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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ENDOMARKETING E SUA IMPORTÂNCIA NA
COMUNICAÇÃO INTERNA DAS ORGANIZAÇÕES
Por: Angela Salgado de Chermont
Orientador
Prof. Luiz Claudio Lopes Alves
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ENDOMARKETING E SUA IMPORTÂNCIA NA
COMUNICAÇÃO INTERNA DAS ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos.
Por: Angela Salgado de Chermont
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AGRADECIMENTOS
Agradeço aos colegas de trabalho e
parentes que me incentivaram ao longo
de todo o curso.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a meu filho Gabriel
pela paciência e compreensão ao longo
de todo este ano de pesquisa e estudo.
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RESUMO
Escolhi o tema da Comunicação Interna nas Organizações porque
tenho observado que nas empresas de um modo geral os funcionários têm
apontado a falta de Comunicação Interna como um grave problema a ser
solucionado. Qual o papel de Recursos Humanos enquanto facilitador deste
processo de Comunicação Interna? Quais as melhores práticas e ações?
Este trabalho tem como objetivo investigar a função de Recursos
Humanos enquanto facilitador do processo de Comunicação com os Clientes
Internos nas Organizações e verificar quais as práticas e os programas de
Comunicação Interna que são preferidos e mais efetivos.
Atualmente é imprescindível a presença da Comunicação Interna
no Planejamento Estratégico das Organizações. O Planejamento Estratégico
deve possuir políticas, programas e ações de Comunicação Interna claros,
efetivos e permanentes, visando satisfazer o Cliente Interno, para que este
consequentemente possa atingir a excelência no atendimento ao Cliente
Externo.
É importante discutir esta questão já que é um problema
fundamental nas empresas. Se este problema for ignorado, continuará
comprometendo não só a satisfação dos funcionários, com reflexos no clima,
mas também o sucesso organizacional.
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METODOLOGIA DA PESQUISA
A pesquisa teve como objeto de estudo e local de trabalho de
campo a empresa Intercontinental Hoteleira Ltda. – Hotel Inter-Continental Rio.
Participaram da pesquisa os funcionários efetivos do Hotel em todos os níveis:
Diretores, Gerentes, Supervisores e Funcionários de linha, administrativos e
operacionais.
Foram realizadas entrevistas com os funcionários para investigar
o seu posicionamento atual em relação à questão da Comunicação Interna.
Foram observadas situações práticas do dia-a-dia nos diversos setores,
administrativos e operacionais, e foi feito um estudo histórico, através de
análise de documentos, dos resultados do item Comunicação Interna na
pesquisa de Satisfação de Funcionários realizada na empresa durante 8 anos
consecutivos para avaliação do Clima Organizacional. A partir da análise
destes dados, foi proposto um plano de ação para melhoria da comunicação
interna no Hotel Inter-Continental Rio.
Este trabalho pode ser definido como uma pesquisa de campo do
tipo exploratória. Neste estudo foi utilizada uma amostra não probabilística
definida pelo critério de acessibilidade, ou seja, pela facilidade de acesso à
mesma.
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A autora, enquanto funcionária do Departamento de Recursos
Humanos da empresa na época da pesquisa, investigou empiricamente
inúmeros aspectos do Endomarketing que corroboram a suposição inicial de
que Recursos Humanos é um grande facilitador do processo de Comunicação
Interna.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09 CAPÍTULO I - Endomarketing e a Comunicação Interna 11 CAPÍTULO II - A Comunicação nas Organizações 21 CAPÍTULO III – A Comunicação Interna no Inter-Continental Rio 32 CONCLUSÃO 46 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 49 ANEXOS 50 ÍNDICE 53 FOLHA DE AVALIAÇÃO 55
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INTRODUÇÃO
A comunicação interna hoje em dia é fundamental para o sucesso
de qualquer Organização. Neste cenário globalizado as empresas enfrentarão
desafios cada vez maiores e torna-se necessário que ela seja muito eficiente
para não comprometer a sobrevivência destas Organizações.
Esta pesquisa tem como objetivo final analisar até que ponto
Recursos Humanos pode influenciar e facilitar o processo de comunicação
interna nas organizações. Qual a importância de Recursos Humanos neste
contexto?
Este estudo estará baseado na seguinte suposição: Recursos
Humanos contribui significativamente para a Comunicação Interna nas
Organizações. Não se pretende, contudo, neste estudo, generalizar e afirmar
que toda Comunicação Interna nas Organizações será necessariamente
eficiente e bem sucedida.
Tenho me perguntado frequentemente de quem é a
responsabilidade pela comunicação interna eficaz nas Organizações. Muitas
vezes as empresas não possuem um departamento específico para cuidar
deste assunto e por isso resolvi fazer este trabalho, a fim de demonstrar a
importância do setor de Recursos Humanos como facilitador deste processo. A
comunicação interna é tão importante que requer um estudo mais aprofundado.
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Este trabalho terá três capítulos.
O primeiro capítulo abordará o conceito de Endomarketing de uma maneira
mais ampla, englobado no planejamento estratégico organizacional enquanto
marketing interno para o cliente interno e facilitado pelo departamento de
Recursos Humanos.
O segundo capítulo tratará especificamente do conceito da Comunicação
organizacional: processo, tipos, barreiras e principais programas corporativos.
O terceiro capitulo apresentará a Comunicação Interna do Hotel
Intercontinental Rio: resultados desta dimensão na Pesquisa de Satisfação de
funcionários; Canais de informação; Melhores práticas de Comunicação,
segundo a pesquisa de campo conduzida; E finalmente será proposto um
Plano de Ação para melhoria da Comunicação desta empresa.
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CAPÍTULO I
ENDOMARKETING E A COMUNICAÇÃO INTERNA
Endomarketing é uma das mais novas áreas da administração e
busca adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional, o
normalmente utilizado no meio externo às empresas, para uso no ambiente
interno das organizações.
Quem nunca ouviu falar que antes de vender um produto para
seus clientes as empresas precisam convencer seus funcionários a comprá-lo?
O Endomarketing surge como elemento de ligação entre o cliente, o produto e
o empregado.
E "vender" o produto para o funcionário passa a ser tão
importante quanto para o cliente. Significa torná-lo aliado no negócio,
responsável pelo sucesso da corporação e igualmente preocupado com o seu
desempenho.
Saul Bekin cunhou o termo Endomarketing em 1995 e em
seu livro "Conversando sobre Endomarketing" discorre, de maneira leve e
didática, sobre quase todos os elementos do que Philip Kotler em
"Administração de Marketing" (1998) chamou de Marketing interno das
organizações.
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Se não há organização sem comunicação, muito menos
Endomarketing. A comunicação está para os grupos humanos como o ar para
cada indivíduo. A necessidade de se fazer entender, ser reconhecido pelos
demais, faz o homem cada vez mais se aprimorar na arte de comunicar.
A habilidade para trabalhar em equipe exige boa comunicação. O
desenvolvimento de competência para liderar também faz da comunicação um
pré-requisito indispensável.
As empresas que descobriram a importância da comunicação,
especialmente na criação da "liga" interna que multiplica os resultados,
condicionam suas estratégias às possibilidades de comunicação.
Em última análise, o marketing nos mais diversos níveis, fora ou
dentro das organizações, é determinado pela comunicação, pela forma de
como podemos criar canais de sintonia com o outro – cliente, ou colaborador.
Especialistas em recursos humanos são unânimes em afirmar que
"ninguém motiva ninguém". Considerando que as pessoas têm focos de
motivação muito próprios e particulares, o objetivo do Endomarketing é o de
propiciar um ambiente interno nas organizações que seja favorável ao
surgimento desses momentos mágicos.
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Por incrível que possa parecer, no caminho do marketing "um a
um", da personalização, estão as pessoas que compõem as corporações e que
serão responsáveis pela geração de novas idéias, novas tecnologias e o
contato cada vez mais raro com clientes. Então, quanto valerá para as
empresas poder contar com mais pessoas motivadas e engajadas em sua linha
de frente? Eis a dimensão do desafio que permeia o Endomarketing.
1.1 Endomarketing no Planejamento Estratégico
Como as empresas concorrem em um mercado global? Parte da
resposta é o compromisso em criar e manter clientes satisfeitos. As empresas
bem sucedidas e de alto desempenho sabem como se adaptar a um mercado
em mudança contínua. Praticam a arte do planejamento estratégico orientado
para o mercado. Para cada um de seus negócios, a empresa deve desenvolver
um plano específico para atingir objetivos de longo prazo.
O planejamento estratégico envolve as seguintes etapas, em uma
dinâmica de Planejamento (pesquisa, previsão), Organização (implantação),
Direção (execução) e Controle (avaliação): Estabelecimento de objetivos=>
Análise ambiental externa => Análise interna da empresa => Geração,
avaliação e seleção de alternativas estratégicas => Implementação através de
planos táticos e planos operacionais (comunicação, motivação, participação,
relações humanas, comando, coordenação, etc.)
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Cada vez mais as empresas hoje estão reconhecendo que se
seus funcionários não estiverem sendo atendidos e satisfeitos, provavelmente
não haverá qualquer lucro. A empresa deve lutar para satisfazer às
expectativas mínimas de seus funcionários. A empresa progressista cria um
alto nível de satisfação junto a seus funcionários que os leva a trabalhar em
melhorias contínuas e em novas inovações. Segundo Kotler (1998), produtos e
serviços da mais alta qualidade que geram maior satisfação dos clientes
externos. A satisfação dos clientes externos leva a novas compras, a
crescimento e lucros maiores que proporcionam maior satisfação dos
acionistas. Este ciclo permite construir um ambiente ainda mais favorável para
os funcionários.
O que está sendo valorizado é a conduta de parceria, ou seja, o
funcionário passa a fazer parte da organização não mais como um mero
participante do processo, mas como parte fundamental do processo. As idéias
passam a ser recebidas com mais atenção e a palavra comprometimento
passa a fazer parte da cultura organizacional. Os funcionários se integram
visando atender da melhor forma possível às necessidades, desejos e
expectativas dos clientes externos que, também passam a dar opiniões sobre
produtos ou serviços para melhoria da relação custo x benefício no momento
da compra.
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As empresas devem estar atentas para a manutenção do seu
material humano e por isso investimento em treinamento, melhoria na política
de remuneração e melhoria no ambiente de trabalho são fundamentais. Na
busca pelo engajamento de todos, a palavra comprometimento passa a ser
usada com mais freqüência e a busca pelo sucesso passa a ser condição
primordial para a sobrevivência neste cenário competitivo em que vivemos.
Através de processos eficientes de Comunicação Interna, as
corporações de maior sucesso no mundo atual envolvem o público interno em
discussões amplas e, ao mesmo tempo realistas, sobre a visão e a estratégia
da organização. As empresas modernas devem se comunicar eficientemente
com seus colaboradores, e para isso deverão fazer uso de técnicas de
Comunicação Interna voltadas para a geração de mudanças e de resultados
nos negócios.
Assim, marketing de serviços exige não apenas o marketing
externo, mas também o marketing interno e interativo.
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1.1.1. Marketing Interno
As organizações desenvolvem declarações de missão para
compartilhá-las com seus gerentes, funcionários e clientes. Uma declaração de
missão bem preparada e quando bem comunicada proporciona aos
funcionários da empresa um senso único de propósito, direção e oportunidade.
Ela atua como uma mão invisível que orienta funcionários geograficamente
dispersos a trabalhar independentemente e, todavia, coletivamente para
realizar as metas da organização.
Uma das principais maneiras de uma empresa de serviços
diferenciar-se de concorrentes é prestar serviços de alta qualidade. A chave é
atender ou exceder as expectativas de qualidade dos consumidores-alvos.
Suas expectativas são formadas por experiências passadas, divulgação boca-
a-boca e propaganda. Os consumidores escolhem prestadores de serviço
nesta base, e, após serem atendidos, comparam o serviço recebido com o
serviço esperado. Se o serviço percebido ou a “promessa” for quebrada, ficar
abaixo da expectativa, os consumidores perdem o interesse pelo fornecedor.
Se o serviço atender ou exceder as expectativas, os clientes certamente
retornarão e trarão mais clientes.
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Desta forma, em empresas de serviço a presença das pessoas
faz uma grande diferença. Como os serviços são oferecidos por elas, a
seleção, o treinamento e a motivação dos funcionários passam a ser o grande
diferencial na satisfação do consumidor. Os funcionários devem demonstrar
competência, prontidão, iniciativa, habilidade para solução de problemas, boa
vontade, e sobretudo conhecimento dos produtos e serviços.
1.1.2. O Cliente Interno
As relações entre a empresa e seus clientes vêm merecendo a
atenção de empreendedores, executivos e estudiosos. Um novo tipo de cliente,
no entanto, vem ganhando força junto a administradores desde o princípio da
última década: o cliente interno. Força produtiva da empresa e ao mesmo
tempo beneficiário do crescimento do negócio em que trabalha, o empregado
adquiriu status de cliente.
O cliente interno é, na verdade, todo o colaborador de uma
organização que se preocupa com o seu marketing interno. Todas as áreas
devem trabalhar de forma interdependente buscando atingir o mesmo objetivo,
previamente determinado pela organização. Toda a estratégia de marketing de
uma empresa moderna que está buscando melhorar cada vez mais neste
mercado competitivo deve ir do porteiro ao Presidente. Portanto, todos os
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funcionários de uma organização são clientes internos de outros funcionários
ou de outras áreas que se relacionam mutuamente.
Nos últimos anos, as empresas descobriram que seu maior
patrimônio é formado por seus funcionários e colaboradores. No início da
década de 80, as empresas começaram a perceber o quanto era importante a
felicidade dos funcionários para que fosse implantada uma estratégia de
marketing voltada para o público externo. Se os funcionários estivessem
infelizes por algum motivo, de nada adiantaria um grande investimento em
Marketing, pois o retorno seria catastrófico.
As empresas excelentemente administradas acreditam que as
relações com os funcionários refletirão sobre as relações com os
consumidores. A administração adota marketing interno e cria um ambiente
favorável ao apoio dos funcionários, recompensando-os pelo bom
desempenho. Funcionários insatisfeitos podem se tornar “terroristas”, e
funcionários satisfeitos grandes aliados. Os funcionários da empresa precisam
se sentir o número um porque eles também são clientes, mesmo que internos,
e o cliente está sempre em primeiro lugar.
A comunicação efetiva com o cliente interno é parte muito
importante de qualquer estratégica de sucesso. Fortalecer a imagem da
corporação, promovendo a integração empresa/colaborador, é e deve ser o
foco de qualquer atuação de quem quer desenvolver o Endomarketing.
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É importante considerar a qualidade da comunicação, e não a
quantidade. Não adianta sobrecarregar os funcionários com dados, matérias e
informações, mais do que eles possam processar ou necessitar. Do mesmo
modo, a linguagem, o estilo e a organização devem ser simplificados para estar
ao alcance de todos os níveis. Linguagem muito técnica talvez não seja
compreendida por leigos. Palavras e frases muito extensas não ajudam, é
preciso simplificar o pensamento para facilitar a compreensão e estimular o
interesse pela leitura.
1.2 Recursos Humanos no Processo de Endomarketing
A falta de comunicação adequada é um problema da maioria das
organizações. Os administradores e até mesmo outros empregados não
compreendem como é importante partilhar informação. Uma organização é
uma equipe, e todos os seus membros precisam saber o que ela está fazendo
para que os membros possam trabalhar melhor em conjunto. De acordo com
Rolla (2002), um grande objetivo da função de Recursos Humanos é formar,
desenvolver e apoiar melhor comunicação em uma organização. O R.H. deve
se empenhar em promover esta comunicação aberta e administrar o sistema
de comunicação interna.
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O R.H. busca manter todos os empregados informados e realiza
esta atividade de várias maneiras. Tem seus próprios programas de
comunicação, como revistas dos empregados, jornais, campanhas, programas
de sugestões e reuniões. Também trabalha com os gestores e funcionários a
fim de encorajá-los a melhorar sua própria comunicação, incentivando-os a
desenvolver melhores técnicas de comunicação e a freqüentar programas de
treinamento. Uma das maneiras é prover programas de treinamento para
melhor comunicação.
Muitas vezes os chefes e supervisores não se comunicam
adequadamente com seu pessoal, o que gera mal-entendidos, falta de
informação e queixas freqüentes. Neste sentido, o Departamento de R.H. deve
intervir na situação, juntamente com o gerente imediato do supervisor, a fim de
auxiliar o supervisor a melhorar a comunicação. Nestas situações devem ser
analisadas as causas dos agravos, determinadas onde existem as interrupções
em comunicação e proporcionado aconselhamento para encorajar uma atitude
de comunicação mais positiva.
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CAPÍTULO II
A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Comunicação é a transferência de informação e compreensão de
uma pessoa para outra. É um modo de alcançar os outros com idéias, fatos,
pensamentos e valores. É uma ponte de significância entre pessoas para que
elas possam partilhar o que sentem e o que sabem.
Werther e Davis (1983) afirmam que as organizações não podem
existir sem comunicação. Se não houver comunicação, os empregados não
podem saber o que seus colegas estão fazendo, a administração não pode
receber informação em “feedback”, não pode dar instruções. Com falta de
comunicação é impossível a coordenação do trabalho e a organização entrará
em colapso. Também se torna impossível a cooperação, porque as pessoas
não podem comunicar suas necessidades e sentimentos aos outros. Podemos
dizer que cada ato de comunicação influencia de algum modo a organização.
Ocorre comunicação aberta quando as pessoas se julgam livres
para comunicar todas as mensagens relevantes. Um ambiente que propicie
comunicação aberta tende a melhorar a satisfação no cargo e a efetividade nas
organizações. É essencial que os empregadores tenham atitudes de
comunicação positivas que estimulem a livre comunicação, caso contrário o
clima será pobre e a comunicação limitada. Todas as organizações necessitam
de um ambiente de comunicação positivo, pró-ativo.
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2.1 O Processo de Comunicação
O Processo de Comunicação é o método pelo qual um emissor
alcança um receptor. Consiste em seis etapas:
1. Desenvolvimento da idéia ou pensamento que o emissor deseja transmitir;
2. Codificação da idéia em palavras pela linguagem adequada (verbal) ou
outro símbolo;
3. Transmissão da mensagem pelo método escolhido (face a face, telefone,
escrito...);
4. Recepção da mensagem pelo receptor;
5. Decodificação (interpretação, compreensão) da mensagem pelo receptor;
6. Uso da mensagem recebida e compreendida pelo receptor.
A retro-informação inicia uma nova comunicação que precisa
passar através das mesmas seis etapas que a comunicação original. O
resultado é um circuito completo de comunicação conhecido como
comunicação em dois sentidos ou de duas mãos de direção (mão dupla).
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2.1.1. Tipos de Comunicação
Comunicação em dois sentidos significa que o emissor e o
receptor estão trocando mensagens, de modo que é mantido um fluxo regular
de comunicação. Este é o tipo de comunicação ideal e efetiva que deve ser
mantido entre os gerentes e os funcionários, supervisores e funcionários.
Um trabalho importante da função de Recursos Humanos é ajudar
a administração e os empregados a se comunicarem em dois sentidos, para
que possam trabalhar melhor em conjunto. Encorajar a comunicação aberta
através da organização. Para que isso seja possível, é necessário
compreender os papéis da escuta, a comunicação não verbal e as barreiras no
processo de comunicação em dois sentidos.
Escutar é um esforço positivo de um receptor para receber e
compreender uma mensagem emitida por som. A escuta ajuda os receptores a
obterem mensagens verdadeiras e reduz mal-entendidos, criando um clima
organizacional melhor. A boa escuta também ajuda os receptores a
entenderem os sentimentos, emoções e necessidades dos comunicadores,
facilitando o relacionamento entre ambas as partes. Boa escuta mostra aos
outros que cuidamos e estamos interessados por eles e suas idéias.
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Escutar muitas vezes pode ser a diferença entre um gestor de
sucesso e um de insucesso. Escutar é uma prática difícil, pois na maioria das
vezes preferimos falar de nossas próprias idéias ao invés de escutar as dos
outros.
Os supervisores que escutam ativamente são julgados como os
melhores e mais interessados no seu pessoal. Para o administrador, a boa
escuta facilita a tomada de decisões. Os administradores que não sabem o que
está acontecendo em sua organização provavelmente não tomarão boas
decisões. Talvez possam ficar sabendo dos fatos básicos através de relatórios,
mas não compreenderão as necessidades e sentimentos de seus funcionários
sem uma comunicação oral aberta em que pratiquem a escuta ativa.
A comunicação não verbal também é importante, ou seja, aquela
representada por gestos, sinais e ações. É muito poderosa, muitas vezes as
ações falam mais alto do que as palavras. De nada adianta um discurso muito
bonito em palavras se na prática, em ação, os fatos não acontecem.
A linguagem do corpo também diz muito e é muito poderosa.
Gestos como um sorriso sincero, um aperto de mão firme e outros movimentos
corporais são usados na comunicação e cabe a nós interpretá-los
efetivamente.
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O processo de comunicação entre a administração e seus
funcionários não é simples. A alta gerência cria certa distância entre as duas
partes, e esta distância é intensificada por outras condições como diferentes
interesses, diferentes linguagens, níveis do cargo, quantidade de informação
envolvida, complexidade da situação, etc. As metas da alta gerência não
representam necessariamente os principais interesses dos funcionários.
2.1.2. Barreiras da Comunicação
Wagner III e Hollenbeck (2004) ressaltam que devemos estar
atentos às barreiras da comunicação que podem interferir no processo de
comunicação, impedindo inteiramente a sua compreensão, filtrar parte dela ou
dar-lhe significado incorreto. Na medida do possível, devemos evitá-las e
ultrapassá-las. O resultado destas barreiras é que quando as comunicações
sobem ou descem na cadeia de comando, elas perdem um pouco do seu
conteúdo de informação e significado, e por isso se tornam menos efetivas. A
perda de comunicação entre as partes pode causar distorções na informação e
criar sérios problemas para ambas as partes pelo não entendimento correto de
seu significado. Novamente é função de Recursos Humanos interferir para
melhorar este processo de comunicação, o que pode ocorrer de diversas
formas e com práticas adequadas.
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As barreiras podem ser pessoais, físicas ou semânticas. Barreiras
pessoais são interferências de comunicação que surgem de emoções, valores
e limitações humanas. Nossos sentimentos pessoais podem limitar e bloquear
nossa comunicação com outras pessoas, ocorrendo estas situações tanto na
vida pessoal como na vida profissional.
Barreiras físicas ocorrem no ambiente físico em que tem lugar a
comunicação, podem ser ruídos que causem distração, a própria distância
física entre as pessoas ou paredes, etc.
Barreiras semânticas surgem das limitações nos símbolos com
que nos comunicamos, por exemplo palavras ambíguas que tendo tantos
significados podem causar mal-entendidos.
O boato é um sistema de comunicação informal que surge
espontaneamente da interação social das pessoas na organização. É o sistema
de pessoa para pessoa que surge naturalmente do desejo humano de fazer
amizade e partilhar as idéias, ajuda a satisfazer as necessidades sociais.
Os boatos afetam a motivação e a satisfação no cargo e é difícil
controlá-los, giram livremente. São tão perigosos que podem se espalhar e
contaminar tão rapidamente quanto uma chamada telefônica.
Como deve então o R.H. proceder?
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Os boatos proporcionam uma grande quantidade de informação
útil, não registrada, proveniente dos funcionários. Existem muitas
oportunidades para retro-alimentação porque os profissionais de Recursos
Humanos estão em contato regular com os empregados à medida que
discutem benefícios extras, conselhos e desempenham outras funções.
Os empregados se sentem de certo modo livres para falar com os
especialistas de R.H., se sentem seguros para expressar seus sentimentos
porque não são seus chefes imediatos, o que os deixa mais à vontade. Esta
informação pode ser muito valiosa se Recursos Humanos estiver disposto a
escutar, compreender e interpretar a informação, sendo receptivo, mantendo a
confidencialidade e a neutralidade, sem fazer com que o comunicador corra
risco. Nestes casos, a comunicação aberta é encorajada.
Existem riscos nesta espécie de comunicação, porque os
supervisores e chefias podem se julgar ameaçados por divulgações a respeito
de seus departamentos. Porém, habitualmente os benefícios de informações
mais completas a respeito dos fatos são maiores que as desvantagens.
Mesmo que os especialistas de Recursos Humanos saibam que o
boato é incorreto, ainda o ouvem, porque podem extrair da informação algo útil,
o funcionário pode estar tentando lhe dizer alguma coisa importante.
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Boatos incorretos revelam aos administradores que há
interrupções na comunicação que precisam ser remediadas – por exemplo:
informações sobre problemas no cargo; ansiedades e insatisfações dos
empregados; problemas e queixas a respeito da qualidade da supervisão;
problemas nas relações com a chefia; retro-informação sobre aceitação de
novas políticas e procedimentos.
2.2 Programas de Comunicação
Existem numerosos sistemas e programas de comunicação, como
revistas dos empregados “newsletters”, brochuras informativas, boletins/quadro
de avisos, vídeos institucionais, relatórios, reuniões com os empregados,
programas de perguntas e respostas, programas de sugestões e política de
portas abertas. Cada um tende a contribuir para melhor comunicação. Por sua
vez, melhor comunicação deve levar a melhor desempenho.
Em todas estas atividades o departamento de Recursos Humanos
é uma organização de serviços procurando melhorar a eficácia da organização,
operando um grande sistema de comunicação a fim de manter as pessoas
informadas. A meta é estabelecer comunicações regulares e abertas com todas
as partes. Um programa que comunica somente quando há um problema é
inadequado.
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Revistas (Newsletters): Informam os funcionários a respeito de
desenvolvimentos atuais e criam a compreensão de longo prazo a respeito das
atividades e metas da empresa. Incluem também informações e artigos sobre
algumas atividades desenvolvidas pelos funcionários.
Brochuras informativas: Por exemplo o manual do funcionário,
com informações sobre regulamentos e benefícios; Livros sobre seguro de
vida, assistência médica, etc.
Vídeos institucionais: Programas que são vistos em telas de
televisão nos refeitórios, salas de treinamento, etc., com informações
atualizadas sobre o desenvolvimento da empresa.
Boletins: São comunicados e anúncios importantes geralmente
colocados nos quadros de avisos, com informações de Recursos Humanos a
respeito de suas operações diárias. É responsabilidade de R.H. manter os
empregados informados sobre todos os eventos que são relevantes para seu
emprego, tais como vagas em aberto, programação social, prêmios, etc.
Relatórios: São distribuídos para os empregados com
informações financeiras a respeito do desenvolvimento econômico da empresa.
É importante o funcionário ter acesso a estes dados, pois ele é peça
fundamental e muito contribui no alcance dos resultados e metas.
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Programas de perguntas e respostas: Cartas dos empregados
com perguntas e queixas, as quais são processadas anonimamente por um
profissional de Recursos Humanos. Este trabalha com o administrador
apropriado a fim de assegurar uma resposta que é preparada e assinada pelo
administrador. Todas as respostas são encaminhadas por Recursos Humanos
à pessoa que originariamente fez a pergunta, mantendo em sigilo o nome do
funcionário.
Reuniões com os empregados: Uma prática útil para formar
comunicação de duas vias, ascendente e descendente, bidirecional. Nestas
reuniões os funcionários são encorajados a falar a respeito dos problemas do
cargo, necessidades e práticas da administração.
Estas reuniões colocam os gerentes dos altos escalões em
contato direto com os funcionários, sendo muito importantes porque melhoram
a comunicação e dão aos funcionários um sentimento mais forte de fazer parte
da organização.
É encorajada a comunicação aberta pela atmosfera informal
destas reuniões. Em outros casos o profissional de R.H. atua como líder de
discussão e toma notas informais que são a base para discussões posteriores
com a alta administração. Planos de ação são elaborados para as questões
relevantes discutidas.
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Programas de sugestões: São procedimentos específicos
destinados a encorajar os empregados a recomendar melhorias no trabalho. A
filosofia é que os empregados estão mais familiarizados com o sistema de
trabalho do que qualquer outra pessoa e que provavelmente têm diversas
idéias não expostas para melhoria.
Podem oferecer prêmios financeiros para as sugestões aceitas e
implementadas que geraram economias quantificáveis. Este intercâmbio de
idéias forma comunicação em dois sentidos.
Política de portas abertas: É uma declaração em que os
empregados são encorajados a ir até o seu gerente ou à alta administração
com qualquer assunto que seja de seu interesse.
Habitualmente os empregados são encorajados a ver primeiro
seus supervisores. Se seu problema não for resolvido, então eles poderão
procurar a administração mais alta. A meta é eliminar os empecilhos à
comunicação ascendente.
Vale à pena, mas não é fácil de implantar porque frequentemente
existem barreiras psicológicas entre os gerentes e os empregados.
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CAPÍTULO III
A COMUNICAÇÃO INTERNA NO HOTEL INTER-CONTINENTAL RIO
Anualmente a empresa realiza o CAPS – “Combined Attitude and
Perspective Survey”, pesquisa aplicada a todos os funcionários mediante
questionário com aproximadamente 100 questões múltipla escolha onde as
respostas de cada funcionário para várias dimensões relacionadas ao trabalho
são analisadas e tabuladas nas seguintes categorias: Imagem; Qualidade;
Comunicação; Avaliação de Desempenho; Liderança; Desenvolvimento de
Carreira; Supervisão; Equilíbrio Trabalho x Vida Pessoal; Justiça; Trabalho em
Equipe; Condições Físicas do Hotel/Equipamentos; “Empowerment”,
Remuneração & Benefícios.
O questionário é respondido de forma anônima e confidencial e
visa avaliar o Clima Organizacional da empresa referente àquele determinado
ano. Após os dados serem analisados a Gerência Geral do Hotel recebe um
relatório completo e detalhado onde constam os percentuais de satisfação
geral dos empregados para cada dimensão, e imediatamente elabora junto
com o Comitê Executivo e Chefes de Departamento um Plano de Ação
específico para cada área e aspecto que necessita melhoria. Os resultados da
pesquisa e o plano de ação elaborado são compartilhados com todos os
funcionários.
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O Hotel Inter-Continental Rio demonstrou progressos, tendo em
seu histórico os seguintes índices de satisfação de funcionários segundo a
pesquisa implementada em 1995 anos para avaliação do Clima
Organizacional: 1995 (78.8%); 1996 (72.2%); 1997 (77.5%); 1998 (77.5%);
1999 (72.0%); 2000 (90.0%); 2001 (90.0%); 2002 (86.0).
3.1 A Comunicação na Pesquisa de Satisfação
Analisando os resultados desta pesquisa com relação à dimensão
Comunicação Interna (Vide anexo 1), observamos os seguintes índices
percentuais de satisfação: 1995 (77.4%); 1996 (72.0%); 1997 (77.2%); 1998
(76.2%); 1999 (67.0.0%); 2000 (92.0%); 2001 (90.0%); 2002 (82.0%).
As afirmativas constantes do questionário para avaliação da
Comunicação Interna, cujas respostas geraram estes índices de satisfação,
estão relacionadas abaixo:
1. Nesse Hotel, as informações importantes são comunicadas
adequadamente.
2. Idéias boas e inovadoras são compartilhadas na empresa inteira.
3. Podemos acreditar nas informações fornecidas por esse hotel.
4. O membro do Comitê Executivo do meu departamento me mantém
informado sobre as estratégias e resultados.
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5. O chefe do meu departamento conduz reuniões conosco pelo menos
uma vez por mês.
6. Ele me mantém bem informado sobre o que está acontecendo no Hotel.
7. Nos últimos seis meses meu supervisor conversou comigo sobre meu
desempenho.
8. Meu supervisor direto tem tempo para me ouvir e minhas idéias.
9. Meu supervisor direto incentiva as minhas opiniões.
10. Nesse Hotel minhas opiniões contam.
11. Tenho as informações necessárias para realizar bem o meu trabalho.
12. Se eu tiver um problema com meu supervisor direto, posso falar sobre o
assunto com uma pessoa de nível superior a ele e ser tratado com
justiça.
13. No meu grupo de trabalho respeitam-se as diferenças de idéias e
opiniões.
Para cada afirmativa havia cinco opções de resposta e os
funcionários deveriam assinalar apenas uma delas, marcando um “x” uma das
cinco respostas, conforme abaixo:
Com que intensidade você concorda ou discorda das seguintes
afirmações?
35
Ex.: 1. “______________________”
(1) Discordo bastante
(2) Tendo a discordar
(3) Não concordo nem discordo
(4) Tendo a concordar
(5) Concordo bastante
Como podemos observar nos resultados da pesquisa, a dimensão
Comunicação em quase todos os anos atingiu índices abaixo do índice geral do
Hotel, o que nos demonstra que o Hotel Inter-Continental Rio, apesar de ter
melhorado neste aspecto, ainda tem um grande desafio pela frente.
Uma de suas preocupações deve ser a de tornar mais eficiente o
processo de Comunicação Interna com seus colaboradores, desde seu
planejamento estratégico até a implantação e execução de programas e ações
concretas. Para isso, Recursos Humanos tem que trabalhar em perfeita
sintonia com o departamento de Marketing e com a alta gerência, tendo
capacidade de manter o fluxo da informação claro, acessível e ininterrupto para
as chefias, supervisores e finalmente funcionários, recebendo retro-
alimentação e feedback destes, por sua vez, completando assim o processo de
comunicação em dois sentidos (mão dupla).
36
3.2 Canais de Informação
A comunicação com o cliente interno é muito importante. O Hotel
publica um jornalzinho chamado “Internews” para levar aos funcionários os
principais acontecimentos do mês, informar novidades e novos projetos e
também reconhecer o desempenho dos funcionários que mais se destacaram
com cartas de elogios recebidas, trabalhos especiais concluídos com êxito, etc.
Outro canal de informação muito utilizado são os quadros de
avisos nos corredores dos funcionários, em frente ao refeitório e vestiários. São
vários, um para cada assunto: Recrutamento, Seleção e Treinamento, Eventos
Sociais, Meio-Ambiente, Benefícios, Satisfação de Clientes, Esportes,
Refeitório e Funcionários Padrão, os quais são atualizados diariamente com
fotos e informações para conhecimento de todos em tempo real.
Paralelamente existem reuniões mensais com a presença do
Gerente Geral e representantes de todos os setores, com participação aberta
de todos - chamadas de “Reunião do Comitê de Comunicação”, cuja finalidade
é intensificar a comunicação do Staff com a Gerência Geral.
Este canal aberto de comunicação permite com que assuntos de
interesse geral sejam debatidos, dúvidas esclarecidas, bem como são geradas
sugestões para melhorias do Hotel de uma maneira geral, bem-estar de todos
e do ambiente de trabalho.
37
3.3 Pesquisa de Campo – Práticas de Comunicação
Ø Questionário aplicado com os funcionários do Hotel Inter-Continental Rio
para investigar o seu posicionamento em relação à questão da
Comunicação Interna.
No período de Janeiro a Março de 2003 foi feita uma pesquisa
com 100 funcionários do Hotel Inter-Continental Rio, através de um
questionário - cujo modelo se encontra na página seguinte - para conhecer
suas formas preferidas de Comunicação dentro da Empresa.
Esta pesquisa contou com a participação de funcionários de todos
os níveis sócio-culturais, variando desde os ocupantes dos cargos mais
simples, passando pelos níveis de Supervisão/Gerência até a alta Direção.
Este universo representou a opinião de 25% do total de 400 funcionários.
Paralelamente à aplicação do questionário, durante este período
foram observadas situações práticas do dia-a-dia em diversas ocasiões em
diversos setores para também contribuir com uma melhor avaliação da
Comunicação Interna dentro da Organização.
Os funcionários foram bem receptivos à pesquisa e colaboraram
com boa vontade, manifestando interesse em serem informados acerca dos
resultados da mesma.
38
Pesquisa sobre Comunicação Interna Estou fazendo uma pesquisa para verificar quais os meios de comunicação e relacionamento preferidos pelos funcionários de uma maneira geral. Por favor, responda às perguntas abaixo e devolva o questionário. Não é necessário colocar seu nome. 1) De que forma você prefere receber informações e se relacionar dentro
do Hotel?
o Através de contato verbal/pessoal o Através de contato não verbal/por escrito/visual
2) Assinale com “x” dentre as opções abaixo as cinco formas de
comunicação verbal e relacionamento pessoal preferidas: o Treinamento em sala da aula o Treinamento no local de trabalho o Palestras internas o Visitas dos gerentes às áreas de trabalho dos funcionários o Programas e eventos sociais, culturais, esportivos, ambientais, com participação de gerentes e funcionários o Concursos e premiações o Comunicação boca-a-boca o Almoço de aniversariantes o Mesas redondas de funcionários com seus chefes de departamento o Reuniões operacionais de funcionários com seus supervisores o Reunião de comunicação com a Gerência Geral o Avaliação de desempenho individual do funcionário com seu supervisor o Saci – Serviço de Atendimento ao Cliente Interno via telefone, canal exclusivo para o funcionário tirar qualquer dúvida, dar sugestões, etca o Atendimento pessoal individual o Outros. Qual? ____________________
3) Assinale com “x” dentre as opções abaixo as três formas de
comunicação visual e escrita preferidas: o Cartas personalizadas de diretores, gerentes o Memorandos o Jornais internos/Revistas/Newsletters o Manuais/Brochuras informativas o Vídeos informativos e institucionais de integração à empresa,
o Pesquisa de satisfação de funcionários CAPS o Cartazes motivacionais e informativos o Quadro de avisos o E.mail / Intranet o Caixa de sugestões o Relatórios estatísticos o Outros. Qual? ___________________
39
Após a tabulação das respostas do questionário aplicado
encontramos os seguintes resultados, com seus respectivos percentuais:
Preferência por receber informações e se relacionar dentro do Hotel:
65% o Através de contato verbal/pessoal 35% o Através de contato não verbal/por escrito/visual
Formas de comunicação verbal e relacionamento pessoal preferidas:
16% o Programas e eventos sociais, culturais, esportivos, ambientais, com participação de gerentes e funcionários 15% o Mesas redondas de funcionários com seus chefes de setor 10% o Reuniões operacionais de funcionários com seus supervisores 10% o Reunião de comunicação com a Gerência Geral 7% o Treinamento no local de trabalho 7% o Almoço de aniversariantes 6% o Palestras internas 6% o Concursos e premiações 5% o Avaliação de desempenho individual do funcionário com seu
supervisor 5% o Atendimento pessoal individual 4% o Treinamento em sala da aula 2% o Visitas dos gerentes às áreas de trabalho dos funcionários 0% o Saci – Serviço de Atendimento ao Cliente Interno via telefone,
canal exclusivo para o funcionário tirar qualquer dúvida, dar sugestões, etca
0% o Comunicação boca-a-boca Formas de comunicação visual e escrita preferidas:
25% o Cartazes motivacionais e informativos 25% o Quadro de avisos 12% o Jornais internos/Revistas/Newsletters 9% o Memorandos 9% o E.Mail / Intranet 9% o Vídeos informativos e institucionais de integração à empresa 3% o Pesquisa de satisfação de funcionários CAPS 3% o Manuais/Brochuras informativas 3% o Caixa de sugestões 2% o Cartas personalizadas de diretores, gerentes
0% o Relatórios estatísticos
40
Podemos notar que a grande maioria dos funcionários avaliados
prefere se comunicar através de contato verbal e pessoal, em detrimento do
contato não verbal, por escrito e/ou visual. Fica claro que através da
comunicação verbal a participação dos funcionários em eventos e reuniões
com as chefias ganha destaque e preferência. É indiscutível a importância de
se criar oportunidades e momentos favoráveis para integração das pessoas
nas empresas. É disso que elas gostam e precisam para se sentir parte e
membro ativo da organização.
O que pude perceber na prática é que os funcionários do Hotel se
tornam mais alegres, motivados e bem dispostos nos dias de eventos, reuniões
e acontecimentos especiais. A energia do trabalho flui muito melhor, em vista
da expectativa para o encontro social que está programado para acontecer.
Isto mostra que mesmo a comunicação informal é muito valiosa no processo e
que não devemos deixar escapar estas oportunidades para transmitir aos
funcionários o que às vezes não conseguimos fazer de maneira formal. Aquilo
que comunicamos causa mais impacto e é mais fácil de ser absorvido e
assimilado quando estamos mais abertos, sem resistências e predispostos a
receber e transmitir informações, livres de bloqueios mentais, físicos e
emocionais. A comunicação pode ser séria mesmo se dando em um ambiente
informal, desde que seja favorável e apropriado fazê-lo.
41
Em se tratando da comunicação visual/escrita, os cartazes
motivacionais, informativos e quadros de avisos são os grandes campeões,
tendo seu importante valor na arte de comunicar, em silêncio, por isso mesmo
sendo extremamente respeitados e detentores de alta credibilidade junto a seu
público preferido.
Analisando os resultados desta pesquisa e fazendo um correlato
com os resultados do item Comunicação na Pesquisa de Satisfação de
Funcionários, fica nítido que a melhoria considerável da comunicação ocorreu
no ano de 2000, quando o índice de satisfação subiu de 67% (1999) para 92%
(2000), atingindo 90% e 82% nos anos seguintes (2001 e 2002).
Vários fatores contribuíram em 2000 para este incremento, tais
como: Implantação no Hotel neste ano do Sistema Intranet / E.mail para os
níveis intermediários (Chefes/Supervisores), sistema até então restrito à
Gerência/Diretoria; Reforma e modernização de todos os quadros de avisos no
corredor de serviço dos funcionários (passagem obrigatória de entrada e saída
de todo o Staff), com criação de assuntos específicos para cada um dos
quadros; Reestruturação completa do departamento de Recursos Humanos,
com uma nova equipe proporcionando uma gestão muito mais participativa;
Contratação de novos Supervisores/Líderes nos níveis intermediários;
Formação de Comitês de Qualidade, Comunicação, Meio-Ambiente, etc..;
Intensificação das Reuniões Departamentais; Criação de Calendário com
Programação Social mais intensa; etc.
42
Estes são apenas alguns exemplos de como as mudanças podem
impactar a organização como um todo, em todas as áreas, em todos os níveis.
Por este motivo é que este processo de mudança e melhoria deve ser contínuo
para que não corramos o risco de nos acomodar e ficar “cegos” para as
necessidades de nossos colaboradores, aliados e tão queridos clientes
internos. E a Comunicação Interna é vital em qualquer processo de mudança.
3.4 Plano de Ação para Melhoria da Comunicação
O Plano de Ação ora proposto tem como objetivo a execução de
programas e ações concretas para tornar mais eficiente o processo de
Comunicação Interna com os colaboradores, de forma que o fluxo de
informação seja claro, acessível e ininterrupto, em cascata, entre Diretorias,
Gerências, Chefias, Supervisões e funcionários de linha nos dois sentidos (ida
e volta).
Deverá ser função de Recursos Humanos fazer o devido
acompanhamento das atividades, certificando-se de que o processo de
Comunicação não seja interrompido, que as informações sejam levadas e
trazidas em tempo hábil sem distorções e na linguagem certa para uma clara
compreensão do seu conteúdo.
43
Para facilitar o entendimento, os programas e ações estão
ordenados a seguir pela freqüência com que devem ser realizados: Semestrais,
Trimestrais, Mensais, Semanais e Diários.
Semestrais:
• Avaliações de Desempenho com todos os funcionários da empresa, em
todos os níveis.
Trimestrais:
• Programação Social para Integração Interdepartamental: Almoço de
Aniversariantes, Festas Dançantes, Torneios de Futebol, Festivais no
Refeitório, Churrascos na praia, etc..
Mensais:
• Reuniões de Comunicação dos funcionários com a Gerência Geral,
interdepartamental.
• Mesas Redondas dos funcionários com seus Chefes de Departamento,
intra-departamentais, para troca de informações sobre assuntos de
interesse mútuo.
44
• Jornal Interno “Internews” com os principais acontecimentos do mês, novos
projetos, reconhecimento de funcionários, informações sobre as estratégias
e resultados, etc.
• Reuniões dos Comitês de Qualidade, Meio-Ambiente, Segurança do
Trabalho, etc.
• Programa “Walk a Day in My Shoes” para Gerentes, Supervisores e
Assistentes: Programa de “Cross Training” em que o funcionário passa o dia
em outro Departamento para conhecer mais de perto o trabalho do colega
do outro setor, vivenciando os problemas e dificuldades do dia-a-dia.
• Treinamentos sobre Liderança e “Coaching” para Supervisores aprimorarem
a escuta ativa, orientação, consideração e incentivo às opiniões de seus
funcionários.
• Treinamento para formação de Treinadores Departamentais, consistindo de
Treinamento de Habilidades no local de trabalho (on-the-job) e Treinamento
Grupal (off-the-job) para que os Supervisores possam aprender técnicas
para maximizar a transmissão da informação aos funcionários, para melhor
desempenhar suas funções.
Diárias:
45
• Reuniões do Comitê Executivo, interdepartamental, diariamente, duração
em torno de 20 minutos no início do expediente para atualização e troca de
informações relevantes de interesse geral. Deve ser responsabilidade de
cada executivo levar adiante os assuntos discutidos, transmitindo aos seus
supervisores que por sua vez irão retransmiti-las aos funcionários em suas
reuniões operacionais.
• Reuniões Operacionais de cada membro do Comitê Executivo com seus
Supervisores, para levar ao conhecimento destes os assuntos importantes,
incluindo alguns pontos discutidos nas reuniões de Comitê Executivo.
• Reuniões Operacionais de cada Supervisor com seus funcionários, intra-
departamental, diariamente, para que acontecimentos, fatos e idéias sejam
compartilhados na empresa inteira e para que informações importantes
sobre o que está acontecendo no Hotel sejam comunicadas
adequadamente. Este “Briefing” pode ser realizado no início ou ao término
do turno de trabalho, com toda a equipe, duração em torno de 10 minutos.
• Política de Portas Abertas, para que o funcionário possa ir ao Chefe de
nível superior ao de seu Superior Imediato e ser tratado com justiça caso
haja problema com este.
• Cartazes, Quadro de Avisos e Intranet para que as informações sejam
atualizadas diariamente para chegar ao conhecimento de todos os
funcionários em tempo real.
46
CONCLUSÃO
Estamos em uma era em que não basta mais satisfazer as
necessidades dos clientes, hoje nós temos que encantá-los. Mas como se pode
exigir que um funcionário encante o cliente, se ele não estiver encantado?
Temos que aprender a olhar nossos funcionários/colaboradores
como clientes. Entender suas motivações, criar um canal de comunicação
aberto, verdadeiro e transparente, cultivar um clima de respeito, dar um sentido
maior nas atividades realizadas.
Endomarketing não é um cargo, uma legenda. É uma filosofia que
deve atingir a empresa no sentido de comprometer os funcionários com os
objetivos dela, junto ao mercado externo. O bom relacionamento com os
nossos funcionários/colaboradores é fator crítico de sucesso da empresa.
Segundo Rocha (2002), Endomarketing envolve ações de
marketing voltadas para o público interno da organização, com o fim de
promover entre seus empregados e departamentos valores destinados a servir
o cliente.
47
O Departamento de Recursos Humanos tem um papel
fundamental nesta estratégia, pois um de seus grandes desafios é o de integrar
a noção de “cliente” nos processos internos da estrutura organizacional de
forma a propiciar melhoria na qualidade de produtos e serviços tendo como
conseqüência melhor produtividade e maior satisfação dos clientes internos e
externos.
Resumindo, Endomarketing não pode existir sem a integração dos
seguintes fatores críticos para o sucesso, fundamentais para a competência do
processo:
• Endomarketing como parte da gestão estratégica; Parte da filosofia da
gestão de R.H.;
• Conexão com objetivos e metas mais amplos; Envolvimento de toda a
organização;
• Fator humano como vantagem competitiva; Elevação da auto-estima das
pessoas;
• Talentos identificados com a missão e visão da organização, dispostos a
ajudá-la a atingir seus objetivos com lucro e responsabilidade social;
• Comprometimento dos funcionários; Cumprimento das promessas feitas
aos clientes;
• Empregados “guardiões” dos interesses da empresa; Prática da empatia e
da efetividade;
• Responsabilidade incondicional pela satisfação dos clientes;
48
• Investimento na satisfação, motivação e treinamento dos
funcionários/clientes internos;
• Desenvolvimento de campanhas motivacionais;
• Comunicação integrada em dois sentidos; Ambiente de trabalho motivador;
• Tarefas estimulantes, atividades que tenham impacto sobre a consciência;
• Apoio ativo da alta gerência ao processo; Encorajamento recebido dos
líderes diretos;
• Suporte permanente da gerência, não apenas “da boca para fora”, incluindo
gerentes de nível médio e supervisores; Gestão participativa;
• Endomarketing reconhecido, totalmente aceito e praticado pelas lideranças;
• Funcionários participando dos processos de pesquisa interna; no
planejamento de seus ambientes de trabalho, metas e escopo de suas
tarefas; nas rotinas de informação, “feedback”e campanhas externas.
• Aperfeiçoamento contínuo.
49
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1. KOTLER, P. Administração de Marketing . São Paulo: Ed. Atlas, 1998.
2. ROCHA, J.V. Apostila de Endomarketing. Rio de Janeiro: UNESA, 2002.
3. ROLLA, M. Como Conquistar e Fidelizar seu Cliente Interno.
Rio de Janeiro: Centro de Desenvolvimento Empresarial Senac, 2002.
4. WAGNER III, John A. e HOLLENBECK, John R. Comportamento
Organizacional: Criando Vantagem Competitiva. São Paulo: Editora
Saraiva, 2004.
5. WERTHER Jr., W. e DAVIS, K. Administração de Pessoal e Recursos
Humanos. São Paulo: Ed. McGraw-Hill, 1983.
50
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Quadro comparativo com os resultados dos últimos oito anos
referente à Pesquisa de Satisfação de Funcionários realizada no Hotel Inter-
Continental Rio - 1995 a 2002.
51
ANEXO 1
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE
FUNCIONÁRIO
HOTEL IN
TER-CONTINENTAL RIO
RESULTADOS COMPARATIVOS DE
1995 a 2002
DIMENSÕES ANALISADAS
2002% 2001% 2000% 1999% 1998%
1997% 1996% 1995%
QUALIDADE
93.0
96
.0
95.0
78
.0
86.1
85
.8
81.0
88
.8
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
90.0
90
.0
90.0
75
.0
80.0
81
.0
76.9
80
.5
JUSTIÇA
90.0
91
.0
90.0
65
.0
N/A
N
/A
N/A
N
/A
EMPOWERMENT
88.0
89
.0
88.0
67
.0
78.3
77
.3
68.7
79
.9
SUPERVISÃO
87.0
88
.0
90.0
72
.0
80.7
80
.5
79.8
83
.6
LIDERANÇA
86.0
88
.0
90.0
67
.0
70.7
72
.1
63.1
71
.5
CONDIÇÕES FÍSICAS HTL/EQUIPAMENTO
86.0
90
.0
89.0
75
.0
76.1
76
.0
66.9
77
.1
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
84.0
90
.0
91.0
77
.0
N/A
N
/A
N/A
N
/A
EQUILÍBRIO TRABALHO x VIDA PESSOAL
84.0
89
.0
90.0
70
.0
79.1
78
.8
74.3
80
.5
IMAGEM
83.0
94
.0
95.0
85
.0
N/A
N
/A
N/A
N
/A
COMUNICAÇÃO
82.0
90
.0
92.0
67
.0
76.2
77
.2
72.0
77
.4
TRABALHO EM EQUIPE
77.0
86
.0
89.0
63
.0
76.1
76
.9
74.7
77
.7
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
76.0
87
.0
86.0
67
.0
60.3
52
.4
45.1
53
.8
HOTEL IN
TER-CONTINENTAL RIO - MÉDIA
86.0
90.0
90.0
72.0
77.5
77.5
72.2
78.8
52
Anexo 2 >> Gráfico comparativo com os resultados dos últimos oito anos
referente ao item “Comunicação Interna” na Pesquisa de Satisfação de
Funcionários realizada no Hotel Inter-Continental Rio - 1995 a 2002.
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE FUNCIONÁRIO
HOTEL INTER-CONTINENTAL RIO
RESULTADOS COMPARATIVOS DE 1995 a 2002
DIMENSÃO: COMUNICAÇÃO
ANO %
2002 82.0 2001 90.0 2000 92.0 1999 67.0 1998 76.2 1997 77.2 1996 72.0 1995 77.4
0.010.020.030.040.050.060.070.080.090.0
100.0 2002 2001
2000 1999
1998 1997
1996 1995
53
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I 11
ENDOMARKETING E A COMUNICAÇÃO INTERNA
1.1 – Endomarketing no Planejamento Estratégico 13
1.1.1 – Marketing Interno 16
1.1.2 – O Cliente Interno 17
1.2 – Recursos Humanos no Processo de Endomarketing 19
CAPÍTULO II 21
A Comunicação nas Organizações
2.1 – O Processo de Comunicação 22
2.1.1 – Tipos de Comunicação 23
2.1.2 – Barreiras da Comunicação 25
2.2 – Programas de Comunicação 28
CAPÍTULO III 32
A COMUNICAÇÃO INTERNA NO INTER-CONTINENTAL RIO
3.1 – A Comunicação na Pesquisa de Satisfação 33
3.2 – Canais de Informação 36
3.3 – Pesquisa de Campo – Práticas de Comunicação 37
3.4 – Plano de Ação para Melhoria da Comunicação 42
CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 49
ANEXOS 50
ÍNDICE 53
54
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES / IAVM
Título da Monografia: ENDOMARKETING E SUA IMPORTÂNCIA NA
COMUNICAÇÃO INTERNA DAS ORGANIZAÇÕES
Autor: ANGELA SALGADO DE CHERMONT
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: