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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

CASO IFCS/UFRJ

Por: Vanessa dos Santos Jorge

Orientador

Prof. Sérgio Majerowicz

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

CASO IFCS/UFRJ

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Empresarial.

Por: Vanessa dos Santos Jorge

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus amigos da biblioteca

do IFCS/UFRJ que me deram apoio para

concluir esse trabalho e ainda fizeram

parte do mesmo.

4

DEDICATÓRIA

A minha mãe Deonilsa e meu pai Almir

que me deram todo apoio para chegar

até aqui, meu filho Lucas que sempre

me incentivou e a você Júlio por

aguentar meu mau humor enquanto

realizava esse trabalho.

5

RESUMO

Para conseguir um ambiente de harmonia e qualidade para o serviço,

faz-se necessário não só o desenvolvimento tecnológico, mas o

desenvolvimento de pessoas. O momento atual tem exigido uma maior

participação do chefe com o seu funcionário, uma maior interação, mudando a

forma de se conduzir o serviço.

Não é diferente no setor público, os dirigentes tem que agir com firmeza,

mas com tolerância para darem oportunidade de cada servidor agir de forma a

não se sentirem pressionados e sim quererem dar o melhor de si.

6

METODOLOGIA

Esse trabalho trata de uma pesquisa bibliográfica, juntamente com uma

pesquisa de campo realizada no Instituto de Filosofia e Ciências Sociais da

Universidade Federal do Rio de Janeiro, com funcionários técnicos

administrativos.

A proposta dessa monografia é relatar que função o líder tem no setor

público, e avaliar através das entrevistas, se nesse relativo setor há uma boa

liderança e o que os funcionários acham em relação a sua chefia, indicando

lados positivos e negativos.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Liderança e motivação

em sua essência 10

CAPÍTULO II - A Organização Pública 14

CAPÍTULO III – Análise dos questionários 17

CONCLUSÃO 27

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36

ANEXOS 30

ÍNDICE 39

8

INTRODUÇÃO

Liderança e motivação, quais as consequências de uma boa liderança

no setor público? Como motivar esses funcionários que durante muitos anos

só pensaram em fazer o que era basicamente necessário, o mínimo pra que o

trabalho fosse feito, ou eram comandados por tiranos que mandavam e

desmandavam?

Toda empresa precisa de uma gestão e também de liderança, mesmo

se tratando de um setor público. O líder é responsável por motivar a equipe e

fazer com que todos colaborem de forma eficaz.

Antes quando se falava de líder, pensava-se naquele que mandava, sua

palavra era lei, ninguém podia questionar nada. Com o passar do tempo, foi se

entendendo que as pessoas agem não só através da razão, mas também pela

emoção, e se a emoção estiver abalada, ela não produz o que produziria se

estivesse bem. Por isso os chefes passaram a pensar mais nas pessoas e as

lidera-las pensando em como ajudar um ao outro.

A motivação foi muito importante nesse processo, onde se observou que

dar estímulos às pessoas era importante para o desenvolvimento na empresa.

O trabalhador produz mais sabendo que seus esforços serão recompensados.

Liderança e motivação são ferramentas imprescindíveis no mercado

atual, porém muitos servidores públicos ainda não aprenderam a ser líderes ou

serem liderados por eles.

Segundo Hunter (2004) gerência não é algo que você faça para os

outros. Você gerencia seu talão de cheques, seu inventário, seus recursos.

Mas você não gerencia seres humanos. Você gerencia coisas e lidera

pessoas.

Quantas pessoas ainda pensam que liderar é mandar? Por isso através

desse trabalho, analisarei o nível de satisfação que os funcionários técnicos

administrativos IFCS/UFRJ têm com o seu superior através de questionários

aplicados diretamente a esses funcionários, levando em consideração o

9

crescimento profissional, o salário, a carga horária e o comando de seu líder

atual e passado.

No capítulo I abordaremos o que vem a ser liderança e motivação e

como se lidar com esses conceitos.

No capítulo II pesquisaremos sobre o setor público, o conceito e o papel

dessas organizações.

No capítulo III analisaremos as entrevistas que foram aplicadas.

Concluindo então que com uma boa liderança pode-se haver uma

melhor comunicação entre os líderes e os liderados, mais respeito e incentivo

para fazer suas tarefas, uma liderança ruim pode resultar em efeitos negativos

para os liderados, desestimulando a fazer as suas atividades. Étnica e respeito

são à base de uma boa liderança.

10

CAPÍTULO I

LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO EM SUA ESSÊNCIA

1.1 Liderança

Existem várias maneiras de se chefiar, de tentar ser um líder. De

acordo com McGregor (1973) tinha-se a ideia que as pessoas eram iguais aos

maquinários, tinham o mesmo valor, podiam ser compradas e vendidas como

matéria-prima. Mas logo se percebeu que o trabalhador não era assim tão

passivo, e que questionava e tinha insatisfação.

Resolveram então administrar esse pessoal através da força, pois o

principal objetivo era atingir as metas da empresa, o trabalho tinha que ser

concluído, mesmo através do medo, ameaça de desemprego. Mas viu-se que

quando as pessoas trabalham contrariadas, desestimuladas, coagidas, rendem

menos, o trabalho não é feito satisfatoriamente. Pode-se até haver sabotagens

e estragos, piorando ainda mais o trabalho.

Hoje em dia ainda existem empresas que adotam esse pensamento,

mas a maioria delas já observou que é melhor para o patrão e para o

empregado, um clima mais harmônico.

Outra maneira de se administrar um setor seria através do

paternalismo: seja bondoso, dê tudo o que seu empregado merece que este

terá gratidão e lealdade com você. Mas infelizmente as coisas não são bem

assim, quanto mais se dá, mais se quer, e quando chega ao limite, onde não

se pode mais dar o que o trabalhador quer, aí ele se revolta, faz greve, não

trabalha mais, pois fica frustrado por não ter mais o que tinha antes.

Na verdade temos que ter um meio termo, não devemos ser tiranos,

mas bonzinho demais também não dá. Dá e receber, essa é a questão certa.

Então ficamos a nos perguntar, o que é liderança?

Todos nós já ouvimos um dia falar sobre liderança. Liderança na

família, liderança no emprego, liderança na escola, seja onde for, os objetivos

11

são sempre os mesmos: influenciar os indivíduos ou grupos em prol de um

objetivo, numa determinada situação.

O líder é aquele que transmite entusiasmo, orientação, coordena as

ações dos liderados (http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_

ART126.pdf, 2011), assume as responsabilidades no desempenho das

atribuições do seu setor, demonstrando confiança na equipe.

Liderança de acordo com Kuczmarski (1999, p.181) é a

responsabilidade por um grupo. Se não houver grupo, não há necessidade de

líder.

1.2. Motivação

Motivação segundo o dicionário Aurélio, 2004 vem de motivar + ação,

ato ou efeito de motivar, exposição de motivos ou causas, conjunto de fatores

psicológicos de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre

si e determinam a conduta de um indivíduo.

Sendo assim motivação está ligado aos motivos que podem levar uma

pessoa a fazer alguma coisa. Então motivação é muito mais do que

imaginamos. Está ligado simplesmente ao que você quer da vida, e seus

motivos são pessoais, intransferíveis e estão dentro de você tendo significado

somente para você.

Para se ter motivação é necessário apenas um motivo, que vai variar

de acordo com cada pessoa, por isso um verdadeiro líder tem como provocar

uma motivação em cada funcionário, mas levando em conta cada um, pois

cada um reage de maneira diferente a estímulos iguais.

Ninguém pode simplesmente motivar alguém, pode sim dar estímulos

e satisfazer vontades que podem ser motivos individuais de motivação.

Segundo Marlow (1954) in Casado (2002)

O homem é um animal que deseja e que raramente alcança um estado de completa satisfação, exceto durante um curto tempo. À medida que satisfaz um desejo, sobrevém outro que quer ocupar seu lugar. Quando este é satisfeito, surge outro ao

http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_%20ART126.pdf

http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_%20ART126.pdf

12

fundo. É característica do ser humano, em toda a sua vida, desejar sempre algo.

Por isso um verdadeiro líder deve ficar atento a satisfação pessoal de

cada funcionário para poder agir de maneira a manifestar as satisfações

pessoais.

A motivação tem sido vista como uma saída para o desenvolvimento

dentro das organizações como forma de melhoria para os dois lados, os

organizadores e os chefiados.

1.3. Interagindo o trabalhador com seu líder

De acordo com Kuczmarski (1999),

Os empregados precisam sentir-se ligados, conectados e parte do grupo. Eles precisam saber e sentir que pertencem a ele e que desempenham um papel essencial e importante no crescimento da sua organização. (p.159)

Antes de qualquer coisa, o trabalhador tem que se sentir parte da

organização, para poder sim dá o suor, o verdadeiro “vestir a camisa”. Tem

que haver uma troca entre o chefe e o chefiado.

Dê preferência a grupos pequenos de liderados, muita gente para

administrar é difícil, pois não se dá para agradar a todos, por isso o importante

é sempre se sentir bem e fazer com que seu liderado também se sinta bem.

Procure fazer reuniões, onde seus empregados possam dizer o que

acham, dar ideias para a empresa ou para o setor. Se um liderado chega até o

líder para ter uma conversa, escute, preste atenção, mesmo que você ache

que não vale a pena, sempre tem algo a acrescentar. Dê seu ponto de vista, e

no final diga que vai pensar, e que a informação lhe foi boa. Nunca deixe o seu

liderando achando que sua opinião não serve de nada.

Divida seus funcionários de acordo com o que cada um tem de melhor.

Cada pessoa é mais ágil, ou tem mais afinidade em uma parte do trabalho.

Então divida as pessoas de acordo com suas afinidades, assim elas se

sentiram mais aproveitadas e com certeza darão mais empenho no trabalho.

13

Mas não se esqueça de dizer o que você quer, deixe claro o que cada um

deverá fazer.

Uma pessoa não nasce líder, se aprende ser líder, é um processo

contínuo, se aprende fazendo. Um líder deve ouvir ativamente, mostrar

simpatia, desenvolver atitudes positivas, cumprir com os compromissos,

reconhecer suas dúvidas, ser sensível às necessidades das outras pessoas.

14

CAPÍTULO II

A ORGANIZAÇÃO PÚBLICA

2.1. O papel do setor público

Devido às mudanças nos cenários de trabalho, as organizações se

viram na necessidade de mudarem junto com as exigências do mercado.

Segundo Silva (2006) o setor público é cada vez mais afetado pelo

ambiente no qual opera, transformando-se em um sistema aberto com

contínuas relações de troca, no qual também se testemunham mudanças

rápidas nas relações entre funcionários públicos e seus clientes.

O papel do setor público é servir a população de forma adequada e com

qualidade e por isso é fundamental essa mudança, assim como o setor privado

mudou para atender melhor seus clientes.

Segundo Kliksberg (1993), gerenciar organizações públicas é diferente

de gerenciar organizações privadas. Enquanto o setor privado muda suas

regras, suas metas de organização, sua estrutura e seu pessoal, o setor

público não tem esse privilégio, cabe a ele ter habilidades para conduzir seu

pessoal e suas atitudes de acordo com as leis pré-determinadas.

Nesse contexto, para que a organização pública possa cumprir com sucesso sua função social, ela precisa cada vez mais de funcionários qualificados e motivados para bem servir. Justifica-se, então, a implementação de uma gestão voltada para as pessoas que identifique e desenvolva as competências (conhecimentos, habilidades, atitudes) necessárias tanto dos funcionários como dos gestores e que propicie, também, uma cultura de valorização, satisfação e comprometimento de todos os colaboradores (Silva, 2006).

Com isso profissionalizar os servidores, estimular a fazer cursos

diversos, valorizar os servidores públicos, passa a ser fundamental para o bom

desenvolvimento desse setor.

No setor público federal, mas especificamente na UFRJ já se

implementou esse tipo de proposta, com o plano de cargos e carreiras, onde o

15

funcionário tem um aumento de salário com os anos de experiência e com o

grau de instrução e cursos profissionalizantes que faz.

A chave para melhorar o desempenho dos governos é a formação de equipes de trabalho comprometidas com as instituições e sobretudo com as missões primordiais do Estado: prestar serviços de qualidade à população e induzir o crescimento econômico do país. (http://pt.shvoong.com/law-and-politics/1773432-administra%C3%A7%C3%A3o-p%C3%BAblica-lideran%C3%A7a/#ixzz1KkeYi9UU – 2011)

Segundo Corrêa (1993) in Silva 2006, o papel social da organização

pública é a prestação de serviços com qualidade e responsabilidade pelo

atendimento ao público, não se esquecendo dos princípios fundamentais como

a legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

Com isso, a gerencia do Estado busca ferramentas até então só

encontradas nas empresas privadas com o objetivo de revitalização e

agilização das suas organizações públicas, necessitando aplicar processos

administrativos como planejamento, organização, direção e controle.

2.2. Breve histórico sobre o IFCS – UFRJ

Pela carta de 4 de dezembro de 1810, foi criada na Cidade do Rio de

Janeiro a Real Academia Militar e designado para o estabelecimento de suas

aulas. Em 1837 foi instituído a Escola Politécnica, especializada para formar

alunos para as Escolas de Aplicação do Exército e Marinha. O novo projeto

governamental, em 1871, mantém a sugestão da Faculdade de Ciências

Físicas, Naturais e Matemáticas, incorporando à Universidade, a Escola

Central. Em 1874 criou-se o Instituto Politécnico Brasileiro que durou

efetivamente mais de 60 anos.

O decreto nº 14.343 de 7 de setembro de 1920 instituiu a primeira

Universidade do Rio de Janeiro. A necessidade de uma organização

verdadeiramente universitária era patente e agitou os meios educacionais,

http://pt.shvoong.com/law-and-politics/1773432-administra%C3%A7%C3%A3o-p%C3%BAblica-lideran%C3%A7a/#ixzz1KkeYi9UU



16

vindo a resultar na Universidade do Brasil, estabelecida pela lei nº 452, de 5 de

julho de 1937. Com isso o prédio passou a se chamar Escola Nacional de

Engenharia, incorporando-se Universidade do Brasil.

Em 1965, ela passa a denominar-se Escola de Engenharia da

Universidade Federal do Rio de Janeiro. Barata, 1973.

O IFCS ocupa um lugar de relevância na UFRJ. Oferece três cursos de

graduação, tem seis programas de pós-graduação. No Instituto, estão

matriculados 3.500 alunos na graduação e na pós-graduação, são 68

funcionários técnicos administrativos lotados no instituto, os tercializados, os

estagiários e os bolsistas.

O empenho e a dedicação dos professores, funcionários e alunos

possibilitaram nos últimos 20 anos conjugar a tradição intelectual do IFCS com

os novos desafios da universidade brasileira. O IFCS é herdeiro de uma longa

tradição de ensino e produção do conhecimento, que começou com a

fundação da antiga Faculdade Nacional de Filosofia e Ciência Política, em

1939, quando foram criados seus cursos de Filosofia, História e Ciências

Sociais. Com a reforma Universitária fundou-se o IFCS em 1968. A instituição

resistiu aos embates políticos e começou a se reerguer no início dos anos 80.

O Instituto de Filosofia e Ciências Sociais funciona em prédio histórico situado

no Largo de São Francisco de Paula, no centro do Rio de Janeiro. O projeto

original previa a construção da Sé do Rio de Janeiro. O prédio, contudo,

abrigou a Academia Real Militar, a Escola Politécnica e, depois, a Escola

Nacional de Engenharia. Com o desmembramento Faculdade Nacional de

Filosofia, da antiga Universidade do Brasil, o IFCS funcionou de 1967 a 1969

em casa da Rua Marquês de Olinda no bairro de Botafogo. Foi transferido para

o atual prédio do Largo de São Francisco de Paula em finais 1969 devido às

mudanças políticas que resultaram do Ato Institucional número 5.

http://www.ifcs.ufrj.br/historico.htm em 21/05/2011

http://www.ifcs.ufrj.br/historico.htm

17

CAPÍTULO III

ANÁLISE DOS QUESTIONÁRIOS

Foram aplicados 2 tipos de questionários que estão na integra no anexo.

Um foi aplicado aos chefes de setores e o outro aplicado aos demais

funcionários.

O IFCS possui 68 funcionários técnicos administrativos, sendo desses 6

ocupam cargos de chefias.

Foram entrevistados 5 funcionários com cargo de chefia e 31 sem cargo

nenhum. Somente 1 pessoa se recusou a responder o questionário, 1 pessoa

está de licença médica e as outras não houve nenhum tipo de contato por

motivos adversos.

Começando a analisar os questionários aplicados aos chefes, podemos

perceber que 50% dos entrevistados procuram melhorar em seu cargo de

chefia dando apoio aos seus liderados e os outros 50% ainda não se entregam

por completo ao papel de líder, não dando apoio sempre aos seus liderados.

0

0,51

1,52

2,53

3,54

Dou apoio aosmeus

funcionários

trato aspessoas como

indiviuos

evito tomardecisões

reflito sobreas criticas

lidero umgrupo eficaz

levo os outrosa fazerem

mais do que oesperado

faço aspessoas se

sentirem bem

sempreas vezesnunca

100% dos entrevistados refletem sobre as críticas que lhe são feitas

pelos seus liderados, e se envolvem quando surgem questões importantes,

18

mas somente 50% tomam medidas de precaução em relação a determinados

problemas que possam vir a aparecer.

75% dos entrevistados acham que é importante manter um grau de

companheirismo não só profissional com seus liderados, conversando sobre

assuntos não pertinentes ao serviço, mas 50% às vezes estão ausentes

quando se precisa dele.

100% dos entrevistados tentam ser agradáveis com seus subordinados

tentando fazer com que as pessoas se sintam bem em tê-lo como líder, sendo

assim, sempre assumem suas responsabilidades não jogando nada em cima

das outras pessoas.

75% dos entrevistados investe seu tempo formando e ajudando os

funcionários a resolver seus problemas e 100% dos entrevistados acham que

às vezes é melhor nada mudar já que as coisas estão funcionando. 100% acha

necessário tratar as pessoas como indivíduos, vendo cada um separadamente,

e não como um todo no grupo.

100% dos entrevistados acham que o melhor é manter o respeito, e que

o medo não leva a uma boa liderança e 75% acha que antes de tomar

decisões é melhor rever as consequências, e com isso 50% acha melhor às

vezes não tomar decisões sozinhos.

50% dos entrevistados apresentam uma visão motivadora do futuro e os

outros acham que às vezes lhe falta algo pra chegar a essa questão.

Uma forte questão é na hora de ajudar os liderados a superarem seus

pontos fracos e 100% responderam que procuram desenvolver o melhor de

cada um sugerindo novas formas de realizar tarefas enfatizando a importância

do coletivismo. 50% consegue levar os outros a fazerem mais do que o

esperado e 75% acredita que o grupo que lidera é eficaz.

Analisando agora os questionários aplicados aos liderados, observamos

que 42% dos entrevistados estão realizados profissionalmente, os outros 42%

se sente as vezes e 16% nunca estão realizados profissionalmente, isso

porque, muitos desses funcionários não estão no cargo que gostariam de

estar, ou no setor que melhor tem afinidade.

19

0

5

10

15

20

25

30

35

realizadoprofissionalmente

sobrecarregado respeita seu chefe é respeitado peloseu chefe

Sempre

Ás vezes

Nunca

Questionados sobre como se sentem em relação ao seu chefe e se

estão sobrecarregados, 68% dos entrevistados responderam que às vezes se

sentem sobrecarregados, 29% responderam que não e apenas 1 respondeu

que sempre se sente sobrecarregado. Os funcionários alegam que às vezes

faltam funcionários em determinados setores e por isso apenas 1 tem que

fazer o serviço todo, ou como o IFCS é dividido em turnos, as pessoas só

querem trabalhar em um determinado turno, fazendo com que o outro turno

fique prejudicado. Outro assunto abordado foi as férias. Durante as férias dos

funcionários, eles não são substituídos, e por isso o outro funcionário fica

sobrecarregado.

Em relação a respeito, 100% dos entrevistados respeitam seu chefe,

porém 13% acham que seu chefe às vezes não o respeita direito, e os outros

87% se sentem respeitados. Os entrevistados relataram que se essa entrevista

tivesse sido feita em outro ano, as respostas seriam diferentes, pois alguns dos

funcionários já sofreram assédio moral dos chefes anteriores, que não se

importavam com os outros e não os respeitavam.

65% dos entrevistados tem liberdade para fazer o seu trabalho da

maneira que acha melhor, dando opiniões e ideias para melhorar o trabalho.

20

Os outros 35% se sentem às vezes constrangidos para fazer determinadas

atividades por conta própria, esperando então a decisão do chefe. 100% dos

entrevistados cumprem com responsabilidade sua função e consideram de sua

responsabilidade o bom atendimento no setor público. E 94% procura fazer o

seu trabalho buscando melhorias.

O gráfico abaixo mostra o quanto os entrevistados estão satisfeitos com

o cargo que ocupam hoje. 55% se sentem razoavelmente satisfeito com o seu

cargo, 39% estão plenamente satisfeito e 6% estão insatisfeitos. Isso se deve,

pois na hora de fazer o concurso, o cargo que está disponível pode não ser o

do seu interesse, mas mesmo assim, devido a ser um serviço público, as

pessoas fazem o concurso e com isso acabam tendo que ficar nesse cargo

para sempre, já que não existe a mudança de cargos dentro do setor público,

só se for para cargo de chefia.

plenamente

razoável

insatisfeito

Por esse motivo, 50% dos entrevistados acham que às vezes não são

bem aproveitados em sua função, os outros 50% acham que são aproveitados

plenamente, mas que poderiam exercer outros papéis.

21

0

5

10

15

20

25

melhorardesempenho

expor idéias remuneraçãoadequada

valorizaçãoinstitucional

Sempre

As vezes

Nunca

65% dos entrevistados acham que poderiam melhorar o seu

desempenho dentro da sua função e os outros 35% acham que em certas

situações poderiam se esforçar mais. 81% se sentem seguros em expor suas

ideias com o seu chefe e 19% ainda encontram certas barreiras para discutir

determinados assuntos com eles.

77% acham que o serviço público tem dificuldades na hora de

remunerar seus funcionários, pois existe muita diferença salarial entre cargos

idênticos, mas em repartições diferentes. Por exemplo, assistentes

administrativos da educação e do jurídico, recebem remunerações diferentes,

e por isso, os entrevistados acham que os funcionários às vezes não são bem

remunerados. Outro fator importante é a valorização desses funcionários, 49%

acham que às vezes não são valorizados pela instituição, 36% acham que são

e os outros 15% acham que nunca são valorizados. Analisando esses dados,

podemos dizer que mais de 60% dos entrevistados estão, nem que sejam em

alguma parte, insatisfeitos com a instituição, seja pelo lado financeiro, ou pelo

lado institucional/profissional.

22

Remuneração adequada pelo trabalho

Sim

Não

Quando questionados em relação à própria remuneração, 61% dos

funcionários acham que não recebem remuneração adequada pelo seu

trabalho, contra 39% que acreditam que são remunerados adequadamente.

Relacionamento Trabalhar em Relacionamento

entre os funcionários outro local entre setores

Em relação ao local de trabalho, relação com os outros funcionários da

instituição e os outros setores, as respostas foram as seguintes: 45% das

pessoas responderam que gostariam de trabalhar em outro local da instituição,

cada um tem um motivo diferente, uns apenas para conhecer outras tarefas,

outros por acharem melhor determinado setor, outros por afinidade, ou até

mesmo por estarem insatisfeitos com o atual setor. 55%dos entrevistados

estão satisfeitos com a lotação atual.

Sempre

Ás Vezes

Nunca

Bom

Ruim

Mais ouMenos

Sim

Não

23

65% dos entrevistados acham que às vezes existe um pouco de

dificuldade de relacionamento entre os setores do instituto, que não estão

interligados, que não existe cooperação ou existe uma demora em obter

resposta entre eles. Já o relacionamento entre os funcionários, 64% acha que

o relacionamento é bom, 10% acha ruim e 26% acham que é mais ou menos.

Porém, mesmo a maioria dos funcionários achando que o relacionamento

entre eles é bom, a maioria deles não conhece 100% dos funcionários do

IFCS.

0

5

10

15

20

25

Recebeu treinamento treinamento tecapacitou

Instituição investe emtreinamento

Sim

Não

Mais ou Menos

Um ponto importante das entrevistas foi em relação aos treinamentos

que os funcionários tiveram para assumir seus cargos. 53% dos entrevistados

não receberam treinamento para assumirem seus cargos. 38% receberam

treinamento e 10% receberam algum treinamento. Dos que receberam

treinamento, 46% acham o que o treinamento não foi suficiente para

exercerem a sua função, ficou faltando alguma coisa, 46% acha que o

treinamento o capacitou para exercer sua função, e 8% acham que o

treinamento não o capacitou para exercer a função.

71% dos entrevistados responderam que a instituição promove pouco

treinamento e cursos de capacitação para os funcionários, 29% acham que

não promove nenhum treinamento de capacitação.

24

Foi analisada a questão das condições de trabalho, pois é um fator

fundamental na motivação dos funcionários.

0

5

10

15

20

25

Temperatura Espaço Mobiliário Higiene InstalaçõesSanitárias

SimNão

Quando questionados sobre esse assunto, as respostas foram: 65%

acham que a temperatura do ambiente de trabalho é satisfatória e 35% acham

que não, devido a falta de ar condicionado, ou pela presença dele, mas com

frio constante em seus setores. 81% dos entrevistados acham que o espaço

que tem para trabalhar é bom, porém em relação o mobiliário, 58% acham que

estão em péssimas condições ou falta algumas coisas para tornar o ambiente

de trabalho melhor.

Em relação à higiene do local de trabalho, 52% dos entrevistados

acham que é satisfatória, porém 81% acham que as instalações sanitárias são

péssimas.

25

Quando questionados sobre o que lhes causam mais insatisfação no

trabalho e o que mais gostam em relação ao setor público, as respostas foram

as seguintes:

0 5 10 15

falta de reconhecimento

impossibilidade decrescimento profissional

ambiente de trabalho ruim

trabalho que realizo

relacionamento com a chefia

falta de treinamento

Sobrecarga de serviço

Salário

• Falta de reconhecimento 30%

• Impossibilidade de crescimento profissional 42%

• Ambiente de trabalho ruim 3%

• O trabalho que realiza 9%

• Relacionamento com a chefia 0%

• Falta de treinamento 23%

• Sobrecarga de serviço 9%

• Salário 35%

O que mais causa insatisfação no setor público na opinião dos

entrevistados é a impossibilidade de crescimento profissional, uma vez feito o

concurso para um determinado cargo, você fica sempre nele, o máximo que

você pode ser é chefe e ganhar uma gratificação, mas não tem nenhuma prova

interna nem promoção como no setor privado.

26

0 10 20 30 40

Estabilidade

Salário

Benefícios

Relacionamento com osfuncionários

• Estabilidade 94%

• Salário 16%

• Benefícios 6%

• Relacionamento entre os funcionários 9%

Podemos perceber o que mais chama a atenção para os entrevistados

em relação ao setor público ainda é a famosa estabilidade, tão sonhada por

muitos.

27

CONCLUSÃO

Após o estudo sobre liderança e motivação, visto por diversos autores,

acredito que liderança possa ser resumida como um processo para se conduzir

um determinado grupo, transformando-o em equipe, tendo colaboração e

interligação entre todos os membros, motivando e incentivando os liderados de

forma positiva, resgatando o que cada um tem de melhor. E analisando

motivação, acredito ser o impulso interno ou externo que leva as pessoas a

fazerem determinadas ações.

Após aplicar os questionários nos técnicos administrativos do

IFCS/UFRJ e não esquecendo que faço parte desse corpo, pude observar que

os chefes e os chefiados ainda têm muitos conflitos, talvez devido a gestões

anteriores, pois muitos relatos foram em relação ao antigo chefe que nunca

poderia ser considerado um líder.

Por um lado, enquanto os chefes procuram cada vez mais entender

seus subordinados, do outro, os subordinados exigem cada vez mais do chefe.

Pude observar que ocorre uma diferença entre os chefiados por técnicos

administrativos e os chefiados por docentes, porém é apenas um ponto que

gostaria de destacar, já que nenhum docente fazia parte da pesquisa.

Acredito que não está longe do setor público ter uma interrelação melhor

entre seus chefes e chefiados, porém, se a instituição não investir em

treinamentos para ambos, fica difícil por si só, tentar chegar a perfeição.

Muitos funcionários não se sentem realizados profissionalmente, isso os

deixa com baixa estima e nenhuma motivação pra realizarem com

desempenho sua função. A falta de reconhecimento, a insatisfação com o

salário e com as condições ambientais do local de trabalho, também são

condições fundamentais para a falta de comprometimento e falta de interesse

do funcionário com o trabalho.

No serviço público fica mais difícil passar essa tarefa para o líder, pois

ainda se tem uma visão que “eu não sou responsável por isso”, “ sou

funcionário público e não privado”. Mas através do questionário, pude perceber

28

que muitos chefes já estão mudando esse pensamento, acreditando ser de

sua responsabilidade o bom desempenho de seu funcionário. Só lhe faltam

ferramentas para aperfeiçoar essa liderança, mas para isso seria necessário

investimento do governo em cursos para capacitá-los melhor.

29

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1. Questionários Aplicados 30

30

ANEXO 1

QUESTIONÁRIOS

Questionário aplicado aos líderes (chefes)

1. Dou apoio aos meus funcionários pelos esforços feitos.

Sempre Ás vezes Nunca

2. Reflito sobre as críticas que me são feitas.


3. Tomo medidas de precaução sobre os problemas ou espero eles

aparecerem para tentar solucioná-los?


4. Evito envolver-me quando surgem questões importantes.


5. Converso com meus liderados sobre assuntos não pertinentes ao

serviço.


6. Estou ausente, quando precisam de mim.


7. Faço as pessoas se sentirem bem por me terem como superior.


8. Passo minhas responsabilidades para outros.


31

9. Invisto meu tempo formando e ajudando a resolver problemas?


10. Enquanto as coisas estão funcionando nada se deve mudar.


11. Trato as pessoas como indivíduos e não como mais um no grupo.


12. Ajo de forma a ganhar o respeito de todos e não o medo.


13. Pondero as consequências das minhas decisões.


14. Apresento uma visão motivadora do futuro.


15. Evito tomar decisões.


16. Considero cada indivíduo como tendo necessidades, capacidades

diferentes umas das outras.


17. Ajudo as pessoas a desenvolverem seu ponto fraco.


18. Sugiro novas formas de realizar as tarefas.


19. Enfatizo a importância do coletivismo.


32

20. Levo os outros a fazerem mais do que o esperado.


21. Lidero um grupo que é eficaz


Questionário para os liderados?

01. Você tem liberdade para fazer o seu trabalho da maneira que acha

melhor?


02. Você cumpre com responsabilidade sua função.


03. Você considera que é sua responsabilidade contribuir para o bom

atendimento no setor público.


04. Você faz o seu trabalho buscando resultados melhores?


05. Você está satisfeito com o seu cargo?

Plenamente Razoável Insatisfeito

06. Você se acha bem aproveitado em sua função.


07. Você se sente realizado profissionalmente.


33

08. Você se sente sobrecarregado.


09. Você acha que poderia melhorar seu desempenho.


10. Você se sente seguro em expor suas ideias como o seu chefe.


11. Você considera sua remuneração adequada pelo seu trabalho.

Sim Não

12. Você acha que o serviço público remunera adequadamente seus

funcionários Sempre Ás vezes Nunca

13. Você se sente apto a assumir maiores responsabilidades?

Sim Não Mais ou menos

14. Você gostaria de trabalhar em outro local dentro do instituto?

Sim Não

15. Você se sente respeitado pelo seu chefe?


16. Você respeita seu chefe?


17. Você considera seu chefe um bom profissional?


18. Existe um relacionamento de cooperação entre os setores da instituição?

34


19. Como você considera o relacionamento entre os funcionários da instituição?

Bom Ruim Mais ou menos

20. Você se sente valorizado dentro da instituição?


21. Você recebeu o devido treinamento para o seu cargo?

Sim Não Mais ou Menos

22. A instituição investe em treinamentos necessários para o desenvolvimento de seus funcionários?


23. O treinamento que você recebeu te capacita para desenvolver seu trabalho?

Sim Não Mais ou menos

24. As condições ambientais do seu local de trabalho são satisfatórias?

Temperatura sim não

Espaço sim não

Mobiliário sim não

Higiene sim não

Instalações sanitárias sim não

25. O seu líder dá bom exemplo para os funcionários


26. Os assuntos importantes são debatidos em equipe


35

27. O que mais lhe causa insatisfação no seu trabalho

Falta de reconhecimento

Impossibilidade de crescimento profissional

Ambiente de trabalho ruim

O trabalho que realizo

Relacionamento com a chefia

Falta de treinamento

Sobrecarga de serviço

Salário

28. O que você mais gosta do setor público

Estabilidade

Salário

Benefícios

Relacionamento entre os funcionários

36

BIBLIOGRAFIA

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líder. Tradução Sara Gedank. São Paulo: Nobel, 1992.

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São Paulo (SP): Pioneira 1990. p. 3-24.

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engenharia brasileira. Rio de Janeiro: Associação dos Antigos alunos da

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Fornos de Magalhães. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

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Um estudo de caso no Instituto Anísio Teixeira(IAT). Orientador: Prof. Dr.

Jader Cristiano de Souza Silva. Feira de Santana: UEFS, 2006.

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reconstruindo o compromisso, o desempenho e a produtividade do

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http://www.ifcs.ufrj.br/historico.htm

39

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 10

1.1. Liderança 10

1.2. Motivação 11

1.3. Interagindo o trabalhador com seu líder 12

CAPÍTULO II 14

2.1. O papel do setor público 14

2.2. Breve histórico sobre o IFCS/UFRJ 15

CAPÍTULO III 17

CONCLUSÃO 27

ANEXOS 30

BIBLIOGRAFIA 36

WEBGRAFIA 39

ÍNDICE 39

universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo … · fundo. É característica do ser humano, em...

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