1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

A IMPORTÂNCIA DO ESTOQUE NA LINHA DE PRODUÇÃO

AUTOR

Claudio André da Silva Melo

ORIENTADOR

Profº. Luiz Cláudio

RIO DE JANEIRO 2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

A IMPORTÂNCIA DO ESTOQUE NA LINHA DE PRODUÇÃO Monografia apresentada à Universidade Candido Mendes – Instituto a Vez do Mestre, como requisito parcial para a conclusão do curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Engenharia da Produção. Por: Claudio André da Silva Melo.

3

Agradeço ao Deus de amor e de imensa bondade que me conduziu até aqui aos professores, companheiros de turma, aos meus amores Fabiana e Lucas e a todos os meus familiares e amigos.

4

Dedico esse trabalho a minha linda esposa Fabiana e ao meu gracioso filho Lucas que souberam superar com amor minha ausência durante o curso aos meus formadores de caráter Pai in memória,Mãe e irmã por doar suas vidas a mim, meus professores,meus cunhados,sobrinhas e sobrinhos,sogro e sogra e a todos os demais familiares e amigos espalhados pela face da terra

5

RESUMO O objetivo dos quatro capítulos deste trabalho é explicar o papel do

estoque em uma cadeia de suprimentos de forma a ajudar a melhorar a

disponibilidade do produto final. Diante de um mercado cada dia mais competitivo,

os atrasos tem causados em geral muitos conflitos e custos elevadíssimos . Este

trabalho descreve ações que podem ser realizadas pelos gerentes dando

visibilidades as criticidades para estratégias específicas de demanda, estoque,

planejamento e suprimentos objetivando sempre minimizar os atrasos e

maximizar os lucros.

6

METODOLOGIA

Os métodos que levaram a realização deste trabalho tiveram base em pesquisas

bibliográficas, por constituírem material completo, consultas na internet, e

conversas com profissionais de nível operacionais e gerenciais.

.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.........................................................................................................8

CAPÍTULO I

CLASSIFICAÇÃO DE DEMANDAS........................................................................9

1.1 – Conceito de demanda...................................................................................9

1.2 – Tipos de demanda ......................................................................................10

1.3 - Importância e aplicação..............................................................................10

1.4 – Classificação quanto à criticidade............................................................11

CAPÍTULO II

PLANEJAMENTO DA ÁREA DE SUPRIMENTOS ..............................................14

2.1 – Conceitos de planejamento.......................................................................14

2.2 – Conceitos operacionais..............................................................................15

2.3 – Planejamento na gestão de estoque.........................................................16

CAPÍTULO III

CONTROLE DE ESTOQUES................................................................................17

3.1 – Introdução....................................................................................................17

3.2 – Acuracidade do estoque............................................................................17

3.3 – Erros operacionais ocasionados por entrada e saídas...........................19

8

3.4 – Registros da movimentação interna.........................................................21

3.4 – Contagens de estoque...............................................................................22

3.6 – Inventário geral...........................................................................................22

3.7 – Inventário dinâmico....................................................................................23

3.8 – Inventário rotativo.......................................................................................23

3.9 – Inventário por amostragem........................................................................24

3.10 – Planejamento de inventário.....................................................................24

CAPÍTULO IV

GETÃO DE ESTOQUES......................................................................................27

4.1 – Conceito de gestão de estoque.................................................................27

4.2 – Visão financeira...........................................................................................28

4.3 – Funções dos estoques...............................................................................28

4.4 – Processo da gestão de estoque................................................................29

4.5 – Classificação básica dos estoques..........................................................30

4.6 – Classificação quanto a natureza...............................................................31

CONCLUSÃO........................................................................................................32

BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................

9

INTRODUÇÃO

Atualmente, estoque é uma grande oportunidade para os gestores de

materiais, isso por causa das mudanças de fatores que influenciam nos custos

referentes, a busca contínua por soluções, visando uma redução dos custos e a

eficiência nas entregas, e para isso cria-se ferramentas que satisfaçam as

políticas atuais da empresa. Dessa forma a organização pode planejar

detalhadamente nos níveis de detalhe do curto ao longo prazo, todos os aspectos

de suas ações atuais ou futuras, entretanto, podem e deve ter uma visão

estratégica de todo o complexo produtivo.

Diante da globalização e da era PRE-SAL o mercado de Petróleo e Gás

cada vez mais competitivo, em busca de novas tecnologias, as empresas

procuram estratégias competitivas, sendo a gestão de estoques a de grande

importância dentro das empresas, vai ser ela que vai saber o momento da

comprar, quanto comprar e como negociar a comprar qual o limite do estoque

mínimo de segurança para evitar falta de produtos, além de tudo, evitar

investimentos de capital de giro em estoques desnecessários.

10

CAPÍTULO I

CLASSIFICAÇÃO DE DEMANDA I

Por demanda podemos entender a pré-disposição de consumidores

comprarem determinada quantidade de produtos ou serviços. Em síntese,

significa a “procura” devidamente quantificada por produtos ou serviços.

Torna-se fácil imaginar que a quantificação ou dimensionamento da demanda de

materiais, tais como matérias-primas e produto acabado, tem uma relação muito

íntima com os recursos necessários para operacionalizarmos todas as atividades

referentes à movimentação, armazenagem e controle de materiais. Afinal, se

imaginarmos demandas diferentes dos mesmos materiais, certamente estaremos

nos preparando de maneiras também diferentes para lidar com os insumos.

O conhecimento da demanda é vital, portanto, para buscarmos

adequação entre os recursos necessários para todas as atividades do processo

logístico, como recebimento de materiais, estocagem, e todas as atividades

voltadas ao atendimento dos clientes, envolvendo a distribuição de produtos,

passando pelo adequado preparo de meios de produção, nos quais

converteremos matérias-primas em produto acabado, quando aplicável.

1.1 – Conceitos De Demanda

Demanda é a quantidade de material necessária ao atendimento dos clientes,

relacionada a uma determinada unidade de tempo ou a um evento específico. As

demandas podem ser classificadas, por sua lei de formação, em duas

modalidades:

(I) Demanda Independente

É a demanda que não pode ser estabelecida por uma lei de formação exata, isto

é, a necessidade não se vincula diretamente com a demanda de qualquer outro

item.

11

(II) Demanda Dependente

É a demanda que pode ser estabelecida por uma lei de formação exata, isto é, a

necessidade está diretamente relacionada com a demanda de outro item.

Para facilitar a operacionalização, utilizaremos o detalhamento das modalidades

acima como tipos de demanda.

1.2 – Tipos de demanda

(I) Demanda Programada (Dependente)

São as demandas planejadas quanto a quantidades e prazos de utilização,

vinculadas a programas de operação ou investimento específicos.

(II) Demanda Probabilística (Independente)

São as demandas não vinculadas a programas específicos, com distribuição de

probabilidades conhecida, previsíveis através de modelos estatísticos.

(III) Demanda com Tendência (Independente)

São as demandas que apresentam uma evolução definida ao longo do tempo.

Podem ser de elevação no caso de produtos novos, que estão ganhando

mercado. Ou de queda, no caso de produtos que estão chegando ao final do seu

ciclo de vida

(IV) Demanda Sazonal (Independente):

São aquelas que apresentam um comportamento cíclico bem estabelecido

(V) Demanda Eventual

São demandas decorrentes de necessidades específicas, para aplicação imediata

e

cuja repetição não é prevista. Como as vendas resultantes de uma promoção ou

de uma situação especial, como um show de grandes proporções.

1.3 – Importância e aplicação

(O conhecimento do tipo de demanda é fundamental, pois para cada tipo, são

diferentes:

ü os critérios de formação dos estoques;

12

ü a responsabilidade pelas informações para manutenção de estoques;

ü os métodos de controle de estoques;

ü os índices e parâmetros de avaliação;

ü a necessidade de interferência gerencial na decisão de manutenção de

estoque.

1.4 – Classificação quanto a criticidade

1.4 1– Conceito

Criticidade é o termo utilizado para caracterizar o impacto operacional

que a falta de um dado item de estoque pode acarretar. Itens críticos em falta

podem paralisar a produção, atrasar as entregas e comprometer o faturamento e

a qualidade do serviço ao cliente

1.4 2– Tipos de criticidade

Ø Tipo 1- Materiais cuja falta ocasiona custos não recuperáveis, ameaça à

segurança de pessoas, equipamentos, instalações ou agressões ao meio

ambiente.

Ø Tipo 2 - Materiais cuja falta pode ocasionar custos adicionais,

compensáveis por menores níveis de estoques e seus custos decorrentes.

Distinguem-se dos itens do nível 1 por fatores como facilidade de compra

ou a possibilidade de utilização de itens equivalentes.

Ø Tipo 3 - Materiais cuja falta não implica em custos adicionais significativos.

1.4 3– Determinação da criticidade

Como distinguir o crítico do não crítico? Se você, leitor, for pedir ao

Supervisor da montagem uma lista de itens críticos, é possível que ouça algo

como “tudo é crítico e causa parada de linha e atrasos”(o supervisor da

montagem odeia ficar com as células paradas por falta de uma parafuso de R$

13

5,00). No extremo oposto, ao fazer a mesma pergunta para o diretor financeiro

deverá ouvir que “nada é crítico” (o diretor financeiro parece ter uma obsessão por

estoques mais baixos).

A definição de criticidade é de fato subjetiva1 e, portanto, a área de estoques tem

um papel importante na mediação dos interesses de forma que seja possível

equilibrar uma redução do risco operacional com montante investido na forma de

estoques (a premissa é de que o preço para a redução do risco é o investimento

nos estoques).

Lembrando que o custo da falta e maior que o custo do excesso de estoques,

muitas indústrias se preocupam demais com os estoques altos e esquecem

que,os estoques baixos que são os geradores da perda de oportunidades e no

caso das industrias que trabalham com contratos de entrega como as prestadoras

de serviços para Petrobras e outras pagam multas altíssimas por atrasos

causados pela falta de estoque .

Justamente pela complexidade de estabelecer um valor de criticidade

como resultado de cálculo é que se utiliza uma classificação qualitativa em vez de

um valor quantitativo. Dessa forma é possível classificar os itens entre Crítico e

Não-crítico ou pode-se atribuir criticidade Alta, Média ou Baixa. A regra aqui é

manter a simplicidade.

Ao avaliar a criticidade de um item considere os seguintes aspectos:

• Impacto operacional: quanto tempo e em que condições é possível operar

na falta do material.

• Tempo de reposição: deve ser menor que o tempo que se consegue operar

sem impacto operacional significativo. Se for maior, a criticidade do item é

alta.

• Possibilidade de erro na previsão de demanda: se a previsão tem erro

elevado, a chance de falta com impacto operacional aumenta, elevando a

criticidade.

1 em teoria é possível calcular o impacto operacional da falta de um item, o que pode ser feito com base na perda de receita potencial, mas na prática isso é bem pouco usual.

14

1.4 4– Importância e aplicação

A classificação pela criticidade indica a importância de cada item para a

continuidade operacional da empresa, independentemente de seu valor.

O Planejamento Tático de Suprimento utiliza esta classificação para formular

diretrizes diferenciadas de Nível de Serviço (grau de atendimento arbitrado para a

demanda de um item) vinculadas a cada nível de criticidade, formando estoques

precaucionais, para cada item, de tamanho compatível com sua importância.

Como dito, a determinação da criticidade é feita pelo cliente que, muitas vezes,

tende a optar desnecessariamente pelo Tipo 1(TIPOS DE CRITICIDADE)

sistematicamente.

É importante que a área de Suprimento esclareça aos clientes as conseqüências

da classificação inadequada: elevação dos valores imobilizados em estoque e a

impossibilidade do Suprimento poder agir de forma seletiva, concentrando seus

esforços nos itens realmente prioritários, em todo o ciclo logístico do material, e

em última análise, atendendo melhor o próprio cliente.

15

CAPÍTULO II

PLANEJAMENTO DA ÁREA DE SUPRIMENTOS

2.1- Conceitos de planejamento

O Planejamento, nas empresas, normalmente ocorre em três níveis:

I. Estratégico

II. Tático

III. Operacional

(I) Planejamento Estratégico

Processo de definição de objetivos, diretrizes e estratégias de longo prazo,

considerando a organização como um todo e sua relação com o ambiente,

buscando antecipar-se e adaptar-se às mudanças.

O Planejamento Estratégico, como definido, orienta e direciona os demais

níveis de planejamento, em todas as áreas (finanças, produção, recursos

humanos etc.), cabendo à área de Suprimento identificar qual sua

contribuição para os resultados da empresa. Os objetivos, diretrizes e

estratégias definidos devem ser dissecados, buscando os subsídios para a

formulação do Plano Tático de Suprimentos, o qual deve ser coerente com

as orientações corporativas.

Evidencia-se a importância do Planejamento Estratégico: sua existência faz

com que os planejamentos setoriais se tornem um detalhamento das

grandes orientações, facilitando a definição de metas, diretrizes e planos

de ação, e determinando um rumo comum para todas as áreas,

prevalecendo a visão de resultados da empresa.

(II) Planejamento Tático de Suprimento

Focando já especificamente a área de suprimentos, podemos definir o

Planejamento Tático de Suprimentos: Processo de formulação de objetivos

16

e metas de curto prazo para a área de suprimentos da empresa, visando

otimizar a utilização de seus recursos para a consecução dos objetivos e

estratégias aprovadas no nível estratégico.

É importante destacar que o Planejamento Tático de Suprimento abrange

todas as suas funções (compras, gestão, qualidade, movimentação,

transporte, estocagem etc.) devendo haver uma avaliação conjunta de

forma a gerar, para cada função, objetivos e metas que sejam harmônicos

e efetivamente direcionem o sistema para um rumo comum. É necessário,

portanto, enfocar a área de suprimentos considerando todo o ciclo logístico

dos materiais.

É óbvio concluir que o processo de planejamento deve ser participativo, de

forma a obter o comprometimento da equipe, e negociado com as outras

áreas da empresa envolvidas, para que as ações sejam integradas.

(III) Planejamento Operacional de Suprimento

Processo de detalhamento do Planejamento Tático de Suprimento, programando

as atividades operacionais e o gerenciamento dos meios necessários para sua

execução.

2.2- Conceitos operacionais

• Objetivo Permanente: Objetivo relacionado com a razão de ser da

área de materiais; é geral e não se prende a características

conjunturais, sendo válido por largos períodos de tempo.

• Objetivo Atual: Objetivo relacionado com uma determinada

conjuntura ou administração; são válidos por menores períodos de

tempo e acompanham as mudanças do meio-ambiente.

• Meta: Etapa para consecução de um objetivo, quantificada e com

prazo definido, visando permitir um melhor controle dos resultados

de uma determinada estratégia.

• Estratégia Forma de aplicação dos meios disponíveis para se atingir

um objetivo.

• Diretriz Direção ou rumo a ser seguido, visando atingir os objetivos,

definindo os limites para o estabelecimento de estratégias.

• Política Conjunto harmônico de diretrizes.

17

2.3- Planejamentos na gestão de estoque

Na formulação do Plano Tático de Suprimentos, a visão da Gestão de Estoques

está centrada, basicamente, no aspecto de nível de imobilização de capital em

estoques, observado o nível de serviço logístico determinado para os clientes.

cabe sempre ressaltar a importância de prevalência da visão do processo de

suprimento como um todo na definição de qualquer ação.

Alguns direcionadores, associados à “razão de ser” da atividade de Gestão de

Estoques, devem ser lembrados no processo de planejamento, como:

• Assegurar o suprimento de material com os riscos de falta julgados

convenientes.

• Manter níveis de estoques compatíveis com a Política de Suprimento

estabelecida.

• Controlar os níveis de estoques e promover o ressuprimento de forma

econômica.

• Realizar a análise dos estoques e promover o aproveitamento ou

destinação dos itens desnecessários.

• Gerenciar os estoques utilizando critérios de seletividade.

• Garantir a disponibilidade, atualidade e qualidade de informações para a

própria gestão e todas as suas interfaces.

Avaliar a contribuição da Gestão de Estoques para os objetivos da

empresa

18

CAPÍTULO III

CONTROLE DE ESTOQUES

3.1- Introdução

Os relatórios, acompanhamentos e gráficos desempenham o papel de

acompanhar a operação do estoque reportando para o gestor avaliar o

desempenho da operação em relação àquele que foi planejado, identificando

situações que representem risco ao cumprimento das metas, em especial as

seguintes:

• Diferenças de inventário.

• Problemas de documentação e rastreabilidades

• Ruptura de estoque.

• Extravio, furto ou dano de materiais.

Esses problemas são redutíveis a erros operacionais que geram uma informação

errada sobre o saldo disponível nos estoques, ou seja, afetam diretamente a

acuracidade,

3.2. Acuracidade do estoque

Acuracidade é um sinônimo para qualidade e confiabilidade da informação.

Quando a informação do estoque no sistema não confere com o saldo real

disponível, dizemos que este estoque não é confiável ou não tem acuracidade.

Como vimos a falta de confiabilidade nas informações afeta todos os setores da

empresa, desde o nível gerencial até o operacional. E o que é preciso fazer para

manter a acuracidade dos estoques?

O cálculo da acuracidade pode ser feito segundo a fórmula abaixo:

100×=contadosSKUsdenúmero

corretosaldocomSKUsdenúmeroeAcuracidad

19

Depois se calculam as divergências, comparando as informações contidas no

sistema com as quantidades físicas disponíveis:

100×−

=sistemanovalor

sistemanovalordoinventariavaloraDivergênci

Exemplificando:

Fonte CADEMP-FGV

Item UM Custo Unit Qte Contada Qte Sistema Saldo R$ Direfença Valor Dif.lápis preto no.2 unid R$ 1,00 120 125 R$ 125,00 5 R$ 5,00Papel A4 pct R$ 1,00 20 18 R$ 18,00 -2 -R$ 2,00Caneta Azul unid R$ 1,00 320 320 R$ 320,00 0 R$ 0,00

Total R$ 463,00 3 R$ 3,00Tabela 1 - Resultado da contagem de estoques Fonte CADEMP-FGV

Para a contagem apresentada na Item UM Custo Unit Qte Contada Qte Sistema Saldo R$ Direfença Valor Dif.lápis preto no.2 unid R$ 1,00 120 125 R$ 125,00 5 R$ 5,00Papel A4 pct R$ 1,00 20 18 R$ 18,00 -2 -R$ 2,00Caneta Azul unid R$ 1,00 320 320 R$ 320,00 0 R$ 0,00

Total R$ 463,00 3 R$ 3,00

Tabela 1 temos apenas um SKUs correto entre três SKUs contados o que daria

uma acuracidade de 33%.

É importante perceber a distinção entre a acuracidade e a divergência. A

acuracidade é um critério mais rigoroso que a divergência, basicamente porque

no cálculo da divergência, uma diferença para mais compensa uma diferença

para menos. Assim no nosso exemplo, apesar de uma acuracidade de apenas

33% a divergência é de:

%6,010000,463$

00,3$=×=

RR

ADIVERGÊNCI

Ou seja, do ponto de vista da divergência o registro de saldo tem um índice de

acerto de 100% - 0,6% = 99,4%.

O cálculo da divergência dessa forma, atende aos requisitos da contabilidade,

pois o erro entre o valor do estoque físico e do estoque registrado nos livros

fiscais seria de apenas R$ 3,00 em um valor total de R$ 463,00.

A medição da acuracidade que interessa ao processo de planejamento dos

estoques e atendimento aos clientes internos e externos é aquela baseada nas

quantidades físicas dos materiais existentes nos depósitos, e comparada com as

registradas no sistema de controle de saldos.

Não interessa se existem diferenças positivas compensando divergências

negativas. Cada item com erro é um item candidato a ser planejado erradamente,

não importando se está faltando ou sobrando.

20

O item que está sobrando fisicamente pode, pelo sistema de planejamento, gerar

novas ordens de compra ou produção, o que redundará em excessos de estoque.

Da mesma forma, um item que está faltando fisicamente, poderá deixar de gerar

ordens e causar rupturas de estoque com causando sérios problemas

,atrasos,insatisfação do cliente , multas, prejuízos ;perda de vendas futuras,

diminuição de faturamentos ..

3.3. Erros operacionais ocasionados por entradas e saídas

Os erros operacionais têm origem na movimentação de entradas e saídas e na

movimentação interna (manuseio e armazenagem). A Figura 1 a seguir mostra os

processos de movimentação que podem gerar diferenças de inventário.

Recebimentode compras

Recebimentode produção

Recebimentode devoluções

Saídas devendas

Saídas dereposição

Saídas derequisições

Saídas paraprodução

Movimentaçãointerna

•Furto•Manuseio inadequado•Armazenagem inadequada•Obsolescência

ESTOQUE

Saídas parainspeção

Figura 1 - Processos de estoque Fonte CADEMP-FGV

Para controlar os processos de entrada e saída, é preciso assegurar que o percentual de erro nas operações de entrada e saída seja o menor possível, uma vez que todo erro no processamento das entradas e saídas vai gerar uma diferença de inventário no estoque. Então, a primeira coisa a se certificar é que absolutamente todo2 movimento de estoque tenha um documento de autorização que sirva de base para registro. Nos processos representados na figura Figura 11 teremos: 2 Há um caso especial aqui ligado ao sistema Toyota de produção quando faz uso do kanban. Neste caso, o estoque é armazenado em um “supermercado” aberto e posicionado dentro da área de produção. Toda a movimentação é feita usando-se os kanbans sem que nenhum registro da movimentação seja gerado.

21

Movimento Documento Recebimento de compras Pedido de compras Recebimento de produção Ordem de fabricação Recebimento de devolução Nota fiscal ou Romaneio Saída de vendas Pedido de venda/Nota fiscal/TEF Saída de reposição Nota fiscal da devolução Saída de requisição Requisição de material (documento

interno) Saída para produção Requisição de peças da ordem de

fabricação Saída para inspeção de qualidade

Requisição de material (documento interno)

Tabela 2 - Processos de estoque e os documentos relacionados Fonte: CADEMP-FGV

O segundo passo é assegurar-se que a movimentação física corresponde

exatamente à quantidade registrada no documento, e por último, que essa

quantidade seja corretamente registrada no cadastro de materiais.

Resumindo:

1º) Certifique-se de que toda movimentação tem um documento que a autoriza.

2º) Certifique-se de que as quantidades e códigos do documento conferem com a

movimentação física.

3º) Certifique-se de que o movimento foi corretamente registrado do sistema de

controle de estoque.

Em especial, o segundo passo pode requerer um esforço considerável no

processo de conferência na entrada do material, no qual a pressão da demanda

exige uma liberação rápida. Há várias técnicas que podem contribuir para

melhorar essa situação. Pode-se utilizar a leitura de códigos de barra, a

conferência com base na pesagem, ou se após uma série de recebimentos com

conferência 100% (contagem completa do carregamento), o fornecedor se

mostrar confiável pode-se adotar a técnica de conferir carregamentos alternados.

Na medida em que o fornecedor se mostrar mais confiável pode-se aumentar o

espaçamento entre as conferências.

Por outro lado, quando falamos de saída para vendas, há que se levar em

consideração o impacto no cliente de receber um pedido com material faltando.

Neste caso, a solução simples é assegurar-se que o responsável pela separação

Assume-se aqui que não há furto ou desperdício de material que compensem a despesa de uma área de estoques fechada e da manutenção dos registros de inventário.

22

e acondicionamento do material para o pedido do cliente possa ser rastreado e

responsabilizado.

Por fim, em relação aos processos externos é muito importante dedicar atenção

aos movimentos de estorno ou reversão dos estoques. Trata-se de ações de

devolução de material recusado pelo cliente, seja por que motivo for, retorno de

material aos fornecedores, cancelamento de notas de entrada ou saída de

material.:

3.4. Registros da movimentação interna:

O controle eficiente dos fluxos de entrada e saída é capaz de reduzir

imediatamente o surgimento e acúmulo de grandes diferenças de inventário,

porque é nessas operações que se concentra o maior volume de movimentação

dos materiais. Porém, há outras situações que podem igualmente ocasionar erros

e diferenças de inventário, só que neste caso decorrem dos processos internos do

estoque, ou da própria armazenagem por longos períodos.

Essas diferenças têm origem nas seguintes circunstâncias:

• Armazenagem no endereço de estoque errado

• Perda por degradação do material

• Perda por obsolescência do material

• Dano durante o manuseio e movimentação do material

• Furto do material

Para solucioná-las é possível atuar preventivamente, com controles de

endereçamento, e controles de lotes e prazo de validade, ao mesmo tempo em

que se atua corretivamente, detectando as diferenças por meio de inventários de

estoque, para então identificar e eliminar as causas.

Assim, no cadastro de saldo de estoque e no cadastro de movimentação do

material é possível incluir o número do lote de produção, a data de validade e o

endereço de estoque, e adotar os seguintes procedimentos:

• Movimentação do material pelo método FIFO

• Emissão de relatório de lotes com prazo de validade próximo do

vencimento

• Identificação dos endereços permitidos e disponíveis para o produto

23

3.5. Contagens de estoque

Todos os controles discutidos até agora têm o objetivo de prevenir a geração de

diferenças de inventário, até certo ponto. Quando há uma movimentação de

grandes volumes de estoque, em ritmo constante, com equipes numerosas e

várias atividades manuais, o custo de eliminar completamente as diferenças de

inventário usualmente é proibitivo. Nestes casos, torna-se mais interessante

efetuar contagens de estoque, ou inventários como são mais conhecidos.

O princípio básico é efetuar uma contagem do material em estoque, e depois

comparando com os dados do cadastro de saldo, verificar se há diferenças, qual a

quantidade e valor envolvidos, e depois efetuar o acerto.

Existem diversos tipos de procedimentos para inventários. Cada empresa vai

escolher o tipo que mais se coaduna ao seu ambiente. Mas algumas regras são

universais e devem ser levadas em consideração:

• Contagem “cega”: a pessoa que faz a contagem não deve nunca saber de

antemão qual é a quantidade que figura no sistema de controle de saldos

ou nos documentos de entrada, para não ter a sua contagem influenciada.

• Segunda contagem: quando houver diferença entre a quantidade contada e

a quantidade esperada, deve-se efetuar uma segunda contagem,

preferencialmente por outra pessoa. É preciso obter pelo menos duas

contagens iguais para validar um inventário.

• Ajuste dos registros de saldo: as diferenças têm de ser formalmente

registradas e os acertos autorizados, também formalmente, pela direção da

empresa.

Vejamos agora os diferentes métodos de inventários:

3.6. Inventário geral:

É um processo de contagem física de todos os itens da empresa em uma data

pré-fixada. É utilizado, usualmente, no fechamento contábil do exercício anual.

As desvantagens deste tipo de inventário são:

• Muitos itens para contar em pouco tempo

• Difícil coordenação, dependendo do número de itens e dos volumes.

• Dificuldade para realizar novas contagens, em caso de divergências

24

• Falta de credibilidade nos estoques ao longo do ano

• Não orientado para as causas das divergências e sim para ajustes

• Empresa fechada para realizar o inventário, o que envolve custos e

perdas desnecessárias

3.7. Inventário dinâmico:

É um processo de contagem física de um item, sempre que ele é

movimentado. Ou seja, ao ser recebido ou expedido na área de

armazenagem, o item sofre contagem.

Podem ser também aproveitadas oportunidades em que o estoque ou o

endereço de armazenagem são zerados.

A principal vantagem deste tipo de inventário é que os itens com maior

movimentação, que costumam ter maiores disparidades de inventário, são

contados mais vezes.

3.8. Inventário rotativo:

É uma contagem física contínua dos itens em estoque, programado de modo

que os SKUs sejam contados a uma freqüência pré-determinada (DIÁRIA,

SEMANAL,QUINZENAL OU MENSAL).

Principais vantagens:

• Contagem freqüente

• Orientado para prevenção dos erros

• Contínuo aprimoramento das equipes pela percepção da

responsabilidade

• Monitoração contínua dos índices de acuracidade

• Realização em pleno funcionamento das operações

A desvantagem que pode ser alegada é quanto ao uso do tempo dos funcionários

dos depósitos diariamente. Podemos argumentar que isto é um problema de

coordenação dos responsáveis pelos depósitos que devem estabelecer uma

pequena quantidade de horas diariamente para fazer o inventário rotativo de

alguns itens.

25

3.9. Inventário por amostragem:

É empregado em procedimentos de auditoria, valendo-se de uma abordagem

estatística. Neste caso são contados apenas alguns SKUs que representem uma

boa amostra do universo de itens da empresa. Este método é recomendado

quando a acuracidade dos estoques é mantida por meio de inventários rotativos.

3.10. Planejamento de inventário

Para que qualquer método de inventário obtenha sucesso é preciso antes de tudo

realizar um planejamento. A preparação prévia do ambiente a ser contado elimina

muitos erros e aumenta a produtividade do pessoal envolvido com as contagens.

Essa preparação inclui:

• Organizar área a ser inventariada

• Definir e treinar equipes de contagem

• Arrumar mercadorias que estão fora da área de armazenagem

• Verificar cadastro de materiais no sistema (não pode haver

duplicidade de itens)

• Verificar se as etiquetas de código de barras estão legíveis e se

existem coletores de dados suficientes para o pessoal de contagem

• Identificar materiais rejeitados e contá-los informando este status

• Evitar movimentação de mercadorias que estão sendo inventariadas

e, se houver, fazer as devidas anotações

• Realizar análise de risco, procurando identificar os riscos e as

medidas preventivas e contingenciais do inventário

• Requisitar a devolução ao estoque de todos os materiais que

estejam no recebimento, controle da qualidade, engenharia,

manutenção, expedição e demais setores

Após a contagem, analisar as divergências acusadas no sistema. Conferir e

acertar itens não identificados no sistema. Elaborar uma segunda contagem dos

itens que apresentaram divergência. Se ainda for constatada diferença com as

contagens anteriores, realizar quantas contagens forem necessárias até haver

segurança das mesmas.

26

Após a confirmação do inventário, emitir relatório e encaminhar às áreas

responsáveis. É importante ao final, discutir com as pessoas envolvidas as lições

aprendidas no processo de inventário, para que erros passados não sejam

repetidos no futuro.

27

CAPÍTULO IV

4. GESTÃO DE ESTOQUES

4.1.- Conceito de gestão de estoques

O atendimento das necessidades de material aos clientes do suprimento é

realizado de duas formas:

- obtenção do material (compra, transferências, produção etc) a cada solicitação;

- uso dos estoques existentes.

O ideal é que pudéssemos dispor de condições para não formar estoques, que

representam imobilização de capital. Entretanto, como o mercado não pode nos

atender sempre de forma imediata, torna-se imprescindível mantermos em

estoque os materiais necessários ao atendimento das demandas de forma a

evitarmos paralisações das atividades que gerem prejuízos ou comprometam a

segurança de pessoas e do meio-ambiente.

A Gestão de Estoques, nesse contexto, pode ser definida como:

Função responsável pelo planejamento e controle da formação, manutenção e

desmobilização de estoques, de acordo com os níveis de investimento e de

serviço estabelecidos na Política de Suprimento.

O desafio da Gestão de Estoques é, portanto, conseguir o equilíbrio entre a

necessidade de investir o menos possível em estoques, e, ao mesmo tempo,

garantir satisfação ao cliente, atendendo suas necessidades de forma adequada.

28

4.2- Visão financeira dos estoques

Estoques constituem uma conta importante do Ativo Circulante no balanço das

empresas, influindo diretamente na liquidez, o que determina a manutenção de

seus valores em níveis adequados e compatíveis com as disponibilidades

financeiras.

A Gestão de Estoques é a função do Sistema Logístico de Suprimentos que

detém a responsabilidade direta pelo dimensionamento e aplicação dos recursos

financeiros a serem utilizados na formação dos estoques.

Considerando-se que, em empresas industriais, o custo dos materiais representa,

em média, mais do que 50% do custo total dos produtos, é fácil perceber a

importância de utilizar tais recursos da forma mais racional possível. Em

empresas comerciais o custo dos materiais é ainda mais relevante, e o giro dos

estoques fundamental para sua competitividade.

Podemos concluir, portanto, que as decisões tomadas pela Gerência de Estoques

refletem

diretamente nos resultados das empresas.

4.3- Funções dos estoques

Os estoques exercem, basicamente, três funções:

• Operacional

Estoque cuja existência decorre da impossibilidade de dispormos dos

materiais no exato momento em que as demandas ocorrem, ou formados

em função dos ganhos de escala que proporciona.

• Precaucional

Estoque cuja existência visa garantir segurança no atendimento ao cliente,

bem como proteção às pessoas, instalações e ao meio-ambiente

• Especulativa

Estoque formado como forma de investimento ou proteção contra aumento

de preços.

29

4.4- Processo da gestão de estoques

A Gestão de Estoques é parte integrante do Processo de Suprimento.

Focaremos nossa análise, nos próximos capítulos, nas fases do processo de

suprimento em que a atividade de Gestão de Estoques está diretamente

envolvida, principalmente com:

Estabelecimento de Normas Básicas (Organização)

Regras de atuação e padronização de conceitos em relação às principais

atividades da Gestão de Estoques.

Análise das Políticas e Diretrizes Gerais da Empresa

Verificação das Políticas, Diretrizes Gerais, Objetivos e Programas constantes do

Planejamento Estratégico da Empresa que impactam a área de Materiais.

Planejamento Tático de Suprimento

Planejamento da área de Suprimento de forma a atingir os resultados esperados

definidos no Planejamento Estratégico da Empresa.

Planejamento Operacional de Suprimento

Detalhamento do Planejamento Tático para o gerenciamento de dia-a-dia.

Gestão da Demanda

Análise conjunta das informações prestadas pelo cliente, matriz gerencial, custos

logísticos, Política de Estoques e mercado do item, determinando seu modelo

logístico de suprimento.

Controle de Estoques

Suprimento inicial, registro, controle e análise da movimentação dos estoques

formados, seu ressuprimento e saneamento/destinação dos estoques inativos.

Avaliação de Desempenho

Avaliação do processo de suprimento e dos resultados alcançados, em

comparação com as metas de desempenho estabelecidas.

.4.5 Classificações básicas dos estoques

O objetivo das Classificações Básicas dos Estoques é permitir a ação seletiva na

Gestão de Estoques, bem como apoiar as decisões gerenciais, através da

identificação da importância, sob diversos aspectos, de cada item em relação aos

demais. O uso combinado das classificações básicas forma uma matriz gerencial

30

que possibilita a análise, de forma global, dos diversos aspectos necessários ao

gerenciamento de um item.

4.6- Classificação quanto à natureza

4.6.1- Conceito

A classificação quanto à natureza é o agrupamento dos materiais em

subconjuntos em função das perspectivas de sua utilização futura.

4.6.2- Natureza dos Estoques

• Estoque Ativo : Estoque resultante de um planejamento prévio e destinado a

uma utilização conhecida. Para facilitar o controle operacional, pode ser

subdividido em função das necessidades de cada empresa. Em empresas

industriais, por exemplo, uma das possíveis alternativas de subdivisão pode

ser:

o Estoque para Produção: constituído por matérias-primas e

componentes que integrem o produto final.

o Estoque para Manutenção, Reparo e Operação (MRO) : formado por

materiais empregados durante o processo produtivo, sem integrar o

produto final. Estoque de Produtos em Processo: constituído por

materiais em diferentes estágios de produção.

o Estoque de Produtos Acabados: compreende os materiais ou

produtos em condições de serem vendidos. Estoque de Materiais

Administrativos: formado por materiais de aplicação geral na empresa

sem vinculação direta com o processo produtivo.

o Estoque de semi-elaborados: compreende os sub-conjuntos que são

montados antecipadamente, e cujo saldo é controlado.

o Estoque de material em processo: compreende as matérias-primas e

sub-conjuntos já requisitados para as ordens de fabricação, mas que

ainda não estão concluídas como produtos acabados.

(b) Estoque Inativo: Estoque sem perspectiva de utilização, total ou parcialmente,

decorrente de mudanças na Política de Estoques, conclusão e/ou alterações de

31

programas e/ou cronogramas, devoluções ao estoque ou eventuais falhas de

planejamento. Pode ser subdividido, como sugerido abaixo:

• Estoque Disponível: materiais sem perspectivas de utilização, total ou

parcialmente, em perfeito estado de conservação, constituindo-se em

disponibilidade para uso de outras filiais, fábricas ou empresas do mesmo

grupo empresarial.

• Estoque Alienável: constituído de materiais inservíveis, obsoletos e sucatas

destinadas à alienação.

4.6.3- IMPORTÂNCIA E APLICAÇÃO

A classificação quanto à natureza dos estoques permite identificar o tipo de ação

gerencial a ser adotada: ressuprir, programar, disponibilizar, transferir,

reaproveitar ou alienar materiais. Identifica, ainda, a responsabilidade pelos

valores estocados: a inclusão ou manutenção de qualquer item no estoque ativo

deve ser rastreável em relação às áreas responsáveis por sua formação. As

causas da passagem de um item para o Estoque Inativo devem ser registradas,

permitindo o rastreamento, pois determinam também a responsabilidade pelo

estoque desnecessário.

32

CONCLUSÃO

Podemos afirmar que a gestão de estoques requer uma completa harmonia entre

os diversos departamentos de uma empresa de forma a assegurar que o estoque

esteja sendo bem dimensionado para atender as necessidades de cada um deles,

sem imobilizar de forma desnecessária o capital da empresa ou prejudicar a

operacionalidade de seus departamentos. Para um correto dimensionamento dos

estoques é preciso fazer um previsão confiável do mesmo, onde podem ser

aplicadas técnicas qualitativas ou quantitativas, sendo as quantitativas as mais

usuais.

Conclui-se que os estoques são de suma importância para as

organizações.

. Reduzir consideravelmente a possível falta de insumos melhora

velocidade de abastecimentos (produtos disponíveis). Com isso surge a gestão de

estoque, que é a forma de melhor administrar tudo isso.

Sendo assim, a gestão de estoque é trabalhada de forma vital por muitas

empresas para atingir o maior grau de flexibilidade e controle, pois é ali que é

investida grande parte do capital.

33

BIBLIOGRAFIA

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Bookman, 2002. CORREA, H. L. Planejamento Programação e Controle da Produção – MRP II /

ERP, Conceitos, uso e implantação, São Paulo: Atlas, 2000. CHOPRA, S M, Gerenciamento da cadeia de suprimentos-Estratégia, Planejamento e Operação PORTER, Michael – Vantagem competitiva. Campus. SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção

SITES WEB

Beergame on-line e muitos vídeos::WWW.POM.EDU Referencia essencial::WWW.APICS.ORG Site do Prof Chuda Basnet, bons artigos em gestão industrial:

http://www.mngt.waikato.ac.nz/departments/staff/chuda/chuda.htm Plugins para MS-Excel com cálculos de estoque e simuladores monte Carlo: http://www.me.utexas.edu/~jensen/ORMM/frontpage/jensen.lib/index_omie.html