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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS GRADUAÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
ALUNA: LUCIANA SOARES DE CARVALHO
ORIENTADOR: PROFESSOR MARIO LUIZ
RIO DE JANEIRO
2010
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS GRADUAÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
Trabalho monográfico apresentado como
requisito de conclusão do Curso de Pós
Graduação Gestão Empresarial pela aluna
Luciana Soares de Carvalho .
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AGRADECIMENTOS
Agradeço o apoio a todo corpo docente, em especial aos
professores Jorge Vieira e Mario Manhães, são
maravilhosos nos seus ensinamentos, enciclopédia de
conhecimentos, com certeza jamais serão esquecidos!
Agradeço especialmente ao professor orientador Mario
Luiz que mesmo sem conhecê-lo tenho admiração e
respeito, que Deus possa sempre abençoar seus
caminhos a cada dia, que o amanhecer seja o despertar
para uma renovação constante. Nessa vida, nessa
estrada, passamos correndo, mas precisamos chegar,
não tem jeito, mas quando se tem fé chegamos bem!
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DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia, às pessoas que fazem parte da
minha vida e que são as maiores responsáveis para cada
passo dado para conclusão deste Curso de Pós
Graduação, além de serem o meu maior motivo para
continuar buscando uma forma de contribuir para uma
vida melhor, seja profissional, financeira e social: Juliana
e Nathália Germano, minhas filhas, que entenderam
minha ausência durante o período de estudo.
Ao meu marido Paulo Roberto de Azevedo Germano que
teve toda sabedoria do mundo para me compreender,
quando se tem família, se tem tudo!
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RESUMO
Este trabalho monográfico de pesquisa aborda como tema e entendimento
das questões relacionadas com o comportamento organizacional com enfoque nas
diferenças individuais, que nos dias de hoje se apresenta de uma forma muito
expressiva dentro das organizações.
Embasada em grandes autores sobre o assunto, é possível através de
incentivos à integração melhorar a “vida” dentro das organizações, pois passamos
grande parte dentro dela.
O comportamento organizacional é um campo de pesquisa que ajuda a
prever, explicar e possibilitar a compreensão de comportamento nas organizações.
As três áreas do comportamento organizacional, comportamento micro, meso e
macroorganizacional, refletem diferenças entre as disciplinas das ciências sociais
que contribuíram para a fundação do campo mais amplo do comportamento
organizacional.
O campo do comportamento organizacional, munido de estudos e pesquisas,
tem o objetivo de proporcionar um conjuntos de ferramentas para a organização não
apenas para alcanças os resultados, como também para o desenvolvimento e
satisfação no trabalho por parte das pessoas. Aspectos como percepção, atitudes,
valores, crenças, diversidade, assédio moral, estruturas e processos de grupo
tornam-se essenciais para um modelo de gestão que transcenda as maiores
expectativas.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..........................................................................................................07
CAPÍTULO I
Comportamento Organizacional................................................................................09
1.1 Histórico ..............................................................................................................11
1.2 Valores.................................................................................................................12
1.3 Atitudes................................................................................................................13
1.4 Satisfação no trabalho.........................................................................................14
CAPÍTULO II
O respeito às diferenças............................................................................................16
2.1 A inteligência valorizada em nossa cultura..........................................................17
2.2 Como melhorar o relacionamento interpessoal....................................................19
2.3 A diversidade da força do trabalho.......................................................................21
2.4 Aprendizagem dentro da organização..................................................................23
CAPÍTULO III
Liderança...................................................................................................................27
3.1 Inteligência Organizacional..................................................................................31
3.2 O poder nas organizações...................................................................................33
CONCLUSÃO............................................................................................................35
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASC.....................................................................38
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INTRODUÇÃO
Conversando com alguns funcionários da empresa em qual trabalho há cinco
anos, despertou a idéia de aprofundar-me na pesquisa sobre Comportamento
Organizacional, tema esse que se preocupa com o que as pessoas fazem dentro
das organizações, e de que modo este comportamento afeta o desempenho das
empresas.
Freqüentemente em conversas no almoço e encontros fora da Empresa,
sempre havia diálogos sobre os problemas e acontecimentos do dia-a-dia, muita das
vezes sobre a falta de respeito com as pessoas.
Cada indivíduo tem suas características, isso não significa que ele seja um
“asno” ou um “idiota”, sempre observei a falta de respeito pelas diferenças
individuais, os seres humanos não são idênticos, cada um trás sua história de vida,
isso na maioria das vezes é irrelevante, o individuo é apenas mais um dentro da
organização. Essas insatisfações podem interferir no alcance dos resultados da
Empresa e conseqüentemente no clima. Esses encontros e essas conversas
motivaram a realização desta pesquisa bibliográfica para que pudesse averiguar o
problema e trazer alguma alternativa.
Partindo do pressuposto que a motivação dos funcionários tem relação direta
com a satisfação no trabalho, é importante ressaltar também que as e as empresas
enfrentam grandes desafios, de um lado gestores que nem sempre estão
preparados, de outro lado funcionários que sofrem as consequências de uma gestão
não eficaz. Isso tudo interfere no comportamento, clima e na qualidade de vida dos
funcionários.
A liderança dentro da organização pode ser exercida de várias formas, o
importante é exercer com dignidade e ética. Percebe-se que com incentivos e
integração todos conseguem fazer parte de um bom grupo de trabalho, precisamos
que o Recursos Humanos seja bem humanizado, claro que dentro das regras da
Empresa, mas é necessário campanhas voltadas para qualidade de vida, palestras,
eventos de integração e principalmente harmonia para o ambiente organizacional
com intuito de elevar o clima e satisfação dos funcionários.
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Pelo menos três assuntos são de grande importância para o estudo do
comportamento organizacional: valores, atitudes e satisfação. Sem dúvida no
comportamento organizacional se encontra hoje uma fonte de vantagem competitiva.
O entendimento do comportamento individual e dos grupos em situação de
trabalho constitui o campo de estudo do comportamento Organizacional. Neste
campo de estudo percebemos a investigação das questões relacionadas com
liderança e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepção,
atitudes, processos de mudanças, conflito e dimensionamento de trabalho, entre
outros temas que afetam os indivíduos e as equipes nas organizações.
Os temas e o entendimento das questões relacionadas com o comportamento
Organizacional nunca foram tão importantes para os gestores como nos dias de
hoje, percebe-se a preocupação cada vez maior com o ambiente e clima
organizacional. Os diversos estudos e as pesquisas que acontecem dentro da
organização estão trazendo grandes contribuições não só para os gestores, mas
principalmente para os funcionários.
Entendemos que Organização é uma unidade social conscientemente
coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira
relativamente contínua, com o intuito de atingir um objetivo comum. As organizações
de aprendizagem são aquelas organizações preocupadas em construir o futuro, por
isso podemos citar alguns assuntos de extrema importância no dia-a-dia das
organizações: inovação, temporariedade, interação humana, desempenho,
diversidade, globalização, mudanças, novas estruturas, novas opções de carreira. A
variedade e a amplitude do estudo destas questões irão contribuir de maneira
significativa para que o gestor e o homem comum possam dispor de recursos para
uma vida melhor e um mundo organizacional mais humano para ser vivido.
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CAPÍTULO I
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Segundo (Wagner, 2003:6), o comportamento organizacional é um campo
voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no
contexto das empresas. Subjacentes a esta definição de comportamento
organizacional, encontram-se três considerações importantes:
1 - Enfocam comportamentos observáveis, tais como conversar com colegas
de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um relatório. Porém, também lida com
as ações internas, como pensar, perceber e decidir as quais acompanham as ações
externas.
2 - Estuda o comportamento das pessoas tanto como indivíduos quanto como
membros de unidades sociais maiores.
3 - Analisam o comportamento dessas unidades sociais maiores. Nem os
grupos nem as organizações se comportam do mesmo jeito.
O comportamento organizacional definido nesses termos tem suas origens no
final dos anos 1940, quando os pesquisadores das áreas de psicologia, sociologia,
ciência política, economia e de outras ciências sociais procuravam desenvolver uma
estrutura unificada de pesquisas organizacionais. Atualmente encontra-se dividido
em três áreas bem distintas:
Comportamento microorganizacional, que deriva da psicologia, ocupa-se
principalmente do comportamento do indivíduo ao trabalhar sozinho.
Comportamento mesoorganizacional, que deriva da psicologia social, ocupa-
se principalmente na compreensão dos comportamentos das pessoas que trabalham
em equipes e grupos.
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Comportamento macroorganizacional, que deriva da economia, sociologia,
antropologia e ciência política ocupam-se principalmente na compreensão dos
comportamentos de empresas inteiras.
Comportamento Organizacional é um campo de estudos que investiga a força
que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das
organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a
melhoria da eficácia organizacional.
O comportamento organizacional se preocupa de uma forma geral com as
questões rotineiras dentro da organização, problemas de produtividade, insatisfação,
rotatividade, stress, relacionamento e outros. Embora haja opiniões sobre a
importância relativa de cada um deles pois, cada um tem seu fundamento e motivo,
o comportamento organizacional inclui tópicos como motivação, comportamento e
poder de liderança, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupos,
aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepção, processos de mudanças,
administração de conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho.
Pelos estudos bibliográficos do comportamento organizacional, é possível
destacar que: valores, atitudes e satisfação tem grande importância no que diz
respeito a esse assunto . Os valores são parte importante do estudo do
comportamento organizacional, pois estabelecem a base para a compreensão das
atitudes e da satisfação.
A importância das organizações no mundo moderno. As organizações
exercem uma função considerável na vida do ser humano por que modelam o
comportamento dos respectivos membros, pois podem influenciar as necessidades e
motivos dos indivíduos em diferentes organizações, ou em grupos na mesma
organização, incentivarem a produtividade, bem como respostas rápidas as
estratégias administrativas variadas. Caracterizam-se pela sua complexidade e o
seu empenho em superar as pressões sociais, econômicas, culturais, tecnológicas e
políticas.
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1.1 Histórico
Analisando as teorias do Comportamento organizacional atuais verificamos
suas origens a partir da revolução industrial do século XVIII e XIX. Com as novas
formas de trabalho que surgiram nesta época, tornaram obsoletos os métodos
gerenciais. As grandes linhas de produção que se criaram, exigiam um número
maior de trabalhadores, com isso houve um impacto aos poucos gerentes que havia
na empresa.
Podemos citar um quadro da evolução histórica com quatro abordagens que
influenciaram o desenvolvimento do Comportamento organizacional:
a) Administração Científica – aumento da eficiência do comportamento no
trabalho e dos processos de produção.
b) Princípios da Administração – eficácia de todos os procedimentos
empregados para alcance dos resultados.
c) Relações Humanas – enfatiza o estímulo ao desenvolvimento e satisfação
dos trabalhadores.
d) Sistemas Abertos – toda empresa constitui um sistema, uma estrutura
unificada de subsistemas inter-relacionados sujeitos as influências do ambiente.
Atualmente percebe-se que Comportamento organizacional evoluiu de uma
orientação com ênfase nas estruturas e processos de pequenos grupos, para uma
perspectiva de grandes subsistemas, organizações e seus ambientes, contribuindo
para a compreensão e solução de problemas de trabalho por meio de diferentes
possibilidades de intervenção.
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1.2 Valores
Os valores representam convicções básicas de que um modo específico de
conduta ou de valores finais é individual ou socialmente preferível a um modo
oposto. (Robbins, 2002:60)
Os valores podem ser classificados em: valores terminais e valores
instrumentais. Valores terminais são aqueles relacionados a auge da vida: as metas
que uma pessoa gostaria de atingir durante sua vida. Valores instrumentais são os
modos de comportamento ou meios escolhidos para o alcance das metas dos
valores terminais. (Robbins, 2002:61).
As pessoas entram para a empresa com uma noção do que precisa ser feito e
do que não deve ser feito. Os valores trazem a idéia de que certos comportamentos
são preferíveis a outros. A convergência entre os valores da empresa e os dos
funcionários influencia grandemente a satisfação com o trabalho. (Marras, 2002:38)
A maneira como vemos a vida, as pessoas e o mundo, depende dos
nossos valores, eles são componentes dos nossos modelos mentais.
Têm-se modelos de boa qualidade, teremos uma melhor representação
da realidade, se estes são de má qualidade, teremos uma visão mutilada e
deturpada do mundo. Exemplo: para uma pessoa que valoriza a integridade e
competência, suas escolhas, decisões e implementações, serão sustentadas por
esses valores.
Embora na prática os executivos já tenham compreendido há muito tempo a
importância das habilidades interpessoais para a eficácia da gestão, as escolas de
administração demoraram um pouco para captar essa mensagem.
Até o final da década de 80, o currículo dessas escolas enfatizava os aspectos
técnicos da gestão. Seu foco principal era em economia, contabilidade, finanças e
métodos quantitativos. Temas como comportamento e habilidades interpessoais não
recebiam quase nenhuma atenção. (ROBBINS, 2002:103)
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1.3 Atitudes
Segundo (Robbins, 2002:66) As atitudes são afirmações avaliadoras –
favoráveis ou desfavoráveis – em relação a objetos, pessoas ou eventos. Refletem
como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa.
As atitudes não são a mesma coisa que os valores, mas estão intimamente
relacionados. Existem três componentes da atitude: cognição, afeto, comportamento.
A partir da percepção do meio social e dos outros, vamos organizando as
informações recebidas e as relacionamos com afetos – positivos ou negativos, o
que nos predispõe favorável ou desfavoravelmente em relação às pessoas, objetos
e situações. A estas predisposições chamamos de atitudes.
A aprovação de pessoas importantes para nós ou do grupo social de que
participamos exerce um efeito reforçador das nossas atitudes, o que faz com que
estas sejam incorporadas as nosso repertório de comportamento, enquanto que,
aquelas que são criticadas, costumam ser rejeitadas.
A pessoa que, continuamente busca uma maior consciência sobre si, sobre o
outro e o mundo, tem maior probabilidade de perceber as situações e de se
relacionar, diferentemente daquela que se comporta de maneira rígida,
preconceituosa, em fase dos valores dos outros, quando estes são diferentes dos
seus.
A cognição é a base para a parte mais crítica de uma atitude, enquanto que o
afeto é o segmento da atitude que se refere ao sentimento e às emoções. O
componente comportamental refere-se à intenção de comportar-se de uma
determinada maneira em relação a alguém ou alguma coisa. Uma pessoa pode ter
muitas atitudes, mas pelo menos três delas podem ser focalizadas no estudo do
comportamento organizacional: satisfação com o trabalho, envolvimento com o
trabalho e comprometimento organizacional. Existem três componentes chaves em
nossa definição de satisfação no trabalho: valores, importância dos valores e
percepção. (Wagner, 2003:121)
Satisfação com o trabalho refere-se à atitude geral de uma pessoa em relação
ao trabalho que realiza. O termo envolvimento com o trabalho seria o grau em que
uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu
desempenho nele como algo valioso para si (Robbins, 2002:15).
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1.4 Satisfação com o trabalho
Satisfação com o trabalho pode ser definida como “a atitude geral de uma
pessoa em relação ao trabalho que realiza” (Robbins, 2002:60). Definição
complementar: “é um sentimento agradável que resulta da percepção de que nosso
trabalho realiza ou permite a realização de valores importantes ao próprio trabalho”.
(Wagner, 2003:121)
Existem três componentes chaves na definição do autor (Wagner, 2003:121)
valores, importância dos valores e percepção.
Em primeiro lugar - Satisfação no trabalho é uma função de valores.
Edwin Locke definiu os valores em termos daquilo “que uma pessoa deseja obter
consciente ou inconscientemente”. Locke distinguiu valores e necessidades,
sugerindo que as necessidades são mais bem concebidas como exigências
objetivas do corpo, que são essenciais à manutenção da vida, como as
necessidades de oxigênio e água. Por outro lado, valores são exigências objetivas,
existentes na mente da pessoa. (Wagner, 2003:121)
O segundo componente da satisfação no trabalho é a importância. As
pessoas não diferem apenas nos valores que defendem, mas na importância que
atribuem a esses valores, e essas diferenças são cruciais na determinação de seu
grau de satisfação no trabalho. (Wagner, 2003:121)
O último componente importante de nossa definição de satisfação no trabalho
é a percepção. A satisfação está baseada em nossa percepção da situação atua em
relação aos nossos valores. Lembre-se que as percepções podem não refletir com
precisão total a realidade objetiva. Quando não a refletem, para que possamos
entender as reações pessoais, precisamos atentar para a percepção que o indivíduo
tem da situação e não para a própria situação concreta. (Wagner , 2003:121).
A maioria das organizações não está no ramo da satisfação no trabalho. Por
isso, às vezes é difícil fazer com que os gestores percebam a importância de
compreender e melhorar as atitudes e os sentimentos dos seus funcionários para
com o trabalho.
A insatisfação e o stress do funcionário, porém, produzem na empresa
importantes efeitos que não podem ser negligenciados, entre os quais se inclui a
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elevação dos custos de assistência médica, rotatividade, absenteísmo, violência no
local de trabalho.
O stress é um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas
estão inseguras de sua capacidade para enfrentar um desafio percebido em relação
a um valor importante. Tal como no caso da satisfação, é mais fácil entender a
natureza do stress se dividirmos sua definição em três componentes principais.
Um componente, o desafio percebido, enfatiza que o stress surge da
interação entre as pessoas e sua percepção do ambiente.
O segundo componente, o valor importante, é crucial pela mesma razão que é
fundamental à nossa definição de satisfação. O desafio só causará stress quando
ameaçar algum valor importante.
Finalmente, o terceiro componente, a incerteza da resolução, enfatiza que a
pessoa interpreta a situação em termos da percepção da probabilidade de lidar
satisfatoriamente com o desafio.
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CAPÍTULO II
O RESPEITO ÀS DIFERENÇAS
Esta pesquisa bibliográfica retrata um cenário comum que ocorre em algumas
empresas, onde somos atropelados pelos estereótipos preconceituosos, excesso de
poder e disputas acirradas dentro do próprio meio organizacional, onde muitas vezes
não somos respeitados.
Culturas, hábitos e costumes misturam-se de forma veloz, ocasionando um
cenário de disputa e competitividade. Somos desafiados a estabelecer,
sistemicamente, novos diferencias para os negócios pela constante agregação de
valor. Trabalhamos com pessoas de várias origens e cada um tem suas
características, gostos, fala, vocabulário, mania, raça, opção sexual, diferenças de
idade, pessoas com idade mais avançada.
Para alcançar a globalização o mundo corporativo exige que os olhares
estejam voltados para o capital intelectual, uma vez que a riqueza das empresas
depende da disponibilização do conhecimento e das habilidades das pessoas.
Com tanta evolução e busca por melhores resultados percebemos que as
vezes grandes empresas pecam na maneira de gerenciar pessoas, pois há uma
forma errada de separar quem tem muito conhecimento e quem tem pouco
conhecimento, há uma segregação absurda, aquele que por infelicidade não deter
de conhecimentos específicos que garante resultados, está perdido, será excluído,
pois muita das vezes não tem oportunidade de aprender devido as questões de
politicagem, pois quem de tem conhecimento tácito não quer em nenhum momento
transformá-lo em explicito.
Gestores que não conseguem administrar com êxito a diversidade
inevitavelmente caem em uma dentre duas armadilhas. Por um lado, podem ter a
tendência constante de supor que todas as pessoas são basicamente semelhantes.
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Se todos os supervisores, colegas e subordinados fossem semelhantes, a
administração seria uma tarefa fácil. Uma vez que não é possível que as diferenças
individuais desapareçam, as empresas que desejam ter êxito devem tentar
capitalizar as diferenças de modo a aumentar sua competitividade.
Entende-se que um ambiente constituído por profissionais de diferentes
formações, culturas e com diferentes histórias de vida, tem maior chance de fazer
uma leitura de mundo muito mais abrangente, visualizar ângulos não percebidos por
muitos, apresentarem idéias originais, potencialmente à empresa aberta para o
diferente, para o novo, tem mais possibilidades de gerar mais resultados.
Pessoas podem colocar seu talento a favor da empresa, quando encontram
ambiente para tal.
Pessoas trazem dentro de si histórias de vida, emoções, saberes, valores,
crenças e expectativas, são únicas e devem ser respeitadas.
2.1 A Inteligência valorizada em nossa cultura
No dicionário Aurélio Buarque de Holanda descreve inteligência como a
capacidade de aprender, apreender ou compreender; inclui percepção, apreensão,
intelecto, intelectualidade, capacidade de adaptar-se facilmente, agudeza,
perspicácia, destreza mental, habilidade.
Se compararmos o conceito de inteligência de Aurélio às exigências do novo
perfil profissional, percebemos uma convergência, quando ambos destacam um rol
de atitudes e habilidades humanas.
De que valem os ensinamentos e o conhecimento adquiridos na educação
formal ou em cursos específicos, se não vêm agregados a um perfil comportamental
adequado?
Profissional inteligente, hoje, é aquele que possui um conjunto de
competências disponibilizadas de forma assertiva, o que faz se destacar em
contextos variados.
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Nossa educação privilegiou e privilegia a inteligência lógica exata, e a
lingüística, deixando em segundo plano as restantes. Em uma sociedade
essencialmente cartesiana, a predominância do racional sobre o emocional e
intuitivo é evidente.
As portas geralmente se abrem para aqueles que dominam aquelas
inteligências menos estimuladas. Talvez por este motivo encontrássemos com
pessoas que, depois de algum tempo de experiência no mercado, fazem das
atividades alternativas seu lazer regular.
“... enquanto alguns andam no labirinto, outros caminham em linha reta. Eles
querem a festa e seus pares só pensam em atingir a meta. Há aqueles que lançam a
alma no espaço e outros ficam com os pés na terra. Há os que querem saber a
verdade e aqueles que se preocupam em não se machucar. Olhar o infinito ou
colocar os óculos escuros? Experimentar o futuro ou lamentar-se pelo que não se é?
Correr riscos ou se satisfazer com metades? Liberdade ou portas fechadas?”
(Música “a seta e o alvo” – Paulinho Moska e Nilo Romero).
Essa música retrata como o saber é caracterizado com aqueles
procedimentos, fatos e conceitos apreendidos nas experiências vividas – as
informações que recebemos e julgamos corretas no trato cotidiano com o outro.
Esses saberes por vezes se tornam obsoletos quando não há uma atitude de
constante curiosidade e vontade de aprender, compreender e buscar a comunicação
assertiva. Lidar com gente é diferente de lidar com algo inanimado.
O ambiente organizacional é formado por pessoas únicas, com um universo
particular e expectativas variadas, em que todos interagem e, geralmente, apontam
para alvos diferentes.
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2.2 Como melhorar o relacionamento interpessoal
O querer é o início de qualquer intenção de mudança. Se não houver a
vontade pessoal em melhorar a comunicação interpessoal, de nada adianta possuir
informações e conhecimentos específicos. O querer está relacionado com os
momentos existenciais do profissional.
Ninguém ensina o outro a querer. O saber e o querer fazem a dobradinha de
sucesso.
O relacionamento interpessoal trás habilidade para interagir com as pessoas
de forma empática, inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes
positivas, comportamentos maduros e não combativos.
“A imagem que você tem de si mesmo, sua auto-
estima, molda seus pensamentos e atitudes que
contribuem para edificar ou destruir seus
relacionamentos, sua vida pessoal, sua vida profissional,
... sua vida ... sua felicidade!”
Amor e ódio. Alegria e tristeza. Medo e coragem. Emoções e sentimentos que
se misturam no dia-a-dia empresarial. Verdadeiro caldeirão de iguarias que, se bem
entendidas e administradas, enriquecem os relacionamentos.
A melhor maneira de lidar com a descrença pessoal e a ausência de
motivação para uma comunicação aberta é programar espaço dentro da organização
para trabalhar as emoções. Por meios de programas atitudinais, realizadas em forma
de seminários, workshops ou encontros sistematizados que as organizações vêm
alcançando resultados. Pelo resgate da auto-estima, o ser humano consegue
enxergar as próprias possibilidades e tende a ver seus pares de forma mais positiva.
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Sabemos que o relacionamento é um desafio constante, mas podemos nos
ajudar e ajudar o próximo. Melhorar o julgamento sobre si mesmo e sobre outras
pessoas auxilia na compreensão do relacionamento humano, pois promove a auto-
análise. Por exemplo, aceitar feedback de forma positiva é importante para que você
possa refletir sobre como melhorar o seu desempenho e se comportar de maneira
adequada em seu local de trabalho.
A compreensão sobre como entender a forma de pensar do outro nos ajuda a
evitar atritos e solucionar problemas, promovendo, assim, relações saudáveis, onde
a sinergia, o respeito e a empatia estarão presentes. Não posso asfixiar ou invadir a
sua individualidade, porém posso ajudá-lo a descobrir o que é melhor para si
mesmo.
A conseqüência da mudança de atitudes reflete-se no clima organizacional,
na produtividade e amplia a vantagem competitiva da organização que investir no
querer. Uma organização que conta com o fator humano terá em conta as suas
necessidades de crescimento pessoal e profissional, bem como aspectos que tem
em conta a qualidade de vida dos seus funcionários.
Embora as relações humanas sejam a essência de uma empresa, as
organizações ainda encontram limitações para realizar a conformação dessas
relações na formatação de sua estrutura organizacional.
É importante lembrar que o ser humano é responsável pelas escolhas que faz
e que cada um de nós precisa investir na construção da própria felicidade.
A capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo-as e
motivando-as, tanto individualmente como em grupos, seria a descrição das
habilidades humanas. Muitas pessoas são tecnicamente proficientes, mas
incompetentes nos relacionamentos interpessoais. Elas podem não ser boas
ouvintes, incapazes de entender as necessidades dos outros ou ainda ter dificuldade
para administrar conflitos. Como os executivos realizam suas tarefas por meio do
trabalho de outras pessoas, eles precisam ter habilidades humanas para se
comunicar, motivar e delegar.
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“Eu fico com a pureza da resposta das crianças: .... a vida é bonita
Viver e não ter a vergonha de ser feliz.
Cantar e ....cantar e...cantar a beleza de ser um eterno aprendiz.
Eu sei que a vida devia ser bem melhor. E será.
Mas isso não impede que eu repita: é bonita, é bonita, e é
bonita!(Gonzaguinha).
2.3 A diversidade da força de trabalho
Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas
organizações hoje em dia é a adaptação às diferenças entre as pessoas. O tempo
utilizado para descrever esse desafio é diversidade da força de trabalho. Enquanto a
globalização enfoca as diferenças entre pessoas de diferentes países, a diversidade
da força de trabalho enfoca as diferenças entre as pessoas em um determinado
país.
A diversidade da força de trabalho significa que as organizações estão se
tornando mais heterogêneas em termos de raça, etnia e sexo de seus participantes.
Mas o termo também se aplica a qualquer pessoa que fuja da norma convencional.
Além dos grupos mais óbvios tais como mulheres, negros, latinos, asiáticos, também
se incluem na diversidade os deficientes físicos, os representantes da terceira idade
e os homossexuais.
Essa situação é comum praticamente em todo o mundo, especialmente no
Canadá, na Austrália, na África do Sul e no Japão, além dos países europeus e dos
Estados Unidos. Os executivos no Canadá e na Austrália, por exemplo, têm sido
obrigados a se adaptar aos grandes fluxos de trabalhadores asiáticos.
A “nova” África do Sul está se caracterizando pelo número cada vez maior de
negros em posições-chave, técnica e administrativamente. As mulheres,
tradicionalmente relegadas a trabalhos temporários mal-remunerados no Japão,
agora estão galgando posições de chefia. Os acordos com os sindicatos dentro da
criação da União Européia, que abriu as fronteiras em grande parte da Europa
Ocidental, aumentaram a diversidade de mão-de-obra nas empresas que operam
em países como Alemanha, Portugal, Itália e França.
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Costumava-se adotar a abordagem da fusão quanto às diferenças nas
organizações, assumindo que as pessoas que eram diferentes automaticamente
gostariam de ser assimiladas com rapidez. Hoje em dia, contudo, reconhece que os
trabalhadores não deixam de lado seus valores culturais e suas preferências de
estilo de vida quando chegam ao emprego.
O desafio para as organizações, portanto, é conseguir acomodar os diferentes
grupos de pessoas, atendendo a seus diferentes estilos de vida, necessidades
familiares e jeitos de trabalhar. A premissa da fusão está sendo substituída por uma
abordagem que reconheça e valorize tais diferenças.
Pode-se afirmar que as organizações sempre abrigaram membros de
diferentes grupos. Mas eles representavam apenas uma porcentagem muito
pequena e chegavam a ser totalmente ignorados pelas grandes organizações. Além
do mais, sempre se acreditou que essas minorias procurariam assimilar-se. Por
exemplo, a maioria da mão-de-obra norte-americana antes de 1980 era formada por
homens brancos, que trabalhavam em período integral para sustentar uma mulher
que não trabalhava e filhos em idade escolar.
Atualmente, 46% da força de trabalho empregada nos Estados Unidos são de
mulheres. As minorias e os imigrantes respondem por 23%. Como um exemplo, a
Hewlett-Packard tem em seus quadros 19% de minorias e 40% de mulheres.
Uma unidade da Digital Equipment Corporation, em Boston, fornece uma
previsão parcial do futuro. Entre os 350 funcionários da fábrica, existem homens e
mulheres provenientes de 44 países, que falam 19 idiomas diferentes. Quando uma
mensagem precisa ser publicada para esse pessoal, ela precisa ser feita nas
seguintes versões: inglês, chinês, francês, espanhol, português, vietnamita e dialeto
haitiano.
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A diversidade da força de trabalho traz implicações importantes para as
práticas administrativas.
Os executivos precisam modificar sua filosofia de tratar todo o mundo do
mesmo modo, reconhecendo as diferenças e respondendo a elas de maneira que
assegure a retenção de funcionários e maior produtividade, sem que se cometa
qualquer discriminação.
Essa mudança inclui, por exemplo, a oferta de treinamento diferenciado e a
revisão de programas de benefícios para torná-los mais “amigáveis às famílias”. A
diversidade, quando bem administrada, pode aumentar a criatividade e a inovação
dentro das organizações, bem como melhorar as decisões tomadas, por trazer novas
perspectivas em relação aos problemas. Quando não é administrada
adequadamente, há aumento potencial da rotatividade, maior dificuldade de
comunicação e mais conflitos interpessoais.
2.4 Aprendizagem dentro da organização
Aprendizado Organizacional, a organização que aprende é um conceito que
envolve o coração e a mente dos funcionários em uma mudança contínua,
harmoniosa e produtiva, projetada para atingir os resultados desejados pela
organização.
Um processo, que se bem desenvolvido, pode liberar uma enorme força
criativa que existe na motivação, na curiosidade e no amor ao aprendizado intrínseco
às pessoas e concentrar a inteligência e a energia dos funcionários nas estratégias
empresariais. O aprendizado ajuda a integrar as equipes, pois as pessoas
interessadas buscam sempre aumentar seus conhecimentos trocando suas
experiências umas com as outras, claro que deve haver o desejo de querer estar ali e
querer aprender.
Organizações “vivem” em ambientes que se caracterizam por sua constante
mudança que obrigam as organizações a aprender a executar novas tarefas e dar
conta das antigas com mais rapidez e eficácia, gerando sempre um novo
conhecimento e colocá-lo em prática.
O aprendizado é algo normal e continuo em qualquer empresa duradoura.
Entretanto, raramente é planejado e administrado para que ocorra de maneira
24
rápida, sistemática e alinhada aos objetivos estratégicos da empresa.
Para este processo acontecer, as pessoas que compõem uma empresa terá
de aprender a trabalhar em equipe de forma eficaz. Para tal, os requisitos mais
importantes é a comunicação franca e direta e o respeito às pessoas que compõem
uma equipe de trabalho.
O maior benefício de tornar explícitos os processos de aprendizado é que, a
partir daí, a organização pode melhorar e acelerar sua capacidade de aprender. Em
geral, a reflexão revela oportunidades para aperfeiçoar o ciclo “aprender a agir” de
uma ou mais maneiras:
Tornando o ambiente externo mais saudável para o aprendizado.
Melhorando a infra-estrutura de aprendizado.
Aperfeiçoando o conhecimento e as habilidades de aprendizado das pessoas.
Um ambiente de aprendizado saudável - possui uma hierarquia relativamente
menor, um excelente clima de trabalho em equipe e comunicação de primeira linha.
Eles também recompensam a troca de conhecimento e estimulam todo mundo a
adquirir um conhecimento amplo e aprofundado da empresa.
O conhecimento e a capacidade de aprendizado das pessoas - no centro da
capacidade de aprendizado de uma organização estão seus funcionários. Para isto
ocorrer, as pessoas precisa estar profundamente engajado no processo de definição de
objetivos da sua organização e assim, alinhar suas metas particulares de aprendizado
a estes.
Para esse fim, eles precisam ter um conhecimento profundo da empresa e de
suas principais tecnologias, bem como o desejo e a capacidade de trabalhar em
conjunto para criar o novo conhecimento.
Especificamente, eles precisam ter capacidade de aprendizado nas áreas de
trabalho em equipe, criação de sistemas e reflexão, e a capacidade de trazer à luz e
discutir os vários modelos mentais.
25
Segundo Peter Senge, como o mundo está se tornando cada vez mais
interconectado e os negócios mais complexos e dinâmicos, o trabalho deve
se tornar mais "aprendível".
Não é mais suficiente ter uma pessoa aprendendo em nome de toda a
organização.
Não é mais possível organizar lá do alto e fazer com que todos os outros
sigam as ordens do grande estrategista.
As organizações que sobressairão no futuro serão aquelas que conseguem
extrair o compromisso e a capacidade de aprender das pessoas de todos os
níveis, dentro da organização.
Portanto, os administradores deveriam encorajar o funcionário a:
Estar aberto a novas idéias;
Comunicar-se com franqueza com os colegas;
Compreender com maestria como sua empresa opera;
Formar visão compartilhada; e
Trabalhar em conjunto para atingir os objetivos.
Existem cinco componentes que formam uma organização que aprende, são
as cinco disciplinas:
1-Domínio pessoal
É a disciplina de, continuamente, esclarecer e aprofundar a visão pessoal, de
concentrar as energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade
objetivamente. É a participação por escolha própria de compartilhamento livre de
informações e conhecimentos, pedra de toque essencial para a organização que
aprende e o seu alicerce espiritual.
A lacuna resultante entre visão e realidade produz a tensão criativa da qual surge o
aprendizado.
26
2-Modelos mentais
São pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo
imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. São as imagens
internas do mundo. Podem ser simples
Generalizações ou teorias complexas. São ativos, pois modelam o modo de agir e
influenciam o que se vê.
3-Visão compartilhada (objetivo comum)
Senge enfatiza a importância da criação em conjunto e argumenta
que uma visão partilhada somente pode ser construída sobre a visão pessoal.
Ele alega que existe visão partilhada quando a incumbência que se segue à visão
não é mais visualizada pelos membros da equipe como algo separado de si mesma.
Aprendizado em equipe (aprendizagem em grupo).
A matéria aprendizado em equipe envolve duas práticas: diálogo e
discussão. O diálogo é caracterizado por sua natureza exploratória. Já a discussão
é tida pelo processo oposto: o de estreitar o campo à melhor alternativa para as
decisões que precisam ser tomadas. As duas são mutuamente complementares,
mas os benefícios de combiná-las somente surgem quando foram separadas antes.
4-Pensamento sistêmico
É o pensamento voltado para o todo, onde nenhuma ação é empreendida
sem se considerar seu impacto em outras áreas da organização e da sociedade. É o
quadro de referência conceitual, o conjunto de conhecimentos e ferramentas
desenvolvidos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar a ver como
modificá-los efetivamente.
27
CAPÍTULO III
LIDERANÇA
Esse tema faz o diferencial, liderança é a capacidade de inspirar, motivar e
movimentar pessoas a atingir e superar metas, ultrapassando aquilo que aparentava
ser seus limites. É a capacidade de tornar a visão do futuro clara e atraente para
todos. Há pessoas que trazem a essência sem manipulá-la, são verdadeiros
profissionais e conseguem conduzir uma equipe com dignidade, respeito e
integridade.
Os líderes não reclamam, transformam a realidade. O propósito de vida é uma
lembrança de quem somos e do impacto que causamos no universo, precisamos
fazer o possível para nos tornar seres humanos mais completos, ser líder é ter uma
vida equilibrada, liderança não é um conceito que se aplica somente ao trabalho: é
um líder um sua família, em sua comunidade, na busca pela espiritualidade e pela
saúde.
A liderança é para todos que batalham por ela, muitas pessoas em várias
áreas da profissão e da vida dependem de um líder. Negócios dependem de líderes
que construam ótimos lugares para trabalhar e agregar valor, filhos precisam de
líderes que os ajudem a atingir seu potencial. A liderança começa em casa. O
confronto saudável é um ato de liderança.
Segundo (Wagner, 2003:245), as primeiras abordagens para explicar a
liderança sustentaram que os líderes não eram produzidos, mas já nasciam líderes.
Francis Galton afirmava em 1869 que os traços dos grandes líderes eram herdados
geneticamente. Mais tarde, pesquisadores influenciados por escolas de pensamento
comportamentalistas destacaram essa idéia, sugerindo, ao contrário, que muitas
características associadas à liderança efetiva podiam ser adquiridas.
Em termos de personalidade, existem indícios de que os líderes tendem a
exibir o traço social da dominação. Auto-estima também parece estar relacionada à
liderança para uma ampla variedade de situações e seguidores.
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“Atualmente o espírito de Liderança é muito valorizado, tanto no âmbito
profissional como no pessoal, ser Líder não é ser o "chefe" ou o "gerente", é
muito diferente disto. Os Líderes autênticos são pessoas que já absorveram a
verdade fundamental da existência: que não é possível fugir das contradições
inerentes à vida.
A mente de Liderança é ampla. Ela tem espaço para as ambigüidades do
mundo, para sentimentos conflitantes e idéias contraditórias
O comportamento de Liderança envolve funções como planejar, dar
informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc.,
deve ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades.
Tannenbaum, Weschler e Massarik definiriram: "Liderança é a influência
interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de
comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos
específicos". A Liderança é encarada como um fenômeno social, pois ocorre
exclusivamente em grupos sociais, ou seja, envolve relações pessoais e
estruturas sociais.
Um líder nato pode ser facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua
capacidade de coordenar, direcionar, conduzir o grupo a atingir seus objetivos
ficam evidentes e o tornam uma espécie de guia representativo do
grupo.”(http://pt.oboulo.com/comportamento-organizacional-18736.html)
Podemos ressaltar através das pesquisas que a inabilidade na gestão de
pessoas é o ponto crucial e detonador de estratégias bem planejadas e da
superação de metas e resultados. O impacto de pessoas insatisfeitas ou mal
direcionadas nos níveis iniciais da estrutura hierárquica empresarial é fortemente
sub-avaliado. Há muito tempo atrás, a liderança era exercida de forma simples, o
que poderia ser resumido num ditado popular: “manda quem pode, obedece quem
tem juízo”. No passado e talvez no presente a própria sociedade funcionasse desta
forma. Dentro dos lares, os chefes de família, os homens davam as ordens e as
29
mulheres e filhos obedeciam. O mundo mudou e com isso mudou também a
liderança. A eficácia de um líder nos dias de hoje depende muito mais da capacidade
de motivar e inspirar pessoas do que da capacidade de tomar decisões e ordenar,
infelizmente o orgulho e a vaidade às vezes falam mais alto a acabam prejudicando
nas tomadas de decisão.
É possível definir uma competência de liderança: habilidade para estabelecer
um clima de espontaneidade e alegria, cedendo espaços para questionamentos,
renovação de idéias e melhoria nos processos empresariais.
A irreverência é importante para questionar o existente e deixar para trás o
que não serve mais. Uso do humor para rir dos próprios erros e dificuldades. Quando
tal faz acontece, as pessoas ao redor se sentem à vontade para ousar e inovar, sem
o medo da crítica.
Ter flexibilidade para lidar com as diferenças individuais, isso é uma
característica primordial para um líder.
“Você não consegue o melhor das pessoas
acendendo o fogo embaixo delas. Você consegue o
melhor das pessoas construindo uma fogueira dentro
delas.” Bob Nelson
É importante voltarmos ao passado para entendermos que nada aconteceu
por acaso, no contexto histórico é possível destacar que a representação da
liderança nos dias atuais, exige o conhecimento prévio dos caminhos pelas quais
passou as teorias administrativas ao longo do tempo e com isso iniciou-se a Teoria
das Relações Humanas. Com o impacto da "Teoria das Relações Humanas", os
conceitos antigos, tais como: organização formal, disciplina, departamentalização;
passam a ceder lugar para novos conceitos como organização informal, liderança,
motivação, grupos sociais, recompensas etc.
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A maior contribuição da Teoria das Relações Humanas foi ressaltar a
necessidade de boas relações humanas no ambiente de trabalho, o tratamento mais
humano dado às pessoas, a adoção de uma administração mais participativa em que
as pessoas possam ter um papel mais dinâmico.
Como conseqüência dessa teoria surge os líderes a fim de melhorar o
tratamento dado às pessoas e propiciar um ambiente motivacional de trabalho mais
favorável e amigável.
Embora na prática os executivos já tenham compreendido há muito tempo a
importância das habilidades interpessoais para a eficácia da gestão, as escolas de
administração demoraram um pouco para captar essa mensagem. Até o final da
década de 80, o currículo dessas escolas enfatizava os aspectos técnicos da gestão.
Seu foco principal era em economia, contabilidade, finanças e métodos quantitativos.
Temas como comportamento e habilidades interpessoais não recebiam quase
nenhuma atenção. (ROBBINS, 2002:103)
A maioria das pessoas encontra muita dificuldade para expressar o que quer
dizer exatamente à palavra Liderança, e as definições apresentadas por
especialistas muitas vezes entram em conflito.
Ao mesmo tempo, quando solicitadas a nomear os grandes líderes da história,
as pessoas respondem com notável coerência, exemplos Adolf Hitler, Getúlio
Vargas, Luis Inácio Lula da Silva e Napoleão Bonaparte, essas pessoas são citadas
como grandes líderes e podemos perceber como é difícil uma definição de liderança
que seja específica o bastante para ser útil, ainda que ampla o suficiente para incluir
pessoas diferentes entre si. Uma característica comum que percebemos dos nomes
citados é exatamente sua capacidade para influencias as outras. O uso da influência
deve ser certamente fundamental em qualquer definição de liderança.
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“Liderar é influenciar as pessoas a, entusiasticamente, contribuir com seu
coração, mente, criatividade, excelência e outros recursos rumo aos objetivos
comuns. É influenciar as pessoas a se cumprimentarem com a missão e,
principalmente, é influenciar as pessoas a serem melhores do que elas podem ser”.
James C. Hunter.
3.1 Inteligência Organizacional
Atualmente as empresas buscam cultura, estrutura e liderança do tipo
necessário para transformar sua inteligência coletiva em vantagem competitiva
relevante. Perde-se tempo com assuntos e ações que não resolvem nada.
O desperdício de conhecimento humano, e capacidade mental, são, na
maioria das empresas, tão habitual a ponto de ser aceito como fato consumado.
Falta de objetivos comuns, brigas internas, disputa e política de
departamentos internos, má organização e uma série de outros problemas
funcionais da organização causam um desperdício assustador de capacidade
intelectual.
Podemos definir o conceito de inteligência organizacional como a capacidade
da empresa de mobilizar todo seu potencial intelectual disponível e concentrar tal
capacidade na realização de sua missão.
“Inteligência Organizacional é a capacidade coletiva disponível em uma
organização para identificar situações que justifiquem iniciativas de aperfeiçoamento,
conceber, projetar, programar e operar os sistemas aperfeiçoados, utilizando
recursos intelectuais, materiais e financeiros” (Wikipédia)
32
É provável que o número de companhias derrotadas pela própria estupidez
coletiva seja bem maior do que o daquelas realmente vencidas por mérito de bons
concorrentes. Muitas empresas de grande porte, agências governamentais,
universidades, organizações sem fins lucrativos e associações estão virtualmente
em guerra entre si, na maior parte do tempo. Quase todas as empresas têm ao
menos um exemplo escandaloso de incompetência autodestrutiva -algumas se
tornaram legendárias.
O conceito de entropia, emprestado da física, se refere ao grau de desordem
ou energia não-disponível em qualquer sistema.
Nas organizações, a entropia é a quantidade de capacidade intelectual
perdida ou desperdiçada, que não pode ser mobilizada para programar a missão. A
capacidade mental perdida e a energia desperdiçada em uma empresa funcionam
como um imposto interno sobre lucros.
Na medida em que líderes de uma companhia aceitam ou até encorajam o
desperdício de capacidade intelectual por meio da concorrência destrutiva ou da
gestão opressiva, o “imposto de entropia” é auto-infligido.
A inteligência organizacional deve ser desenvolvida, pois é a principal
responsável pela satisfação das necessidades de todos os componentes envolvidos
neste contexto organizacional.
Ao mesmo tempo em que é uma organização lucrativa, também deve cumprir
seu papel social de prestar serviços de boa qualidade a seus clientes, satisfazer
necessidades dos colaboradores e atender demandas dentro de um contexto de
responsabilidade social.
As seguintes características quando presentes em uma empresa são
exemplos de inteligência organizacional:
1) Clima motivacional – as organizações inteligentes estimulam um clima
motivacional, em que os profissionais são chamados a desenvolver seu trabalho de
maneira produtiva e competitiva, mas alinhados a uma filosofia de trabalho comum.
Os funcionários também devem ser avaliados através de regras claras e
remunerados de acordo com méritos particulares e pelo trabalho em equipe.
33
2) Recrutamento e retenção de talentos – empresas inteligentes tem métodos
eficazes para recrutamento de talentos, e política consistente para manutenção
destes, através de incentivos à participação nos lucros, bônus por resultados e
outras fórmulas, além de incentivar o crescimento profissional através de
treinamentos:
3) Respeito aos clientes – a política de marketing e relacionamento com os
clientes das organizações inteligentes deve buscar um diferencial de atendimento no
mercado.
3.2 O poder nas organizações
Nos estudos bibliográficos pode-se perceber que o poder pode ser
considerado como um assunto muito interessante e chamativo que desperta muita
Atenção, tanto de pesquisadores acadêmicos, como nos profissionais das
organizações. Fazendo essa pesquisa bibliográfica entende-se que é cada vez mais
atrativo quando se fala em poder, pois ordens são ordens.
Observa-se que o poder é uma “ferramenta” para elevar a eficiência e eficácia
das organizações, mesmo sendo usado por uma perspectiva coercitiva ou
democrática. A natureza dinâmica, intrigante e, até desafiadora do tema reflete um
campo fértil que desenvolveram e são desenvolvidas as teorias, que passam por
vertentes diferenciadas das ciências sociais e humanas.
O poder é a forma pela qual aquele que tem um cargo exerce sua influência
sobre um colaborador em um determinado espaço ou esfera de atuação é expressa
de formas diversas (modos). Por isso, dizemos que há tipos de autoridade.
34
Entre esses tipos, encontramos aquele que provém do cargo ou da hierarquia
na organização, chamado de autoridade formal ou autoridade linha.
Segundo Paulo Sertek, dois tipos de autoridade são necessários na vida da
organização. A autoridade de linha seria a de um gerente e a autoridade de staff a
de seu colaborador, detentor de conhecimento e experiência sobre determinada
técnica. Essa é a autoridade do saber ou expertise. Não existe dicotomia, as duas
podem ser complementares. Aquele que detém o poder de linha deve buscar o
conhecimento de seu subordinado para tomar ou delegar decisões, de acordo com o
caso específico.
Atualmente verificou-se que o respeito pelas pessoas, por sua capacitação e
envolvimento nas tarefas gera melhores resultados e cria ambiente mais adequada
ao trabalho.
“Incitar e provocar a evolução contínua das capacidades e habilitações dos
colaboradores são funções que caracterizam cada vez mais o trabalho dos líderes”.
(Sertek, 2008:65).
“Assim, existe a autoridade que se exerce por meio do uso do poder,
mediante as ordens daquele que manda por força do seu cargo (gestor), bem como
há a autoridade que se exerce por meio de domínio do assunto ou experiência
comprovada (operador).” (Sertek, 2007:63).
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CONCLUSÃO
Através desta pesquisa bibliográfica é possível concluir que a organização
que preza pela qualidade de vida dos seus funcionários só tem a ganhar, esse
ganho é mútuo, pois a produtividade e a qualidade aumentam e a satisfação é
constante, percebe-se que o clima e o comportamento organizacional ficam mais
harmoniosos, reduzindo o nível de stress.
Mas apesar de todo estudo percebe-se que não é fácil identificar claramente
esse problema comportamental existente dentro das organizações. A análise dos
números jamais vai mostrar esse impacto. Para resolver este problema, mais
importante do que tentar mensurar o verdadeiro efeito negativo do problema, as
empresas de forma geral deveriam começar a avaliar e treinar capacidades de
liderança e gestão de pessoas. Isso não deveria ser feito só com seus principais
executivos, mas também com sua média gerência e jovens talentos. Quanto mais
cedo esses profissionais forem treinados, maior o efeito do treinamento.
É preciso desmitificar a idéia que muitos têm de que a liderança é uma
capacidade inata de cada pessoa. As organizações podem e devem motivar, formar
e desenvolver novos líderes e funcionários satisfeitos. O primeiro movimento nessa
direção passa pela adoção de uma metodologia de gestão de pessoas dentro da
empresa.
Toda organização que se preza e precisa estar preparada para competir no
mercado com alto nível de concorrência tem a missão de valorizar seu capital
intelectual e preservar o ambiente de trabalho, buscando através de ações internas
fazer com que o funcionário sinta-se bem e com isso perceba que ao redor dele há
ambiente favorável e propicio para competitividade.
A inteligência competitiva precisa estar presente todos os dias na vida da
organização e só consegue isso se o clima e comportamento estiverem bem
inseridos na filosofia da organização. Recursos Humanos pode instituir metodologias
de Coaching, ou de desenvolver internamente.
É importante ressaltar que a motivação, liderança, treinamento, satisfação
com trabalho, avaliação de desempenho e comunicação eficiente, contribuem muito
para um comportamento satisfatório.
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Vimos o quanto é importante o respeito ao próximo, aprender a trabalhar com
pessoas de diferentes culturas tendo respeito às diferenças, de uma forma bem
abrangente: Diz respeito à raça, etnia, sexo, mulheres, negros, deficientes físicos,
idosos, e homossexuais.
Organizações que pensam na qualidade de vida de seus funcionários podem
ser classificadas como organizações boas para se trabalhar, onde há estimulo a
inovação e a mudança.
Organizações bem sucedidas precisam encorajar a inovação e dominar a arte
da mudança para expressar sua competitividade, ou estarão fadadas à morte.
Os funcionários de uma empresa podem ser a mola propulsora da inovação e
da mudança ou podem ser uma barreira poderosa contra elas. O desafio enfrentado
pelos gestores é estimular a criatividade e a tolerância à mudança.
O estudo do comportamento organizacional oferece muitas idéias e técnicas
para ajudar na realização desse objetivo.
Os gestores e os funcionários de hoje precisam aprender a lidar com a
temporariedade, bem como a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a
imprevisibilidade, o estudo comportamento organizacional pode estimular e fornecer
dicas importantes para o entendimento de um mundo profissional em mudança
contínua para a superação da resistência à inovação e para a criação de uma
cultura organizacional voltada para ela.
Ajudando os funcionários a alcançar o equilíbrio entre a vida pessoal e a
profissional: Atenuar a confusão entre a vida profissional e a pessoal. Ter no
trabalho, maior flexibilidade para que seja possível compatibilizar os assuntos
profissionais e pessoais. Comportamento organizacional concede diversas
sugestões para orientar o planejamento de ambientes de trabalho que ajudem o
gestor a enfrentar esses conflitos.
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As lideranças exigem que seus colaboradores não se limitem a fazer bem o
seu trabalho, mas se sintam estimulados a ir além de sua descrição de cargo para
gerar mudanças que estabeleçam novos paradigmas de desempenho, que não
sejam apenas competentes no que fazem, mas estejam dispostos a correr riscos
para fazer a diferença, que não sejam apenas avaliados por seus resultados, mas
por tentativas de promover mudanças positivas para o negócio, que não se limitem
às suas funções, mas atuem em qualquer atividade que possam agregar valor, que
não obedecem ordens passivamente, mas as questionam e ousam desafiar aquelas
que contrariam a lógica.
As organizações buscam, enfim, pessoas com perfil empreendedor, e quando
as organizações são competitivas conclui-se que por meios de incentivos e
programas atitudinais, workshops, seminários, palestras, cursos as organizações
ficam cada vez atraentes pelos talentos do mercado.
As organizações que colocam as pessoas em primeiro lugar possuem uma
força de trabalho mais dedicada e comprometida. Isto, por sua vez, se traduz em
funcionários mais produtivos e satisfeitos.
Esses funcionários estão dispostos a todos os esforços necessários para que
seu trabalho seja realizado da melhor maneira possível. Esse tipo de atitudes
também possibilita que a organização recrute funcionários mais conscientes,
capacitados e leais.
A análise de algumas empresas como Intel, Motorola e HP percebe-se que as
pessoas estão em primeiro lugar, observa-se uma crescente evidência de que as
organizações são bem-sucedidas, isso é um ponto positivo no que diz respeito ao
capital intelectual humano.
Os executivos astutos perceberam que seus funcionários representam sua
única verdadeira vantagem competitiva. Os concorrentes podem igualar a maioria de
seus produtos, processos, locações, canais de distribuição e outros aspectos. O que
é muito mais difícil de ser emulado é uma força de trabalho formada por gente
altamente capacitada e motivada.
A característica que diferencia as empresas bem-sucedidas na quais
totalidades dos setores da economia é a qualidade das pessoas que elas são
capazes de conseguir e manter dentro das organizações.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
WAGNER, John A. e HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional.
São Paulo: Saraiva, 2003
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall,
2002
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humano–Do operacional ao
estratégico. São Paulo: Futura, 2002
John C.Maxwell. Liderança, 2008
Serteck, Paulo. Empreendedorismo. Curitiba. Ibpex, 2007
www.administradores.com.br/informe-se/artigos/comportamento-organizacional-
principios/13911/)
http://pt.oboulo.com/comportamento-organizacional-18736.html