UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO NAS EMPRESAS.

ROSELI DA SILVA

Orientador

Prof. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO NAS EMPRESAS.

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Pedagogia Empresarial.

Por: Roseli da Silva

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AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar agradeço a Deus por ter me dado a oportunidade de viver

para desfrutar deste momento maravilhoso.

Às minhas filhas Aline Fraga e Ana Carolina Mendes, que sempre me apoiaram

nesta minha caminhada para o mundo acadêmico.

E por fim, agradeço a todos os professores e em especial ao professor Marcelo

Saldanha, orientador deste trabalho monográfico.

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Dedico este trabalho às minhas filhas Aline Fraga e, em especial Ana Carolina Mendes. Aos colegas e professores que me ajudaram a conquistar esta vitória. À minha madrinha Maria Iracema, que sempre torceu por mim e acreditou que eu seria capaz, mesmo sabendo das minhas dificuldades.

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RESUMO

Este trabalho de conclusão de curso aborda concepções sobre a importância do Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos, visto como uma dimensão da estratégia competitiva das organizações. As principais alterações e inovações nessa área são apresentadas por estudiosos no assunto ao longo da evolução conceitual do treinamento. Visualizado como um instrumento capaz de implementar o conhecimento das pessoas em um ambiente organizacional, o treinamento também é visto como fonte de maior produtividade do trabalho e da agilidade das respostas às mudanças. Atualmente a aprendizagem no trabalho vem sendo cada vez mais relevante. Esse fato leva ao investimento em treinamento e conseqüentemente ao aperfeiçoamento da qualificação profissional. O treinamento é uma ferramenta importante numa empresa que busca a excelência e a qualidade nos resultados. Os impactos de um treinamento de longo prazo numa organização podem ser verificados através dos índices de desempenho, motivação e atitudes dos participantes. O referencial metodológico utilizado foi a pesquisa de campo e a revisão bibliográfica, visto que são os responsáveis pelos dados apresentados pela comprovação do problema, dos objetivos e da hipótese. Palavras-chave: Treinamento. Desenvolvimento. Qualificação profissional.

Ambiente organizacional.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 6

I. QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL: SEUS MÚLTIPLOS SENTIDOS 9

II. ANÁLISE CRÍTICA DA PESQUISA (ENTREVISTA) 13

III. O TREINAMENTO COMO FATOR NECESSÁRIO PARA A QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL

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IV. GESTÃO DO CONHECIMENTO 24

4.1. Fatores importantes para a implantação da Gestão do Conhecimento 27

4.2. O Mundo do Conhecimento 29

V. EDUCAÇÃO CORPORATIVA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA 31

VI. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 37

VII. COACHING-COACH: UM PERSONAL DE NEGÓCIOS 45

CONSIDERAÇÕES FINAIS 48 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 50 ANEXOS 52 ANEXO I. PESQUISA DE CAMPO 53 ANEXO II. MODELO DE PLANILHA DE AVALIAÇÃO 55 ANEXO III. FICHA INDIVIDUAL DE AVALIAÇÃO 57 ANEXO IV. AVALIAÇÃO DE REAÇÃO DE DESEMPENHO 59 ANEXO V. AUTORIZAÇÃO DA FUNCIONÁRIA ENTREVISTADA 60 ANEXO VI. AUTORIZAÇÃO PARA USO DO NOME DA EMPRESA 61

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INTRODUÇÃO As grandes conquistas que são permanentes e não deixam remorsos são as que fazemos sobre nós mesmos. (Napoleão Bonaparte)

Tendo em vista a situação atual do país e o mercado altamente competitivo,

mutável, o capital humano, que pode ser de um simples operário a um alto

executivo, passou a ser uma peça vital para o sucesso do trabalhador. Para isso ele

precisa apresentar um diferencial para conquistar seus profissionais externos (nas

funções que lhe foram determinadas).

As organizações mais bem sucedidas têm consciência que devem investir na

qualificação dos seus funcionários, e é nesse momento que entram os gestores de

Recursos Humanos (RH) e sua equipe com a finalidade de elaborar treinamentos

que façam a diferença, garantindo à empresa um retorno altamente satisfatório de

tal capital investido. Para isso há um longo processo que começa com o

levantamento das necessidades de treinamento (carência de preparo profissional

das pessoas) que a organização apresenta e, logo após, elaboração do programa a

ser desenvolvido para os funcionários e por fim, a análise do treinamento aplicado

que vai desde o material utilizado, até quem está ministrando todo o conteúdo.

Afinal de contas um dos objetivos deste processo é a aprendizagem dos

colaboradores, visando o conhecimento e competência e como conseqüência o lucro

da instituição.

O meu interesse por este tema surgiu após observação de vários treinamentos

realizados e elaborados pela empresa na qual trabalho atualmente, todos voltados

para a capacitação e aperfeiçoamento da qualificação profissional e da necessidade

de valorizar seus funcionários.

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É portanto, a partir desta experiência que surge a seguinte questão: até que

ponto o treinamento oferecido pelas empresas é eficaz para o desenvolvimento e

qualificação profissional dos colaboradores e de que forma auxilia na qualidade e no

crescimento das instituições?

Na tentativa de compreender essa questão, inicialmente fiz uma pesquisa

bibliográfica, contemplando autores como Idalberto Chiavenato, Gustavo Boog,

Tomasina Canabrava, Nísia Vieira, Antonio Walter, entre outros, além da utilização

de textos sobre treinamento e qualificação profissional retirados de sites da internet.

Em seguida, desenvolvi um estudo investigativo junto ao Recurso Humano (RH)

de uma empresa que administra planos de saúde, entrevistando uma funcionária

qualificada na área de treinamento, incluindo a aplicação de um questionário com

algumas perguntas relacionadas ao tema. No decorrer da pesquisa foram utilizados

instrumentos que aprimoram o trabalho monográfico, como: fotografias, reportagens

de jornais, revistas e tudo que possa enriquecer e aperfeiçoar o trabalho.

O presente estudo aponta modificações no paradigma de desenvolvimento dos

Recursos Humanos nas organizações, dando realce à abordagem da evolução

conceitual da ferramenta “treinamento”, do ponto de vista de vir a ser um

instrumento capaz de facilitar e aprimorar a aprendizagem no seio organizacional. A

seguir serão apresentadas algumas abordagens sobre aprendizagem

organizacional, como modo de uma maior compreensão dos eventos norteadores

dessa aprendizagem.

A partir dessa caracterização, levanto alguns questionamentos sobre a

possibilidade de o treinamento ter dimensão estratégica nas organizações, cuja

principal função seria é a de aprimorar o potencial das pessoas, como contribuição

para que a própria empresa também possa se desenvolver, no sentido de adquirir

maior capacidade para competir.

Este estudo investigativo pode ser melhor compreendido neste trabalho,

considerando sua estrutura em seis capítulos.

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No primeiro capítulo, procuro conceituar qualificação profissional, apontando

suas etapas iniciais, bem como diagnóstico das necessidades de treinamento,

planejamento, execução e avaliação.

A seguir, apresento a empresa na qual realizei a entrevista e os resultados da

minha pesquisa, principalmente as diversas nuances sobre a experiência de um

treinamento, capaz de proporcionar a aprendizagem dos colaboradores para que os

mesmos possam lidar com diversas situações de maneira ágil e eficiente,

contribuindo assim para o alcance dos objetivos da empresa.

Dando continuidade, no capítulo III, abordo a questão da necessidade de

treinamento, procurando esclarecer que o propósito do treinamento é aumentar a

produtividade dos indivíduos em seus cargos e que o treinamento é capaz de

influenciar o comportamento humano.

Na seqüência, procuro estabelecer as bases para a compreensão do

conhecimento individual e/ ou coletivo e as formas pelas quais a empresa poderá

disponibilizá-los, visando à eficácia nos resultados.

Prosseguindo, faço uma comparação entre Educação Corporativa e Universidade

Corporativa, esclarecendo o conceito de ambas, seu contexto de surgimento, sua

missão e seus objetivos e alguns princípios norteadores de seu funcionamento.

O sexto capítulo tem por finalidade mostrar as técnicas de Avaliação de

Desempenho utilizadas para conhecer o potencial de um funcionário em uma

instituição empresarial.

No sétimo e último capítulo esclareço que através da implantação do Coaching é

possível conseguir maior comprometimento dos funcionários e tornar o ambiente de

trabalho mais cooperativo e produtivo.

E finalmente serão apresentadas as considerações finais que ajudam a

compreender melhor o tema investigado.

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I – QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL: SEUS MÚLTIPLOS SENTIDOS

Motivar é dar motivos para que uma pessoa cresça, vença as vicissitudes da vida. (Marins)

Tanto Kanaane (2001), quanto Canabrava (2006) e Chiavenato (1999) fazem

abordagem de diversos pontos importantes para o desenvolvimento de uma

organização, bem como o planejamento estratégico e principalmente com a

capacitação dos colaboradores de uma organização, visando sempre o crescimento

das organizações continuamente para um cargo no qual todos precisam ter

habilidade, destreza e conhecimento para desenvolver um trabalho eficaz.

Os três autores fazem abordagens semelhantes sobre o treinamento, como

revelam essas suas respectivas idéias:

O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos e serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. (CHIAVENATO,1999, p.339). (...) Tem havido ênfase em premissas que assinalam indicadores voltados ao processo de aprendizagem, como mola propulsora na aquisição e utilização de novos conceitos e práticas necessárias à fixação do conhecimento. Entre esses indicadores destacam-se: Ênfase em aprender em aprender, a fazer boas perguntas, a estar aberto, percebendo e analisando os mais variados contextos, visualizando o conhecimento numa perspectiva de mudanças; Experiência Pessoal, com fator importante para incentivar a aprendizagem; Educador: ao mesmo tempo em que ensina, aprende-caminho de duas mãos; Preocupação com o desempenho do indivíduo. Buscar novos limites, integração entre as pessoas e experiências diferente; (...) (KANAANE, 2002, p.72). O treinamento e o desenvolvimento de pessoas são instrumentos de alavancagem de desenvolvimento das competências, dos desempenhos e de resultados que as organizações precisam para manter o sucesso no mercado. (...) os colaboradores é, sem dúvida, uma estratégia significativa para garantir o desenvolvimento da organização devendo ser entendido mais como um processo contínuo, integrado por ações interconectadas e complementares, o que eventos isolados. (TOMASINA, 2006, p.25)

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Todos esses autores no final querem mostrar que o colaborador bem

treinado pode ser uma das ferramentas para que as empresas consigam cumprir

suas metas e atingir seus objetivos.

Ampliando essa discussão, os autores L A Costacurta e Ângelo Peres, que

divulgaram dois artigos sobre Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas fazem

alusão a pontos distintos sobre o treinamento e desenvolvimento. Assim, L A

Costacurta descreve mais sobre como o colaborador, que entende que treinamento,

não faz parte do seu trabalho por diversos motivos, podendo ser da própria cultura

da empresa ou da conduta do colaborador. Já Ângelo Peres fala das diversas

funções da área de RH e desenvolvimento, principalmente o mito que existe nas

organizações: o Recursos Humanos (RH) é quem deve elaborar e ministrar

treinamentos.

Apesar de terem finalidades iniciais diferentes, ambos falam de duas coisas

em comum: o conhecimento deve ser disseminado a todos os colaboradores e não

se deve retê-los para si próprio, ou seja, de acordo com Costacurta, o treinamento

potencializa o conhecimento, acelera seu fluxo na organização, contribuindo para

uma maior rapidez no processo de mudança e inovação, e conforme Peres, o

conhecimento deve ser compartilhado e disseminado. Quanto mais informação você

compartilha maior é o seu retorno. Tanto para você, quanto para sua organização.

A autora Canabrava (2006) em seu livro questiona se os profissionais que

ministram esses treinamentos estão aptos para esse tipo de tarefa e como uma

empresa deve investir em um treinamento eficaz seguindo um planejamento

(investigação da necessidade de treinamento, sua elaboração, execução e avaliação

final). Por fim, desmistifica a crença de que ensinar é uma missão impossível para os

gerentes, técnicos e outros, porque expõe uma metodologia de ensino

aprendizagem versátil e dinâmica e que pode ser apropriada por todos que desejem

ou necessitem desenvolver-se como e nsinantes nas diversas áreas da atividade

humana.

Os autores Roberto Kanaane e Sandra Ortigoso (2001) fazem uma

abordagem sobre como uma empresa pode crescer em todos os sentidos, seja ela

na área de tecnologia da informação, gestão do conhecimento, credenciamento do

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potencial humano, ao desempenho das organizações diante do ambiente atual de

elevada competição, ressaltando a importância do treinamento, da aprendizagem,

desenvolvimento na humanização do comportamento humano.

Lopes (2008) enriquece essa discussão quando afirma que:

(...) Treinamento não pode ser visto como um medicamento de dose única e sim, como um tratamento com acompanhamento constante e progressivo. As ações precisam ser fundamentadas com consistência e um plano com objetivos gerais e específicos deve compor e nortear o projeto. A construção dessa solução começa por muito mais que um simples levantamento de necessidades e ouvir as pessoas é a chave para isso, caso contrário, você apenas realizará medidas paliativas (p.121)

E o referido autor acima, conclui que é preciso ampliar e aperfeiçoar os

resultados do treinamento, para que se faça valer o investimento da empresa.

Definitivamente é preciso desenvolver ferramentas de acompanhamento para que treinamentos, cursos e workshops tenham seus resultados otimizados. O questionamento não é sobre a validade dos treinamentos, mas sim sobre como ampliar e aperfeiçoar seus resultados. Fazendo valer o investimento da sua empresa ou o do seu próprio bolso. (p.96)

Entrando nessa conversa, outro autor, Cunha (2008). Traz a sua contribuição,

informando que:

Neste pode-se incluir o treinamento denominado vivencial. Este é caracterizado por fazer o participante desenvolver o seu “CHA” – Competências, Habilidades e Atitudes – durante a participação deste tipo de treinamento. Conseqüentemente a absorção do conteúdo do programa é imediata, através da vivencia e das sensações. Esta vivência é comparada à praticada no dia-a-dia dentro da organização ou equipe, mostrando todas suas possibilidades. (p.138)

Todo treinamento então é menos proveitoso, ou seja, investimento com

menor rentabilidade, quando seus participantes são passivos, Cunha (2008)

prossegue concluindo que:

Treinamento deve ser visto como investimento, ou seja, com rentabilidade. O retorno deve ser mensurável, medido com aumento de resultados, aumento de produtividade por profissional e global, diminuição de custos, comprometimento de funcionários, melhorias em processos e produtos. Apesar dos dirigentes e seus RHs serem cientes disto, muitas organizações não usam, ou não sabem usar, ferramentas para avaliar os resultados obtidos a médio e longo prazo, conseqüentemente não sabem se o investimento é rentável (...) (p.213)

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Fidelis (2008) amplia esta discussão, quando afirma que em um programa de

treinamento eficaz, faz-se necessária uma mudança de atitudes e condutas, ou seja,

mudanças comportamentais por parte da empresa e que tragam motivações ao

trabalhador.

Essa afirmativa pode ser melhor compreendida, quando o referido autor

esclarece que:

Os trabalhadores motivados respondem rapidamente ao incentivo do treinamento e, mais ainda, buscam alternativas para que o treinamento se transforme em novas oportunidades de desenvolvimento para a sua carreira na empresa e que o treinamento motivacional é uma tendência contemporânea que incentiva o trabalhador a desenvolver competências, habilidades e atitudes proativas para o seu próprio crescimento profissional.(p.6)

Nascimento (2006), entretanto, enfatiza, que as duas maiores dificuldades do

jovem atual para o seu desenvolvimento profissional é a entrada na faculdade e no

mercado de trabalho.

E prossegue ressaltando que os candidatos a uma vaga na faculdade são

chamados a exibir unicamente seus conhecimentos formais por escrito e que a

personalidade não entra no julgamento final, e esclarece que:

Este fato ocorre simplesmente, porque o futuro universitário terá como função absorver conhecimentos e possuir a formação necessária para compreender o que é ensinado em sala de aula, porém para o mercado de trabalho a personalidade é de tamanha importância. Os empregadores procuram pessoas versáteis, que saibam se comunicar, que consigam trabalhar em equipe, tenham habilidade para liderar, atitude proativa, motivação, entusiasmo e principalmente excelentes relações humanas e comprometimento. (p.11)

Nascimento (2006) finaliza essa discussão, informando que:

Melhor ainda seria incluir nos currículos, tanto nas escolas de segundo grau, quanto nas faculdades, disciplinas que levem o estudante ao aperfeiçoamento pessoal na arte de viver e de evoluir como ser humano e como profissional, independente de qualquer profissão, afirmando que a principal função é lidar com pessoas e o principal objetivo é o sucesso e a felicidade das mesmas. (p.14)

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II- ANÁLISE CRÍTICA DA PESQUISA (ENTREVISTA)

Todas as pessoas recebem dois tipos de educação: uma que lhes é dada pelos outros e a outra, bem mais importante, que elas se dão a si próprias. (E. Gibbon)

Este capítulo faz uma abordagem analítica do questionário aplicado a uma

profissional que ocupa o cargo de Assistente de Central de Atendimento, atuando na

área de Qualidade Total dentro da empresa Unimed Rio.

O referido questionário encontra-se, na integra, no anexo 1.

Na tentativa de compreender melhor o processo de qualificação profissional

que ocorre na empresa Unimed Rio, administradora de planos de Saúde foi

realizada uma entrevista com a funcionária Sonia Cristina M. Reis. A mesma

trabalha na empresa há 10 anos, realizando treinamentos, monitorias dos

colaboradores, ministrando reciclagens e várias outras atividades para

aprimoramento das competências e habilidades exigidas para que o colaborador

possa prestar um excelente atendimento e satisfazer as necessidades da empresa.

A referida entrevistada trabalha em parceria com o Recursos Humanos (RH) no

recrutamento de novos funcionários e no momento está cursando o ensino superior,

no curso de Pedagogia.

Na pesquisa realizada a entrevistada deixa claro que a finalidade da

qualificação profissional é preparar e especializar os trabalhadores, conforme a

exigência do mercado. Entretanto, enfatiza que a formação profissional pode ser

considerada como um processo organizado de educação, talvez querendo dizer que

para além do mercado existe a pessoa que precisa aprender ao longo da vida.

Analisando esta fala é possível perceber que sua preocupação é institucional,

ou seja, uma defesa intensa do bem estar da empresa e da instituição a serviço do

mercado, delegando ao funcionário um segundo plano.

Entendendo que a educação não prepara só para o mercado, a seguir,

apresento um fragmento do pensamento de Paulo Freire, retirado do livro:

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Pedagogia da Autonomia que nos instiga muito bem a pensar na contradição entre a

entrevistada e o referido autor.

A educação, especificidade humana, como um ato de intervenção do mundo. É preciso deixar claro que o conceito de intervenção não está sendo usado com nenhuma restrição semântica. Quando falo em educação como intervenção me refiro tanto a que aspira mudanças radicais na sociedade, no campo da economia, das relações humanas, da propriedade, do direito ao trabalho, a terra, a saúde, quanto à que, pelo contrário reacionariamente pretende imobilizar a História e manter a ordem injusta. (p.122).

Por outro lado, não se pode deixar de reconhecer na fala da Sonia, os

processos de qualificação profissional, enquanto um processo organizado da

educação, bastante semelhança ao pensamento do autor, Antonio Walter em seu

livro: Treinamento e Desenvolvimento na Capacitação Profissional, quando o mesmo

afirma que: “Tanto o processo de formação como o desenvolvimento profissional

exigem aprendizagem” (p.26). Isso significa dizer que o processo de aprendizagem

tem seus requisitos e suas condições. Porém, antes de tudo, é preciso compreender

que a aprendizagem pode ser entendida de duas maneiras bem distintas e com

aplicações absolutamente diferentes: uma é representada pelo conhecimento, isto é,

o porquê de as coisas existirem da forma como existem, como funcionam e que

utilidades têm para nós. É a aprendizagem predominantemente cognitiva; aquela

que se obtém nas escolas, nos livros, nos cursos, em palestras, nos cinemas, nos

debates e diálogos, na internet, enfim, onde quer que exista uma fonte de

informação. É a aprendizagem que permite associações, que ilumina o raciocínio,

que desperta a curiosidade, que possibilita a compreensão do mundo, da natureza e

do homem.

A outra é a aprendizagem do como fazer, do como conseguir que as coisas

aconteçam. É a aprendizagem da capacitação e da habilidade.

Voltando à fala da entrevistada, pude perceber durante a pesquisa realizada

que a mesma coloca sempre em primeiro lugar a empresa, e declara que o

treinamento tem por finalidade ajudar a empresa a alcançar seus objetivos e o fato

de proporcionar oportunidades aos funcionários é apenas uma conseqüência.

No meu ponto de vista o treinamento é utilizado não só para designar

aquisição ou o aprimoramento de uma habilidade operacional ou comportamental,

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ou seja, a capacitação para fazer algo com eficiência e eficácia, mas também para

ampliar a sua compreensão de mundo e poder interferir nele.

Discordo da entrevistada, quando ela afirma que a formação nada mais é do

que a constituição e um conjunto de competências, no caso das empresas,

articuladas à estratégia organizacional.

Baseada no livro “Manual do Treinamento e Desenvolvimento do Potencial

Humano, e do ponto de vista do autor, Nascimento (2006).

Competência constitui um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e interesses que diferenciam pessoas ou organizações, portanto são comportamentos que algumas pessoas ou instituições dominam melhor que outras e que as tornam competitivas em determinadas situações. (p.40)

Diferente da idéia da minha entrevistada e concordando com o autor citado

acima, o caminho para que possamos entender e aprimorar o processo de

aprendizagem e apreensão do potencial humano no âmbito das organizações

começa mediante o compromisso entre as pessoas de uma organização em rever a

forma de enxergar e compreender o mundo e os processos de trabalho.

Comparando a fala da entrevistada e dos referidos autores citados, percebi

que a contribuição das pessoas é um fator fundamental para a excelência nos

processos de Gestão do Conhecimento, e que atualmente, o treinamento é

compreendido como um processo para desenvolver os Recursos Humanos a

habilitar a pessoa a ser mais produtiva em seu cargo e desta forma contribuir para o

alcance dos objetivos organizacionais. Compreendi também que o treinamento de

certa forma se mantém responsável pelas iniciativas da “educação” dos funcionários

de forma centralizada e por isso mesmo, precisando ser revisto.

Finalmente é possível apontar neste trabalho de entrevista que é necessário

construir uma nova cultura de qualificação e requalificação nas organizações. É

preciso que os empresários e os profissionais de Recursos Humanos compreendam

que, quando se investe em qualificação profissional, os resultados não ficam

restritos ao individuo que participa da ação, pois há difusão do conhecimento,

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permitindo desenvolver estruturas cognitivas comuns para a aplicação no trabalho

daquilo que foi aprendido.

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III – O TREINAMENTO COMO FATOR NECESSÁRIO PARA A

QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL

“O segredo do sucesso na vida é estar pronto para a oportunidade quando ela surgir”. (Robert Hasse)

Numa economia cada vez mais globalizada, os desafios são bem maiores, o

ser humano é o principal fator capaz de tornar a empresa permanentemente

competitiva, passando a ser o centro das atenções, pois somente seres humanos

competentes e devidamente qualificados são capazes de produzir ou prestar

serviços de qualidades.

As organizações investem tempo e dinheiro com seus trabalhadores para

acompanhar a evolução do mercado e a concorrência, elas necessitam de

trabalhadores hábeis e comprometidos, produzindo cada vez mais em menos tempo

e com qualidade necessária para atender as necessidades dos clientes e

fornecedores. Partindo deste principio, as empresas não dispõem de outra

alternativa a não ser treinar seus trabalhadores, aprimorando os conhecimentos

teóricos, práticos e ao mesmo tempo qualificando-os para desempenhar, com maior

produtividade as suas necessidades atuais.

O treinamento envolve mudanças de comportamento, hábitos, atitudes,

conhecimentos e destrezas, portando envolve processos de aprendizagem, ele é

diferente de aulas e informações, porque envolve mudança comportamental e a

aplicabilidade do que é aprendido. É também de extrema importância, o

reconhecimento imediato pelo esforço no aprendizado, as pessoas respondem

melhor, quando a sua mudança de comportamento é reconhecida imediatamente.

O processo de aprendizagem é ineficiente quando os objetivos não são

claros. Sem dúvida, cada um de nós pode colocar mais foco em algumas fases do

aprendizado: alguns refletem mais, outros experimentam mais, e um terceiro grupo

conceitua. Entretanto é preciso um ciclo que permita o aprendizado e a sucessão de

experimentações até que se torne um comportamento natural.

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Partindo deste principio é primordial ativar a inteligência, a inventividade e a

energia dos funcionários. Na busca de novos conhecimentos e habilidades; surge

então a necessidade de treinamento.

De acordo com Gustavo Boog (2006)

Treinamento como qualquer processo educacional, é resultado de um processo de aquisição de conhecimento com o conseqüente desenvolvimento, por parte do indivíduo, de atitudes e habilidades, a fim de se comportar em determinado papel ou situação. (p.65)

Na elaboração de um treinamento, são utilizados vários instrumentos,

ferramentas e alternativas visando o aprimoramento, desenvolvimento e capacitação

profissional.

Atualmente, o treinamento, pode ser compreendido como um processo para

desenvolver os recursos humanos a habilitar a pessoa a ser mais produtiva em seu

cargo e melhor contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais.

Antigamente, alguns especialistas de RH (Recursos Humanos), consideravam o treinamento um meio de adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Posteriormente, passou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especificas do cargo que deve ocupar. (CHIAVENATO, 1999, p.294)

Conforme, Boog (1994), treinamento refere-se à atividade de preparar

pessoas para executar as tarefas exigidas no posto de trabalho.

Partindo deste pressuposto, o treinamento deve ocorrer, portanto, com base

em uma seqüência lógica e programada de eventos.

Para facilitar a compreensão de treinamento, Nascimento (2006), informa que

os termos, “formação”, “treinamento” ou ainda “desenvolvimento”, são usados para

aprimorar os conhecimentos e que muitas vezes não são bem entendidos, e por este

motivo são usados de forma deturpada.

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E prossegue esclarecendo que a conceituação mais comum é a que atribui

ao termo “formação” a iniciação de um funcionário numa profissão ou função

específica, e que o “treinamento” é utilizado para desenvolvimento e aprimoramento

de uma habilidade, é a capacitação para fazer algo com eficiência e eficácia e

normalmente este termo é utilizado para funcionários com níveis profissionais mais

baixos. Já o termo “desenvolvimento”, é mais propriamente a evolução e

crescimento pessoal, busca de conhecimentos, perspectivas e maturidade, é

geralmente utilizado para atividades que envolvam gestores, e principalmente

executivos.

O treinamento prepara o homem para o desenvolvimento de tarefas especificas enquanto um programa de desenvolvimento gerencial e oferece ao treinando uma macrovisão do Business, preparando-os para vôos mais altos. Em médio e longo prazos (MARRAS, 2002, p.167)

Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências.(MIL-KOVICH, 2000, p.338)

Essas diferenciações muitas vezes prejudicam a objetividade e

conseqüentemente os resultados das atividades, porque na prática, o termo utilizado

é treinamento, já que a finalidade é a aquisição ou aprimoramento de habilidades

específicas ao gestor ou ao executivo que necessitam desenvolver um bom

relacionamento com os demais.

Com o decorrer do tempo e a estruturação das funções de Recursos

Humanos, a capacitação de pessoal passou a incluir o desenvolvimento das

pessoas. A partir da década de 1970 a 1980, uma ampla discussão para delimitar a

distinção entre treinamento e desenvolvimento.

O treinamento e desenvolvimento de pessoas podem ser diferenciados da seguinte forma. Embora os seus métodos sejam singulares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem (CHIAVENATO, 1999, p.295)

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De acordo com os autores pesquisados, para que se tenha um melhor

resultado nos treinamentos, é necessário antes verificar o clima organizacional, fazer

uma análise e diagnóstico do ambiente de trabalho, os principais pontos de sua

cultura, identificar os níveis de satisfação e de motivação e as principais barreiras ao

bom funcionamento da empresa.

Querer aprender é condição fundamental, portanto é necessário que o

treinamento seja visto pelo funcionário, como forma de vantagem profissional ou até,

mesmo beneficio pessoal, caso contrário, a participação será apenas uma questão

de bom senso, não havendo desta forma comprometimento, envolvimento e muito

menos aquisição de conhecimentos.

É necessário que o trabalhador adquira informações e tenha conhecimento do

que esta fazendo. Para que possa a partir deste, aprender e fixar conhecimento.

É preciso que os funcionários estejam conscientes de que a empresa está

fazendo um investimento em sua evolução como profissional e como pessoa.

Conforme Kanaane e Sandra Ortigoso (2001), o grande desafio dos

programas de Treinamento e Desenvolvimento deve estar centrado na capacidade

de facilitar os processos de aprendizagem, a partir da experiência ou bagagem de

conhecimentos que as pessoas possuem.

Atualmente o treinamento vem sendo utilizado pelas empresas com o objetivo

geral de desenvolver pessoas, tanto na aprendizagem de novas habilidades quanto

na ampliação daquelas já existentes.

Garay (1997) relata que existem diferenças significativas entre qualificação e

treinamento. A primeira poderia ser definida com base no tempo de experiência do

trabalhador e é adquirida de forma individual ou coletiva, tendo em vista as

exigências do posto do trabalho; já a segunda seria um instrumento de

conhecimento, favorecendo o saber tanto teórico, quando prático dos trabalhadores.

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Como resumem Carvalho e Nascimento (1997), o treinamento é um processo

que auxilia o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro,

através de apropriados hábitos de pensamento, ação e habilidades, conhecimentos

e atitudes. Para Magalhães e Borges (2001), o treinamento pode ser visto como um

instrumento administrativo de vital importância para o aumento da produtividade do

trabalho, e também como um fator de auto-satisfação do treinando, constituindo-se

um agente motivador comprovado. Abrange uma somatória de atividades que vão

desde a aquisição de habilidades até o desenvolvimento de um conhecimento

técnico complexo, incluindo também a assimilação de novas atitudes, bem como

modificações de comportamentos em função de problemas sociais amplos.

Ainda como Carvalho e Nascimento (1999), o treinamento só se completa na

medida em que a aquisição de conhecimentos e informações possibilita ao treinando

mudança de comportamento (formas de conduta). Nesse sentido, a aprendizagem

caracteriza-se como processo de aquisição da capacidade de usar o conhecimento

e ocorre em função da prática e experiência crítica, produzindo uma mudança

relativamente permanente no comportamento.

De acordo com Chiavenato (2004) os principais objetivos do treinamento são:

Preparar o indivíduo para execução imediata das tarefas por meio da transmissão de informações e desenvolvimento de habilidades; Proporcionar oportunidades de desenvolvimento pessoal, visando o preparo para outras funções para as quais a pessoa pode ser indicada; Mudar atitudes das pessoas para aumentar sua motivação com vistas a facilitar a recepção das técnicas da supervisão e da gerencia. (p.324)

A necessidade de treinamento pode ser observada, ainda segundo Chiavenato,

(2004), por meio de alguns indicadores. Eles podem ser:

Na admissão de pessoal: quando as pessoas são admitidas, há a necessidade de orientações quanto às atividades que envolvem o seu cargo dentro daquela organização. Dependendo da empresa, este treinamento pode ser “formal” ou “informal”; Na redução de funcionários: quando a empresa precisa diminuir o seu quadro de funcionários, deve treinar os que não foram demitidos para executarem atividades daqueles que foram demitidos; Na atualização de equipamentos e tecnologias: exige-se treinamento para os trabalhadores saberem lidar com os novos equipamentos de forma adequada, ou, para saber lidar com novas soluções tecnológicas;

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No lançamento de novos produtos ou serviços: toda vez que uma empresa lança um novo produto ou serviço precisa providenciar o treinamento, de acordo com o cargo, para as pessoas conhecerem e saberem trabalhar esse novo produto; Desperdício: é necessário treinamento para a utilização adequada dos recursos materiais e maximizar o tempo disposto; Elevação do número de acidentes de trabalho: muitas vezes os acidentes estão relacionados com a falta de conhecimento ou de habilidade em lidar com certos equipamentos; Queixas de atendimento ao cliente: pode ocorrer porque o funcionário não sabe como atendê-lo (p.346)

O treinamento informal é aquele que não é planejado ou estruturado. Geralmente, o

gestor do departamento destaca um trabalhador que possua uma experiência maior,

um “tempo de casa” maior, para prover recursos práticos e assim, preparar o

trabalhador para desenvolver com maior produtividade suas atividades.

O treinamento formal é aquele que é planejado e estruturado, existe uma sistemática

aplicada ao treinamento para que possa haver registros do inicio e evolução dos

resultados do treinamento no posto de trabalho, por meio de documento e

observação.

Portanto, os programas de desenvolvimento e, principalmente treinamento,

devem estar voltados para a identificação clara e precisa de que habilidades devem

ser adquiridas ou aprimoradas, que conhecimentos lhe dão consistência e,

sobretudo, como gerar, a partir deles, as habilidades pretendidas.

A partir dos levantamentos realizados entendo que a aquisição plena e

consciente das habilidades começa e ampara-se no conhecimento, e que o

profissional ou a empresa não devem contentar e limitar-se ao conhecimento,

necessário sempre a busca de novos conhecimentos.

O treinamento é um processo contínuo e composto por quatro etapas:

Diagnóstico – levantamento das necessidades de treinamento a serem

satisfeitas, podendo ser passadas, presentes ou futuras

Desenho – elaboração do programa de treinamento para atender as

necessidades diagnosticadas

Implementação – aplicação e condução do programa de treinamento;

23

Avaliação – verificação dos resultados do treinamento.

Essas etapas envolvem o diagnóstico da situação, a decisão quanto à

estratégia para a solução, a implementação da ação e da avaliação e controle dos

resultados das ações realizadas durante o treinamento. O treinamento não deve ser

confundido com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informações.

O treinamento vai muito além, ele busca atingir o nível de desempenho

almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas e que

uma empresa que valoriza o aprendizado de seus trabalhadores está valorizando

principalmente o atendimento dos seus clientes e parceiros de negócio.

24

IV – GESTÃO DO CONHECIMENTO

“Não confunda jamais conhecimento com sabedoria. Um ajuda a ganhar a vida, o outro a construir uma vida” (Sandra Carey)

Estamos vivendo em um mundo onde o conhecimento é uma importante parte

do motor que movimenta a economia, em que o gerenciamento das diversas formas

de conhecimento é determinante para que as empresas se sobressaiam diante da

concorrência e os problemas apresentados não podem ser resolvidos com a

maneira de pensar tradicional. O grande desafio das empresas está em como

planejar, organizar e quantificar o seu conhecimento, e fazer com que ele não se

deprecie em curto prazo. Os efeitos desse descaso podem acarretar prejuízos

enormes aos objetivos traçados em longo prazo e a conseqüência disso é a alta taxa

de mortalidade das empresas e o desemprego de muitos trabalhadores.

A estratégia de uma empresa quando reconhece a importância do

conhecimento passa a acelerar o ritmo de desenvolvimento e transformações,

característica da velocidade do ambiente mundial. Além disso, fortalece a disposição

da empresa e dos trabalhadores em aprimorar suas conseqüências.

A Gestão do Conhecimento consegue fazer com que as empresas possam

avaliar os resultados com mais propriedade de sua eficácia nos produtos e serviços,

administrar as informações, conhecer melhor os clientes e fornecedores e gerenciar

o crescimento do conhecimento, é tão importante quanto todos os outros recursos

existentes em uma organização. Por possuir um número elevado de conhecimento,

é considerada cada vez mais como elemento central fundamental no desempenho

organizacional e tem como ponto central o ser humano, ou seja: a informação tem

um lado humano comportamental, que acaba influenciando e formando a cultura

informal da empresa.

Como todo processo de mudança, a Gestão do Conhecimento tem

encontrado muitas barreiras, algumas empresas ainda operam em um sistema

feudal, com vários executivos defendendo as informações chaves, combinado com

uma forte corrente de utopia tecnológica.

25

As empresas precisam identificar de forma eficaz as competências e as

habilidades das pessoas, estimulando que os trabalhadores exerçam seus

conhecimentos, no entanto para que este fato ocorra é necessário que sejam

adotadas políticas com a finalidade de motivar os trabalhadores à criatividade e

inovação.

Saber gerenciar o conhecimento existente nos aspectos organizacionais é

motivo determinante na sobrevivência, manutenção e desenvolvimento

organizacional e no mercado de trabalho.

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), para se tornar uma “empresa que gera

conhecimento” (knowledge creating company) a organização deve completar uma

“espiral do conhecimento”, espiral esta que vai de tácito para tácito, de explícito para

explícito, de tácito a explícito, e finalmente de explícito a tácito.

Portanto, partindo dessas comparações, compreendo que para tornar-se

parte da base de cada pessoa, o conhecimento deve ser articulado para ser

internalizado.

Tópicos abortados em uma “Espiral do Conhecimento”:

Compartilhar o Conhecimento – É importante que as empresas incentivem as pessoas a compartilharem seus conhecimentos adquiridos, por meio da observação, da percepção, das perguntas para que possam aprender juntos Praticar o Conhecimento – Identificar as formas de comunicação (escrever, falar) que valorize a prática dos conhecimentos compartilhados, melhorando o relacionamento profissional e aprimorando o trabalho da equipe em direção dos objetivos organizacionais. Sistematizar o Conhecimento – Criar “memória” das atividades desenvolvidas, por meio de tutorial, Sistemas de Informações Gerenciais, combinando dados e transformando em informação. Disponibilizar o Conhecimento – É primordial que as empresas ofereçam recursos para que as pessoas tomem contato com o Conhecimento, estendendo seus próprios conhecimentos para beneficio mútuo. (FIDELIS, 2008. p.40)

26

A Gestão do Conhecimento é o processo sistemático de identificação,

criação, renovação e aplicação dos conhecimentos estratégicos em uma

organização. E vem sendo desenvolvida de maneira bastante interessante,

constituindo-se em importante exemplo para a eficácia no gerenciamento do

conhecimento, tendo como recurso motivador a comunicação. Ela ajuda a resolver

problemas de competitividade e inovação nas empresas.

Embora bastante comentada, a Gestão do Conhecimento ainda é uma

característica nova no nosso contexto, e precisa ser identificada e analisada. É um

ponto que necessita ser considerado, é a democratização de todas as informações,

transformando-as em ferramentas de treinamento, educação em busca da melhoria

continua, por meios de ações proativas para o desenvolvimento dos colaboradores,

de toda organização e suas múltiplas interações.

No momento atual, as transformações ocasionadas pela tecnologia nas

comunicações servem para armazenar, acessar, aplicar e produzir o conhecimento e

são vitais para o alcance de patamares mais elevados de desenvolvimento.

27

4.1 – FATORES IMPORTANTES PARA A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO

CONHECIMENTO

Algumas tendências desempenham papel significativo no desenvolvimento,

segundo Laurence Prusak (1998), entre elas:

A globalização da economia, que esta exercendo pressões sobre as organizações, em termos de necessidade de flexibilidade, inovação e velocidade de processos; A conscientização do valor do conhecimento especializado, encravado em processos e rotinas organizacionais, para lidar-se com as pressões da globalização; A conscientização do conhecimento como fator de produção distinto e seu papel nas crescentes razões de valor contábil para valor de mercado em setores baseados em conhecimento; Redes de processamento de dados que possibilitam contato com incontáveis informações, assim como a alternativa de aprendermos continuamente(p.125)

As tendências visualizam um novo cenário, onde há crescente substituição da

força física pela força mental; entretanto persiste a necessidade de criação e

dinamização de ferramentas que contribuam para a excelência no que diz respeito a

Gestão do Conhecimento.

Segundo Drucker (1999), “a informação são dados interpretados, dotados de

relevância e propósito”.

Nonaka e Takeuchi (1997) observam que “o conhecimento, diferentemente da

informação, refere-se a crenças e compromisso. Para tornar uma empresa que gera

o conhecimento (knowledge creating company), ela deve entender as características

competitivas do mercado que interfere na sua vida e buscar compartilhar

experiências dentro do ambiente de trabalho, por meio da socialização de práticas e

idéias”.

Conforme Davenport e Prusak (1998, p.6), “o conhecimento pode ser

comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com

o meio ambiente”. Os valores e as crenças integram o conhecimento, pois

determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorva e conclui a partir das

suas observações.

28

Ressalto que o conhecimento é um processo de criação, aprendizagem,

análise e renovação de idéias, portanto para a empresa é de tamanha importância o

incentivo constante no compartimento deste ciclo de melhorias do conhecimento,

como fonte de valor para manutenção da competitividade empresarial.

O conhecimento deve ser compartilhado pelas pessoas como forma de

equilibrar as forças internas a acelerar o processo de crescimento da capacitação,

pois o mesmo abrirá portas para o sucesso profissional.

A disseminação do conhecimento nas empresas deve ser proporcional à

velocidade com que as mudanças acontecem no âmbito interno e externo. Alcançar

o conhecimento significa antecipar as ameaças e criar um leque de oportunidades

que iniba a ocorrência de dificuldades com o planejamento estratégico e converta

essa ferramenta tão importante em criatividade, inovação e produtividade.

Gilson José Fidelis (2008) enfatiza essa temática, informando que:

“O sucesso das empresas reside no gerenciamento eficaz do conhecimento estratégico empresarial e no provimento de recursos para que os trabalhadores se desenvolvam a aperfeiçoem os seus conhecimentos, Afinal, a adoção de treinamentos planejados e a implementação de inovações nas práticas administrativas melhoram em muito as possibilidades de êxito das empresas em seus empreendimentos”. (p.43)

Partindo deste principio, entendo que a Gestão do Conhecimento consegue

fazer com que as empresas possam avaliar os resultados com mais propriedade de

sua eficácia nos produtos e serviços, administrar as informações, conhecer melhor

os clientes e fornecedores e gerenciar o crescimento do conhecimento.

No entanto, as empresas precisam saber identificar de forma eficaz as

competências e as habilidades das pessoas, estimulando os trabalhadores a

exercerem seus conhecimentos, adotando políticas que recompensem justamente

esse esforço, motivando os trabalhadores à criatividade e inovação.

A Gestão do Conhecimento é um processo sistemático de identificação,

criação, renovação, aplicação e administração dos conhecimentos que são pontos

estratégicos na vida de uma organização.

29

O sucesso das empresas reside no gerenciamento eficaz do conhecimento

estratégico empresarial e no provimento de recursos para que os trabalhadores se

desenvolvam e aperfeiçoem os seus conhecimentos. Afinal, a adoção de

treinamentos planejados e a implementação de inovações nas práticas

administrativas melhoram em muito as possibilidades de êxito das empresas em

seus empreendimentos.

4.2 – O MUNDO DO CONHECIMENTO

A partir do momento em que se compreenda que o conhecimento é uma

riqueza pessoal e um recurso de grande importância quando compartilhado em uma

organização, o potencial humano contribuirá de forma incalculável com foco nas

demandas e necessidades atuais.

Somente o potencial humano é capaz de transformar dados em informações,

informações em conhecimento e conhecimento em planos de ação e

conseqüentemente em resultados pessoais, coletivos, comerciais e financeiros,

sendo assim o principal agente facilitador na eficácia organizacional.

Nenhuma organização existe somente e tão somente para ter pessoas. Ter

pessoas é uma conseqüência e não um objetivo. As organizações querem ter

pessoas dotadas de habilidades e competências, porque somente assim elas serão

consideradas elementos estratégicos e vantagem competitiva.

As pessoas contribuem para o autodesenvolvimento, desenvolvimento de

equipes e das organizações, a partir do momento em que adotam uma postura

pessoal e profissional, ou seja, compromisso e comprometimento com a organização

em sua totalidade, buscando entender e acompanhar os processos de mudança, de

forma assertiva, tendo como objetivo principal compreender e empreender ações

eficazes quanto ao novo comportamento do cliente. Essa postura deve estar

atrelada a pesquisa contínua, onde o conhecimento deve ser transferido para as

equipes de trabalho, utilizando as ferramentas tecnológicas existentes.

30

As organizações vêm sofrendo alterações significativas quanto à Gestão do

Potencial Humano, e sofrerão mais ainda no próximo milênio, portanto é necessário,

que na agenda do colaborador conste além de realidades como missão, objetivos,

estratégias, metas idéias, reconhecimento e resultados, valores, como confiança,

integridade, persistência, humildade, credibilidade, justiça e responsabilidade mutua.

O movimento de aprendizagem contínua observada com o crescente aumento

de cursos de treinamentos corporativos e nas instituições de ensino vem

determinando que as pessoas estão buscando o conhecimento e se organizando

para desenvolverem suas competências e brigarem por cargos melhores. A

aprendizagem é então transformada em conhecimento, gerando vantagens

competitivas para a empresa e desenvolvimento de possibilidades de carreira para

os trabalhadores.

O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de carreiras. Carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e seqüencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados. (CHIAVENATO, 2004, p.374)

Concluo, portanto, após as afirmações de Chiavenato que cada funcionário

deve ter um conjunto de qualificações, atributos e conhecimentos para desenvolver

a sua carreira, e que estas são as qualidades.

Estes adjetivos estão sendo, cada vez mais requisitados para a construção,

implementação e desenvolvimento sustentado do processo de Gestão do

Conhecimento.

31

V – EDUCAÇÃO CORPORATIVA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA

“Melhor estar preparado para uma oportunidade e não ter nenhuma, do que

ter uma e não estar preparado” (Whitney Young Jr.)

Ao longo deste capítulo, Universidade Corporativa e Educação Corporativa

serão utilizadas como termos equivalentes.

Uma nova modalidade se revela no mundo moderno, provocada pelas

violentas ondas de transformação que a economia impõe nas empresas a

velocidade de adaptação frente ao desafio dos concorrentes, cria um cenário para

uma batalha em busca do conhecimento e produz efeitos na concepção do perfil do

trabalhador das empresas modernas. As empresas buscam soluções inovadoras

para gerar competitividade e necessitam de trabalhadores que atendam a essa

demanda existente em termos de capacitação profissional e potencial de

produtividade.

Educação é um tema que interessa a todos os setores da sociedade, inclusive

o corporativo, e principalmente a todas as empresas empenhadas em aumentar sua

competitividade.

A Educação Corporativa representa a energia geradora de pessoas

modernas, capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de

construí-la e modificá-la continuamente em nome da competitividade e do sucesso.

Ela favorece a inteligência e o alto desempenho da organização, na busca

incansável de bons resultados. Não é por coincidência que o tema “Universidades

Corporativas” tem despertado tanto interesse nas empresas, pois as Universidades

Corporativas têm se revelado como eficazes veículos para o alinhamento e

desenvolvimento dos talentos humanos às estratégias empresariais.

Conforme Boog (2006):

Educação corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de pessoas com base em competências, devendo, portanto, instalar e desenvolver nos colaboradores (internos e externos) as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de

32

negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais. (p.59)

As empresas têm buscado desenvolver estratégias que permitam maior

amplitude na produção, na divulgação do conhecimento e, conseqüentemente, maior

velocidade na sua incorporação aos processos de trabalho. Nesse sentido, podem

ser adotadas estratégias de aprendizagem que possibilitam a busca de uma forma

ideal e real de educação em um mundo em constante mutação. Uma estratégia que

destaca a estreita relação entre os investimentos realizados em educação e o

sucesso das empresas é a implantação do projeto de Universidade Corporativa,

apresentado neste trabalho.

As empresas que estão privilegiando a Educação Corporativa, não contam

somente com os cursos oferecidos pelo mercado, criaram suas Universidades

próprias: as chamadas Universidades Corporativas, para incrementar o

aperfeiçoamento constante dos funcionários.

As Universidades Corporativas surgem no final do século XX com o objetivo

de procurar desenvolver nos mais diversos públicos e categorias profissionais com

os quais a empresa interage tanto componentes ideológico(modo de ser e pensar)

quanto tecnológicos (modo de fazer, ou seja, os aspectos técnicos e operacionais).

Para manter e alcançar o sucesso, é preciso gerenciar o armazenamento do

conhecimento organizacional, que são principalmente os indivíduos que aprendem,

criam, detém e transmitem o conhecimento mais relevante para o sucesso e

manutenção das organizações.

É preciso salientar, que as Universidades Corporativas sempre existiram, mas

eram normalmente restritos aos níveis gerenciais e à alta administração. Para a

grande maioria dos funcionários, havia programas de treinamento específicos. O

surgimento das Universidades Corporativas foi o marco da passagem do tradicional

Treinamento e Desenvolvimento para uma preocupação mais ampla e abrangente

com a educação de todos os colaboradores de uma empresa, na prática. É com o

seu advento que surge a nova modalidade de educação corporativa.

33

A Educação Corporativa é um modelo diferente do antigo treinamento

tradicional, ela forma pessoas para o mercado de trabalho e foi criada com o objetivo

de transmitir conhecimentos específicos do assunto em que a pessoa apresenta

alguma deficiência, por trazer uma visão mais ampla e de longo prazo. Ao passo que

o treinamento forma pessoas e especialistas para atender as necessidades da

organização.

As Universidades Corporativas não têm o objetivo de substituir ou disputar

espaço com as Universidades tradicionais, elas são complementares na medida em

que a Universidade tradicional fornece toda a formação conceitual e metodológica

aos profissionais.

Uma Universidade Corporativa deve estar envolvida em todas as fases da

educação, desde identificar as necessidades atuais e futuras da empresa e elaborar

os cursos até colocá-los em prática. Essas Universidades são focadas em resultados

corporativos e estão presentes em todas as áreas, alcançando todos os profissionais

envolvidos em cada processo, visando o desenvolvimento e disseminação da cultura

de cada organização envolvida.

Para que se entenda a importância da Universidade Corporativa, como novo

padrão, é necessário compreender as forças que sustentaram o aparecimento desse

fenômeno.

Segundo, Boog (2006) são cinco essas forças:

Organizações flexíveis: a emergência da organização não hierárquica enxuta e flexível, com capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento ambiente empresarial; Era do conhecimento: o advento e a consolidação da economia do conhecimento, na qual conhecimento é a nova base para a formação de riqueza nos níveis individual, empresarial ou nacional; Rápida obsolescência do conhecimento: a redução do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgência; Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade/ ocupacionalidade para a vida toda em vez do emprego para toda a vida; Educação para estratégia global: uma mudança fundamental no mercado da educação global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional dos negócios. (p.58)

34

São fortes as possibilidades e os casos de sucesso de alianças estabelecidas

entre essas Universidades, ambas visam a formação da rede de trabalho da

organização, capacitando e aumentando a empregabilidade de profissionais.

Como o mercado de trabalho está cada vez mais globalizado, com novas

tecnologias surgindo a todo tempo, as organizações conscientizaram-se da

necessidade de investir e se comprometer com o desenvolvimento contínuo da

qualificação de seus colaboradores, por saber que este fator é um elemento chave

na criação de diferencial competitivo.

Conforme Meister (1999), as experiências de implantação de projetos de

Universidades Corporativas, tendem a se organizar em torno de alguns princípios,

entre os quais:

Prover oportunidades de aprendizagem que dêem suporte para a empresa atingir seus objetivos críticos do negócio; Considerar o modelo da Universidade corporativa um processo, e não apenas um local de aprendizado; Desenhar programas educacionais que incorporem: cidadania, contexto e competências; Treinar a cadeia de valor; Migrar do modelo “sala de aula” para múltiplas formas de aprendizagem; Estimular gerentes e lideres a se envolver com a aprendizagem Depender cada vez menos da alocação de orçamento da empresa e buscar um orçamento próprio; Assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem; Criar sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e resultados obtidos; Utilizar a Universidade Corporativa para sustentar vantagem competitiva e entrar em novos mercados (p.117).

O propósito da Universidade Corporativa, é que toda empresa aprenda e

trabalhe com novos processos e novas soluções, e compreenda a importância da

aprendizagem permanente vinculada às metas empresariais.

Conforme Boog (2006), a Universidade Corporativa tem como pressupostos

os seguintes conceitos:

Objetivo principal: desenvolver as competências critica dói negocio em vez de habilidades individuais;

35

Foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa e o conhecimento coletivo, e não apenas o conhecimento individual; Escopo: concentrar-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopo estratégico em vez de focado exclusivamente nas necessidades individuais; Ênfase dos programas: conceber e desenhar ações e programas educacionais a partir das estratégias de negócios, ou seja, da identificação das competências criticas empresariais; Público-alvo: adotar o conceito de educação inclusiva desenvolvendo competências criticas no público interno e externo(familiares, clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros comerciais e comunidade), e não somente nos funcionários; Local: contemplar a possibilidade de ter um projeto virtual, e não necessariamente um local físico; Resultado: aumentar a competitividade empresarial, não apenas o aumento de habilidades individuais (p.96).

As empresas bem sucedidas estão competindo pelo futuro dos seus talentos

internos e externos, criando um sistema de aprendizagem continua em que toda a

organização aprende e trabalha com novos processos e novas soluções.

O que diferencia a Universidade Corporativa de um centro de treinamento

tradicional é a sua postura pró-ativa, o estabelecimento de uma filosofia de

aprendizagem centralizada, as ações de aprendizagem customizadas, opera como

uma unidade de negócio, a utilização racional de investimento em educação, a

continuidade dos esforços de treinamento, a relevância que a direção da empresa

dá ao trabalho por ela realizada (NISEMBAUM,2000. p.165)

Papel das Universidades Tradicionais e das Universidades Corporativas

Universidade Tradicional Universidade Corporativa

Desenvolver competências

essenciais para o mundo do trabalho

Desenvolver competências essenciais para

o sucesso do negócio

Aprendizagem baseada em sólida

formação conceitual e universal

Aprendizagem baseada na prática dos

negócios

Sistema educacional formal Sistema do desenvolvimento de pessoas

pautado pela gestão por competências

Ensinar crenças e valores universais Ensinar crenças e valores da empresa e do

ambiente de negócios

Desenvolver cultura acadêmica Desenvolver cultura empresarial

Formar cidadãos competentes para

gerar o sucesso das instituições e da

comunidade

Formar cidadãos competentes para gerar o

sucesso da empresa e dos

clientes

36

Fonte: EBOLI, Marisa. Coletânea Universidade Corporativa, 1999, p.117.

EBOLI (1999) apresenta sucintamente as principais características do Centro

de treinamento Tradicional e de uma Universidade Corporativa para melhor

compreensão das mudanças de paradigma em termos de desenvolvimento de

pessoas na organização.

Mudança de Paradigma de Centro de Treinamento para Universidade Corporativa

Centro de Treinamento

Tradicional

Universidade Corporativa

Habilidades Objetivo Competências Críticas

Aprendizado Individual Foco Aprendizado Organizacional

Tático Escopo Estratégico

Necessidades Individuais Ênfase Estratégias de Negócios

Interno Público Interno e Externo

Espaço Real Local Espaço Real e Virtual

Aumento das Habilidades Resultado Aumento do Desempenho

Fonte: EBOLI, Marisa. Coletânea Universidade Corporativa, 1999, p.115.

O desafio das Universidades Corporativas é criar um ambiente de

aprendizagem no qual todo o público interessado e principalmente os funcionários

compreendam a importância da aprendizagem contínua vinculada a metas da

empresa.

37

VI – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

“Nunca diga as pessoas como fazer as coisas. Diga-lhes o que deve ser feito e elas surpreenderão você com sua engenhosidade”. (George Patton)

O objetivo da avaliação de desempenho é contribuir para o desenvolvimento

dos colaboradores nas posições de trabalho e verificar o resultado de um

investimento realizado em uma determinada trajetória profissional. Os aspectos

técnico, teórico e comportamental, precisam ser contemplados, focando uma

percepção mais fidedigna do perfil e do planejamento estratégico individual no

contexto diário das atividades.

Além disso, é um instrumento que serve para:

Analisar a contribuição (do profissional ou do grupo) nos resultados da

empresa;

Identificar as oportunidades de treinamento;

Desenvolver potenciais talentos;

Administrar uma política coerente de Cargos e Salários;

Avaliar o sistema de remuneração;

Promover com justiça e equidade a carreira dos profissionais;

Elaborar programas de incentivo e recompensa variável;

Promover novas experiências em outros departamentos;

Fornecer feedback aos trabalhadores sobre a evolução de

aprendizagem e produtividade;

Avaliar as possíveis demissões quando necessário.

A Avaliação de Desempenho contribui efetivamente como ferramenta

facilitadora para apurar os resultados obtidos a partir dos programas instrucionais,

como: educação, treinamento e desenvolvimento, e tem como foco os indicadores e

os instrumentos necessários para aferição, possíveis alterações e acompanhamento

do processo de formação, atuação e desenvolvimento do potencial humano.

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Alguns indicadores, que auxiliam na avaliação do desempenho dos

trabalhadores:

Interesse pelo trabalho: demonstração de interesse na realização das

atividades no ambiente de trabalho;

Conhecimento do trabalho: domínio das atividades da função(aspectos

técnicos e teóricos);

Assiduidade: freqüência ao ambiente de trabalho;

Participação: compromisso em participar de discussões e sugerir

decisões;

Iniciativa: capacidade de atuar em diferentes situações e sugerir

providências viáveis;

Criatividade e inovação: capacidade de criar e implementar soluções;

Prazos: capacidade para cumprir prazos estabelecidos e atingir as

metas estabelecidas;

Qualidade de trabalho: capacidade de exatidão e ordem no trabalho;

Organização: capacidade de zelar pelo ambiente de trabalho;

Responsabilidade: capacidade de comprometimento com os

resultados;

Habilidade: capacidade de colocar em prática o conhecimento

adquirido;

Comunicação: capacidade de se expressar de maneira clara e objetica;

Espírito de equipe: capacidade para trabalhar em equipe, com

interdependência;

Liderança: capacidade de direcionar a equipe a obter resultados, com

planejamento, segurança e facilidade para tomar decisões;

Racionalidade: capacidade de racionalização dos recursos disponíveis;

Flexibilidade: capacidade para contornar dificuldades e procurar

alternativas coerentes.

O processo de avaliação de desempenho permite às empresas, além de

analisar de que forma os trabalhadores assimilam conhecimento do processo de

trabalho, servem também para poder medir o grau de eficiência das estratégias

39

administrativas para alcançar determinado objetivo no mercado consumidor e

concorrente.

São as empresas, de acordo com a sua proposta de negócio e sua cultura,

que decidem a maneira de como avaliar e qual estratégia será utilizada.

Segundo Chiavenato (2004), pode ser feito o uso de:

Auto-avaliação: o próprio empregado avalia o seu desempenho; Gerente ou superior imediato é quem avalia o desempenho de seus subordinados; O subordinado e o seu superior, em conjunto; A equipe de trabalho; Várias pessoas envolvidas com o avaliado: superior imediato, subordinados, colegas, clientes, fornecedores (avaliação 360º graus) (p.227).

Na avaliação 360º graus, o trabalhador é avaliado por todos, que direta ou

indiretamente, interagem no desenvolvimento de suas atividades diárias.

Este processo de avaliação de desempenho proporciona várias vantagens,

que possibilitam o melhor aproveitamento dos talentos da empresa e maior eficácia

das políticas de recursos humanos, é um forte restaurador e consolidador da cultura

organizacional.

Comissão de Avaliação de Desempenho. É definida ou contrata uma

comissão para avaliar o desempenho de funcionários;

A área de Recursos humanos que, em geral, obtêm dados através do

superior imediato, trabalha com relatórios, médias e não com desempenho

individual.

Em muitas organizações a Avaliação de Desempenho é tratada como um

procedimento muito importante no que diz respeito à gestão de Recursos Humanos.

É importante que a avaliação de desempenho seja implementada respeitando as

características de cada empresa.

Alguns gestores vêem na avaliação de desempenho um conjunto de

vantagens para a melhoria da produtividade, sendo um meio para desenvolver os

Recursos Humanos, porque identifica o grau de contribuição de cada empregado

40

para a organização, aponta os que possuem qualificação superior ou inferior à

requerida pelo cargo, mostra como os programas de treinamento têm contribuído

para a melhoria do desempenho e promove o autoconhecimento e o

autodesenvolvimento.

Avaliação do Desempenho como Integradora das Práticas de ARH

FONTE: Chiavenatto, 1999

Para compreender a Avaliação de Desempenho dentro das empresas, os

conceitos de desempenho e avaliação devem ser esclarecidos, com objetivos e

direcionados para o negócio.

De acordo com Fidelis, Gilson José (2008), desempenho humano é o

cumprimento ou execução de determinada tarefa, enquanto que avaliação de

desempenho vem a ser o processo que mede o desempenho do trabalhador frente

às metas previamente contratadas.

Conforme Chiavenato (2004):

Avaliação de desempenho humano é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apóia na análise de cargos e procura determinar as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o

41

elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto-chave de todo o sistema de avaliação. (p.223)

Marras (2002), no entanto tem outra versão sobre o assunto em questão

Avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.) (p.173).

É importante que haja uma reflexão profunda por parte dos gestores

empresariais quanto ao objetivo geral de qualquer instrumento de avaliação de

desempenho aplicado e que cada questão apontada seja resolvida da melhor forma

possível. Monitorar o desempenho ou o desenvolvimento requer mudanças de

padrões e para isso é necessário mudança de atitude por parte dos gestores em

querer melhorar as suas práticas.

A Avaliação de Desempenho está inserida em um contexto que cada tarefa

realizada por um funcionário é julgada por outros funcionários, geralmente o superior

imediato. Muitas vezes existe uma avaliação continua dos trabalhadores, porém,

nem sempre existe o feedback do desempenho e nem critérios acordados entre as

partes para verificação do desenvolvimento desse desempenho.

Feedback é o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o

a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus objetivos. É um processo de

ajuda para mudança de comportamento. É comunicação a uma pessoa ou grupo, no

sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras

pessoas.

Para que haja êxito na comunicação do feedback, o gestor e o funcionário

devem romper as barreiras e estabelecer uma relação de confiança e segurança.

O feedback pode ser de dois tipos:

42

aberto - é óbvio e direto. Obtido através de perguntas e de observação,

durante entrevistas. Mostra o que o ouvinte captou e o que não captou. Pode levar a

atitudes pensadas, planejadas.

velado – é a observação da reação do ouvinte a estímulos externos, o que

normalmente é obtido na expressão, movimentos, posição e atitudes. Como é

expresso inconscientemente, diz a verdade.

Segundo Fela Moscovici (2001), para tornar-se um processo eficaz, o

feedback precisa ser:

Específico ao invés de geral. Descritivo ao invés de avaliativo – relato de um evento ao invés de julgamento. Compatível com as necessidades do comunicador e receptor. Dirigido para comportamento que o receptor possa modificar. Solicitado ao invés de imposto – mais fácil quando o receptor formula perguntas. Oportuno – o mais próximo possível após o comportamento em questão. Esclarecido para assegurar comunicação precisa – o receptor repete o feedback recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer (p.125).

A recepção do feedback nem sempre se dá de forma agradável, pois é difícil

aceitar nossas ineficiências, e ainda mais admiti-las para os outros publicamente.

Dar feedback também não é das tarefas mais fáceis uma vez que podemos

temer as reações do outro, sua mágoa, sua agressão, etc. (pode ocorrer do

feedback ser mal interpretado), pois em nossa cultura feedback ainda é percebido

como crítica que, quando negativa, tem implicações emocionais muito fortes.

Para superar as dificuldades deve-se:

Estabelecer uma relação de confiança recíproca para dirimir a barreira

entre comunicador e receptor.

Reconhecer que o feedback é um processo de exame conjunto.

Aprender a ouvir, a receber o feedback sem reações emocionais

(defensivas) intensas.

Aprender a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações

emocionais intensas.

43

Analisar/elaborar o feedback recebido de uma pessoa, confrontando-o

com reações de outras pessoas, para verificar se devemos mudar o nosso

comportamento maneira geral ou somente em relação àquela pessoa.

A tendência à desburocratização nos processos de avaliação das pessoas se

mostra principalmente na redução radical do papelório e dos formulários que antes

constituíam a dor-de-cabeça dos executivos. A avaliação está se tornando simples e

descontraída, isenta de formalismos exagerados e de critérios complicados e

genéricos impostos por algum órgão centralizador e burocrático.

Para Chiavenatto (1999), as tendências, de acordo com as novas abordagens

na avaliação de desempenho, são as seguintes:

Os indicadores devem ser sistêmicos visualizando a empresa como um todo de forma homogênea, destacando aspectos relevantes, decorrentes do planejamento estratégico da organização. Este objetivo estratégico é desmembrado em metas e objetivos pelos vários departamentos e níveis hierárquicos envolvidos, ligando seus indicadores aos processos empresariais e focalizados no cliente ou externo. Devem ser atrelados como pré-requisitos para premiações, remuneração variável, participação nos resultados, promoções, etc. Os indicadores devem ser definidos em conjunto para evitar distorções e não desalinhar ou conflitar com outros critérios de avaliação. Há quatro tipos de indicadores: financeiros, ligados ao cliente (satisfação, tempo de entrega, competitividade), internos (tempo de processos, índice de segurança, retrabalho, etc) e de inovação (desenvolvimento de novos processos, novos produtos, projetos de melhoria). A Avaliação de Desempenho deve basear-se em índices objetivos que baseiam o processo, como: indicadores de desempenho global (de toda a empresa), de desempenho grupal (da equipe) e individual (da pessoa). A avaliação de desempenho deve levar em conta o contexto geral. O ambiente externo também deve ser considerado, tais como índices de ordem econômica e aspectos importantes de outras empresas que possam agregar valor à organização (benchmarking). A avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de Recursos Humanos. Trata-se de uma chave integradora dos diferentes processos de Recursos Humanos: provisão, aplicação, recompensas, desenvolvimento, manutenção e monitoração de pessoas na organização. A avaliação do desempenho se baseia em processos não estruturados. A avaliação não-estruturada e flexível é aquela realizada diariamente através do contato direto e cotidiano resultante de um entendimento entre o gerente e seus subordinados. Quase uma negociação, onde ambos trocam idéias e informações, resultando, daí, um compromisso conjunto: de um lado, proporcionar as condições para o crescimento profissional e, de outro, o alcance dos objetivos ou resultados. Os métodos antigos de escalas gráficas, de escolha forçada, de pesquisa de campo, incidentes críticos e listagens de verificação estão sendo aprimorados de forma a se conhecer uma nova configuração que atenda às novas imposições.

44

A avaliação do desempenho como forma de retroação de pessoas, pois constitui um instrumento de realimentação da informação, ou seja, é utilizada proporcionar aos funcionários orientação, auto-avaliação, autodireção e, consequentemente, autocontrole. Os meios estão cedendo lugar aos fins alcançados ou que se pretende alcançar. Os fins passam a ser o parâmetro da avaliação para recompensar o trabalho excelente. Os meios são escolhidos da melhor forma por cada um. É o desempenho eficaz e não apenas o desempenho eficiente que interessa. As organizações de alto desempenho procuram criar as condições ideais para obter e manter o alto desempenho de seus funcionários. A avaliação do desempenho está sendo focada relacionando as expectativas pessoais e as recompensas decorrentes do nível de produtividade do indivíduo. É convencer as pessoas de que a excelência no desempenho traz benefícios à empresa, mas, sobretudo e também benefícios às pessoas envolvidas. Por isso é comum vincular os resultados da avaliação do desempenho com incentivos de curto prazo, como a remuneração flexível ou sistemas de incentivo (p.201)

As empresas hoje precisam estar à frente de seu tempo, buscando não só os

objetivos a curto prazo, mas também e principalmente a longo prazo, justamente

para superar a alta competitividade que a globalização traz como reflexo.

A avaliação de desempenho faz com que a empresa seja homogênea em

seus objetivos presentes e futuros, pois o funcionário por mais operacional que seja

estará ciente das metas de seu cargo e conseqüentemente terá uma visão mais

global do negócio da organização e da importância de cada atividade para que a

empresa tenha sucesso.

Mediante o assunto em questão entendo que o tratamento dado à Avaliação

de Desempenho deve atingir às expectativas de ambas(empresa e funcionários) e

não ser considerado avaliação punitiva e que a empresa precisa entender os

conceitos da avaliação de desempenho em profunda reflexão sobre a sua

importância como ferramenta de desenvolvimento organizacional e fazer desta um

instrumento de procura das novas demandas organizacionais sobre as pessoas.

A Avaliação de Desempenho, cada vez mais, vem destacando-se como um

dos processos mais estratégicos, diretamente relacionada com o planejamento

estratégico de Recursos Humanos.

45

VII – COACHING-COACH: UM PERSONAL DE NEGÓCIOS

“Existe um tempo para melhorar, se preparar e planejar: igualmente existe um tempo para partir para a ação”. (Almyr Klink)

O termo Coach, veio do mundo esportivo e designa o técnico do time, aquele

que incentiva o atleta a ser vitorioso e fornece as ferramentas necessárias para que

tenha um alto desempenho.

No mundo corporativo, o Coaching tem o enfoque no aumento das

competências do executivo ou empresário, para que ele se torne um líder mais

efetivo e com inteligência emocional mais desenvolvida.

O Coaching foi criado com objetivo único de elevar o nível de resultados e

produtividade focando o desenvolvimento de habilidades do executivo, líder ou

homem de negócios. Existente há bastante tempo, porém com o nome de

acompanhamento, atualmente ganhou mais respeito, ocupando lugar de destaque

nas práticas de Treinamento e Desenvolvimento, seu nome é derivado de uma

palavra francesa antiga que se referia a um veículo para transportar pessoas de um

lugar para outro.

Ultimamente, fala-se muito em Coaching, mas são poucos os gestores que

realmente conhecem e aplicam esse conceito na vida profissional. O Coaching é um

processo que equipa profissionais com ferramentas que geram conhecimento,

aprendizado e desenvolvimento de competências para que eles alcancem seus mais

desafiadores objetivos pessoais e profissionais.

A função do Coaching é preparar, estimular, apoiar e orientar as pessoas para

que as mesmas possam crescer e desenvolverem-se como seres humanos. Um

Personal Coach ensina as jogadas e estratégias, ensaia, acompanha a prática e

avalia os resultados.

No meu ponto de vista o ser humano pode e deve alcançar seu potencial

máximo, porém para que isso ocorra há a necessidade de um treinamento

estruturado, ou seja, um coaching focado no desenvolvimento das competências

46

desejadas. As competências que já existem no Coach precisam ser despertadas e

trabalhadas.

Muitas vezes são identificadas na empresa profissionais com excelente

currículo e competência inquestionável em diversos setores, mas devido a alguma

deficiência, não conseguem falar em público e até prejudicam a equipe de trabalho.

Estas pessoas são ótima indicação para sessões de Coaching, com a

supervisão e orientação de um Personal Coach profissional, podendo este, ser um

gerente, um supervisor, um técnico, um executivo de primeira linha ou até mesmo o

principal executivo da empresa ou um forte formador de opinião dentro da

organização.

Entendo, portanto que o processo de Executive Coaching não objetiva ensinar

o indivíduo a ser um executivo. O profissional Coach tem como principal função,

elevar o nível de habilidades empreendedoras do profissional e permitir que ele atue

de forma mais pragmática efetiva. Os resultados de uma empresa dependem do

desempenho do executivo em todos os aspectos. Esse indivíduo que está à frente

do empreendimento precisa possuir uma enorme capacidade de realizar metas,

competência de liderança e gestão e ainda se tornar um mestre em gerar resultados

para o negócio. Afinal, são prazos a serem cumpridos e indicadores a serem

atingidos que ele ainda tem que somar, a saber, administrar vaidades humanas de

seus funcionários e equipe, políticas internas da organização, a situação atual do

mercado, acionistas, clientes e a própria família e vida pessoal. Para isso, o Coach

pode funcionar como um excelente maestro nessa grande orquestra corporativa,

organizando e harmonizando todos os setores.

O processo de Coaching promove mudanças positivas e introduz de maneira

efetiva, e em qualquer setor empresarial, uma verdadeira cultura de resultados

recorrentes. O Coaching não é um acontecimento, como é considerado um

treinamento motivacional ou de liderança, onde se absorve e se programa ao

cotidiano apenas 22% das informações adquiridas. Coaching é um novo processo

que gera e estimula uma decisão ou ação contínua, validando mudanças e os novos

aprendizados de forma mais eficaz.

47

A figura de um profissional dotado de todos os requisitos do empreendedor

somados mundo dos negócios está prestes a viver uma escassez de líderes e o topo

organizacional será alcançado por quem se preparar agora.

Partindo deste princípio entendo que atualmente um líder não pode ser visto

apenas como um tomador de decisões, um centralizador de projetos e idéias, que vê

os funcionários como meros recursos e instrumentos para a consecução de suas

metas. O líder de nossos dias deve ser desenvolvedor de pessoas, um construtor de

relacionamentos e um energizador de equipes dentro da empresa.

O Coaching e o Personal Coach são, hoje e no futuro próximo, os principais

elementos capazes de catalisar o desenvolvimento pessoal, profissional, formadores

de liderança, de excelência e de competência.

48

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Através do trabalho realizado, concluo que desenvolver pessoas é acima de

tudo incentivar o autodesenvolvimento para a busca de uma renovação dos

conhecimentos, das habilidades e atitudes e que o treinamento está focado no

presente, em melhorar o desempenho em curto prazo e na correção de falhas e

dificuldades atuais.

Com um mercado cada vez mais globalizado, as organizações

conscientizaram-se da necessidade de investir na qualificação de seus

colaboradores e se comprometer com o desenvolvimento contínuo como um

elemento-chave na criação de diferencial competitivo e que aprimorar as

competências, o conhecimento técnico e acadêmico, o talento, a cultura, a

criatividade e a inteligência emocional destes é o principal investimento na economia

contemporânea.

Partindo deste princípio, chego à conclusão que o treinamento pode ser uma

arma eficaz para a redução na rotatividade de funcionários. Baseando-se no

treinamento e adotando atitudes pró-ativas, a empresa só tem a ganhar através do

eficiente uso do conhecimento adquirido, armazenado e difundido e da parceria com

seus Recursos Humanos, estes sim, os principais pilares da organização.

Em qualquer organização, o sucesso depende do grau de excelência,

habilidades e das atitudes de seus funcionários, em todos os níveis.

Portanto, verifiquei que as pessoas deixam de ser um desafio para tornarem-

se uma vantagem competitiva das organizações que sabem lidar com gente. Mais

ainda: talentos humanos são fundamentais para o sucesso organizacional, pois a

competitividade de uma empresa depende basicamente da dinâmica, do vigor e da

inteligência destes e que no mundo de hoje, as preocupações das organizações se

voltam para a globalização e a tecnologia.

As mudanças e transformações na área de Recursos Humanos são internas e

predomina a importância do capital humano e intelectual.

49

Contextualizando, torna-se imperiosa a necessidade de reflexão ao processo

de aprendizagem, que fica evidente quando se observa o conhecimento agregado

adquirido através de treinamento, educação e desenvolvimento contínuos que

buscam atender as mudanças requeridas das pessoas e organizações eficazes,

flexíveis e inovadoras.

50

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BOOG, G.G(Coord.) – Manual de treinamento e desenvolvimento – ABTD. São Paulo: Makron Books, 1994. CANABRAVA, TOMASINA; Vieira, Ozina de Fátima Assunção - Treinamento e Desenvolvimento para Empresas que Aprendem Editora SENAC / Brasília DF, 2006 CARVALHO, A. C; NASCIMENTO, L.P - Administração de Recursos Humanos (vol.1) – São Paulo: Pioneira, 1997. ___________, Antonio C; NASCIMENTO, L.P – Administração de Recursos Humanos, V2 – 2ª edição – São Paulo: Pioneira, 1999 CHIAVENATO, Idalberto – Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos - 7ª edição. Editora: Manole – SP, 2009. ___________, Idalberto – Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ___________, Idalberto – Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004 CORTELLA, Mario Sergio. Qual é a tua obra? : inquietações prepositivas sobre gestão, liderança e ética /7ª Ed.- Petrópolis, RJ: Vozes, 2009. ___________, T.H; PRUSAK, Laurense – Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, Laurense – Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1998. DRUKER, Peter F. – A organização do futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. São Paulo: Futura, 1999. ___________, Peter F. – Desafios Gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 1999 EBOLI, Marisa – Coletânea universidades corporativas: educação para empresas no século XXI. São Paulo: Schmukler Editores, 1999. FIDELIS, Gilson José – Gestão de Recursos Humanos: tradicional e estratégica. São Paulo: Érica, 2006. ___________,Gilson José – Treinamento e Desenvolvimento de pessoas e carreiras – Uma abordagem na Educação Corporativa, Editora: Qualitymark – RJ, 2008

51

FREIRE, Paulo, 1920 – Pedagogia da Autonomia: Saberes necessários à prática educativa. Editora: Paz e Terra, SP, 1996. GARAY, A.B.S – As diferentes faces do processo de qualificação: algumas dimensões esquecidas. Revista de administração 32(3), 52-61 – Rio de Janeiro, 1997. GUSTAVO, G. Boog ; MAGDALENA, T. Boog – Manual de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. KANAANE Roberto; ORTIGOSO Sandra – Manual de Treinamento e Desenvolvimento do Potencial Humano/ Atlas / SP, 2001 MAGALHÃES, M.L e BORGES, Andrade – Auto e hetero-avaliação no diagnóstico de necessidades de treinamento. Estudos de Psicologia, 6(1), 33-50 – Rio de Janeiro, 2001. MARRAS, Jean Pierre – Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2002. MEISTER, J. C – Educação Corporativa: gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999. MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W – Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000 MOSCOVICI, FELA – Equipes dão certo. A multiplicação do talento humano. Rio de janeiro: José Olympio, 2001 NASCIMENTO, Antonio Walter – Treinamento e Desenvolvimento na Capacitação Profissional: erros, acertos e soluções, Qualitymark / RJ, 2006 . NISEMBAUM, Hugo – Treinar é preciso. Medir também é preciso. In: Revista T&D: desenvolvendo pessoas. São Paulo: T&D, 2000. NONAKA, I. TAKEUCHI, H. – Criação de conhecimento na empresa: como as empresa japonesas geram a dinâmica da inovação – Rio de Janeiro: Campus, 1997. ARTIGOS RETIRADOS DA INTERNET: CUNHA, Sergio Eduardo. TREINAMENTO ATIVO OU PASSIVO? Publicado em 18.02.2008. http://www.artigonal.com/gestao-artigos/treinamento-ativo-ou-passivo-336502.html LOPES, Marcio Campos. Potencialize Seus Treinamentos - Publicado em 09.04.2008. http://www.artigonal.com/carreira-artigos/potencialize-seus-treinamentos-382539.html

52

ANEXOS

53

ANEXO I

PESQUISA DE CAMPO (entrevista com perguntas e respostas).

Nome da empresa: Unimed Rio

Nome completo: Sonia Cristina Martho Reis

Há quanto tempo você atua na empresa? Há 10 anos

Qual a sua formação escolar? Cursando nível superior

Qual o cargo que ocupa? Assistente de Central de Atendimento

Fale um pouco da sua experiência profissional.

Atuo na área de Qualidade, ministrando treinamentos, reciclagens, realizando

Monitorias, ou seja, avaliação dos operadores do Contact Center e trabalho em

parceria com RH no recrutamento de novos colaboradores.

Como você vê a qualificação profissional? O que ela contempla? Qual sua

importância na formação profissional?

A importância da Qualificação profissional é a fim de preparar e especializar os

trabalhadores conforme as exigências do mercado.

Contempla na qualificação, que deve incentivar ao funcionário a se auto-

desenvolver, a buscar o seu próprio meio de reciclagem. O profissional de

treinamento por sua vez, deverá conscientizar os colaboradores da importância da

busca constante da aprendizagem contínua.

A importância da formação profissional pode ser considerada como um processo

organizado de educação, graças ao qual as pessoas enriquecem os seus

conhecimentos, desenvolvem as suas capacidades e melhoram as suas atitudes ou

comportamentos, aumentando, deste modo, as suas qualificações técnicas ou

profissionais.

Qual a finalidade do treinamento? Quem sai lucrando: a empresa, o

funcionário ou ambos?

O treinamento tem por finalidade ajudar a empresa a alcançar os objetivos,

proporcionando oportunidades aos funcionários de todos os níveis para obterem os

conhecimentos e habilidades necessárias para ter um bom desempenho.

É uma atividade que beneficia ambos os lados, e deve ser apreciada e estimulada

pelos administradores de todas as empresas.

Quais os problemas e dificuldades que encontra ao dar treinamentos?

54

Um dos maiores ofensores está na motivação dos colaboradores e fazer com que os

mesmos não fiquem presos as experiências anteriores.

O que mais observa em um funcionário durante um treinamento?

Postura e capacidade de aprendizagem, para que seja possível traçar perfil do

colaborador e buscar oportunidades para desenvolvimento.

Qual o caminho para que se possa entender e aprimorar o processo de

aprendizagem e apreensão do potencial humano no âmbito das organizações?

Entende-se que a formação nada mais é do que a constituição e um conjunto de

competências, no caso das empresas, àquelas articuladas a estratégia

organizacional.

Quais os recursos que podem ser utilizados além do treinamento para melhor

qualificação do funcionário?

Motivar e fornecer oportunidades de capacitação externa, proporcionando

incentivos.

Qual a importância da aprendizagem coletiva em uma organização

empresarial?

É importante a capacitação coletiva para que a empresa consiga a unificação das

informações.

Após um treinamento, como o funcionário é avaliado? Quais os critérios

adotados?

Através de testes de avaliação e acompanhamento contínuo, para que seja possível

identificar oportunidades de melhorias e possíveis falhas no processo.

55

ANEXO II

Modelo de planilha de avaliação de uma empresa de atendimento de t elemarket ing

Peso Pontos

Etapas 1,0 Atende de pronto. 0,4 Roteiro de saudação (bom dia, boa tarde, boa noite). 0,1 Identificou empresa. 0,1 Identificou-se. 0,1 Concedeu nº de protocolo. 0,3

Voz e fala 2,0 Utilizou a voz em ritmo adequado a compreensão do cliente (rápido/lento). 0,5 Não interrompeu o cliente ou falou junto com ele. 0,5 Manteve o sorriso na voz sem robotização. 0,5 Demonstrou estabilidade emocional. 0,5

Dicção e linguagem 2,0 Adequou o vocabulário ao perfil do cliente, evitando termos técnicos ou de uso interno que possam gerar dúvidas ao cliente.

0,5

Articulou e pronunciou adequadamente as palavras/frases sem eliminação de letras. Correta utilização das concordâncias verbais e nominais.

0,5

Evitou repetições desnecessárias de uma mesma palavra ou sentença. Evitou termos como: ti, isso, peraí, tá, hum hum, Gírias: valeu cara! Gerundismo: vou estar enviando.

Valorizou o positivo mais que o negativo e não iniciou frases com “não” (expressividade).

0,5

Cortesia e simpatia 2,0

Utilizou o nome do cliente pelo menos 2 vezes durante o atendimento. 0,5 Manteve cordialidade sem intimidade. 0,5 Colocou-se no lugar do cliente realizando o processo de empatia. 0,5 Foi educado ao solicitar dados agradecendo quando concedidos. 0,5

Conhecimento 5,0 Forneceu informações corretas e com convicção, evitando hesitações que comprometam a credibilidade do atendimento.

1,5

Realizou o atendimento de acordo com os procedimentos, roteiros e políticas definidas para produtos ou células, respeitando suas respectivas exceções.

2,0

Não transferiu a ligação que era de sua competência resolver ou realizou ligações 1,5

56

desnecessárias, quando existiam informações em nossas planilhas.

Procedimento de espera 2,0 Atualização do cliente na linha, retornando quantas vezes for necessário para posicioná-lo.

1,0

Agradeceu por ter aguardado. 1,0 Erros de informação com ou sem prejuízo ao cliente. 4,0

Sondagem 4,0 Fez questionamentos para levantar as reais necessidades do cliente. 1,5 Levantou possíveis dúvidas importantes que não foram expressadas pelo cliente. 1,5 Ao acessar o contrato, pesquisa dados para evitar perguntas e afirmações desnecessárias.

1,0

Atitude 5,0

Ofereceu alternativas, argumentou com persuasão e convencimento para solucionar o problema do cliente.

1,0

Não utilizou o canal de atendimento ao cliente para resolução de assuntos particulares.

1,0

Apresentou algo mais em seu atendimento. 1,0 Ofereceu os diferenciais da empresa: central de marcação, orientação médica, rede especial.

1,0

Utilizou o retém antes mesmo da abertura da ligação. 1,0

Raciocínio lógico 4,0 Transmitiu informações completas sem repetições desnecessárias. 1,25 Possui atenção concentrada, evitando repetição de dados já concedidos pelo cliente.

0,75

Acessa o contrato antes de qualquer informação. 1,25 Apresenta organização de idéias. 0,75

Saudação final 1,0 Recapitulou os principais pontos da ligação (sumarização). 0,4 Utilizou frases de incentivo para que não fique dúvida no atendimento. 0,4 Agradeceu o contato com roteiro de saudação. 0,2

Total

57

ANEXO III FICHA INDIVIDUAL DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

( ) 1º TRIMESTRE ( ) 2º TRIMESTRE ( ) 3º TRIMESTRE ( ) 4º TRIMESTRE

FUNCIONÁRIO ADMISSÃO

CARGO DEPTO PONTUALIDADE/ASSIDUIDADE Disposição do empregado em cumprir integralmente sua jornada de trabalho. Algumas faltas. Nenhum atraso. Não falta nem chega atrasado. Faltas e atrasos frequentes. Alguns atrasos. Nenhuma falta. QUALIDADE Grau de perfeição com que o empregado executa suas funções. Trabalho mal feito e cheio de imperfeições. Qualidade de trabalho irregular: ora é boa, ora deixa a desejar. Trabalho bem feito, com mínima margem de erros. Trabalho de excelente qualidade, sem erros e omissões. INTERESSE PELO TRABALHO Dedicação e esforço pessoal em aperfeiçoar-se cada vez mais para assumir novos encargos e responsabilidades. Interessa-se pelo trabalho. Tem vontade de progredir e se esforça. Indiferente. Parece não ter ambição. Mostra algum interesse, porém não se esforça. Possui notável interesse pelo trabalho. Tem muita vontade de progredir e faz o possível para isso, inclusive incentivando os colegas. CAPACIDADE DE APRENDIZAGEM Facilidade de compreender e reter instruções e informações. Apresenta alguma dificuldade para assimilar novas orientações. Aprendizagem lenta. Aprende com rapidez surpreendentemente. Ótima capacidade de assimilação. Facilidade para aprender. Poucas instruções são suficientes. Muita dificuldade par aprender. Necessita instruções constantes e pormenorizadas. SENSO DE RESPONSABILIDADE Condição de trabalhar sem necessidade de supervisão, adquirida pelo desenvolvimento profissional do empregado. É pessoa de inteira confiança. Tem plenas condições para assumir maiores responsabilidades. Tem consciência de sua funções, porém ainda requer um mínimo de supervisão. Pode assumir maiores responsabilidades, desde que devidamente treinado. Não é responsável. Requer supervisão constante. É responsável, porém necessita supervisão regularmente. Ainda não tem condições para assumir maiores responsabilidades. COMPORTAMENTO NO TRABALHO Conduta pessoal do empregado. Maneira de ser que o caracteriza em suas atitudes. É muito simpático e solícito. Dá-se bem com todos. Pouco educado e as vezes grosseiro.

58

Educado, mantém bom relacionamento. Geralmente é educado, porém suas atitudes as vezes são desagradáveis. PRODUTIVIDADE Volume de trabalho executado em relação ao tempo gasto. Produz sempre mais que a maioria. Aproveita muito bom o tempo. Produtividade insuficiente. Perde tempo. É esforçado, porém produz menos que a maioria do pessoal. Produtividade igual a da maioria. Procura aproveitar bem o tempo. COLABORAÇÃO COM GRUPO Capacidade de trabalhar em conjunto com outros colegas de forma harmoniosa e eficiente. Colabora sempre espontaneamente, transmitindo entusiasmo aos colegas. Evita prestar auxilio. Só coopera quando solicitado, mas com pouco ânimo. Trabalha normalmente em equipe. As vezes colabora espontaneamente. CONHECIMENTO DO TRABALHO Considerar a facilidade com a qual trabalha, utilizando-se dos conhecimentos teóricos e práticos que possui. Conhecimento apenas superficiais das funções de seu cargo. Conhece perfeitamente todas as funções de seu cargo. Tem condições, inclusive, para assumir outras. Tem boas noções de grande parte das funções. Conhece perfeitamente todas as funções de seu cargo, porém não tem condições para assumir outras funções. INICIATIVA Condições em resolver os problemas por si em situações imprevistas, ou o encaminhamento correto para a solução dos problemas. Considerar também a apresentação de sugestões. Em situações rotineiras encontra soluções razoáveis. As vezes apresenta sugestões. Aguarda sem ação até que o orientem. Resolve problemas por si, som segurança, e acerto. Apresenta sugestões excelentes visando a melhoria no ambiente e condições de trabalho. Pouco resolve sem perguntar. Não apresenta sugestões. DISCIPLINA Facilidade em aceitar instruções de ordem superior, normas e procedimentos da empresa. Sempre cumpre ordens e recomendações. Sua conduta é impecável e serve como modelo. As vezes mostra-se reticente em cumprir as ordens recebidas, porém sem perturbar o ambiente de trabalho. Geralmente observa ordens e regulamentos. É disciplinado. Nem sempre acata as instruções recebidas, ocasionando problemas disciplinares. APRESENTAÇÃO PESSOAL Cuidado com asseio pessoal e vestuário. Apresentação de modo geral. Veste-se adequadamente para o cargo que ocupa. É asseado. Sua apresentação pessoal não é das melhores. Não se distingue pelo asseio. É asseado, porém descuidado no vestir-se. Apresenta-se de forma irrepreensível.

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ANEXO IV

AVALIAÇÃO DE REAÇÃO DE TREINAMENTO EVENTO: DATA: LOCAL: INSTRUTOR:

Buscando a melhoria contínua em nosso processo de treinamento, gostaríamos de saber a sua opinião sobre alguns aspectos do evento que você participou. Por favor, indique seu nível de satisfação para cada um dos seguintes tópicos, assinalando no espaço apropriado. Muito obrigado pela sua ajuda. Seus conhecimentos anteriores a este evento eram: ぐ Nenhum ぐ Poucos ぐBons conhecimentos ぐDominava o assunto Objetivo do Treinamento: ぐAtualizado ぐAdquirir novos conhecimentos sobre tecnologias ぐAprimorar habilidades comportamentais ぐOutro. Quais?________________________________________________________

ASPECTOS GERAIS FRACO REGULAR BOM MUITO BOM

Organização do curso (informações, recepção, etc.)

Instalações e ambiente do curso (equipamentos, local, etc.)

Conteúdo apresentado

Métodos e técnicas utilizados (exercícios, dinâmicas, jogos, etc.)

Qualidade do material (vídeos, murais, transparências, etc.)

Tempo de duração do treinamento

Facilidade de colocação em prática dos conteúdos

Como você avalia as oportunidades de participação

Qual sua avaliação sobre este curso

Instrutor

Comentários:

60

ANEXO V AUTORIZAÇÃO DA FUNCIONÁRIA ENTREVISTADA

61

ANEXO VI AUTORIZAÇÃO PARA UTILIZAÇÃO DO NOME E DADOS DA EMPRESA