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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
LOGÍSTICA E A INTEGRAÇÃO DOS SISTEMAS
Por: Mauricio Fontenelle Ribeiro
Orientador
Prof. Jorge Tadeu
Rio de Janeiro
2003
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
LOGÍSTICA E A INTEGRAÇÃO DOS SISTEMAS
Apresentação de monografia à Universidade
Cândido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Logística Empresarial.
Por: . Mauricio Fontenelle Ribeiro.
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AGRADECIMENTOS
....a família, aos amigos e parentes, a
empresa onde trabalho, etc......
4
DEDICATÓRIA
Dedico essa monografia ao meu pai.
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RESUMO
As empresas nunca deveriam dar-se por satisfeitas com seus sistemas
de planejamento e controle da produção e controle de estoque. Os sistemas
“informais” – caracterizados principalmente pela falta de coordenação, não
deveriam predominar mais, principalmente nas empresas que querem crescer
e querem acompanhar a Globalização. A Logística vem surgindo e crescendo
cada vez mais para demonstrar que problemas desse tipo podem ser
resolvidos.
O primeiro passo para melhorar a integração entre os sistemas de
planejamento e controle da produção e estoque de matéria prima é introduzir
um sistema de planejamento das necessidades de material (MRP). Isso
permite à empresa saber se consegue ou não alcançar determinados objetivos.
As empresas no início utilizavam software próprio, mas hoje em dia utilizam-se
predominantemente os pacotes de software. Um dos aperfeiçoamentos
fundamentais dos sistemas básicos do MRP é ajudar a produzir e comprar
apenas o necessário no momento certo, visando eliminar estoques, gerando
uma série de “encontros marcados” entre componentes de um mesmo nível,
para operações de fabricação ou montagem.
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METODOLOGIA Esta monografia foi elaborada através de pesquisas, consultas e
citações de autores com grande conhecimento no assunto, anexando material
retirados da Internet, onde exemplifica uma das possíveis soluções para
melhoria do problema de integração entre áreas de Planejamento e Estoque. O
tema abordado foi escolhido por saber que várias empresas ainda vivem
problemas deste tipo, muitas das vezes por questões financeiras, o que as
levam a improvisarem com seus sistemas conhecidos como “colcha de
retalho”. A formatação do trabalho e disposição dos capítulos seguem
conforme orientação do professor orientador.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Logística 10 CAPÍTULO II - As Gestões 19 CAPÍTULO III – A falta de coordenação 28 CAPÍTULO IV – A solução: MRP 32 CONCLUSÃO 38 ANEXOS 40 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48 BIBLIOGRAFIA CITADA 49 ÍNDICE 50 FOLHA DE AVALIAÇÃO 52
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INTRODUÇÃO
A logística, no Brasil , passou por extraordinárias mudanças. Pode-se
mesmo afirmar que passou por um processo revolucionário, tanto em termos
das práticas empresariais, quanto da eficiência, qualidade e disponibilidade da
infra-estrutura de transportes e comunicações, elementos fundamentais para a
existência de uma logística moderna. Para as empresas é um período de
riscos e oportunidades. Riscos devido às enormes mudanças que precisam
ser implementadas e oportunidades devido aos enormes espaços para
melhorias de qualidade do serviço e aumento de produtividade, fundamentais
para o aumento da competitividade empresarial.
A logística é um verdadeiro paradoxo. É, ao mesmo tempo, uma das
atividades econômicas mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais
modernos. Desde que o homem abandonou a economia extrativista, e deu
início as atividades produtivas organizadas, com produção especializada e
troca dos excedentes com outros produtores, surgiram três das mais
importantes funções logísticas, ou seja, estoque, armazenagem e transporte.
A produção em excesso, ainda não consumida, vira estoque. Para garantir sua
integridade, o estoque necessita de armazenagem. E para que a troca possa
ser efetivada, é necessário transportá-lo do local de produção ao local de
consumo. Portanto, a função logística é muito antiga, e seu surgimento se
confunde com a origem da atividade econômica organizada.
O que vem fazendo da logística um dos conceitos gerenciais mais
modernos são dois conjuntos de mudanças, o primeiro de ordem econômico, e
o segundo de ordem tecnológica. As mudanças econômicas criam novas
exigências competitivas, enquanto as mudanças tecnológicas tornam possível
o gerenciamento eficiente e eficaz de operações logísticas cada dia mais
complexas e demandantes.
Com objetivo de entender melhor a importância da Logística para as
gestões de Planejamento da Produção e Estoque, está sendo descrito nos
capítulos a seguir o que é a Logística, o que é Planejamento e Controle, o que
é Estoque e principalmente no que acarreta a falta de coordenação, ou melhor,
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a falta de integração entre estas gestões, sendo prejudicial para toda empresa,
sistemas informais prejudicam tomadas de decisões imediatas, aumentando o
custo das empresas, consequentemente prejudicando toda cadeia logística.
A predominância da situação de desorganização nos sistemas
informais das empresas é um fator decisivo para implantar um sistema de
Planejamento da necessidades de material – MRP (Material Requeriment
Planning), como uma das possíveis soluções para melhorar a integração.
Permitindo um melhor planejamento e servindo como um excelente instrumento
para a tomada de decisões gerências, reduzindo a influência dos sistemas
informais, muitos usuais nas fábricas ainda.
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CAPÍTULO I
LOGÍSTICA
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1.1 - Conceituando Logística
O conceito de logística é coordenar todas as atividades relacionadas à
aquisição, movimentação e estocagem de materiais, peças e produtos
acabados. Esta abordagem considera o fluxo inteiro de materiais e peças,
desde os fornecedores até o estabelecimento de manufatura, com seus
depósitos e linhas de produção, e também depois da manufatura, no fluxo de
peças e produtos, através dos armazéns e centros de distribuição até os
clientes, este fluxo é controlado e planejado como um sistema integrado, de
modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do
atendimento dos pedidos a baixo custo.
Existem muitas maneiras de definir o conceito de logística, alguns
autores definem como: “A logística consiste em fazer chegar a quantidade certa
das mercadorias certas ao ponto certo, no tempo certo, nas condições e ao
mínimo custo: a logística constitui-se num sistema global, formado pelo inter-
relacionamento dos diversos segmentos ou setores que a compõem.
Compreende a embalagem e a armazenagem, o manuseio, a movimentação e
o transporte de um modo geral, a estocagem em trânsito e todo o transporte
necessário, a recepção, o acondicionamento e a manipulação final, isto é, até o
local de utilização do produto pelo cliente” (Moura,1998).
“A logística é responsável pelo planejamento, operação e controle de
todo o fluxo de mercadorias e informações desde a fonte fornecedora até o
consumidor” (ALT; MARTINS, 2000).
“A logística empresarial é o processo de planejamento, implementação e
o controle do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de matérias-
primas, estoque em processo, produto acabado e informações relacionadas,
desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender
aos requisitos do cliente” (BALLOU, 1993).
1.2 – Histórico
Segundo Ballou (1993), o desenvolvimento histórico da logística
empresarial desmembra-se em três eras: antes de 1950, 1950-1970, e após
1970.
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1.2.1 - Antes de 1950: os anos adormecidos
Até cerca de 1950, o campo permanecia em estado de dormência. Não
existia nenhuma filosofia dominante para guiá-lo. As empresas fragmentavam a
administração de atividades – chave em logística ou seja, o transporte era
encontrado freqüentemente sob o comando gerencial da produção; e o
processamento de pedidos era controlado por finanças ou vendas. Isto
resultava no conflito de objetivos e de responsabilidades para as atividades
logísticas.
Entretanto, existiram alguns pioneiros que identificaram a natureza da
distribuição física e como ela diferia da criação de demanda no marketing. A
atividade logística militar na Segunda Guerra Mundial foi um início para muitos
dos conceitos logísticos utilizados atualmente. Infelizmente, o exemplo militar
somente influenciou as atividades logísticas das firmas comerciais alguns anos
depois. Por volta de 1945, algumas empresas já haviam colocado transporte e
armazenagem de produtos acabados sob um único gerente. As indústrias
alimentícias foram pioneiras neste aspecto.
A maior parte dos aperfeiçoamentos gerenciais das atividades
logísticas surgiu do reagrupamento destas atividades tradicionais dentro da
firma. Antes de 1950, poucas empresas realmente exploravam os benefícios
destes rearranjos.
Olhando-se em retrospectiva, nem o ambiente econômico nem a teoria
estavam aptos para a criação do clima necessário a uma mudança de atitudes.
A área de administração de marketing estava crescendo em importância, assim
como a administração estava mudando seu foco da produção (como influência
dominante) para uma orientação para marketing (consumidor). Esta foi uma
mudança natural, pois a economia americana no geral alterou-se de escassez
da capacidade industrial para uma situação de capacidade adequada e
competição crescente. Após a Segunda Guerra Mundial, a economia dos EUA
experimentou rápido crescimento, devido parcialmente à demanda reprimida
dos anos de depressão e à posição dominante da indústria americana no
mercado mundial. O clima era para vender e produzir. Os lucros eram altos.
Certa ineficiência na distribuição de produtos podia ser tolerada.
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1.2.2 - 1950 a 1970: o período de desenvolvimento
O período entre o início dos anos 50 até a década de 60 representa a
época de decolagem para a teoria e a prática da logística. O ambiente era
propício para novidades no pensamento administrativo. O marketing estava
bem estabelecido em muitas instituições educacionais e orientava muitas
empresas. Entretanto, professores de marketing e administração não estavam
totalmente satisfeitos com o que havia sido criado, pois as companhias
prestavam muito mais atenção a compra e venda do que a distribuição física. A
distribuição física era muitas vezes submetida e colocada de lado como algo de
pouca importância.
Posteriormente, reconheceu-se que um evento chave para o
desenvolvimento da logística empresarial como disciplina foi um estudo
conduzido para determinar o papel que o transporte aéreo poderia
desempenhar na distribuição física. Esse estudo mostrou que o alto custo do
transporte aéreo não necessariamente deteria o uso deste serviço, mas que a
chave para sua aceitação deveria ser o seu menor custo total, decorrente da
soma das taxas do frete aéreo e do menor custo devido à diminuição de
estoques, conseguido pela maior velocidade da movimentação por via aérea.
Esta compensação de um tipo de custo por outro ficou conhecida como o
conceito do custo total. Ele tornou-se importante argumento para um
reagrupamento lógico de atividades dentro das firmas e também auxiliou a
explicar a reorganização em torno das atividades de distribuição que estava
ocorrendo em algumas poucas empresas pioneiras. O conceito do custo total é
um princípio muito importante para logística empresarial.
As condições econômicas e tecnológicas eram tais que também
encorajam o desenvolvimento da logística. Quatro condições chaves foram
identificadas:
(1) alteração nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores,
(2) pressão por custos nas indústrias,
(3) avanços na tecnologia de computadores e
(4) influências do trato com a logística militar.
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1.2.3 - 1970 e além: os anos do crescimento
A logística empresarial, como campo da administração de empresas,
entrou na década de 70 em estado descrito como de semi-maturidade. Os
princípios básicos estavam estabelecidos e algumas firmas estavam
começando a colher os benefícios de seu uso. Retrospectivamente, a
aceitação do campo transcorria vagarosamente, pois as empresas pareciam
estar mais preocupadas com a geração de lucros, do que com o controle de
custos. Expansão de mercado muitas vezes mascara ineficiência tanto na
produção como na distribuição. Entretanto, forças de mudanças se
acumulavam pouco antes desta década. A competição mundial nos bens
manufaturados começou a crescer, ao mesmo tempo que falta de matérias-
primas de boa qualidade passou a ocorrer. Os Estados Unidos passaram a
gastar pesadamente na guerra do Vietnã.
Eventos fundamentais para mudança foram o embargo petrolífero e a
súbita elevação do preço do petróleo realizado pelos países da OPEP em
1973. À medida que os preços do petróleo quadruplicaram nos sete anos
seguintes e o crescimento de mercado começou a diminuir, a inflação começou
a aumentar ao mesmo tempo que a produtividade crescia mais devagar. O
termo geralmente empregado para descrever esta época foi estagflação. A
filosofia econômica dominante passou de estímulo da demanda para melhor
administração dos suprimentos. Controle de custos, produtividade e controle de
qualidade passaram a ser áreas de interesse, à medida que as empresas
tentavam enfrentar o fluxo de mercadorias importadas. As funções logísticas
foram mais afetadas do que as outras áreas das empresas. Os preços do
petróleo afetaram diretamente os custos de transporte, ao mesmo tempo que
inflação e forças competitivas impulsionaram os custos de capital para cima e,
portanto, os custos de manutenção de estoques. Com custos de combustíveis
crescendo de 2 a 4% acima do custo de vida e juros preferenciais variando
entre 10 e 20%, os assuntos logísticos tornaram-se relevantes para a alta
administração. Os princípios e conceitos formulados durante anos de
desenvolvimento passaram a ser utilizados com grande sucesso.
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O alto grau de interesse acabou levando à logística integrada. Apesar
de a distribuição física ter sido o tema dominante nas décadas de 50 e 60, um
tema similar estava sendo desenvolvido em torno de compras. Esta começava
a ser entendida dentro do contexto mais amplo da administração de materiais.
Hoje, a logística é entendida como a integração tanto da administração de
materiais como a distribuição física. Entretanto, esta integração leva a ligações
muito mais estreitas com a função de produção/operação em muitas firmas, de
modo que se pode esperar no futuro que produção e logística se aproximarão
muito mais em conceito e prática.
A evolução da logística empresarial têm início à partir de 1980, com as
demandas decorrentes da globalização, alteração estrutural da economia
mundial e desenvolvimento tecnológico, tendo como conseqüência a
segmentação da logística em três grandes áreas:
A) Administração de materiais: que é o conjunto de operações
associadas ao fluxo de materiais e informações, desde a fonte de matéria-
prima até a entrada na fábrica; em resumo é “disponibilizar para produção”;
sendo que participam desta área os setores de: Suprimentos, Transportes,
armazenagem e Planejamento e Controle de estoques.
B) Movimentação de Materiais: transporte eficiente de produtos
acabados do final de linha de produção até o consumidor; sendo que fazem
parte o PCP (Planejamento e Controle da Produção), Estocagem em processo
e Embalagem.
C) Distribuição física: que é o conjunto de operações associadas á
transferencia dos bens objeto de uma transação desde o local de sua produção
até o local designado no destino e no fluxo de informação associado, devendo
garantir que os bens cheguem ao destino em boas condições comerciais,
oportunamente e a preços competitivos; em resumo é “tirar da produção e fazer
chegar ao cliente”. Participam os setores de Planejamento dos Recursos da
Distribuição, Armazenagem, Transportes e Processamento de Pedido.
Dentro dessa evolução podemos dividir a logística empresarial em duas
atividades:
A) Atividades Primárias:
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A definição anterior identifica aquelas atividades que são de
importância primária para o atingir os objetivos logísticos de custo e nível de
serviço. Estas atividades chaves são:
- Transportes: Atividade essencial, pois nenhuma empresa moderna
pode operar sem providenciar a movimentação de suas matérias-primas ou de
seus produtos acabados de alguma forma. Além disso, ela absorve, em média,
de um a dois terços dos custos logísticos. Transporte, refere-se aos vários
métodos para se movimentar os produtos, podendo ser por modos aereoviário,
rodoviário, marítimo e ferroviário.
- Manutenção de Estoques: Para se atingir um grau razoável de
disponibilidade de produto, é necessário manter estoques, que agem como
“amortecedores” entre a oferta e a demanda. É uma atividade de suma
importância já que o uso extensivo de estoques é responsável por
aproximadamente uma dois terços dos custos logísticos. A administração de
estoques envolve manter seus níveis tão baixos quanto possível, ao mesmo
tempo que prevê a disponibilidade desejada pelos clientes;
- Processamento de Pedidos: É a atividade que inicializa a
movimentação de produtos e a entrega de serviços. Sua importância deve-se
ao fato de ser um elemento crítico em termos de tempo necessário para levar
bens e serviços aos clientes.
B) Atividades Secundárias ou atividade de Apoio
São as atividades de apoio às atividades primárias na obtenção dos
níveis de bens e serviços requisitados pelos clientes. Estas atividades são:
- Armazenagem: é a administração do espaço necessário para manter
estoques. Envolve problemas como localização, desenvolvimento de área,
arranjo físico, entre outros;
- Manuseio de Materiais: Associada com a armazenagem e também dá
apoio a manutenção de estoques. Refere-se a movimentação do produto no
local de estocagem. Trata de problemas como seleção do equipamento de
movimentação, procedimentos para formação de pedidos e balanceamento da
carga de trabalho;
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- Embalagem de Proteção: Auxilia a garantir a movimentação do
produto sem quebras, já que um dos objetivos de logística é movimentar bens
sem danificá-los;
- Obtenção: Trata da seleção das fontes de suprimento das
quantidades a serem adquiridas, da programação das compras e da forma pela
qual o produto é comprado, ou seja, é atividade que deixa o produto disponível
para o sistema logístico;
- Programação de Produtos: Lida com a distribuição. Refere-se às
quantidades agregadas que devem ser produzidas e quando e onde devem ser
fabricadas;
- Manutenção de Informação: Mantém uma base de dados com
informações importantes, que são essenciais para o correto planejamento e
controle logístico.
1.3 - A função da logística na Organização
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da
matéria prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de
informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
1.4 - Vantagem competitiva através da logística
Podemos afirmar que uma empresa pode alcançar uma posição de
superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência do
cliente, através da logística.
As bases do sucesso no mercado são muitas, mas um modelo simples
é baseado na trilogia: companhia, seus clientes e seus concorrentes.
A fonte de vantagem competitiva é encontrada primeiramente, na
capacidade de a empresa diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do
cliente e, em segundo lugar, pela capacidade de operar a baixo custo e,
portanto, com lucro maior.
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A procura de uma vantagem competitiva sustentável e defensável tem
se tornado a preocupação de todo gerente alerta para as realidades do
mercado, não se pode mais pressupor que os produtos bons sempre vendem,
nem é aceitável imaginar que o sucesso de hoje continuará no futuro.
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CAPÍTULO II
AS GESTÕES
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2.1 – Atividades de Planejamento e Controle da Produção
Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos,
é necessário formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e
físicos necessários para ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os
recursos físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios.
No âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela
função de Planejamento e Controle da Produção (PCP).
Para atingir os objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas
áreas do sistema de manufatura, sendo assim, pode-se considerar o PCP
como um elemento central na estrutura administrativa de um sistema de
manufatura, passando a ser um elemento decisivo à integração da manufatura.
A função de planejamento e controle concilia o fornecimento dos
produtos e serviços de uma operação com sua demanda.
As atividades de projeto determinam a forma e natureza do sistema e
os recursos que contém um produto, mas não se preocupam com o andar do
sistema no dia-a-dia. Esse é o propósito do planejamento e controle,
garantindo que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços
como deve. Isto requer que os recursos produtivos estejam disponíveis:
- na quantidade adequada;
- no momento adequado; e - no nível de qualidade adequado.
2.1.1 - Diferença entre Planejamento e Controle
Há algumas características gerais que ajudam a distinguir um
planejamento do controle.
Um plano é uma formalização de o que se pretende que aconteça em
determinado momento no futuro. Um plano não garante que um evento vá
realmente acontecer; é uma declaração de intenção de que aconteça. Os
planos são baseados em expectativas, contudo, expectativas são apenas
esperanças relativas ao futuro. Quando operações tentam implementar planos,
as coisas nem sempre acontecem como esperado. Os consumidores mudam
de idéia de quanto ao que eles querem e quando querem. Os fornecedores
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podem nem sempre entregar pontualmente, máquinas podem quebrar,
funcionários podem faltar por doença. Qualquer dessas razões significa que o
plano não pode ser levado avante. Há muitas diferentes variáveis, qualquer
uma das quais pode contribuir para que um plano torne-se não executável.
Controle é o processo de lidar com essas variáveis. Pode significar
que os planos precisem ser redesenhados a curto prazo. Também pode
significar que será preciso fazer uma “intervenção” na operação para trazê-la
de volta aos “trilhos”. Por exemplo encontrar um novo fornecedor que pode
entregar rapidamente, consertar a máquina que quebrou, ou mover o pessoal
de uma parte da operação para outra, para cobrir ausências. O controle faz os
ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos que o plano
estabeleceu, mesmo que as suposições feitas pelo plano não se confirmem.
Pode-se definir o plano como um conjunto de intenções e o controle
como um conjunto de ações que visam o direcionamento do plano. O controle
inclui o monitoramento do que aconteceu na realidade, a comparação com o
que fora planejado e as ações para providenciar as mudanças necessárias de
realinhamento do plano. O controle pretende reduzir o potencial de
insatisfação do consumidor, que pode surgir devido ao plano não estar sendo
cumprido, assim como minimizar o efeito de interrupções na operação.
2.1.2 - Planejamento e Controle da Produção
O planejamento e controle da produção é responsável pelo
planejamento e controle do fluxo de materiais através do processo de
produção. As principais atividades desempenhadas são:
A) Planejamento da produção – a produção deve ser capaz de atender
à demanda do mercado. Encontrar a maneira mais produtiva de se fazer isso é
responsabilidade do planejamento da produção. Devem–se estabelecer
prioridades corretas (o que é necessário e quando) e certificar-se de que a
capacidade produtiva está adequada a atender a essas prioridades. Isso
envolve:
– Previsão;
– Plano Mestre;
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– Planejamento de necessidades de material;
– Planejamento de capacidade;
B) Implementação e controle – Responsáveis por colocar em ação e
alcançar os planos realizados pelo planejamento da produção. Essas
responsabilidades são atingidas por meio do controle da atividade produtiva
(comumente chamado de controle de chão de fábrica) e compras.
C) Administração do estoque – Estoques são materiais e suprimentos
disponíveis tanto para venda quanto para o processo produtivo. São parte do
processo de planejamento e fornecem uma reserva intermediária para dar
conta de diferenças nas taxas de demanda e produção.
2.1.3 - Insumos do sistema de PCP
Há cinco insumos básicos para o planejamento e controle de produção:
A) A descrição do produto mostra como ele deverá aparecer em cada
estágio da produção. Desenhos e especificações de engenharia são métodos
para se descrever o produto. O mais importante método para o planejamento e
controle de produção é a lista de material. Da maneira como é utilizado em
administração de materiais, esse documento faz duas coisas:
- Descreve os componentes utilizados para se fabricar o produto.
- Descreve as submontagens durante os vários estágios de fabricação.
B) As especificações do processo descrevem os passos necessários
para se fabricar o produto final. É um conjunto de instruções detalhadas que
descrevem como o produto é feito. Essas informações normalmente são
registradas em uma folha ou arquivo de instruções. Esses documentos ou
arquivos de computador fornecem informações como as que se seguem sobre
a fabricação de um produto:
- Operações requeridas para fabricar os produtos.
- Seqüência de operações.
- Equipamentos e acessórios exigidos.
- Tempo padrão necessário para desempenhar cada operação.
C) O tempo necessário para realizar as operações, expresso no tempo-
padrão, constitui o período de tempo utilizado por um trabalhador mediano, que
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trabalha em um ritmo normal para realizar uma tarefa. É necessário, para
distribuir o trabalho pela planta, abastecer a fábrica, fazer agendamento de
entregas e chegar ao custo do produto. Normalmente, os tempos padrão para
operações são obtidos dos arquivos de instruções.
D) Equipamentos disponíveis. O planejamento e controle de produção
deve saber qual planta, equipamentos e força de trabalho estarão disponíveis
para se processar o trabalho. Essa informação normalmente é encontrada no
arquivo central de trabalho.
E) Quantidades necessárias. Essa informação virá de previsões, de
encomendas de clientes, de encomendas para repor estoques e do plano de
reposição de materiais.
2.1.4 - Sistema de Planejamento de Produção
Produzir é algo complexo. Algumas empresas fabricam poucos
produtos diferentes, enquanto outras fabricam muitos produtos. Entretanto,
cada uma utiliza diversos processos, maquinários, equipamentos, habilidades
de trabalho e materiais. Para ser lucrativa, uma empresa deve organizar todos
esses fatores para fabricar os produtos certos no tempo certo com o mais alto
nível de qualidade e fazê-lo tão economicamente quanto possível. Isso
constitui um problema complexo, sendo essencial ter-se um bom planejamento
e controle de produção.
Um bom sistema de planejamento deve responder a quatro questões:
a – O que se pretende fabricar?
b – O que é necessário para fabricar o que se pretende?
c – O que a empresa possui?
d – de que a empresa precisa?
Essas são questões de prioridade e de capacidade.
Uma prioridade está relacionada a quais produtos, quantos e quando
eles são necessários. O mercado estabelece suas prioridades. A produção é
responsável por elaborar planos para satisfazer à demanda de mercado se for
possível.
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Já a capacidade é a competência necessária para produzir bens e
serviços. Às vezes, depende dos recursos da empresa – maquinário, força de
trabalho, recursos financeiros e da disponibilidade de material nos
fornecedores. A curto prazo, capacidade é a quantidade de trabalho que a
força de trabalho e os equipamentos podem desempenhar em certo período.
O planejamento de produção constitui o primeiro passo em sistema de
planejamento e controle de produção. O horizonte de planejamento mínimo
depende dos lead times relativos à compra de material até a feitura do produto.
O nível de detalhe não é muito alto. Normalmente, o plano é feito para famílias
de produtos com base em semelhanças no processo de fabricação ou em
alguma unidade comum.
Uma vez que o plano de produção preliminar esteja estabelecido, deve-
se compará-lo aos recursos existentes na empresa. Esse passo é chamado de
Planejamento e Controle de Estoque. O planejamento da produção, a
implementação, o controle e a administração do estoque são atividades
conjuntas. Estoques na produção são utilizados para apoiá-la ou são resultado
da produção.
2.2 - Planejamento e Controle de Estoque
Os gerentes de produção usualmente têm uma atitude ambivalente em
relação a estoques. Por um lado, eles são custosos, e algumas vezes
empatam considerável quantidade de capital. Mantê-los também representa
risco porque itens em estoque podem deteriorar, tornar-se obsoletos ou perder-
se, e, além disso, ocupam espaço valioso. Por outro lado, proporcionam certo
nível de segurança em ambientes complexos e incertos. Sabendo disso,
mantêm-se itens em estoque, para o caso de consumidores ou programas de
produção os demandarem; são uma espécie de garantia contra o inesperado.
Certamente, quando um cliente procura um fornecedor concorrente só porque
um item está em falta no estoque, ou quando um grande projeto está parado
esperando por uma pequena peça, o valor do estoque parece inquestionável.
Esse é o dilema do gerenciamento de estoques: apesar dos custos e de outras
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desvantagens associadas a sua manutenção eles facilitam a conciliação entre
fornecimento e demanda. De fato, eles somente existem porque o
fornecimento e a demanda não estão em harmonia um com o outro.
2.2.1 - Conceito de gestão de Estoques
Um dos principais conceitos dentro dos sistemas de administração da
produção é o conceito de estoques. Trata-se de um elemento gerencial
essencial na administração de hoje e do futuro. Hoje, entendemos de forma
mais clara que o que devemos buscar incessantemente é não ter um grama a
mais de estoques do que a quantidade estritamente necessária
estrategicamente.
2.2.2 - Função dos estoques
Estoques são, para efeito das discussões, acúmulos de recursos
materiais entre fases específicas de processos de transformação. Esses
acúmulos de materiais têm uma propriedade fundamental que é uma arma no
sentido de que pode ser usada para “o bem” e para “o mal”: esses acúmulos,
ou estoques, proporcionam independência às fases dos processos de
transformação entre as quais se encontram. Quanto maiores os estoques
entre duas fases de um processo de transformação, mais independente entre si
essas fases são, no sentido de que interrupções de uma não acarretam
interrupção na outra.
Considerada por muitos a base para o gerenciamento da cadeia de
suprimento, a gestão de estoques sob uma perspectiva integrada com outras
atividades do processo logístico ainda é um tema pouco explorado na literatura.
A definição de uma política de estoques depende de definições claras para
quatro questões: (1) quanto pedir, (2) quando pedir, (3) quanto manter em
estoques de segurança e (4) onde localizar. A resposta para cada uma dessas
questões passa por diversas análises, relativas ao valor agregado do produto,
à previsibilidade de sua demanda e às exigências dos consumidores finais em
termos de prazo de entrega e disponibilidade de produto. Na realidade, a
decisão pela redução contínua dos níveis de estoque na cadeia de suprimentos
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depende necessariamente do aumento da eficiência operacional de diversas
atividades, como transporte, armazenagem e processamento de pedidos.
Em um ambiente de operações produtivas, pode-se pensar em vários
tipos de estoques “reguladores”:
Estoques de matérias-primas
Para regular diferentes taxas de suprimento – pelo fornecedor – e
demanda – pelo processo de transformação. As taxas diferentes ocorrem por
vários motivos: o fornecedor pode ser pouco confiável e não entregar ou no
prazo ou nas quantidades esperadas; o fornecedor pode entregar em
quantidades maiores do que as necessárias, fazendo crescer os estoques; a
taxa de consumo pelo processo produtivo pode sofrer um crescimento
temporário inesperado.
Estoques de material semi-acabado
Para regular possíveis diferentes taxas de produção entre dois
equipamentos subsequentes, seja por questões de especificações (os
equipamentos têm velocidades diferentes) ou por questões temporárias (um
deles pode ter sofrido quebra).
Estoques de produtos acabados
Para regular diferenças entre as taxas de produção do processo
produtivo (suprimento) e de demanda do mercado. Essas diferenças podem
decorrer de decisões gerenciais ou por ocorrências inesperadas, que
chamamos de incertezas do processo ou da demanda.
2.2.3 - Fundamentos de Administração de Estoques
Os estoques são materiais e suprimentos que uma empresa ou
instituição mantém, seja para vender ou para fornecer insumos ou suprimentos
para o processo de produção. Todas as empresas e instituições precisam
manter estoques. Freqüentemente, os estoques constituem uma parte
substancial dos ativos totais.
Em termos financeiros, os estoques são muito importantes para as
empresas de manufatura. À medida que os estoques vão sendo utilizados, seu
valor se converte em dinheiro, o que melhora o fluxo de caixa e o retorno sobre
27
o investimento. Existe um custo de estocagem dos estoques, que aumenta os
custos operacionais e diminui os lucros. A boa administração dos estoques é
essencial.
A administração de estoques é responsável pelo planejamento e
controle de estoque, desde o estágio de matéria-prima até o produto acabado
entregue aos clientes. Como o estoque resulta da produção ou a apoia, os
dois não podem ser administrados separadamente e, portanto devem ser
coordenados. O estoque deve ser considerado em cada um dos níveis de
planejamento e por isso faz parte do planejamento da produção.
28
CAPÍTULO III
A FALTA DE COORDENAÇÃO
Falta de coordenação entre fases de um processo de transformação:
pode ser impossível ou inviável coordenar as fases do processo de
transformação de forma a alterar suas curvas de suprimento e consumo para
que estas sejam iguais, dispensando a necessidade de estoques entre elas. O
do processo de transformação que transforma água de chuva em água potável
disponível para a população. É impossível, pelo menos no nível de
29
desenvolvimento tecnológico de hoje, alterar substancialmente as curvas de
chuvas sobre os mananciais de uma cidade de forma que as chuvas
ocorressem, regularmente, toda madrugada, em uma quantidade equivalente
ao consumo do dia seguinte. Se isso fosse possível, não seria necessária
nenhuma grande represa, mas esta alternativa, infelizmente, é impossível. Não
só impossível, mas inviável também, alterar substancialmente a curva de
consumo de água pela população para que se conformasse com a curva das
chuvas; as pessoas só usariam água na proporção da ocorrência de chuvas.
Quando chove muito, a população pode tomar vários banhos por dia, lavar
seus carros etc. Entretanto, em período de estiagem, os banhos deveriam
rarear os carros permaneceriam sujos.
Claro que o exemplo é irreal, mas através dele pode-se ver que a falta
de coordenação é impossível ou inviável coordenar perfeitamente as fases de
um processo de transformação industrial. Imagine, por exemplo, determinado
fornecedor que, por inflexibilidade de seu processo, só forneça lotes maiores
do que uma tonelada de determinada matéria-prima. Se o consumo mensal do
processo produtivo que utiliza esta matéria-prima é de 500 quilos, as duas
fases suprimento e consumo estão descoordenadas. A cada compra de
matéria-prima, algum estoque será formado, até que a taxa de consumo de 500
quilos por mês o consuma e justifique uma nova compra. É claro que hoje
sabe-se que esforços devem sempre ser colocados nos processos de forma
que devemos coordenar, sempre que possível, suprimento e consumo;
entretanto, as vezes, principalmente no curto prazo, é necessário convivermos
com certo nível de falta de coordenação e, em muitos casos, isso inclui o
estabelecimento e a gestão de determinado nível de estoques reguladores.
Este tipo de falta de coordenação pode ocorrer entre várias etapas dos
processos logísticos fabris. Pode ser muito caro, por exemplo, fazer as taxas
de produção de determinada fábrica acompanharem as variações sazonais de
consumo do mercado a que serve. A gerência pode, neste caso, decidir que é
mais compensador, economicamente, manter as taxas de produção estáveis e
atender às variações de taxas de consumo do mercado com base no estoque
de produtos acabados.
30
Altos tempos de preparação de máquina, ou set-up, quando da troca
de um produto para outro na produção, também levam a decisões de lotes de
produção maiores do que a necessidade do momento, com o objetivo de
aproveitar o custo da troca, que independente da quantidade a ser produzida.
Esses lotes grandes geram estoques que são atribuídos ao custo de obtenção
do item, fazendo com que seja economicamente inviável coordenar com
perfeição a demanda e o fornecimento. Problema similar ocorre quando os
custos do processo de compra, sejam administrativos, sejam de frete, sejam do
processo de cotação e negociação, são muito altos, fazendo com que sejam
comprados lotes maiores do que a necessidade, também com intuito de
amortizar o custo de obtenção do material.
Outro problema importante de coordenação que pode ocorrer é
referente à coordenação informacional. Mesmo que não haja diferenças de
taxas de suprimento e demanda dadas por questões relacionadas a restrições
de máquinas, pode haver falta de coordenação das informações de demanda
com as informações sobre as necessidades de suprimentos para atender a
esta demanda. Para que não haja falta dos componentes para conclusão dos
produtos a solução é comprar mais que o necessário ou antes do necessário,
isso significa estoques; estoques estes que surgem em função da falta de
coordenação informacional.
Um problema maior ainda, existe quando o processo é controlado por
sistemas diferentes, ou como dizem por uma “colcha de retalho”. O sistema de
planejamento é diferente do sistema que controla o Almoxarifado, que por sua
vez não interage com o pacote comprado pela Contabilidade e por aí vai.
Essas empresas com certeza nos dias de hoje, estão correndo para mudar
seus sistemas, ou estão sempre super estocadas para garantir sua demanda
ou então o pior, deixam faltar o produto no cliente porque o funcionário
esqueceu de avisar que estava acabando determinada matéria prima e não
acionou o departamento de compras. Este por sua vez já eleva a quantidade
para compra tentando não deixar isto acontecer novamente, não confiando na
cadeia logística. Casos como estes ainda existem em várias empresas, até
porque pessoas com conhecimento em logística, consultores e sistemas
31
integrados que podem solucionar problemas deste tipo, nem sempre são
viáveis de se pagar.
32
CAPÍTULO IV
A SOLUÇÃO: MRP
Como uma das possíveis soluções, com objetivo de resolver problemas
de integração ou melhorar a coordenação o MRP (MATERIAL REQUERIMENT
PLANNING) – PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS, está
sendo apresentado a seguir:
O MRP é um sistema de inventário que consiste em tentar minimizar o
investimento em inventário. Em suma, o conceito de MRP é obter o material
certo, no ponto certo, no momento certo. Tudo isto através de um
planejamento das prioridades e a programação de Produção.
33
Este sistema tem função de planejamento empresarial, previsão de
vendas, planejamento dos recursos produtivos, planejamento da produção,
planejamento das necessidades de produção, controle e acompanhamento da
fabricação, compras e contabilização dos custos, e criação e manutenção da
infra-estrutura de informação industrial.
A criação e manutenção da infra-estrutura de informação industrial
passa pelo cadastro de materiais, estrutura de informação industrial, estrutura
do produto (lista de materiais), saldo de estoques, ordens em aberto, rotinas de
processo, capacidade do centro de trabalho, entre outras.
A grande vantagem da implantação de um sistema de planejamento
das necessidades de materiais é a de permitir ver, “rapidamente”, o impacto de
qualquer replanejamento. Assim pode-se tomar medidas corretivas, sobre o
estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogramar pedidos e
manter os estoques em níveis razoáveis.
4.1 - Objetivo
A administração de materiais deve procurar melhorar continuamente a
rotatividade de estoque, o atendimento ao cliente, a produtividade da mão de
obra, a utilização da capacidade, custo de material, o custo do transporte e o
custo do sistema. Ou seja, atender o cliente da melhor forma, com o menor
investimento em estoque. O objetivo do MRP é superar este desafio.
4.2 – Metas do MRP
De modo geral, a implantação de um sistema MRP visa:
• Diminuir custos de estocagem e movimentação.
• Tempo de vida e controle de validade em casos de produtos
perecíveis. Além disto, o produto pode sofrer alterações de modelo,
por exemplo.
• Atendimento ao cliente.
34
• Diminuir a improdutividade. A produtividade pode ser atingida e
afetada por falta de materiais, tempo de preparação, quebra de
máquina, hora extra, variação na equipe, etc.
• Previsibilidade, incluindo a manutenção dos equipamentos, a
previsão de compras e produção.
• Capacidade da instalação para atendimento, ou seja, a capacidade
de atendimento ao cliente.
• Diminuir o custo de materiais e transporte.
• Diminuição do custo de obtenção.
4.3 – Funções e atividades que devem ser analisadas pelo
sistema MRP
Previsão de vendas – prever e antecipar a necessidade do cliente.
Planejar e replanejar com vistas à previsibilidade constituem-se em uma das
funções do MRP. Através desta função do sistema MRP pode-se programar
compras e produção.
Plano mestre – para este planejamento ou replanejamento, o
desenvolvimento de um plano mestre se faz necessário para planejar o quanto
será produzido esta semana, na semana seguinte, na outra, etc. no entanto
não é porque planejamos vender 100 unidades que iremos produzir 100. Nem
sempre o planejado corresponde a necessidade das vendas. Se há
sazonalidade , por exemplo, podemos produzir a mais por um certo período,
para atender as necessidades do pico de vendas.
A alta administração também deve perceber que o fluxo de caixa está
implícito no plano mestre, e chamá-lo de plano global.
Liberação de ordens – esta atividade envolve compra, produção e a
definição, alteração ou revisão, ou seja, quando e quanto.
São decisões tomadas a todo o instante, independente do número de
itens envolvidos, se 1.000, 2.000 ou 50.000 itens.
A liberação das ordens está ligada ao plano mestre, sendo ele o
responsável pelas decisões tomadas para o produto final.
35
Follow-up ou planejamento de prioridade – existem normalmente 2
tipos de seguimento, ambos consideram as ordens já liberadas para compra ou
produção. Eles são seguimento de compras, com as ordens de compra, e o de
controle de produção com as ordens de produção.
Planejamento da capacidade – Podemos chamar de Planejamento da
Capacidade a função do MRP que consiste em constatar se existem altos e
baixos ou ainda sobrecarga de capacidade, podendo se tomar às ações
necessárias. Exemplo: Vendas quer um pedido novo. É possível verificar se
ele pode ser atendido sem afetar os já existentes.
Manutenção dos registros – além do controle do estoque é importante
a atualidade da lista de material. Através da contagem cíclica ou inventário
rotativo podemos conseguir a proximidade à realidade do estoque.
Demonstração
Para evitar falta ou excesso dos materiais envolvidos, a explosão
líquida total por produto finalizado, pode ser demonstrada da seguinte forma:
Partindo da previsão líquida de vendas, podemos dar origem ao
programa-mestre de produção.
Previsão de vendas – Estoque de produto acabado = Previsão líquida de vendas
Programa mestre de produção X Lista de materiais = Demanda de materiais
36
4.4 – Natureza da Demanda para o MRP
Independente: Quando não está relacionada com nenhum outro item.
Neste caso deve ser prevista e projetada através de técnicas específicas de
previsões.
Dependente: quando está relacionada ou depende de outro item. Esta
demanda deve ser calculada.
4.5 – Estrutura do Produto ou Lista de Material
O Anexo I ilustra a estrutura de um produto explodida e o cálculo das
necessidades de materiais.
Esta estrutura do produto é baseado na emissão de ordens em uma
demanda calculada a partir do programa de montagens. Para que isto aconteça
é necessário uma “Lista de Material”, ou “Lista de Peças Estruturadas”.
Para o efetivo cálculo das necessidades de materiais deve-se
considerar a estrutura do produto com níveis de fabricação, a quantidade do
lote de compra, o tempo de reposição para cada componente (comprado ou
fabricado internamente), as necessidades das peças baseados no programa-
mestre, o uso de cada peça, atentando-se para a sua utilização também em
outros produtos, e o uso de cada peça, levando-se em conta que ela pode ser
usada no mesmo produto em diversos níveis.
Para determinação da quantidade a comprar podemos escolher
diversos métodos de acordo com as necessidades reais, tais como: quantidade
fixa, lote econômico, lote a lote, ou reposição periódica.
No anexo I, além da estrutura de um produto, exemplifica também:
Tópicos relevantes do MRP; Representação dos tempos de obtenção;
Explosão de necessidades brutas e líquidas; Registro básico do MRP; Os
parâmetros fundamentais do MRP; A definição dos lead times; Considerações
Demanda de materiais + Estoque físico – saldo de pedidos = Necessidades de
materiais
37
sobre lead-times; Definição das políticas e dos tamanhos de lotes; Definição
dos estoques de segurança; Efeito das distribuições estatísticas dos tempos de
fornecimento sobre os estoques; Relação entre incertezas de demanda e níveis
de estoque de segurança e por último uma demonstração do enfoque evolutivo
para definição de estoques de segurança.
CONCLUSÃO
No atual ambiente econômico, caraterizado pelos fenômenos da
globalização e da inovação tecnológica, a logística vem se transformando num
dos principais instrumentos para o aumento da competitividade empresarial. A
cada dia surgem novas tecnologias e abordagens gerenciais que impulsionam
e tornam mais importante a logística empresarial. Tal dinâmica impõe às
empresas a necessidade de revisão contínua de suas práticas gerenciais e
operacionais, com o objetivo de expandir as fronteiras da produtividade e
atingir a excelência no atendimento aos clientes. Acompanhar estas mudanças
e liderar o processo de transformação necessário para aperfeiçoamento da
38
capacitação logística é um dos maiores desafios dos executivos de topo das
organizações vencedoras.
Podemos afirmar que em tempos de globalização e de alta
competitividade empresarial, a logística, hoje em dia, é sem sombra de dúvida
o grande diferencial em termos de gestão administrativa.
Em outros tempos, havia uma forma diversa de se administrar, bem
mais empírica, com a qual as empresas sequer tomavam conhecimento de
pontos que hoje são de vital importância e imprescindíveis, tais como, prazos a
cumprir, qualidade, inovação tecnológica e a apuração real de seus custos
logísticos.
As empresas começam a movimentar e desprender grandes energias
para solucionar seus problemas de logística. Nestas empresas para melhorar
a coordenação diversos profissionais adquirem status de prioridade, ou seja,
estão se transformando em funções de planejamento empresarial.
Com o passar do tempo, e em função do crescimento da sociedade de
consumo, as empresas descobriram que os consumidores tornaram-se cada
vez mais exigentes em relação aos pontos já citados, e principalmente com os
preços com que os produtos chegam aos pontos de venda.
E, é com esse objetivo de se poder atender cada vez melhor essa
massa de consumidores, que as empresas passaram a dar maior valor à
logística, tentando resolver problemas como o citado no capítulo III, sobre a
falta de coordenação entre as gestões de forma a alterar suas curvas de
suprimento e consumo para que estas sejam iguais, dispensando a
necessidade de grandes estoques decorrentes da falta de confiança entre elas.
A importância que se tem atribuído à área da logística, deve-se ao fato
das empresas estarem investindo cada vez mais em sistemas, alternativa
mencionada no capítulo IV, permitindo uma melhor integração entre as gestões
com objetivo de tornarem as empresas altamente competitivas, com baixos
custos e uma maior lucratividade.
Com o mundo cada vez mais exigente, as empresas passaram a dar
um valor bem maior à logística, pois ela é a responsável pela permanência no
seu mercado de atuação, em virtude de poderem administrar melhor os seus
39
custos de matérias-primas ou produtos, transportes, produção e estocagem
bem como de seus prazos de entrega.
E, este sistema, por apresentar funções de planejamento empresarial,
por trabalhar com a previsão de vendas, com o planejamento dos recursos
produtivos, por influenciar todo o planejamento da produção e das
necessidades de produção, e ainda, controlar e acompanhar a fabricação,
desde compras, passando pela respectiva contabilização dos custos, e a
criação e manutenção da infra-estrutura de informação industrial, é sinônimo de
modernidade.
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Internet - Site desenvolvido para ser utilizado como complemento
ao ensino de Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP) por
escolas que utilizam o livro dos autores Corrêa, Gianesi e Caon.
O material apresenta-se na seguinte ordem:
1. Cálculo de necessidades de materiais MRP;
2. Estrutura de produtos de uma lapiseira;
3. MRP – Tópicos Relevantes;
40
4. Representação dos tempos de obtenção de todos os itens da lapiseira,
respeitando as relações “pai-filho” entre itens;
5. Explosão de necessidades brutas e líquidas para alguns itens da lapiseira;
6. Registro básico do MRP;
7. Os parâmetros fundamentais do MRP;
8. A definição dos lead times;
9. Componentes do lead time de produção com erros de sub e
superdimensionamento;
10. Definição dos estoques de segurança;
11. Efeito das distribuições estatísticas dos tempos de fornecimento sobre os
estoques de segurança;
12. Relação entre incertezas de demanda e níveis de estoque de segurança; e
13. Enfoque evolutivo para definição de estoques de segurança.
41
ANEXO 1 – INTERNET
http://www.salaviva.com.br/livro/ppcp/pages/home/como.htm
Cálculo denecessidades demateriais MRP
LapiseiraP207
Corpoexterno 207
PlásticoABS
Coranteazul
Presilhade bolso
Miolo207
Corpo daponteira
Guia daponteira
Tampa
Tira.1 mm
Borracha Capa daborracha
Grafite0.7 mm
Miolointerno 207
Tira.1 mm
Mola GarrasCorpo domiolo
Suporteda garra
Capada garra
PlásticoABS
Corantepreto
Fio deborracha
10g
7g
.01g
.05g
4x
3x2 cm
2g
2g
Itens pais, itens filhos e estrutura de produto
42
M ioloCorpo do m io lo
G rafite (4)
Borracha
Capa daborracha
F io deborracha
(2cm )
T ira.1 m m (2g)
M iolo interno
PlásticoAB S (7g)
C orante pre to(.05g)
M ola
G arra (3)
S uporte da garra
C apa da garra
LT = 1
LT = 2
LT = 3
LT = 1
LT = 1 LT = 1
LT = 1 LT = 1
LT = 3
LT = 1
LT = 1
LT = 2
LT = 2
O C corante0,05 kg
O P m io lo1000 O P lap ise ira
1000
O P borracha1000
O P capa1000
O P m iolo in t.1000
O C fio20 m
O C tira2 kg
O C grafite4000
O C m ola1000
O C garra3000
O P corpo1000
O C suporte1000
O C capa da garra1000
O C A B S7 kg
LT = 2
201918171615141312
LT = 1 LT = 1
T ira.1 m m (2g) Tam pa
21
Corante azul(.01g)
LT = 2LT = 1
LT = 1
LT = 2P lásticoAB S (10g)
LT = 2
LT = 1
Lap iseira
Corpo externo
Corpo ponte ira
G uia pont
Presilha
O C tam pa1000O C corpo
1000
O P guia1000
O C presilha1000
LT = 1
Pedidolap ise ira
1000
O C A B S10 kg
O C corante0,01 kg
O C tira2 kg
Incluindo aconsideraçãodos lead-times
• Itens pais e itens filhos• Estrutura do produto• Lista de materiais “indentada”• Explosão de necessidades bruta de
materiais• A importância das previsões de vendas
para o bom funcionamento do MRP• Cálculo ou “explosão”de necessidades
líquidas de materiais
MRP - Tópicos Relevantes
43
MioloCorpo do miolo
Grafite (4)
Borracha
Capa daborracha
Fio deborracha
(2cm)
Tira.1 mm(2g)
Miolo interno
PlásticoABS (7g)
Corante preto(.05g)
Mola
Garra (3)
Suporte da garra
Capa da garra
LT = 1
LT = 2
LT = 3
LT = 1
LT = 1 LT = 1
LT = 1 LT = 1
LT = 3
LT = 1
LT = 1
LT = 2
LT = 2
OP miolo600
OP lapiseira1000
OP miolo int.350
OC grafite900
OC garra0
OC suporte200
LT = 2
201918171615141312
estoque projetadopara a semana 16
garra = 1100suporte = 150
estoque projetadopara a semana 16
garra = 1100suporte = 150
estoque projetadopara a semana 19:
miolo int. = 250grafite = 1500
estoque projetadopara a semana 19:
miolo int. = 250grafite = 1500
estoque projetadopara a semana 20:
miolo = 400
estoque projetadopara a semana 20:
miolo = 400
Necessidades brutas e líquidas
Registro básico do MRP
Lote=1
LT = 3
ES 200
Períodos
Necessidades brutas
Recebimentos program
Estoque projetado
Recebimento ordens plan
liberação ordens planej
1 2 3 4 5 6 7 8
380
100 230 400 380 600
280 380 380 200 0
250 380
Miolointerno
(mínimo)
HOJE
0 0 0
600
250 380 600
100Lote 1
LT 3
ES 200
Períodos
Necessidades brutas
Recebimento programado
Estoque projetado
Recebimento ordens plan
Liberação ordens planej
1 2 3 4 5 6 7 8
380
100 230 400 380 600
280 380 380 200 200
Miolointerno
(mínimo)
HOJE
400 380 600
100
50
400 380 600 50
200 200 200
44
A definição dos lead times
1) Componentes do lead times de produção:• tempo de emissão física da ordem• tempo de transmissão da ordem• tempo de formação do kit de componentes do almoxarifado• tempos de transporte de materiais• tempos de fila, aguardando o processamento• tempos de preparação dos equipamentos• tempos de processamento• tempos gastos com possíveis inspeções
2) Estimar e monitorar os componentes do lead time
3) Os componentes do lead times de compras
4) Vantagens de reduzir os lead times de produção e compras
Os parâmetros fundamentais doMRP
1) Políticas e tamanho do lote:
• política de lotes mínimos
• política de lotes máximos
• política de períodos fixos
2) Estoques de Segurança
3) Lead times
45
Emissão daordem
Espera emFila Setup Processamento
Movimen-tação
Emissão dopedido
Tempo de entregado fornecedor Inspeção
Necessidade NecessidadeOrdem
LT estimado
Recebimento
LT real
Ordem
LT estimado
Recebimento
LT real
RecebimentoantecipadoESTOQUE
RecebimentoantecipadoESTOQUEESTOQUE
RecebimentotardioFALTA
RecebimentotardioFALTAFALTA
Considerações sobre lead-times
Definição das políticas e dostamanhos de lotes
• Fatores que influenciam os tamanhos do lote de
produção e compras
• Vantagens da redução dos custos fixos de
produzir um lote ( set up )
• Determinação do tamanho dos lotes de compra
• Vantagens da redução de custos fixos de
aquisição e lotes mínimos dos fornecedores
46
Definição dos estoques desegurança
• Razões para o uso de estoques de segurança
• Incerteza de fornecimento para itens de matérias-
primas, semi-acabados e produtos acabados
• Incerteza de demanda para itens de matérias-primas,
semi-acabados e produtos acabados
• Uso de estoques de segurança e tempos de
segurança
• Abordagem evolutiva na determinação dos estoques
de segurança
• Vantagens de reduzir as incertezas
PR
Estoque de segurança para fazer frente a variações“incertas” do “lead time”
Nível dosestoques
tempo
Tanm
anho do lote
“Lead time” médio
“Lead time” máximo esperado
Efeito das distribuições estatísticas dostempos de fornecimento sobre os estoques
de segurança
47
PR
dméd
dmax
variação“esperada”com certaprobabilidade
Estoque de segurança para fazer frente avariações “incertas” da demanda
Nível dosestoques
tempo
Tanm
anho do lote
“Lead time”(tempo de ressuprimento)
Relação entre incertezas de demanda eníveis de estoque de segurança
Estoque de segurança (ES)estimado
Nível dosestoques
tempo
curva de variação histórica real dosníveis de estoques
uso máximo no períododo ES
estoque de segurança “sem uso”no período: oportunidade de redução?
Enfoque evolutivo para definição deestoques de segurança
48
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ALVARENGA, Antônio Carlos; NOVAES, Antônio Galvão. Logística Aplicada
Suprimentos e Distribuição Física. São Paulo: Pioneira.
ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas, 1998.
CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos: estratégias para redução de custos e melhoria dos serviços. São
Paulo: Pioneira, 1997.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais, Uma Abordagem
Logística. São Paulo: Atlas, 1996.
LITTERER, Joseph H. Análise das Organizações. São Paulo: Atlas, 1977.
MERLI, G.; Comakership. A Nova Estratégia para os Suprimentos. Rio de
Janeiro: Quality Mark Editora, 1994.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Chistine; HARRISON, Alan;
JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997,
1ªed.
49
BIBLIOGRAFIA CITADA
1 - ALT, Paulo R. & MARTINS, Petrônio G. Administração de Materiais e
Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000.
2 - BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: Transportes, Administração
de Materiais e Distribuição Física. São Paulo: Atlas, 1993.
3 - MOURA, Reinaldo A. Sistemas e Técnicas de Movimentação e
Armazenagem de Materiais. São Paulo: IMAM, 1998, série Manual de
Logística, vol 1 à 5, 4ª ed.
4 - CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N.; CAON, Mauro.
Planejamento, Programação e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 2001.
Disponível em: http://www.salaviva.com.br/livro/ppcp/pages/home/como.htm
Consultado em: 15/09/2003.
50
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
LOGÍSTICA 10
1.1 – Conceituando Logística 11
1.2 – Histórico 11
1.2.1 – Antes de 1950: os anos adormecidos 12
1.2.2 – 1950 a 1970: o período de desenvolvimento 13
1.2.3 – 1970 e além: os anos do crescimento 14
1.3 – A função da Logística na Organização 17
1.4 – Vantagem competitiva através da Logística 17
CAPÍTULO II
AS GESTÕES 19
2.1 – Atividades de Planejamento e controle da Produção 20
2.1.1 – Diferença entre Planejamento e Controle 20
2.1.2 – Planejamento e Controle de Produção 21
2.1.3 – Insumos do sistema de PCP 22
2.1.4 – Sistema de Planejamento de Produção 23
2.2 – Planejamento e Controle de Estoque 24
2.2.1 – Conceito de gestão de Estoques 25
2.2.2 – Função dos Estoques 25
2.2.3 – Fundamentos de Administração de Estoques 26
51
CAPÍTULO III
A FALTA DE COORDENAÇÃO 28
CAPÍTULO IV
A SOLUÇÃO: MRP 32
4.1 – Objetivo 33
4.2 – Metas do MRP 34
4.3 – Funções e atividades que devem ser analisadas pelo
sistema MRP 34
4.4 – Natureza da Demanda para o MRP 36
4.5 – Estrutura do Produto ou Lista de Material 36
CONCLUSÃO 38
ANEXOS 40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48
BIBLIOGRAFIA CITADA 49
ÍNDICE 50
52
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: LOGÍSTICA E A INTEGRAÇÃO DOS SISTEMAS
Autor: Mauricio Fontenelle Ribeiro
Data da entrega: 29/09/2003
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Conceito Final:
53
COMPROVANTES CULTURAIS