UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

TÍTULO DO TRABALHO

A MOTIVAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS

POR LAURA DUQUE ESTRADA FERREIRA

ORIENTADOR ANDRÉ G. CUNHA

Rio de Janeiro 2004

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Dedico ao leitor:

Este trabalho acadêmico não existiria sem os esforços e incentivos de muitas pessoas amigas.

Em primeiro lugar, eu gostaria de expressar meus agradecimentos ao Professor Orientador André Cunha, com profundo reconhecimento por sua gentileza e apoio.

A minha querida mãe Glória, por ter me apoiado e me auxiliado por diversos meios ao longo de todos os anos da minha vida.

Ao meu marido Paulo, por me assessorar neste projeto e pelo estímulo, gentileza, dedicação e amor.

Para concluir, minha profunda gratidão ao meu diretor regional, Tarcisio do Nascimento, com meu agradecimento especial pela influência e incentivo.

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SUMÁRIO

CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO..................................................................................04

1 - Falando em Pessoas.....................................................................................04

1.1 - Objetivo Final .....................................................................................05

1.2 - Objetivos Intermediários ....................................................................05

1.3 - Delimitação do Tema ..........................................................................06

1.4 - Referencial Teórico ............................................................................06

CAPÍTULO II - TEORIAS ..........................................................................................09

2.1 - Teorias Motivacionais .............................................................................09

2.1.1 - Teoria Monetária ..............................................................................09

2.1.2 - Teoria das Relações Humanas..........................................................09

2.1.3 - Teoria X e a Teoria Y.......................................................................11

2.1.4 - Teoria da Maturidade / Imaturidade .................................................14

2.1.5 - Teoria das Necessidades...................................................................15

2.1.5.1 - Além da hierarquia de Maslow ...........................................18

2.1.6 - Teoria da Motivação / Ambiente .....................................................20

2.1.7 - Maslow & Herzberg ........................................................................22

2.1.8 - Teoria da instrumentalidade .............................................................23

CAPÍTULO III - FORMAÇÃO DE EQUIPES ........................................................25

3.1 - Criar equipes: A fórmula contemporânea de motivar ..............................25

3.1.1 - Características de equipes Eficazes e Ineficazes ..............................27

3.2 -Ferramentas de Gestão ..............................................................................27

3.2.1 - Reuniões interativas de Qualidade ...................................................27

3.2.2 - Contrato de Gestão ...........................................................................28

3.2.3 - Coaching...........................................................................................29

3.2.4 - FeedBack ..........................................................................................29

3.2.5 - Pesquisa de Clima.............................................................................29

CAPÍTULO IV – MOTIVAÇÃO ................................................................................30

4.1 - Motivação e persistência são coisas diferentes ........................................30

4.1.1 - A persistência é mais importante do que a motivação ....................31

4.2 - Motivação na carreira do executivo ........................................................31

4.3 - O papel dos incentivos no gerenciamento de equipes .............................32

4.4 - Satisfação geral do executivo ..................................................................34

METODOLOGIA ........................................................................................................38

CAPÍTULO V - CONSIDERAÇÕES FINAIS ..........................................................39

REFERENCIAL BIBLIOGRAFICO .......................................................................41

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CAPÍTULO I INTRODUÇÃO

1. Falando em Pessoas

Percebe-se que nos últimos anos muitas organizações têm se preocupado mais

detidamente com o lado motivacional de seus colaboradores, julgando não ser

suficiente achar que a remuneração paga é fonte de inspiração para a motivação dos

mesmos.

É fundamental que as organizações se conscientizem, e passem a ver o

indivíduo não só como um meio de produção ou mera unidade de negócios, mas sim

que considerem os fatores motivacionais que os levam a produzir.

É importante ressaltar que a motivação é um fator dominante para que o

colaborador trabalhe mais dedicado, com foco nos resultados no curto prazo,

tornando-o mais competente e suficiente para o desenvolvimento da organização no

longo prazo.

Os gestores têm que pensar na motivação como um ponto positivo que poderá

levar mais facilmente suas equipes à conclusão das metas e objetivos corporativos.

Sendo assim, é importante que os fatores psicológicos mais inconscientes,

sejam admitidos e aceitos, como variáveis presentes em todas as situações onde

ocorra a interação humana, senão, persistirão as dificuldades de comunicação,

negociação, decisão, relacionamento e, principalmente, trabalho em equipe,

enfatizando que qualquer que seja a razão para perda de motivação do colaborador,

as conseqüências daí oriundas, poderão trazer prejuízos à organização.

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Este trabalho acadêmico procura mostrar que o alcance e a sustentação da

motivação trará profundas mudanças e melhorias à organização, dependendo da ação

gerencial desenvolvida dentro dela própria para atender as necessidades do

indivíduo, através de vários incentivos até mesmo financeiros e principalmente

sociais.

Para tanto, serão enfocados teorias motivacionais, trabalho em equipe e o dia a dia do

colaborador como meio de melhorar sua auto-estima e vontade. 1.1 - Objetivo Final

Fazer com que seja conscientizado que a motivação é um item importante de

ligação dentro de uma organização e até mesmo na vida particular de um indivíduo e,

como também, a motivação humana estimula todos a viver com mais prazer e

vontade, dando sempre o melhor de si.

Não é positivo deixar que a motivação caia no esquecimento da organização

ou até mesmo na vida pessoal de um indivíduo. Pois com a motivação, pode-se

atingir melhores e mais consistentes resultados.

1.2 - Objetivo Intermediário

Trazer para dentro da organização as teorias motivacionais existentes.

Manter equipes sob a fórmula contemporânea de motivar.

Mostrar as maneiras de se manter motivado no dia a dia do indivíduo.

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1.3 - Delimitação do Tema

Como se pode perceber, a motivação é uma fonte de energia para estimular o

colaborador a trabalhar com mais vontade e dedicação.

Quando um colaborador se põe a caminho de um objetivo, ele não

necessariamente pode estar motivado a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a

caminhar naquela direção podem-lhe ser intrínsecos ou extrínsecos. Quando são

intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas movimento. É fato que

muitas vezes, um colaborador sente-se levado a fazer algo para evitar uma punição

ou para conquistar uma recompensa. Entretanto, em ambos os casos, a iniciativa

para a realização da tarefa não partiu do próprio colaborador, mas de um terceiro,

que o estimulou de alguma forma para que ele se movimentasse em direção ao

objetivo pretendido. O mesmo não teria caminhado em direção ao objetivo caso não

houvesse a punição ou a recompensa. O colaborador pode, também, agir levado por

um impulso interno, por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria

para alcançar o objetivo, existe motivação, que pode ser transformada em movimento

permanente por meio da doutrinação. Aliás, é isso que a organização produtiva

busca. Porém, na maioria das vezes, o que se vê é a aplicação de técnicas de estimulo

ao movimento imediatista. O movimento é uma situação passageira. Só dura

enquanto persistirem os estímulos que o geraram. Além disso, a eliminação dos

estímulos normalmente provoca insatisfação e um comportamento indesejável. 1.4 - Referencial Teórico

Segundo Villanova existem inúmeras definições de motivação no trabalho

sendo uma delas definida como: um estado interno que dá energia, torna ativo ou

move o organismo, dirigindo ou canalizando o comportamento em direção a

objetivos; é o comportamento ativo, integrado e dirigido do organismo; é o empenho

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de aumentar ou manter tão alta quanto possível à capacidade de um indivíduo, a fim

de que este possa alcançar padrões de excelência na execução das atividades das

quais dependam o sucesso ou o fracasso da organização à qual pertence.

Cada pessoa tem sua própria concepção de motivação, porém é importante

evidenciar que, na grande maioria das definições, encontram-se explícitas ou

implícitas as idéias de desejos, aspirações, metas, objetivos, estímulos, necessidades,

percepções, atitudes, satisfações, recompensas, mecanismos de defesa e

comportamentos.

Num sentido mais comum, a motivação é vista como o grau de vontade e

dedicação de uma pessoa na sua tentativa de desempenhar bem uma tarefa. Num

aspecto gerencial, no entanto, a motivação é considerada como sendo um processo

psicológico do indivíduo, isto é, um processo que ativa, direciona e faz o indivíduo

persistir em determinado tipo de comportamento. Vista por este cenário, a motivação

não pode, portanto, ser explicada estreitamente por fatores de trabalho.

Quanto maior a ênfase dada à dimensão interna do indivíduo, mais se crê na

dificuldade de se poder motivar outra pessoa por fatores externos; o mais que se pode

fazer é criar um clima psicológico que facilite a pessoa a se motivar. A dimensão

interna é a parte mais importante da predisposição para a ação.

Por outro lado, quanto mais se enfatiza a dimensão externa, mais se acredita

na possibilidade de direcionar o comportamento humano.

As teorias de motivação procuram, mais ou menos, enfatizar condições

internas e externas ao indivíduo como forma de direcionar o comportamento humano

no trabalho.

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Segundo Cleber Pinheiro, a motivação no trabalho não é abstrata e tem raízes

na organização, no ambiente externo e no próprio indivíduo. Uma pessoa motivada é

produto destas condições. A motivação para o trabalho é um estado de espírito

positivo que permite ao indivíduo a realização das tarefas do cargo e de seu pleno

potencial. É o "combustível" interior necessário para que se possa enfrentar os

desafios da função e da organização. É a paixão com que o indivíduo exerce uma

missão, alcançando satisfação quando os objetivos são alcançados.

Taylor foi pioneiro nos estudos em busca de uma teoria sistemática da

motivação no trabalho. Taylor é considerado o fundador da administração científica,

onde se defende as teorias monetárias, que se fundamenta no princípio de que o

dinheiro é o primeiro, essencial e principal fator de motivação no trabalho.

Segundo Taylor, as pessoas são basicamente egoístas, suas ações no trabalho

são invariavelmente orientadas para maximizar ganhos. Para tanto, era necessário

racionalizar as tarefas, padronizar o tempo para sua execução e para que o operário

colaborasse com a empresa e trabalhasse dentro dos padrões de tempo previsto, lhe

era necessário à remuneração baseada no tempo como forma de pagamento.

Com base nesta concepção de Taylor, fica claro que ele construiu sua teoria

de motivação ancorada no "homo-economicus", isto é, aquela pessoa que se motiva

através de incentivos monetários e seu comportamento era motivado exclusivamente

pela busca do lucro e de recompensas salariais e materiais no trabalho.

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CAPÍTULO II

TEORIAS

2.1 - Teorias Motivacionais

2.1.1 - Teoria Monetária

A teoria de Taylor, que considerava o homem como uma máquina e onde o

único incentivo capaz de estimular o indivíduo a produzir era o monetário, foi muito

contestada. Os críticos alegavam que o sistema de Taylor conduzia à estafa e

limitava os operários a uma mesma tarefa impedindo assim qualquer inovação.

Na década de vinte e início da década de trinta, a tendência iniciada por

Taylor foi substituída pelo movimento das relações humanas. Esse movimento foi

iniciado por Elton Mayo e seus colaboradores ao sustentarem a teoria de que, além

de encontrar os melhores métodos tecnológicos para otimizar a produção a

administração seria beneficiada se estivesse voltada para os problemas humanos.

2.1.2 - Teoria das Relações Humanas

A preocupação com a motivação no trabalho teve início a partir dos estudos

de Elton Mayo entre 1927 e 1932, com as experiências de Hawthorne.

Das experiências de Mayo, chegou-se a uma conclusão: os operários tendem

a se reunir em grupos informais como fuga dos efeitos da estrutura formal. Nos

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grupos informais consegue-se comunicar com mais facilidade, além de encontrarem

ambiente de apoio para a maioria de seus problemas.

Os operários eram conduzidos em um regime autocrático e a fábrica

transformava-se apenas no local em que se trabalhava e produzia sem nenhum

direito. Esta situação gerou nos empregados uma reação ao tédio, falta de valorização

e impotência. Os colaboradores, com os sentimentos bloqueados passaram a

valorizar as mínimas oportunidades em que pudessem externar o outro lado da

personalidade, ou seja, o lado humano. Daí, a motivação dos colaboradores para

integrarem-se em grupos informais formados espontaneamente, sem disciplina rígida

e em que se sentiam aceitos, reconhecidos. O fator que mais influenciava a

produtividade das empresas eram as relações interpessoais dentro do trabalho.

O desenvolvimento de grupos informais está proporcionalmente ligado à

questão da produtividade. Quando os objetivos dos grupos se identificam com os da

administração, ou seja, quando os incentivos são compatíveis com as necessidades

específicas dos colaboradores eles se sentem importantes, valorizados e felizes,

resultando num ganho motivacional e conseqüentemente um aumento de

produtividade. A possibilidade de o empregado colaborar, participar e,

principalmente, se sentir alguém dentro da engrenagem organizacional e não apenas

ser uma simples peça do sistema; é o benefício de maior efeito motivacional.

No entanto, quando os interesses dos membros se chocam com os da

administração e o ambiente é marcado por tarefas rotineiras, monótonas, que

desvalorizam o colaborador, sem dúvida terá um impacto negativo na produtividade.

Com a experiência de Hawthorne pode-se concluir, então, que a motivação é

o mais importante fator na produtividade e no comportamento dos seres humanos; o

incentivo econômico não é o mais relevante na motivação; a supervisão democrática

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conduz facilmente à produtividade máxima e que a maior preocupação de qualquer

empresa é como assegurar a cooperação do pessoal, a fim de alcançar os objetivos à

que se propõe.

2.1.3 - A Teoria X e a Teoria Y

O trabalho de Mayo preparou o caminho para o desenvolvimento da Teoria X

e a Teoria Y de Douglas Mc Gregor. Este autor foi quem despertou para a

necessidade de a empresa adotar uma filosofia positiva junto aos empregados. Ele

classificou a administração em dois grupos: Teoria X e Teoria Y.

Segundo Chiavenato, a Teoria X baseia-se nas seguintes concepções da

natureza humana:

• O homem é indolente e preguiçoso por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o

mínimo possível em função de recompensas salariais.

• Falta-lhe ambição; não gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e

sentir-se seguro.

• O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos individuais opõem-se

em geral aos objetivos da empresa.

• A sua própria natureza o leva a resistir às mudanças, pois procura além de sua

segurança, não assumir riscos que o ponham em perigo.

• Sua dependência o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina.

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A administração segundo a Teoria X apresenta as seguintes características:

- A administração é responsável pela organização dos recursos da empresa visando

exclusivamente seus objetivos econômicos.

- A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las a

controlar suas ações e modificar o seu comportamento para atender as necessidades

da empresa.

- As pessoas devem ser persuadidas, recompensadas e controladas: as suas atividades

devem ser padronizadas e dirigidas de acordo com os objetivos da empresa.

- A remuneração é o meio de recompensar as pessoas.

A teoria X traz algumas conseqüências negativas nos indivíduos como:

• Bitolamento da iniciativa individual

• Aprisionamento da criatividade do indivíduo

• Estreitamento da atividade profissional através do método preestabelecido e de

rotina de trabalho.

A teoria X faz, portanto, com que as pessoas hajam dentro do que a

organização pretende, independentemente do que elas pensam ou desejam para si. A

motivação ocorre apenas nos níveis fisiológicos e de segurança.

A Teoria Y baseia-se numa concepção bem distinta da Teoria X, como pode

ser vista abaixo:

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• O homem tem prazer em trabalhar desde que as condições sejam favoráveis.

• As pessoas não são passivas às necessidades da empresa por natureza e sim elas

podem tornar-se resistentes em função de uma experiência profissional negativa.

• As pessoas tem motivação básica, potencial de desenvolvimento, padrões de

comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades.

• A imaginação e criatividade na solução de problemas é amplamente distribuída

entre as pessoas.

A administração, segundo a Teoria Y, apresenta as seguintes características:

- A motivação, potencial de desenvolvimento, capacidade de assumir

responsabilidade não são criados nas pessoas pela administração, no entanto, cabe a

ela propiciar o reconhecimento e conseqüente desenvolvimento por si próprias destes

fatores.

- A tarefa primordial da administração é criar condições organizacionais e

métodos de operação, por meio das quais, as pessoas possam atingir melhor seus

objetivos pessoais, dirigindo seus próprios esforços em direção aos objetivos da

empresa.

Segundo Paulo Motta, de acordo com a Teoria X o ser humano possui

tendências naturais para o mal e que a Teoria Y constitui uma proposta segundo a

qual os seres humanos são essencialmente bons. Para ele, o dilema entre o "bem" e o

"mal" se repete na teoria da motivação para o trabalho: o ser humano, se libertado

totalmente tenderá para o "bem" ou o "mal”? Trabalhará mais ou menos? Nesse

dilema, a maioria das organizações do mundo moderno preferem a Teoria X, que é a

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do controle e da busca da conformidade, embora não deixe de esconder uma atração

pela Teoria Y.

De acordo com o próprio autor da Teoria, Mc Gregor, as premissas sobre o

trabalho implícitas na visão X, estão arraigadas na sociedade que só com mudanças

próprias e difíceis poderiam ser introduzidas novas crenças.

É uma verdade que um grande número de administradores ainda teimam em

se comportar dentro do estilo gerencial TX ao contrário da TY. Esse comportamento

retrógrado, em choque flagrante com as conquistas atuais nos campos das ciências

sociais e da tecnologia administrativa, conduz às clássicas insatisfações, traduzidas

em reações de resistência, omissões, passividade, desperdícios, infidelidades e

turnover.

2.1.4 - Teoria da Maturidade / Imaturidade

Segundo Chris Argyris, muitos dos problemas empresariais de hoje são

resultado da persistência dos valores burocráticos piramidais na maioria das

empresas.

Há uma correlação da Teoria Maturidade/Imaturidade com os grupos

informais. Estes grupos apareceram exatamente como uma reação às inúmeras

restrições impostas pela organização formal. O tipo de liderança impositiva, o

excessivo controle e a estrutura formal levam os indivíduos à frustração e acabam

por bloquear o processo de amadurecimento.

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Nas organizações formais os indivíduos devem ser passivos, dependentes e

subordinados. Como conseqüência disto, gera-se um comportamento imaturo nos

indivíduos e pode-se perceber que a preservação de condutas infantis dos

colaboradores é muito natural e até estimulada dentro das empresas formais.

Predominam-se práticas administrativas voltadas para os valores burocráticos em

detrimento dos humanísticos impedindo as pessoas de amadurecerem dentro da

organização formal.

Com base nas barreiras impostas ao amadurecimento do indivíduo, os

administradores devem criar um clima de trabalho em que todos tenham

oportunidade de crescer e amadurecer como pessoas e membros do grupo,

satisfazendo suas necessidades e agindo em prol dos objetivos da empresa.

A oportunidade de crescer e amadurecer no trabalho ajuda as pessoas a

satisfazer suas necessidades financeiras e de segurança já que as motiva a cada vez

mais, investirem e acreditarem em seu potencial e no fato de que podem, com isso,

crescerem junto com a empresa e se satisfazerem. Dessa forma, o trabalho passa a ser

visto pelos colaboradores como um importante meio de se auto-realizarem e serem

felizes.

2.1.5 - A Teoria das Necessidades

Segundo Paulo Motta, a teoria das necessidades parte do princípio de que o

ser humano sempre está à procura de algo, isto é, sempre possui uma necessidade a

ser satisfeita. A necessidade insatisfeita leva o indivíduo a buscar, no seu trabalho, a

iniciativa, a forma e a intensidade do comportamento para satisfazê-la. À medida que

a necessidade é satisfeita, cessa também esse tipo de comportamento. Assim, pode-se

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concluir que existe uma relação direta, embora não exclusiva, entre necessidade e

comportamento administrativo.

Maslow construiu a teoria mais genérica sobre a motivação humana. Esta

teoria não foi direcionada especificamente ao trabalho, mas amplamente utilizada

para explicar a motivação humana no trabalho. As teorias mais ligadas à motivação

são as relacionadas às necessidades humanas, como a de Maslow, pois a motivação

humana é cíclica e orientada pelas diferentes necessidades, sejam fisiológicas,

psicológicas ou sociais.

A teoria de Maslow considera o ser humano na sua totalidade e enfatiza a

integração dinâmica dos aspectos biológicos, psicológicos e sociais. Ela representa

uma abordagem humanista na Psicologia, ou seja, o homem não é um respondente

mecânico a estímulos e não é dominado por impulsos destrutivos sexuais e

agressivos.

Para Maslow o ser humano é um eterno insatisfeito e possuidor de várias

necessidades que se relacionam entre si por uma escala hierárquica na qual uma

necessidade deve estar, em princípio, razoavelmente satisfeita, antes que outra se

manifeste claramente prioritária. De acordo com a hierarquia de Maslow, o indivíduo

procura satisfazer suas necessidades fisiológicas, essenciais à existência,

necessidades de segurança, antes de procurar satisfazer necessidades sociais, as

necessidades de auto-estima e as necessidades de auto-realização.

As necessidades fisiológicas estão na base da pirâmide. São as necessidades

humanas básicas ou primárias, como, alimento, roupas, sono, satisfação sexual,

moradia, etc. Estas necessidades podem ser satisfeitas por antecipação, sem mesmo

atuarem sobre o comportamento humano. Assim, a vida moderna com os horários de

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refeição, sono, bem como a adequação do vestuário etc, permite que essas

necessidades passem a ser controladas pelo cotidiano, sem que cheguem a influenciar

o comportamento. Contudo, à medida que, por qualquer eventualidade, o indivíduo

deixa de satisfazê-las, elas passam a atuar com intensidade extremamente forte.

Dentre as necessidades psicológicas, estão à necessidade de segurança, a

necessidade social e a necessidade de estima. Essas são as necessidades exclusivas

do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um

padrão mais elevado e complexo de necessidades. Elas raramente são satisfeitas em

sua plenitude. O homem procura indefinidamente maiores satisfações dessas

necessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente.

A necessidade de Segurança é a necessidade que leva o indivíduo à sua

autodefesa, à procura de proteção contra o perigo, à ameaça ou à privação potenciais.

Ela conduz a uma busca incessante de ajustamento e tranqüilidade pessoal em

direção a uma situação segura para o indivíduo.

A necessidade Social é a necessidade de fazer parte, de ter contato humano,

de participar conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou

empreendimento. A aprovação social, o reconhecimento do grupo, a necessidade de

calor humano, de fazer parte de algum grupo, de dar e receber amizade são

necessidades que fazem parte desta classe de necessidades e que levam o homem a

viver em grupo e socializar-se.

A necessidade de Estima ou Ego é a necessidade decorrente da auto-

avaliação, de dar e receber amor e carinho. Refere-se à maneira pela qual cada

pessoa se vê e se avalia, ao auto-respeito e a consideração que tem para consigo

mesmo.

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A necessidade de auto-Realização é a síntese de todas as outras necessidades.

É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo

autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo. São produtos da educação e

da cultura e também elas, como as necessidades psicológicas, são raramente

satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando gradativamente maiores

satisfações e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas.

Supõe-se que, numa sociedade em desenvolvimento, em que a maior parte do

comportamento está orientado para a satisfação das necessidades fisiológicas e de

segurança, as pessoas só agem até certo ponto em outros níveis. Por isso a hierarquia

de Maslow não pretende ser um esquema definitivo, mas um instrumento útil para

prever o comportamento humano com maior ou menor probabilidade. O que é

relevante na teoria de Maslow é que, uma vez satisfeita uma necessidade, ela não

mais serve como motivação.

2.1.5.1 - Além da hierarquia de Maslow

Além de Maslow, outros autores aprofundaram estudos sobre as necessidades

como forças propulsoras do comportamento humano. Com base no que se conhece

hoje, pode-se dizer que:

• Apesar de ser aceito que os indivíduos possuem as mais diversas

necessidades, que jamais serão integralmente satisfeitas, parece ainda questionável

que exista uma hierarquia entre elas; sabe-se, porém, que as necessidades

fundamentais da existência são prioritárias, e que ameaças a sua satisfação resultam

reações mais fortes; por isso, as lutas dos empregados são mais acentuadas em

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relação a salários, benefícios, segurança no emprego, por serem fatores ligados a

necessidades de existência; a hierarquia entre as outras necessidades é que não está

claramente demonstrada.

• O peso relativo das necessidades varia intensamente de indivíduo para indivíduo.

• Várias necessidades podem ser igualmente e ao mesmo tempo importantes, como

fatores de motivação.

• Os fatores sociais e culturais ocasionam variações entre necessidades individuais.

Com base no que foi descrito acima, presume-se que o administrador

moderno deve ter plena consciência não só da natureza global das necessidades

humanas, mas também das diferenças individuais em relação aos fatores

motivacionais. Por outro lado, vale ressaltar que os indivíduos normalmente não

estão conscientes das necessidades que pretendem satisfazer, no momento de seu

comportamento. Segundo Sandra Michel, em sua revisão de motivação, afirma que

grande parte da associação necessidade-comportamento se passa no inconsciente, e

esclarecer o indivíduo sobre suas necessidades como fator de motivação nem sempre

propicia os resultados esperados.

Assim, os administradores devem lembrar que sistemas uniformes para

satisfazer necessidades e melhorar a motivação para o trabalho servem tanto para

motivar um grupo de colaboradores quanto para desmotivar outros. De fato, as

políticas que mais dão certo são aquelas que consideram um conjunto de propostas

abrangendo várias necessidades e permitem adaptações individuais na busca de

satisfação de necessidades.

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2.1.6 - A Teoria da Motivação / Ambiente

Ao contrário de Maslow, Herzberg em seus trabalhos, reforça bem a

valorização dos fatores ambientais e ressalta que as grandes causas de insatisfação no

trabalho se dão em função de uma falta nesses fatores.

A contribuição de Herzberg se fixa numa visão mais profunda da "motivação

na situação-trabalho", conduzindo a uma estratégia para intensificar a produtividade

dos empregados. Herzberg levanta uma tese, que representou importante descoberta

no campo da ciência do comportamento: "A tarefa- em si mesma - pode ser um fator

de motivação". Com base nesta tese, pode-se afirmar que quando o homem percebe

que seu trabalho possibilita que ele se realize, que lhe proporciona satisfações

pessoais e desenvolvimento, então sua tarefa possui alto potencial de motivação.

Herzberg, portanto, baseia sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo.

Segundo Chiavenato, a conclusão do trabalho de Herzberg foi a de que o

homem tem duas espécies de necessidade que, por sua vez, provocam duas reações

distintas:

a) “quando o empregado não está satisfeito com o trabalho, ele se torna mais

afetado pelas condições ambientais”;

b) quando o empregado está satisfeito com o trabalho, esta satisfação é devida ao

trabalho propriamente dito e não às condições ambientais.”“.

Os fatores do item " a " são chamados fatores ambientais. Eles impedem a

desmotivação. E os fatores do item " b " foram chamados motivacionais por

estimularem a produtividade.

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• Fatores Ambientais - Estes fatores estão localizados no ambiente que rodeia

as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho.

Os principais fatores ambientais são: salário, benefícios sociais, condições físicas e

ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima organizacional,

os regulamentos internos etc. Pelo fato de todas estas condições serem decididas pela

empresa, os fatores ambientais estão fora do controle das pessoas. São, portanto,

fatores do contexto que se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo.

• Fatores Motivacionais - Estes fatores são também denominados intrínsecos,

pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a

pessoa executa. Assim sendo, os fatores motivacionais estão sob o controle da

pessoa, pois eles estão relacionados com aquilo que ela faz e desempenha. Estes

fatores envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento

profissional e as necessidades de auto-realização.

Assim, os fatores ambientais são necessários, mas não suficientes para

promover a motivação e a produtividade dos membros da organização. Quando

houver a deteriorização de qualquer dos fatores ambientais abaixo do nível aceitável

pelo colaborador, surgirá a insatisfação no trabalho, levando à formação de atitudes

negativas. Porém quando ótimos, os fatores ambientais conseguem apenas evitar a

insatisfação das pessoas, pois não conseguem mantê-la elevada por muito tempo.

Júlio Lobos afirma que, um investimento em ambiente poderá eliminar um déficit,

mas não gerará, necessariamente um ganho. Já os fatores motivacionais, quando são

ótimos, eles elevam a satisfação das pessoas no trabalho. Porém, quando péssimos ou

precários, evitam a satisfação.

Herzberg define a motivação como a possibilidade do trabalho de liberar

sentimentos de realização, reconhecimento e crescimento profissional. É preciso,

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portanto, que o trabalho ofereça desafios. É com base neste modo de ver a

motivação, que Herzberg desenvolve sua tese sobre o enriquecimento da tarefa como

fator de motivação e que consistiria em comunicar ao trabalho maiores

responsabilidades, objetivos e desafios. Desse modo, tornar o trabalho um

permanente desafio que atenda às necessidades superiores dos indivíduos é a

orientação indicada ,por Herzberg, para se obter a motivação no trabalho.

A teoria dos fatores ambientais de Herzberg aborda o trabalho como uma

forma de acumulação de capital, e a pessoa humana como seu instrumento. As

necessidades humanas devem ser atendidas à medida que favorecem o aumento da

produtividade e os resultados da empresa. Para Herzberg, a realização humana

concretiza-se na liberdade de criar e inovar apenas no âmbito da tarefa. Assim, pode-

se afirmar, que a proposta de Herzberg mantém intacto o sistema capitalista e a

organização burocrática.

2.1.7 - Maslow & Herzberg

Maslow e Herzberg apresentam algumas diferenças em suas concepções a

respeito da motivação, que merecem ser ressaltadas.

Para Maslow, qualquer necessidade pode ser motivadora de comportamento

se for realmente insatisfeita. No entanto, para Herzberg apenas as necessidades mais

elevadas atuam como motivadoras e que um trabalhador pode simultaneamente ter

insatisfeita as necessidades motivadoras e higiênicas.

Assim sendo, pode-se dizer que a teoria de Maslow é útil para identificação

das necessidades e motivos enquanto que a de Herzberg fornece idéias sobre as

metas e incentivos que satisfazem a essas necessidades.Com base nisto, numa

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situação motivadora, sabendo-se quais são as necessidades de alta intensidade dos

indivíduos que se deseja influenciar (Maslow),é preciso ser capaz de determinar os

objetivos (Herzberg), que devem ser colocados no ambiente para motivar os

indivíduos. Do mesmo modo, quando se conhecem os objetivos dos indivíduos pode-

se também saber quais são as necessidades de alta intensidade.

RELAÇÃO ENTRE HERZBERG & MASLOW Fonte : Cury , Antônio : Organização e Métodos , S.P., Atlas ,1988 pg.36.

2.1.8 - A Teoria da Instrumentalidade

Enquanto Mc Gregor, Maslow, e Herzberg se baseavam em uma estrutura

uniforme e hierárquica de necessidades ou em duas classes de motivadores estáveis,

Victor Vroom, procurou demonstrar que diferentes pessoas reagem de diferentes

maneiras de acordo com a situação em que se encontram. Sendo assim, para motivar

um empregado dependerá dos objetivos particulares e da percepção da utilidade

relativa do desempenho como meio gradativo de atingir aqueles objetivos.

A Teoria da Expectância enfoca o entrelaçamento de crenças e expectativas

que as pessoas têm sobre seu trabalho e como isto combina com a força de seus

desejos para ganharem algum nível de força emocional dentro de cada indivíduo. Sua

teoria, pelo fato de centrar-se nos conceitos de valência, expectativa e força é

geralmente conhecida por Teoria da Instrumentalidade. Para Vroom, expectativa, é

uma crença de que um ato particular será seguido por um resultado particular.

Valência significa a força de uma preferência individual em relação a um resultado

em particular. A força é equivalente à motivação, consistindo na soma algébrica dos

produtos da valência multiplicados pelas expectativas.

24

Segundo Vroom , a motivação é um processo “governado por escolhas”. A

fim de avaliar seu objetivo, o indivíduo percebe que deve comportar-se de certa

maneira. Os objetivos do indivíduo, portanto , influenciam seu esforço e o

comportamento por ele escolhido depende da sua avaliação sobre o êxito provável do

comportamento em relação ao objetivo.

Assim, o fator básico da teoria de Vroom, é a percepção do indivíduo sobre

esse comportamento e seu valor. O importante é aquilo que o indivíduo percebe

como conseqüência do comportamento.

Depois desta análise feita acerca de algumas das mais notáveis teorias de

motivação, pode-se concluir que a motivação é uma questão complexa, dinâmica,

mutável e fluida. Ela varia no tempo e no espaço, de acordo com a situação e o

indivíduo. Varia no mesmo indivíduo em épocas e situações diferentes. Portanto o

que é bom hoje poderá não ser amanhã, dependendo da personalidade do indivíduo

(inteligência, caráter, valores, etc) e da situação ( influências ambientais, pessoais,

aspectos políticos, sociais ,etc).

Segundo Paulo Motta, a motivação não tem nada de misterioso, as conquistas

recentes das teorias de motivação, embora não produzam todas as respostas sobre o

impulso para o trabalho, já oferecem recomendações para uma ação efetiva no meio

organizacional. Essas teorias procuram compreender a natureza humana, explicando,

prevendo e criando formas de direcionar o comportamento do indivíduo no trabalho.

25

CAPÍTULO III FORMAÇÃO DE EQUIPES

3.1 - Criar Equipes : A fórmula contemporânea de motivar

Atualmente, o conceito de equipes vem recebendo muito destaque na maioria

das organizações. Este tema é desafiante e de importância estratégica na

transformação das empresas competitivas para tempos futuros. A maioria dos

especialistas prevê que o futuro pertence àquelas baseadas em equipes motivadas.

Segundo Fela, a prática tem evidenciado que há uma grande diferença entre

pessoas juntas trabalhando, cada uma por si, ao mesmo tempo e no mesmo local; e

pessoas trabalhando juntas num mesmo projeto, para um mesmo objetivo. Esta é

uma equipe.

Quando falamos em formação de equipes, evidencia-se o desafio de se

integrar características peculiares da grande diversidade de singularidades que

compõem o ser humano à reciprocidade profissional. Isto é, trabalhar com pessoas de

diferentes potenciais, nível cultural, grau de motivação e interesse, capacidade de

assimilação, grau de comprometimento e demais fatores subjetivos.

O objetivo de se formar equipes é, através de um aprendizado dirigido,

especializar e motivar pessoas a performar resultados esperados considerando que

“só se aprende quando há prontidão”.

É imprescindível criar um ambiente de trabalho onde as pessoas cresçam e

acreditem no que fazem eticamente, percebendo o valor do autodesenvolvimento;

26

tornando-se administradores de suas próprias carreiras. E uma vez crescendo,

participem engajadas no crescimento de outros membros da equipe.

Numa grande organização, o capital humano é o que faz a diferença; portanto

o aprendizado tem que ser contínuo e ter linguagem corporativa única.

Apoiado no conceito de Peter M. Senge, lidamos com diversos modelos

mentais e domínio pessoal. Cada um de nós traz consigo crenças, verdades,

paradigmas e referências conceituais que nos fazem funcionar dentro de dadas

características.

Portanto, a grande missão da Gestão de Pessoas é adequar estes fatores á

visão sistêmica do contexto organizacional, orientado-os em prol do ambiente de

negócios com foco na demanda dos objetivos a serem alcançados.

É sabido que equipes motivadas fazem times vencedores. Por assim dizer, é

preciso transformar tais fatores em pontos fortes suficientemente aptos a atingir o

alvo com um diferencial capaz de “surpreender a clientela”.

Para se alcançar uma gestão eficaz, torna-se necessário estabelecer o devido

balanceamento entre a disponibilidade dos recursos pessoais disponíveis e as

limitações impostas pelas circunstâncias presentes.

27

CARACTERÍSTICAS DE EQUIPES EFICAZES E INEFICAZES

EFICAZES INEFICAZES INFORMAÇÃO

Flui livremente para cima , para baixo e para os lados com compartilhamento total. É aberta e honesta

Tende por fluir para baixo e fraca no sentido horizontal. É amontoada, contida, incompleta e as mensagens são misturadas.

RELACIONAMENTO ENTRE AS PESSOAS Confiante, respeitoso, colaborativo e de apoio. Desconfiados e sectários, baseados na necessidade e na

afeição. São competitivos, contidos e pragmáticos. ATMOSFERA

Aberta, não ameaçadora, não competitiva e participativa.

Compartimentada, intimidadora, cautelosa, fragmentada e de grupos fechados.

DECISÕES Por consenso, utilizando-se de modo eficiente os recursos e com comprometimento total.

Por voto de maioria ou forçadas com ênfase no poder. Confusão e dissonância.

CRIATIVIDADE Maior número de opções e orientada para soluções e interações.

Controlada por subgrupos de poder com ênfase na atividade e nos inputs.

BASE DE PODER Compartilhada por todos e centrada na competência com contribuição à equipe.

Acumulada e centrada em politicagens com alianças de compartilhamento pragmático.

MOTIVAÇÃO Compromisso com metas estabelecidas pela equipe e forte sentimento de satisfação de pertencer à equipe. Maiores oportunidades de realização através do grupo.

Concordância com metas impostas sob coerção e pressão onde as metas pessoais são ignoradas. Realização individual valorizada sem preocupação com o grupo.

RECOMPENSAS Baseadas na contribuição ao grupo com reconhecimento dos colegas.

Base de recompensas pouco clara baseadas em avaliações subjetivas e muitas vezes arbitrárias.

Fonte: Quick, Thomas "Como desenvolver equipes bem sucedidas" - R.J, 1995, pág 5.

As ferramentas de gestão de competência que se tem apresentado eficientes

na organização moderna buscam potencializar as equipes para o trabalho coletivo,

tornando-as mais aptas a enfrentar desafios crescentes, preparando seus integrantes

para absorver cada vez mais informações novas e motivando-os para resultados em

ambiente de forte competição e são, a saber: Reuniões Interativas de Qualidade,

Contrato de Gestão, Coaching, Feedback e Pesquisa de Clima entre outras.

3.2 – Ferramentas de Gestão

28

3.2.1 – Reuniões Interativas De Qualidade

As Reuniões Interativas de Qualidade, de freqüência semanal, valorizam,

sobretudo, as experiências do dia-a-dia da equipe no desempenho das suas atividades

e atribuições, propiciando a oportunidade da equipe expor suas posições num foro

específico, sinalizando pontos a serem revistos, melhorados e consolidados, e ao

gestor de avaliar, periodicamente, cada membro da equipe e o seu todo, conduzindo-

os à reflexão sobre conceitos como: postura e atitudes, percepção e integração,

comunicação e conceito de polivalência, focado nos públicos interno e externo,

cabendo ao gestor, conduzir o grupo para adquirir excelência no aprendizado,

propiciando o intercâmbio de experiências.

3.2.2 – Contrato de Gestão

O Contrato de Gestão é um instrumento corporativo utilizado para mensurar

resultados e desempenho das equipes de trabalho, no qual se determina o

compromisso a ser alcançado entre gestores e equipe de colaboradores. Baseado na

Teoria de David Norton e Robert Kaplan, o Balanced ScoreCard - BSC – é um

sistema de gestão formulado no início dos anos 90 cuja principal proposta é colocar

toda a organização situada dentro do mesmo contexto para atingir determinado

objetivo, onde o maior desafio é desenhar uma estratégia em que não haja dúvidas

entre a visão do formulador e a de quem a executa. Tem como um dos seus pontos

fortes, a promoção do senso de justiça e transparência nos critério de avaliação de

desempenho e resultados de cada colaborador, definidos em prazos determinados e

conhecidos.

de

29

3.2.3 – Coaching

Tem como objetivo estabelecer um ambiente de permanente

acompanhamento das tarefas executadas pelos colaboradores em ambiente de trocas

constantes.

3.2.4 – Feedback

É o momento em que gestor e colaborador avaliam o compromisso firmado

no Contrato de Gestão, onde são determinados os objetivos a serem alcançados num

dado período. A comunicação entre ambos deve ser aberta e transparente para que

não se perca o foco no aperfeiçoamento e no encarreiramento. Nesta oportunidade

são avaliados os resultados alcançados, os pontos a serem desenvolvidos e mantidos

e as perspectivas de encarreiramento.

3.2.5 – Pesquisa de Clima

A Pesquisa de Clima é o instrumento corporativo utilizado para se medir o

grau de satisfação interna e conseqüente nível motivacional dos colaboradores em

relação ao conjunto de processos que são implementados pela organização e de que

modo afetam diretamente seu capital humano. Sua metodologia busca saber os

aspectos pontuais quanto aspirações e necessidades situacionais de seus

colaboradores, canalizando-os para a área de RH, como balizadores de novas

propostas de pessoal e visão de planos estratégicos futuros no tange a pessoas.

Portanto, manter a equipe de colaboradores motivada é conseqüentemente um fator

crítico de sucesso para a organização.

30

CAPÍTULO IV MOTIVAÇÃO

4.1 - Motivação e persistência são coisas diferentes

Cinco dos melhores profissionais de vendas dos Estados Unidos foram

recentemente entrevistados pela Revista Business 2.0 (God of Sales), entre as várias

qualidades e características que eles julgam necessárias para ser um profissional bem

sucedido, três delas se destacam e são comuns a todos os entrevistados:

Informação

Você sempre deve lembrar da regra dos 20 x 80, em que 20 % dos seus

clientes são responsáveis por 80 % de suas vendas, sendo assim, a informação mais

importante é saber quem são os seus melhores clientes, os chamados usuários–

líderes, e, assim, procurar novos produtos para os seus atuais clientes em vez de

novos clientes para os seus atuais produtos, o que nos remete à segunda qualidade

apresentada na matéria.

Relacionamento

As organizações percebem que manter relacionamentos com seus clientes

atuais é mais lucrativo do que buscar novos clientes. Hoje, mais do que nunca, você

precisa destas pessoas, pessoas que possam vender, pessoas que tenham a

consciência que ao vender é preciso criar um vínculo com o cliente, caso contrário,

ele atravessa a rua e compra de alguém que tenha o que ele procura.

31

4.1.1 - A persistência é mais importante do que a motivação?

Muitas vezes sim, pois a motivação é aquilo que faz com que você queira

algo e corra atrás dos seus objetivos, e já a persistência faz com que você não desista.

Existem muitas pessoas motivadas, mas pouco persistentes. Quantos começam um

curso de idiomas, um regime, um projeto e, ao primeiro obstáculo, desistem? Esta

relação pode ser bem observada no filme Homens de Honra, com Robert de Niro e

Cubba G. Jr. O papel do jovem marinheiro vivido por Cubba Jr. traz em sua essência

o que vem a ser persistência. Temos exemplos de persistência em nossas próprias

vidas, especialmente no esporte, como a maratonista que chega sem nenhuma

condição física no final da prova, mas mesmo assim a termina. Todos se lembram da

cena, mas ninguém se lembra de quem venceu a prova.

Um outro exemplo ocorreu na última Olimpíada de Sidney, quando um

nadador africano bateu o recorde olímpico de lentidão aquática, mas mesmo assim

terminou a prova e teve seu esforço reconhecido pelo público, que o aplaudiu. A

relação de exemplos seria imensa, entretanto, o importante é ter histórias pessoais e

profissionais em que a persistência foi fator crítico para o sucesso.

4.2 - Motivação na carreira do executivo

Numa pesquisa com 1.356 executivos de todo o Brasil, verificaram-se os

fatores que na opinião dos respondentes contribuem para a satisfação geral no

emprego atual. O quadro resultante é o seguinte:

32

1. Perspectivas profissionais de progresso crescimento na empresa para os próximos

3 anos (26,0%)

2. Clima organizacional na empresa (20,7%)

3. Remuneração (12,8%)

4. Estilo de processo decisório na empresa (8,3%)

5. Solidez financeira do empregador (7,1%)

6. Benefícios oferecidos (7,0%)

7. Grau de estresse (6,7%)

8. Local de trabalho (6,1%)

9. Suporte secretarial (5,8%)

Como se vê, remuneração ocupa apenas o terceiro lugar como elemento de

motivação dos executivos. Um sinal que as empresas precisam entender, se quiserem

trabalhar com uma equipe forte, unida e satisfeita.

4.3 - O papel dos incentivos no gerenciamento de equipes

Segundo David Creelman, se você quer que alguém se atire num rio, precisa

oferecer algum incentivo para que essa pessoa o faça. E os gestores, sempre

procurando formas de motivar equipes, costumam pensar imediatamente em

recompensas financeiras. A lógica do incentivo é indiscutível: as pessoas precisam

de uma razão para fazer as coisas e não se ouse pensar em altruísmo, porque assim

como as empresas existem em função do lucro, os profissionais trabalham pela

remuneração. Gestores sabem que precisam dar incentivos para motivar pessoas e

vivem procurando formas para que a equipe apresente os comportamentos desejados.

Funciona assim em todas as empresas. Embora soe lógico, isso não é totalmente

verdade, porque existem alternativas para os incentivos. Que não somente são

33

desnecessários, como muitas vezes ineficazes, porque a lógica que reside por trás

deles está errada. E enquanto os gerentes não entenderem porque essa lógica está

errada, continuarão a cair na armadilha do incentivo.

Mas o fato de entendermos que os incentivos são contraproducentes não nos

ajuda. Precisamos de uma alternativa, e para chegar lá é necessário entender a

motivação humana e também não há lógica em acreditarmos em uma ligação clara

entre mudanças de comportamento e recompensas financeiras. Para a maioria dos

comportamentos, os motivos são em geral difíceis de serem apontados. Nas

atividades profissionais, a motivação humana é baseada no hábito, no senso de fazer

a coisa certa, no senso de que pode ser bom no futuro, ou porque é divertido. É disso

que um gestor precisa se dar conta quando pesquisa uma alternativa para incentivos.

Uma empresa na Malásia desenvolveu uma base de conhecimento. Para que

funcione, é preciso que os gerentes de projeto a atualizem regularmente. No começo

havia a preocupação de que ninguém o faria, já que não havia incentivo. No entanto,

qualquer gerente experiente pode imaginar o que aconteceria se introduzisse o hábito

de aplicar recompensas em dinheiro: se fossem pequenas, as pessoas as ignorariam;

se fossem polpudas, as pessoas colocariam qualquer tipo de lixo no banco de dados

só para receber a recompensa. E, finalmente, esse tipo de recompensa criaria uma

cultura de exigir pagamento meramente por executar a obrigação.

A solução não é simples, mas também não é complicada. Envolve convencer

as pessoas do valor da base de dados, de elogiar quando contribuem, de dar aos

colaboradores uma palavra do presidente a respeito da importância do trabalho, e de

obter feedback das pessoas que contribuem. O objetivo é tornar a contribuição um

hábito, estimular a que as pessoas sintam que é o certo a fazer, e de convencê-las a

achar que é divertido fazê-lo.

34

Em 1968, Frederick Herzberg escreveu que pagar é um ato ambiental, não um

ato motivador. Em 1993, Alfie Khon escreveu Punido pelas recompensas, mostrando

evidências de que os incentivos trazem mais prejuízos que ganhos. Certamente que

essas idéias são muito antigas. Então por que será que a gente tem que viver

reaprendendo essas lições? Porque as idéias sobre incentivos são simples, apelativas

e parcialmente verdadeiras. Idéias sobre alternativas são vagas, difíceis de

implementar e menos satisfatórias. Mas a alternativa é o único método que funciona.

Esta é apenas uma amostra de que devemos pensar estrategicamente, mudar

cuidadosamente, cuidar da concorrência e eliminar os incentivos. Estes são os

segredos do gerenciamento de equipes.

4.4 - Satisfação geral do executivo

Em uma visão geral, os executivos brasileiros estão satisfeitos com o

emprego que têm atualmente, mas diferentemente do que se pensa, o salário não é o

item mais importante na definição do nível de satisfação geral do executivo em seu

ambiente de trabalho. Pelo menos duas outras componentes são consideradas mais

importantes do que a remuneração para a maioria dos entrevistados em uma pesquisa

que o Grupo Catho realizou junto a 1.356 executivos de todo o território nacional. O

resultado é que, segundo os executivos, as perspectivas de progresso na empresa nos

próximos três anos respondem por 26,04% do índice de satisfação, clima

organizacional por 20,74% e remuneração, um pouco distante dos dois primeiros,

responde por 12,88%.

35

PROGRESSO NA EMPRESA

Boas perspectivas de progresso na empresa, dentro dos próximos três anos, é

a principal fonte de satisfação para a maior parte dos executivos. Assim responderam

49,22% das mulheres e 43,59% dos homens. E, ainda, 13,63% das mulheres e 8,59%

dos homens consideram excelentes as perspectivas de progresso, o que eleva o

percentual geral para 62,85% das mulheres e 52,18% dos homens que acreditam em

progresso num período relativamente curto.

CLIMA ORGANIZACIONAL

O segundo item apontado pelos 1.356 entrevistados como responsável pela

satisfação geral no trabalho é a qualidade do clima organizacional dentro das

empresas em que atuam.

Dos entrevistados, 58,33% das mulheres e 54,46% dos homens considera o

clima interno da organização em que atuam excelente ou bom. O índice de satisfeitos

soma pouco mais que o índice de insatisfeitos, mas é expressão de uma das razões

que mantêm o executivo com entusiasmo para trabalhar.

Observou-se que quanto menor a hierarquia, pior é a avaliação nesse quesito.

Por exemplo, para vice-presidentes, o valor mediano (de 1 a 10) atribuído ao clima

organizacional é de 7,50, enquanto que para supervisores o valor fica em 5,84.

REMUNERAÇÃO

Mais da metade dos entrevistados admite que percebe remuneração

equivalente à oferecida pelo mercado para o cargo que ocupa: são 58,10% dos

homens e 48,31% das mulheres.

36

Um contingente relativo a 20,01% dos homens e 26,74% das mulheres

entrevistadas consideram que percebe entre 10% e 29% acima do que o mercado

oferece para cargos semelhantes.

E 2,72% dos homens e 4,31% das mulheres confessam estarem percebendo

pelo menos 30% a mais do que o valor pago pelo mercado a profissionais em cargos

idênticos.

OUTRAS RAZÕES

Além dos três principais motivos que levam o executivo a se mostrar satisfeito no

ambiente de trabalho, e que já vimos acima, alguns outros contribuem em menor

escala para garantir, de acordo com os entrevistados, satisfação no trabalho.

• Estilo de processo decisório – responsável, segundo os entrevistados, por 8,35%

do índice de satisfação geral. O processo decisório numa empresa é considerado

excelente quando é participativo e o executivo contribui sempre com as decisões

tomadas na empresa.

• Solidez financeira do empregador – responsável por 7,15% do índice de

satisfação geral. Neste quesito, 78% dos executivos entrevistados consideraram

que o empregador atual tem solidez financeira boa ou excelente.

• Benefícios – contrariamente à expectativa, os benefícios contribuem com apenas

7,07% do índice de satisfação geral do executivo. Na nossa pesquisa,

aproximadamente 27% dos executivos percebem benefícios acima dos praticados

no mercado.

37

• Grau de estresse – parece que o executivo brasileiro convive bem com o

estresse, porque apenas 6,72% dos entrevistados consideram que seja um

elemento que contribua para insatisfação no trabalho.

• Local de trabalho – outro ponto que não aparece com expressivo percentual

como elemento gerador de insatisfação: apenas 6,18%. Por local de trabalho

compreenda-se a instalação do executivo em salas. A constatação da pesquisa é

de que se gasta muito em salas executivas – mais de 64% dos colaboradores de

alta gerência têm sala privativa, e quanto maior o cargo, maior a privacidade.

• Suporte secretarial – responde por 5,82% do índice de satisfação do executivo

no trabalho.

A pesquisa, ao que parece, derruba, literalmente, a crença de que a

remuneração seria o fator preponderante para a satisfação do executivo no seu

emprego. Como se vê, o novo modelo de gestão que as empresas vêm implantando,

em que o gestor atua no desenvolvimento de potenciais e até de carreiras, faz total

sentido na empresa moderna.

As pessoas querem participar dos avanços e conquistas da empresa e

apreciam ter suas idéias consideradas para se sentirem parte do processo de

desenvolvimento. Os números não são frios. Ao contrário, são sintomas e evidências

de realidades sobre as quais tanto os empregados quanto os empregadores precisam

estar sempre refletindo.

É assim que se constrói o processo de aprendizagem.

38

METODOLOGIA

TIPO DE PESQUISA

a) Quanto aos fins

Este trabalho acadêmico tenta atingir diretamente a produtividade, o alcance

de metas e objetivos de uma organização e a integração através da motivação, pode-

se considerar que é metodológico e explicativo, pelo simples fato de obter uma

solução para as organizações focada na motivação intrínseca, e está associado a

formas e procedimentos para atingir um determinado fim.

b) Quantos aos meios

Pode-se dizer que é uma pesquisa bibliográfica pelo fato de conter em seu

corpo, materiais pesquisados em livros e jornais.

COLETA DE DADOS

Ciente dos atuais problemas das empresas quanto à estimulação de seus

profissionais, venho por meio de pesquisas bibliográficas em jornais e livros, coletar

informações de como e quais maneiras pode-se incentivar os colaboradores a

trabalharem motivados e com dedicação, e, a estarem em equipes multiplicadoras de

produção. Sendo assim, através de teorias e integração de equipes trazer maior

estímulo e prazer para os profissionais das organizações.

TRATAMENTO DE DADOS

Os dados trazem levantamentos de terceiros e solução para o problema

ocorrido. Vendo que o objetivo a ser atingido é a motivação dos colaboradores e que

sem ela não há produtividade e qualidade.

39

Assim para proporcionar maior produtividade nas ações, é importante que a

cultura organizacional transmita a cada colaborador não somente a delegação de

poder, mas principalmente, o sentimento de que ele é o dono de suas atividades,

responsável pelas conseqüências decorrentes das ações, sejam elas positivas ou

negativas.

Deve-se ainda atrelar fatores de motivação como realização, perspectiva de

carreira, status, reconhecimento à contribuição e realização são elementos

facilitadores à motivação.

Para tanto podemos dizer que a motivação precisa fazer parte da organização

no modo de que a empresa vislumbra necessidades decorrentes de cada área para que

a corporação realize seus resultados pleiteados.

CAPÍTULO V

Considerações Finais

Parece um fato incontestável que a motivação é o alicerce da vida pessoal e

de uma organização, acarretando em mudanças no comportamento das pessoas e na

estrutura social.

A motivação vem sendo mais valorizada no decorrer dos anos principalmente

em ambientes organizacionais competitivos.

As organizações, por sua vez, passam a ver a motivação como um ponto

chave para incentivar seus colaboradores a atingirem as metas e objetivos

estipulados.

40

É percebido claramente que a remuneração não é o que realmente vem a ser o

ponto forte da motivação e sim, a possibilidade de aprendizado contínuo, desafios

propostos, perspectiva de encarreiramento, autonomia nas ações, realização,

reconhecimento, possibilidade de liderança, responsabilidade de formação de

profissionais, status, respeito à ética profissional. O ganho compatível é claro, torna-

se imperioso para a manutenção pessoal, pois sem ele não vivemos, mas ele será a

conseqüência desta motivação.

Creio que a fórmula do sucesso para a organização esteja na formação de

equipes verdadeiras. Acreditar no potencial das pessoas e investir no capital

intelectual, buscando integrar esforços e multiplicar talentos através destas, é a

melhor forma para manter uma organização bem sucedida, coesa e competitiva.

Se julgarmos que empresas precisam motivar, podemos e devemos agir no

sentido de influenciar a motivação ao invés de esperar que esta aconteça. Cada gestor

deve ser um multiplicador dentro da organização, ampliando cada vez mais a rede de

comunicação.

É fundamental que não se esqueça que a motivação é grande fonte de

inspiração e que por isso um êxito torna-se obsoleto no momento em que é

alcançado.

Há o senso comum que as pessoas se fundamentam na motivação, na

liderança e na comunicação que são demasiadamente importantes para o

comportamento humano nas empresas, e não podemos esquecer que ter um dia-a-dia

de qualidade é fundamental para elevar o ânimo e o sucesso do indivíduo e da

organização.

41

Enfim, as organizações dos tempos de hoje devem se espelhar na teoria de

Vroom que defende a percepção do indivíduo sobre o comportamento e seu valor. O

importante é aquilo que o indivíduo percebe como conseqüência do comportamento;

não esquecendo da formação de equipes, pois com elas haverá um sistema de

informações, com os setores integrados para que haja produtividade e qualidade.

Referencial Bibliográfico

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