UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO DE EQUIPES

Por: Cristina Maria Deveza Scaramello

Orientador

Prof. Aleksandra Sliwowska

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO DE EQUIPES

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para a

obtenção do grau de especialista em Gestão

Empresarial.

Por. Cristina Maria Deveza Scaramello

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, primeiramente, por

ter me possibilitado a conclusão do

curso e aos meus colegas e mestres,

por compartilharem comigo, além de

conhecimento, muitos bons momentos.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais,

mestres na ciência de viver, por sempre

acreditarem em mim. Ao meu marido,

companheiro e amigo em todos os

momentos. Ao meu filho, minha alegria de

viver.

RESUMO

5

Os temas liderança e motivação, atualmente muito enfatizados no meio

organizacional, são objetos de estudo, pois ao passar do tempo, percebeu-se a

importância individual do funcionário na organização. A pessoa passa a fazer

parte da organização, deixando de ser apenas uma peça no processo

produtivo. Com isso, também evoluiu o papel do líder, que deixa de ser o

temido “chefe”, e passa a ser um facilitador das relações de trabalho, tornando-

se um Gestor de Pessoas.

Não obstante a essa realidade, faz-se necessário um estudo da

motivação no ângulo contrário ao que a maioria dos estudos publicados diz a

respeito da motivação: como motivar e manter-se motivado?É preciso entender

e avaliar a pressão existente em cargos de gerência, em relação ao clima

organizacional, principalmente no que se refere à motivação dos liderados.

Para tanto, devemos partir da afirmativa de que o gestor também é um ser

humano, que tem expectativas, sonhos, problemas, enfim, ele também pode

precisar de apoio.

O objetivo deste trabalho é confirmar a necessidade de voltarmos o

pensamento para os aspectos motivacionais do líder, que traz sobre si a

responsabilidade de cuidar da motivação dos seus liderados, além de

caracterizar e conceituar as práticas de liderança. Assim, pode-se dizer que um

líder que não está motivado, dificilmente motivará alguém. Um assunto amplo,

por se tratar de seres humanos completamente diferentes, mas que possuem

essencialmente, o desejo de satisfazer-se, de crescer, de ser respeitado,

elogiado, reconhecido.

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METODOLOGIA

A metodologia a ser utilizada neste trabalho está baseada em pesquisas

na internet de artigos e textos, além de livros adquiridos sobre o tema

proposto, contando, ainda, com a vivência como gestora de pessoas durante

quase 10 anos.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - Conceituação - Liderança e Motivação de Equipes 10

CAPÍTULO II - Tipos de Liderança e sua aplicação 16

CAPÍTULO III – A importância da Liderança e Motivação de Equipes na

Organização

27

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

BIBLIOGRAFIA CITADA 40 ÍNDICE 41

FOLHA DE AVALIAÇÃO 42

8

INTRODUÇÃO

Napoleão disse: “Liderança é tudo”. Líder é aquele que decide a

batalha, criando grandiosas estratégias de vitória, comandando e motivando as

tropas a executarem seus planos. Liderança não é cargo, é atitude. Encontra-

se no estado de espírito do indivíduo. Liderança não é força, mas firmeza e

orientação. Liderança não é comportamento, é foco.

Quem tiver empatia e compreensão, for confiável e der orientação

adequada será um bom líder. O bom líder deve ser sábio em sua visão e

dotado de competência suficiente para manifestá-la. Em outras palavras, ele

deve ser bom no que faz para gerar lucros e satisfação aos seus empregados

e à sua Empresa.

Benevolência não é servir de capacho. É irradiar energia pessoal e

capacidade de aceitar opiniões diferentes. É uma qualidade que vem da força

e da segurança interior. O Líder benevolente conquista o amor e o apoio de

colegas e parceiros. O líder benevolente não se sente ameaçado a ouvir

críticas, pelo contrário, ele agradece à Equipe pela coragem de expressar

honesta e diretamente suas opiniões. O líder benevolente infunde na Equipe

de gerenciamento e nos empregados o senso de igualdade: as tarefas podem

variar, mas a dignidade humana básica e as oportunidades são as mesmas. As

pessoas se sentem bem trabalhando para ele.

Porém, os líderes verdadeiros não são o centro das atenções: na

verdade, sendo possível, eles evitam isso. Infelizmente, muitos líderes de hoje

começam como servos, mas terminam como celebridades. Para os líderes

verdadeiros, a notoriedade não significa nada, porque eles sabem a diferença

entre ser proeminente e ser importante. Existem vários atributos proeminentes

em nosso corpo, sem os quais não poderíamos viver. As partes escondidas, no

entanto, são indispensáveis.

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O líder motivado e motivador é fundamental na organização. Seu papel

é de extrema importância e sua função é estratégica, para que os objetivos

organizacionais sejam atingidos. Assumir um cargo de liderança, não é tarefa

fácil; exige muita competência e muita dedicação, pois as pressões por

resultados são grandes, e para atingir esse resultado, depende-se das

pessoas da equipe. Liderança é uma capacidade, que nasce com a pessoa, ou

que é desenvolvida por ela, dependendo da sua necessidade.

O primeiro capítulo deste trabalho conceituará os temas Liderança e

Motivação de Equipes, relacionando-os à realidade das organizações

atualmente.

No segundo capítulo, serão descritos os tipos de liderança e a eficácia

da sua aplicação na organização.

Por fim, o terceiro e último capítulo descreverá a importância da

liderança e motivação de Equipes na Organização, apresentando os resultados

de uma Equipe motivada e em busca dos objetivos propostos pela Empresa.

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CAPÍTULO I

CONCEITUAÇÃO – LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

As melhores habilidades de liderança devem ser usadas para se

encontrar a melhor solução para questões urgentes. Cada organização precisa

reconhecer que para se ter sucesso é preciso ter uma rede de pessoas

comprometidas com a sua missão, já que seus líderes devem orientar

fornecedores, clientes, parceiros e voluntários.

Os líderes bem-sucedidos – estejam eles dentro ou além dos muros

das organizações -, são aqueles que lideram, orientando as pessoas para

avaliarem a realidade de uma situação, para desenvolverem um curso de ação

benéfica, e motivá-las para executar determinadas ações.

Em uma circunstância em que não podem exercer controle direto, os

bons líderes ensinam os outros a serem líderes. Dentro de uma organização, o

pessoal da linha de frente, em geral, sabe mais sobre as peculiaridades de

qualquer parte da operação do que as pessoas nos altos escalões. Portanto, o

pessoal da linha de frente é mais capaz de reconhecer primeiramente os

desafios e oportunidades que possam surgir. Também são aqueles que

possuem a experiência e o conhecimento necessários para propor as melhores

respostas.

Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível

encontrar dois elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenômeno

de grupo e, por outro, envolve um conjunto de influências interpessoais e

recíprocas, exercidas num determinado contexto através de um processo de

comunicação humana com vista à obtenção de determinados objetivos

específicos. As funções de liderança incluem, portanto, todas as atividades de

influência de pessoas, ou seja, que geram a motivação necessária para pôr em

11

prática o propósito definido pela estratégia e estruturado nas funções

executivas.

Um aspecto importante neste conceito é a palavra influência em lugar

de imposição. De fato, é possível impor determinadas ações a um subordinado

quando se tem poder para tal. Contudo, é impossível impor a motivação com

que cada um leva à prática essa mesma ação. É esta motivação que a

liderança procura melhorar. Para um líder, não é suficiente atingir os objetivos

da organização; é necessário que as ações desenvolvidas pelos subordinados

sejam executadas por sua livre e espontânea vontade.

Ser líder é ter uma visão global, uma relação entre o homem e o seu

ambiente de trabalho. É saber ensinar e também aprender, sendo este último

de vital importância, ou de maior importância. A principal atividade de um

gestor ou líder é a de conduzir pessoas, como o próprio nome indica, sabendo

para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados.

Liderar não é uma tarefa simples, pelo contrário, liderança exige

paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é

um organismo vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Dessa

forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influenciar as

atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo.

Na escala do sucesso precisamos fazer a distinção entre poder e

liderança. Não é líder quem se impõe pela força e poder, mas quem usa o

poder da liderança, isto é, o poder da persuasão e a capacidade de influenciar,

sabendo mostrar como um guia o caminho que ele vê e conhece melhor.

O verdadeiro líder, não precisa de autodeterminação e nem de

imposição para afirmar sua liderança. Ele nasce líder, isto é, vem da própria

natureza, inerente. Isto não quer dizer que a autodeterminação não seja boa,

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muito pelo contrário, deve ser vista com louvor a pessoa determinada que

busca o sucesso. Ainda que seja um dom inato, pode ser aprendido também.

Podemos definir a motivação como a vontade de agir. Cada um de nós

tem diferentes forças e necessidades a nos motivar. Desta maneira, enquanto

uns encontram motivação para agir em um trabalho que lhes permitem a

socialização, outros necessitam de reconhecimento, outros ainda trabalham

pelo sentido de auto-realização. O que o líder pode e deve fazer é tentar

descobrir o que motiva os membros de sua equipe e buscar criar um ambiente

para que eles se sintam motivados.

A motivação é essencial para que a organização consiga sucesso em

seus empreendimentos. Chiavenato (2008) diz, inclusive, que, sobretudo

agora, no terceiro milênio, com a crescente globalização dos negócios e a

gradativa exposição à forte concorrência mundial, as palavras de ordem

passaram a ser produtividade, qualidade e competitividade. Nesse novo

contexto, as pessoas deixaram de ser os problemas das organizações para ser

as suas soluções. As pessoas deixam de ser os desafios para ser a grande

vantagem competitiva das organizações que sabem como lidar com elas. As

pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais importante para se

tornar o parceiro principal do negócio e que lhe dá dinâmica, vigor e

inteligência. Indivíduos motivados irão trabalhar por sua própria iniciativa e

assumir a inteira responsabilidade pela execução de suas tarefas. É mais fácil

para nós interagirmos com pessoas entusiasmadas e motivadas, porém o que

devemos buscar é que todos na organização estejam motivados. Independente

do que leva a pessoa a agir, o reconhecimento destas necessidades e a sua

satisfação proporcionará ao líder conseguir o melhor de seus colaboradores.

Surge, então, a expressão clima organizacional, dada ao ambiente

interno existente entre os membros da organização. O clima organizacional

está intimamente relacionado com o grau de motivação dos seus membros.

Quando há elevada motivação, o clima se eleva e traduz em relações de

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satisfação, de animação, de interesse, de colaboração etc. Todavia, quando há

baixa motivação, seja por frustração ou barreiras à satisfação das

necessidades, o clima organizacional tende a baixar, caracterizando-se por

estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc., podendo, em

casos extremos, chegar a estado de agressividade, tumulto, inconformidade,

típicos de situações em que os membros se defrontam abertamente com a

organização. (Chiavenato, 2008).

Conseguimos reconhecer quando as pessoas estão motivadas por

meio de sinais, por exemplo: os membros da equipe se sentem livres para

expressarem suas contribuições voluntariamente; existe uma boa resposta a

novas tarefas ou novos eventos; demonstram orgulho pelo seu trabalho;

esforçam-se para superar as metas e respondem às perguntas abertamente. É

função do líder proporcionar a oportunidade e o estímulo necessário para que

seus colaboradores trabalhem bem e positivamente.

Podemos citar alguns elementos fundamentais para a motivação.

Maxwell (2010) utiliza o acrônimo BEST como um lembrete do que as pessoas

precisam para estarem sempre motivadas em busca de bons resultados. E o

papel do líder é fundamental com a sua atuação baseada nos seguintes

conceitos:

B elieve – Acredite neles.

E ncourage – Incentive-os.

S hare – Compartilhe com eles.

T rust – Acredite neles.

Conforme Maxwell (2010) os líderes mentores BEST incentivam, e

incentivar beneficia todo mundo. As pessoas se sentem mais seguras e

motivadas quando seu líder acredita nelas; as pessoas são mais produtivas

quando incentivadas. Ainda mais importante, incentivar cria uma base forte

emocional e profissional com trabalhadores que têm potencial para a liderança.

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Compartilhar conhecimento traduz desenvolvimento. Quando desenvolvemos

as pessoas, estamos ajudando-as a melhorarem como indivíduos. Sendo

assim, compartilhe situações, ideias, desenvolvimento para, cada vez mais, a

sua Equipe continuar progredindo. A confiança também é um fator

extremamente importante na construção de relacionamentos pessoais e

profissionais. Confiança significa responsabilidade, previsibilidade e

confiabilidade e deve ser construída no dia-a-dia. Pede persistência. Algumas

das maneiras como o líder pode trair a confiança da Equipe incluem: quebrar

promessas, fofocar, segurar informação e ter duas caras. Essas ações

destroem o ambiente de confiança necessário para o crescimento e a

motivação da Equipe. A confiança é construída sobre muitas coisas:

T ime (Tempo) – Tire um tempo para ouvir e dar feedback no

desempenho.

R espect (Respeito) – Dê a sua Equipe respeito e ela o retribuirá

com confiança.

U nconditional Positive Regard (Consideração Positiva

Incondicional) – Mostre aceitação pela Equipe.

S ensitivity (Sensibilidade) – Antecipe-se aos sentimentos e

necessidades da sua Equipe.

T ouch (Toque) – Dê encorajamento, transformado em um aperto

de mão, um “bate-aqui” ou um “tapinha” nas costas.

O reconhecimento transforma-se num importante motivador, embora o

sentimento de auto-realização deva ser considerado. Um “muito obrigado” é

uma recompensa que às vezes é pouco utilizada, mas que não custa nada,

vale muito e tem um grande efeito motivador.

Vimos, então, que, em longo prazo, não existe um dispositivo

motivacional universalmente consistente e aplicável a todos, uma vez que a

motivação no trabalho é de ordem individual, por isso a dificuldade de motivar

as pessoas de uma organização como um todo.

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Para um colaborador se motivar, primeiro ele tem que gostar da

organização onde atua e a relação com o líder é fundamental para que isso

aconteça, pois o líder constitui a primeira referência dele sobre a organização.

Ter um ótimo ambiente de trabalho também é fator importante para que o

colaborador se sinta motivado e satisfeito com o trabalho que executa.

Podemos concluir que a motivação é uma filosofia que deve ser

emanada de cima e espalhada para toda a organização. Essa filosofia é

descoberta sobre as necessidades e desejos de cada colaborador, é a

engrenagem criadora do ambiente de trabalho que o permite dedicar-se, como

indivíduo, a tarefa de melhorar seu desempenho. A organização será cada vez

melhor organização, quando o homem que nela atua for cada vez mais

valorizado e motivado ao crescimento.

16

CAPÍTULO II

TIPOS DE LIDERANÇA E SUA APLICAÇÃO

É evidente a relevância da boa liderança para os negócios, para o

governo e para os incontestáveis grupos e organizações que modelam nosso

modo de vida, trabalho e lazer. Se a liderança detém essa importância, uma

questão crucial impõe-se: o que define um grande líder? É tentador responder:

são os liderados! Apesar de essa resposta ter um fundo de verdade, trata-se

de algo muito mais complexo.

Segundo Wagner III e Hollenbeck (2002), existem basicamente três

tipos de liderança: a liderança autoritária, a liderança democrática e a liderança

liberal. Os líderes autoritários tomam praticamente todas as decisões por ri

mesmo. Os líderes democráticos trabalham com o grupo para ajudar seus

membros a chegar às suas próprias decisões. Os líderes liberais deixam que o

grupo, por si só, faça o que quiser.

Os resultados dos estudos sobre os estilos de decisão dos líderes

sugerem que a maioria dos grupos prefere um líder democrático. Nestes

estudos, membros de grupos conduzidos por líder autoritário eram

extremamente submissos ou extremamente agressivos em sua interação.

Também eram os mais propensos a deixar a organização. Grupos autoritários

também eram os mais produtivos, mas somente quando seus membros eram

supervisionados de perto. Porém, atualmente, a liderança autocrática está

ficando cada vez mais rara. O trabalho na Hewlett-Packard (HP), por exemplo,

é organizado em torno de equipes de projeto sem nenhuma hierarquia

definida, nas quais os funcionários não possuem títulos formais ou descrições

de cargos. As Equipes supervisionadas por estes líderes, que desejam ser

bem-sucedidos a curto prazo e precisam utilizar um estilo de decisão mais

democrático, foram responsáveis pela redução no prazo de entrega de um

determinado produto de 26 para 8 dias. Este tipo de velocidade confere à HP

17

uma maior vantagem competitiva e mostra como a liderança eficaz pode ser

convertida em satisfação e retenção de clientes. Por sua vez, isso resulta

também em satisfação e retenção dos acionistas. (Wagner III e Hollenbeck

(2002).

Chiavenatto (2000) define os seguintes tipos de liderança:

Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado

apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança

autoritária ou diretiva. Na liderança autoritária, o líder toma decisões

individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as

providências e as técnicas para a execução das tarefas, de modo imprevisível

para o grupo. Além da tarefa que cada um deve executar, o líder determina

ainda qual o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos

elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou

consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação

dos liderados no processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e

decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça

as providências para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder

quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o

grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A

divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro pode

escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um

membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas

e elogios.

Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da

expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que

significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de

liderança as pessoas têm mais liberdade na execução dos seus projetos,

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indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não

necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também

pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar

falhas e erros sem corrigi-los.

Liderança paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança,

onde o Líder e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e

filho. A Liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar

conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois

numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho,

incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve

preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais

importantes do que um indivíduo.

Para exemplificar os tipos de liderança apresentados, segue a história

de alguns líderes de sucesso que fizeram, conforme seu estilo de liderança, a

diferença no que tange à gestão de pessoas:

Carly Fiorina, Chairman e Chief Executive Officer (CEO) na empresa

Hewlett Packard, uma companhia líder na área de serviços de computação e

imagem. Com o objetivo de acelerar a estratégia da HP, catalisar o

desenvolvimento num cenário de tecnologia sempre em mudança e

acrescentar valor para o cliente, Fiorina teve a coragem de imaginar e

finalmente gerir em 2002 a fusão com Compaq.

Sobre a influência da sua liderança, a HP tornou-se numa empresa

inovadora e inventiva focalizada para oferecer a melhor experiência para o

consumidor.

Carly Fiorina, uma das mulheres mais poderosas do mundo, é

licenciada em História Medieval e Filosofia na Universidade Standford, tem um

Master Degree em Business Administration da Uiversidade de Maryland e

também um Master of Science na MIT’s Sloan School. O pai de Fiorina,

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professor de direito, mudou-se tantas vezes que Fiorina teve de frequentar

cinco liceus diferentes. Depois da sua graduação, na Universidade de

Standford, Carly entrou na Universidade da Califórnia em Los Angeles –

Faculdade de Direito, para seguir a carreira do seu pai. Mas depois um

semestre de escola, descobriu que detestava Direito. Mesmo que o fato de

dizer ao seu pai que iria desistir da Faculdade de Direito fosse a tarefa mais

difícil que tinha que fazer, ofereceu-lhe o sentimento de liberdade para fazer

aquilo que ela queria com a sua vida.

Antes de vir para HP, Fiorina esteve quase 20 anos na AT&T and

Lucent com várias posições de sénior leadership. Durante os dois anos de

presidência na Lucent’s Global Service Provider Business, a empresa teve um

crescimento fantástico, expandiu o negócio internacional e ganhou cota de

mercado por cada linha de produto em todas as regiões. Uma das suas

colegas da Lucent declara: ”ela sente-se muito confortável em situações

desconfortáveis”.

Na verdade, ela conseguiu! Tornou-se a primeira mulher na posição de

officer quando tinha 35 anos, aos 40 era chefe das operações na América do

Norte. Carly Fiorina tornou-se presidente e CEO da HP em 17 de Julho de

1999, depois de Lewis E. Platt anunciou a sua reforma. A comissão de

recrutamento da HP dizia que não podia existir uma pessoa mais adequada. O

ex-presidente e os outros membros da comissão viram em Fiorina qualidades

essenciais: a habilidade de conceituar e comunicar estratégias de longo prazo

e as capacidades de gerir uma visão Net na companhia. Um membro da

comissão disse: “Como presidente executiva, Fiorina tem um dedo de prata e

uma vontade de ferro!”.

Ela é conhecida na companhia por oferecer flores aos seus

empregados e por passar noites em claro na empresa para se assegurar que

um grande contrato vai funcionar. Em Julho 2001, foi nomeada Honorary

Fellow da London Business Scholl. Faz parte da direção da Cisco Systems e é

ex-gestora da Kellogg Company and Merck&Co. Inc.

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Uma outra figura importante e um líder de sucesso é Jacques Nasser –

Um controlador...

Gestores "controladores", como Jacques Nasser, concentram-se em

fatos específicos e na análise matemática de uma decisão, devido aos seus

medos e incertezas. Normalmente, são descritos como lógicos, não emotivos,

sensatos, orientados para os detalhes, precisos, analíticos e objetivos. Têm

normalmente personalidades fortes e podem ser autoritários.

Jacques Nasser nasceu numa cidade pequena perto do Líbano e

emigrou com a sua família para Austrália quando tinha quatro anos. Tendo

uma personalidade e ética de trabalho muito forte ascendeu até o topo da Ford

Austrália antes de ser o presidente e CEO da Ford Internacional em Janeiro de

1999.

Ele deu uma contribuição enorme no desenvolvimento da linha do

produto, na expansão global da empresa e no processo de aquisição

estratégica prosseguida pela Ford. Jacques Nasser construiu uma equipe

excelente de executivos e implementou um plano extensivo – The European

Transformation Strategy – com o objetivo de tornar de novo rentáveis as

operações estrangeiras da empresa.

A visão de Nasser de pôr um computador nas mãos de cada

empregado da Ford Motor Co foi genial e revela a sua forte atenção aos

detalhes e às operações rotineiras. Ele inaugurou um canal de comunicação

com os empregados da Ford usando um mail semanal – Let´s Chat – e

introduziu o acesso à Internet para facilitar o processo de comunicação e o

conhecimento do mercado. Ele pensa que a combinação entre poder da

Internet e o processo de produção pode oferecer imensas oportunidades em

termos de relações com os clientes, com um melhor entendimento das suas

necessidades. A Internet oferece aos consumidores poder sobre detalhes e

decisões cruciais como o design e as características técnicas.

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Jacques Nasser é conhecido também pela denominação de “Jacques

the Knife” por causa da sua forte personalidade e autoridade, especialmente

pela maneira de despedir as pessoas quando a empresa tinha problemas. Ele

foi acusado e recebeu muitas críticas negativas sobre o escândalo da Ford

com a produtora japonesa de pneus Bridgestone/Firestone (sobre a culpa

pelos acidentes ocorridos com o veículo Ford Explorer causando pelo menos

174 mortes). Depois de 100 anos de relacionamento comercial, as duas

companhias não têm mais negócios em comum. Nessa altura, ele demonstrou

uma característica dos gestores controladores – tentam evitar ser

responsabilizados e quando algo corre mal assumem que outros é que estão

errados.

A visão de Nasser para a Ford era torná-la na maior companhia

produtora de automóveis do mundo mas o seu objetivo foi demasiado

ambicioso. O seu problema foi tentar dirigir a empresa descuidando

fundamentos básicos de como conduzir uma empresa que vale mais de 170

bilhões de dólares. Esta pode ser uma explicação dos erros de qualidade no

lançamento de alguns carros, incluindo o Ford Explorer.

Robbins (2010) cita a liderança carismática, a liderança ética e a

liderança multicultural. A teoria da liderança carismática diz que os seguidores

do líder atribuem a ele capacidades heróicas ou extraordinárias de liderança

quando observam determinados comportamentos. Diversos estudos tentam

identificar as características pessoais dos líderes carismáticos, sendo que o

mais bem documentado deles, segundo Robbins, identificou cinco

características que diferenciam os líderes carismáticos. Veja, no quadro

abaixo, as principais características dos líderes carismáticos:

1. Visão e articulação. Eles têm uma visão – expressa como uma meta

idealizada – que propõe um futuro melhor. São capazes de esclarecer a

importância da visão em termos compreensíveis para os liderados.

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2. Risco pessoal. Estão dispostos a correr riscos pessoais, enfrentar

altos custos e o sacrifício próprio para atingir a sua visão.

3. Sensibilidade ao ambiente. São capazes de fazer avaliações

realistas das limitações ambientais e dos recursos necessários para a

realização da mudança.

4. Sensibilidade para a limitação dos seus liderados. São perceptivos

em relação às capacidade dos seus liderados e sensíveis às suas

necessidades e sentimentos.

5. Comportamentos não convencionais. Engajam-se em

comportamentos que são percebidos como novidades e que vão contra as

normas.

O tópico sobre liderança e ética tem recebido uma atenção pequena,

por mais surpreendente que pareça. Apenas muito recentemente os

pesquisadores começaram a considerar as implicações éticas da liderança.

Uma das razões pode ser o crescente interesse pela ética em todas as áreas

da administração. Outra razão pode ser a descoberta, feita pelos biógrafos

sérios, de que muitos dos nossos líderes do passado – Martin Luther King,

John F. Kennedy e Franklin D. Roosevelt – sofreram alguns deslizes éticos. Os

escândalos envolvendo o nome do presidente norte-americano Bill Clinton, na

história recente, não contribuíram muito neste aspecto. As práticas pouco

éticas dos executivos de grandes empresas como, por exemplo, Arthur

Andersen, aumentaram a preocupação dos políticos e da própria sociedade

em avaliar melhor os padrões éticos no mundo empresarial norte-americano.

A eficácia da liderança precisa considerar os meios utilizados pelo líder

para atingir suas metas, tanto quanto o teor das metas em si. Bil Gates, por

exemplo, comseguiu dominar o setor de software com a Microsoft por meio de

uma cultura de trabalho extremamente agressiva. Seus concorrentes e o

governo dos EUA identificaram essa cultura competitiva como a fonte de uma

série de práticas antiéticas – desde o uso do controle de seu sistema

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operacional para favorecer a Microsoft e suas parceiras, até o estímulo para

que seus representantes de vendas “esmagassem” a concorrência. É

importante ressaltar que a Microsoft espelha em sua cultura a personalidade

de seu fundados, Bill Gates. Além disso, a liderança ética também deve

considerar o conteúdo das metas do líder.

Robbins (2010) coloca que a liderança não está isenta de critérios de

valor. Antes de julgar a eficácia de um líder, devemos avaliar o conteúdo moral

de seus objetivos, bem como dos meios que ele utiliza para atingi-los.

Quanto à liderança multicultural, Robbins defende que os líderes

precisam adaptar seus estilos às diferentes culturas nacionais. O que funciona

na China, provavelmente não funcionará no Canadá ou na França. Não

conseguimos imaginar, por exemplo, os executivos de uma grande rede de

lojas canadense humilhando publicamente seus funcionários para demonstrar

eficiência. Mas é o que acontece na Ásia Departmente Store, na China. Seus

executivos gabam-se de praticar uma administração “desalmada”, exigindo que

seus funcionários prestem serviço militar no exército de Libertação Popular,

para aumentar a sua obediência, e realizando sessões de treinamento em

lugares públicos, para ridicularizá-los abertamente por seus erros.

A cultura nacional afeta o estilo de liderança por influência dos

liderados. Os líderes não são livres para escolher qualquer estilo que prefiram.

Eles têm limitações impostas pelas condições culturais que determinam as

expectativas de seus liderados. Consideremos o seguinte: os líderes coreanos

devem ser paternalistas com seus funcionários; os líderes árabes que

demonstram amabilidade e generosidade, sem que isso seja solicitado, são

considerados fracos; os líderes japoneses devem ser humildes e falar pouco.

De acordo com a teoria das contingências, os líderes precisam

adequar seus estilos aos aspectos peculiares da cultura de cada país. Por

exemplo, os estilos manipulador e autocrático são compatíveis com o grande

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distanciamento do poder, dimensão encontrada em alto grau em países do

extremo oriente, na Rússia, na Espanha, em países árabes e na maioria dos

latinos. Essa dimensão também pode ser um bom indicador da disposição dos

funcionários em aceitar a liderança participativa. A participação tende a ser

mais eficaz em países onde o distanciamento do poder é menor, tais como as

culturas da Noruega, Finlândia, Dinamarca e Suécia.

Para fortalecer cada vez mais a relação entre líderes e liderados, os

administradores de sucesso que aprenderam a construir as relações de

confiança utilizam algumas práticas em comum:

1. Mantenha-se aberto. A falta de confiança resulta tanto daquilo que

as pessoas desconhecem como daquilo que conhecem. Portanto, mantenha-

as informadas, deixe claros os critérios segundo os quais as decisões são

tomadas, explique a racionalidade das suas decisões, seja sincero sobre os

problemas e comunique totalmente as informações relevantes.

2. Seja justo. Antes de tomar as decisões ou executar qualquer ação,

considere como os outros vão percebê-las no que se refere à objetividade e

justiça. Dê crédito àqueles que o merecem, seja objetivo e imparcial nas

avaliações de desempenho e preste atenção nas percepções sobre a equidade

das recompensas distribuídas.

3. Exponha seus sentimentos. Os administradores que se atêm apenas

aos fatos passam a impressão de frieza e distanciamento. Se você

compartilhar seus sentimentos, será visto como um ser real e humano. Eles

saberão quem você é e o respeito que lhe dedicam será ainda maior.

4. Diga a verdade. Se a integridade é essencial para a confiança, você

deve ser visto como alguém que sempre fala a verdade. As pessoas

geralmente preferem ouvir “aquilo que não querem” a descobrir que aquele que

as lidera mentiu.

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5. Demonstre consistência. As pessoas querem previsibilidade.

Dedique um tempo para analisar os valores e as convicções em que você

acredita. Depois, deixe que eles orientem suas decisões.

6. Cumpra as suas promessas. A liderança requer que as pessoas

acreditem que você é digno de fé. Para isso, é necessário assegurar-lhes que

você mantém suas palavras e seus compromissos. Promessa feita deve ser

promessa cumprida.

7. Mantenha sigilo sobre as confidências. Confiamos nas pessoas

discretas e com as quais podemos contar. Assim, se elas se abrem com você

e lhe contam algo confidencial, certifique-se de que isso não será discutido

com mais ninguém, que a confiança será traída.

8. Demonstre competência. Conquiste a admiração e o respeito dos

outros demonstrando capacidade técnica e profissional. Dê atenção especial

ao desenvolvimento de suas capacidades de comunicação e de negociação,

além de outras habilidades interpessoais.

A utilização desses recursos de gestão leva as empresas a obterem

vantagem competitiva, por meio da gestão estratégica de Recursos Humanos,

visto que se propõe a aquisição de novos saberes, a gestão do capital

intelectual, o desenvolvimento profissional e empresarial.

A gestão estratégica de Recursos Humanos pode ser apontada como

variável determinante do sucesso organizacional, desde que tenha como eixo

norteador a ênfase nas pessoas, uma vez que a busca pela competitividade

impõe a organização a necessidade de contar com profissionais altamente

qualificados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado.

26

A utilização desses instrumentos de gestão pela empresa deve ter

como objetivo maior a melhoria das performances profissional e

organizacional, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um sentido

mais amplo. Visto que o conhecimento e o desempenho representam, ao

mesmo tempo, um valor econômico à organização e um valor social ao

indivíduo.

Conclui-se o a utilização das estratégias listadas constitui a base de

sustentação de sociedades, regiões e organizações. Portanto, podemos, hoje,

afirmar que as informações não são o mais importante. O importante é saber o

que fazer com as informações, ou seja, maximizar a utilização dessas

informações, transformando-as em conhecimento, permitindo a partir delas,

adquirir novas competências.

Esse conhecimento que é gerado está diretamente relacionado ao dia-

a-dia das empresas e os profissionais nelas inseridas, que buscam, na

verdade, a adequação dos bens ou serviços gerados, a partir das condições

sócio-econômicas e dos avanços tecnológicos envolvidos, representados por

um ativo e acelerado processo de transformação.

Finalizando, conclui-se que liderança é um trabalho em constante

evolução. O que funcionou no passado, não necessariamente funcionará no

futuro. Os verdadeiros líderes reconhecem isso e se adaptam. E ensinam seus

funcionários a se adaptarem também. Todos nós fazemos, em nosso trabalho,

tarefas que gostamos e outras das quais não gostamos. Entender as

tendências e motivações naturais das pessoas pode ajudar a traçar planos,

criar disciplina para você e para os outros no sentido de tratar as deficiências

ou achar pessoas para preencher as lacunas. Quanto mais os líderes estão

sintonizados consigo próprios e com a sua equipe, mais forte a organização é

como um todo.

27

CAPÍTULO III

A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

DE EQUIPES NA ORGANIZAÇÃO

Segundo Chiavenatto (1999), até pouco tempo atrás, o relacionamento

entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitante.

Acreditava-se que os objetivos das organizações como lucro, produtividade,

eficácia, maximização da aplicação dos recursos físicos e financeiros, redução

de custos, eram incompatíveis com os objetivos das pessoas, como melhores

salários, benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no

emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. A solução empregada era a

do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Sem

dúvida, era uma solução limitada, estreita e com pouca visão. Verificou-se

que, se a organização quer alcançar os seus objetivos da melhor maneira

possível, precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também

estas atinjam seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam

ganhando. Modernamente, a solução do tipo ganhar-ganhar é a preferida.

Trata-se de uma solução que requer negociação, participação e sinergia de

esforços.

A questão básica da liderança eficaz é escolher entre tratar as pessoas

como recursos organizacionais ou como parceiros da organização. Os

empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações:

os recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser bem administrados, o

que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades,

já que são considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Daí a

necessidade de administrar recursos humanos para obter deles o máximo

rendimento possível. E a boa liderança, consegue atingir este objetivo. O

colaborador passa a ser visualizado como um parceiro da organização, sendo,

desta forma, fornecedor de conhecimentos, habilidades, capacidades e,

sobretudo, o mais importante aporte para as organizações – a inteligência, que

28

proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos

globais. Deste modo, as pessoas trabalham motivadas e constituem, cada vez

mais, o capital intelectual da organização. As organizações bem-sucedidas,

que souberam administrar seus recursos e formaram verdadeiros líderes,

sabedores da necessidade de, a cada dia, motivar seus colaboradores, se

deram conta da necessidade de valorização do funcionários, que se tornaram

parceiros de negócios, deixando de ser simples empregados. Um exemplo

destas organizações é a Hewlett-Packard (HP), uma empresa com profunda

ênfase e dedicação aos assuntos de RH, disponibilizando ao seu colaborador

um “ambiente adequado”, capaz de proporcionar aumento de valor para a

empresa, fornecimento de serviço da melhor qualidade ao funcionário e a

utilização mais eficiente dos recursos humanos. A Internacional Business

Machines (IBM) também é uma empresa que privilegia o respeito e a

consideração aos empregados como pessoas, tratando-os com a maior

dignidade. Para conseguir isto, a IBM define explicitamente os papéis do seu

RH corporativo e das diversas unidades de negócios da empresa,

proporcionando condições adequadas à sua força de trabalho. A função do

líder, ou seja, orientadora e incentivadora, utilizando ao máximo a inteligência e

o talento das pessoas, com o devido apoio e conscientização do RH, é

fundamental para que os seus colaboradores se sintam verdadeiros parceiros

de negócios.

Uma melhor visualização da diferença entre pessoas como recursos e

pessoas como parceiros, podemos verificar na tabela abaixo:

Pessoas como recursos Pessoas como parceiros Empregados isolados nos cargos Colaboradores agrupados em Equipes Horário rigidamente estabelecido Metas negociadas e compartilhadas Preocupação com normas e regras Preocupação com resultados Subordinação ao chefe Atendimento e satisfação ao Cliente Fidelidade à organização Vinculação à missão e valores da

organização Dependência da liderança Interdependência entre colegas e

Equipes Alienação em relação à Participação e comprometimento

29

organização Mão-de-obra Inteligência e talento Executores de tarefas Fornecedores de atividades

Percebemos que a liderança e a motivação da Equipe influenciam

diretamente nos resultados esperados e possibilitam à Equipe a se tornar uma

parte integrante da organização, trazendo benefícios para ambos os lados.

Uma pesquisa sucinta realizada em uma empresa do setor metal

mecânico com os departamentos de: Fabricação, montagem, compras,

engenharia de produto, engenharia de desenvolvimento e engenharia industrial

envolvendo 50 colaboradores dos mais diversos níveis de instrução e

remuneração mostrou que a falta de informação sobre a empresa e a falta de

diretrizes de trabalho tem sido os principais fatores que inferem direta e

negativamente na motivação. A compilação das respostas mostrou que os

colaboradores não se sentem parte do contexto, cumprem apenas com as

tarefas rotineiras, pois, não tem diretrizes definidas e mostram apatia. Essa

somatória de fatores tem levado a empresa às seguintes situações: atrasar os

pedidos, aumentar seus custos de produção devido a necessidade de horas

extras, reclamação constante de clientes pelo mau funcionamento dos

equipamentos entregues, desinteresse por parte das engenharias em

desenvolver novos produtos e pedidos de demissão constante.

Ainda na mesma pesquisa, foi perguntado aos mesmos colaboradores

o que os motivaria caso esse problema não existisse.

As respostas foram as mais diversas desde aumento salarial até

viagens financiadas pela empresa.

A pesquisa, embora sucinta, mostra a influência direta da motivação na

produtividade dos colaboradores e conseqüentemente na eficiência da

empresa. Ainda aponta o citado nas teorias descritas, que cada indivíduo tem

30

suas expectativas e necessidades e ainda assim dependendo do momento em

que estão vivendo.

De nada adiantará as organizações investirem em altas tecnologias

para obterem resultados e tão pouco poderão pensar em adotar métodos e

filosofias de trabalho tentando obter resultados positivos se não investirem no

principal “recurso”: O colaborador. Esse deve estar em permanente estado de

contentamento, daí a necessidade de cada vez mais as empresas adotarem o

modelo de RH estratégico e não somente operacional.

A teoria da expectativa de Victor Vroom sustenta a idéia de que as

pessoas esforçam-se para alcançar resultados ou recompensas que lhes são

importantes, da mesma forma que evitam resultados indesejados. Segundo

esta teoria, as pessoas determinam seus comportamentos em função da

perspectiva do grau de satisfação ou insatisfação que esses comportamentos

podem gerar.

A principal idéia levantada pela teoria da expectativa é que o esforço

depende do resultado que se deseja alcançar. Quanto maior o resultado que

se deseja, maior será o esforço e, consequentemente, o desempenho será

melhor.

Segundo Maximiano (2004, p.279), “o valor percebido dos resultados

depende da satisfação ou insatisfação associada a sua obtenção e representa

o atrativo que vai desencadear o esforço inicial”. O valor atribuído às

recompensas é relativo e varia de uma pessoa para outra. Recompensas muito

desejadas geram altos níveis de desempenho, já que necessitam de muito

esforço para serem alcançadas.

[...] a crença de que é possível alcançar um resultado ao qual se atribui

grande valor leva uma pessoa a realizar os esforços mais intensos [...].

Inversamente, a crença de que é possível alcançar um resultado indesejável

31

leva a pessoa a diminuir o esforço [...]. Da mesma forma, a crença de que é

impossível ou difícil alcançar um resultado que, ao mesmo tempo, tem pouco

valor não tem influência significativa no nível da motivação (Maximiano,2004).

A criatividade e inovação constituem um modo de vida em muitas

organizações. Isso significa que ambas dependem da cultura organizacional. A

3M, uma das empresas americanas mais inovadoras e mais bem-sucedidas do

mundo atribui seu êxito à criatividade e consequente motivação de seus

funcionários. E como ela consegue isto? Através de uma cultura organizacional

extremamente aberta e que privilegia as pessoas, trabalhando cada uma

delas, desde a função administrativa mais básica ao alto escalão da Empresa.

Essa liberdade interna faz com que a 3M consiga a proeza de lançar um

produto novo a cada semana. Pessoas criativas trabalham motivadas, mesmo

em tarefas duras ou que não lhes interessam. A função do líder/ gerente, neste

caso, é apontar linhas de orientação e limites razoáveis para manter a

motivação dos seus funcionários e ter controle sobre o volume de tempo e

dinheiro investido nas ações de criatividade, envolvendo, inclusive, ações de

recompensa.

Segundo Chiavenatto (1999), as pessoas constituem o principal ativo

da organização. Daí a necessidade de tornar a organizações mais conscientes

e atentas a seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão

percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter a sua

continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de

todos os parceiros, principalmente dos seus empregados. Quando uma

organização está realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e a

sua cultura organizacional passam a refletir esta crença. A gestão de pessoas

nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas –

empregados, funcionários, recursos humanos, colaboradores ou qualquer

denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e

individuais. As pessoas podem ampliar ou limitar suas forças e fraquezas a

partir de como são tratadas. Dar reconhecimento às pessoas e não apenas dar

32

dinheiro é o que constitui o elemento básico da motivação humana. Para

melhorar o seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas

recompensas que recebem. Recompensar bons resultados e não recompensar

pessoas que não tenham um bom desempenho.

Hoje, apesar dos computadores e dos balanços contábeis, as pessoas

precisam ser e estar felizes. Para que sejam produtivos e estejam motivados,

os empregados devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades

e que estão sendo tratados de maneira igual a todos da Equipe. Colaboradores

satisfeitos não são necessariamente os mais produtivos, mas colaboradores

insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, a se ausentar frequentemente e

produzir com uma qualidade pior. A felicidade na organização e a satisfação

com o trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional e refletem

a atitude da liderança em administrar os seus recursos e utilizá-los de forma a

receber em troca o resultado positivo de sua atuação.

Diante de um mundo em constantes transformações, e com a

concorrência cada dia mais feroz, a conquista de melhores índices está

baseada na construção de um perfil de colaboradores felizes, envolvidos,

motivados e participantes. Pesquisas comprovam que o índice de

produtividade pode chegar a 60% de aproveitamento nas empresas em que os

profissionais são motivados, se comparado a míseros 8% para uma equipe

desmotivada (Dias, 2007).

O trabalho em si, para a maioria das pessoas, já se trata de um fator

comum para a desmotivação, pois muitos não atuam em empresas

preocupadas com a satisfação da equipe, e não se sentem valorizados pelos

seus líderes.

Com base no relato acima, serão relacionados os agentes causadores

de desmotivação, segundo Brum (1998):

• Salário inadequado;

33

• Falta de informação sobre a empresa e seus processos;

• Desconhecimento quanto a própria performance no trabalho;

• Desapontamento pela perda de uma promoção;

• Inexistência de condições necessárias para a execução de

determinada tarefa;

• Acúmulo de tarefas, e

• Aumento do número de tarefas.

As razões acima citadas são, na sua maior parte, voltadas a falta de

comunicação interna, como também para a má gestão da liderança, que,

diante da falta de diálogo e inexistência de feedback, só pioram os índices

relacionados a desmotivação. Isto tem como conseqüência uma equipe sem

estímulo, sem vontade de superar limites, com baixa produtividade e sem

comprometimento.

Uma pesquisa realizada pela empresa SEC Talentos Humanos, citado

por Tadeu Dias (2007), teve como amostra 484 profissionais brasileiros. A

pesquisa mostra índices referentes à falta de motivação semelhantes as

causas apontadas por Brum, dando maior veracidade aos dados levantados

pelo autor e ratificam o quanto estes se mostram comuns nas rotinas

empresariais e o quanto prejudicam a motivação dos colaboradores. Abaixo

seguem os índices:

• 28% dos profissionais alegam falta de motivação no

departamento em que trabalham;

• 16% gerenciamento de conflitos;

• 12% sobrecarga de trabalho,

• 12% luta do perfeccionismo versus o tempo;

• 10% administração do tempo;

• 10% acúmulo de funções;

• 7% falta de cooperação da equipe, e

• 5% falta de preparação técnica para as atividades.

34

Índices como estes comprovam a importância de buscar estímulos que

gerem motivação da equipe, visto que todos os itens acima citados têm como

conseqüência diminuição da produtividade e prejuízos para empresa. O

comprometimento está relacionado com fatores motivacionais que podem

alterar o comportamento do colaborador no ambiente de trabalho.

Segundo Berganini (1997), "cada pessoa tem suas próprias orientações

motivacionais. O sentido que cada um atribui àquilo que faz e lhe dá satisfação

é próprio apenas daquela pessoa, isto fornece sentido a maneira pela qual

cada um se sente motivado. Deve-se levar em consideração a existência das

diferenças individuais e culturais quando se fala em motivação. Estes fatores

podem afetar o entendimento de uma necessidade assim como a maneira

particular que as pessoas agem na busca de seus objetivos”.

Ainda o mesmo autor afirma que, "estar motivado não deve ser

confundido com situações em que as pessoas têm momentos de alegria, bem-

estar ou entusiasmo. Estes estados podem ter sido provocados durante o

processo motivacional, mas não explicam como se chegou até eles nem como

eles apareceram. A motivação é muito mais ampla do que os comportamentos,

tudo deve ser considerado sob o ponto de vista do indivíduo que a vivencia e

não somente por quem observa".

Os comentários do autor refletem, não só a definição do que seria a

motivação, como também nos fatores que não devem ser considerados como

motivação.

Muitos gestores confundem momentos de felicidade momentânea,

como: festas de confraternização, encontros fora do expediente de trabalho,

entre outros, com equipe motivada. Como citou Berganini, motivação é algo

muito mais amplo, e engloba uma série de fatores que devem ser analisados

com critério e aplicados diariamente nas empresas, e não somente em dias de

confraternização.

35

Considerando o mundo dos negócios instável e altamente dinâmico

onde a característica mais marcante no ambiente organizacional é a

velocidade com que as informações circulam, impulsionada pelo processo de

globalização, novas tecnologias, pela competição acirrada, o mercado

consumidor cada vez mais exigente, que vem exigindo das organizações

adaptações e respostas rápidas a nova sociedade moderna do conhecimento.

As empresas necessitam cada vez mais de “pessoas” que sejam capazes de

agir dentro do mundo de instabilidade. Um mundo globalizado que exige

profissionais, que possam se adaptar rapidamente as novas conjunturas

econômicas e políticas. Esses profissionais precisam responder

instantaneamente as novas questões que são impostas pelo mercado. Pode-

se afirmar que dentro deste contexto que a economia está baseada em

conhecimento e conhecimento só vem de pessoas, outrossim, as organizações

estão buscando cada vez mais a interação humana e enfatizando a

importância do líder neste processo.

Sendo a liderança a habilidade de influenciar pessoas em busca dos

objetos comuns, os líderes precisam pensar como agentes de mudanças, pela

sua capacidade de inovação, saber interagir nas adversidades e instabilidade,

se tornou requisito fundamental para sua atuação. A questão não está

somente em adquirir novos conceitos e habilidades, como também,

desaprender os antigos modelos, tendo conhecimento da cultura, da missão da

empresa e do seu capital humano.

A liderança não é uma habilidade nata, nem privativa de uma minoria,

ela pode ser aprendida, assimilada, aperfeiçoada, adaptada e incorporada ao

“chefe”. Não existe uma fórmula única para se tornar um líder. Um líder

moderno deve correr risco, ser audacioso, entretanto, deve-se ter um bom

planejamento estratégico, visão de futuro, sem perder a visão do presente, e

olhar o passado como referência. Para isso, necessitam de algumas

características, virtudes, competências e habilidades. Algumas dessas podem-

36

se obter via cursos, universidades, treinamentos, outras somente com a

experiência do cotidiano.

Ser entusiasmado consigo mesmo, com o trabalho e com a equipe

sinérgica na obtenção de resultados, saber reconhecer e recompensar

talentos, ter clareza nas metas perseguidas, perseverança, gentileza, carisma,

honestidade, integridade e além de bom ouvinte, flexível, paciente, atencioso,

observador, negociador, motivador, ... Deve ter entre outras, a inteligência

emocional, que torna-se um diferencial significativo em ambientes

competitivos.

Conclui-se, que diante das mudanças, o líder deve conciliar os

interesses da organização ao da equipe de trabalho objetivando um ambiente

favorável ao desenvolvimento. Portanto, independente do seu próprio estilo,

ser líder implica em saber exercer a liderança e essa se faz no dia a dia, junto

a equipe de trabalho. Assim, saber conviver harmonicamente, tolerantemente

buscando o equilíbrio torna-se um dos primeiros degraus para quem quer ser

um verdadeiro “líder em tempo de mudanças”. É aprender a aprender.

37

CONCLUSÃO

Para manter uma sólida posição de liderança, precisamos entender que

qualquer organização seja ela uma nação, cidade ou empresa privada, recebe

aceitação explícita ou implícita dos grupos que são afetados por sua

existência, ou seja, os resultados que dizem respeito à liderança quer sejam

eles positivos ou negativos estão atrelados à aceitação das pessoas que se

relacionam com a ela. Para que possamos implantar, desenvolver, conduzir e

gerir uma liderança eficaz se faz necessário o entendimento da mesma, uma

vez que temos como diretriz, um líder, o qual conduzirá os demais

componentes da organização, a sucumbir às expectativas anteriormente

expostas a eles em forma de objetivo, aprendizagem ou meta. Portanto,

podemos dizer que neste caso, a liderança é vista como uma forma explícita

de entendimento. A aceitação implícita está veiculada ao fato de não termos

uma relação direta com ela, pois temos aqui uma forma de liderança natural de

grupos ou pessoas que já trazem consigo esta característica, que, por

conseguinte denominamos de líderes.

A organização como um todo deve ter um único objetivo, bem

disseminado dentro dela mesma, pois seria uma perda de tempo treinar e

integrar às concepções da organização, apenas o alto nível hierárquico, os

altos escalões dentro da "pirâmide organizacional". Estas informações são

recebidas para uma melhora no desempenho tanto individual como para os

diversos grupos existentes dentro da organização. Tal fato visa integrar o corpo

de funcionários da organização para uma mesma direção, onde todos falem a

mesma língua, onde todos sigam para o mesmo caminho, onde todos

conheçam a organização como se fosse "sua". Isto colocaria, desde o alto

escalão até o mais simples colaborador uma imagem de que todos estão

unidos em um único objetivo que é a melhor prestação de serviço para o seu

cliente.

38

Conclui-se, também, a importância do papel do líder na motivação de

seus liderados, pois, a maioria sente-se mais estimulada, motivada, quando

obtém reconhecimento de seu superior e também quando sabe que a

organização se preocupa com o seu bem-estar.

O conhecimento e a capacidade das pessoas tornara,-se elementos

essenciais para o sucesso nas organizações uma vez que os demais recursos

produtivos como equipamentos e matérias-primas podem ser obtidos

facilmente.

O mundo atual apresenta constantes desafios que devem ser superados

e um líder precisa descobrir, motivar, saber reter talentos, caso queira o

sucesso da organização. Nada mais se consegue sem o fator humano.

39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Wagner III, John A. Comportamento Organizacional/ John A. Wagner III, John R. Hollenbeck, tradução Cid Kmipel Moreira, revisão técnica Laura Zacarelli – São Paulo: Saraiva, 2002.

Robbins, Stephen Paul.

Fundamentos do Comportamento Organizacional/ Stephen Paul Robbins, tradução técnica Reynaldo Marcondes – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.

Chu, Chin-Ning.

A Arte da Guerra para Mulheres/ Chin-Ning Chu, tradutora Neuza Capelo – Curitiba: Editora Fundamento Educacional, 2003.

Chiavenato, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações/ Idalberto Chiavenato. – 8.ed. – 4. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2008.

40

BIBLIOGRAFIA CITADA

Maximiano, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas 2004.

Bergamini C. W. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997. www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/motiva.htm (acesso em 21/06, às 21:05) www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/13985/000649738.pdf?sequenc

e=1 (acesso em 21/06, às 21:16)

Dias, T. (2007) – Clima Organizacional – Motivação (documento online).

ÍNDICE

41

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - Conceituação - Liderança e Motivação de Equipes 10

CAPÍTULO II - Tipos de Liderança e sua aplicação 16

CAPÍTULO III – A importância da Liderança e Motivação de Equipes na

Organização

27

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

BIBLIOGRAFIA CITADA 40 ÍNDICE 41

FOLHA DE AVALIAÇÃO 42