas.

ü Avaliação ao nível das tarefas e operações

- Aumento da produtividade; - Melhoria da qualidade dos bens e serviços; - Redução no fluxo da produção; - Melhor atendimento ao cliente; - Redução do índice de acidentes de trabalho...

2.4 – Custos com Treinamento

Em geral a composição dos custos e treinamento divide-se em: Despesas com

pessoal; Despesas com material e despesas diversas.

Despesas com pessoal

- Salários: pagamentos realizados aos empregados da empresa (técnicos ou

profissionais de ensino) que executam funções de docência, responsabilizando-se pela

instrução de módulos ou técnicas de treinamento e desenvolvimento.

- Ajudas de custo: pagamentos realizados para cobrir despesas e, geral

proveniente de viagens, estadas e alimentação tanto para os treinandos que participam

de eventos em outras localidades quanto para instrutores.

- Serviços extraordinários: pagamentos feitos a terceiros por realizações de

logística especial, como forma de complementação do evento planejado. Montagens

especiais, iluminação, decoração são alguns exemplos de serviços extraordinários.

29

- Horas extras: pagamento de salário em horário extraordinário para os

treinandos que freqüentam o programa de treinamento, como compensação pelo

alongamento da jornada.

Despesas com material

- Didático: apostilas, livros, vídeos, a serem utilizados na aplicação do

programa.

- Equipamentos: projetor aparelha de televisão, aparelho de DVD,

computadores, tela, periféricos...

- De escritório: caneta, lápis, borracha, blocos para anotação...

Despesas Diversas

- Todas as demais despesas decorrentes da montagem e aplicação do

programa. Transporte, aluguel de salas, coffe-break, encargos sociais, contratação de

palestrantes ou instrutores são alguns exemplos de despesas diversas.

CAPÍTULO III

30

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL: O IMPORTANTE PAPEL DO COACH

É um relacionamento no qual uma pessoa se compromete a apoiar outra a

atingir um determinado resultado: seja ele o de adquirir competências e/ou produzir uma

mudança específica. Mas não significa um compromisso apenas com os resultados, mas

sim com a pessoa como um todo, seu desenvolvimento e sua realização. Através do

processo de coaching, novas competências surgem, tanto para o coach quanto para seu

cliente.

O coaching não lida apenas com competências técnicas ou capacidades

específicas, até mesmo porque isso poderia ser facilmente suprido através de um

programa de treinamento. Coaching é mais do que treinamento, o coach permanece com

a pessoa até o momento em que ela atingir o resultado. É dar poder para que a pessoa

produza, para que suas intenções se transformem em ações que, por sua vez, se

traduzam em resultados.

3.1 – Os papéis de Coach e do cliente O termo inglês coach tem origem no mundo dos esportes e designa o papel de

treinador, preparador, "o técnico" como conhecemos. Devido às distorções que os

próprios técnicos fazem do real significado deste papel, o uso do termo em inglês serve

para dissipar distorções. Como forma de enfatizar as diferenças, é designada "cliente" a

pessoa a quem o coach atende. É o coach quem dá suporte ao cliente, servindo o mesmo

e não o contrário.

Coach também é confundido com conselheiro, mentor e guru. Apesar de

extremamente valiosos, nenhum destes papéis requer o compromisso de apoiar pessoas

a realizar metas. No papel de coach, este compromisso é fundamental na medida em que

o coach atua no campo do desempenho - resultado e realização pessoal - e influencia no

desenvolvimento de padrões éticos, comportamentais e de excelência.

3.2 – Coaching e a Visão de Futuro

31

Na relação com o cliente, o coach deve: 1. estimulá-lo a identificar seus valores

essenciais e a expressá-los, desenvolvendo uma postura de integridade pessoal; 2.

desafiá-lo a criar para si mesmo uma visão de futuro que o entusiasme e que utilize ao

máximo a sua energia criadora.

Isto é particularmente importante porque não são raras as pessoas definirem

suas metas para atender aos desejos e necessidades dos outros, chefes ou familiares. Às

vezes, a visão que o cliente tem do problema é a própria fonte do problema. Por

exemplo, um cliente muito viciado numa determinada estratégia de negócio pode não

perceber novas e melhores estratégias. Coaching é uma relação dinâmica que permite

romper antigos paradigmas e estabelecer novas fronteiras.

3.3 – Coaching é uma relação sólida, consciente. É necessário que a relação entre coach e cliente seja de muita confiança. Para

isto é imprescindível que haja feedback constante entre os dois, facilitando a

compreensão mútua dos valores e a troca de experiências. Esta prática de abertura,

central em Coaching, abre espaço para um alto padrão de desempenho. O coach

incentiva o cliente a compreender todo feedback que a experiência proporciona e a

analisar a situação sob novas perspectivas. Com seu feedback, o cliente amplia sua

consciência e fortalece sua auto-estima.

Vivemos vitórias e realizações, mas também conhecemos a dor, os fracassos e

as frustrações. Tanto no sucesso como no fracasso, a auto-ilusão atrapalha o

aproveitamento da experiência, porque ela protege o ego. No sucesso, a ilusão mais

comum é a de que ele será eterno; no fracasso, é o medo de que isto se torne um padrão

e que a derrota seja iminente. Os problemas de auto-estima são fatais para o

desempenho porque favorecem a auto-ilusão. É mais confortável enganar-se do que

enfrentar críticas. Um cliente com baixa auto-estima pode rejeitar o feedback do coach,

dificultando o avanço do processo. Coaching é aprender e desaprender. Se não

pudermos desaprender, é muito difícil sermos bons coaches ou clientes. Coaching é

desenvolver um novo nível de consciência.

32

3.4 – Análise da trajetória É extremamente importante que o coach e o cliente conheçam bem a trajetória

de realização um do outro. Conhecer as atitudes do outro, seus valores, padrões de

comportamento e principais sucessos e fracassos. Conhecendo o cliente, o coach poderá

ajudá-lo a identificar o gap entre a visão de futuro dele e a sua situação e competências

atuais. E, conhecendo o coach, o cliente saberá usar melhor a sua experiência, sua

bagagem.

A análise da trajetória não deve transformar o passado numa plataforma para a

visão de futuro, isto limitaria o futuro a ser uma extensão do passado. Esta análise serve

para identificar pontos fortes e fracos (de ambos) que possam influir no desempenho

futuro e que devem ser considerados no plano de ação. Assim, facilita o sucesso do

plano de ação e evita problemas decorrentes da falta de planejamento.

3.5 – Coaching : ação comprometida

Coaching é determinação, é a coragem necessária quando se tem desafios a

superar. As emoções são essenciais para construir uma ponte vigorosa entre o coach e

seu cliente, que sustente o percurso desde a intenção até a realização. Sem emoção, não

há envolvimento nem energia para a ação. Alegria, determinação e, principalmente,

confiança são as bases para um relacionamento/projeto bem sucedido. Respeito,

solidariedade e afeto tornam o caminho mais suportável.

Mas, é preciso construir uma trilha clara para que estas emoções surtam o

efeito desejado. É preciso construir um plano de ação previamente acordado entre coach

e cliente para garantir o sucesso do projeto. Sem ele, o coach não tem onde apoiar o seu

compromisso. Entretanto, este plano não deve ser uma camisa de força à qual os dois

estão amarrados, e sim deve funcionar como uma bússola, um esquema norteador na

jornada que ambos estão empreendendo.

CAPÍTULO IV

33

ESTUDO DE CASO: A ÁREA DE PROFISSIONAL

DEVELOPMENT & TRAINING DA ABC AUDITORES

INDEPENDENTES

O Professional Development & Training (PD&T) é área da ABC Auditores

Independentes que tem como principal responsabilidade gerenciar e coordenar o

processo de desenvolvimento de profissionais assegurando excelência na qualidade dos

serviços prestados ao cliente; perspectiva de uma carreira, considerando o aprendizado

contínuo das habilidades técnicas, comportamentais e lógicas dos profissionais.

A área de Professional Development & Training é responsável pelo

levantamento das necessidades dos profissionais da ABC Auditores Independentes em

relação ao aprimoramento das habilidades essenciais ao exercício da função.

4.1 – O plano de Carreira para os auditores da ABC Auditores Independentes

4.2 – O primeiro contato do profissional com a área de Professional Development & Training

O Professional Development & Training está presente na carreira do

profissional desde o primeiro dia de ingresso na empresa.

Trainee

Assistente

B

Assistente

A

Semi-Senior

Senior B

Senior A

Supervisor

B

Supervisor A Gerente

Gerente Senior

Diretor

Sócio

34

Ao receber da área de tecnologia da informação um login de acesso ao sistema

da empresa e uma conta de e-mail, o profissional recebe convocações para realização de

self- study , (um tipo de treinamento on-line) sobre assuntos específicos e

imprescindíveis para manter a confidencialidade e fazer com que o novo profissional

conheça um pouco mais sobre a cultura da empresa. Esses self- studies iniciais são

denominados conforme segue: Ética e Independência, Risk Management, e mais três

self- studies sobre a lei Sarbanes Oxley (SOX) que regula as empresas que possuem

ações no mercado estrangeiro.

Cada self-study dura em média 6 horas, após a realização de cada um deles

deve-se realizar uma prova escrita na presença de um dos profissionais da área PD&T

da empresa. O mínimo de acertos a atingir na prova deve ser de 70% caso contrário o

self-study deve ser realizado novamente e posteriormente uma nova prova.

4.3 – Os dois tipos de treinamento na ABC Auditores Independentes Existem dois tipos de treinamentos dentro da empresa ABC Auditores

Independentes:

- Os Treinamentos obrigatórios – definidos pelo core training (programas de

treinamento que os profissionais devem cumprir obrigatoriamente durante o exercício).

- Os Treinamentos eventuais - surgem de acordo com as demandas de

reciclagem de conhecimento, apresentação de novas técnicas, atualizações de legislação

ou grupos de estudo dirigido às provas obrigatórias pelo Conselho Federal de

Contabilidade.

O core training significa todos os treinamentos pelos quais o profissional deve

passar para conseguir ascender na categoria, receber promoções.

Cada treinamento de nível, definido pelo core training anual, deve ser

cumprido preferencialmente sem ausências totais ou parciais, pois todo o histórico de

35

treinamento do profissional ao final do ano fiscal é analisado qualquer pendência é

refletida na Participação dos Lucros do Profissional.

O core training é definido através de níveis, conforme distribuição na tabela

abaixo:

Níveis Categoria

Nível I Trainees

Nível II Assistentes B

Nível III Assistentes A

Nível IV Semi-Senior

Nível V Sênior B

Nível VI Sênior A

Nível VII Supervisor B

Nível VIII Supervisor A

Treinamento Novos Gerentes Gerentes

4.4 – Ministrando treinamentos: o Instrutor e o Monitor

Cada profissional é treinado ao longo da sua carreira na ABC Auditores

Independentes para um dia ministrar treinamentos. Inicialmente quando atinge a

categoria de assistente o profissional começa a participar ativamente dos treinamentos

como monitor. Através da monitoria ele pode avaliar os participantes, dar auxílio para

esclarecimento de questões, fazer a mediação entre o instrutor e os profissionais que

estão recebendo o treinamento além de observar o instrutor para que possa aprender

algumas técnicas que serão importantes no momento em que for ministrar um

treinamento. Importante ressaltar que dentro das políticas do PD&T o profissional que

prestar monitoria em determinado treinamento só poderá fazê-lo caso esteja auxiliando

36

uma turma de profissionais cuja categoria esteja abaixo da sua. O profissional exerce a

função de monitor desde a categoria de Assistente A até Supervisor A. Quando o

profissional obtiver uma promoção para a categoria de Gerente ele passa a estar apto a

ministrar treinamentos como Instrutor.

4.5 – Etapas para a realização de um treinamento do core training

Primeira etapa: Em primeiro lugar são levantadas todas as informações de

quais profissionais devem cumprir quais níveis do core training, levando em

consideração as promoções obtidas (inclusive as promoções duplas aonde o profissional

deverá cumprir mais de 1 nível durante o ano), as ausências justificadas por licença

médica, licença maternidade, compromissos inadiáveis com o cliente, cursos no exterior

aprovados pela firma, ou outros tipos de ausência previamente comunicada ao PD&T,

dessa forma ficam definidos todas as categorias do treinamento anual e quais

profissionais devem participar de cada uma delas. É importante ressaltar que os novos

profissionais contratados no decorrer do ano terão seu histórico profissional avaliado

para que seja definido em qual cargo será admitido e qual nível deverá atender no ano

corrente.

Segunda etapa: deve-se estipular um calendário com as datas pré-definidas

para a realização dos treinamentos ao longo do ano, cada profissional recebe um folder

da área do Profissional Development & Training contendo todas essas informações.

Com o calendário divulgado o PD&T começa a preparação para a organização de toda a

logística de Treinamento que será detalhada a seguir:

ü busca de instrutores para ministrar os treinamentos: são avaliadas as

possibilidades entre as categorias de gerente a sócio, dos profissionais que tenham

disponibilidade de colaborar com a área de PD&T para ministrar os treinamentos,

buscando o equilíbrio entre os compromissos com o cliente os deadlines de relatórios e

o tempo que poderá ceder para a área de PD&T. O mesmo acontece para a busca dos

monitores.

37

ü Escolha do local para a realização do treinamento e de equipamentos

necessários: Considerando o número de pessoas e a forma como o treinamento

acontecerá deve ser estabelecido os equipamentos necessários: flipchart, projetor,

quadro branco, quadro tripé, microfones, sistema de som, notebook, filtros de linha. E

deve-se observar a arrumação necessária para o treinamento ser realizado:

- Arrumação auditória (quando não serão necessários muitos materiais para o

trn)

- Arrumação escolar (quando existir muitos materiais para o treinamento)

- Divisão em grupos (quando o treinamento conter dinâmicas de grupo)

ü Solicitação a fornecedores de serviços de alimentação: de acordo com o

número de participantes, cabe a área do PD&T estipular o serviço de coffe-break que

deverá ocorrer durante dois intervalos ao longo do dia, um pela manhã e outro à tarde.

ü Envio dos materiais para os instrutores/ monitores em meio eletrônico

para que os mesmos possam interar-se do assunto e para que o instrutor possa propor

modificações na revisão do mesmo, caso seja necessário.

ü Envio da convocação para os profissionais que devam atender ao

treinamento-cada profissional receberá com antecedência através do e-mail a

convocação para cumprir a carga horária do treinamento correspondente à categoria que

deve atender. Nesse momento os profissionais devem solicitar as reservas de

hospedagem e passganes caso o treinamento ocorra fora de sua BU (Business Unit).

ü Preparação de toda a documentação comprobatória do treinamento:

- Lista de Presença contendo o local de realização o trn, data, carga horária,

período, nome e número funcional do profissional.

- Prismas (placas indicativas com o nome do treinamento, nome do profissional e sua Business Unit),

- Elaboração das preparações antecipadas (provas diárias na primeira

hora de treinamento sobre o assunto a ser discutido no decorrer do dia)

38

- Elaboração da Prova Final (prova que é aplicada após o término do treinamento onde são abordados todos os assuntos tratados ao longo do mesmo).

- Planilha de avaliação de participantes (na qual o monitor lançará as

notas referentes à participação em sala, notas em provas finais e preparações antecipadas, para cada participante do trn).

- Avaliação do curso – formulário confidencial elaborado pelo PD&T, onde

o participante avalia o desempenho do instrutor, do monitor e comenta sua impressão geral sobre o curso, avalia o material utilizado, com críticas, elogios, e sugestões de melhorias. Essa avaliação deve ser entregue aos profissionais antes da prova final e recolhida exclusivamente por um profissional da área do Professional Development & Training, que consolidará todas as informações em um relatório final.

4.6 – Etapas pós - realização de um treinamento do core training

Após o término do treinamento A lista de Presença que foi assinada

diariamente por instrutores, monitores e participantes comprovando que todos estiveram

em treinamento durante as datas especificadas. Essa lista após o término do treinamento

é cadastrada no sistema de acompanhamento de horas atingidas em treinamento

chamado Training History, onde os profissionais podem acompanhar todo seu histórico

em horas com participação em treinamentos.

As preparações antecipadas e provas finais de cada profissional são

arquivadas no PD&T para eventuais consultas.

A planilha de avaliação de participantes estará completa e é impressa para

cada um dos participantes com a média de todas as notas descritas anteriormente. O

participante assina essa avaliação que será enviada para assinatura do conselheiro.

Conselheiro é um profissional (sempre de uma categoria mais elevada que a do

profissional em questão) que o auxilia em todas as questões relacionadas ao

desenvolvimento profissional dentro da ABC Auditores Independentes. O Conselheiro e

o profissional (aconselhado) fazem uma reunião de avaliação, discutem a performance

do aconselhado no treinamento e trocam experiências.

39

Após a assinatura do conselheiro, essa avaliação é enviada a Diretoria de

treinamento que assinará a avaliação validando as informações. Posteriormente essa

avaliação é arquivada na pasta pessoal do profissional na área de Recursos Humanos.

Cada formulário de avaliação de curso preenchido pelos profissionais, é

consolidado em um relatório geral de avaliação de curso, instrutores e monitores, que ao

ser gerado apresenta as notas individuais e a média geral de diversos aspectos avaliados

no treinamento. Esse relatório é encaminhado para a assinatura do sócio responsável

pelo treinamento da Business Unit aonde foi realizado o Treinamento, para a Diretoria

de Treinamento, e para cada instrutor e monitor, para que todos possam ter

conhecimento de como o treinamento foi conduzido e dos pontos fortes e os pontos que

precisam ser melhorados. A pós todas as assinaturas o relatório é arquivado não

PD&T para eventuais consultas.

40

CONCLUSÃO

Com o aprimoramento e o surgimento de novas tecnologias, ocorreram

expressivas mudanças no setor produtivo. Na área educacional, as inovações estão em

sintonia para dar conta dos desafios que a modernidade, de modo particular, tem

apresentado diariamente.

Cada vez mais percebemos que investir no profissional significa investir na

própria empresa, retendo os talentos, desenvolvendo-os como forma de as relações

organizacionais. E a área de Treinamento & Desenvolvimento que acompanha de perto

as necessidades da organização concomitantemente com as necessidades apresentadas

pelas diversas áreas e profissionais dentro da empresa é um excelente facilitador nesse

sentido. Essa área diagnostica os problemas e/ou necessidades de atualização e

reciclagem e a partir daí fazem um trabalho de planejar, executar, controlar e avaliar o

processo como um todo.

Por meio da educação corporativa, as organizações passam a perceber com

mais clareza o papel da aprendizagem continuada e de ferramentas capazes de capturar,

organizar e disseminar o conhecimento nas suas diferentes formas. Sem dúvida, as

organizações têm encontrado na Educação Corporativa e na adoção de Universidades

Corporativas um modelo de aprendizagem contínua para desenvolver competências

profissionais e humanas consideradas decisivas para o sucesso e seus negócios.

Torna-se possível observar a diferença entre a realização de treinamento reativo

e a adoção de uma estratégia baseada num modelo de educação corporativa. Com ela

pode ser possível envolver aspectos como: valores e formas de agir; cultura

organizacional; dinâmica de criação de fatores competitivos, capacitação necessárias

para desempenho efetivo da organização.

41

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Conteúdo de revistas especializadas;

Anexo 2 >> Reportagem;

42

ANEXO 1 REVISTA - EDUCAÇÃO CORPORATIVA - 04/2007 CORPORATIVA 2007

Aquilo que diferencia Educação continuada é prioridade nas empresas que rumam céleres em direção ao futuro, na visão do filósofo Mario Sergio Cortella

Mario Sergio Cortella

As variações do termo "equilíbrio" aparecem com freqüência na entrevista que se segue. Não à-toa. A conversa com o filósofo Mario Sergio Cortella, professor-titular do Departamento de Teologia e Ciências da Religião, da PUC-SP, trata de vários aspectos referentes à educação corporativa, que necessitam ser balanceados tanto pela gestão das empresas quanto pelos profissionais. Não à-toa também, porque há muitos dilemas que envolvem a gestão do aprendizado atualmente, seja ele individual ou coletivo. Logo, é sintomático que equilíbrio esteja no cerne das decisões que precisam ser tomadas acerca de temas como formação de pessoas, necessidade de retenção, direcionamento de carreira e escolha do próximo curso. A seguir, trechos da conversa com o educador e palestrante.

Se o senhor fosse dirigente de uma empresa, como trataria a questão da educação corporativa?

Cortella - Ela seria prioritária, mas não seria exclusiva. Afinal de contas, uma empresa precisa ter sustentabilidade em lucratividade, rentabilidade, produtividade e competitividade. A sustentabilidade nesses quatro tópicos advém de uma série de fatores: competência que ela desenvolve dentro do mercado, o tipo de produto com o qual ela lida, a capacidade de planejamento estratégico, mas depende também essencialmente do modo como ela maneja o estoque de conhecimento que dentro dela atua, que está exatamente nos colaboradores. Hoje, o trabalho das pessoas não pode mais ser entendido como commodity. Por isso, eu, se presidente de empresa fosse, faria da formação continuada algo prioritário, porque é nisso que se dá hoje a diferenciação no que se refere ao conjunto das organizações. Essa educação continuada pressupõe a capacidade de dar vitalidade à ação, às competências, às habilidades, ao perfil das pessoas. E isso, entre outras coisas, traz uma multiplicidade de elementos, desde treinamentos até cursos de formação, especializações. E também a formação da sensibilidade, que é uma coisa central hoje no mundo do trabalho, isto é, a facilitação de atividades que envolvam a sensibilidade estética no campo da música, da poesia, das artes plásticas, de maneira que aquele ou aquela que atue em uma empresa tenha inclusive um prazer grande pela estrutura de conhecimento em seus múltiplos níveis. Eu faria isso como presidente. Aliás, as empresas que estão indo céleres em direção ao futuro são aquelas em que o presidente faz isso. Se a liderança não estiver voltada para dar uma prioridade a essa temática da formação contínua, o máximo que essa empresa vai ter é um grande passado pela frente.

Há uma discussão nesse ponto, em que alguns argumentam que o fato de a empresa investir em cursos não significa necessariamente que ela vai estar mais bem preparada. Teria de ter aplicabilidade.

A relação não é direta. Mas o inverso é direto. Isto é, investir em cursos, em formação não significa que ela estará mais bem preparada porque não é automático. O contrário é automático: não investir na formação implica uma perda significativa da competência e da qualidade. Há uma clássica frase que diz: "Se você não acredita que educação é um bom investimento, tente investir em ignorância". Não existe uma relação direta, linear, entre formação e aumento de competitividade, porque isso não é algo sozinho que se coloque num ponto de vista exclusivo. Por isso eu dizia que um presidente precisa dar prioridade, mas não exclusividade, porque isso dependerá também dos equipamentos que se tem, da postura dentro do mercado, da capacidade de análise de cenários futuros e assim por diante. Se assim fosse, as melhores estruturas de organização seriam as universidades, afinal de contas, elas lidam o tempo todo com pesquisa, com educação continuada etc., e não necessariamente as universidades são as melhores organizações em termos de sustentabilidade. Não basta isso, há outros fatores que são aí também intervenientes.

E há o outro lado dessa discussão, que é dar uma visão mais generalista para conferir um sentido de prontidão às pessoas. Um questionamento apresentado nessa linha é que "se a educação for muito vinculada à estratégia, se mudar a estratégia, como é que a empresa fica?"

Hoje se fala menos na formação de um generalista e mais na formação de um multiespecialista. Não é só uma diferenciação de linguagem. É menos uma pessoa que esteja voltada para uma visão apenas genérica das coisas, mas aquele ou aquela que ganha autonomia para construir uma nova competência. Isto é, a clássica expressão usada pelo filósofo norte-americano que trabalhou na área de educação, John Dewey, há quase cem anos, que dizia: "É preciso aprender a aprender". Aquele ou aquela que aprende a aprender ganha autonomia. Por isso, não se pode atuar no campo empresarial apenas para formação estratégica, porque ela trabalha num prazo mais dilatado. Também não se pode ser imediatista e trabalhar apenas para a semana seguinte com uma formação específica e, portanto, focada e limitada. É preciso equilibrar as duas coisas. A palavra "equilíbrio" tem a ver com balança, "libra", equilibrar a balança é colocar os pratos em sua condição de uso mais adequado. Uma empresa que não pense na formação de um multiespecialista fratura a condição de ir adiante com maior perenidade. Afinal de contas, a velocidade da alteração dos processos produtivos, dos conhecimentos, dos nichos de mercado é tamanha, que a questão não é estar o tempo todo partindo, mas preparado para partir. Você não tem de formar uma pessoa para estar continuamente de partida para outro lugar. Ela tem de estar de prontidão, em estado de aptidão para partir para uma outra direção, se assim for necessário. E formar pessoas para a autonomia

Cortella: aprender a aprender leva à autonomia

43

apropriar-se desse conhecimento e dar a ele aplicabilidade. Não basta que isso saia apenas do mundo da erudição, não é para formar eruditos, é formar pessoas que tenham condições de ter um conhecimento que tenha eficiência. Aristóteles chamaria isso de causa eficiente. Não basta uma causa formal, é preciso ter uma causa eficiente, diria ele, que dê resultado. E empresas vivem de resultados, que são obtidos a partir da condição de competência que elas carregam.

A questão da carreira passou a ser do âmbito individual, responsabilidade do profissional. Por outro lado, isso quebrou a relação de lealdade e gerou para as empresas o drama da retenção. Já que falamos em equilíbrio, há como equilibrar essa situação?

Sim. Há até 30 anos, um empregado ou uma empregada aspirava a entrar numa organização e nela ficar por muito tempo. Haveria uma estabilidade naquele trabalho. Aliás, se considerava bom profissional aquele que ficava no mesmo lugar, em vez de saltitar por várias organizações. Essa perspectiva sofreu uma alteração em função até da mudança dos parâmetros de noção de produtividade e de competitividade. Por exemplo, há 30 anos, o presidente de uma empresa ia à reunião anual de acionistas com a seguinte expressão: "Estamos muito bem, crescendo, nossa empresa está em franco sucesso, passamos de 8 mil empregados para 12 mil empregados". E haveria aplausos esfuziantes. Hoje, a frase de abertura seria: "Estamos muito bem, com uma boa presença no mercado, quero comunicar que passamos de 8 mil empregados para 3 mil empregados". E os aplausos seriam esfuziantes. Nessa lógica, existe a necessidade de colocar o recurso humano, a força de trabalho como uma commodity a ser negociada, dispensada, adquirida, de acordo com os momentos e as perspectivas. Ora, o profissional também percebe isso. Não há uma fidelização recíproca, ele sabe que é dispensável. Uma alteração na Bolsa de Valores na China mexe no cotidiano do número de empregados que vai ficar numa pequena fábrica de acessórios de couros na região de Franca, no Estado de São Paulo. Essa interdependência, essa conectividade vem para o bem e para o mal. Porque, se sou um profissional que sabe que não haverá essa lealdade recíproca, a única maneira de eu ter na empresa uma condição de atratividade maior que não exclusivamente o salário é o reconhecimento. Ninguém fica num local apenas por conta do salário, mas fica também pela capacidade de enxergar a finalidade positiva do que faz, pelo reconhecimento que obtém, pelo bem-estar que sente quando seu trabalho é valorizado e se percebe ali a possibilidade de futuro conjunto. Uma empresa que sabe que há um manejo possível da sua força de trabalho, mas não oferece no dia-a-dia condições de reconhecimento, ela quebra esse equilíbrio. E não só o funcionário é dispensável para a empresa; dependendo do ramo, a empresa é dispensável para ele. Haja vista que, no nível de gerência média para cima, existe uma circulação imensa de executivos entre as organizações.

A educação tem um papel importante na retenção?

Sim. Eu fico no local onde percebo que estão investindo em mim. Isso é uma forma de reconhecimento. Alguém que faz comigo, empregado, uma parceria, dizendo que paga metade do meu curso de idioma estrangeiro ou que facilita o meu horário de trabalho de modo que eu vá fazer uma pós-graduação ou até uma graduação que ainda não fiz ou não completei, ela está investindo em mim. Todas as vezes que alguém fala "você vale o que nós estamos fazendo", isso me dá um bem-estar em que tenho ali uma gratidão. Todas as vezes em que eu percebo que a empresa comigo é ingrata ou que me trata como se eu fosse tão-somente uma peça a ser mobilizada ou desmobilizada de acordo com a urgência, isso cria em mim uma certa indiferença. A educação é um valor intrínseco na sociedade e no mundo do trabalho é um valor inclusive de empregabilidade. Se eu percebo que a empresa em mim investe, aumenta o meu nível de gratificação, de um lado, e de gratidão, do outro. Não significa que eu tenha lealdade absoluta, porque não se sente isso nem nas organizações em geral. Mas, pelo menos, eu tenho um nível de fidelidade maior. E a educação significa que ela quer me preparar, se não exclusivamente para ela, ao menos me preparar como profissional, e isso me dá um nível de tranqüilidade maior, portanto, de adesão.

Na hora de escolher uma pós ou um curso de aperfeiçoamento, há aquele dilema entre fazer algo pelo qual se tenha genuíno interesse ou algo para atender a uma demanda de mercado. Dá para equilibrar?

É preciso saber equilibrar, mas não é tão fácil. O [pensador Karl] Marx falava em reino da liberdade e reino da necessidade. Você só pode chegar ao reino da liberdade quando resolve o seu reino da necessidade. Quando as suas necessidades estão satisfeitas, você vai para as escolhas livres. Se alguém precisa fazer algo, porque isso permitirá que adiante ele dê um passo para fazer o que gosta, então ele precisa gostar também daquela necessidade. Não adianta ir para algo que é absolutamente necessário com lamentação, dizendo "Está vendo? Não estou fazendo o que eu queria de fazer". Bom, mas se você sabe que aquilo é apenas uma etapa para uma coisa melhor, então fará. Um exemplo: pouca gente gosta de dieta, a menos que tenha algum tipo de obsessão. No entanto, quando você faz uma dieta, passa por um desconforto por um certo tempo, e tem clareza de que aquilo servirá para a melhoria da sua saúde, para você disputar uma prova de atletismo, para poder participar de um evento mais magro ou mais em forma, aquele desconforto se torna um estímulo. É a chamada, na mitologia grega, jornada do herói. O herói é aquele que, antes de chegar ao ápice, apanha, sofre e depois começa a dar a volta por cima. Tem gente que tem "síndrome do Rocky Balboa". No primeiro filme, Rocky, um Lutador, ele precisa lutar no começo do filme. Aí ele vai e apanha, apanha, apanha. Depois, ele se prepara. Só que a preparação dele passa em dois minutos: ele correndo pelas ruas com seu treinador, pulando corda, socando o saco de areia. A seqüência passa rapidamente e aí ele já está pronto. O que é essa "síndrome do Rocky Balboa"? É você imaginar que, como a cena passa rápido, você rapidamente estará preparado e apto para ir ao ringue derrotar o seu adversário. E não é assim. Há cursos, especializações, atividades que demoram, que exigem trabalho, viagem, perda de uma parte do tempo para lazer e para a família. A grande questão do equilibro é: vale? A pessoa diz assim: "Não quero misturar a minha vida profissional com a minha vida pessoal". Isso é uma bobagem, a tua vida profissional faz parte da tua vida pessoal. Dizer que não quer misturar é não saber lidar com o problema. É supor que, em meio ao tiroteio, se você fechar os olhos, não será atingido. Por isso, no curso que você vai fazer ou numa busca de educação continuada, é preciso olhar: "Posso ir agora em direção à liberdade e fazer só aquilo que quero, ou preciso antes passar por um treinamento para garantir o patamar e, aí sim, ir em direção a esse outro ponto?". Se eu sei que preciso passar por algumas atribulações, mas elas são a obtenção do positivo, farei com prazer e alegria. Se eu não conseguir entender por que estou fazendo aquilo e fico em lamúria de forma contínua, aí o que vou obter é mero sofrimento. Não se confunda cansaço com estresse.

44

Qual é a diferença?

Você tem cansaço quando uma atividade te exige bastante, mas é prazerosa. Você tem estresse quando aquilo que faz te exige bastante e você não vê a razão de fazê-lo. Jogar uma hora de futebol cansa, mas não pode estressar; resolver um problema de geometria cansa, mas não pode estressar; trabalhar num projeto cansa, mas não pode estressar. E você se estressa quando aquilo que faz não tem muito sentido. Estudar dá na mesma. Por que muitos de nós nos estressamos na escola básica? Por que, vez ou outra, você perguntava: "Professor, por que eu tenho de estudar isso?" e ele dizia: "Um dia você vai saber". E você, aos 14 anos de idade, ficava estudando as leis de Newton, tendo de decorar que "os corpos se atraem na razão direta das suas massas e na razão inversa do quadrado da distância entre elas", sem que tivesse conhecimento da finalidade daquilo. Ao fazê-lo, aquilo te estressava. O mesmo vale para um curso. Se faço, mas não compreendo a razão, eu não consigo fruí-lo, aproveitá-lo, só vou obter estresse.

ANEXO 2

Artigo: Educação corporativa é um bom negócio

Publicada no Jornal O Globo em 03/04/2007 às 12h47m

Por Andrea Ramal

A educação é o processo que torna o homem capacitado para a vida. É a educação que permite ao ser humano decidir o próprio caminho, construir projetos e viver os seus sonhos. Por isso mesmo, é um processo sem fim. Precisamos aprender sempre, por uma questão de sobrevivência. E essa é uma verdade também para as empresas.

Num mundo em que as informações circulam em tempo real e os mercados se transformam rapidamente, as corporações querem cada vez mais se converter em organizações que aprendem. E precisam fazer isso mais rápido do que a concorrência, pois a velocidade de reação e adaptação às mudanças está diretamente ligada ao conhecimento que a empresa tem sobre ela própria, seus negócios e seu mercado.

Uma organização capaz de aprender faz uma boa gestão do conhecimento. Isto significa que o conhecimento está disseminado e disponível, para que todos tenham acesso quando necessário. O processo exige, inicialmente, que os detentores da informação se disponham a passá-la adiante, em vez de guardá-la para si. O segundo passo é encontrar meios de fazer circular o conhecimento de modo a tornar o aprendizado permanente. Algo relativamente fácil em empresas pequenas, mas complicado em grupos com 2 mil, 5 mil ou 20 mil funcionários. Neste caso, como garantir a disseminação do conhecimento e a geração de visões uniformes sobre as questões estratégicas para a condução do negócio?

Uma das alternativas mais procuradas pelas grandes corporações são as ações educacionais dentro da própria empresa, formando redes de aprendizagem cooperativa. Elas se materializam em ambientes presenciais, virtuais ou mistos, nos quais as pessoas podem superar as barreiras do tempo e do espaço para trocar experiências, disponibilizar ou criar conhecimento de forma coletiva, e rapidamente. As companhias de ponta têm ido mais longe, investindo em universidades corporativas, com excelentes resultados.

É o caso da Vale do Rio Doce, que ofereceu 1,5 milhão de horas de treinamento a seus empregados no ano passado. Foram envolvidas 25 mil pessoas, com quase 60 horas em média de educação por profissional, com investimento de mais de R$ 54 milhões em formação de gerentes e técnicos e R$ 7 milhões em infra-estrutura em escolas técnicas no Brasil. Educação, portanto, é fundamental para a Vale, uma das maiores empresas do Brasil e das que mais crescem.

Processos desse tipo são realidade em muitas corporações, mas é importante que sejam pensados e tocados por educadores, porque, mais que treinamento, o conhecimento exigido hoje pressupõe desenvolvimento de pessoas e equipes. E nesse ponto a disseminação do conhecimento nas organizações se aproxima muito do educar no sentido acadêmico de missão, doação. Porque os resultados que gera permitem às corporações investir mais ainda no crescimento humano. Ou seja, o investimento em educação é um bom negócio não apenas para as empresas, mas para todo mundo.

Andrea Ramal é doutora em Educação pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio) e sócia-diretora da ID Projetos Educacionais

http://oglobo.globo.com/opiniao/mat/2007/04/03/295200516.asp. Acesso em 04 de janeiro de 2009.

45

BIBLIOGRAFIA

BOHLANDER, Geroge. Administração de recursos humanos. São Paulo: Thomson, 2005.

BOOG, Gustavo G ( coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: um guia de operações - manual oficial da ABTD. São Paulo: Makron Books, 2001.

BOOG, Magdalena. Gustavo. Manual de gestão de pessoas e equipe. Volume 2. São Paulo: Editora Gente, 2002

BRASIL. Decreto-Lei 7.566. Disponível em: <www.planalto.gov.br>. Acesso em: 10 outubro 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 3.ed. São Paulo: Makron Books,1992.

_______________________. Gestão de Pessoas. 4. ed. Rio de Janeiro, Campus, 2004.

_______________________. Treinamento e desenvolvimento de recursos. 6. ed.São Paulo: Atlas, 2006.

_______________________. Recursos Humanos. Edição compacta. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

DELUIZ, Neise. O Modelo das competências profissionais no mundo do trabalho e na educação: implicação para o currículo. Boletim Técnico do SENAC, Rio de Janeiro, v. 27, set./dez. 2001. Disponível em: http://www.senac.br/BTS/273/boltec273b.htm. Acesso em: 03 janeiro 2009.

DUARTE, Sérgio Guerra. Dicionário brasileiro de educação. Rio de Janeiro: Edições Antares: Nobel, 1986. 175 p

46

DURKHEIM, Émile. Educação e Sociologia: com um estudo da obra de Durkheim pelo Prof. Paul Fauconnet; trad. do Prof. Lourenço Filho. São Paulo: Ed. Melhoramentos, RJ, 1978. 91p.

_________________. Educação e sociologia. Lisboa: ed. 70, 2001.

DUTRA, Joel S. Gestão por competências. São Paulo, Gente, 2001.

EBOLI, Marisa. Educação corporativa no Brasil: Mitos e Verdades. São Paulo: Editora Gente, 2004.

ENCICLOPÉDIA DE DIDEROT E D’ALEMBERT. Disponível em: www.educ.fc.ul.pt/hyper/enciclopedia/cap2p4/secour.htm; http://www.senac.br/referenciais/referenciais.pdf e http://www.senac.br/conheca/referenciais/ref2.htm. Acesso em: 06 novembro 2007..

FISCHER, A. O conceito de modelo de gestão de pessoas: modismo e realidade em gestão de recursos humanos nas empresas brasileiras. In: DUTRA, J. S. (Org). Gestão por competências. São Paulo, Gente, 2001.

FREIRE, Paulo. Pedagogia da autonomia: saberes necessários á prática educativa. 33.ed. São Paulo: Paz e Terra, 2006.

FUJIMOTO, Aparecido. Treinamento e educação: qualificação profissional da construção civil. Tese de doutorado, UNICAMP – Universidade Estadual de Campinas – Faculdade de Engenharia Civil, Campinas, 2005.

GOLDSTEIN, I. L. Training in work organizations. In: DUNNET; HOUGH (Orgs). Handbook of industrial and organizational psychology. 2. ed. California: Consulting Psychology Press, 1991.

MANFREDI, Sílvia Maria. Educação profissional no Brasil. São Paulo: Cortez, 2002.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 4. ed. São Paulo: Futura, 2001.

MEISTER, J. C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.

MUNDIM e RICARDO. Educação Corporativa: Fundamentos e Práticas. Qualitymark, 2004.

47

PINTO, Álvaro Vieira. Sete lições sobre educação de adultos. 15 ed. São Paulo: Cortez, 2003.

RODRIGUES, O. B. - Aprendizagem organizacional: a mão única da educação corporativa. http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4695 acesso em 20 de dezembro de 2008.

SENGE, Peter. Dança das mudanças: os desafios de manter o crescimento e o sucesso em organizações que aprendem. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002

TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. São Paulo: FGV, 2001, cap. 9, 2ª. ed.

WALTER, Antonio. Treinamento e desenvolvimento na capacitação profissional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

WEXLEY, K. N. Personnel training. Annual Review of Psychology, v. 35, p. 519-51, 1984.

48

ATIVIDADES CULTURAIS

49

ÍNDICE

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I 10

A EDUCAÇÃO 10

1.1 – Educação Profissional 11 1.2 – Educação Corporativa 13

CAPÍTULO II 17

TREINAMENTO 17

2.1 – Classificação do Treinamento 19 2.2 – Objetivos do Treinamento 19 2.3 – Etapas do Treinamento 20 2.4 – Custos com Treinamento 28

CAPÍTULO III 30

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL: O IMPORTANTE PAPEL DO COACH 30

3.1 – Os papéis do Coach e do cliente 30 3.2 – Coaching e a Visão de Futuro 31 3.3 – Coaching é uma relação sólida, consciente 31 3.4 – Análise da trajetória 32 3.5 – Coaching: ação comprometida

32

CAPÍTULO IV 33

ESTUDO DE CASO 33

4.1 – O plano de Carreira para os auditores da ABC Auditores Independentes 33 4.2 – O primeiro contato do profissional com a área Professional Development & Training 33 4.3 – Os dois tipos de treinamento na ABC Auditores Independentes 34 4.4 – Ministrando treinamentos: o Instrutor e o Monitor 35 4.5 – Etapas para a realização d um treinamento do core training 36 4.6 – Etapa pós-realização de um treinamento do core training 38

CONCLUSÃO 40

ANEXOS 41

BIBLIOGRAFIA 45

ATIVIDADES CULTURAIS 48

ÍNDICE 49

50

FOLHA DE AVALIAÇÃO 50

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes

Instituto A Vez do Mestre

Título da Monografia: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

PROFISSIONAL

Autor: Cármino Luigi Ciambarella Junior

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: