UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

RELAÇÕES HUMANAS NA DINÂMICA DE RECURSOS HUMANOS

Por: Danielle Pinto Assis

Orientador

Prof. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro

2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

RELAÇÕES HUMANAS NA DINÂMICA DE RECURSOS HUMANOS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Recursos Humanos

Por: . Danielle Pinto Assis

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AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, meu Criador. Verdadeira fonte de inspiração e força em todos os momentos. Aos meus pais Célia e Jorge que incansavelmente me apoiaram e torceram para que tudo de melhor ocorresse na minha vida. Ao meu namorado Junior, grande companheiro e incentivador. A minha eterna professora e amiga Marly de Abreu por ter aberto as portas para minha vida profissional.

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DEDICATÓRIA

Dedico este estudo aos profissionais iniciantes, como eu, na área de Recursos Humanos.

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RESUMO

Este trabalho acadêmico tem por objetivo investigar até que ponto o cultivo das relações humanas influencia nas tomadas de decisão dentro da empresa. Ao longo do texto será apresentado o histórico da área de Recursos Humanos na Administração, bem como as teorias e evoluções das práticas de administração e humanização do trabalho. Os estudos sobre as relações humanas no trabalho indicam que o cultivo sadio do relacionamento interpessoal viabiliza a aproximação dos integrantes do grupo dentro da organização, ocasionando o estreitamento entre os chefes e subordinados, através de ações humanizadoras que desestigmatizem o clima formal de trabalho. Ainda sim, este estudo mostrará os principais desafios do RH relacionado à temática de relações humanas e em que este setor pode contribuir para melhorar o clima organizacional. PALAVRAS-CHAVE: Recursos Humanos. Relações Humanas. Motivação. Comunicação. Liderança.

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METODOLOGIA

Para este estudo a metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica

através da leitura de livros, revistas e textos acadêmicos relacionados à

Administração de Recursos Humanos, Gestão de Pessoas e Gestão de

Recursos Humanos, bem como leituras de artigos e pesquisas na Internet.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Relações Humanas e Recursos Humanos 10

Conceito Histórico

1.1 – Era da Industrialização Clássica 11

1.2 – Era da Industrialização Neoclássica 12

1.3 – Era da Informação 14

1.4 – Histórico da área de RH 15

1.5 – Perfil do profissional de Recursos Humanos 17

CAPÍTULO II - Os Desafios do RH na temática das relações humanas 19

2.1 – Motivação 20

2.2 – Comunicação 22

2.3 – Liderança 23

CAPÍTULO III - O RH como agente de mudança na empresa 27

3.1 – Trabalhando a motivação 28

3.2 – Comunicando na empresa 30

3.3 – Liderar e construir 32

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37

ÍNDICE 39

FOLHA DE AVALIAÇÃO 41

8

INTRODUÇÃO

O presente trabalho é proveniente de um estudo sobre os impactos que o

cultivo das relações humanas no ambiente de trabalho causa sobre as

tomadas de decisão dentro da empresa. Ao longo deste estudo será

demonstrado como o relacionamento humano influencia decisivamente na

dinâmica de trabalho positiva ou negativamente, desencadeando ações e

procedimentos que nortearão o futuro da organização e o clima organizacional.

Além disso, a pesquisa também apresenta as principais teorias que

norteavam a dinâmica de RH da década de 20 e as evoluções das práticas e

visões da administração com a humanização do trabalho. Podemos observar

que os estudos sobre as relações humanas no trabalho indicam que o cultivo

sadio no relacionamento interpessoal viabiliza a aproximação dos integrantes

do grupo dentro da organização, ocasionando o estreitamento entre os chefes

e subordinados através de ações que humanizem mais os setores e

conscientizem dessa importância.

Assim, no capítulo I serão apresentadas as diferentes denominações

que o setor de Recursos Humanos sofreu ao longo das eras da Administração

Clássica, Neoclássica, Informação e suas influências, o histórico da área de

RH e o perfil do atual profissional de Recursos Humanos.

Ademais, o capítulo II tem por objetivo salientar os principais desafios do

RH na temática das relações humanas no ambiente de trabalho. Para isso,

destaquei três aspectos principais que influenciam no clima organizacional:

Motivação, Comunicação e Liderança. No aspecto motivação será

contemplada na ótica de Abraham Maslow (1943) as necessidades que

norteiam o comportamento humano. No segundo item será explanado os

principais entraves que dificultam a comunicação com a contribuição de

Idalberto Chiavenato (2006) e Paulo Roberto Vieira (2008). Finalmente no

terceiro aspecto será salientado a necessidade de haver em uma empresa um

verdadeiro líder que possa encorajar a equipe e como os líderes ruins

impedem o sucesso da organização, atravancam procedimentos e se tornam

muitas vezes responsáveis pela desmotivação do grupo.

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No capítulo III será proposto o RH como agente de mudança para

melhoria do relacionamento humano dentro da empresa e retomando a

discussão do capítulo II, os três itens, Motivação, Comunicação e Liderança

serão revistos no sentido de auxiliados pelo setor de Recursos Humanos

possam contribuir para adquirir sinergia no trabalho em equipe.

Encerraremos o trabalho a partir de uma reflexão e proposta para que o

RH em comunhão com os demais setores tracem ações para cada vez mais

incentivar a união do grupo através do trabalho em equipe, o que viabilizará

estreitamento pessoal.

10

CAPITULO I

RELAÇÕES HUMANAS E RECURSOS HUMANOS

CONCEITO HISTÓRICO

Discutir a temática de relações humanas implica variadas indagações.

Afinal de contas esse tipo relação é a força motriz da existência e norteia a

vida em sociedade. Tudo o que pensamos e fazemos parte de uma relação

humana, desde a concepção até o fim da vida. Para clarear o entendimento,

comecemos pela conceituação dos dois verbetes.

Podemos entender que a etimologia das palavras relações e humanas

estão intimamente ligadas. É a arte do relacionamento humano, que surge

quando dois ou mais indivíduos se encontram. Desta forma, num ambiente de

trabalho, em que duas pessoas partilham idéias e tarefas, gera-se um convívio

que poderá resultar em cooperação, em atritos, comparações, etc. Relacionar-

se é envolver-se. Muitos são os teóricos e teorias acerca desse assunto. Neste

trabalho conheceremos as principais idéias sobre relacionamento humano no

trabalho e como o setor de Recursos Humanos pode auxiliar nessa dinâmica.

O ser humano é um ente social e interativo. Para viver em comunidade é

preciso se integrar e saber conviver em grupo. Para isso, é necessário se

organizar. As pessoas naturalmente constroem meios e regras para conviver,

através da comunicação, contribuição e definição de objetivos. Desde então, o

relacionamento seja de qualquer espécie dá-se através dessa negociação de

prioridade e atendimentos.

Na sociedade existem diferentes tipos de organização. Empresas

comerciais, de serviços, industriais, associações etc. Na relação de trabalho há

sempre uma espécie de organização, seja rígida ou flexível. De acordo com o

crescimento da empresa é preciso organizar as pessoas que ali trabalham a

fim de administrar melhor as ações e lucros da empresa. Daí então se formam

os níveis hierárquicos. Quando a definição dos objetivos, os objetivos dos

superiores e objetivos da massa não se alinham pode haver um conflito dentro

da empresa.

11

No estudo da Administração de Recursos Humanos veremos três

correntes que ao longo do século XX nortearam a mudança de visão e práticas

da administração em relação à dinâmica de recursos humanos. São elas: Era

da Industrialização Clássica – Teoria Clássica da Administração, Era da

Industrialização Neoclássica – Teoria da Escola das Relações Humanas e Era

da Informação – Teoria da Informação. Para esta explanação contribuíram

Idalberto Chiavenato (2006) e José de Oliveira Franco (2008).

1.1 Era da Industrialização Clássica

Ocorreu na primeira metade do século XX em meio a Revolução

Industrial. A estrutura organizacional predominante era a funcional,

extremamente rígida, de forma centralizada, burocrática, piramidal, com

estabelecimento de regras e regulamentos internos, de maneira disciplinar

reguladora e padronizante.

A cultura organizacional era baseada na teoria X, com foco no passado

e presa as tradições. O ambiente de trabalho era estático, previsível, com

poucas e gradativas mudanças, sem desafios, devido à normalidade do

trabalho. As pessoas eram tratadas como “recursos de produção” e

fornecedoras de mão-de-obra, pois havia uma atividade fim somada ao

maquinário, equipamentos e capital. Sendo assim, havia três fatores

tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho.

O objetivo geral era servir a tecnologia e tarefas, baseada na

engenharia. O sistema de trabalho era de especialização e competência

técnica, com valorização na experiência anterior. O trabalho era dividido de

forma acentuada, de forma a restringir o talento de operário a apenas aquela

função repetida.

Com uma estrutura organizacional dividida e piramidal cada indivíduo

poderia se reportar apenas ao seu superior. Assim, a denominação da relação

administrativa era: Relações Industriais.

12

Sendo assim, em meio às transformações mesmo que vagarosas que

estavam ocorrendo na época, visto que foram 50 anos desse modelo de

administração, paulatinamente surge um movimento de oposição a esse modo

de organização que preconizará uma reviravolta na concepção de recursos

humanos na empresa. Onde o homem passa a ser visto como agente do

processo. Esse movimento de reação chama-se: Teoria das Relações

Humanas.

1.2 Era da Industrialização Neoclássica

A Teoria das Relações Humanas surgiu com o fim da Segunda Guerra

Mundial e perdurou durante a segunda metade do século XX. O país que a

difundiu foi os Estados Unidos, e este movimento tinha por objetivo reagir de

forma oposta a Teoria Clássica da Administração, humanizar e democratizar a

administração, desenvolver as Ciências Humanas, observar o homem como

um organismo interativo, tendo como foco principal de estudo as pessoas. Os

percussores dessa teoria foram Elton George Mayo e Kutr Lewin.

Entre os anos de 1927 e 1932, Elton George Mayo desenvolveu uma

pesquisa em uma fábrica, em Hawthorne, bairro de Chicago, a fim de

investigar a influencia da iluminação no ambiente de trabalho na produtividade

dos operários. Os resultados da pesquisa foram direcionados para outros

aspectos dentro da organização como: rotação de pessoal, fadiga, acidente de

trabalho etc. Mas, o interessante é que foi observado que o nível de

produtividade é medido de acordo com a integração social do empregado e

não somente capacidade física. Os funcionários se empenham para ganhar

recompensa, serem aceitos etc.

Essas conclusões auxiliaram na teoria a observar que quanto mais

integrado o indivíduo está mais satisfeito realizará suas atribuições. As

pessoas se apóiam nos grupos de trabalho. Nas relações humanas não é

possível ter uniformidade, pois cada indivíduo é diferente, tem um ritmo, uma

personalidade e essas características influenciam na dinâmica de grupo. Em

13

relação à organização dos funcionários, dentro dessa empresa foram criados

diversos grupos informais que ditavam suas próprias regras de relacionamento,

recompensas ou sanções sindicais. Dessa forma, aparentemente a

comunicação e interação eram melhores.

Nessa base experimental a Escola das Relações Humanas adotou uma

estrutura matricial e mista com ênfase na departamentalização/serviços ou

unidades estratégicas de negócios. A cultura organizacional estava em fase de

transição, com foco no presente e na adaptação do ambiente. Intensificação

das mudanças com mais velocidade, as pessoas eram vistas como recursos

organizacionais. A organização era tratada como um grupo de pessoas,

inspiradas em sistemas de psicologia, havia uma delegação e plena

autoridade, autonomia do empregado, confiança e dinâmica de grupo e

interpessoal. Nessa tendência a TRH (Teoria das Ralações Humanas) propõe

a substituição do homo economicus pelo homo social. O homem não é uma

máquina programada para esquemas simples e mecanicistas. O homem é um

ser social orientado pelas interações sociais e necessidades biológicas que

precisa de motivação, segurança, aceitação. A denominação da relação

administrativa era: Administração de Recursos Humanos.

A Teoria das Relações Humanas contribuiu para uma nova visão acerca

do que é realmente imprescindível para uma empresa. Desencadeou estudos

para motivação humana, liderança, comunicação empresarial, organização

informal e abriu um leque de estudo para Psicologia. Não se pode esquecer

que o melhor resultado no trabalho é conseqüência de um bom relacionamento

entre empresa/ funcionários e funcionários/funcionários.

Como toda inovação, algumas críticas podem ser atribuídas a essa

corrente:

• Caracterizou-se como uma oposição veemente a Teoria Clássica;

• Experiência de Hawthorne não mostrou todas as implicações do

processo;

• Parcialidade das conclusões;

• Ênfase nos grupos informais;

• Concepção ingênua e romântica do operário.

14

Ao final dos anos 90 as mudanças, principalmente as tecnológicas

estavam uma velocidade fora do comum. A TRH deveria ser repensada, pois

este modelo não contemplava mais a realidade do cenário empresarial. A partir

de então, outra concepção de organização e recursos humanos passou a ser

difundida na sociedade.

1.3 Era da Informação

Essa era é a que vivemos atualmente proveniente das incontroláveis

mudanças inesperadas decorrentes da corrida tecnológica e da informação

difundida em milésimos de segundos. O fenômeno globalização da economia.

Atrelado a isso, somam-se a intensa competitividade, preparação para o

mercado de trabalho, demandas de mercado, investimentos, mobilidade de

sistemas, pessoas e informações.

Além disso, há uma profunda modificação nas estrutura e clima

organizacionais. As unidades ou órgãos agora são temporários, os cargos e

atribuições são definidos a toda inserção de atividade e/ou demanda. As

equipes não são mais estáveis, mas multifuncionais. A tendência é a interação

cada vez maior, até mesmo o espaço físico, com salas cheias e coletivas. A

difusão da informação é realizada de forma virtual e eletrônica. Diferente da

idéia clássica o capital financeiro é o humano e intelectual, que substitui o

trabalho manual pelo mental. A base da organização está focada no cliente,

fundamentada no conhecimento e terceirização dos serviços.

A partir de 1990, a Era da Informação adota uma estrutura

organizacional fluida, flexível e descentralizada, com ênfase na inovação e

valorização da criatividade. O capital humano são pessoas proativass e

fornecedoras de competências, conhecimentos e habilidades. A denominação

da relação administrativa é: Gestão de Pessoas.

Após conhecermos as principais teorias que influenciaram

decisivamente na denominação do setor de Recursos Humanos e na dinâmica

15

das relações humanas dentro das organizações, é necessário apresentar o

histórico do RH nas empresas.

1.4 Histórico da área de RH

Historicamente o setor de Recursos Humanos sempre existiu dentro da

empresa, porém com diferentes nomenclaturas. Inicialmente com o advento da

Revolução Industrial o RH foi denominado de Relações Industriais, isso ainda

na época da Administração Científica e Clássica, nessa concepção o homem

era visto como executor de tarefas. O RH tinha mera função coercitiva,

totalmente subordinada à alta administração da organização que ditava as

regras e o setor controlava as admissões, dispensas de funcionários e plano

de benefícios.

Com o passar dos anos as modificações de tendências e incrementos

das tecnologias introduziram as entrevistas, testes que aumentaram o papel do

RH nas decisões. Segundo Dessler (2003) o surgimento da TRH pressiona o

repensar nas funções, atribuições e necessidades na nova área, que a partir

dos anos 30 traz em sua história o aparecimento dos sindicatos, alterações na

legislação trabalhista. A empresa deveria ter um setor que pudesse administrar

a relação patrão/empregado e empregado/empresa.

Além disso, a abertura que a segunda fase do RH, representada pela

Administração de Recursos Humanos trouxe benefícios que viabilizaram o

aumento da produção e satisfação dos empregados. Os sindicatos e relações

trabalhistas respaldaram os direitos dos empregados em estreitamento com

RH que administrava todos os procedimentos anteriormente. Em 1960 a

inserção na legislação acerca da discriminação no ambiente de trabalho

sugere a departamentalização do setor de Recursos Humanos.

Atrelado a essa inovação, o RH divide-se em Recrutamento e Seleção e

Treinamento. Assim, cada área tinha uma responsabilidade e havia maior

possibilidade de negociação com sindicatos, maior comunicação e organização

dos processos. Essa divisão auxiliou na evolução da prática administrativa do

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setor, o que antes era controlar dá lugar a planejamento e gerenciamento de

ações.

Pode-se considerar que as tendências das áreas de negócios e

tecnologia exigem profissionais mais qualificados, divisão dos serviços,

competitividade acirrada e empresas mais organizadas. Para isso, é preciso

investir no principal ator dentro da organização. O capital humano. E quem

está mais perto do funcionário e conhece as necessidades dele? O RH. Este

tem por objetivo tentar alinhar esses interesses e direcionar aos objetivos da

organização. As máquinas existem, mas seus usuários devem ser

competitivos, informados e altamente treinados.

A Era da Informação introduz nas empresas estruturas flexíveis e do

conhecimento e a força imprescindível não é mais a física e sim a intelectual.

O lema não é mais controlar as pessoas e sim gerenciá-las. Outras áreas são

incorporadas ao RH: remuneração e benefícios, departamento pessoal

(repaginado), responsabilidade social, endomarketing que segundo Franco

(2008) é utilizar elementos do marketing no ambiente interno da empresa.

Conceitos como reengenharia de processos e downsizing “trata-se de adaptar

a quantidade de pessoas às necessidades ou possibilidades da empresa”

(LACOMBE, 2005, p. 336) são aplicações da nova Administração de Recursos

Humanos.

A Gestão de Pessoas através do reconhecimento do mérito de talento

de cada indivíduo desenvolve dentro da empresa a preocupação com o

profissional, contribuindo para a formação de um novo perfil de trabalhador.

Para finalizar essa primeira análise sobre o RH veremos uma vertente sobre o

perfil do profissional dessa área.

17

1.5 Perfil do profissional de Recursos Humanos

Podemos dizer que a função da área de RH de acordo com Lacombe é:

“Selecionar, formar, integrar e aperfeiçoar um grupo de

pessoas para trabalhar numa empresa como uma

verdadeira equipe, com objetivos definidos, fazendo com

que cada membro conheça seu papel, coopere com os

demais e “vista a camisa” para produzir resultados é a

responsabilidade mais importante dos administradores. O

trabalho de formar, integrar, conduzir e aperfeiçoar uma

equipe pode levar vários anos e não há seguro contra a

perda desse importante ativo.” (2005, p. 14).

O atual perfil do profissional de RH tem como papel fundamental buscar,

capacitar e desenvolver as pessoas e seus talentos, a partir dos

conhecimentos, competências e habilidades para ajudar na modificação da

dinâmica da empresa, agregando valor à organização. Este modelo substitui o

antigo de chefe de pessoal que controlava, registrava informações e fazia

serviços burocráticos. Hoje o gerente de RH colabora, planeja, alinha os

procedimentos aos objetivos estratégicos da empresa. Além de tudo é um

profissional que deve prezar o reconhecimento, sensibilidade e transformar as

pessoas. O setor de Recursos Humanos deve ser um diferencial que favorece

os novos modelos de gestão: competência, desempenho.

Ao longo dos anos, o RH toma proporções cada vez mais estratégicas.

Dentro das características principais, um bom representante desse setor deve

ter competências gerenciais e de direção e conhecimentos nas áreas de

Desenvolvimento de Recursos Humanos, Remuneração e Administração de

Recursos Humanos, Planejamento, Recrutamento e Seleção, Treinamento,

Avaliação de Desempenho, Cargos e Salários, Benefícios, Relações

Trabalhistas e Administração de Pessoal. Podemos dizer um profissional

completo.

18

No próximo capitulo veremos os desafios e implicações do

relacionamento humano na atuação do setor de RH e como as questões

motivação, comunicação e liderança refletem no clima da organização.

19

CAPÍTULO II

OS DESAFIOS DO RH NA TEMÁTICA DAS RELAÇÕES

HUMANAS

É notório que a evolução da atuação da área de Recursos Humanos é

espetacular. Mas, como podemos pensar na influência das relações humanas

neste setor? Se observarmos as sensíveis modificações em relação ao valor

que hoje é impetrado no capital humano, veremos que este é imprescindível na

tomada de decisões dentro da empresa. Tudo gira em torno do relacionamento

humano. As ações que eram individualizadas, hoje são coletivas e para tais

decisões serem vantajosas tanto para empresa quanto para o trabalhador é

preciso que o grupo esteja coeso, formando uma verdadeira equipe.

Um dos grandes desafios das empresas e conseqüentemente do RH é

desenvolver as ações estratégicas da empresa, planejar ações e pô-las em

prática. Atrelado a isso, é preciso ter uma preocupação para que os

empregados estejam aptos a praticar os planos e participar deles. Ainda

podemos citar, adquirir e produzir informações, gerar comprometimento das

pessoas e resultados com rapidez, lidar com as diferenças, desenvolver as

equipes etc.

Neste estudo aspectos como motivação, comunicação e liderança serão

explorados no sentido de investigarmos como o relacionamento seja positivo

ou negativo influencia na empresa. Existe uma ferramenta de RH que viabiliza

um entendimento acerca do que o empregado vê em relação ao empregador.

Este indicador mostra uma visão raio X dentro da empresa e ainda mede o

grau de satisfação do empregado. É uma pesquisa chamada clima

organizacional. As empresas em um determinado período a aplica de variadas

formas, mas a mais convencional é o questionário, que contempla perguntas-

chave a fim de se ter um feedback dos empregados em relação ao que é

praticado na organização, seja em clima, comunicação, liderança, benefícios,

modernidade e muitos outros aspectos que cada empresa pode formular.

20

2.1 Motivação

Com os novos desafios das organizações, principalmente causados pela

globalização. Entende-se que para um funcionário trabalhar satisfeito em uma

sociedade cada vez capitalista e lidar com os mais variados sentimentos de

satisfação pessoal e competição é preciso que ele esteja motivado. Motivação

advém de motivo, o porquê, geralmente do ambiente externo te leva a fazer tal

coisa. O ser humano é formado por necessidades que norteiam o

comportamento humano e a vida no trabalho. Segundo Maslow (1943) existem

cinco necessidades básicas do ser humano:

• Necessidades fisiológicas: são as necessidades mais básicas, como

alimentação, repouso, abrigo, desejo. Estas necessidades orientam a

vida humana desde o nascimento. Enquanto elas não são supridas ele

não se satisfaz.

• Necessidades de segurança: é o segundo nível das necessidades

humanas. Elas surgem após as fisiológicas serem supridas. Leva o ser

humano a ser proteger de qualquer ameaça seja real, imaginária, físico

ou abstrato. Comparando a vida no trabalho, estas necessidades podem

ser relacionadas a estabilidade do emprego, nas relações com seu

chefe e funções gerenciais.

• Necessidades sociais: são as necessidades da vida em grupo. Estão

relacionadas ao sentimento de aceitação, associação, participação,

trocas de amizade. É um desdobramento das necessidades fisiológicas

e de segurança. Quando o indivíduo não consegue se satisfazer torna-

se intransigente e antagônico.

• Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas a avaliação

do individuo sobre si mesmo, auto-avaliação e auto-estima. A satisfação

dessas necessidades leva a sensação de força, valorização, capacidade

e utilidade.

• Necessidades de auto-realização: é o ápice das necessidades leva ao

rompimento de barreiras, realização do seu próprio potencial e a

evolução da criação humana. Estas características estão relacionadas à

21

independência e autocontrole. Maslow a considera a mais importante,

pois estas necessidades partem exclusivamente de sentimentos e de

responsabilidade interna. Uma observação importante é que a

realização das demais necessidades não motiva o comportamento

humano quanto à auto-realização. Esta transmite pela confiança ao

indivíduo que sente-se capaz.

Em contraponto, Herzberg (1959) pontua a temática motivação levando

em consideração os fatores dos ambientes externo e no trabalho do indivíduo.

Para ele há dois fatores:

• Fatores higiênicos: relacionados a condição do empregado enquanto

trabalha, físicas e ambientais, salários, políticas da empresa, clima de

trabalho, cargos, oportunidades.

• Fatores motivacionais: pode-se considerar conteúdo do cargo, as

tarefas a realizar. Sentimentos de realização, comprometimento,

reconhecimento profissional.

Baseados em Maslow ou Herzberg a desmotivação dentro do ambiente

de trabalho pode ser relacionado a não satisfação de qualquer uma das

necessidades acima ou dos fatores do ambiente. Um empregado que não se

sente seguro em relação ao seu emprego, que não tem tarefas definidas, ou se

sente frustrado sem adaptação social compromete a evolução da empresa,

bem como prejudica o relacionamento com as pessoas, na medida em que sua

insatisfação pessoal dificulta o clima organizacional.

A necessidade de auto-realização implica em práticas também adotas

pela empresa para que este funcionário se sinta importante e comprometido.

Para pensar em clima organizacional devemos entender que um bom

ambiente de trabalho está intimamente ligado a motivação do ser humano. As

relações humanas dentro da empresa fluem negativamente com indivíduos

chateados, oprimidos. O conceito está:

“intimamente relacionado com o grau de motivação entre

os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em

relações de satisfação, de animação, interesse,

22

colaboração, etc. Todavia, quando há baixa motivação

entre os membros, seja por frustração ou barreiras a

satisfação das necessidades, o clima organizacional

tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de

depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc.,

podendo, em casos extremos, chegar a estados de

agressividade, tumulto, inconformidade etc., típicos de

situação em que os membros se defrontam abertamente

com a organização (como nos casos de greves, piquetes

etc)”. (CHIAVENATO, 2006, p. 74).

Um fato muito importante na fala do autor é que o grau de satisfação

dos funcionários é baixo, devido à dificuldade da própria empresa em melhorar

a condição do empregado. As relações entre os dois atores podem ser

conflituosas, pois nem toda empresa pode ou está interessada em atender ou

alinhar os desejos profissionais e empresariais. Indivíduos desmotivados são

um complicador para o RH que tem que ter “jogo de cintura” e investigar como

pode atuar nesse ponto a fim de sanar esse ponto negativo na empresa.

2.2 Comunicação

Outro desafio da área de RH nas relações humanas na empresa é o

quesito comunicação. Toda pessoa precisa e deve se comunicar. Mas, nem

sempre o relacionamento interpessoal contribui para isso. Muitas são as

barreiras que atrapalham a plena comunicação. Sejam problemas da própria

tecnologia utilizada, falhas humanas, boicote e intencionalidades ocultas.

Podemos dividir as barreiras da comunicação em três esferas.

• A primeira é a pessoal quando a pessoa tem dificuldade em lidar com

suas emoções, não tem hábitos de ouvir os outros, tem problemas e

sentimentos pessoais conturbados. Há também uma luta motivacional.

Pensemos por exemplo, em um empregado que se sente injustiçado ou

discriminado dentro da empresa.

23

• A segunda delas é a dificuldade física relacionamos então ambiente de

trabalho barulhento, a distância física entre as pessoas, falhas

mecânicas.

• A terceira barreira é a semântica atrelada à limitação de interpretação

das palavras, utilização dos códigos, dificuldades no significados de

linguagem, símbolos, sinais e distorção de palavras.

A comunicação pode ainda sofrer três outras graves influências: a

omissão, distorção e sobrecarga. Esses fenômenos podem ser relacionados a

algum tipo de conflito existente ou eminente. Cancelar ou cortar alguma

orientação causa danos ao destinatário e remetente da mensagem,

acarretando o não cumprimento de determinada ordem. Quando uma

mensagem é distorcida ou alterada afeta o sentido e significado da mensagem.

A sobrecarga de informações pode atrapalhar ou comprometer o conteúdo de

uma mensagem tornando-a prolixa.

Como afirma Vieira (2008, p. 5) “a competição leva as pessoas a terem

um “monólogo coletivo” ou “dialogo de surdos”. Cada um corta a palavra do

outro sem ao menos ouvir o que está dizendo e fazendo questão de se fazer

ouvir. Ninguém ouve ninguém.”

2.3 Liderança

Segundo Ximenes (2000) o líder é uma posição de destaque em uma

competição. Reportando esse conceito a realidade dos negócios, o líder tem

por função influenciar as pessoas a atender os interesses da empresa. No

atual organograma das empresas esta posição foi substituída pela

nomenclatura gerente. E muitas são as complicações nas relações humanas

de acordo com a prática de liderança/gerência dentro da empresa.

As principais características de um verdadeiro líder, na concepção de

Mandelli (2001) são: confiança em si, crença no que faz, visão clara de

objetivo, capacidade de se comunicar, expectativas elevadas e

reconhecimento ao mérito, equilíbrio, energia, humildade para reconhecer

24

erros, compreensão da diversidade da equipe, ver o conjunto, verificar o

cumprimento das ordens, avaliar as pessoas e processos, ser inovador,

original, priorizar pessoas, desafiar e desenvolver.

Com o crescimento das empresas, os superiores estão se afastando

cada vez mais dos seus subalternos. Isto ocasiona uma série de problemas,

pois causa desconforto, mal-estar, formação de grupinhos e antagonismos.

Quando o chefe preza o distanciamento entre as posições, ele causa o

descontentamento, aversão e muitas das vezes a insatisfação surge, pois o

líder distante de sua equipe não tem como acompanhar plenamente as tarefas

de sua equipe e mostra desinteresse. A omissão da liderança acarreta em

agravamento do relacionamento interpessoal, pois este deveria agir no sentido

de conversar com as partes ou agir para resolver o conflito, pleitear diretos,

defender a equipe, motivá-la e solicitar ajuda ao RH.

Não podemos desconsiderar as promoções obscuras, contratações

diferenciadas. O relacionamento entre os integrantes de uma equipe fica

comprometido quando os chefes são austeros, indiferentes, bondosos e

complacentes.

Os líderes representam a vontade da coletividade, no entanto

representando a execução do planejamento estratégico da empresa. Para

W.J.Redin (1970) mais que um gerente, o líder promove a dedicação dos

liderados, promove a lealdade a organização e seus valores, gera confiança

nos resultados, cria o espírito de equipe, cria orgulho pela equipe, organização

e seus objetivos.

De acordo com Lacombe (2005) os líderes têm quatro responsabilidades

básicas:

• Desenvolver uma imagem mental de um estado futuro possível e

desejável da organização. Em contraponto, observamos líderes que

estão apenas preocupados e manter seu cargo, administrando

falsamente as situações e protelando soluções.

• Outra atribuição é comunicar a nova visão. Quando a empresa traça

seus objetivos e metas. A função dele é comunicar e partilhas as

25

informações. Porém, observamos lideres dispersos, distante e focados

apenas na sua satisfação pessoal.

• A terceira função é criar confiança por meio do posicionamento: o líder

deve transmitir confiança, credibilidade, coragem. Todavia,

presenciamos lideres apáticos, conformistas, receosos em se posicionar

contra algum superior.

• A última e mais importante das responsabilidades é que os líderes são

aprendizes perpétuos. A aprendizagem é o combustível para vida em

sociedade e empresarial. O verdadeiro líder sabe que sempre aprenderá

com todos, superiores ou subordinados, seja ganhando experiência em

negociações como estar sensível a necessidade do outro e reconhecer

a importância da base de produção. Ainda sim, vemos pessoas que

acreditam ser os donos do saber, não dividem o conhecimento que tem

e não escutam as contribuições dos outros membros da equipe.

Há muitas formas de liderar uma equipe. O curioso é que dependendo

do método utilizado a organização pode ter sérios problemas de

relacionamento. O homem tem a necessidade de ser aceito e respeitado. Em

uma organização isso pode ser visto através da maneira que seu superior trata

a equipe, qual o nível de aceitação que esse líder tem, o quanto ele é

confiável, qual é a sua relação com os funcionários – estreitamento ou

distanciamento, o que é mais valorizado tarefas ou pessoas, se ele se importa

com o clima e ambiente de trabalho, qual é a preferência do líder, se ele

prefere competição leal ou desleal.

Ademais, líderes ruins e problemáticos gostam de atacar os

subordinados e são controladores. São sutis, mas através desse estilo não

reconhecem a equipe, são inconstantes, não possuem seguidores, preconizam

a fofoca, protegem e culpam, têm “preferidos”, são distantes, soberbos,

arrogantes, ás vezes bondosos demais, negligente quanto às necessidades

dos membros da equipe, não assumem riscos, não cumprem promessas, não

valorizam a diversidade, não lutam pela equipe e são passivos.

26

Sendo assim, o comportamento descrito acima somado a falta ou falha

de comunicação, insatisfação, problemas financeiros na empresa, instabilidade

e conflitos pessoais interferem negativamente na dinâmica de trabalho da

empresa, no clima organizacional e na tomada de decisão, visto que um líder

que não preza seus funcionários ou está apático aos problemas que o

rodeiam, conseqüentemente decidirá sobre seus próprios conceitos a

considerar o resto do grupo. Isso mostra ao RH um verdadeiro desafio em

entender e normatizar os resultados da satisfação dos agentes do processo.

27

CAPÍTULO III

O RH COMO AGENTE DE MUDANÇA NA EMPRESA

Ao longo desse estudo vimos as diferentes fases que o setor de

Recursos Humanos sofreu até o dia de hoje. Atualmente este setor é tão

importante quanto o considerado pelos grandes empresários como o cérebro

da organização. Visto que o capital humano põe em prática o que é

considerado estratégico e imprescindível. Sendo assim, para que o plano de

atividades da empresa alcance resultado é preciso ter empregados motivados,

informados, capacitados e integrados.

No capítulo anterior vimos que uma pessoa desmotivada não tem

vontade de cooperar e nem se sente capaz de realizar algo. O setor de RH

como fiscalizador e planejador dos planos mais envolvidos na empresa pode

juntamente a área que está vinculado o empregado traçar meios de trabalhar a

motivação não só dele como a do grupo.

A primeira ação é investigar quais são os motivos que provocam o

descontentamento. Geralmente é uma carência das necessidades expostas no

capítulo anterior. Para tentar atendê-las é necessário um trabalho conjunto

entre liderança, RH e empregado. A função da liderança é observar o que há

com sua equipe e destacar nos seus empregados desmotivados características

positivas. Observar seu trabalho, ganhos e conquistas, descobrir talentos,

incentivar os desafios. O RH seria então o mediador de conflitos e termômetro

em relação à ambiência e ao estado do clima entre líder e subordinado uma

vez que o problema e motivo são descobertos. O setor de RH é um observador

neutro que verá tanto as necessidades do empregado quanto ao

comportamento do líder em relação a essa dificuldade. O próprio empregado

deve ter boa vontade em cooperar, maturidade em reivindicar e apontar as

suas necessidades e descontentamento.

28

3.1 Trabalhando a motivação

Leigh Branham (2002) ajuda a pensar maneiras de não perder os

talentos da empresa. O mais importante é que todos saibam que é preciso

mudar e “rodar” dentro da empresa. A rotatividade de cargos e funções

auxiliam na descoberta de talentos, bem como no conhecimento da própria

organização. Ainda sim, é necessário observarmos algumas características

básicas de bons trabalhadores que o empregador deve lutar para manter na

empresa, visto que as ofertas para os bons profissionais são cada vez mais

freqüentes, principalmente se ele se sente desmotivado. Eis algumas

características: os mais leais, principais produtores, os mais experientes, bons

gerentes de pessoas, membros de minorias, os mais enquadrados na cultura,

especialistas raros, gerenciadores de conflito, os que podem trabalhar em

outros locais, os que podem levar contatos importantes, os que podem levar

segredos e conhecimentos valiosos.

Manter motivado esse público é um dos desafios do RH. Assim, as

empresas precisam de quatro fatores para ser interessante:

1. Ser uma empresa em que as pessoas queiram trabalhar;

2. Selecionar as pessoas certas logo de início;

3. Proporcionar um excelente começo;

4. Orientar através de coaching e recompensar para manter o

compromisso.

Para o primeiro aspecto o autor propõe três ações: adotar a filosofia “É

dando que se recebe”, medir o que é mais importante na empresa e inspirar

compromisso para uma visão clara e objetiva. Nestas sugestões podemos

relacionar os benefícios como: planejamento financeiro para universidade e

aposentadoria, treinamento para os funcionários sobre orçamento doméstico,

reembolso de custos com educação, medir e recompensar o desempenho da

equipe em um determinado trabalho, oferecer participação nos lucros da

empresa, medir resultados dentro dos principais indicadores, determinando

medidas de sucesso da organização, equipe e individual para que a

29

remuneração seja vinculada a sucessos organizacionais, utilizar missão, visão

e valores da empresa para clarificar os objetivos e estabelecer metas

ambiciosas para reter os talentosos.

Em relação à segunda característica Branham (2002) cita: a empresa e

o RH devem compreender por que algumas pessoas saem e outras ficam,

reestruturar o trabalho em si para torná-lo compensador, definir os resultados

esperados e os talentos que precisam, fazer perguntas que comprovem

talento, dar uma previsão realista do trabalho, usar vários entrevistadores e

conferir currículo, recompensar as indicações de contratações bem sucedidas

feitas por empregados, contratar e promover gerentes que saibam gerenciar

pessoas e expandir com criatividade os talentos.

É importante saber por que o empregado saiu da empresa e assim

reestruturar as ações para que não se percam outros talentos. Um exemplo é

delegar funções. Os superiores detestam fazer isso, mas é necessário até

mesmo para descoberta de um sucessor ou um líder que uma outra área da

empresa precisa. No momento da retenção de um empregado é preciso saber

quais as competências que a organização precisa naquele momento. O mais

importante é sempre promover o desafio dentro de uma tarefa.

Além disso, na terceira característica que é “Proporcionar um excelente

começo” o RH em conformidade com os demais órgãos e mais membros

envolvidos da empresa precisam dar aos novos contratados tratamento VIP,

comunicar a importância do seu trabalho dentro da organização, conseguir

compromisso e acordos de desempenho, desafiar sempre, dar autonomia e

recompensar iniciativas. O novo contratado deve se sentir acolhido e desejado

dentro da empresa, saber claramente suas funções. É importante que gerente,

RH e empregado cheguem a um acordo em relação à definição de metas e

realização das mesmas, atualizar seu acordo de desempenho com o

empregado, propondo novos tetos e resultados, delegar o trabalho de rotina da

sua função e elogiar sempre que a atividade delegada ou proposta for

cumprida.

A última ação proposta por Branham (2002) é “Orientar através de

coaching e recompensar para manter o compromisso”. Para praticá-la é crucial

30

gerenciar de forma proativa o acordo de desempenho, reconhecer os

resultados, treinar os gerentes para atividades de coaching profissional e

esperar que eles cumpram, dar aos funcionários ferramentas para que eles

possam administrar suas carreiras, saber quando manter e deixar um

funcionário partir e divertir-se mais. Relacionado a estas sugestões é

necessário que o detentor das regras estabeleça um vínculo entre

desempenho e recompensa dos empregados, fazer com que os empregados

se sintam valorizados, tratar todos com respeito e igualdade, fornecer feedback

rápido e específico, acompanhar os resultados, reconhecer os trabalhos bem

efetuados, seja com prêmios, elogios, de forma remunerável e eventos.

Para Lacombe (2005, p. 143) o principal para motivação pessoal é:

“Valorizar os funcionários, fazendo que cada um se sinta

“dono” daquilo que lhe cabe. O negocio pé feito com

todos remando na mesma direção. É importante

reconhecer que todos gostam de ser bem tratados e de

trabalhar num lugar alegre. Deve-se evitar usar gente de

mau humor, deve-se evitar também o excesso de

manuais e normas, pois isso cria vicio de muita

justificativa e pouca ação. Para compreender a motivação

dos outros, é preciso se colocar sob seu ponto de vista,

mesmo que não se concorde com ele. É preciso saber

quais são suas necessidades, prioridades, desejos e até

caprichos.”

3.2 Comunicando na empresa

No estudo do cultivo das relações humanas dentro da empresa e como

o RH pode auxiliar nessa vida saudável, a vertente comunicação é uma das

mais importantes a se discutir, visto que é uma área valorizada e que denota a

interação ou não de um grupo. Se os entes envolvidos não se comunicam é

31

um sinal de que algo vai mal. Estamos na Era da Informação e esta é um dado

precioso e motivo dos maiores desentendimentos entre pessoas e sistemas.

O novo papel do setor de RH é manter as áreas informadas na maior

transparência possível, em consonância com os setores de Comunicação

Empresarial e Tecnologia de Informação. Uma das práticas mais importantes é

a disponibilização de uma intranet que seja clara e de fácil navegação a fim de

que os empregados estejam informados acerca dos sucessos e insucessos da

empresa, planos estratégicos, benefícios, políticas e diretrizes, padrões e

regras de execução de tarefas, índices financeiros e corporativos e as

nomeações. É preciso promover eventos, cursos, seminários sobre

comunicação empresarial e treinamento dos empregados focados nessa

temática e dos demais profissionais para fins de estimulação da construção do

conhecimento e aquisição de cultura empresarial. Também é lucrativo distribuir

notas informativas seja no endereço eletrônico pessoal ou em forma física

(papel) com dados e índices corporativos. Ao RH cabe orientar e normatizar as

formas, meios e alcances dessa comunicação. Seria importante destacar em

cada área um responsável pela interação comunicativa nos setores. A

comunicação ou falha nela contribui positiva ou negativamente no sucesso da

empresa.

Vieira (2008, p.9) nos mostra algumas técnicas para melhorar a

comunicação:

• Ser preciso a respeito dos fatos;

• Ser breve;

• Ser cuidadoso na escolha das palavras;

• Definir as expressões-chave;

• Apresentar os fatos de forma objetiva;

• Distanciar o ponto de vista do “somente eu”;

• Observar e obter o outro lado da história;

• Chamar atenção de outra pessoa para outros sentimentos e fatos;

• Obter concordância a respeito de princípios;

• Tentar entender o propósito para tal comunicado;

• Estabelecer confiança.

32

Já Batitucci (2000) destaca que a transparência é o principal

fundamento para evitar e tratar possíveis conflitos gerados por falha ou falta de

comunicação. Ele cita que evitar conversas ou insinuações negativas sobre

colegas e a situação da empresa, buscar prometer a equipe o que pode ser

feito, expressar-se claramente: sim ou não, reunir-se semanalmente com sua

equipe para dar feedbacks e desenvolver práticas de autoconhecimento evitam

ruídos, fofocas e interpretações deturpadas.

Mais do que isso, empresa, RH e empregado devem ter ciência da

importância do repasse de informações fidedignas para a manutenção das

boas relações no ambiente de trabalho. Os objetivos, metas, formas de

promoção, nomeações de gerentes e outros cargos de comando, processos

seletivos, fusões, dissidências devem estar claramente disponíveis a toda força

de trabalho e abertas para comunicação de baixo para cima. Ou seja, que o

RH e empresa tenham um “canal empregado” para ouvir e não só informar.

3.3 Liderar e construir

Um dos maiores desafios empresariais é acertar na escolha das

lideranças em meio ao período econômico e social que estamos vivendo, a

gestão de relações humanas na organização propõe a existência de líderes

que realmente se importem com o capital humano e auxiliem no

desenvolvimento de competências e habilidades em sua equipe a fim de

proporcionar aos talentos chance de crescimento e aumento de motivação. A

busca por desafios e conhecimento e o conseqüente reconhecimento são a

certeza de profissionais motivados e organizações vencedoras.

O gestor de RH e o líder de uma determinada área podem trabalhar

juntos no sentido de garantir o aprendizado do grupo, buscar integração

humana, mediar conflitos e serem sensíveis a estabelecer a pessoa certa no

lugar certo e no momento certo. Uma responsabilidade macro para apenas o

chefe imediato perceber o desempenho de uma grande equipe. Sendo assim,

os grandes estudiosos desde Foucault com a temática de Vigiar e Punir até os

33

ícones da Administração contemporânea como Chiavenato apostam sempre

no capital humano por mais que os meios sejam diferentes.

É importante que haja um treinamento rotineiro aos membros de

comando a fim de que estes fiquem cada vez mais íntimos com as tendências

da gestão de pessoas. O papel da liderança nessa temática é estar atento ao

clima organizacional que cerca seu grupo. É primordial que em meio a uma

equipe desmotivada e sem uma comunicação saudável o líder saia de sua

zona de conforto e interfira mediando e impedindo o clima hostil e negativo,

pois isto acarretará em decisões egoístas, boicote, competição desleal e

formação de uma imagem negativa da área ou quem sabe da empresa.

Por outro lado, muitos são os motivos para uma imagem ruim da

empresa e algumas vezes o RH deve estar atento, pois o problema pode ser a

liderança. E quando esse é o entrave há três maneiras de sanar esse mal:

propor um treinamento para este líder, promover ações de estreitamento,

talvez coaching, ou trocar este profissional para uma área mais técnica. O mais

aconselhável é tentar aproximar o líder e sua equipe. O coaching profissional

segundo Branham (2002) é um bom meio, pois torna o gerente um

desenvolvedor de talentos. Em parceria com o RH, o líder vai ter

responsabilidades de acompanhar a carreira do empregado e assim se

aproximará dele, pois terá que observar suas ações.

Nessa interface, empregado, líder e organização terão a oportunidade

de conversar mais, aprender a revelar necessidades, buscar sempre o

conhecimento, traçar metas, definir papéis, avaliar, reavaliar, reconhecer e

recompensar os empregados e gerentes envolvidos, divulgar estratégias a

longo prazo, criar oportunidades, planejar sucessões, promover benefícios. É

uma oportunidade para que o grupo o veja de outra forma e que o próprio líder

desequilibre sua idéia controladora e detentora da verdade.

Além disso, muitas empresas contratam consultorias para apoiar esse

processo e desenvolvem jogos e dinâmicas onde todos são iguais e

descobrem um pouco mais sobre si mesmo. São atribuídas responsabilidades

para os três atores e ambos são treinados em várias vertentes não só

relacionamento, mas também motivação, conhecimento, administração do

34

tempo, gestão de carreiras, foco no cliente etc. O resultado é medido pela

empresa na pesquisa de clima organizacional e pelos empregados no dia-a-

dia.

Sendo assim, o líder em comunhão com seu grupo desenvolve a

sinergia necessária para que haja motivação e espírito de equipe. Ingredientes

primordiais para coesão e comunicação.

35

CONCLUSÃO

A partir do conteúdo apresentado podemos concluir que com a

modificação da visão em relação ao setor de Recursos Humanos dentro da

empresa, o RH contribuirá para melhoria do relacionamento interpessoal no

ambiente empresarial.

Nos capítulos acima foram apresentados histórico, conceitos, críticas e

sugestões para trabalhar a motivação, comunicação e liderança na temática

das relações humanas dentro da dinâmica de RH. Esses aspectos são os mais

indicados em pesquisa de clima organizacional e intimamente ligados ao

relacionamento interpessoal. Uma equipe desmotivada apresenta falha na

comunicação e conseqüentemente ligada a uma falha ou omissão da

liderança. É preciso então, haver profissionais capacitados e dispostos a

desenvolver talentos e destacar habilidades que incentivem o progresso da

organização.

Para isso, a empresa deve fornecer as condições, instalações,

treinamento, oportunidades e benefícios que estimulem a participação e pro

atividade dos empregados. Ao líder cabe estar atento aos talentos de sua

equipe, saber lidar com as adversidades econômicas, políticas e pessoais da

empresa, promover atividades internas ou externas que aproximem os grupos,

mediar conflitos e encorajar o grupo. Eventualmente é importante que o chefe

seja ouvido, treinado e avaliado a fim de saber se ele é ou está

adequadamente em sua posição.

Alinhado com o RH é importante haver um programa de avaliação da

equipe e interação do grupo a fim de que os empregados sejam ouvidos e as

possíveis nomeações e promoções sejam feitas claramente focadas no

desenvolvimento da organização. O RH seria um observador neutro que

confirmaria as avaliações do líder e atendimento das necessidades do

empregado e empresa. Por exemplo: coaching, eventos, comemorações etc.

Já os empregados precisam estar dispostos a contribuir a fim de sanar

os conflitos e entraves na comunicação gerados por problemas internos ou

36

desmotivação. Saliento que um ambiente de trabalho pesado provoca

restrições nas relações, desconfiança, fofocas, brigas internas e falhas na

comunicação.

Sendo assim, é importante sempre tentar aproximar as pessoas da

equipe, os processos de trabalho e a empresa. O trabalho em equipe viabiliza

esse estreitamento, visto que atividades que dependem do grupo inteiro para

serem solucionadas provocam a superação de vaidades e obriga os envolvidos

a repensarem ações e trabalharem em conjunto. RH e liderança podem em

conjunto estimular o espírito de equipe através de treinamentos. A identidade

coletiva natural dos seres humanos de se relacionarem denota três

necessidades que os membros de uma equipe precisam: sentir que faz parte

dela, assumir riscos pela equipe e sentir-se competente.

Por fim, o trabalho em equipe desenvolve a tolerância, a flexibilidade, a

capacidade de suportar críticas, a comunicação, a criatividade, a administração

de conflitos e vaidades, integração e confiança.

37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BARBOSA, Márcio Funghi de Salles. Relações Humanas, o grande tabu nas empresas. http://recantodasletras.uol.com.br/ensaios/945809. Publicado no Recanto das Letras em 14/04/2008.

BATITUCCI, Marcio Dayrell. Recursos Humanos 100%: A função do RH no terceiro milênio. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2000. BIRCH, Paul e CLEGG, Brian. Trabalho em equipe: motive e energize sua equipe já! Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. BRANHAM, Leigh. Motivando as pessoas que fazem a diferença: 24 maneiras de manter os talentos de sua empresa; tradução Adriana Ceschin Rieche. Rio de Janeiro: Campus, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2006, 8ª edição, p. 74. DESSLER, Gary; tradução Cecília Leão Oderich; revisão técnica Irene Kazumi Miura. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Prentice Hall, 2003, 2ª edição. FRANCO, José Oliveira de. Recursos Humanos: fundamentos e processos. Curitiba: IESDE Brasil S.A, 2008. LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005, p. 14 e 143. LAROSA, Marco Antonio e AYRES, Fernando Arduini. Como produzir uma monografia. 7ª Edição. Rio de Janeiro: Wak Editora, 2008. MANDELLI, Pedro. Gestão de pessoas: compreendendo o essencial. Apostila do módulo de recursos humanos da Fundação Dom Cabral, 2001. MARTINS, Helio Tadeu. Gestão de Carreiras na Era do Conhecimento. São Paulo: Qualitymark, 2001. MASLOW, Abraham H. A theory of human motivation. Psychological Review, p. 370-396, July 1943. NETO, Armando Correia de Siqueira. Gestão das relações humanas na organização. http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/gestao-das-relacoes-humanas-na-organizacao/10313/. 17-02, 2007.

38

PACHECO, Luiza. Capacitação e desenvolvimento de pessoas/ Çuiza Pacheco, Anna Cherubina Scofano, Mara Beckert, Valeria de Souza. 2ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. REDIN, W.J. Eficácia gerencial. São Paulo: Atlas, 1970, p. 23. RIBEIRO, Amélia Escotto do Amaral. Pedagogia Empresarial: atuação do pedagogo na empresa. Rio de Janeiro: Walk, 2003. VIEIRA, Paulo Roberto. O novo e importante papel dos recursos humanos para as organizações. Espaço RH. http://www.sato.adm.br/artigos/espaco_rh_papel_rh.htm. 2008, p. 5 e 9 . XIMENES, Sérgio. Minidicionário da Língua Portuguesa. São Paulo. Ediouro, 2000. www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria%20das%20relacoes%20humanas.pdf. Escola das Relações Humanas. Acesso em 15-01, 2010.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

RELAÇÕES HUMANAS E RECURSOS HUMANOS 10

CONCEITO HISTÓRICO

1.1 – Era da Industrialização Clássica 11

1.2 – Era da Industrialização Neoclássica 12

1.3 – Era da Informação 14

1.4 – Histórico da área de RH 15

1.5 – Perfil do profissional de Recursos Humanos 17

CAPÍTULO II

OS DESAFIOS DO RH NA TEMÁTICA DAS RELAÇÕES 19

HUMANAS

2.1 – Motivação 20

2.2 – Comunicação 22

2.3 – Liderança 23

CAPÍTULO III

O RH COMO AGENTE DE MUDANÇA NA EMPRESA 27

3.1 – Trabalhando a motivação 28

3.2 – Comunicando na empresa 30

3.3 – Liderar e construir 32

40

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37

ÍNDICE 39

41

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: